Đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh tại Chi nhánh Ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn (AgriBank) Thủ đô

PHẦN MỞ ĐẦU Thế giới ngày nay đang đứng trước xu hướng mang tính quy luật là các nền kinh tế của các quốc gia ngày càng phụ thuộc vào nhau, hợp tác chặt chẽ ở phạm vi khu vực cũng như toàn cầu, biểu hiện rõ nét của xu thế này chính là việc ra đời của các liên kết khu vực và quốc tế như ASEAN, EU,WTO...mục tiêu là thúc đẩy tự do hoá thương mại quốc tế, giảm dần và tiến tới xoá bỏ các hàng rào bảo hộ do các quốc gia áp đặt nhằm cản trở tự do hoá thương mại. Có thể nói điều đó đem lại cho Việt Nam ta những cơ hội và cũng đặt ra nhiều thách thức. Với việc Việt Nam chính thức trở thành thành viên thứ 150 của tổ chức thương mại thế giới WTO, các ngân hàng nước ngoài sẽ mở rộng mạng lưới hoạt động tại Việt Nam và cũng được thực hiện đầy đủ các hoạt động ngân hàng. Với các thế mạnh về vốn, kinh nghiệm, kỹ thuật các ngân hàng nước ngoài sẽ là những đối thủ cạnh tranh lớn của các Ngân hàng thương mại Việt Nam trong đó có Ngân hàng NN&PTNT Thủ đô. Do vậy, để tồn tại, đứng vững và phát triển Ngân hàng phải tìm được các giải pháp tốt nhất để tăng cường năng lực cạnh tranh của đơn vị mình trên cả thị truờng trong và ngoài nước. Trước tình hình đó, Ngân hàng NN&PTNT Thủ đô đặt ra mục tiêu là phải đầu tư nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của mình trên thị truờng. Trong quá trình thực tập tại Ngân hàng, được tiếp xúc trực tiếp và làm việc với các anh chị cán bộ Ngân hàng, nhất là trong thời gian làm việc tại Phòng kinh doanh, được nắm rõ hơn về tình hình hoạt động và nhận thức được rõ hơn các khó khăn, hạn chế trong quá trình đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh của đơn vị. Nhằm vận dụng những kiến thức đã tìm hiểu được và góp một vài ý kiến trong quá trình đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng, em đã lựa chọn đề tài: ‘’ Đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh tại Chi nhánh Ngân hàng NN&PTNT Thủ đô’’. Kết cấu của chuyên đề bao gồm 3 chương: Chương I: Lý luận chung về đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh tại NHTM. Chương II: Tình hình đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh của Chi nhánh Ngân hàng NN&PTNT Thủ đô. Chương III: Gíải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh của Chi nhánh Ngân hàng NN&PTNT Thủ đô. Trong quá trình viết chuyên đề tốt nghiệp, em đã nhận được sự giúp đỡ rất lớn của thầy giáo TS. Phạm Văn Hùng về kiến thức và định hướng, cùng sự giúp đỡ tận tình của các anh, chị trong phòng Kinh doanh của Chi nhánh Ngân hàng NN&PTNT Thủ đô. Em xin chân thành cảm ơn thầy giáo TS. Phạm Văn Hùng và những người đã giúp đỡ em trong thời gian thực tập và nghiên cứu. CHƯƠNG I LÝ LUẬN CHUNG VỀ ĐẦU TƯ NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH TẠI NHTM Một số vấn đề chung về đầu tư Khái niệm về đầu tư và đầu tư phát triển 1.1 Khái niệm đầu tư: Đầu tư là sự hy sinh các nguồn lực ở hiện tại để tiến hành các hoạt động nào đó nhằm thu về các kết quả nhất định trong tương lai lớn hơn các nguồn lực đã bỏ ra để đạt được các kết quả đó. Như vậy, mục tiêu của mọi công cuộc đầu tư là đạt được các kết quả lớn hơn so với những hy sinh về nguồn lực mà người đầu tư phải gánh chịu khi tiến hành đầu tư. Ví dụ chủ đầu tư bỏ ra tiền, của cải vật chất,...để tiến hành các hoạt động nào đó nhằm đạt được những kết quả lớn hơn trong tương lai so với chi phí đã bỏ ra ban đầu như thu về được số tiền lớn hơn số tiền đã bỏ ra, có thêm nhà máy, trường học, bệnh viện, máy móc thiết bị, sản phẩm được sản xuất ra, ...tăng thêm sức lao động bao gồm cả số lượng và trình độ chuyên môn nghiệp vụ và sức khoẻ. Đó là đầu tư. 1.2 Khái niệm về đầu tư phát triển: Đầu tư phát triển là bộ phận cơ bản của đầu tư, là việc chỉ dùng vốn trong hiện tại để tiến hành các hoạt động nhằm làm tăng thêm hoặc tạo ra những tài sản vật chất( nhà xưởng thiết bị…) và tài sản trí tuệ ( tri thức, kĩ năng…), gia tăng năng lực sản xuất, tạo thêm việc làm và vì mục tiêu phát triển. Một ví dụ về đầu tư phát triển là công ty xe bus Hà Nội vừa đầu tư mua sắm thêm một số lượng khá lớn ô tô bus để mở rộng hoạt động phục vụ giao thông công cộng của công ty. Tài sản cố định của công ty được tăng thêm đồng thời cơ sở vật chất kinh tế phục vụ giao thông công cộng của thành phố Hà Nội cũng được tăng thêm. 2. Đặc điểm của đầu tư phát triển 2.1 Hoạt động đầu tư phát triển có những đặc điểm chủ yếu sau đây: 2.1.1 Quy mô tiền vốn, vật tư, lao động cần thiết cho hoạt động đầu tư phát triển thường rất lớn. Vốn đầu tư lớn nằm khê đọng lâu trong suốt quá trình thực hiện đầu tư. Qui mô vốn đầu tư lớn đòi hỏi phải có giải pháp tạo vốn và huy động vốn hợp lý, xây dựng các chính sách, quy hoạch, kế hoạch đầu tư đúng đắn, quản lý chặt chẽ tổng vốn đầu tư, bố trí vốn theo tiến độ đầu tư, thực hiện đầu tư trọng tâm trọng điểm. Lao động cần sử dụng cho các dự án rất lớn, đặc biệt đối với các dự án trọng điểm quốc gia. 2.1.2 Thời kỳ đầu tư kéo dài. Thời kì đầu tư tính từ khi khởi công thực hiện dự án đến khi dự án hoàn thành và đưa vào hoạt động. Nhiều công trình đầu tư phát triển có thời gian đầu tư kéo dài hàng chục năm. Do vốn lớn lại nằm khê đọng trong suốt quá trình thực hiện đầu tư nên để nâng cao hiệu quả vốn đầu tư, cần tiến hành phân kỳ đầu tư, bố trí vốn và các nguồn lực tập trung hoàn thành dứt điểm từng hạng mục công trình, quản lý chặt chẽ tiến độ kế hoạch đầu tư, khắcphục tình trạng thiếu vốn, nợ đọng vốn đầu tư xây dựng cơ bản. 2.1.3 Thời gian vận hành các kết quả đầu tư kéo dài. Thời gian vận hành các kết quả đầu tư tính từ khi đưa công trình vào hoạt động cho đến khi hết thời hạn sử dụng và đầo thải công trình. Nhiều thành quả đầu tư phát huy tác dụng lâu dài, có thể tồn tại vĩnh viễn. 2.1.4 Các thành quả của hoạt động đầu tư phát triển mà là các công trình xây dựng thường phát huy tác dụng ở ngay tại nơi nó được tạo dựng nên, do đó quá trình thực hiện đầu tư cũng như thời kì vận hành các kết quả đầu tư chịu ảnh hưởng lớn của các nhân tố về tự nhiên, kinh tế, xã hội vùng. 2.1.5 Đầu tư phát triển có độ rủi ro cao. Do qui mô vốn đầu tư lớn, thời kì đầu tư kéo dài và thời gian vận hành các kết quả đầu tư cũng kéo dài… nên mức độ rủi ro của hoạt động đầu tư phát triển thường cao. Rủi ro đầu tư do nhiều nguyên nhân, trong đó, có nguyên nhân chủ quan từ phía các nhà đầu tư như quản lý kém, chất lượng sản phẩm không đạt công suất thiết kế… Ngân hàng- Ngân hàng thương mại Khái niệm chung về ngân hàng Ngân hàng bắt nguồn từ một công việc rất đơn giản là giữ các đồ vật quý cho những người sở hữu nó tránh mất mát, đổi lại người chủ sở hữu phải trả cho người cầm giữ hộ một khoản tiền công. Khi xã hội phát triển, thương mại phát triển, nhu cầu về tiền ngày càng lớn thì ngân hàng trở thành nơi giữ tiền cho những người có tiền và cung cấp tiền cho những người cần tiền. Ngân hàng là một định chế tài chính trung gian, sẽ huy động vốn nhàn rỗi trong xã hội và dùng chính tiền đó cho các cá nhân và tổ chức vay lại, và rất hiếm khi có tình trạng cùng một lúc tất cả chủ tiền gửi đến đòi nợ ngân hàng, đó chính là nguyên tắc cơ bản đảm bảo cho hoạt động của ngân hàng. Căn cứ vào chức năng, ngân hàng được chia làm hai loại: ngân hàng thương mại và ngân hàng Nhà nước. Khái niệm về ngân hàng thương mại Theo Luật Các tổ chức tín dụng của các nước CHXHCN Việt Nam: ‘’ Ngân hàng thương mại là trung gian kinh doanh tiền tệ mà hoạt động chủ yếu và thường xuyên là nhận tiền gửi của khách hàng với trách nhiệm hoàn trả và sử dụng số tiền đó để cấp tín dụng và cung ứng các dịch vụ thanh toán”. Căn cứ trên phương diện những loại hình dịch vụ mà Ngân hàng cung cấp thì ‘’Ngân hàng thương mại là trung gian tài chính thực hiện chức năng kinh doanh tiền tệ với nội dung cơ bản là nhận tiền gửi, sử dụng tiền gửi đó để cho vay và cung ứng các dịch vụ thanh toán’’. Ngân hàng thương mại là tổ chức tín dụng thể hiện nhiệm vụ cơ bản nhất của ngân hàng đó là huy động vốn và cho vay vốn. Ngân hàng thương mại là cầu nối giữa các cá nhân và tổ chức, hút vốn từ nơi nhàn rỗi và bơm vào nơi khan thiếu. Hoạt động của ngân hàng thương mại nhằm mục đích kinh doanh một hàng hóa đặc biệt đó là "vốn- tiền", trả lãi suất huy động vốn thấp hơn lãi suất cho vay vốn, và phần chênh lệch lãi suất đó chính là lợi nhuận của ngân hàng thương mại.. Hoạt động của ngân hàng thương mại phục vụ cho mọi nhu cầu về vốn của mọi tầng lớp dân chúng, loại hình doanh nghiệp và các tổ chức khác trong xã hội. Các hoạt động của Ngân hàng thương mại. 3.1 Hoạt động huy động vốn Tiền gửi là nguồn tiền quan trọng, chiếm tỷ trọng lớn trong tổng nguồn tiền của ngân hàng. Ngân hàng mở các tài khoản tiền gửi để huy động được tiền của các tổ chức, các doanh nghiệp và dân cư. Ngân hàng có rất nhiều các hình thức huy động khác nhau để có thể tăng lượng tiền gửi của ngân hàng mình như: tiền gửi có kì hạn của các tổ chức xã hội, tiền gủi tiết kiệm của dân cư, nguồn tiền gửi thanh toán. Ngoài ra, ngân hàng có thể phát hành trái phiếu hoặc đi vay từ NHNN, các tổ chức tín dụng để đảm bảo khả năng thanh khoản, đáp ứng nhu cầu thanh toán của khách hàng khi cần thiết. Hoạt động huy động vốn đem lại lợi ích cho cả ngân hàng và khách hàng. Ngân hàng huy động được lượng vốn lớn với chi phí thấp và cho các doanh nghiệp, cá nhân vay lại với lãi suất cao hơn. 3.2 Hoạt động trung gian thanh toán Ngân hàng chính là trung gian thanh toán lớn nhất hiện nay ở hầu hết các nước. Ngân hàng thực hiện thanh toán giá trị hàng hoá, dịch vụ thay cho khách hàng. Để việc thanh toán trở nên nhanh chóng, thuận tiện, tiết kiệm chi phí đối với khách hàng, ngân hàng đưa cho khách hàng nhiều hình thức thanh toán như thanh toán bằng séc, ủy nhiệm chi, nhờ thu, các loại thẻ…cung cấp mạng lưới thanh toán điện tử, kết nối các quỹ và cung cấp tiền giấy khi khách hàng cần.Các ngân hàng còn thực hiện thanh toán bù trừ với nhau thông qua Ngân hàng Trung ương hoặc thông qua các trung tâm thanh toán. Các trung tâm thanh toán quốc tế được thiết lập đã làm tăng hiệu quả của thanh toán qua ngân hàng, biến ngân hàng trở thành trung tâm thanh toán quan trọng và có hiệu quả, phục vụ đắc lực cho nền kinh tế toàn cầu. 3.3 Hoạt động cho vay Hoạt động cho vay là hoạt động sinh lời, đem lại thu nhập chủ yếu cho các ngân hàng, quyết định sự tồn tại và phát triển của một ngân hàng. Các NHTM hiện nay đã đưa ra nhiều hình thức cho vay khác nhau để đáp ứng được tối đa nhu cầu của khách hàng bao gồm: cho vay tiêu dùng, cho vay kinh doanh, cho vay xây dựng nhà cửa, cho vay du học… Nhưng nhìn chung đối tượng mà các NHTM cho vay là các doanh nghiệp và các tổ chức kinh tế. 3.4 Hoạt động bảo lãnh Bảo lãnh là một hình thức tài trợ của ngân hàng cho khách hàng, qua đó khách hàng có thể tìm nguồn tài trợ mới, mua được hàng hóa hoặc thực hiện được các hoạt động sản xuất kinh doanh nhằm thu lợi. Thông qua hoạt động bảo lãnh ngân hàng thu được khoản phí bảo lãnh của khách hàng, ngân hàng có thể yêu cầu khách hàng ký quỹ, tạo nguồn tiền thanh toán cho ngân hàng với mức lãi suất rất thấp. Bảo lãnh cũng góp phần mở rộng các dịch vụ khác như kinh doanh ngoại tệ, tư vấn, thanh toán… 3.5 Thuê mua Rất nhiều ngân hàng tích cực cho khách hàng kinh doanh quyền lựa chọn thuê các thiết bị, máy móc cần thiết thông qua hợp đồng thuê mua, trong đó ngân hàng mua thiết bị và cho khách hàng thuê. Hợp đồng cho thuê thường phải đảm bảo yêu cầu khách hàng phải trả tới hơn 2/3 giá trị của tài sản cho thuê (thời hạn khoáng 80-90% đời sống kinh tế của tài sản). Do vậy, cho thuê của ngân hàng cũng có nhiều điểm giống như cho vay. 3.6 Cung cấp dịch vụ ủy thác và tư vấn Do hoạt động trong lĩnh vực tài chính các ngân hàng có rất nhiều chuyên gia về quản lý tài chính. Vì vậy, nhiều cá nhân và doanh nghiệp nhờ ngân hàng quản lý tài sản và quản lý hoạt động tài chính hộ. Dịch vụ ủy thác phát triển sang cả ủy thác vay hộ, ủy thác phát hành, ủy thác đầu tư… . Nhiều khách hàng còn coi ngân hàng như một chuyên gia tư vấn tài chính. Ngân hàng sẵn sàng tư vấn về đầu tư, về quản lý tài chính, về thành lập, mua bán, sáp nhập doanh nghiệp. 3.7 Tài trợ các hoạt động của Chính phủ Do nhu cầu chi tiêu lớn và thường là cấp bách trong khi thu không đủ, chính phủ buộc NHTM mua trái phiếu Chính phủ theo một tỷ lệ nhất định trên tổng lượng tiền mà ngân hàng huy động được. Bảo quản tài sản hộ Bảo lãnh Cho thuê thiết bị trung và dài hạn Cung cấp dịch vụ uỷ thác và tư vấn như uỷ thác vay hộ, uỷ thác cho vay hộ, uỷ thác phát hành, uỷ thác đầu tư... Cung cấp dịch vụ môi giới đầu tư chứng khoán Cung cấp các dịch vụ bảo hiểm Bên cạnh đó các Ngân hàng lớn thường cung cấp dịch vụ ngân hàng đại lý cho các ngân hàng khác như thanh toán hộ, phát hành hộ các chứng chỉ tiền gửi, làm ngân hàng đầu mối trong đồng tài trợ... Khái niệm về năng lực cạnh tranh của NHTM Khái niệm về cạnh tranh, các loại hình cạnh tranh Cạnh tranh là hiện tượng tự nhiên, là mâu thuẫn quan hệ giữa các cá thể có chung một môi trường sống đối với điều kiện nào đó mà các cá thể cùng quan tâm. Trong hoạt động kinh tế, đó là sự ganh đua giữa các chủ thể kinh tế (nhà sản xuất, người tiêu dùng) nhằm giành lấy những vị thế tương đối trong sản xuất, tiêu thụ hay tiêu dùng hàng hóa để thu được nhiều lợi ích nhất cho mình.Trong nền sản xuất hàng hoá, cạnh tranh là một quy luật khách quan, là một yếu tố trong cơ chế vận động của thị trường. Cạnh tranh là sự ganh đua về kinh tế giữa những chủ thể trong nền sản xuất hàng hoá nhằm giành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất, tiêu thụ hoặc tiêu dùng hàng hoá để từ đó thu được nhiều lợi ích nhất cho mình.Cạnh tranh có thể xảy ra giữa người sản xuất với người tiêu dùng (Người sản xuất muốn bán đắt, người tiêu dùng muốn mua rẻ); giữa người tiêu dùng với nhau để mua được hàng rẻ hơn, tốt hơn; giữa những người sản xuất để có những điều kiện tốt hơn trong sản xuất và tiêu thụ. Có nhiều biện pháp cạn tranh: cạnh tranh giá cả (giảm giá...) hoặc phi giá cả (quảng cáo...). Dễ thấy, cạnh tranh là một quy luật kinh tế của sản xuất hàng hoá bởi thực chất nó xuất phát từ quy luật giá trị của sản xuất hàng hoá. Trong sản xuất hàng hoá, sự tách biệt tương đối giữa những người sản xuất, sự phân công lao động XH tất yếu dẫn đến sự cạnh tranh để giành được những điều kiện thuận lợi hơn như gần nguồn nguyên liệu, nhân công rẻ, gần thị trường tiêu thụ, giao thông vận tải tốt, khoa học kỹ thuật phát triển... nhằm giảm mức hao phí lao động cá biệt thấp hơn mức hao phí lao động XH cần thiết để thu được nhiều lãi. Khi còn sản xuất hàng hoá, còn phân công lao động thì còn có cạnh trạnh. Các loại hình cạnh tranh Dựa vào các tiêu thức khác nhau, cạnh tranh được phân ra thành nhiều loại. * Căn cứ vào chủ thể tham gia thị trường Cạnh tranh được chia thành 3 loại. - Cạnh tranh giữa người mua và người bán: Người bán muốn bán hàng hoá của mình với giá cao nhất, còn người mua muốn bán hàng hoá của mình với gái cao nhát, còn người mua muốn muc với giá thấp nhất. Giá cả cuối cùng được hình thành sau quá trình thương lượng giữ hai bên.     - Cạnh tranh giứa những người mua với nhau: Mức độ cạnh tranh phụ thuộc vào quan hệ cùng cầu trên thị trường. Khi cung nhỏ hơn cầu thì cuộc cạnh tranh trở nên gay gắt, giá cả hàng hoá và dịch vụ sẽ tăng lê, người mua phải chấp nhận giá cao để mua được hàng hoá hoá mà họ cần.     - Cạnh tranh giữa những nguời bán với nhau: Là cuộc cạnh tranh nhằm giành giật khách hàng và thị trường, kết quả là giá cả giảm xuống và có lợi cho người mua. Trong cuộc cạnh tranh này, doanh nghiệp nào tỏ ra đuối sức, không chịu được sức ép sẽ phải rút lui khỏi thị trường, nhường thị phần của mình cho các đối thủ mạnh hơn.     * Căn cứ theo phạm vi ngành kinh tế   Cạnh tranh được phân thành hai loại.     - Cạnh tranh trong nội bộ nghành: là cuộc cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong cùng một ngành, cùng sản xuất ra một loại hàng hoá hoặc dịch vụ. Kết quả của cuộc cạnh tranh này là làm cho kỹ thuật phát triển.     - Cạnh tranh giữa các nghành: Là cuộc cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong các nghành kinh tế với nhau nhằm thu được lợi nhuận cao nhất. Trong quá trình này có sự phận bổ vốn đầu tư một cách tự nhiên giưã các nghành, kết quả là hình thành tỷ suất lợi nhuận bình quân.     * Căn cứ vào tính chất cạnh tranh     Cạnh tranh được phân thành 3 loại.     - Cạnh tranh hoàn hảo (Perfect Cometition): Là hình thức cạnh tranh giữa nhiều người bán trên thị trờng trong đó không người nào có đủ ưu thế khống chế giá cả trên thị trường. Các sản phẩm bán ra đều được người mua xem là đồng thức, tức là không khác nhua về quy cách, phẩm chất mẫu mã. Để chiến thắng trong cuộc cạnh tranh các doanh nghiệp buộc phải tìm cách giảm chi phí, hạ giá thành hoặc làm khác biệt hoá sản phẩm của mình so với các đối thủ cạnh tranh     - Cạnh tranh không hoàn hảo (Imperfect Competition) Là hình thức cạnh tranh giữa những người bán có các sản phẩm không đồng nhất với nhau. Mỗi sản phẩn đều mang hình ảnh hay uy tín khác nhau cho nên để giành đựơc ưu thế trong cạnh tranh, người bán phảo sử dụng các công cụ hỗ trợ bán như: Quảng cáo, khuyến mại, cung cấp dịch vụ, ưu đãi giá cả, đây là loại hình cạnh tranh phổ biến trong giai đoạn hiện nay.     - Cạnh tranh độc quyền (Monopolistic Competition): Trên thị trường chỉ có nột hoặc một số ít người bán một sản phẩm hoặc dịch vụ vào đó, giá cả của sản phẩm hoặc dịch vụ đó trên thị trường sẽ do họ quyết định không phụ thuộc vào quan hệ cung cầu.     * Căn cứ vào thủ đoạn sử dụng trong cạnh tranh     Cạnh tranh được chia thành.     - Cạnh tranh lành mạnh. Là cạnh tranh đúng luật pháp, phù hợp với chuẩn mực xã hội và đợc xã hội thừa nhận, nó thướng diễn ra sòng phẳng, công bằng và công khai.     - Cạnh tranh không lành mạnh. Là cạnh tranh dựa bào kẽ hổ của luật pháp, trái với chuẩn mực xã hội và bị xã hội lên án ( như trốn thuế buôn lậu, móc ngoặc, khủng bố vv...) Vai trò của cạnh tranh Đối với các doanh nghiệp: Cạnh tranh có vai trò rất quan trọng và là một trong những động lực mạnh mẽ nhất thúc đẩy sản xuất phát triển. Nó buộc người sản xuất phải năng động, nhạy bén, tích cực nâng cao tay nghề, cải tiến kỹ thuật, áp dụng khoa học kỹ thuật, hoàn thiện tổ chức quản lý để nâng cao năng suất lao động, hiệu quả kinh tế. Đó chính là cạnh tranh lành mạnh. Ở đâu thiếu cạnh tranh hoặc có biểu hiện độc quyền thì thường trì trệ, kém phát triển. Đối với người tiêu dùng: Cạnh tranh mang lại nhiều lợi ích, đặc biệt cho người tiêu dùng. Người sản xuất phải tìm mọi cách để làm ra sản phẩm có chất lượng hơn, đẹp hơn, có chi phí sản xuất rẻ hơn, có tỷ lệ tri thức khoa học, công nghệ trong đó cao hơn...để đáp ứng với thị hiếu của người tiêu dùng. Do đó, cạnh tranh giúp họ thoả mãn nhu cầu về hàng hoá và dịch vụ, chất lượng sản phẩm ngày càng cao cùng với mức giá cả ngày càng phù hợp với khả năng của họ. Đối với nền kinh tế quốc dân: Cạnh tranh có vai trò quan trọng trong nền sản xuất hàng hóa nói riêng, và trong lĩnh vực kinh tế nói chung, là động lực thúc đẩy sản xuất phát triển, góp phần vào sự phát triển kinh tế. Cạnh tranh tạo điều kiện để xoá bỏ độc quyền bất hợp lý, xoá bỏ bất bình đẳng trong kinh doanh, phát huy tính năng động, sự sáng tạo trong các doanh nghiệp, nâng cao chất lượng đời sống xã hội, phát triển nền văn minh nhân loại. Ngoài mặt tích cực, cạnh tranh cũng đem lại những hệ quả không mong muốn về mặt xã hội. Nó làm thay đổi cấu trúc xã hội trên phương diện sở hữu của cải, phân hóa mạnh mẽ giàu nghèo, có những tác động tiêu cực khi cạnh tranh không lành mạnh, dùng các thủ đoạn vi phạm pháp luật hay bất chấp pháp luật. Vì lý do trên cạnh tranh kinh tế bao giờ cũng phải được điều chỉnh bởi các định chế xã hội, sự can thiệp của nhà nước.Trong xã hội, mỗi con người, xét về tổng thể, vừa là người sản xuất đồng thời cũng là người tiêu dùng, do vậy cạnh tranh thường mang lại nhiều lợi ích hơn cho mọi người và cho cộng đồng, xã hội. 2. Khái niệm năng lực cạnh tranh của NHTM 2.1 Khái niệm về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Theo WEF (1997) báo cáo về khả năng cạnh tranh toàn cầu thì năng lực cạnh tranh đựơc hiểu là khả năng, năng lực mà doanh nghiệp có thể duy trì vị trí của nó một cách lâu dài và có ý chí trên thị trường cạnh tranh, bảo đảm thực hiện một tỷ lệ lợi nhuận ít nhất bằng tỷ lệ đòi hỏi tài trợ những mục tiêu của doanh nghiệp, đồng thời đạt được được những mục tiêu của doanh nghiệp đặt ra. Năng lực cạnh tranh có thể chia làm 3 cấp: - Năng lực cạnh tranh quốc gia: là năng lực của một nền kinh tế đạt được tăng trưởng bền vững, thu hút được đầu tư, đảm bảo ổn định kinh tế, xã hội, nâng cao đời sống của nhân dân. - Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp: là khả năng duy trì và mở rộng thị phần, thu lợi nhuận của doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh trong và ngòai nước. Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thể hiện qua hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp, lợi nhuận và thị phần mà doanh nghiệp đó có đựơc. - Năng lực cạnh tranh của sản phẩm và dịch vụ: được đo bằng thị phần của sản phẩm dịch vụ thể hiện trên thị trường. Khả năng cạnh tranh của sản phẩm, dịch vụ phụ thuộc vào lợi thế cạnh tranh của nó. Nó dựa vào chất lượng, tính độc đáo của sản phẩm, dịch vụ, yếu tố công nghệ chứa trong sản phẩm dịch vụ đó. 2.2 Khái niệm cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng và những đặc điểm cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng. Cũng giống như mọi doanh nghiệp, NHTM cũng là một doanh nghiệp và là một doanh nghiệp đặc biệt, vì thế NHTM cũng tồn tại vì mục đích cuối cùng là lợi nhuận. Vì thế, các NHTM cũng tìm đủ mọi biện pháp để cung cấp sản phẩm, dịch vụ có chất lượng cao với nhiều lợi ích cho khách hàng, với mức giá và chi phí cạnh tranh nhất, bên cạnh sự đảm bảo về tính chính xác, độ tin cậy và sự tiện lợi nhất nhằm thu hút khách hàng, mở rộng thị phần để đạt được lợi nhuận cao nhất cho ngân hàng. Do vậy, cạnh tranh trong NHTM là cũng là sự tranh đua, giành dựt khách hàng dựa trên tất cả những khả năng mà ngân hàng có được để đáp ứng nhu cầu của khách hàng về việc cung cấp những sản phẩm dịch vụ có chất lượng cao, có sự đặc trưng riêng của mình so với các NHTM khác trên thị trường, tạo ra lợi thế cạnh tranh, làm tăng lợi nhuận ngân hàng, tạo được uy tín, thương hiệu và vị thế trên thương trường. Với những đặc điểm chuyên biệt của mình, sự cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng cũng có những đặc thù nhất định: - Lĩnh vực kinh doanh của ngân hàng có liên quan trực tiếp đến tất cả các ngành, các mặt của đời sống kinh tế -xã hội. Do đó: NHTM cần có hệ thống sản phẩm đa dạng, mạng lưới chi nhánh rộng và liên thông với nhau để phục vụ mọi đối tượng khách hàng và ở bất kỳ vị trí địa lý nào. NHTM phải xây dựng được uy tín, tạo được sự tin tưởng đối với khách hàng vì bất kỳ một sự khó khăn nào của NHTM cũng có thể dẫn đến sự suy sụp của nhiều chủ thể có liên quan. - Lĩnh vực kinh doanh của ngân hàng là dịch vụ, đặc biệt là dịch vụ có liên quan đến tiền tệ. Đây là một lĩnh vực nhạy cảm nên: Năng lực của đội ngũ nhân viên ngân hàng là yếu tố quan trọng nhất thể hiện chất lượng của sản phẩm dịch vụ ngân hàng. Yêu cầu đối với đội ngũ nhân viên ngân hàng là phải tạo được sự tin tưởng với khách hàng bằng kiến thức, phong cách chuyên nghiệp, sự am hiểu nghiệp vụ, khả năng tư vấn và đôi khi cả yếu tố hình thể. Dịch vụ của ngân hàng phải nhanh chóng, chính xác, thuận tiện, bảo mật và đặc biệt quan trọng là có tính an toàn cao đòi hỏi ngân hàng phải có cơ sở hạ tầng vững chắc, hệ thống công nghệ hiện đại. Hơn nữa, số lượng thông tin, dữ liệu của khách hàng là cực kỳ lớn nên yêu cầu NHTM phải có hệ thống lưu trữ, quản lý toàn bộ các thông tin này một cách đầy đủ mà vẫn có khả năng truy xuất một cách dễ dàng. Ngòai ra, do dịch vụ tiền tệ ngân hàng có tính nhạy cảm nên để tạo được sự tin tưởng của khách hàng chọn lựa sử dụng dịch vụ của mình, ngân hàng phải xây dựng được uy tín và gia tăng giá trị thương hiệu theo thời gian. - Để thực hiện kinh doanh tiền tệ, NHTM phải đóng vai trò tổ chức Trung gian huy động vốn trong xã hội. Nguồn vốn để kinh doanh của ngân hàng chủ yếu từ vốn huy động được và chỉ một phần nhỏ từ vốn tự có của ngân hàng. Do đó yêu cầu ngân hàng phải có trình độ quản lý chuyên nghiệp, năng lực tài chính vững mạnh cũng như có khả năng kiểm soát và phòng ngừa rủi ro hữu hiệu để đảm bảo kinh doanh an toàn, hiệu quả. - Chất liệu kinh doanh của ngân hàng là tiền tệ, mà tiền tệ là một Công cụ được Nhà nước sử dụng để quản lý vĩ mô nền kinh tế. Do đó, chất liệu này được Nhà nước kiểm soát chặt chẽ. Hoạt động kinh doanh của NHTM ngòai tuân thủ các quy định chung của pháp luật còn chịu sự chi phối bởi hệ thống luật pháp riêng cho NHTM và chính sách tiền tệ của Ngân hàng Trung ương. 3. Các công cụ cạnh tranh của NHTM 3.1 Cạnh tranh bằng chất lượng Trong nền kinh tế hiện đại ngày nay, khi mà khoa học công nghệ phát triển như vũ bão, sản phẩm ra đời ngày càng phong phú đa dạng, tạo thuận lợi cho sự lựa chọn của người tiêu dùng và đặt nhà sản xuất trước các áp lực cạnh tranh ngày càng gay gắt và để chiến thắng trong cạnh tranh thì buộc các nhà sản xuất phải nghiên cứu vận dụng nhiều phương thức và công cụ cạnh tranh khác nhau. Một công cụ quan trọng hay được vận dụng hiện nay là nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ cung cấp. Nhưng đối với một số ngành, thì “chất lượng” lại có tính chất định tính hơn là định lượng và nó được xác định chủ yếu thông qua sự kiểm định đánh giá của chính khách hàng sử dụng sản phẩm dịch vụ đó. Vì thế, việc nâng cao chất lượng sản phẩm hàm ý phải từng bước thoả mãn cao nhất những yêu cầu, đòi hỏi từ phía khách hàng. Đối với các NHTM để cạnh tranh bằng chất lượng phải xây dựng thật tốt chiến lược bằng  công nghệ và chiến lược nguồn nhân lực bên cạnh với việc kết hợp chiến lược thị trường, chiến lược kinh doanh phù hợp. Chỉ có như vậy, các sản phẩm dịch vụ mà NHTM cung ứng mới đáp ứng đúng và đầy đủ, kịp thời nhu cầu từ phía khách hàng. 3.2 Cạnh tranh bằng giá cả Giá cả phản ánh giá trị của sản phẩm, giá cả có vai trò quan trọng đối với quyết định của khách hàng. Đối với các NHTM, giá cả chính là lãi suất và mức phí áp dụng cho các DV cung ứng cho các KH của mình. Trong việc xác định mức lãi suất và phí, các NHTM luôn phải đối mặt với những mâu thuẫn: Nếu như NHTM quan tâm tới khả năng cạnh tranh để mở rộng thị phần, thì cần phải đưa ra các mức lãi suất và phí ưu đãi cho các KH của mình, tuy nhiên, điều này sẽ làm giảm thu nhập của NHTM, thậm chí có thể khiến NH bị lỗ. Nhưng nếu NHTM chỉ chú trọng đến thu nhập thì phải đưa ra mức lãi suất và phí sao cho đáp ứng được mục tiêu tăng thu nhập, tuy nhiên, điều này có thể dẫn đến NH sẽ bị mất dẫn KH, giảm thị phần trong KD, bởi suy cho cùng thì KH luôn quan tâm tới mục tiêu tối thượng trong KD trên thương trường làm tối đa hoá lợi nhuận, mà để đạt được điều đó thì cần tiết giảm các chi phí đầu vào. Điều này có nghĩa là cạnh tranh bằng giá cả đang trở thành một biện pháp nghèo nàn nhất, vì nó làm giảm bớt lợi nhuận tiêu thu được của các NHTM. Xuất phát từ mâu thuẫn trên, việc định giá theo đúng ngang giá trị thị trường sẽ cho phép các NHTM giữ được khách hàng, duy trì và phát triển thị trường. Trên thực tế, việc vận dụng nhân tố giá để cạnh tranh chỉ phù hợp khi xâm nhập thị trường mới và để vận dụng tốt công cụ này, các NHTM thường đưa ra mức lãi suất thấp hơn mức lãi suất của các đối thủ nhằm lôi kéo khách hàng và chiếm lĩnh thị trường. Lãi suất và phí là tín hiệu phản ánh tình hình biến động của thị trường, là thông số qua đó các NHTM có thể nắm bắt được khả năng thanh toán  của KH cũng như khả năng cạnh tranh của các đối thủ trên thương trường. Do vậy, việc xác định lãi suất trên thị trường là quan trọng, song theo dõi thông tin phản hồi từ khách hàng là rất cần thiết để NHTM đưa ra mức lãi suất và phí có tính cạnh tranh Đôi khi lãi suất và phí mà các NHTM xác định chỉ thu được lợi nhuận nhỏ, hoà vốn thậm chí chịu thua lỗ tạm thời. Khi thực sự chiếm lĩnh thị trường, cũng là lúc NHTM lấy lại những gì đã chi phí trong cạnh tranh 3.3 Cạnh tranh bằng hệ thống phân phối Tổ chức hoạt động tiêu thụ sản phẩm là khâu cuối cùng của quá trình kinh doanh. Tổ chức tiêu thụ sản phẩm chính là hình thức cạnh tranh phi giá cả và gây ra sự chú ý và thu hút khách hàng. Sản phẩm DV của NH có một trong những đặc tính là nhanh tàn lụi, không thể lưu trữ, nên việc xây dựng các kênh phân phối (mạng lưới bán hàng) trở thành một vấn đề hết sức trọng yếu trong kinh doanh ở các NH. Kênh phân phối là phương tiện trực tiếp đưa sản phẩm DV của NH đến KH, đồng thời giúp NH nắm bắt chính xác và kịp thời nhu cầu của KH, qua đó, NH chủ động trong việc cải tiến, hoàn thiện sản phẩm DV, tạo điều kiện thuận lợi trong việc cung cấp sản phẩm DV cho KH. Để mở rộng thị phần bán lẻ, các NH phát triển các hình thức phân phối cùng nhiều tiện ích: * Kênh phân phối truyền thống. Bao gồm: (1) Hệ thống các Chi nhánh; (2) NH Đại lý (Thường được áp dụng đối với các NHTM chưa có chi nhánh). * Kênh phân phối hiện đại. Trước  năm 1950, các NH thường phát triển mạnh mẽ mạng lưới chi nhánh để mở rộng thị phần và gây sức ép lên các đối thủ cạnh tranh. Tuy nhiên, từ năm 1980 trở lại đây, các kênh phân phối hiện đại với ưu thế về nhiều mặt đang dần trở thành xu hướng chung. Bao gồm: (1) Các chi nhánh tự động hoá hoàn toàn. Đặc điểm của kênh phân phối này là hoàn toàn do máy móc thực hiện, dưới sự điều khiển của các thiết bị điện tử. Nó có những ưu thế to lớn về chi phí giao dịch và tốc độ thực hiện nghiệp vụ, đáp ứng nhu cầu ngày càng đa dạng của KH. (2) Chi nhánh ít nhân viên. Chi nhánh ít nhân viên có vị trí quan trọng trong hệ thống NH, nhất là các chi nhánh lưu động. Ưu điểm của chúng là chi phí thấp, hoạt động linh hoạt. (3) NH điện tử (E Banking). Phương thức phân phối này thông qua đường điện thoại hoặc máy vi tính. Nó cung cấp cho KH rất nhiều tiện ích, tiết kiệm chi phí và thời gian, hoạt động được ở mọi lúc, mọi nơi. Các giao dịch được thực hiện thông qua các phương tiện giao dịch điện tử b._.ao gồm: (i) Máy TT tại điểm bán hàng (EFTPOS), cho phép KH thực hiện TT bằng thẻ một cách nhanh gọn ngay tại nơi mua hàng; (ii) Máy rút tiền tự động (ATM), hoạt động 24/24 giờ, cung cấp cho KH các DV như rút tiền mặt, chuyển khoản, vấn tin số dư và nhiều DV khác; (iii) NH qua điện thoại (Tel Banking), thông qua các nhân viên trực máy hoặc hộp thư thoại, KH có thể thực hiện giao dịch dễ dàng với NH. (4) NH qua mạng. Được chia làm 2 loại: (i) NH qua mạng nội bộ (mạng LAN). Hệ thống này hoạt động dựa trên cơ sở KH có tài khoản tại NH, có máy tính cá nhân nối mạng với NH và đăng ký thuê bao với NH để được cấp mã số truy nhập và mật khẩu. KH có thể dùng máy tính của mình truy nhập vào máy chủ của NH để thực hiện các giao dịch, tìm kiếm thông tin; (ii) NH qua mạng  internet. Đây là loại hình NH ở cấp cao hơn. KH chỉ cần có máy tính cá nhân nối mạng internet là có thể giao dịch được với NH mà không cần phải đến NH. Ngoài chức năng kiểm tra tài khoản, KH có thể sử dụng hàng loạt DV trực tuyến khác như vay, mua hợp đồng bảo hiểm, đầu tư chứng khoán, chuyển ngân, mở L/C, mở thư bảo lãnh,… Ngoài công cụ cạnh tranh bằng chất lượng, bằng giá và tổ chức hợp lý mạng lưới phân phối SPDV, các NHTM còn áp dụng các công cụ phi giá để tăng năng lực cạnh tranh thông qua việc đẩy mạnh hoạt động hỗ trợ bán hàng (quảng cáo, khuyến mãi... ). Đây là hình thức nhằm gây sự chú ý và thu hút khách hàng. 4. Các nhân tố tác động đến cạnh tranh của các NHTM 4.1 Nhóm nhân tố khách quan. Có 4 lực lượng ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của một NHTM, đây là những nhân tố khách quan      4.1.1 Tác nhân từ phía NHTM mới tham gia thị trường. Các NHTM mới tham gia thị trường với những lợi thế quan trọng như: Mở ra những tiềm năng mới; Có động cơ và ước vọng giành được thị phần; Đã tham khảo kinh nghiệm từ những NHTM đang hoạt động; Có được những thống kê đầy đủ và dự báo về thị trường… Như vậy, bất kể thực lực của NHTM mới là thế nào, thì các NHTM hiện tại đã thấy một mối đe dọa về khả năng thị phần bị chia sẻ; ngoài ra, các NHTM mới có những kế sách và sức mạnh mà các NHTM hiện tại chưa thể có thông tin và chiến lược ứng phó. 4.1.2 Tác nhân là các đối thủ NHTM hiện tại. Đây là những mối lo thường trực của các NHTM trong KD. Đối thủ cạnh tranh ảnh hưởng đến chiến lược hoạt động KD của NHTM trong tương lai. Ngoài ra, sự có mặt của các đối thủ cạnh tranh thúc đẩy ngân hàng (NH) phải thường xuyên quan tâm đổi mới công nghệ, nâng cao chất lượng các DV cung ứng để chiến thắng trong cạnh tranh  4.1.3 Sức ép từ phía KH. Một trong những đặc điểm quan trọng của ngành NH là tất cả các cá nhân, tổ chức KD sản xuất hay tiêu dùng, thậm chí là các NH khác cũng đều có thể vừa là người mua các sản phẩm (SP) DVNH, vừa là người bán SPDV cho NH. Những người bán SP thông qua các hình thức gửi tiền, lập tài khoản giao dịch hay cho vay đều có mong muốn là nhận được một lãi  suất cao hơn; trong khi đó, những người mua SP (vay vốn) lại muốn mình chỉ phải trả một chi phí vay vốn nhỏ hơn thực tế. Như vậy, NH sẽ phải đối mặt với sự mâu thuẫn  giữa hoạt động tạo lợi nhuận có hiệu quả và giữ chân được KH cũng như có được nguồn vốn thu hút rẻ nhất có thể. Điều này đặt ra cho NH nhiều khó khăn trong định hướng cũng như phương thức hoạt động trong tương lai. 4.1.4 Sự xuất hiện các DV mới. Sự ra đời ồ ạt của các tổ chức tài chính trung gian đe dọa lợi thế của các NHTM khi cung cấp các DV tài chính mới cũng như các DV truyền thống vốn vẫn do các NHTM đảm nhiệm. Các trung gian  này cung cấp cho KH những SP mang tính khác biệt và tạo cho người mua SP có cơ hội chọn lựa đa dạng hơn,  thị trường NH mở rộng hơn. Điều này tất yếu sẽ tác động làm giảm đi tốc độ phát triển của các NHTM, thị phần suy giảm. Ngày nay, người ta cho rằng, khi các NHTM mạnh lên nhờ sự rèn luyện trong cạnh tranh thì hệ thống NHTM sẽ mạnh hơn và có sức đàn hồi tốt hơn sau các cú sốc của nền kinh tế.  4.2 Nhóm nhân tố chủ quan. Bên cạnh các nhân tố khách quan tác động đến năng lực cạnh tranh của các NHTM, trên thực tế, nhóm các nhân tố thuộc về nội tại của hệ thống NHTM cũng ảnh hưởng rất lớn đến năng lực cạnh tranh của các NH này. Chúng bao gồm: (i) Năng lực điều hành của ban  lãnh đạo NH; (ii) Quy mô vốn và tình hình tài chính của NHTM; (iii) Công nghệ cung ứng DV NH; (iv) Chất lượng nhân viên NH; (v) Cấu trúc tổ chức; (vi) Danh tiếng và uy tín của NHTM.  Bên cạnh đó, đặc điểm của SP và đặc điểm của KH cũng là nhân tố thuộc về NHTM chi phối đến khả năng cạnh tranh trong hoạt động KD của NHTM Cụ thể: Về đặc điểm của SP. Như trên đã chỉ ra, cạnh tranh trong hoạt động KD của NHTM bị chi phối bởi các đặc điểm hoạt động KD của nó. SP chính sử dụng trong hoạt động KD của NHTM là tiền, đó là loại SP có tính xã hội và tính nhạy cảm cao, chỉ một biến động nhỏ (thay đổi lãi suất) cũng có ảnh hưởng to lớn đến hoạt động KD của các NHTM nói riêng và hoạt động của toàn xã hội nói chung. Từ đặc điểm này dẫn đến cạnh tranh giữa các NHTM ngày càng trở nên quyết liệt. Cạnh tranh giữa các NHTM là nỗ lực hoạt động đồng bộ của NH trong một lĩnh vực khi cung ứng cho KH những SP DV có chất lượng cao nhằm khẳng định vị trí của NH vượt lên khỏi các NH khác trong cùng lĩnh vực hoạt động ấy. Có nghĩa là, chính vì SPKD có tính nhạy cảm cao đã làm tăng tính cạnh tranh trong hoạt động KD của NHTM. Về đặc điểm của KH. KH của NHTM không phải là KH luôn “trung thành” mà rất dễ bị lôi  kéo và thay đổi quan hệ giao dịch. Mức độ trung thành của KH phụ thuộc vào sự đối xử của NHTM với họ, mà cao nhất là lợi ích trực tiếp thu được từ quan hệ giao dịch với NH. KH có thể ngay lập tức thay đổi quan hệ với NH để tìm mối lợi lớn hơn nếu họ biết rằng mức lãi mà họ nhận được cao (nếu là SP bán) và mức lãi suất thấp (nếu là SP mua) so với NH họ quan hệ. Như vậy, sự cạnh tranh của NH cũng được nhân lên do đặc điểm KH rất dễ thay đổi quan hệ với NH. Các đặc điểm nêu trên được coi là các nhân tố về phía NHTM tạo nên tính cạnh tranh cao của  KDNH, từ đó góp phần tạo sức mạnh nội lực cho NHTM Nếu một NH có thể phát huy tối đa sức mạnh của các yếu tố trên, kết hợp với việc nắm bắt thông tin về các đối thủ mới gia nhập, thận trọng với các đối thủ hiện tại,  đáp ứng nhu cầu ngày càng cao thì cạnh tranh không phải là điều đáng lo ngại. IV. Đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh của các NHTM      1. Khái niệm đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh: Đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh của NHTM là quá trình bỏ vốn đầu tư nhằm tiến hành các hoạt động làm tăng thêm hoặc tạo ra những tài sản vật chất (máy móc, thiết bị công nghệ…) và tài sản trí tuệ ( tri thức, kĩ năng…), gia tăng hiệu quả kinh doanh để nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng đó trên thị trường. 2. Nội dung đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh: Thứ nhất, đầu tư vào lĩnh vực khoa học công nghệ. Các NHTM đẩy mạnh ứng dụng những thành tựu  công nghệ hiện đại, nhất là công nghệ thông tin, bởi vì chỉ trên cơ sở kỹ thuật công nghệ hiện đại thì các NHTM mới có điều kiện triển khai các loại hình DV mới, mở rộng đối tượng và phạm vi KH. Công nghệ thông tin cho phép các NHTM nắm bắt cập nhật và đầy đủ các thông tin từ phía KH, cho phép giảm thiểu rủi ro từ lựa chọn đối nghịch và rủi ro đạo đức. Công nghệ hiện đại cũng cho phép các NHTM giảm chi phí, giảm thời gian trong giao dịch, tăng độ an toàn cho KH - đây vốn là những yêu cầu bắt buộc trong KD của các NHTM Các Website của ngành NH được ví như trung tâm thông tin, các chi nhánh phân phối ở mọi lúc, mọi nơi, KH có thể truy cập để tìm hiểu, lấy thông tin về các DV cung cấp, phía NH cũng có thể tiếp cận với  KH nhanh chóng và có hiệu quả. Thứ hai, đầu tư nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Trong hệ thống hoạt động NH, rủi ro luôn tiềm ẩn do tất cả các khâu, các công đoạn trong KD của NHTM đều gắn liền với sự vận động của vốn tiền tệ. Để giảm thiểu rủi ro thì một trong những yêu cầu bắt buộc là nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho tất cả các cán bộ, nhân viên trong các NHTM, không chỉ là trình độ chuyên môn nghiệp vụ tài chính - NH, mà còn đòi hỏi nâng cao trình độ kinh tế tổng hợp, bởi vì, có như vậy thì các NHTM mới tư vấn cho KH của mình các định hướng đầu tư vốn hiệu quả, đồng thời qua đó mới thẩm định chính xác các dự án đầu tư tín dụng. Thứ ba, đầu tư nâng cao năng lực tài chính, trong đó quan trọng nhất là vốn điều lệ. Vốn điều lệ của NHTM được xem là chiếc “đệm” để đối phó có hiệu quả với các cú sốc từ bên ngoài, bảo đảm một sự an toàn trong KDNH. Nếu vốn điều lệ quá thấp sẽ khiến các NHTM hoạt động luôn bị bất cập, bởi vì sẽ bị hạn chế trong mở rộng thị phần cho vay và huy động vốn, sẽ bị hạn chế trong mở các chi nhánh, phòng giao dịch, và do vậy, sẽ khó có cơ hội ngày càng tiến gần hơn đến các KH mục tiêu và trên tất cả thì điều này đồng nghĩa với một sự thua kém, bất lợi về khả năng cạnh tranh. Tuy nhiên, tăng vốn điều lệ bằng cách nào và đạt đến qui mô nào là tối ưu? Đây luôn là vấn đề không đơn giản, nhất là đối với các NHTM ở các nước đang phát triển, đang trong quá trình chuyển đổi. Về nguyên tắc, các NHTM có thể tăng vốn thông qua các kênh: (1) Tăng vốn Ngân sách Nhà nước cấp (đối với các NHTM nhà nước); (2) Cổ phần hóa NHTM Nhà nước; (3) Phát hành thêm cổ phiếu mới (đối với các NHTMCP); (4) Sáp nhập, hợp nhất các NHTM Tuy nhiên, vấn đề quan trọng là việc tăng vốn phải đi kèm với tăng cường năng lực quản trị thì mới lợi dụng được tính kinh tế nhờ qui mô. Nếu không đảm bảo được yêu cầu này thì việc tăng vốn sẽ rất có thể dẫn tới làm giảm hiệu quả, suy yếu  năng lực cạnh tranh của chính NHTM Thứ tư,đầu tư tăng cường hiệu quả công tác Marketing NH. Để tăng cường hiệu quả công tác marketing, các NHTM cần phân đoạn chính xác thị trường, xác định đúng đối tượng khách hàng mục tiêu, từ đó có biện pháp chủ động tiếp cận khách hàng để giới thiệu các SPDV của mình. Các biện pháp truyền thống thường được sử dụng là quảng cáo qua các phương tiện thông tin đại chúng (báo chí, truyền hình, mạng internet...), áp dụng marketing Four Mix (Product, Price, Place, Promotion) trong đó tích cực thực hiện các hoạt động quan hệ với KH nhằm đi sâu tìm hiểu KH và thu nhận các thông tin từ phía KH để có những phương hướng, biện pháp điều chỉnh thích hợp, từ đó giúp nâng cao năng lực cạnh tranh của NHTM. Hoạt động Marketing tốt  không những tăng tuy tín, thương hiệu mà còn góp phần giúp NHTM thu được lợi nhuận nhiều hơn, vững mạnh hơn và phát triển hơn. 3. Các chỉ tiêu phản ánh kết quả và hiệu quả đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh của NHTM 3.1 Năng lực tài chính Tốc độ tăng trưởng vốn bình quân phải trên 10%/năm, các NHTM đều phải có tỷ lệ vốn tối thiểu tương ứng với tài sản sinh lời. Để đánh giá chỉ tiêu này, thường người ta đánh giá thông qua quy mô vốn chủ sở hữu và quy mô tài sản có của NH. 3.1.1 Khả năng sinh lời Đánh giá chỉ tiêu này theo 02 tỷ số cơ bản: - Tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản (ROA – Return on assets) ROA = Lợi nhuận ròng/tổng tài sản bình quân * 100 Với chỉ tiêu này cho biết 01 đồng tài sản tạo ra bao nhiêu đồng lợi nhuận, tài sản có sinh lời càng lớn thì tỷ số này càng lớn. - Tỷ suất sinh lời trên vốn tự có (ROE – Return on Equity) ROE = Lợi nhuận ròng/vốn tự có *100 Với chỉ số này cho biết 01 đồng vốn sở hữu tạo ra bao nhiêu đồng lợi nhuận và phản ánh hiệu quả hoạt động của NH. Hệ số càng lớn, khả năng sinh lời càng lớn. 3.1.2 Chất lượng tín dụng Áp dụng tỷ lệ chung theo quyết định 112/2006/QĐ –ttg (của Thủ tướng chính phủ về chỉ tiêu hoạt động NH giai đoạn 2006 – 2010), nợ xấu của NH là dưới 5% trên tổng dư nợ. 3.1.3 Chỉ tiêu quản trị rủi ro Bao gồm một số chỉ tiêu như: - Rủi ro lãi suất = Tài sản nhạy cảm LS/nguồn vốn nhạy cảm lãi suất. - Rủi ro vốn chủ sở hữu = Vốn chủ sở hữu/ tài sản rủi ro. - Rủi ro thanh khoản = (Tài sản thanh khoản – vốn vay)/tổng vốn huy động. Chỉ tiêu này phản ánh tỷ lệ vốn huy động gấp mấy lần vốn chủ sở hữu (thường là biến động từ 15 đến 20 lần). 3.2. Năng lực hoạt động kinh doanh Năng lực hoạt động của một NHTM thông thường được xem xét trên các mặt: Năng lực huy động vốn. Do nhu cầu vốn hoạt động từ các khách hàng một số năm gần đây khá lớn, nên các NHTM đã đưa ra nhiều chính sách khuyến mãi, hậu mãi để huy động vốn, sự cạnh tranh nhìn chung là khá quyết liệt. Tuy nhiên, có thể thấy là các NHTM Việt Nam vẫn chủ yếu sử dụng công cụ giá thấp để huy động vốn. Một số NHTM cũng sử dụng biện pháp mở rộng chi nhánh để tiến gần hơn tới khách hàng, tuy nhiên, việc mở chi nhánh hiện nay là khá ồ ạt, chưa thực sự tính đến hiệåu quả, gây khó khăn cho công tác quản trị, gia tăng rủi ro. Rõ ràng là, với đối sách tăng lãi suất để huy động vốn ít nhiều sẽ làm suy giảm lợi nhuận của các NHTM Năng lực đầu tư tín dụng. Do nhu cầu tín dụng trong nền kinh tế tăng cao, dẫn đến tốc độ tăng trưởng tín dụng của các NHTM rất lớn, dư nợ cho vay tăng rất mạnh một số năm gần đây. Cụ thể: Tốc độ tăng trưởng tín dụng bình quân của các NHTM khoảng trên 25%/năm, cá biệt có những ngân hàng có tốc độ tăng trưởng tới 30 - 40%/năm một mức tăng trưởng quá cao, vượt xa mức trung bình của NHTM các nước trong khu vực (Hầu hết NHTM các nước trong khu vực đều có mức tăng trưởng tín dụng dưới 10%. Trung Quốc mức tăng trưởng tín dụng chỉ khoảng 20%/năm so với mức tăng trưởng GDP bình quân trên 10%/năm) ; hơn nữa, tốc độ tăng trưởng cao diễn ra trong một khoảng thời gian khá dài, đi đôi với năng lực quản trị rủi ro còn nhiều hạn chế trong một môi trường kinh doanh đầy rủi ro có thể dẫn đến nguy cơ rủi ro tín dụng tăng cao, làm môi trường tín dụng luôn căng thẳng, xói mòn sự ổn định vĩ mô của hệ thống tiền tệ ngân hàng.  3.3 Năng lực mở rộng và phát triển các sản phẩm dịch vụ Với đặc tính riêng của ngành ngân hàng là các sản phẩm dịch vụ hầu như không có sự khác biệt thì các NHTM phát huy khả năng cạnh tranh không chỉ bằng những sản phẩm cơ bản mà còn thể hiện ở tính độc đáo, sự đa dạng của sản phẩm dịch vụ của mình. Một ngân hàng mà có thể tạo ra sự khác biệt riêng cho từng loại sản phẩm của mình trên cơ sở những sản phẩm truyền thống sẽ làm cho danh mục sản phẩm của mình trở nên đa dạng hơn, điều này sẽ đáp ứng được hầu hết các nhu cầu cầu khác nhau của khách hàng khác nhau, từ đó dễ dàng chiếm lĩnh thị phần và làm tăng sức mạnh cạnh tranh của ngân hàng. Các NHTM còn sử dụng các sản phẩm dịch vụ bổ trợ khác để thu hút khách hàng, tạo thu nhập cho ngân hàng như cung cấp sao kê định kỳ, tư vấn tài chính…. Các NHTM đã tích cực áp dụng các phần mềm trong giao dịch thanh toán, tuy nhiên, do tính liên kết giữa các NH chưa cao (đã đề cập ở trên) nên đã dẫn tới những bất cập nhất định trong triển khai các phần mềm trong quản lý. Một số năm gần đây các NHTM đã triển khai mạnh nghiệp vụ thanh toán thẻ, nhưng hiện cũng chỉ có khoảng 20 thương hiệu thẻ, gần 500 máy ATM với khoảng 1,3 triệu thẻ. Triển vọng đầu tư phát triển dịch vụ này sẽ còn khó khăn nếu không tăng vốn tự có cho các NHTM, nhưng việc tăng vốn tự có vẫn rất nan giải. Về nghiệp vụ bảo lãnh và thanh toán quốc tế: Nghiệp vụ này không phải NHTM nào cũng có thể thực hiện mà chỉ một số NHTM lớn, có uy tín mới thực hiện được Nghiệp vụ kinh doanh hối đoái: Do thị trường hối đoái của Việt Nam chưa phát triển, các công cụ phái sinh (Swap, Forword, Option, Future) hoạt động kém hiệu quả do vậy trong thực tế một số NHTM nước ta những năm qua đã thực hiện nghiệp vụ kinh doanh hối đoái nhưng rủi ro rất lớn. Các nghiệp vụ phi tín dụng khác mới chỉ bước đầu tiếp cận 3.4 Về năng lực quản trị - điều hành Một yếu tố quan trọng quyết định đến sự thành bại trong hoạt động kinh doanh của bất kỳ NH nào là vai trò của những người lãnh đạo, những quyết định của họ có tầm ảnh hưởng đến toàn bộ hoạt động của NH. Năng lực quản trị, kiểm soát và điều hành của nhà lãnh đạo trong ngân hàng có vai trò rất quan trọng trong việc đảm bảo tính hiệu quả, an toàn trong hoạt động ngân hàng. Tầm nhìn của nhà lãnh đạo là yếu tố then chốt để ngân hàng có một chiến lược kinh doanh đúng đắn trong dài hạn. Tuy nhiên, nhìn chung các NHTM của ta mô hình quản lý nhìn chung còn nặng kiểu quản lý truyền thống, mang tính chất địa dư hành chính, rất khó khăn  để phát triển mạng lưới ra bên ngoài do hạn chế về tài chính, quản trị, sức cạnh tranh Trình độ năng lực chuyên môn của cán bộ trong hệ thống NH còn chưa cao.    3. 5 Về năng lực công nghệ Theo tính toán và kinh nghiệm của các ngân hàng nước ngoài, công nghệ thông tin có thể làm giảm 76% chi phí hoạt động ngân hàng. Trong lĩnh vực ngân hàng thì việc áp dụng công nghệ là một trong những yếu tố tạo nên sức mạnh cạnh tranh của các NHTM. Để năng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ nhằm đáp ứng mọi yêu cầu của khách hàng thì nhu cầu công nghệ là vô cùng quan trọng. Công nghệ sẽ góp phần tạo nên những chuyển biến mang tính độc đáo và tiện ích hơn, nó giúp các NHTM . Nhưng đây là một lĩnh vực đòi hỏi sự đầu tư rất lớn, ví dụ như để xây dựng hệ thống thông tin quản lý cho một NHTM Nhà nước cần phải chi phí tới 500 - 600 tỷ đồng VND. Đây cũng chính là bất cập đối với hệ thống NH Việt Nam do qui mô vốn điều lệ thấp. Nhìn tổng thể thì công nghệ của các NHTM Việt Nam còn nhiều yếu kém so với các NH nước ngoài. Cụ thể: - Theo WB, công nghệ trong lĩnh vực ngân hàng ở Việt Nam vẫn còn ở mức thấp kém. Chỉ số công nghệ ngân hàng ở Việt Nam mới chỉ là (-0,47). Trong khi ở Trung Quốc là (-0,35); Thái Lan (-0,07), Indonexia (-0,07), Malaysia là 1,08 và của Singapore là 1,95. - Tính liên kết giữa các NH về giải pháp công nghệ chưa cao… dẫn đến các dịch vụ ngân hàng chưa phong phú, tiện lợi và hấp dẫn, phạm vi kinh doanh trùng với lĩnh vực hoạt động có ưu thế của các NH nước ngoài (về hoạt động thanh toán quốc tế, tài trợ thương mại, đầu tư dự án,…). - Hội nhập quốc tế trong lĩnh vực NH làm tăng các giao dịch vốn, trong khi đó cơ chế quản lý và hệ thống thông tin giám sát NH hầu như còn rất sơ khai, chưa phù hợp với thông lệ quốc tế, chưa có hiệu lực để đảm bảo việc tuân thủ nghiêm minh pháp luật trong hoạt động NH và sự an toàn của hệ thống NH, nhất là việc cảnh báo sớm các rủi ro của hoạt động NH. Sự phát triển của công nghệ thông tin, viễn thông, công nghệ mạng và kỹ thuật số tạo nền tảng cho sự phát triển các dịch vụ NH điện tử, tự động, như: Home Banking, Internet Banking, thẻ thanh toán, giao dịch điện tử… nhờ đó góp phần tích cực làm văn minh hoá hoạt động NH, nhưng hiện nay an ninh mạng trong hoạt động NH của Việt Nam còn rất nhiều lỗ hổng. 3.6 Về thương hiệu Cùng với sự phát triển kinh tế - xã hội, đời sống con người ngày càng được nâng cao thì sự cạnh tranh về thương hiệu sẽ ngày càng mạnh mẽ. Bản chất thương hiệu chính là uy tín về chất lượng dịch vụ mà một NH sẵn sàng cung ứng cho xã hội. Tuy nhiên xây dựng thương hiệu cho một loại sản phẩm hay dịch vụ hoàn toàn không phải là chuyện của ngày một ngày hai, lại càng không phải chỉ là việc tạo ra cho hàng hóa, dịch vụ một cái tên với một biểu tượng hấp dẫn rồi tiến hành đăng ký bảo hộ và … yên tâm trông chờ những cái tên, biểu tượng đó mang lại cho doanh nghiệp. Xây dựng thành công thương hiệu cho một hoặc một nhóm sản phẩm là cả một quá trình gian nan, một quá trình tự khẳng định chính mình với sự đầu tư hợp lý trên cơ sở hiểu một cách cặn kẽ các nội hàm của thương hiệu Tuy vậy bản thân hình tượng, dấu hiệu của hàng hóa chưa đủ nói lên điều gì. Yếu tố làm cho thương hiệu đi vào tâm trí khách hàng chính là chất lượng hàng hoá, dịch vụ; cách ứng xử của doanh nghiệp với khách hàng và với cộng đồng; những hiệu quả và tiện ích đích thực cho người tiêu dùng do những hàng hóa và dịch vụ đó mang lại Chương II TÌNH HÌNH ĐẦU TƯ NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CHI NHÁNH NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP & PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN THỦ ĐÔ Giới thiệu chung về chi nhánh ngân hàng nông nghiệp& phát triển nông thôn Thủ đô 1. Quá trình hình thành và phát triển Trước đây, NHNN&PTNT thủ đô có tên là NHNN&PTNT Bùi Thị Xuân. Chi nhánh NHNN&PTNT Bùi Thị Xuân là đơn vị phụ thuộc NHNN&PTNT Việt Nam, bắt đầu từ ngày 25/11/2008 căn cứ Điều lệ về tổ chức và hoạt động của NHNN&PTNT Việt Nam, căn cứ Quyết định số 13.2008/QĐ-NHNN, theo đề nghị của Tổng giám đốc NHNN&PTNT Việt Nam, chi nhánh Bùi Thị Xuân dổi tên thành chi nhánh thủ đô.Chi nhánh NHNN&PTNT thủ đô đặt trụ sở giao dịch tại số 91, phố Huế, Phường Ngô Thì Nhậm, quận Hai Bà Trưng, thành phố Hà Nội. Nhận rõ trách nhiệm của mình trong sự nghiệp xây dựng và đổi mới đất nước, mà trọng tâm là phát triển kinh tế nông nghiệp, góp phần đổi mới nông thôn ngoại thành Hà Nội. NHNN&PTNT thủ đô đã nhanh chóng khai thác, tận dụng triệt để các nguồn vốn huy động được để đầu tư cho các thành phần kinh tế , trong đó ưu tiên cho lĩnh vực nông nghiệp. Nhờ những chính sách đổi mới kịp thời, thay đổi nhận thức tiên tiến, duy trì đẩy mạnh những lợi thế, khắc phục kiên quyết những yếu điểm tồn tại là thiếu vốn, thiếu tiền mặt, nên chỉ sau một thời gian, NHNN&PTNT thủ đô đã có đủ tiền mặt và nguồn vốn về cơ bản thoả mãn các nhu cầu về tín dụng và tiền mặt cho khách hàng. Sau những nỗ lực, phấn đấu , NHNN&PTNT thủ đô đã từng bước trưởng thành, đi những bước đi vững chắc với sự phát triển t oàn diện trên các mặt huy động vốn, tăng trưởng đầu tư, nâng cao chất lượng tín dụng, thu chi tiền mặt, mở rộng quan hệ hợp tác.NHNN&PTNT thủ đô đã tự tin vững bước trong công cuộc đổi mới, hoà mình với sự phát triển vượt bậc của hệ thống điện tử hiện đại-an toàn-tin cậy đạt hiệu quả với chuẩn mực quốc tế trong quá trình hôị nhập kinh tế quốc tế. 2. Mô hình tổ chức và chức năng , nhiệm vụ chính của các phòng ban tại chi nhánh NHNN&PTNT Thủ đô. 2.1 Mô hình tổ chức Chi nhánh NHNN&PTNT thủ đô là đơn vị trực thuộc NHNN&PTNT Việt Nam, có con dấu, bảng cân đối kế toán, được tổ chức và hoạt động theo tổ chức và quy chế của NHNN&PTNT Việt Nam. Chi nhánh hoạt động theo luật của tổ chức tín dụng, có tư cách pháp nhân, có quyền tự chủ về tài chính, tự chịu mọi trách nhiệm về hoạt động kinh doanh. Chi nhánh NHNN&PTNT thủ đô có 4 phòng ban. Ban giám đốc của NHNN&PTNT thủ đô bao gồm Giám đốc và 2 Phó giám đốc. Hình 1.1: SƠ ĐỒ BỘ MÁY QUẢN LÝ CỦA CHI NHÁNH NHNN&PTNT THỦ ĐÔ NHN0 & PTNT ViÖt Nam NHN0 & PTNT tHỦ ĐÔ Ban l·nh ®¹o PHÒNG KINH DOANH Phßng kÕ to¸n –KHO Quü Phßng hµnh chÝnh Phßng kiÓm tra kiÓm to¸n néi bé 2.2 Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban Ban lãnh đạo gồm 1 Giám đốc và 2 Phó giám đốc có nhiệm vụ quản lý hoạt động kinh doanh của ngân hàng cũng như quyết định những vấn đề liên quan đến quản lý và tổ chức trong ngân hàng. Giám đốc là người đứng đầu trực tiếp chỉ đạo điều hành mọi hoạt động của toàn chi nhánh theo đúng quy định của Nhà nước, Ngân hàng nhà nước, NHNN&PTNT Việt Nam và chịu trách nhiệm trước pháp luật và Tổng giám đốc về quyết định của mình. Phó giám đốc là người giúp việc chỉ đạo điều hành một số mặt nghiệp vụ do Giám đốc phân công, uỷ quyền. Khi giải quyết công việc được phân công, uỷ quyền, Phó giám đốc trực tiếp chịu trách nhiệm trước pháp luật và Giám đốc về kết quả công việc đó. Phòng hành chính nhân sự nằm trong bộ máy giúp việc cho Giám đốc và phục vụ cho các phòng nghiệp vụ trong quá trình hoạt động kinh doanh, chịu sự lãnh đạo trực tiếp của Giám đốc chi nhánh NHNN&PTNT thủ đô. Phòng được hình thành ngay từ khi chi nhánh đi vào hoạt động và đã có những đóng góp quan trọng trong việc trợ giúp ban lãnh đạo đưa ra các quyết định đúng đắn kịp thời phục vụ cho hoạt động kinh doanh. Phòng kiểm tra kiểm toán nội bộ là bộ phận chuyên trách, hoạt động độc lập với các phòng nghiệp vụ khác, giúp giám đốc điều hành đúng pháp luật mọi hoạt động nghiệp vụ của ngân hàng, hạn chế rủi ro trong kinh doanh và bảo vệ an toàn tài sản, đảm bảo tính chuẩn xác của số liệu hạch toán. Trực tiếp triển khai tác nghiệp các nghiệp vụ về kiểm tra kiểm toán. Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của Chi nhánh 1. Các sản phẩm chủ yếu của Chi nhánh - Sản phẩm tín dụng: Căn cứ theo mục đích sử dụng vốn vay thì hiện tại sản phẩm tín dụng của Chi nhánh gồm có: Cho vay tiêu dùng (mua xe, mua nhà trả bằng lương, bằng thu nhập, mua sắm vật dụng gia đ.nh..); Cho vay kinh doanh bất động sản; Cho vay kinh doanh chứng khóan; Cho vay du học; Cho vay đi lao động nước ng.ai; Cho vay bổ sung vốn lưu động sản xuất kinh doanh; Cho vay lưu vụ; Cho vay tài trợ xuất nhập khẩu; Cho vay mua sắm tài sản cố định, đầu tư dự án. - Sản phẩm huy động vốn gồm: Tiền gửi không kỳ hạn; Tiền gửi thanh toán; Tiền gửi tiết kiệm (Tiền gửi tiết kiệm đảm bảo bằng vàng, tiền gửi tiết kiệm bậc thang); Chứng chỉ tiền gửi có kỳ hạn; Tài khỏan tiền gửi có kỳ hạn; Tiền gửi của ngân hàng khác. - Sản phẩm bảo lãnh trong nước bao gồm: Bảo lãnh dự thầu; Bảo lãnh thực hiện hợp đồng; Bảo lãnh thanh toán; Bảo lãnh hoàn thanh toán; Bảo lãnh bảo hành công trình, thiết bị; Bảo lãnh vay vốn; Bảo lãnh khác. - Sản phẩm thanh toán quốc tế: Mở L/C; Ủy nhiệm chi; Ủy nhiệm thu; Nhờ thu; Chuyển tiền; Chiết khấu bộ chứng từ. - Sản phẩm dịch vụ: Dịch vụ kiều hối; Dịch vụ chi trả Western Union; Dịch vụ thẻ; Dịch vụ thu, chi hộ; Dịch vụ trả lương qua thẻ; Dịch vụ chuyển tiền trong nước; Dịch vụ séc; Dịch vụ ngân quỹ; Dịch vụ tài khỏan; Dịch vụ thanh toán đa biên; Dịch vụ mua bán ngoại tệ. - Sản phẩm ngân hàng điện tử bao gồm: SMS banking; Atransfer; Vntopup. 2. Kết quả hoạt động kinh doanh của Ngân hàng NN&PTNT Chi nhánh Thủ đô: Chức năng cơ bản của hệ thống ngân hàng ngày nay là tạo ra và cung cấp các dịch vụ tài chính mà thị trường có nhu cầu. Một trong những dịch vụ quan trọng nhất là cho vay, đặc biệt là thực hiện những khoản cho vay tài trợ đối với hoạt động đầu tư của các hãng kinh doanh hay tài trợ cho chi tiêu của các thành viên trong xã hội. Những khoản vay này tạo ra công ăn việc làm và thu nhập cho hàng ngàn người. Mặc dù không phải tất cả những người này đều vay vốn ngân hàng nhưng chắc chắn họ là những người được hưởng lợi gián tiếp từ hoạt động cho vay. Tuy nhiên ngân hàng không thể sử dụng toàn bộ số vốn huy động để cho vay. Một mặt, hầu hết các khoản cho vay có tính thanh khoản thấp, ngân hàng không thể bán chúng trên thị trường một cách dễ dàng để đáp ứng nhu cầu tiền mặt. Một vấn đề khác nữa là những khoản cho vay thuộc nhóm tài sản của ngân hàng có mức rủi ro cao nhất như rủi ro dovỡ nợ cao nhất. Do bất kỳ một sự suy giảm đáng kể nào trong nền kinh tế địa phương đều đưa đến sự giảm sút chất lượng đối với danh mục cho vay của ngân hàng. Mặt khác tất cả những khoản thu nhập từ cho vay đều chịu thuế. Điều này đã buộc ngân hàng phải nỗ lực tìm kiếm những lĩnh vực đầu tư mới nhằm hạn chế sự tác động của thuế, đặc biệt trong những năm gần đây khi mà hoạt động cho vay luôn đứng ở mức cao. Vì tất cả những lý do trên, ngân hàng đã phân chia danh mục tài sản của mình từ 1/5 đến 1/3 giá trị danh mục vào một loại hình tài sản sinh lời khác: Như đầu tư vốn vào các đơn vị khác, đầu tư vốn vào thị trường chứng khoán (đầu tư chứng khoán chỉ những hành vi mua cổ phiếu, trái phiếu nhằm mục đích thu lợi của pháp nhân hoặc cá nhân, nó là hình thức quan trọng của đầu tư trực tiếp). Ngân hàng chủ yếu đầu tư vào các loại chứng khoán sau: Tín phiếu và trái phiếu chính phủ, Tín phiếu và trái phiếu công ty, các loại chứng khoán nợ khác và một số cổ phiếu được pháp luật cho phép. Qua sự thực hiện định hướng kinh doanh đã lựa chọn, điều chỉnh chiến lược kinh doanh phù hợp với xu thế phát triển nền kinh tế, đảm bảo tăng trưởng đều và vững chắc. Mở rộng quy mô gắn với nâng cao chất lượng hiệu quả kinh doanh, đa dạng các hình thức huy động vốn, từng bước nâng cao tỷ trọng nguồn vốn có tính ổn định, có mức lãi suất đầu vào thấp, ổn định, thực hiện cho vay có chọn lọc trong phạm vi khả năng kiểm soát.Tích cực đào tạo nâng cao trình độ cán bộ để tạo ra ưu thế trong cạnh tranh, đảm bảo ổn định việc làm, thu nhập và nâng cao đời sống người lao động trong toàn chi nhánh. Trên cơ sở nhận thức, khắc phục những khó khăn, khai thác tận dụng hiệu quả những lợi thế, trong năm 2008 chi nhánh NHNN&PTNT Thủ đô đã đạt được một số kết quả sau. 2.1 Nguồn vốn Tổng nguồn vốn đến ngày 31/12/2008: 890 tỷ đồng, đạt 22,5% so với kế hoạch năm 2008, tăng 804 tỷ đồng so với 31/03/2008. Bảng 1.1 : Cơ cấu nguồn vốn huy động của Chi nhánh năm 2007-2008 Đơn vi: tỷ đồng Chỉ tiêu 31/12/2007 KH 2008 31/12/2008 % So KH Tổng nguồn vốn 137.301 394.908 890.179 225.41% 1.Phân theo đồng tiền huy động: - Nguồn nội tệ - Nguồn ngoại tệ 137.301 122.320 14.981 394.908 327.000 67.908 890.179 799.108 91.071 225.4% 244.4% 134.1% 2. Phân theo thời gian huy động - TG không kỳ hạn - TG có kỳ hạn<12 tháng - TG có kỳ hạn 12 đến <24 tháng - TG có KH>,=24 tháng 137.001 21.309 13.672 11.029 90.991 890.170 11.376 106.236 10.896 761.671 3. Phân theo thành phần kinh tế: - Tiền gửi, tiền vay các TCTD - Tiền gửi các TCKT - Tiền gửi dân cư - Nguồn vốn uỷ thác đầu tư 137.001 49.276 87.725 394.908 257.140 890.179 50.000 562.549 277.630 0 225.4% 108.0% (Nguồn: : Báo cáo kế hoạch tổng hợp kinh doanh củaChi nhánh) * Cơ cấu nguồn vốn theo đồng tiền huy động: Nguồn nội tệ: 799 tỷ đồng, chiếm 90% tổng nguồn vốn, đạt 244% kế hoạch năm 2008. Nguồn vốn ngoại tệ qui đổi VNĐ: 91 tỷ, chiếm 10% tổng nguồn vốn, đạt 134% kế hoạch năm 2008. * Cơ cấu nguồn vốn theo tính chất nguồn huy động: Nguồn vốn ._.ng nghệ mới như thế nào cho hiệu quả và hợp lý nhất mới là điều khó khăn và quan trọng. Sử dụng vốn tiết kiệm và hiệu quả, tránh thất thoát lãng phí là điều chi nhánh cần triển khai thực hiện. Công nghệ thông tin đem đến cho doanh nghiệp những công cụ trợ giúp hết sức hiệu quả trong quá trình hoạt động, sản xuất và kinh doanh. Tuy nhiên làm thế nào để sử dụng hiệu quả những công cụ này đòi hỏi doanh nghiệp hay nhà đầu tư phải có những nghiên cứu, hiểu biết sâu rộng liên quan đến công nghệ, thiết bị hiện có. Sử dụng hình thức tư vấn về công nghệ giúp tiết kiệm chi phí, tối ưu hóa hoạt động bằng việc thẩm định, đánh giá lại các đầu tư công nghệ, trang thiết bị đã và đang sử dụng từ đó xem xét khả năng tái sử dụng, nâng cấp, hoặc phát triển những thiết bị và công cụ này. Chỉ khi nào những công nghệ, thiết bị này không đáp ứng được nhu cầu đặt ra thì mới tiến hành các bước cần thiết liên quan đến các đầu tư công nghệ mới. Do đó, dịch vụ trên nhằm giúp chi nhánh đạt được các mục tiêu sau: Tiết kiệm chi phí về thời gian và nhân sự. Chọn lựa công nghệ phù hợp với yêu cầu, qui mô của chi nhánh. Tối ưu hóa hiệu quả vốn đầu tư. Nâng cao lợi nhuận và khả năng cạnh tranh. 2. Đầu tư xây dựng các chiến lược marketing phù hợp với chi nhánh Trong những năm vừa qua, hoạt động ngân hàng nước ta đã có những chuyển biến sâu sắc. Quy mô kinh doanh ngày càng mở rộng cả về số lượng lẫn phạm vi, các loại hình kinh doanh đa dạng và phong phú hơn. Từ đó, việc tiếp thị các sản phẩm dịch vụ ngân hàng là rất cần thiết. Nếu không có Marketing thì ngân hàng sẽ bị trì trệ rất nhiều và dần dần mất tính cạnh tranh trên thị trường. Vì thế các chiến lược chính sách Marketing ngân hàng đã được các nhà ngân hàng quan tâm chú trọng đến nhưng hiện nay hiệu quả của hoạt động này đem lại chưa tương xứng với tiềm năng hiện có Nghiên cứu hoạt động Marketing cho ngân hàng là một trong những vấn đề quan trọng góp phần mang lại hiệu quả cho các ngân hàng. Trong giai đoạn hậu WTO hiện nay, cạnh tranh giữa các ngân hàng không chỉ còn ở lãi suất, chất lượng dịch vụ mà thương hiệu ngân hàng cũng là một yếu tố sống còn không kém phần quan trọng. Trong điều kiện phát triẻn của kinh tế thị trường như hiện nay, để có thể giành được thắng lợi trong cuộc cạnh tranh với các đối thủ trên thị trường thì việc xây dựng một chiến lược marketing hiệu quả, phù hợp với thực tế là một đòi hỏi thiết yếu đới với tất cả loại hình doanh nghiệp nói chung và các NHTM nói riêng. Nghiên cứu và thực hiện một cách tổng hợp, đồng bộ và hiệu quả các chính sách marketing phù hợp với từng thời kì, giai đoạn phát triển cụ thể của ngân hàng có nghĩa là ngân hàng đã thực hiện được các giải pháp hữu hiệu trong việc nâng cao hiệu quả kinh doanh và mặt khác, nâng cao năng lực cạnh tranh của chính đơn vị mình. Nhận thức được tầm quan trọng đó của marketing, trong thời gian qua, Chi nhánh NHNN&PTNT Thủ đô đã có những chiến lược nhằm thu hút khách hàng như tuyên truyền quảng cáo thông qua các phương tiện thông tin đại chúng hay thực hiện các chương trình khuyến mại hấp dẫn, cung cấp các dịch vụ có chất lượng cao cho khách hàng. Tuy nhiên, chiến lược này mới được triển khai thực hiện một cách riêng biệt mà chưa có sự phối hợp đồng bộ nên hiệu quả chưa cao, chưa khai thác triệt để tính hiệu quả. Mặt khác, Chi nhánh chưa có một phòng ban chuyên trách về marketing mà chỉ có tổ bộ phận về quan hệ khách hàng. Vì vây, để nâng cao hiệu quả kinh doanh cũng như năng lực cạnh tranh của mình, chi nhánh nên có sự tập trung xây dựng một chiến lược kinh doanh với các chính sách về sản phẩm, giá cả, phân phối, khuếch trương và chính sách khách hàng phù hợp. Trên cơ sở học hỏi những kinh nghiệm từ các ngân hàng hiện đại trên thế giới, cần tiến hành hoàn thiện, điều chỉnh phù hợp với hoạt động Marketing của ngân hàng mình, với tình hình thực tế của nền kinh tế đất nước và hệ thống ngân hàng Việt Nam. Chi nhánh phải xác định con người là nhân tố quan trọng nhất trong việc thực hiện mục tiêu phát triển các sản phẩm ngân hàng nói chung và phát triển các hoạt động Marketing nói riêng. Do đó cần mở rộng và nâng cao công tác đào tạo chuyên viên về Marketing ngân hàng. Chi nhánh có thể liên kết với các trường đại học khối kinh tế đưa nội dung Marketing ngân hàng vào giảng dạy sâu hơn. Cùng với đó, có thể tổ chức các buổi hội thảo, trao đổi kinh nghiệm trong nội bộ ngân hàng, mời các chuyên gia Marketing giỏi về giảng dạy, cử các bộ có kinh nghiệm về Marketing theo học những khóa đào tạo chuyên ngành Marketing ngân hàng ở nước ngoài. Ngoài ra Chi nhánh cần xác định rõ vai trò của hoạt động Marketing đối với hiệu quả hoạt động kinh doanh của ngân hàng, từ đó chủ động trong việc chi cho hoạt động Marketing, tránh tình trạng chồng chéo, trùng lắp trong hoạt động Marketing giữa Hội sở chính với các chi nhánh, và các NHTM với nhau. Vì vậy, Chi nhánh nên thành lập một phòng ban chuyên trách về hoạt động marketing cho đơn vị mình, thực hiện những công việc sau: - Quảng bá thương hiệu của ngân hàng mình đi kèm hoạt động giới thiệu các sản phẩm dịch vụ mà mình cung cấp mang lại là gì? Các dịch vụ sản phẩm hầu như người dân chưa được tiếp cận vì họ chưa hiểu hết tính năng của nó. Hầu hết người dân đến đó chỉ để gửi tiền tiết kiệm. Họ chưa được tiếp cận với các sản phẩm mới như tiết kiệm gửi góp, tiết kiệm lãi suất lũy tiến, internet banking... Với họ, ngân hàng chỉ đơn giản là nơi gửi tiền tiết kiệm và vay tiền. - Một số khách hàng chưa được cung cấp nhiều thông tin mà đó lại là các khách hàng tiềm năng trong tương lai. Nhiều khi họ có tiền mà đơn giản là không biết đầu tư vào đâu, vì không nắm bắt được thông tin, thông tin chưa tiếp cận được với họ. Và phần lớn các sản phẩm bán lẻ của ngân hàng chưa được marketing nhiều chỉ một phần rất nhỏ khách hàng tiếp cận được qua các trang web của các ngân hàng. - Tiếp cận tới các đối tượng có thu nhập cao, sử dụng nhiều dịch vụ của ngân hàng. Và điều quan trọng là cần cung cấp cho họ biết các tiện ích họ sẽ được hưởng lợi từ dịch vụ mà ngân hàng mang lại là gì và cần có 1 đội ngũ tư vấn viên tiếp thị sản phẩm, có các cách quảng cáo thiết thực nhất. Đội ngũ cán bộ ngân hàng cần phải được trang bị kiến thức của tất cả các lĩnh vực, nghiệp vụ của ngân hàng để có thể giải đáp được các thắc mắc của khách hàng - Trước khi quảng bá thương hiệu của mình thì nên quảng cáo các sản phẩm dịch  vụ của mình trước tiên để khách hàng có thể tiếp cận được. Khách hàng nhiều khi chỉ nghe tên mà không biết sản phẩm đó là cái gì. Đội ngũ nhân viên cần đáp ứng được yêu cầu của khách hàng, phục vụ nhiệt tình làm hài lòng khách hàng có nhu cầu sử d ụng dịch vụ của mình. - Vấn đề quan trọng nhất và cần thiết nhất là khai thác hết tất cả các đối tượng khách hàng ở mọi tầng lớp khu vực và cung cấp cho họ thông tin và tiện ích của sản phẩm dịch vụ rồi từ đó thương hiệu của các ngân hàng sẽ tự hình thành. 3. Không ngừng đầu tư nguồn nhân lực và bộ máy quản lý của Chi nhánh 3.1 Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Trong xu thế hội nhập quốc tế, cuộc cạnh tranh của các công ty ngày càng khốc liệt và khó khăn hơn. Các doanh nghiệp không chỉ phải cạnh tranh với các công ty trong nước, mà khó khăn hơn là phải cạnh tranh với nhiều công ty nước ngoài có kinh nghiệm hơn trong kinh tế thị trường. Để có thể cạnh tranh thành công, việc đầu tư vào công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là điều tất yếu Nhận thức được tầm quan trọng của công tác đầu tư này, Chi nhánh đã chú trọng vào công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Tuy nhiên phương pháp thực hiện công tác này còn có nhiều bất cập do nhiều nguyên nhân. Một trong những nguyên nhân cơ bản nhất là nhiều doanh nghiệp chưa có phương pháp làm công việc này một cách bài bản, hệ thống như thiếu một tầm nhìn dài hạn xuyên suốt các hoạt động khác nhau, thiếu hoạch định kế hoạch, thiếu sự đồng bộ giữa các hoạt đông khác nhau...Những vấn đề này được đưa ra bàn luận nhằm góp phần tìm ra nguyên nhân làm các công ty đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của mình chưa chuyên nghiệp và hiệu quả. 3.2 Tầm quan trọng của công tác đào tạo nhân lực Trong thời đại khoa học kỹ thuật phát triển như vũ bão, cuộc cạnh tranh giữa các nước và các công ty ngày càng khốc liệt. Cuộc cạnh tranh đó thể hiện trên tất cả các mặt: công nghệ, quản lý, tài chính, chất lượng, giá cả, v.v... Nhưng trên hết, yếu tố đứng đằng sau mọi cuộc cạnh tranh là con người. Thực tế đã chỉ ra rằng đối thủ cạnh tranh đều có thể copy mọi bí quyết của công ty về sản phẩm, công nghệ, v.v... Duy chỉ có đầu tư vào yếu tố con người là ngăn chặn được đối thủ cạnh tranh sao chép bí quyết của mình. Do có tính thực tiễn, nên vấn đề nghiên cứu thực trạng và giải pháp phát triển nguồn nhân lực là đề tài luôn nóng hổi trên diễn đàn thông tin và nghiên cứu quốc tế. Ở Việt nam, nghị quyết của Đảng cũng chỉ ra rằng Việt nam chỉ có thể đi tắt đón đầu sự phát triển trên thế giới bằng cách đầu tư vào yếu tố con người. Điều này cũng đuợc thể hiện rất rõ trong luật giáo dục của nước ta. Nhà nước đã chú trọng vào việc phát triển nguồn nhân lực cho đất nước. Do vậy, vấn đề phát triển nguồn nhân lực là một trong những vấn đề mấu chốt của nước nhà. So với nhiều nước trên thế giới và trong khu vực, các công ty Việt nam chưa có nhiều kinh nghiệm trong quản lý và kinh doanh, lại càng ít kinh nghiệm trong việc phát triển nguồn nhân lực. Trong nhiều năm, chúng ta hoạt động trong nền kinh tế kế hoạch hoá tập trung, vai trò của thị trường chịu ảnh hưởng nặng nề của các chính sách và biện pháp điều tiết của nhà nước. Các doanh nghiệp Việt nam, nhất là các doanh nghiệp nhà nước đã quen với sự áp đặt và kế hoạch của nhà nước, hoạt động thiếu chủ động. Thói quen đó đã trở thành nét văn hoá của các công ty nhà nước, và vẫn in đậm dấu ấn kể cả ngày nay, khi các doanh nghiệp nhà nước đã phải cạnh tranh hơn trước rất nhiều, cả trong nước và ngoài nước. Do vậy, việc đào tạo và phát triển đội ngũ lao động nói chung, và đội ngũ lao động trong các doanh nghiệp nhà nước của Việt nam nói riêng lại càng được đặt ra cấp thiết hơn lúc nào hết, nhất là trong điều kiện Việt nam đang hội nhập ASEAN, BAT và WTO. Muốn nhanh chóng đào tạo và phát triển được nguồn nhân lực tốt, thì phải hiểu rõ những vấn đề chúng ta đang gặp phải trong công tác này 3.3 Chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Chi nhánh chưa có một chiến lược kinh doanh dài hạn chính thức như xuất phát điểm cho chiến lược phát triển nguồn nhân lực, và do vậy càng không thể nói tới sự phù hợp của chiến lược quản lý nguồn nhân lực và chiến lược đào tạo và phát triển NNL với chiến lược kinh doanh. Khi không có chiến lươc kinh doanh, thì các mục tiêu chiến lược cũng không có một cách chính thức. Có thể Chi nhánh có hình dung về phương hướng mục tiêu chiến lược cho công ty trong đầu, nhưng rõ ràng các phương hướng đó không được cụ thể hoá bằng văn bản, và quan trọng hơn là không được truyền đạt một cách có chủ định cho toàn thể nhân viên của mình. 3.4 Mối quan hệ giữa công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực với các công tác quản lý nguồn nhân lực khác Để việc quản lý con người có hiệu quả, các chính sách quản lý cần đồng bộ với nhau. Trong công tác quản lý nguồn nhân lực, công tác đào tạo cần phải được thực hiện đồng bộ với các công tác quản lý con người chủ yếu khác như thiết kế và phân tích công việc, tuyển chọn, sử dụng và đánh giá kết quả công việc, trả lương và phúc lợi. Với cách tiếp cận trong quản lý kinh doanh hiệu quả, khâu đầu tiên là công tác thiết kế công việc. Cần phải phân tích rõ công việc, đưa ra một bản mô tả công việc cụ thể và rõ ràng, làm cơ sở cho các công tác quản lý con người khác.. Ngày nay tuy đã phải chuyển sang hoạt động trong nền kinh tế thị trường, Chi nhánh vẫn chưa được đào tạo bài bản về phương pháp quản lý kinh doanh trong nền kinh tế thị trường. Do không có mô tả công việc cho các vị trí công việc trong công ty, hình dung của mọi người về công việc có phần mơ hồ, thiếu phân định rõ ràng, và cũng không rõ ràng chi tiết trong yêu cầu về trình độ, kỹ năng cụ thể cho mỗi vị trí công việc. Khi thiếu bản mô tả công việc với yêu cầu về trình độ, kỹ năng và năng lực cụ thể cho mỗi vị trí công việc, thì việc xác định nhu cầu đạo tạo cũng mơ hồ hơn. Thứ đến là việc đánh giá kết quả công việc trong chi nhánh cũng không kết hợp tốt để phối hợp với công tác đào tạo. Thông thường thì khi đánh giá kết quả công việc, người ta còn cần tìm ra nhu cầu đào tạo cho mỗi nhân viên. Chi nhánh cũng chỉ mới đánh giá kết quả công việc để trả lương, mà chưa giúp tìm ra những mặt yếu kém cần đào tạo và phát triển của nhân viên. Hệ thống tiền lương và phúc lợi cũng không đồng bộ để thúc đẩy công tác đào tạo. Với hệ thống lương theo quy định của nhà nước đã quá lỗi thời, không tạo động lực cho người lao động phấn đấu vươn lên bằng kết quả công việc và bằng việc nỗ lực học tập. Để làm tốt công tác đào tạo và phát triển thì các nội dung chính sách về quản lý nguồn nhân lực phải đồng bộ với nhau, hỗ trợ và thúc đẩy lẫn nhau. Trong trường hợp các chính sách về thiết kế công việc, tuyển chọn nhân viên, đánh giá kết quả công việc và trả lương đã không phù hợp và bổ trợ được cho nhau, làm ảnh hưởng tới công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 3.5 Hoàn thiện nội dung đầu tư phát triển nguồn nhân lực Nhìn chung, Chi nhánh có cách thức thực hiện công tác đào tạo rất sơ khai, thiếu bài bản và chưa chuyên nghiệp. Có nhiều hoạt động, công đoạn quan trọng bị bỏ sót. Tất cả những điều này làm giảm hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển NNL một cách đáng kể. Chi nhánh nên đầu tư tổ chức hoạt động đào tạo nhân viên, dựa trên quy trình đào tạo lý thuyết gồm 4 giai đoạn: đánh giá nhu cầu đào tạo, thiết kế chương trình đào tạo, thực hiện chương trình đào tạo và đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo. - Chú ý hơn trong khâu tuyển chọn lao động đầu vào, chặt chẽ, minh bạch hơn nữa vấn đề tuyển dụng, đưa ra những tiêu chí phù hợp và sát với nhu cầu tuyển dụng . Đồng thời tiêu chuẩn hoá và nâng cao nghiệp vụ đội ngũ nhân viên.Cụ thể: + Về tiêu chuẩn mỗi cán bộ tuỳ theo vị trí công tác, yêu cầu công việc mà đòi hỏi kiến thức, kỹ năng về chuyên môn khác nhau, do đó thực hiện tiêu chuẩn hoá cán bộ phải cụ thể đối với từng loại công việc, phù hợp với năng lực từng người nhằm đáp ứng được yêu cầu phát triển trong từng thời kỳ. + Do yêu cầu công việc khác nhau, những tiêu chuẩn lao động trong từng lĩnh vực cũng khác nhau, Chi nhánh cần xác định cụ thể trách nhiệm và mức độ khó của công việc, để có chế độ lương phù hợp hơn nhằm khuyến khích thu hút lao động có chất lượng đối với những lĩnh vực lao động chủ yếu, ví dụ cán bộ kinh doanh... + Chú trọng đào tạovà bồi dưỡng nhân lực theo hướng đảm bảo người lao động có trình độ chuyên môn vững, ngoại ngữ thông thạo, sử dụng vi tính chuyên nghiệp, am hiểu thị trường, luật pháp và các lĩnh vực khác có liên quan. + Nên kiểm tra nghiệp vụ hàng năm hoặc định kỳ vào mỗi đợt xét nâng lương, nhằm đảm bảo có được lực lượng lao động tinh thông nghiệp vụ chung. - Đối với hàng ngũ Giám đốc và bộ phận cán bộ chủ chốt cần phải được đào tạo nghiệp vụ, chuyên môn bài bản, đào tạo hệ thống về cách tổ chức quản lý kinh doanh, về pháp luật kinh tế, về tiền tệ tín dụng...Ngoài ra, có thể mời các chuyên gia giỏi của nước ngoài đến giảng dạy hoặc gửi họ đi học ở nước ngoài để nâng cao năng lực, phẩm chất trở thành đội ngũ chuyên gia giỏi. - Cơ chế tiền lương, thưởng, chế độ đãi ngộ nhân viên phải được nâng lên cho tương xứng với những gì cán bộ đó đã đóng góp. Hạn chế chế độ lương “cào bằng”, phải có những chính sách thưởng riêng cho từng cán bộ để khuyến khích động viên họ hoàn thành tốt nhiệm vụ và gắng bó lâu dài với ngân hàng. Ngoài ra, cần phải xem công tác đào tạo như một đầu tư, và cần phải đánh giá xem hiệu quả đầu tư như thế nào, để có phương án đầu tư tiếp cho có lợi hơn. 4. Những giải pháp khác: - Tạo sự khác biệt: Một khi sự cạnh tranh của các ngân hàng đã được đẩy lên cao, các NHTM sử dụng mọi biện pháp khác nhau để gia tăng sức mạnh cạnh tranh của mình, đôi khi các NHTM lại không chú trọng đến những đặc điểm riêng, những lợi thế vốn có để tạo ra sự khác biệt, hay tự tạo cho mình sự khác biệt để làm điểm nhấn trong cạnh tranh. Sự khác biệt này thể hiện ở thương hiệu, biểu tượng của Logo, khẩu hiệu, văn hóa doanh nghiệp, tính đột phá về công nghệ, tính mới lạ của sản phẩm, sự liên kết, liên minh giữa các ngân hàng. - Tạo sự liên kết giữa NH _ Bảo hiểm _ Khách hàng. Với những đặc điểm riêng biệt của Chi nhánh là cho vay hộ sản xuất và nông nghiệp nông thôn chiếm tỷ trọng cao. Thế nhưng đây lại là lĩnh vực có nhiều rủi ro nhất. Vì thế, để hạn chế những thất thóat có thể xảy ra cho ngân hàng cũng như khách hàng vay tiền Ngân hàng nên xây dựng sự liên kết tay ba giữa Ngân hàng _ Cty bảo hiểm và người vay tiền (đặc biệt là nông dân, vay tiền để trồng trọt, nuôi trồng thủy sản..). Có thể được mô tả đơn giản như sau: Ngân hàng cho người nông dân vay tiền để mua giống, phân bón (trồng trọt), thức ăn (chăn nuôi), trên cơ sở đó người vay tiền sẽ kí với Bảo hiểm một hợp đồng bảo hiểm mà giá trị bảo hiểm không thấp hơn số tiền vay, người thụ hưởng là Ngân hàng (phí bảo hiểm có thể được hổ trợ bởi Chính phủ). - Tạo sự liên kết giữa Chi nhánh Ngân hàng và Cty Bảo hiểm để tạo sức mạnh cạnh tranh thông qua việc quảng bá thương hiệu cho nhau; tăng thu nhập đơn vị nhờ vào việc bán sản phẩm bảo hiểm, cho thuê vị trí làm việc; tăng lượng tiền gửi của Cty bảo hiểm tại ngân hàng. 5. Các đề xuất kiến nghị 5.1 Các giải pháp bổ trợ từ phía Chính phủ và Ngân hàng Nhà nước: Ở nước ta hiện nay, NHNN và Chính phủ vẫn giữ vai trò. quan trọng trong việc điều tiết vĩ mô nền kinh tế, một chính sách kinh tế đúng đắn, một sự phối hợp hài hoà giữa CSTT và CSTC của Chính phủ và NHNN sẽ đảm bảo cho nền kinh tế phát triển bền vững, đảm bảo cho các định hướng, chiến lược và dự báo của ngành Ngân hàng nói riêng đi đúng quỹ đạo. Điều này góp phần không nhỏ cho các TCTD trong việc xây dựng những chiến lược kinh doanh, định hướng phát triển của mình. Hơn thế nữa, vai trò của NHNN và Chính phủ càng trở nên quan trọng khi nền kinh tế đi vào hội nhập, các cam kết của WTO được vận hành thì khả năng đỗ vỡ và áp lực cạnh tranh cũng tăng cao, tính bất ổn của nền kinh tế sẽ gia tăng. Để đảm bảo cho sự phát triển bền vững của nền kinh tế, đảm bảo cho cuộc cạnh tranh của các TCTD nói riêng được công bằng và cũng góp phần cho sự phát triển của NHNNo&PTNT Việt Nam NHNN và Chính phủ cần phải: Thứ nhất, nâng cao hiệu quả hoạt động của các công cụ điều hành CSTT gián tiếp (nghiệp vụ thị trường mở, tái chiếu khấu, tái cấp vốn..), đồng thời phối hợp chặt chẽ giữa CSTT và chính sách tài khóa (CSTK). Kiểm soát toàn bộ các luồng tiền trong nền kinh tế, đặc biệt là các luồng tiền liên quan đến khu vực ngân sách nhà nước và các định chế tài chính phi ngân hàng. Thứ hai, tăng cường vai trò của thanh tra, giám sát của NHNN đối với hoạt động kinh doanh của các tổ chức tín dụng, đảm bảo cho các ngân hàng hoạt động an toàn và hiệu quả, tránh tình trạng cạnh tranh không lành mạnh giữa các TCTD. Thứ ba, nhanh chóng hoàn thiện hệ thống luật NHNN và luật các TCTD theo hướng chuyển NHNN thành NHTW thực sự. Nâng cao vị thế độc lập tương đối của NHNN và Chính phủ để nâng cao hiệu lực và hiệu quả của CSTT, xác lập vai trò vàquyền tự chủ của NHNN trong xây dựng, điều hành CSTT. Cuối cùng, sửa đổi và hoàn thiện hệ thống pháp luật, cơ chế hoạt động của thị trường tiền tệ, hạn chế sự chồng chéo giữa các luật, các qui định về ngân hàng với các luật và qui định khác ở cấp quốc gia và quốc tế. 5.2 Kiến nghị với NHNN&PTNT Việt Nam 5.2.1 Đầu tư đa dạng hóa các sản phẩm truyền thống và phát triển sản phẩm mới Tính đa dạng của sản phẩm không đơn thuần chỉ là những sản phẩm mới mà là những sản phẩm mới ra đời trên sự biến đổi của sản phẩm truyền thống nhưng xét về bản chất cũng có thể là một Trong thời gian gần đây, bên cạnh sản phẩm thẻ ghi nợ nội địa (Success), với đặc tính đa năng, tiện dụng cho việc chi trả lương hưu, trợ cấp bảo hiểm xã hội và đối tượng hưởng lương từ ngân sách nhà nước, ngân hàng tiếp tục khẳng định vị thế trong cung ứng các sản phẩm thẻ quốc tế. Từ tháng 9 năm 2008, ngân hàng đã chính thức đưa ra thị trường 2 dòng sản phẩm thẻ uy tín: Thẻ ghi nợ quốc tế (Agribank Visa Debit - Success) và thẻ tín dụng quốc tế với hạn mức tín dụng lên tới 300 triệu đồng Việt Nam (Agribank Visa Credit - Golden Key). Theo đó, khách hàng có thể sử dụng thẻ để rút/ứng tiền mặt và các dịch vụ khác tại hơn một triệu máy ATM tại Việt Nam và thế giới; thanh toán tiền hàng hoá, dịch vụ tại hơn 30 triệu điểm chấp nhận thẻ hay trực tiếp mua hàng qua mạng Internet.Việc liên tục ra đời các sản phẩm thẻ không chỉ cho thấy việc đa dạng hóa sản phẩm không ngừng mà còn thể hiện những nỗ lực của ngân hàng nhằm hạn chế sử dụng tiền mặt trong lưu thông, góp phần kiềm chế lạm phát và ổn định kinh tế vĩ mô của đất nước. Tuy nhiên, so với các NH khác thì dòng sản phẩm dịch vụ truyền thống mà chi nhánh đang sử dụng còn quá thấp. Ngoài ra, các NHTM CP luôn tung ra thị trường những dòng sản phẩm mới, mang tính công nghệ cao, đáp ứng được ngày càng nhiều nhu cầu của người tiêu dùng như: quản lý ngân quỹ, homebanking, cho thuê két sắt. Vì thế việc đa dạng hóa các sản phẩm dịch vụ của chi nhánh là cần thiết. Trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế, đời sống người dân ngày càng được cải thiện và nâng cao, ngân hàng phải không ngừng phát triển cả về sản phẩm dịch vụ ngân hàng hiện đại đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Thứ nhất, ngân hàng nên thành lập phòng nghiên cứu thị trường và phát triển sản phẩm bên cạnh phòng Marketing nhằm nghiên cứu nhu cầu và thị hiếu và xu hướng của người tiêu dùng trên cơ sở những lợi thế vốn có của ngân hàng để đưa ra những dòng sản phẩm mới đáp ứng được nhu cầu của người tiêu dùng; - Thứ hai, đa dạng hóa các dòng sản phẩm mới trên nền tảng của sản phẩm truyền thống để thích ứng với nhiều đối tượng khách hàng khác nhau; phân khúc thị trường để cung ứng những sản phẩm phù hợp với nhu cầu của khách hàng và lợi thế của ngân hàng - Thứ ba, phát triển những sản phẩm mới (đối với Agribank) dựa trên những lợi thế có sẵn của Agribank hay trên cơ sở có sẳn của các TCTD khác đang áp dụng, như huy động và cho vay bằng vàng nhằm đa dạng hóa h.nh thức huy động, tạo thu nhập cho Cty trực thuộc. - Thứ tư, nâng cao chất lượng bộ phận marketing, xây dựng một chiến lược marketing phù hợp với từng sản phẩm để giúp khách hàng hiểu và tiếp cận dòng sản phẩm mới một cách hiệu quả. Đặc biệt là nâng cao khả năng tiếp thị trong mỗi cán bộ ngân hàng, chứ không chỉ bộ phận marketing. - Thứ năm, Hoàn thiện tốt nhất cơ sở hạ tầng, công nghệ thông tín đảm bảo sự phát triển được các dòng sản phẩm mang tính công nghệ cao. Đảm bảo sự đồng bộ về mặt công nghệ giữa các chi nhánh và phòng giao dịch, tránh tình trạng tắc nghẻn trong đường truyền, gây tâm lý không tốt cho người tiêu dùng, cũng như làm nền tảng cho sự phát triển những dòng sản phẩm mới.. 5.2.2 Hiện đại hoá công nghệ trong hệ thống Ngân hàng nông nghiệp Yếu tố công nghệ thông tin có sự đóng góp không nhỏ trong công cuộc nâng cao vị thế cạnh tranh của Chi nhánh trên thị trường. Hầu hết các sản phẩm mới mà các Ngân hàng đang hướng đến đều bị chi phối bởi công nghệ thông tin như: sản phẩm home_banking, inter_banking, sản phẩm thẻ, thị trường phái sinh….vì thế để có thể phát triển sản phẩm mới, chuyển dịch tỷ trọng thu ngoài dịch vụ, nâng cao chất lượng dịch vụ… Ngân hàng cần phải tiếp tục triển khai một số vấn đề sau: - Phần mềm IPCAS nội bộ trong hệ thóng NHNN&PTNT mới được đưa vào sử dụng vào tháng 11/2007 phần nàp đã đáp ứng được nhu cầu thanh toán hiện nay, tuy nhiên phần mềm này cũng đã xuất hiện một số sai sót như bảng mã danh sách các khoản phí chưa đầy đủ, các tài khoản của khách hàng còn chưa có sự liên kết chặt chẽ giữa bên thanh toán với tín dụng khiến việc quản lý vốn còn nhiều bất cập... Do đó, Ngân hàng cần tiếp tục hoàn thiện đồng bộ hệ thống IPCAS từ thành thị đến nông thôn để từ đó có thể triển khai hoàn hảo hệ thống gửi và rút nhiều nơi trong cùng một hệ thống; rà soát, kiểm tra lại chương trình IPCAS vì sao khi triển khai tại một số chi nhánh còn nhiều vấn đề cần giải quyết như tình trạng nghẻn đường truyền, lỗi cơ sở dữ liệu do khi chuyển đổi từ dữ liệu củ sang dữ liệu mới… - Tiếp tục tiến hành đổi mới cơ sở vật chất, kỹ thuật hạ tầng, trang thiết bị hệ thống máy tính hiện đại có tốc độ xử lý cao, và tiến hành nối mạng hệ thống máy tính cho toàn bộ mạng lưới các chi nhánh của NHNN&PTNT để đảm bảo việc thanh toán diễn ra nhanh, kịp thời, chính xác, an toàn, bảo mật. - Tiếp tục hoàn thiện và nâng cao vai trò quản trị mạng, quản trị hệ thống vì một khi các sản phẩm mang tính công nghệ cao như home_banking, thẻ tín dụng, thẻ Visa… được ra đời thì tội phạm trên mạng sẽ xuất hiện ngày càng nhiều, chúng có thể gây tổn hại cho bất kỳ hệ thống ngân hàng, khách hàng nào. Những tổn hại này sẽ làm ảnh hưởng không nhỏ đến uy tín, chất lượng cũng như hoạt động kinh doanh của ngân hàng. 5.2.3 Tiến hành những cải cách hợp lý trong tiến trình hội nhập Trong lĩnh vực ngân hàng, từ ngày 01/04/2007, các ngân hàng Mỹ và nước ngoài được thiết lập chi nhánh 100% vốn nước ngoài …. Điều này đã gây ra khó khăn không nhỏ cho các ngân hàng, không những đối với NHNN&PTNT nói riêng, mà với tất cả hệ thống ngân hàng Việt Nam nói chung. Bởi vì khi hội nhập, trên sân chơi chung, các ngân hàng Việt Nam phải cạnh tranh với các đối tác theo quy luật của nền kinh tế thị trường, bình đẳng và cởi mở. Trong thời gian tới, NHNN&PTNT nên có những cải cách hợp lý để thích ứng với xu thế phát triển mới. Cải cách này nên chú trọng đến yếu tố con người, nguồn nhân lực phải không ngừng được tăng cường cả về lượng và chất. Hàng năm NHNN&PTNT cần tiếp tục tổ chức cho các cán bộ tham dự các khóa đào tạo nghiệp vụ ngắn, trung, dài hạn ở trong nước cũng như nước ngoài, nhằm tiếp thu kiến thức mới, củng cố và nâng cao trình độ để đáp ứng tốt hơn yêu cầu mới. Việc phát triển mạng lưới chi nhánh, phòng giao dịch nên tiếp tục được thực hiện. Việc phát triển hệ thống hoạt động ngân hàng bán lẻ là mục tiêu trọng tâm, tiếp tục cấu trúc lại mô hình tổ chức và áp dụng các phương pháp quản lý rủi ro mới và mô hình quản trị ngân hàng mới theo hướng đa năng hiện đại. KẾT LUẬN Trong giai đoạn hiện nay, khi đất nước ta đang tham gia vào các tổ chức, hiệp hội kinh tế trên thế giới như ASEAN, ASEM,APEC và đặc biệt là gia nhập WTO, thì cạnh tranh được xem là tất yếu là sự sống còn của môĩ NHTM. Ngành ngân hàng nói chung và Ngân hàng NN&PTNT Thủ đô nói riền không đi ra ngoài xu thế đó. Đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh đối vơi Chi nhánh Ngân hàng NN&PTNT Thủ đô là một vấn đề rất cấp thiết nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh và khẳng định vị thế của mình trên thị truờng. Chi nhánh cần phải thực sự có nhiều nỗ lực trong việc đầu tư để củng cố, nâng cao năng lực tài chính, nâng cao trình độ quản lý và chất lượng nhân lực, đầu tư mua sắm và ứng dụng các công nghệ hiện đại để phát triển đa dạng sản phẩm dịch vụ, đẩy mạnh xây dựng thương hiệu trên thị trường. Dựa trên cơ sở lý luận về đầu tư và cạnh tranh cùng với tình hình thực tế của Ngân hàng NN&PTNT Thủ đô, em đã phân tích về tình hình hoạt động kinh doanh và đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh của Chi nhánh, cũng như đề xuất một số biện pháp về đầu tư nhằm giúp Chi nhánh tiếp tục phát triển và tăng trưởng. Tuy vậy, do còn hạn chế về trình độ và thời gian nên bản báo cáo chuyên đề này khó tránh khỏi thiếu sót. Mong thầy giáo và các anh chị trong Ngân hàng sẽ có những ý kiến đóng góp để bản báo cáo được hoàn thiện hơn. Em xin chân thành cảm ơn sự giúp đõ của thầy giáo Phạm Văn Hùng đã cung cấp những kiến thức bổ ích và chỉ rõ những thiếu sót trong quá trình thực hiện đề tài, cảm ơn các anh chị trong Chi nhánh Thủ đô đã cung cấp các tài liêu, bổ trợ kiên thức thực tế cho em trong suốt thời gian thực tập. TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Giáo trình Kinh tế Đầu tư – PGS.TS Nguyễn Bạch Nguyệt – NXB Thống Kê – Đại học Kinh tế Quốc Dân. 2. Giáo trình Ngân hàng Thương Mại – PGS.TS. Phan Thị Thu Hà - NXB Thống Kê – Đại học Kinh tế Quốc Dân. 3. Quản trị Ngân hàng thương mại – PGS.TS Trần Huy Hoàng, NXB Lao động xã hội. 4. Bộ Kế hoạch và Đầu tư, Nghiên cứu khả năng cạnh tranh và tác động của tự do hoá dịch vụ tài chính. 5. Báo cáo thường niên các năm 2004, 2005, 2006, 2007 của các NHTM. 6. Báo cáo kết quả kinh doanh của Chi nhánh Ngân hàng NN&PTNT Thủ đô. 7. Tạp chí Ngân hàng năm 2008. 8. Các trang web của các NHTM . 9. ‘’Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng đầu tư và phát triển Việt Nam’’ – Bùi Thị Kim Hạnh (2006). 10. “Nâng cao năng lực cạnh tranh quốc gia”, NXB Giao thông vận tải, 2003. 11. ‘’Chiến lược cạnh tranh’’ (1996) - Micheal E.Porter, NXB Khoa học và Kỹ thuật Hà Nội. 12. Thời báo Kinh tế. 13. Kỷ yếu hội thảo khoa học của Ngân hàng Nhà nước. ._.