Đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm của Công ty Sơn Việt Nhật

ang nền kinh tế nhiều thành phần, hoạt động theo cơ chế thị trường có sự quản lý vĩ mô của Nhà nước. Các doanh nghiệp đã chủ động sản xuất kinh doanh, chủ động phát huy những khả năng hiện có cũng như khai thác triệt để tiềm lực của mình nhằm đảm bảo sự phát triển tồn tại của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường có sự cạnh tranh gay gắt. Lúc này, lợi nhuận của việc tiêu thụ hàng hoá đã trở thành động lực thúc đẩy các doanh nghiệp đưa hàng hoá đến tay người tiêu dùng. Vấn đề đặt ra là làm thế nào để doanh nghiệp hoạt động thành công, làm ăn có lãi? Muốn giải quyết vấn đề trên thì việc quan trọng nhất là đẩy mạnh công tác tiêu thụ sản phẩm mà doanh nghiệp sản xuất ra, không để sản phẩm bị ứ đọng, thu hồi vốn nhanh, tái sản xuất mở rộng.Chính vì lẽ đó mà công tác tiêu thụ sản phẩm hàng hoá luôn được các doanh nghiệp đặt lên hàng đầu trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Là một sinh viên thuộc chuyên ngành " Quản trị kinh doanh" thực tập tại Công ty Sơn Việt Nhật, em nhận thấy được rằng: điều quan tâm lớn nhất của ban lãnh đạo công ty lúc này là làm thế nào đẩy mạnh sản suất đẩy mạnh tiêu thụ trong và ngoài nước , qua đó thu được lợi nhuận,góp phần vào công cuộc công nghiệp công nghiệp hoá hiện đại hoá đất nước. Suy nghĩ này đã thôi thúc em nghiên cứu và lựa chọn đề tài "Đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm của Công ty Sơn Việt Nhật " làm đề tài cho chuyên đề thực tập của mình. Với mong muốn hệ thống lại một số vấn đề cơ bản về tiêu thụ sản phẩm trong cơ chế thị trường , bằng phương pháp xã hội học, phương pháp thống kê, phương pháp toán học và phương pháp quan sát thực nghiệm để phân tích cơ sở lý luận cũng như thực trạng công tác tiêu thụ sản phẩm của Công ty Sơn Việt Nhật. Qua đó đề ra một số giải pháp, kiến nghị nhằm thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm của công ty trong thời gian tới. Nội dung đề tài gồm có hai phần : Phần I: Thực trạng tiêu thu sản phẩm ở Công ty Sơn Việt Nhật Phần II: Những giải pháp nhằm đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm ở Công ty Sơn Việt Nhật. Những vấn đề trình bày trong đồ án là kết quả của sự vận dụng các kiến thức đã học trong trường cũng như những bài học trong thời gian thực tập tại công ty . Tuy vậy, với những điều nhận thức của bản thân còn hạn chế về nhiều mặt nên không tránh khỏi những thiếu sót . Mong rằng qua đồ án này em nhận được đóng góp của thầy giáo Lê Văn Tâm và tập thể cán bộ công nhân viên trong công ty. Để giúp em hoàn thiện đồ án và đảm bảo việc thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm giúp cho hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty được diễn ra liên tục và đạt hiệu quả cao. Một lần nữa em xin chân thành cảm ơn thầy giáo Lê Văn Tâm người đã nhiệt tình hướng dẫn cùng tập thể cán bộ công nhân viên trong công ty đã giúp em trong thời gian thực tập và Chuyên đề thực tập tốt nghiệp hoàn thành. Em xin chân thành cảm ơn ! PHẦN I THỰC TRẠNG TIÊU THỤ SẢN PHẨM SƠN Ở CÔNG TY SƠN VIỆT NHẬT I. GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT CHUNG VỀ CÔNG TY SƠN VIỆT NHẬT 1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty . Công ty Sơn Việt Nhật là công ty cổ phần được thành lập theo giấy phép kinh doanh số: 0173338 của Thành phố Hà Nội hoạt động theo luật công ty đã ban hành. - Hiện nay trụ sở chính của công ty ở số 5 Đội Nhân - Ba Đình - Hà Nội từ khi mới thành lập cơ sở vật chất ban đầu của công ty còn nghèo làn lạc hậu, sản phẩm chủ yếu là sơn nội thất kinh tế lợi nhuận thu về ít. Từ năm 2000 công ty đã mạnh dạn lắp đặt một nồi nấu sơn mang thương hiệu Wap cỡ 200 lít, gia nhiệt bằng ga từ đó chất lượng được cải thiện đáng kể. Năm 2002 được xem như cái mốc quan trọng đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Công ty mạnh dạn lập dự án vay 400.000 USD và 500.000 USD vốn tự có đầu tư cộng nghệ mới và dây truyền sản xuất Sơn Wap sản phẩm đã từng bước được thị trường ngoại thành và nội thành chấp nhận. Chỉ sau 1 năm khi dây truyền sản xuất đi vào hoạt động sl của công ty đã tăng gấp 2,5 lần so với năm 2000, sản xuất được 1200 tấn sơn Wap. Năm 2004 công ty đã hợp tác với công ty JKO của Nhật để cung cấp sản phẩm dịch vụ đạt tiêu chuẩn ISO 9000. Công ty không ngừng đẩy mạnh nghiên cứu ứng dụng khoa học vào sản xuất tạo ra nhiều chủng loại sơn có chất lượng đáp ứng nhu cầu của thị trường như: Sơn nội thất kinh tế dùng cho người có thu nhập thấp, sơn nội thất "Trà rửa" dành cho đối tượng có thu nhập trung bình, Sơn nội thất "bóng mờ" dành cho đối tượng có thu nhập trung bình đến khá, Sơn nội thất "siêu bóng" dùng cho người có thu nhập cao. Bên cạnh đó công ty còn định hướng chuyên sâu trong lĩnh vực cung cấp các giải pháp cho xây dựng. Công ty được thành lập bởi các giám đốc, kĩ sư xây dựng, kiến trúc sư....đã có nhiều năm thâm niên trong ngành. Công ty cung cấp các sản phẩm về Sơn nội ngoại thất trên cơ sở kết hợp sự hiểu biết về nghiệp vụ. Khả năng công nghệ và kinh nghiệm thực tế nhằm đáp ứng tối đa nhu cầu của khách hàng. Từ nhu cầu thực tế công ty đã không ngừng học hỏi và phát triển trong đó hãng sơn thương hiệu Wap đã ra đời dưới sự bảo hộ độc quyền của Nhà nước hiện nay đã có mặt hầu hết ở khắp các tỉnh trong toàn quốc. Vốn cổ đông hiện nay huy động từ nhà máy sản xuất 1,5 ha (15.000m2) đóng tại khu công nghiệp Phố Nối - Tỉnh Hưng Yên là 30 tỷ đồng và sẽ được bổ sung thêm. Đặc biệt khi có nhu cầu cùng với vốn ngân hàng sẽ đáp ứng cho mọi hoạt động của công ty. Công ty luôn mở rộng sự hợp tác liên doanh cùng các công ty uy tín để bổ sung sản xuất các sản phẩm trong lĩnh vực sơn và xây dựng. Công ty cho thành lập trung tâm tư vấn, hỗ trợ khách hàng thuộc lĩnh vực sơn nội ngoại thất và xây dựng nhằm thực hiện giải pháp đáp ứng mọi thắc mắc của khách hàng, hướng dẫn chi tiết khách hàng, cách khắc phục các vấn đề khó khăn thông qua điện thoại, thư điện tử và tại trụ sở công ty. Với mục tiêu (cùng khách hàng đi tới thành công) công ty không chỉ dừng lại ở khâu bán hàng mà điều mong muốn hơn cả là Wap cũng như tất cả các sản phẩm khác của công ty sẽ mang lại lợi ích thực thụ cho khách hàng. Với đội ngũ cán bộ trẻ có năng lực cao, công ty đảm bảo về chất lượng và vật liệu chống thấm cùng các công nghệ chuyển giao từ phía đối tác là Nhật Bản và các tập đoàn mạnh của thế giới sẽ đem lại sự hoàn mỹ cho chất lượng sản phẩm. Trải qua gần 10 năm kể từ ngày thành lập đến nay tuy thời gian chưa phải là dài nhưng công ty đã từng bước lớn mạnh cả về đội ngũ cán bộ công nhân viên và quy mô sản xuất. Công ty đã tạo được niềm tin thực sự và uy tín đối với khách hàng và các đối tác kinh doanh trong và ngoài nước, giữ vững và phát huy vị thế của mình trên thị trường sơn đầy nguy cơ và thách thức. a. Quy mô của công ty qua các giai đoạn . Chỉ tiêu Đơn vị 1998 2000 2001 2003 2005 Tổng số vốn kinh doanh Tỷ 8 35,25 45 48,03 52,43 Năng lực sản xuất Tấn 50 430 770 1.500 2.002 Nộp ngân sách Tỷ 0,3 1,389 2,125 3,455 6,542 Số lao động Người 22 45 76 93 149 Quy mô của công ty Chức năng nhiệm vụ của công ty. Công ty Sơn Việt Nhật là một pháp nhân kinh doanh ,tự chịu trách nhiệm về kết quả kinh doanh. Nhiệm vụ của công ty là tuân thủ các nguyên tắc của hạch toán kinh doanh ,chấp hành nghiêm chỉnh các chế độ chính sách của nhà nước và quy định của pháp luật ,đảm bảo và không ngừng nâng cao đời sống vật chất và tinh thần cho CBCNV. 2. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của DN a. Tình hình tổ chức bộ máy quản lý của công ty. Từ nhu cầu thực tế, cũng như các doanh nghiệp khác do đặc thù riêng của ngành xây dựng, hoá chất, sản phẩm sản xuất có nhiều loại khác nhau nên việc tổ chức sản xuất và tổ chức bộ máy quản lý cũng mang những đặc thù riêng và ngày càng hoàn thiện, đổi mới nhằm đáp ứng yêu cầu quản lý và phù hợp với chính sách chế độ quy định của Nhà nước. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý có thể biểu diễn qua sơ đồ. Giám đốc Phó Giám đốc Phó Giám đốc Phòng đảm bảo chất lượng Phòng kỹ thuật Phòng xây dựng P.Tiêu thụ Phòng kế hoạch Phòng kế toán P.Thị trường Qua sơ đồ trên ta thấy công ty đã sử dụng cơ cấu tổ chức theo chức năng hoạt động. - Giám đốc: Là người quản lý cao nhất, Giám đốc đại diện cho công ty, chịu trách nhiệm trước pháp luật và số vốn mình bỏ ra kinh doanh Giám đốc là người toàn quyền quyết định mọi hoạt động của công ty, chịu trách nhiệm quản lý sử dụng có hiệu quả các tài sản của doanh nghiệp. - Phó Giám đốc: Có nhiệm vụ chỉ đạo và điều hành công tác theo phân công, uỷ quyền của Giám đốc, chịu trách nhiệm trước Giám đốc về quá trình thực hiện công việc và kết quả công việc được giao các phòng ban chức năng khác bao gồm: + Phòng đảm bảo chất lượng: xây dựng, áp dụng hệ thống chất lượng phù hợp với tiêu chuẩn ISO 9000. Kiểm tra chất lượng nguyên liệu và sản phẩm của công ty. Kiểm soát các thiết bị kiểm tra, đo lường và thử nghiệm. + Phòng kỹ thuật công nghệ: Xây dựng và quản lý các quy trình công nghệ sản xuất trong công ty. Nghiên cứu các yêu cầu của khách hàng để thiết kế sản phẩm cho phù hợp. Khảo sát sản phẩm mới, tư vấn kỹ thuật cho khách hàng. + Phòng xây dựng: Ngoài sản phẩm chính của công ty là mặt hàng sơn nước nội ngoại thất, công ty còn kinh doanh cả lĩnh vực vật liệu xây dựng và xây dựng, công ty thiết kế ra vật liệu 3 D siêu nhẹ dùng cho xây dựng thay cho gỗ, sắt, và kiêm luôn cả vấn đề thiết kế xây dựng các công trình xây dựng vừa và nhỏ. + Phòng kế hoạch: Xây dựng kế hoạch sản xuất theo năm, tháng để giao cho các đơn vị. Theo dõi, điều độ sản xuất, tiếp nhận và xem xét yêu cầu cung cấp các loại Sơn. + Phòng thị trường: Đây là phòng quan trọng chuyên nghiên cứu thị trường lập kế hoạch phân phối sản phẩm (bán hàng) . Tìm kiếm phát triển các đại lý, các cửa hàng bán lẻ thuộc công ty. Thực hiện các quá trình xúc tiến, giới thiệu và quảng cáo sản phẩm. + Phòng tiêu thụ: Bán hàng, thông tin cho khách hàng về khả năng cung cấp sản phẩm của công ty. Điều hành hoạt động bán hàng của các cửa hàng bán lẻ thuộc công ty. + Phòng kế toán: Có trách nhiệm thống kê, hạch toán kinh tế kiểm soát hoạt động kinh tế, tài chính của công ty. Cung cấp các thông tin về tình hình tài chính, kết quả kinh doanh làm cơ sở để ban Giám đốc đưa ra các quyết định. Qua sơ đồ trên ta thấy Giám đốc quản lý các phòng ban theo chiều dọc còn các phòng ban với nhau theo chiều ngang. Trong công ty hiện nay có 150 cán bộ công nhân viên, nữ chiếm 1/4 trong tổng số lao động trên, nữ đa phần làm các công việc kế toán, thủ kho, văn thư, và một vài người làm cộng tác viên, còn lại là nam giới, về trình độ thì 80% tốt nghiệp Đại học 20 % là Cao đẳng công nhân sản xuất. Tóm lại, với cơ cấu tổ chức như trên là hợp lý và phù hợp với kế hoạch phát triển lâu dài của công ty. Trong đó các phòng ban được sự chỉ đạo thống nhất của ban Giám đốc để thực hiện tốt các nhiệm vụ của mình, tránh được sự chỉ đạo trùng lắp trong khâu tổ chức và chỉ đạo sản xuất, thông tin giữa cán bộ chỉ đạo và nhân viên được giải quyết nhanh hơn. b. Hoạt động kinh doanh của công ty . Mặt hàng kinh doanh chủ yếu của công ty . Sản phẩm chính : sơn, keo , các chất phủ bề mặt , bột mầu các loại và các chất phụ gia . Sản phẩm phụ : cung cấp dịch vụ sơn công trình . Hệ thống cung ứng nguyên liệu cho công ty . Nguyên liệu : Nhựa tổng hợp , dung môi , bột độn , bột mầu ,chất phụ gia. Nguồn nguyên liệu: Nguồn nhập khẩu : Các nguyên liệu phải nhập khẩu là nhựa tổng hợp, chất phụ gia, lá sắt từ nhiều nước như : Malaysia, Ấn độ , Nhật Bản , Trung Quốc ... Nguồn trong nước : Các nguyên liệu được đảm bảo bằng nguồn trong nước như một số dầu thực vật , nhựa Wap bột độn. Hệ thống khách hàng của công ty . Đối tượng khách hàng của công ty gồm người tiêu dùng cá nhân và người mua công nghiệp, người mua trung gian ,tập trung chủ yếu ở các tỉnh thành ở miến Bắc và miền Trung . Hiện nay , công ty có hơn 170 khách hàng thường xuyên là DNNN, trong đó có 9 DNTM . Ngoài ra, công ty cũng thiết lập được mạng lưới tiêu thụ trên 28 đại lý ở 14 tỉnh thành. TT Tên tỉnh Số lượng TT Tên tỉnh Số lượng 1 Bắc Giang 1 8 Thanh Hóa 2 2 Bắc Ninh 1 9 Quảng Ninh 2 3 Hà Nội 11 10 Nghệ An 2 4 Hà Tây 2 11 Thái Bình 1 5 Hải Dương 2 12 Thái Nguyên 1 6 Hưng Yên 1 13 Hải Phòng 7 Nam Định 2 14 Huế II. PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH CÔNG TÁC QUẢN TRỊ TIÊU THỤ SẢN PHẨM Ở CÔNG TY SƠN VIỆT NHẬT 1. Đặc điểm sản phẩm và thị trường. Đặc điểm sản phẩm. Công ty Sơn Việt Nhật chuyên sản xuất sản phẩm sơn. Sản phẩm của công ty đa dạng chủng loại, với nhiều mức chất lượng khác nhau, đáp ứng được nhu cầu của nhiều đối tượng khách hàng. Hiện nay sản phẩm của công ty được sử dụng trong nhiều ngành kinh tế như : công nghiệp, nông nghiệp, xây dựng, giao thông vận tải, thuỷ lợi, quốc phòng và phục vụ dân sinh Các nhóm sản phẩm chủ yếu của công ty như sau: Sơn Wap : Là sản phẩm truyền thống của công ty, có chất lượng vừa phải, giá thấp, đáp ứng nhu cầu bình dân. Sơn trang trí bảo vệ mau khô.Là sơn chịu nhiệt tốt sử dụng cho cầu cống, máy móc và cầu kiện sắt thép trong các nhà máy hoá chất,công trình thuỷ lợi nhà máy xi măng. Sơn chịu hoá chất, môi trường ẩm ướt, muối mặn Sơn chịu nhiệt: Sử dụng làm sơn lót và sơn phủ cho các thiết bị chịu nhiệt Sơn giao thông : Gồm sơn phản quang, sơn vạch đường bộ, đường băng trong sân bay, sơn tầu hoả, sơn tầu biển. Sơn công trình kiến trúc bao gồm: Sơn chống thấm: Để chống thấm trần nhà, tường nhà, sơn bê tông, sơn cao cấp cho các chung cư cao tầng. Đặc điểm thị trường và thị trường mục tiêu. Trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh.Công ty Sơn Việt Nhật đã có vị thế vững chắc tại thị trường miền Bắc như : Thị trường Hà Nội, Hải Dương, Vĩnh Phúc... công ty đã hợp tác có hiệu quả với hãng JKO của Nhật chiếm tới 90% doanh thu trên cả nước đạt 26.146 tỷ năm 2004. Trong đó doanh thu thông qua hợp tác chiếm trên 30% tổng doanh thu. Đi đôi với duy trì,giữ vững thị trường truyền thống tại các tỉnh phía Bắc công ty đã thực hiện chiến lược tiếp cận và mở rộng thị trường với các tỉnh miền trung và miền Nam. Tại thị trường miền Nam công ty đã xây dựng nhà phân phối là công ty trách nhiệm hữu hạn Khôi Minh. Hình thành hệ thống nhân viên tiếp thị Wap tại thành phố Hồ Chí Minh qua việc bán cho các dự án, bán cho doanh nghiệp nhà nước, chào bán cho các cửa hàng sơn tư nhân lớn. Nhiều doanh nghiệp đã bắt đầu lựa chọn sử dụng như: Hoà Phát, Hoa Lâm và một số đầu tư và bước đầu đã đạt khả quan. Tại thị trường Hải Phòng công ty đã mở văn phòng giao dịch tại 22A Minh Khai và đã bắt đầu đi vào hoạt động 11/2001 từng bước cạnh tranh với sơn Hải Phòng. Phát triển sơn dân dụng... là lợi thế cạnh tranh của Công ty Sơn Việt Nhật. Hình thành hệ thống khách hàng trực tiếp tại Hải Phòng như: công ty Vĩnh Hoà, Minh Thành, Phú Cường. Bên cạnh việc phát triển thị trường theo khu vực địa lý Công ty tiếp tục khai thác tại các thị trường truyền thống qua việc thu hút khách hàng mới như: cung cấp sản phẩm sơn cho các siêu thị lớn như Metro Hà Nội, Hải Phòng. Và đặc biệt công ty đã cung sản phẩm của mình cho công trình xây dựng sân vận động quốc gia để phục vụ SEAGAME. Hiện nay, nước ta đang trong quá trình công nghiệp hoá, hiện đại hoá,đòi hỏi phải có một cơ sở hạ tầng phù hợp với tốc độ phát triển của nền kinh tế. Cũng như nhu cầu xây dựng các khu công nghiệp, nhu cầu nhà ở, công sở, trường học, đường xá... ngày càng tăng nhanh. Bên cạnh đó các doanh nghiệp sản xuất có sử dụng sản phẩm của doanh nghiệp cũng tăng nhanh về số lượng và tăng nhanh về quy mô sản xuất như các hãng sản xuất FORD VN, KAWAKAMI, HONDA VN, YAMAHA... đã là khách hàng thường xuyên và liên tục của công ty. Qua đó chúng ta thấy tiềm năng thị trường sản phẩm của công ty là rất to lớn và đầy hứa hẹn. 2. Đối thủ cạnh tranh Các đối thủ cạnh tranh bao gồm các doanh nghiệp đang có mặt tương lai. Đối thủ cạnh tranh là người chiếm giữ một phần thị trường, thậm chí thu hút khách hàng của doanh nghiệp. Đối thủ cạnh tranh có quy mô lớn và sức mạnh thị trường. Do vậy, doanh nghiệp cần phải nắm bắt và phân tích các thông tin về đối thủ cạnh tranh trong ngành và các đối thủ tiềm ẩn có khả năng tham gia vào ngành trong như: chính sách giá, chính sách sản phẩm, chính sách quảng cáo, khuyếch trương. Khi nghiên cứu đối thủ cạnh tranh thông thường nghiên cứu hai đối tượng sau: Đối thủ cạnh tranh hiện tại:Là những nhà sản xuất đang cung cấp những sản phẩm dịch vụ tương tự như doanh nghiệp. Họ là những người đang chiếm giữ một phần thị trường và luôn có ý định mở rộng thị trường.Đây là đối tượng mà doanh nghiệp cần phải quan tâm nhiều nhất. Đối thủ cạnh tranh tiềm tàng:Là những doanh nghiệp có thể và có khả năng tham gia sản xuất, cung cấp sản phẩm hàng hoá,dịch vụ giống như doanh nghiệp.Những doanh nghiệp này thường xuyên xuất hiện với những khả năng về công nghệ, vốn lớn nó thường có những sản phẩm thay thế ưu việt hơn hẳn sản phẩm của doanh nghiệp đang sản xuất. Hiện nay có một số doanh nghiệp đang sản xuất và tiêu thụ sơn tại Việt Nam STT Tên doanh nghiệp Địa chỉ SL Mặt hàng sản xuất kinh doanh 1 Công ty Sơn Việt Nhật Hà Nội 7000 Nhựa Wap, sơn CN, trang trí, giao thông, sơn ô tô, xe máy 2 Sơn Hà Nội Hà Nội 2000 Sơn dân dụng,dầu truyền thống. 3 Sơn Hải Phòng Hải Phòng 2000 Sơn trang trí, sơn tầu biển 4 Sơn Bạch Tuyết HCM 6000 Sơn Wap 5 Sơn á Đông HCM 2000 Sơn dàn khoan, sơn trang trí, sơn tầu biển 6 Sơn expo HCM 4000 Sơn trang trí dân dụng 7 Sơn Tison HCM 2000 Sơn dân dụng 8 Sơn ICI Việt Nam HCM 5000 Sơn nước nhũ tương, sơn CN,sơn ô tô... 9 Sơn Nippon Đà Nẵng 6000 Sơn CN, sơn nước, sơn ô tô,xe máy 10 Sơn Đồng Nai Đà Nẵng 5000 Sơn nước, sơn trang trí 11 Sơn Joton Việt Nam Sông Bé 1000 Sơn bột, sơn CN, sơn tầu biển 12 Sơn TOA Việt Nam Đà Nẵng 5000 Sơn CN, sơn ô tô,xe máy 13 Liên doanh Interpain Đà Nẵng 2000 Liên doanh với Anh 14 Hach (Austraylia) Sông Bé 6000 100% vốn nước ngoài B2. Các đối thủ cạnh tranh Qua bảng số liệu trên ta thấy Công ty Sơn Việt Nhật là một trong những công ty hàng đầu trong lĩnh vực sản xuất sơn tại Việt Nam. Với sản lượng 7000 tấn/năm và mặt hàng sản phẩm đa dạng và phong phú phần nào đã đáp ứng được nhu cầu thị trường đầy tiềm năng và hứa hẹn. Bước đầu đã tạo ra được ưu thế cạnh tranh so với doanh nghiệp khác về công nghệ: là công ty duy nhất có dây truyền sản xuất khép kín,công nghệ tiên tiến và khá hiện đại,đặc biệt là có sự sáng suốt của ban giám đốc và đội ngũ công nhân lành nghề đã đem lại triển vọng phát triển và chiếm lĩnh thị trường trong nước và hướng ra xuất khẩu. 3. Tình hình tiêu thụ sản phẩm của công ty. Kết quả tiêu thụ theo khu vực địa lý : Hiện nay thị trường của công ty chỉ tập trung tại khoảng 10 tỉnh ở miền Bắc và bắc trung bộ như : Hà Nội, Hà Tây, Quảng Ninh, Hải Dương... chiếm khoảng 64.5% doanh thu toàn công ty, riêng Hà Nội đã chiếm gần 30% của cả công ty. Tỉ lệ trên cho thấy phạm vi thị trường công ty còn hẹp, công ty hầu như chỉ bán sản phẩm ra khu vực lân cận. Lí giải cho thực tế này : một là, Hà Nội và một số tỉnh lân cận vốn là thị trường truyền thống của công ty; hai là, việc triển khai chính sách phát triển thị trường mới (thông qua việc xây dựng các nhà phân phối tại Hải Phòng cho thị trường Đông Bắc; tại Đà Nẵng cho miền Trung; tại TPHCM cho thị trường miền Nam) chưa đạt hiệu quả cao; ba là, cơ chế giá chưa hợp lí (tỉ lệ chiết khấu bán hàng không hấp dẫn, chiết khấu vận chuyển theo vùng không hợp lí); bốn là hệ thống thông tin và quảng cáo hầu như chỉ tập trung ở khu vực phía Bắc. Bên cạnh thị trường truyền thống, sản phẩm của công ty đã xuất hiện trên nhiều thị trường mới như : TPHCM, các tỉnh miền nam trung bộ (Huế, Đà Nẵng...), các tỉnh miền núi phía bắc (Lạng Sơn, Hoà Bình, Lai Châu, Cao Bằng...). Có 3 con đường đưa sản phẩm công ty đến các thị trường này : một là, qua nhà phân phối khu vực; hai là qua những người trung gian (ở Huế, Hoà Bình); ba là theo chân các công trình hoặc người mua công nghiệp (ở Lạng Sơn, Cao Bằng, Quảng Bình). Riêng cách thứ 2 cho thấy hoặc là công ty cần phải chủ động phát triển mạng đại lý thay cho các trung gian tự phát, hoặc là cần nâng cao hiệu quả hoạt động của nhà phân phối tại khu vực.  Đơn vị: % Tỉnh 2004 2005 Hà Nội 49.97 46.05 Hà Tây 4.79 6.51 Quảng Ninh 5.87 5.20 Hải Dương 4.31 5.05 Nam Định 5.18 4.58 Thanh Hoá 4.38 4.02 Nghệ An 3.19 3.86 Thái Bình 3.45 3.47 Hưng Yên 2.39 3.31 Bắc Ninh 2.91 2.51 TT khác 13.57 15.44 B3. Cơ cấu thị trường năm 2004-2005 Công ty Sơn Việt Nhật CƠ CẤU THỊ TRƯỜNG NĂM 2005 (Nguồn : Công ty) Qua bảng trên ta thây có mốt số thị trường công tác tiêu thụ sản phâm đạt kết quả rất tốt (Hưng Yên, Hà Tây, Nghệ Ạn ..) Tuy nhiên, lại có một số thị trường lại có triều hướng giảm sút như: Quảng Ninh, Thanh Hoá, Hải Phòng,Các tỉnh nam trung bộ.Tình hình giảm sút có rất nhiều lý do có thể do tại đó sản phẩm của công ty bị cạnh tranh quyết liệt, giá cả sản phẩm chưa hợp lý, chất lượng sản phẩm yếu kém hay các nhà phân phối trung gian chưa làm tốt nhiệm vụ của mình như tại thị trường các tỉnh miền Nam Trung Bộ TT Tỉnh 2004 2005 1 Huế 60 78 2 Đà Nẵng 113 39 3 Bình Định 19 21 4 Quảng Trị 0 7 5 Quảng Ngãi 0 3 6 Quảng Bình 0 1 Cộng 192 152 B4. Tình hình tiêu thụ tại các tỉnh miền nam trung bộ Qua bảng trên ta thấy nhà phân phối Đà Nẵng đã không làm tốt nhiêm vụ phân phối tại vùng này cũng nh ư công tác tiêu thu sản phẩm V ì v ậy c ông ty c ần ph ải t ìm hi ểu nguy ên nh ân để hoặc là hỗ trợ cho nhà phân phối hoặc tìm kiếm nhà phân phối khác. Kết quả tiêu thụ theo sản phẩm : Sản phẩm của công ty khá đa dạng, trong đó có thể chia làm 2 nhóm chủ yếu : nhóm sơn thông dụng (sơn Wap là loại sơn có giá trị thấp hơn, đáp ứng các nhu cầu vừa phải) và sơn đặc biệt (các loại sơn còn lại, có giá trị cao chủ yếu phục vụ trong lĩnh vực công nghiệp có yêu cầu đặc biệt). Trong đó sơn thông dụng chiếm tỉ trọng lớn (hơn 86% sản lượng) và 70% doanh thu toàn công ty. Nhóm sơn đặc biệt chỉ chiếm chưa đến 15% sản lượng và 30% doanh thu công ty. Nguyên nhân thứ nhất là, nhóm sơn Wap là sản phẩm truyền thống của công ty, vốn đã có thị trường ổn định, là vật tư của nhiều ngành công nghiệp truyền thống như : sơn kết cấu nhà xưởng, máy móc, sản xuất xe đạp, quạt, khoá...cũng như được tín nhiệm trong lĩnh vực quốc phòng và dân sinh. Thứ hai là, sơn Wap của công ty có tính cạnh tranh cao : giá tương đương nhưng chất lượng hơn hẳn các loại sơn cùng loại như : sơn Hà Nội, sơn Thăng Long, Minh Xuân, Uralphanic (Thái Lan), sơn Hải Phòng...Thứ ba là, bản thân nhóm sơn Wap công ty cũng đã đa dạng hoá nhiều loại với mức chất lượng và màu sắc khác nhau, đáp ứng nhu cầu đa dạng của thị trường : sơn Wap thông dụng, sơn Wap đặc biệt, Wap đặc biệt mau khô. Điều này không những giữ vững qui mô sản xuất mà còn nâng cao giá trị sản xuất của công ty trong các năm vừa qua, góp phần củng cố thị trường truyền thống của công ty và giúp công ty phát triển thành nhà cung cấp sơn công nghiệp hàng đầu trên thị trường đầy cạnh tranh như hiện nay. Bên cạnh sản phẩm sơn truyền thống, công ty cũng đưa ra thị trường nhiều loại sản phẩm mới có chất lượng cao (sơn polyurethan, sơn xe máy...) đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của xã hội hoặc có những tính năng đặc biệt (sơn chịu nhiệt, sơn chịu hoá chất, sơn sàn thi đấu...). Đến nay nhóm sơn đặc biệt chiếm gần 1/3 doanh thu toàn công ty và đây cũng là hướng phát triển sản phẩm mới của công ty. Qua quá trình tung sản phẩm ra thị trường, công ty đã có những điều chỉnh về cơ cấu sản phẩm và từ đó định hướng tập trung đầu tư cho sản phẩm sơn kẻ đường, sơn sàn công nghiệp, sơn xe máy. So sánh 2 năm 2004 và 2005 sản lượng các loại sơn kẻ đường (sơn AMOR), sơn sàn (sơn Spamo), sơn xe máy (sơn PU) đều tăng. Ngoài ra đối với sơn AM (là loại sơn sấy sử dụng trong sản xuất công nghiệp), công ty đang dần lấy lại thị trường của mình do nhiều nhà sản xuất sau một thời gian ồ ạt sử dụng sơn Kim Sơn đã quay lại dùng sơn Việt Nhật do có chất lượng cao hơn. Riêng về nhóm sơn tường, hiện nay công ty không đầu tư sản xuất sẵn mà chỉ sản xuất theo đơn đặt hàng. Chính vì vậy sản lượng cũng như tỉ trọng doanh thu đều giảm. Có thể nói hướng phát triển sản phẩm mới có giá trị cao là hướng đi đúng của công ty vì nó phù hợp với xu hướng phát triển công nghiệp và đời sống của người dân. Tuy vậy đây là những sản phẩm tương đối "kén", nghĩa là đòi hỏi cao các dịch vụ trước, trong và sau bán (tư vấn kỹ thuật, giám sát thi công, bảo hành), vì vậy công ty cần phát triển hình thức bán hàng phù hợp (chào hàng đến tận chân công trình, bán hàng theo cấp quản lí...). KẾT QUẢ TIÊU THỤ THEO SẢN PHẨM 2004-2005 Loại sơn % 2004 2005 Wap 86.34 86.74 AMOR 3.02 2.81 SPAMO 2.01 2.09 PU 1.86 1.86 AC 1.41 1.55 PA 1.45 1.45 ACNC 0.23 0.24 CSC 0.23 0.23 Sơn nước 0.29 0.22 SP khác 3.16 2.81 Cộng 100.00 100.00 (Nguồn : Công ty) c. Theo khách hàng : Số lượng chủng loại sơn của công ty gần 50 loại, được sử dụng trong cả lĩnh vực công nghiệp, quốc phòng, giao thông và dân dụng. Khách hàng của công ty bao gồm các cá nhân và tổ chức. Ngay bản thân tổ chức cũng có các mục đích khác nhau. Người ta có thể sử dụng sơn làm tư liệu sản xuất hay tư liệu tiêu dùng. Để thuận lợi cho việc xây dựng chiến lược khách hàng và lựa chọn các phương án tiêu thụ sản phẩm, phục vụ tốt nhất nhu cầu khách hàng, có thể chia khách hàng của công ty thành 3 nhóm : Nhóm 1 : gồm khách hàng là người mua lẻ trực tiếp, chiếm khoảng 5% doanh thu toàn công ty, chủ yếu thông qua 6 cửa hàng bán lẻ. Số khách hàng này tìm đến công ty có hai lí do : một là, khách hàng muốn mua tại các cửa hàng của công ty để đảm bảo độ tin cậy; hai là do cơ chế giá của công ty chưa thực sự hợp lí, vì vậy tạo ra sự cạnh tranh về giá giữa các đại lí và chính công ty. Nhóm 2 : gồm khách hàng là những người mua công nghiệp, sử dụng sơn làm nguyên liệu hoàn thiện sản phẩm. Đây là nhóm khách hàng mua lớn, ổn định nhưng đặc biệt "khó tính", yêu cầu cao về chất lượng, về thời hạn giao nhận, thanh toán, các dịch vụ hỗ trợ bán hàng khác (tư vấn kĩ thuật, bảo hành...). Đây là đối tượng khách hàng quan trọng, chiếm khoảng 25% doanh thu thực hiện toàn công ty. Hiện nay công ty bán hàng cho nhóm khách hàng này theo 2 cách : một là, chào hàng đến chân công trình và tham gia đấu thầu; hai là khách hàng tự tìm đến mua do uy tín lâu năm của công ty . Trong đó cách 2 hiện là chủ yếu. Với đặc điểm của nhóm khách hàng cũng như đặc điểm của sản phẩm mà họ lựa chọn, công ty cần nhanh chóng đẩy mạnh các hoạt động bán hàng trực tiếp, có vậy mới nâng cao độ thoả mãn của khách hàng và sức cạnh tranh trên thị trường. Nhóm 3 : gồm khách hàng là các trung gian thương mại. Đây là nhóm khách hàng đặc biệt quan trọng, chiếm khoảng 70% doanh thu toàn công ty. Do hơn 85% sản phẩm của công ty là sơn thông dụng, có đặc điểm là giá trị không cao, sử dụng đơn giản, đối tượng người mua không chọn lọc; cộng vào đó là công ty chưa có một mạng lưới phân phối cơ hữu ở các tỉnh, vì vậy mạng lưới đại lí và trung gian sẽ đảm bảo cho việc đưa sản phẩm của công ty đến với người tiêu dùng. Hơn cả thế, việc phát triển mạng lưới bán hàng trung gian thay thế hoàn toàn hệ thống các cửa hàng trực thuộc sẽ giúp công ty tập trung vào một số đầu mối, nâng cao hiệu quả bán hàng (tương tự việc chuyên môn hoá lực lượng bán hàng). Tuy vậy để có thể thực hiện được điều đó công ty cần điều chỉnh cơ chế giá, đảm bảo sức hấp dẫn và công bằng đối với các đại lí. Đơn vị: % Nhóm khách hàng 2004 2005 Nhóm 1 10 5 Nhóm 2 30 25 Nhóm 3 60 70 T ỉ l ệ % doanh thu của các nhóm khách hàng Kết quả tiêu thụ qua kênh phân phối Công ty Sơn Việt Nhật hiện nay sử dụng hỗn hợp hai loại kênh tiêu thụ trực tiếp và gián tiếp Lực lượng bán hàng cơ hữu Phòng Thị trường-Tiêu Thụ Các nhà P/P Các đại lý ở các tỉnh 6 CH ở Hà Nội Bộ phận BH trực tiếp Cơ cấu doanh thu theo kênh phân phối: Đơn vị:% ĐL >50 + Nhà P.P Kênh khác 2004 2005 2004 2005 56.43 66.97 43.57 33.03 Qua bảng số liệu trên ta thấy kênh tiêu thụ trung gian luôn giữ vai trò chính trong hệ thống tiêu thụ sản phẩm của công ty. Hàng năm doanh thu thực hiện bởi các nhà trung gian lớn, chiếm hơn 50% doanh thu tiêu thụ toàn công ty(đó là chưa kể các nhà trung gian nhỏ).Tuy nhiên, khách hàng của công ty là những người mua lẻ trực tiếp, đại lý, người mua công nghiệp. Mà đối tượng khách hàng mà công ty đang hướng tới chính là người mua công nghiệp do đó cũng cần phải tăng cường phát triển bộ phận bán hàng trực tiếp Kênh tiêu thụ trực tiếp: Thông qua mạng lưới cửa hàng, hoạt động bán hàng cá nhân, cung cập dịch vụ và bán hàng trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng qua phòng tiêu thụ, kênh tiêu thụ trực tiếp được thiết lập. Trong tổng doanh thu thực hiện bởi kênh tiêu thụ trực tiếp thì các cửa hàng chiếm 30%, cung cấp dịch vụ chiếm khoảng 2.5%, tiêu thụ tại văn phòng chiếm chủ yếu khoảng 77.5% Hiện nay công ty có 6 cửa hàng ở Hà nội nằm rải rác trong khu vực nội thành Hà nội. Các cửa hàng chủ yếu bán sơn đặc chủng, sơn thông dụng. Bán hàng tại văn phòng (thông qua phòng tiêu thụ) hiện nay đóng vai trò quan trọng nhất trong kênh tiêu thụ trực tiếp của công ty. Khách hàng chủ yếu là người mua công nghiệp. Bán hàng tại văn phòng góp phần giảm các chi phí bán hàng như thuê địa điểm, chi phí vận chuyển, tuy nhiên lại bị hạn chế về khoảng cách địa lí đến khách hàng. Bán hàng cá nhân (chào hàng) cũng là một hình thức bán hàng hiệu quả và rất được chú trọng ở công ty. Bán hàng cá nhân tốt còn làm tăng doanh thu từ hoạt động thi công công trình. Bán hàng cá nhân và cung cấp dịch vụ thi công công trình được thực hiện bởi các nhân viên phòng kĩ thuật và phòng thị trường. Mạng lưới bán hàng này (bao gồm lực lượng tại văn phòng và bên ngoài) tuy chỉ đóng góp hơn 1/3 doanh thu tiêu thụ toàn công ty nhưng đặc biệt quan trọng đối với việc thúc đẩy tiêu thụ nhóm sơn đặc chủng. Do nhóm sơn đặc chủng có đối tượng người tiêu dùng hạn hẹp (khách hàng chủ yếu là người mua công nghiệp, sử dụng trong các lĩnh vực giao thông, công nghiệp sản xuất) cộng với những yêu cầu về thủ tục giấy tờ nên hầu như chỉ có công ty trực tiếp bán, người trung gian ít đảm nhận. Thông qua kênh tiêu thụ trực tiếp công ty cũng tăng cường được mối liên hệ chặt chẽ với khách hàng,._. nắm bắt được nhu cầu thị trường và tình hình giá cả, là các điều kiện thuận lợi để gây thanh thế và uy tín cho công ty. Thêm vào đó, nhờ các quan hệ mua bán ổn dịnh với các bạn hàng truyền thống nên công ty chủ động được sản xuất. Tuy vậy kênh tiêu thụ trực tiếp của công ty mới đáp ứng được những khách hàng có nhu cầu lớn, tập trung, trên phạm vi hẹp (Hà nội và các tỉnh thành lân cận). Kênh tiêu thụ gián tiếp : . Các phần tử chủ yếu trên kênh tiêu thụ của công ty là đại lí độc lập, nhà bán buôn và các nhà phân phối. Người bán buôn hoàn toàn độc lập với công ty, không có các quyền lợi và nghĩa vụ đặc biệt so với các khách hàng khác của công ty. Họ là những người mua sản phẩm của công ty theo mức giá công bố chính thức, sau đó bán lại cho người bán lẻ, do đó thu nhập của người bán buôn là khoản chênh lệch giá. Công ty không có khả năng kiểm soát giá bán. Hiện nay các đại lí của công ty mới chỉ dừng lại ở mức "tự phát". Các đại lí này hoạt động dựa trên danh nghĩa và chi phí của mình. Thu nhập của đại lí là khoản tiền hoa hồng tính trên giá bán. Hiện nay công ty qui định : Giá bán đại lí = Giá công bố (1 + 5%) Ngoài quyền lợi chính kể trên, các đại lí còn nhận được sự hỗ trợ của công ty về vận chuyển, đào tạo nhân viên bán hàng, tài liệu kĩ thuật, tham gia hội nghị khách hàng,được hưởng các qui chế thưởng dành cho đại lí.... Tuy nhiên hiện các đại lí đang bị cạnh tranh quyết liệt về giá do những người bán buôn sẵn sàng hưởng lợi nhuận thấp hơn bằng cách hạ giá so với giá bán qui định. Điều này dẫn đến tình trạng giá bán không đồng nhất, làm ảnh hưởng đến uy tín của công ty và giảm hiệu quả kích thích các đại lí. Hơn nữa nếu so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường thì chính sách khuyến mại của công ty đối với đại lí còn kém hấp dẫn. Bên cạnh chính sách khuyến khích, công ty cũng đang dần tăng cường sự kiểm soát đối với các đại lí thông qua việc qui định các điều kiện và nghĩa vụ của đại lí đối với công ty. Đó là các qui định về bán đúng chủng loại, giá cả, treo biển hiệu, thu thập và phản ánh thông tin, chịu sự huấn luyện của công ty. Tuy vậy, hiện nay do những hạn chế nhất định nên việc kiểm soát đại lí ở công ty còn gặp một số khó khăn như : các đại lí vẫn hoạt động dựa trên danh nghĩa của mình nên việc kiểm soát các đại lí treo biển của công ty rất khó khăn, nhất là đối với những đại lí có uy tín và vị thế lớn. Hầu hết các đại lí của công ty đều kinh doanh sơn của nhiều hãng khác. Tình trạng bán hàng giả, bán không đúng giá qui định vẫn xảy ra đòi hỏi công ty phải tăng cường công tác quản lí hơn nữa Hiện nay công ty đã thiết lập được một mạng lưới gồm 28 đại lý ở 12 tỉnh thành. Doanh thu từ các đại lí, người bán buôn và nhà phân phối chiếm khoảng 67% doanh thu tiêu thụ toàn công ty( đó là chưa kể đến các trung gian có doanh thu nhỏ hơn 50 triệu đồng / tháng). Đó là một kênh tiêu thụ quan trọng. Tuy vậy sự phân bố của các đại lí còn chưa hợp lí.. Điều này là một khó khăn rất lớn đối với công ty để mở rộng thị trường, tăng thị phần của công ty. Tuy nhiên với các ưu thế của nó (thời gian tiêu thụ nhanh, khối lượng lớn, thu hồi vốn nhanh, tiết kiệm được chi phí bảo quản, giảm hao hụt, tận dụng được cơ sở vật chất của người tiêu thụ trung gian) và khả năng hướng đến các khách hàng tiêu dùng nhỏ lẻ ở xa nên công ty cần hoàn thiện mạng lưới người tiêu thụ trung gian, từng bước đưa hoạt động của các đại lí vào tầm kiểm soát của mình. 4. Phân tích công tác Makerting Mix Chính sách sản phẩm hàng hoá Sản phẩm là tất cả những cái gì có thể thoả mãn được nhu cầu hay mong muốn và được chào bán trên thị trường với mục đích thu hút sự chú ý mua, sử dụng hay tiêu dùng đó có thể là những vật thể hữu hình, vô hình dịch vụ mặt hàng tổ chức hay ý tưởng. Trong điều kiện thị trường luôn thay đổi nên chính sách sản phẩm hàng hoá của doanh nghiệp được xây dựa trên nhu cầu thực tế của thị trường mục tiêu mà Công ty đã đặt ra đồng thời cũng do giá trị sản phẩm tỷ trọng sơn thông dụng thấp giá trị sản phẩm tỷ trọng sơn cao cấp và sơn đặc chủng đem lại cao. Vì vậy công ty sẽ đẩy mạnh hơn nữa các hoạt động khảo sát nghiên cứu thiết kế để cho ra đời nhiều chủng loại sơn mới trong đó đa dạng hoá chủng loại sơn đặc chủng là một hướng ưu tiên. Son hệ dung môi trong 5 năm tới vẫn là nhóm sơn chủ đạo của công ty. Tuy vậy, công ty cũng có một hướng phát triển sản phẩm có hàm lượng đóng rắn cao, sơn bột không cần dung môi, sơn nước tính điện. Đó la hướng phát triển nhóm sơn cao cấp nhằm đưa sản phẩm của công ty ứng dụng rộng rãi hơn vào lĩnh vực công nghiệp sản xuất ô tô, xe máy, sản xuất vật liệu ngành điện lạnh ...(sử dụng sơn làm tư liệu sản xuất), và lĩnh vực dân dụng (sử dụng làm sơn trang trí cao cấp). Đối với sơn cao cấp hệ này, để có thể nâng cao trình độ công nghệ sản xuất công ty phải tăng cường hợp tác quốc tế nhận chuyển giao công nghệ. Thị trường mục tiêu là những khách hàng sử dụng sơn đặc chủng và sơn ô tô, xe máy như các cơ sở tư nhân chuyên lắp ráp sửa chữa ô tô xe máy. Đẩy mạnh các hoạt động chào hàng, đấu thầu các dự án công trình. Chính sách về giá Hàng năm phòng kế hoạch kết hợp với các phòng ban có liên quan như phòng tài vụ, phòng thị trường để xây dựng hệ thống giá cho tất cả các sản phẩm của công ty. Ngoài ra trong kế hoạch 5 năm yếu tố giá cả cũng được dự kiến. Hệ thống giá của công ty hiện gồm có : bảng giá bán buôn, bảng giá bán đại lí, bảng giá đặc biệt. Giá bán đặc biệt áp dụng cho người mua là các nhà công nghiệp. Giá bán đại lí = Giá bán buôn (1+5%) Cách tính giá ở công ty hiện nay như sau : Sau khi tính giá dự kiến (cộng thêm % lợi nhuận định mức trên chi phí sản xuất bình quân một sản phẩm) thì điều chỉnh giá dự kiến (căn cứ vào mục tiêu định giá, phân tích các nhân tố ảnh hưởng để tính giá). Giá bán dự kiến = Giá bán công bố = Giá bán dự kiến sau khi đã được điều chỉnh. Trong đó : a là lợi nhuận định mức, bình quân a = 5%. Khối lượng sản xuất được xác định trong kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm. Hiện nay mục tiêu ưu tiên hàng đầu của công ty là mở rộng thị trường kết hợp với giải quyết công ăn việc làm cho người lao động. Từ năm 2000 đến nay công ty chỉ tiến hành điều chỉnh giá bán một lần vào năm 2003. Mức tăng giá, (giá công bố có thuế giá trị gia tăng) so với giá cũ, là 6%. Tuy nhiên nhóm sơn cao su vòng tăng 2% - 4%, sơn PU mức tăng từ 10.5% - 36.7%, gần như giữ nguyên giá (có tăng hoặc giảm một chút) đối với nhóm sơn tường, sơn Wap thông dụng và Wap đặc biệt (trừ chống rỉ sắt tăng giá 5%), giảm giá đối với nhóm sơn ôtô, xe máy (giảm 5%), dung môi (giảm 4% - 36%). Xu hướng là nhóm sơn có tính đặc thù và tiêu thụ mạnh thì nâng giá > 6%; nhóm sơn tiêu thụ chậm thì nâng giá < 6%; nhóm sơn thông dụng giữ nguyên hoặc giảm giá nhằm kích thích tiêu thụ; riêng sơn ôtô, xe máy giảm giá 2 lần, đầu năm giảm 5 % và giữa năm giảm 10 % do thỏa thuận giữa hai bên. Hiện nay nhằm đưa sản phẩm của công ty vào các thị trường mới như TP HCM, công ty dự kiến mức giá bán như sau : Giá bán = Giá bán buôn tại Hà nội + CP vận chuyển + Chiết khấu (5 - 10%) Chi phí vận chuyển ở đây là chi phí vận chuyển bình quân mà công ty phải bỏ ra để đưa sản phẩm từ cơ sở sản xuất vào tổng kho của công ty trong TP HCM. Chi phí này được tính ngay vào giá bán. Về chính sách giá : Công ty thực hiện niêm yết giá công khai, áp dụng đồng loạt một mức giá cho người tiêu dùng cuối cùng với cùng một điều kiện mua như nhau. Tuy vậy do không kiểm soát được giá bán của người bán buôn nên tình trạng nâng giá và hạ giá vẫn diễn ra. Trong giá công bố chính thức này không bao gồm chi phí vận chuyển (chi phí vận chuyển đến tay người tiêu dùng cuối cùng). Về hạ giá và chiếu cố giá : hiện nay công ty chỉ áp dụng chiết khấu cho đại lí và cho người mua công nghiệp (5% trên giá bán), hạ giá 1% cho người mua có khối lượng một lần trên 100kg. Ngoài ra để thưởng cho những khách hàng mua nhiều trong năm, công ty cũng áp dụng hình thức chiết khấu theo giá trị hàng mua có tích lũy là 500000 cho giá trị mua từ 5.000.000 đồng trở lên. Hiện công tác kiểm soát và đánh giá hiệu quả của việc thực hiện chính sách giá chưa tốt. Tuy vậy có thể nói công tác quản trị việc định giá tiêu thụ ở công ty đang dần được đưa vào hệ thống, bắt đầu quan tâm đến các giá trị của kinh tế thị trường. Nhờ đó sản phẩm của công ty có sức cạnh tranh cao hơn. Chính sách phân phối Do sản phẩm của công ty đa dạng và nhiều chủng loại yêu cầu sử dụng sản phẩm không đơn giản nên việc tổ chức kinh doanh của công ty không theo hình thức chuyên môn hoá mà thực hiện theo phương pháp kinh doanh tổng hợp. Hàng hoá của công ty được phân phối tới các nhà phân phối, các đại lý, cửa hàng, chi nhánh để tiêu thụ bằng cách bán buôn và bán lẻ Việc bán buôn và bán lẻ đều được thực hiện tại công ty. Bán buôn là hình thức công ty bán sản phẩm cho các trung gian. Bán lẻ là hình thức công ty bán trực tiếp sản phẩm của mình cho người tiêu dùng. Công ty bán buôn, bán lẻ sản phẩm tại văn phòng và cửa hàng của mình. Cả ba phòng phòng tiêu thụ, phòng thị trường và phòng quản trị đời sống đều có chức năng bán hàng. Ba bộ phận bán hàng này hoạt động độc lập với nhau, hàng ngày quyết toán với tài vụ. Cả ba bộ phận đều có thể bán bán buôn hay bán lẻ, theo khối lượng mua mà khách hàng yêu cầu. Nhưng trong đó chỉ có phòng tiêu thụ bán theo đơn đặt hàng. Các bộ phận còn lại nếu khách có yêu cầu thì phải giới thiệu sang phòng tiêu thụ. Ngoài ra phòng tiêu thụ còn có chức năng quản lí hoạt động tiêu thụ sản phẩm, bao gồm quản lí hệ thống khách hàng, công tác tiếp nhận yêu cầu của các bộ phận bán hàng, điều độ hàng hóa trong trường hợp khan hiếm và xuất kho tiêu thụ. Bán hàng qua hệ thống các cửa hàng của công ty : Cửa hàng là đơn vị hạch toán độc lập. Nhân viên bán hàng thuộc diện hợp đồng dài hạn của công ty. Hiện nay công ty có 6 cửa hàng (hai trong số đó kiêm văn phòng đại diện, một văn phòng vừa được thành lập năm 2001), nằm rải rác trong khu vực nội thành Hà nội và một tại trụ sở chính của công ty, một văn phòng đại diện tại thành phố HCM, do phòng thị trường và phòng QTĐS quản lí. Mức giá bán được áp dụng đồng loạt cho mua ở cửa hàng cũng như mua trong công ty. Điểm khác nhau là mua trong công ty (qua phòng tiêu thụ) với khối lượng trên 100kg thì khách hàng được thưởng theo chính sách chiếu cố giá và được vận chuyển tận nơi, còn qua cửa hàng thì không. Với chính sách phân biệt như vậy, tuy rằng công tác quản lí khách hàng sẽ tập trung vào một mối nhưng sẽ hạn chế khả năng tiêu thụ sản phẩm tại các cửa hàng. Việc nhập hàng từ công ty về cửa hàng có thể nói hoàn toàn dựa trên tình hình dự trữ sản phẩm tại cửa hàng và mức bán dự kiến của ngày hôm sau. Nhân viên bán hàng chỉ cần yêu cầu lấy hàng trước một ngày, thậm chí trong ngày, với số lượng cụ thể cho mỗi qui cách chủng loại mà không cần xây dựng các kế hoạch dự trữ và bán hàng. Thủ tục đơn giản như vậy xuất phát từ đặc điểm thực tế của công ty như : khoảng cách địa lí giữa cửa hàng - công ty tương đối gần nên thời gian vận chuyển ngắn, mức bán bình quân không vượt quá năng lực chuyên chở của công ty... Trong các cửa hàng đều có bảng niêm yết giá công khai và các chỉ dẫn sử dụng và bảo quản sản phẩm nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho khách mua hàng. Ngoài ra nhân viên bán hàng cũng được đào tạo để có thể giới thiệu và gợi ý khách hàng lựa chọn sản phẩm phù hợp nhất, hướng dẫn khách hàng phân biệt hàng thật hàng giả. Khách hàng phải thanh toán ngay tại cửa hàng. Hàng năm, doanh thu từ các cửa hàng đạt hơn 7.5 tỉ đồng, chiếm 7 - 9% doanh thu tiêu thụ toàn công ty. Doanh thu bình quân một cửa hàng là 1.3 tỉ đồng. Tổng doanh thu do các cửa hàng tạo ra chắc chắn sẽ tăng cao khi hệ thống cửa hàng được mở rộng. Tuy nhiên hiện nay các cửa hàng đang gặp khó khăn, đó là chính sách phân biệt giữa mua tại cửa hàng và trong công ty. Do đó hầu hết các DN, các khách hàng mua với khối lượng lớn trên 100 kg đều mua trong công ty mà sơn đặc chủng thường do nhóm khách hàng này tiêu thụ. Do đó mục tiêu thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm thông qua mạng lưới tiêu thụ đến tận tay người tiêu dùng sẽ khó khăn hơn. Bán hàng tại phòng tiêu thụ : Việc bán hàng tại phòng tiêu thụ dễ tạo lòng tin, sự an tâm cho khách hàng, lại tiết kiệm được một khoản chi phí nhất định : chi phí cửa hàng cho dự trữ sản phẩm, chi phí vận chuyển đến cửa hàng, nhất là đối với những khách hàng mua nhiều. Tuy nhiên công ty cũng không hạn chế khách mua ít mua trong công ty. Khách hàng sau khi kí hợp đồng hoặc viết hóa đơn tại phòng tiêu thụ thì thanh toán ở phòng tài vụ (kế toán). Công ty trực tiếp xuất hàng cho khách tại cửa kho. Trừ trường hợp có thỏa thuận khác trong hợp đồng, công ty không chấp nhận bất cứ hình thức trả chậm nào. Đối với khối lượng mua trên 100 kg, nếu khách hàng có yêu cầu, công ty sẽ vận chuyển tận nơi cho khách hàng. Hiện nay bán hàng tại văn phòng chiếm khoảng 91% - 93% doanh thu toàn công ty. Theo thống kê chưa đầy đủ, doanh thu bán cho đại lí và người mua trung gian ước gần 3/4 và cho người mua trực tiếp (chủ yếu là người mua công nghiệp) hơn 1/4 tổng mức thực hiện của phòng tiêu thụ. Như vậy phòng tiêu thụ đang là bộ phận bán hàng lớn nhất của công ty. Đây là thuận lợi lớn để công ty xây dựng hệ thống chăm sóc khách hàng. Hiện tại ngoài hình thức bán hàng truyền thống, nghĩa là công ty chỉ bán sản phẩm cho những khách hàng tự tìm đến công ty, hình thức bán hàng theo các cấp quản lí cũng được sử dụng. Có thể nói kết quả tiêu thụ phản ánh rõ nhất, trực tiếp nhất hiệu quả thực hiện các hoạt động hỗ trợ bán hàng. Vì vậy để có thể hoàn thành và hoàn thành vượt mức kế hoạch tiêu thụ, không chỉ cần sự nỗ lực của của bộ phận làm nhiệm vụ bán hàng mà cần có sự hỗ trợ của tất cả các bộ phận trong công ty. Dịch vụ sơn công trình : Phòng kĩ thuật có chức năng thực hiện dịch vụ thi công công trình. Khi khách hàng có yêu cầu, hai bên sẽ kí kết hợp đồng thực hiện dịch vụ thi công công trình. Hiện nay dịch vụ này chưa đem lại doanh thu cao, chiếm 1% - 5% tổng doanh thu tiêu thụ toàn công ty. Tuy vậy dịch vụ này có tác dụng xúc tiến cao, đồng thời ngoài doanh thu đóng góp nó còn góp phần nâng cao mức bán sơn thi công công trình, đặc biệt đối với sơn tường. Để đánh giá kết quả tiêu thụ, hàng tháng, quí, năm các bộ phận đều tổng kết và tính toán các chỉ tiêu định lượng như : doanh số bán của từng bộ phận cho từng chủng loại, tỉ suất doanh lợi, tỉ suất doanh thu trên vốn, doanh thu/chi phí bán hàng, năng suất bán hàng...Đồng thời công ty cũng tiếp thu các ý kiến của khách hàng, làm cơ sở đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng để kịp thời điều chỉnh các hoạt động bán hàng của mình. Chính sách xúc tiến. Xúc tiến bán hàng là những hoạt động nhằm hỗ trợ cho việc bán hàng. Ý thức được tầm quan trọng của các hoạt động xúc tiến trong nỗ lực bán hàng, năm 2000 phòng thị trường được thành lập. Một trong các nhiệm vụ của phòng là tiến hành các hoạt động xúc tiến bán hàng. Đối với công ty, hoạt động xúc tiến còn rất mới mẻ. Mặc dù chưa xây dựng được một chiến lược marketing hoàn chỉnh nhưng công ty đã triển khai một số hoạt động xúc tiến và đem lại những kết quả nhất định. Công ty đã tiến hành một số nội dung xúc tiến bán hàng như : quảng cáo, khuyến mại, chào hàng, hội chợ triển lãm và quan hệ công chúng. Xuất phát từ yêu cầu thực tiễn, hàng năm phòng thị trường xây dựng kế hoạch công tác thị trường năm và các kế hoạch ngắn hạn khác. Tuy nhiên vì không có định hướng mang tính chiến lược dẫn dắt, kế hoạch dự trù phân bổ ngân sách còn chưa cụ thể, mức kinh phí dành cho hoạt động xúc tiến còn hạn hẹp nên công tác quản trị hoạt động xúc tiến gặp khó khăn do thường xuyên phải xin xét duyệt từng hạng mục để bổ sung kinh phí, hơn nữa các chi phí này còn hạn hẹp. Lực lượng lao động của phòng phải kiêm nhiệm nhiều việc, phải bố trí thay nhau đi công tác các tỉnh xa nên gặp nhiều khó khăn. Quảng cáo : Các phương tiện quảng cáo được sử dụng là : Các phương tiện bên trong mạng lưới tiêu thụ : biển hiệu cửa hàng, tủ kính quảng cáo, bày bán ở nơi bán hàng, quảng cáo qua nhân viên bán hàng. Các phương tiện quảng cáo bên ngoài mạng lưới tiêu thụ : tạp chí chuyên ngành (tạp chí xây dựng, hóa chất), biển hiệu dọc các trục đường giao thông, bao bì và nhãn hiệu hàng hóa, tờ rơi cho tất cả các chủng loại sơn, catalogue màu cho một số chủng loại sơn. Nội dung quảng cáo ở đây chủ yếu là về thương hiệu sản phẩm và vị thế của công ty. Khẩu hiệu về sản phẩm của công ty là "Sơn trên mọi chất liệu, trong mọi lĩnh vực". Đối tượng hướng tới là các doanh nghiệp sản xuất có nhu cầu sơn (qua tạp chí) và đông đảo người tiêu dùng (qua các bảng hiệu). Phương châm của công ty là khai thác cao nhất lực lượng lao động của công ty kết hợp với việc thuê các công ty thiết kế quảng cáo và các công ty quảng cáo thực hiện những phần nội dung mà công ty chưa có đủ điều kiện thực hiện. Nhờ đó tiết kiệm được một phần chi phí dành cho quảng cáo. Tuy nhiên các hoạt động quảng cáo này đều có phạm vi hẹp, chủ yếu trong khu vực nội thành Hà nội, đối tượng tiếp nhận là các người mua công nghiệp. Đối với đông đảo người tiêu dùng, quảng cáo bằng biển hiệu là chưa đủ bởi vì hình thức này chỉ có tác dụng duy trì, nhắc nhở mà không thể tạo ra ấn tượng mạnh và cuốn hút người tiêu dùng. Các cửa hàng có diện tích nhỏ nên chưa tạo được sự bề thế, sang trọng, tin tưởng của người mua. Các đại lí treo biển của nhiều hãng sơn, thậm chí có những đại lí kinh doanh dựa trên uy tín thương hiệu của mình mà không treo biển của công ty. Do đó hiện nay công ty đang đẩy mạnh hoạt động hỗ trợ các đại lí treo biển của công ty. Bên cạnh những khó khăn trên, công ty đã rất chú trọng đào tạo đội ngũ nhân viên bán hàng của công ty và cho các đại lí để nâng cao khả năng thuyết phục khách hàng; chú trọng nâng cao uy tín của Công ty Sơn Việt Nhật thông qua dịch vụ thi công công trình; không ngừng cải tiến nhãn hiệu, mẫu mã bao bì và đến nay nhãn hiệu Sơn Việt Nhật đã được đăng kí độc quyền, có màu sắc và hình ảnh sắc nét, hấp dẫn, thông tin đầy đủ. . Khuyến mại : Khuyến mại về bản chất chính là việc tăng thêm cho người mua một chút lợi ích vật chất nào đó, có thể dưới hình thức này hay hình thức khác. Vì vậy khuyến mại có tác dụng gia tăng nhanh sức mua của người tiêu dùng. Hoạt động khuyến mại có tính chất không thường kì đối với khách hàng. Khuyến mại thường được kết hợp với quảng cáo nhằm phổ biến công khai đến người tiêu dùng những chính sách khuyến mại mới của công ty, từ đó tạo ra sức hút mua hàng đối với người tiêu dùng. Hình thức khuyến mại rất đa dạng, tùy từng mục đích cụ thể. Tuy nhiên hiện nay ở công ty sự phối hợp giữa quảng cáo và khuyến mại chưa tốt. Hình thức khuyến mại còn chưa đa dạng, mức khuyến mại chưa hấp dẫn. Cụ thể là công ty chỉ khuyến mại khách hàng các hiện vật mang biểu tượng quảng cáo, mời dùng thử / thao tác làm mẫu trong chào hàng. Công ty đang vấp phải một số khó khăn khi xây dựng chính sách về khuyến mại. Đó là về ngân sách. Điều này đòi hỏi công ty phải có kế hoạch phân bổ ngân sách từ trước, có vậy mới đảm bảo nguồn kinh phí tiến hành các hoạt động khuyến mại. Chào hàng : Chào hàng có vị trí rất quan trọng trong các hoạt động chiêu thị vì nó cho phép nhân viên chào hàng tiếp cận trực tiếp với những khách hàng xác định với nhu cầu cụ thể, được chuẩn bị kĩ càng về ngiệp vụ, phương tiện, hàng mẫu, thời gian nhằm nâng cao khả năng thuyết phục khách mua sản phẩm. Đối với một doanh nghiệp mà khách hàng là các doanh nghiệp sản xuất, tổ chức chính phủ chiếm đông đảo thì chào hàng càng đóng vai trò đặc biệt quan trọng. Hoạt động chào hàng được thực hiện trên cơ sở sự kết hợp giữa phòng thị trường và phòng kỹ thuật. Đối với các khách hàng tiềm năng, công ty chủ động cử cán bộ kỹ thuật đến tận các công trình và cơ sở sản xuất, giới thiệu về sản phẩm, hướng dẫn cách sử dụng, cách pha một số màu chưa thông dụng ở công ty, làm mẫu để thuyết phục khách hàng mua sản phẩm. Bên cạnh hình thức chào hàng truyền thống trước đây, công ty cũng đang quan tâm đến hoạt động đấu thầu. Đến nay công ty đã thiết lập được nhiều khách hàng thông qua hình thức chào hàng. Chào hàng là một trong các nội dung xúc tiến thành công của công ty. Nếu kết hợp với các chính sách về giá (trong đó có chính sách hạ giá và chiếu cố giá) và chính sách khuyến mại, chào hàng sẽ còn đem lại hiệu quả cao hơn nữa. Hội chợ triển lãm : Hàng năm dựa trên kế hoạch tổ chức hội chợ triển lãm do các đơn vị tổ chức gửi đến, công ty lựa chọn tham gia những hội chợ triển lãm phù hợp với yêu cầu cũng như kế hoạch xúc tiến khuếch trương của mình. Để đạt được hiệu quả cao, công tác chuẩn bị trước hội chợ triển lãm được tiến hành trước đó vài tháng và rất kĩ lưỡng, về lực lượng tham gia, ngân sách thực hiện, các điều kiện vật chất cần thiết, thiết kế gian hàng, in ấn tài liệu (catalogue, tờ rơi...). Mục đích của công ty khi tham gia hội chợ triển lãm là tìm hiểu nhu cầu thị trường, giới thiệu, quảng cáo hàng hóa nhằm hướng tới việc kí kết các hợp đồng kinh tế trong và sau hội chợ triển lãm là chính, đặc biệt khi tham gia các hội chợ triển lãm ở khu vực miền Trung và miền Nam mà tạm thời công ty chưa có văn phòng đại diện thì kí kết hợp đồng bán sản phẩm tại chỗ đặc biệt có ý nghĩa, thể hiện rõ ràng nhất hiệu quả tham gia hội chợ triển lãm của công ty. Tuy nhiên do công tác tổ chức của các hội chợ triển lãm không tốt, sự coi trọng mục đích bán hàng và ngược lại là sự không coi trọng mục tiêu kinh tế của đơn vị đứng ra tổ chức, khả năng thu hút người tiêu dùng của nhiều hội chợ triển lãm không lớn, cộng với chi phí tham gia khá cao nên kết quả còn nhiều hạn chế. Do đó mặc dù nhận thấy tầm quan trọng của các hội chợ triển lãm nhưng công ty chỉ tham gia một số hội chợ triển lãm nhất định, có uy tín như hội chợ hàng Việt nam chất lượng cao, hội chợ thương mại quốc tế - EXPO, triển lãm hàng công ngiệp Việt nam, triển lãm do TCT Hóa chất Việt nam tổ chức. Trước đây do định hướng củng cố thị trường hiện tại của công ty (khu vực miền Bắc) và những hạn chế về ngân sách nên chủ yếu các hội chợ triển lãm mà công ty tham gia đều tập trung ở miền Bắc, đặc biệt là Hà Nội và miển Trung. Sau mỗi đợt tham gia hội chợ triển lãm công ty đều tiến hành đánh giá kêt quả thông qua các chỉ tiêu như : số hợp đồng kí kết được, số lượt người tham quan gian hàng của công ty, thái độ nhận xét của khách tham quan, mức độ thu thập thông tin... Để đạt hiệu quả cao hơn công ty cũng nên chú ý kết hợp đồng bộ với các hình thức quảng cáo, khuyến mại. Quan hệ công chúng và các hoạt động khuyếch trương khác : Xây dựng quan hệ với công chúng là một thành công của công ty trong thời gian qua. Ý thức được vai trò của cộng đồng đối với sự phát triển bền vững và lâu dài của công ty cũng như trách nhiệm xã hội của một doanh nghiệp, công ty luôn tích cực tranh thủ mọi phương tiện để thiết lập và củng cố mối quan hệ với công chúng như : tuyên truyền đưa tin tức về công ty bằng các phương tiện báo địa phương, báo ngành, truyền hình, đài phát thanh; tham gia các cuộc bình chọn như "hàng Việt nam chất lượng cao"; tham gia các cuộc thi giành huy chương, giải thưởng; xây dựng các chứng chỉ cần thiết; đóng góp từ thiện, thực hiện chính sách xã hội, ủng hộ quĩ giáo dục địa phương, phối hợp với địa phương xây dựng đường sá, sửa chữa cầu cống góp phần cải thiện đời sống người dân địa phương, không ngừng đưa ra các giải pháp nhằm bảo vệ bảo vệ môi trường, vừa qua công ty đã quyết định trở thành nhà tài trợ chính thức về sơn cho seagames.22.. Qua đó công ty đã khuyếch trương được thanh thế của mình, tạo dựng được các mỗi quan hệ tốt đẹp với các cơ quan, ban ngành địa phương và trung ương. Nhìn chung công tác quản trị hoạt động xúc tiến bán hàng ở công ty có những đổi mới đáng kể, góp phần đẩy mạnh kết quả tiêu thụ và nâng cao uy tín và vị thế của công ty trong những năm gần đây, trong đó phải kể đến hoạt động chào hàng và quan hệ công chúng. Song vì tất cả các nội dung xúc tiến đều quan trọng như nhau và có tác dụng hỗ trợ cho nhau nên công ty cần xây dựng chiến lược xúc tiến khuếch trương để việc thực hiện các hoạt động xúc tiến đem lại hiệu quả cao nhất. Trong công tác quản trị tiêu thụ sản phẩm các nội dung của quản trị tiêu thụ sản phẩm đều có vai trò quan trọng như nhau. Để hoạt động quản trị tiêu quản trị thụ sản phẩm có hiệu quả, công ty phải thực hiện tốt ở từng nội dung và phối hợp chặt chẽ các nội dung đó với nhau bởi vì giữa chúng có sự tác động qua lại. 5. Đánh giá thực trạng công tác quản trị tiêu thụ sản phẩm từ 2000 - 2005 Đánh giá toàn bộ công tác quản trị tiêu thụ sản phẩm ở Công ty Sơn Việt Nhật ta thấy công ty đã có một số mặt làm được và một số mặt chưa làm được như sau : Những mặt đã làm được Một thành tựu nổi bật mà công tác quản trị tiêu thụ sản phẩm ở công ty Sơn Việt Nhật đạt được là tính năng động của hệ thống. Tính năng động này thể hiện cao nhất hiệu quả của công tác quản trị, thông qua sự nhạy bén và khá chính xác khi đưa ra các quyết định đúng đắn và kịp thời, khả năng giải quyết tình thế. Có được điều đó trước hết là nhờ vào bộ máy tiêu thụ của công ty khá gọn, khả năng hoán đổi vị trí hoặc điều chuyển tạm thời nhằm hỗ trợ về lực lượng giữa các bộ phận với nhau tương đối dễ dàng. Một nguyên nhân quan trọng nữa là tổ chức bộ máy tiêu thụ của công ty theo chế độ một thủ trưởng, chịu trách nhiệm trực tiếp với cấp lãnh đạo trực tiếp, vì vậy quan hệ chỉ đạo - thừa lệnh được tuân thủ tốt, trách nhiệm được xác định khá rõ ràng. Ngoài ra do người lao động được bố trí công việc phù hợp với năng lực và phẩm chất của mình, khả năng ứng biến và khai thác hiệu quả các điều kiện và nguồn lực được giao của người lãnh đạo các cấp đã giúp công ty triển khai hàng loạt nghiệp vụ tiêu thụ mới và từng bước mở rộng phạm vi, qui mô triển khai, hỗ trợ đáng kể cho hoạt động bán hàng. Những tồn tại Mặc dù khả năng ứng biến và thích nghi của công tác quản trị tiêu thụ của công ty khá tốt nhưng nếu không có một chiến lược tiêu thụ dài hạn thì khả năng "chớp" thời cơ của công ty sẽ bị hạn chế. Bởi vì để nắm bắt được các cơ hội kinh doanh đòi hỏi sự chuẩn bị có tính chất dài hạn về vốn, về lực lượng, về trình độ công nghệ, về cơ sở vật chất...mà các kế hoạch ngắn hạn chỉ có thể giúp công ty đạt được mục tiêu của mình thông qua các giải pháp tình thế. Và vì vậy công ty không thể phát huy được tính chủ động và sáng tạo của CBCNV trong công ty khi mà có quá nhiều ràng buộc không cho phép họ thực hiện ý tưởng của mình. Sự phối hợp giữa các bộ phận cũng không tốt. Nguyên nhân vì công ty thiếu điều lệ, nội qui qui định rõ ràng quyền hạn, trách nhiệm giữa các phòng ban bộ phận trong mối liên hệ về quản lí và thực hiện nghiệp vụ, làm cơ sở tiến hành các nhiệm vụ chung hay các nghiệp vụ có sự tham gia của nhiều bộ phận. Thêm vào đó mức độ kiêm nhiệm ở công ty khá cao, làm giảm mức độ tập trung và đầu tư vào công việc của các CBCNV. Mức độ triển khai nhiều hoạt động nghiệp vụ còn sơ sài, hiệu quả chưa cao. Hơn nữa dù khả năng tận dụng các nguồn lực của người lãnh đạo có cao đến đâu thì cũng không thể giúp doanh nghiệp biến không thành có. Những nguồn kinh phí đủ lớn được phân bổ trước để tiến hành các hoạt động nghiệp vụ là rất cần thiết, đảm bảo chất lượng và hiệu quả thực hiện. Hiện công ty cũng chưa gắn chặt quyền lợi vật chất với trách nhiệm vật chất để tạo động lực cho người lao động. Trong quá trình sản xuất và kinh doanh, công tác quản trị tiêu thụ sản phẩm với những thành công và hạn chế như trên đã có ảnh hưởng quyết định đến kết quả tiêu thụ sản phẩm ở công ty. Để thấy rõ hơn điều đó, ta có thể tìm hiểu kết quả tiêu thụ sản phẩm ở công ty trong thời gian 2000 - 2005. Nguồn : công ty Kết quả tiêu thụ tổng hợp 2000 - 2005 chỉ tiêu Đ.vị 2000 2001 2002 2003 2004 2005 %tăng 01/00 01/02 02/03 03/04 04/05 Dthu tỷ đ 68.36 92.39 84.77 107.17 126.15 178.38 35.15 -8.25 26.42 17.71 41.4 SLSP tấn 3570 3842 4184 4838 5804 6550 7.62 8.9 15.63 19.97 42.44 LN tỷ đ 5.83 6.39 4.53 5.66 5.8 6 9.61 -29.1 24.94 2.47 3.45 Vốn tỷ đ 7.4 11.3 13.3 14.2 15.1 16.9 52.7 17.7 6.77 6.34 11.92 Nộp NS tỷ đ 4.63 6.96 7.33 10.63 11.61 13.33 50.32 5.32 45.02 9.22 14.81 Doanh thu thuần và lợi nhuận trước thuế 2000 - 2005 Về doanh thu sản xuất chính : Nếu lấy năm 2000 làm gốc, tốc độ tăng doanh thu của năm 2001 là hơn 35 %, năm 2002 là 24 %, năm 2003 là 56.6 %. Những con số này cho thấy những nỗ lực cao của CBCNV trong công ty nhằm thúc đẩy kết quả tiêu thụ sản phẩm nhưng mặt khác cũng cho thấy kết quả đạt được trong thờì gian qua là chưa ổn định, mà rõ nhất là sự suy giảm doanh thu bán hàng trong năm 2002 so với các năm khác. Ảnh hưởng trực tiếp nhất đến doanh thu bán hàng là khối lượng xuất bán, mức giá bán và cơ cấu sản phẩm. Về khối lượng bán : so với năm 2000, khối lượng bán ra các năm đều tăng trên 6 %. Năm 2001 tăng gần 6.6 %, năm 99 tăng hơn 8.2 %, năm 2003 đạt mức tăng trưởng cao gần 20.5 %. Như vậy mức tăng do khối lượng là một trong các lí do làm tăng doanh thu bán hàng. Tuy vậy, xét năm 2002 mức tăng khối lượng cao hơn năm 2001 nhưng doanh thu lại tăng ít hơn. Về giá bán : Trong thời gian này công ty chỉ tiến hành điều chỉnh giá vào năm 2003. Như vậy giá bán không có ảnh hưởng đến mức tăng doanh thu năm 2002. Mức tăng giá bán bình quân khoảng 6 % và có thể vì vậy làm tăng doanh thu các năm về sau. Về cơ cấu sản phẩm : Nguồn : công ty Sản phẩm 2000 (tỷ đ) Tỷ trọng (%) 2001 (tỷ đ) Tỷ trọng (%) 2002 (tỷ đ) Tỷ trọng (%) 2003 (tỷ đ) Tỷ trọng (%) 2004 (tỷ đ) Tỷ trọng (%) 2005 (tỷ đ) Tỷ trọng Sơn Wap 49.51 75.47 55.11 62.08 58.42 68.92 65.79 61.38 71.02 56.3 80.31 45.02 Sơn đặc chủng 4.86 7.41 5.42 6.11 5.24 6.18 3.79 3.54 4.18 3.31 5.67 3.18 Sơn ôtô, xe máy 1.15 1.75 27.32 30.78 19.29 22.76 32.6 30.42 43.39 34.4 71.63 39.26 Sơn tường 2.06 3.14 0.61 0.69 0.95 1.12 1.86 1.74 2.52 1.98 3.28 1.84 Sản phẩm khác 8.02 12.23 0.31 0.34 0.07 1.02 3.31 2.92 5.04 3.99 17.49 9.83 Cộng 65.6 100 88.77 100 84.77 100 107.1 100 126.1 100 178.3 100 Bảng kết quả tiêu thụ theo nhóm sản phẩm 2000 - 2005 Tỉ trọng các loại sản phẩm đóng góp vào doanh thu sản xuất chính của côn._.