Đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng thương mại cổ phần các Doanh nghiệp Ngoài Quốc doanh (VPBank) <NHaCT>

Mục lục: Mục lục……………………………………………………………………………………………………. 1 Danh mục các từ viết tắt…………………………………………………………………………………… 5 Dạnh mục bảng biểu……………………………………………………………………………………. 6 Lời nói đầu………………………………………………………………………………………………. 8 Chương I: Thực trạng đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân Hàng VPBank…………… 9 I. Giới thiệu chung về Ngân Hàng VPBank…………………………………………………………….. 9 1.Quá trình hình thành và phát triển của Ngân Hàng…………………………………………………….. 9 2. Cơ cấu tổ chức của ngân Hàng…………

100 trang | Chia sẻ: huyen82 | Lượt xem: 1356 | Lượt tải: 0

Tóm tắt tài liệu Đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng thương mại cổ phần các Doanh nghiệp Ngoài Quốc doanh (VPBank) , để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

……………………………………………………………… 12 II. Một số vấn đề lý luận về đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh……………………………………… 14 1.Năng lực cạnh tranh của một Doanh Nghiệp ………………………………………………………… 14 2.Đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh của một Doanh Nghiệp……………………………………… 15 2.1 Thị Phần……………………………………………………………………………………………… 15 2.2 Chất lượng khách hàng………………………………………………………………………………… 16 2.3 Chất lượng nghiệp vụ cán bộ………………………………………………………………………….. 16 2.4 Chất lượng sản phẩm………………………………………………………………………………….. 17 2.5 Hoạt động marketing………………………………………………………………………………… 18 2.6 Uy tín và Kinh Nghiệm……………………………………………………………………………….. 18 2.7 Áp dụng khoa học công nghệ………………………………………………………………………….. 19 3.Đầu tư Nâng cao năng lực cạnh tranh của một Ngân Hàng……………………………………… 19 3.1 Tính đặc thù trong cạnh tranh của các NHTM…………………………………………………… 19 3.2 Các nhân tố tác động tới cạnh tranh của các NHTM………………………………………………… 22 3.3 Các công cụ cạnh tranh của NHTM………………………………………………………………… 25 4. Hệ thống các chỉ tiêu đánh giá tác động của đầu tư đến khả năng cạnh tranh của một NHTM…. 31 4.1 Năng lực tài chính……………………………………………………………………………….. 31 4.2 Tính đa dạng của sản phẩm dịch vụ………………………………………………………………… 34 4.3 Nguồn nhân lực…………………………………………………………………………………….. 34 4.4 Năng lực công nghê……………………………………………………………………………….. 36 4.5 Năng lực quản trị điều hành Ngân hàng…………………………………………………………… 36 4.6 Danh tiếng uy tín và khả năng hợp tác 37 III. Thực trạng hoạt động đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh Của Ngân Hàng VPBank…….. 38 1. Vốn Và Vốn đầu tư: ………………………………………………………………………………… 38 1.1. Vốn và quy mô vốn………………………………………………………………………………… 38 1.2. Vốn đầu tư theo các năm. …………………………………………………………………………. 41 2. Nội dung đầu tư : …………………………………………………………………………………. 42 2.1 Tình hình đầu tư vào Công Nghệ: ………………………………………………………………… 42 2.2 Đầu tư nâng cao chất lượng dịch vụ: …………………………………………………………… 44 2.3 Đầu tư vào nguồn nhân lực: …………………………………………………………………….. 46 2.4 Đầu tư hoạt động marketing…………………………………………………………………….. 51 IV. Đánh giá hoạt động đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân Hàng VPBank………… 53 1.Đánh giá hoạt động đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh Của các NHTM……………………… 53 2.Đánh giá năng lực cạnh tranh của VPbank bằng mô hình SWOT………………………………… 57 2.1 Điểm mạnh………………………………………………………………………………………… 57 2.2 Điểm yếu……………………………………………………………………………………………… 58 2.3 Cơ hội…………………………………………………………………………………………. 58 2.4 Thách thức…………………………………………………………………………………….. 58 3.Tác động Của đầu tư đến khả năng cạnh tranh của VPBank………………………………….. 59 3.1 Năng lực tài chính…………………………………………………………………………………… 59 3.2 Thị Phần: …………………………………………………………………………………………….. 62 3.3 Nguồn nhân lực:…….. ………………………………………………………………… 62 3.4 Ban quản lý , điều Hành: ………………………………………………………………… 63 3.5 Chất lượng dịch vụ, uy tín: ………………………………………………………………… 64 4. Đánh giá năng lực cạnh tranh của các NHTM…………………………………………………… 69 5. Một số hạn chế trong hoạt động đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh NGân Hàng VPBank……. 72 5.1 Đánh giá chung về môi trường kinh doanh của các NHTM……………………………………… 72 5.2 Những tồn tại và hạn chế của VPbank………………………………………………………………… 74 5.2.1 Mặt khách quan……………………………………………………………………………………… 74 5.2.2 Mặt chủ quan………………………………………………………………………………………. 74 Chương II: Một số Giải pháp nhằm nâng cao Năng lực cạnh tranh của Ngân Hàng VPBank…….. 77 I.Phương hướng và mục tiêu phát triển của Ngân Hàng: …………………………………………… 77 1.Phương hướng phát triển: ……………………………………………………………………….. 77 2. Mục tiêu phát triển của Ngân Hàng: ………………………………………………………………… 78 II.Vận dụng mô hình SWOT để nâng cao năng lực Cạnh tranh trong VPBank…………………… 80 1. Phát huy thế mạnh…………………………………………………………………………………… 80 2. Khắc phục nhược điểm………………………………………………………………………………. 81 3.Tận dụng cơ hôi……………………………………………………………………………………….. 82 4. vượt qua thử thách……………………………………………………………………………………. 83 II. Một số giải Pháp cho hoạt động đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh của VPBank trong thời gian tới………………………………………………………………………………………………… 84 1. Vốn và huy động và sử dụng vốn: ………………………………………………………………… 84 1.1.Về thu hút vốn………………………………………………………………………………. 84 1.2. về sử dụng vốn ………………………………………………………………………………… 86 2. Nguồn nhân lực……………………………………………………………………………………… 86 2.1. Nâng cao chất lượng công tác tuyển dụng. …………………………………………………… 86 2.2. Nâng cao chất lượng bộ máy quản lý………………………………………………………………… 88 2.3. Giải pháp về lao động tiền lương………………………………………………………………… 89 3. Nâng cao hiệu quả đầu tư công nghệ máy móc,thiết bị…………………………………………… 92 4. Giải pháp về thị trường………………………………………………………………………….. 93 4.1. Đẩy mạnh , phát huy , xây dựng uy tín trên thị trường: ………………………………………….. 93 4.2. nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ: …………………………………………………………… 94 5 Xây dựng các chủ trương,kế hoạch đầu tư hợp lý để hoạt động đầu tư đi đúng hướng và hiệu qủa 96 Kết luân……………………………………………………………………………………………. 99 Tài liệu tham khảo. ………………………………………………………………………………………. 100 Danh mục các từ viết tắt VPBank: Ngân hàng thương mại cổ phần các Doanh nghiệp ngoài quốc Doanh NH : Ngân Hàng NHTM: Ngân hàng thương mại. NHTMCP : Ngân Hàng thương mại cổ phần. TCTD: Tổ Chức tín Dụng. HĐQT: Hội Đồng Quản Trị. KD: Kinh Doanh KH : Khách Hàng ATM : máy rút tiền tự động TT : thanh toán DV: dịch vụ CBNV: Cán Bộ Nhân Viên Danh mục các bảng biểu Bảng 1: Quy mô và tốc độ tăng vốn đầu tư thực hiện của VPBank……………. 38 Bảng 2: Cơ cấu Vốn đầu tư theo Nguồn hình thành của VPbank giai đoạn 2005-2008 39 Bảng 3: cơ cấu vốn đầu tư Của VPbank giai đoạn 2005-2008………………………. 41-42 Bảng 4: Danh mục Đầu tư công nghệ,máy móc thiết bị của VPbank……………. 43 Bảng 5 : Chi phí cho dịch vụ và phí hoa hồng của VPBank…………………………… 45 Bảng 6: Cơ cấu lao động năm 2004 – 2008 …………………………………………………. 47 Bảng 7 : Tiền lương và các chi phí khác liên quan Của VPBank……………. 49 Bảng 8 : Chế độ hỗ trợ đào tạo CBNV của VPBank giai đoạn 2004-2007………… 50 Bảng 9 : Mạng lưới hoạt động của VPBank…………………………………………………. 51 Bảng 10: Kết quả hoạt động kinh doanh của VPBank giai đoạn 2005- 2008……. 59 Bảng 11: Nhóm các yếu tố phản ánh khả năng sinh lời của VPBank……………. 60 Bảng 12 : Nhóm các chỉ tiêu phản ánh rủi ro của VPBank: ……………………. 61 Bảng 13: Bảng biểu lãi suất các vùng miền cảu VPbank…………………………….. 65-68 Bảng 14 : Đầu tư chiến lược tại các Ngân hàng Việt Nam 2008……………………….. 69 Bảng 15 : Xếp hạng các Doanh nghiệp trong khối ngành tài chính- Ngân hàng.... 71 Bảng16 : Các chỉ tiêu kế hoạch hoạt động năm 2009 – 2010……………………… 79-80 Hình 1: Sơ đồ Cơ cấu bộ máy tổ chức của VP Bank. …………………………………. 13 Hình 2: Biểu đồ huy động vốn theo các năm…………………………………………. 40 Hình 3: Biểu đồ Tỷ trọng nguồn vốn huy động theo địa bàn: …………………………. 41 Lời mở đầu Nền kinh tế sẽ không phát triển nếu không có hoạt động kinh doanh đầu tư. Hoạt động đầu tư được coi như chìa khóa , tiền đề cho sự phát triển. Hoạt động đầu tư có rất nhiều hướng , trong đó kế hoạch hóa đầu tư được cụ thế hóa các kế hoạch đầu tư là một hướng quan trọng. Vì vậy, Thủ tướng chính phủ đã ra đề án cơ cấu lại hệ thống Các Ngân Hàng thương mại 2001. Đến nay thì Việt Nam đã thực hiện nhiều giải pháp để hoàn thành tốt đề án của thủ tướng chính phủ, các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của mình như : tăng vốn điều lệ, cơ cấu lại nợ, đổi mới công tác quản trị,nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, đầu tư công nghệ. Bên cạnh đó sự sâm nhập ngày cáng sâu rộng của các Ngân hàng nước ngoài vào thị trường Việt Nam, cũng như cam kết mở cửa khu vực ngân hàng trong tiến trình hội nhập đã làm cho cuộc cạnh tranh giữa các Ngân hàng thương mại tại Việt Nam ngày càng trở nên gay gắt và khốc liệt hơn. Ngân Hàng VPBank cũng không nằm ngoài trủ chương và xu thế đó. VPBank dù đã có những lợi thế cạnh tranh của mình nhưng cũng tồn tại không ít những yếu kém, cũng như đang đối mặt với những khó khăn và thách thức phía trước. Để tân dụng tốt những lợi thế của mình trên cơ sở xác định những điểm yếu . phát huy những lợi thế vốn có của mình để vượt qua những thách thức trong quá trình hội nhập. Đề tài : “Đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân Hàng thương mại cổ phần các Doanh Nghiệp Ngoài quốc Doanh (VPBank)” Đề tài gồm 2 chương: Chương I: Thực trạng đầu tư của Ngân Hàng VPBank Chương II: Một số giải pháp Đầu tư nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng VPBank. Em xin chân Thành cảm ơn Th.s Phan Thu Hiền đã tận tình giúp đỡ em hoàn thành chuyên đề này . Em xin chân thành cảm ơn cô. Chương I: Thực trạng đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân Hàng TMCP các Doanh nghiệp ngoài Quốc Doanh ( VPBank) I. Giới thiệu chung về Ngân Hàng VPBank 1.Quá trình hình thành và phát triển của Ngân Hàng: Tên Ngân hàng : Ngân hàng Thương mại Cổ phần các Doanh nghiệp Ngoài quốc doanh Việt Nam Tên Tiếng Viết tắt : VPBANK. - Tên tiếng Anh: Vietnam Commercial Joint-stock Bank for Private Enterprises Trụ sở chính: Phòng giao dịch Hồ Gươm. số 8 Lê Thái Tổ. Ngân hàng VPBank được thành lập theo Giấy phép hoạt động số 0042/NH-GP của Thống đốc Ngân hàng Nhà nước Việt Nam cấp ngày 12 tháng 8 năm 1993 với thời gian hoạt động 99 năm. Ngân hàng bắt đầu hoạt động từ ngày 04 tháng 9 năm 1993 theo Giấy phép thành lập số 1535/QĐ-UB ngày 04 tháng 09 năm 1993. Các chức năng hoạt động chủ yếu của VPBank bao gồm: Huy động vốn ngắn hạn, trung hạn và dài hạn, từ các tổ chức kinh tế và dân cư; Cho vay vốn ngắn hạn, trung hạn và dài hạn đối với các tổ chức kinh tế và dân cư từ khả năng nguồn vốn của ngân hàng; Kinh doanh ngoại hối; chiết khấu thương phiếu, trái phiếu và các chứng từ có giá khác; Cung cấp các dịch vụ giao dịch giữa các khách hàng và các dịch vụ ngân hàng khác theo quy định của NHNN Việt Nam. Vốn điều lệ ban đầu khi mới thành lập là 20 tỷ VND. Sau đó, do nhu cầu phát triển, theo thời gian VPBank đã nhiều lần tăng vốn điều lệ. Đến tháng 8/2006, vốn điều lệ của VPBank đạt 500 tỷ đồng. Tháng 9/2006, VPBank nhận được chấp thuận của NHNN cho phép bán 10% vốn cổ phần cho cổ đông chiến lược nước ngoài là Ngân hàng OCBC - một Ngân hàng lớn nhất Singapore, theo đó vốn điều lệ sẽ được nâng lên trên 750 tỷ đồng. Tiếp theo, đến cuối năm 2006, vốn điều lệ của VPBank sẽ tăng lên trên 1.000 tỷ đồng. Và hiện nay vốn điều lệ của VPBank đã tăng lên 1.500 tỷ đồng vào tháng 7/2007. Trong suốt quá trình hình thành và phát triển, VPBank luôn chú ý đến việc mở rộng quy mô, tăng cường mạng lưới hoạt động tại các thành phố lớn. Cuối năm 1993, Thống đốc NHNN chấp thuận cho VPBank mở Chi nhánh tại thành phố Hồ Chí Minh. Tháng 11/1994, VPBank được phép mở thêm Chi nhánh Hải Phòng và tháng 7/1995, được mở thêm Chi nhánh Đà Nẵng. Trong năm 2004, NHNN đã có văn bản chấp thuận cho VPBank được mở thêm 3 Chi nhánh mới đó là Chi nhánh Hà Nội trên cơ sở tách bộ phận trực tiếp kinh doanh trên địa bàn Hà Nội ra khỏi Hội sở; Chi nhánh Huế; Chi nhánh Sài Gòn. Trong năm 2005, VPBank tiếp tục được Ngân hàng Nhà nước chấp thuận cho mở thêm một số Chi nhánh nữa đó là Chi nhánh Cần Thơ; Chi nhánh Quảng Ninh; Chi nhánh Vĩnh Phúc; Chi nhánh Thanh Xuân; Chi nhánh Thăng Long; Chi nhánh Tân Phú; Chi nhánh Cầu Giấy; Chi nhánh Bắc Giang. Cũng trong năm 2005, NHNN đã chấp thuận cho VPBank được nâng cấp một số phòng giao dịch thành chi nhánh đó là Phòng Giao dịch Cát Linh, Phòng giao dịch Trần Hưng Đạo, Phòng giao dịch Giảng Võ, Phòng giao dịch Hai Bà Trưng, Phòng Giao dịch Chương Dương. Trong năm 2006, VPBank tiếp tục được NHNN cho mở thêm Phòng Giao dịch Hồ Gươm (đặt tại Hội sở chính của Ngân hàng) và Phòng Giao dịch Vĩ Dạ, phòng giao dịch Đông Ba (trực thuộc Chi nhánh Huế), Phòng giao dịch Bách Khoa, phòng Giao dịch Tràng An (trực thuộc Chi nhánh Hà Nội), Phòng giao dịch Tân Bình (trực thuộc Chi Nhánh Sài Gòn), Phòng Giao dịch Khánh Hội (trực thuộc Chi nhánh Hồ Chí Minh), phòng giao dịch Cẩm Phả (trực thuộc CN Quảng Ninh), phòng giao dịch Phạm văn Đồng (trực thuộc CN Thăng long), phòng giao dịch Hưng Lợi (trực thộc CN Cần Thơ). Bên cạnh việc mở rộng mạng lưới giao dịch trên đây, trong năm 2006, VPBank cũng đã mở thêm hai Công ty trực thuộc đó là Công ty Quản lý nợ và khai thác tài sản; Công ty Chứng Khoán. Tính đến tháng 8 năm 2006, Hệ thống VPBank có tổng cộng 37 điểm giao dịch gồm có: Hội sở chính tại Hà Nội, 21 Chi nhánh và 16 phòng giao dịch tại các Tỉnh, Thành phố lớn của đất nước là Hà Nội, Thành phố Hồ Chí Minh, Hải Phòng, Thừa Thiên Huế, Đà Nẵng, Cần Thơ, Quảng Ninh, Vĩnh Phúc; Bắc Giang và 2 Công ty trực thuộc. Năm 2006, VPBank sẽ mở thêm các Chi nhánh mới tại Vinh (Nghệ An); Thanh Hóa, Nam Định, Nha Trang, Bình Dương; Đồng Nai, Kiên Giang và các phòng giao dịch, nâng tổng số điểm giao dịch trên toàn Hệ thống của VPBank lên 50 chi nhánh và phòng giao dịch. Hiện tại VPBank đã có 90 Chi nhánh và Phòng giao dịch hoạt động tại 34 tỉnh, thành trên cả nước. Số lượng nhân viên của VPBank trên toàn hệ thống tính đến nay có trên 2.600 người, trong đó phần lớn là các cán bộ, nhân viên có trình độ đại học và trên đại học (chiếm 87%). Nhận thức được chất lượng đội ngũ nhân viên chính là sức mạnh của ngân hàng, giúp VPBank sẵn sàng đương đầu được với cạnh tranh, nhất là trong giai đoạn đầy thử thách sắp tới khi Việt Nam bước vào hội nhập kinh tế quốc tế. Chính vì vậy, những năm vừa qua VPBank luôn quan tâm nâng cao chất lượng công tác quản trị nhân sự. Đại hội cổ đông năm 2005 được tổ chức vào cuối tháng 3/2006, một lần nữa, VPBank khẳng định kiên trì thực hiện chiến lược ngân hàng bán lẻ. Phấn đấu trong một vài năm tới trở thành ngân hàng bán lẻ hàng đầu khu vực phía Bắc và nằm trong nhóm 5 Ngân hàng dẫn đầu các Ngân hàng TMCP trong cả nước. 2. Cơ cấu tổ chức của ngân Hàng VPBank: Theo quyết định số 481/2002/QĐ-HĐQT về việc ban hành quy chế tổ chức và hoạt động của các chi nhánh VPBank, Ngân hàng thương mại cổ phần ngoài quốc doanh là 1 pháp nhân duy nhất bao gồm: Hội sở, các chi nhánh cấp 1, và các văn phòng đại diện. Các chi nhánh cấp II trực thuộc các chi nhánh cấp I. Các chi nhánh cấp III trực thuộc các chi nhánh cấp II. Các phòng giao dịch trực thuộc chi nhánh. ĐẠI HỘI CỔ ĐÔNG HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ BAN KIỂM SOÁT P. kiểm toán nội bộ Các ban tín dụng Phòng Thanh toán quốc tế Kiều hối Phòng Pháp chế Văn phòng Trung tâm Western Union Văn phòng Hội đồng quản trị BAN ĐIỀU HÀNH Hội đồng Quản lý Tài sản nợ, Tài sản có Hội đồng tín dụng Phòng Kế toán Phòng Ngân quỹ Phòng tổng hợp và Phát triển sản phẩm Trung tâm tin học Công ty chứng khoán VPBank Các Chi nhánh Công ty Quản lý Tài sản VPBank Các Phòng Giao dịch Trung tâm Thẻ Trung tâm Đào tạo Phòng Thanh toán quốc tế- Kiều hối Phòng Ngân quỹ Hình 1: Sơ đồ Cơ cấu bộ máy tổ chức của VP Bank. Nguồn : báo cáo thường niên của VPBank 2007 II.Một số vấn đề lý luận về đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh. 1.Năng lực cạnh tranh của một Doanh Nghiệp : Cạnh Tranh: “ Cạnh tranh là hoạt động liên quan tới hai hoặc các công ty, trong đó mỗi công ty cố gắng thuyết phục mọi người thích mua hàng hóa của công ty mình hơn là hàng hóa của công ty khác” - Collins Cobuild English dictionary. Theo kinh tế học cạnh tranh là sự tranh giành thị trường( khách hàng) Để tiêu thụ sản phẩm giữa các doanh Nghiệp .Như vậy một nền kinh tế thị trường luôn đòi hỏi phải có cạnh tranh mà cạnh tranh theo nghĩa là giành thị phần chỉ có trong khuôn khổ của kinh tế thị trường. Cạnh tranh được chia làm hai loại: Cạnh tranh hoàn hảo và cạnh tranh không hoàn hảo. Thị trường cạnh tranh hoàn hảo là thị trường cạnh tranh có quá nhiều người bán và quá nhiều người mua cùng một hang hóa đồng nhất đến mức không ai có thể ảnh hưởng tới giá cả thị trường. Nếu có ít nhất người bán lớn đến mức có thể ảnh hưởng tới giá cả thị trường thì xuất hiện cạnh tranh không hoàn hảo ( tình trạng độc quyền).Độc quyền được biểu hiện dưới các dạng : độc quyền tuyệt đối (Monopoly ) Khi một ngành chỉ có một nhà cung cấp. Độc quyền mua (Monopsony) Khi chỉ duy nhất có một nhà tiêu thụ ; Độc quyền Nhóm (Một ngành do một số ít nhà cung cấp chi phối) . hay là một dạng đặc biệt trong nền kinh tế tư bản chủ nghĩa. Chủ nghĩa tư bản độc quyền nhà nước.(Sự câu kết giữa nhóm tài phiệt tư bản với nhà nước tư bản). Khả năng cạnh tranh của ngân hang được đánh giá như một chỉ tiêu tổng hợp phản ánh khả năng kết hợp các lợi thế cạnh tranh mà ngân hang đang có để biến đổi thành những công cụ hữu hiệu trong việc khẳng định vị trí của Ngân hang trên thị trường. Cùng với khái niệm cạnh tranh thì “ lợi thế cạnh tranh ” đã trở thành một nội dung quan trọng với bất cứ cá nhân hay tổ chức nào hoạt động trong nền kinh tế. Theo từ điển doanh nhân của nhà xuất bản Longman “ Lợi thế cạnh tranh là một khía cạnh của một sản phẩm hay một dịch vụ do một công ty cung cấp đã mang lại lợi thế cho công ty đó so với các đối thủ khác.” Nhưng theo Michael Porter .Một nhà nghiên cứu kinh tế chuyên sâu về cạnh tranh thì về cơ bản lợi thế cạnh tranh phát triển dựa vào những sản phẩm mà công ty có thể cung cấp cho người mua có giá trị cao hơn chi phí công ty phải chịu để tạo ra được sản phẩm đó. Giá trị của sản phẩm là thứ mà người mua sẵn sang trả tiền. và lợi nhuận tăng them từ xuất phát của việc mời chào giá cả thấp hơn của đối thủ cạnh tranh để giành được lợi nhuận tương đương hoặc cung cấp những dịch vụ duy nhất có lợi ích lớn hơn, đủ để bù đắp cho giá thành cao hơn . Như vậy , có hai hình thức cơ bản của lợi thế cạnh tranh là : Dẫn đầu về Giá và sự phân biệt 2.Đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh của một Doanh Nghiệp: 2.1 Thị Phần: Các doanh Nghiệp cạnh tranh với nhau mà một trong những kết quả của cạnh tranh đó được phản ánh dựa trên thị phần mà doanh nghiệp đó chiếm lĩnh ưu thế trên thị trường . lẽ tất nhiên không phải Doanh nghiệp nào có thị phần lớn thì sẽ tập trung được nhiều ảnh hường về mình, nhưng điều này cũng cho thấy vị trí ổn định của một doanh nghiệp trên thị trường.Vì vậy thị phần luôn là mục tiêu được các nhà quản trị trong một doanh nghiệp quan tâm để đạt được lớn hơn so với các đối thủ cạnh tranh khác. 2.2 Chất lượng khách hàng: Bất kỳ một Doanh nghiệp nào khi mới bắt đầu hoạt động kinh doanh , mục tiêu của Doanh nghiệp luôn hướng tới là sản phẩm và khách hàng.Chỉ cần nhìn vào khách hàng của một doanh nghiệp, người ta sẽ biết được phần nào khả năng kinh doanh của doanh nghiệp đó. Một doanh nghiệp có nguồn thông tin tốt về khách hàng mới có thể đảm bảo khả năng tài chính và nguồn lợi nhuận thu được của Doanh nghiệp . Qua khách hàng ta có thể biết thêm những thông tin về uy tín và danh tiếng của một Doanh nghiệp so với các doanh nghiệp sản xuất cùng ngành. Khách hàng tốt chính là doanh nghiệp có tiếng tăm trên thị trường, Uy tín của Doanh nghiệp cũng là do những thành quả đạt được trong quá khứ xây dựng nên. Vì vậy mà một doanh nghiệp muốn đứng vững thì luôn phải có những khách hàng trung thành. Để có những khách hàng như thế thì Doanh nghiệp không ngừng đầu tư thu hút khách hàng bằng những sản phẩm, chất lượng dịch vụ… 2.3Chất lượng nghiệp vụ cán bộ: Chỉ tiêu này được biểu hiện thông qua trình độ nghiệp vụ của các nhân viên, cán bộ của doanh nghiệp. Cán bộ có trình độ cao , đảm bảo cho sự vận hành bộ máy hoạt động của một Doanh nghiệp tốt, Trình độ của các cán bộ còn thể hiện ở chính sách đào tạo, đãi ngộ và khả năng thu hút nhân tài của Doanh nghiệp, tạo thành một lực lượng làm nên một nửa thành công của Doanh nghiệp. Đó chính là nguồn nhân lực có chất lượng cao. Như vậy khả năng cạnh tranh của một Doanh nghiệp không phải là chỉ tiêu đơn lẻ mà nó được đánh giá tổng hợp thông qua sự kết hợp các chỉ tiêu nói trên. Chỉ có như vậy thì chỗ đứng của một Doanh nghiệp trên thị trường mới có thể phản ánh một cách chính xác và đầy đủ, chi tiết, cung cấp cho chúng ta những nhận xét thấu đáo hơn về hoạt động của một Doanh nghiệp trong tương lai. 2.4 Chất lượng sản phẩm: Trong môi trường phát triển kinh tế hội nhập ngày nay, cạnh tranh trở thành một yếu tố mang tính quốc tế đóng vai trò quyết định đến sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp. Chất lượng sản phẩm trở thành một trong những chiến lược quan trọng nhất làm tăng năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Chấp nhận kinh tế thị trường nghĩa là chấp nhận cạnh tranh, chịu tác động của quy luật cạnh tranh. Sản phẩm, dịch vụ muốn có tính cạnh tranh cao thì chúng phải đạt được những mục tiêu thỏa mãn nhu cầu của người tiêu dùng, của xã hội về mọi mặt một cách kinh tế nhất (sản phẩm có chất lượng cao, giá rẻ). Với chính sách mở cửa, tự do thương mại, các nhà sản xuất kinh doanh muốn tồn tại thì sản phẩm, dịch vụ của họ phải có tính cạnh tranh cao, nghĩa là doanh nghiệp phải có khả năng cạnh tranh về nhiều mặt. Quan tâm đến chất lượng, quản lý chất lượng chính là một trong những phương thức tiếp cận và tìm cách đạt được những thắng lơi trong sự cạnh tranh gay gắt trên thương trường nhằm duy trì sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Chất lượng sản phẩm làm tăng sức cạnh tranh của doanh nghiệp vì: Tạo ra sức hấp dẫn thu hút người mua: Mỗi sản phẩm có rất nhiều các thuộc tính chất lượng khác nhau. Các thuộc tính này được coi là một trong những yếu tố cơ bản tạo nên lợi thế cạnh tranh của mối doanh nghiêp. Khách hàng quyết định lựa chọn mua hàng vào những sản phẩm có thuộc tính phù hợp với sở thích, nhu cầu và khả năng, điều kiện sử dụng của mình. Họ so sánh các sản phẩm cùng loại và lựa chọn loại hàng n ào có những thuộc tính kinh tế - kỹ thuật thỏa mãn những mong đợi của họ ở mức cao hơn. Bởi vậy sản phẩm có các thuộc tính chất lượng cao là một trong nhữngcăn cứ quan trọng cho quyết định mua hàng và nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Nâng cao vị thế, sự phát triển lâu dài cho doanh nghiêp trện thị trường: Khi sản phẩm chất lượng cao, ổn định đáp ứng được nhu cầu của khách hàng sẽ tạo ra một biểu tượng tốt, tạo ra niềm tin cho khách hàng vào nhãn mác của sản phẩm. Nhờ đó uy tín và danh itếng của doanh nghiệp được nâng cao, có tác động to lớn đến quyết định lựa chọn mua hàng của khách hàng. 2.5 Hoạt động Marketing: Hoạt động Marketing có vị trí quan trọng trong sự thành công của phát triển của một doanh nghiệp .Chiến lược marketing sản phẩm mới của doanh nghiệp được cấu thành từ các bộ phận trọng yếu sau đây: Miêu tả thị trường mục tiêu, dự kiến định vị sản phẩm, lượng bán, thị phần và lợi nhuận trong những năm đầu bán sản phẩm. Quan điểm chung vầ phân phối hàng hoá và dự báo chi phí Marketing cho năm đầu. Những mục tiêu tương lai về tiêu thụ, doanh số, lợi nhuận, an toàn, xã hội và nhân văn. Một DN có hoạt động Marketing tốt sẽ thúc đẩy nâng cao thương hiệu sản phẩm và uy tín của DN đó trên thị trường. vì vậy trong môi trường hiện nay , hoạt động marketing và chiến lược quảng cáo , phân phối sản phẩm là nhân tố đang được Các DN quan tâm hiện nay. 2.6. Uy tín và kinh nghiệm: Trong cơ chế thị trường, sự cạnh tranh luôn diễn ra quyết liệt, mà yếu tố quan trọng nhất là chỗ đứng vững của doanh nghiệp trong lòng khách hàng. Do vậy, uy tín đóng vai trò quyết định tới sự thành bại trong cuộc chiến để khẳng định sự tồn tại và sức mạnh của doanh nghiệp. Giữ vững và nâng cao uy tín của doanh nghiệp không bao giờ thừa trước sóng gió của biển cả thương trường. Uy tín chính là hình ảnh của doanh nghiệp, bởi uy tín đã tôn vinh giá trị của doanh nghiệp lên những tầm cao mới, kéo theo các lợi ích kinh tế vượt trội. Bất kỳ thành phần kinh tế nào từ Nhà nước, tư nhân hay đối tác nước ngoài, khi bắt tay vào làm ăn đều chọn các doanh nghiệp có uy tín để "gửi vàng" nhằm bảo toàn lợi ích, và đó cũng là thói quen thường thấy trong kinh doanh. Ngược lại, khi doanh nghiệp bị mất uy tín, hoặc đơn thuần chỉ là những dấu hiệu làm méo mó hình ảnh, doanh nghiệp sẽ phải gánh chịu những hậu quả nặng nề khó có thể đo đếm được. Do vậy việc tạo uy tín , tạo lòng tin đối với Khách hàng về Doanh nghiệp là rất quan trọng. việc cạnh tranh trên thị trường, DN có danh tiếng hay không cũng là do Uy tín mà DN đó xây dựng nên. Vì vậy Uy tín là 1 yếu tố để các DN Cạnh tranh trên thị trường. 2.7 Áp dụng khoa học công nghê: Khi mà cơ chế là như nhau, lợi ích, và sản phẩm đem đến cho các khách hàng là như nhau thì công nghệ được nhiều người nhìn nhận sẽ trở thành yếu tố then chốt trong cuộc chạy đua giữa các Doanh nghiệp trong "hành trình" tìm kiếm sự ủng hộ của những người sử dụng sản phẩm . Một DN đi đầu về công nghệ tiên phong cho một loại sản phẩm mới nào đó thì DN đó là người có doanh thu và lợi nhuận cao nhất khi nắm trong tay công nghệ mới . và sẽ là yếu tố thúc đẩy các DN khác cạnh tranh trong cuộc chạy đua công nghệ sản phẩm mới. Chính vì vậy công nghệ cũng là yếu tố then chốt để các DN cạnh tranh với nhau . 3.Đầu tư Nâng cao năng lực cạnh tranh của một Ngân Hàng: 3.1. Tính đặc thù trong cạnh tranh của các ngân hàng thương mại (NHTM) Cạnh tranh là một hiện tượng gắn liền với kinh tế thị trường, chỉ xuất hiện trong điều kiện của kinh tế thị trường. Ngày nay, hầu hết các quốc gia trên thế giới đều thừa nhận cạnh tranh là môi trường tạo động lực thúc đẩy sản xuất kinh doanh (KD) phát triển và tăng năng suất lao động, hiệu quả của các tổ chức, là nhân tố quan trọng làm lành mạnh hóa các quan hệ xã hội. Kết quả cạnh tranh sẽ xác định vị thế, quyết định sự tồn tại và phát triển bền vững của mỗi tổ chức. Vì vậy, các tổ chức đều cố gắng tìm cho mình một chiến lược phù hợp để chiến thắng trong cạnh tranh. KD trong lĩnh vực tiền tệ là lĩnh vực KD rất nhạy cảm, chịu tác động bởi rất nhiều nhân tố về kinh tế, chính trị, xã hội, tâm lý, truyền thống văn hoá… mỗi một nhân tố này có sự thay đổi dù là nhỏ nhất cũng đều tác động rất nhanh chóng và mạnh mẽ đến môi trường KD chung. Chẳng hạn: Chỉ cần một tin đồn thổi dù là thất thiệt cũng có thể gây nên cơn chấn động rất lớn, thậm chí đe dọa sự tồn vong của cả hệ thống các tổ chức tín dụng. Một NHTM hoạt động yếu kém, khả năng thanh khoản thấp cũng có thể trở thành gánh nặng cho nhiều tổ chức kinh tế và dân chúng trên địa bàn… Chính vì vậy, trong KD, các NHTM vừa phải cạnh tranh để từng bước mở rộng KH, mở rộng thị phần, nhưng cũng không thể cạnh tranh bằng mọi giá, sử dụng mọi thủ đoạn, bất chấp pháp luật để thôn tính đối thủ của mình, bởi vì, nếu đối thủ là các NHTM khác bị suy yếu dẫn đến sụp đổ, thì những hậu quả đem lại thường là rất to lớn, thậm chí dẫn đến đổ vỡ luôn chính NHTM này do tác động dây chuyền. Hoạt động KD của các NHTM có liên quan đến tất cả các tổ chức kinh tế, chính trị - xã hội, đến từng cá nhân thông qua các hoạt động huy động tiền gửi tiết kiệm, cho vay cũng như các loại hình dịch vụ (DV) tài chính khác; đồng thời, trong hoạt động KD của mình, các NHTM cũng đều mở tài khoản cho nhau để cùng phục vụ các đối tượng KH chung. Chính vì vậy, nếu như một NHTM bị khó khăn trong KD, có nguy cơ đổ vỡ, thì tất yếu sẽ tác động dây chuyền đến gần như tất cả các NHTM khác, không những thế, các tổ chức tài chính phi NH cũng sẽ bị “vạ lây”. Đây quả là điều mà các NHTM không bao giờ mong muốn. Chính vì vậy, các NHTM trong KD luôn vừa phải cạnh tranh lẫn nhau để dành giật thị phần, nhưng luôn phải hợp tác với nhau, nhằm hướng tới một môi trường lành mạnh để tránh rủi ro hệ thống. Do hoạt động của các NHTM có liên quan đến tất cả các chủ thể, đến mọi mặt hoạt động kinh tế - xã hội, cho nên, để tránh sự hoạt động của các NHTM mạo hiểm nguy cơ đổ vỡ hệ thống, tất cả Ngân hàng Trung ương (NHTW) các nước đều có sự giám sát chặt chẽ thị trường này và đưa ra hệ thống cảnh báo sớm để phòng ngừa rủi ro. Thực tiễn đã chỉ ra những bài học đắt giá, khi mà NHTW thờ ơ trước những diễn biến bất lợi của thị trường đã dẫn đến hậu quả là sự đổ vỡ của thị trường tài chính - tiền tệ làm suy sụp toàn bộ nền kinh tế quốc dân. Chính vì vậy, nên sự cạnh tranh trong hệ thống các NHTM không thể dẫn đến làm suy yếu và thôn tính lẫn nhau như các loại hình KD khác trong nền kinh tế. Hoạt động của các NHTM liên quan đến lưu chuyển tiền tệ, không chỉ trong phạm vi một nước, mà có liên quan đến nhiều nước để hỗ trợ cho các hoạt động kinh tế đối ngoại; do vậy, KD trong hệ thống NHTM chịu sự chi phối của nhiều yếu tố trong nước và quốc tế, như: Môi trường pháp luật, tập quán KD của các nước, các thông lệ quốc tế… đặc biệt là, nó chịu sự chi phối mạnh mẽ của điều kiện hạ tầng cơ sở tài chính, trong đó công nghệ thông tin đóng vai trò cực kỳ quan trọng, có tính chất quyết định đối với hoạt động KD của các NH này. Điều đó cũng có nghĩa là, sự cạnh tranh trong hệ thống các NHTM trước hết phải chịu sự điều chỉnh bởi rất nhiều thông lệ, tập quán KD tiền tệ của các nước, sự cạnh tranh trước hết phải dựa trên nền tảng kỹ thuật công nghệ đáp ứng được yêu cầu của hoạt động KD tối thiểu; bởi vì, một NHTM mở ra một loại hình DV cung ứng cho KH là đã phải chấp nhận cạnh tranh với các NHTM khác đang hoạt động trong cùng lĩnh vực, tuy nhiên, muốn lĩnh vực DV này được thực hiện thì đòi hỏi phải đáp ứng tối thiểu về điều kiện hạ tầng cơ sở tài chính mà thiếu nó thì không thể hoạt động được. Rõ ràng là, sự cạnh tranh của các NHTM loại hình cạnh tranh bậc cao, đòi hỏi những chuẩn mực khắt khe hơn bất cứ loại hình KD nào khác. 3.2. Các nhân tố tác động đến cạnh tranh của các NHTM: Nhóm nhân tố khách quan. Có 4 lực lượng ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của một NHTM, đây là những nhân tố khách quan và có thể được mô tả qua sơ đồ 1.1 dưới đây * Tác nhân từ phía NHTM mới tham gia thị trường. Các NHTM mới tham gia thị trường với những lợi thế quan trọng như: Mở ra những tiềm năng mới; Có động cơ và ước vọng giành được thị phần; Đã tham khảo kinh nghiệm từ những NHTM đang hoạt động; Có được những thống kê đầy đủ và dự báo về thị trường… Như vậy, bất kể thực lực của NHTM mới là thế nào, thì các NHTM hiện tại đã thấy một mối đe dọa về khả năng thị phần bị chia sẻ; ngoài ra, các NHTM mới có những kế sách và sức mạnh mà các NHTM hiện tại chưa thể có thông tin và chiến lược ứng phó. *Tác nhân là các đối thủ NHTM hiện tại. Đây là những mối lo thường trực của các NHTM trong KD. Đối thủ cạnh tranh ảnh hưởng đến chiến lược hoạt động KD của NHTM trong tương._. lai. Ngoài ra, sự có mặt của các đối thủ cạnh tranh thúc đẩy ngân hàng (NH) phải thường xuyên quan tâm đổi mới công nghệ, nâng cao chất lượng các DV cung ứng để chiến thắng trong cạnh tranh. * Sức ép từ phía KH. Một trong những đặc điểm quan trọng của ngành NH là tất cả các cá nhân, tổ chức KD sản xuất hay tiêu dùng, thậm chí là các NH khác cũng đều có thể vừa là người mua các sản phẩm (SP) DVNH, vừa là người bán SPDV cho NH. Những người bán SP thông qua các hình thức gửi tiền, lập tài khoản giao dịch hay cho vay đều có mong muốn là nhận được một lãi suất cao hơn; trong khi đó, những người mua SP (vay vốn) lại muốn mình chỉ phải trả một chi phí vay vốn nhỏ hơn thực tế. Như vậy, NH sẽ phải đối mặt với sự mâu thuẫn giữa hoạt động tạo lợi nhuận có hiệu quả và giữ chân được KH cũng như có được nguồn vốn thu hút rẻ nhất có thể. Điều này đặt ra cho NH nhiều khó khăn trong định hướng cũng như phương thức hoạt động trong tương lai. *Sự xuất hiện các DV mới. Sự ra đời ồ ạt của các tổ chức tài chính trung gian đe dọa lợi thế của các NHTM khi cung cấp các DV tài chính mới cũng như các DV truyền thống vốn vẫn do các NHTM đảm nhiệm. Các trung gian này cung cấp cho KH những SP mang tính khác biệt và tạo cho người mua SP có cơ hội chọn lựa đa dạng hơn, thị trường NH mở rộng hơn. Điều này tất yếu sẽ tác động làm giảm đi tốc độ phát triển của các NHTM, thị phần suy giảm. Ngày nay, người ta cho rằng, khi các NHTM mạnh lên nhờ sự rèn luyện trong cạnh tranh, thì hệ thống NHTM sẽ mạnh hơn và có sức đàn hồi tốt hơn sau các cú sốc của nền kinh tế. Nhóm nhân tố chủ quan: Bên cạnh các nhân tố khách quan tác động đến năng lực cạnh tranh của các NHTM, trên thực tế, nhóm các nhân tố thuộc về nội tại của hệ thống NHTM cũng ảnh hưởng rất lớn đến năng lực cạnh tranh của các NH này. Chúng bao gồm: Năng lực điều hành của ban lãnh đạo NH; Quy mô vốn và tình hình tài chính của NHTM; Công nghệ cung ứng Dịch Vụ NH; Chất lượng nhân viên NH; Cấu trúc tổ chức; Danh tiếng và uy tín của NHTM. Bên cạnh đó, đặc điểm của SP và đặc điểm của KH cũng là nhân tố thuộc về NHTM chi phối đến khả năng cạnh tranh trong hoạt động KD của NHTM. Cụ thể: Về đặc điểm của SP. Như trên đã chỉ ra, cạnh tranh trong hoạt động KD của NHTM bị chi phối bởi các đặc điểm hoạt động KD của nó. SP chính sử dụng trong hoạt động KD của NHTM là tiền, đó là loại SP có tính xã hội và tính nhạy cảm cao, chỉ một biến động nhỏ (thay đổi lãi suất) cũng có ảnh hưởng to lớn đến hoạt động KD của các NHTM nói riêng và hoạt động của toàn xã hội nói chung. Từ đặc điểm này dẫn đến cạnh tranh giữa các NHTM ngày càng trở nên quyết liệt. Cạnh tranh giữa các NHTM là nỗ lực hoạt động đồng bộ của NH trong một lĩnh vực khi cung ứng cho KH những SP DV có chất lượng cao nhằm khẳng định vị trí của NH vượt lên khỏi các NH khác trong cùng lĩnh vực hoạt động ấy. Có nghĩa là, chính vì SPKD có tính nhạy cảm cao đã làm tăng tính cạnh tranh trong hoạt động KD của NHTM. Về đặc điểm của Khách Hàng. Khách Hàng của NHTM không phải là Khách Hàng luôn “trung thành” mà rất dễ bị lôi kéo và thay đổi quan hệ giao dịch. Mức độ trung thành của Khách Hàng phụ thuộc vào sự đối xử của NHTM với họ, mà cao nhất là lợi ích trực tiếp thu được từ quan hệ giao dịch với NH. KH có thể ngay lập tức thay đổi quan hệ với NH để tìm mối lợi lớn hơn nếu họ biết rằng mức lãi mà họ nhận được cao (nếu là SP bán) và mức lãi suất thấp (nếu là SP mua) so với NH họ quan hệ. Như vậy, sự cạnh tranh của NH cũng được nhân lên do đặc điểm KH rất dễ thay đổi quan hệ với NH. Các đặc điểm nêu trên được coi là các nhân tố về phía NHTM tạo nên tính cạnh tranh cao của KDNH, từ đó góp phần tạo sức mạnh nội lực cho NHTM. Nếu một NH có thể phát huy tối đa sức mạnh của các yếu tố trên, kết hợp với việc nắm bắt thông tin về các đối thủ mới gia nhập, thận trọng với các đối thủ hiện tại, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao thì cạnh tranh không phải là điều đáng lo ngại. 3.3. Các công cụ cạnh tranh của NHTM: Cạnh tranh bằng chất lượng Trong nền kinh tế hiện đại ngày nay, khi mà khoa học công nghệ phát triển như vũ bão, sản phẩm ra đời ngày càng phong phú đa dạng, tạo thuận lợi cho sự lựa chọn của người tiêu dùng và đặt nhà sản xuất trước các áp lực cạnh tranh ngày càng gay gắt và để chiến thắng trong cạnh tranh thì buộc các nhà sản xuất phải nghiên cứu vận dụng nhiều phương thức và công cụ cạnh tranh khác nhau. Một công cụ quan trọng hay được vận dụng hiện nay là nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ cung cấp. Nhưng đối với một số ngành, thì “chất lượng” lại có tính chất định tính hơn là định lượng và nó được xác định chủ yếu thông qua sự kiểm định đánh giá của chính khách hàng sử dụng sản phẩm dịch vụ đó. Vì thế, việc nâng cao chất lượng sản phẩm hàm ý phải từng bước thoả mãn cao nhất những yêu cầu, đòi hỏi từ phía khách hàng. Đối với các NHTM, để cạnh tranh bằng chất lượng phải xây dựng thật tốt chiến lược bằng công nghệ và chiến lược nguồn nhân lực bên cạnh với việc kết hợp chiến lược thị trường, chiến lược kinh doanh phù hợp. Chỉ có như vậy, các sản phẩm dịch vụ mà NHTM cung ứng mới đáp ứng đúng và đầy đủ, kịp thời nhu cầu từ phía khách hàng. Cạnh tranh bằng giá cả Giá cả phản ánh giá trị của sản phẩm, giá cả có vai trò quan trọng đối với quyết định của khách hàng. Đối với các NHTM, giá cả chính là lãi suất và mức phí áp dụng cho các DV cung ứng cho các KH của mình. Trong việc xác định mức lãi suất và phí, các NHTM luôn phải đối mặt với những mâu thuẫn: Nếu như NHTM quan tâm tới khả năng cạnh tranh để mở rộng thị phần, thì cần phải đưa ra các mức lãi suất và phí ưu đãi cho các KH của mình, tuy nhiên, điều này sẽ làm giảm thu nhập của NHTM, thậm chí có thể khiến NH bị lỗ. Nhưng nếu NHTM chỉ chú trọng đến thu nhập thì phải đưa ra mức lãi suất và phí sao cho đáp ứng được mục tiêu tăng thu nhập, tuy nhiên, điều này có thể dẫn đến NH sẽ bị mất dẫn KH, giảm thị phần trong KD, bởi suy cho cùng thì KH luôn quan tâm tới mục tiêu tối thượng trong KD trên thương trường làm tối đa hoá lợi nhuận, mà để đạt được điều đó thì cần tiết giảm các chi phí đầu vào. Điều này có nghĩa là cạnh tranh bằng giá cả đang trở thành một biện pháp nghèo nàn nhất, vì nó làm giảm bớt lợi nhuận tiêu thu được của các NHTM. Xuất phát từ mâu thuẫn trên, việc định giá theo đúng ngang giá trị thị trường sẽ cho phép các NHTM giữ được khách hàng, duy trì và phát triển thị trường. Trên thực tế, việc vận dụng nhân tố giá để cạnh tranh chỉ phù hợp khi xâm nhập thị trường mới và để vận dụng tốt công cụ này, các NHTM thường đưa ra mức lãi suất thấp hơn mức lãi suất của các đối thủ nhằm lôi kéo khách hàng và chiếm lĩnh thị trường. Lãi suất và phí là tín hiệu phản ánh tình hình biến động của thị trường, là thông số qua đó các NHTM có thể nắm bắt được khả năng thanh toán của KH cũng như khả năng cạnh tranh của các đối thủ trên thương trường. Do vậy, việc xác định lãi suất trên thị trường là quan trọng, song theo dõi thông tin phản hồi từ khách hàng là rất cần thiết để NHTM đưa ra mức lãi suất và phí có tính cạnh tranh. Đôi khi lãi suất và phí mà các NHTM xác định chỉ thu được lợi nhuận nhỏ, hoà vốn thậm chí chịu thua lỗ tạm thời. Khi thực sự chiếm lĩnh thị trường, cũng là lúc NHTM lấy lại những gì đã chi phí trong cạnh tranh. Cạnh tranh bằng hệ thống phân phối Tổ chức hoạt động tiêu thụ sản phẩm là khâu cuối cùng của quá trình kinh doanh. Tổ chức tiêu thụ sản phẩm chính là hình thức cạnh tranh phi giá cả và gây ra sự chú ý và thu hút khách hàng. Sản phẩm DV của NH có một trong những đặc tính là nhanh tàn lụi, không thể lưu trữ, nên việc xây dựng các kênh phân phối (mạng lưới bán hàng) trở thành một vấn đề hết sức trọng yếu trong kinh doanh ở các NH. Kênh phân phối là phương tiện trực tiếp đưa sản phẩm DV của NH đến KH, đồng thời giúp NH nắm bắt chính xác và kịp thời nhu cầu của KH, qua đó, NH chủ động trong việc cải tiến, hoàn thiện sản phẩm DV, tạo điều kiện thuận lợi trong việc cung cấp sản phẩm DV cho KH. Để mở rộng thị phần bán lẻ, các NH phát triển các hình thức phân phối cùng nhiều tiện ích: * Kênh phân phối truyền thống. Bao gồm: (1) Hệ thống các Chi nhánh; (2) NH Đại lý (Thường được áp dụng đối với các NHTM chưa có chi nhánh). * Kênh phân phối hiện đại. Trước năm 1950, các NH thường phát triển mạnh mẽ mạng lưới chi nhánh để mở rộng thị phần và gây sức ép lên các đối thủ cạnh tranh. Tuy nhiên, từ năm 1980 trở lại đây, các kênh phân phối hiện đại với ưu thế về nhiều mặt đang dần trở thành xu hướng chung. Bao gồm: (1) Các chi nhánh tự động hoá hoàn toàn. Đặc điểm của kênh phân phối này là hoàn toàn do máy móc thực hiện, dưới sự điều khiển của các thiết bị điện tử. Nó có những ưu thế to lớn về chi phí giao dịch và tốc độ thực hiện nghiệp vụ, đáp ứng nhu cầu ngày càng đa dạng của KH. (2) Chi nhánh ít nhân viên. Chi nhánh ít nhân viên có vị trí quan trọng trong hệ thống NH, nhất là các chi nhánh lưu động. Ưu điểm của chúng là chi phí thấp, hoạt động linh hoạt. (3) NH điện tử (E Banking). Phương thức phân phối này thông qua đường điện thoại hoặc máy vi tính. Nó cung cấp cho KH rất nhiều tiện ích, tiết kiệm chi phí và thời gian, hoạt động được ở mọi lúc, mọi nơi. Các giao dịch được thực hiện thông qua các phương tiện giao dịch điện tử bao gồm: (i) Máy TT tại điểm bán hàng (EFTPOS), cho phép KH thực hiện TT bằng thẻ một cách nhanh gọn ngay tại nơi mua hàng; (ii) Máy rút tiền tự động (ATM), hoạt động 24/24 giờ, cung cấp cho KH các DV như rút tiền mặt, chuyển khoản, vấn tin số dư và nhiều DV khác; (iii) NH qua điện thoại (Tel Banking), thông qua các nhân viên trực máy hoặc hộp thư thoại, KH có thể thực hiện giao dịch dễ dàng với NH. (4) NH qua mạng. Được chia làm 2 loại: (i) NH qua mạng nội bộ (mạng LAN). Hệ thống này hoạt động dựa trên cơ sở KH có tài khoản tại NH, có máy tính cá nhân nối mạng với NH và đăng ký thuê bao với NH để được cấp mã số truy nhập và mật khẩu. KH có thể dùng máy tính của mình truy nhập vào máy chủ của NH để thực hiện các giao dịch, tìm kiếm thông tin; (ii) NH qua mạng internet. Đây là loại hình NH ở cấp cao hơn. KH chỉ cần có máy tính cá nhân nối mạng internet là có thể giao dịch được với NH mà không cần phải đến NH. Ngoài chức năng kiểm tra tài khoản, KH có thể sử dụng hàng loạt DV trực tuyến khác như vay, mua hợp đồng bảo hiểm, đầu tư chứng khoán, chuyển ngân, mở L/C, mở thư bảo lãnh,… Ngoài công cụ cạnh tranh bằng chất lượng, bằng giá và tổ chức hợp lý mạng lưới phân phối SPDV, các NHTM còn áp dụng các công cụ phi giá để tăng năng lực cạnh tranh thông qua việc đẩy mạnh hoạt động hỗ trợ bán hàng (quảng cáo, khuyến mãi… ). Đây là hình thức nhằm gây sự chú ý và thu hút khách hàng. Để nâng cao năng lực cạnh tranh, các NHTM thường tập trung vào các biện pháp: Thứ nhất, ứng dụng khoa học công nghệ. Các NHTM đẩy mạnh ứng dụng những thành tựu công nghệ hiện đại, nhất là công nghệ thông tin, bởi vì chỉ trên cơ sở kỹ thuật công nghệ hiện đại thì các NHTM mới có điều kiện triển khai các loại hình DV mới, mở rộng đối tượng và phạm vi KH. Công nghệ thông tin cho phép các NHTM nắm bắt cập nhật và đầy đủ các thông tin từ phía KH, cho phép giảm thiểu rủi ro từ lựa chọn đối nghịch và rủi ro đạo đức. Công nghệ hiện đại cũng cho phép các NHTM giảm chi phí, giảm thời gian trong giao dịch, tăng độ an toàn cho KH - đây vốn là những yêu cầu bắt buộc trong KD của các NHTM. Các Website của ngành NH được ví như trung tâm thông tin, các chi nhánh phân phối ở mọi lúc, mọi nơi, KH có thể truy cập để tìm hiểu, lấy thông tin về các DV cung cấp, phía NH cũng có thể tiếp cận với KH nhanh chóng và có hiệu quả. Thứ hai, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Trong hệ thống hoạt động NH, rủi ro luôn tiềm ẩn do tất cả các khâu, các công đoạn trong KD của NHTM đều gắn liền với sự vận động của vốn tiền tệ. Để giảm thiểu rủi ro thì một trong những yêu cầu bắt buộc là nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho tất cả các cán bộ, nhân viên trong các NHTM, không chỉ là trình độ chuyên môn nghiệp vụ tài chính - NH, mà còn đòi hỏi nâng cao trình độ kinh tế tổng hợp, bởi vì, có như vậy thì các NHTM mới tư vấn cho KH của mình các định hướng đầu tư vốn hiệu quả, đồng thời qua đó mới thẩm định chính xác các dự án đầu tư tín dụng. Thứ ba, tăng năng lực tài chính, trong đó quan trọng nhất là vốn điều lệ. Vốn điều lệ của NHTM được xem là chiếc “đệm” để đối phó có hiệu quả với các cú sốc từ bên ngoài, bảo đảm một sự an toàn trong KDNH. Nếu vốn điều lệ quá thấp sẽ khiến các NHTM hoạt động luôn bị bất cập, bởi vì sẽ bị hạn chế trong mở rộng thị phần cho vay và huy động vốn, sẽ bị hạn chế trong mở các chi nhánh, phòng giao dịch, và do vậy, sẽ khó có cơ hội ngày càng tiến gần hơn đến các KH mục tiêu và trên tất cả thì điều này đồng nghĩa với một sự thua kém, bất lợi về khả năng cạnh tranh. Tuy nhiên, tăng vốn điều lệ bằng cách nào và đạt đến qui mô nào là tối ưu? Đây luôn là vấn đề không đơn giản, nhất là đối với các NHTM ở các nước đang phát triển, đang trong quá trình chuyển đổi. Về nguyên tắc, các NHTM có thể tăng vốn thông qua các kênh: (1) Tăng vốn Ngân sách Nhà nước cấp (đối với các NHTM nhà nước); (2) Cổ phần hóa NHTM Nhà nước; (3) Phát hành thêm cổ phiếu mới (đối với các NHTMCP); (4) Sáp nhập, hợp nhất các NHTM. Tuy nhiên, vấn đề quan trọng là việc tăng vốn phải đi kèm với tăng cường năng lực quản trị thì mới lợi dụng được tính kinh tế nhờ qui mô. Nếu không đảm bảo được yêu cầu này thì việc tăng vốn sẽ rất có thể dẫn tới làm giảm hiệu quả, suy yếu năng lực cạnh tranh của chính NHTM Thứ tư, Hoàn thiện mô hình tổ chức - hoạt động. Đây luôn là vấn đề trọng tâm của các NHTM, vì qua đó giúp cơ cấu tổ chức phù hợp với đối tượng KH, hướng tới KH, đồng thời cũng là cách thức để tiết giảm chi phí, tăng hiệu quả KD, đòi hỏi các nhân viên luôn phải nỗ lực phấn đấu không ngừng nếu không muốn bị thua kém, thậm chí bị phá sản, thôn tính trong cạnh tranh. Thứ năm, Tăng cường hiệu quả công tác Marketing NH. Để tăng cường hiệu quả công tác marketing, các NHTM cần phân đoạn chính xác thị trường, xác định đúng đối tượng khách hàng mục tiêu, từ đó có biện pháp chủ động tiếp cận khách hàng để giới thiệu các SPDV của mình. Các biện pháp truyền thống thường được sử dụng là quảng cáo qua các phương tiện thông tin đại chúng (báo chí, truyền hình, mạng internet…), áp dụng marketing Four Mix (Product, Price, Place, Promotion) trong đó tích cực thực hiện các hoạt động quan hệ với KH nhằm đi sâu tìm hiểu KH và thu nhận các thông tin từ phía KH để có những phương hướng, biện pháp điều chỉnh thích hợp, từ đó giúp nâng cao năng lực cạnh tranh của NHTM. Hoạt động Marketing tốt không những tăng tuy tín, thương hiệu mà còn góp phần giúp NHTM thu được lợi nhuận nhiều hơn, vững mạnh hơn và phát triển hơn. 4. Hệ thống các chỉ tiêu phản ánh tác động Của đầu tư đến khả năng cạnh tranh của NHTM: Các đặc điểm trong hoạt động kinh doanh của một NHTM thể hiện năng lực cạnh tranh của một NHTM đó.Nhưng để phát huy năng lực cạnh tranh này, NHTM còn chịu ảnh hưởng bởi các yếu tố: 4.1 Năng lực tài chính: Năng lực tài chính của một NHTM thể hiện qua các yếu tố sau: *Vốn tự có: Về mặt lý thuyết vốn tự có và vốn điều lệ đang đóng góp vai trò quan trọng trong hoạt động của ngân hàng. Vốn điều lệ cao sẽ giúp NH tạo được uy tín trên thị trường và tạo lòng tin với công chúng. Vốn tự có thấp đồng nghĩa với sức cạnh tranh tài chính yếu và khả năng chống đỡ rủi ro của NH thấp. Theo quy định của ủy ban Bassel. Vốn tự có của NHTM phải đạt tối thiểu 8% trên tổng tài sản rủi ro chuyển đổi của NH đó. Đó là điều kiện đảm bảo hoạt động kinh doanh của NH. *Quy mô và khả năng huy động vốn: Khả năng huy động vốn là một trong những tiêu chí đánh giá tình hình hoạt động kinh doanh của NH, Khả năng huy động vốn có thể tính bằng hiệu quả, năng lực va uy tín của NH đó trên thị trường. Khả năng huy động vốn cũng có nghĩa là N đó sử dụng các sản phẩm dịch vụ hay công cụ huy động vốn có hiệu quả. *khả năng thanh khoản: Theo chuẩn mực quốc tế thì khả năng thanh toán của NH thể hiện qua tỷ lệ giữa tài sản “có” có thể thanh toán ngay và tài sản “nợ”phải thanh toán ngay. Chỉ tiêu đo lường khả năng NH có thể đáp ứng được nhu cầu tiền mặt của người tiêu dung. Khi nhu cầu tiền mặt của người gửi bị giới hạn thì uy tín của NH đó bị giảm 1 cách đáng kể. kết quả là NHTM sẽ bị phá sản nếu điều đó xảy ra. *khả năng sinh lời: Khả năng sinh lời là thước đo đánh giá tình hình KD của NHTM. Mức sinh lời được phân tích qua thông số sau ROE = Thu Nhập sau thuế Vốn chủ sở hữu ( Tỷ lệ thu nhập trên vốn chủ sở hữu) ROE: thể hiện tỷ lệ thu nhập của một đồng vốn chủ sở hữu. ROA = Thu nhập sau thuế Tổng tài sản (Tỷ lệ thu nhập trên tổng tài sản) ROA: thể hiện khả năng sinh lời trên tổng tài sản – Đánh giá công tác quản lý của Ngân hàng, cho thấy khả năng chuyển đổi tài sản của ngân hàng thành thu nhập ròng. * Mức độ rủi ro: Mức độ rủi ro của ngân hàng được đo bằng hai chỉ tiêu cơ bản sau: Hệ số hoàn vốn Chất lượng tín dụng ( tỷ lệ nợ quá hạn ) Hệ số hoàn vốn chính là tỷ lệ giữa vốn chủ sở hữu trên tổng tài sản rủi ro chuyển đổi. theo tiêu chuẩn quốc tế thì hệ số hoàn vốn phải đạt tối thiểu 8%. Tỷ lệ càng cao cho thấy khả năng tài chính của Nh càng mạnh, sự tin cậy càng lớn. Chất lượng tín dụng thể hiện chủ yếu thông qua tỷ lệ nợ quá hạn / tổng nợ. nếu tỷ lệ càng thấp cho thấy chất lượng tín dụng của NHTM đó tốt. tính hình tài chính của NH mạnh và Ngược lại thì tính hình tài chính của NH đó cần được quan tâm. 4.2 Tính đa dạng của sản phẩm dịch vụ: Với đặc điểm riêng của ngành NH là các sản phẩm dichjv ụ hầu như không có sự khác biệt thì các NHTM phát huy khả năng cạnh tranh của mình không chỉ bằng những sản phẩm cơ bản mà còn thể hiện tính độc đáo , sự đa dạng sản phẩm của mình. Một Ngân hàng có thể tạo sự khác biệt riêng cho từng loại sản phẩm của mình trên cở sở những sản phẩm truyền thống sẽ làm cho danh mục sản phẩm của mình trở nên đa dạng hơn, điều này sẽ đáp ứng được hầu hết các yêu cầu khác nhau của những khách hàng khác nhau từ đó dễ dàng chiếm lĩnh thị trường và làm tăng sức cạnh tranh của Ngân hàng. Ngoài ra các NHTM còn sử dụng các sản phẩm bổ trợ khác để thu hút khách hàng , tạo thu nhập cho ngân hàng như cung cấp sao khê định kỳ, tư vấn tài chính… 4.3 Nguồn nhân lực: Trong một doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ như NHTM thì yếu tố con người có vai trò quan trọng trong việc thể hiện chất lượng của dịch vụ. Đội ngũ nhân viên của Ngân hàng chính là những người trực tiếp đem lại cho khách hàng những cảm nhận về NH và sản phẩm dịch vụ của NH, đồng thời tạo niềm tin của Khách hàng đối với NH. Đó cũng là đòi hỏi quan trọng đối với đội ngũ nhân viên của NH, từ đó giúp NH chiếm lĩnh thị phần cũng như tăng hiệu quả kinh doanh để nâng cao năng lực cạnh ranh của mình. Năng lực cạnh tranh về nguồn nhân lực của NHTm phải được xem xét trên cả hai khía cạnh số lượng và chất lượng. * về số lượng lao động: Để có thể mở rộng mạng lưới nhằm tăng thị phần và phục vụ tốt khách hàng các NHTM nhất định phải có lực lượng lao động đủ về số lượng. Tuy nhiên cũng cần so sánh chỉ tiêu này trong mối tương quan với hệ thống mạng lưới và hiệu quả kinh doanh để nhìn nhận năng suất lao động của người lao động trong NH. * Về chất lượng lao động: Chất lượng nguồn nhân lực trong NH thể hiện qua các tiêu chí: Trình độ văn hóa của đội ngũ lao động: bao gồm trình độ học vấn và các kỹ năng hỗ trợ như ngoại ngữ, tin học, khả năng giao tiếp, thuyết trình, ra quyết định, giải quyết vấn đề, ... Tiêu chí này khá quan trọng vì nó là nền tảng thể hiện khả năng của người lao động trong ngân hàng có thể học hỏi, nắm bắt công việc để thực hiện tốt kỹ năng nghiệp vụ. Kỹ năng quản trị đối với nhà điều hành; trình độ chuyên môn nghiệp vụ và kỹ năng thực hiện nghiệp vụ đối với nhân viên: đây là tiêu chí quan trọng quyết định đến chất lượng dịch vụ mà ngân hàng cung cấp cho khách hàng. NHTM cần một đội ngũ những nhà điều hành giỏi để giúp bộ máy vận hành hiệu quả và một đội ngũ nhân viên với kỹ năng nghiệp vụ cao, có khả năng tư vấn cho khách hàng để tạo được lòng tin với khách hàng và ấn tượng tốt về ngân hàng. Đây là những yếu tố then chốt giúp ngân hàng cạnh tranh giành khách hàng. Như vậy, chất lượng nguồn nhân lực có vai trò quan trọng và quyết định đối với năng lực cạnh tranh của một NHTM. Chất lượng nguồn nhân lực là kết quả của sự cạnh tranh trong quá khứ đồng thời lại chính là năng năng lực cạnh tranh của ngân hàng trong tương lai. Có một đội ngũ cán bộ thừa hành và nhân viên giỏi, có khả năng sáng tạo và thực thi chiến lược sẽ giúp ngân hàng hoạt động ổn định và bền vững. Có thể khẳng định nguồn nhân lực đủ về số lượng và đầy về chất lượng là một biểu hiện năng lực cạnh tranh cao của NHTM. 4.4 Năng lực công nghê: Trong lĩnh vực ngân hàng thì việc áp dụng công nghệ là một trong những yếu tố tạo nên sức mạnh cạnh tranh của các NHTM. Để năng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ nhằm đáp ứng mọi yêu cầu của khách hàng thì nhu cầu công nghệ là vô cùng quan trọng. Công nghệ sẽ góp phần tạo nên những chuyển biến mang tính độc đáo và tiện ích hơn, nó giúp các NHTM . Ngày nay, các NHTM đang triển khai phát triển những sản phẩm ứng dụng công nghệ cao, và sử dụng các sản phẩm dịch mang tính chất công nghệ làm thước đo cho sự cạnh tranh, đặc biệt là trong lĩnh vực thanh toán và các sản phẩm dịch vụ điện tử khác. Trong diễn đàn quốc tế “banking vietnam” khẳng định việc sử dụng công nghệthông tin là công cụ chính để khẳng định năng lực cạnh tranh của các NHTM, sựphát triển các sản phẩm dịch vụ E-banking là xu hướng thời thượng, công nghệ là yếu tố tạo nên sự khác biệt giữa các NHTM trong kinh doanh 4.5 Năng lực quản trị điều hành ngân hàng: Một yếu tố quan trọng quyết định đến sự thành bại trong hoạt động kinh doanh của bất kỳ doanh nghiệp nào là vai trò của những người lãnh đạo doanh nghiệp, những quyết định của họ có tầm ảnh hưởng đến toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp. Năng lực quản trị, kiểm soát và điều hành của nhà lãnh đạo trong ngân hàng có vai trò rất quan trọng trong việc đảm bảo tính hiệu quả, an toàn trong hoạt động ngân hàng. Tầm nhìn của nhà lãnh đạo là yếu tố then chốt để ngân hàng có một chiến lược kinh doanh đúng đắn trong dài hạn. Thông thường đánh giá năng lực quản trị, kiểm soát, điều hành của một ngân hàng người ta xem xét đánh giá các chuẩn mực và các chiến lược mà ngân hàng xây dựng cho hoạt động của mình. Hiệu quả hoạt động cao, có sự tăng trưởng theo thời gian và khả năng vượt qua những bất trắc là bằng chứng cho năng lực quản trị cao của ngân hàng. Một số tiêu chí thể hiện năng lực quản trị của ngân hàng là: Chiến lược kinh doanh của ngân hàng: bao gồm chiến lược marketing (xây dựng uy tín, thương hiệu), phân khúc thị trường, phát triển sản phẩm dịch vụ, .. Cơ cấu tổ chức và khả năng áp dụng phương thức quản trị ngân hàng hiệu quả. Sự tăng trưởng trong kết quả hoạt động kinh doanh của ngân hàng 4.6 Danh tiếng , uy tín và khả năng hợp tác: Hoạt động trong lĩnh vực ngân hàng luôn gắn liền với yếu tố uy tín của NHTM đó, tâm lý của người tiêu dùng luôn là yếu tố quyết định đến sự sống còn đến hoạt động của NHTM với hiệu ứng dây chuyền do tâm lý của người tiêu dùng mang lại. Vì thế, danh tiếng và uy tín của NHTM là yếu tố nội lực vô cùng to lớn, nó quyết định sự thành công hay thất bại cho ngân hàng đó trên thương trường. Việc gia tăng thị phần, mở rộng mạng lưới hoạt động, tăng thu nhập phụ thuộc rất nhiều vào uy tín của NHTM. Tuy nhiên, uy tín của NHTM chỉ được tạo lập sau một khoảng thời gian khá dài thông qua hình thức sở hữu, đội ngũ nhân viên, việc ứng dụng các sản phẩm mang tính công nghệ cao, việc đáp ứng đầy đủ và thỏa đáng các nhu cầu của người tiêu dùng. Vì vậy, để tạo được uy tín và danh tiếng trên thương trường, các NHTM phải nổ lực và luôn luôn cải biến sản phẩm dịch vụ để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. Ngày nay, ngòai danh tiếng và uy tín của mình, các NHTM còn phải thể hiện được sự liên kết lẫn nhau trong hoạt động kinh doanh của mình, sự kiện một NHTM hợp tác với một TCTD có uy tín và danh tiếng khác trên thương trường, hoặc sựhợp tác chiến lượt giữa các ngân hàng hay tổ chức tài chính, tập đoàn kinh tế lớn nào cũng góp phần năng cao sự mạnh cạnh tranh của NHTM đó trên thương trường . III. Thực trạng hoạt động đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh Của Ngân Hàng VPBank. 1. Vốn và Vốn đầu tư: 1.1. Vốn Và quy mô vốn: * Quy mô và vốn đầu tư: Bảng 1: Quy mô vốn và tỷ trọng vốn đầu tư thực hiện của VPBank: Đơn vị: triệu đồng Chỉ tiêu 2005 2006 2007 2008 Số dư Tỷ trọng Số dư Tỷ trọng Số dư Tỷ trọng Số dư Tỷ trọng Vốn 5.638.001 100% 9.055.935 100% 15.488.002 100% 15.853.000 100% Vốn đầu tư thực hiện 1.867.223 33.1% 2.260.045 25 % 1.901.835 12.3% 2.061.662 13% Nguồn: tổng hợp báo cáo tài chính các năm của VPbank Qua bảng trên ta thấy Nguồn vốn huy động của Ngân hàng qua các năm là rất lớn, tuy nhiên, ta thấy tỷ trọng chi cho đầu tư của Ngân hàng vẫn còn chiếm tỷ trọng nhỏ và có xu hướng giảm dần, do năm 2005 và năm 2006 bắt đầu mua và triển khai dự án công nghê Core banking T24 nên vốn đầu tư bỏ ra mua công nghê , đào tạo nhân viên để áp dụng công nghệ, nên trong 2 năm đó vốn à lớn nhất và giảm dần các năm sau đó. Năm 2008. triển khai trên toàn hẹ thống công nghệ mới áp dụng trong hệ thống Ngân hàng , nên chi phí giảm . * Huy động vốn: Bảng 2:Cơ cấu vốn theo Nguồn hình thành của VPbank giai đoạn 2005-2008 Đơn vị: triệu đồng Chỉ tiêu 2005 2006 2007 2008 Số dư Tỷ trọng Số dư Tỷ trọng Số dư Tỷ trọng Số dư Tỷ trọng Nguồn vốn Phân theo kỳ hạn Ngắn hạn 4.397.641 78% 7.244.584 80% 11.756.345 77% 13.956.125 88 % Trung và Dài hạn 1.240.360 22% 1.811.387 20% 3.599.139 23% 4.210.365 12 % Nguồn vốn Phân theo cơ cấu Huy động từ thị trường I 3.290.771 57% 5.630.373 63% 12.764.366 84% 14.394.000 90.7% Huy động từ thị trường II 2.398.230 43% 3.686.736 37% 2.349.615 16% 1.358.000 10.3% Nguồn: Báo cáo thường niên các năm 2005-2008 Hình 2: Biểu đồ huy động vốn theo các năm Tỷ đồng: Nguồn: báo cáo thường niên năm 2007 Của VPBank Theo sơ đồ theo bảng 2 và Hình 2 : Ta thấy tình hình huy động vốn theo các năm có sự tăng trưởng. năm 2004 là 3.853 tỷ đồng và cho tới năm 2007 là 15.448 tỷ đồng . Nguồn vốn huy động tăng mạnh theo các năm từ năm 2004 tới năm 2007 .Tuy nhiên tới Năm 2008 do kinh tế trải qua những giai đoạn biến động nên tình hình vốn huy động năm 2008 là 15.853 tỷ đống tuy có sự ra tăng, nhưng mức tăng không đáng kể chỉ tăng 498 tỷ đồng so với năm 2007 tương đương với 3% và chỉ đạt 66% so với kế hoạch đề ra.có thể đánh giá do tác động của nền kinh té nên hoạt động huy động vốn năm 2008 giảm đáng kể so với tỷ lệ tăng của các năm trước. Hình 3: Biểu đồ Tỷ trọng nguồn vốn huy động theo địa bàn: Nhìn Biểu đồ trên ta thấy VPBank phần lớn huy động được vốn từ Miền bắc .. chiếm 66%. Đạt tỷ lệ cao nhất, sau đó là tới miền nam là 26% và cuối cùng là miền trung là 8%. Sự phân bổ và huy động vốn từ các vũng miền không đồng đều . thấy rõ sự phân hóa giữa các vùng. 1.2. Vốn đầu tư theo các năm : Bảng 3: cơ cấu vốn đầu tư Của VPbank giai đoạn 2005-2008 Đơn vị: triệu đồng Chỉ tiêu 2005 2006 2007 2008 Đầu tư vào chứng khoán 1.778.125 2.091.813 1.678.327 1.773.655 Vốn góp liên doanh mua cổ phần 13.082 82.489 50.971 153.561 Mua Tài sản cố định 16.016 85.743 172.537 134.446 Nguồn: báo cáo thường niên 2005,2006,2007.2008 Nhìn vào cơ cấu vốn đầu tư theo các năm Thì năm 2006 được coi là năm thị trường rất là sôi nổi về đầu tư chứng khoán và Vốn góp liên doanh mua cổ phần cao hơn so với 2 năm 2005 và 2007. và đến năm 2008 thì chứng khoán đầu tư có tăng 5.7% so với năm 2007. tỷ lệ tăng không đáng kể. thị trường giảm mạnh về chứng khoán.tuy nhiên Đâu tư góp vốn tăng đáng kể , tăng 201.1%. Năm 2007 do VPBank chú trọng đầu tư công nghệ bằng các Máy ATM và hệ thống T24 nên vốn sử dụng cho mua tài sản cố định của VPBank tăng đáng kể so với các năm trước đó 270.431 triệu đồng. chênh lệch năm 2008/2007 là 30.8%. 2. Nội dung đầu tư : 2.1 Tình hình đầu tư vào Công Nghệ: Sự kiện đáng chú ý nhất là mới đây Ngân hàng Thương mại Cổ phần Các doanh nghiệp ngoài quốc doanh - VP Bank vừa tung ra thị trường hai sản phẩm thẻ là VPBank Platinum và EMV MasterCard với hai hình thức: thẻ ghi nợ và thẻ tín dụng. Với sản phẩm thẻ này, VPBank là ngân hàng thương mại đầu tiên tại Việt Nam phát hành thẻ chip theo chuẩn EMV quốc tế. Đây là ngân hàng thương mại đầu tiên tung ra thị trường Việt Nam sản phẩm thẻ Platinum, hạng cao cấp nhất trên thế giới. Công nghệ hiện đại quyết định sức cạnh tranh : Hai sản phẩm thẻ nói trên đều được chấp nhận thanh toán rộng rãi tại 24 triệu đơn vị chấp nhận thẻ, cũng như có thể sử dụng để rút tiền mặt tại hơn 1 triệu máy ATM có trưng biểu tượng MasterCard trên toàn cầu; trong đó có 1.000 máy ATM của VPBank đang được triển khai lắp đặt tại Việt Nam: Bảng 4: Danh mục Đầu tư công nghệ,máy móc thiết bị của VPbank Chỉ tiêu 2005 2006 2007 2008 Tỷ đồng Số lượng Tỷ đồng Số lượng Tỷ đồng Số lượng Tỷ đồng Số lượng Máy ATM 53.842 75 98.124 91 169.663 170 302 240 Hệ thống phần mềm core Banking T24 Dự án Mua công nghệ T24 Giai đoạn nghiên cứu và bắt đầu triển khai 72 88 điểm ứng dụng 408 42 điểm ứng dụng Nguồn báo cáo thường niên 2006,2007 Số lượng 1.000 máy ATM này được nhập khẩu từ hãng Dielod nổi tiếng của Mỹ đảm bảo an toàn cho khách hàng khi tiến hành các giao dịch. Hợp đồng có giá trị 2,0 triệu USD, trong đó lô đầu tiên 170 máy ATM đã được nhập về Việt Nam và đang triển khai lắp đặt từ nay đến hết năm 2007, số còn lại sẽ được lắp đặt trong giai đoạn đến năm 2010. VP Bank cũng tham gia liên minh thẻ ATM do Vietcombank chủ trì. Liên minh này hiện đã có tới 19 ngân hàng thương mại._.h tình trạng có quá nhiều phòng giao dịch, chi nhánh với cơ sở hạ tầng, trang thiết bị.. thấp vì điều này sẽ làm giảm vị thế của VPBank với khách hàng. Thứ năm, Nâng cao chất lượng công tác báo cáo để làm cơ sở cho việc dự báo và định hướng phát triển của VPBank trên cơ sở phát triển của ngành và theo đúng với xu thế và chủ trương của Nhà nước. cần phải tạo sự gắn kết chặt chẽ hơn nữa với Chính quyền địa phương, các Đoàn thể, Tổ chức, Hội.. để làm tốt vai trò của mình. 3. Tận dụng cơ hội: Hội nhập không chỉ mở ra cho nền kinh kế Việt Nam những cơ hội mới mà còn tạo ra vô số những cơ hội cho ngành ngân hàng nói chung và VPbank nói riêng. Thế nhưng, việc tận dụng những cơ hội đó như thế nào? để biến chúng sức mạnh và sử dụng chúng như là một công cụ để gia tăng sức mạnh trong cạnh tranh mới là điều quan trọng. Để biến những cơ hội đó thành chìa khóa cho sự thành VPbank thì VPbank cần phải: Thứ nhất, nhanh chóng phát triển những dòng sản phẩm mang tính công nghệ cao (dòng sản phẩm E-banking, mobile_banking, internet_banking); Đẩy mạnh và phát triển xu hướng kinh doanh của ngân hàng theo hướng ngân hàng bán lẻ hiện đại dựa trên những lợi thế cho sẳn có (mạng lưới rộng khắp). Thứ hai, tranh thủ sự hợp tác của các NH Nước Ngoài để tiếp cận phương pháp quản lý chuyên nghiệp, công nghệ mới. Bên cạnh đó, cần phải tranh thủ sự quan tâm, hỗ trợ về mặt tài chính, công nghệ của các tổ tức tài chính quốc tế như Ngân hàng thế giới(WB) để củng cố và nâng cấp hệ thống công nghệ thông tin, chất lượng nhân sự cấp…nhằm nâng cao sức mạnh cạnh tranh. Thứ ba, tiếp tục xúc tiến việc thành lập văn phòng đại diện, chi nhánh ra bên ngòai lãnh thổ nhằm nâng cao sức mạnh trong thanh toán và tạo lập thương hiệu. 4.Vượt qua thử thách: Có lẽ điều mà các NHTM nói chung và VPbank nói riêng là làm sao? và làm như thế nào? với những điểm mạnh, trên sự hiểu rõ về những điểm yếu đang tồn tại của mình với việc tận dụng những cơ hội của thị trường để vượt qua mọi thử thách đang và sẽ đối mặt phía trước. Để biến những lợi thế mà mình đang có, những cơ hội mà thị trường đã tạo ra trên những điểm yếu của mình để vượt qua những thử thách của thị trường nhằm tạo lợi thế trong cạnh tranh VPbank cần phải: Thứ nhất, tăng cường sức mạnh tài chính để đầu tư phát triển công nghệ mới, hoàn thiện cơ sở hạ tầng, nâng cấp trang thiết bị nhằm cải tiến “tốc độ” truyền tải dữ liệu giữa các chi nhánh và hội sở, giữa chi nhánh và phòng giao dịch đảm bảo sự chính xác, an toàn và nhanh chóng trong mọi giao dịch. Tránh tình trạng tắt nghẽn khi giao dịch, gây thiệt hại cho khách hàng và ảnh hưởng đến uy tín của Ngân hàng. Bên cạnh đó, cần chú trọng đến công tác quản trị mạng, vì một khi các sản phẩm công nghệ cao được sử dụng thì vấn đề “trộm cắp” thông tin, tài sản của khách hàng sẽ tin vi hơn và hậu quả nghiêm trọng hơn. Thứ hai, hoàn thiện và nâng cao vai trò quản trị trong hoạt động kinh doanh ngân hàng như: quản trị tài sản nợ_có, quản trị rủi ro, quản trị nhân sự …. Vì một khi khi xu thế cạnh tranh ngày càng gia tăng giữa các ngân hàng thì rủi ro trong hoạt động kinh doanh ngân hàng sẽ càng gia tăng. Ngòai ra, không chỉ riêng ngành ngân hàng mới đối mặt với xu thế cạnh tranh mà tất cả các ngành khác trong nền kinh tế cũng phải chịu chung áp lực đó, vì vậy tính đỗ vỡ của thị trường cũng sẽ gia tăng. Điều này tất yếu làm cho ngành ngân hàng không tránh khỏi liên lụy vì thế hoàn thiện và nâng cao vai trò quản trị rủi ro là điều cần phải chú trọng. Thứ ba, tiếp tục hoàn thiện chế độ tiền lương, chế độ đãi ngộ, công tác tuyển dụng để thu hút nguồn nhân lực có “chất xám” đảm bảo tạo ra một đội ngũ nhân viên giàu nghị lực, đủ năng lực để quản lý và điều hành trong giai đọan hiện tại và kế thừa trong tương lai. Cuối cùng, tạo nên sự khác biệt trong chính hoạt động kinh doanh của mình dựa trên các sản phẩm, con người và chất lượng dịch vụ. III. Một số giải Pháp đầu tư nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của NHTMCP các Doanh nghiệp ngoài Quốc doanh (VPBank): 1. Vốn huy động và sử dụng vốn: 1.1.Về thu hút vốn : Trong giai đoạn 2006-2010, để cả nước đạt được tốc độ tăng trưởng kinh tế bình quân mỗi năm 7,5% - 8%, tăng trưởng xuất khẩu đạt 14% - 16%, ước tính tổng đầu tư toàn xã hội khoảng 1.850 – 1.960 nghìn tỷ đồng, trong đó vốn ngân hàng phát triển cung ứng khoảng 170.000 tỷ đồng (tăng trưởng 50% so với giai đoạn 2001-2005). Có thể nói nhiệm vụ đặt ra cho ngân hàng phát triển Việt Nam là khá nặng nề trong điều kiện tiềm lực tài chính còn hạn chế. Để có thể hoàn thành được nhiệm vụ này, công tác huy động vốn được xem như là vấn đề then chốt, đẩy mạnh công tác huy động vốn phải được quan tâm thường xuyên. Xin đề xuất một số giải pháp cụ thể sau: 􀂐 Một , đẩy mạnh huy động vốn qua phát hành trái phiếu Phát hành trái phiếu tại thị trường trong nước, bao gồm trái phiếu Chính phủ, trái phiếu được Chính phủ bảo lãnh và trái phiếu ngân hàng phát triển;cơ cấu trái phiếu theo kỳ hạn phải được xác định một cách hợp lý, phù hợp với đặc điểm hoạt động của ngân hàng phát triển. Từng bước lành mạnh hóa về tài chính, đảm bảo công khai minh bạch trong hoạt dộng của ngân hàng phát triển để nâng cao hệ số tín nhiệm của ngân hàng phát triển trên thị trường vốn trong và ngoài nước. Có thể tăng cường huy động dưới hình thức này thông qua việc giao cho các Chi nhánh ngân hàng phát triển tại các tỉnh, thành phố trực thuộc Trung ương bán trái phiếu gắn với kế hoạch, nhu cầu sử dụng vốn. 􀂐 Hai , huy động vốn gắn với việc cung cấp dịch vụ thanh toán. Huy động vốn của các chủ đầu tư, khách hàng có quan hệ tín dụng với ngân hàng phát triển: huy động vốn từ cung cấp dịch vụ thanh toán; huy động từ tài khoản tiền gởi thanh toán của các tổ chức kinh tế có quan hệ tín dụng với ngân hàng phát triển; xây dựng chính sách hợp lý đối với khách hàng nhằm đẩy mạnh huy động vốn. Huy động vốn gắn với hợp đồng tín dụng: quản lý chặt chẽ vốn tự có của chủ đầu tư tham gia thực hiện dự án; huy động vốn khấu hao cơ bản dùng để trả nợ vay cho ngân hàng phát triển của các đơn vị vay vốn tại ngân hàng phát triển. 􀂐 Ba , đa dạng hóa các phương thức huy động vốn Huy động các nguồn vốn uỷ thác: quản lý các nguồn vốn cấp phát từ ngân sách Nhà nước và các nguồn vốn uỷ thác từ các tổ chức tài chính, tín dụng, bảo hiểm và tổng công ty Nhà nước; nâng cao hiệu qủa hoạt động quản lý vốn ODA cho vay lại của Chính phủ làm cơ sở cho việc tiếp nhận và quản lý các nguồn vốn uỷ thác, các quỹ quay vòng của các tổ chức tài chính, tín dụng quốc tế. Các phương thức huy động khác: triển khai hoạt động cho vay hợp vốn với các ngân hàng thương mại và tổ chức tín dụng khác làm cơ sở huy động Nam là khá nặng nề trong điều kiện tiềm lực tài chính còn hạn chế. Để có thể hoàn thành được nhiệm vụ này, công tác huy động vốn được xem như là vấn đề then chốt, đẩy mạnh công tác huy động vốn phải được quan tâm thường xuyên. Xin đề xuất một số giải pháp cụ thể sau 1.2. về sử dụng vốn : Để nâng cao hiệu quả của việc sử dụng vốn thì NH cần phải chú trọng tới : Xây dựng chiến lược đầu tư phù hợp: nếu có chiến lược đúng đắn sẽ mang lại lợi nhuận của đồng vốn bỏ ra, tăng khả năng chi trả của khách hàng. Nâng cao tính chuyên nghiệp trong đầu tư: chú trọng nâng cao về chất lượng của cán bộ đầu tư, và am hiểu về thị trường tài chính và đầu tư tài chính. Đa dạng các hình thức đầu tư: trước mắt ngân hàng nên ưu tiên hinh thức đầu tư an toàn, có tính thanh khoản và hiệu suất sinh lời và sau đó tìm hiểu sâu hơn về lĩnh vự mà minh tham gia góp vốn hoặc đầu tư , để từ đó tránh khả năng sử dụng vốn không hiệu quả. Từ đó tích lũy được kinh nghiệp, nâng cao khả năng và vị thế của mình trên thị trường. 2. Nguồn nhân lực 2.1. Nâng cao chất lượng đào tạo và tuyển dụng: Cán bộ nhân viên là khâu quyết định hiệu quả kinh doanh và nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng. Kết quả này phụ thuộc rất lớn vào trình độ chuyên môn nghiệp vụ tính năng động sáng tạo , đạo đức nghề nhiệp , thái độ phục vụ của cán bộ Ngân hàng. Do vậy để góp phần nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ Ngân hàng và tạo được hình ảnh than thiện trong lòng khách hàng thì việc nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ , nhân viên chính là một giải pháp rất quan trọng có giá trị trong mọi giai đoạn phát triển của ngân hàng. Thực hiện giải phấp này, Ngân hàng nên tập trung trên các phương diện sau: Ngân hàng nên xây dựng một quy trình tuyển dụng nhân viên khoa học, chính xác và hợp lý nhằm tuyển dụng được Những nhân viên có trình độ và phù hợp với yêu cầu công việc. Định kỳ tổ chức các khoá đào tạo kỹ năng nghiệp vụ chuyên môn cho đội ngũ cán bộ nhân viên về khả năng thực hiện công việc với kỹ thuật công nghệ hiện đại, khả năng ứng xử khi tiếp xúc với khách hàng . Đồng thời, lập kế hoạch cử các cán bộ trẻ có năng lực đi đào tạo chuyên sâu ở các lĩnh vực kinh doanh chủ chốt, các dịch vụ mới nhằm xây dựng được đội ngũ chuyên gia giỏi, làm nồng cốt cho nguồn nhân lực trongtương lai. Tổ chức các cuộc thi về nghiệp vụ chuyên môn, thể thao và các vấn đề xã hội khác. Qua việc kiểm tra khả năng ứng xử của nhân viên Ngân Hàng có thể một mặt khen thưởng để khích lệ, mặt khác có thể rút ra những yếu kém hiện tại để có thể có biện pháp cải thiện kịp thời. Từ đó, ngày càng nâng cao chất lượng phục vụ của Ngân hàng.Đối với những nhân viên mới lẫn nhân viên cũ, cần làm cho họ hiểu rõ tầm quan trọng của việc thường xuyên nghiên cứu, học tập để cập nhật những kiến thức về chuyên môn và những kiến thức xã hộ i, gắn lý luận với thực tiễn để có thể vận dụng một cách linh hoạt, sáng tạo và có hiệu quả. Trong chính sách đãi ngộ cán bộ cần chú trọng đến trình độ, năng lực của cán bộ và có chính sách thoả đáng đối với những có trình độ chuyên môn cao , có nhiều đóng góp cho Ngân hàng.Đổi mới phong cách giao dịch, thể Hiện sự văn minh lịch sự của cán bộ Nhân viên đối với khách hàng. Có cơ chế khuyến khích vật chất đối với cán bộ trong Ngân hàng như: cần thiết có chế độ lương , thưởng khác nhau đối với những nhiệm vụ quan trọng khác nhau để khuyến khích sự làm việc của đội đội ngũ cán bộ ngân hàng. Nâng cao tính kỷ cương, kỷ luật của cán bộ và nhân viên trong Ngân hàng. Vì vậy cần Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực theo các hướng sau: Đào tạo và đào tạo lại cán bộ để thực hiện tốt các nghiệp vụ của ngân hàng hiện đại; tiêu chuẩn hoá đội ngũ cán bộ ngân hàng gắn liền với thu nhập; tuyển dụng nguồn nhân lực trẻ, có trình độ cao, có chính sách sử dụng và khuyến khích thoả đáng nguồn nhân lực có trình độ về làm việc tại các ngân hàng. 2.2. Nâng cao chất lượng bộ máy quản lý: Nâng cao năng lực quản trị, dự báo, phân tích xử lý tình huống trong quản trị, điều hành hoạt động ngân hàng. Hội đồng quản trị và Ban điều hành của các ngân hàng cần có kế hoạch và tầm nhìn chiến lược dài hạn, phù hợp với diễn biến kinh tế - xã hội. Chủ động nắm bắt định hướng và dự báo kinh tế của Nhà nước, quản trị hợp lý tài sản Nợ - Có, khả năng thanh khoản và nguồn vốn, sớm khắc phục việc sử dụng vốn bất hợp lý, để đảm bảo an toàn và nâng cao hiệu quả kinh doanh; nâng cao chất lượng và đa dạng hoá hoạt động, trong đó đặc biệt quan tâm đến chất lượng tín dụng; phát triển và nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng. Đa dạng hoá hoạt động để nâng cao năng lực cạnh tranh. Đặc biệt, trong giai đoạn trước mắt, các NHTMCP khó có thể cạnh tranh bằng công cụ lãi suất, thì các ngân hàng càng phải chú trọng đến phát triển các sản phẩm, dịch vụ ngân hàng hiện đại. Mỗi ngân hàng phải xây dựng một chiến lược phát triển sản phẩm dịch vụ mới, có chiến lược marketing phù hợp. Tăng cường hoạt động tuyên truyền, quảng cáo, giới thiệu sản phẩm dịch vụ ngân hàng để tạo điều kiện cho khách hàng làm quen và nhận thức được tiện ích của các sản phẩm cung cấp. Công khai các thông tin tài chính để người dân tiếp cận, nắm bắt thông tin để hạn chế những rủi ro về thông tin. Tiếp tục tăng vốn điều lệ để tăng cường năng lực tài chính, nâng cao khả năng cạnh tranh, đi đôi với việc đảm bảo khả năng quản lý hiệu quả của vốn điều lệ tăng lên. Các ngân hàng cần nghiên cứu kỹ, xác định cổ đông chiến lược phù hợp để đảm bảo việc tham gia góp vốn thực sự hỗ trợ, hợp tác với ngân hàng. Cần thường xuyên rà soát để bổ sung, chỉnh sửa kịp thời hệ thống quy chế, quy trình nội bộ, quản lý rủi ro tất cả các mặt hoạt động, các ngân hàng chưa ban hành hệ thống xếp hạng tín dụng nội bộ cần khẩn trương trình NHNN xem xét, chấp thuận. Phát triển hạ tầng kỹ thuật, đẩy mạnh ứng dụng công nghệ tiên tiến để nhanh chóng tiếp cận với công nghệ hiện đại, quản trị và dịch vụ ngân hàng mới, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao và đa dạng của khách hàng; đồng thời sớm xây dựng hệ thống dự phòng dữ liệu, hoàn thiện hệ thống an ninh mạng và từng bước áp dụng các chuẩn mực quốc tế trong hoạt động ngân hàng. Ngân hàng cần có chiến lược phát triển nguồn nhân lực lâu dài, có kế hoạch đào tạo và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, đảm bảo cán bộ ngân hàng có nghiệp vụ chuyên môn giỏi, đáp ứng được yêu cầu hiện đại hoá công nghệ ngân hàng. Có chính sách hợp lý và xây dựng môi trường văn hoá làm việc phù hợp để ổn định và khai thác được các ưu thế tối đa của nguồn nhân lực. Xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực có tính dài hạn thông qua hình thức đào tạo tại nước ngoài. Tham gia các chương trình đào tạo do các tổ chức quốc tế tổ chức tại Việt Nam, học tập kinh nghiệm quản lý điều hành thông qua các cổ đông nước ngoài. Khi phát triển mạng lưới hoạt động, các ngân hàng phải đảm bảo điều kiện mở, tính toán kỹ hiệu quả hoạt động và khả năng quản lý khi mở rộng mạng lưới phòng giao dịch, quỹ tiết kiệm. Đối với các NHTMCP mới chuyển đổi mô hình hoạt động sang đô thị hoặc cơ cấu lại, cần đặc biệt chú trọng quản lý tốt tài sản Nợ/Có, chú ý xây dựng quy chế tổ chức, hoạt động, quản trị rủi ro, đầu tư công nghệ thích đáng để mở rộng và đa dạng hoá hoạt động, phát triển bền vững. Đối với các NHTMCP không đảm bảo mức vốn pháp định hoặc có qui mô nhỏ, NHNN cần có chủ trương sáp nhập, hợp nhất để trở thành NHTMCP có qui mô lớn nhằm tăng khả năng cạnh tranh, vì thời gian qua, những NHTMCP nhỏ, yếu là những ngân hàng đã tác động thiếu tích cực đến thị trường tiền tệ. Hệ thống ngân hàng nói chung và các NHTM trên địa bàn Hà Nội nói riêng, trong đó các NHTMCP tiếp tục đóng vai trò quan trọng hàng đầu trong hệ thống tài chính của Việt Nam từ nay đến năm 2010. Do vậy, nâng cao chất lượng hoạt động và phát triển hệ thống ngân hàng là một trong những vấn đề cơ bản nhất về tài chính tiền tệ Việt Nam hiện nay. 2.3. Giải pháp về lao động tiền lương: Hiện tại, hệ thống ngân hàng thương mại Việt Nam gồm 32 ngân hàng cổ phần, 5 ngân hàng quốc doanh, 5 ngân hàng liên doanh và 35 chi nhánh ngân hàng nước ngoài. Đó là chưa kể đang có ít nhất 10 bộ hồ sơ xin thành lập ngân hàng mới, phần lớn trong đó là các ngân hàng ngoại. Vì vậy, chưa bao giờ nhu cầu nhân lực của ngành ngân hàng lớn như hiện nay. Sự cạnh tranh, lôi kéo nhân lực giữa các ngân hàng sẽ đẩy chi phí tiền lương, tiền công lao động của các ngân hàng bị đội lên, mặc dù chất lượng lao động có thể chưa tương xứng. Vì thiếu nguồn nhân lực, nhất là các ngân hàng mới ra buộc phải đẩy chi phí này lên, thậm chí sẽ dẫn đến sự cạnh tranh hỗn loạn trên thị trường nhân lực. Các ngân hàng thâm niên muốn giữ được người thì buộc phải nâng theo, ngân hàng mới không lấy được người thì lại tiếp tục đẩy cao”. Vì vậy , khó mà tìm được một mặt bằng lương chung giữa các ngân hàng. Đó là chưa kể sắp tới, các ngân hàng nước ngoài vào sẽ đẩy sự cạnh tranh này lên cao hơn. Và khi nguồn nhân lực hạn chế, phải cạnh tranh thì dễ dẫn tới rủi ro. Do phát triển quá nóng, quá nhanh, nhân lực trong ngành ngân hàng hiện nay đang có tình trạng vừa thừa, vừa thiếu, đặc biệt là thiếu những cán bộ chủ chốt, có kinh nghiệm. Không chỉ vậy, cái thiếu trầm trọng hơn là khả năng thích nghi và ứng dụng của nhân viên trong môi trường làm việc mới. Để có được đội ngũ cán bộ dự bị và thay thế khi cần thiết, các ngân hàng trong nước đã ráo riết tìm các giải pháp phát triển nguồn nhân lực. Các ngân hàng như ACB, Eximbank, Sacombank... đều thành lập riêng cho mình một trung tâm đào tạo hoặc gửi đi đào tạo ngoài nước hoặc tạo ra những sân chơi cho sinh viên ngành này thực hành, thực nghiệm như sàn giao dịch chứng khoán ảo. Được biết, trong năm 2006, ACB đã bỏ ra khoảng 7 tỷ đồng đầu tư cho công việc đào tạo. Việc xây dựng một chiến lược nhân sự dài hạn và đồng bộ là hết sức cần thiết. Thời gian qua, nhiều ngân hàng đã hướng tới các sinh viên giỏi tại nhiều trường đại học thuộc ngành ngân hàng, kế toán, tài chính, tin học nhằm bổ sung cho nguồn nhân lực của mình. Để giải quyết được vấn đề này phải có sự nỗ lực của cả 3 phía: DN, nhà trường và các sinh viên. Trong đó, quan trọng nhất là những người tuyển dụng cần tham gia vào quá trình đào tạo, phải nói cho nhà trường biết cần kỹ năng gì ở người học. Vì vậy NH cần chú trọng hơn nữa trong việc thu hút những Nhân viên có năng lực chuyên môn cao. Đào tạo tốt những cán bộ có chuyên môn giỏi, chú trọng ưu đãi , khen thưởng hợp lý cho những CBNV làm việc tốt, tạo động lực cho CBNV hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao. 3. Nâng cao hiệu quả đầu tư vào công nghệ máy móc,thiết bị : Hiện đại hóa ngân hàng là nhiệm vụ hàng đầu và là mục tiêu quan trọng được đặt ra rất sớm để phục vụ cho chiến lược phát triển của ngành ngân hàng , nhất là trong quá trình củng cố, đổi mới công nghệ, cơ cấu lại và phát triển hệ thống Ngân hàng .Sau những năm đổi mới, hệ thống kỹ thuật công nghệ ngân hàng đã và đang là công cụ phục vụ đắc lực cho công tác quản lý , điều hành của Ngân Hàng về thực thi chính sách tiền tệ, Tín dụng và hoạt động Ngân hàng góp phần ổn định tiền tệ và phát triển kinh tế đất nước. Đối với các Ngân Hàng thương Mại, công nghệ thông tin đã trở thành công cụ quan trọng trong quản lý kinh doanh bảo đảm an toàn và hiệu quả. Quản lý khách hàng, kiểm soát tốt nguồn vốn, mở rộng và đa dạng hóa các loại hình dịch vụ hiện đại ..v.v.. Chúng ta cũng dễ nhận ra về hoạt động ngân hàng ngày nay, nhiều lĩnh vực và nghiệp vụ ngân hàng đã được ứng dụng công nghệ mới, rộng hơn, sâu hơn và theo xu hướng tự động hóa. Tuy nhiên công nghệ thông tin thay đổi rất nhanh, vì vậy , các dịch vụ Ngân hàng trên nên công nghệ cao cũng Phải luôn đổi mới, đa dạng cho phù hợp. Thực tế cho thấy, ứng dụng công nghệ hiện đại vào hoạt đông ngân hàng được xem là chìa khóa để các ngân hàng phát triển nhanh hơn , bền vững hơn. Việc đẩy mạnh quá trinhg đổi mới công nghệ, hiện đại hóa ngân hàng sẽ gop sphaanf kiềm chế lạm phát và tăng trưởng kinh tế. thực hiện thành công chiến lược phát triển, ứng dưng công nghệ mới, xây dựng Ngân hàng hiện đại để nâng cao năng lực cạnh tranh là nội dung quan trọng trong bài toán tổng thể cho quá trình phát triển đến 2010 và tầm nhìn 2020 của Hệ thống các Ngân hàng Việt Nam. Vì vậy , Các ngân hàng cần nắm vứng thông tin quan trọng giúp Ngân Hàng nắm bắt được những cơ hội, và xây dựng chiến lược phát triển công nghệ phù hợp cho sự phát triển ngân hàng của minh , vượt qua những thách thức mới của quá trình hội nhập và tiến gần hơn với công nghệ ngân hàng tiên tiến trong khu vực và thế giới. Công nghệ ngân hàng phục vụ cho công tác điều hành kinh doanh, quản lý nguồn vốn, quản lý rủi ro, hệ thống thanh toán liên hàng, hệ thống giao dịch điện tử… Đảm bảo dịch vụ được cung cấp nhanh chóng, chính xác, an toàn, đem lại lợi ích cho cả ngân hàng, khách hàng và nền kinh tế. Công nghệ luôn là yếu tố quan trong thúc đẩy chất lượng dịch vụ , sản phẩm của NH, NH cần thấy rõ được công nghệ then chốt và ứng dụng công nghệ tốt, Để giúp NH ngày càng đứng vững trên thị trường tài chính. 4. Giải pháp về thị trường 4.1. Đẩy mạnh , phát huy , xây dựng uy tín trên thị trường: Đầu tư nghiên cứu và phát triển dịch vụ ngân hàng mới có hàm lượng ứng dụng công nghệ cao (thẻ thanh toán, thẻ thông minh, thẻ tín dụng, thẻ ghi nợ, internet banking, home banking, e_banking). Cải tiến và hoàn thiện hệ thống các dịch vụ truyền thống thông qua việc cải tiến chất lượng dịch vụ, thủ tục giao dịch, phong cách phục vụ và chính sách tìm hiểu thị trường. Tập trung vào các khu vực thị trường mục tiêu: Khu vực đô thị, khu công nghiệp, các trung tâm kinh tế - thương mại. Các khách hàng mục tiêu là doanh nghiệp vừa và nhỏ, doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài, các tập đoàn quốc gia và đa quốc gia, cá nhân và gia đình có thu nhập trên mức trung bình. Những thị trường mới nổi và thị trường có nhiều tiềm năng, nhất là khu vực dịch vụ ngân hàng bán lẻ, tài trợ dự án, tài trợ thương mại, dịch vụ thanh toán và chuyển tiền. 4.2.Nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ: Thứ nhất: Nâng cao năng lực tài chính đối với các NHTM. Để tăng năng lực tài chính cho các NHTM và tạo điều kiện cho các NHTM mở rộng qui mô hoạt động và nâng cao khả năng cung ứng dịch vụ thì phải giải quyết 3 vấn đề: Tăng vốn tự có; tăng khả năng sinh lời và tháo gỡ những khó khăn để xử lý dứt điểm nợ tồn đọng, làm sạch bảng cân đối tài sản. Tiếp tục Đề án tái cơ cấu NHTM đã được Thủ tướng Chính phủ phê duyệt, áp dụng công nghệ tiên tiến để khai thác tối đa nguồn vốn trong dân và phát triển các hình thức thanh toán không dùng tiền mặt gắn với việc nâng cao tiện ích của từng dịch vụ ngân hàng cho khách hàng. Mở rộng dịch vụ ngân hàng đến mọi tầng lớp dân cư. Xây dựng các định chế quản lý tài sản nợ, quản lý vốn, quản lý rủi ro, hệ thống thông tin quản lý (MIS)… theo đúng thông lệ quốc tế. Nâng cao quyền tự chủ kinh doanh, tự chịu trách nhiệm của các NHTM; nâng cao khả năng dự báo thị trường để có thể vừa mở khả năng kinh doanh, vừa đảm bảo an toàn cho hoạt động ngân hàng. Thứ hai: Đa dạng hoá sản phẩm dịch vụ cung cấp trên thị trường theo hướng nâng cao chất lượng dịch vụ truyền thống, phát triển các dịch vụ mới. Đối với các dịch vụ truyền thống (như dịch vụ tín dụng, dịch vụ thanh toán…) đây là yếu tố nền tảng không chỉ có ý nghĩa duy trì khách hàng cũ, thu hút khách hàng mới, mà còn tạo ra thu nhập lớn nhất cho ngân hàng. Vì vậy, NHTM cần phải duy trì và nâng cao chất lượng theo hướng: Hoàn thiện quá trình cung cấp dịch vụ, đảm bảo tính công khai, minh bạch, đơn giản thủ tục làm cho dịch vụ dễ tiếp cận và hấp dẫn khách hàng. Nâng cao chất lượng tín dụng gắn với tăng trưởng tín dụng; xoá bỏ những ưu đãi trong cơ chế tín dụng nhằm tạo môi trường kinh doanh bình đẳng; hoàn thiện cơ chế huy động tiết kiệm bằng VND và ngoại tệ với lãi suất phù hợp để huy động tối đa vốn nhàn rỗi trong xã hội vào ngân hàng; nghiên cứu áp dụng cách phân loại nợ dựa trên cơ sở rủi ro và trích dự phòng rủi ro theo các chuẩn mực quốc tế để nâng cao uy tín của ngân hàng. Đối với các dịch vụ mới như chiết khấu, cho thuê tài chính, bao thanh toán, thẻ tín dụng, bảo lãnh ngân hàng, thấu chi, các sản phẩm phái sinh… cần phải nâng cao năng lực marketing của các NHTM, giúp các doanh nghiệp và công chúng hiểu biết, tiếp cận và sử dụng có hiệu quả các dịch ngân hàng; nâng cao tiện ích của các dịch vụ ngân hàng; sử dụng linh hoạt công cụ phòng chống rủi ro gắn với các đảm bảo an toàn trong kinh doanh ngân hàng. Xây dựng chiến lược phát triển sản phẩm, dịch vụ phù hợp trong từng thời kỳ, nghiên cứu lợi thế và bất lợi của từng dịch vụ, giúp khách hàng sử dụng các dịch vụ ngân hàng một cách hiệu quả nhất. Thứ ba: Về lãi suất và phí Điều chỉnh mức lãi suất và phí phù hợp với thị trường dịch vụ ngân hàng Việt Nam. Về lãi suất: phải được điều chỉnh linh hoạt cho phù hợp với cung và cầu vốn cũng như phù hợp với việc phát triển kinh tế – xã hội trong từng thời kỳ. Để hạn chế cạnh tranh không lành mạnh về lãi suất, cần tăng cường vai trò của Hiệp hội Ngân hàng cũng như nâng cao vai trò của NHNN trong việc kiểm soát, điều tiết lãi suất thị trường thông qua lãi suất định hướng của mình. Về thu phí: Phần đông doanh nghiệp và công chúng Việt Nam chưa am hiểu sâu sắc các dịch vụ ngân hàng, vì thế các dịch vụ thu phí như: bảo lãnh ngân hàng, thẻ thanh toán, các dịch vụ thanh toán khác… ngân hàng cần tính toán thu phí sao cho hợp lý để khuyến khích khách hàng sử dụng. Phí của từng loại dịch vụ nên gắn với mức độ rủi ro của dịch vụ đó. Lãi suất và phí hợp lý sẽ tạo điều kiện cho thị trường dịch vụ ngân hàng phát triển tốt. Thứ tư: Hoàn thiện môi trường pháp luật : Theo hướng minh bạch, thông thoáng, ổn định đảm bảo sự bình đẳng, an toàn cho các chủ thể tham gia thị trường hoạt động có hiệu quả. Chỉnh sửa kịp thời những bất cập trong các văn bản hiện hành. Tiếp tục xây dựng những văn bản pháp luật điều chỉnh các dịch vụ mới như: bảo lãnh ngân hàng, cho thuê tài chính, bao thanh toán… theo chuẩn mực quốc tế. 5 Xây dựng các chủ trương,kế hoạch đầu tư hợp lý để hoạt động đầu tư đi đúng hướng và hiệu quả hơn : Xây dựng chiến lược kinh doanh trong từng giai đoạn cụ thể: Ngày nay bất cứ ngân hàng nào cũng có chiến lược kinh doanh cụ thể trong một giai đoạn nhất định. Do dó nghiệp vụ kinh doanh ngoại tệ cũng cần có hoạch định chiến lược rõ ràng kể cả thị trường ngoài nước và trong nước. Sự biến động của tỷ giá thường không theo một chu kỳ nào nhất định đôi khi dao động chỉ vì một tin đồn hay là lòng tin của dân chúng bị giảm sút về nền kinh tế, về chính phủ. Tuy vậy, sự biến động này cũng có những chu kỳ theo sự phát triển của nền kinh tế khu vực, giai đoạn phát triển, khả năng phục hồi, kỳ vọng hay là thời điểm kết sổ của quốc gia như ngày 31.3 là ngày kết thúc năm tài chính của Nhật, các công ty sẽ chuyển lợi nhuận về nước. Chính vì thế, NH cần có kế hoạch kinh doanh trong từng giai đoạn. Tùy theo thời điểm có thể thay đổi phù hợp. Xây dựng các hạn mức kinh doanh ngoại tệ, khối lượng giao dịch, giới hạn loại tiền kinh doanh một cách hợp lý và linh hoạt. Một biện pháp hạn chế rủi ro hữu hiệu là sử dụng hạn mức trong hoạt động KDNT. Hạn mức là công cụ để quản lý rủi ro. Hạn mức do mỗi ngân hàng đặt ra tùy thuộc vào đặc điểm kinh doanh và khả năng chấp nhận rủi ro của ngân hàng. Ngân hàng phải xây dựng và duy trì một hạn mức chi tiết và rõ ràng. Xây dựng mô hình kiểm soát và quản lý hoạt động KDNT hiệu quả. Hoạt động kiểm soát thật sự chưa được quan tâm đúng mức trong các ngân hàng. Bổ nhiệm người đúng tiêu chuẩn, đào tạo cán bộ kiểm soát tương xứng với nhiệm vụ chính là việc cần phải làm ngay nhằm đảm bảo kiểm soát đúng và dự báo kịp thời rủi ro phát sinh. Tăng cường công tác kiểm tra, kiểm soát nội bộ và chuyên môn hóa công tác xử lý rủi ro. Về cơ cấu quản lý rủi ro, các NH thường không có phòng chuyên trách để quản lý rủi ro. Nhiệm vụ này đang được phòng kiểm soát nội bộ quản lý. Trách nhiệm của phòng kiểm soát nội bộ là giám sát việc thực hiện các qui định kinh doanh của ngân hàng chứ không phải là thực hiện công tác quản lý rủi ro. Hiện nay các NH còn thiếu cơ chế giám sát, vì thế các NH cần xây dựng bộ máy quản lý rủi ro. Ngoài yếu tố về nhân sự, các NH cần phải xây dựng các qui trình, qui chế hoạt động, chỉ tiêu định lượng giá trị rủi ro và kiểm soát chặt chẽ hơn các hoạt động nhất là trạng thái mở trong KDNT. Tăng cường các hoạt động thanh tra, kiểm tra kiểm soát. Thực hiện sáp nhập hoặc mạnh dạn xóa sổ những ngân hàng hoạt động yếu kém. Công tác thanh tra kiểm tra được tiến hành từ phía NHNN có ý nghĩa rất quan trọng, qua đó vì những NH hoạt động kém luôn là mối lo không những của các khách hàng gửi tiền mà còn là nguy cơ chung cho cả hệ thống NH do tác động dây chuyền của những biến động có thể xảy ra. Vì vậy, xác định các NH hoạt động kém, có nguy cơ thất bại cao để chuẩn bị các biện pháp xử lý thích hợp là việc rất cần thiết. để chấn chỉnh hoạt động của các NH TMCP nhưng cần phải thực hiện nghiêm túc và tích cực hơn nữa trong thời gian tới. Xác định hạn mức hợp lý cho từng khách hàng và thực hiện hoạt động tư vấn cho khách hàng trong họat động KDNT. Trích lập Quỹ rủi ro. Ngoài một số phương pháp nhằm hạn chế rủi ro, NH cần trích một phần lợi nhuận để dành làm quỹ rủi ro về KDNT. Cũng giống như, hoạt động tín dụng, hàng năm đều phải trích một phần lợi nhuận để bù đắp và phòng ngừa cho những khoản nợ khó đòi hay tiểm ẩn nguy cơ khó thu hồi nợ. Trong KDNT, rủi ro luôn luôn xuất hiện đồng thời với giao dịch mở nghĩa là trạng thái ngoại tệ không cần bằng. Trích lập quĩ rủi ro có thể là 10% -20% lợi nhuận của năm đó về KDNT Kết Luận: Hội nhập kinh tế quốc tế là con đường tất yếu và bắt buộc đối với Việt Nam trên đường phát triển. Chúng ta đang tham gia vào các tổ chức, Hiệp hội kinh tế trên thế giới như là ASEM, ASEAN, APEC , Hiệp định thương mại Việt –Mỹ và nhất là WTO. Hội nhập sẽ mở ra cho chúng ta không ít cơ hội nhưng cũng đầy cam go và thách thức. Ngành ngân hàng nói chung và VPBank nói riêng cũng không thoát khỏi xu thế đó . Mặc dù đã có những thành công nhất định , Nhưng nhìn chung những yếu tố mang tính nền tảng của cạnh tranh vẫn còn một số hạn chế nhất định. Trong giai đoạn hội nhập, cạnh tranh được coi là sự tất yếu sống còn của mỗi tổ chức, để có thể cạnh tranh tốt ở thị trường trong nước.Tạo cơ sở vươn ra thị trường nước ngoài VPBank còn phải nỗ lực trong việc củng cố, nâng cao năng lực tài chính, nâng cao trinh độ quản lý và chất lượng nguồn nhân lực, ứng dụng các công nghệ hiện đại để phát triển đa dạng các loại hình dịch vụ và đẩy mạnh xây dựng thương hiệu trên thị trường trong nước và hướng ra quốc tế. Với sự giới hạn về nhiều mặt, Nên đề tài chắc chắn không thể tránh khỏi những thiếu sót rất mong sự giúp đỡ của cô để đề tài hoàn thành tốt hơn Em xin chân thành cảm ơn Ths : Phan Thu hiền. Tài liệu Tham Khảo Ths Nguyền trọng Tài (2008) “Cạnh tranh của các Ngân hàng thương mại – Nhìn từ góc độ lý luận thực tiễn” tạp trí ngân hàng . tr 18-28 Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh trong xu thế hội nhập – Phạm tấn miến Nâng cao năng lực cạnh tranh quốc gia – NXB giao thông vận tải 2003. Báo cáo thường niên của Ngân Hàng nhà nước Báo cáo thường niên của ngân Hàng VPbank. Tạp chí kế toán. www.sbc.gov.vn ._.

Các file đính kèm theo tài liệu này:

21710.doc