Điều kiện, khả năng áp dụng hệ thống JIT (just in time) trong các doanh nghiệp sản xuất & lắp ráp ô tô Việt Nam

nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài (FDI) được quyền nhập khẩu và phân phối ôtô nguyên chiếc theo nội dung cam kết gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO) nguy cơ thứ nhất, Mekong, Mazda, Kia, Mitsubishi, Suzuki, Isuzu hay thậm chí Mercedes-Benz – PV các công ty này chuyển hẳn sang nhập khẩu và phân phối ôtô một cách thuần túy, công ty có số bán cao và vẫn “sống tốt (như Toyota, Honda, GM-Daewoo – PV sẽ đồng thời sản xuất, lắp ráp có tỷ lệ nội địa hóa cao tại một số mẫu xe đạt doanh số cao với việc nhập khẩu một số mẫu xe được tính toán có doanh số thấp. Thế còn các doanh nghiệp nội địa sẽ thế nao? họ rơi vào nguy cơ thứ 2-đổ vỡ hàng loạt. khoảng 50 doanh nghiệp trong nước với công suất 200.000 xe/năm chủ yếu công nghệ Trung Quốc, một vài từ Hàn Quốc hay Liên Xô cũ :như Tổng công ty Công nghiệp Ôtô Việt Nam (Vinamotor), Tổng công ty Máy động lực và Máy nông nghiệp (VEAM), Tập đoàn Than – Khoáng sản Việt Nam (Vinacomin) hay vài doanh nghiệp đầu tư khá bài bản từ công nghệ dập đến sơn tĩnh điện như Xí nghiệp Tư doanh Xuân Kiên (Vinaxuki), Công ty Ôtô Trường Hải (Thaco) … vì sao lại như vậy? Vì họ không thể có đủ sức cạnh tranh trong môi trường kinh doanh khắc nghiệp không cái ô “bảo hộ” không có hàng rào che chắn là “thuế nhập khẩu ngất ngưởng” như xưa nữa. Có thể nói rằng nền công nghiệp ôtô của ta còn rất yếu kém về công nghệ về trình và quản lý tổ chức. Nhưng chắc yếu tố “quản lý tổ chức” chính là cái mà các nhà quản lý các nhà lãnh đạo các doanh nghiệp ôtô Việt Nam cần phải có cái nhìn đúng đắn hơn, họ muốn tồn tại họ phải thay đổi, phải cơ cấu lại bộ máy tổ chức phương thức sản xuất không thể để tình trạng lạc hậu kéo dài, khi mà chưa quá quá muộn. Trong những tháng vừa qua trong nước có nổi lên một hình mẫu về đổi mới cách thức tổ chức, quản lý: Toyota Bến Thành. Họ đã có được những thay đổi đáng kể về năng suất chất lượng. Họ đã áp dụng JIT (Big JIT) . Một chiết lý, một quy tắc, một hệ thống tổ chức đã rất thành công trong hệ thống sản xuất Toyota- một thương hiệu mà cả thế giới biết đến, nhằm đảm bảo cung cấp cho khách hàng ở cuối quy trình đúng cái mà họ cần, đúng thời điểm và đúng số lượng mà họ mong muốn những luận điểm này đã thực sự thu hút tôi. Và tôi đã quyết định tìm hiểu kĩ hơn về vấn để này với mong muốn tìm ra biện pháp thiết thực để có thể đẩy lùi cái nguy cơ “đổ vỡ” mà kéo theo nó là số phận của hàng ngàn người lao động Việt Nam. Với mong muốn như vậy tôi xin được trình bày những hiểu biết của mình về JIT và “Điều kiện, khả năng áp dụng hệ thống JIT (just in time) trong các doanh nghiệp sản xuất và lắp ráp ô tô Việt Nam”. LỜI CẢM ƠN Tôi xin được gửi lời cảm ơn đặc biệt đến thầy giáo của tôi. Thầy giáo : Trương Đoàn Thể người đã giúp tôi định hướng bài viết của mình thầy đã giúp đỡ tận tình trong quá trình chỉnh sửa chắt lọc nội dung bài viết. Trong quá trình thực hiện bài viết này chủ yếu các tài liệu thu thập bằng tiếng Anh chính vì thế trong quá trình dịch tài liệu sẽ không tránh khỏi những sai sót, những lỗi diễn đạt, nhiều thuật ngữ tiếng anh khó chuyển tải sang ngôn ngữ Việt vì vậy tôi xin được sử dụng từ gốc tiếng anh. Tất cả những nhận định về thực trạng, dự báo tương lai của công nghiệp ôtô Việt Nam cũng như khả năng áp dụng JIT là ý kiến cuả cá nhân tôi vì vậy chắc hẳn sẽ không tránh khỏi những nhận định chủ quan mang tính chất cá nhân. Vì thực sự quan tâm đến đề tài này nên tôi rất mong có được những nhận xét, bình luận từ phía người đọc. tôi xin chân thành cảm ơn. Mọi ý kiến xin gửi về điạ chỉ : chang_12886@yahoo.com. NỘI DUNG I.Thế nào là hệ thống JIT ? 1, Đinh nghĩa 1.1Định nghĩa: - Just-In-Time (JIT) được gói gọn trong một câu: "Đúng sản phẩm với đúng số lượng tại đúng nơi vào đúng thời điểm". Trong sản xuất hay dịch vụ, mỗi công đoạn của quy trình sản xuất ra một số lượng đúng bằng số lượng mà công đoạn sản xuất tiếp theo cần tới. Các quy trình không tạo ra giá trị gia tăng phải bỏ. Điều này cũng đúng với giai đoạn cuối cùng của quy trình sản xuất, tức là hệ thống chỉ sản xuất ra những cái mà khách hàng muốn.Nói cách khác, JIT là hệ thống sản xuất trong đó các luồng nguyên vật liệu, hàng hóa và sản phẩm truyền vận trong quá trình sản xuất và phân phối được lập kế hoạch chi tiết từng bước sao cho quy trình tiếp theo có thể thực hiện ngay khi quy trình hiện thời chấm dứt. Qua đó, không có hạng mục nào rơi vào tình trạng để không, chờ xử lý, không có nhân công hay thiết bị nào phải đợi để có đầu vào vận hành. - Just-in-Time (JIT) Còn được gọi là Sản xuất "Pull", sản xuất Pull chủ `của các công đoạn sau, nên mỗi phân xưởng chỉ sản xuất theo yêu cầu của công đoạn kế tiếp. - JIT là một bộ nguyên tắc, các công cụ kĩ thuật cho phép một công ty sản xuất và phân phối sản phẩm theo từng lô nhỏ, trong thời gian ngắn, đáp ứng nhu cầu cụ thể của khách hàng .Nói một các đơn giản just in time là giao đúng sản phẩm, đúng thời gian với đúng số lượng. thế mạnh của JIT là nó cho đáp ứng được việc vận chuyển hàng hàng ngày theo yêu cầu của khách hàng, chính là những gì mà Toyota cần. the preceding process must always do what the subsequent process says. (công đoạn trước luôn luôn phải thực hiện những gì mà công đoạn sau yêu cầu) đó chính là thuật ngữ có ý nghĩa nhất trong just in time (the Toyota way trang: 48) - JIT chính là công cụ mà doanh nghiệp sử dụng nhằm cung cấp cho khách hàng ở cuối quy trình đúng cái mà họ cần, đúng thời điểm và đúng số lượng mà họ mong muốn . bổ xung nguyên vật liệu phụ theo yêu cầu chính là nguyên tắc chủ đạo trong JIT (Jeffrey K.Liker) -Như đã xem xét ở trên đã có nhiều định nghĩa, trên nhiều cách tiếp cận khác nhau nhưng chúng đều có đặc điểm chung: Just in time (vừa đúng lúc) : nó như là một chiết lý trong sản xuất dựa trên nền tảng cốt lõi loại bỏ lãng phí và cải tiến liên tục, nâng cao năng suất.Nó cũng được coi như một phương pháp tiếp cận với mục tiêu của sản xuất là đúng chủng loại đúng nơi và đúng lúc. (just in time: kịp thời) . lãng phí chính gây ra bơỉ bất cứ hoạt động nào làm tăng thêm chi phí mà không tạo ra giá trị. Ví dụ sự di chuyển không cần thiết của nguyên vật liệu, tông kho quá mức, hay áp dụng những phương thức sản xuất sai lầm taọ ra các sản phẩm phải sửa chữa lại sau này . Jit (cũng được hiểu như là sản xuất tinh gọn hay, phương pháp sản xuất không tồn kho) làm tăng lợi nhuận và tái đầu tư bằng cách giảm thiểu mức tồn kho, (tăng số chu kì tồn kho lên), giảm thiểu sự biến đổi và nâng cao chất lượng sản phẩm giảm thời giam chết trong sản xuất và phân phối và giảm các chi phí khác (ví dụ các chi phí có liên quan đến vận hành và hỏng hóc các thiết bị) . Trong hệ thống JIT sử dụng quá mức khả năng được sử dụng thay vì tồn kho quá mức để đối mặt với các vấn đề có thể sảy ra. -Hiện nay xuất hiện thêm một khái niệm mới về JIT : BIG- JIT (lean production) là một triết lý sản xuất, rút ngắn khoảng thời gian từ khi nhận được đơn hàng của khách hàng cho đến khi giao các sản phẩm hoặc chi tiết bằng cách loại bỏ mọi dạng lãng phí. Sản xuất tiết kiệm giúp giảm được các chi phí, chu trình sản xuất và các hoạt động phụ không cần thiết, không có giá trị, khiến cho công ty trở nên cạnh tranh, mau lẹ hơn và đáp ứng được nhu cầu của thị trường. đây là một khái niệm phát triển cao hơn so với JIT (Little JIT) . BIG JIT lần đầu tiên xuất hiện trong tập đoàn Toyota. BIG JIT hay lean production (thuật ngữ này đựơc sử dụng nhiều hơn) lấy nền tảng từ Little JIT, cộng thêm một trụ cột thứ 2 đó là Jidoka - lộ diện các trục trặc ngay tại chỗ trong Toyota Production System (TPS) . Trong bài viết này tôi được xin giới thiệu chủ yếu về JIT nhưng nhân đó tôi cũng xin đưa ra một số những đặc tính ưu việt của BIG-JIT. 1.2 các yếu tố cơ bản trong JIT (8 yếu tố) 1.2.1. Bình chuẩn hoá lượng công việc (heijunka in Japanese) : “ nhìn chung khi cố gắng áp dụng jit điều đầu tiên bạn phải làm là dàn đều hay chuẩn hoá sản xuất, đó là trách nhiệm chính của việc kiểm soát sản xuất hay của người quản lý sản xuấ. định mức sản xuất và tồn kho có thể phải giao hàng sớm hoặc hoãn việc giao hàng hoặc có thể phải yêu cầu vài khách hàng chờ đợi trong một thời gian ngắn. một khi định mức sản xuất ít, nhiều, tương đồng hoặc không đổi trong cả tháng thì bạn phải áp dụng nhiều hệ thống kéo và cân bằng dây truyền. Nhưng nếu mức sản xuất thay đổi hàng ngày thì chẳng có ý nghĩa gì khi cố gắng áp dụng những hệ thống khác, vì bạn chỉ đơn giản là không thể thiết lập công việc được chuyển hoá trong hoàn cảnh ấy” (Fuji CHO - chủ tịch tập đoàn ô tô Toyota) Tạo ra số lượng chuẩn trong tất cả các trung tâm công việc xuyên xuốt ổn định sản xuất hàng ngày (thiết lập các cửa sổ lạnh (freeze window) để ngăn ngừa các sự thay đôỉ trong kế hoạch sản xuất trong một số giai đoạn của qúa trình sản xuất.) và mô hình chuỗi hỗn hợp (sản xuất cố định hỗn hợp các sản phẩm như nhau mỗi sản phẩm, sử dụng trình tự lặp lại nếu như một số sản phẩm được sản xuất trên cùng một dây truyền.) thỏa mãn nhu cầu thay đổi thông qua thay đổi trong sản phẩm lưu kho cuối cùng hơn là thông qua sự thay đổi trong sản xuất. sử dụng lịch sản xuất ổn định cũng cho phép sự hữu dụng để quản lý sản phẩm tồn kho. Theo sau tập đoàn máy tính Dell và một số công ty thành công khác, hàng loạt các công ty Mỹ theo đuôi sản xuất theo đơn đặt hàng nhưng chớ trêu thay việc dự đoán nhu cầu của khách hàng lại rất khó khăn. điều này có thể dẫn đến tình trạng quá tải trong giai đoạn cầu khách hàng lớn, ngược lại cũng có thời gian lại quá rảnh rỗi do khách hàng đặt hàng ít .mô hình sản xuất theo đơn đặt hàng nghiêm ngặt rõ ràng là không đem lại hiệu quả : tạo ra rất nhiều hàng tồn đọng những khó khăn tiềm ẩn và chất lượng cuối cùng rất kém, cuối cùng thì thời gian bắt đầu và kết thúc quá trình sản xuất mới có su hướng tăng lên vì nhà máy không được tổ chức và hỗn loạn. Áp dụng JIT người ta phân cấp danh mục các sản phẩm và không phải luôn luôn làm theo đơn đặt hàng để có thể vận hành có hiệu quả . Những nhà quản lý và nhân viên của Toyota dùng thuật ngữ Muda của người Nhật khi họ nói về sự lãng phí và loại bỏ Muda là trọng tâm của hầu hết các nỗ lực sản xuất sao có lợi nhất. Heijunka Bình chuẩn hoá hay dàn đều sản xuất và kế hoạch Heijunka là việc bình chuẩn hoá sản xuất ở cả số lượng sản phẩm hỗn hợp. nó không tạo ra các sản phẩm theo đúng các đơn đặt hàng của khách hàng. Những đơn đặt hàng này có thể lên cao xuống thấp rất bất ngờ, mà lấy tổng lượng đơn đặt hàng trong một khoảng thời gian, dàn đều chúng và sản xuất đều một lượng như nhau mỗi ngày .để bình chuẩn hoá bạn lấy nhu cầu thực của khách hàng, xác định mô hình số lượng, trộn lẫn và xây dựng kế hoạch đều cho mỗi ngày, . 1.2.2 .Giảm thiểu hoặc loại bỏ thời gian lắp đặt: Mục tiêu cho thời gian là số hàng đơn vị (nhỏ hơn 10 phút) hoặc là “ one-touch” lắp đặt. Điều này có thể thực hiện đựơc một cách tốt hơn thông qua việc lập kế hoạch, thiết kế quá trình, hoặc thiết kế sản phẩm. Một thí dụ điển hình cho khả năng phát triển tiềm năng của thời gian khởi động có thể tìm thấy trong các cuộc đua mô tô. Nơi mà một NASCAR có thể vặn một chiếc đinh ốc của mình có thể tháo rời cả bốn bánh và đổ đầy bình xăng chỉ trong vòng 20s . (bạn nghĩ rằng phải mất bao lâu để mình có thể tháo rời một chiếc bánh xe của bạn ?) hiệu quả của chiếc ốc vít kia chính là kết quả của nổ lực của toàn đội cùng sử dụng những thiết bị chuyên dùng và phối hợp ăn ý, đó là cả một quá trình được đào tạo và tập dượt lâu dài. 1.2..3 . Giảm thiều quy mô lớn (sản xuất và mua hàng) Giảm thời gian giảm thời gian chờ cho phép sản xuất một cách kinh tế với lô nhỏ, hợp tác chặt chẽ hơn với nhà cung ứng là rất cần thiết để đạt được sự giảm bớt đặt hàng với số lượng lớn hàng cần mua, Từ đó sẽ cần có sự giao hàng thường xuyên hơn. 1.2.4, giảm thời gian trễ (trong sản xuất và giao hàng) Giảm thời gian chờ trong sản xuất có thể được thực hiện thông qua di chuyển nơi làm việc gần nhau hơn, sử dụng những nhóm công nghệ và khái niệm mạng sản xuất, giảm bớt sự xếp hàng chờ, (giảm bớt số lượng công việc chờ để tiếp tục trong những máy móc thiết bị nhất định), và tăng cường sự phối hợp giữa những quy trình, thời gian trễ trong giao hàng có thể giảm thiểu bằng mối quan hệ khăng khít với nhà cung ứng, có thể tiến hành thuyết phục các nhà cung ứng chuyển tới vị trí gần nhà máy của mình hơn 1.2.5.Liên tục phòng ngừa: Sử dụng máy móc và nhân công trong lúc nhàn rỗi để bảo trì thiết bị và ngăn ngừa hỏng hóc 12.6. lực lượng lao động di chuyển dễ dàng : Công nhân nên được đào tạo điều hành một số máy móc, để thực hiện nhiệm vụ bảo trì, và tiến hành kiểm tra giám sát các vấn đề chất lượng. Nói một cách chung nhất Just in time yêu cầu công nhân làm việc theo nhóm thành thạo về chuyên môn, được trao quyền những người sẽ có trách nhiệm nhiều hơn trong công việc của chính họ. trong quan niệm của mình The Toyota Production System “tôn trọng con người” chính là khái niệm góp phần rất lớn trong việc xây dựng mối quan hệ tốt đẹp giữa công nhân và đội ngũ quản lý. 1.2.7. Yêu cầu sự đảm bảo về chất lượng của các nhà cung cấp và tiến hành chương trình chất lượng: Lỗi bằng không .những sai lỗi dẫn đến những khuyết điểm của sản phẩm phải được triệt tiêu, từ đó sẽ không còn tồn tại vật đệm của những thành phần quá mức. chương trình chất lượng từ nguồn lực (tự kiểm lỗi của Jikoda) phải được tiến hành để có thể trao trách nhiệm trực tiếp đến từng cá nhân về chất lượng công việc mà chính họ tiến hành, mà tinh thần của chương trình là không bao giờ để cho một phế phẩm đi qua giai đoạn tiếp theo đồng thời không để cho con người quá ỉ lại vào máy móc. Một thuật ngữ về kĩ thuật “ JIT lights” (ánh sáng của JIT- thông báo dây truyền đang chậm lại hay dừng) và ‘ tally boards” (bảng kiểm kê- để ghi lại và phân tích nguyên nhân của sự dừng lại và chậm trễ tạo điều kiện dễ dàng hơn trong hoạt động khắc phục sau này) có thể được sử dụng 1.2.8. kích cỡ lô nhỏ : (single unit sản xuất lô nhỏ : sử dụng hệ thống kiểm soát như thẻ kaban (kanban card) (hoặc hệ thống báo hiệu) Để vận chuyển những thành phần giữa những nơi làm việc với khối lượng nhỏ (một cách lý tưởng 1 đơn vị trong một lần) . Xét với nghĩa rộng nhất của nó, JIT không phải là một hệ thống Kanban, và một hệ thống Kanban có thể không thực sự cần thiết phải được yêu cầu khi thực hiện JIT (một số công ty tiến hành xây dựng một trương trình JIT theo hệ thống MRP- hệ thống cung cấp nguyên vật liệu), mặc dù vậy JIT là thực sự cần thiết khi tiến hành xây dựng Kanban, và hai khái niệm này thường xuyên bị đánh đồng là một.các hệ thống JIT giảm được chi phí và gia tăng sự thích ứng của hệ thống đối với những thay đổi về nhu cầu bằng cách sử dụng kích cỡ lo sản xuất nhỏ (và khi thích hợp thì sử dụng kích cỡ lô “chuyển giao” nhỏ hơn do đó phần sản xuất từ một công đoạn có thể chuyển sang một giai đoạn khác cho việc sử lý trước khi chạy một toàn bộ hệ thống sản xuất được hoàn thành ở công đoạn đầu) Theo chiết lý JIT lô sản xuất lý tưởng là số lượng không phải lúc nào cũng có thể đạt được trong việc xem xét lô sản xuất tối thiểu . mục đích đặt ra vẫn là làm cho kích thước lô càng nhỏ càng tốt.Lô nhỏ cả trong quá trình sản xuất, cung cấp và phân phối sẽ làm cho lợi ích của JIT . tạo nên hiệu quả của toàn bộ hệ thống . Trước hết, vơí lô sản xuất nhỏ chuyển dịch trong toàn bộ hệ thống, tồn kho trong toàn bộ hệ thống cũng giảm đi . Điều này làm giảm chi phí lưu trữ tồn kho, yêu cầu không gian và điểm bố trí nơi làm việc. thêm vào đó chi phí kiểm tra và tái chế tạo khi có tình trạng chất lượng giảm thấp do có ít chi tiết trong lô kiểm soát và sản xuất lại .Lô sản xuất nhỏ cũng làm cho tiến độ được linh hoạt hơn. Hệ thống lặp lại điển hình yêu cầu ít số lượng các loại sản phẩm. 1.3. Kỹ thuật quản lý trong quản lý sản xuất JIT Minimizing Waste: Kanban Production Control Systems Storage Part A Storage Part A Machine Center Assembly Line Material Flow Card (signal) Flow Withdrawal kanban Once the Production kanban is received, the Machine Center produces a unit to replace the one taken by the Assembly Line people in the first place This puts the system back were it was before the item was pulled The process begins by the Assembly Line people pulling Part A from Storage Production kanban 1.3.1 Kanban –card - hệ thống kểm soát sản xuất Kaban trong JIT và hệ thống kéo (Pull system) Kanban Production Control System:một hệ thống thẻ báo hay hệ thống kiểm soát sản xuất kéo sử dụng đơn giản và dễ quan sát để kiểm soát di chuyển của nguyên vật liệu giữa trung tâm công việc cũng như các trung tâm sản xuất bố sung những nguyên vật liệu mới cho những thứ mà đã được gửi đến cho trung tâm công việc tiếp theo. JIT Demand-Pull Logic Customers Sub Sub Fab Fab Fab Fab Vendor Vendor Vendor Vendor Final Assembly Here the customer starts the process, pulling an inventory item from Final Assembly… Then sub-assembly work is pulled forward by that demand… The process continues throughout the entire production process and supply chain Về nguồn gốc của nó, cái tên Kanban (dịch ra có nghĩa là “biển báo” (signboard), hay báo hiệu nhìn) lấy từ biển báo của một cửa hàng được nối với các loại sản phẩm bán trong shop.Kaban thực chất là một cái thẻ hay nhãn dán vào các chi tiết bộ phận để cứ nơi sản xuất sử dụng một chi tiết sẽ bóc nhãn (thẻ đó) gửi quay lại đặt hang cho nơi sản xuất trứơc sản xuất . Thông qua sự quan sát hình ảnh trên các biển (lấy ví dụ như sử dụng những vòng tròn khác nhau để chỉ ra rằng cửa hiệu có bán sơn) . khi tiến hành áp dụng trong hệ thống sản xuất của Toyota (TPS), thẻ Kanban là một loại thẻ được đính kèm theo với các nhà kho và các congtenơ chuyên chở. Nó xác định số lượng và khả năng của các congtenơ, theo các thông tin khác, và có được sử dụng để cung cấp thông tin một cách dễ hiểu hơn, các biển hiệu dễ quan sát gắn với các hoạt động chuyên biệt được yêu cầu. Trong thẻ kép (duel-card) của hệ thống Kanban Toyota . có hai loại thẻ Kanban: thẻ Kanban sản xuất : tín hiệu báo hiệu sự nhu cầu để sản xuất thêm phụ tùng. Thẻ rút Kanban: (Cũng được gọi là kanban “di động” hay “ vận chuyển”) báo hiệu nhu cầu phải lấy ra các phụ tùng từ một trung tâm công việc và chuyển đến bước tiếp theo. Loại này được sử dụng khi các nơi sản xuất ở khá xa nhau. Trong hệ thống kéo, một số phương tiện báo hiệu khác được sử dụng thay cho hệ thống kanban. Ví dụ như, một congteno rỗng đơn chiếc ( cùng với một thiết bị phù hợp định dạng trong congtenno) có thể được coi như là một phương tiện để báo hiệu cho sự bổ sung thêm. Tương tự như vậy, một nhãn dán, bảng màu vuông với kích thước phù hợp được sơn màu trên sàn của shop. Nếu như chúng không bị che khuất và dễ quan sát, chúng có thể chỉ ra nhu cầu để có thêm một bảng màu khác của vật liệu từ điểm sản xuất di chuỷển lên đỉnh ô vuông rỗng tại điểm sử dụng. Một hệ thống kanban được gắn với hệ thống kéo. bởi vì thẻ kanban được sử dụng để kéo phụ tùng, thiết bị cho các bước tiếp theo của quá trình sản xuất chỉ khi nào chúng được yêu cầu. khác với, hệ thống MRP (hoặc với bất kỳ hệ thống hoạt động dựa trên lịch kế hoạch) là hệ thống đẩy, mà tại đó kế hoạch chi tiết cho mỗi bộ phận được sử dụng để đẩy phụ tùng nguyên vật liệu cho các bước tiếp theo trong quá trình sản xuất đã được lên kế hoạch. Vì vậy mà trong hệ thống đẩy, sự di chuyển của nguyên vật liệu xuất hiện chỉ khi mà các trung tâm công việc đòi hỏi có thêm nguyên vật liệu hơn và họ sẽ yêu cầu để được gửi đến. Trong khi hệ thống đẩy phân sưởng sản xuất nguyên vật liệu đoán trứơc nhu cầu của nơi nhận, nhược điểm của hệ thống đẩy (mrp) là nhu cầu của khách hàng phải được dự đoán trước và thời gian trễ giữa các quá trình phải được định mức trước. một sự dự đoán tồi với kết quả là tồn kho quá mức và khoảng cách giữa các quá trình là quá dài, lỗi càng nhiều. Điểm yếu của hệ thống kéo là nó nó theo sau một triết lý của sản xuất JIT là cần thiết, rất cần thiết. Đặc biệt là liên quan đến các yếu tố như thời gian lắp đặt, và kích thước lô nhỏ. bời vì mỗi bước trong quá trình sản xuất phải được liên kết chặt chẽ để có thể phản ứng đựơc ngay khi được yêu cầu. Trong TPS, Ohno theo ông :thẻ báo hiệu đơn giản: các hộp rỗng và các xe thồ rỗng được gọi là Kanban. Kanban có nghĩa là dấu hiệu, bảng hiệu, thẻ báo, poster, bảng thông báo, thẻ, nhưng nó được biết đến rộng rãi hơn các loại báo hiệu khác. Gửi trả lại hộp rỗng – kanban- và đó là tín hiệu để làm đầy chiếc hộp này với số lượng thiết bị nhất định hoặc gửi trả lại thẻ với các thông tin chi tiết về phụ tùng và vị trí của nó. tất cả các quy trình sản xuất của Toyota đều đang sử dụng Kanban giống như một hệ thống Kanban để quản lý và đảm bảo luồng nguyên vật liệu kịp thời trong hệ thống sản xuất JIT 1.3.2 Tổ chức lao động và bố trí mặt bằng trong JIT Tổ chức lao động trong JIT: Có hai nguyên tắc trong tổ chức lao đông trong hệ thống sản xuất JIT : tiêu chuẩn hoá các công việc và trao quyền cho người lao động. Nguyên tắc 1:Trong việc tiêu chuẩn hoá công việc, việc xây dựng các bản hướng dẫn công việc trong hệ thống Jit dựa trên : thời gian chuẩn (thời gian cần thiết để hoàn tất một thao tác phụ thuộc vào nhu cầu của khách hàng) ; trình tự thao tác hay theo quy trình; lượng tồn kho chuẩn sẵn có mà mỗi công nhân riêng lẻ cần có để hoàn thành công việc của mình. Tiêu chuẩn hoá công việc trong hệ thống sản xuất JIT tiếp thu có chọn lọc và khắc phục được những nhược điểm của các mô hình chuẩn hoá đã tồn tại : ví dụ như phương pháp quản lý khoa học của Fredrik Taylor hay phương pháp sản xuất của Ford, hay một ví dụ kinh điển về chương trình huấn luyện trong sản xuất của quân đội Mỹ trong WWII (Training Within Industry) làm nền tảng trong mối hệ hợp tác giữa công nhân và quản lý. Trong hệ thống sản xuất JIT người ta dùng tiêu chuần hoá công việc như một công cụ khuyến khích tạo điều kiện cho sự sáng tạo của nhân viên chứ không phải ép buộc để đem lại sự trì trệ trong sản xuất và cung ứng. Nguyên tắc thứ 2: trao quyền cho nhân viên : điều này nghe có vẻ giống như điểm thứ 12 trong chiết lý của Deming cha đẻ của quản lý chất lượng hiện đại. Và đây cũng là nguyên tắc bất di bất dịch trong TQM. Nguyên tắc này khác hẳn với phương pháp quản lý khoa học của Fredrick Taylor: ông coi công nhân của mình như những chiếc máy cần được vận hành càng hiệu quả càng tốt khác với mô hình này người lao động trong hệ thống JIT được ủy quyền giao trách nhiệm đến từng cá nhân để từ đó tạo ra một tổ chức linh hoạt như một thể hữu cơ, mà trong nó mỗi thành viên lao động tích cực, thông tin nội bộ đến từng cá nhân, có tinh thần sáng tạo cùng mục tiêu hướng tới khách hàng. Tồ chức đội ngũ lao động trong doanh nghiệp với tinh thần học hỏi, vơi một quan điểm rõ ràng về con người :tôn trọng, thách thức và cơ hội phát triển. Tạo ra mối quan hệ thân cận giữa công nhân và người quản lý không để tồn tại tổ chức công đoàn trong doanh nghiệp, sự tồn tại và can thiệp của nó minh chứng cho sự không đoàn kết, cho thấy rằng mối quan hệ nhân viên - quản lý tồi tệ thế nào . Tổ chức mặt bằng sản xuất trong JIT: Bố trí sản xuất theo quá trình .hệ thống sản xuất định hướng theo khách hàng nên bố trí mặt bằng sao cho khoảng cách di chuyển giữa các nơi làm việc của khách hàng là ngắn nhất. Vời mục tiêu là tối thiểu hoá khoảng cách, tối thiều hoá chi phí vận chuyển . Xây dựng thành các luồng công việc càng gần nhau càng tốt . Trong hệ thống sản xuất JIT. Tốt hơn hết là xây dựng hệ thống sản xuất theo luồng, theo chuỗi . điều này cho phép doanh nghiệp giảm lãng phí trong các giai đoạn không tạo ra giá trị gia tăng cho doanh nghiệp. thế nào là sản xuất theo chuỗi : “chuỗi chính là khi khách hàng đặt hàng, đơn đặt hàng bắt đầu bằng việc thu mua nguyên vật liệu đủ dùng .Nguyên vật liệu thô ngay lập tưc sẽ được chuyển đến nhà máy gia công, nơi chuyên cung cấp phụ tùng cho khách hàng. Tiếp theo đó phụ tùng sẽ được chuyển đến nhà máy khác, đó chính là nhà máy lắp ráp, sau khi lắp ráp hoàn chỉnh sẽ đựơc chuyển ngay đến cho khách hàng.Tất cả các quá trình sản xuất chỉ có vài giờ hoặc vài ngày. Luồng một sản phẩm (one-piece flow) là việc chế tạo từng sản phẩm một theo tốc độ yêu cầu của khách hàng hay còn được gọi là Takt –time (nhịp) . Sử dụng ít đệm hơn (bỏ bớt sản phẩm dự chữ an toàn) sẽ giúp cho việc phát hiện sai lỗi nhanh chóng, đảm bảo sự tham gia sửa lỗi của nhiều người. đảm bảo sai lỗi không đến đựơc đến khâu tiếp theo của quá trình sản xuất. điều này bắt nguồn từ thuyết 14 điểm của Edward Deming “ làm đúng ngay từ đầu” Khi tiến hàng luồng một sản phẩm có nghĩa là đang thực hiện giảm thiểu lãng phí- tinh thần của JIT. Trong cách bố trí này khác với tinh thần của phương pháp sản xuất đại trà. 1.3.3.quản lý kaizen (cải tiến liên tục) : Trong hệ thống sản xuất JIT Một cách đơn giản, Kaizen có nghĩa là cải tiến liên tục. Trong tiếng Nhật “ Kai” có nghĩa là “ tách ra từng phần” (To take part) và Zen có nghĩa là “ tạo ra cái tốt” (To make good) . hai từ này ghép lại có nghĩa là tiến hành phân tích (tách một cái gì đó ra thành từng phần) và làm cho nó tốt đẹp hơn . Kaizen dựa trên nền tảng của phương pháp phân tích khoa học. một phương pháp mà bạn sẽ tiến hành phân tích những nhân tố, thành phần cấu tạo của quá trình, của hệ thống để có thể hiểu được chúng hoạt động ra sao? Và sau đó tìm ra phương pháp tác động hoặc cải tiến chúng chúng (make it better) . sản xuất tinh gọn (lean production) được xây dựng trên quan điểm của Kaizen- cải tiến liên tục (continuous improving) - những sự thay đổi nhỏ, dần dần, rồi lớn dần áp dụng trong một khoảng thời gian dài và dần dần tạo ra tạo ra tác động to lớn đến kết quảkinh doanh của doanh của doanh nghiệp. Cải tiến liên tục là một hoạt động trọng tâm trong bất cứ doanh nghiệp nào muốn tồn tại và phát triển trên thị trường cạnh tranh khốc liệt như ngày nay. Đặc biệt trong một hệ thống áp dụng JIT thì Kaizen là không thể thiếu được. Theo quy tắc thì Kaizen luôn phải gắn tiêu chuẩn hóa và sự tham gia, học hỏi không ngừng của đôị ngũ lao động. Họ được trao quyền, điều này khuyến khích họ nâng cao tinh thần trách nhiệm, tạo điều kiện cho họ sáng tạo hết mình. vấn đề ở đây là các doanh nghiệp phải xây dựng cho mình một nền văn hóa doanh nghiệp riêng, trong đó học hỏi phải luôn là tinh thần làm nền tảng giá trị cho nền văn hoá ấy Tiến hành các hoạt động cải tiến liên tục một quy tắc phải tuân theo như tôi đã nói ở trên tiêu chuẩn hoá phải làm nền cho cải tiến liên tục . phải chuẩn hoá quá trình trước khi tiến hành cải tiến liên tục. nếu như tiến hành cải tiến một cách thỉnh thoảng, vụn vặt, mỗi nơi một ít. hoạt đông cải tiến liên tục này chẳng có ý nghĩa gì cả. Nó phải được tiêu chuẩn hoá. Sau đây là 7 bước trong cải tiến liên tục mà có thể các bạn cũng đã biết nhưng tôi vẫn xin giới thiệu ở đây: Cải tiến liên tục có thể tiến hành thông qua các công cụ thống kê phức tạp như : Benchmarking, 6-sigma… nhưng cũng có thể không phải dùng đến những phương pháp phức tạp này, Toyota là một ví dụ, nền tảng cho mọi hoạt động cải tiến liên tục của Toyota bắt nguồn từ văn hoá công ty, chính sự chăm chỉ, tỉ mẩn và chụi quan sát là yếu tố đưa họ đến thành công trong hoạt động cải tiến liên tục. Những lợi ích của Kaizen và các sự kiện Kaizen: Kaizen loại bỏ những chi phí ngầm là kết quả của 7 loại hình lãng phí có thể tồn tại trong quá trình sản xuất Kaizen làm tăng những hoạt động mang lại giá trị gia tăng trong quá trình sản xuất chính vì vậy sản phẩm giao đến tay khách hàng là những sản phẩm đạt chất lượng cao nhất, chi phí thấp nhất và thời gian giao hàng ngắn nhất có thể. Những sự kiện Kaizen cho phép tạo ra những sự thay đổi lớn lao trong nhứng khu vực đặc thù một cách nhanh chóng với thời gian chết tối thiểu. 1.3.4 Quan hệ JIT và các mô hình khác: - Mối quan hệ giữa JIT và MRP Kế hoạch huy động nguồn lực sản xuất (Manufacturing Planning (MRPII) . Vào những năm 1980, sự đột biến trong lượng bán dự báo, đòi hỏi sự liên tục thích nghi lại với sản xuất, cũng như sự không phù hợp của các tham số gắn với hệ thống. đưa đến một quan niệm mới vể MPP một thuật ngữ mới ra đời MRP2. Material Requirement Planning (MRP) là một phần mềm dựa trên kế hoạch sản xuất và kiểm soát nguyên vật liệu đã được sử dụng để quản lý trong quá trình sản xuất. Mặc dù vậy nó không được sử dụng phổ biến ngày nay. người ta cũng có thể điều khiển được bằng tay. Một hệ thống MRP được mở rộng để có thể đạt được đồng thời 3 mục tiêu: + Đảm bảo rằng nguyên vật liệu và sản phẩm luôn luôn sẵn sàng cho sản xuất và phân phối đến tận tay khách hàng. + Duy trì mức tồn kho tối thiểu . + Lập kế hoạch các hoạt động sản xuất, lịch phân phối và các hoạt động mua * Những vấn đề với hệ thống MRP : Vấn để lớn nhất mà một hệ thống MRP có thể gặp phải là tính không chính xác của thông tin . Nếu như có lỗi trong dữ liệu thông tin tồn kho, những hoá đơn nguyên vật liệu (BOM) hoặc kế hoạch sản xuất và sau đó là đầu ra có thể bị sai lỗi . Một vấn đề lớn khác với hệ thống MRP là những yêu cầu cái mà người sử dụng xác định ró phải mất bao lâu để một sưởng sản xuất tạo ra một sản phẩm từ những vật liệu cấu thành (giả sử rằng tất cả đều có sẵn) . thêm nữa, hệ thống thiết kế cũng ngầm định rằng “ lead time” này trong sản xuất sẽ là như nhau trong mỗi lần một sản phẩm được tạo ra, không quan tâm đến chất lượng được tạo ra, hoặc các khoản mục khác đang được tạo ra đồng thời trong nhà máy. Một nhà sản xuất có thể có nhiều nhà máy tại nhiều thành phố khác nhau thậm các nước khác nhau.Sẽ không tốt cho một hệ thống MRP khi nói rằng chúng tôi không cần đặt hàng nguyên vật liệu. Tất cả hệ thống ERP cần có khả năng tổ chức tồn kho vì vậy mỗi nhà máy cần được phân phối lại các yếu tố hợp thành để phục vụ cho tất cả nhu cầu kinh doanh . Điều này có nghĩa là những hệ thống khác trong kinh doanh cần phải làm việc một cách đúng đắn cả trước khi tiến hành MRP và cho cả tương lai. Lấy ví dụ như một hệ thống được cân nhắc thiết kế chế tạo nhiều một hệ thống mà có thể đảm bảo rằng sản phẩm sản xuất ra đúng ngay từ đầu cần được quan tâm. Các giao dịch tồn kho Kế hoạch sản xuất chính Số liệu tồn kho và tình trạng dự kiến. MRP Tài liệu kĩ thuật Nhu cầu các nvl mua ngoài Nhu cầu sx nội bộ Đặt hàng Phản hồi từ ._.nhà cung cấp Hoạch định nhu cầu, năng lực Kkế hoạch sx chi tiết Kiểm soát các hoạt động sản xuất và tình trạng hiện thời Kế hoạch sản xuất Dự báo Kế hoạch kd Điều kiện hiện thời Kiểm tra sơ bộ nvl MRP sẽ không luôn mang lại hiệu quả nhất để đặt hàng hay sản xuất chính xác số lượng một danh mục hàng hoá cần thiết, sự đa dạng về các cách, các phương pháp như DDB cân bằng phần- theo giai đoạn; thuật toán Wagnes Whiten cả hai phương pháp này cho phép xác định cỡ lô có lợi hơn. Khi sử dụng MRP, MRP chỉ là kĩ thuật tính toán nhu cầu nguyên vật liệu cho các bộ phận, sản phẩm hoàn thành, không bao hàm việc sử dụng các thông tin ngược để theo giõi tiến độ thực tế các đơn hàng cũng như việc điều chỉnh các đơn đặt hàng cho phù hợp với thực tế. Trong một số trường hợp việc thiết lập kế hoạch JIT có thể không mang lại kết quả về lợi nhuận và thậm chí có thể có hại . Một trường hợp rõ rang nhất là một hệ thống sản xuất mà sản xuất đa dạng và nhiều sản phẩm đặc biệt nhắm vào khách hàng cụ thể mà nó có thể không bao giờ lặp lại . Trong trường hợp này, nó là không thể cho hệ thống JIT để kéo các danh mục sản phẩm thông qua hệ thống. khi một kaban được đưa ra cho công đoạn sản xuất.cuối cùng thì không có nguyên liệu đã đựoc kéo ra ra khỏi hệ thống cho giai đoạn đó do đó việc sản xuất không thể xảy ra. Đối với các sản phẩm duy nhất như là dạng giấy được in thì thông thướng sử dụng hệ thống đẩy được kết hợp tốt như là MRP. để kiểm soát việc sản xuất. Thậm chí đối với các sản phẩm lưu kho mà được bán trên cơ sở liên tục nếu mẫu mua là như vậy., một số it khách hang tạo ra sự mua với số lượng lớn trên cơ sở thất thường MRP, có thể phù hợp hơn JIT . Vời MRP thì việc thu được các nguyên liệu thô và các thành phần cũng như chuỗi hoạt động sản xuất có thể được lập kế hoạch do đó chỉ có số lượng nguyên liệu vừa phải được yêu cầu và được yêu cầu sử lý hoàn thành đơn đặt hang trước khi có nhu cầu. Việc sản xuất ban đầu có thể vẫn dựa trên cơ sở nhu cầu bảo đảm những tín hiệu sản xuất không được gởi cho công đoạn thứ nhất của việc sản xuất hơn là công đoạn cuối. - Mối quan hệ giữa JIT và EOQ (Economic Order Quantity) Đối với mô hình EOQ là một mô hình đặt hang kinh tế, hiện nay vẫn được áp dụng trên nhiều doanh nghiệp. với những điều kiện giả thiết, thời gian giao hang là cố định và thực hiện ở thời điểm đã định trứơc nhu cầu phải biết trước và không đổi, lượng hang trong một chuyến hang được thực hiện trong một chuyến hang và được thực hiện ở một thời điểm đã định trước. sự thiếu hụt không sảy ra. Đó là những điểm khác biệt của JIT và EOQ model. Song hai mô hình này cũng có những quan điểm tương đồng:Có hai khía cạnh của triết lý JIT ủng hộ cho quan điểm lô EOQ nhỏ. Trước hết, chi phí tồn kho được cho là cao nhưng bởi do chi phí này dựa trên tồn kho bình quân, các chi phí tồn kho có thể giảm bằng việc giảm quy mô, điều làm cho tồn kho giảm. Thứ hai, đó là việc giảm chi phí thiết đặt. Như vậy cả việc chi phí lưu giữ tồn kho cao và thiết đặt thấp làm giảm quy mô lô tối ưu. 2. Nguồn gốc cuả JIT JIT bắt nguồn từ Nhật Bản. Sự ra đời của nó giống như sự nhận ra một kĩ thuật, một chiếc lý, một phương thức tiến hành công việc nó gắn với sự hoạt động và phát triển của tập đoàn Toyota . ban đầu JIT được biết đến như là hệ thống TPS. (Toyota Production System), cần nhấn mạnh ở đây rằng – JIT là một phương thức nhìn nhận một hệ thống sản xuất, nó có những đặc trưng khác biệt với những quan niệm đã tồn tại trong những mô hình sản xuất truyền thống trước nó. Trong tập đoàn Toyota Taiichi Ohno được ví như một người cha người đã tạo ra phương thức hoạt động của tập đoàn nổi tiếng này. Giai đoạn đầu tiên của hệ thống sản xuất này được bắt nguồn từ chính hoàn cảnh lịch sử của nó, những hoàn cảnh mà Toyota phải đỗi mặt. Sau đại chiến thế giới thứ II chủ tịch của Toyota nói rằng: “ Phải đuổi kịp Mỹ trong vòng 3 năm hoặc nền công nghiệp ôtô của chúng ta sẽ bị giết chết.” . Trong thời gian đó một công nhân trong doanh nghiệp ôtô Mỹ làm việc bằng 9 công nhân Nhật. Taiichi Ohno đã tiến hành kiểm nghiệm nền công nghiệp Mỹ và ông phát hiện ra rằng các nhà sản xuất Mỹ có được các lợi thế nhờ qui mô -một quan điểm truyền thống khi cho rằng sẽ là tốt nhất nếu như sản xuất theo lô lớn (ví dụ như các kiểu xe cụ thể, các bộ phận cấu thành cụ thể.) trước khi chuyển đến những sản phẩm khác, những thành phần khác. Và họ cũng giành lợi thế kinh tế nhờ qui mô trong đặt hàng và lưu kho nguyên vật liệu, phụ tùng cần thiết cho dây truyền sản xuất xe ôtô. Ohno đã cảm thấy rằng những phương thức như vậy sẽ chẳng thể vận dụng tốt trên đất Nhật –nhu cầu trong nước thường thấp hơn, và các đoạn thị trường trong nứơc cần một hệ thống sản xuất với quy mô nhỏ hơn nhưng phải đa dạng về chủng loại. Theo như hệ thống sản xuất mà Ohno thiết lập dựa trên nguyên tắc loại bỏ lãng phí. Trong hệ thống nguồn lãng phí cuả mình Ohno loại bỏ chúng như sau: - Just in time : vật liệu, phụ tùng chỉ xuất hiện trong quá trình sản xuất chỉ khi cần. - Autonomation: (đánh vần từ này một cách chính xác –có thể bạn chưa gặp từ này trước đâu) tự động hoá hệ thống sản xuất vì vậy bao gồm :sự giám sát của con người chỉ cần đến khi mà một khuyết điểm được phát hiện một cách tự động và rồi thì hệ thống sẽ ngừng lại, quá trình sẽ không được tiếp tục nếu như vấn đề chưa được giải quyết. Trong hệ thống tồn kho (inventory-stock) được đánh giá như một sự lãng phí không cần thiết cho và điều này cũng tương tự như việc phải đối mặt với sai lỗi. Ohno cho rằng lãng phí bao gồm lãng phí thời gian, nguồn lực, và nguyên vật liệu. Ông định rõ các nguồn lực lãng phí mà ông cho rằng phải được loại bỏ đó là: Sản xuất quá mức: sản xuất quá số lượng nhu cầu cần thiết . Thời gian chờ: lãng phí gắn với thời gian mà một công nhân phải chờ đợi một công nhân khác để chuyển đến cho mình thứ mà anh ấy muốn trong công việc của anh (ví dụ như (rất thường xuất hiện trong các hệ thống sản xuất dây truyền liên tục) Vận chuyển không cần thiết Thời gian trễ : (thời gian quá trình) thời gian vận hành quá mức không cần thiết vận hành trên một máy . Tồn kho quá mức : lãng phí liên quan đến duy trì tồn kho Những sai lỗi Trong khoảng thời gian mà giá bán ôtô được tính bằng giá thành cộng với lãi và kinh phí (chi phí quản lý và bán hàng) . Tuy nhiên trên đất Nhật nhu cầu thấp điều này có nghĩa là các nhà sản xuất phải đối mặt với giá của đối thủ. Chính vì thế mà làm thế nào để một doanh nghiệp có thể tăng thêm lợi nhuận ? rõ ràng là phải giảm giá thành, giảm chi phí. Và như vậy hệ thống sản xuất Toyota tập chung chủ yếu vào việc giảm chi phí. Với mục tiêu giảm thiểu chi phí của mình Toyota bắt đầu định mức- bình chuẩn hoá, loại bỏ sự không cân bằng trong luồng các khoản mục. Có thể lấy ví dụ như nếu một khách hàng yêu cầu 100 sản phẩm cần lắp ráp trong vòng 25 ngày làm việc của một tháng sau đó thì 4 chiếc sẽ được lắp ráp mỗi ngày, và cứ 2h hoàn thành một chiếc trong 8h làm việc trong ngày. Bình chuần hoá cũng được áp dụng cho luồng sản phẩm hoàn thành ra khỏi nhà máy và dòng nguyên vật liệu đầu vào nhà máy. Toyota đã thayđổi cách bố trí các nhà máy sản xuất. Đầu tiên tất cả các máy có cùng kích cỡ ví dụ như máy ép (presses) sẽ được bố trí cùng khu vực trong nhà máy. Điều này có nghĩa rằng các phụ tùng, nguyên vật liệu phải được vận chuyển lên xuống và chúng cũng cần phải sử lý qua hàng loạt các máy móc khác. Để loại bỏ lãng phí vận chuyển từ máy này sang máy khác ta có thể gộp chúng lại với nhau khi đó thì các sản phẩm dở dang, thiết bị, phụ tùng có thể di chuyển thông xuốt dễ dàng từ máy này sang máy kia. Điều này cũng có nghĩa là đội ngũ công nhân phải trở nên thành thạo hơn không phải chỉ trên một máy . Trong khi ngày nay chúng ta đang nghĩ rằng người Nhật có mối quan hệ hài hoà giữa đội ngũ quản lý và công nhân lao động, họ cùng hợp táclàm việc với nhau vì mục tiêu chung. Nhưng sự thật là trước đây giá trị này không tồn tại. Trong giai đoạn hậu WW2, lấy ví dụ trong năm 1950 Nhật Bản lâm vào một cuộc khủng hoảng tồi tệ hơn . năm 1950 Toyota có một cuộc đình công năm 1950, năm 1953 nhà sản xuất Nissan phải trải qua một cuộc đình công của công nhân kéo dài trong 4 tháng phải đóng cửa không cho công nhân vào sử dụng các hàng dào dây thép gai để ngăn chặn công nhân khỏi nơi làm việc. Cuộc tranh cãi kết thúc bằng thông tin về công ty từ công đoàn, định dạng trước đó bằng các thành viên trong bộ phận kế toán của công ty. Những công nhân tham gia biểu tình tham gia công đoàn mới này nhận được một khoản cho thời gian tham gia đình công. Một sức mạnh tài chính đâỳ sáng tạođể dời khỏi công đoàn cũ trong suốt thời gian dài tranh chấp, một slogan của công đoàn mới này là “ những ai thực sự yêu quý công đoàn này thì người đó yêu qúy công ty của họ. Để giúp lực lượng lao động của mình có thể thích nghi với những đởi khác về môi trường làm việc sản xuất .Ohno đã tổ chức một cuộc đua giữa các đội tương tự như nhau có sử dụng gậy truyền tay như người ta vẫn sử dụng nó trong đường chạy tiếp sức trong thể thao : đội nào biết kết hợp, khai thác sức mạnh tập thể độiđó sẽ giành chiến thắng. Và trong nội bộ doanh nghiệp sự sắp xếp lại này, công nhân sẽ được khuyến khích để tự họ suy nghĩ về chính họ như giống như những thành viên của một đội - truyền qua tay những thanh gậy (những bán thành phẩm) giữa các thành viên với mục tiêu vươn tới vạch kết thúc một cách phù hợp nhất. Nếu một công nhân vẫn cờ (vắng mặt) và sẽ có người khác có thể giúp đỡ anh ấy, có thể điều hành máy cho anh ta và kết quả cuối cùng của cả đội sẽ không bị ảnh hưởng gì cả. Để có được phương thức kiểm soát sự sản xuất (luồng sản phẩm) trong môi trường mới này Toyota sử dụng thẻ báo –kanban Tất cả sự chuỷển động sung quanh nhà máy được kiểm soát bởi thẻ Kanban. Thêm vào đó do Kanban có thể định lượng một cách chính xác, không có sai lỗi nào có thể bỏ qua. Như vậy có thể thấy được tầm quan trọng của tự động kiểm lỗi . hệ thống phải phát hiện và nhấn mạnh những sai lỗi vì vậy những vấn đề gây nên sai lỗi có thể được giải quyết. Ohno đã viết chỉ có Toyota là công ty duy nhất có thể nghiên cứu áp dụng Kanban trong quy mô công ty vào những năm 1962. Mười năm sau đó họ lần đầu tiên họ bắt tay cho ra đời hệ thống sản xuất mới của họ. Mặc dầu vậy, rõ ràng rằng phương pháp tiếp cận truyền thống về hệ thống sản xuất của Toyota có rất nhiều điều để học hỏi song nó bộc lộ nhiều nhược điểm.đây minh hoạ cho thời gian cần đuợc tiến hành thành công hệ thống JIT trong quy mô lớn. Hơn thế nữa bạn có thể phản ánh thời gian quản lý, những cố gắng, chi phí mà được dùng vào thi hành và phát triển hệ thống JIT của họ. Với sự ngưỡng mộ của thế giới phương Tây, Nhưng Jit chỉ thực sự tác động vào sản xuất trong những thập niên 1970s và 1980Và thậm chí nó tồn tại dưới rất nhiều cái tên khác nhau, ví dụ như : Hewlett Packard gọi nó với cái tên “ không tồn kho” (stockless production) . Những sự tiếp thu như vậy của nền công nghiệp phương Tây được dựa trên những phân tích chính thức được tiến hành trong các hệ thống sản xuất của Nhật Bản. Những cuốn sách viết về Jit do chính tác giả của chúng biên soạn về chi tiết sự phát triển của JIT được chỉ được lưu hành ở các nước phương tây từ những năm 80 trở lại đây. Những tài liệu, các cuộc nghiên cứu các hội thảo có liên qua đên Just in time phát triển nhanh về số lượng và chất lượng điều này cho thấy rằng mức độquan tâm của thế giới đến JIT ngày càng cao. Sau đây là bảng số liệu điều tra lấy từ thư viện Anh Quốc : Năm 1985 1989 1995 1999 Số lượng ấn phầm vể JIT 5 43 86 115 Những ấn phẩm ngày nay thì JIT thường liên quan đến sự tham gia của công nhân, làm giàu kiến thức và kinh nghiệm của họ. 3. Lợi ích của khi áp dụng JIT : chất lượng cao hơn cho sản phẩm, dịch vụ nâng cao tinh thần trách nhiệm của mỗi công nhân, chứ không chỉ là chất lượng củ sự giám sát . giảm thiểu những phế liệu và làm lại, giảm chu kì thời gian hạ thấp thời gian bố trí làm cho luồng sản xuất thông xuốt hơn giảm thiểu tồn kho, hoặc nguyên vật liệu thô, làm việc theo quy trình, và thành phẩm tiết kiệm chi phí nâng cao năng suất tăng cường sự tham gia của đội ngũ lao động. tạo ra nguồn lao động kĩ thuật cao, có thể thay đổi vai trò của họ. giảm không gian, khoảng cách yêu cầu. thắt chặt mối quan hệ với các nhà cung cấp . II. Áp dụng JIT trong các doanh nghiệp trên thế giới và bài học kinh nghiệm 1. Jit và hệ thống sản xuất Toyota (Toyota production system) 1.1. Sự thành công của Toyota –TPS Cuối năm 50, nền kinh tế Nhật Bản gượng dậy từ đống tro tàn, người dân dành dụm để mua ôtô riêng, những chiếc xe tiện dụng và giá cả hợp lý. Chiếc xe đầu tiên của Toyota mang tên Toyota Publica họ đã tiến hành nghiên cứu và cho xuất sưởng xe mới Toyota Crow và Toyota Corolla. Cuối năm 1960 mẫu mã những chiếc xe phong phú hơn nhiều : Toyota 2000GT thay cho hai mẫu xe trên. Năm 1966, Toyota Motor hợp tác với Hino, một nhà sản xuất xe hơi của Nhật Bản, năm 1967lại bắt tay với Daihatsu Motor và tạo ra những bước tiến mạnh mẽ hơn nữa về công nghệ . Từ thập niên 70 trở đi họ JIT xuất hiện trong các xưởng sản xuất của Toyota và sau đó phát triển thành Big JIT hay Lean Production. thực sự là bước ngoặt cho tập đoàn này với sự ra đời của ba dòng xe mới Celia, Sprinter, và Carana. Năm 1972 chiếc xe thứ 10 triệu được xuất sưởng. Năm 1978 Tercel và Mark II ra đời đã chiếm được sự ủng hộ của người tiêu dùng vào những năm 1980 mẫu Creamy ra đời. Năm 1983 kí kết hợp tác với General Motor, cuộc xâm lấn thị trường Mỹ thực sự bắt đầu năm 1984 Toyota sản xuất những chiếc xe đầu tiên trên đất Mỹ tại Nammy Gergetown.năm 1986 chiếc ôtô thứ 50 triêụ được bán trên thị trường. Năm 1988 đánh dấu một bước phát triển quan trọng của Toyota Corporation chiếc xe Lexus lịch lãm ra đời hoàn toàn chinh phục giới danh nhân của Mỹ, quan niệm đã thay đổi không phải chỉ những thương hiệu nổi tiếng đến từ Âu Mỹ mới đáp ứng được thị hiếu của những “ ông chủ” Năm 1999 chiếc xe thứ 100 triệu được sản xuất . Hiện nay trên thị trường có đến 45% xe hơi thương hiệu Toyota được sản xuất ngoài nước Nhật Bản. Toyota đã xuất hiện ở mọi nơi trên khắp Châu lục, kể cả Châu Phi . Năm 2005, Theo số liệu điều tra thị trường Hoa Kỳ một đất nước được coi là cường quốc công nghệ sản xuất ôtô, nhưng chơ trêu thay, người tiêu dùng lại thích những chiếc ôtô “made in Japan” hơn, họ đặc biệt ưu ái với thương hiệu “Toyota” . Tạp chí Forbes đã công bố danh sách những chiếc xe hơi được giới danh nhân yêu thích nhất : Lexus Model RX của Toyota BMW của Đức, cũng trong năm này tạp chí ConsumerReport trưng cầu ý kiến của hơn một triệu người dân Mỹ kết quả là 31 mẫu xe được lựa chọn được cho là bền và tiện dụng nhất trong đó có tới 29 mẫu xe của Nhật, Toyota chiếm 15 mẫu. cũng nói thêm, trong danh sách 42 mẫu“những chiếc xe nhanh hỏng nhât” được bình chọn bời người tiêu dùng Mỹ thì có tới 22 xe từ Mỹ, 20 xe từ châu Âu, 4 mẫu xe từ Nhật.Những chiếc xe bền nhất phải kể đến Toyota Echo, Toyota Prius, …Toyota Land Cruiser là chiếc xe địa hình đựơc người Mỹ ưu chuộng nhất. trong khi Toyota gặt hái được những thành công to lớn thì năm 2005, đầu 2006 lại là thời điểm tồi tệ nhất của Ford Motor, tập đoàn ôtô hùng mạnh thứ 2 trên đất Mỹ sau GM, Ford bắt buộc phải đóng cửa 5 nhà máy, giảm biên chế gần 7500 công nhân. Trong năm nay rất có thể Toyota sẽ vươn lên dành vị trí đứng đầu thị trường ôtô, vượt lên GM, theo những thông tin mới nhất GM cũng phải đóng một số nhà máy trong nước trong khi đó Toyota lại tăng số lượng các nhà máy của mình ở nước ngoài (Liên Bang Nga, ..) mua công ty Daihatsu, Hino. Theo thông tin từ Reuters và Itar-Tass, 7 tháng đầu năm 2006, thị phần của GM, Ford, Daimler Chrysler ở Mỹ mất khoảng 54.4%. cuối năm 2006 GM phải thu hẹp 8%. Cách đây không lâu, số liệu thống kê cho hay Toyota đã vượt quá đối thủ cạnh tranh của mình là Ford, giới chuyên môn đánh giá là năm nay Toyota hoàn toàn có khả năng bắt kịp và vượt GM. Sau đây là một số số liệu báo cáo kết quả tình hình tài chính của tập đoàn Toyota năm 2006: (Cosolidate basic) cuối quý 1 năm 2005 Cuối quý 1 năm 2006 Si sánh với năm trước Số liệu không chính thức cuối năm 2006 Doanh thu thuần 18, 551.5 (tỉ yên) 21, 036.9 +13.4% 10, 191.8 Lợi nhuận thuần 1, 171.2 1, 378.3 +172% 765.9 Tổng số tài sản 24, 335.0 28, 731.5 18.1% 9, 909.0 ROE 13.6% 14% --- 12.0% Số lượng xe sản xuất 7, 231 nghìn chiếc 7, 711nghìn chiếc 6.6% 3, 863 nghìn chiếc Số lượng xe bán 7, 408 nghìn chiếc 7, 974 nghìn chiếc +7.6 3895 nghìn chiếc Ở Việt Nam, người tiêu dùng Việt Nam cũng đã khẳng định ý kiến của mình, trong năm 2007, người tiêu dùng được hỏi “ nếu mua ôtô trong năm nay bạn sẽ chọn loại nào?” Kết qủa điều tra như sau: Tổng số phiếu 1619. nguồn: vneconomy.com.vn. Toyota : 38% Honda: 16.2% Mescedes- bens: 15.1% Ford: 7.9% Khác: 5.9% CM Dewoo: 5.1% Mitsumitshi: 4.6% Từ những thông tin kể trên có thể thấy được sự thành công đáng tự hào của Toyota Motor Corporation, trong thành công này nó là thành quả qua nhiều thế hệ của những con người trong Toyota, họ đã nuôi dưỡng trình độ quản lý của mình, khả năng làm việc theo nhóm, sự linh hoạt và sáng tạo.quan trọng hơn họ đã xây dựng một nền văn hoá cho riêng họ, mà kết tinh là hệ thống sản xuất TPS, một vũ khí bí mật để chuyển đổi một doanh nghiệp một hệ thống sản xuất tinh gọn (Lean Production- hay còn được gọi là BIG JIT) nổi tiếng thế giới mà khởi nguồn của nó chính là chiết lý JIT- cải tiến liên tục (kaizen) chuỗi một sản phẩm (one-piece-flow), tự kiểm lỗi (Jidoka), và bình chuẩn hoá (heijungka) . 1.2. Áp dụng jit trong hệ thống sản xuất TPS-một trong hai trụ cột trong ngôi nhà TPS nổi tiếng: lời tuyên bố sau đây, như một triết lý kinh doanh của ông chủ sáng lập tập đoàn Toyota để thấy rõ hơn vị trí của JIT trong hệ thống sản xuất Toyota : “ Tôi dự định cắt giảm tối đa thời gian nhàn rỗi trong quá trình làm việc và trong quá trình vận chuyển các nguyên vật liệu. Tôi sẽ sử dụng nguyên tắc tức thời làm nguyên tắc cơ bản nhằm hiện thực hoá ý tưởng này. Nguyên lý dẫn đường là không giao hàng quá sớm hoặc quá muộn”. (Phát biểu của KIICHỈO TÔYODA - Người sáng lập tập đoàn Toyota) Chính bằng cách này, bằng quan điểm, nguyên tắc này được thừa kế phát triển và đã trở thành triết lý kinh doanh xuyên suốt trong các thế hệ gia đình TOYODA, đã tạo nên một hệ thống sản xuất thần kì làm thay đổi quan niệm về sản xuất trên thế giới. Luồng liên tục -luồng một sản phẩm (one-piece flow) Lần đầu tiên bố trí tổ chức sản xuất, Taiichi Ohno cũng áp dụng theo cách bố trí tổ chức sản xuất của Hãng Ford- sản xuất đại trà giành lợi thế theo quy mô, nhưng kết qủa mà Ohno nhận được không như mong muốn, sản phẩm của Toyota không thể cạnh tranh được với Ford, họ không thể cạnh tranh với số lượng và lợi thế quy mô của Ford vì rõ ràng họ là người đi sau, vì vậy Ohno đã quyết định tối ưu hoá trong lượng vật tư tiêu thụ trong vì vậy nó đã đựơc luân chuyển trong nhà máy nhanh hơn, nghĩa là giảm quy mô lô sản phẩm và mở rộng các phòng ban và quy trình sản xuất riêng biệt tạo ra các đơn vị sản xuất theo sản phẩm chứ không phải theo quy trình sản xuất .sử dụng đúng người có thể tạo ra giá trị gia tăng và kết nối họ với nhau thành chuỗi và điều hành hoạt động thông qua dây truyền làm việc của họ bằng các cuộc họp triển khai công việc, kết quả của tất cả những nổ lực đó là một hệ thống sản xuất tốt, tốc độ cao, năng suất và cả chất lượng. để thấy được hiệu quả một cách rõ nét hơn hãy nhìn lại hệ thống sản xuất lô lớn không thành luồng : từng bộ phận một làm theo các lô lớn rồi chuyển lô đó đến các bộ phận tiếp theo và như vậy bạn cầm chắc sự chậm trễ, và trong quá trình đó còn nhiều các vấn đề khác có thể xảy đến như: quan liêu, mỗi bộ phận lại có một chuẩn mực riêng và kết quả là thời gian sẽ bị dùng vào việc chờ đợi các hành động và quyết định. Phát biểu của Ohno tác giả của TPS phát biểu về hệ thống sản xuất luồng liên tục một sản phẩm : “ Tất cả những gì chúng tôi đang làm là xem xét thời hạn từ lúc chúng tôi nhận đơn đặt hàng cho đến khi chúng tôi nhận được tiền. Và chúng tôi đang rút ngắn thời gian đó bằng cách bỏ qua những công đoạn thừa, không mang lại giá trị gia tăng nào” (Ohno 1988) Lên kế hoạch quãng thời gian (takt time) : Trong hệ thống TPS khôncó chuyện tồn tại cái sự “bế tắc” trong sản xuất cũng như cung ứng, không có chuyện : có những bộ phận làm việc năng suất quá cao để rồi các bộ phận khác trong dây truyền sản xuất chậm hơn bị ùn tắc, ngập chìm trong kho, sổ sách giấy tờ, một mớ lộn xộn. TPS áp dụng luồng một sản phẩm đó không phải là điều tranh cãi như đã nói ở phần trên, nhưng làm cách nào mà họ có thể xác định đựơc tốc độ sản xuất của một cơ sở sản xuất ? công suất của thiết bị như thế nào ? cần huy động bao nhiêu người ? TPS đưa ra câu trả lời đó là “TAKT” nhịp- một tử tiếng Đức có nghĩa là nhịp hayđo lường, đó chính là tỷ lệ nhu cầu của khách hàng đang mua sản phẩm. Nhờ việc xác định được nhu cầu ôtô trên thị trường họ sẽ tính ra được rằng cứ 30s phải làm được một bộ phận trong một chiếc ôtô. Nếu họ làm nhanh hơn hay chậm hơn hoặc là dư thừa hoặc là đình trệ. Takt dùng để lập tiến độ sản xuất và cảnh báo cho người lao động bất cứ khi nào họ đang chạy trước hay đang tụt lại đằng sau . Phương pháp sản xuất luồng một sản phẩm và nhịp thời gian- Takt dễ dàng áp dụng cho những hoạt động sản xuất và dịch vụ mà quy trình lặp đi lặp lại và lại càng dễ dàng hơn trong các nghiệp vụ có khối lượng khá cao và lặp đi lặp lại vì trong khoảng thời gian sản xuất sản phẩm chỉ có từng đó công việc như nhau. Hệ thống kéo Trong hệ thống sản xuất Toyota không phải duy trì tồn kho mà họ đã áp dụng hình thức loại trừ tồn kho . Toyota ngay từ giai đoạn bắt đầu hoạt động đã bắt đầu suy nghĩ về hệ thống kéo trên cơ sở nhu cầu sử dụng này hơn là sử dụng hệ thống đẩy đoán trước nhu cầu của khách hàng. Theo TPS thì hệ thống kéo là hệ thống ở trạng thái lý tưởng của sản xuất kịp thời: Giao đến khách hang (có thể là khách hang nội bộ) những gì họ cần theo đúng thời điểm là số lượng phát sinh nhu cầu .Hình thức nguyên thuỷ của hệ thống kéo nó là hệ thống lý tưởng đơn giản nhất đáp ứng 100% nhu cầu của khách hang và không tồn kho nhưng trên thự tế nhiều vấn đề có thể nảy sinh và duy trì một hệ thống lý tưởng như vậy là rất khó khăn. Nơi mà việc tạo ra nguồn lực sản phẩm không khả thi thì điều tốt nhất tiếp theo là nên thiết kế một hệ thống kéo. Taiichi ohno và các cộng sự đã bị cuấn hút bởi vai trò quan trọng của các siêu thị Mỹ trong những năm 1950 và ông nghiên cứu vận dụng phát triển nguyên tắc hệ thống kéo và bổ xung cho riêng mình. Thay vì đẩy nguyên vật liệu vào dự phòng tồn kho dựa trên kế hoạch sản xuất thì bạn chỉ nhìn vào những gị khách hang sử dụng và bổ sung những sản phẩm này trược khi hoàn toàn cạn sạch trên các quầy kệ. Tương tự như vậy TPS không phải là hệ thống tồn kho bằng không. Hệ thống này xây dựng dựa trên cơ sở dụ trữ những những nguyên vật liệu dùng để bổ sung bằng cách sư dụng hệ thống kéo . Hệ thống kéo Toyota trong một nhà máy lắp ráp các đơn hang được tích luỹ từ các nhà bán si xe hơi bộ điều khiển sản xuất lập kế hoạch ngang nhau. Ví dụ họ tạo một chiếc Camry trắng sau đó là một chiếc Camry xanh được nối tiếp bởi một Avalon đỏvà cứ tiếp tục mỗi chiếc có một bộ tuỳ chọn kèm theo kế hoạch đựoc gửi tới xường sản xuất than xenơi các tấm thép đã đuợc đóng đấu đuợc hàn vào thân xe . Việc đóng tem các bảng hiệu nhanh hơn nhiều takt time trong các nhà máy lắp rắp chẳng hạn như việc dóng tem mất 1s so với 60 s . takt time là một diển hình cụ thể vì vậy việc đưa takt time vào hệ thống luồng một sản phẩm là một việc thiết thực. chúng sẽ đạt năng suất 1/60 vì vậy hệ thống kéo sẽ đuợc sử dụng tại một điểm cần gạt cụ thể khi một lượng các bảng thép đựoc sưởng sản xuất thân se sử dụng một thẻ báo đuợc gửi trả lại để đóng tem, báo hiêu cho việc cần có một lượng bảng thép tồn kho bổ sung. Khi công nhân dây truyền lắp ráp bắt đầu sử dụng các bộ phận từ thùng chứa (bản lề tay nắm cửa, kính chắn gío) họ rút một thẻ báo vào hộp thư . Ngưòi sử lý nguyên vật liệu sẽ đên lấy theo lộ trình đuợc định giờ và trở lại kho hàng để bổ sung những gì được sử dụng trong dây truyển lắp ráp . Một ngưòi sử lý nguyên vật liệu khác sẽ bổ sung vào kho hang dựa vào siêu thị cung cấp các bộ phận . việc này sẽ kích hoạt một yêu cầu ngược trở lại các nhà cung cấp những bộ phận và cứ tiếp tục như thế. 2. Một số doanh nghiệp áp dụng JIT. Trong suốt những thập niên 70 và 80 Nhật bản trở thành cường quốc kinh tế thế giới các cong ty sản xuất của Nhật Đặc biệt là điện tử ô tô trở thành các nhà sản xuất dẫn đàu trên thị trường thể giới và họ đã thiết lập với các chất lượng sản phẩm và chi phí trái ngược với các công ty của các quốc gia khác sự thành công này là do sự phát triển của Nhật bản và phát triển JIT - một sự kết hợp hoàn hảo. Từ sự phát triển Little JIT đến Big JIT Lean Production sản xuất tinh gọn sự thanh công của Toyota LISAN và vị thế của các doanh nghiệp Nhật bản trên thị trường thế giới đã khẳng định tính ưu việt của Big JIT nhờ thế mà Big JIT xuyên qua các biên giới quốc gia . Đến với những doanh nghiệp hang đầu thế giới ví dụ như CHRISLER, Ford, general moto, Xerox, blacker, Honeywell đến các nhà bán lẻ như wal-mart và Toy US Hàng trănm việc thực hiện thành công về các phương pháp JIT đã đựoc báo cáo và chúng đã trở nên nổi tiếng và không còn gì mới mẻ về giá trị nữa các cong ty DOVER Corp. Hewlett- Packard, 3M, General Electric, Johnson and Johnson…. Đã báo cáo việc giảm sản phẩm tônf kho cũng như thời gian đưa nguyên liệu vào máy giảm 90% và cai tiến đáng kể về năng xuất cũng như thời gian phân phối đúng giờ. Price harmington chủ nhân trong chuyên mục on the Job đã giảm sản phẩm tồn kho của công ta hơn 95% và các đòi hỏi về không gian chỉ bằng 1/3 khi cải tiến lại hệ thống sản xuất của ông ta bằng cách sử dụng Big JIT. thực tế, việc sản xuất JIT dựa trên các nguyên tắc sản phẩm chinh xác nó được bổ sung với vô số kỹ thuật hoạt động mà có thể cải tiến bất ngờ về chất lượng và tính hiệu quả về chi phí của hầu hết mọi hệ thống sản xuất nhưng việc thực hiện là vô cùng quan trọng JIT không phải là một mẫu tức thời hay một sự nố bịch thú vị trong một số trương hợp nó là huyết mạch của công ty …. Hãy xem xét tôi đưa ra ví dụ điển hình về một doanh nghiệp áp dụng thành công JIT ngoài nứơc Nhật với hy vọng đưa đến cho các bạn với :1987 brude harminton Phó giám đốc điều hành Massachusets nhà sản xuất thiết bị điện tử United Electric control đã đưa công ty đên mức 180 trứoc đó Theo kế hoạch sản xuất UE đã thiết lập các quy trình sản xuất đã tối đa hoá việc sử dụng máy móc có tốc độ cao sản xuất 1000 dây dẫn taị một thời điểm. và chí phí khoảng vài xu cho mỗi dây điều này trông có vẻ như hiệu quả và các bảng thông kê các sản phẩm tồn kho là một tài sản tài sản nầy là nguồn cung cấp 4 năm về sản phẩm và chính nó đã làm cho công ty mất đến hang ngàn đo la chii phi lưu kho. Bru nhận ra điêu nàyvà ông đã bắt tay vào việc loại bỏ lãng phí các sản phẩm tồn kho các sản phẩm tồn kho gọn gang vào cùng thời gian đó là công viẹc lôi kéo và thu hút khách hang “ cái gì họ muốn và khi nào” nhờ hệ thống sản xuất JIT UE đã cắt công việc trong quy trình sản xuất từ 30000 còn 1000 dơn vị sản phẩm giảm không gian cần thiết đơn vị sản xuất bằng kho chứa thích hợp và giảm được các lỗi sai sót và lãng phí thông qua sản xuất lô nhỏ. Hiện nay, các đơn đặt hàng của khách hang dều ký trong một ngày. Bên cạnh sự thành công trong sản xuất JIT thể hiện rất tốt vai trò của mình trong lĩnh vực dịch vụ. thí dụ như vấn đề về JIT trong hệ thống dịch vụ liên quan đến một sự phân chia tư vấn quốc gia của Eastman Kodark Company. bằng cách xây dựng việc sản xuất với JIT, sụ phân chia mà nó cung cấp việc thực hiện thử nghiệm, đưa các dịch vụ và thông tin cho các bộ phận đơn vị khác của Kodark đã làm giảm thời gian đầu xuống từ vài ngày vài tuần xuống còn vài vài phút vài giờ đã làm giảm được các chi phíhơn hai triệu đô la / năm. Một thí dụ khác Mc Donald đã đang sử dụng việc thiết lập JIT khoảng nhiều nămg trong việc chuẩn bị thức ăn tại các nhà hang, Humburgers, Cheeseburgers và các sản phẩm khác đã được chuẩn bị theo đợt nhỏvà Kanban được bán ra cho nhà bếp bất cứ khi nào sản phẩm tồn kho tiến đến một cách chắc chắn. Lối tiếp cận này đã làm tăng khả năng của Mc Donald để phục vụ khách hang nhanh chóng với thức ăn được nấu tươi. 3 . Những bài học kinh nghiệm trong thực hiện JIT Rõ ràng là JIT là một phần quan trọng trong thành công của các daonh nghiệp nhật và nó đã được các công ty Nhật làm ăn ở phương Tây sử dụng rất thành công, rất nhiều công ty châu Âu và Mỹ lựa chon JIT dể cải tiến ngoạn muc trong hoạt động.Tuy nhiên các tổ chức đã được đền bù nhờ vào chi phí thấp.Thực hiện các công việc ít rủi ro.Với điều kiện lôics thái độ nhạy bén, quy tắc vàng là không bao giờ được loại bỏ các tài nguyên, các kho chứa-trước khi tổ chức sẵn sang và có thể sửa chữa bất kì các vấn đề bộc lộ ra khi thực hiện.Việc giảm mức nức lộ ra hòn đá để cho chúng có thể bị phá huỷ là hợp lý với diều kiện là chúng ta có thể nhanh chóng kiểm soát được vấn đề trong khi vấn đề đang sửa chữa Các giai đoạn taiếp theo của JIT có thể trở nên hiệu quả về tài chính bằng cách đơn giản hoá nhanh các hệ thống và dòng công việc nhưng không bao giờ được xem JIT như một (giải quyết nhanh) ở giai đoạn trung gian Việc quản lý phải dự liệu được thời gian thực hiện trong vòng 5-7 năm Một chương trình quản lý chất lượng của JIT Cải tiến không ngừng và giảm chất thải Mục tiêu đầu tiên của JIT là việc cải tiến chất lượng thông qua việc giảm lãng phí.Điều này đòi hỏi lưu kho ở mức tồi thiểu và giá lưu kho (đơn bảo hiểm, lãi suất, sự lỗi thời của sản phẩm…) có thể chiếm tới 26% của giá trị hàng chứa và sự cải tiến về chi phí chất lượng có thể đạt được bằng giảm lưu kho .Các sản phẩm, vật tư, khuyết tật và các lỗi tay nghề của công nhân được phát hiện đúng lúc và nhanh chóng phản hồi lại tới quá trình sản xuất, nơi các vấn đề được phát hiện và sửa chữa tại chỗ.Ngoài việc cải tiến liên tục sẽ không phải có nhiều nhà kho hay rất nhiều nhân viên Với mức độ ._.