Đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh của Tổng Công ty hàng không Việt Nam trong giai đoạn 2007-2010

quả vận chuyển hành khách và hàng hoá giai đoạn 2001 - 2006 Bảng 1.4. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của TCT giai đoạn 2001 - 2006 Bảng 1.5. Ma trận SWOT vận dụng đối với VNA Bảng 1.6. Nguồn vốn chủ sở hữu của một số hãng hàng không (Đơn vị: triệu USD) Bảng 1.7 Biểu đồ nguồn vốn chủ sở hữu của một số hãng trong khu vực Bảng 1.8. Bảng số liệu đội bay của một số hãng trong khu vực Bảng1.9 Bảng thống kê về đội bay của VNA Bảng 1.10 Bảng số lượng điểm đến của một số hãng trong khu vực Bảng 1.11 Số lượng lao động của TCT giai đoạn 2001 - 2006 Bảng 1.12 Cơ cấu vốn đầu tư theo các nội dung của VNA giai đoạn 2001 - 2006 Biểu đồ 1.13 Tỷ trọng vốn đầu tư theo các nội dung của VNA giai đoạn 2001 - 2006 Bảng 1.14 Qui mô vốn đầu tư của VNA giai đoạn 2001 - 2006 Biểu đồ 1.15 Biểu đồ thể hiên cơ cấu vốn đầu tư của VNA giai đoạn 2001-2006 Bảng 1.16 Vốn đầu tư cho máy bay giai đoạn 2001-2006 Biểu đồ 1.17 Vốn đầu tư cho máy bay giai đoạn 2001 - 2006 Bảng 1.18 Đầu tư xây dựng cơ bản và trang thiết bị Biểu đồ 1.19 Đầu tư xây dựng cơ bản và trang thiết bị Bảng 1.20 Đầu tư cho nguồn nhân lực Bảng 1.21 Đầu tư cho quảng cáo và xúc tiến thương mại Biểu đồ 1.22 Đầu tư cho quảng cáo và xúc tiến thương mại Bảng 1.23: Hiệu quả tài chính của Tổng công ty giai đoạn 2001-2006 Bảng 1.24 Nộp NSNN giai đoạn 2001 - 2006 Bảng 2.1 : Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh trong giai đoạn 2006 – 2010 Bảng 2.2 : Kế hoạch sản xuất kinh doanh giai đoạn 2007 - 2010 LỜI MỞ ĐẦU Quá trình toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế là xu hướng mạnh mẽ nhất chi phối nền kinh tế thế giới. Xu thế này đã mở ra cho nhiều quốc gia đặc biệt là các nước đang phát triển nhiều cơ hội phát triển và thu hẹp dần khoảng cách đối với các nước phát triển, hòa nhập vào nền kinh tế chung. Việt Nam, một quốc gia đang phát triển ở khu vực Đông Nam Á cũng đã và đang bước lên những nấc thang của tiến trình hội nhập. Bằng chứng là sự kiện Việt Nam trở thành thành viên thứ 150 của WTO vào cuối năm 2006 vừa qua, đồng thời là sự tham gia tích cực vào các tổ chức kinh tế, diễn đàn kinh tế trong và ngoài khu vực. Tiến trình này đã mang lại cho Việt Nam nhiều cơ hội, là đòn bẩy tạo nên những khởi sắc và thành tựu đáng kể trong phát triển kinh tế đất nước thời gian qua. Theo nhịp phát triển đó, ngành hàng không trong những năm gần đây cũng không ngừng được nâng cao cả về chất và lượng: trong vòng 6 năm đội bay của hãng đã tăng gấp rưỡi về số lượng, chủng loại máy bay cũng được hiện đại hóa chú trọng tới các loại máy bay tải trọng lớn, kỹ thuật tiên tiến; mạng đường bay không ngừng mở rộng nối các vùng miền của đất nước với nhau và với các nước khác; chất lượng sản phẩm cũng ngày càng cao đáp ứng những nhu cầu đa dạng của khách hàng. Đóng vai trò là ngành kinh tế mũi nhọn, sự phát triển và lớn mạnh của ngành vận tải hàng không đã tác động tới sự phát triển của các ngành kinh tế, nâng cao đời sống cho người dân và góp phần đưa hình ảnh Việt Nam đến với bạn bè quốc tế. Những năm trở lại đây Tổng công ty luôn duy trì tốc độ tăng trưởng ở mức 15 - 25% một năm, thành tựu đạt được như vậy là kết quả của những nỗ lực không ngừng của toàn thể Tổng công ty. Trong một nền kinh tế mở cửa như hiện nay, để duy trì được những kết quả đó là cả một thử thách lớn lao bởi vì vấn đề cạnh tranh giữa các quốc gia, các ngành nghề lĩnh vực đang ngày một gay gắt hơn. Đứng trước bối cảnh đó nhiệm vụ tăng cường, nâng cao năng lực cạnh tranh của Tổng công ty trở nên cấp thiết hơn, vì vậy Tổng công ty đã có những chính sách chiến lược cụ thể nhằm kịp thời điều chỉnh và thích nghi với môi trường kinh doanh mới. Qua tìm hiểu nghiên cứu tài liệu và thực tiễn hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng công ty; được sự nhất trí của cô giáo hướng dẫn thực tập em đã lựa chọn đề tài: "Đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh của tổng công ty hàng không Việt Nam trong giai đạon 2007 - 2010. Ngoài lời mở đầu, kết luận, danh mục các bảng biểu, nội dung chính của chuyên đề được trình bày trong hai chương: Chương I: Thực trạng đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh ở Tổng công ty hàng không Việt Nam giai đoạn 2001 - 2006 Chương II: Giải pháp đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh ở Tổng công ty hàng không Việt Nam giai đoạn 2007 - 2010. Tác giả gửi lời cảm ơn tới toàn thể cán bộ và nhân viên ban Tài chính - Kế toán nói chung và phòng Tài chính - Đầu tư nói riêng đã giúp đỡ nhiệt tình, đồng thời cũng xin bày tỏ lòng cảm ơn tới cô giáo hướng dẫn ThS. Trần Mai Hương đã tận tình giúp đỡ hoàn thành bài viết này. Do hiểu biết còn hạn chế và thời gian thực tập chưa được nhiều nên bài viết không tránh khỏi sai sót kính mong nhận được sự đóng góp ý kiến từ các thầy cô và cbạn. CHƯƠNG ITHỰC TRẠNG ĐẦU TƯ NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH Ở TỔNG CÔNG TY HÀNG KHÔNG VIỆT NAM 1.1. KHÁI QUÁT CHUNG VỀ TCT HÀNG KHÔNG VIỆT NAM 1.1.1.Quá trình hình thành và phát triển của Tổng công ty Hàng không Việt Nam Tổng công ty Hàng không Việt Nam có một lịch sử phát triển khá dài với nhiều bước thăng trầm, có thể chia thành các mốc quan trọng như sau: - Mốc thứ nhất: theo Nghị định 666/TTg ngày 15/01/1956 : thành lập Cục Hàng không dân dụng Việt Nam trực thuộc Thủ Tướng Chính Phủ. Trong thời gian này hoạt động của hãng tương đối hạn chế, chủ yếu phục vụ liên lạc, các thông tin khí tượng, chuyên chở nhiên liệu và hàng hóa. Đội bay của hãng chỉ có năm chiếc cánh quạt loại nhỏ. - Mốc thứ hai: Theo Nghị định 26-CP ngày 11/02/1976 Thành lập Tổng cục Hàng không dân dụng Việt Nam trên cơ sở Cục Hàng không dân dụng (HKDD) Việt Nam. Sự thống nhất của Việt Nam vào năm 1975 đã tạo nên sự bùng nổ về dịch vụ vận tải hàng không nhờ có sự phát triển đầy ấn tượng trong các lĩnh vực kinh tế, chính trị, văn hóa, xã hội. Giai đoạn này, hãng đã có một đội bay hiện đại với nhiều loại máy bay như IL14, AN24, LI2, YAK40, DC3, DC4 và sau đó là hai chiếc Boeing 707. Tổng cục HKDD cũng điều hành một mạng lưới phòng vận tải và sân bay trên cả nước. Năm 1977 hãng đã chuyên chở 21000 hành khách ( 7000 khách nước ngoài) và 3000 tấn hàng hóa. - Mốc thứ ba: Theo Nghị định 112/HĐBT và quyết định số 225/CT ngày 29/08/1989 của Hội đồng Bộ trưởng quy định chức năng, nhiệm vụ và bộ máy tổ chức và thành lập Tổng công ty Hàng không Việt Nam. Trong đó Tổng cục HKDD thực hiện chức năng quản lý Nhà nước về HKDD và TCT HKVN thực hiện chức năng kinh doanh vận tải hàng không và các dịch vụ đồng bộ. - Mốc thứ tư: Theo quyết định số 224/NQ-HĐNN8 ngày 31/03/1990 của Hội đồng Nhà nước: giao cho Bộ Giao thông vận tải và Bưu điện đảm nhận chức năng quản lý Nhà nước đối với ngành HKDD (ngành HKDD tách khỏi Bộ Quốc phòng) đồng thời giải thể Tổng cục HKDD. Vụ hàng không thuộc Bộ Giao thông vận tải và Bưu điện được thành lập theo Nghị định 151/HĐBT ngày 12/05/1990. - Mốc thứ năm: Theo Nghị định 242/HĐBT ngày 30/06/1992: Giải thể Vụ hàng không và thành lập Cục HKDD Việt Nam trực thuộc Bộ Giao thông vận tải và Bưu điện. Theo chỉ thị 243/CT ngày 01/07/1992 của HĐBT về hướng dẫn tổ chức lại ngành hàng không Việt Nam và ban hành Điều lệ tổ chức và hoạt động của cục HKDD Việt Nam. - Mốc thứ sáu: Theo Quyết định số 745 QĐ/TCCB-LD ngày 20/04/1993 của Bộ trưởng Bộ Giao thông vận tải, Hãng hàng không quốc gia Việt Nam được thành lập. - Mốc thứ bảy: Theo Quyết định 328/TTg ngày 27/05/1995, Tổng công ty hàng không Việt Nam được thành lập trong đó lấy Hãng hàng không quốc gia Việt Nam làm nòng cốt. Hiện nay Tổng công ty hàng không Việt Nam đang được tổ chức và hoạt động theo Nghị định 04/CP ngày 27/01/1996. Tính đến thời điểm những năm 1995 các tuyến bay đã tăng lên rất nhiều tới Singapore, Manila, Kuala Lumpur, Hong Kong tiếp đó là Paris, Taipei, Kaosiung, Seoul, Osaka, Sydney, Melbourne và Phnom Penh. Mức tăng trưởng trung bình hàng năm về vận tải hành khách và hàng hóa là 35%/năm. Đến tháng tư năm 2001, Tổng công ty hàng không Việt Nam đã tăng tần suất giữa các vùng lãnh thổ đông đúc dân cư. Tuyến bay mới nhất tính đến đầu năm 2007 là giữa thủ đô Hà Nội bay thẳng đi Buôn Ma Thuột. - Mốc thứ tám: Theo Quyết định 372/TTg ngày 04/04/2003, Tổng công ty hàng không Việt Nam được thí điểm tổ chức theo mô hình Công ty mẹ - Công ty con. Ý tưởng về mô hình Công ty mẹ - Công ty con đối với các Tổng công ty 91 của Nhà nước được biết đến đầu tiên do sự đề xuất của Tổng công ty hàng không Việt Nam. Tại thời điểm hiện nay, hầu hết các Tổng công ty đã chuyển đổi thành công theo mô hình này. Hiện giờ, theo Quyết định 259/06/QĐ-TTg ngày 13/07/2006 phê duyệt điều lệ của Tổng công ty mẹ, VNA đang hoàn tất các bước cuối cùng để chuyển đổi. Trong tương lai, việc áp dụng mô hình quản lý kiểu mới sẽ giúp cho VNA hoạt động có hiệu quả hơn nữa, đem lại nhiều lợi ích hơn nữa. 1.1. 2. Những nhiệm vụ chính của Tổng công ty hàng không Việt Nam - Thực hiện kinh doanh, dịch vụ về vận tải hàng không đối với khách hàng, hàng hóa trong nước và nước ngoài theo quy hoạch, kế hoạch, chính sách phát triển ngành HKDD của Nhà nước. - Cung ứng dịch vụ thương mại, kỹ thuật hàng không và các ngành có mối quan hệ gắn bó với nhau trong dây chuyền kinh doanh vận tải hàng không; xây dựng kế hoạch phát triển. - Đầu tư tạo nguồn vốn. - Thuê, cho thuê, mua sắm máy bay. - Kinh doanh xuất nhập khẩu vật tư thiết bị, nguyên, nhiên liệu cho ngành hàng không. - Liên doanh, liên kết với các tổ chức kinh tế trong, ngoài nước. - Kinh doanh các ngành nghề khác theo quy định của Pháp luật. - Đầu tư trực tiếp, hay gián tiếp vào các dự án trong, ngoài nước; mua một phần hay toàn bộ doanh nghiệp khác theo quy định của Pháp luật. HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ TỔNG GIÁM ĐỐC Ban kiểm soát Các cơ quan giúp việc Đoàn bay 919 Đoàn tiếp viên Trung tâm huấn luyện bay VP khu vực miền Bắc VP khu vực miền Trung VP khu vực miền Nam Các VP tại nước ngoài TTKS khai thác Nội bài TTKS khai thác TSN Trung tâm xử lý doanh thu XN bảo dưỡng máy bay A75 XN bảo dưỡng máy bay A76 XN TM mặt đất Nội Bài XN TM mặt đất TSN XN TMMĐ Đà Nẵng CÁC CÔNG TY CON - Công ty TNHH một thành viên - Cty cổ phần Cty xăng dầu khu vực hàng không Cty cung ứng suất ăn Nội Bài Cty bay dịch vụ hàng không Cty tư vấn khảo sát thiết kế hàng không - Công ty liên doanh Cty dịch vụ hàng không sân bay TSN Cty LD TNHH dịch vụ hàng hóa TSN Cty dịch vụ hàng không sân bay NB Cty LD sản xuất bữa ăn trên tàu bay TSN Cty xây dựng công trình hàng không Cty LD TNHH giao nhận hàng hóa Cty in hàng không Ct LD phân phối toàn cầu (ABACUS) Cty xuất nhập khẩu hàng không - Đơn vị sự nghiệp Cty tin học hàng không Viện khoa học hàng không Cty dịch vụ hàng hóa NB CÁC CÔNG TY LIÊN KẾT - Cty cổ phần Cty cung ứng dịch vụ hàng không Cty dịch vụ hàng không sân bay TSN Cty nhựa cao cấp hàng không Cty ô tô hàng không Cty xuất nhập khẩy lao động hàng không Cty du lịch hàng không Cty cổ phần khách sạn hàng không Cty quảng cáo hàng không SƠ ĐỒ 1.1 CƠ CẤU TỔ CHỨC ĐƯỢC PHÊ DUYỆT THEO 372/QĐ-TTG HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ Tổng giám đốc Ban kiểm sát Ban Khoa học – Công nghệ Ban Tài chính -Kế toán Ban Đảm bảo chất lượng Ban Kế hoạch – Đầu tư Ban đào tạo Ban an toàn an ninh Ban TCCB-LĐTL Văn phòng đối ngoại PTGĐ khai thác PTGĐ thương mại PTGĐ dịch vụ và khai thác mặt đất PTGĐ đào tạo PTGĐ kỹ thuật PTGĐ đầu tư Ban điều hành bay Đoàn bay 919 Đoàn tiếp viên Trung tâm huấn luyện bay Ban kế hoạch-thị trường Ban tiếp thị hành khách Ban KH&TT hàng hóa VPKV miền Bắc VPKV miền Nam VPKV miền Trung Các VP nước ngoài Ban dịch vụ -thị trường TT KSKT Nội Bài TT KSKT Tân Sơn Nhất XN TM mặt đất NB XN TM mặt đất TSN XN TM mặt đất Đà Nẵng Ban kỹ thuật Ban quản lý vật tư XN máy bay A75 XN máy bay A76 Ban QLDA Các công ty con và liên kết TT thống kê – tin học Công ty bay dịch vụ Viện khoa học hàng không SƠ ĐỒ1.2 CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA TCT 1.1.3. Cơ cấu tổ chức 1.1.3.1. Cơ cấu tổ chức của Tổng công ty hàng không Việt Nam Từ sau năm 2006, theo Quyết định 372/QĐ-TTg ngày 04/04/2003 Tổng công ty hàng không Việt Nam được thí điểm tổ chức theo mô hình Công ty mẹ - Công ty con. TCT có một bộ máy nhân sự qui mô khá lớn với nhiều phòng ban và hệ thống các văn phòng đại lý ở nhiều địa phương trong nước cũng như các cơ quan đại diện ở nước ngoài. TCT bao gồm các cơ quan đơn vị như sau: Cơ quan quản lý điều hành tại TCT: 18 cơ quan tham mưu giúp việc - 06 cơ quan thường trực 03 tổ chức chính trị, xã hội Các đơn vị thành viên TCT: 12 đơn vị hạch toán độc lập 06 đơn vị hạch toán phụ thuộc 10 đơn vị trực thuộc hãng 29 chi nhánh, VP đại diện của VNA tại nước ngoài 01 đơn vị sự nghiệp Các đơn vị có vốn góp của TCT: 04 công ty liên doanh 04 công ty cổ phần Hiện nay các cơ quan giúp việc của TCT gồm có Văn phòng đối ngoại Ban Tổ chức cán bộ - lao động tiền lương Ban Tài chính - kế toán Ban Kế hoạch – đầu tư Ban Khoa học công nghệ Ban Đào tạo Phòng Pháp chế - thanh tra Ban Kỹ thuật Ban Quản lý vật tư Ban Đảm bảo chất lượng Ban Kế hoạch thị trường Ban Tiếp thị hành khách Ban KH Tiếp thị hàng hóa Ban Dịch vụ thị trường Ban Điều hành bay Ban An toàn an ninh Phòng Tổng hợp (HĐQT) Các đơn vị hạch toán độc lập: Công ty xăng dầu hàng không. Công ty in hàng không. Công ty xuất nhập khẩu hàng không. Công ty dịch vụ hàng không sân bay Nội Bài Công ty dịch vụ hàng không sân bay Đà Nẵng. Công ty dịch vụ hàng không sân bay Tân Sơn Nhất. Công ty nhựa cao cấp hàng không. Công ty tư vấn khảo sát thiết kế hàng không. Công xây dựng công trình hàng không. Công ty vận tải ô tô hàng không. Công ty cung ứng dịch vụ hàng không. Công ty cung ứng lao động hàng không. Các đơn vị hạch toán phụ thuộc XN thương mại mặt đất Nội Bài. XN thương mại mặt đất Tân Sơn Nhất. XN thương mại mặt đất Đà Nẵng. XN sửa chữa máy bay A75 XN sửa chữa máy bay A76 Công ty bay dịch vụ hàng không (VASCO). Tạp chí Heritage (mới thành lập). Các đơn vị trực thuộc hãng Ban quản lý dự án đầu tư xây dựng. Văn phòng khu vực miền Bắc Văn phòng khu vực miền Nam Văn phòng khu vực miền Trung. Đoàn bay 919 Đoàn tiếp viên. Trung tâm huấn luyện bay. Trung tâm Thống kê và tin học hàng không. Trung tâm kiểm soát khai thác Nội Bài Trung tâm kiểm soát khai thác Tân Sơn Nhất. Cùng với sự phát triển của đất nước, bộ máy tổ chức của TCT đã dần trở nên phù hợp với yêu cầu thực tế, sơ đồ tổ chức theo mô hình Công ty mẹ - Công ty con đã thể hiện những nỗ lực của TCT trong việc cải tổ bộ máy, tạo điều kiện cho các thành phần có thể phát huy khả năng tự quyết, TCT do đó sẽ trở về với chính nhiệm vụ của mình là một doanh nghiệp vận tải hàng không quốc gia. 1.1.3.2. Cơ cấu tổ chức của Ban Tài chính - Kế toán Ban Tài chính - Kế toán là một trong số các cơ quan giúp việc của TCT . Nhiệm vụ chính của ban là thực hiện các nghiệp vụ liên quan đến tài chính (trừ kế hoạch tài chính) và các nghiệp vụ kế toán thuộc cấp TCT. Ban gồm 7 phòng với khoảng 160 lao động, cụ thể: Phòng Tài chính - Đầu tư. Phòng Kế toán tổng hợp. Phòng Kế toán thu. Phòng Thanh toán chi. Phòng Chế độ. Phòng Bảo hiểm. Phòng Quản lý vốn đầu tư ra ngoài Tuy nhiên chức năng nhiệm vụ giữa các phòng trong cùng ban hay giữa các ban luôn có mối liên hệ mật thiết với nhau trong việc thực hiện những mục tiêu chung của TCT. Vấn đề tài chính và đầu tư là một trong những vấn đề hết sức quan trọng đối với một doanh nghiệp, đây chính là nhiệm vụ lớn lao đặt lên vai các cán bộ quản lý và nhân viên phòng Tài chính - Đầu tư. Phòng Tài chính - Đầu tư có các chức năng cơ bản như sau: Quản lý các hoạt động đầu tư xây dựng cơ bản, thuê mua máy bay, mua sắm trang thiết bị, … Quản lý vốn, tài sản của TCT Thanh toán các hợp đồng lớn ( chủ yếu là các hợp đồng về thuê mua máy bay, đại tu sửa chữa lớn, …) Huy động vốn cho đầu tư. 1.1.4. Hoạt động của TCT Các chỉ tiêu kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của TCT như sau 1.1.4.1. Vận chuyển hành khách và hàng hoá Đối với một hãng kinh doanh dịch vụ vận tải, việc xem xét các chỉ tiêu về vận chuyển hành khách và hàng hoá được kể đến trước tiên. Bảng 1.3. Kết quả vận chuyển hành khách và hàng hoá giai đoạn 2001 - 2006 Nội dung Đơn vị 2001 2002 2003 2004 2005 2006 Tổng Vận chuyển hành khách Triệu lượt 3,39 4 4,5 5,1 5,85 6,8 29,64 Tốc độ tăng liên hoàn % 11,8 12,3 16,8 15,9 16,2 Vận chuyển hàng hoá Nghìn tấn 71,8 76,9 82,1 89,4 97 106 523,2 Tốc độ tăng liên hoàn % 7,1 6,7 8,8 8,5 9,2 Nguồn: Ban Kế hoạch – thị trường Những thống kê cho thấy số lượt hành khách vận chuyển liên tục tăng qua các năm với tốc độ trung bình là 14,6%/năm. Năm 2001, số lượt hành khách vận chuyển là 3,39 triệu lượt nhưng đến cuối giai đoạn, tức là vào năm 2006 số lượt hành khách vận chuyển đã tăng lên gấp hai lần, đạt 6,8 triệu lượt hành khách.Trong cả giai đoạn, tổng số lượt hành khách vận chuyển được là 29,64 triệu lượt. Vận chuyển hàng hoá cũng thu được những kết quả khả quan. Năm 2001 TCT vận chuyển được 71,7 nghìn tấn hàng hoá nội địa và quốc tế, vào cuối năm 2006 các báo cáo cho thấy lượng hàng hoá vận chuyển đã tăng 1,5 lần, tương ứng với 106 nghìn tấn hàng hoá. Lượng vận chuyển hàng hoá qua các năm liên tục tăng với tốc độ trung bình khoảng 8%/năm. Theo những thống kê mới nhất của quý I năm 2007 cho biết vận tải hành khách đạt 2.029.966 lượt hành khách, vượt 16,8% so với cùng kỳ năm 2006 và vượt 26,4% kế hoạch năm; vận tải hàng hoá cũng rất khả quan, đạt 26.395 tấn hàng hoá tương đương với 22% kế hoạch năm và tăng 6% so với cùng kỳ năm trước. Các kết quả trên cho thấy hoạt động kinh doanh vận tải của hãng đang trên đà tiến triển hết sức tốt đẹp. 1.1.4.2. Các chỉ tiêu tài chính Các kết quả hoạt động kinh doanh của TCT trong giai đoạn 2001 – 2006 được thể hiện ở dưới bảng sau Bảng 1.4. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của TCT giai đoạn 2001 - 2006 Chỉ tiêu 2001 2002 2003 2004 2005 2006 1.Tài sản lưu động Giá trị thực 3144 2351 2625 2780 3460 4350 Tốc độ tăng liên hoàn 0.75 1.12 1.06 1.24 1.26 2. TSCD và đầu tư dài hạn Giá trị thực 1800 3577 7732 19040 13690 19457 Tốc độ tăng liên hoàn 1.99 2.16 2.46 0.72 1.42 3. Vốn kinh doanh Giá trị thực 1940 2755 2975 3382 3803 4322 Tốc độ tăng liên hoàn 1.42 1.08 1.14 1.12 1.14 4. Kết quả kinh doanh 4.1. Tổng doanh thu Giá trị thực 6820 8280 8904 12837 15492 17438 Tốc độ tăng liên hoàn 1.21 1.08 1.44 1.21 1.13 4.2. Tổng chi phí Giá trị thực 6412 7531 8610 12259 14936 18190 Tốc độ tăng liên hoàn 1.17 1.14 1.42 1.22 1.22 4.3. Tổng lợi nhuận trước thuế Giá trị thực 408 749 294 578 556 752 Tốc độ tăng liên hoàn 1.84 0.39 1.97 0.96 1.35 4.4. Tổng lợi nhuận sau thuế Giá trị thực 306 622 237 459 444 513 Tốc độ tăng liên hoàn 2.03 0.38 1.94 0.97 1.16 5. Tiền lương Tổng quỹ lương 438 544 514 672 804 896 Tốc độ tăng liên hoàn 1.24 0.94 1.31 1.20 1.11 Tiền lương BQ/người/tháng 1634 3284 2052 2511 3070 3200 Tốc độ tăng liên hoàn 2.01 0.62 1.22 1.22 1.04 Nguồn: Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh các năm Phân tích kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của TCT có thể rút ra nhận xét chung là hoạt động kinh doanh của TCT đang phát triển theo chiều hướng lạc quan. Các chỉ tiêu tài chính như tài sản lưu động, vốn kinh doanh, tổng doanh thu, tiền lương hầu như đều tăng qua các năm. Chỉ tiêu tài sản lưu động thể hiện sự thay đổi tài chính ngắn hạn của TCT. Phân tích bảng số liệu ta thấy tài sản lưu động của TCT có xu hướng tăng qua các năm. Năm 2001 giá trị tài sản lưu động là 3144 tỷ đồng thì đến năm 2006 là 4350 tỷ đồng, như vậy sau 6 năm đã tăng 138% tương đương với 1206 tỷ đồng. Trong 3 năm 2002 – 2004 giá trị tài sản đều thấp hơn năm 2001 nhưng vẫn có xu hướng tăng qua các năm. Trong 2 năm 2005 – 2006 giá trị tài sản lưu động đã vượt năm 2001 và tốc độ tăng đều trên 20% so với năm trước đó. Kết quả này rất khả quan đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của TCT. Chỉ tiêu tài sản cố định và vốn đầu tư dài hạn thể hiện khả năng hoạt động của TCT trong tương lai. Giá trị tài sản cố định và đầu tư dài hạn cũng tăng qua các năm với tốc độ tăng trung bình so với năm trước là 80% qua các năm. Năm 2001 giá trị này là 1800 tỷ đồng, đến năm 2006 giá trị này là 19457 tỷ đồng, gấp gần 11 lần, đây là con số hết sức đáng nể. Điều này chứng tỏ một bước nhảy vọt trong nỗ lực phát triển của VNA. Chỉ tiêu vốn kinh doanh cũng liên tục tăng qua các năm, từ năm 2001 đến năm 2006 đã tăng thêm 2382 tỷ đồng, gấp gần 2,3 lần. Tốc độ tăng trung bình đạt được qua các năm là 40%. Chỉ tiêu tổng doanh thu cũng tăng liên tục, từ năm 2001 đến năm 2006 đã tăng thêm 10618 tỷ đồng, tương đương 155%. Năm 2006 đạt cao nhất từ trước tới nay với doanh thu lên tới 17438 tý đồng. Cùng với đó là sự tăng đáng kể về tổng lợi nhuận trước thuế cũng như sau thuế. Tổng lợi nhuận sau thuế giai đoạn 6 năm đã tăng thêm 207 tỷ đồng, ứng với 67,6%. Tổng lợi nhuận sau thuế đạt cao nhất vào năm 2002 là 622 tỷ đồng. Điều này đặt ra một câu hỏi là tại sao đầu tư dài hạn và vốn kinh doanh tăng qua các năm và năm 2002 không phải là năm có số vốn và đầu tư cao nhất nhưng lại đạt doanh thu lớn nhất. Câu hỏi này được lý giải như sau Thứ nhất, năm 2003 là một thử thách lớn cho TCT, do sự xuất hiện dịch SARS ở Việt Nam và một số thị trường châu Á. Lượng hành khách chuyên chở giảm xuống 60% với khách quốc tế và 25% với khách nội địa vào thời điểm đỉnh cao của dịch tháng tư năm 2003. Tuy nhiên may mắn thay, nhờ những phản ứng nhanh nhạy kịp thời của các nhà lãnh đạo, dịch đã chấm dứt, dịch vụ vận tải hành khách của TCT đã phục hồi nhanh chóng. Con số thống kê cuối năm 2003 cho thấy số lượt khách giảm khoảng 22% so với năm 2002 và thu nhập thuần giảm 296 tỷ đồng. Sau khi dịch SARS kết thúc những ảnh hưởng tồi tệ ở Việt Nam, TCT đã phục hồi mạnh mẽ, trong 4 năm từ 2003 đến 2006, TCT đã có sự tăng trưởng mạnh mẽ trong vận tải hành khách với số lượt hành khách tăng 51%, hay trên 15,1% tăng trung bình mỗi năm. Do đó, tổng doanh thu năm 2003 là 8904 tỷ đồng thì năm 2005 là 15492 tỷ đồng và năm 2006 là 17432 tỷ đồng, tăng 8528 tỷ đồng, khoảng 95% trong vòng 4 năm. Lợi nhuận ròng tăng từ 237 tỷ đồng lên 513 tỷ đồng, khoảng 116%. Đồng thời tiền lương trung bình của lao động cũng tăng 1.018.000đồng/người/tháng trong ba năm. Thứ hai, chính sách của công ty 3 năm trở lại đây tập trung vào phát triển đội bay hiện đại. vì thế đầu tư cho máy bay đã khiến cho chi phí sản xuất kinh doanh tăng đáng kể nhưng doanh thu vẫn tăng với tốc độ như cũ do đó dẫn đến một sự thiếu hiệu quả ảo khi xem xét bảng phân tích báo cáo kết quả hoạt động tài chính của TCT. Thực ra đây là chiến lược rất đúng đắn và có tác dụng lâu dài tới vị và thế của TCT. Như vậy có thể đánh giá chung qua 5 năm từ 2001 đến 2006 hoạt động kinh doanh của VNA có mức tăng trưởng cao, kinh doanh có hiệu quả. Tuy nhiên các yếu tố rủi ro thị trường xảy ra “dày hơn” và khó có thể dự đoán trước. Hệ số rủi ro tài chính của VNA tăng dần cùng với quá trình đầu tư mạnh cho đội bay làm cho các cán cân nợ tăng nhanh và tỷ suất lợi nhuận có xu hướng giảm dần 1.2. NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA TCT 1.2.1. Khái niệm về năng lực cạnh tranh Cạnh tranh noí chung là sự phấn đấu, vươn lên không ngừng để giành lấy vị trí hàng đầu trong lĩnh vực hoạt động nào đó, bằng cách ứng dụng những tiến bộ khoa học, kỹ thuật tạo ra nhiều lợi thế nhất, tạo ra sản phẩm mới, tạo ra năng suất và hiệu quả cao nhất. Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng doanh nghiệp tạo ra được lợi thế cạnh tranh, có khả năng tạo ra năng suất cao hơn đối thủ cạnh tranh, chiếm lĩnh thị phần lớn, tạo ra thu nhập cao và phát triển bền vững. Để đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp dựa vào những tiêu chí: thị phần, doanh thu, lợi nhuận tỷ suất lợi nhuận, thu nhập bình quân, phương pháp quản lý, bảo vệ môi trường, uy tín của doanh nghiệp, tỷ lệ công nhân lành nghề và đội ngũ quản lý giỏi,… Những yếu tố đó tạo cho doanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh, tức là tạo cho doanh nghiệp khả năng triển khai các hoạt động với hiệu suất cao hơn đối thủ cạnh tranh, tạo ra giá trị cho khách hàng dựa trên sự khác biệt hoá các yếu tố của chất lượng, chi phí thấp. Trên đây là những khái niệm cơ bản nhất về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh, đối với mỗi ngành, mỗi lĩnh vực kinh tế những quan niệm này sẽ được thay đổi và cụ thể hoá. Tuy nhiên nhìn chung, người ta thường xem xét về năng lực cạnh tranh với các yếu tố như đã nói. Đối với ngành dịch vụ nói chung và TCT hàng không Việt Nam nói riêng, năng lực cạnh tranh của TCT cũng được hiểu dựa trên nền cơ bản như vậy. 1.2.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của TCT Sử dụng mô hình ma trận SWOT để phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của VNA Bảng 1.5.: Ma trận SWOT vận dụng đối với VNA Strengths (điểm mạnh) S1 Cơ cấu tổ chức đang ngày càng hoàn thiện, phù hợp kinh tế thị trường S2 Năng lực xúc tiến bán ngày càng mạnh S3 Có uy tín trên thị trường Weaknesses (điểm yếu) W1 Nguồn vốn kinh doanh nhỏ bé W2 Trình độ công nghệ kỹ thuật chưa đạt yêu cầu Oportunities (cơ hội) O1 Kinh tế phát triển, thị trường mở rộng O2 Sự hoàn thiện của cơ chế chính sách vĩ mô O3 Vốn đầu tư nước ngoài tăng Tăng cường năng lực phục vụ của các bộ phận, mở rộng thị trường quốc tế Thu hút đầu tư nước ngoài, đầu tư cho các hoạt động nghiên cứu, triển khai, học hỏi để cải thiện trình độ công nghệ Threats (thách thức) T1 Đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt của các hãng hàng không khác T2 Đối mặt với sự cạnh tranh của các loại hình vận tải khác T3 Giá nhiên liệu biến động mạnh Giữ vừng và không ngừng củng cố uy tín và vị thế ở thị trường trong nước Tìm kiếm thị trường mới, hướng vào khai thác các tuyến bay ngắn ngày trong nước và các hình thức bay dịch vụ. Nguồn: Tài liệu chuyên môn về nghiên cứu khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp Việt Nam Mô hình SWOT được vận dụng để phân tích các yếu tố ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh của TCT, đồng thời từ đó đưa ra các giải pháp hợp lý nhằm phát huy điểm mạnh, hạn chế điểm yếu, tận dụng cơ hội, để đưa TCT phát triển. Mô hình bao gồm hai luồng thông tin: luồng thông tin bên trong thể hiện ở điểm mạnh và điểm yếu, còn luồng thông tin bên ngoài biểu hiện bằng cơ hội và thách thức. Trên thực tế việc phân chia này chỉ mang tính chất tương đối vì các yếu tố được coi là điểm mạnh hay điểm yếu, cơ hội hay thách thức khi xét trên một khía cạnh nào đó, giữa chúng luôn có sự giao thoa với nhau, là hai mặt của một vấn đề. 1.2.2.1.Điểm mạnh Cơ cấu tổ chức Cơ cấu tổ chức của một doanh nghiệp nói chung được hiểu là cách thức doanh nghiệp đó sắp xếp nhân sự vào các vị trí phù hợp với khả năng của từng cá nhân và phù hợp với hệ thống nhằm đảm bảo thông tin thông suốt và nhanh nhất để doanh nghiệp vận hành một cách hiệu quả nhất. Nếu một doanh nghiệp có cơ cấu tổ chức hợp lý, phân công trách nhiệm và quyền hạn rõ ràng thì mọi hoạt động sẽ trôi chảy, có năng suất. Ngược lại, một cơ cấu chồng chéo, quyền lực không phân chia thì hoạt động sẽ kém hiệu quả. Cơ cấu tổ chức không phải là bộ khung cứng nhắc, nó cũng phải linh hoạt trước sự thay đổi của môi trường bên trong và bên ngoài cũng như phải phù hợp với mục tiêu, chiến lược của doanh nghiệp trong từng thời kỳ kinh doanh. Đối với TCT hàng không Việt Nam, việc tìm ra một cơ cấu tổ chức phù hợp trong từng thời kỳ luôn là vấn đề bức thiết. Điều này có thể thấy rất rõ ràng khi xem xét lịch sử hình thành và phát triển của TCT. Vào giai đoạn đầu mới thành lập, TCT có tên là Cục HKDD Việt Nam trực thuộc Thủ tướng Chính phủ, sau đó trải qua nhiều thay đổi, cho đến giai đoạn này, TCT đang trong quá trình chuyển đổi theo mô hình Công ty mẹ - Công ty con. Quyết định chuyển đổi mô hình cơ cấu tổ chức từ các TCT 91 sang mô hình Tập đoàn hàng không có thể coi là một nỗ lực lớn lao của TCT nhằm đạt được những hiệu quả mới trong vận hành bộ máy tổ chức. Việc tái cơ cấu lại theo mô hình Công ty mẹ - Công ty con thể hiện những ưu điểm như sau - Tạo cho các công ty thành viên quyền tự chủ về tài chính, tự định đoạt chiến lược kinh doanh, dự tính chi phí sản xuât, quyết định các chính sách quảng cáo tiếp thị xúc tiến bán,… phù hợp với khả năng của doanh nghiệp và môi trường kinh doanh bên ngoài. TCT chỉ đề ra các mục tiêu lớn và định hướng hoạt động sau đó để các thành viên thực hiện theo các phương cách riêng của mình. Điều này đã biến các doanh nghiệp từ chỗ nhận trợ cấp của Nhà nước sang làm ăn kinh doanh thực sự, buộc các doanh nghiệp phải tự điều chỉnh và thích nghi, như vậy, hiệu quả kinh doanh tăng lên rõ rệt, bằng chứng là những phân tich về kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh ở trên cho thấy những năm gần đây doanh thu, lợi nhuận của TCT liên tục tăng và tăng ở mức cao. - Nếu như trước đây, để thực hiện một dự án đầu tư hay ra một quyết định kinh doanh, các thành viên phải trải qua nhiều khâu để đưa lên cấp cao hơn xét duyệt từ việc vay vốn, thanh lý tài sản, xử lý nợ, giá sản phẩm, đến kế hoạch tài chính, báo cáo quyết toán hàng năm,… thì giờ đây, sau khi chuyển đổi mô hình, doanh nghiệp không phải tiến hành các thủ tục rườm rà đó nữa. Chính vì thế có thể nắm bắt các cơ hội kinh doanh nhanh hơn, các chi phí phát sinh đã giảm đi đáng kể, các đơn vị thành viên trở nên năng động và hiệu quả. - Về phía TCT, việc giảm nhẹ sự giám sát ở các cấp thấp đã khiến cho bộ máy không bị tập trung quá mức, TCT không còn phải thực hiện quá nhiều chức năng mà có thể sử dụng các nguồn lực hiện có để nhắm vào mục tiêu chính đó là quản lý bộ máy, duy trì kênh thông tin liên tục chính xác và nhanh nhất giữa các cấp lãnh đạo – các đơn vị thành viên và giữa các thành viên với nhau. Năng lực xúc tiến bán Năng lực xúc tiến bán của TCT đang ngày một cải thiện rõ rệt. Các chương trình Marketing trước kia chỉ mang tính chất tạm thời, tự phát và rời rạc thì nay đã hình thành hẳn những chiến lược quảng bá hình ảnh, tạo lập thương hiệu,… một cách quy mô, có tính toán và cực kỳ chuyên nghiệp. Đây chính là một trong những điểm mạnh cần khai thác hiệu quả để nâng cao năng lực cạnh tranh của TCT. Việc tăng cường quảng bá hình ảnh, xây dựng thương hiệu được TCT đặt lên hàng đầu, do đó TCT luôn có những kế họach cụ thể, toàn diện dựa._. trên những thông tin của môi trường bên trong và môi trường bên ngoài. Năng lực xúc tiến bán của TCT được đánh giá cao là do có sự tổng hoà của các yếu tố: - Am hiểu thị trường trong nước: VNA có điểm mạnh hơn các đối thủ khác khi cạnh tranh ở thị trường trong nước là do đã có lịch sử hoạt động lâu dài, các thói quen, phong tục tập quán đều am hiểu do đó có khả năng cung cấp các sản phẩm phù hợp nhu cầu tiêu thụ của khách hàng trong nước. - Có nguồn nhân lực trẻ, năng động giàu sức sáng tạo, vì thế TCT đã có các chương trình xúc tiến rất hiệu quả, tạo cho khách hàng sự thoải mái và tiện lợi khi sử dụng dịch vụ của VNA từ khâu đặt vé, dịch vụ tại sân bay, đến dịch vụ trên chuyến bay và các dịch vụ phụ trợ khác. Các chương trình của VNA đều hướng đến các đối tượng khách hàng cụ thể và nhắm đến các mục tiêu cụ thể do đó phát huy được hiệu quả hoạt động như mong muốn - Có sự phối hợp với các chương trình quốc gia, cho nên được sự hỗ trợ tư vấn từ các nhà chuyên môn, nhờ vậy có khả năng thâm nhập vào các thị trường quốc tế và tạo dựng hình ảnh. Xây dựng được uy tín trên thị trường Uy tín là một khái niệm khá trừu tượng nhưng lại đóng vai trò nhất định đối với mỗi hãng kinh doanh. Có thể nói rằng trong những năm qua, VNA đã không ngừng hiện đại hoá đội bay, nâng cao chất lượng sản phẩm, áp dụng các chương trình quảng bá hết sức chuyên nghiệp nhằm tạo dựng hình ảnh riêng. Bằng chứng là vừa mới đây, IATA đã trao biểu tượng thành viên chính thức cho VNA, đánh dấu một mốc quan trọng trong lịch sử của VNA. Theo số liệu thống kê, năm 2006, trên thế giới có khoảng 870 hãng hàng không và mới chỉcó274 hãng là thành viên của gia đình IATA. Đây là vinh dự lớn lao đối với VNA 1.2.2.2.Điểm yếu Vốn đầu tư Vốn là nguồn lực trước tiên mà doanh nghiệp không thể thiếu. Doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh là doanh nghiệp có nguồn vốn dồi dào, đảm bảo huy động vốn. Doanh nghiệp phải có kế hoạch sử dụng vốn hiệu quả, hạch toán chi phí rõ ràng, xác định hiệu quả chính xác. Nếu một doanh nghiệp chưa có đủ vốn cho hoạt động kinh doanh thì doanh nghiệp có thể huy động vốn thông qua các kênh huy động vốn trực tiếp hay gián tiếp như đi vay ở các ngân hàng, niêm yết cổ phiếu trên thị trường chứng khoán, vay các tổ chức tín dụng quốc tế, kêu gọi vốn đầu tư nước ngoài,… Một doanh nghiệp hạn chế về vốn sẽ dẫn tới việc hạn chế sử dụng công nghệ hiện đại, đầu tư nâng cao trình độ cán bộ công nhân, hạn chế nghiên cứu thị trường,… làm giảm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. So sánh với các doanh nghiệp trong nước, VNA có nguồn vốn chủ sở hữu khá dồi dào, xấp xỉ 5 nghìn tỷ đồng. Tuy nhiên so sánh với các hãng hàng không trong khu vực, con số này hêt sức nhỏ bé Bảng 1.6. Nguồn vốn chủ sở hữu của một số hãng hàng không (Đơn vị: triệu USD) Singapore Air 9465 Cathay Pacific 6000 Thai Airway 1395 Malaysia Airlines 1215 Vietnam Airline 305 Nguồn Biểu đồ 1.7 Nguồn vốn chủ sở hữu của một số hãng trong khu vực Như vậy nếu nguồn vốn được coi là yếu tố cạnh tranh hàng đầu thì VNA đã yếu thế hơn hẳn so với các đối thủ khác trong khu vực, nếu so sánh với quốc tế, sự khác biệt sẽ như thế nào? Trình độ công nghệ Công nghệ là phương pháp, là bí mật, là công thức tạo sản phẩm. Một doanh nghiệp muốn nâng cao năng lực cạnh tranh cần phải trang bị công nghệ hiện đại, như vậy sẽ góp phần sử dụng ít nhân lực, thời gian tạo sản phẩm ngắn, ít tiêu hao nhiên liệu, nguyên liệu, chất lượng sản phẩm tốt, không gây ô nhiễm môi trường. Doanh nghiệp cần phải lựa chọn công nghệ thích hợp với quy mô sản xuất, thị trường, trình độ công nhân,… Một công nghệ lạc hậu sẽ tạo ra chi phí nguyên liệu lớn, chi phí năng lượng lớn, giá sản phẩm do đó cũng cao. Công nghệ hiện đại dường như là yếu điểm chung của các doanh nghiệp Việt Nam. Có nhiều nguyên nhân dẫn tới tình trạng đó, mà một trong những nguyên nhân chủ yếu là do thiếu vốn đầu tư. VNA cũng không nằm ngoài quy luật đó. Quan sát bảng sau về tình hình đội bay của một số hang trong khu vực ta có thể thấy phần naò: Bảng 1.8 Bảng số liệu đội bay của một số hãng trong khu vực Singapore Air 96 (+107cho thuê) Cathay Pacific 103 (+33 cho thuê) Thai Airway 90 Malaysia Airlines 84 Vietnam Airlines 45 (-26 thuê) Nguồn: Đội bay nhỏ yếu là một bất lợi lớn đối với VNA, nhưng kế hoạch tương lai của TCT là tăng dần tỷ lệ sở hữu trên tổng số máy bay và TCT đang nỗ lực vì mục tiêu đó. 1.2.2.3. Cơ hội Vietnam Airline đang đứng trước những cơ hội to lớn khi đất nước đã gia nhập Tổ chức Thương mại lớn nhất hành tinh WTO vào cuối năm 2006 vừa qua. Kinh tế phát triển nhanh chóng, thị trường mở rộng Trong nước, nền kinh tế đang phát triển mạnh mẽ, tốc độ tăng trưởng trong những năm trở lại đây luôn đạt mức cao ở Đông Nam Á vào khoảng 7 - 8 % một năm, cơ cấu kinh tế chuyẻn dịch theo hướng hiện đại hoá tăng cường tỷ trọng của các ngành dịch vụ, giảm tỷ trọng các ngành nông – lâm – ngư nghiệp, thu nhập bình quân đầu người gia tăng, đời sống người dân không ngừng cải thiện. Những thay đổi đó đã khiến cho nhu cầu vân tải tăng lên đáng kể, từ sản xuất đến sinh hoạt, từ cơ quan doanh nghiệp đến cá nhân, từ phục vụ công việc đến nhu cầu giải trí, tất cả đều cần có sự góp mặt của vân tải. Hơn thế nữa, từ trước tới nay, vận chuyển bằng đường hàng không luôn được coi là tốn kém, chi phí cao hơn so với các hình thức khác; tuy nhiên ngày nay, con người quan tâm nhiều đến việc sử dụng thời gian hiệu quả nhất, tiết kiệm những thời gian thừa và tìm kiếm sự thư giãn thoải mái, cho nên hình thức vận tải hàng không đã được những tầng lớp có thu nhập kha khá một chút tin dùng. Đây là những tín hiệu đáng mừng cho VNA vì nhu cầu dịch vụ của thị trường trong nước đã tăng lên đáng kể so với trước đây, và khi Việt Nam đã gia nhập WTO thì chắc chắn nhu cầu sẽ còn không ngừng tăng lên Khi Việt Nam đã chính thức trở thành thành viên của WTO, một thị trường quốc tế rộng mở đã ở ngay trước mắt. VNA sẽ có cơ hội lớn hơn được biết đến trên thế giới, khi mà các hãng trong và ngoài nước đều được đối xử bình đẳng, cạnh tranh lành mạnh. Thị trường quốc tế là cơ hội kinh doanh quý giá mà TCT cần có chính sách chiến lược khai thác cụ thể để đạt được hiệu quả tối đa. Sự hoàn thiện của cơ chế chính sách vĩ mô. Môi trường pháp lý có ảnh hưởng to lớn tới sự phát triển của doanh nghiệp. Một môi trường pháp lý lành mạnh sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp kinh doanh, mặt khác, dựa vào đó, doanh nghiệp sẽ điều chỉnh hoạt động của mình để hài hoà lợi ích của các doanh nghiệp khác trong xã hội, đảm bảo sự cạnh tranh bình đẳng giữa các doanh nghiệp. Với VNA, một thuận lợi nữa được kể đến đó là từngày 1/1/2007, bộ luật Hàng không dân dụng Việt Nam sửa đổi ( lần thứ hai, lần thứ nhất là vào năm 1995) có hiệu lực. Theo đánh giá của các nhà chuyên môn làm luật thì đây là hệ thông văn bản pháp lý hiện đại, khoa học, mang tính bền vững của ngành HKVN, bởi vì nó đáp ứng được những đòi hỏi phát triển của ngành hàng không trong cơ chế thị trường, tiếp cận với cơ chế quản lý kinh tế hiện đại của thế giới. Việc áp dụng luật HKDDVN vào thực tế đã khiến cho các hoạt động của TCT được triển khai minh bạch rõ rang và nhanh chóng, việc xử lý các tình huống không vấp phải những khó khăn như trước kia. Ví dụ như vừa qua, vụ “nói đùa có bom trên máy bay” đã bị xử phạt nghiêm khắc theo đúng những quy định của pháp luật, bị can đã phải chịu án tù treo và chịu phạt 309 triệu đồng do phải hoãn chuyến bay gây ra những tổn thất lớn cho TCT. Đây là một ví dụ rất nhỏ bé chứng minh cho sự ra đời của luật HKDD là cần thiết như thế nào trong thời kỳ hội nhập và mở cửa như hiện nay, nếu như không có những quy định rõ rang thì những thiệt hại về tài chính trong trường hợp kể trên như phải đưa máy bay ra nơi trống trải, sơ tán hành khách, thuê công binh dò mìn, đền bù khách hàng,.. sẽ do chính TCT phải gánh chịu chứ không ai khác, chưa kể đến uy tín và thương hiệu của VNA cũng bị ảnh hưởng chỉ do một câu nói đùa tưởng như vô hại. Vậy có thể nói luật HKDD ra đời và có hiệu lực đã tạo môi trường thuận lợi cho sự phát triển của VNA trong tương lai. Vốn đầu tư nước ngoài tăng, các nhà đầu tư nước ngoài tin tưởng đầu tư vào Việt Nam. Trước tiên, ở đây sẽ không bàn đến những ngoại ứng tích cực do đầu tư nước ngoài tăng đã tác động gián tiếp tới hoạt động của TCT như tăng cường nhu cầu đi lại của cả hành khách trong nước và hành khách quốc tế, tăng nhu cầu về vận chuyển hàng hoá phục vụ sản xuất kinh doanh,… Ta sẽ phân tich những ảnh hưởng trực tiếp do đầu tư nước ngoài tăng tác động tới việc huy động vốn cho nhu cầu kinh doanh của TCT. Như đã biêt, đầu tư cho máy bay là đòi hỏi vốn vô cùng lớn, do đó doanh nghiệp phải có tiềm lực tài chính thật mạnh, mà đây lại chính là điểm yếu của VNA. Nhiệm vụ tăng tỷ lệ sở hữu đội bay do đó càng khó khăn hơn nữa. Nếu như trước đây, VNA phải vất vả mới tìm được ngân hàng bảo lãnh mua máy bay thì hiện nay, khi nền kinh tế phát triển, vịthế và uy tín của nền kinh tế Việt Nam nói chung và của TCT nói riêng được tăng lên, TCT được gặp gỡ và hợp tác với các ngân hàng lớn đủ sức bảo lãnh về vốn cho TCT. Có thể đưa ra một ví dụ cụ thể đó là dự án mua đã được sự bảo lãnh tín dụng của Ngân hàng 1.2.2.4. Thách thức Đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt của các hãng hàng không khác. Cạnh tranh là vấn đề đặt lên hàng đầu đối với các hãng kinh doanh, nhất là khi Việt Nam chính thức trở thành thành viên thứ 150 của WTO. Những cái được khi chúng ta tham gia một sân chơi bình đẳng có nhiều và những thách thức cũng không phải là ít. Bàn về cạnh tranh trong ngành, khó khăn lớn nhất mà VNA gặp phải hiện tại không phải là sự tham gia của các hãng lớn từ châu Âu và châu Mỹ sẽ gia nhập thị trường mà là sự cạnh tranh của chính các hãng trong nước và trong khu vực. Trước hết là sự tấn công thị trường của các hãng hàng không giá rẻ mà trong nước hiện tại là Pacific Airline. Hãng đã chính thức trở thành một hãng hàng không giá rẻ vào trung tuần tháng 2 năm nay – 2007 với bước đầu là các đường bay kết nối Tp Hồ Chí Minh với Đà Nẵng và Hà Nội,và các đường bay đến Đài Bắc và Cao Hùng. Một quan chức của Pacific Airline cho biết hãng có một số ghế trên mỗi chuyến bay được chào bán với giá 1USD. Trong bối cảnh bầu trời ASEAN được mở rộng cho mọi hãng hàng không của các nước thành viên thì động thái này của Pacific Airline sẽ làm ảnh hưởng lớn tới sử dụng dịch vụ hàng không của cư dân Việt Nam, do đó nhiều khả năng sẽ làm giảm thị phần của VNA. Đây là một thách thức đối với VNA trong thời gian sắp tới. Tiếp theo là sự đổ bộ của các hãng hàng không các nước trong khu vực, trong đó có những hãng hàng không đạt đẳng cấp 5 sao của Skytrax như Singapore Air, Cathay Pacific, Thai Airway, và 26/3 vừa rồi với chuyến bay khai trương của Qatar Airways. Đặc biệt, các chuyên gia đã cảnh báo về sự cạnh tranh gay gắt của các hãng hàng không vùng vịnh Persic, do khai thác lợi thế có sẵn trữ lượng dầu thô. Các hãng này tuy hiện chưa phải là đối thủ cạnh tranh chính của VNA nhưng trong tương lai gần tác động tới việc phân chia lại thị phần trong nước là điều tất yếu. Do vậy VNA thực sự phải có những chiến lược dài hơi để tồn tại và phát triển. Đối mặt với sự cạnh tranh của các loại hình vận tải khác Với trình độ khoa học kỹ thuật cao, con người đã tạo ra ngày càng nhiều chủng loại sản phẩm có thể thay thế cho nhau. Đối với một doanh nghiệp để nâng cao năng lực cạnh tranh thì việc tạo ra sản phẩm thay thế có tính năng, chất lượng vượt trội so với sản phẩm hiện tại đã lỗi thời là điều cần thiết. Sản phẩm thay thế có thể là sự cải thiện của sản phẩm cũ hay là tạo ra một sản phẩm mới hoàn toàn. Điều này tuỳ thuộc vào năng lực của doanh nghiệp cũng như mục tiêu mà doanh nghiệp mong muốn đạt tới, do đó doanh nghiệp sẽ đưa ra chiến lược phát triển sản phẩm thay thế. Để nâng cao sức cạnh tranh thì buộc doanh nghiệp phải cải tiến, đổi mới công nghệ để tạo ra sản phẩm có tính khác biệt cao về chất lượng, hình thức hay giá cả. Và như vậy doanh nghiệp phải chọn phương án tối ưu nhất. Đối với TCT, sản phẩm thay thế cho dịch vụ vân tải hàng không tính cho đến thời điểm hiện nay thực sự chưa phải là vấn đề bức x. Nếu xét tới các sản phẩm dịch vụ vân tải khác thì phân khúc thị trường của VNA hầu như khác biệt hẳn so với vận tải đường sắt hay đường bộ bởi vì, nói một cách chân thực, giá vé máy bay cao hơn so với các loại vé khác tương đối nhiều nên khách hàng chủ yếu phải có thu nhập khá trở lên mới sử dụng dịch vụ này. Song, khi Việt Nam đã gia nhập tổ chức thương mại lớn nhất thế giới WTO, khi sự cạnh tranh là tự do và khốc liệt đang len lỏi vào đời sống xã hội thì mọi sự đều có thể xảy ra. Sự nâng cấp của cơ sở hạ tầng tạo điều kiện cho đường bộ, đường sắt, đường thuỷ phát triển mạnh mẽ. Giá nhiên liệu biến động mạnh Việc tăng giá dầu hiện nay có đặc trưng chu kỳ rõ rệt. Giá dầu năm 2005 tăng nhanh trên mức độ rất lớn là do tác dụng quán tính tăng giá liên tục của mấy năm trước. Vì vậy giá dầu cao lần này bắt đầu từ năm 2000, năm đó tăng tới 57%, sau đó kinh tế thế giới xuất hiện sự suy thoái, nhu cầu dầu mỏ toàn cầu giảm đi, khiến giá dầu giảm đi. Năm 2003 và 2004, kinh tế thế giới phục hồi tăng trưởng kéo theo giá dầu lần lượt tăng 15,8% và 30,7%, đến năm 2005 tăng 42,1% và năm 2006 tăng 30,2%. Việc điều chỉnh chính sách năng lượng của các nước "chuyển sang tiết kiệm năng lượng", các nước sản xuất dầu mỏ tăng tăng sản lượng,… đã bắt đầu khiến hiện tượng cung ứng "khan hiếm" giảm đi. Đối với lĩnh vực vận tải nói chung, nhiên liệu là yếu tố đầu vào quan trọng hàng đầu. Không những thế, với vận tải hàng không, nhiên liệu phải được sản xuất riêng để sử dụng cho máy bay. Nếu như trong một nền kinh tế phát triển như Nhật Bản hay Singapore, có tương đối nhiều nhà cung cấp nguồn nhiên liệu này, thì ở nước ta, lĩnh vực này gần như độc quyền thuộc công ty TNHH xăng dầu hàng không (VINAPICO) là một công ty con thuộc TCT. Bất lợi của VNA là ở chỗ TCT gặp nhiều khó khăn trong tự chủ về nhiên liệu do Việt Nam chưa đủ công nghệ và trình độ để chế biến nhiên liệu tinh dùng cho vân tải hàng không. Chính vì vậy, sự biến động liên tục của thị trường xăng dầu thế giới ảnh hưởng rất nhiều tới hoạt động của TCT. 1.2.3.Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của TCT 1.2.3.1. Thị phần của TCT Thị phần là yếu tố đầu tiên khi đánh giá về năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp. Thị phần càng lớn chứng tỏ doanh nghiệp được khách hàng tiêu dùng nhiều và ưa chuộng, có năng lực cạnh tranh sản phẩm cao. Trong nước, thị phần của VNA luôn ở mức cao, 70 – 80 %. Đối với thị trường vận chuyển quốc tế, hãng chiếm 35,6% thị phần những thị trường tham gia khai thác. 1.2.3.2. Đội bay và mạng đường bay Khi đánh giá sức cạnh tranh của một hãng vận tải hàng không, một điều vô cùng quan trọng là đánh giá đội bay và mạng đường bay của hãng đó. Chất lượng của đội bay quyết định tới chất lượng của dịch vụ được cung cấp đó là vận chuyển hành khách. Một đội bay đông đảo với những máy bay hiện đại sẽ đảm bảo bước đầu cho một chuyến bay thoải mái và an toàn. Sự phát triển của mạng đường bay lại cung cấp cho khách hàng sự thuận tiện và rút ngắn khoảng thời gian phải sử dụng để được đến địa điểm mong muốn, ví dụ như khách hàng sẽ được bay trực tiếp chứ không mất thời gian và quá nhiều thủ tục khi phải dừng ở các sân bay quá cảnh. Đội bay hiện tại của VNA, do có sự quan tâm đầu tư đặc biệt đã tăng cao cả về số lượng và chất lượng. Chi tiết về đội bay được thể hiện ở bảng số liệu sau: Bảng1.9 Bảng thống kê về đội bay của VNA 2001 2002 2003 2004 2005 2006 Tổng số máy bay ATR-32 FK-70 A320 A321 A300 B767 B777 A330 Tổng 7 2 10 2 6 27 8 2 10 2 8 30 9 2 10 6 4 6 37 9 2 10 6 4 6 37 9 2 10 6 1 1 10 39 10 2 10 10 10 3 45 Số máy bay sở hữu ATR-32 FK-70 A320 A321 A300 B767 B777 Tổng 7 2 9 7 2 9 7 2 9 7 2 4 4 17 7 2 5 4 18 7 2 6 4 19 Số máy bay thuê ATR-32 FK-70 A320 A321 A300 B767 B777 A330 Tổng 10 2 6 18 1 10 2 8 21 1 10 3 7 2 23 2 10 2 4 2 20 2 10 1 1 1 6 21 3 10 4 6 3 26 Nguồn Ban Tài chính - Kế toán Xét về tổng số máy bay, từ năm 2001 đến năm 2006, số máy bay của TCT đã tăng thêm 18 chiếc ( từ 27 chiếc vào năm 2001 lên 45 chiếc vào năm 2006). Các loại máy bay phục vụ các mục đích khai thác khác nhau cũng được đa dạng hoá. So sánh số liệu thống kê giữa hai năm 2001 và 2006 sẽ thấy sự khác biệt đáng kể, loại máy bay hạng nhẹ ATR – 32 đã tăng thêm 3 chiếc ( từ 7 chiếc lên 10 chiếc), loại máy bay A321 đã tăng thêm 8 chiếc (từ 2 chiếc lên 10 chiếc), và đặc biệt từ năm 2003 đã có 6 chiếc B777 thì tới năm 2006 đã tăng lên 10 chiếc, bên cạnh đó là sự góp mặt của 3 chiếc A321 mới được đưa vào khai thác từ năm 2006. Như vậy số lượng máy bay của TCT đã tăng lên đáng kể đồng thời tập trung vào các loại máy bay chở khách lớn với kỹ thuật hiện đại, độ an toàn cao như B777, A321 được nhiều hãng hàng không lớn tin dùng. Xét về cơ cấu đội máy bay, cũng có sự thay đổi lớn. Từ năm 2001 đến năm 2006, số máy bay thuộc sở hữu của TCT đã tăng lên đáng kể, biểu đồ dưới đây sẽ cho thấy rõ điều đó. Mạng đường bay và điểm đến Hiện tại, VNA phục vụ bay tới 18 tỉnh thành phố trong nước và 38 thành phố trên thế giới ở châu Âu, châu Á, châu Úc và Bắc Mỹ. Mạng đường bay của VNA đã mở rộng so với giai đoạn trước đây, trải khắp từ miền Bắc qua miền Trung vào miền Nam, và có mặt trên bốn châu lục lớn. Tuy nhiên nếu so sánh với các hãng khác thì VNA đứng ở vị trí trung bình trong khu vực Bảng 1.10 Bảng số lượng điểm đến của một số hãng trong khu vực Singapore Airline 203 Cathay Pacific 136 Malaysia Airlines 79 Thai Airways 74 Vietnam Airlines 38 Royal Brunei 21 Laos Airlines 14 Nguồn 1.2.3.3. Năng lực tài chính của TCT Một doanh nghiệp được đánh giá là có năng lực tài chính là doanh nghiệp có khoản lợi nhuận cao hàng năm, một phần lợi nhuận này sẽ được sử dụng để tái sản xuất mở rộng, hay doanh nghiệp đó mạnh và phát triển sẽ được các ngân hàng, các tổ chức tín dụng cho vay và luôn huy động được lượng vốn lớn khi cần thiết. Xem xét khía cạnh tài chính của VNA thì đây hiện chưa phải là mặt mạnh của TCT vì nguồn vốn chủ sở hữu còn nhỏ bé so với nhiều hãng trong khu vực (vốn chủ sở hữu của VNA hiện là 305 triệu USD), lợi nhuận ròng của hoạt động kinh doanh chưa cao ( lợi nhuận năm 2006 đạt 513 tỷ đồng), một phần do doanh nghiệp phải trả lãi vay mua máy bay và một phần do chưa khai thác được hết tiềm năng của mình. 1.2.3.4. Chất lượng nguồn nhân lực Nguồn nhân lực vừa được coi là điểm mạnh lại vừa được coi là điểm yếu của TCT. Trước hết, là điểm mạnh vì TCT có một đội ngũ lao động dồi dào với gần 8.500 lao động ở tất cả các vị trí, bộ phận; đây là lực lượng lao động có tuổi đời trung bình trẻ, nhiệt tình, ham học hỏi và giàu sức sang tạo, lực lượng lao động chính là yếu tố quyết định cho sự thành bại của TCT vì đây chính là nơi đề ra các chiến lược chính sách, triển khai và giám sát thực hiện; với những ưu điểm trên, đội ngũ cán bộ và nhân viên luôn không ngừng nỗ lực vì sự phát triển của TCT. Số lượng lao động của TCT qua các năm được thể hiện qua bảng sau. Bảng 1.11 Số lượng lao động của TCT giai đoạn 2001 - 2006 Nội dung Đơn vị 2001 2002 2003 2004 2005 2006 Tổng số lao động Người 7781 7965 8143 8267 8359 8526 Tốc độ tăng liên hoàn % 1,02 1,02 1,02 1,01 1,02 Nguồn: Ban Tài chính - Kế toán Qui mô nguồn nhân lực của VNA tăng qua các năm với tốc độ tăng tương đối ổn định, trung bình cả giai đoạn khoảng 1,02%. Năm 2001 số lao động là 7781 lao động, đến năm 2006 số lao động tăng lên 8526 lao động, nhiều hơn đầu thời kỳ 745 lao động. Sự gia tăng về qui mô lao động một phần chứng minh rằng qui mô của TCT đang ngày càng tăng lên, không những thế TCT rất có tiềm năng phát triển, chính vì thế thu hút ngày càng nhiều lao động. Tuy nhiên, điểm yếu của lực lượng lao động này là trình độ chuyên môn chưa cao, chưa quen với tác phong công nghiệp,… Nguồn nhân lực được phân bổ ở tất cả các vị trí, tuy nhiên ở đây sẽ đề cập đến hai khối lao động đặc trưng cho lĩnh vực kinh doanh của TCT đó là phi hành đoàn và đội ngũ tiếp viên. Về phi hành đoàn, trên mọi chuyến bay, chất lượng chuyến bay phụ thuộc nhiều vào khả năng của phi hành đoàn. Song một thực tế đang tồn tại là năm nào VNAcũng phải thuê từ 130 – 150 phi công nước ngoài chiếm tới 1/3 đội bay với chi phí vô cùng cao, khoảng 400 tỷ đồng (30 triệu USD). Phi công người Việt Nam đòi hỏi chi phí thấp nhưng không đủ trình độ để thực hiện các chuyến bay dài ngày. Về đội ngũ tiếp viên, số lượng đội tiếp viên đang tăng dần theo thời gian, cùng với đó là những thay đổi đáng kể về chất lượng. Những cô gái Việt Nam trong tà áo dài truyền thống đang dần chinh phục được các vị khách trong nước và quốc tế. Tuy thế, đội tiếp viên của ta còn cần phải đào tạo bổ sung để đạt đẳng cấp quốc tế nhằm tạo dựng hình ảnh cho VNA theo như mô hình đã thành công ở Singapore. 1.2.3.5. Giá tri tài sản vô hình Một doanh nghiệp được đánh giá là mạnh khi nó có uy tín cũng như thương hiệu mạnh trên thị trường trong nước và quốc té. Điều này được thể hiện qua giá trị tài sản vô hình của doanh nghiệp. Giá trị này đem lại cho doanh nghiệp nguồn lợi vô giá. Đó là tiêu chí để khách hàng nhận ra sản phẩm sản phẩm của doanh nghiệp so với các sản phẩm của doanh nghiệp khác. Việc doanh nghiệp có thương hiệu mạnh trên thị trường sẽ thu hút một lượng lớn khách hàng trung thành sử dụng sản phẩm của doanh nghiệp. Chính thương hiệu cũng như tên doanh nghiệp sẽ góp phần đem lại niềm tin cho khách hàng về những loại sản phẩm phù hợp, luôn được khách hàng quan tâm chú trọng. Như đã phân tích, ở thị trường trong nước, VNA được coi là một đại gia lớn, hầu như không có đối thủ. Kết quả này một phần là do chính sách của Nhà nước ta trước đây đã hạn chế sự hình thành các hãng hàng không tư nhân, một phần là do lĩnh vực này đòi hỏi lượng vốn đầu tư rất lớn mà đây lại chính là điểm yếu của các doanh nghiệp Việt Nam, theo như lý thuyết kinh tế thì VNA được xem như là hãng độc quyền tự nhiên. Việc phân tích này khiến cho người ta đặt ra câu hỏi vậy VNA đã làm gì để có được thị phần lớn như vậy khi các nguyên nhân đều là yếu tố tất nhiên. Rõ ràng VNA có thuận lợi hơn những doanh nghiệp kinh doanh ở lĩnh vực khác, nhưng VNA không hoàn toàn dựa vào các yếu tố tự nhiên đó để duy trì hoạt động, VNA đã phát huy rất tốt những lợi thế sẵn có tạo ra thêm những giá trị mới nhằm khẳng định hình ảnh của mình. Trong quá trình phát triển TCT rất chú trọng đến nâng cao giá trị hình ảnh sản phẩm, quảng cáo. tuyên truyền, khuyến mãi, dịch vụ hậu đãi cho khách hàng,…Những đổi mới trong nhận thức và trong hành động đã đem lại cho TCT những tài sản vô hình thực sự vô giá. 1.3. ĐẦU TƯ NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH Ở VNA TRONG GIAI ĐOẠN 2001- 2005 Một doanh nghiệp sản xuất kinh doanh là một cơ thể sống thực sự với rất nhiều quá trình liên tục diễn ra có tác động ảnh hưởng lẫn nhau, chỉ cần một khâu yếu kém sẽ kéo theo cả một hệ thống tụt hậu đi. Hoạt động đầu tư nằm trong số những hoạt động then chốt của TCT bởi vì có tác động rất lớn tới sự vận hành của các khâu khác. 1.3.1.Tình hình đầu tư chung Năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp nói chung và của TCT nói riêng được cấu thành từ rất nhiều yếu tố, bao gồm cả yếu tố định tính và yếu tố định lượng. Đầu tư cho nâng cao năng lực cạnh tranh của TCT là sự đầu tư cho các yếu tố cấu thành đó. Chi tiết hoạt động đầu tư của VNA chia theo đối tượng đầu tư được thể hiện qua bảng sau. Bảng 1.21 Cơ cấu vốn đầu tư theo các nội dung của VNA giai đoạn 2001 - 2006 Nội dung Đơn vị 2001 2002 2003 2004 2005 2006 Tổng Qui mô đầu tư Tỷ đồng 413,70 918,80 4103,30 7676,80 1682,51 4348,10 19143,21 1.Phát triển đội Bay Giá trị Tỷ đồng 240,00 538,00 3809,40 7343,70 1166,40 2697,00 15794,50 Tỷ trọng % 58,01 58,55 92,84 95,66 69,32 62,03 82,51 2.XDCB và TTB Giá trị Tỷ đồng 88,20 272,30 114,50 115,20 225,30 1287,00 2102,50 Tỷ trọng % 21,32 29,64 2,79 1,50 13,39 29,60 10,98 3.Nhân lực Giá trị Tỷ đồng 45,30 56,70 91,80 115,40 159,11 185,90 654,21 Tỷ trọng % 10,95 6,17 2,24 1,50 9,46 4,28 3,42 4.Quảng cáo và Xúc tiến TM Giá trị Tỷ đồng 40,20 51,80 87,60 102,50 131,70 178,20 592,00 Tỷ trọng % 9,72 5,64 2,13 1,34 7,83 4,10 3,09 5.Khác Giá trị Tỷ đồng 72,20 54,60 43,50 100,70 40,20 151,00 462,20 Tỷ trọng % 17,45 5,94 1,06 1,31 2,39 3,47 2,41 Nguồn: Ban Tài chính - Kế toán Qui mô vốn đầu tư nhìn chung tăng qua các năm. Tổng vốn đầu tư cuối thời kỳ đạt 19143,21 tỷ đồng.Hiện tại, hoạt động đầu tư của VNA được chia thành hai mảng lớn, đầu tư vào tài sản cố định và đầu tư khác. Trong đó, đầu tư vào tài sản cố định bao gồm đầu tư phát triển đội bay và đầu tư xây dựng cơ bản và trang thiết bị, chính vì những tài sản này đòi hổi có nguồn vốn lớn nên đầu tư vào tài sản cố định chiếm phần lớn trong tổng đầu tư chung. Biểu đồ 1.13 Tỷ trọng vốn đầu tư theo các nội dung của VNA giai đoạn 2001 - 2006 Biểu đồ trên cho thấy rất rõ ràng vốn đầu tư cho phát triển đội bay luôn lớn nhất trong cơ cấu đầu tư, đứng thứ hai là đầu tư xây dựng cơ bản và trang thiết bị. Vốn đầu tư cho phát triển đội bay có xu hướng tăng và đạt cao nhất vào năm 2004, tiếp theo là năm 2003. Điều này có thể được lý giải là do trong hai năm này, TCT tăng cường vào đội bay bốn chiếc A321 khiến tổng đầu tư tăng lên đột biến. Trong cả thời kỳ, vốn đầu tư cho phát triển đội bay đạt 15.794,5 tỷ đồng chiếm 82,51% tổng đầu tư chung. Vốn đầu tư xây dựng cơ bản và trang thiết bị đạt 2102,5 tỷ đồng, chiếm gần 11%. Vốn đầu tư cho nhân lực, quảng cáo và xúc tiến thương mại, các đầu tư khác chỉ đạt 1.708,41 tỷ đồng chiếm 8,9% tổng đầu tư chung, tương ứng 1/9 vốn đầu tư phát triển đội bay, thậm chí còn chưa bằng đầu tư xây dựng cơ bản và trang thiết bị. Một cách khái quát, vốn đầu tư của TCT tăng qua các năm, cơ cấu vốn phân bổ không đều, chủ yếu dành cho đầu tư tài sản cố định. 1.3.2. Vốn đầu tư Quá trình đánh giá vốn đầu tư của VNA giai đoạn 2001 – 2006 được xem xét trên hai khía cạnh, thứ nhất là qui mô vốn đầu tư và thứ hai là cơ cấu nguồn vốn. Qui mô vốn đầu tư quyết định rất nhiều tới quá trình đầu tư của bất kỳ doanh nghiệp nào. Bảng sau cho thấy qui mô vốn đầu tư của VNA trong giai đoạn 2001 – 2006 Bảng 1.14 Qui mô vốn đầu tư của VNA giai đoạn 2001 - 2006 Nội dung Đơn vị 2001 2002 2003 2004 2005 2006 Tổng Qui mô đầu tư Tỷ đồng 413,7 918,8 4103,3 7676,8 1682,51 4348,1 19143,21 Tốc độ tăng liên hoàn % 2,22 4,47 1,87 0,22 2,58 Nguồn : Ban Tài chính - Kế toán Giai đoạn 2001 – 2006 tổng đầu tư của VNA đạt 19.143,21 tỷ đồng, nếu so với các doanh nghiệp trong toàn bộ nền kinh tế quốc dân thì đây không phải con số nhỏ. Bảng trên cũng cho thấy, nguồn vốn này liên tục tăng qua các năm, với tốc độ tăng trung bình đạt 2,7%/năm. Năm 2001, vốn đầu tư ở mức 413,7 tỷ đồng nhưng đến cuối giai đoạn, tức là năm 2006, vốn đầu tư đã tăng lên 4348,1 tỷ đồng, gấp khoảng 10,5 lần. Đây quả là con số hết sức ấn tượng, chỉ trong vòng 6 năm vốn đầu tư đã tăng thêm 3934,4 tỷ đồng, trung bình mỗi năm tăng thêm786,88 tỷ đồng. Tổng quát hơn, nếu làm một phép so sánh đơn giản với giai đoạn 1996 – 2000 thì qui mô vốn đầu tư giai đoạn này gấp giai đoạn trước hơn 12 lần (giai đoạn 1996 – 2000 tổng đầu tư là 1490 tỷ đồng). Năm 2004 đánh dấu sự gia tăng đột biến về vốn đầu tư với qui mô lên đến 7676,8 tỷ đồng, chiếm tới 40% tổng vốn đầu tư toàn giai đoạn. Một trong số những nguyên nhân có thể đưa ra đó là sự góp mặt của dự án mua Boeing của TCT. Năm 2003, do sự tác động của dịch SARS đã khiến cho số lượt khách quốc tế cũng như trong nước giảm đáng kể, chính vì thế nửa cuối 2003 và năm 2004, TCT đã tích cực đầu tư nhằm hiện đại hoá đội bay. Việc tăng vốn đầu tư như vậy giúp cho TCT có đủ khả năng đứng vững trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh khốc liệt. Thứ hai về cơ cấu nguồn vốn đầu tư, nguồn vốn đầu tư của VNA hình thành từ các nguồn chủ yếu sau: vốn tự bổ sung bao gồm vốn từ quỹ đầu tư của TCT và quỹ khấu hao; vốn do Ngân sách Nhà nước cấp; và vốn vay bao gồm vay ưu đãi, vau hỗ trợ lãi suất, vay tín dụng xuất khẩu và vay thương mại. Số liệu cụ thể như sau: Vốn vay 13.591,68 tỷ đồng Vốn tự bổ sung 4.211,5 tỷ đồng Vốn NSNN 1340,03 tỷ đồng Biểu đồ 1.15 Biểu đồ thể hiên cơ cấu vốn đầu tư của VNA giai đoạn 2001-2006 Từ biểu đồ trên có thể rút ra nhận xét cơ cấu vốn của TCT bao gồm: nguồn đi vay 13.591 tỷ đồng chiếm tỷ lệ 71% và nguồn ngân sách Nhà nước cấp 1340,03 chiếm 7% và nguồn tự bổ sung 4211,5 tỷ đồng chiếm 22%. Tổng lượng vốn từ hai nguồn vốn NSNN và vốn vay kém nguồn đi vay 8040,15 tỷ đồng tương đương với 42% tức là chưa được một nửa số vốn đi vay. Như vậy trong cơ cấu nguồn vốn đầu tư của TCT, nguồn vốn đi vay chiếm phần lớn, điều này sẽ gây ảnh hưởng lớn tới quá trình đầu tư của TCT vì không chủ động được về vốn, đồng thời cũng tác động tới kế quả sản xuất kinh doanh do phải trả một khoản lãi vay không hề nhỏ. Hiện tại, TCT đang cố gắng chuyển dịch cơ cấu nguồn vốn một cách hợp lý hơn. 1.3.3. Cơ cấu đầu tư 1.3.3.1 Đầu tư phát triển đội máy bay Đội máy bay là tài sản hết sức quan trọng đối với các hãng kinh doanh dịch vụ vận tải hàng không nói chung và hãng hàng không quốc gia Việt Nam nói riêng. Chính vì chi phí cho việc thuê mua máy bay rất cao nên hoạt đông đầu tư cho phát triển đội bay luôn được đặc biệt chú trọng. Vốn đầu tư cho thuê mua máy bay trong giai đoạn 2001 – 2006 được thể hiện ở biểu đồ dưới đây Bảng 1.16 Vốn đầu tư cho máy bay giai đoạn 2001-2006 Nội dung Đơn vị 2001 2002 2003 2004 2005 2006 Tổng Qui mô đầu tư Tỷ đồng 413,7 918,8 4103,3 7676,8 1682,51 4348,1 19143,21 Phát triển đội bay Tỷ đồng 240 538 3809,4 7343,7 1166,4 2697 15794,5 Tỷ trọng % 58,01 58,55 92,84 95,66 69,32 62,03 82,51 Tốc độ tăng liên hoàn % 2,24 7,08 1,93 0,16 2,31 Nguồn: Ban Tài chính - Kế toán Biểu đồ 1.17 Vốn đầu tư cho máy bay giai đoạn 2001 - 2006 Qui mô vốn đầu tư dành cho phát triển đội bay của TCT nhìn chung tăng qua các năm. Năm 2001 vốn đầu tư dành cho phát triển đội._.