Đề tài Nghiên cứu lý luận và thực tiễn về phát triển lộ trình nghề nghiệp cho người lao động trong doanh nghiệp Việt Nam

Bộ môn Quản trị nhân lực doanh nghiệp, Khoa Quản trị nhân lực, Trường Đại học Thương Mại. Nhóm nghiên cứu cũng xin bày tỏ lòng biết ơn các tập thể và cá nhân đã hợp tác và giúp đỡ trong giai đoạn khảo sát thực tế để có được những dữ liệu thực nghiệm làm chất liệu chính cho đề tài nghiên cứu khoa học này, đồng thời là cơ sở định hướng cho các đề tài nghiên cứu tiếp theo. i MỤC LỤC LỜI CẢM ƠN............................................................................................................................ i MUC LUC ............................................................................................................................... ii DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ ......................................................................................... iv CHƯƠNG 1:TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI ...................................................................... 1 1.1.Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu ............................................................................... 1 1.2. Tổng quan tình hình nghiên cứu đề tài .......................................................................... 2 1.3. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài...................................................................................... 7 1.4. Phạm vi nghiên cứu ........................................................................................................ 8 1.5. Phương pháp nghiên cứu ............................................................................................... 8 1.6. Ý nghĩa của việc nghiên cứu ........................................................................................... 9 1.7.Kết cấu đề tài nghiên cứu ............................................................................................... 9 CHƯƠNG 2: MỘT SỐ VẤN ĐỀLÝ LUẬN VỀ PHÁT TRIỂN LỘ TRÌNH NGHỀ NGHIỆP CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG VÀ NGHIÊN CỨU TÌNH HUỐNG TẠI MỘT SỐ DOANH NGHIỆP VIỆT NAM ......................... 11 2.1. Một số vấn đề lý luận cơ bản về phát triển lộ trình nghề nghiệp cho người lao động trong doanh nghiệp............................................................................................................. 11 2.1.1. Một số khái niệm có liên quan .................................................................................. 11 2.1.2. Vai trò phát triển lộ trình nghề nghiệp cho người lao động trong doanh nghiệp ...... 18 2.1.3. Quy trình phát triển lộ trình nghề nghiệp cho người lao động trong doanh nghiệp . 19 2.1.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến phát triển lộ trình nghề nghiệp cho người lao động trong doanh nghiệp ...................................................................................................................... 32 2.2. Nghiên cứu tình huống thực tiễn phát triển lộ trình nghề nghiệp cho người lao động tại một số doanh nghiệp Việt Nam ..................................................................................... 36 2.2.1. Nghiên cứu tình huống tại tập đoàn CMC ................................................................. 36 2.2.2. Nghiên cứu tình huống tại công ty cổ phần viễn thông FPT – FPT Telecom .............. 47 2.2.3. Nghiên cứu tình huống tại công ty cổ phần May 10 ................................................. 56 2.3. Một số kết luận về lý luận và thực tiễn phát triển lộ trình nghề nghiệp cho người lao động trong doanh nghiệp Việt Nam .................................................................................... 62 2.3.1. Ưu điểm và nguyên nhân .......................................................................................... 63 2.3.2. Hạn chế và nguyên nhân ........................................................................................... 64 CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG GIẢNG DẠY NỘI DUNG PHÁT TRIỂN LỘ TRÌNH NGHỀ NGHIỆP CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG MỘT SỐ HỌC PHẦN THUỘC CHUYÊN NGÀNH QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI ........................................................................... 66 3.1. Thực trạng giảng dạy nội dung phát triển lộ trình nghề nghiệp cho người lao động trong học phần Quản trị nhân lực căn bản ......................................................................... 66 ii 3.1.1. Giới thiệu học phần Quản trị nhân lực căn bản ......................................................... 66 3.1.2.Nội dung phát triển lộ trình nghề nghiệp cho người lao động trong giảng dạy học phần Quản trị nhân lực căn bản .......................................................................................... 66 3.2. Thực trạng giảng dạy nội dung phát triển lộ trình nghề nghiệp cho người lao động trong học phần đào tạo và phát triển nhân lực .................................................................. 69 3.2.1. Giới thiệu học phần đào tạo và phát triển nhân lực .................................................. 69 3.2.2. Nội dung phát triển lộ trình nghề nghiệp cho người lao động trong giảng dạy học phần Đào tạo và phát triển nhân lực .................................................................................. 71 3.3. Đánh giá chung về thực trạng giảng dạy nội dung phát triển lộ trình nghề nghiệp cho người lao động trong một số học phần thuộc chuyên ngành Quản trị nhân lực tại trường ĐH Thương Mại ................................................................................................................... 76 3.3.1. Những ưu điểm và nguyên nhân ............................................................................... 76 3.3.2. Những hạn chế và nguyên nhân ................................................................................ 77 CHƯƠNG 4:MỘT SỐ ĐỀ XUẤT ỨNG DỤNG LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ PHÁT TRIỂN LỘ TRÌNH NGHỀ NGHIỆP CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP VÀO GIẢNG DẠY CÁC HỌC PHẦN CHUYÊN NGÀNH QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI ........... 79 4.1. Mục tiêu đào tạo sinh viên ngành Quản trị nhân lực của một số trường Đại học ở Việt Nam ..................................................................................................................................... 79 4.1.1. Mục tiêu đào tạo ngành quản trị nhân lực của Trường Đại học Thương Mại ........... 79 4.1.2. Mục tiêu đào tạo ngành quản trị nhân lực của Trường Đại học Lao động xã hội ..... 79 4.1.3. Mục tiêu đào tạo ngành quản trị nhân lực của Trường Đại học Công Đoàn ............. 80 4.2. Một số đề xuất ứng dụng lý luận và thực tiễn về phát triển lộ trình nghề nghiệp cho người lao động lực trong giảng dạy các học phần chuyên ngành Quản trị nhân lực tại trường ĐH Thương mại ....................................................................................................... 80 4.2.1. Một số đề xuất đối với học phần Quản trị nhân lực căn bản..................................... 80 4.2.2. Một số đề xuất đối với học phần Đào tạo và phát triển nhân lực ............................. 82 4.3. Một số kiến nghị tăng cường vận dụng lý luận và thực tiễn về phát triển lộ trình nghề nghiệp cho người lao động lực trong giảng dạy chuyên ngành Quản trị nhân lực tại trường Đại học Thương Mại ............................................................................................................ 90 4.3.1. Về phía các doanh nghiệp ......................................................................................... 90 4.3.2. Về phía cơ sở đào tạo ................................................................................................ 91 4.3.3. Về phía sinh viên........................................................................................................ 92 KẾT LUẬN ............................................................................................................................. 93 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ....................................................................................... 94 PHỤ LỤC 1 ............................................................................................................................ vi iii PHỤ LỤC 2 ........................................................................................................................... vii DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ BẢNG Bảng 2.1: Ví dụ về hướng dẫn phát triển lộ trình nghề Tester tại CMC .............................. 46 Bảng 3.1. Một số tình huống được sử dụng trong giảng dạy nội dung phát triển lộ trình nghề nghiệp của người lao động thuộc học phần Đào tạo & phát triển nhân lực .............. 76 Bảng 4.1. Đề xuất sử dụng thực trạng thức phát triển lộ trình nghề nghiệp cho NLĐ tại các doanh nghiệp trong giảng dạy học phần đào tạo và phát triển nhân lực ........................... 90 HÌNH Hình 2.1: Mô hình phát triển nguồn nhân lực của Jerry W. Gilley và các đồng sự ............. 13 Hình 2.2: Các mô hình nghề nghiệptheo cách tiếp cận của Linda Ginac ............................. 22 Hình 2.3: Quy trình thiết kế một lộ trình nghề nghiệptheo cách tiếp cận của Jing Cao và Desiree Thomas................................................................................................................... 20 Hình 2.4: Bốn bước phát triển lộ trình nghề nghiệptheo cách tiếp cận của Linda Ginac .... 22 Hình 2.5: Quy trình phát triển lộ trình nghề nghiệp theo cách tiếp cận của Brandon DeWitt ............................................................................................................................................ 23 Hình 2.6: Tổng hợp quy trình phát triển lộ trình nghề nghiệp cho người lao động trong doanh nghiệp ...................................................................................................................... 28 Hình 2.7: Hoạch định nghề nghiệp tại Corning Glass Works ............................................... 31 Hình 2.8: Quy trình phát triển lộ trình nghề nghiệp cho người lao động tại tập đoàn CMC .... 38 Hình 2.9: Hệ thống chức danh và ngạch bậc tại tập đoàn CMC .......................................... 39 Hình 2.10: Ví dụ về mô tả các cấp độ năng lực của tập đoàn CMC ..................................... 40 Hình 2.11: Ví dụ về chọn năng lực cho các vị trí của tập đoàn CMC ................................... 41 Hình 2.12: Ví dụ về chọn cấp độ năng lực cho các vị trí của tập đoàn CMC ....................... 42 Hình 2.13: Ví dụ về biểu mẫu khung năng lực cho các vị trí của tập đoàn CMC ................. 43 Hình 2.14: Ví dụ về gợi ý phát triển lộ trình nghề nghiệp cho người lao động tại CMC ...... 44 Hình 2.15: Ví dụ về lộ trình nghề Tester tại CMC ................................................................ 45 Hình 2.16: Đánh giá của NLĐ tại Tập đoàn CMC về mức độ quan trọng của phát triển lộ trình nghề nghiệp cho NLĐ ................................................................................................. 47 Hình 2.17: Mức độ hài lòng của NLĐ tại Tập đoàn CMC hoạt động phát triển lộ trình nghề nghiệp cho NLĐ tại Tập đoàn .............................................................................................. 47 Hình 2.18. Mô hình tương tác trong chương trình phát triểnthủ lĩnh trẻ FPT Telecom ..... 50 Hình 2.19. Quy trình xây dựng bản kế hoạch phát triển cá nhân trong chương trình phát triển thủ lĩnh trẻ FPT Telecom ............................................................................................ 51 iv Hình 2.20. Quy trình báo cáo thường kỳ trong chương trình phát triển thủ lĩnh trẻ FPT Telecom............................................................................................................................... 54 Hình 2.21: Mức độ hài lòng của NLĐ tại công ty cổ phần May 10 về hoạt động phát triển lộ trình nghề nghiệp cho NLĐ ................................................................................................. 62 Hình 3.1. Quy trình đào tạo và phát triển nhân lực của TC/DN .......................................... 67 Hình 3.2. Lý luận về phát triển lộ trình nghề nghiệp cho người lao động trong học phần Đào tạo và phát triển nhân lực tại trường Đại học Thương Mại ......................................... 71 Hình 4.1. Đề xuất nội dung lý luận về phát triển lộ trình nghề nghiệp cho NLĐ trong giảng dạy học phần Quản trị nhân lực căn bản ............................................................................ 81 Hình 4.2. Đề xuất nội dung lý luận về phát triển lộ trình nghề nghiệp cho người lao động trong giảng dạy học phần Đào tạo & phát triển NL tại trường ĐH Thương mại ................. 82 Hình 4.3. Quy trình phát triển lộ trình nghề nghiệp cho người lao động ............................ 85 HỘP Hộp 2.1. Chương trình hoạt động giữa Mentee và Mentor trong chương trình phát triển thủ lĩnh trẻ FPT Telecom ..................................................................................................... 51 Hộp 2.2. Mẫu báo cáo thực hiện kế hoạch trong chương trình phát triển thủ lĩnh trẻ FPT Telecom............................................................................................................................... 54 Hộp 3.1. Nội dung tạo động lực làm việc thông qua cơ hội học tập, thăng tiến ................. 69 Hộp 3.2. Đề cương chi tiết học phần đào tạo và phát triển nhân lực ................................. 70 v CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI 1.1. Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu Bất cứ người lao động nào khi đi làm cũng mong muốn được phát triển nghề nghiệp. Các nghiên cứu gần đây đều chỉ ra rằng cơ hội được phát triển nghề nghiệp là một trong những yếu tố quan trọng hàng đầu tạo ra sự thỏa mãn trong công việc cho người lao động và làm cho họ gắn bó hơn với doanh nghiệp. Một doanh nghiệp phát triển bền vững trước hết phải quản trị con người đúng cách, tìm đúng người, đúng vai trò để tối ưu hóa nguồn nhân lực. Khi thực hiện tốt công tác phát triển lộ trình nghề nghiệp cho người lao động trong doanh nghiệp mình sẽ giúp ban lãnh đạo doanh nghiệp và các nhà quản trị doanh nghiệp tìm kiếm, phát triển và giữ chân nhân tài dài hạn. Không chỉ giảm chi phí ban đầu mà còn định hướng giúp người lao động nhanh chóng bắt kịp tốc độ công việc. Định hướng cho người lao động tốt sẽ làm tăng sự hài lòng của người lao động đối với môi trường làm việc đồng thời tạo nên thái độ làm việc tích cực thông qua môi trường học hỏi, chia sẻ. Trong mô hình quản trị nhân lực hiện đại thì việc xây dựng và triển khai một lộ trình phát triển nghề nghiệp rõ ràng cho người lao động gắn liền với lộ trình phát triển của doanh nghiệp. Do vậy nếu doanh nghiệp muốn phát triển bền vững lâu dài thì cũng phải định hình một lộ trình nghề nghiệp rõ ràng cho người lao động – nhân tố quyết định sự thành bại của doanh nghiệp trên thị trường. Do vậy để đảm bảo cho thực hiện tốt hoạt động quản trị nhân lực cho doanh nghiệp mình, các nhà quản trị và những người làm công tác quản trị nhân lực cần phải nắm vững được những lý luận cơ bản về phát triển lộ trình nghề nghiệp cho người lao động và vận dụng chúng một cách khéo léo phù hợp với đặc điểm cũng như điều kiện của doanh nghiệp mình. Chính bởi vậy rất cần thiết có một hệ thống lý luận vững chắc về phát triển lộ trình nghề nghiệp cho người lao độngđể cung cấp cho sinh viên theo học ngành quản trị nhân lực. Trên thực tế việc nghiên cứu lý luận về phát triển nhân lực nói chung và về phát triển lộ trình nghề nghiệp cho người lao động nói riêng vẫn còn khá nhiều hạn chế. Tại Việt Nam, phát triển lộ trình nghề nghiệp cho người lao động đã được đề cập tới trong một số giáo trình giảng dạy tại các trường đại học như ĐH Thương mại, ĐH Kinh tế quốc dân, ĐH Kinh tế TP Hồ Chí Minh, Tuy nhiên, phần nội dung này vẫn còn rất sơ sài, mờ nhạt bởi vì chỉ được đề cập trong phần giới thiệu chung về đào tạo và phát triển nhân lực. Các tài liệu này vẫn chưa làm rõ cách thức, quy trình phát triển lộ trình nghề nghiệp cho người lao động cũng như các nhân tố ảnh hưởng đến phát triển lộ trình nghề nghiệp cho người lao động. Do vậy rất cần có công trình nghiên cứu một cách có hệ thống và toàn diện các lý thuyết về phát triển lộ trình nghề nghiệp cho người lao động, làm rõkhái 1 niệm, vai trò, cách thức/ quy trình phát triểnlộ trình nghề nghiệp cho người lao động. Về thực tiễn phát triển lộ trình nghề nghiệp cho người lao động ở nước ta: Hoạt động này đã được một số doanh nghiệp quan tâm, tuy nhiên chưa được triển khai rộng rãi. Cụ thể cho đến nay phát triển lộ trình nghề nghiệp cho người lao động mới được thực hiện tại một số doanh nghiệp lớn trong các lĩnh vực như công nghệ thông tin, bán lẻ, dệt may,... Hầu hết các doanh nghiệp mới dừng lại ở việc phát triển lộ trình nghề nghiệp mang tính chất ngắn hạn cho người lao động mà chưa xây dựng và triển khai phát triển những lộ trình nghề nghiệp dài hạn cho người lao động gắn với lộ trình phát triển tương lai của doanh nghiệp. Bên cạnh đó, công tác này cũng được các doanh nghiệp triển khai theo những kinh nghiệm tự đúc rút mà không dựa trên nền tảng cơ sở khoa học nào. Một phần do các nhà quản trị trong các doanh nghiệp chưa nhận thức và cập nhật tầm quan trọng của phát triển lộ trình nghề nghiệp trong quản trị nhân lực hiện đại, phần khác do đội ngũ cán bộ phụ trách công tác quản trị nhân lực chưa đủ khả năng triển khai trong doanh nghiệp mình. Một trong những nguyên nhân cơ bản của vấn đề này là chúng ta chưa có hệ thống lý luận vững chắc về phát triển lộ trình nghề nghiệp cho người lao động. Đồng thời hệ thống đào tạo ngành quản trị nhân lực ở nước ta vẫn chưa có những tài liệu chuyên sâu về phát triển lộ trình nghề nghiệp cho người lao động, do vậy chưa thể hỗ trợ tốt cho sinh viên theo học chuyên ngành này. Do vậy rất cần thiết có một hệ thống lý luận vững chắc và những minh họa thực tiễn về phát triển lộ trình nghề nghiệp cho người lao động để đào tạo cho sinh viên theo học chuyên ngành này và đảm bảo chuẩn đầu ra và sinh viên có thể thực hiện được công việc của mình sau khi ra trường. Trên cơ sở tính cấp thiết về mặt lý luận và thực tiễn đó, tác giả đã lựa chọn thực hiện đề tài: “Nghiên cứu lý luận và thực tiễn về phát triển lộ trình nghề nghiệp cho người lao động trong doanh nghiệp Việt Nam”. Nhóm nghiên cứu mong muốn kết quả đề tài sẽ làm tài liệu quan trọng cho việc biên soạn tài liệugiảng dạy cho sinh viên ngành Quản trị nhân lực ở Việt Nam nói chung và sinh viên chuyên ngành quản trị nhân lực thương mại của trường Đại học Thương mại nói riêng. 1.2. Tổng quan tình hình nghiên cứu đề tài 1.2.1 Ngoài nước Phát triển lộ trình nghề nghiệp cho người lao động (employee career path development) là một trong những nội dung rất quan trọng trong hoạt động quản trị nhân lực hiện đại của doanh nghiệp. Chính bởi vậy, trong những năm gần đây các nội dung nghiên cứu xoay quanh phát triển lộ trình nghề nghiệp cho người lao động đã được khá nhiều tác giả trên thế giới tìm hiểu, nghiên cứu với những cái nhìn từ nhiều khía cạnh khác nhau với nhiều quan điểm khác nhau về phát triển lộ trình cho người lao động. 2 Một số công trình tiêu biểu có thể kể đến như: - Susan M. Heathfied (2014), Steps to Create a Career Development Plan - A Career Path Is Crucial for Employee Development, HRAbout publications. Theo Susan M. Heathfield, một kế hoạch phát triển nghề nghiệp sẽ mang đến lợi ích cho cả người lao động và người sử dụng lao động. Kế hoạch này cần tập trung vào những nhu cầu phát triển của người lao động và những chương trình hỗ trợ cần thiết mà doanh nghiệp nên cung cấp để giúp họ có thể đạt được mục tiêu này. Susan đưa ra một quy trình giúp các nhà quản lý xây dựng kế hoạch phát triển nghề nghiệp cho người lao động bằng cách thực hiện các bước đơn giản sau đây: (1) Báo cho người lao động biết sẽ có một cuộc trao đổi, thảo luận về kế hoạch phát triển nghề nghiệp và đề nghị người lao động suy nghĩ trước về hướng phát triển nghề nghiệp mà họ lựa chọn; (2) Đề nghị người lao động suy nghĩ và chuẩn bị sẵn sàng để thảo luận về mục tiêu phát triển nghề nghiệp trong vòng ba năm tới; (3) Người lao động có thể làm gì để đảm bảo rằng người đó đang có bước tiến triển trên con đường sự nghiệp đã vạch ra. Những mục tiêu phát triển nghề nghiệp và phát triển cá nhân nào sẽ giúp người lao động cải thiện thành tích và hiệu quả trong công việc hiện tại của họ? Doanh nghiệp có thể cung cấp những nguồn lực và hỗ trợ thêm như thế nào để người lao động có thể thực hiện những mục tiêu phát triển sự nghiệp và công việc chuyên môn này? (4) Tổ chức cuộc trao đổi và bàn thẳng vào các vấn đề nêu trên với người lao động. Nên linh hoạt bởi người lao động có thể có những sự lựa chọn khác và họ cũng muốn thảo luận nhân dịp này.Nhà quản trị cần phải hiểu hết tất cả những lựa chọn mà người lao động có thể có được để phát triển nghề nghiệp của mình, như được kèm cặp, hướng dẫn, đào tạo về một số kỹ năng cụ thể. Nhiều người lao động vẫn nghĩ rất đơn giản rằng phải được cử đi học ở đâu đó thì mới có thể xem như là có cơ hội phát triển nghề nghiệp, trong khi thực tế cơ hội này có thể diễn ra ngay trong công việc hằng ngày. Và nhiệm vụ của nhà quản trị và phải làm cho người lao động hiểu rõ các cơ hội đó. (5) Ghi lại nội dung đã thảo luận với người lao động vào các mẫu biểu thích hợp và gửi cho bộ phận nhân sự để xem xét và có thêm thông tin cho việc lên kế hoạch phát triển nghề nghiệp cụ thể cho người lao động sau này. - Wendy Bliss, J.D., SPHR. Ms. Bliss, Developing Employee Career Paths and Ladders (2015), The HR Knowledge Center, www.shrm.org – The society for human resource management. Bài báo trình bày về các loại lộ trình công danh và các thang nghề nghiệp, là cơ sở để các nhà quản trị có thể giúp đỡ người lao động trong quá trình phát triển lộ trình nghề nghiệp tại doanh nghiệp. Những phương thức phát triển lộ trình nghề nghiệp và các nấc thang nghề nghiệp truyền thống và phi truyền thống phản hồi với những sự thay đổi của môi trường, tổ chức và lực lượng lao động. Bài báo không xác định những khía cạnh khác và phương pháp phát triển người lao động, nhà quản trị. Theo tác giả, lộ 3 trình nghề nghiệp và nấc thang sự nghiệp là hai phương pháp truyền thống mà theo đó một người lao động có thể phát triển và tiến bộ trong một tổ chức. Nấc thang sự nghiệp là sự tiến triển của công việc trong các lĩnh vực nghề nghiệp cụ thể của một tổ chức xếp hạng từ cao nhất đến thấp nhất dựa trên mức độ trách nhiệm và trả tiền. con đường sự nghiệp bao gồm các hình thức đa dạng của phát triển nghề nghiệp, bao gồm cả các nấc thang sự nghiệp chiều dọc truyền thống, nấc thang sự nghiệp kép, lưới sự nghiệp ngang, phát triển nghề nghiệp ngoài tổ chức. Người lao động thường cảm thấy bị cuốn hút hơn khi họ tin rằng sử dụng lao động của họ có liên quan về sự phát triển và cung cấp con đường để đạt được mục tiêu nghề nghiệp cá nhân trong khi hoàn thành sứ mệnh của công ty. Một con đường phát triển sự nghiệp cung cấp người lao động với một cơ chế liên tục để nâng cao kỹ năng và kiến thức của họ có thể dẫn đến làm chủ công việc hiện tại, chương trình thăng tiến và chuyển họ đến vị trí mới hoặc khác nhau. Thực hiện con đường sự nghiệp cũng có thể có một tác động trực tiếp đến toàn bộ tổ chức bằng cách cải thiện tinh thần, sự hài lòng nghề nghiệp, động lực, năng suất, và đáp ứng được các mục tiêu phòng ban và tổ chức. Bài viết này đề cập đến một số chủ đề liên quan đến con đường sự nghiệp của người lao động và thang nghề nghiệp như: Sự phát triển lịch sử của con đường sự nghiệp; Các trường hợp kinh doanh để tạo ra con đường sự nghiệp và thang nghề nghiệp; Vai trò của nhân sự trong việc phát triển và thực hiện con đường sự nghiệp; Phát triển con đường sự nghiệp truyền thống và thang nghề nghiệp; những thách thức chung với con đường sự nghiệp truyền thống và thang; Phương pháp cổ truyền phát triển nghề nghiệp; Con đường sự nghiệp bên ngoài tổ chức; Truyền thông, vấn đề pháp lý, số liệu và các vấn đề toàn cầu liên quan đến con đường sự nghiệp và thang nghề nghiệp. Các phương pháp khác của người lao động phát triển được nhấn mạnh trong bài viết này, nhưng chỉ khi chúng liên quan đến chủ đề của con đường sự nghiệp và thang nghề nghiệp. - Brandon DeWitt (2013), 5 Steps to Creating Employee Development Plans That Truly Work, HR CorWE, Center for Organisational and Workforce Effectiveness. Theo tác giả, một kế hoạch toàn diện với việc cung cấp cho người lao động và định hướng rõ ràng bằng cách nâng cao kỹ năng của họ và phát triển sự nghiệp của họ. Và với bộ kỹ năng được mở rộng sẽ giúp tổ chức đạt được mục tiêu. Đây chính là chiến lược Thắng – Thắng (Win - Win) cho cả người lao động và doanh nghiệp. Tác giả đưa ra một quy trình phát triển lộ trình cho người lao động gồm có 5 bước như sau: Bước 1 – Xem xét các mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp; Bước 2 – Thảo luận với người lao động; Bước 3 – Quyết định những năng lực cần thiết cho người lao động; Bước 4 – Xây dựng một kế hoạch hành động cụ thể; Bước 5 – Áp dụng những kỹ năng mới cho lực lượng lao động. - Robert C. Merchant, Jr, The role of Career Development in Improving Organizational Effectiveness and Employee Development. Bài báo khẳng định tầm quan 4 trọng và vai trò của các chương trình phát triển sự nghiệp trong quá trình phát triển và giữ chân nhân lực. Một chương trình phát triển nghề nghiệp cho người lao động của doanh nghiệp kết nối với nhu cầu của người lao động với những thành tố chính là tư vấn (counseling) và đào tạo (training). Trong đó tư vấn cung cấp cho người lao động những cơ hội để xác định những mục tiêu nghề nghiệp và xây dựng các kế hoạch trong điều kiện thực tế của doanh nghiệp. Đào tạo cho phép người lao động phát triển và tiếp thu được những kiến thức, kỹ năng và phẩm chất cần thiết để nâng cao kết quả làm việc hiện tại và chuẩn bị cho họ những hành trang để nắm bắt những cơ hội công việc trong tương lai. - Cedefop - European Centre for the development of Vocational Training (2008), Career development at work: A review of career guidance to support people in employment, Luxemburg: Office for Official Publications of the Euroupean Communities. Cuốn sách trình bày những kết quả nghiên cứu về hướng dẫn phát triển lộ trình cho người lao động được thực hiện bởi Học viện tư vấn và giáo dục nghề nghiệp quốc gia NICEC cho Cedefop. Công trình xây dựng một loạt các nghiên cứu được thực hiện bởi Cedefop 2004, OECD 2004, Watts and Fretwell, 2004. Theo báo cáo, có 2 lý do chính cho việc quan tâm tới việc phát triển lộ trình nghề nghiệp của người lao động: thứ nhất cho nhân lực và doanh nghiệp nhận ra được đầy đủ những tiềm năng của họ; thứ hai để cho phép nhân lực và doanh nghiệp để quản lý sự thay đổi trong cấu trúc của các cơ hội việc làm. Đồng thời giúp cho nhân lực nhận thức được tầm quan trọng của học tập, làm việc và cơ hội giải trí, hướng dẫn sự nghiệp giúp cho việc xây dựng tính tự tin và thúc đẩy phát triển cá nhân. - Jing Cao, Desiree Thomas (2013), When developing a Career Path, What are the Key Elements to Include, Cornell University ILR School. Bài báo nghiên cứu về quá trình phát triển lộ trình nghề nghiệp từ “vạch xuất phát” nhằm trả lời câu hỏi đâu là nhân tố chủ chốt quyết định quá trình thiết kế và nhân tố nào sẽ dẫn tới việc tổ chức thực hiện thành công quá trình phát triển nghề nghiệp cho người lao động. Theo nhóm tác giả quy trình thiết kế một lộ trình nghề nghiệp từ “vạch xuất phát” gồm có 5 bước: (i) Thiết kế một bản đồ con đường nghề nghiệp (Career Roadmap); (ii) Xây dựng hồ sơ về các vị trí công việc (Position Profiles); (iii) Xác định những năng lực cốt lõi (Core Competencies) và các hành vi mong đợi (Expected Behaviors); (iv) Liên kết với hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực; (v) Thiết lập trách nhiệm triển khai. Bài báo cũng đưa ra các nhân tố quan trọng trong việc triển khai thực hiện phát triển lộ trình cho người lao động, bao gồm: Giao tiếp (Communication); Hỗ trợ (Support); Hợp tác và cộng đồng (Collaboration and commuinities); Những câu chuyện thành công về phát triển lộ trình nghề nghiệp (Success stories); Phân tích chiến lược (Strategic Analytics). 5 Ngoài ra còn rất nhiều các công trình nghiên cứu có liên quan khác như: - M. David Dealy and Andrew R.Thomas (2007), Managing By Accountability: What Every Leader Needs to Know about Responsibility, Integrity and Results, Greenwood Publishing. -Ina Ehnert (2008), Sustainable Human Resource Management: A conceptual and exploratory analysis from a paradox perspective, Springer Science & Business Media - Mathis and John H.Jackson, (2007), Human resource management 9ed Robert L, NXB South – Western.College Pub. Các công trình này đề cập này đến những vấn đề khác nhau có liên quan đến phát triển lộ trình nghề nghiệp cho người lao động theo các cách tiếp cận khác nhau. 1.2.2 Trong nước Ở Việt Nam, lý luận và thực tiễn về phát triển lộ trình nghề nghiệp cho người lao động trong doanh nghiệp đã được một số tác giả khác nhau tìm hiểu, nghiên cứu. Tuy nhiên hầu hết các nghiên cứu còn rất sơ khai, tồn tại trong các bài báo khoa học hoặc trong các đề tài nghiên cứu các cấp về đào tạo và phát triển nhân lực. Một số công trình nghiên cứu có liên quan có thể kể đến như: - Nguyễn Vân Thùy Anh (2014), Luận án tiến sỹ: Đào tạo và phát triển công nhân kỹ thuật trong các doanh nghiệp dệt may Hà Nội. Luận án đã đưa ra khái niệm phát triển công nhân kỹ thuật trong doanh nghiệp được hiểu là tổng thể các hoạt động có tính hệ thống và được hoạch định do doanh nghiệp thiết kế để phát triển những năng lực nghề nghiệp cho người lao động và đáp ứng yêu cầu phát triển của tổ chức. Phát triển công nhân kỹ thuật trong doanh nghiệp gồm phát triển nghề nghiệp và phát triển quản lý, cụ thể gồm: đào tạo nâng bậc và thi nâng bậc; đào tạo nghề thứ 2 cho công nhân đã ...a các cá nhân người lao động với mục tiêu của doanh nghiệp từ đó giúp doanh nghiệp dễ dàng đạt được mục tiêu của mình thông qua sự nỗ lực của toàn bộ người lao động trong doanh nghiệp. + Xây dựng một nền văn hóa doanh nghiệp tốt đẹp, một môi trường học tập và phát triển không ngừng khi tất cả người lao động đều có những mục tiêu và định hướng rõ ràng. + Thuận lợi trong việc triển khai các hoạt động quản trị nhân lực khác như hoạch định nguồn nhân lực, tuyển dụng nhân lực, đào tạo nhân lực, đánh giá nhân lực và trả công lao động. + Tiết kiệm, chi phí về thời gian, tiền bạc, công sức do doanh nghiệp chủ động xây dựng và phát triển được đội ngũ nhân lực nội bộ mà không bị động trong việc tìm kiếm nhân lực, đào tạo nhân lực mới, + Dễ dàng trong việc giữ chân nhân lực, đặc biệt là nhân sự chủ chốt và nhân tài trong doanh nghiệp. Đồng thời doanh nghiệp cũng tạo được uy tín, hình ảnh trên thị trường lao động do đó dễ dàng thu hút ứng viên trên thị trường lao động. 2.1.3. Quy trình phát triển lộ trình nghề nghiệp cho người lao động trong doanh nghiệp a. Một số cách tiếp cận về Quy trình phát triển lộ trình nghề nghiệp cho người lao động trong doanh nghiệp Có khá nhiều cách tiếp cận khác nhau của các tác giả khác nhau về quy trình phát triển lộ trình nghề nghiệp cho người lao động. Dưới đây là một số cách tiếp cận:  Theo Jing Cao, Desiree Thomas (2013), When developing a Career Path, What are the Key Elements to Include, Cornell University ILR School: Quy trình thiết kế một lộ trình nghề nghiệp cho người lao động từ “vạch xuất phát” gồm có 5 bước: (i) Thiết kế 1 bản đồ con đường nghề nghiệp (Career Roadmap) 19 Bản đồ nghề nghiệp được sử dụng để cho thấy sự nghiệp mẫu như thế nào về vị trí, vai trò và giai đoạn tuần tự. Họ phác thảo những con đường chung để di chuyển trong và giữa các công việc theo những cách tạo điều kiện tăng trưởng và tiến bộ nghề nghiệp. Các bản đồ nghề nghiệp thường được hiển thị trong một biểu đồ, giúp dễ dàng hình dung từng vị trí hoặc vai trò như một giai đoạn trong một con đường. Các tổ chức có thể sử dụng các cấp độ năng lực hiện có hoặc các ban công việc để xác định các cấp bậc theo chiều dọc và ngang, và chúng cũng có thể làm như vậy bằng cách tổng hợp các kiến thức tổ chức để tạo ra một khuôn khổ chung. Một số công ty chọn cung cấp thông tin bổ sung như di chuyển thông thường khi thay đổi nghề nghiệp, số lượng người lao động có vai trò công việc cụ thể và sự tăng trưởng giữa các cộng đồng và các loại nghề nghiệp khác nhau trong các đơn vị kinh doanh cụ thể. Thông tin này đặc biệt hữu ích khi người lao động trở nên linh hoạt hơn và di chuyển qua các vai trò công việc trong các bộ phận khác nhau của doanh nghiệp để nâng cao trình độ chuyên môn. • Thiết kế 1 bản đồ con đường nghề nghiệp (Career Roadmap) 1 • Xây dựng hồ sơ về các vị trí công việc (Position Profiles) 2 • Xác định những năng lực cốt lõi (Core Competencies) và các hành vi 3 mong đợi (Expected Behaviors) • Gắn kết với hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực 4 • Thiết lập trách nhiệm triển khai 5 Hình 2.3: Quy trình thiết kế một lộ trình nghề nghiệp theo cách tiếp cận của Jing Cao và Desiree Thomas Nguồn: [27] (ii) Xây dựng hồ sơ về các vị trí công việc (Position Profiles) Hồ sơ vị trí tạo ra sự khác biệt giữa các vai trò công việc trong các đường dẫn sự nghiệp bằng cách phác thảo các trách nhiệm cốt lõi, kỹ năng và yêu cầu của họ. Để làm được điều này, các tổ chức tư vấn các chuyên gia về chủ đề, phỏng vấn các nhà lãnh đạo chức năng, và tiến hành benchmarking ngành công nghiệp bên ngoài. Điều quan trọng là xác định trình độ và chuyên môn liên quan đến các vị trí nghề nghiệp, vai trò và giai đoạn khác nhau. Điều này có thể bao gồm giáo dục, kỹ năng, đào tạo kỹ thuật, giấy phép và chứng chỉ được đề nghị hoặc bắt buộc để đạt được thành công tại từng giai đoạn (iii) Xác định những năng lực cốt lõi (Core Competencies) và các hành vi mong đợi 20 (Expected Behaviors) Năng lực nên chỉ rõ hành vi khác biệt được thể hiện bởi những người biểu diễn xuất sắc và cũng là những tiêu chuẩn thực hiện để xác định kết quả mong đợi trong các chức năng khác nhau. Bằng cách này, năng lực sẽ thúc đẩy hiệu suất công việc và kết nối chiến lược kinh doanh và thay đổi sáng kiến cho lực lượng lao động thông qua các tiêu chuẩn hành vi. Ngoài ra, trong nỗ lực sắp xếp theo chiều dọc thiết kế con đường sự nghiệp với quy trình quản lý tài năng chiến lược, các công ty đã đưa ra khái niệm về năng lực "tích hợp theo chiều dọc". Những năng lực này có xu hướng giống nhau từ giai đoạn này sang giai đoạn tiếp theo, nhưng những gì khác nhau giữa các giai đoạn là phạm vi dự kiến và tác động mà ở đó các năng lực được thể hiện (iv) Gắn kết với hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực Các tổ chức có thể liên kết con đường sự nghiệp với phát triển người lao động bằng cách ưu tiên các đặc điểm hồ sơ vị trí và xác định những kinh nghiệm chính mà người lao động cần đạt được khi họ di chuyển theo con đường sự nghiệp. Các cơ hội phát triển có thể bao gồm, chẳng hạn như các khoá đào tạo lãnh đạo, bài tập căng thẳng, các nhóm chức năng chéo, trách nhiệm về lợi nhuận và tổn thất, hoặc tiếp xúc quốc tế. Những kinh nghiệm này tạo cơ hội để phát triển năng lực quan trọng cho giai đoạn tiếp theo nghề nghiệp. Phác thảo các kinh nghiệm phát triển quan trọng cho phép các nhà quản lý và người lao động có nhiều cuộc thảo luận nghề nghiệp có ý nghĩa hơn và giúp xác định các bước đi của sự nghiệp thực tế. (v) Thiết lập trách nhiệm triển khai Với số lượng lớn các nguồn lực đầu tư vào quá trình phát triển sự nghiệp, các tổ chức nên tạo ra các cơ chế để đảm bảo hiệu quả của nó. Các cơ chế này nên xây dựng trách nhiệm giải trình cho quá trình bằng cách xác định vai trò và trách nhiệm của các cá nhân hỗ trợ nó, đảm bảo nó có thể thích ứng với thay đổi các điều kiện kinh doanh.  Theo Linda Ginac 2014, Four Steps To Successful Career Path Implementation - Executive Brief, để phát triển lộ trình nghề nghiệp cho người lao động trong doanh nghiệp, cần triển khai theo 4 bước cơ bản sau: Bước 1: Xác định nhu cầu phát triển của doanh nghiệp Doanh nghiệp cần xác định được nhu cầu phát triển trong tương lai để định hướng cho sự phát triển của người lao động trong doanh nghiệp. Người lao động đang ngày càng điều hướng nghề nghiệp theo mô hình lưới nghề nghiệp, nơi có nhiều tuyến đường đến vị trí mong muốn. Các công ty phải xem xét điều gì thúc đẩy người lao động, làm thế nào các mục tiêu kinh doanh sẽ phù hợp với lộ trình nghề nghiệp, những kỹ năng và kiến thức chuyên môn nào được yêu cầu từ người lao động 21 Bước 2: Xây dựng Khung nghề nghiệp cơ bản Con đường nghề nghiệp đòi hỏi một khuôn khổ nghề nghiệp vững chắc và điểm khởi đầu là tổ hợp công việc (job family). Tổ hợp công việc là một tập hợp các hồ sơ về vị trí công việc dựa trên năng lực, bao gồm các năng lực, giáo dục, kinh nghiệm, bằng cấp và trình độ chuyên môn. Một khuôn khổ dựa trên năng lực được thiết kế để chuyển đổi các mục tiêu kinh doanh chiến lược của tổ chức thành các hành động hữu hình của người lao động. Có lẽ điều quan trọng nhất, mô hình năng lực dựa trên sự nghiệp thay đổi tính năng động của cách người lao động tham gia với công ty. Bước 4: Truyền thông, Bước 3: Thiết Phát triển và lập cho người Đánh giá Bước 2: Xây lao động lộ dựng Khung trình nghề Bước 1: Xác nghề nghiệp cơ nghiệp thành định nhu cầu bản công phát triển triển của doanh nghiệp Hình 2.4: Bốn bước phát triển lộ trình nghề nghiệp theo cách tiếp cận của Linda Ginac Bước 3: Thiết lập cho người lao động lộ trình nghề nghiệp thành công Hồ sơ về tài năng của người lao động cũng rất quan trọng để đánh giá dựa trên các hồ sơ công việc đã được tạo ra. Điều này cho thấy cái nhìn sẵn sàng của một cá nhân đối với một vai trò cụ thể và giúp xác định đường đi trong sự nghiệp ngắn hạn và dài hạn. Các công ty cần cung cấp các công cụ như bản đồ nghề nghiệp và nhà xây dựng sự nghiệp để người lao động có thể hình dung lộ trình mong muốn của họ và xem các cơ hội có sẵn. Bởi vì người lao động học hỏi và phát triển khác nhau, điều quan trọng là phải cho phép người lao động phát triển kế hoạch nghề nghiệp của họ theo cách có ý nghĩa đối với họ. Bước 4: Truyền thông, phát triển và đánh giá Người lao động sẽ có nhiều câu hỏi xung quanh vấn đề lộ trình phát triển nghề nghiệp. Việc truyền thông về lộ trình nghề nghiệp sẽ có tác động đến người lao động và sự mong đợi của người lao động trong quá trình đó cần được làm rõ để đảm bảo rằng mọi người đều được sắp xếp. Nhân viên và nhà quản trị sẽ cần đào tạo để hiểu cách thức phát triển lộ trình nghề nghiệp thay đổi hiệu quả làm việc và lựa chọn nghề nghiệp được quản lý trong tổ chức. Và một tổ chức sẽ muốn tối đa hóa lợi tức đầu tư bằng cách đưa ra đánh giá về hiệu quả của các chương trình và cách thức cải tiến hiệu quả chương trình. 22  Theo Brandon DeWitt (2013), 5 Steps to Creating Employee Development Plans That Truly Work, HR CorWE, Center for Organisational and Workforce Effectiveness: Một kế hoạch toàn diện với việc cung cấp cho người lao động và định hướng rõ ràng bằng cách nâng cao kỹ năng của họ và phát triển sự nghiệp của họ. Và với bộ kỹ năng được mở rộng sẽ giúp tổ chức đạt được mục tiêu. Đây chính là chiến lược Thắng – Thắng (Win - Win) cho cả người lao động và doanh nghiệp. Tác giả đưa ra một quy trình phát triển lộ trình cho người lao động gồm có 5 bước như sau: Xem xét các mục tiêu Quyết định những Thảo luận với người kinh doanh của năng lực cần thiết lao động doanh nghiệp cho người lao động Xây dựng một kế Áp dụng các năng lực hoạch hành động cụ mới tại nơi làm việc thể Hình 2.5: Quy trình phát triển lộ trình nghề nghiệp theo cách tiếp cận của Brandon DeWitt Nguồn: [20] Bước 1 – Xem xét các mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp Trước khi doanh nghiệp đặt mục tiêu cho người lao động, kết hợp kế hoạch phát triển của họ với nhu cầu của doanh nghiệp. Nếu không, có thể tất cả doanh nghiệp và nỗ lực của người lao độnglà vô ích. Bắt đầu bằng cách xem xét mục tiêu kinh doanh ngắn hạn và dài hạn của doanh nghiệp. Sau đó xác định các kỹ năng, kiến thức và năng lực cần thiết để hỗ trợ các mục tiêu đó. Ví dụ: nếu doanh nghiệp có kế hoạch tăng trưởng mạnh mẽ, doanh nghiệp có thể cần thêm các nhà quản trị. Các nhà quản trị cần phải có những kỹ năng gì? Nhân viên hiện tại của doanh nghiệp có những kỹ năng - hoặc khả năng học những kỹ năng - cần thiết để hoàn thành những vai trò này? Việc phát triển một kế hoạch để thu hẹp khoảng cách giữa các bộ năng lực của người lao động hiện tại và các bộ năng lực cần thiết trong tương lai sẽ có giá trị lớn. Phát triển ứng viên nội bộ có thể giúp doanh nghiệp tiết kiệm thời gian và tiền bạc 23 khi tuyển dụng từ nguồn bên ngoài. Do đó, việc tạo ra lộ trình nghề nghiệp và thể hiện những cơ hội thăng tiến và xúc tiến thông qua phát triển có thể giúp doanh nghiệp giữ được tài năng hàng đầu của mình. Bước 2 – Thảo luận với người lao động Nhà quản trị không nên chỉ dự đoán trình độ tay nghề của người lao động và khát vọng nghề nghiệp của họ.Nếu có thể, hãy thảo luận trực tiếp với từng thành viên trong nhóm để hiểu rõ hơn về mục tiêu nghề nghiệp của họ và suy nghĩ của họ về việc họ có thể làm được như thế nào. Doanh nghiệp cũng nên nói về bất kỳ thách thức họ đang có ở vị trí hiện tại của họ. Cho người lao động của doanh nghiệp tự đánh giá công việc của họ. Trong những lĩnh vực nào họ phải vật lộn nhất? Họ có được hưởng lợi từ việc đào tạo thêm hoặc cố vấn không? Một số người lao động của doanh nghiệp có thể đã có một con đường sự nghiệp trong tâm trí. Nhưng nhiều lần, họ không biết làm thế nào để bắt đầu. Bằng cách nói chuyện với họ, doanh nghiệp có thể làm việc cùng nhau để tìm ra vai trò của doanh nghiệp trong kế hoạch này cũng như những cơ hội doanh nghiệp có thể cung cấp cho họ. Bước 3: Quyết định những năng lực cần thiết cho người lao động Sau khi doanh nghiệp đã nhìn vào khả năng và kinh nghiệm của từng người lao động, cũng như nhu cầu của công ty doanh nghiệp, đã đến lúc phải quyết định chính xác năng lực mà mỗi người cần có. Đảm bảo mục tiêu của người lao động là cụ thể và kịp thời. Rất khó để đo được sự tiến bộ của người lao động khi các mục tiêu của họ mơ hồ hoặc dàn trải. Bước 4: Xây dựng một kế hoạch hành động cụ thể Khidoanh nghiệp đã biết mục tiêu là gì, bây giờ là lúc tính toán xem người lao động làm thế nào để đạt được những mục tiêu đó. Các chương trình phát triển có thể bao gồm các hoạt động như đào tạo chính quy (formal training), đọc sách (reading), làm việc trực tiếp với các chuyên gia về chủ đề (working directly with subject matter experts), huấn luyện và cố vấn 1 -1 (one-on-one coaching and mentoring) và thăm các cơ sở có nhiều cơ hội phát triển (visits to institutions that offer specific development opportunities). Trước tiên, doanh nghiệp cần phải xem doanh nghiệp cần phải làm gì để đưa kế hoạch phát triển nghề nghiệp của người lao động trong vào hành động. Có công việc chuẩn bị nào cần phải làm không? Có những ai liên quan? Người lao động có cần rời công việc không? Liệu một người nào khác có thể thực hiện được các công việc của họ trong khi họ đang được đào tạo và huấn luyện? Sau khi tất cả các chi tiết trên được liệt kê thì cần tạo một lịch trình (schedule) hoặc biểu thời gian (time table). Đây là công cụ hữu ích để giúp người lao động tiếp tục 24 tiến lên và tiếp tục theo đuổi mục tiêu của mình. Đây cũng là công cụ giúp doanh nghiệp có thể đo lường sự thành công của chương trình phát triển lộ trình nghề nghiệp cho người lao động. Bước 5: Áp dụng các năng lực mới tại nơi làm việc Doanh nghiệp đang dành một khoảng thời gian đáng kể và có thể là tiền để giúp người lao động của doanh nghiệp cải thiện năng lực của mình. Để có được lợi tức đầu tư lớn nhất của doanh nghiệp, người lao động của doanh nghiệp cần phải có khả năng đưa những năng lực mới đó vào làm việc trong doanh nghiệp.Thiết lập một số cơ hội mà người lao động của doanh nghiệp có thể nhanh chóng áp dụng các năng lực mới vào công việc và nhận được phản hồi. Điều này sẽ giúp họ củng cố và tinh chỉnh các năng lực mới của họ. Nếu họ không sử dụng kiến thức mới khi mới, họ có thể sẽ mất nó.  Theo Susan M. Heathfied (2014), Steps to Create a Career Development Plan - A Career Path Is Crucial for Employee Development, HRAbout publications: Kế hoạch phát triển nghề nghiệp cho người lao động cần tập trung vào những nhu cầu phát triển của người lao động và những chương trình hỗ trợ cần thiết mà doanh nghiệp nên cung cấp để giúp họ có thể đạt được mục tiêu này. Susan đưa ra một quy trình giúp các nhà quản lý xây dựng kế hoạch phát triển nghề nghiệp cho người lao động bằng cách thực hiện các bước đơn giản sau đây: (1) Báo cho người lao động biết sẽ có một cuộc trao đổi, thảo luận về kế hoạch phát triển nghề nghiệp và đề nghị người lao động suy nghĩ trước về hướng phát triển nghề nghiệp mà họ lựa chọn; (2) Đề nghị người lao động suy nghĩ và chuẩn bị sẵn sàng để thảo luận về mục tiêu phát triển nghề nghiệp trong vòng ba năm tới; (3) Người lao động có thể làm gì để đảm bảo rằng người đó đang có bước tiến triển trên con đường sự nghiệp đã vạch ra. Những mục tiêu phát triển nghề nghiệp và phát triển cá nhân nào sẽ giúp người lao động cải thiện thành tích và hiệu quả trong công việc hiện tại của họ? Doanh nghiệp có thể cung cấp những nguồn lực và hỗ trợ thêm như thế nào để người lao động có thể thực hiện những mục tiêu phát triển sự nghiệp và công việc chuyên môn này? (4) Tổ chức cuộc trao đổi và bàn thẳng vào các vấn đề nêu trên với người lao động. Nên linh hoạt bởi người lao động có thể có những sự lựa chọn khác và họ cũng muốn thảo luận nhân dịp này. Nhà quản trị cần phải hiểu hết tất cả những lựa chọn mà người lao động có thể có được để phát triển nghề nghiệp của mình, như được kèm cặp, hướng dẫn, đào tạo về một số kỹ năng cụ thể. Nhiều người lao động vẫn nghĩ rất đơn giản rằng phải được cử đi học ở đâu đó thì mới có thể xem như là có cơ hội phát triển nghề nghiệp, trong 25 khi thực tế cơ hội này có thể diễn ra ngay trong công việc hằng ngày. Và nhiệm vụ của nhà quản trị và phải làm cho người lao động hiểu rõ các cơ hội đó. (5) Ghi lại nội dung đã thảo luận với người lao động vào các mẫu biểu thích hợp và gửi cho bộ phận nhân sự để xem xét và có thêm thông tin cho việc lên kế hoạch phát triển nghề nghiệp cụ thể cho người lao động sau này. Tác giả cũng khuyên các nhà quản lý nên tránh những vấn đề sau đây trong quá trình xây dựng kế hoạch phát triển nghề nghiệp cho người lao động: (1) Không nên cam kết hay hứa hẹn với người lao động rằng công ty sẽ đào tạo hay cung cấp bất cứ một chương trình phúc lợi nào đó mà nhà quản trị chưa biết chắc. Điều tốt nhất mà nhà quản trị có thể làm là nói với người lao động rằng nhà quản trị có thể giúp đỡ họ trong hết khả năng của mình, tuy nhiên sự tăng trưởng của công ty, điều kiện kinh tế, các ưu tiên và các mục tiêu của doanh nghiệp có thể thay đổi và điều đó sẽ ảnh hưởng đến con đường phát triển nghề nghiệp, các mục tiêu cá nhân và sự thăng tiến của người lao động. (2) Không nên đóng vai trò là người “sở hữu” hoặc chịu trách nhiệm chính trong việc triển khai kế hoạch phát triển nghề nghiệp cho người lao động. Kế hoạch này là của người lao động. (3) Nhà quản trị chỉ nên tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động để họ có thể theo đuổi, khám phá các lựa chọn phát triển nghề nghiệp. Nhà quản trị cũng có thể tạo cơ hội cho người lao động phát triển nghề nghiệp khi có thể, khuyến khích người lao động đặt ra các mục tiêu cho sự phát triển nghề nghiệp và kỹ năng của mình, nhưng không nên làm điều đó thay họ. Bản thân người lao động phải là người sở hữu kế hoạch phát triển nghề nghiệp của mình. (4) Không nên đầu tư quá nhiều thời gian và nguồn lực của nhà quản trị. Nếu tập trung quá nhiều vào việc giúp đỡ các người lao động phát triển nghề nghiệp, nhà quản trị sẽ không còn đủ thời gian để thực hiện các công việc khác của mình. Ví dụ, nếu không hiểu rõ nội dung của một khóa học nào đó thì nhà quản trị cũng đừng nên mất thời gian và công sức nghiên cứu nó để đưa ra các lời khuyên giúp người lao động có nên tham gia khóa học đó để phát triển các kỹ năng hay không, hoặc nghiên cứu đối tượng nào là phù hợp với khóa học. Hãy để cho các bộ phận chuyên môn, như phòng đào tạo làm việc này. (5) Nếu người lao động tự phát hiện ra những cơ hội phát triển nghề nghiệp rất tốt cho mình thì bản thân họ phải thuyết phục công ty tạo điều kiện cho họ nắm bắt cơ hội đó và thực hiện các ý tưởng của mình, Nhà quản trị không nên làm điều đó thay họ. - Wendy Bliss, J.D., SPHR. Ms. Bliss, Developing Employee Career Paths and Ladders (2015), The HR Knowledge Center, www.shrm.org – The society for human resource management. Bài báo trình bày về các loại lộ trình công danh và các thang nghề nghiệp thứ mà các nhà quản trị có thể giúp đỡ người lao động trong quá trình phát triển lộ trình nghề nghiệp tại công ty. Những phương thức phát triển lộ trình nghề nghiệp và các nấc 26 thang nghề nghiệp truyền thống và phi truyền thống phản hồi với những sự thay đổi của môi trường, tổ chức và lực lượng lao động. Bài báo không xác định những khía cạnh khác và phương pháp phát triển người lao động, nhà quản trị. Theo tác giả, lộ trình nghề nghiệp và nấc thang sự nghiệp là hai phương pháp truyền thống mà theo đó một người lao động có thể phát triển và tiến bộ trong một tổ chức. Nấc thang sự nghiệp là sự tiến triển của công việc trong các lĩnh vực nghề nghiệp cụ thể của một tổ chức xếp hạng từ cao nhất đến thấp nhất dựa trên mức độ trách nhiệm và trả tiền. Con đường sự nghiệp bao gồm các hình thức đa dạng của phát triển nghề nghiệp, bao gồm cả các nấc thang sự nghiệp chiều dọc truyền thống, nấc thang sự nghiệp kép, lưới sự nghiệp ngang, phát triển nghề nghiệp ngoài tổ chức. Người lao động thường cảm thấy bị cuốn hút hơn khi họ tin rằng sử dụng lao động của họ có liên quan về sự phát triển và cung cấp con đường để đạt được mục tiêu nghề nghiệp cá nhân trong khi hoàn thành sứ mệnh của công ty. Một con đường phát triển sự nghiệp cung cấp người lao động với một cơ chế liên tục để nâng cao kỹ năng và kiến thức của họ có thể dẫn đến làm chủ công việc hiện tại, chương trình thăng tiến và chuyển họ đến vị trí mới hoặc khác nhau. Thực hiện con đường sự nghiệp cũng có thể có một tác động trực tiếp đến toàn bộ tổ chức bằng cách cải thiện tinh thần, sự hài lòng nghề nghiệp, động lực, năng suất, và đáp ứng được các mục tiêu phòng ban và tổ chức. Bài viết này đề cập đến một số chủ đề liên quan đến con đường sự nghiệp của người lao động và thang nghề nghiệp như: Sự phát triển lịch sử của con đường sự nghiệp; Các trường hợp kinh doanh để tạo ra con đường sự nghiệp và thang nghề nghiệp; Vai trò của nhân sự trong việc phát triển và thực hiện con đường sự nghiệp; Phát triển con đường sự nghiệp truyền thống và thang nghề nghiệp; những thách thức chung với con đường sự nghiệp truyền thống và thang; Phương pháp cổ truyền phát triển nghề nghiệp; Con đường sự nghiệp bên ngoài tổ chức; Truyền thông, vấn đề pháp lý, số liệu và các vấn đề toàn cầu liên quan đến con đường sự nghiệp và thang nghề nghiệp. Các phương pháp khác của người lao động phát triển được nhấn mạnh trong bài viết này, nhưng chỉ khi chúng liên quan đến chủ đề của con đường sự nghiệp và thang nghề nghiệp. b. Kết luận về quy trình phát triển lộ trình nghề nghiệp cho người lao động trong doanh nghiệp Như vậy có thể thấy có những cách tiếp cận khác nhau về quy trình phát triển lộ trình nghề nghiệp cho người lao động trong doanh nghiệp nhưng về cơ bản việc phát triển lộ trình nghề nghiệp cho người lao động phải xuất phát từ mục tiêu phát triển và lộ trình phát triển của doanh nghiệp. Đây cũng là cách tiếp cận mà đề tài này lựa chọn, theo đó quy trình phát triển lộ trình nghề nghiệp cho người lao động trong doanh nghiệp gồm các bước như sau: 27 Phân tích tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp và mục tiêu chiến lược nguồn nhân lực của doanh nghiệp Rà soát bộ máy tổ chức, hệ thống công việc và xây dựng khung năng lực trong doanh nghiệp Phân tích năng lực của người lao động Thảo luận với người lao động về mục tiêu nghề nghiệp và tư vấn, hỗ trợ người lao động hoạch định lộ trình nghề nghiệp Tiến hành các hoạt động phát triển lộ trình nghề nghiệp cho người lao động Hình 2.6: Tổng hợp quy trình phát triển lộ trình nghề nghiệp cho người lao động trong doanh nghiệp Nguồn: Tổng hợp của nhóm nghiên cứu Cụ thể: • Bước 1:Phân tích tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu chiến lược của doanh nghiệpvà mục tiêu chiến lược nguồn nhân lực của doanh nghiệp Đây là bước đầu tiên và giữ vai trò quan trọng trong việc phát triển lộ trình nghề nghiệp cho người lao động trong doanh nghiệp. Khi doanh nghiệp xác định rõ được rõ ràng tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu chiến lượccủa mình thì sẽ làm nền tảng cho việc triển khai các bước sau. Trước khi doanh nghiệp đặt mục tiêu cho người lao động, kết hợp kế hoạch phát triển của họ với nhu cầu phát triển của doanh nghiệp. Nếu không, có thể tất cả doanh nghiệp và nỗ lực của người lao động là vô ích. Doanh nghiệp nên bắt đầu quy trình bằng cách xem xét mục tiêu kinh doanh dài hạn và ngắn hạn của doanh nghiệp. Doanh nghiệp cần tiến hành phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài và môi trường nội bộ để nhận diện những cơ hội, thách thức và những điểm mạnh, điểm yếu để rà soát lại mục tiêu chiến lược phát triển của doanh nghiệp (nếu đã xác định) hoặc đề ra những mục tiêu chiến lược (nếu doanh nghiệp chưa tiến hành). Sau đó xác định các phương án chiến lược nguồn nhân lực và các năng lực cần thiết để hiện thực hóa các mục tiêu kinh doanh đó. Ví dụ: nếu doanh nghiệp có kế hoạch tăng trưởng mạnh mẽ, doanh nghiệp có thể cần thêm các nhà quản trị. Các nhà quản trị cần phải có những kỹ năng gì? Nhân viên hiện tại của doanh nghiệp có những kỹ năng - 28 hoặc khả năng học những kỹ năng - cần thiết để hoàn thành những vai trò này? Việc phát triển một kế hoạch để thu hẹp khoảng cách giữa các bộ năng lực của người lao động hiện tại và các bộ năng lực cần thiết trong tương lai sẽ có giá trị lớn. Phát triển ứng viên nội bộ có thể giúp doanh nghiệp tiết kiệm thời gian và tiền bạc hơn khi tuyển dụng từ nguồn bên ngoài. Do đó, việc tạo ra lộ trình nghề nghiệp và thể hiện những cơ hội thăng tiến và xúc tiến thông qua phát triển có thể giúp doanh nghiệp giữ được tài năng hàng đầu của mình. Bước 2:Rà soát bộ máy tổ chức, hệ thống công việc và xây dựng khung năng lực trong doanh nghiệp Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý là một tổng thể các bộ phận hợp thành,các bộ phận này có mối liên hệ mật hữu cơ phụ thuộc lẫn nhau được chuyên môn hoá. Cơ cấu tổ chức xác định cách thức phân chia, tập hợp và phối hợp các nhiệm vụ công việc với những trách nhiệm và quyền hạn nhất định nhằm thực hiện có hiệu quả chức năng quản trị và mục tiêu chung của tổ chức. Từ cơ cấu tổ chức mà các doanh nghiệp sẽ xác định nhiệm vụ của từng bộ phận, và từ chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận mà xác định hệ thống các chức danh công việc trong tổ chức. Lộ trình phát triển lộ trình nghê nghiệp của người lao động trong tổ chức sẽ gắn liền với sự dịch chuyển giữa các vị trí chức danh công việc trong tổ chức. Do vậy để phát triển lộ trình nghề nghiệp cho người lao động trong doanh nghiệp thì cần phải thiết kế một bộ máy tổ chức hợp lý và phù hợp với chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp để từ đó có thể góp phần hiện thực hóa chiến lược kinh doanh mà doanh nghiệp theo đuổi. Về xây dựng khung năng lực trong doanh nghiệp Con đường nghề nghiệp đòi hỏi một khuôn khổ nghề nghiệp vững chắc và điểm khởi đầu là tổ hợp công việc (job family). Tổ hợp công việc là một tập hợp các hồ sơ về vị trí công việc dựa trên năng lực, bao gồm các năng lực, giáo dục, kinh nghiệm, bằng cấp và trình độ chuyên môn. Một khuôn khổ dựa trên năng lực được thiết kế để chuyển đổi các mục tiêu kinh doanh chiến lược của tổ chức thành các hành động hữu hình của người lao động. Có lẽ điều quan trọng nhất, mô hình năng lực dựa trên sự nghiệp thay đổi tính năng động của cách người lao động tham gia với công ty. Bước 3: Phân tích năng lực của người lao động Dựa trên khung năng lực đã thiết kế, doanh nghiệp cần phân tích, đánh giá năng lực hiện tại của đội ngũ nhân lực trong doanh nghiệp Bước 4:Thảo luận với người lao động về mục tiêu nghề nghiệp và tư vấn, hỗ trợ người lao động hoạch định lộ trình nghề nghiệp Dựa trên mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp và khung năng lực đã thiết kế, nhà quản trị doanh nghiệp cần thảo luận với người lao động để giúp họ hoạch định lộ trình 29 nghề nghiệp của bản thân gắn liền với mục tiêu phát triển của doanh nghiệp. Theo Robert C. Merchant, Jr, The role of Career Development in Improving Organizational Effectiveness and Employee Development: Một chương trình phát triển nghề nghiệp cho người lao động của doanh nghiệp kết nối với nhu cầu của người lao động với những thành tố chính là tư vấn (counseling) và đào tạo (training) để thực hiện mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp. Trong đó tư vấn (counseling) cung cấp cho người lao động những cơ hội để xác định những mục tiêu nghề nghiệp và xây dựng các kế hoạch cá nhân gắn với các kế hoạch phát triển của doanh nghiệp trong điều kiện thực tế của doanh nghiệp. Đào tạo (training) cho phép người lao động phát triển và tiếp thu được những kiến thức, kỹ năng và phẩm chất cần thiết để nâng cao kết quả làm việc hiện tại và chuẩn bị cho họ những hành trang để nắm bắt những cơ hội công việc tại doanh nghiệp trong tương lai. Ở đây có thể tham khảo quy trình của Susan M. Heathfied (2014), Steps to Create a Career Development Plan - A Career Path Is Crucial for Employee Development, HRAbout publicationsgồm 5 bước như đã trình bày ở phần trên. Các cá nhân có thể cam kết hoạch định nghề nghiệp theo cách riêng của họ, với sự hỗ trợ giúp đỡ của người sử dụng. Tuy nhiên, nhân lực kỳ vọng sự tham gia của người sử dụng lao động thông qua những thông tin chi tiết về các đường nghề nghiệp nội bộ do người sử dụng lao động cung cấp. Hơn nữa, tỷ lệ lớn nhân lực có thể được thuyết phục vào các kế hoạch phát triển nghề nghiệp vì những kế hoạch này thực tế hơn khi xem xét nhu cầu của tổ chức và cơ hội phát triển tương lai. Tập đoàn Amocođã phát triển hệ thống hoạch định nghề nghiệp cho 40.000 nhân lực của họ. Nhà giám sát và các trưởng nhóm được đào tạo để sử dụng hệ thống, và sau đó nhân lực được mời tham dự hội thảo và hoàn tất việc tự đánh giá các kỹ năng và sở thích. Hội thảo lên đỉnh điểm trong việc phác thảo kế hoạch phát triển nghề nghiệp cá nhân. Nhân lực mang các kế hoạch này đến cuộc họp với trưởng nhóm của họ. Trưởng nhóm chuẩn bị cho cuộc họp bằng cách phác họa rõ ràng các hoạt động và nhu cầu tương lai dự án nhóm. Hai người sau đó thông qua lần cuối một kế hoạch phát triển qua đó nhu cầu các nhóm và các cơ hội được sử dụng như là phương tiện chính để phát triển các kỹ năng thêm cho nhân lực, mặc dù luân phiên công việc và các nhiệm vụ đặc biệt cũng như việc thuyên chuyển vĩnh cửu cũng cần được xem xét. Một vài chuyên gia tin rằng phát triển nghề nghiệp dựa trên nhóm trở nên phổ biến hơn. Trong những hoàn cảnh này, các nhóm tự kiểm soát công việc sẽ hỗ trợ thành viên đánh giá điểm mạnh và điểm yếu của các cá nhân, cung cấp các mô hình về vai trò và huấn luyện đồng nghiệp, và lên lịch trình cho luân phiên công việc (thông qu...ghiệp cho người lao động Hình 4.3. Quy trình phát triển lộ trình nghề nghiệp cho người lao động Cụ thể: Bước 1: Phân tích tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp và mục tiêu chiến lược nguồn nhân lực của doanh nghiệp Đây là bước đầu tiên và giữ vai trò quan trọng trong việc phát triển lộ trình nghề nghiệp cho người lao động trong doanh nghiệp. Khi doanh nghiệp xác định rõ được rõ ràng tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu chiến lượccủa mình thì sẽ làm nền tảng cho việc triển khai các bước sau. Trước khi doanh nghiệp đặt mục tiêu cho người lao động, kết hợp kế hoạch phát triển của họ với nhu cầu phát triển của doanh nghiệp. Nếu không, có thể tất cả doanh nghiệp và nỗ lực của người lao động là vô ích. 85 Doanh nghiệp nên bắt đầu quy trình bằng cách xem xét mục tiêu kinh doanh dài hạn và ngắn hạn của doanh nghiệp. Doanh nghiệp cần tiến hành phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài và môi trường nội bộ để nhận diện những cơ hội, thách thức và những điểm mạnh, điểm yếu để rà soát lại mục tiêu chiến lược phát triển của doanh nghiệp (nếu đã xác định) hoặc đề ra những mục tiêu chiến lược (nếu doanh nghiệp chưa tiến hành). Sau đó xác định các phương án chiến lược nguồn nhân lực và các năng lực cần thiết để hiện thực hóa các mục tiêu kinh doanh đó. Ví dụ: nếu doanh nghiệp có kế hoạch tăng trưởng mạnh mẽ, doanh nghiệp có thể cần thêm các nhà quản trị. Các nhà quản trị cần phải có những kỹ năng gì? Nhân viên hiện tại của doanh nghiệp có những kỹ năng - hoặc khả năng học những kỹ năng - cần thiết để hoàn thành những vai trò này? Việc phát triển một kế hoạch để thu hẹp khoảng cách giữa các bộ năng lực của người lao động hiện tại và các bộ năng lực cần thiết trong tương lai sẽ có giá trị lớn. Phát triển ứng viên nội bộ có thể giúp doanh nghiệp tiết kiệm thời gian và tiền bạc hơn khi tuyển dụng từ nguồn bên ngoài. Do đó, việc tạo ra lộ trình nghề nghiệp và thể hiện những cơ hội thăng tiến và xúc tiến thông qua phát triển có thể giúp doanh nghiệp giữ được tài năng hàng đầu của mình. Bước 2: Rà soát bộ máy tổ chức, hệ thống công việc và xây dựng khung năng lực trong doanh nghiệp Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý là một tổng thể các bộ phận hợp thành, các bộ phận này có mối liên hệ mật hữu cơ phụ thuộc lẫn nhau được chuyên môn hoá. Cơ cấu tổ chức xác định cách thức phân chia, tập hợp và phối hợp các nhiệm vụ công việc với những trách nhiệm và quyền hạn nhất định nhằm thực hiện có hiệu quả chức năng quản trị và mục tiêu chung của tổ chức. Từ cơ cấu tổ chức mà các doanh nghiệp sẽ xác định nhiệm vụ của từng bộ phận, và từ chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận mà xác định hệ thống các chức danh công việc trong tổ chức. Lộ trình phát triển lộ trình nghê nghiệp của người lao động trong tổ chức sẽ gắn liền với sự dịch chuyển giữa các vị trí chức danh công việc trong tổ chức. Do vậy để phát triển lộ trình nghề nghiệp cho người lao động trong doanh nghiệp thì cần phải thiết kế một bộ máy tổ chức hợp lý và phù hợp với chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp để từ đó có thể góp phần hiện thực hóa chiến lược kinh doanh mà doanh nghiệp theo đuổi. Về xây dựng khung năng lực trong doanh nghiệp Con đường nghề nghiệp đòi hỏi một khuôn khổ nghề nghiệp vững chắc và điểm khởi đầu là tổ hợp công việc (job family). Tổ hợp công việc là một tập hợp các hồ sơ về vị trí công việc dựa trên năng lực, bao gồm các năng lực, giáo dục, kinh nghiệm, bằng cấp và trình độ chuyên môn. Một khuôn khổ dựa trên năng lực được thiết kế để chuyển đổi các mục tiêu kinh doanh chiến lược của tổ chức thành các hành động hữu hình của người lao 86 động. Có lẽ điều quan trọng nhất, mô hình năng lực dựa trên sự nghiệp thay đổi tính năng động của cách người lao động tham gia với công ty. Bước 3: Phân tích năng lực của người lao động Dựa trên khung năng lực đã thiết kế, doanh nghiệp cần phân tích, đánh giá năng lực hiện tại của đội ngũ nhân lực trong doanh nghiệp Bước 4: Thảo luận với người lao động về mục tiêu nghề nghiệp và tư vấn, hỗ trợ người lao động hoạch định lộ trình nghề nghiệp Dựa trên mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp và khung năng lực đã thiết kế, nhà quản trị doanh nghiệp cần thảo luận với người lao động để giúp họ hoạch định lộ trình nghề nghiệp của bản thân gắn liền với mục tiêu phát triển của doanh nghiệp. Triển khai bước này gồm những hoạt động sau: (1) Báo cho NLĐ biết sẽ có một cuộc trao đổi, thảo luận về kế hoạch phát triển nghề nghiệp và đề nghị người lao động suy nghĩ trước về các lựa chọn của mình. Hỏi rõ rằng NLĐ muốn được phát triển nghề nghiệp theo hướng nào; (2) Đề nghị NLĐ suy nghĩ và chuẩn bị sẵn sàng để thảo luận về mục tiêu phát triển nghề nghiệp mà họhy vọng sẽ đạt được trong vòng ba năm tới; (3) NLĐ có thể làm gì để đảm bảo rằng họ đang có bước tiến triển trên con đường sự nghiệp đã vạch ra. Những mục tiêu phát triển nghề nghiệp và phát triển cá nhân nào sẽ giúp người lao động cải thiện thành tích và hiệu quả trong công việc hiện tại? Doanh nghiệp có thể cung cấp những nguồn lực và hỗ trợ thêm như thế nào để NLĐ có thể thực hiện những mục tiêu phát triển sự nghiệp và công việc chuyên môn này? (4) Tổ chức cuộc trao đổi và bàn thẳng vào các vấn đề nêu trên với NLĐ. Nên linh hoạt bởi NLĐ có thể có những sự lựa chọn khác và họ cũng muốn thảo luận nhân dịp này.Nhà quản trị cần phải hiểu hết tất cả những lựa chọn mà NLĐ có thể có được để phát triển nghề nghiệp của mình, như được kèm cặp, hướng dẫn, đào tạo về một số kỹ năng cụ thể. Nhiều NLĐ vẫn nghĩ rất đơn giản rằng phải được cử đi học ở đâu đó thì mới có thể xem như là có cơ hội phát triển nghề nghiệp, trong khi thực tế cơ hội này có thể diễn ra ngay trong công việc hằng ngày. Và nhiệm vụ của nhà quản trị và phải làm cho NLĐ hiểu rõ các cơ hội đó. (5) Ghi lại nội dung đã thảo luận với NLĐ vào các mẫu biểu thích hợp và gửi cho bộ phận nhân sự để xem xét và có thêm thông tin cho việc lên kế hoạch phát triển nghề nghiệp cụ thể cho NLĐ sau này. Như vậy sản phẩm của bước này là phải thiết lập được cho người lao động lộ trình nghề nghiệp đi tới thành công. Doanh nghiệp cần cung cấp các công cụ như bản đồ nghề nghiệp và hổ sơ khung năng lực để người lao động có thể hình dung lộ trình mong muốn 87 của họ và xem các cơ hội có sẵn. Bởi vì người lao động học hỏi và phát triển khác nhau, điều quan trọng là phải cho phép người lao động phát triển kế hoạch nghề nghiệp của họ theo cách có ý nghĩa đối với họ. Bước 5: Tiến hành các hoạt động phát triển lộ trình nghề nghiệp cho người lao động Việc tiến hành phát triển lộ trình nghề nghiệp cho người lao động bao gồm các hoạt động sau: Xây dựng một kế hoạch hành động cụ thể Khi doanh nghiệp đã biết mục tiêu của người lao động là gì, bây giờ là lúc tính toán xem người lao động làm thế nào để đạt được những mục tiêu đó. Các chương trình phát triển có thể bao gồm các hoạt động như đào tạo chính quy (formal training), đọc sách (reading), làm việc trực tiếp với các chuyên gia về chủ đề (working directly with subject matter experts), huấn luyện và cố vấn 1 -1 (one-on-one coaching and mentoring) và thăm các cơ sở có nhiều cơ hội phát triển (visits to institutions that offer specific development opportunities). Trước tiên, doanh nghiệp cần phải xem doanh nghiệp cần phải làm gì để đưa kế hoạch phát triển nghề nghiệp của người lao động trong vào hành động. Có công việc chuẩn bị nào cần phải làm không? Có những ai liên quan? Người lao động có cần rời công việc không? Liệu một người nào khác có thể thực hiện được các công việc của họ trong khi họ đang được đào tạo và huấn luyện? Sau khi tất cả các chi tiết trên được liệt kê thì cần tạo một lịch trình (schedule) hoặc biểu thời gian (time table). Đây là công cụ hữu ích để giúp người lao động tiếp tục tiến lên và tiếp tục theo đuổi mục tiêu của mình. Đây cũng là công cụ giúp doanh nghiệp có thể đo lường sự thành công của chương trình phát triển lộ trình nghề nghiệp cho người lao động. Áp dụng các năng lực mới tại nơi làm việc Doanh nghiệp đang dành một khoảng thời gian đáng kể và có thể là tiền để giúp người lao động của doanh nghiệp cải thiện năng lực của mình. Để có được lợi tức đầu tư lớn nhất của doanh nghiệp, người lao động của doanh nghiệp cần phải có khả năng đưa những năng lực mới đó vào làm việc trong doanh nghiệp. Thiết lập một số cơ hội mà người lao động của doanh nghiệp có thể nhanh chóng áp dụng các năng lực mới vào công việc và nhận được phản hồi. Điều này sẽ giúp họ củng cố và tinh chỉnh các năng lực mới của họ. Nếu họ không sử dụng kiến thức mới khi mới, họ có thể sẽ mất nó. Thiết lập trách nhiệm triển khai Với số lượng lớn các nguồn lực đầu tư vào quá trình phát triển sự nghiệp, các tổ 88 chức nên tạo ra các cơ chế để đảm bảo hiệu quả của nó. Các cơ chế này nên xây dựng trách nhiệm giải trình cho quá trình bằng cách xác định vai trò và trách nhiệm của các cá nhân hỗ trợ nó, đảm bảo nó có thể thích ứng với thay đổi các điều kiện kinh doanh. Đánh giá Người lao động sẽ có nhiều câu hỏi xung quanh vấn đề lộ trình phát triển nghề nghiệp. Việc truyền thông về lộ trình nghề nghiệp sẽ có tác động đến người lao động và sự mong đợi của người lao động trong quá trình đó cần được làm rõ để đảm bảo rằng mọi người đều được sắp xếp. Nhân viên và nhà quản trị sẽ cần đào tạo để hiểu cách thức phát triển lộ trình nghề nghiệp thay đổi hiệu quả làm việc và lựa chọn nghề nghiệp được quản lý trong tổ chức. Và một tổ chức sẽ muốn tối đa hóa lợi tức đầu tư bằng cách đưa ra đánh giá về hiệu quả của các chương trình và cách thức cải tiến hiệu quả chương trình. 89 *Tăng cường sử dụng các ví dụ thực tiễn về phát triển lộ trình nghề nghiệp cho người lao động tại một số doanh nghiệp trong quá trình giảng dạy học phần: Trong mục 2.2, nhóm nghiên cứu đã giới thiệu về thực trạng phát triển lộ trình nghề nghiệp tại một số doanh nghiệp thuộc các lĩnh vực công nghệ thông tin, thương mại, sản xuất như: Tập đoàn CMC, Công ty cổ phần viễn thông FPT, Tổng công ty may 10 – đây là nguồn thông tin rất hữu ích cho quá trình giảng dạy và học tập học phần đào tạo và phát triển nhân lực. Theo đó, giảng viên có thể linh hoạt lựa chọn giới thiệu các ví dụ minh họa đó khi giảng dạy các nội dung lý luận về phát triển lộ trình nghề nghiệp cho người lao động. Việc tăng cường sử dụng các ví dụ thực tiễn trong quá trình giảng dạy có thể giúp cho sinh viên ngành quản trị nhân lực dễ dàng tiếp cận với các vấn đề lý thuyết, đến gần hơn với thực trạng hoạt động tại các doanh nghiệp. Bảng 4.1. Đề xuất sử dụng thực trạng thức phát triển lộ trình nghề nghiệp cho NLĐ tại các doanh nghiệp trong giảng dạy học phần đào tạo và phát triển nhân lực S Nội dung lý luận Ví dụ minh họa có thể sử dụng TT Tấm gương người lao động điển hình trong phát triển lộ trình nghề nghiệp tại 1 Các hình thức phát triển lộ trình công ty CP May 10 1 nghề nghiệp cho NLĐ Lộ trình nghề nghiệp của người lao động tại Tập đoàn CMC Quy trình phát triển lộ trình nghề nghiệp 2 Quy trình phát triển lộ trình cho NLĐ tại Tập đoàn CMC; 2 nghề nghiệp cho NLĐ Chương trình phát triển thủ lĩnh trẻ tại FPT Telecom 4.3. Một số kiến nghị tăng cường vận dụng lý luận và thực tiễn về phát triển lộ trình nghề nghiệp cho người lao động lực trong giảng dạy chuyên ngành Quản trị nhân lực tại trường Đại học Thương Mại 4.3.1. Về phía các doanh nghiệp Đầu vào nhân lực của các doanh nghiệp chính là sản phẩm đầu ra của các cơ sở đào tạo, do vậy muốn có được đầu vào tốt các doanh nghiệp cần phải đầu tư cho nguồn nhân lực tiềm năng của mình chính là sinh viên đến từ các cơ sở đào tạo trong đó có trường Đại học Thương Mại. Do vậy, các doanh nghiệp cần tăng cường trách nhiệm đào tạo sinh viên với nhà trường để đảm bảo thực hiện trách nhiệm xã hội của mình. 90 Trong đó có phối hợp đào tạo về phát triển lộ trình nghề nghiệp cho người lao động thông qua việc cung cấp các tình huống thực tế tại doanh nghiệp. Bên cạnh đó các nhà quản trị trong các doanh nghiệp cần chú trọng hơn nữa tới việc phát triển lộ trình nghề nghiệp cho người lao động trong doanh nghiệp để đảm bảo tạo nền tảng cho việc vận dụng các lý thuyết về phát triển lộ trình nghề nghiệp cho người lao động trong doanh nghiệp. Trên cơ sở đó các nhà nghiên cứu, các nhà khoa học có điều kiện để kiểm chứng và đưa ra những lý thuyết mới gắn liền với thực tiễn triển khai tại các DN hơn nữa. Ngoài ra,việcphát triển lộ trình nghề nghiệp cho người lao động trong doanh nghiệp cũng sẽ có thể trở thành các điển nghiên cứu để giảng viên lấy làm ví dụ min họa cho sinh viên trong quá trình giảng dạy học phần Đào tạo và phát triển nhân lực, học phần Quản trị nhân lực căn bản và các học phần có liên quan khác. Những điểm cần lưu ý trong công tácphát triển lộ trình nghề nghiệp cho người lao động trong doanh nghiệptại các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay: (i) Cần coi trọng hoạt động này để đảm bảo có nguồn nhân lực ổn định và chất lượng phục vụ cho thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp. (ii) Cần có quy trình phát triển lộ trình nghề nghiệp cho người lao động một cách bài bản, hệ thống. (iii) Cần gắn phát triển lộ trình cho người lao động với tầm nhìn, sứ mạng, mục tiêu của doanh nghiệp. (iv) Đào tạo cán bộ nhân sự có năng lực thực hiện phát triển lộ trình nghề nghiệp cho người lao động trong doanh nghiệp. (v) Phối kết hợp đồng bộ với các hoạt động quản trị nhân lực khác như Tuyển dụng nhân lực, Đào tạo nhân lực, Trả công lao động, để hướng tới mục tiêu chung của doanh nghiệp. 4.3.2. Về phía cơ sở đào tạo Cần tăng cường và hỗ trợ hơn nữa trong cho các giảng viên trong việc nghiên cứu để hoàn thiện bài giảng, gắn liền hơn với thực tiễn tại các doanh nghiệp. Nhà trường cần phát huy hơn nữa việc khuyến khích giảng viên trẻ tham gia đề tài cấp cơ sở để có điều kiện nghiên cứu nâng cao kiến thức phát triển bản thân cũng như góp một phần vào việc hoàn thiện các bài giảng cho các học phần tại trường ĐHTM. Đổi mới chương trình đào tạo, tăng cường mời giảng viên thực tế về giảng dạy để sinh viên nắm bắt được tình hình thực tiễn triển khai tại các DN để có cái nhìn toàn 91 diện và sâu sắc hơn những vấn đề lý luận được học trên ghế nhà trường. Các giảng viên ngành Quản trị nhân lực cần tích cực chủ động tìm kiếm các nguồn tài liệu trong và ngoài nước và đi thực tiễn tại các doanh nghiệp, tham gia các hội thảo chuyên ngành nói chung và những vấn đề về phát triển lộ trình nghề nghiệp cho người lao động trong doanh nghiệp nói riêng để tích lũy các kiến thức thực tiễn và lấy ví dụ minh họa cho bài giảng của mình phong phú và thực tiễn hơn. 4.3.3. Về phía sinh viên Bên cạnh các kiến thức được thầy cô cung cấp thì các kiến thức tự trau dồi của bản thân cũng rất quan trọng với bất cứ sinh viên bậc Đại học nào. Do vậy ngày nay rất nhiều trường Đại học và giảng viên đổi mới phương pháp đào tạo theo hướng để sinh viên tự chủ động trong học tập và nghiên cứu hơn. Do vậy sinh viên sẽ cần nỗ lực hơn trong việc tìm kiếm tài liệu, tham gia trao đổi, thảo luận với giảng viên, bạn bè và các doanh nghiệp để tự trau dồi cho mình những kiến thức và kỹ năng cần thiết. Lý thuyết và thực tiễn về phát triển lộ trình nghề nghiệp cho người lao động còn khá rời rạc ở Việt Nam, các lý luận chưa đảm bảo tính thật hệ thống và rõ ràng, do vậy sinh viên cũng cần tích cực tìm kiếm và đọc tài liệu và làm bài tập thực hành để hiểu cũng như hiểu thật sâu sắc về mặt lý luận cũng như thực tiễn để trau dồi cho mình những kiến thức và kỹ năng cơ bản có liên quan đến phát triển lộ trình nghề nghiệp cho người lao động trước khi tốt nghiệp. 92 KẾT LUẬN Phát triển lộ trình nghề nghiệp cho người lao động trong doanh nghiệp là một nội dung quan trong quản trị nhân lực hiện đại, do vậy đây là nội dung cần thiết trong chương trình đào tạo sinh viên ngành quản trị nhân lực. Những lý luận về phát triển lộ trình nghề nghiệp cho người lao động được hệ thống khoa học và gắn với thực tiễn sẽ tạo điều kiện cho quá trình giảng dạy của giảng viên, cũng như việc nghiên cứu và học tập của sinh viên. Tuy nhiên hệ thống lý luận về phát triển lộ trình nghề nghiệp cho người lao động trong doanh nghiệp ở nước ta vẫn còn sơ sài hoặc dàn trải, các công trình nghiên cứu mới chỉ dừng ở việc giới thiệu tổng quát, không có tính hệ thống, nằm rải rác trong các công trình nghiên cứu có liên quan khác nhau. Đồng thời số lượng doanh nghiệp đã thực hiện hoạt động phát triển lộ trình nghề nghiệp cho người lao độngcòn ít. Do vậy việc nghiên cứu lý luận và thực tiễn về phát triển lộ trình nghề nghiệp cho người lao động sẽ góp phần hoàn thiện các học liệu giảng dạy cho sinh viên ngành quản trị nhân lực ở các trường Đại học nói chung và trường Đại học Thương Mại nói riêng. Bằng việc sử dụng các phương pháp nghiên cứu và phân tích, đề tài đã hệ thống các lý thuyết về phát triển lộ trình nghề nghiệp cho người lao động của các tác giả trong và ngoài nước. Đồng thời đề tài đã làm rõ thực trạng phát triển lộ trình nghề nghiệp cho người lao động tại một số doanh nghiệp tình huống ở Việt Nam thông qua việc kết hợp phương pháp nghiên cứu tài liệu và khảo sát thực tế. Từ đó, rút ra những đánh giá cơ bản về những ưu điểm và đồng thời chỉ ra những mặt hạn chế về lý luận và thực tiễn về phát triển lộ trình nghề nghiệp cho người lao động, làm cơ sở cho việc đề xuất các giải pháp và kiến nghị. Về cơ bản, đề tài đã đạt được các mục tiêu nghiên cứu đề ra. Tuy nhiên do điều kiện hạn chế về thời gian, kinh phí và kinh nghiệm nghiên cứu khoa học nên đề tài còn gặp phải một số hạn chế nhất định. Đặc biệt trong phần nghiên cứu lý luận về Quy trình phát triển lộ trình nghề nghiệp cho người lao động của các tác giả nước ngoài và thực tiễn phát triển lộ trình nghề nghiệp cho người lao động tại các doanh nghiệp Việt Nam. Đây cũng là hướng mở để tác giả và các nhà khoa học thực hiện các đề tài nghiên cứu tiếp theo. Nhóm tác giả đề tài rất mong được sự đóng góp ý kiến và những lời nhận xét chân thành từ phía các nhà khoa học, nhà nghiên cứu, bạn đọc để sản phẩm nghiên cứu khoa học hoàn thiện hơn. Để có được những kết quả trên, nhóm tác giả đề tài xin bày tỏ lòng cảm ơn chân thành tới Trường Đại học Thương Mại, Khoa Quản trị nhân lực, Bộ môn Quản trị nhân lực DN; các DN, các đồng nghiệp đã tạo điều kiện giúp đỡ tác giả trong suốt quá trình nghiên cứu đề tài.Xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ quý báu đó! 93 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO Tiếng Việt [01] Nguyễn Vân Thùy Anh (2014),Đào tạo và phát triển công nhân kỹ thuật trong các doanh nghiệp dệt may Hà Nội, Luận án Tiến sỹ - Trường Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội. [02] TrầnXuânCầu,MaiQuốcChánh(2008),Giáotrìnhkinhtếnguồnnhânlực, Trường đạihọc kinh tế quốc dân,Nhàxuất bản đại họckinhtế quốc dân, Hà Nội. [03] BusinessEdge.(2004).Đàotạonguồnnhânlựclàmsaođểkhỏi“némtiền qua cửa sổ”?Bộ sách quản trị nguồn nhân lực.Nhàxuất bản trẻ [04] Trần Kim Dung (2010), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Tổng hợp TP Hồ Chí Minh. [05] Vũ Thuỳ Dương, Hoàng Văn Hải (2010), Giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Thống kê, Hà Nội. [06] Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân (2007), Giáo trình quản trị nhân lực, NXB Kinh tế Quốc dân, Hà Nội. [07] PGS.TS Hoàng Văn Hải (2010), Quản trị chiến lược, NXB Đại học quốc gia Hà Nội, Hà Nội [08] TS. Mai Thanh Lan (2014), Giáo trình Tuyển dụng nhân lực, NXb Thống Kê, Hà Nội. [09] TS. Mai Thanh Lan, PGS.TS. Nguyễn Thị Minh Nhàn (2016), Giáo trình Quản trị nhân lực căn bản, NXB Thống Kê, Hà Nội. [10]Lê Thị MỹLinh (2010), Phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Việt Nam trong quá trình hội nhập quốc tế,Luận án Tiến sỹ - Trường Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội. [11] TS. Nguyễn Thị Minh Nhàn (2014), Những vấn đề cốt yếu của Quản trị nhân lực doanh nghiệp thương mại, NXB Lao động, Hà Nội. [12] Ths. Ngô Quý Nhâm (2011), Khung năng lực và ứng dụng trong hoạt động quản trị nhân lực, Kỷ yếu ngày nhân sự Việt Nam năm 2011, NXB Thông tin và truyền thông, Hà Nội. [13] TrầnThịNhung,NguyễnDuyDũng(2005),Pháttriểnnguồn nhân lựctrong các công tyNhật Bản hiện nay,Nhà xuất bản khoa học xã hội. [14] Nguyễn Hữu Thân (2010), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Thống Kê, Hà Nội. [15] Ths. Nguyễn Đức Tú (2011), Năng lực cốt lõi: cơ sở để xây dựng, đánh giá và 94 phát triển chất lượng nguồn nhân lực, Kỷ yếu ngày nhân sự Việt Nam năm 2011, NXB Thông tin và truyền thông. [16] W.J.Rothwell, K.Prescott, W.Taylor (2010), Chuyển hóa nguồn nhân lực (HR transformation), NXB Đại học kinh tế quốc dân. [17] Tập đoàn công nghệ CMC, Tài liệu dự án phát triển lộ trình nghề nghiệp, dự án xây dựng khung năng lực, Ban Nhân sự tập đoàn, Hà Nội. [18] Công ty Cổ phầnviễn thông FP , Tài liệu phát triển lộ trình nghề nghiệp, Khối Nhân sự,Hà Nội. Tiếng Anh [18] American Society forTraining and Development, Careers in Training andDevelopment,ASTDPress,Alexandria, VA, 1990. [19] BernardWynne,DavidStringer.ACompetencyBasedApproachtoTraining and Development.(1997). Pitman Publishing(London,UK). [20] Brandon DeWitt (2013), 5 Steps to Creating Employee Development Plans That Truly Work, HR CorWE, Center for Organisational and Workforce Effectiveness. [21] Cedefop - European Centre for the development of Vocational Training (2008), Career development at work: A review of career guidance to support people in employment, Luxemburg: Office for Official Publications of the Euroupean Communities [22] Henry J. Sredl & William J. Rothwell. (1997), The ASTD reference guide to professional training roles and competencies,Human resource development press, Inc. Amherst, Massachusetts [23] LeonardNadler(1984),The handbook of human resource development, Wiley- interscience Publication [24] Susan M. Heathfied (2014), Steps to Create a Career Development Plan - A Career Path Is Crucial for Employee Development, HRAbout publications. [25] Wendy Bliss, J.D., SPHR. Ms. Bliss, Developing Employee Career Paths and Ladders (2015), The HR Knowledge Center, www.shrm.org – The society for human resource management [26] Robert C. Merchant, Jr, The role of Career Development in Improving Organizational Effectiveness and Employee Development. [27] Jing Cao, Desiree Thomas (2013), When developing a Career Path, What are the Key Elements to Include, Cornell University ILR School [28] Jerry w. Gilley, Steven a. Eggland, and Ann Maycunich Gilley (2002). Principles of human resource development. Perseus Publishing. Second edition. 95 [29] Jim Stewart and Graham Beaver (2004). HRD in Small OrganisationsResearchandpractice. RoutledgePublisher [30] Juliet MacMahon and Eamnn Murphy. (1999). “Managerial effectiveness in smallenterprises:implications for HRD. Journal of European Industrial Training.23/1[1999]25-35 [31] Raymond A. Noe (2002),Employee training and development, McGraw-Hill Companies, New York, NY [32] Badrilal Gupta (2011), Competency framework for Human resource management, Concept Punishing. [33] Wendell L. French, (2003), Human ressources management, NXB Houghton Mifflin [34] Mathis and John H.Jackson, (2007), Human resource management 9ed Robert L, NXB South – Western.College Pub. Website: https://www.shrm.org/ 96 97 PHỤ LỤC 1 PHIẾU ĐIỀU TRA VỀ HOẠT ĐỘNG PHÁT TRIỂN LỘ TRÌNH NGHỀ NGHIỆP CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP Phiếu điều tra này phục vụ cho việc nghiên cứu của nhóm Giảng viên Khoa Quản trị nhân lực – Trường Đại học Thương Mại về hoạt động phát triển lộ trình nghề nghiệp cho người lao động trong doanh nghiệp. Kết quả nghiên cứu nhằm góp phần nâng cao chất lượng giảng dạy nội dung này cho sinh viên ngành Quản trị nhân lực nhân lực của trường ĐHTM. Rất mong nhận được ý kiến đóng góp của Anh/Chị. 1. Anh (chị) vui lòng cho biết: Họ và tên:..... Tuổi:.Giới tính: □ Nam □ Nữ Trình độ học vấn: □ Trên ĐH □ Đại học □ Trung cấp □ THPT □ Khác Vị trí làm việc:....... Tên công ty đang làm việc: Số năm làm việc tại công ty:.......... 2. Anh/Chị đánh giá thế nào về mức độ quan trọng của hoạt động phát triển lộ trình nghề nghiệp cho người lao động trong doanh nghiệp? Hoàn toàn không quan trọng Khá quan trọng Quan trọng Rất quan trọng 3.Anh/Chị đãthay đổi vị trí công tác bao nhiêu lần tại công ty đang làm việc? Số lần: □ 0 □ 1 □ 2 □ 3 □ 4 □ 5 □ > 5 Lý do thay đổi: .................................................................................................................................... ....................................................................................................................................................... 4.Anh/Chị đánh giá thế nào vềhoạt động phát triển lộ trình nghề nghiệp cho người lao động trong doanh nghiệp mình đang làm việc? □ Rất không hài lòng □ Không hài lòng □ Hài lòng một phần □ Khá hài lòng □ Rất hài lòng 5.Anh/Chị có kiến nghị gìvềhoạt động phát triển lộ trình nghề nghiệp cho người lao động trong doanh nghiệp? ....................................................................................................................................................... ....................................................................................................................................................... ....................................................................................................................................................... Xin trân trọng cảm ơn! vi PHỤ LỤC 2 ĐỀCƯƠNG KHÓAHỌC PHƯƠNG PHÁP XÂY DỰNG LỘ TRÌNH NGHỀ NGHIỆP TẠI TẬP ĐOÀN CMC 1. Mụctiêutậphuấn Khoáhọcnày thiếtkếchocáccánbộquản trị nhânsựcủaTậpđoàn CMC,nhằm cungcấp những phương pháp,côngcụvàkỹnăng thựchành cơbản chohọcviênvềxây dựnglộtrình nghềnghiệptạidoanhnghiệpcôngnghệcao. Saukhikếtthúckhoáhọc,cáchọcviênsẽcókhảnăng: Môtảphươngphápxâydựnglộtrìnhnghềnghiệptrongmộtcôngtyvàkhảnăngápdụng cụthểvàobốicảnhcủatậpđoànCMC, Thựchànhkỹnăngxâydựnghệthốngchứcdanh,nộidungchomôtảcôngviệcvàkhung nănglực,thiếtkếcáclộtrìnhnghềnghiệpphùhợptrongtậpđoàn, Khóahọcsẽđượcthựchiệntheohìnhthứckếthợptrựctiếpvàtrựctuyếnđểtạođiềukiệncho họcviêntraođổithôngtin,thảoluậncácvấnđềnóngvàthựchànhsâucáccôngcụdựatrên bốicảnhthựctếcủatậpđoànCMC. 2. Đề cươngchươngtrình PHẦN1.HỌCTRỰCTIẾP (13-15/7/2009) Ngày13/7/09:Hệthốngchứcdanh Thờigian Các nộidungchính Hoạtđộngcủahọcviên 8.00-10.00 hưởngcủatầmnhìn,sứmệnhvà Bàigiảngngắn chiếnlượckinhdoanhtớichiếnlược Bàitậpthựchànhxâydựngmatrận nhânsựvàcơ cấutổchức chứcnăngcôngty Phươngphápxâydựngvàđiềuchỉnh Thảoluậnchungvànhậnxét cơ cấutổchức Nguyêntắcvàcôngcụthiếtlậphệ thốngphòngban 10.00- Giảilao 10.15 10.15- Nguyêntắcvàcôngcụthiếtlậphệ Thựchànhxâydựngmatrậnchức 11.45 thốngchứcdanh năngphòng Thảoluậnchungvànhậnxét 11.45- Nghỉtrưa 13.30 13.30- Tổngquanvềhệthốngchứcdanh Thựchànhxâydựngbảnmôtả 15.30 Cácbướcxâydựnghệthốngchức côngviệcvàyêucầunănglực danhvàhệthốngngạchbậc vii Thờigian Các nộidungchính Hoạtđộngcủahọcviên Môtảcôngviệcvàyêucầunănglựctừ Thảoluậnchungvànhậnxét môtảcôngviệc 15.30- Giảilao 15.45 15.45- Côngcụxâydựnghệthốngngạchbậc: Thựchànhxâydựngbiểuđánhgiá 17.00 kháiniệmvềgiátrịcôngviệcvàđánh giátrịcôngviệc giágiátrịcôngviệc Thảoluậnchungvànhậnxét rìnhthựchiệnđánhgiágiátrị côngviệc Ngày14/7/09:Khungnănglực Thờigian Các nộidungchính Hoạtđộngcủahọcviên 8.00-10.00 ựnghệthốngngạchbậcbằngkỹ Bàigiảngngắn thuậtthangđiểm Thựchànhxửlýsốliệucủakỹ Cácvấnđềngạchbậcliênquantới thuậtthangđiểm chiếnlượcnhânsự Thảoluậnchung 10.00- Giảilao 10.15 10.15- háiniệmvềnănglựccốtlõi Thựchànhpháttriểnnănglựccốt 11.45 Pháttriểnnănglựccốtlõivàsửdụng lõicủatậpđoànCMC vàtừngcông trongquảnlý tythànhviên, Thảoluậnchung:phươnghướngsử dụngnănglựccốtlõitrongquảnlý 11.45- Nghỉtrưa 13.30 13.30- Từđiểnnănglựcvàkhungnănglực Bàigiảngngắn 15.30 Pháttriểnnộidungchokhungnăng Thựchànhthiếtlậptừđiểnnăng lực:lậptừđiểnnănglực (tênnănglực lựcchomộtnhómchứcdanh vàđịnhnghĩanănglực) Thảoluậnvàtómtắt 15.30- Giảilao 15.45 viii 15.45- Pháttriểnnộidungchokhungnăng Bàigiảngngắn 17.00 lực:Môtảnănglựcvàcáccấpđộnăng lực Thựchànhviếtmôtảnănglựcvà cấpđộnănglực Thảoluậnvàtómtắt Ngày15/7/09:Lộtrìnhnghềnghiệp Thờigian Các nộidungchính Hoạtđộngcủahọcviên 8.00-10.00 Pháttriểnnộidungchokhungnăng Bàigiảngngắn lực:Đặtchuẩnnănglựcchocácvịtrí Thựchànhđặtchuẩnnănglựccho vàlậphồsơ nănglựccánhân cácvịtrívàđánhgiácánhân Thảoluậnchung 10.00- Giảilao 10.15 10.15- Ảnhhưởngcủachiếnlượcnhânsựtới Bàigiảngngắn 11.45 chínhsáchpháttriểnnhânviên Thựchànhthiếtkếlộtrìnhnghề Lộtrìnhnghềnghiệpchocácnhóm nghiệpchocácnhómcôngviệcvà côngviệc:pháttriểnquyđịnhvềlộ thiếtlậpđềcươngchochínhsách trìnhnghềnghiệpvàcáccơ hộiphát triểncánhân pháttriểnnghềnghiệptạitập đoàn/côngty Chianhómđểthựchànhtrựctuyến PHẦN2.THỰCHÀNHTRỰCTUYẾN(16/7-1/8/2009) Họcviênđượcchiathànhnhómtheocôngtyđểthựchànhcáccôngcụxâydựnglộtrìnhnghề nghiệphoặckhungnănglựcchomộtnhómcôngviệccónhucầulớnnhấttạicôngtymình. MỗihọcviênđượccấpmộttêntruycậpvàmậtkhẩutruycậpđểsửdụngmạngĐàotạoQuản lýTrựctuyếnOMTdoOCDcungcấp(www.elearning.businesstraining.vn)đểchiasẻtàiliệu vàthảoluậnnộidungthựchành. Họcviênsẽđưalênmạngtừngphầnbàitậpcầnhoànthànhcủamìnhđểcáchọcviênkhácvà giảngviênthảoluậngópývàhoànthànhtoànbộbàitậpsau2tuần.Mỗihọcviênđềucótrách nhiệmthamgiavàomộtnhómvàgópýkiếnchoítnhất2bàicủanhómkhác.Cácýkiếnphải cóchấtlượngvềnộidung,tránhbìnhluậnchỉdừnglạiở khen/chê,màluôncóđềxuấtphương ánthaythế. Cáchọcviênsẽtậptrungtrìnhbàynộidungmàmìnhvừahoànthành,chiasẻcáckinhnghiệm rútratrongquátrìnhthựchànhvàtổngkếtlớphọc. ix