Đề tài Nghiên cứu lý thuyết và thực tiễn chiến lược thị trường của các doanh nghiệp thương mại Việt Nam

.................................................. 1 2. Tình hình nghiên cứu các vấn đề có liên quan đến đề tài ........................................... 2 3. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu ............................................................................... 4 4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ............................................................................... 5 5. Phương pháp nghiên cứu ............................................................................................. 6 6. Kết cấu của đề tài nghiên cứu ...................................................................................... 6 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ THỊ TRƯỜNG VÀ CHIẾN LƯỢC THỊ TRƯỜNG CỦA DOANH NGHIỆP THƯƠNG MẠI................................................. 7 1.1. Khái quát về thị trường và chiến lược kinh doanh của DNTM ................................ 7 1.1.1. Khái niệm đặc điểm tổ chức và kinh doanh của DNTM ....................................... 7 1.1.2. Khái niệm và cấu trúc thị trường của DNTM ....................................................... 8 1.1.2.1. Khái niệm và các thành tố cấu trúc thị trường của DNTM................................ 8 1.1.2.3. Cấu trúc loại thị trường của DNTM ................................................................... 9 1.1.2.4. Cấu trúc bậc thị trường của DNTM ................................................................... 9 1.1.3. Khái niệm và các yếu tố cấu thành chiến lược kinh doanh của DNTM .............. 10 1.1.3.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh ..................................................................... 10 1.1.3.2. Các yếu tố cấu thành chiến lược kinh doanh của DNTM ................................ 10 1.2. Các loại hình chiến lược thị trường và nội dung hoàn thiện chiến lược thị trường của DNTM ..................................................................................................................... 11 1.2.1. Khái niệm và các loại chiến lược thị trường của DN ......................................... 11 1.2.1.1. Khái niệm chiến lược thị trường của DNTM ................................................... 11 1.2.1.2. Các loại hình chiến lược thị trường của DNTM .............................................. 12 1.2.2. Phân định nội dung cơ bản hoàn thiện chiến lược thị trường của DNTM ......... 15 1.2.2.1. Nhận dạng và phân tích tình thế chiến lược thị trường của DNTM ................ 15 1.2.2.2. Xác lập định hướng và mục tiêu chiến lược thị trường .................................... 17 1.2.2.3. Xác lập chiến lược lựa chọn và định vị giá trị trên thị trường mục tiêu .......... 18 1.2.2.4. Xác lập các công cụ chiến lược cung ứng giá trị cho thị trường ..................... 22 1.2.2.5. Nâng cao năng lực cốt lỗi và khác biệt cho phát triển chiến lược thị trường . 25 1.2.2.6. Đánh giá và kiểm soát chiến lược thị trường ................................................... 25 1.3. Các yếu tố ảnh hưởng và bài học kinh nghiệm hoàn thiện chiến lược thị trường của DNTM ..................................................................................................................... 26 1.3.1. Các yếu tố ảnh hưởng đến hoàn thiện chiến lược thị trường của DNTM ........... 26 1.3.1.1. Các yếu tố thuộc môi trường kinh doanh ......................................................... 26 1.3.1.2. Các yếu tố nội tại của DNTM ........................................................................... 26 1.3.2. Kinh nghiệm của một số DN nước ngoài chọn điển hình và bài học kinh nghiệm cho DN Việt Nam ........................................................................................................... 27 1.3.2.1. Kinh nghiệp của một số doanh nghiệp nước ngoài chọn điển hình ................. 27 1.3.2.2. Bài học rút ra đối với DN Việt Nam ................................................................. 30 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC THỊ TRƯỜNG CỦA DOANH NGHIỆP THƯƠNG MẠI CHỌN NGHIÊN CỨU ĐIỂN HÌNH ............................ 32 2.1. Khái quát phương pháp nghiên cứu ....................................................................... 32 2.1.1. Phương pháp chọn mẫu doanh nghiệp điển hình ................................................ 32 2.1.2. Đánh giá hiệu suất triển khai chiến lược thị trường của DNTM chọn điển hình ....................................................................................................................................... 32 2.2. Thực trạng chiến lược thị trường của doanh nghiệp thương mại chọn điển hình .. 33 2.2.1. Thực trạng chiến lược thị trường của Công ty Cổ phần Thực phẩm Hà Nội ..... 33 2.2.1.1. Giới thiệu khái quát Công ty Cổ phần Thực phẩm Hà Nội .............................. 33 2.2.1.2. Thực trạng nội dung cơ bản chiến lược thị trường của công ty cổ phần thực phẩm Hà Nội .................................................................................................................. 36 2.1.2.3. Thực trạng hiệu suất triển khai chiến lược thị trường của công ty cổ phần thực phẩm Hà Nội .................................................................................................................. 41 2.2.2. Thực trạng chiến lược thị trường của Công ty Cổ Phần xuất nhập khẩu Tổng hợp 1 Việt Nam .............................................................................................................. 43 2.2.2.1. Giới thiệu khái quát về Công ty CP XNK Tổng hợp 1 Việt Nam ..................... 43 2.2.2.2. Thực trạng nội dung chiến lược thị trường của công ty CP XNK Tổng hợp 1 Việt nam ......................................................................................................................... 43 2.2.2.3. Thực trạng hiệu suất triển khai chiến lược thị trường của công ty cp xnk tổng hợp 1 việt nam ............................................................................................................... 45 2.2.3. Thực trạng chiến lược thị trường của Công ty Siêu thị Hapro ........................... 47 2.2.3.1. Giới thiệu khái quát về công ty siêu thị Hapro ................................................ 47 2.2.3.2. Thực trạng nội dung cơ bản chiến lược thị trường của Công ty siêu thị hapro ....................................................................................................................................... 48 2.2.3.3. Thực trạng hiệu suất triển khai chiến lược thị trường của công ty siêu thị Hapro ............................................................................................................................. 57 2.3 Đánh giá chung ........................................................................................................ 59 2.3.1 Những thành công - điểm mạnh ........................................................................... 59 2.3.2. Những hạn chế - điểm yếu ................................................................................... 59 2.3.3. Những nguyên nhân chủ yếu của hạn chế ........................................................... 61 CHƯƠNG 3: QUAN ĐIỂM VÀ MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC THỊ TRƯỜNG CỦA DOANH NGHIỆP THƯƠNG MẠI VIỆT NAM GIAI ĐOẠN ĐẾN 2020 ............................................................................................... 63 3.1. Định hương phát triển thương mại Việt Nam và quan điểm hoàn thiện chiến lược thị trường của DNTMVN giai đoán đến 2020 .............................................................. 63 3.1.1. Định hướng và mục tiêu phát triển thương mại Việt Nam giai đoạn đến 2020 .. 63 3.1.1.1. Định hướng phát triển thương mại Việt Nam giai đoạn đến 2020 .................. 63 3.1.1.2. Các mục tiêu phát triển thương mại giai đoạn đến 2020 ................................. 65 3.1.2. Quan điểm phát triển chiến lược thị trường của các DNTM Việt Nam giai đoạn đến 2020 ........................................................................................................................ 66 3.2 Giải pháp hoàn thiện chiến lược thị trường của DNTMVN giai đoạn đến 2020 tầm nhìn 2025. ...................................................................................................................... 68 3.2.1 Vận dụng mô thức TOWS động, xác định các định hướng chiến lược thị trường của DNTM. .................................................................................................................... 68 3.2.2 Giải pháp hoàn thiện chiến lược thị trường mục tiêu. ......................................... 71 3.2.3. Hoàn thiện chiến lược cung ứng giá trị cho thị trường mục tiêu của DNTM ..... 72 3.2.3.1. Chiến lược sản phẩm – mặt hàng kinh doanh .................................................. 72 3.2.3.2. Hoàn thiện chiến lược giá & thực hành giá bán của DNTM ........................... 75 3.2.3.3. Hoàn thiện chiến lược kênh phân phối của DNTMVN..................................... 76 3.2.3.4. Hoàn thiện chiến lược xúc tiến TM .................................................................. 78 3.2.3.5. Hoàn thiện chiến lược logistics và dịch vụ chăm sóc khách hàng ................... 80 3.2.3.6. Hoàn thiện chiến lược thương hiệu sản phẩm và DN định vị bản sắc TM của DNTM ............................................................................................................................ 80 3.2.4. Nâng cao năng lực các yếu tố nguồn lực cốt lõi, tạo năng lực khác biệt của DNTM ............................................................................................................................ 81 3.2.4.1. Nâng cao năng lực quản trị chiến lược thị trường thông qua quản trị tổ chức hệ thống và nhân sự marketing của DNTM................................................................... 81 3.2.4.2. Nâng cao nguồn lực tài chính của DNTM và ngân quỹ cho hoạt động marketing ....................................................................................................................... 82 3.2.4.3. Nâng cao năng lực của hệ thống và công nghệ thông tin thị trường ............... 83 3.3. Một số kiến nghị ..................................................................................................... 83 3.3.1. Một số kiến nghị tạo môi trường vĩ mô cho triển khai chiến lược thị trường của DNTM ............................................................................................................................ 83 3.3.2. Một số kiến nghị với giảng dạy, học tập học phần quản trị chiến lược .............. 84 KẾT LUẬN .................................................................................................................. 87 TÀI LIỆU THAM KHẢO ........................................................................................... 88 PHỤ LỤC DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ HÌNH VẼ Bảng 2.1: Tiêu chí hiệu suất triển khai chiến lược thị trường ....................................... 32 Bảng 2.2: Danh sách các ngành nghề kinh doanh của doanh nghiệp ............................ 34 Bảng 2.3: Chỉ tiêu tham số hiệu suất triển khai chiến lược thị trường của Công ty cổ phần Thực phẩm Hà Nội ............................................................................................... 42 Bảng 2.4: Chỉ tiêu tham số hiệu suất triển khai chiến lược thị trường của Công ty CP XNK Tổng hợp 1 Việt Nam .......................................................................................... 46 Bảng 2.5: Tổng mức bán lẻ hàng hóa của Việt Nam .................................................... 49 Bảng 2.6: Mô thức Efas của Hapromart ........................................................................ 52 Bảng 2.7: Mô thức IFAS của Hapromart ...................................................................... 55 Bảng 2.8: Mô thức Town Hapromart ............................................................................ 56 Bảng 2.9: Chỉ tiêu tham số hiệu suất triển khai chiến lược thị trường của công ty siêu thị Hapro ........................................................................................................................ 58 SƠ ĐỒ Sơ đồ 3.1. Hệ thống phân phối xuất khẩu ..................................................................... 76 Sơ đồ 3.2: Hệ thống kênh phân phối của DNTM ở thị trường trong nước ................... 77 HÌNH Hình1. Mô hình thị trường của DNTM ........................................................................... 8 Hình 2. Cấu trúc ma trận TOWS ................................................................................. 16 Hình 3. Mô hình lựa chọn định hướng phát triển chiến lược thị trường ....................... 17 Hình 4. Mô hình xác lập mục tiêu phát triển chiến lược thị trường của DNTM ........... 18 Hình 5. Ba phương án chiếm lĩnh thị trường ................................................................. 20 Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty Cổ phần Thực phẩm Hà Nội ...... 35 Hình 2.2. Biểu đồ về mức độ thực hiện hoạt động xúc tiến bán của công ty ................ 39 Hình 2.3. Biểu đồ về mức độ thực hiện hoạt động bán hàng cá nhân của công ty ....... 40 Hình 2.4. Biểu đồ về mức độ thực hiện hoạt động Marketing trực tiếp của công ty .... 40 Hình 2.5. Biểu đồ về mức độ thực hiện hoạt động phân bổ lao động theo xu hướng sử dụng lao động trẻ, được đào tạo chuyên nghiệp, có kỹ năng tốt của công ty ............... 41 Hình 2.6. Mô hình chuỗi giá trị của Hapromart ............................................................ 54 Hình 3.1. Mô hình dạng thức phát triển sản phẩm – mặt hàng mới .............................. 74 Hình 3.2. Quy trình nguyên lý định giá XK hàng hóa của các DNTM ......................... 75 Hình 3.3. Quy trình nguyên lý định giá hàng hóa của DNTM tại thị trường nội địa .... 76 Hình 3.4: Mô hình các phong cách bán hàng của DNTM ............................................. 78 Hình 3.5: Quy trình xây dựng và triển khai phối thức XTTM của DNTM (đề xuất) ... 79 Hình 3.6: Mô hình tổ chức bộ phận marketing của DNTM có quy mô vừa và lớn ...... 82 DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT WTO (World Trade Organization): Tổ chức thương mại thế giới FTA (Free-trade area): hiệp định thương mại tự do ASEAN: Hiệp hội các quốc gia Đông Nam Á EU: Liên minh Châu Âu DNTMVN: Doanh nghiệp thương mại Việt Nam TMVN: Thương mại Việt Nam DNVN: doanh nghiệp Việt Nam DNTM: Doanh nghiệp thương mại DN: Doanh nghiệp TM: Thương mại DNXK: Doanh nghiệp xuất khẩu DNNK: Doanh nghiệp nhập khẩu CP: Cổ Phần KD: Kinh doanh TMĐT: Thương mại điện tử TMQT: Thương mại quốc tế XNK: Xuất nhập khẩu NK: Nhập khẩu XK: Xuất khẩu MTV: Một thành viên VN: Việt Nam TQ: Trung Quốc B2C: viết tắt của thuật ngữ Business To Business - mô hình kinh doanh thương mại điện tử trong đó giao dịch xảy ra trực tiếp giữa các doanh nghiệp với nhau. B2B: viết tắt của thuật ngữ Business To Business - mô hình kinh doanh thương mại điện tử trong đó giao dịch xảy ra trực tiếp giữa các doanh nghiệp với nhau. 1 MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của nghiên cứu đề tài Vận hành kinh doanh dưới những tác động của các yếu tố môi trường hội nhập quốc tế tham gia cộng đồng kinh tế ASEAN, triển khau các hiệp định thương mại đa phương, các hiệp định thương mại thế hệ mới (FTA), đang và sẽ xác lập các yêu cầu cấp thiết có ý nghĩa quyết định đến sự phát triển, nâng cao hiệu lực tổ chức hệ thống và kết quả kinh doanh của cộng đồng DNVN nói chung, các DNTMVN nói riêng trong đó yêu cầu có tính quyết định là “Phải triển khai hệ thống đồng bộ chiến lược kinh doanh với chiến lược then chốt là chiến lược thị trường” đây là giải pháp ứng xử dài hạn nhằm phát triển và định vị thế trên thị trường trong nước, trên thị trường quốc tế có mức cạnh tranh gay gắt theo xu hướng tự do hóa thương mại toàn cầu. Trong hơn 10 năm vừa qua, thị trường hàng tiêu dùng nội địa luôn được đánh giá là có quy mô và mức hấp dẫn ở nhóm cao nhất thế giới; thị trường xuất khẩu các mặt hàng chủ lực được mở rộng quy mô Tuy nhiên, hiệu quả kinh doanh của DNTMVN trên cả 2 nhóm thị trường này còn đạt trị số thấp chưa tương xứng với tiềm năng của sản xuất và của kinh doanh thương mại, những biểu hiện chủ yếu gồm: - Trong TM XNK: mặc dù có tăng về số lượng hàng hóa, kim ngạch XK nhưng tỉ trọng xk nguyên liệu thô còn khá lớn, chất lượng hàng hóa xk thấp; chưa đáp ứng các yêu cầu của các rào cản kỹ thuật; sức cạnh tranh sản phẩm xuất khẩu thấp chậm đổi mới; giá trị gia tăng xk thấp, tốc độ tăng rất chậm. Các hoạt động xk và quản lý nk còn có những hạn chế và bất cập vẫn còn tình trạng nhập siêu, hàng hóa nhập lậu có chất lượng thấp không đảm bảo các tiêu chuẩn vệ sinh, không an toàn cho người sử dụng, thậm chí nhập hàng giả, hàng nhái - Trong thương mại nội địa: năng lực cạnh tranh của hàng tiêu dùng, của DNTMVN còn thấp, tốc độ đổi mới chậm; hệ thống phân phối sản phẩm có sự phân bố chưa hợp lý; các hoạt động truyền thông kinh doanh xúc tiến bán hàng có hiệu lực thấp Những vấn đề ngày càng trở lên phức tạp cần giải quyết trong điều kiện mở cửa thị trường dịch vụ phân phối và xu thế tự do hóa thương mại với sự xuất hiện của nhiều thương nhân nước ngoài có quy mô & vị thế cao hơn tạo áp lực cạnh tranh lớn hơn. Những biểu hiện hạn chế trong kinh doanh thương mại trên thị trường xnk và nội địa trên đây đã được các nhà quản lý nhà nước về KDTM, các nhà quản trị điều hành doanh nghiệp, các nhà khoa học chuyên ngành nghiên cứu và chỉ ra nhiều nguyên nhân khách quan, chủ quan trong đó nguyên nhân DNTM chưa xác định đúng tư duy quản trị theo định hướng thị trường và khách hàng trong xây dựng và thực thi chiến lược thị trường – chiến lược then chốt trong hệ thống chiến lược kinh doanh của 2 DNTM là nguyên nhân trọng yếu nhất. Trong tình thế và điều kiện đó các DNTM cần thiết phải nghiên cứu cập nhật lý thuyết về thị trường, chiến lược thị trường theo tiếp cận quản trị mục tiêu và quản trị theo quá trình qua đó vận dụng và thực hiện để lựa chọn, triển khai chiến lược thị trường phù hợp nhất với tình thế môi trường kinh doanh, thị trường và năng lực thực tế của DN đảm bảo đạt hiệu quả chiến lược thị trường cao nhất nhằm mục tiêu phát triển thị trường trong nước và quốc tế. Từ lý do đó, tác giả chọn đề tài: “Nghiên cứu lý thuyết và thực tiễn chiến lược thị trường của các doanh nghiệp thương mại Việt Nam”. 2. Tình hình nghiên cứu các vấn đề có liên quan đến đề tài 2.1. Ở nước ngoài Lý luận chung về quản trị chiến lược của DN và về tổ chức và hoạt động của doanh nghiệp thương mại trong điều kiện của Hội nhập quốc tế đã được nhiều nhà khoa học chuyên ngành trên thế giới nghiên cứu và công bố dưới dạng là các giáo trình, sách tham khảo, các bài báo khoa học. Theo hiểu biết còn giới hạn của tác giả, có một số công trình nghiên cứu điển hình như sau: - A. Thompson & A. Strickland (2001), Strategic Management, McGraw-Hill - Fred R.David (2008), Khái luận về Quản Trị Chiến Lược, NXB Thống kê. - I. Ansoff (2007), Strategic Management Classic Edition, Palgrave Macmillan Edition - H. Mintberg (1994), Rise and Fall of Strategic Planning, Free Press Edition. - C. Hill & G. Jones (2008), Strategic Management: An integrated approach, NXB Boston: Houghton Mifflin. - G. Johnson, K. Scholes (2008), Exploring Corporate Strategy, NXB Pearson Education - Alex Miller (1998), Strategic Management 3rd Ed. Irwin/McGraw-Hill - Ansoff. H.I (1965), Corporate Strategy, New York, McGraw-Hill - Gregory G.Dess, G.T Lumpkin, Marilyn L.Taylor (2004), Strategic Management, Irwin/McGraw-Hill - Peter Wright, Mark J. Kroll, John Parnell (1996), Strategic Management: Concepts and Cases 3rd Ed. Prentice Hall Các công trình trên đã cung cấp cho tác giả những nguyên lý thị trường của doanh nghiệp (khái niệm, yếu tố cấu thành thông số đo lường thị trường của DN), khái niệm chiến lược kinh doanh, khái niệm chiến lược thị trường và các loại hình chiến lược thị trường (chiến lược thâm nhập thị trường, chiến lược phát triển thị trường, chiến lược phát triển sản phẩm,). Những nguyên lý và luận cứ quản trị chiến lược (các yếu tố ảnh hưởng, nội dung xây dựng và triển khai chiến lược,). Đây là những cơ sở lý thuyết chủ yếu để tác giả xây dựng khung lý thuyết của đề tài; xác định 3 phạm vi; phương pháp khảo sát thực tế phân tích và đánh giá thực trạng chiến lược thị trường của DNTM và đề xuất các giải pháp hoàn thiện chiến lược thị trường của DNTM. 2.2. Ở trong nước Trong những năm từ 2000 đến nay, đã có nhiều công trình được nghiên cứu và công bố là giáo trình, sách tham khảo, đề tài khoa học công nghệ các cấp; luận án tiến sỹ, luận văn cao học có liên quan đến đề tài. Một số công trình điển hình mà tác giả được biết bao gồm: - Fred R. David (2008), Khái luận về Quản trị chiến lược, NXB Thống Kê - Nguyễn Hoàng Long & Nguyễn Hoàng Việt (2015), Quản trị chiến lược, NXB Thống Kê - Phạm Vũ Luận (2004), Quản trị doanh nghiệp thương mại, NXB Thống Kê - Nguyễn Bách Khoa (1999), Chiến lược kinh doanh quốc tế, NXB Thống Kê - Lê Thế Giới, Nguyễn Thanh Liêm, Trần Hữu Hải (2013), Quản trị chiến lược, NXB Lao động Xã hội - Fred R. David (2014), Quản trị chiến lược: Khái luận & Các tình huống, NXB Kinh tế TP.HCM - M. E. Porter (2008), Chiến lược cạnh tranh, NXB Thống Kê - M. E. Porter (2008), Lợi thế cạnh tranh, NXB Thống Kê - Bộ Công Thương (2011), Dự thảo chiến lược phát triển thương mại của Việt Nam giai đoạn 2011-2020 - Nguyễn Thị Bích Loan (2012), Chính sách và giải pháp phát triển kết cấu hạ tầng thương mại ở các khu đô thị mới thành phố Hà Nội đến năm 2015 tầm nhìn 2020, Đề tài khoa học công nghệ cấp Bộ Giáo dục & Đào tạo - Phạm Công Đoàn (2013), Nâng cao trách nhiệm xã hội của các doanh nghiệp công nghiệp sản xuất hàng tiêu dùng, Đề tài khoa học công nghệ cấp Bộ Giáo dục & Đào tạo - Bùi Hữu Đức (2011), Một số vấn đề về phát triển thị trường thức ăn chăn nuôi ở nước ta hiện nay, Tạp chí Kinh tế và Dự báo số 503 - Trần Thị Hoàng Hà (2012), Mô hình triển khai quản trị thị trường chiến lược của doanh nghiệp nhỏ và vừa, Tạp chí Khoa học Thương mại số 47 - Nguyễn Thị Bích Loan (2011), Phát triển chiến lược cơ sở hạ tầng thương mại trong nền kinh tế tri thức, Kỷ yếu Hội thảo quốc tế: Quản trị chiến lược dựa trên tri thức trong khu vực Đông Nam Á : Thách thức nhân tố và triển vọng - Trần Thị Hoàng Hà (2012), Quản trị thị trường chiến lược – Một số giải pháp nâng cao khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp bán lẻ quy mô vừa và nhỏ, Kỷ yếu hội thảo khoa học quốc tế lần thứ 2 : “Hội nhập: cơ hội và thách thức” 4 - Nguyễn Hoàng Việt (2012), Hoàn thiện chiến lược thâm nhập thị trường Trung Quốc mặt hàng thủy sản đông lạnh – Nghiên cứu điển hình thị trường tỉnh Quảng Đông, Đề tài Khoa học công nghệ cấp Trường Đại học Thương mại - Nguyễn Hoàng Long (2011), Các loại hình chiến lược quản trị tri thức doanh nghiệp theo phân loại của CCCEEP, Tạp chí Khoa học Thương mại số 45 - Nguyễn Hoàng Long (2014), Tiêu chí đánh giá năng lực quản trị chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp và phương pháp xác định, Tạp chí Khoa học Thương mại số 67 - Nguyễn Hoàng Việt (2012), Chiến lược chào hàng thị trường sản phẩm may Việt Nam – Thực trạng và giải pháp phát triển, Tạp chí Kinh tế và Phát triển số 180 Các sách tham khảo, đề tài khoa học công nghệ các cấp, các bài báo khoa học trên đây cung cấp cho tác giả: (1) những nguyên lý quản trị chiến lược kinh doanh của DNTM trong điều kiện hội nhập quốc tế; ở Việt Nam (2) những cơ sở để xây dựng khung lý thuyết về quản trị chiến lược thị trường của DNTM trong hội nhập quốc tế; (3) phương pháp phân tích và đánh giá thực trạng các yếu tố cấu thành thị trường và các yếu tố nguồn lực của DNTMVN; (4) phương pháp xác định hiệu suất chiến lược kinh doanh của VN; (5) Thực tiễn và bài học kinh nghiệm trong triển khai xâm nhập thị trường của DN Như vậy theo hiểu biết của tác giả chưa có công trình nghiên cứu toàn diện hoàn thiện chiến lược thị trường của DNTM theo các nội dung và hiệu suất chiến lược nhằm tạo giá trị cung ứng cho khách hàng lớn hơn đối thủ cạnh tranh để duy trì, phát triển thị trường khẳng định vị thế và đảm bảo hiệu lực kết quả kinh doanh, kết quả phát triển thị trường. 3. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu 3.1. Mục tiêu nghiên cứu đề tài Trên cơ sở hệ thống hóa khung lý thuyết về chiến lược thị trường của DNTM và thực trạng chiến lược thị trường của một số doanh nghiệp thương mại chọn điển hình (về quy mô, lĩnh vực kinh doanh thương mại, phạm vi mặt hàng kinh doanh). Đề tài đề xuất quan điểm & một số giải pháp hoàn thiện nội dung chiến lược thị trường và nâng cao hiệu suất chiến lược thị trường của các doanh nghiệp thương mại Việt Nam trong giai đoạn đến 2020, đây là giai đoạn với sự tác động lớn từ môi trường kinh doanh trong hội nhập quốc tế và triển khai các hiệp định thương mại thế hệ mới FTA, tham gia cộng đồng kinh tế ASEAN của Việt Nam cũng như kiến nghị với hệ thống quản lý nhà nước về KDTM và kiến nghị vận dụng kết quả nghiên cứu đề tài trong giảng dạy học phần Quản trị chiến lược của bộ môn quản trị chiến lược. 5 3.2. Nhiệm vụ nghiên cứu - Trên cơ sở khái quát hóa đặc điểm tổ chức hoạt động kinh doanh, chiến lược kinh doanh của DNTM hệ thống hóa và luận giải chi tiết các cơ sở lý luận về chiến lược thị trường của doanh nghiệp thương mại - Phân tích & đánh giá thực trạng chiến lược thị trường của doanh nghiệp thương mại chọn điển hình trong giai đoạn từ 2010-2015, từ đó về nội dung và hiệu suất xác định những thành công, những hạn chế và nguyên nhan. - Trên cơ sở xác định định hướng, mục tiêu phát triển TMVN đề xuất hệ quan điểm và các giải pháp chủ yếu để hoàn thiện nội dung và nâng cao chiến lược thị trường của doanh nghiệp thương mại giai đoạn đến 2020, tầm nhìn 2025. 4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 4.1. Đối tượng nghiên cứu Đề tài xác định đối tượng nghiên cứu là lý thuyết và thực tiễn chiến lược thị trường của các doanh nghiệp thương mại với nội hàm nghiên cứu là các nội dung cơ bản: (1) Phân tích tình thế chiến lược thị trường; (2) Đánh giá, lựa chọn thị trường mục tiêu với cặp mặt hàng kinh doanh – thị trường mục tiêu xác định và lựa chọn phương thức đáp ứng phù hợp; (3) Xây dựng và triển khai chiến lược cung ứng giá trị cho thị trường mục tiêu bằng các công cụ chiến lược phù hợp nhằm phát triển thị trường của DNTM; (4) Phát triển các yếu tố nguồn lực và nâng cao năng lực khác biệt của doanh nghiệp thương mại; (5) Lãnh đạo & kiểm tra thực hiện chiến lược thị trường của doanh nghiệp và nghiên cứu các yếu tố ngoại diện các yếu tố ảnh hưởng đến thực thi chiến lược thị trường của doanh nghiệp thương mại gồm các yếu tố môi trường vĩ mô, các yếu tố môi trường ngành và các yếu tố nội tại của doanh nghiệp thương mại Việt Nam. 4.2. Phạm vi nghiên cứu - Về không gian: Do những giới hạn về điều kiện và năng lực nghiên cứu của bản thân, tác giả lựa chọn nghiên cứu điển hình tại doanh nghiệp thương mại là các công ty thương mại có quy mô nhỏ và vừa, có trụ sở chính ở thành phố Hà Nội trực thuộc Bộ Công thương và trực thuộc Ủy Ban Nhân Dân thành phố Hà Nội hiện đang thực hiện hoạt động kinh doanh thương mại nội địa và xuất nhập khẩu: Công ty MTV thực phẩm Hà Nội, Tổng Công ty Xuất nhập khẩu Tổng hợp 1, Công ty siêu thị Hapro - Về thời gian: Các số liệu và dữ liệu khảo sát được thu thập trong giai đoạn từ 2010-2015; các số liệu phỏng vấn được thực hiện cuối năm 2016 & đầu năm 2017. Các đề xuất, định hướng và giải pháp hoàn thiện chiến lược thị trường phạm vi áp dụng giai đoạn đến 2020, tầm nhìn 2025. 6 5. Phương pháp nghiên cứu - Thu thập các dữ liệu lý luận từ các tài liệu tham khảo; hệ thống cơ sở lý luận và xác định các chỉ tiêu đánh giá hiệu suất triển khai chiến lược thị trường phù hợp với đặc điểm, đặc trưng và phạm vi hoạt động của doanh nghiệp thương mại. - Các dữ liệu & số liệu thống kê về các yếu tố môi trường kinh doanh trong hội nhập quốc tế có tác động tới quản trị chiến lược doanh nghiệp thương mại như: (1) Chính sách và các rào cản thương mại quốc tế, chính sách & lộ trình hội nhập quốc tế về thương mại của Việt Nam; (2) Cạnh tranh và các yếu tố, tác nhân từ môi trường ngành kinh doanh thương mại; (3) Các yếu tố và kết quả phát triển tổ chức hệ thống doanh nghiệp thương mại Việt Nam; (4) Các kết quả đạt trong kinh doanh thương mại và hiệu suất chiến lược thị trường của doanh nghiệp thương mại. - Các dữ liệu sơ cấp được thu thập qua nguồn: Phỏng vấn một số chuyên gia quản lý và điều tra các nhà quản trị điển hình doanh nghiệp thương mại chọn điển hình bằng bảng hỏi, với quy mô mẫu là 40/1 DNTM chọn nghiên cứu điển hình. Mẫu hàng hóa qua phụ lục 1 của đề tài, các kết quả xử lý được trình bày và sử dụng chi tiết trong đánh giá thực trạng. - Các phương pháp xử lý dữ liệu được kết hợp xử lý dữ liệu bằng phương pháp thống kê & bằng sự hỗ trợ của các phần mềm xử lý. - Các phương pháp phân tích đề tài sử dụng là phân tích thống kê, so sánh; phân tích tổng hợp có phê phán; phân tích định tính & định lượng qua các kết quả phỏng vấn điều tra; mô hình hóa, sơ đồ hóa. 6. Kết cấu của đề tài nghiên cứu Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, phụ lục nội dụng đề tài được kết quả ba chương như sau: CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ THỊ TRƯỜNG VÀ CHIẾN LƯỢC THỊ TRƯỜNG CỦA DOANH NGHIỆP THƯƠNG MẠI CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC THỊ TRƯỜNG CỦA DOANH NGHIỆP THƯƠNG MẠI CHỌN NGHIÊN CỨU ĐIỂN HÌNH CHƯƠNG 3: QUAN ĐIỂM VÀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC THỊ TRƯỜNG CỦA DOANH NGHIỆP THƯƠNG MẠI GIAI ĐOẠN ĐẾN 2020, TẦM NHÌN 2025 7 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ THỊ TRƯỜNG VÀ CHIẾN LƯỢC THỊ TRƯỜNG CỦA DOANH NGHIỆP THƯƠNG MẠI 1.1. Khái quát v...c quyết định bởi số lượng sản phẩm bán trên thị trường tiềm năng. - Triển khai phân đoạn thị trường Phân đoạn thị trường là một quá trình chi tiết của marketing mục tiêu nhằm phân định thị trường tổng thể thành những cấu trúc nhỏ hơn (gọi là đoạn, khúc, lát cắt thị trường) có thông số đặc tính và đường nét hành vi chọn mua khác biệt nhau, nhưng trong nội bộ một đoạn lại đồng nhất với nhau mà doanh nghiệp có thể vận dụng marketing-mix hữu hiệu trên đoạn thị trường mục tiêu. Trên cơ sở phân đoạn thị trường, doanh nghiệp sẽ nhận biết đặc tính của từng đoạn và tùy theo khả năng của mình, lựa chọn đoạn thị trường thích hợp. DNTM có thể phân đoạn thị trường theo nhiều tiêu thức, trong đó các tiêu thức thường được các doanh nghiệp sử dụng là: + Phân đoạn địa lý: là việc phân chia thị trường thành nhũng đơn vị địa lý khác nhau như thành phố, nông thôn, vùng, miền... Đây là phương pháp phân đoạn phổ biến nhất của các doanh nghiệp thương mại. + Phân đoạn theo nhân khẩu học: là việc phân chia thị trường theo các biến số nhân khẩu học, bao gồm tuổi tác, giới tính, quy mô gia đình, thu nhập, nghề nghiệp, trình độ học vấn, tôn giáo, chủng tộc, quốc tịch. Đây là tiêu thức dễ tính toán và cũng được các doanh nghiệp thương mại sử dụng. + Phân đoạn theo tâm lý học: là việc phân chia thị trường theo các tiêu thức về giai tầng xã hội, lối sống, kiểu nhân cách. + Phân đoạn theo hành vi ứng xử khách hàng: thị trường được phân chia căn cứ vào tiêu thức về sự hiểu biết, ý niệm, lợi ích, niềm tin, phản ứng đối với sản phẩm. 20 Từ đó, tiến hành đánh giá theo 2 tiêu thức: Độ hấp dẫn của mỗi đoạn và độ phù hợp, cân bằng với năng lực của DNTM với mỗi đoạn thị trường để lựa chọn thị trường chiến lược của DNTM. b. Định vị giá trên thị trường mục tiêu Để có quyết định: cần chiếm lĩnh bao nhiêu đoạn thị trường và làm thế nào để xác định được những đoạn thị trường có lợi nhất, DNTM phải trên cơ sở lựa chọn phương án chiếm lĩnh thị trường: - PA1 Marketing không phân biệt: DNTM chào hàng đồng loạt như nhau trên toàn bộ thị trường xuất khẩu nhằm đáp ứng điểm chung nhất trong tất cả nhu cầu thị trường. Sản phẩm và chương trình marketing-mix được hoạch định sao cho thu hút đông đảo người mua nhất. DNTM sẽ sử dụng phương pháp phân phối đại trà và quảng cáo đại chúng. - PA2 Marketing có phân biệt: DNTM quyết định tham gia một số đoạn thị trường và chào hàng riêng cho từng đoạn thị trường. - PA3 Marketing tập trung: DN sẽ tập trung nỗ lực vào phần lớn của một hay nhiều thị trường nhỏ thay vì vào một phần nhỏ của thị trường lớn. Chương trình marketing-mix của Thị trường DNTM Marketing không phân biệt Phương án 1 của chương trình Đoạn thị trường 1 marketing -mix của DNTM Phương án 2 của chương trình Đoạn thị trường 2 marketing -mix của DNTM Phương án 3 của chương trình Đoạn thị trường 3 marketing -mix của DNTM Marketing có phân biệt Chương trình marketing-mix của Đoạn thị trường 1 DNTM Đoạn thị trường 2 Marketing tập trung Hình 5. Ba phương án chiếm lĩnh thị trường Nguồn: Giáo trình Marketing thương mại (2005) Trên cơ sở phương án chiến lược thị trường, DNTM thu thập dữ liệu của các khu vực thị trường về doanh số hiện nay của loại sản phẩm, tỷ lệ tăng doanh số dự kiến, mức độ cạnh tranh... Để lựa chọn đoạn thị trường tốt nhất , phù hợp với năng lực và khả năng khai thác tốt nhất. 21 Sau khi lựa chọn phân đoạn thị trường, DNTM quyết định sẽ xâm nhập đoạn thị trường đó như thế nào và phải chiếm được vị thế nào trên thị trường? Vị thế sản phẩm là mức độ được khách hàng nhìn nhận ở tầm cỡ nào, đó chính là vị thế của sản phẩm chiếm được trong tâm trí khách hàng so với các sản phẩm cạnh tranh khác. DNTM thực hiện các bước: - Xác định đối thủ cạnh tranh và vị trí của tất cả các đối thủ cạnh tranh hiện có. - Dự kiến vị thế của mình theo 2 hướng: + Xác định cho mình vị trí kế bên một trong những đối thủ cạnh tranh hiện có và bắt đầu giành giật thị phần. Cách này được lựa chọn khi DNTM có sản phẩm tốt hơn đối thủ cạnh tranh; thị trường đủ lớn để dung nạp hai đối thủ cạnh tranh; doanh nghiệp có tiềm lực tài chính mạnh hơn đối thủ cạnh tranh; vị trí được chọn phù hợp nhất với các điểm mạnh của doanh nghiệp. + Sản phẩm loại sản phẩm hoàn toàn mới chưa hề có trên thị trường. Doanh nghiệp phải đảm bảo có khả năng kỹ thuật sản xuất ra loại sản phẩm khác biệt trên thị trường; khả năng kinh tế sản xuất loại sản phẩm như vậy trong phạm vi giá cả dự kiến; đủ số người mua ưa thích loại sản phẩm này. Sau khi đã có quyết định chiến lược định vị sản phẩm, doanh nghiệp sẽ phát triển các loại hình chiến lược thị trường cụ thể. - Đối với chiến lược thâm nhập thị trường: DNTM vẫn đạt mục tiêu vào các phân đoạn đang hoạt động và tập trung toàn bộ nỗ lực của mình vào các sản phẩm hiện có để tăng mức tiêu thụ trên các phân đoạn thị trường hiện hữu. Các nỗ lực marketing tập trung vào 3P: Place (Gia tăng số người bán và cung cấp dịch vụ khách hàng); Price (Chính sách về giá); Promotion (Gia tăng quảng cáo, chào hàng rộng rãi hoặc gia tăng các nỗ lực quan hệ công chúng nhằm tìm kiếm khách hàng mới chưa từng mua sản phẩm của doanh nghiệp trên thị trường hiện hữu. - Chiến lược phát triển sản phẩm: Các phân đoạn thị trường mục tiêu đã được lựa chọn. DNTM tập trung cải tiến hoặc biến đổi các sản phẩm hoặc dịch vụ hiện tại thông qua tăng cường đầu tư cho quá trình nghiên cứu, phát triển sản phẩm mới. - Chiến lược phát triển thị trường: DNTM phải xác định thị trường nào sẽ xâm nhập, phân đoạn thị trường đó, lựa chọn các đoạn thị trường mục tiêu, xác định vị thế của sản phẩm và hoạch định marketing-mix tùy theo cách thức đáp ứng thị trường mà doanh nghiệp lựa chọn. Khi quyết định sẽ là người đầu tiên xâm nhập thị trường, DN phải đầu tư nhiều hơn đối thủ cạnh tranh để phát triển sản phẩm mới, triển khai các hoạt động quảng cáo, xúc tiến bán hàng, xác định mức giá phù hợp... DNTM phải tìm cách tăng nhu cầu của thị trường, bảo vệ thị phần đã có và cố gắng tăng thị phần hơn nữa. 22 Nếu DNTM theo đuổi chiến lược theo sau thị trường, nó sẽ đi theo các chương trình tiếp thị, phân phối, giá, mặt hàng của đối thủ cạnh tranh như làm theo, sao chép hay cải tiến sản phẩm rồi tung ra thị trường. Đối với chiến lược nép góc thị trường, DNTM phải xác định được nơi nép góc, xác định vị thế của sản phẩm trên thị trường và hoạch định một số chương trình marketing-mix đảm bảo đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng so với đối thủ cạnh tranh. - Chiến lược bao phủ thị trường: Tùy theo mức độ bao phủ thị trường mà DNTM hoạch định chương trình marketing-mix phù hợp. Đối với chiến lược phân đoạn thị trường đơn nhất/thị trường ngách, chương trình marketing được tập trung đáp ứng nhu cầu khách hàng của một phân đoạn thị trường đơn nhất. Đối với chiến lược bao phủ nhiều phân đoạn thị trường, DNTM tiến hành phân phối các sản phẩm ở các phân đoạn thị trường. Thực hiện chiến lược bao phủ toàn bộ thị trường. DNTM có thể bắt đầu bằng một sản phẩm. Đến khi thị trường tăng trưởng và xuất hiện những đoạn thị trường khác nhau, các đối thủ cạnh tranh hàng đầu sẽ tập trung nỗ lực phục vụ tất cả phân đoạn của thị trường bằng cách kết hợp linh hoạt sản phẩm, giá cả, phân phối, xúc tiến. - Chiến lược thị trường theo khu vực địa lý: thị trường mục tiêu được xác định là thị trường địa phương, thị trường khu vực, thị trường quốc gia hay thị trường đa quốc gia. - Chiến lược cắt giảm thị trường: Đối với chiến lược giảm nhu cầu của khách hàng, DNTM giảm nguồn cung sản phẩm vào hệ thống phân phối, phát triển sản phẩm mới thay thế... Đối với chiến lược cắt giảm thị trường cận biên, doanh nghiệp giảm các nỗ lực marketing-mix trên những thị trường có tỷ suất lợi nhuận thấp và tập trung vào thị trường khác. Trong chiến lược thị trường trọng điểm, DNTM tăng cường hơn nữa các nỗ lực marketing-mix cho các thị trường. Đối với chiến lược thu hoạch, DNTM thực hiện điều chỉnh giá (tăng giá ban), chính sách sản phẩm (hạ thấp mức chất lượng), chính sách xúc tiến ( cắt giảm quảng cáo...). 1.2.2.4. Xác lập các công cụ chiến lược cung ứng giá trị cho thị trường Về nguyên lý các công cụ chiến lược cung ứng giá trị của DNTM gồm 4 công cụ chủ yếu (4Ps) là sản phẩm (product), giá cả (price), phân phối (place), xúc tiến (promotion). * Phát triển công cụ sản phẩm – mặt hàng kinh doanh Sản phẩm – mặt hàng kinh doanh là công cụ có vai trò đặc biệt quan trọng trong chiến lược cung ứng giá trị. Mặt hàng kinh doanh với các thông số cấu trúc (chiều rộng, chiều sâu, chiều dài và đột biến tương hợp của mặt hàng kinh doanh; các yêu cầu chất lượng của mặt hàng kinh doanh và dịch vụ mặt hàng quyết định đến việc thành 23 công hay thất bại của DNTM trên thị trường. Khi quyết định chiến lược thị trường, DNTM cũng đồng thời xác định rõ những danh mục mặt hàng mà cần chào bán trên thị trường, cũng như cách thức phát triển sản phẩm mặt hàng kinh doanh. Có ba phương thức phát triển sản phẩm: - Danh mục mặt hàng kinh doanh (1) Phương thức phát triển danh mục sản phẩm, mặt hàng kinh doanh đảm bảo sự phụ hợp với nhu cầu thị trường về số lượng, chất lượng, (2) Mở rộng thị trường: Phương pháp này dựa trên cơ sở lý luận là các nhu cầu của người tiêu dùng và các điều kiện thị trường đang trở nên đồng nhất hơn trên thị trường quốc tế. Các nhu cầu, hành vi mua của khách hàng ở các đoạn thị trường và các sản phẩm đáp ứng mong muốn đó là những mô hình phỏng trước của nhu cầu sẽ thể hiện ở các thị trường kém phát triển hơn. Bằng cách này, DNTM có thể tối thiểu hóa các chi phí và tối đa hóa tốc độ xâm nhập thị trường. Tuy nhiên, để đáp ứng được nhu cầu của thị trường, DNTM vẫn phải thực hiện các hoạt động cải tiến sản phẩm. (3) Phương thức phát triển mặt hàng kinh doanh mới trên cơ sở đảm bảo tỉ lệ trong phạm trù mặt hàng mới về nguyên lý của DNTM. * Phát triển công cụ giá và thực hành giá kinh doanh DNTM trên cơ sở định mua mặt hàng kinh doanh, lĩnh vực kinh doanh thương mại xem xét lựa chọn và phối hợp 4 chiến lược giá sau: (1) Chiến lươc giá chi phí đầy đủ. Giá bán sẽ được tính trên cơ sở tổng toàn bộ chi phí cố định và chi phí biến đổi liên quan tới sản phẩm, cộng thêm chiết khấu và chia cho tổng quá trình sản xuất. Chiến lược này có ý nghĩa đối với DNTM lần đầu tiên tham gia thị trường. Nó giúp doanh nghiệp xác định được mức giá trên cơ sở chi phí và kinh nghiệp trên thị trường. (2) Chiến lược định giá chi phí cộng thêm biến đổi, nghĩa là chia trên mỗi đơn vị chi phí giữa các thị trường và cộng thêm chiết khấu để xác định giá cuối cùng. Toàn bộ chi phí cố định và chi phí biến đổi đều được tính đến và giá sẽ cao hơn do chi phí ban đầu cho việc hoạch định và tổ chức xâm nhập thị trường mới và giá cao cũng để bù đắp rủi ro cao hơn khi kinh doanh trên thị trường mới. Chiến lược này thường được áp dụng cho những sản phẩm chưa được người tiêu dùng ở thị trường mới biết đến hoặc do cạnh tranh về giá trên thị trường mới rất mạnh mẽ. Chiến lược này cũng được áp dụng để mở rộng thị trường mới. (3) Chiến lược giá thị trường là chiến lược định giá dựa vào giá của các đối thủ cạnh tranh và điều kiện thị trường. Chiến lược này bao gồm: - Chiến lược giá xâm nhập thị trường tức là DN định giá thấp hơn đối thủ cạnh tranh để thu hút khách hàng mới dùng thử sản phẩm. - Chiến lược giá thị phần tức là DN khi tiếp cận thị trường mới với thị phần 24 mục tiêu sẽ định giá sản phẩm theo từng phần thị trường đã giành được. Chiến lược này thường dẫn đến một mức giá cao hơn giá xâm nhập. - Chiến lược định giá hớt váng sữa tức là DN định giá cho sản phẩm để xâm nhập vào các đoạn thị trường xuất khẩu mà tại đó khách hàng sẵn sàng trả mức giá cao cho sản phẩm. Đầu tiên, DN sẽ định giá ở mức cao trong khung giá và hạ thấp sau một thời gian nhất định. Chiến lược này chi phép DN đạt được lợi nhuận ngắn hạn và dễ áp dụng giảm giá. Tuy nhiên, để thực hiện. DN cần tiến hành tốt việc phân đoạn thị trường và lựa chọn đoạn thị trường mục tiêu gồm tập người tiêu dùng có thu nhập cao và sẵn sàng trả mức giá cao nhất. (4) Chiến lược giá toàn cầu. Có 3 cách mà một DN hoạt động trên phạm vi toàn cầu định giá giữa các thị trường khác nhau. - Chiến lược giá đồng nhất: DN định cùng một giá ở tất cả các quốc gia và nhà phân phối phải chịu cước phí và thuế nhập khẩu. - Chiến lược định giá đa tâm: DN cho phép nhà quản lý khu vực được định giá cho tất cả các quốc gia trong khu vực của mình. - Chiến lược định giá địa tâm: là giá được xác định phụ thuộc vào cơ sở chính những thay đổi theo từng nước. Cụ thể, DN sử dụng một giá chuẩn rồi cộng thêm chi phí cho từng nơi. * Phát triển kênh phân phối - DNTM lựa chọn và phối hợp các chiến lược phân phối sau: + Chiến lược phân phối nội địa là kế hoạch với hệ thống mục tiêu của DNTM để phân phối ở thị trường trong nước. + Chiến lược phân phối nước ngoài là một kế hoạch mục tiêu nhằm đạt được các mục tiêu phân phối của DNTM ở thị trường mới. + Chiến lược phân phối quốc tế là một kế hoạch mục tiêu nhằm đạt được mục tiêu phân phối giữa các quốc gia của doanh nghiệp. + Chiến lược phân phối toàn cầu là một kế hoạch mục tiêu nhằm đạt được đồng thời các mục tiêu phân phối thị trường toàn cầu và nước ngoài của doanh nghiệp. - Quản trị kênh phân phối Để quản trị kênh phân phối, DNTM căn cứ vào mục tiêu cũng như chiến lược kênh đã lựa chọn để đánh giá và kiểm soát các hoạt động của kênh. Quản trị kênh phân phối bao gồm việc quyết định về: + Mức bao phủ thị trường: mức độ bao phủ thị trường có thể được đo lường theo các vùng địa lý của một quốc gia, số lượng các điểm bán lẻ hoặc khối lượng tiêu thụ cần thiết để có lợi nhuận. DN phải thiết lập được một mạng lưới phân phối bao gồm các nhà bán buôn, nhà phân phối và các nhà bán lẻ đạt được mục đích bao phủ của mình. 25 + Quyết định lựa chọn các thành viên kênh: DN phải quyết định các thành viên kênh và sắp đặt kênh nào có thể đáp ứng tốt nhất mục tiêu của DN. + Quyết định kiểm soát kênh: đối với từng sản phẩm, DN cần xác định rõ mức kiểm soát mà DN sẽ nắm giữ. Mức kiểm soát phụ thuộc vào vai trò chiến lược của từng thị trường, thành viên kênh có sẵn, luật pháp và luật lệ tác động đến hoạt động phân phối ở từng thị trường và vai trò của các thành viên kênh. Chi phí của các sắp đặt thế vị: việc lựa chọn kênh đòi hỏi DN phải so sánh thận trọng giữa các chi phí tương đối của các cấu trúc phân phối thế vị. Cấu trúc phân phối được lựa chọn của từng thị trường phải đạt được sự hợp lý giữa chi phí và mục tiêu khác. * Phát triển chiến lược xúc tiến hỗn hợp Trong thương mại, xúc tiến hỗn hợp về bản chất là quá trình thông tin có định hướng nhằm tác động tới một số nhóm đối tượng nhất định (khách hàng, công chúng, cơ quan chính phủ...). Chiến lược xúc tiến hỗn hợp là một phối thức gồm 5 thành tố: quảng cáo, xúc tiến bán hàng (khuyễn mãi), quan hệ công chúng, bán hàng cá nhân và marketing trực tiếp được DNTM thực hiện nhằm thu được những đáp ứng kỳ vọng từ các thị trường mục tiêu xác định. Các công cụ trên được xác lập và vận hành dựa trên những nguyên tắc chung mà thực chất là dựa trên hai chiến lược đẩy và kéo. Tùy thuộc vào đặc điểm của sản phẩm, đặc điểm thị trường mà DNTM có thể sử dụng một trong các chiến lược kéo, đẩy hoặc phối hợp cả hai. 1.2.2.5. Nâng cao năng lực cốt lỗi và khác biệt cho phát triển chiến lược thị trường Bản chất của chiến lược thị trường là tạo lập một cân bằng động giữa định hướng thị trường và dựa trên năng lực của DN, trong đó năng lực của 1 SBU chính là tích hợp giữa khả năng và nguồn lực của DN trong thực thi có hiệu suất cao một nội dung hoạt động cụ thể. Các năng lực tạo lợi thế cạnh tranh của một DN gồm: năng lực cốt lõi (Core Competence) là một năng lực/nguồn lực nào đó mà DN vận dụng nó tương đối tốt hơn so với các hoạt động bên trong khác; năng lực đặc biệt (Distintive Competence) là một năng lực nào đó mà DN vận dụng tương đối tốt hơn so với đối thủ cạnh tranh. Nhiều nghiên cứu của các nhà khoa học trong và ngoài nước đã chỉ ra những năng lực cốt lõi và khác biệt của DNTM nhỏ và vừa là: năng lực quản trị marketing chiến lược và nguồn nhân lực marketing; năng lực chuỗi cung ứng đầu vào và đầu ra; năng lực kết cấu hạ tầng tài chính, thông tin; năng lực R&D; năng lực lãnh đạo chiến lược của DN. 1.2.2.6. Đánh giá và kiểm soát chiến lược thị trường Việc đánh giá trình độ và hiệu lực của phát triển chiến lược thị trường phải dựa trên những tiêu chuẩn và tiêu chí phù hợp từ hiệu suất của triển khai chiến lược thị 26 trường đến đánh giá quá trình phát triển các nguồn lực cốt lõi và năng lực cạnh tranh động của hệ thống chiến lược thị trường. Để có được những đánh giá hệ thống, khách quan và chân thực DNTM, cần thiết kiểm soát tốt chiến lược thị trường bao gồm các đánh giá về hiệu quả của từng thị trường mục tiêu, kiểm soát triết lý, mục tiêu, chiến lược và hoạt động của DN... Qua đó đưa ra các quyết định và thực hiện hành động để điều chỉnh phù hợp, cân bằng cấu trúc chiến lược thị trường và nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của DNTM. 1.3. Các yếu tố ảnh hưởng và bài học kinh nghiệm hoàn thiện chiến lược thị trường của DNTM 1.3.1. Các yếu tố ảnh hưởng đến hoàn thiện chiến lược thị trường của DNTM 1.3.1.1. Các yếu tố thuộc môi trường kinh doanh Các yếu tố thuộc môi trường kinh doanh quốc gia và quốc tế có ảnh hưởng lớn đến phát triển chiến lược thị trường của DNTM. Từ các yếu tố của môi trường kinh doanh này, DNTM sẽ xác định được những cơ hội/nguy cơ đối với việc phát triển chiến lược thị trường các yếu tố môi trường kinh doanh quốc gia và quốc tế gồm: (1) Các yếu tố hội nhập quốc tế tạo điều kiện thuận lợi để thực hiện hoạt động kinh doanh của DNTM (2) Các công cụ và chính sách kinh tế vĩ mô thể hiện sự khuyến khích hay hạn chế đối với hoạt động kinh doanh của DNTM. Điều kiện tự nhiên, đặc biệt là khoảng cách địa lý và thời tiết, ảnh hưởng đến việc phát triển chiến lược thị trường do nó tác động trực tiếp tới chi phí và chất lượng sản phẩm chất lượng và hiệu quả kinh doanh của DNTM. (3) Các yếu tố cạnh tranh của môi trường ngành như: đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp, sản phẩm thay thế, khách hàng, hệ thống quản lý và tốc độ kinh doanh... 1.3.1.2. Các yếu tố nội tại của DNTM (1) Cơ cấu tổ chức, chất lượng nhân lực và năng lực tài chính là những vấn đề cần quan tâm khi phát triển chiến lược thị trường: Chiến lược thị trường được hoạch định bởi ban lãnh đạo của DN và quá trình triển khai liên quan tới mọi bộ phận trong doanh nghiệp. Do đó, hiệu quả phát triển chiến lược thị trường phụ thuộc trước hết vào ban lãnh đạo doanh nghiệp trong việc đảm bảo hoạch định một chiến lược phù hợp, khả thi và lãnh đạo được các bộ phận triển khai chiến lược đúng mục tiêu và quy trình đã định. Sau đó, hiệu quả chiến lược phụ thuộc vào năng lực, trình độ chuyên môn nghiệp vụ của đội ngũ cán bộ các thuộc các bộ phận có liên qua (bộ phận marketing, R&D, kế toán...) và mối quan hệ phối hợp trong công tác giữa các bộ phận này. Nguồn lực tài chính cũng cần phải được cân nhắc. Phát triển chiến lược thị trường ở mức độ nào đều phụ thuộc vào mức độ đầu tư của DN. Một DN với nguồn 27 lực tài chính hạn hẹp rất khó có thể thực hiện thành công chiến lược đa dạng hóa thị trường. (2) Độ chính xác của dữ liệu và thông tin thu thập được phục vụ cho phát triển chiến lược thị trường. Thông tin có ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả của chiến lược thị trường. Do đó, thông tin và dữ liệu thu thập được phải đảm bảo tính chính xác, phù hợp với mục đích hoạch định chiến lược. Việc sử dụng thông tin và dữ liệu thu thập được cũng tác động không nhỏ đến hiệu quả chiến lược. Điều này lại phụ thuộc vào chất lượng nhân lực của doanh nghiệp, người trực tiếp xử lý thông tin và dữ liệu. Việc thiếu hiểu biết về thị trường là một trong những nguyên nhân cơ bản làm cho việc sử dụng thông tin và dữ liệu gặp khó khăn, nhiều khi dẫn tới những kết luận sai lầm. 1.3.2. Kinh nghiệm của một số DN nước ngoài chọn điển hình và bài học kinh nghiệm cho DN Việt Nam 1.3.2.1. Kinh nghiệp của một số doanh nghiệp nước ngoài chọn điển hình a. Bài học của doanh nghiệp Thái Lan Trong gần 20 năm qua thương mại Thái Lan đạt được nhịp độ phát triển khá lớn, các DNTM Thái Lan triển khai định hướng phát triển thương mại hướng về xuất khẩu đảm bảo tích hợp phát triển đồng bộ thị trường trong nước với thị trường ngoài nước , sự phát triển của hệ thống siêu thị, trung tâm thương mại, trung tâm mua sắm khá hiện đại là những thành tựu to lớn của TM Thái Lan. Các DNTM Thái Lan nhận thức đầy đủ và đánh giá cao tầm quan trọng của chiến lược thị trường và xác lập chiến lược thị trường một cách có hệ thống với cơ số là hoạt động nghiên cứu thị trường mục tiêu và chiến lược thị trường xuất khẩu & thị trường nội địa đảm bảo khai thác phát triển đồng bộ 2 thị trường này. Trong triển khai chiến lược thị trường các DNTM luôn đặt chính sách sản phẩm mặt hàng KD lên hàng đầu và đóng vai trò quan trọng trong việc phát triển uy tín và thương hiệu của DN. Danh mục mặt hàng kinh doanh luôn được chú trọng phát triển những sản phẩm có chất lượng tốt và giá cả hợp lý sự phù hợp với nhu cầu thị trường. Các DNTM Thái Lan đã tạo lập được thói quen tiêu dùng tại nhiều thị trường mục tiêu và tập khách hàng như với mặt hàng điện mày, điện tử dân dụng, mặt hàng gạo, trái cây... Các DNTM chú trọng đầu tư trang thiết bị, dây chuyền công nghệ sản xuất kinh doanh tiên tiến đến xây dựng và đăng ký bảo hộ thương hiệu. Hoạt động xúc tiến thương mại cúng góp phần không nhỏ vào thành công trong phát triển chiến lược thị trường của DNTM Thái Lan. Các DN luôn duy trì mối quan hệ trực tiếp với các cơ quan có chức năng thúc đẩy phát triển thương mại quốc tế và thương mại nội địa. Các công cụ xúc tiến hỗn hợp được triển khai đồng bộ phù hợp với tập khách hàng trọng điểm và thị trường mục tiêu. Trong phát triển thị trường xuất 28 khẩu DN thường cử các đoàn trực tiếp đi tìm hiểu thị trường hoặc tham gia các phái đoàn của chính phủ đàm phán các hợp đồng dài hạn về XK nông sản đặc biệt là lúa gạo. Thu thập thông tin, nghiên cứu thị trường rất được các DN quan tâm. Để thu thập thông tin về thị trường và khách hàng, DN thường xuyên duy trì mối liên hệ với các hiệp hội ngành hàng và trung tâm nghiên cứu thị trường. Các hiệp hội ngành hàng và trung tâm nghiên cứu thị trường đóng vai trò tích cực trong việc hỗ trợ DNTM phát triển chiến lược thị trường. Trung tâm nghien cứu Kasikorn là một ví dụ minh họa; trung tâm đã cung cấp các thông tin về thị trường cũng như dự báo thị trường nội địa, thị trường quốc tế, tình hình sản xuất – kinh doanh các mặt hàng Thái Lan có lợi thế so sánh. Để hỗ trợ DNTM phát triển chiến lược thị trường nhất là thị trường, chính phủ Thái Lan đã thực hiện nhiều biện pháp tăng cường đàm phán cấp chính phủ với các nước để ký kết hợp đồng XK có quy mô lớn, hỗ trợ doanh nghiệp trong việc xây dựng thương hiệu, phổ biến và hộ trợ DN triển khai các quy trình công nghệ sản xuất hiện đại. Bộ Thương mại Thái Lan đã xây dựng được chính phủ Thái Lan phê duyệt đề án chiến lược phát triển thương mại nội địa và thương mại xuất khẩu phù hợp và hiệu quả trong từng kỳ thời gian từ 5-10 năm, tạo điều kiện cho các DNTM Thái Lan xây dựng chiến lược thị trường và phát triển năng lực kinh doanh. b. Kinh nghiệm của DNTM Trung quốc Sau gần 30 năm thực hiện cải cách, mở cửa, Trung quốc đã đạt được những kết quả đáng kể trong phát triển thương mại nội địa và xuất khẩu để trở thành một trong những nước xuất khẩu hàng đầu thế giới về một số hàng hóa như: hàng điện tử, hàng may mặc, hàng nông sản... Chiến lược thị trường của DNTM là yếu tố quan trọng tác động đến những thành công này. * Chiến lược thị trường XK: Các DNTM của Trung quốc nhận thức rất rõ tầm quan trọng chiến lược thị trường XK và các DN vận dụng tư duy chiến lược khi xây dựng và triển khai chiến lược thị trường trên cơ sở lựa chọn cặp sản phẩm – thị trường phù hợp. - Lựa chọn chiến lược thị trường XK: Lựa chọn một cách hợp lý, xây dựng và thực thi chiến lược thị trường đúng đắn là một trong những yếu tố quan trọng làm tăng kim ngạch XK của các DN Trung Quốc. Để đẩy mạnh XK và phát triển thị trường, các DN thực hiện chiến lược khai thác thị trường theo 2 phương thức: tìm kiếm thị trường mới và tăng mức XK trên các thị trường hiện hữu. Ngoài ra các DNTM Trung Quốc cũng thực hiện chiến lược đa dạng hóa thị trường, tránh tập trung quá mức vào một thị trường riêng nào đó để đảm bảo XK tăng nhanh và ổn định. Các DNTM Trung Quốc phân chia thị trường XK trên thế giới thành 2 cách: 29 + Theo trình độ phát triển: Thị trường xuất khẩu được chia thành bốn nhóm nước và vùng lãnh thổ như sau: (1) Khu vực Hong Kong, Ma Cao; (2) Các nước nhóm A – các nước phát triển là khu vực thị trường xuất khẩu lớn nhất; (3) Các nước nhóm C – các nước đang phát triển trừ Nies; (4) Các nước SNG và Đông Âu. Trong đó, các nước phát triển được xác định là thị trường XK chủ lực. Bên cạnh đó, các DNTM cũng hướng đến thị trường các nước đang phát triển có nhu cầu đa dạng về sản phẩm và là những thị trường dễ thâm nhập hơn. + Theo vị trí địa lý, thị trường xuất khẩu chủ yếu gồm 6 khu vực là: Hong Kong, Ma Cao, Nhật Bản, Bắc Mỹ, Tây Âu, SNG và Đông Âu; Đông Nam Á. Các thị trường lớn nhất của Trung Quốc là Nhật Bản, Hong Kong, Mỹ, EU, ASEAN, Đài Loan, Hàn Quốc. Các thị trường Bắc Mỹ, Đông Nam Á và Tây Âu là những thị trường có nhiều cơ hội và điều kiện xuất khẩu tốt, được coi là các thị trường trọng điểm cần tiếp tục khai thác. Trên cơ sở đó các DNTM Trung Quốc thu thập thông tin, phân tích tình thế, đánh giá tiềm năng thị trường... đây là cơ sở trọng yếu của hoạch định chiến lược thị trường thích ứng, hiệu lực và khả thi. - Chiến lược lựa chọn sản phẩm – thị trường XK mục tiêu Trong lựa chọn cặp sản phẩm – thị trường, các DNTM của Trung Quốc triệt để tận dụng 3 lợi thế so sánh chủ yếu của đất nước so với các nước khác trong khu vực đó là: nhân lực, tài nguyên thiên nhiên và tiềm năng về thị trường. Bên cạnh việc khai thác lợi thế truyền thống, các DNTM cũng chú trọng tới yếu tố khoa học công nghệ nhằm tăng tỷ lệ nông sản XK đã qua chế biến. - Hỗ trợ của chính phủ và bộ thương mại trong việc phát triển chiến lược thị trường Chính phủ Trung Quốc đã ban hành nhiều chính sách và thực hiện các giải pháp để hỗ trợ DNTM xác lập chiến lược thị trường. Bộ Ngoại thương và hợp tác quốc tế (MOFTEC) là cơ quan duy nhất thay mặt Nhà nước quản lý các hoạt động ngoại thương, định hướng phát triển, mở rộng thị trường xuất khẩu. Đây cũng là cơ quan nghiên cứu, hoạch định chiến lược sản phẩm và thị trường xuất khẩu các mặt hàng chủ lực của Trung Quốc. Trên cơ sở chiến lược của Bộ, các ngành, các DNTM hoạch định triển khai hiệu quả chiến lược thị trường cho ngành và DN. * Chiến lược thị trường nội địa Thương mại nội địa Trung Quốc đã đạt được những thành tựu to lớn nhất là sau khi Trung Quốc chính thức là thành viên của WTO. Tổ chức và hệ thống thương mại nội địa phát triển ấn định: Doanh thu thương mại dịch vụ xã hội tăng đạt mức kỷ lục trong một số năm qua; hệ thống trung tâm thương mại, trung tâm mua sắm, chuỗi siêu thị, chuỗi cửa hàng tiện ích và thương mại điện tử (B2C, B2B) dần chiếm tỷ trọng lớn 30 trong tổng doanh thu thương mại dịch vụ xã hội; thị trường nội địa đã hỗ trợ thúc đẩy phát triển thị trường xuất khẩu bền vững; chuỗi cung ứng giá trị hàng hóa đã tích hợp đạt được giá trị cung ứng cao với thị trường trong nước và thị trường nước ngoài... Đạt được kết quả đó là: (1) chính sách thương mại của chính phủ, các bộ ngành trung ương và các tỉnh đã tạo ra môi trường & điều kiện thuận lợi cho phát triển thương mại nội địa và xuất khẩu; (2) các DNTM dần từng bước nâng cao năng lực kinh doanh, ứng xử kinh doanh dài hạn bằng chiến lược trong đó chiến lược thị trường của DN là then chốt; (3) sự phối hợp có hiệu quả các ngành, các địa phương, các doanh nghiệp trong phát triển kinh doanh thương mại... Chiến lược thị trường nội địa của DNTM Trung Quốc được xây dựng và triển khai với các yếu tố then chốt sau: + Các DNTM Trung Quốc đã phân đoạn thị trường, đánh giá xác đáng tiềm năng thị trường từ đó chọn đoạn thị trường mục tiêu với các tập khách hàng trọng điểm và lượng hóa nhu cầu của họ tạo cơ sở để xây dựng chiến lược thị trường. + Các DNTM chú trọng đến các loại hình chiến lược đa dạng hóa thị trường nội địa kết hợp với đa dạng hóa chiến lược thị trường XK; đặc biệt chú trọng tới chiến lược phát triển thị trường mới bằng các sản phẩm mới - biến thể mặt hàng kinh doanh hiện hữu của DN và các sản phẩm mới nguyên mẫu. + Phát triển đồng bộ các công cụ chiến lược để tạo phối thức mặt hàng kinh doanh đan dạng (phối thức sản phẩm, giá bán, hệ thông giao tiếp, hệ thống phân phối) phù hợp với tập khách hàng trọng điểm là cơ sở để quyết định mức đáp ứng thị trường theo nguyên lý đáp ứng có phân biệt và đáp ứng tập trung theo nhóm khách hàng. + Các DNTM chú trọng đến phát triển nâng cao năng lực cốt lõi, phân bổ hợp lý các yếu tố nguồn lực trong triển khai đồng bộ các yếu tố cấu thành chiến lược thị trường nội địa của DN. + Tăng cường nghiên cứu môi trường kinh doanh & tình thế thị trường nội địa đảm bảo nhận dạng xác đáng biến động và các yếu tố; đo lường cụ thể động thái và mức tác động và các yếu tố môi trường kinh doanh, thị trường và triển khai hiệu lực, kết quả các quyết định điều chỉnh chiến lược thị trường nội địa của DN. 1.3.2.2. Bài học rút ra đối với DN Việt Nam Qua nghiên cứu kinh nghiệ...a khách hàng mục tiêu và hiệu lực, độ tin cậy của phối thức chào hàng thị trường. Cụ thể: - Tăng cường nghiên cứu môi trường KD, động thái thị trường mục tiêu tạo thông tin toàn diện, khách quan, cập nhật cho quyết định lựa chọn sử dụng các công cụ chiến lược xúc tiến TM của DN phù hợp với nhu cầu thị trường và hành vi khách hàng mục tiêu: Quảng cáo, chào hàng giao tiếp khuyến mại, chào hàng trực tiếp, marketing trực tiếp chú trọng đến việc vận dụng thành tựu của công nghệ thông tin và internet trong triển khai. - Xây dựng , phát triển hình ảnh và sự tin cậy của khách hàng đối với sản phẩm - mặt hàng KD của DNTM, chú trọng đến tạo sự khác biệt về hình ảnh của DN, sản phẩm kinh doanh bằng đặc điểm nhận dạng và hình ảnh; biểu tượng; chữ viết và phương tiện nghe nhìn, bầu không khí và sự kiện... trong tạo thông tin tác động đến khách hàng 79 - Nâng cao hiệu lực và kết quả triển khai các công cụ xúc tiến thương mại và phối thức XTTM của DNTM. + Thông qua nghiên cứu đối tượng nhận tin mục tiêu và hiệu lực của công cụ xúc tiến và các yếu tố ảnh hưởng từ sản phẩm - mặt hàng KD và từ thị trường, môi trường kinh doanh, DNTM lựa chọn và quyết định lựa chọn công cụ xúc tiến ; triển khai quy trình phù hợp nhằm nâng cao sự thích ứng, hiệu lực tác động của từng công cụ xúc tiến, nhà quảng cáo, PR, Marketing trực tiếp. + Phối hợp các công cụ XTTM tạo lập phối thức XTTM của DN thích ứng và hiệu lực cao. Đồng thời lựa chọn cách thức và phương pháp triển khai phù hợp. Các DNTM triển khai quy trình được thể hiện qua hình dưới đây. Nghiên cứu Đối tượng nhận tin mục tiêu Xác định mục tiêu XTTM của DN Xác định Xác định Xác định Xác định Xác định mục mục tiêu mục tiêu mục tiêu mục tiêu tiêu chào bán của quảng xúc tiến Marketing của PR hàng cá nhân cáo bán trực tiếp Xây dựng Xây dựng Xây dựng Xây dựng Xây dựng nội dung nội dung nội dung nội dung nội dung thông điệp xúc tiến marketing chào bán của PR quảng cáo bán trực tiếp hàng cá nhân Lựa chọn Lựa chọn Lựa chọn Lựa chọn hình hình thức Lựa chọn hình thức hình thức thức và kênh quảng cáo hình thức marketing và kênh xúc chào bán hàng và kênh và kênh PR trực tiếp và tiến bán cá nhân thông tin kênh Xác định ngân sách và triển khai chương trình XTTM Theo dõi, đánh giá và điều chỉnh XTTM Hình 3.5: Quy trình xây dựng và triển khai phối thức XTTM của DNTM (đề xuất) 80 - Tham gia các Hội chợ thương mại trong nước và quốc tế phù hợp với quy mô và cân nhắc các chi phí, mối quan hệ để thực hiện mục tiêu truyền thông của DN và thu thập các thông tin thị trường, khách hàng mục tiêu truyền thông của DN và thu thập các thông tin thị trường, khách hàng mục tiêu; mức độ cạnh tranh thị trường, đối thủ cạnh tranh chủ yếu - Triển khai nâng cao hiệu quả sử dụng các thành tựu của công nghệ thông tin và internet trong quảng cáo, truyền thông xúc tiến và quan hệ công chúng. Chú trọng xây dựng, khai thác hiệu quả website của doanh nghiệp TM 3.2.3.5. Hoàn thiện chiến lược logistics và dịch vụ chăm sóc khách hàng * Nâng cao hiệu quả hoạt động logistic, tiết kiệm chi phí phân phối vận động vật lý hàng hoá của DN - Các DNTM trên cơ sở tổ chức nguồn hàng lựa chọn và triển khai tốt các hoạt động logistics của DN bao gồm tự tổ chức hoạt động và thuê ngoài dịch vụ logistics - Các hoạt động mua, dự trữ, vận chuyển và cung ứng hàng hoá cần phải được kế hoạch hoá đảm bảo tính chính xác, cập thời, an toàn cho hàng hoá với chi phí tiết kiệm và đạt hiệu quả cao. * Phát triển số lượng và nâng cao chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng Tuỳ theo đối tượng khách hàng của DNTM là tổ chức/ DN hay người tiêu dùng để xây dựng kế hoạch tạo lập phát triển dịch vụ chăm sóc khách hàng cho phù hợp. - Với khách hàng là tổ chức/ doanh nghiệp cần chú trọng tạo lập danh mục nâng cao chất lượng các dịch vụ như (1) Dịch vụ cung cấp thông tin thị trường và hoạt động thương mại trên thị trường sản phẩm; (2) Các dịch vụ vận chuyển và cung ứng hàng hoá cho khách hàng tổ chức theo các yêu cầu tiêu chuẩn quyết định mua của họ... - Với khách hàng là người tiêu dùng cần chú trọng tạo lập danh mục và nâng cao chất lượng các dịch vụ sau bán như (1) Dịch vụ vận chuyển, giao hàng và lắp đặt sản phẩm; (2) Dịch vụ bảo hành, bảo trì, bảo dưỡng sản phẩm; (3) Dịch vụ sơ chế, chế biến và vệ sinh an toàn mặt hàng thực phẩm nông sản..... 3.2.3.6 Hoàn thiện chiến lược thương hiệu sản phẩm và DN định vị bản sắc TM của DNTM Nhằm mục tiêu xây dựng , định vị thương hiệu SP, DN tạo bản sắc TM của DNTM trên thị trường mục tiêu các DNTM cần chú trọng triển khai một tổ giải pháp sau: - Các DNTM phải nhận thức toàn diện về thương hiệu và quản trị thương hiệu cùng tính chất đặc thù của nó là quá trình quản trị thông qua việc xây dựng và phát triển giá trị thương hiệu theo tiến trình thời gian và mức độ chấp nhận của khách hàng mục tiêu. Chiến lược thương hiệu nhằm phát triển giá trị trao đổi của tài sản thương hiệu và là loại tài sản vô hình có giá trị nhất của DNTM 81 - DNTM cần nhận dạng các yếu tố tạo thương hiệu, xây dựng và triển khai một quy trình khoa học để xây dựng, định vị và phát triển thương hiệu DNTM. - Với chất lược thương hiệu có, cần nâng cao chất lượng thương hiệu đảm bảo mức độ đáp ứng và thoả mãn của tập khách hàng về giá trị gia tăng mà sản phẩm cung ứng cho khách hàng và chất lượng khác biệt hoá của thương hiệu với các thương hiệu cạnh tranh, đảm bảo thương hiệu vừa mang tính nghệ thuật vừa mang nội dung quản trị công nghệ và tri thức. - Với phát triển thương hiệu mới cần có sự " phân hoá" đáng kể về hình ảnh, công cụ và cách thức đối thoại với khách hàng trong hoạt động định vị thương hiệu của DNTM - Với truyền thông và quảng bá thương hiệu: các DNTM VN cần một thông điệp được truyền tải dưới nhiều hình thức, chứ không chỉ qua các phương tiện truyền thông đại chúng đảm bảo tính chuyên nghiệp và quan trọng nhất là phải có lý do để khách hàng tin tưởng. 3.2.4. Nâng cao năng lực các yếu tố nguồn lực cốt lõi, tạo năng lực khác biệt của DNTM Trong dài hạn các DNTM phải nâng cáo đồng bộ năng lực các yếu tố nguồn lực: năng lực tổ chức & nhân sự; năng lực tài chính; năng lực R&D; năng lực cơ sở vật chất kỹ thuật và công nghệ kinh doanh; năng lực hệ thống & công nghệ thông tin và từ đó tập trung tạo năng lực cốt lõi và năng lực khác biệt đảm bảo thực thi các mục tiêu chiến lược thị trường. Trong những năm tiếp theo đến 2020 các DNTM tập trung thực thi giải pháp phát triển năng lực cốt lõi và năng lực khác biệt như năng lực quản trị tổ chức hệ thống và nhân sự marketing, năng lực nguồn tài chính nói chung và cho hoạt động marketing nói riêng, năng lực hệ thống và công nghệ thông tin thị trường và thương mại. 3.2.4.1. Nâng cao năng lực quản trị chiến lược thị trường thông qua quản trị tổ chức hệ thống và nhân sự marketing của DNTM * Với tổ chức hệ thống marketing của DNTM - Các DNTM cần xây dựng tổ chức hệ thống marketing theo tư duy quản trị chiến lược, có định hướng thị trường và khách hàng mục tiêu; phù hợp với vị trí tiên quyết và đảm bảo kiểm soát quan hệ trong hệ thống và với các bộ phận thể hiện chức năng marketing của doanh nghiệp - Để thực hiện tốt mục tiêu, nhiệm vụ tổ chức marketing các DNTM căn cứ vào lĩnh vực TM, phân bổ hoạt động trên thị trường, quy mô DN để xây dựng mô hình tổ chức bộ phận marketing. Với DN có quy mô vừa và lớn tham gia hoạt động thương mại trên cả thị trường nội địa và thị trường xuất khẩu tác giả đề xuất mô hình tổ chức bộ phận marketing như sau: 82 Giám đốc marketing Trưởng phòng marketing Bộ phận quản trị Bộ phận quản trị Bộ phận quản trị hệ thống thông tin Bộ phận quản trị marketing xuất truyền thông và kế hoạch marketing nội địa khẩu marketing marketing Quản trị thị trường Quản trị thị trường Quản trị thị trường Quản trị thị trường Quản trị thị trường Quản trị thị trường A B N khu vực A khu vực B khu vực Z Quản trị nhóm sản Quản tị nhóm sản phẩm A phẩm Z Hình 3.6: Mô hình tổ chức bộ phận marketing của DNTM có quy mô vừa và lớn * Phát triển nguồn nhân lực marketing và lực lượng bán hàng DNTM cần xây dựng đội ngũ nhân sự marketing đáp ứng các yêu cầu về quy mô, cơ cấu, trình độ chuyên môn và kỹ năng thực hiện kế hoạch marketing và chiến lược thị trường của DN, cụ thể: - Các DN cần xây dựng các chính sách thi hút người có chuyên môn cao tham gia hoạt động hoặc vào làm việc tại DN và tạo ra môi trường làm việc thân thiện, đáp ứng các yêu cầu thực hiện nhiệm vụ. Bên cạnh đó, có các chế độ đãi ngộ thích hợp cả về vật chất và tinh thần của đội ngũ nhân sự. - Đào tạo tập trung tại các cơ sở đào tạo bồi dưỡng trực tiếp tại doanh nghiệp để phát triển bền vững đội ngũ cán bộ quản lý nói chung và nhân lực làm công tác marketing có khả năng hoạch định, thực thi việc triển khai các chiến lược, kế hoạch marketing một cách tổng thể. - Đảm bảo phát triển đội ngũ các cán bộ marketing thực hiện các hoạt động marketing gắn với các hoạt động tác nghiệp cụ thể trong kinh doanh (bán hàng, quảng cáo) và phát triển đội ngũ nhân sự quản lý lãnh đạo để đảm bảo triển khai các hoạt động marketing một cách hệ thống, toàn diện và mang tính chiến lược, phát huy được tối đa các nguồn lực để phục vụ cho quản trị chiến lược thị trường XK của DN. 3.2.4.2. Nâng cao nguồn lực tài chính của DNTM và ngân quỹ cho hoạt động marketing - Đảm bảo nguồn lực tài chính đáp ứng các yêu cầu kinh doanh của DNTM trong điều kiện môi trường kinh doanh và thị trường vận động và phát triển phức tạp. - Xác định nguồn ngân quỹ tối ưu cho các hoạt động marketing và phân bổ nguồn ngân quỹ marketing hợp lý cho từng nhóm/ loại sản phẩm – mặt hàng kinh doanh và cho từng thị trường/đoạn thị trường mục tiêu của DNTM. 83 - Đảm bảo nguồn lực tài chính cho hoạt động kinh doanh nói chung và ngân quỹ cho hoạt động marketing nói riêng nhất là các hoạt động cơ bản như: nghiên cứu thị trường và khách hàng; phát triển mặt hàng kinh doanh; phát triển hệ thống phân phối & bán hàng; triển khai các hoạt động chào hàng và xúc tiến bán hàng trong điều kiện hiện nay đòi hỏi các DNTM phải giải bài toán tối ưu về chi phí và hiệu quả chiến lược kinh doanh, hiệu quả chiến lược thị trường của DN. 3.2.4.3. Nâng cao năng lực của hệ thống và công nghệ thông tin thị trường - DNTM cần xác định rõ vai trò của hệ thống thông tin trong tổ chức, quản lý kinh doanh, trong triển khai chiến lược thị trường. Việc thu thập, phân tích, xử lý thông tin đòi hỏi phải chính xác đảm bảo cho hoạt động kinh doanh và marketing của DN đạt hiệu quả. DNTM cần vận dụng, cải tiến và triển khai hiệu quả hệ thống thông tin doanh nghiệp bao gồm các nguồn thông tin bên trong và nguồn thông tin bên ngoài để có thể cung cấp dữ liệu liên quan đến những thay đổi và xu thế trong những yếu tố môi trường kinh doanh, thị trường không kiểm soát được, cũng như sự phản hồi hiệu lực những biến số kinh doanh kiểm soát được của DN. - Chú trọng xây dựng và vận hành tốt hệ thống thông tin thị trường và marketing của các DNTM với 4 phân hệ như sau: hệ dữ liệu nội bộ, hệ điều tra marketing, hệ nghiên cứu marketing và hỗ trợ ra quyết định marketing. - Hoạt động tổng hợp và phân tích thông tin phải được đầu tư và ứng dụng thành tự của công nghệ thông tin, các mô hình và phương pháp phân tích tiên tiến, các phần mềm chuyên biệt để xử lý các thông tin thu được từ các nguồn dữ liệu thu thập được, hình thành những báo cáo tổng hợp giúp cho các nhà quản trị chiến lược thị tường đưa ra các quyết định kinh doanh kịp thời và hiệu quả. 3.3. Một số kiến nghị 3.3.1. Một số kiến nghị tạo môi trường vĩ mô cho triển khai chiến lược thị trường của DNTM Nhằm tạo môi trường chuẩn mực, công khai, bình đẳng cho triển khai chiến lược kinh doanh & chiến lược thị trường DNTM, tác giả kiến nghị hệ thống quản lý nhà nước về kinh doanh thương mại: - Một là, hoàn thiện hệ thống pháp luật tạo môi trường pháp luật bình đẳng cho các DNTM. + Chỉnh sửa, đồng bộ hóa hệ thống pháp luật đảm bảo công khai, minh bạch, công bằng, chuẩn mực phù hợp với các quy định thông bộ quốc tế trong điều kiện hội nhập quốc tế và tham gia các khối hiệp ước quốc tế cũng như các hiệp định thương mại song phương, đa phương. + Xác lập cơ chế chính sách phát triển TM, quản lý các DN thường công khai, hiệu lực tác động thúc đẩy sự phát triển của hệ thống thương mại và nâng cao hiệu quả hoạt động & phát triển thị trường của DNTM. + Đảm bảo cho các DNTM có môi trường cạnh tranh bình đẳng mở rộng hơn mức quyền tự chủ, tự chịu trách nhiệm trong các hoạt động kinh doanh đồng thời tăng 84 cường quản lý và kiểm soát các hoạt động kinh doanh của DNTM bằng hệ thống luật pháp. - Hai là, đẩy mạnh hơn nữa cải cách thủ tục hành chính theo hướng đơn giản hơn, thống nhất hóa, điện tử hóa các thủ tục hành chính trong quản lý kinh doanh với hệ thống DNTM. - Ba là, đẩy mạnh các hoạt động hợp tác, thu hút vốn đầu tư trong ngoài nước nhất là nguồn đầu tư trực tiếp từ nước ngoài, nâng cao năng lực kinh doanh của DNTM và vị thế của sản phẩm - mặt hàng kinh doanh của DNTM trên thị trường nội địa và thị trường quốc tế. - Bốn là, đẩy mạnh quá trình công nghiệp hóa – hiện đại hóa các ngành sản xuất, tăng sản lượng sản xuất, đảm bảo chất lượng hàng tiêu dùng góp phân nâng cao năng lực cạnh tranh của sản phẩm – mặt hàng kinh doanh, của DN sản xuất cung ứng nguồn hàng. - Năm là, tăng cường đầu tư xây dựng, phát triển kết cấu hạ tầng thương mại và hệ thống thông tin thị trường + Có chính sách đầu tư phát triển kết cấu hạ tầng như hệ thống hạ tầng phát triển sản xuất, hạ tầng giao thông vận tải, hạ tâng công nghiệp điện, hạ tầng thông tin, hạ tầng kinh doanh thương mại và logistics, nhằm tiết giảm chi phí và tạo điều kiện nâng cao hiệu quả kinh doanh thương mại. + Đầu tư & xây dựng hệ thống thông tin thị trường và các hoạt động thương mại đảm bảo cung cấp hệ thống thông tin chính xác, khách quan, toàn diện về thị trường, thương mại cho các DNTM. - Sáu là, tăng cường đào tạo nhân lực của DNTM nói chung và nhân lực có trình độ chuyên môn quản trị chiến lược thị trường nói riêng tạo điều kiện để xây dựng chiến lược thị trường hợp lý, khả thi và triển khai có hiệu quả chiến lược đã xây dựng. - Bảy là, tận dụng tối đa sự hỗ trợ của các tổ chức phi chính phủ trong, ngoài nước để mở rộng quy mô, đào tạo nguồn nhân lực, cung cấp thông tin thị trường và triển khai các hoạt động xúc tiến thương mại. - Tám là, tăng cường vai trò của hiệp hội ngành hàng, hiệp hội các doanh nghiệp thương mại để liên kết nâng cao năng lực kinh doanh của DNTM và phòng ngừa xử lý các rủi ro kinh doanh có thể xảy ra. 3.3.2. Một số kiến nghị với giảng dạy, học tập học phần quản trị chiến lược Tuy còn nhiều hạn chế nhưng tác giả hy vọng kết quả nghiên cứu đề tài, tà tài liệu tham khảo cho giảng dạy học phần quản trị chiến lược của bộ môn quản trị chiến lược – trường Đại học Thương mại về phương pháp nghiên cứu, về lý thuyết và là tình huống thực tiễn * Về phương pháp: Trong giới hạn thời gian nghiên cứu và trên cơ sở quan điểm tiếp cận nghiên cứu hệ thống – logic và lịch sử, đề tài đã lựa chọn, phân phối vận dụng các phương pháp thu thập, xử lý các dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấp qua phỏng vấn điều tra bằng 85 bảng hỏi để tạo nguồn dữ liệu số liệu phong phú cập nhật đử điều kiện để vận dụng các phương pháp phân tích tổng hợp có so sánh, phương pháp nghiên cứu tình huống điển hình tại 3 doanh nghiệp, phương pháp mô hình hóa, sơ đồ hóa; Phương pháp xử dụng phần mẫu trong phân tích... Đây là những phương pháp cơ bản, cần thiết và có ý nghĩa trong giảng dạy, học tập với học phần Quản trị chiến lược. Về lý thuyết: - Trên cơ sở đặc điểm tổ chức và hoạt động của DNTM trong quá trình hộp nhập quốc tế. Đề tài đã tiến hành phân loại chiến lược thị trường của DNTM theo 6 tiêu thức hình thành 6 nhóm chiến lược thị trường với luận giải chi tiết về điều kiện vận dụng của từng chiến lược cụ thể trong nhóm. Các nhà quản trị chiến lược trên cơ sở đó và với tình thế môi trường kinh doanh; tình thế của SBU (đơn vị kinh doanh chiến lược); mục tiêu chiến lược kinh doanh và nguồn lực của Dn lựa chọn, quyết định triển khai các chiến lược thị trường phù hợp. - Đã khái quát và luận giải 5 nội dung cơ bản cần triển khai đồng bộ trong xây dựng; thực hiện chiến lược thị trường của DNTM và xác định tiêu chí tổng quan đánh giá hiệu suất chiến lược thị trường phù hợp với đặc trưng tổ chức hoạt động kinh doanh và yêu cầu trong XD, triển khai chiến lược thị trường của DNTM. Về thực tiễn - Mặc dù còn có những hạn chế về phương pháp nghiên cứu (chọn nghiên cứu điển hình tại 3 DNTM) nhưng kết quả phân tích chi tiết thực trạng chiến lược thị trường tại 3 DNTM đã tạo ra những tình huống thực tiễn khá cập nhật, xác định những vấn đề đặt ra với các nhà quản trị chiến lược thực tiễn những vấn đề trọng tâm cấp thiết cần giải quyết trong giai đoạn hội nhập quốc tế nói chung và tự động hóa TM đến năm 2020 tầm nhìn 2025 ở nước ta. - Vận dụng phương pháp điều tra qua bảng hỏi với các nhà quản trị - điều hành tại 3 DNTM chọn điển hình đề tài đã xác định tự số điểm các tiêu chí và tự số điểm tổng hợp hiệu suất chiến lược thị trường của từng doanh nghiệp. Mặc dù kết quả còn có những hạn chế do kích thước mẫu với từng doanh nghiệp còn hạn chế (30-40 bảng hỏi hơp lệ) những kết quả đó trùng với các đánh giá của các nhà quản trị điều hành thực tiễn đồng thời tạo cơ sở định lượng minh chứng cho những nhận định đánh giá chung về thực trạng chiến lược thị trường của DNTMVN hiện nay. - Trên cơ sở vận dụng phương pháp tiếp cận hệ thống & gắn với điều kiện thực tế về quy mô, vị thế và nhất là từ: (1) kết quả đánh giá thực trạng, những vấn đề đặt ra; (2) định hướng, mục tiêu phát triển thương mại Việt Nam những năm tiếp theo đến 2020 đề tài đã đề xuất các giải pháp (chủ yếu là giải pháp đến giai đoạn 2020) nhằm hoàn thiện nội dung và nâng cao hiệu suất chiến lược thị trường của DNTM trong đó giải pháp hoàn thiện và nâng cao giá trị cung ứng cho khách hàng (khách hàng trung gian và người tiêu dùng cuối cùng) thông qua tạo lập & phối hợp các công cụ chiến lược (mặt hàng kinh doanh; giá & thực hành giá bán; phân phối bán hàng; xúc tiến thương mại; hậu cần kinh doanh và chăm sóc khách hàng; thương hiệu mặt hàng và 86 DN) và cần thiết có ý nghĩa quan trọng trong đáp ứng, phát triển bền vững thị trường của DNTM. Mặc dù những giải pháp đề xuất còn khá nặng tính nguyên lý nhưng tác giả hy vọng rằng sẽ là tài liệu tham khảo để sinh viên nghiên cứu tình huống trong học phẩn quản trị chiến lược 87 KẾT LUẬN Hoàn thiện chiến lược thị trường của DNTM trong điều kiện của hội nhập quốc tế, tham gia các khối hiệp ước kinh tế, các hiệp định thương mại đa phương, song phương và triển khai mục tiêu của công nghiệp hóa – hiện đại hóa là một yêu cầu cấp thiết, một nhiệm vụ quyết định đến sự tồn tại, phát triển của DNTM Việt Nam. Bằng phương pháp tiếp cận hệ thống logic và lịch sử đề tài đã triển khai thực hiện theo các nhiệm vụ nghiên cứu, qua đó thực hiện các mục tiêu nghiên cứu phương pháp về lý thuyết và thực tiễn. Trong giới hạn thời gian nghiên cứu và năng lực của cá nhân còn nhiều hạn chế, tác giả đã cố gắng lựa chọn vận dụng các phương pháp nghiên cứu cơ bản dựa trên nguồn dữ liệu thứ cấp kết hợp với một số kết quả qua điều tra bằng bảng câu hỏi và khảo sát trực tiếp của tác giả để hệ thống hóa cơ sở lý luận về chiến lược thị trường với những đặc điểm tổ chức hoạt động của DNTM; phân tích thực trạng nội dung và hiệu suất triển khai chiến lược thị trường ở 3 DNTM chọn điển hình qua đó rút ra những vấn đề cơ bản, trọng tâm mà DNTM cần giải quyết trong giai đoạn đến 2020 tầm nhìn 2025 nhằm nâng cao hiệu quả chiến lược thị trường của DNTM; kết hợp với định hướng, mục tiêu phát triển thương mại VN giai đoạn đến 2020 đã đề xuất 4 nhóm giải pháp cơ bản nhất (giải pháp vận dụng TOWS động phân tích tình thế và xác định các định hướng chiến lược thị trường; lựa chọn quyết định thị trường, đoạn thị trường mục tiêu theo nhóm/loại hàng hóa tạo các SBU; hoàn thiện chiến lược cung ứng giá trị cho khách hàng thông qua chiến lược 6 công cụ); giải pháp phát triển năng lực các nguồn lực cốt lõi và tạo năng lực khác biệt của DNTM; một số kiến nghị tạo môi trường triển khai các đề xuất trên và ứng dụng kết quả đề tài trong giảng dạy, học tập học phần quản trị chiến lược. Tuy nhiên, kết quả nghiên cứu đề tài cũng còn một số hạn chế. - Mặc dù 3 DN chọn nghiên cứu điển hình đã gắn với các lĩnh vực KDTM trên thị trường nội địa và thị trường nước ngoài nằm trong nhóm DN ở các bước quy mô khác nhau, tập trung chủ yếu doanh nghiệp có quy mô vừa và nhỏ trong nghiên cứu mở rộng phạm vi nghiên cứu ở các DNTM có quy mô lớn và DNTM có quy mô rất nhỏ. - Các số liệu thống kê, dữ liệu thứ cấp còn hạn chế về số lượng chưa được phân loại chi tiết theo cặp sản phẩm – thị trường, theo lĩnh vực thương mại - Câu hỏi điều tra qua bảng hỏi về hiệu suất chiến lược thị trường còn mang khá khái quát các luận giải chi tiết kết quả từng tiêu chí còn hạn chế vì vậy nguyên nhân hiệu suất chiến lược thị trường của DNTM còn được nêu ra khá chung chưa chi tiết với từng tiêu chí. Để đạt được kết quả nghiên cứu đề tài, tác giả xin gửi lời cảm ơn trân trọng tới tập thể các giảng viên, các viên chức của trường Đại học Thương mại, Công ty MTV thực phẩm Hà Nội, Công ty XNK Tổng hợp 1 và Công ty siêu thị hapro đã hướng dẫn, giúp đỡ, tạo điều kiện để tác giả nghiên cứu đề tài. 88 TÀI LIỆU THAM KHẢO - Bộ Công Thương (2010). Đề án Quy hoạch tổng thể phát triển thương mại Việt Nam 2010-2020, định hướng đến 2030 - Bộ Công Thương (2010). Đề án Chiến lược xuất - nhập khẩu hàng hóa thời kỳ 2011-2020, định hướng đến năm 2030 - Tổng cục Thống kê (1986-2015). Báo cáo Tình hình kinh tế - xã hội năm 1986 đến năm 2015 - Tổng cục Thống kê (2016). Báo cáo Tình hình kinh tế - xã hội năm 2016 - TS. Phạm Nguyên Minh(2017), “Bàn về định hướng phát triển thương mại Việt Nam giai đoạn 2016-2025”, Theo Tạp chí Kinh tế và Dự báo, số 2+3, tháng 1/2017 - A. Thompson & A. Strickland (2001), Strategic Management, McGraw-Hill - Fred R.David (2008), Khái luận về Quản Trị Chiến Lược, NXB Thống kê. - I. Ansoff (2007), Strategic Management Classic Edition, Palgrave Macmillan Edition - H. Mintberg (1994), Rise and Fall of Strategic Planning, Free Press Edition. - C. Hill & G. Jones (2008), Strategic Management: An integrated approach, NXB Boston: Houghton Mifflin. - G. Johnson, K. Scholes (2008), Exploring Corporate Strategy, NXB Pearson Education - Alex Miller (1998), Strategic Management 3rd Ed. Irwin/McGraw-Hill - Ansoff. H.I (1965), Corporate Strategy, New York, McGraw-Hill - Gregory G.Dess, G.T Lumpkin, Marilyn L.Taylor (2004), Strategic Management, Irwin/McGraw-Hill - Peter Wright, Mark J. Kroll, John Parnell (1996), Strategic Management: Concepts and Cases 3rd Ed. Prentice Hall - Fred R. David (2008), Khái luận về Quản trị chiến lược, NXB Thống Kê - Nguyễn Hoàng Long & Nguyễn Hoàng Việt (2015), Quản trị chiến lược, NXB Thống Kê - Phạm Vũ Luận (2004), Quản trị doanh nghiệp thương mại, NXB Thống Kê - Nguyễn Bách Khoa (1999), Chiến lược kinh doanh quốc tế, NXB Thống Kê - Lê Thế Giới, Nguyễn Thanh Liêm, Trần Hữu Hải (2013), Quản trị chiến lược, NXB Lao động Xã hội - Fred R. David (2014), Quản trị chiến lược: Khái luận & Các tình huống, NXB Kinh tế TP.HCM - M. E. Porter (2008), Chiến lược cạnh tranh, NXB Thống Kê 89 - M. E. Porter (2008), Lợi thế cạnh tranh, NXB Thống Kê - Bộ Công Thương (2011), Dự thảo chiến lược phát triển thương mại của Việt Nam giai đoạn 2011-2020 - Nguyễn Thị Bích Loan (2012), Chính sách và giải pháp phát triển kết cấu hạ tầng thương mại ở các khu đô thị mới thành phố Hà Nội đến năm 2015 tầm nhìn 2020, Đề tài khoa học công nghệ cấp Bộ Giáo dục & Đào tạo - Phạm Công Đoàn (2013), Nâng cao trách nhiệm xã hội của các doanh nghiệp công nghiệp sản xuất hàng tiêu dùng, Đề tài khoa học công nghệ cấp Bộ Giáo dục & Đào tạo - Bùi Hữu Đức (2011), Một số vấn đề về phát triển thị trường thức ăn chăn nuôi ở nước ta hiện nay, Tạp chí Kinh tế và Dự báo số 503 - Trần Thị Hoàng Hà (2012), Mô hình triển khai quản trị thị trường chiến lược của doanh nghiệp nhỏ và vừa, Tạp chí Khoa học Thương mại số 47 - Nguyễn Thị Bích Loan (2011), Phát triển chiến lược cơ sở hạ tầng thương mại trong nền kinh tế tri thức, Kỷ yếu Hội thảo quốc tế: Quản trị chiến lược dựa trên tri thức trong khu vực Đông Nam Á : Thách thức nhân tố và triển vọng - Trần Thị Hoàng Hà (2012), Quản trị thị trường chiến lược – Một số giải pháp nâng cao khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp bán lẻ quy mô vừa và nhỏ, Kỷ yếu hội thảo khoa học quốc tế lần thứ 2 : “Hội nhập: cơ hội và thách thức” - Nguyễn Hoàng Việt (2012), Hoàn thiện chiến lược thâm nhập thị trường Trung Quốc mặt hàng thủy sản đông lạnh – Nghiên cứu điển hình thị trường tỉnh Quảng Đông, Đề tài Khoa học công nghệ cấp Trường Đại học Thương mại - Nguyễn Hoàng Long (2011), Các loại hình chiến lược quản trị tri thức doanh nghiệp theo phân loại của CCCEEP, Tạp chí Khoa học Thương mại số 45 - Nguyễn Hoàng Long (2014), Tiêu chí đánh giá năng lực quản trị chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp và phương pháp xác định, Tạp chí Khoa học Thương mại số 67 - Nguyễn Hoàng Việt (2012), Chiến lược chào hàng thị trường sản phẩm may Việt Nam – Thực trạng và giải pháp phát triển, Tạp chí Kinh tế và Phát triển số 180 - Báo cáo tổng kết cuối năm của Công ty Siêu thị Hapro, Công ty Cổ phần XNK tổng hợp 1 Việt Nam, Công ty Cổ Phần Thực phẩm Hà Nội năm 2013-2016. PHỤ LỤC 1 TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam KHOA QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP Độc lập – Tự do – Hạnh phúc BẢNG CÂU HỎI ĐIỀU TRA TRẮC NGHIỆM Xin kính chào Ông/Bà! Tôi tên là Nguyễn Hoàng nam, giảng viên Khoa Quản trị Kinh doanh – Trường Đại học Thương mại. Hiện tôi đang thực hiện đề tài nghiên cứu khoa học cơ sở: “Nghiên cứu lý thuyết và thực tiễn chiến lược thị trường của Doanh nghiệp thương mại Việt Nam”. Để có được các thông tin khách quan, chính xác, toàn diện kính mong Ông/Bà trả lời một số câu hỏi dưới đây. Tôi xin trân trọng cảm ơn sự giúp đỡ của Ông/bà và xin hứa sẽ sử dụng kết quả vào mục đích nghiên cứu. Xin cảm ơn Ông/Bà! A. PHẦN CHUNG Câu 1: Doanh nghiệp thương mại mà Ông/Bà hiện công tác a. Doanh nghiệp nhà nước □ b. Doanh nghiệp cổ phần □ c. Doanh nghiệp trách nhiệm hữu hạn □ d. Doanh nghiệp có vốn góp nước ngoài □ e. Doanh nghiệp tư nhân □ Câu 2: Thị trường tiêu thụ sản phẩm của Doanh nghiệp a. Thị trường nội địa □ b. Thị trường xuất khẩu □ Câu 3: Doanh nghiệp có hoạch định chiến lược không? a. Chiến lược cấp công ty Có □ Không □ b. Chiến lược cấp kinh doanh Có □ Không □ c. Chiến lược cấp chức năng: - Chiến lược thị trường và marketing Có □ Không □ Chiến lược nhân sự Có □ Không □ Chiến lược R&D Có □ Không □ Chiến lược sơ chế & chế biến Có □ Không □ B. HIỆU SUẤT CHIẾN LƯỢC THỊ TRƯỜNG Kính đề nghị Ông/Bà khoanh tròn vào mức đánh giá với tiêu chí đánh giá như sau: 1- kém, 2-yếu, 3-trung bình, 4-khá, 5-tốt. Câu 4: Xác lập triết lý kinh doanh theo định hướng thị trường và khách hàng a. Mức độ điều tra đo lường và chỉ đạo thực hiện thỏa mãn nhu 1 2 3 4 5 cầu thị trường chiến lược đã chọn b. Mức độ khác biệt kế hoạch marketing cho các đoạn thị trường 1 2 3 4 5 chiến lược đã chọn Câu 5: Kế hoạch kinh doanh và thị trường của Doanh nghiệp a. Mức triển khai cụ thể hóa kế hoạch kinh doanh và kế hoạch thị 1 2 3 4 5 trường hàng năm của Doanh nghiệp b. Mức độ rõ ràng, có cơ sở dữ liệu có cân nhắc tính khả thi của 1 2 3 4 5 chiến lược thị trường c. Mức độ nhận dạng, phòng ngừa, xử lý rủi ro khi triển khai kế 1 2 3 4 5 hoạch kinh doanh, kế hoạch thị trường của doanh nghiệp Câu 6: Chiến lược lựa chọn & định vị giá trị thị trường của Doanh nghiệp a. Mức độ đề xuất giá trị khác biệt với các thị trường mục tiêu 1 2 3 4 5 b. Mức độ nghiên cứu & triển khau thâm nhập đoạn thị trường 1 2 3 4 5 hiện hữu c. Mức độ phát triển sản phẩm – mặt hàng kinh doanh cho đoạn thị 1 2 3 4 5 trường hiện hữu d. Mức độ phát triển đoạn thị trường mới 1 2 3 4 5 e. Mức độ khác biệt nổi trội trong định vị giá trị trên thị trường 1 2 3 4 5 mục tiêu Câu 7: Chiến lược cung ứng giá trị cho thị trường của doanh nghiệp a. Mức độ phát triển hấp dẫn của danh mục mặt hàng kinh doanh 1 2 3 4 5 b. Mức độ tin cậy, linh hoạt của định và thực hành giá bán 1 2 3 4 5 c. Mức độ phát triển và hiệu lực của hệ thống kênh phân phối 1 2 3 4 5 d. Mức độ tin cậy và chất lượng của xúc tiến thương mại 1 2 3 4 5 e. Mức tin cậy và chất lượng dịch vụ khách hàng 1 2 3 4 5 f. Mức tin cậy và giá trị thương hiệu doanh nghiệp 1 2 3 4 5 Câu 8: Năng lực cốt lõi và khác biệt chủ yếu trong xác lập chiến lược thị trường của Doanh nghiệp a. Năng lực tổ chức & nguồn nhân lực cân bằng với mục tiêu & 1 2 3 4 5 cấu trúc chiến lược thị trường b. Năng lực tài chính và mức độ đáp ứng chiến lược thị trường 1 2 3 4 5 c. Năng lực cơ sở vật chất kỹ thuật và hạ tầng công nghệ thông tin 1 2 3 4 5 d. Năng lực nghiên cứu triển khai phát triển mặt hàng kinh doanh, 1 2 3 4 5 hệ thống phân phối và dịch vụ khách hàng e. Năng lực quản trị & lãnh đạo chiến lược thị trường của doanh 1 2 3 4 5 nghiệp Xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ quý báu của Ông/Bà! Họ và tên Ông/Bà: Tuổi: Chức vụ: Thâm niên công tác: