Đề tại thạc sĩ: Một số giải pháp chiến lược kinh doanh sản phẩm dịch vụ viễn thông và Internet nhằm nâng cao vị thế của tập đoàn bưu chính viến thông Việt Nam trong giai đoạn cạnh tranh hội n

iệp thì điều này cũng có nghĩa là phạm vi cạnh tranh của doanh nghiệp không chỉ trong thị trường trong nước mà cả thị trường nước ngoài với những luật lệ Quốc tế. Trong thời gian qua, Việt nam đã từng bước hội nhập quốc tế một cách vững chắc bằng việc gia nhập: Hiệp hội các Quốc gia Đông Nam Á (ASEAN), tham gia khu vực mậu dịch tự do ASEAN (AFTA), gia nhập diễn đàn kinh tế châu á thái bình dương (APEC), đàm phán ra nhập tổ chức thương mại Quốc tế (WTO). Với việc hội nhập Quốc tế, Việt nam có nhiều cơ hội để phát triển cần được khai thác cũng như phải đối mặt với nhiều thách thức phải vượt qua trong quá trình phát triển nền kinh tế của mình. Hội nhập Quốc tế, Việt nam có điều kiện thâm nhập thị trường Quốc tế, đồng thời có tiếng nói bình đẳng trong việc thảo luận về các chính sách thương mại thế giới, tạo điều kiện để các doanh nghiệp trong nước tiếp cận dần với các tiêu chuẩn Quốc tế, từ đó nâng cao năng lực cạnh tranh của nền kinh tế. Theo đó, thị trường viễn thông Việt nam sẽ hoàn toàn mở cửa trong một thời gian sắp tới. Hiện nay, các nhà cung cấp dịch vụ viễn thông trong nước đang triển khai mạnh mẽ mạng lưới để tranh thủ chiếm lĩnh thị trường và cũng đã đến thời điểm thị trường sẽ có thêm các nhà cung cấp nước ngoài. Cùng thời điểm này, Tổng công ty BCVT Việt Nam chuyển sang mô hình Tập đoàn với định hướng kinh doanh đa ngành mà ở đó chức năng kinh doanh càng được tách bạch chủ động và linh hoạt hơn. Trong thời gian tới Tập đoàn BCVT phải làm rất nhiều việc để ổn định mô hình tổ chức nhưng việc tập trung vào kinh doanh dịch vụ viễn thông vốn là lĩnh vực mũi nhọn của Tập đoàn luôn là vấn đề then chốt đối với doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường. Chiến lược kinh doanh dịch vụ viễn thông là một chiến lược bộ phận quan trọng trong chiến lược kinh doanh chung của Tập đoàn. Trong điều kiện hiện nay, lĩnh vực viễn thông của Tập đoàn vẫn vừa thực hiện mục tiêu kinh doanh vừa thực hiện nhiệm vụ công ích trong đó mục tiêu kinh doanh viễn thông là mục tiêu hoạt động chủ yếu. Với mục tiêu kinh doanh, Tập đoàn cần phải xem xét việc chọn lựa đúng loại dịch vụ theo thứ tự ưu tiên thích hợp cùng các biện pháp triển khai trong giai đoạn chiến lược để có thể kinh doanh có hiệu quả và nâng cao khả năng cạnh tranh của dịch vụ viễn thông. Xuất phát từ những yêu cầu thực tiễn mang tính cấp thiết và ý nghĩa quan trọng là cần phải nghiên cứu một cách khoa học và có hệ thống, từ đó rút ra những giải pháp phát triển dịch vụ viễn thông của Tập đoàn BCVT Việt nam, nội dung: "Một số giải pháp chiến lược kinh doanh sản phẩm dịch vụ Viễn thông và Internet nhằm nâng cao vị thế của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt nam trong giai đoạn cạnh tranh hội nhập" đã được lựa chọn làm đề tài nghiên cứu luận văn tốt nghiệp thạc sĩ quản trị kinh doanh. 2/. Mục tiêu nghiên cứu của Luận văn Với mục tiêu là thông qua việc phân tích môi trường xác định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, đe doạ đối với Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam và đề xuất một số giải pháp chiến lược để nâng cao vị thế cạnh tranh cho Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam. 3/. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Đối tượng và phạm vi nghiên cứu: Lĩnh vực dịch vụ Viễn thông và Internet do Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam cung cấp. 4/. Phương pháp nghiên cứu Phương pháp tổng hợp Phương pháp phân tích. Phương pháp thống kê so sánh. Phương pháp dự báo. 5/. Kết quả của đề tài Phân tích môi trường bên ngoài, phân tích nội lực cung cấp dịch vụ viễn thông Internet của Tập đoàn BCVTVN. Đề xuất một số giải pháp chiến lược để nâng cao vị thế cạnh tranh cho Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam. 6/. Kết cấu của đề tài: Luận văn gồm 118 trang bao gồm phần mở đầu, kết luận, ngoài ra còn có các bảng biểu, sơ đồ, biểu đồ, mục lục, danh mục tài liệu tham khảo, nội dung luận văn được chia làm 3 chương chính như sau: Chương 1 - Một số vấn đề chung về chiến lược kinh doanh. Chương 2 - Phân tích tình hình kinh doanh dịch vụ Viễn thông, Internet của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt nam. Chương 3 - Một số giải pháp chiến lược kinh doanh dịch vụ Viễn thông, Internet của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt nam nhằm thích ứng với sự cạnh tranh và hội nhập. CHƯƠNG 1 MỘT SỐ VẤN ĐỀ CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH. 1.1. Quá trình ra đời và phát triển ngành viễn thông 1.1.1. Quá trình phát triển công nghệ và dịch vụ viễn thông 1.1.1.1. Điện thoại cố định Vào những năm 1870, hai nhà phát minh là Elisha Gray và Alexander Graham Bell cùng độc lập nghiên cứu về điện thoại, nhưng cuối cùng Alexander Graham Bell là người đầu tiên phát minh ra chiếc điện thoại. Alexander Graham Bell nhận bằng phát minh điện thoại vào tháng 10 năm 1876. Trong vòng một năm sau, Bell và những cộng sự của ông là Thomas Sanders và Gardiner Hubbard thành lập Công ty điện thoại Bell tại Mỹ. Đây là công ty điện thoại đầu tiên trên thế giới. Tuy nhiên, ban đầu nhu cầu về điện thoại là không lớn. Năm 1878, công ty điện thoại đầu tiên tại nước Anh (Telephone Company) được thành lập. Năm 1879, công ty lắp đặt chiếc tổng đài đầu tiên kết nối 8 thuê bao. Với 20 bảng Anh một năm (khi đó thu nhập bình quân đầu người là 70 bảng) những thuê bao đầu tiên nhận được hai chiếc điện thoại Bell - một để làm chiếc phát tín hiệu, một để làm chiếc thu tín hiệu. Một pin để cấp nguồn cho điện thoại và một chiếc chuông để thông báo có cuộc gọi đến. Gọi điện thoại cho một người khi đó rất ít. Công nhân làm việc tại các tổng đài khi đó nhận và ghi chép lại các bản tin và đọc nó cho người được gọi. Ban đầu, dịch vụ điện thoại hoạt động như một câu lạc bộ mà tại đó các thành viên phải trả tiền hàng tháng - nguồn gốc của từ thuê bao để chỉ người sử dụng điện thoại. Năm 1891, tổng đài điện thoại tự động đầu tiên được phát minh bởi Almon B. Strowger (Mỹ). Việc phát triển hệ thống rất chậm bởi vì các công ty điện thoại đã không muốn tự động hóa dịch vụ của họ. Đến đầu những năm 1920, hệ thống tổng đài Strowger đã mở rộng trên khắp nước Anh và nhiều tổng đài lớn đã được lắp đặt. Năm 1926, chiếc tổng đài ngang dọc đầu tiên được lắp đặt tại Thụy Điển. Tuy nhiên phải đến những năm 1940, hệ thổng tổng đài ngang dọc mới phổ biến và dần thay thế cho các hệ thống tổng đài của Strowger. Năm 1891, tuyến cáp điện thoại biển đầu tiên được lắp đặt giữa Anh và Pháp cho phép các cuộc gọi điện thoại giữa một số trạm điện thoại xác định ở London và Paris. 100 năm sau, kể từ khi phát minh ra điện thoại, dịch vụ quay số trực tiếp ra nước ngoài mới được thực hiện. Dịch vụ quay số trực tiếp quốc tế (IDD) lần đầu tiên được giới thiệu tại Anh năm 1963, giữa London và Paris. Một năm sau, dịch vụ IDD đã được thực hiện ở hầu hết các nước Tây Âu. Quay số trực tiếp đến Mỹ mới chỉ có từ năm 1970 (từ London đi New York). Tuy nhiên, đến năm 1980, 90% các thuê bao điện thoại tại Anh đã có thể sử dụng dịch vụ IDD và có thể gọi đến 87 nước trên thế giới. 1.1.1.2. Thông tin di động Điện thoại di động ra đời từ những năm 1920, khi đó chỉ được sử dụng như là phương tiện thông tin giữa các đơn vị cảnh sát ở Mỹ. Các hệ thống điện thoại tổ ong điều tần song công sử dụng kỹ thuật đa truy nhập phân chia theo tần số (FDMA) đã xuất hiện vào những năm 1980. Cuối những năm 1980 người ta nhận thấy rằng các hệ thống tổ ong tương tự không thể đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng vào thế kỷ sau nếu như không loại bỏ được các hạn chế cố hữu của các hệ thống này. Giải pháp duy nhất để loại bỏ các hạn chế trên là phải chuyển sang sử dụng kỹ thuật thông tin số cho thông tin di động cùng với các kỹ thuật đa truy nhập mới. Hệ thống thông tin di động số kỹ thuật đa truy nhập phân chia theo thời gian (TDMA) đầu tiên trên thế giới được ra đời ở Châu Âu và có tên gọi là GSM. Để tiện cho việc thương mại hóa, GSM được gọi là “Hệ thống thông tin toàn cầu”. GSM được phát triển từ năm 1982 khi các nước Bắc Âu gửi đề nghị đến CEPT để quy định một dịch vụ viễn thông chung Châu Âu ở băng tần 900 MHz. Ở Mỹ, hệ thống AMPS tương tự sử dụng phương thức đa truy nhập theo tần số FDMA được triển khai vào giữa những năm 1980. Mỹ đã có chiến lược nâng cấp hệ thống này thành hệ thống số: chuyển tới hệ thống TDMA (Liên hiệp ngành Viễn thông ký hiệu là IS-54). Cuối những năm 1980 mọi việc trở nên rõ ràng là IS-54 đã gây thất vọng. Việc khảo sát khách hàng cho thấy chất lượng của hệ thống AMPS tốt hơn. Rất nhiều hãng của Mỹ lạnh nhạt với TDMA. AT&T là hãng lớn duy nhất sử dụng TDMA. Hãng này đã phát triển ra một phiên bản mới: IS-136, còn được gọi là AMPS số. Nhưng không giống IS-54, GSM đã đạt được sự thành công. Có lẽ sự thành công này là nhờ các nhà phát triển hệ thống GSM đã dám thực hiện một hy sinh lớn là để tìm kiếm các thị trường ở Châu Âu và Châu Á, họ không thực hiện tương thích giao diện vô tuyến giữa GSM và AMPS. Tình trạng trên đã tạo cơ hội cho các nhà nghiên cứu ở Mỹ tìm ra một phương án thông tin di động số mới. Để tìm kiếm hệ thống thông tin di động số mới, người ta nghiên cứu công nghệ đa truy nhập phân chia theo mã (CDMA). Công nghệ này sử dụng kỹ thuật trải phổ trước đó đã có các ứng dụng chủ yếu trong quân sự. Lúc đầu công nghệ này được đón nhận một cách dè dặt do quan niệm truyền thống về vô tuyến là mỗi cuộc thoại đòi hỏi một kênh vô tuyến riêng. Đến nay, công nghệ này đã trở thành công nghệ thống trị ở Bắc Mỹ. Để tăng thêm dung lượng cho các hệ thống thông tin di động, tần số của các hệ thống này đang được chuyển từ vùng 800-900 MHz vào vùng 1,8-1,9 GHz. Một số nước đã đưa vào sử dụng cả hai tần số (Dual Band). Song song với sự phát triển của các hệ thống di động tổ ong nói trên, các hệ thống thông tin di động hạn chế cho mạng nội hạt sử dụng máy cầm tay không dây (Digital Cordless Phone) cũng được nghiên cứu phát triển. Hai hệ thống điển hình cho loại thông tin này là DECT (Digital Enhanced Cordless Telecommunications) của Châu Âu và PHS (Personal Handyphone System) của Nhật Bản cũng đã được đưa vào thương mại. Ngoài hệ thống thông tin di động mặt đất, các hệ thống thông tin di động vệ tinh: Global Star và Iridium cũng được đưa vào thương mại trong năm 1998. Hiện nay, để đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của các khách hàng viễn thông về các dịch vụ viễn thông mới, các hệ thống thông tin di động đang tiến tới thế hệ ba. Để phân biệt với các hệ thống thông tin di động băng hẹp hiện nay, các hệ thống thông tin di động thế hệ ba được gọi là các hệ thống thông tin di động băng rộng. 1.1.1.3. Internet Năm 1957, Uỷ ban các dự án tiến bộ (ARPA) trong Bộ quốc phòng Mỹ được thành lập. Năm 1962, ARPA bắt đầu một chương trình nghiên cứu máy tính và giao cho Jonh Licklider, một nhà khoa học tại MIT, lãnh đạo việc này. Licklider đã đưa ra khái niệm “Mạng ngân hà”, một viễn cảnh mà tại đó các máy tính có thể được kết nối với nhau và mọi người đều có thể truy nhập được. Trong ARPA, Leonard Klienrock đã phát triển ý tưởng gửi thông tin bằng cách chia nhỏ các bản tin thành các “gói nhỏ”, gửi chúng một cách riêng biệt đến đích và tập hợp chúng lại tại đầu kia. Kỹ thuật này cho phép gửi tin linh hoạt hơn việc mở một đường dây và gửi riêng thông tin qua đó. Việc dùng mạng điện thoại để chạy các chương trình và truyền tải số liệu là không thỏa đáng và điều đó được bộc lộ vào năm 1965, khi các máy tính ở Berkeley và MIT được kết nối với nhau qua một đường điện thoại quay số tốc độ thấp để trở thành “mạng diện rộng” (WAN) đầu tiên. Năm 1966-1967, ARPA công bố kế hoạch về một hệ thống mạng máy tính có tên là ARPANET. Khi kế hoạch được công bố, các nhóm làm việc ở MIT, National Physics Laboratory (UK) và RAND Corporation đã đang nghiên cứu về các mạng diện rộng, các ý tưởng tốt nhất của họ đã được kết hợp lại để thiết kế ARPANET. Yêu cầu cuối cùng là thiết kế một giao thức cho phép các máy tính có thể gửi và nhận các bản tin và dữ liệu, và được gọi là bộ xử lý bản tin giao diện (IMPs). Năm 1968, việc thiết kế hoàn thành và được đưa vào thử nghiệm. Tháng 10 năm 1969, IMPs được cài đặt trong các máy tính ở UCLA và Stanford. Cuộc thí nghiệm đã thành công và một mạng non trẻ được bắt đầu. Đến tháng 12 năm 1969, ARPANET bao gồm bốn máy tính chủ. Đến tháng 12 năm 1971, ARPANET đã kết nối 23 máy tính chủ. Tháng 10 năm 1972, ARPANET được xã hội hóa. Năm 1972, thực hiện thành công chương trình mới cho phép truyền bản tin qua mạng, cho phép thông tin trực tiếp từ người sử dụng nọ đến người sử dụng kia, mà hiện nay ta được biết đến là e-mail. Trong những năm 1970, các nhà khoa học cũng đã phát triển các giao thức máy chủ tới máy chủ. Trước khi có giao thức này, hệ thống chỉ cho phép một đầu cuối từ xa truy nhập đến các file dữ liệu của từng máy chủ riêng biệt. Năm 1974, các nhà khoa học ARPA làm việc với các chuyên gia tại Stanford, phát triển ngôn ngữ chung có thể cho phép các mạng khác nhau liên lạc với nhau. Đó là giao thức điều khiển truyền dẫn/giao thức Internet (TCP/IP). Việc phát triển TCP/IP đánh dấu một giai đoạn phát triển mới của kết nối mạng lưới, và nó đã đưa ra nhiều khái niệm mới trong thiết kế. Mặc dù TCP/IP được phát triển năm 1974 nhưng phải mất vài năm để chỉnh sửa và cải tiến trước khi nó được hoàn thiện và được chấp nhận. Trong khi đó, mạng máy tính đã phát triển một cách nhanh chóng. Năm 1974, Stanford mở Telenet, một dịch vụ dữ liệu chuyển mạch gói công cộng mở đầu tiên (phiên bản thương mại của ARPANET). Năm 1976 một mạng giao thức Unix đến Unix được các phòng thí nghiệm AT&T Bell phát triển và được phân phối miễn phí cho tất cả những người sử dụng máy tính Unix. Suốt trong giai đoạn này, trên thế giới đã có nhiều công nghệ và giao thức cạnh tranh ra đời. ARPANET vẫn là mạng xương sống cho toàn bộ hệ thống. Khi TCP/IP được phát triển năm 1982, mạng Internet, một mạng của các mạng sử dụng tiêu chuẩn TCP/IP ra đời. Một phát triển căn bản được giới thiệu vào năm 1984 đó là Các máy chủ tên miền (DNS). Chỉ đến lúc này mỗi máy tính chủ mới được gán cho một tên, và có một danh sách các tên và địa chỉ đồng nhất để có thể dễ dàng tìm kiếm, tra cứu. Một hệ thống mới các tên miền được quy định tại Mỹ như edu. (giáo dục), com. (doanh nghiệp thương mại), gov. (chính phủ), org. (các tổ chức quốc tế) và một loạt các mã quốc gia khác. Một phát triển nữa cũng có tác động mạnh mẽ đến sự phát triển của mạng Internet đó là việc phát triển World Wide Web (WWW). WWW là một mạng những vị trí có thể được tìm kiếm và gọi ra thông qua một giao thức đặc biệt có tên gọi là giao thức chuyển giao siêu văn bản (HTTP). Khái niệm WWW được thiết kế năm 1989 bởi Tim Berners-Lee và các nhà khoa học tại CERN (Geneva). Một năm sau, họ đã phát triển một chương trình “trình duyệt/soạn thảo” và đặt tên cho chương trình là World Wide Web. Chương trình đã được cung cấp miễn phí trên một “site” truyền File. Đây là một bước tiến quan trọng để có thể tìm kiếm thông tin, văn bản trên mạng. 1.1.2. Một số vấn đề liên quan đến quản lý kinh doanh dịch vụ viễn thông Đối với các doanh nghiệp khai thác dịch vụ viễn thông, quản lý kinh doanh tập trung vào các lĩnh vực sau: - Quản lý chi phí: đây là một việc làm vô cùng khó khăn đối với các nhà khai viễn thông vì thực tế quản lý chi phí viễn thông không giống như các sản phẩm dịch vụ khác. Đặc điểm dịch vụ liên quan đến nhiều đơn vị cùng tham gia cung cấp khiến cho việc quản lý chi phí hết sức khó khăn. Chi phí viễn thông thường bao gồm các khoản mục như chi phí thiết kế, công nghệ, đào tạo kỹ thuật, bảo dưỡng, dịch vụ khách hàng... Việc quản lý chi phí hiệu quả sẽ ảnh hưởng đến việc định giá cước các dịch vụ viễn thông. Qua thực tế thấy rằng hầu hết nhu cầu sử dụng các dịch vụ viễn thông tương đối co giãn theo giá tức là giảm cước càng nhiều sẽ làm cho lưu lượng tăng lên nhiều hơn. Tuy nhiên, do tính phức tạp của vấn đề quản lý chi phí viễn thông mà việc định giá cước dịch vụ, cước kết nối không hề đơn giản. Dưới góc độ nhà khai thác dịch vụ viễn thông, phân biệt giá cước là một trong những nội dung quản lý kinh doanh quan trọng. Trong lĩnh vực kinh doanh viễn thông chúng ta thường gặp hình thức phân biệt giá có phân đoạn thị trường. - Quản lý công nghệ: có thể nói công nghệ là một rào cản gia nhập thị trường đối với các doanh nghiệp viễn thông. Trong điều kiện công nghệ thay đổi nhanh chóng như hiện nay, việc đổi mới công nghệ cho phù hợp với xu hướng chung của thế giới là một nội dung mà mọi nhà khai thác dịch vụ viễn thông cần quan tâm. Nhà khai thác dịch vụ viễn thông cần phải chủ động và linh hoạt trong việc triển khai các công nghệ đem lại giá trị độc đáo hơn nhiều so với công nghệ hiện đang sử dụng (với mục tiêu phân biệt dịch vụ) mặc dù có thể giai đoạn ban đầu công nghệ mới này có giá cước đắt hơn, chất lượng không cao hoặc khó sử dụng hơn. - Quản lý chất lượng dịch vụ: Chất lượng dịch vụ đối với các nhà khai thác dịch vụ đặc biệt là các nhà khai thác chủ đạo có vai trò rất quan trọng vì nó ảnh hưởng tới thương hiệu và uy tín của họ. Trên thực tế, chất lượng dịch vụ bị ảnh hưởng rất lớn bởi nhân tố giá cước. Chính vì vậy, các mức chất lượng khác nhau ứng với các mức giá cước khác nhau. Ở một số quốc gia, để được tăng giá cước trong một giới hạn nào đó, các nhà cung cấp dịch vụ viễn thông phải cam kết đảm bảo chất lượng dịch vụ và các nghĩa vụ công cộng khác. - Quản lý khách hàng: việc khách hàng chuyển đổi nhà cung cấp dịch vụ viễn thông sẽ ảnh hưởng đến tình hình kinh doanh của các nhà cung cấp. Nhà cung cấp dịch vụ bị khách hàng rời bỏ phải tìm cách duy trì khách hàng bằng nhiều biện pháp như tổ chức các chương trình khách hàng trung thành, ưu đãi đối với khách hàng có mức sử dụng cao. Còn nhà cung cấp dịch vụ được khách hàng chuyển đổi sang lại tìm mọi cách thu hút bằng các biện pháp hạ giá cước, khuyến mại, tặng thưởng… Các nhà khai thác dịch vụ viễn thông mới xuất hiện trên thị trường mở cửa cạnh tranh tự do được phép lựa chọn đối tượng khách hàng để kinh doanh. Chính vì vậy, vấn đề quản lý, phân loại khách hàng sẽ giúp nhà cung cấp khai thác được hết nhu cầu của từng đối tượng khách hàng. Trong khi đó nhà khai thác vốn có lịch sử độc quyền (như VNPT) không có sự lựa chọn rút lui không phục vụ số khách hàng có nhu cầu và khả năng thanh toán thấp. - Quản lý nhân sự: quản lý nhân sự trong các doanh nghiệp viễn thông đòi hỏi phải hoạch định nguồn nhân lực (đặc biệt là nguồn nhân lực công nghệ cao), tổ chức lao động một cách khoa học theo chức năng công việc và phân phối thu nhập có hiệu quả. 1.1.3. Kinh nghiệm phát triển và kinh doanh dịch vụ viễn thông của một số nhà khai thác viễn thông lớn trên thế giới 1.1.3.1. Các nhà khai thác quốc tế Từ việc nghiên cứu kinh nghiệm của các nhà khai thác viễn thông quốc tế, có thể rút ra một số bài học kinh nghiệm cho Tập đoàn BCVT Việt Nam như sau: - Trong mô hình Tập đoàn, công ty mẹ chỉ tập trung vào xây dựng các chiến lược và cơ chế quản lý đầu tư vốn cho các công ty con. Các công ty con kinh doanh chuyên sâu từng lĩnh vực dịch vụ và chỉ tập trung vào công tác điều hành kinh doanh. Cơ chế quản lý vốn của công ty mẹ phải hướng tới mục tiêu tạo chủ động cho các công ty con trong kinh doanh chuyên sâu từng mảng dịch vụ là thế mạnh của công ty mình. - Một số thị trường viễn thông có sự cạnh tranh mạnh nhất là thị trường dịch vụ di động, dịch vụ đường dài và truy cập Internet (đặc biệt là Internet tốc độ cao). - Các nhà khai thác đều kinh doanh đa dịch vụ trong đó tập trung khai thác các dịch vụ nội dung thông tin và định hướng triển khai các dịch vụ của mạng rộng khắp. Các hãng viễn thông lớn thường phát triển các giải pháp truyền thông đầy đủ cho các thiết bị đầu cuối di động. - Giá cước vẫn là yếu tố phân biệt quan trọng hơn so với chất lượng dịch vụ ở rất nhiều thị trường. Các nhà cung cấp sử dụng mức cước thấp như một đòn bẩy khuyến khích thu hút khách hàng. - Các nhà khai thác đều chú trọng công tác chăm sóc khách hàng đặc biệt là khách hàng trung thành. Mỗi nhà cung cấp lựa chọn một số đoạn thị trường nhất định để kinh doanh và chỉ nhằm vào một số nhu cầu nhất định của khách hàng, không bao phủ mọi thị trường. Đối với các công ty con kinh doanh dịch vụ, hình thành các bộ phận quản lý và phục vụ từng nhóm khách hàng đặc thù. - Các nhà khai thác viễn thông thường phối hợp chặt chẽ với các hãng kinh doanh lĩnh vực khác để triển khai các ứng dụng đặc biệt là các ứng dụng từ máy di động như các hãng thẻ tín dụng, ngân hàng... Đồng thời họ cũng hợp tác cùng các hãng viễn thông nổi tiếng thế giới trong nghiên cứu, phát triển và hoàn thiện các loại hình dịch vụ. - Các nhà khai thác chủ đạo muốn nâng cao khả năng cạnh tranh thường tập trung vào một số giải pháp sau: + Khảo sát từng phân đoạn thị trường đối với từng loại hình dịch vụ. + Kiểm soát được chi phí tăng thêm khi triển khai thêm tính năng mới hoặc phân đoạn khách hàng mới. + Thực hiện cải tổ lại các bộ phận sản xuất để tối thiểu hóa chi phí. + Các nhà khai thác viễn thông thường căn cứ vào tình trạng kinh doanh cụ thể để xác định chiến lược kinh doanh của mình. 1.1.3.2. Các nhà khai thác trong nước - Về công tác quảng cáo, khuyến mại: Các doanh nghiệp mới đã xây dựng những chương trình quảng cáo thực sự ấn tượng, chuyên nghiệp và hiệu quả. Trong số các doanh nghiệp đó phải kể đến Viettel. Với mục tiêu phát triển một thương hiệu chung, Viettel đã lựa chọn một công ty chuyên nghiệp quốc tế để hợp tác xây dựng thương hiệu cho họ. Viettel đã xây dựng một cấu trúc thương hiệu mẹ - con rất hiệu quả. Ban đầu thương hiệu chung cấp I là Viettel sau đó phát triển dần những thương hiệu cấp II như Viettel Mobile, Viettel Internet, Viettel điện thoại cố định.... Không thể phủ nhận rằng đến nay, Viettel đã gây được ấn tượng mạnh mẽ đối với khách hàng. - Về thời điểm triển khai dịch vụ (điển hình là dịch vụ VoIP): Do đi đầu thử nghiệm và cung cấp dịch vụ 178 trước VNPT nên Viettel rất có lợi thế trong việc chiếm lĩnh thị trường và tạo được nhiều ấn tượng cho khách hàng với thương hiệu 178. Đồng thời kết hợp với nhiều chương trình khuyến mại lớn và áp dụng hàng loạt chính sách khuyếch trương dịch vụ, tiếp thị trực tiếp, dịch vụ 178 của Viettel đã luôn chiếm lĩnh được phần thị trường rất lớn so với các đối thủ khác. 1.2. Chiến lược và quản trị chiến lược kinh doanh 1.2.1. Chiến lược kinh doanh 1.2.1.1. Khái niệm Do có nhiều cách tiếp cận khác nhau, mà có nhiều quan niệm khác nhau về chiến lược. M.Porter cho rằng: ‘‘Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ’’; General Ailleret lại cho rằng: ‘‘Chiến lược là việc xác định những con đường và những phương tiện vận dụng để đạt tới các mục tiêu đã được xác định thông qua các chính sách’’.Theo cách tiếp cận phổ biến hiện nay thì chiến lược phát triển doanh nghiệp là hệ thống các mục tiêu dài hạn, các chính sách và biện pháp chủ yếu về sản xuất kinh doanh về tài chính và về giải quyết nhân tố con người nhằm đưa doanh nghiệp phát triển lên một bước mới cao hơn về chất. Tuy có nhiều quan niệm khác nhau nhưng tất cả đều thống nhất về mặt nội dung là: chiến lược kinh doanh phản ánh các hoạt động của đơn vị kinh doanh bao gồm quá trình đặt ra mục tiêu và các biện pháp, các phương tiện sử dụng để đạt được mục tiêu đó. 1.2.1.2. Các loại chiến lược kinh doanh *Căn cứ vào phạm vi của chiến lược kinh doanh, có: - Chiến lược chung (chiến lược tổng quát): Chiến lược chung thường đề cập những vấn đề quan trọng nhất, bao trùm nhất và có ý nghĩa lâu dài. Chiến lược chung quyết định những vấn đề sống còn của doanh nghiệp. - Chiến lược bộ phận: Thông thường trong doanh nghiệp, loại chiến lược này gồm: chiến lược sản xuất kinh doanh, chiến lược tài chính, chiến lược phát triển nguồn nhân lực, chiến lược marketing, các hệ thống thông tin, chiến lược nghiên cứu và phát triển. Chiến lược chung và chiến lược bộ phận liên kết với nhau thành một chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh. * Căn cứ vào hướng tiếp cận chiến lược kinh doanh: - Chiến lược tập trung vào những nhân tố then chốt: Tư tưởng chỉ đạo hoạch định chiến lược kinh doanh ở đây là không dàn trải các nguồn lực mà cần tập trung cho những hoạt động kinh doanh có ý nghĩa quyết định đối với sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. - Chiến lược kinh doanh dựa trên ưu thế tương đối: Tư tưởng chỉ đạo hoạch định chiến lược kinh doanh ở đây bắt đầu từ sự phân tích, so sánh sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp mình so với các đối thủ cạnh tranh, thông qua sự phân tích đó tìm ra những điểm mạnh, điểm yếu của mình làm chỗ dựa cho chiến lược kinh doanh. Ưu thế tương đối có thể biểu hiện bằng nhiều mặt như: chất lượng hoặc giá bán sản phẩm, dịch vụ; hoặc công nghệ sản xuất, mạng lưới tiêu thụ... - Chiến lược kinh doanh tạo tấn công: Trong loại chiến lược kinh doanh này, việc xây dựng được tiếp cận theo cách cơ bản và luôn nhìn thẳng vào những vấn đề được coi là phổ biến, khó làm khác được để đặt câu hỏi tại sao, nhằm xét lại những điều tuởng như đã được kết luận. Từ việc đặt liên tiếp các câu hỏi, có thể có những khám phá mới làm cơ sở cho chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp mình. - Chiến lược khai thác các khả năng tiềm tàng: Cách xây dựng chiến lược kinh doanh ở đây không nhằm vào nhân tố then chốt mà nhằm khai thác khả năng có thể của các nhân tố bao quanh nhân tố then chốt. 1.2.1.3. Tác dụng của chiến lược kinh doanh - Giúp các doanh nghiệp thấy rõ hướng đi của đơn vị trong tương lai, nhận thức được những thời cơ, cơ hội và nguy cơ có thể xảy, nhằm giúp các doanh nghiệp đưa ra các quyết định đúng đắn phù hợp với môi trường đảm bảo cho hoạt động sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả cao nhất. - Giúp các doanh nghiệp tạo ra những chiến lược kinh doanh tốt hơn thông qua việc sử dụng phương pháp tiếp cận hệ thống, tạo cơ sở tăng sự liên kết và tăng sự gắn bó của nhân viên quản trị trong việc thực hiện mục tiêu doanh nghiệp. - Chiến lược kinh doanh giúp tăng doanh số bán ra, tăng năng suất lao động và tăng hiệu quả quản trị, tránh được rủi ro về tài chính, tăng khả năng phòng ngừa, ngăn chặn các vấn đề khó khăn của doanh nghiệp. 1.2.1.4. Căn cứ xây dựng chiến lược kinh doanh Khi xây dựng các chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp phải căn cứ vào những định hướng của Đảng; chế độ, chính sách pháp luật của Nhà nước; kết quả điều tra nghiên cứu dự báo nhu cầu thị trường; kết quả phân tích tính toán, dự báo về nguồn lực mà doanh nghiệp có thể khai thác. Chiến lược kinh doanh luôn được hoàn thiện và sửa đổi khi có những biến động lớn về chủ trương và sự thay đổi lớn của tình hình thị trường. Chiến lược kinh doanh được hình thành thông qua bước nghiên cứu hiện trạng; nhận thức về quan điểm phát triển của Nhà nước; nhận định về thị trường và đề ra các chính sách phát triển trong các chiến lược bộ phận. 1.2.2. Quản trị chiến lược kinh doanh 1.2.2.1. Quản trị chiến lược và vai trò của quản trị chiến lược. Khái niệm quản lý chiến lược kinh doanh Cho tới nay có nhiều định nghĩa về Quản lý chiến lược như: Quản lý chiến lược là quá trình quản lý việc theo đuổi chức năng nhiệm vụ của một tổ chức trong khi quản lý mối quan hệ của tổ chức đó đối với môi trường của nó. Quản lý chiến lược là tập hợp các quyết định và hành động quản lý quyết định sự thành công lâu dài của công ty. Quản lý chiến lược là tập hợp các quyết định và biện pháp hành động dẫn đến việc hoạch định và thực hiện các chiến lược nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức. Tuy còn nhiều cách hiểu khác nhau nhưng có thể nêu một khái niệm chung về quản trị chiến lược như sau: Quản trị chiến lược kinh doanh là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của các doanh nghiệp đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như trong tương lai . Mục đích của chiến lược kinh doanh là nhằm tìm kiếm những cơ hội, hay nói cách khác là nhằm gia tăng cơ hội và vươn lên tìm vị thế cạnh tranh cho các doanh nghiệp. Một chiến lược kinh doanh, khi được hoạch định có hai nhiệm vụ quan trọng, hai nhiệm vụ đó quan hệ mật thiết với nhau là việc hình thành chiến lược và thực hiện chiến lược. Hai nhiệm vụ này đựơc cụ thể hoá qua 3 giai đoạn tạo thành một chu trình khép kín đó là: - Giai đoạn xây dựng và phân tích chiến lược kinh doanh: là quá trình phân tích hiện trạng, dự báo tương lai, chọn lựa và xây dựng những chiến lược phù hợp với điều kiện của các doanh nghiệp. - Giai đoạn triển khai chiến lược kinh doanh: là quá trình triển khai những mục tiêu chiến lược vào hoạt động của các doanh nghiệp. Đây là giai đoạn phức tạp và khó khăn, đòi hỏi một nghệ thuật quản trị cao. - Giai đoạn kiểm tra và thích nghi chiến lược: là quá trình đánh giá và kiểm soát kết quả, tìm các giải pháp để thích nghi chiến lược với hoàn cảnh môi trường của các doanh nghiệp. Vai trò của quản trị chiến lược kinh doanh Quá trình quản trị chiến lược kinh doanh giúp các doanh nghiệp thấy rõ mục đích và hướng đi của mình. Nó khiến các nhà quản trị phải xem xét và xác định xem doanh nghiệp đi theo hướng nào và khi nào thì đạt tới vị trí nhất định. Việc nhận thức kết quả mong muốn và mục đích trong tương lai giúp cho nhà quản trị cũng như nhân viên nắm vững được việc gì cần làm để đạt được thành công. Như vậy sẽ khuyến khích cả hai nhóm đối tượng nói trên đạt được những thành tích ngắn hạn, nhằm cải thiện tốt hơn phúc lợi lâu dài của doanh nghiệp. Điều kiện môi trường mà các doanh nghiệp gặp phải luôn biến đổi. Những biến đổi nhanh thường tạo ra những cơ hội và nguy cơ bất ngờ. Phương cách dùng quản trị chiến lược kinh doanh giúp nhà quản trị nhằm vào các cơ hội và nguy cơ trong tương lai. Mặc dù các quá trình kế hoạch hoá không loại trừ việc các nhà quản trị dự kiến hoặc dự báo trước các điều kiện môi trường trong tương lai, song các quá trình đó không chú trọng đến tương lai. Trong khi đó, quá trình quản trị chiến lược buộc nhà quản trị phân tích và dự báo các điều kiện môi trường trong tương lai gần cũng như tương lai xa. Nhờ thấy rõ điều kiện môi trường tương lai mà nhà quản trị có khả năng nắm bắt tốt hơn các cơ hôị, tận dụng hết các cơ hội đó và giảm bớt nguy cơ liên quan đến điều kiện môi trường kinh doanh. Nhờ có quá trình quản trị chiến lược, doanh nghiệp sẽ gắn liền các quyết định đề ra với điều kiện môi trường liên quan. Do sự biến động và tính phức tạp trong môi trường ngày càng tăng, các doanh nghiệp cần phải cố gắ._.ng chiếm được vị thế chủ động hoặc thụ động tấn công. Quyết định chủ động là cố gắng dự báo điều kiện môi trường và sau đó tác động hoặc làm thay đổi các điều kiện dự báo sao cho doanh nghiệp đạt mục tiêu đề ra. Quyết định thụ động tấn công là dự báo các điều kiện môi trường trong tương lai và thông qua biện pháp hành động nhằm tối ưu hóa vị thế của doanh nghiệp bằng cách tránh những vấn đề đã thấy trước và chuẩn bị tốt hơn để thực hiện bằng được cơ hội tiềm tàng. Các doanh nghiệp không vận dụng quản lý chiến lược thường thông qua các quyết định phản ứng thụ động, trong khi đó chỉ sau khi môi trường thay đổi mới thông qua hành động. Tuy các quyết định phản ứng thụ động nhiều khi cũng mang lại hiệu quả, nhưng quản trị chiến lược với trọng tâm vấn đề môi trường giúp các doanh nghiệp chuẩn bị tốt hơn để đối phó những với thay đổi trong môi trường và làm chủ được diễn biến tình hình. Theo kết quả của các công trình nghiên cứu thì khi doanh nghiệp vận dụng quản trị chiến lược sẽ đạt được kết quả tốt hơn nhiều so với kết quả mà họ đạt được trước đó hoặc những doanh nghiệp không vận dụng quản trị chiến lược. Điều đó không có nghĩa là các doanh nghiệp vận dụng quản trị chiến lược sẽ luôn giành thắng lợi mà nó chỉ có nghĩa là việc vận dụng quản trị chiến lược sẽ giảm bớt rủi ro trong kinh doanh, có khả năng đón trước và tranh thủ các thời cơ, vận hội khi chúng xuất hiện. 1.2.2.2. Quá trình quản trị chiến lược kinh doanh Trước đây quyết định chiến lược kinh doanh được thực hiện một lần cho khoảng thời gian dài và nó là công việc của quản trị cấp cao. Hiện nay, quá trình quản trị chiến lược là một quá trình thường xuyên, liên tục và đòi hỏi sự tham gia của tất cả các thành viên trong doanh nghiệp, nó bao gồm những nội dung sau: Phân tích môi trường kinh doanh Phân tích môi trường kinh doanh nhằm tìm ra những cơ hội, đe doạ, điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp. Quản trị chiến lược kinh doanh là việc tận dụng và phát huy các điểm mạnh, khắc phục các điểm yếu trong việc khai thác các cơ hội và né tránh các đe doạ từ phía môi trường. Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp được phân định thành môi trường bên ngoài và môi trường bên trong. Phân tích môi trường bên ngoài: Đó là việc phân tích sự ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nhằm nhận dạng những mối đe doạ để né tránh; những thời cơ, cơ hội để tận dụng. Phân tích môi trường bên trong: Đó là việc phân tích, nhận thức những điểm mạnh, điểm yếu của bản thân doanh nghiệp so với yêu cầu nhiệm vụ hoạt động sản xuất kinh doanh và với đối thủ cạnh tranh. Thực chất của quản trị chiến lược kinh doanh là việc tìm ra và phát triển các lợi thế cạnh tranh, do đó việc hiểu biết môi trường nội bộ có một ý nghĩa to lớn. Xác định chức năng nhiệm vụ và mục tiêu Trước khi vận động một con người, một, tổ chức hay một doanh nghiệp cần phải biết mình sẽ đi tới đâu? Vì thế việc xác định mục tiêu là hết sức quan trọng. Khái niệm mục tiêu tương đối rộng và có thể phân thành 3 phần: chức năng nhiệm vụ, mục đích dài hạn và mục đích ngắn hạn. Bộ phận đầu tiên và lớn nhất của mục tiêu là chức năng nhiệm vụ, nó thể hiện lý do cơ bản để doanh nghiệp tồn tại. Mục đích dài hạn và mục đích ngắn hạn là cái đích hay kết quả cụ thể hơn mà hãng mong muốn đạt được. Mục đích được rút ra từ chức năng nhiệm vụ và phải nhằm vào việc thực hiện chức năng nhiệm vụ đó. Sau khi đề ra chức năng nhiệm vụ và mục đích của doanh nghiệp mọi người tham gia thực hiện phải biết được chính xác điều doanh nghiệp muốn đạt được là gì. Hình thành chiến lược kinh doanh * Chiến lược cấp doanh nghiệp Tiến trình tăng trưởng và phát triển đặt doanh nghiệp đứng trước sự chọn lựa về lĩnh vực kinh doanh và thị trường kinh doanh. Quá trình tăng trưởng của các doanh nghiệp có thể bắt đầu từ việc tập trung vào một lĩnh vực kinh doanh nào đó, sau đó thực hiện phát triển thị trường và tiến hành đa dạng hóa sản phẩm. Một quyết định quan trọng khi doanh nghiệp lớn lên là có đa dạng hoá sản phẩm dịch vụ hay không? Khi doanh nghiệp chỉ kinh doanh một loại sản phẩm dịch vụ mà không tiến hành đa dạng hoá thì chiến lược cấp doanh nghiệp chính là chiến lược cạnh tranh (cấp kinh doanh). Việc tiến hành đa dạng hoá các hoạt động của doanh nghiệp có thể diễn ra là hội nhập dọc (về phía trước và về phía sau) hoặc hội nhập ngang (đa dạng hoá đồng tâm và đa dạng hoá tổ hợp). Khi doanh nghiệp tiến hành đa dạng hoá sản phẩm dịch vụ thì việc sử dụng các phương pháp phân tích cấu trúc kinh doanh sẽ đưa ra những gợi ý tốt định hướng hoạt động của các đơn vị kinh doanh chiến lược. Chiến lược cấp kinh doanh và chức năng Để cạnh tranh một cách hiệu quả, các doanh nghiệp cần nhận dạng những cơ hội và đe doạ trong môi trường kinh doanh cũng như xây dựng và và phát triển năng lực phân biệt nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh. Để chọn các chiến lược cạnh tranh trên cơ sở các năng lực phân biệt và lợi thế cạnh tranh, các nhà quản trị cần hiểu nền tảng của chiến lược cạnh tranh, nguồn của lợi thế cạnh tranh, từ đó gắn nó với các chiến lược đầu tư trong bối cảnh phát triển. Năng lực phân biệt và lợi thế cạnh tranh chỉ có thể được phát huy và phát triển khi các chức năng tạo ra sự cộng hưởng và mỗi chức năng là một nhân tố quan trọng để tạo ra giá trị cho khách hàng. Chiến lược cạnh tranh được hỗ trợ và bảo đảm bởi các chiến lược cấp chức năng.Việc hình thành và phát triển các chiến lược chức năng phải tạo ra sự cộng hưởng các chức năng nhằm phát huy và phát triển các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Các chiến lược về marketing, tài chính, vận hành, nghiên cứu và phát triển nguồn nhân lực phải được phù hợp với chiến lược cạnh tranh đã chọn, nhằm đạt tới các mục tiêu của chiến lược cạnh tranh và doanh nghiệp. Thực hiện chiến lược kinh doanh Biến chiến lược kinh doanh thành hành động và đạt tới sự hội nhập. Có một chiến lược kinh doanh tốt đã là rất khó, biến nó thành hiện thực còn khó hơn rất nhiều. Kế hoạch thực hiện muốn có hiệu quả phải đảm bảo sự nhất quán của các mục tiêu và hoạt động. Phân bổ các nguồn lực cho thực hiện chiến lược kinh doanh. Việc thực hiện thành công các chiến lược kinh doanh luôn đòi hỏi những thay đổi trong việc sử dụng các nguồn lực của doanh nghiệp. Do đó, việc hoạch định kỹ lưỡng sự thay đổi trong việc sử dụng các nguồn lực đóng vai trò quan trọng. Việc hoạch định sử dụng các nguồn lực sẽ quan tâm với những cấp độ khác nhau ở các cấp chiến lược khác nhau. 1.3. Tác động của môi trường tới chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 1.3.1. Môi trường bên ngoài 1.3.1.1. Môi trường vĩ mô - Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô là những yếu tố mà phạm vi ảnh hưởng của nó bao trùm lên tất cả các ngành kinh doanh, tới tổng nhu cầu thị trường tổng quát của toàn bộ nền kinh tế quốc dân. Tuy nhiên sự ảnh hưởng của những yếu tố thuộc môi trường vĩ mô tới từng ngành, với từng loại hàng hoá dịch vụ không cùng mức độ và cùng chiều. Môi trường chính trị pháp luật: Môi trường chính trị và pháp luật bao gồm các luật lệ, các quy tắc và những hoạt động của các cơ quan Nhà nước có ảnh hưởng đến hoạt động của các doanh nghiệp. Thể chế chính trị giữ định hướng, chi phối các hoạt động trong xã hội, trong đó có các hoạt động sản xuất kinh doanh. Môi trường chính trị, pháp luật thuộc nhóm các yếu tố vĩ mô, nó có tác động mạnh mẽ và sâu sắc tới hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. - Sự ổn định của chính trị: Chính trị phản ánh một hệ thống lãnh đạo chính trị và đường lối xây dựng đất nước do hệ thống đó đưa ra và thực hiện. Sự ổn định về chính trị tạo niềm tin cho các nhà đầu tư, là tiền đề cho sự ổn định và phát triển kinh tế. - Các chính sách kinh tế xã hội: Chính sách thể hiện tư tưởng khuyến khích ưu tiên hay hạn chế một phương diện nào đó trong đời sống kinh tế xã hội ở mỗi quốc gia. Vì vậy chính sách sẽ trực tiếp phản ánh cơ hội hay đe doạ đối với các quyết định Marketing. - Hệ thống pháp luật: Là hệ thống những quy tắc để điều chỉnh các hành vi trong đời sống kinh tế xã hội của một đất nước. Biểu hiện tập trung tư tưởng của luật pháp là khẳng định cái gì được phép và không được phép; nghĩa vụ, quyền lợi và trách nhiệm của các chủ thể kinh doanh. Môi trường kinh tế Môi trường kinh tế là những đặc điểm của hệ thống kinh tế mà trong đó doanh nghiệp hoạt động. Môi trường kinh tế thường được đề cặp đến những yếu tố sau: - Tốc độ tăng trưởng kinh tế: Kinh tế phát triển với tốc độ cao phản ánh tốc độ phát triển của thị trường do đó sẽ góp phần làm giảm áp lực cạnh tranh. Sức mua của tổng thể thị trưòng cao tạo điều kiện cho phát triển kinh doanh của doanh nghiệp. - Lãi suất: Lãi suất là một trong những yếu tố thuộc chính sách tiền tệ. Lãi suất cao hay thấp đều ảnh hưởng trực tiếp tới kinh doanh và nhu cầu thị trường. Lãi suất tiền gửi cao sẽ khuyến khích dân cư và doanh nghiệp gửi tiền dẫn tới khả năng thanh toán của thị trường bị co lại sức mua giảm sút là nguy cơ đối với doanh nghiệp. - Tỷ giá hối đoái: Tỷ giá hối đoái có ảnh hưởng lớn tới những doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực có liên quan đến hoạt động xuất nhập khẩu. - Chính sách thuế: Đây là một trong những yếu tố kinh tế mà mà bất kỳ doanh nghiệp nào cũng quan tâm. Nhìn chung thuế cao sẽ bất lợi cho kinh doanh, thuế thấp sẽ khuyến khích kinh doanh. Trong điều kiện của Việt Nam các doanh nghiệp ngoài việc quan tâm tới thuế suất còn quan tâm tới tính ổn định của thuế suất. Thuế suất không ổn định sẽ gây khó khăn cho các dự kiến chiến lược kinh doanh dài hạn của doanh nghiệp. Môi trường văn hoá xã hội: Mỗi doanh nghiệp kinh doanh đều hoạt động trong môi trường văn hoá - xã hội nhất định. Doanh nghiệp và môi trường văn hoá - xã hội đều có mối liên hệ chặt chẽ, có sự tác động qua lại lẫn nhau. Xã hội cung cấp những nguồn lực mà doanh nghiệp cần, tiêu thụ những sản phẩm dịch vụ mà doanh nghiệp sản xuất ra. Lĩnh vực văn hoá xã hội có thể ảnh hưởng đến các quyết định mang tính chiến lược như: lựa chọn lĩnh vực và mặt hàng, lựa chọn nhãn hiệu, màu sắc, kiểu dáng, thay đổi kênh phân phối. Những khía cạnh của môi trường văn hoá xã hội bao gồm: - Quan niệm về giá trị cuộc sống và giá trị tiêu dùng: Quan niệm về giá trị cuộc sống sẽ làm nảy sinh quan niệm về giá trị tiêu dùng tiếp theo sẽ tác động hình thành lối sống và những ước vọng trong sự nghiệp, và dù sớm hay muộn cuối cùng cũng ảnh hưởng tới quyết định mua sắm hàng hoá này và từ chối hoặc giảm việc mua sắm hàng hoá khác làm xuất hiện cơ hội hay đe doạ đối với doanh nghiệp. - Những biến đổi về xã hội: Như tỷ lệ tăng dân số, cơ cấu dân số, xu hướng dịch chuyển, mật độ dân số. Những biến đổi về dân số xã hội thường có liên quan chặt chẽ đến quy mô và đặc tính nhu cầu. Nhưng nói chung những biến đổi về dân số diễn ra chậm chạp cần được quan tâm đúng mức trong những chiến lược dài hạn. Môi trường tự nhiên: Tác động của điều kiện tự nhiên đối với các quyết sách kinh doanh từ lâu đã được các hãng thừa nhận. Mặc dù hiện nay do công nghệ hiện đại, con người sử dụng nguồn nguyên liệu tiết kiệm hơn nhưng nguồn tài nguyên thiên nhiên ngày càng trở nên khan hiếm. Điều này ảnh hưởng trực tiếp đến họat động của các doanh nghiệp. Đặc biệt từ thập kỷ 90 trở lại đây môi trường tự nhiên xấu đi rõ nét đang là thách thức đối với hầu hết các doanh nghiệp kinh doanh ở các lĩnh vực khác nhau; đó là, nguồn cung cấp nguyên liệu, năng lượng cạn kiệt, mức độ ô nhiễm gia tăng, thời tiết diễn biến phức tạp, lũ lụt hạn hán gây ra những tổn thất lớn trên diện rộng. Những điều đó làm cho chi phí kinh doanh tăng lên do phải tốn thêm chi phí, trang bị thêm các thiết bị xử lý chất thải, đóng thuế nhiều hơn do yêu cầu bảo vệ môi trường. Môi trường công nghệ: Bao gồm các yếu tố gây tác động ảnh hưởng tới công nghệ mới, sáng tạo sản phẩm và cơ hội thị trường mới. Các yếu tố thuộc môi trường có thể ảnh hưởng hai mặt tới các quyết định trong chiến lược kinh doanh vừa tạo ra cơ hội nhưng đồng thời cũng hình thành những nguy cơ cho các doanh nghiệp. Một mặt cho phép doanh nghiệp tạo ra những sản phẩm có chất lượng cao, giá thành hạ, năng suất lao động tăng tạo nên lợi thế cạnh tranh; mặt khác sự phát triển nhanh của khoa học công nghệ làm chu kỳ đổi mới công nghệ diễn ra nhanh chóng. Chi phí đầu tư cho nghiên cứu phát triển chiếm một tỷ lệ ngày càng gia tăng. 1.3.1.2. Môi trường vi mô: Môi trường vi mô bao gồm tất cả các lực lượng có ảnh hưởng trực tiếp đến các quyết định của doanh nghiệp trong một ngành; đồng thời các lực lượng này cũng ảnh hưởng trực tiếp đến sự hình thành và biến đổi về quy mô, nhu cầu loại hàng hoá và dịch vụ do các doanh nghiệp thuộc ngành cung cấp. Bao gồm năm lực lượng chủ yếu. Khách hàng. Khách hàng là danh từ chung để chỉ những người hay tổ chức sử dụng sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp. Có thể chia khách hàng thành năm đối tượng sau: người tiêu dùng cuối cùng; các nhà phân phối trung gian: đại lý, bán sỉ; các doanh nghiệp; các cơ quan và tổ chức của đảng và nhà nước; khách hàng quốc tế. Khách hàng là đối tượng mà doanh nghiệp phục vụ và là yếu tố quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp; bởi vì quy mô khách hàng tạo nên quy mô thị trường; vì vậy doanh nghiệp phải thường xuyên theo dõi khách hàng và tiên liệu những biến đổi về nhu cầu của họ. Doanh nghiệp cần nắm bắt và theo dõi thông tin về khách hàng để có chiến lược kinh doanh phù hợp. Trên phương diện cạnh tranh, khách hàng thường gây sức ép đối với người bán khi có điều kiện. Khả năng gây sức ép của khách hàng càng cao nguy cơ bất lợi đối với doanh nghiệp càng lớn. Khách hàng thường gây sức ép đối với doanh nghiệp trong những trường hợp như mua với tỷ lệ lớn, mua hàng của người khác dễ dàng hay sản phẩm của người bán ít quan trọng đối với người mua. Để giảm thiểu sức ép của khách hàng các doanh nghiệp phải phục vụ khách hàng tốt hơn, phải lập hồ sơ theo dõi và quản lý khách hàng, thiết lập hệ thống Marketing quan hệ bền vững giữa khách hàng với doanh nghiệp. Nhà cung cấp: Để thực hiện quá trình sản xuất doanh nghiệp thường xuyên phải quan hệ với các nhà cung cấp vật tư thiết bị, cung cấp lao động, tài chính... lực lượng này cũng thường xuyên tác động tích cực hoặc tiêu cực tới chiến lược của doanh nghiệp. Doanh nghiệp cần chú ý tới những tác động tiêu cực từ phía nhà cung cấp. Tuy nhiên những lực lượng này chỉ có thể gây sức ép được đối với doanh nghiệp trong trường hợp như có ít nhà cung cấp, ít sản phẩm dịch vụ thay thế, chyên biệt hoá về sản phẩm và dịch vụ…. Các công ty cạnh tranh. Là những tổ chức hay cá nhân có khả năng thoả mãn nhu cầu của khách hàng bằng những sản phẩm dịch vụ có khả năng thay thế sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp. Khi phân tích đối thủ cạnh tranh cần quan tâm nghiên cứu những vấn đề sau: + Những yếu tố về tính chất cạnh tranh: như cạnh tranh giữa các sản phẩm thay thế cho nhau để cùng thoả mãn một mong muốn, cạnh tranh mong muốn tức là cạnh tranh về mức độ ưu tiên khi mua sắm giữa các sản phẩm có công dụng khác nhau đặt trong mối quan hệ với thu nhập; cạnh tranh trong cùng loại sản phẩm; cạnh tranh giữa các nhãn hiệu. + Những yếu tố về áp lực cạnh tranh trong một ngành như: Cơ cấu cạnh tranh đó là số lượng và tầm cỡ các công ty cạnh tranh trong cùng ngành kinh doanh, nếu số doanh nghiệp nhỏ lẻ nhiều, hoạt động riêng rẽ đó không có doanh nghiệp nắm quyền thống lĩnh trong ngành sẽ tạo ra cơ cấu cạnh tranh phân tán. Tình hình nhu cầu thị trường, nếu quy mô nhu cầu lớn và tăng thì áp lực cạnh tranh sẽ giảm ngược lại nếu nhu cầu thị trường nhỏ giảm sút thì cạnh tranh trở nên gay gắt. Rào chắn ngăn chặn rút ngành: Khi các điều kiện kinh doanh trong ngành xấu đi, kinh doanh khó khăn buộc các doanh nghiệp phải tính đến chuyện rút khỏi ngành; việc rút khỏi ngành làm cho các doanh nghiệp bị tổn thất và mất mát; nếu sự mất mát đó càng nhiều thì cạnh tranh càng mãnh liệt. Sức ép từ phía các sản phẩm thay thế. Sản phẩm thay thế là những sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh trong cùng ngành hoặc các sản phẩm của ngành khác nhưng có khả năng thoả mãn cùng một nhu cầu giống nhau của khách hàng. Với sự bùng nổ của công nghệ mới các sản phẩm thay thế ngày càng đa dạng, tạo ra nguy cơ cạnh tranh về giá làm giảm lợi nhuận của công ty. Trong thời đại ngày nay những nguy cơ xuất hiện những sản phẩm thay thế từ các ngành khác thường tạo ra sự khó lường cho tất cả các doanh nghiệp. Đối thủ cạnh tranh tiềm tàng: Đối thủ cạnh tranh tiềm tàng gồm những doanh nghiệp có khả năng tạo thành lực lượng cạnh tranh trong tương lai. Khả năng cạnh tranh của các đối thủ tiềm tàng có liên quan trực tiếp đến rào cản ngăn chặn sự gia nhập vào ngành của chúng. Có năm rào cản chính ngăn chặn sự gia nhập ngành đối với mỗi doanh nghiệp là: + Lòng tin và sự trung thành của khách hàng: Trong kinh doanh có câu ngạn ngữ: ‘‘Chữ tín quý hơn vàng’’ nó là một trong những điều kiện cho sự tồn tại và phát triển lâu dài của mỗi doanh nghiệp. Lòng tin và sự trung thành của khách hàng càng cao thì càng gây khó khăn cho các đối thủ muốn gia nhập ngành. + Lợi thế tuyệt đối về giá thành do công nghệ cao: Khi doanh nghiệp nắm giữ công nghệ cao cho phép sản xuất cung ứng những sản phẩm có giá thành hạ sẽ tạo ra lợi thế trong cạnh, phải chú trọng công tác quản trị kinh doanh để giảm chi phí, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. + Lợi thế do quy mô: Khi quy mô tăng thì chi phí cố định trung bình cho một đơn vị sản phẩm giảm xuống. Điều này có nghĩa là doanh nghiệp có quy mô lớn thì có lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ mới. + Rào cản về mặt pháp lý: Đó là những quy định của Nhà nước về các điều kiện được tham gia kinh doanh như điều kiện về vốn, về trang thiết bị, về trình độ lực lượng lao động... những quy định đó càng khắt khe sẽ cản trở các doanh nghiệp ra nhập ngành và ngược lại. + Rào cản về vốn: khi tham gia kinh doanh người ta phải bỏ ra một lượng tiền nhất định để mua sắm các yếu tố đầu vào như máy móc thiết bị, nguyên vật liệu...để tạo ra những sản phẩm đầu ra; chỉ khi bán được sản phẩm làm ra doanh nghiệp mới có khả năng thu hồi vốn và có thể có lãi. Như vậy bỏ tiền ra đầu tư là chấp nhận sự mạo hiểm; vốn đầu tư càng nhiều thì cái giá của sự mạo hiểm càng lớn, các nhà kinh doanh phải cân nhắc nhiều hơn khi ra quyết định đầu tư. Nguy cơ từ phía các đối thủ tiềm ẩn sẽ gia tăng với các công ty đang hoạt động, nếu nó không tạo được các rào cản đủ lớn để ngăn chặn những đối thủ tiềm ẩn. 1.3.2. Môi trường bên trong Môi trường bên trong bao gồm tất cả các yếu tố và hệ thống bên trong của doanh nghiệp. Các yếu tố nội bộ chủ yếu bao gồm các lĩnh vực chức năng như nguồn nhân lực, khả năng nghiên cứu phát triển sản xuất; tài chính kế toán; marketing và nề nếp tổ chức chung. 1.3.2.1. Các yếu tố liên quan đến nguồn nhân lực Nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành công của doanh nghiệp. Con người cung cấp dữ liệu đầu vào để hoạch định mục tiêu; phân tích bối cảnh môi trường, lựa chọn thực hiện và kiểm tra các chiến lược của doanh nghiệp. Chỉ có những con người làm việc có hiệu quả mới tạo nên hiệu quả cho doanh nghiệp. Những yếu tố của nguồn nhân lực bao gồm: Bộ máy lãnh đạo, nề nếp tổ chức, trình độ tay nghề, tư cách đạo đức của cán bộ công nhân viên, các chính sách cán bộ. 1.3.2.2. Các yếu tố nghiên cứu phát triển sản xuất, nghiệp vụ kỹ thuật. Chất lượng của các nỗ lực nghiên cứu phát triển của doanh nghiệp có thể giúp doanh nghiệp giữ vững vị trí dẫn đầu trong ngành hoặc ngược lại. Yếu tố về nghiên cứu phát triển sản xuất bao gồm: Kinh nghiệm, năng lực khoa học, khả năng thu nhận, ứng dụng những thành tựu khoa học kỹ thuật và sản xuất để đáp ứng nhu cầu đòi hỏi ngày càng cao của thị trường. Sản xuất là lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp gắn liền với việc tạo ra sản phẩm; đây là một trong những lĩnh vực hoạt động chính yếu của doanh nghiệp vì nó có ảnh hưởng mạnh mẽ tới các lĩnh vực hoạt động khác và góp phần tạo nên sự thành công của doanh nghiệp. Những yếu tố sản xuất, nghiệp vụ kỹ thuật được xem xét bao gồm: Giá cả và mức độ cung ứng nguyên vật liệu, sự bố trí phương tiện sản xuất, hiệu năng sử dụng máy móc, thiết bị, khả năng công nghệ, các phương pháp kiểm tra, tình hình chi phí sản xuất. 1.3.2.3. Các yếu tố tài chính kế toán. Bộ phận chức năng về tài chính kế toán ảnh hưởng sâu rộng trong toàn doanh nghiệp; bộ phận tài chính kế toán có liên quan, tác động trực tiếp tới tất cả các lĩnh vực hoạt động khác. Nói đến yếu tố tài chính kế toán ta thường đề cặp tới những vấn đề như: Khả năng huy động, chi phí, khả năng sinh lời, cơ cấu của vốn. 1.3.2.4. Các yếu tố Marketing, tiêu thụ sản phẩm. Trong cơ chế thị trường doanh nghiệp là một chủ thể kinh doanh, là một cơ thể sống của đời sống kinh tế xã hội. Doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển thì dứt khoát phải tổ chức tốt các hoạt động chức năng như sản xuất tài chính, quản trị nhân sự, cung ứng vật tư đặc biệt là hoạt động Marketing và tiêu thụ sản phẩm để kết nối hoạt động của doanh nghiệp với thị trường. Nghiên cứu chính sách tiêu thụ và chiến lược Marketing người ta thường chú ý tới những khía cạnh chính như kênh phân phối, giá cả, giao tiếp khuyếch trương, xúc tiến bán hàng và chăm sóc khách hàng. 1.3.3. Môi trường quốc tế 1.3.3.1. Đối với các doanh nghiệp chỉ hoạt động trong nước Các doanh nghiệp không giao dịch trực tiếp với nước ngoài vẫn cần phải tính khả năng ảnh hưởng của môi trường quốc tế vì nó ảnh hưởng gián tiếp đến doanh nghiệp thông qua môi trường vĩ mô và vi mô. * Ảnh hưởng của yếu tố quốc tế tới môi trường vĩ mô - Ảnh hưởng tới môi trường kinh tế: Trong thời đại ngày nay không có bất kỳ một quốc gia nào tồn tại độc lập, mà luôn có quan hệ giao lưu buôn bán quốc tế; chính vì thế, mỗi sự biến động của nền kinh tế thế giới đều có ảnh hưởng nhất định tới nền kinh tế của các quốc gia tuy ở những mức độ khác nhau. Sự phát triển kinh tế của quốc gia này cũng có ảnh hưởng ít nhiều tới sự phát triển của một số quốc gia khác có liên quan thậm trí cả nền kinh tế thế giới. - Ảnh hưởng tới môi trường chính trị pháp luật: Trên cơ sở mối quan hệ ngoại giao giữa các chính phủ sẽ hình thành quan hệ giao lưu buôn bán trên thị trường quốc tế. Bất kỳ sự thay đổi nào trong mối quan hệ ngoại giao đều có thể dẫn tới sự điều chỉnh trong chính sách kinh tế đối ngoại; mỗi sự điều chỉnh đó lại có tác động trực tiếp hoặc gián tiếp tới doanh nghiệp - Ảnh hưởng tới môi trường công nghệ: Tiến bộ khoa học công nghệ của các hãng kinh doanh nước ngoài trong việc tạo ra công cụ lao động mới hay sản phẩm mới đều có thể tác động đến môi trường công nghệ trong nước. - Các yếu tố xã hội, tự nhiên ở nước ngoài đều có thể ảnh hưởng tới doanh nghiệp cho dù doanh nghiệp không trực tiếp hoạt động trên thị trường quốc tế; chẳng hạn khi khai thác dầu mỏ ở I-rắc gặp khó khăn, giá dầu trên thế giới tăng lên làm cho chi phí kinh doanh trong nước tăng theo. * Ảnh hưởng của yếu tố quốc tế tới môi trường vi mô Khách hàng nước ngoài luôn là bộ phận khách hàng tiềm ẩn đầy tiềm năng mà khi có cơ hội tăng trưởng thì doanh nghiệp phải tính đến. Doanh nghiệp cũng cần phải coi nhà cung ứng nước ngoài là bạn hàng tiềm ẩn, nhất là khi có lợi về giá. Bất kỳ doanh nghiệp nào kể cả doanh nghiệp ở nước ngoài đều có thể tung ra các sản phẩm thay thế; do vậy cần theo dõi bước phát triển sản phẩm và khả năng chiến lược của các công ty nước ngoài hoạt động cùng lĩnh vực . 1.3.3.2. Đối với các doanh nghiệp hoạt động trên thương trường quốc tế * Ảnh hưởng của yếu tố quốc tế tới môi trường vĩ mô Dù là buôn bán, xây dựng cơ sở sản xuất ở nước ngoài hay quan hệ với các hãng cung ứng nước ngoài, thì các doanh nghiệp trong nước cũng cần phải phân tích môi trường của các nước sở tại: Khi tiêu thụ sản phẩm ở nước ngoài doanh nghiệp trực tiếp chịu sự tác động bởi môi trường vĩ mô của nước đó; tất cả các yếu tố: kinh tế, chính trị, pháp luật, văn hoá, xã hội, công nghệ, tự nhiên, đều có thể tác động trực tiếp hay gián tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Khi doanh nghiệp chỉ kinh doanh trên thị trường nội địa và có quan hệ với các hãng cung ứng nước ngoài thì sự biến động trong môi trường vĩ mô ở các nước có hãng cung ứng sẽ ảnh hưởng đến gía cả và tình hình cung ứng. Với các doanh nghiệp đang tìm cách lập các cơ sở sản xuất ở nước ngoài cần phân tích kỹ lưỡng diều kiện môi trường vĩ mô ở nước sở tại trước khi triển khai hoạt động sản xuất kinh doanh. * Ảnh hưởng của yếu tố quốc tế tới môi trường tác nghiệp Việc kinh doanh trên thị trường quốc tế dưới bất kỳ hình thức nào cũng đòi hỏi phải nghiên cứu kỹ tới môi trường tác nghiệp ở nước chủ nhà như: tình hình cạnh tranh, khách hàng, người cung ứng, sản phẩm thay thế, đối thủ cạnh tranh tiềm tàng. * Ảnh hưởng của yếu tố quốc tế tới môi trường nội bộ Khi tham gia thị trường nước ngoài cần xem xét đến các yếu tố thuộc môi trường nội bộ nhất định như sự chuyển đổi ban lãnh đạo và trình độ của các cán bộ quản trị địa phương được tuyển dụng vào công việc quản trị, khả năng mở rộng quy mô tài chính của doanh nghiệp. 1.4. Những vấn đề liên quan đến chiến lược kinh doanh dịch vụ viễn thông 1.4.1. Vai trò của chiến lược kinh doanh dịch vụ viễn thông Chiến lược kinh doanh dịch vụ viễn thông là phương thức kinh doanh đảm bảo thỏa mãn nhu cầu sử dụng các dịch vụ viễn thông của thị trường và thị hiếu của khách hàng trong từng thời kỳ hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp viễn thông sao cho phát huy được lợi thế so sánh trong môi trường có cạnh tranh. Chiến lược kinh doanh dịch vụ viễn thông là một chiến lược bộ phận của chiến lược kinh doanh tổng thể của doanh nghiệp viễn thông. Chiến lược kinh doanh dịch vụ viễn thông là xương sống của chiến lược kinh doanh viễn thông tổng thể. Trình độ sản xuất kinh doanh càng cao, cạnh tranh thị trường càng gay gắt, vai trò của chiến lược kinh doanh dịch vụ càng trở nên quan trọng. Không có chiến lược kinh doanh dịch vụ thì chiến lược giá cả, chiến lược phân phối, chiến lược giao tiếp và khuếch trương cũng không có lý do để tồn tại. Nếu chiến lược kinh doanh dịch vụ sai lầm, tức là cung cấp các dịch vụ viễn thông mà thị trường, khách hàng không có nhu cầu hoặc rất ít nhu cầu thì giá cả có thấp đến đâu, quảng cáo hấp dẫn đến mức nào cũng không có ý nghĩa. Chiến lược kinh doanh dịch vụ viễn thông là trả lời câu hỏi: cung cấp dịch vụ viễn thông gì và cho ai. Một phần câu hỏi này đã được xác định ở chiến lược kinh doanh viễn thông tổng quát, nhưng mới chỉ là định hướng. Phần còn lại, cụ thể hơn thuộc về nội dung của chiến lược kinh doanh dịch vụ. Chiến lược kinh doanh viễn thông tổng quát thông thường chỉ mới xác định một cách chung nhất, có tính chất phác thảo như: duy trì dịch vụ cũ hay cải tiến hoặc đưa ra thị trường dịch vụ mới, tiến hành chuyên môn hóa sâu vào loại dịch vụ hay đa dạng hóa. Trên cơ sở những tư tưởng của chiến lược kinh doanh tổng quát, chiến lược kinh doanh dịch vụ phải cụ thể hơn về số loại dịch vụ, các loại dịch vụ tại các thị trường sử dụng, thị trường mục tiêu nhằm vào loại khách hàng nào. Tuy nhiên, chiến lược kinh doanh dịch vụ viễn thông chung của một doanh nghiệp kinh doanh đa dịch vụ không quá đi sâu vào số lượng mỗi loại dịch vụ sẽ cung cấp vì đây là công việc thuộc nội dung của các kế hoạch tác nghiệp hoặc chiến lược chuyên cho chỉ duy nhất một loại dịch vụ. 1.4.2. Các loại hình chiến lược kinh doanh dịch vụ viễn thông Đối với doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ viễn thông, nhất là các doanh nghiệp kinh doanh đa dịch vụ, chiến lược kinh doanh dịch vụ thường kết hợp nhiều loại hình khác nhau. Sau đây là một số loại hình chiến lược kinh doanh dịch vụ viễn thông và phạm vi áp dụng. 1.4.2.1. Căn cứ vào bản thân dịch vụ - Chiến lược thiết lập chủng loại dịch vụ: là tiếp tục bảo đảm giữ vị trí của dịch vụ viễn thông chiếm được trên thị trường bằng việc bảo vệ uy tín mà doanh nghiệp viễn thông đã đạt được về kỹ thuật, chất lượng và được khách hàng tín nhiệm. - Chiến lược hạn chế chủng loại dịch vụ: là việc đơn giản hóa cơ cấu chủng loại, loại trừ một số dịch vụ viễn thông không hiệu quả, tập trung phát triển một số dịch vụ có triển vọng được lựa chọn. - Chiến lược hoàn thiện dịch vụ: là cải tiến các thông số chất lượng của dịch vụ. Dịch vụ được hoàn thiện phải theo mong muốn của khách hàng và được khách hàng chấp nhận. - Chiến lược đổi mới chủng loại dịch vụ: là phát triển dịch vụ mới giúp doanh nghiệp viễn thông củng cố thị trường hiện tại, xâm nhập vào thị trường mới. 1.4.2.2. Căn cứ vào dịch vụ kết hợp với thị trường - Chiến lược kinh doanh dịch vụ hiện có trên thị trường hiện tại: Phát triển dịch vụ hiện có trên thị trường hiện tại theo các hướng: Khuyến khích khách hàng đã có sử dụng dịch vụ thường xuyên hơn, phát triển thêm khách hàng để tăng thêm mức sử dụng dịch vụ và gia tăng mức độ sử dụng dịch vụ. - Chiến lược kinh doanh dịch vụ hiện có trên thị trường mới: mở rộng thị trường bằng cách đưa dịch vụ hiện có vào thị trường mới để tăng mức sử dụng. - Chiến lược cải tiến dịch vụ trên thị trường hiện có: dịch vụ hiện có có thể được thay thế một phần hay hoàn toàn trong tập hợp dịch vụ vì khách hàng bao giờ cũng muốn sử dụng dịch vụ mới hoặc cải tiến tốt hơn, tiện hơn, rẻ hơn... - Chiến lược cải tiến dịch vụ trên thị trường mới: đưa vào khai thác dịch vụ cải tiến trên thị trường mới. - Chiến lược kinh doanh dịch vụ mới trên thị trường hiện có: áp dụng khi đưa ra một dịch vụ mới nhằm đa dạng hóa dịch vụ hoặc thay thế dịch vụ cũ đã hết chu kỳ sống. - Chiến lược kinh doanh dịch vụ mới trên thị trường mới: đưa ra một loại dịch vụ chưa có trên thị trường khai thác trên vùng thị trường mới nhằm mục đích mở rộng thị trường, tạo ra nhu cầu mới. 1.4.3. Các bước xây dựng chiến lược kinh doanh dịch vụ viễn thông 1.4.3.1. Phân tích các căn cứ xây dựng chiến lược kinh doanh dịch vụ viễn thông Phân tích môi trường kinh doanh Tiến hành phân tích môi trưòng kinh doanh sẽ bao gồm cả phân tích môi trường bên ngoài và môi trường bên trong. - Phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp viễn thông Kết quả phân tích môi trường cho biết các xu hướng tích cực cũng như tiêu cực bên ngoài đối với việc phát triển và thực hiện các chiến lược hợp lý, đó là những chiến lược sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững. Môi trường kinh doanh bên ngo._.: về đầu tư phát triển, khai thác mạng lưới - Công ty mẹ cần ưu tiên đầu tư mạng lưới cho các đơn vị chủ quản các dịch vụ sinh lãi cao và có mức độ cạnh tranh gay gắt trong tương lai như dịch vụ di động, Internet tốc độ cao, dịch vụ nội dung, dịch vụ gia tăng giá trị... đảm bảo đủ dung lượng đáp ứng nhu cầu của khách hàng . - Các công ty chịu trách nhiệm kinh doanh dịch vụ trực tiếp như các Tổng công ty viễn thông vùng I, II, III, GPC, VDC, VMS cần có chính sách đầu tư hợp lý cho những vùng thị trường (do mình khai thác) trước mắt chưa sinh lãi song sẽ là thị trường tiềm năng trong tương lai. Đầu tư phát triển mạng viễn thông đồng bộ, hiện đại, theo kịp trình độ thế giới để có thể cung cấp các dịch vụ tiên tiến. Tập trung đầu tư công nghệ 3G sau khi nghiên cứu cụ thể nhu cầu tại thị trường Việt Nam. Đầu tư Internet băng rộng. Tiếp tục đầu tư mạng NGN nhằm hội tụ mạng thoại và dữ liệu. - Đẩy mạnh tiến độ triển khai các dự án đầu tư từ công tác tư vấn đầu tư, công tác chỉ đạo triển khai thống nhất, đồng bộ các dự án của công ty mẹ đến việc chủ động triển khai tại các công ty con nhằm mở rộng mạng lưới kịp thời cải thiện tình trạng nghẽn mạch, tốc độ chậm. - Xây dựng kế hoạch khai thác mạng lưới nội bộ và phát triển dịch vụ cho các công ty đường trục và các Tổng Công ty viễn thông vùng. Phân định rõ quyền lợi, trách nhiệm, cơ chế kết nối và khai thác mạng đường trục do Công ty mẹ quản lý. Xây dựng cơ chế đầu tư vốn cho phát triển mạng lưới của các công ty thông viễn thông vùng nhằm đáp ứng nhanh nhu cầu phát sinh. - Về phát triển công nghệ: + Mạng truyền dẫn chuyển sang sử dụng các tuyến cáp quang là chủ yếu, giảm bớt các tuyến truyền dẫn vệ tinh. Vận hành và sử dụng có hiệu quả các tuyến cáp sợi quang biển và đất liền, phóng và đưa vào sử dụng vệ tinh viễn thông riêng. Mạng truyền dẫn nội tỉnh triển khai cáp quang đến xã. Mạng truyền dẫn liên tỉnh và quốc tế tiếp tục mở rộng các hệ thống cáp sợi quang SDH trên phạm vi cả nước. Thay thế cáp sợi quang SDH cho hầu hết các hệ thống vi ba đối với truyền dẫn tuyến đường trục quốc gia. + Mạng chuyển mạch: phát triển mạng viễn thông theo định hướng NGN. Chuyển đổi dần các hệ thống chuyển mạch kênh, chuyển mạch gói sang hướng chuyển mạch mềm Softswitch, chuyển mạch nhãn MPLS. Trước mắt triển khai thử nghiệm Ipv6. + Mạng ngoại vi: Ngầm hoá mạng cáp đồng thuê bao tại các trung tâm tỉnh, thành phố, phát triển mạng truy nhập quang và mạng cáp quang tới nhà thuê bao. Thiết lập mạng lưới số hóa hoàn toàn đến tận thuê bao. + Mạng thông tin di động: Tập trung nâng cao dung lượng mạng lưới đảm bảo phát triển thuê bao, nâng cao chất lượng mạng vô tuyến và các dịch vụ GPRS. Sau khi hoàn thành việc triển khai GPRS và các dịch vụ tại Hà Nội, TP HCM và Đà Nẵng, tiếp tục triển khai EDGE tại Hà Nội và TP HCM. Triển khai W- CDMA tại một số khu vực trung tâm Hà Nội, TP HCM. Sử dụng hệ thống W- CDMA với lõi mạng sử dụng tổng đài Softswitch định hướng NGN để khai thác tại các khu mật độ sử dụng cao, nhằm cung cấp khả năng truy cập các ứng dụng đa phương tiện cho người sử dụng + Mạng lưới cho vùng nông thôn, biên giới, hải đảo: Tiếp tục phát triển mạng lưới tại vùng nông thôn, biên giới, hải đảo nhằm đáp ứng nhu cầu của người dân. Sử dụng VSAT băng rộng, WiMax tại các vùng sâu vùng xa không có cáp. - Về đầu tư: đi đôi với việc triển khai các công nghệ mới cần tính toán hiệu quả của đồng vốn đầu tư tăng thêm. Dự kiến tổng vốn đầu tư cho viễn thông bình quân 13.074 tỷ đồng/năm. 3.3.2. Giải pháp 2: giá cước - Các Tổng công ty, công ty chủ quản kinh doanh dịch vụ cần có nghiên cứu cụ thể để xây dựng giá cước các dịch vụ theo vùng, xoá bỏ việc quy định giá theo phạm vi địa giới hành chính như hiện nay đảm bảo phù hợp với quy hoạch mạng lưới, đồng thời tránh rủi ro trong cạnh tranh vì các đối thủ cạnh tranh sẽ chủ yếu tập trung vào các khu vực thành phố, khu kinh tế phát triển. Muốn thực hiện hiệu quả việc này, từng Tổng công ty, công ty chủ quản dịch vụ cần bóc tách, tính toán chi phí kinh doanh dịch vụ một cách tương đối rõ ràng, chính xác làm sở cứ khoa học để có chính sách giá cước hợp lý. - Đối với các dịch vụ viễn thông được coi là không bị ảnh hưởng bởi yếu tố độc quyền, xây dựng chính sách giá cước phân biệt cho từng phân đoạn thị trường theo nhóm đối tượng khác nhau tuỳ theo mức lưu lượng sử dụng, có thứ tự ưu tiên nhằm tạo khách hàng trung thành, khách hàng lớn. Giá cước phải được phân biệt theo đối tượng sử dụng: đối với khách hàng tổ chức, doanh nghiệp cần có chính sách giảm giá theo mức độ sử dụng, theo số lượng dịch vụ gia tăng giá trị mà khách hàng đăng ký; đối với khách hàng cá nhân, áp dụng nhiều mức cước và phương thức tính cước để khách hàng lựa chọn. - Các công ty trực tiếp kinh doanh dịch vụ tập trung thực hiện các chính sách giá phù hợp để tạo khách hàng trung thành, khách hàng lớn và thu hút thêm các khách hàng mới: + Đối với dịch vụ đàm thoại quốc tế, tập trung giảm cước vào những hướng có chênh lệch lưu lượng đi lớn để khuyến khích tăng lưu lượng chiều đi, những nước cước cao nhưng lưu lượng ít để gây ấn tượng với khách hàng, những nước trong khu vực để tạo môi trường đầu tư, hoà nhập khu vực. Tăng mức giảm cước ngoài giờ để khuyến khích sử dụng vào ban đêm. + Giảm cước thuê kênh quốc tế mỗi năm đối với các hướng đã có cáp quang trực tiếp. Áp dụng chính sách giảm cước đối với các khách hàng sử dụng lâu dài, sử dụng nhiều kênh, kênh tốc độ lớn... để giữ vững lượng khách hàng trung thành. + Duy trì mức cước hiện hành của các dịch vụ viễn thông trong nước cơ bản có tính phục vụ và điều chỉnh cước các dịch vụ mới, dịch vụ có tiềm năng lớn. Phân loại cước liên lạc nội hạt theo đối tượng khách hàng là các đối tượng hưởng cơ chế dịch vụ công ích, phổ cập và đối tượng không hưởng chính sách công ích, phổ cập. Điều chỉnh phạm vi liên lạc nội hạt hoà đồng là phạm vi tỉnh, thành phố. + Đối với dịch vụ di động, chủ động lên các kế hoạch giảm cước đồng thời mở rộng hình thức bán gói các dịch vụ trả trước. + Đối với các dịch vụ mới có thể cho dùng thử nghiệm miễn phí sau đó áp dụng mức cước phải chăng. Thực hiện chính sách giá cước khuyến khích cho đối tượng học sinh, sinh viên. - Hàng năm xây dựng kế hoạch điều chỉnh giá cước theo sát tình hình thị trường. Tính toán, cập nhật giá thành các dịch vụ trên phạm vi toàn Tập đoàn (từ công ty mẹ đến các công ty con). Hình thành hệ thống đồng bộ giá cước kết nối cho các dịch vụ viễn thông cơ bản, dịch vụ viễn thông khác. Thực hiện lộ trình giảm cước kết nối đối với các dịch vụ quốc tế có gắn với kế hoạch giảm cước quốc tế, cước thanh toán quốc tế. Điều chỉnh giá cước kết nối đối với các dịch vụ trong nước cho phù hợp với mô hình tổ chức mới và các nguyên tắc xác định giá cước kết nối đã được quy định trong các văn bản pháp quy. 3.3.3. Giải pháp 3: về sản phẩm dịch vụ - Tạo sự khác biệt hoá về dịch vụ với các nhà khai thác khác chẳng hạn như khác biệt hóa về các ứng dụng gia tăng giá trị, khác biệt hóa về cung cấp trọn gói dịch vụ và giải pháp kinh doanh, khác biệt hóa về hình thức chăm sóc đối với khách hàng trung thành... Việc tạo khác biệt về dịch vụ phải phù hợp với từng phân đoạn thị trường và chỉ chọn những phân đoạn hoặc vùng thị trường mà VNPT có lợi thế về khác biệt hóa. - Tiến hành đa dạng hoá dịch vụ cung cấp, đầu tư mạnh vào lĩnh vực nội dung thông tin, đem lại nhiều lợi ích cho người sử dụng, tạo sự hấp dẫn, thu hút khách hàng. + Đối với dịch vụ Internet: đầu tư phát triển các dịch vụ Internet băng rộng, tăng cường xây dựng nội dung thông tin tiếng Việt hữu ích cùng các dịch vụ gia tăng giá trị trên mạng, hạn chế và kiểm soát nội dung thông tin không lành mạnh, xây dựng khung pháp ký và định chế cho phát triển TMĐT, an toàn và an ninh trong giao dịch điện tử, đẩy mạnh chương trình sử dụng Internet trong giáo dục, giảm cước thuê kênh trực tiếp cho các tổ chức, doanh nghiệp, mở rộng băng rộng Internet quốc tế… 3.3.4. Giải pháp 4: phân phối dịch vụ - Tập đoàn cần tận dụng các trung gian phân phối hiện tại như: mạng lưới BĐTT, mở rộng đến các ĐBĐ-VHX để chiếm lĩnh thị trường nông thôn trước các đối thủ cạnh tranh; Thiết lập các đại lý trực tiếp mới nhằm vào các vùng đô thị mới, các khu công nghiệp...; Thiết lập hệ thống đại lý tại các trường, đại học, trung học...; Xây dựng các điểm Internet công cộng. - Xây dựng kênh bán hàng trực tuyến qua mạng, kênh bán hàng lưu động (như xe buýt IT...) đến các nơi có sự kiện văn hoá, thể thao, đến các cộng đồng. Tại các vùng thị trường hiện có ít điểm phục vụ nhưng có tiềm năng phát triển (một số tỉnh trong các vùng kinh tế trọng điểm), có thể nghiên cứu triển khai cửa hàng bán lẻ máy đầu cuối và cung cấp dịch vụ như một số đối thủ cạnh tranh SPT, Viettel tại các tuyến phố lớn, trung tâm thương mại vừa để khuyếch trương thương hiệu của VNPT vừa để chuyên môn hóa công tác bán hàng. - Công tác thiết kế kênh bán hàng ở các vùng thị trường có cạnh tranh mạnh như các thành phố lớn, các khu công nghiệp, khu kinh tế mở, các vùng kinh tế trọng điểm, khu đô thị mới... phải được chú trọng cả về phương thức lẫn kinh phí tổ chức. - Đổi mới công tác bán hàng, chính sách bán hàng có sự phối hợp chặt chẽ giữa các đơn vị trong Tập đoàn: Nhanh chóng phát triển các hình thức bán hàng chủ động như qua điện thoại, website, e-mail hoặc trực tiếp tới tận nhà khách hàng. Khi tiến hành, có sự kết hợp chặt chẽ giữa các đơn vị trong Tập đoàn nhằm cung cấp cho khách hàng đồng bộ cả gói dịch vụ và giải pháp kinh doanh. - Các công ty cổ phần trong Tập đoàn có thể tham gia góp vốn hoặc liên kết với các công ty bên ngoài để bán lại dịch vụ. Hình thức thực hiện theo dạng mua sỉ bán lẻ theo từng gói dịch vụ hoặc khoán theo từng vùng thị trường. Việc bán buôn lưu lượng thông qua các công ty này không chỉ giúp làm đa dạng hoá kênh bán hàng mà còn có thể giúp tháo gỡ một số cơ chế liên quan đến công tác bán hàng và chăm sóc khách hàng mà các doanh nghiệp nhà nước đang bị khống chế. 3.3.5. Giải pháp 5: xúc tiến yểm trợ • Công tác nghiên cứu thị trường - Trên phạm vi toàn Tập đoàn (đặc biệt là công ty mẹ) xây dựng và thực hiện chương trình tổng thể về nghiên cứu thị trường bao gồm: xây dựng và phân tích hệ thống cơ sở dữ liệu thị trường; phân tích, xác định những vùng thị trường tiềm năng, vùng thị trường đã được khai thác, vùng thị trường chưa khai thác và đánh giá quy mô của từng vùng thị trường (phân loại thị trường sản phẩm, dịch vụ); xác định các vùng thị trường tiềm năng lớn; các sản phẩm dịch vụ chủ yếu có doanh thu cao và có khả năng phát triển mạnh trong tương lai. - Đối với các Tổng công ty, công ty trực tiếp kinh doanh dịch vụ: + Thành lập Phòng (tổ) nghiên cứu thị trường thực hiện chuyên trách công tác thu thập thông tin, nghiên cứu thị trường, khách hàng, các hoạt động của đối thủ cạnh tranh trên địa bàn. + Mỗi công ty con tập trung nghiên cứu thị trường của mình nhằm xác định nhu cầu sử dụng dịch vụ trên địa bàn, nắm rõ đối thủ cạnh tranh và các chính sách cạnh tranh của các đối thủ. + Đối với từng dịch vụ, trên từng vùng thị trường kinh doanh cụ thể, tiến hành dự báo nhu cầu và dự báo doanh rhu từng phân đoạn; đánh giá mức độ thâm nhập của dịch vụ và xu hướng sử dụng dịch vụ; xây dựng kế hoạch hành động thương mại liên quan; thiết lập các bộ phận bán hàng và chăm sóc sau bán hàng cho từng phân đoạn. + Tổ chức bộ phận chuyên quản lý và phân tích diễn biến lưu lượng, doanh số trên từng vùng thị trường cụ thể (từ cấp cơ sở trực tiếp với khách hàng) để giúp ra quyết định quản lý kinh doanh kịp thời. - Đa dạng hóa hình thức tổ chức nghiên cứu thị trường: + Tiếp tục sử dụng hình thức trực tiếp (điều tra khảo sát và sử dụng bảng hỏi) để nghiên cứu về số lượng cung cấp, đối thủ cạnh tranh... + Tiến hành nghiên cứu thị trường trực tuyến bằng các phương pháp sau: Khảo sát trên web: sử dụng bảng hỏi trên website. Có thể thực hiện bằng phương thức tặng ringtone, ảnh nền cho khách hàng là thuê bao di động trả sau tham gia trả lời bảng hỏi, trực tiếp tặng quà cho khách hàng doanh nghiệp tham gia... Nhóm tập trung trực tuyến: tổ chức các forum để lấy ý kiến khách hàng Lắng nghe trực tiếp từ phía khách hàng: tạo địa chỉ e-mail tiếp nhận góp ý của khách hàng và giải quyết thắc mắc khiếu nại khi cần thiết. • Hoạt động quảng cáo, khuyến mại - Tăng cường quảng bá xây dựng hình ảnh của Tập đoàn thông qua các hoạt động tài trợ triển lãm, quảng bá trên các phương tiện thông tin đại chúng. Công ty mẹ chịu trách nhiệm xây dựng chiến lược quảng bá thương hiệu một cách bài bản và chuyên nghiệp; thường xuyên tổ chức thực hiện các hoạt động, sự kiện nhằm giới thiệu sản phẩm trên các phương tiện thông tin đại chúng đặc biệt là truyền hình. - Hoàn thiện các quy định về quảng cáo khuyến mại trong đó phải tính toán và vận dụng linh hoạt hệ thống chính sách, các văn bản luật liên quan (Luật Thương mại, Luật Cạnh tranh…) nhằm tạo khả năng triển khai các chương trình quảng cáo khuyến mại của Tập đoàn một cách nhanh chóng, hiệu quả và đúng luật. Phối hợp hiệu quả các chương trình quảng cáo khuyến mại giữa các đơn vị thành viên trong Tập đoàn, giảm thiểu các hoạt động nhỏ lẻ và ít có giá trị khuyếch trương. Các cơ chế ưu đãi, chăm sóc khách hàng cần được quán triệt và thực hiện thống nhất, đầy đủ tại tất cả các đơn vị từ công ty mẹ đến các công ty con. - Đối với các đơn vị trực tiếp kinh doanh dịch vụ, cần tăng cường tiếp xúc khách hàng thông qua cơ sở dữ liệu nắm giữ, chủ động trực tiếp gọi điện khách hàng, tư vấn hỗ trợ kỹ thuật để phát hiện nhu cầu mới và khơi dậy nhu cầu tiềm ẩn của khách hàng. Tăng cường quảng cáo dịch vụ qua nhiều hình thức truyền thông đại chúng, đặc biệt chú ý tới một phương thức quảng cáo mới là qua đài phát thanh ủy ban nhân dân phường, xã tại địa bàn triển khai dịch vụ. - Xây dựng kế hoạch khuyến mãi đối với từng dịch vụ trong tổng thể kế hoạch khuyến mãi thống nhất trên phạm vi toàn Tập đoàn đảm bảo hiệu quả, tránh chồng chéo giữa các đơn vị. Các đơn vị kinh doanh dịch vụ cần nêu cao vai trò chủ động trong công tác khuyến mại tuỳ thuộc vào điều kiện thực tế. Đối với các dịch vụ phối hợp giữa các đơn vị, khi xây dựng kế hoạch khuyến mãi cho đơn vị mình phải tham khảo kế hoạch của cả Tập đoàn nhằm tránh lãng phí, có hiệu quả cao và không ảnh hưởng đến uy tín của Tập đoàn. - Hoàn thiện bộ máy tiếp thị của Tập đoàn theo hướng chuyên sâu. Phân cấp hoạt động tiếp thị theo 3 cấp: Cấp cao nhất là cấp cơ quan Công ty mẹ, chịu trách nhiệm về xây dựng kế hoạch, chiến lược tiếp thị, phát triển dịch vụ, mở rộng thị trường và chính sách cạnh tranh; Cấp vùng thực hiện và quản lý việc thực hiện các hoạt động tiếp thị trong vùng bao gồm các lĩnh vực nghiên cứu thị trường, chăm sóc khách hàng và quảng cáo khuyến mại, phụ trách chăm sóc khách hàng lớn; Cấp cơ sở là cấp chịu trách nhiệm tiếp thị trực tiếp với khách hàng, chủ yếu là các khách hàng tư nhân và các khách hàng có mức sử dụng không lớn. - Các hoạt động khuyến mại cần được gắn liền với việc đánh giá hiệu quả của từng chương trình và trên từng địa bàn cụ thể. • Công tác chăm sóc khách hàng - Đối tượng khách hàng cần chú ý chăm sóc đặc biệt nhất là khách hàng lớn, khách hàng lâu năm của VNPT nhằm duy trì một lượng khách hàng trung thành trong một thời gian dài. Đối với từng loại hình dịch vụ và nhóm khách hàng cụ thể, cần tổ chức đội ngũ nhân viên chăm sóc chuyên nghiệp từ việc lên các kế hoạch cước cho khách hàng, tư vấn cho khách hàng hoặc thông báo những thông tin cần thiết (thông tin cước thường lệ và bất thường...) cho khách hàng một cách kịp thời. Tại cấp kinh doanh trực tiếp cần có các chuyên viên chuyên trách đối với khách hàng lớn. - Thiết lập đường dây nóng dành cho khách hàng, tổ chức các chương trình dành cho khách hàng thường xuyên, khách hàng lớn. - Tại các đơn vị trực tiếp tiếp xúc với khách hàng, cần nâng cao chất lượng phục vụ thông qua việc đơn giản hoá thủ tục đăng ký thuê bao (tuy nhiên phải tính toán đến khả năng thu cước), thanh toán, rút ngắn thời gian giải quyết khiếu nại. Công khai các chỉ tiêu chất lượng và kiểm tra, kiểm soát thường xuyên chất lượng phục vụ. - Tiếp tục đổi mới chính sách chăm sóc khách hàng theo hướng tạo điều kiện cho các đơn vị chủ động phân loại khách hàng, sử dụng sáng tạo các hình thức chăm sóc khách hàng phù hợp với tình hình kinh doanh trên địa bàn trên cơ sở chi phí hợp lý và các quy định về khung mức chiết khấu thương mại và hình thức quà tặng cho các khách hàng lớn. - Nghiên cứu ban hành cơ chế chi phí marketing đặc thù cho các khách hàng lớn tại các vùng trọng điểm kinh tế, khu công nghiệp, khu kinh tế mở, khu chế xuất. - Tăng cường công tác quản lý khách hàng góp phần thu hồi nợ đọng. Chú trọng công tác chăm sóc và phục vụ khách hàng, tạo ra các quy định chuẩn trong công tác chăm sóc khách hàng. - Tổ chức và hoàn thiện bộ máy, quy trình chăm sóc khách hàng theo hướng phân công theo vùng, phân đoạn thị trường. Tại tất cả các đơn vị trực tiếp kinh doanh dịch vụ, cần tổ chức bộ phận chăm sóc khách hàng và tiếp thị trực tiếp đối với các khách hàng tư nhân hay tổ chức, doanh nghiệp có mức độ sử dụng thấp nhằm khuyến khích tăng nhu cầu sử dụng; Thường xuyên thông tin cho khách hàng về các kế hoạch nâng cấp dịch vụ, khuyến mại hay giảm giá của Tập đoàn. • Công tác quản lý khách hàng - Đối với từng đơn vị kinh doanh cụ thể có thể áp dụng quản lý khách hàng bằng mô hình giá trị RFM tức là quản lý khách hàng bằng 3 yếu tố tính chất mới xảy ra, tần suất và tiền mua sản phẩm dịch vụ. Đầu tiên, cần phải lập bảng xếp hạng về chi tiêu của những khách hàng có giao dịch trong thời gian gần nhất. Xếp hạng những khách hàng này theo mức độ thường xuyên mua dịch vụ. Sau đó xếp hạng họ theo mức độ chi tiêu. Theo mô hình này, những khách hàng được xếp hạng cao nhất là những khách hàng cần quan tâm nhất. Lý giải cho mô hình này bằng việc nghiên cứu tâm lý và hành động của khách hàng: nói chung, khách hàng càng mới sử dụng dịch vụ của doanh nghiệp càng có khả năng sử dụng tiếp dịch vụ vì giao dịch mới diễn ra nên khách hàng có ít khả năng tiếp xúc với các đối thủ cạnh tranh trong khi nhu cầu của họ vẫn còn (tính chất mới xảy ra); những khách hàng thường xuyên mua dịch vụ sẽ là những đối tượng có tiềm năng nhất (tần suất); khách hàng nào chi tiền nhiều hơn cho dịch vụ do doanh nghiệp cung cấp cũng sẽ chi nhiều hơn trong những lần mua dịch vụ tiếp theo. - Nhanh chóng xây dựng hệ thống cơ sở dữ liệu khách hàng làm cơ sở cho việc phân loại, định giá và quản lý quan hệ khách hàng trong toàn Tập đoàn, đáp ứng nhu cầu cung cấp thông tin của các bộ phận liên quan trong việc đưa ra quyết định quản lý và hoạch định chính sách. - Ứng dụng các phương pháp quản lý quan hệ khách hàng (CRM) hiện đại như giao tiếp trực tuyến, điều tra khảo sát trực tuyến, trao đổi bản tin điện tử... • Hoạt động quan hệ công chúng - Tham gia các hoạt động cộng đồng trên toàn quốc. Thông qua việc tham gia các tổ chức phi lợi nhuận và các tổ chức chính trị xã hội để đảm bảo duy trì hình ảnh của Tập đoàn hướng tới sự phát triển của cộng đồng. - Thiết lập và mở rộng các mối quan hệ với các cấp chính quyền và báo giới nhằm tạo sự ủng hộ của chính quyền địa phương và hạn chế những thông tin bất lợi cho hoạt động kinh doanh của tập đoàn. 3.3.6. Giải pháp 6: về yếu tố hữu hình và quá trình cung cấp - Công ty mẹ chịu trách nhiệm xây dựng nhãn hiệu, khẩu hiệu thống nhất của Tập đoàn đồng thời phát huy và vận dụng các ý tưởng mới từ các đơn vị thành viên. - Nghiên cứu thiết kế các trung tâm giao dịch dịch vụ viễn thông văn minh, lịch sự tạo cảm giác thoải mái, tin tưởng cho khách hàng. - Nhân viên giao dịch phục vụ và nhân viên bán hàng, trực tiếp tiếp xúc với khách hàng nên được trang bị đồng phục, có logo của Tập đoàn. Các ấn phẩm sử dụng trong giao dịch với khách hàng cũng cần được thống nhất về biểu trưng hay logo của Tập đoàn. - Cải tiến hoàn thiện quy trình cung cấp dịch vụ đồng bộ, khép kín để đẩy nhanh tốc độ, khả năng cung cấp dịch vụ ra thị trường cũng như chú ý tới chất lượng phục vụ và các chính sách chăm sóc khách hàng. - Đào tạo, bồi dưỡng ý thức của các nhân viên tiếp xúc với khách hàng chú ý tới chất lượng và hiệu quả của quá trình cung cấp dịch vụ. - Khuyến khích các sáng kiến về cải tiến quá trình cung cấp dịch vụ cho khách hàng từ các đơn vị trực tiếp kinh doanh. 3.3.7. Giải pháp 7: về hợp tác, nghiên cứu phát triển - Công ty mẹ cần chủ động tổ chức lực lượng nghiên cứu chiến lược công nghệ và phát triển, quản lý điều hành mạng lưới để luôn đi đầu trong lĩnh vực công nghệ. - Tăng cường công tác hợp tác kinh doanh trong và ngoài ngành, trong nước và quốc tế (kể cả công ty mẹ và các công ty con trong Tập đoàn): + Hợp tác giữa các đơn vị trong Tập đoàn trên cơ sở phân công chuyên môn hóa tùy thuộc vào lợi thế và năng lực của từng đơn vị. + Hợp tác với các hãng viễn thông hoặc trung tâm công nghệ thông tin lớn trong nước và quốc tế nhằm nhanh chóng tiếp cận và khai thác công nghệ hiện đại trên thế giới; Hợp tác với các Tập đoàn viễn thông, tổ chức và hiệp hội viễn thông thế giới nhằm học hỏi kinh nghiệm kinh doanh theo mô hình mới. + Hợp tác chặt chẽ với các nhà cung cấp nội dung để cung cấp ngày càng nhiều hơn các dịch vụ gia tăng giá trị; Hợp tác với các hãng máy tính lớn kết hợp thực hiện các chương trình bán dịch vụ trọn gói tới tận nhà khách hàng; Hợp tác với các hãng tín dụng để cung cấp các dịch vụ thương mại di động. + Tạo mối quan hệ đối tác với các nhà cung cấp dịch vụ bằng các hình thức bán lại dịch vụ, đại lý... 3.3.8. Giải pháp 8: về tổ chức quản lý - Nhanh chóng ổn định mô hình tổ chức. Đẩy nhanh tiến độ hoàn thiện các cơ chế hoạt động của Tập đoàn như xây dựng Điều lệ tổ chức hoạt động, phương án kinh doanh và các cơ chế vận hành hoạt động của Công ty mẹ, mối quan hệ giữa công ty mẹ và các công ty con. Xây dựng Điều lệ tổ chức và hoạt động các đơn vị trực thuộc Tổng Công ty viễn thông vùng và các cơ chế quản lý nội bộ Tập đoàn. - Trong tổ chức sản xuất, sau khi có sự phân công cụ thể về đơn vị chủ quản và đơn vị trực tiếp phát triển thuê bao, dịch vụ cần có các biện pháp gắn kết chặt chẽ, đồng bộ giữa 2 phía nhằm tránh tình trạng các công ty chủ quản dịch vụ chỉ chú ý đến đầu tư phát triển mạng lưới mà ít chú ý đến quy trình cung cấp, chất lượng dịch vụ và các chính sách chăm sóc khách hàng. - Phân định rõ quyền lợi, trách nhiệm, cơ chế kết nối và khai thác mạng đường trục do Công ty mẹ quản lý. Xây dựng cơ chế đầu tư vốn cho phát triển mạng lưới của các công ty con nhằm đáp ứng nhanh nhu cầu. Xây dựng kế hoạch khai thác mạng lưới nội bộ cho các công ty đường trục và các tổng công ty viễn thông vùng. - Nghiên cứu diễn biến cạnh tranh từng loại hình dịch vụ trên từng địa bàn cụ thể làm sở cứ để phân giao chỉ tiêu thị phần kế hoạch cho các đơn vị. 3.3.9. Giải pháp 9: về nguồn nhân lực - Nâng cao nhận thức của CBCNV về sắp xếp, đổi mới, phát triển và nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh; Xây dựng phương án sắp xếp lao động theo lĩnh vực; Xây dựng và hoàn thiện hệ thống đánh giá lao động và cơ chế tạo động lực cho người lao động, tạo định hướng áp dụng và phát triển cho toàn Tập đoàn. - Với năng suất lao động chưa cao, bộ máy khai thác còn tương đối cồng kềnh làm cho chi phí nhân công cao ảnh hưởng đến khả năng giảm cước dịch vụ. Vì vậy một yêu cầu cấp thiết là giảm chi phí nhân công để chủ động giảm cước nâng cao tính cạnh tranh. - Nâng cao ý thức kinh doanh hướng về khách hàng và ý thức về cạnh tranh cho đội ngũ cán bộ công nhân viên. Bồi dưỡng nghiệp vụ, nâng cao ý thức cạnh tranh, văn hoá Tập đoàn cho toàn cán bộ công nhân viên của Tập đoàn. Kết hợp cả đào tạo trong nước và nước ngoài nhằm tạo nguồn cán bộ ổn định và chất lượng cao. - Có thể phải tính toán một số cơ chế đãi ngộ trong trường hợp phải tinh giảm đội ngũ cán bộ công nhân viên. - Có chính sách thu hút nhân tài thông qua hình thức phân phối thu nhập theo hiệu quả công việc. Đào tạo đội ngũ cán bộ có trình độ đáp ứng nhu cầu đổi mới công nghệ. Chú trọng đầu tư đội ngũ chuyên gia tư vấn về quản lý chiến lược kinh doanh, tài chính, quản lý khai thác mạng viễn thông và Internet cho Công ty mẹ. Đào tạo đội ngũ cán bộ có kinh nghiệm trong quản lý kinh doanh, quản trị doanh nghiệp, quản trị nhân lực… cho các công ty con. 3.3.10. Các nguồn tài trợ cho chiến lược kinh doanh. - Thực hiện đổi mới doanh nghiệp, điều chỉnh cơ cấu sản xuất, đầu tư, tạo điều kiện cho các doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả, tăng nhanh khả năng tích lũy bằng nguồn vốn nội sinh, tái đầu tư cho phát triển. - Tăng cường thu hút vốn đầu tư của các thành phần kinh tế trong nước như: vốn tín dụng, trái phiếu công trình, vốn tự có, vốn cổ phần, vốn qua thị trường chứng khoán để đầu tư vào viễn thông và Internet. Chú trọng nguồn vốn huy động thông qua cổ phần hoá doanh nghiệp và bán lại dịch vụ nhằm tạo điều kiện cho người dân tham gia đầu tư phát triển viễn thông và Internet. - Tiếp tục thu hút vốn đầu tư thông qua các hình thức đầu tư trực tiếp nước ngoài (FDI) cho phát triển viễn thông và Internet. - Sử dụng nguồn vốn hỗ trợ phát triển nước ngoài (ODA) cho việc phát triển viễn thông và Internet ở nông thôn, miền núi, vùng sâu, vùng xa, hải đảo và phục vụ các nhiệm vụ công ích khác. - Tổng số vốn đầu tư cho các dự án trọng điểm giai đoạn 2006 - 2010 ước tính là 100.500 tỷ đồng. KIẾN NGHỊ VỚI BỘ BCVT - Hoàn thiện hệ thống pháp lý về viễn thông, có hướng dẫn cụ thể về các cam kết trong WTO giúp các doanh nghiệp viễn thông từng bước chuẩn bị hội nhập và cạnh tranh quốc tế. - Phối hợp với các cơ quan quản lý Nhà nước xây dựng và hoàn thiện hệ thống khung pháp lý cho các tập đoàn kinh tế hoạt động trong giai đoạn thí điểm. - Ban hành các quy định rõ ràng về doanh nghiệp chiếm thị phần khống chế như tiêu thức xác định, chỉ tiêu xác định cụ thể. - Tăng cường kiểm tra và quản lý giá cước thanh toán quốc tế của một số dịch vụ viễn thông để đảm bảo cạnh tranh lành mạnh, không làm ảnh hưởng đến lợi ích quốc gia. Đồng thời cần có biện pháp kiên quyết hơn chống kinh doanh lậu. - Kịp thời xử lý các đề xuất giá cước của doanh nghiệp như việc điều chỉnh cước các dịch vụ hiện đang thấp hơn giá thành, cước các dịch vụ mới, quy định rõ vấn đề kết nối liên mạng và thoả thuận chung về kết nối giữa các doanh nghiệp. - Quy định rõ ràng các hình thức khuyến mại cho người sử dụng dịch vụ viễn thông trên cơ sở quy định của pháp luật để đảm bảo cạnh tranh bình đẳng. KẾT LUẬN Để xây dựng định hướng chiến lược kinh doanh các dịch vụ viễn thông trong cơ chế thị trường là việc phải làm thường xuyên của tất cả các doanh nghiệp nói chung cũng như VNPT nói riêng. Trong những năm qua, VNPT đã phát huy vai trò là đầu tầu trong việc dẫn dắt xu hướng phát triển Bưu chính viễn thông của đất nước, góp phần to lớn vào sự nghiệp công nghiệp hoá, hiện đại hoá nền kinh tế nước nhà. Tuy nhiên do có những đặc thù nhất định nên trong thời gian qua VNPT chưa thực sự bước vào môi trường cạnh tranh, bên cạnh những thành tựu đã đạt được đã bắt đầu bộc lộ những yếu kém, về cơ bản vẫn mang nặng tính chất độc quyền. Với chủ trương của Nhà nước nhằm hội nhập nền kinh tế thế giới, từng bước cho phép các thành phần kinh tế trong và ngoài nước tham gia cung cấp các dịch vụ Bưu chính Viễn thông. Với tiến trình tự do hoá và toàn cầu hoá đang diễn ra với tốc độ rất nhanh. Nếu không nhận thức đúng sự ảnh hưởng to lớn của tiến trình này với sự phát triển tương lai của ngành Bưu chính Viễn thông Việt Nam và với thực trạng hiện nay, nếu chúng ta không có kế hoạch đón đầu thì chỉ vài năm nữa ngành Bưu chính Viễn thông Việt Nam khó mà còn cơ hội đứng vững trên chính mảnh đất của mình, chưa kể tới mục tiêu phát triển, vươn ra khu vực và quốc tế. Trên các cơ sở lý luận khoa học, trong khuôn khổ của luận văn, đề tài đã tiến hành phân tích sâu sắc về môi trường kinh doanh với nhiều nội dung cần được nghiên cứu là một vấn đề bức xúc về cả lý luận cũng như thực tiễn, dự báo động thái chiến lược của đối thủ cạnh tranh, phân tích các định hướng của Nhà nước. Đó chính là các căn cứ quan trọng làm cơ sở hoạch định chiến lược. Trong luận văn này, tác giả hy vọng góp phần làm sáng tỏ những vấn đề nêu trên: 1 - Hệ thống hoá một số vấn đề lý luận cơ bản về chiến lược kinh doanh. 2 - Vận dụng lý luận để phân tích tổng hợp các căn cứ phân tích môi trường kinh doanh. 3 - Đề xuất định hướng chiến lược kinh doanh và giải pháp thực hiện định hướng chiến lược kinh doanh dịch vụ viễn thông của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam nhằm thích ứng với sự cạnh tranh và hội nhập. Để kinh doanh có hiệu quả, Tập đoàn phải thực hiện đồng bộ các mục tiêu và các giải pháp cấu thành chiến lược kinh doanh chung. Tuy nhiên, do cạnh tranh đang trong giai đoạn đầu, cùng với việc các đối thủ có điều kiện tận dụng công nghệ hiện đại hơn nên chiến lược kinh doanh của Tập đoàn trong thời gian tới sẽ hướng tới việc duy trì lượng khách hàng trung thành bằng cách củng cố lợi thế của mình là đa dạng hoá loại hình dịch vụ. Chắc chắn còn nhiều vấn đề được tiếp tục nghiên cứu. Đề tài được hoàn thành dưới sự hướng dẫn của PGS. Tiến Sĩ – Trần Trọng Phúc và các Thầy, Cô trong khoa Kinh tế và quản lý thuộc Trường Đại học Bách khoa Hà Nội, các Thầy, Cô hiện đang công tác ngoài Trường cũng như các bạn đồng nghiệp. Trong quá trình nghiên cứu luận văn, do điều kiện trình độ cũng như khả năng tổng hợp, phân tích kiến thức còn hạn chế nên Luận văn không tránh khỏi những thiếu sót, tồn tại nhất định. Với phương châm vừa học vừa làm, rút kinh nghiệm để bổ sung hoàn chỉnh, tác giả mong muốn nhận được nhiều sự góp ý, bổ sung của các thầy cô giáo, bạn bè và các đồng nghiệp để luận văn được phong phú và hoàn chỉnh hơn. Nhân dịp này, tôi xin gửi lời cảm ơn đến các Thầy, Cô trong khoa Kinh tế và quản lý thuộc trường Đại học Bách Khoa Hà nội đã truyền đạt cho tôi những kiến thức bổ ích và cần thiết trong suốt chương trình đào tạo Cao học quản trị kinh doanh tại nhà trường. Xin trân trọng cảm ơn PGS.Tiến sĩ - Trần Trọng Phúc đã tận tình hướng dẫn và có những ý kiến quý báu giúp tôi hoàn thành luận văn tốt nghiệp. Xin gửi lời cảm ơn đến các bạn bè, đồng nghiệp đã tạo điều kiện và giúp đỡ tôi trong quá trình học tập và hoàn thiện luận văn của mình. –¯— ._.