Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại Thương chi nhánh Hà Nội

t định làm tăng doanh thu cho doanh nghiệp, giúp cho doanh nghiệp tăng trưởng và phát triển mạnh từ đó đã góp phần làm tăng trưởng và phát triển bền vững nền kinh tế nước nhà. Trước những thay đổi hàng ngày của khoa học kĩ thuật trên thế giới nếu chỉ duy trì đội ngũ lao động như cũ, tức là không đào tạo và phát triển họ thì họ sẽ làm họ bị tụt hậu về nhận thức dẫn tới tụt hậu về sản phẩm và dịch vụ, và do đó sẽ làm giảm sức cạnh tranh của doanh nghiệp. Do vậy vấn đề đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một vấn đề quan trọng trong tổ chức cần phải được chú trọng đầu tư và phát triển. Ngân hàng Ngoại Thương Hà Nội là chi nhánh trực thuộc Ngân hàng Ngoại Thương Việt Nam. Trong thời gian tới Ngân hàng Ngoại Thương Việt Nam thực hiện việc cổ phần hóa, và áp dụng cho tất cả các chi nhánh trên cả nước, do đó vấn đề nguồn nhân lực cần phải được ưu tiên quan tâm, đặc biệt là công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Ngân Hàng, sao cho phù hợp với những biến đổi đó. Với quy mô rộng, và số lượng nhân lực tương đối đông nên công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực được tiến hành thường xuyên nhưng đôi khi không tránh khỏi những thiếu sót nên cần được hoàn thiện dần dần từng bước trong quá trình thực hiện công tác đào tạo. Do đó em hi vọng đề tài “Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng Ngoại Thương chi nhánh Hà Nội” sẽ phản ánh được phần nào thực trạng hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng và đưa ra những kiến nghị nhằm đóng góp một phần vào việc hoàn thiện hơn nữa công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng Ngoại Thương chi nhánh Hà Nội. 2. Mục đích của đề tài: Đề tài đưa ra cơ sở lý luận về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, từ đó phân tích thực trạng về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng Ngoại Thương chi nhánh Hà Nội và đưa ra những giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại chi nhánh. 3. Phương pháp Nghiên cứu của đề tài: Sử dụng phương pháp phân tích, thống kê, so sánh kết hợp với sử dụng phương pháp khảo sát thực tế thông qua hệ thống bảng hỏi. 4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu. Đối tượng nghiên cứu là công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng Ngoại Thương chi nhánh Hà Nội. Phạm vi nghiên cứu của đề tài là chi nhánh Hà Nội của Ngân hàng Ngoại Thương trong việc thực hiện công tác đào tạo và phát triển qua 3 năm qua. Kết cấu của đề tài như sau: Ngoài phần mở đầu và kết luận đề tài gồm 3 chương: Chương 1: Lý luận chung về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong một doanh nghiệp. Chương 2: Phân tích thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng Ngoại Thương chi nhánh Hà Nội Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng Ngoại Thương Hà Nội. CHƯƠNG I: LÝ LUẬN CHUNG VỀ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG MỘT DOANH NGHIỆP. 1. Các khái niệm cơ bản. 1.1. Khái niệm về nguồn nhân lực. Có rất nhiều cách diễn đạt khác nhau về nguồn nhân lực, nhưng theo nghĩa chung nhất thì “Nguồn nhân lực là tiềm năng về lực lượng lao động trong một thời kì xác định của một quốc gia”. Tùy theo giới hạn yêu cầu và mục đích nghiên cứu mà nguồn nhân lực cũng có thể xác định trong một địa phương, một ngành, một doanh nghiệp hoặc một tổ chức. Nguồn nhân lực là nguồn lực quan trọng nhất để thực hiện phát triển kinh tế xã hội. Xét theo nghĩa rộng, tức là xét trong toàn xã hội thì Nguồn nhân lực được thể hiện bởi số lượng và chất lượng dân số trong độ tuổi quy định và có khả năng lao động, đang tham gia hoạt động kinh tế. Số lượng Nguồn nhân lực được xác định bằng số người tham gia độ tuổi lao động theo quy định của từng quốc gia. Ở Việt Nam thì Bộ luật lao động quy định độ tuổi lao động là: Từ 15 đến 60 tuổi đối với Nam, từ 15 đến 55 tuổi đối với nữ. Về chất lượng của Nguồn nhân lực đó là trình độ học vấn, trình độ chuyên môn và sức khỏe của người lao động. Xét trong phạm vi một doanh nghiệp, một tổ chức thì Nguồn nhân lực là toàn bộ những người tham gia hoạt động lao động trong tổ chức đó, về số lượng và chất lượng lao động trong tổ chức và hoạt động vì mục tiêu và lợi ích của tổ chức đó. Để sử dụng nguồn Nhân lực trong tổ chức thì đòi hỏi doanh nghiệp phải thực hiện đầy đủ công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp. Theo giáo trình Quản trị nhân lực do ThS Nguyễn Vân Điềm và TS Nguyễn Ngọc Quân chủ biên thì quản trị nhân lực trong doanh nghiệp được định nghĩa như sau: “Quản trị nhân lực là tất cả các hoạt động để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và gìn giữ một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức cả về mặt số lượng và chất lượng”. Và như vậy thì bản chất của hoạt động quản trị nhân lực là toàn bộ công tác quản lý con người trong phạm vi một tổ chức, đó là sự đối xử của tổ chức đối với người lao động. 1.2. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức. Trong một doanh nghiệp nguồn lực để phát triển nhân lực đó là vốn, công nghệ, thông tin, nhân lực. Trong đó yếu tố nhân lực là quan trọng nhất vì yếu tố này quyết định và gắn kết các yếu tố còn lại và tạo ra sự thành công trong doanh nghiệp. Để thực hiện được việc gắn kết các yếu tố lại với nhau thì đòi hỏi công tác quản trị nhân lực phải được chú trọng trong đó công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cần phải được quan tâm một cách đúng mức để phát huy hết yếu tố con người trong tổ chức. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là toàn bộ các hoạt động của tổ chức nhằm tìm cách duy trì và nâng cao chất lượng của nguồn nhân lực trong tổ chức đó. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức đó đã cung cấp cho các thành viên trong tổ chức đó các kiến thức, các kĩ năng, nâng cao được hiểu biết, nâng cao trình độ chuyên môn trong quá trình sử lý công việc. Thực hiện hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tức là doanh nghiệp đã thực hiện ba hoạt động là : Đào tạo (training), Giáo dục (education), phát triển (development). Hoạt động đào tạo bao gồm toàn bộ các hoạt động nhằm mục đích nâng cao tay nghề hay kĩ năng của một cá nhân đối với công việc hiện tại của tổ chức. Giáo dục bao gồm các hoạt động nhằm cải tiến, nâng cao sự thuần thục, sự khéo léo của một cá nhân theo một hướng nhất định nào đó mà vượt ra ngoài công việc hiện tại, hoặc giúp họ học được một nghề mới để có thể chuyển sang làm nghề mới đó trong tương lai. Phát triển là toàn bộ các hoạt động học tập , nhằm chuẩn bị cho nhân viên những kiến thức, kĩ năng về một công việc mới, đáp ứng được nhu cầu thay đổi và phát triển của tổ chức, tức là những công việc có thể diễn ra trong tương lai của tổ chức. 2. Các nhân tố tác động tới công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 2.1. Mục tiêu và chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Trong mỗi doanh nghiệp thì mục tiêu sản xuất kinh doanh chi phối cả vận mệnh của toàn doanh nghiệp đó. Do đó công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cũng chịu tác động bởi mục tiêu sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Tuy nhiên trong mỗi giai đoạn phát triển của mình thì doanh nghiệp đều có những mục tiêu sản xuất kinh doanh riêng làm cho công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp cũng thay đổi theo từng giai đoạn do đó mà công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cũng luôn thay đổi tùy theo xu thế phát triển của doanh nghiệp. Cụ thể là khi mô hình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp có những thay đổi thì công tác đào tạo và phát triển của doanh nghiệp cũng cần phải thay đổi để phù hợp với mô hình mới đó. Đối với bất kì một doanh nghiệp nào cũng có mục tiêu và chiến lược của riêng mình, sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp phụ thuộc lớn vào mục tiêu, chiến lược mà doanh nghiệp đặt ra từ đầu. Ví dụ đối với doanh nghiệp sản xuất bánh kẹo, để chiếm được thị phần lớn trên cả nước hay trên một vùng lãnh thổ nào đó về sản phẩm bánh kẹo của mình thì doanh nhiệp đó phải có mục tiêu phát triển sản phẩm cho năm hoạt động như thế nào về tất cả các mặt, từ khâu sản xuất đến khâu marketing sản phẩm bánh kẹo trên thị trường và từ đó có những chiến lược thực hiện như thế nào cho từng khâu. Và để mỗi khâu, mỗi giai đoạn thực hiện được một cách hoàn chỉnh và đạt được chất lượng cao nhất thì đòi hỏi trước hết là có một đội ngũ nhân lực có chất lượng cao, lúc này công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực lại quan trọng hơn bao giờ hết. Đó là việc đạo tạo cho nhân viên những công nghệ mới về chất lượng sản phẩm, như về cách đóng gói, mẫu mã bao bì của sản phẩm, ngoài ra còn đào tạo cả khâu phân phối sản phẩm đó trên thị trường như thế nào để đảm bảo được tốt nhất sản phẩm bánh kẹo của công ty đạt thị phần lớn nhất có thể. Tuy nhiên không chỉ đối với sản phẩm bánh kẹo, mà tất cả những sản phẩm khác trên thị trường nếu doanh nghiệp không có mục tiêu và chiến lược thực hiện ngay từ đầu thì sản phẩm đó khó mà thành công trong thị trường được. Và để thực hiện được mục tiêu chiến lược đó thì đòi hỏi doanh nghiệp cần phải nỗ lực thực hiện trên tất cả các mặt trong đó có việc đào tạo cho tốt hơn đội ngũ lao động trong doanh nghiệp. 2.2. Quan điểm và chính sách của doanh nghiệp về công tác đào tạo và phát triển. Quan điểm của doanh nghiệp về công tác đào tạo và phát triển phụ thuộc vào triết lý kinh doanh của doanh nhiệp, tức là quean điểm của người lãnh đạo tổ chức. Nếu lãnh đạo một doanh nghiệp quan tâm nhiều tới công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực thì họ quan tâm nhiều hơn tới sự thay đổi của công nghệ, thông tin mới về sản phẩm của doanh nghiệp trên thị trường, về tính năng mới của sản phẩm, và từ đó họ quan tâm tới hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực để đáp ứng được sự thay đổi đó. Định hướng đào tạo sẽ do phòng tổ chức soạn thảo và trình lãnh đạo duyệt, do đó mà ý kiến của lãnh đạo thực sự sẽ giúp cho doanh nghiệp thực hiện tốt hơn công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp mình Đi đôi với công tác đào tạo, doanh nghiệp sử dụng các chính sách khuyến khích sau đào tạo sẽ thu hút được đông đảo người lao động tham gia và hưởng ứng như: chính sách tạo cơ hội thăng tiến, chính sách về lương, thưởng, chính sách thuyên chuyển cán bộ... Các chính sách đó có ảnh hưởng sâu rộng tới công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, cụ thể là nếu sau đào tạo, một số lao động sẽ được đề bạt lên những chức vụ cao hơn, như thế người lao động sẽ tham gia một cách nhiệt tình, không chỉ vì quyền lợi của họ mà còn vì lợi ích cho công ty. Ngoài ra chính sách tài chính trong và sau đào tạo sau đào tạo cũng làm nguồn động viên cổ vũ khích lệ người lao động tham gia vào cùng thực hiện công tác đào tạo tốt hơn, ví dụ sau đào tạo người lao động được bố trí thực hiện công việc phức tạp hơn và được hưởng mức lương cao hơn như thế sẽ tạo ra một động lực lớn để họ đi học và ủng hộ nhiệt tình vào công tác đào tạo của doanh nghiệp mình. 2.3. Đặc điểm sản xuất kinh doanh, trình độ công nghệ và cơ sở vật chất của doanh nghiệp. Trong mỗi doanh nghiệp đều có một ngành nghề kinh doanh khác nhau, mỗi ngành nghề kinh doanh đều có trình độ công nghệ khác nhau nên đòi hỏi mỗi tổ chức, mỗi doanh nghiệp cần phải có những phương pháp đào tạo riêng. Ví dụ đối với các ngân hàng hoạt động kinh doanh chủ yếu đó là các hoạt động huy động vốn, hoạt động tín dụng, hoạt động kinh doanh ngoại tệ..., ứng với mỗi loại hình hoạt động thì mỗi ngân hàng đều có những công nghệ riêng, và các ngân hàng đã thường xuyên cập nhật những kiến thức Ngân hàng mới trên thế giới, mỗi khi cập nhật như thế thì cần phải phổ biến rộng tới từng đối tượng nhân viên, chính vì thế công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực luôn luôn được chú trọng một cách thường xuyên và liên tục. Và không chỉ đối với hoạt động Ngân hàng mà còn có rất nhiều hoạt động kinh doanh khác, đòi hỏi công tác đào tạo và phát triển thường xuyên được thực hiện để nâng cao chất lượng đội ngũ nhân lực, phục vụ ngày càng tốt hơn mọi hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Ngoài ra quy mô của doanh nghiệp cũng ảnh hưởng tới công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức. Cụ thể là nếu quy mô của doanh nghiệp càng lớn thì số lượng đào tạo cũng càng lớn, và đồng thời chi phí cho công tác đào tạo cũng phải lớn và đòi hỏi công tác tổ chức đào tạo cũng cần phải chặt chẽ để đảm bảo được số lượng đông nhân viên trong công ty đều được hưởng các chế độ đào tạo của công ty. Nếu doanh nghiệp có quy mô nhỏ thì công tác đạo tạo và phát triển nguồn nhân lực mặc dù ít hơn nhưng đòi hỏi cũng phải thực hiện một cách nghiêm chỉnh, có như thế mới có thể phát triển được chất lượng nguồn nhân lực, từ đó phát triển hơn nữa hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, đưa doanh nghiệp phát triển đi lên từ quy mô hoạt động nhỏ đến quy mô lớn hơn, chiếm được vị trí và vị thế trên thị trường không chỉ trong nước mà còn trên khu vực và trên thế giới. 2.4. Đặc điểm nguồn nhân lực bên trong doanh nghiệp. Đối tượng của hoạt động đào tạo chính là nguồn nhân lực bên trong doanh nghiệp. Do đó nguồn nhân lực có chất lượng như thế nào ảnh hưởng lớn tới công tác đào tạo. Nếu doanh nghiệp có đội ngũ lao động có chất lượng cao rồi thì nhu cầu đi đào tạo để nâng cao trình độ đối với nhân viên trong doanh nghiệp không nhiều, ngược lại nếu doanh nghiệp có đông lao động có trình độ thấp thì họ có nhu cầu đi đào tạo cao, do đó công ty sẽ tốn nhiều hơn chi phí cho đào tạo. Nếu nhân viên tự đi đào tạo được thì cũng giảm được chi phí cho doanh nghiệp. Nhưng cũng phần nào ảnh hưởng tới hiệu quả sản xuất kinh doanh của Doanh nghiệp vì đôi khi những người tự đi đào tạo họ có khả năng rời bỏ doanh nghiệp cao sau khi trình độ của họ cao hơn nếu doanh nghiệp không có chính sách giữ chân họ. Việc phân tích nguồn nhân lực trong doanh nghiệp để xác định nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực, phân tích nguồn nhân lực trong từng phòng ban cho cán bộ phụ trách đào tạo biết được người nào có năng lực và trình độ chuyên môn cao, người nào có năng lực và trình độ chuyên môn thấp, thông qua chất lượng thực hiện công việc của họ. Nắm được danh sách nhân viên từng phòng ban theo trình độ để xác định được ai cần được cử đi đào tạo, cần phải đào tạo cho họ những gì và thực hiện ưu tiên đào tạo cho những người có trình độ và năng lực thấp. Như vậy với việc phân tích nguồn nhân lực như trên thì đã thực hiện được một cách triệt để một bước trong quy trình đạo tạo nguồn nhân lực, đó là bước xác định nhu cầu đào tạo. 2.5. Nguồn kinh phí phục vụ công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Nguồn kinh phí cho công tác đào tạo đối với mỗi doanh nghiệp khác nhau là khác nhau. Mỗi doanh nghiệp khác nhau thì có những cách chi tiêu cho hoạt động đào tạo là khác nhau, nhưng thường thì kinh phí phục vụ cho công tác đào tạo được lấy từ quỹ đầu tư phát triển doanh nghiệp, nguồn chi phí hoạt động kinh doanh, các nguồn tài trợ khác. Quy mô của hoạt động đào tạo phụ thuộc lớn vào chi phí đào tạo. Chi phí đào tạo quá hạn chế sẽ gây khó khăn cho công tác đào tạo. Và ngược lại nếu chi phí cho công tác đào tạo mà nhiều thì một mặt sẽ giúp cho tổ chức thực hiện tốt hơn công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức, nhưng một mặt cũng gây lãng phí về tài chính cho doanh nghiệp. Do đó cần phải có những biện pháp thích hợp để tiết kiệm được tối đa chi phí cho doanh nghiệp trong việc sử dụng cho hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. 2.6. Môi trường pháp lý và văn hóa của doanh nghiệp. Môi trường pháp lý của doanh nghiệp bao gồm toàn bộ các chính sách của doanh nghiệp như chính sách về lương, thưởng, phúc lợi, chính sách tài chính của doanh nghiệp... Cụ thể là nếu sau đào tạo doanh nghiệp sẽ có các chính sách tăng lương hay có thưởng đối với mỗi cán bộ sau mỗi khóa học thì sẽ có động lực kích thích tự đi đào tạo của mỗi cá nhân. Văn hóa tổ chức là một hệ thống những giá trị, những niềm tin những quy phạm được chia sẻ bởi các thành viên trong tổ chức và sự hướng dẫn thi hành các hành vi đó của người lao động trong tổ chức. Văn hóa của doanh nghiệp thể hiện ở môi trường bên trong doanh nghiệp, nếu môi trường trong doanh nghiệp tạo cho người lao động sự hứng thú trong làm việc thì sẽ khuyến khích động viên được người lao động đi đào tạo nhiều hơn... 2.7. Các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng tới công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp. Mỗi doanh nghiệp hoạt động trong môi trường kinh tế luôn tồn tại đối thủ cạnh tranh của mình. Doanh nghiệp đó cần phải biết được làm cách nào đó để tăng được sức cạnh tranh của mình trên thị trường, làm thế nào đó để doanh nghiệp đạt được thị phần cao nhất trong khu vực. Nguồn nhân lực có chất lượng cao là một trong những yếu tố thúc đẩy cạnh tranh của doanh nghiệp. Một doanh nghiệp có một đội ngũ nhân lực đông đảo nhưng đồng thời đội ngũ nhân lực đó phải nắm vững được đầy đủ các kiến thức chuyên môn, nắm được các kĩ năng, kĩ sảo để thực hiện công việc, mới có thể nâng cao năng sất lao động của doanh nghiệp đồng thời nâng cao được chất lượng sản phẩm, từ đó nâng cao được sức cạnh tranh trong doanh nghiệp. Làm thế nào để doanh nghiệp thực hiện được điều này? Đây là câu hỏi đặt ra không chỉ đối với toàn doanh nghiệp mà còn đối với từng bộ phận nhân viên trong hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp mình. Do đó công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cần phải được quan tâm đúng mức để nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Các chủ chương chính sách của nhà nước đối với công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Các chủ chương chính sách của nhà nước đã ảnh hưởng gián tiếp tới công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, cụ thể là nhà nước đã thực hiện các chính sách như xóa đói giảm nghèo, chính sách việc làm, chính sách thất nghiệp... các chính sách này nhằm nâng cao đời sống cho người lao động. Ngoài ra các chính sách của nhà nước về tạo việc làm cho người lao động đã khuyến khích các doanh nghiệp xây dựng và phát triển do đó công tác đào tạo cho nguồn nhân lực trong doanh nghiệp càng ngày càng được chú trọng nhiều hơn. Sự thay đổi về các chính sách của nhà nước thể chế thành các điều luật mà liên quan tới sản phẩm kinh doanh của doanh nghiệp thì đòi hỏi doanh nghiệp đó phải cử nhân viên đi đào tạo để đáp ứng được sự thay đổi đó trong chính sách của nhà nước. Sự phát triển của khoa học công nghệ trên thế giới. Sự phát triển mạnh mẽ của khoa học kĩ thuật trên thế giới đã dẫn tới sự thay đổi trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, cụ thể là sự phát triển của khoa học công nghệ kéo theo sự phát triển trong phong cách quản lý, sự phát triển về máy móc, công nghệ thông tin, đôi khi thay đổi trong cả tác phong làm việc của người lao động... do đó doanh nghiệp thường xuyên phải thực hiện công tác đào tạo trong doanh nghiệp mình để đáp ứng được sự thay đổi đó của khoa học công nghệ tiên tiến trên thế giới. Trước hết họ phải được đào tạo được các kĩ năng để sử dụng được máy vi tính, các loại máy móc hiện đại, sau là các kĩ năng quản lý, kĩ năng thuyết trình, kĩ năng giao tiếp... như thế mới có thể làm được công việc trong tổ chức trong thời đại kinh tế thị trường như hiện nay. Và quan trọng hơn hết đó là bất kì công nghệ mới nào có liên quan tới các các sản phẩm dịch vụ trong doanh nghiệp, như sự thay đổi về tính năng của sản phẩm sự thay đổi về mẫu mã của sản phẩm... đòi hỏi doanh nghiệp cần tổ chức nhiều hơn công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực để nâng cao hiểu biết của họ trong việc tiếp thu công nghệ sản phẩm mới. Như vậy tất cả các yếu tố trên đều có ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp tới hoạt động đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, mỗi yếu tố có sự ảnh hưởng riêng đòi hỏi cán bộ đào tạo cần có những biện pháp riêng nhằm phát huy tối đa từng yếu tố để nâng cao hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. 3. Quy trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực diễn ra thường xuyên và có tính chất liên tục, nghĩa là theo một quy trình liên tục bao gồm các bước như sau: Sơ đồ 1: Quy trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Xác định đối tượng đào tạo Đánh giá lại nếu cần thiết Xác định mục tiêu đào tạo Các quy trình đánh giá được xác định phần nào bởi sự có thể đo lường được các mục tiêu Lựa chọn đối tượng đào tạo Lựa chọn chương trình và phương pháp đào tạo Lựa chọn và đào tạo giáo viên Dự tính chi phí đào tạo Đánh giá sau đào tạo Nguồn: Giáo trình Quản trị nhân lực - PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân và ThS Nguyễn Vân Điềm 3.1. Xác định nhu cầu đào tạo. Công tác đào tạo phải giúp ích cho việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp, hay nói một cách khác là không có sự khác biệt giữa mục tiêu của doanh nghiệp với mục tiêu của việc đào tạo nhân viên. Chính vì vậy nhu cầu đào tạo nhân viên được xem xét bắt đầu từ nhu cầu của chính bản thân doanh nghiệp. Muốn vậy doanh nghiệp phải tự trả lời các câu hỏi: - Thách thức của môi trường kinh doanh đặt ra cho doanh nghiệp trong ngắn hạn và dài hạn là gì? - Nhân viên của doanh nghiệp có khả năng đáp ứng đến đâu các đòi hỏi của thị trường? - Nhân viên của doanh nghiệp còn thiếu gì để thực hiện chiến lược của doanh nghiệp? Nhu cầu đào tạo của mỗi nhân viên là có những điểm khác biệt do kiến thúc cơ bản, tiềm năng và hoài bão phát triển của họ không giống nhau. Do vậy các hoạt động đào tạo phải hướng tới việc thiết kế chương trình sao cho đáp ứng được yêu cầu của từng đối tượng. Nhu cầu đào tạo quyết định phương pháp đào tạo. Không có bất kỳ chương trình hay phương thức nào phù hợp với mọi nhu cầu. Các chương trình đào tạo được chọn lựa trên cơ sở dung hoà mong muốn của các cá nhân với mục tiêu của doanh nghiệp, trong đó hiệu quả kinh doanh được đưa ra làm tiêu chí ảnh hưởng có tính quyết định. Nhiều thất bại trong công tác phát triển nhân sự là nhiều doanh nghiệp chưa chú trọng đến hiệu quả đào tạo, không đánh giá được tác động của việc đào tạo tới quá trình thực hiện nhiệm vụ của mỗi nhân viên. Việc xác định nhu cầu đào tạo là việc xác định xem cần phải đào tạo ai, ở những bộ phận nào, các kĩ năng nào cần phải đào tạo và bao nhiêu người phải đi đào tạo. Nhu cầu đào tạo được xác định bởi nhu cầu nhân lực của tổ chức, đó là các yêu cầu về kiến thức và kĩ năng cần thiết cho thực hiện công việc trên cơ sở đó phân tích những kĩ năng hiện có của người lao động để xét xem những ai cần được cử đi đào tạo để có thể đáp ứng được công việc hiện tại đó của tổ chức. Trạng thái lý tưởng Nhu cầu đào tạo Mức độ hiện thực Sơ đồ 2: Phân tích nhu cầu đào tạo: Kĩ thuật, kiến thức và năng lực cần có của nhân viên Kĩ thuật, kiến thức và năng lực hiện có của nhân viên Hiệu quả thành tích công tác lý tưởng của nhân viên Hiệu quả thành tích công tác thực tế của nhân viên Nguồn: Lê Anh Cường – Phương Pháp và kĩ năng quản lý nhân sự (trang 234) Như vậy xác định nhu cầu đào tạo dựa trên việc phân tích qua bước sau: Bước 1: Phân tích doanh nghiệp Bước này bao gồm việc phân tích mục tiêu phát triển của doanh nghiệp, đó là những mục tiêu ngắn hạn, mục tiêu trung hạn, mục tiêu dài hạn. Sau là phân tích nhu cầu nguồn nhân lực của doanh nghiệp, đó là việc xác định số lượng và chất lượng nguồn nhân lực mà doanh nghiệp cần có để thực hiện phát triển mục tiêu trong thời gian tới. Sau cùng là phân tích hiệu suất mà doanh nghiệp mong muốn đạt được thông qua đào tạo. Bước 2: Phân tích nhu cầu công việc Phân tích xem trong công việc mới cần đi đào tạo thì cần có những tố chất nào để thực hiện chức trách công tác này như kiến thức, kĩ thuật và năng lực cần nắm bắt là gì. Bước 3: Phân tích nhu cầu nhân viên Tức là việc phân tích nhu cầu của người được cử đi đào tạo về các khóa đào tạo sắp tới. Và trên cơ sở đó phân tích những tố chất của người được cử đi đào tạo như kiến thức, kĩ thuật và năng lực của họ... Sau khi phân tích ba bước trên thì sẽ cung cấp cho ta được nhu cầu đào tạo của doanh nghiệp một cách cụ thể nhờ đó ta có thể thực hiện bước tiếp theo của quy trình đào tạo đó là: Xác định mục tiêu của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. 3.2. Xác định mục tiêu đào tạo. Xác định mục tiêu đào tạo là việc doanh nghiệp cần phải xác định xem sau khi thực hiện khóa đào tạo cho nhân viên trong doanh nghiệp mình thì nhân viên sẽ thu được những gì. Nói cách khác là xác định kết quả cuối cùng đạt được sau khi kết thúc chương trình đào tạo. Và mục tiêu đào tạo bao gồm những kĩ năng cụ thể cần được đào tạo và trình độ kĩ năng có được sau đào tạo, số lượng và cơ cấu học viên, thời gian đào tạo như thế nào... 3.3. Lựa chọn đối tượng đào tạo. Bước này thực chất là việc tìm và lựa chọn xem ai là người xứng đáng được cử đi đào tạo. Xác định được đúng người cử đi đào tạo là hết sức quan trọng, bởi vì nếu xác định được chính xác thì sẽ giúp cho doanh nghiệp tiết kiệm được rất nhiều chi phí đào tạo. Mỗi doanh nghiệp có cách lựa chọn đối tượng đào tạo riêng, tuy nhiên doanh nghiệp cần phải thực hiện việc lựa chọn một cách chính xác, công bằng dựa trên một số tiêu chí sau: - Dựa trên nhu cầu đào tạo của doanh nghiệp Nhu cầu, động cơ đi đào tạo của người lao động. Đề xuất đi đào tạo cho nhân viên trong phòng ban mình của trưởng phòng mà quản lý trực tiếp nhân viên trong phòng đó. Theo tiêu chuẩn đào tạo của giám đốc công ty. 3.4. Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo. Chương trình đào tạo bao gồm toàn bộ các môn học và bài học cần được giảng dạy. Các nội dung nào, kĩ năng nào cần được đào tạo và dạy trong bao lâu. Phương pháp đào tạo: Trên thực tế có rất nhiêu phương pháp lựa chọn để đào tạo cho công nhân viên trong doanh nghiệp, tùy vào từng đặc điểm sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp mà áp dụng các phương pháp đào tạo khác nhau, doanh nghiệp có thể sử dụng các phương pháp đào tạo như sau: Đào tạo trong công việc: Đào tạo trong công việc là việc thực hiện công tác đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, theo đó những người lao động lành nghề trong doanh nghiệp sẽ hướng dẫn các kĩ năng làm việc các kiến thức thực tế trong công việc và việc thực hiện công việc cho người lao động mới vào làm hoặc những người lao động có tay nghề còn non. Đào tạo trong công việc bao gồm những phương pháp như sau: Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn. Đào tạo theo phương pháp này bắt đầu từ việc giới thiệu, giải thích cho người học về mục tiêu của công việc, từng bước làm việc, hướng dẫn tỷ mỉ, trao đổi với người học và cho làm thử đến khi thành thạo thì thôi. Ưu điểm của phương pháp này là: Giảm được tối đa chi phí vì không phải thuê địa điểm và không phải thuê giáo viên ngoài, tiết kiệm được thời gian cho cả người dạy lẫn người học, sản phẩm sản xuất thử của người học việc nếu có chất lượng tốt sẽ được sử dụng để sản xuất. Nhược điểm là: Đôi khi người học việc do không sử dụng quen máy móc nên đôi khi làm hỏng máy và các trang thiết bị, ảnh hưởng tới sự hoàn thành công việc của người hướng dẫn. Đôi khi những người dạy nghề không có kĩ năng truyền đạt, thiếu kinh nghiệm thì việc học lý thuyết còn gặp nhiều khó khăn và do đó kết quả học tập bị hạn chế. Chỉ áp dụng được với những doanh nghiệp nhỏ. Đào tạo tại chỗ. Là một phương pháp đào tạo trên cơ sở một kèm một được áp dụng đối với lao động quản lý.Người được đào tạo theo kiểu này nhằm mục đích theo giõi và quan sát người lãnh đạo của mình và được chỉ định một số việc quan trọng. Phương pháp này đòi hỏi người đào tạo phải là người toàn diện về công việc và họ muốn chia sẻ thông tin với cấp dưới. Ưu điểm của phương pháp này như sau: Việc tiếp thu và lĩnh hội các kĩ năng và kiến thức cần thiết là khá dễ dàng. Và người được đào tạo được làm và ra quyết định trong một số việc do đó có những cái nhìn thực tế hơn. Tuy nhiên bên cạnh ưu điểm phương pháp này còn tồn tại một số hạn chế sau: Không được làm công việc đó một cách đầy đủ, đôi khi những cung cách làm việc của người lãnh đạo không phải là toàn diện nên có thể đã làm ảnh hưởng tới người học. Đào tạo học nghề. Đào tạo theo phương pháp này phải thực hiện theo một hệ thống cố định, bắt đầu từ việc học lý thuyết ở trên lớp sau khi đã nắm chắc lý thuyết thì học viên được cử đi học nghề ở các phân xưởng trong một vài năm cho tới khi thành thạo tất cả các kĩ năng của nghề đó. Ưu điểm của các phương pháp này đó là người học được trang bị một lượng kiến thức vững vàng, họ trực tiếp được làm việc luôn nên nắm được những kĩ năng sử lý tình huống trong thực tế. Tuy nhiên vẫn tồn tại nhiều hạn chế đó là mất nhiều thời gian, chi phí cho đào tạo quá nhiều. Luân chuyển công việc. Phương pháp này áp dụng cho những chương trình đào tạo người quản lý, bằng cách chuyển người học từ những vị trí này sang vị trí khác nhằm làm cho họ nắm được kĩ năng làm việc và kĩ năng sử lý tình huống ở tất cả các lĩnh vực khác nhau để họ có thể làm được những việc cao hơn trong tương lai. Ưu điểm của phương pháp luân chuyển và thuyên chuyển công việc đó là người học có thể học được nhiều kĩ năng quản lý khác nhau, họ được làm nhiều việc thậm chí vượt quá cả chuyên môn của họ, mở mang được kĩ năng học tập của học viên. Tuy nhiên hạn chế ở chỗ: Người học viên không được hiểu sâu về công việc đang làm do thời gian làm việc ở mỗi vị trí quá ngắn. Phương pháp hội nghị. Còn được gọi là phương pháp thảo luận, phương pháp này được áp dụng rộng rãi, theo phương pháp này thì các thành viên có chung một mục đích thảo luận và giải quyết vấn đề do người quản lý đặt ra. Người quản lý có nhiệm vụ điều khiển cuộc thảo luận này và không để cuộc thảo luận đi lệch hướng. Ưu điểm của phương pháp này đó là các thành viên tham gia thảo luận đều không nhận thấy mình đang được huấn luyện, họ giải quyết những công việc hàng ngày của mình thông qua những cuộc hội nghị như thế. Đào tạo ngoài công việc: Sử dụng phương pháp “trò chơi kinh doanh”. Đó là sự mô phỏng các tình huống kinh doanh vào trong đào tạo, phương pháp này còn được gọi là phương pháp đóng kịch theo một tình hống kinh doah cụ thể nào đó và những học viên là những người tham dự trò chơi đó. Ưu điểm của phương pháp này là học viên có thể hiểu được phần nào thực tế cách thức xử lý một tình huống thực tế. Nhược điểm đó ._.là chỉ áp dụng được với những cán bộ quản lý mà ít áp dụng được cho nhân viên sản xuất kinh doanh. Đôi khi phương pháp này hơi cứng nhắc trong việc diễn kịch vì phải theo một mô hình bài bản đã được xây dựng từ trước. Phương pháp mô hình hóa hành vi. Là một cách khác của phương pháp diễn kịch nhưng các vở kịch đã được thiết kế và được mô hình hóa hành vi của các nhân vật trong tình huống. Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp. Phương pháp này áp dụng cho những nghề tương đối phức tạp, hoặc các công việc có tính chất đặc thù, phương pháp này cung cấp cho học viên những kiến thức lý thuyết và thực hành. Phần lý thuyết được giảng tập trung do các kĩ sư các cán bộ kĩ thuật phụ trách, phần thực hành thì do các kĩ sư hoặc công nhân lành nghề hướng dẫn trong xưởng sản xuất. Ưu điểm của phương pháp này đó là: Người học được trang bị đầy đủ những kiến thức một cách có hệ thống về cả lý thuyết lẫn thực hành. Tuy nhiên phương pháp này rất tốn kém về mọi khoản đó là thuê giáo viên và có phụ cấp cho công nhân lành nghề. Cử đi học tại các trường chính quy. Theo phương pháp này thì doanh nghiệp tổ chức đào tạo cho nhân viên bằng cách cho nhân viên đi học ở các trường dạy nghề như các trường đại học hay cao đẳng, nhằm nâng cao trình độ cho nhân viên về cả lý thuyết lẫn thực hành. Phương pháp này rất hay và đào tạo cho người lao động một cách bài bản những kiến thức kinh nghiệm thực tiễn, không ảnh hưởng tới quá trình thực hiện công việc của người khác... nhưng nó cũng có mặt hạn chế đó là tốn kinh phí đào tạo và tốn thời gian. Đào tạo chương trình hóa với sự trợ giúp của máy tính. Phương pháp này áp dụng những công nghệ cao và hiện nay đang được áp dụng rộng rãi. Các chương trình giảng dạy được thiết kế trên máy tính người học chỉ cần học theo sự hướng dẫn của máy tính, phương pháp này có thể giúp người học học được nhiều kĩ năng mà không cần giáo viên giảng dạy. Đào tạo theo phương thức từ xa. Đó là việc đào tạo cho học viên những kiến thức kĩ năng giải quyết công việc mà không cần có sự gặp gỡ trực tiếp giữa giảng viên và học viên, chỉ cần thông qua các phương tiện trung gian như: Sách, đĩa CD, thông qua mạng internet,... Phương pháp đào tạo tại bàn giấy. Phương pháp đào tạo tại bàn giấy là một phương pháp mà đào tạo việc sử lý công văn giấy tờ, trong đó người được đi đào tạo được cấp trên giao cho các tài liệu, các bản ghi nhớ, các tường trình, báo cáo, và các thông tin khác và yêu cầu học viên giải quyết và sử lý chúng một cach nhanh chóng và đúng đắn. Phương pháp này có ưu điểm là giúp cho người quản lý những kĩ năng giải quyết và ra quyết định nhanh chóng trong công việc hàng ngày, và họ có cơ hội học hỏi kinh nghiệm của những người đi trước. Tuy nhiên nhược điểm lớn là: có thể ảnh hưởng tới công việc của người khác, đôi khi những quyết định không đúng lúc sẽ có thể gây ra những thiệt hại ngoài mong muốn. 3.5. Lựa chọn và đào tạo giáo viên. Có nhiều cách để lựa chọn giáo viên giảng dạy cho doanh nghiệp có thể từ những cách sau: - Mời giáo viên từ trong doanh nghiệp: đó là những người có thâm niên công tác lâu năm ở trong doanh nghiệp, họ có trình độ chuyên môn kĩ thuật cao nên họ có thể truyền đạt được cho người học những kĩ năng xử lý tình huống kĩ năng làm việc làm sao để có hiệu quả nhất. những kinh nghiệm đúc kết sau bao nhiêu năm làm việc. Tuy nhiên cũng có những bất lợi đó là người lao động lành nghề trong doanh nghiệp chỉ thiên về kiến thức thực hành, còn những kiến thức về lý thuyết thì người học sẽ bị hạn chế trong việc tiếp nhận những kiến thức này. Cách thứ hai là đi thuê giáo viên từ những trường đại học trong cả nước, phương pháp này hiện nay cũng có nhiều doanh nghiệp đang dùng vì những ưu điểm của nó đó là cung cấp cho học viên những kiến thức lý thuyết tiên tiến trong nước và trên thế giới về các lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp, nhưng nó cũng thể hiện mặt hạn chế đó là kiến thức thực tế về doanh nghiệp không được nhiều, mà lại tốn kém trong việc thuê giáo viên. Để có thể có được nội dung chương trình đào tạo phù hợp nhất với thực tế doanh nghiệp đó là có thể kết hợp hai phương pháp trên đó là kết hợp giữa giáo viên thuê ngoài với những người trong doanh nghiệp. Như vậy sẽ giúp cho người học vừa tiếp cận được với các kiến thức mới lại vừa không xa rời thực tiễn tại doanh nghiệp. Tuy nhiên dù là giáo viên thuê ngoài hay giáo viên ở trong doanh nghiệp thì trước quá trình giảng dạy phải được tập huấn về những mục tiêu và cơ cấu chương trình đào tạo của doanh nghiệp, phải có sự thống nhất giữa những người dạy với doanh nghiệp về nội dung giảng dạy và truyền đạt cho học viên. 3.6. Dự tính kinh phí đào tạo. Chi phí đào tạo có tác dụng quyết định việc lựa chọn giáo viên, lựa chọn phương pháp đào tạo Chi phí cho đào tạo bao gồm: Chi phí cho việc đi học của nhân viên, chi phí cho việc thuê giáo viên, cho việc thuê địa điểm học, chi phí cho việc trả tiền lương cho nhân viên khi họ đi đào tạo mà không làm việc. Hiện nay thường thì nguồn kinh phí phục vụ cho công tác đào tạo thường lấy từ quỹ đầu tư và phát triển của doanh nghiệp, cũng có thể từ những nguồn tài trợ khác, kinh phí để phục vụ cho công tác đào tạo cần phải được dự tính hợp lý, không nên eo hẹp quá mà cũng không nên lãng phí quá, dự tính chi phí đào tạo sao cho hợp lý sẽ giúp cho doanh nghiệp có được kết quả đào tạo tốt hơn. 3.7. Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo. Việc đánh giá hiệu quả đào tạo chủ yếu có thể tiến hành theo các phương thức sau: Thu thập ý kiến của những người tham gia khóa đào tạo của doanh nghiệp thông qua: bảng hỏi, phỏng vấn trực tiếp xem họ có nhận xét gì về khóa học... Đánh giá kết quả đào tạo sau bài kiểm tra và bài thi. Quan sát người lao động thực hiện công việc trước và sau khi đào tạo. So sánh với người không được đào tạo ở cùng vị trí. Lấy ý kiến đánh giá của cấp trên, những người quản lý trực tiếp. Tổng hợp những nội dung trên thì chúng ta đã thực hiện được việc đánh giá chương trình và kết quả đào tạo. Đồng thời với việc so sánh xem sự cân bằng giữa chi phí cho chương trình đào tạo với những kết quả thu được từ khóa đào tạo như thế nào để rút ra được những ưu nhược điểm cần rút kinh nghiệm trong những khóa học sau. 4. Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. 4.1. Mục đích của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Đào tạo người lao động là giúp cho họ hiểu sâu hơn các yêu cầu của công việc về mục tiêu, văn hóa doanh nghiệp, về các công nghệ khoa học kĩ thuật tiên tiến hiện đại... Thông qua đào tạo và phát triển thì người lao đông nâng cao được kiến thức của mình từ đó thúc đẩy được doanh nghiệp phát triển, do đó giúp cho doanh nghiệp nâng cao vị trí, vị thế của mình trên thị trường trong nước cũng như trên thế giới. Như vậy mục đích cuối cùng của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đó là nhằm sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao hiệu quả sủ dụng của tổ chức thông qua việc giúp cho họ hiểu hơn về công việc giúp họ nắm vững về nghề nghiệp của họ và thực hiện được chức năng của mình một cách tự giác và thái độ làm việc tốt hơn trước và để tăng sự thích ứng của họ với công việc trong tương lai. 4.2. Vai trò và ý nghĩa của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một trong những hoạt động quan trọng trong một tổ chức, có vai trò và ý nghĩa to lớn trong sự phát triển của doanh nghiệp và sự cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường, hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp những điều sau: Giúp cho các cá nhân nâng cao được năng suất lao động của mình và từ đó nâng cao năng suất lao động của cả doanh nghiệp, đồng thời cũng nâng cao được hiệu quả công việc của người lao động. Thực hiện được công tác đào tạo sẽ giúp cho doanh nghiệp hạn chế được đến mức tối đa tai nạn lao động, vì sau khi được đào tạo về thì người lao động hiểu biết hơn về máy móc nên tránh được những sự cố xảy ra trong quá trình làm việc của họ. Nâng cao được tính ổn định và năng động của tổ chức, đồng thời giảm bớt được sự giám sát của người lãnh đạo doanh nghiệp vì sau khi đi đào tạo về thì người lao động có khả năng tự giác hơn trong sự thực hiện công việc. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực còn có tác dụng nâng cao và duy trì chất lượng nguồn nhân lực, tạo điều kiện áp dụng những tiến bộ kĩ thuật mới và những kiến thức về quản lý vào doanh nghiệp, và đặc biệt là tạo ra được lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Đó là đối với doanh nghiệp, nhưng còn đối với mỗi cá nhân người lao động thì việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có tác dụng như thế nào với họ. Thứ nhất, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực sẽ giúp cho người lao động gắn bó hơn đối với tổ chức, thứ hai đó là tạo ra sự thích ứng giữa người lao động với công việc hiện tạo, đáp ứng nhu cầu muốn được nâng cao hiểu biết của người lao động, và thứ ba đó là giúp cho người lao động có được cái nhìn mới, tư duy mới trong công việc và đây cũng là cơ sở để nâng cao sức sáng tạo của người lao động. Vì tất cả những vai trò và ý nghĩa của công tác đào tạo và phát triền nguồn nhân lực đó nên mỗi doanh nghiệp cần thiết phải quan tâm nhiều hơn tới công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. 4.3. Sự cần thiết của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng Ngoại Thương Hà Nội. Khi nền kinh tế Việt Nam bước vào thời kì hội nhập nền kinh tế quốc tế, với sự phát triển của hệ thống Ngân hàng trên thế giới cùng với sự phát triển vượt bậc của công nghệ Ngân hàng hiện đại, đòi hỏi Ngân hàng Ngoại Thương Việt Nam nói chung và Ngân hàng Ngoại Thương Hà Nội nói riêng đang cần phải tự chuyển mình để đáp ứng được sự thay đổi đó. Do môi trường cạnh tranh trong lĩnh vực Ngân hàng ngày càng cao nên Ngân hàng Ngoại Thương Hà Nội cần phải thực hiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực để nâng cao chất lượng đội ngũ nhân lực trong chi nhánh, vì chất lượng nguồn nhân lực cao sẽ tạo ra cho Ngân hàng Ngoại Thương Hà Nội một lợi thế cạnh tranh lớn so với các Ngân hàng khác trong nước, trên khu vực và trên thế giới. Do nhu cầu và nguyện vọng nâng cao năng lực và hiểu biết của mình trong lĩnh vực Ngân hàng, nhu cầu muốn nâng cao một số kĩ năng như: kĩ năng giao tiếp, kĩ năng sử lý tình huống, kĩ năng thuyết trình, kĩ năng tin học, củng cố những kĩ năng Tiếng Anh... của đông đảo cán bộ nhân viên trong toàn Chi nhánh. CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG NGOẠI THƯƠNG CHI NHÁNH HÀ NỘI. I. CÁC ĐẶC ĐIỂM CHUNG CỦA NGÂN HÀNG NGOẠI THƯƠNG CHI NHÁNH HÀ NỘI. 1. Quá trình hình thành và phát triển của Ngân hàng Ngoại Thương Hà Nội. 1.1. Đôi nét về Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam. Ngân Hàng Ngoại Thương Việt Nam viết tắt là Vietcombank được thành lập vào ngày 01/04/1963, là một Ngân hàng được nhà nước xếp hạng là một trong 23 Doanh nghiệp đặc biệt. Ngân hàng Ngoại thương luôn giữ vai trò chủ lực trong hệ thống Ngân hàng Việt Nam, luôn đạt được uy tín trong lĩnh vực ngân hàng bán buôn, kinh doanh vốn, thanh toán quốc tế, tài trợ thương mại và ứng dụng công nghệ tiên tiến trong hoạt động ngân hàng. Trải qua 45 năm hoạt động và phát triển Ngân hàng Ngoại thương đã có một vị thế vững chắc trong lĩnh vực ngân hàng bán buôn với nhiều khách hàng truyền thống là các tổng công ty, các doanh nghiệp lớn, Ngân hàng Ngoại Thương đã xây dựng thành công nền tảng phân bố rộng rãi và đa dạng đã tạo đà cho việc mở rộng hoạt động ngân hàng bán lẻ và phục vụ doanh nghiệp vừa và nhỏ các sản phẩm, dịch vụ ngân hàng hiện đại và có chất lượng cao. Ngân hàng còn đầu tư vào nhiều lĩnh vực khác như chứng khoán, quản lý quỹ đầu tư, bảo hiểm nhân thọ, kinh doanh bất động sản, phát triển cơ sở hạ tầng thông qua các công ty con và công ty liên doanh. Ngân hàng Ngoại thương đã tập trung áp dụng phương pháp quản trị ngân hàng hiện đại, mở rộng và nâng cấp mạng lưới chi nhánh phòng giao dịch. Ngày nay, mạng lưới của Ngân hàng Ngoại thương đã vươn rộng ra nhiều địa bàn và lĩnh vực, bao gồm: Một sở giao dịch, 58 chi nhánh, 87 Phòng giao dịch trên toàn quốc 04 Công ty con ở trong nước bao gồm: Công ty cho thuê tài chính Vietcombank (VCBS). Công ty TNHH Chứng khoán Vietcombank (VCB Leasing). Công ty quản lý nợ và khai thác tài sản Vietcombank (VCB AMC). Công ty TNHH cao ốc Vietcombank 198 (VCB Tower). 1 công ty con ở nước ngoài: Công ty tài chính Việt Nam – Vinafico Hong Kong. 2 văn phòng đại diện tại Singapore và Pari. 3 công ty liên doanh: Công ty quản lý quỹ Vietcombank (VCBF). Ngân hàng liên doanh ShinhanVina. Ngân hàng liên doanh TNHH Vietcombank – Bonday – Bến Thành. Hoạt động của Ngân hàng Ngoại Thương còn được hỗ trợ bởi mạng lưới giao dịch quốc tế lớn nhất trong số các ngân hàng Việt Nam với trên 1300 Ngân hàng đại lý tại hơn 90 quốc gia và vùng lãnh thổ. Bên cạnh các hoạt động kinh doanh, Ngân hàng Ngoại Thương Việt Nam còn tích cực tham gia các hiệp hội ngành nghề như hiệp hội Ngân Hàng Châu Á và là một trong những hiệp hội đầu tiên của Ngân hàng Việt Nam. Năm 2007 Ngân hàng đã thực hiện cổ phần hóa và từ đây đã mở ra một chương mới trong lịch sử hoạt động của Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam. Với những thay đổi về quản trị Ngân hàng hiện đại theo thông lệ quốc tế, mở rộng loại hình kinh doanh, phát triển các dịch vụ hiện đại, đầu tư vào công nghệ sẽ góp phần trong việc Ngân hàng Ngoại Thương Việt Nam thực hiện mục tiêu trở thành một trong những tập đoàn tài chính đa năng hàng đầu trong khu vực giai đoạn 2015 – 2020. 1.2. Quá trình hình thành và phát triển của Ngân Hàng Ngoại Thương Hà Nội. Thành lập ngày 01/03/1985 Ngân hàng Ngoại Thương Hà Nội được thành lập theo quyết định số 177/NH.QĐ của Tổng giám đốc Ngân hàng Nhà Nước Việt Nam, Ngân hàng Ngoại Thương Hà Nội là chi nhánh cấp I, chịu sự quản lý trực tiếp của Ngân hàng Ngoại Thương Việt Nam. Tên đầy đủ của Ngân hàng Ngoại Thương Hà Nội là Ngân hàng Ngoại Thương chi nhánh Hà Nội. Tên giao dịch quốc tế là: Bank for Foreign Trade of Viet Nam – Ha Noi Branch. Tên viết tắt là: Vietcombank Hanoi (VCBHN). Năm 2004, Ngân hàng Ngoại thương Hà Nội vinh dự được chủ tịch nước Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam trao tặng Huân chương lao động Hạng Ba. Ngoài trụ sở chính tại 344 Bà Triệu, Ngân hàng Ngoại Thương Hà Nội còn có 8 phòng giao dịch trên toàn thành phố. Những năm 1986 – 1987, khi mà nền kinh tế nước ta chuyển từ tập trung quan liêu bao cấp sang nền kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa, đã có rất nhiều thách thức với nền kinh tế nói chung và hệ thống Ngân hàng nói riêng, để theo kịp xu thế của nền kinh tế và của ngành Ngân hàng, Ngân hàng Ngoại Thương Hà Nội đã nhanh chóng thay đổi để thích nghi với môi trường phát triển mới. Ngân hàng Ngoại Thương Hà Nội đã chủ động tìm kiếm những hình thức kinh doanh mới, tìm kiếm khách hàng, thu hút được đông đảo khách hàng là các doanh nghiệp có tiềm năng phát triển trong mọi lĩnh vực như: xuất nhập khẩu, sản xuất công nghiệp, vận tải thủ đô, kinh doanh thương mại, các khách hàng là các cá nhân... Là một trong những chi nhánh hàng đầu của Ngân hàng Ngoại Thương Việt Nam, cùng với bước tiến của Thủ đô Hà Nội, từ những năm thập kỉ 90 trở lại đây Ngân hàng Ngoại Thương Hà Nội đã từng bước mở rộng quy mô hoạt động, áp dụng các công nghệ tiên tiến hiện đại về hệ thống Ngân hàng trên thế giới. Với hệ thống thông tin hiện đại, cung cấp các dịch vụ tự động hóa cao như: VCB Online, thanh toán điện tử liên Ngân hàng, hệ thống rút tiền tự động ATM Connect 24, hệ thống thanh toán SWIFT toàn cầu và mạng lưới đại lý trên 1400 ngân hàng tại 85 nước và vùng lãnh thổ trên thế giới, đảm bảo phục vụ tốt nhất nhu cầu của mọi thành phần khách hàng. Tính đến nay Ngân hàng Ngoại Thương Hà Nội có quan hệ tín dụng với hơn 800 pháp nhân và thể nhân, số lượng khách hàng mở tài khoản giao dịch là trên 43 nghìn khách hàng. Năm 2005 là năm đánh dấu nhiều sự kiện quan trọng đối với Ngân hàng Ngoại Thương Việt Nam. Đó là năm Ngân hàng Ngoại Thương kết thúc giai đoạn 1 đề án tái cơ cấu và bước vào giai đoạn 2 chương trình hiện đại hóa Ngân hàng và hệ thống thanh toán. Kể từ năm 2001 tới nay, trải qua 7 năm thực hiện nhiều nội dung cụ thể quan trọng của đề án được Ngân hàng Ngoại Thương thực hiện thắng lợi, trong đó có chương trình: “Mở rộng và nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ Ngân hàng”. Dựa trên nền tảng các sản phẩm Ngân hàng truyền thống như tiết kiệm, cho vay, thanh toán trong nước, trên cơ sở nền tảng công nghệ mới, hiện đại, Ngân hàng Ngoại thương đã không ngừng thiết kế và phát triển nhiều sản phẩm dịch vụ chất lượng cao của khách hàng và nâng cao tính cạnh tranh trên thị trường, tạo những bước đi vững chắc trong tiến trình hội nhập. Với bước tiến ngày càng hiện đại về công nghệ lẫn dịch vụ Ngân hàng, Ngân hàng Ngoại Thương Việt Nam nói chung và Ngân hàng Ngoại Thương Hà Nội nói riêng đang ngày càng hoàn thiện mình hơn nữa để đáp ứng được một cách tối đa và tốt nhất nhu cầu của khách hàng trong cả nước. Thông qua việc thực hiện chương trình “mở rộng và nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ Ngân hàng” đã nói lên rằng Ngân hàng Ngoại Thương đã và đang chú trọng nhiều hơn đến việc nâng cao được chất lượng đội ngũ nhân lực trong việc tiếp thu công nghệ mới, để nhằm thu được kết quả kinh doanh cao nhất trong hệ thống Ngân hàng Việt Nam, tạo được uy tín ngày càng lớn mạnh trong lòng khách hàng Việt Nam cũng như khách hàng trên thế giới. Chính vì thế trong giai đoạn phát triển này thì công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đang được quan tâm và chú trọng nhiều nhất tại Ngân hàng Ngoại Thương Hà Nội, điều này được thể hiện ở việc thực hiện một cách rất nghiêm túc công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng. 1.3. Các loại sản phẩm, dịch vụ của Ngân hàng Ngoại Thương Hà Nội. Ngân hàng Ngoại Thương Hà Nội được thành lập nhằm phục vụ hoạt động kinh doanh kinh doanh đối ngoại, thanh toán quốc tế, các dịch vụ tài chính, Ngân hàng Quốc tế trên địa bàn Hà Nội. Ngoài ra Ngân hàng còn cung cấp cho khách hàng nhiều sản phẩm dịch vụ có chất lượng cao như: Dịch vụ trực tuyến VCB “Online”: Dịch vụ này được áp dụng từ tháng 05 năm 2002 tại Vietcombank Hà Nội và sau đó triển khai trong toàn hệ thống Ngân hàng Ngoại Thương trên toàn quốc, cho phép khách hàng mở tài khoản hoặc gửi tiền tiết kiệm tại một nơi nhưng được thực hiện giao dịch tại tất cả các điểm giao dịch của Ngân hàng Ngoại Thương trên toàn quốc. Đồng thời chương trình cũng cho phép chuyển tiền vãng lai trên toàn quốc được nhanh chóng tiện lợi. Dịch vụ trả lương tự động: Nhờ áp dụng tiện ích dịch vụ trả lương tự động nên hiện nay Vietcombank Hà Nội đã thực hiện trả lương cho 117 Doanh nghiệp với tổng số tài khoản cá nhân là 10.000 tài khoản, tổng doanh số trả lương bình quân là 21,3 tỷ đồng/ tháng. Sản phẩm “Vietcombank Money”: là sản phẩm cung ứng dịch vụ “Home banking” và “E-Bank”, giúp cho khách hàng có thể thực hiện được giao dịch với Ngân hàng mà không cần phải tới Ngân hàng. Sản phẩm này mang lại nhiều lợi ích tiện ích cho khách hàng như: Cung cấp kịp thời thông tin, cập nhật về tỉ giá hối đoái, lãi suất, số dư tài khoản, thực hiện nhanh chóng nhu cầu thanh toán, đảm bảo an toàn tuyệt mật cho khách hàng. Sản phẩm “Vietcombank – Cyber Bill Payment”: Cho phép khách hàng có các tài khoản tại Ngân hàng Ngoại Thương sử dụng thẻ Connect 24 để thực hiện các giao dịch chuyển tiền, thanh toán tiền điện, nước, tiền điện thoại, cước Internet, phí bảo hiểm, thanh toán tiền mua hàng tại các siêu thị, các cửa hàng... Chuyển tiền nước ngoài thông qua mạng SWIFT: Thay thế cho sự chuyển tiền bằng Telex trước đây. Dịch vụ VCB Card: Dịch vụ thẻ tín dụng, hệ thống ATM và ghi nợ VCB Connect24 đạt chuẩn mực quốc tế, hệ thống này còn cho phép các Ngân hàng khác cùng kết nối chia sẻ tài nguyên chung. Sản phẩm cho vay tín dụng: Cho đến nay VCB Hà Nội đã triển khai các sản phẩm tín dụng như: Cho vay thương mại, cho vay sản xuất kinh doanh, cho vay hỗ trợ suất nhập khẩu, cho vay tiêu dùng với đa dạng các kì hạn. Nhờ áp dụng công nghệ Ngân hàng hiện đại đã tạo điều kiện cho khách hàng sử dụng vốn vay nhanh chóng hiệu quả đồng thời có thể trả nợ vay tại bất kì điểm giao dịch nào trên của Ngân hàng Ngoại Thương, giúp cho các doanh nghiệp tiết kiệm được thời gian và chi phí, đẩy nhanh tốc độ luân chuyển vốn. Đồng thời VCB Hà Nội quan tâm tới thị trường bán lẻ, đầu tư phát triển tín dụng thể nhân đây là một thị trường có rất nhiều tiềm năng. Sản phẩm Vietcombank Treasuarery: Sản phẩm kinh doanh vốn với khả năng quản lý tập trung nguồn vốn của khách hàng đem lại nhiều tiện ích, làm gia tăng tỷ lệ sinh lời cho đồng vốn gửi ngân hàng. Với việc quản lý tập trung thông tin, Ngân hàng Ngoại Thương còn đưa ra các sản phẩm tư vấn cho khách hàng trong quá trình sử dụng đảm bảo lợi ích tốt nhất cho khách hàng. Sản phẩm VCB Global Trade: Là sản phẩm tài trợ thương mại với khả năng tích hợp với các sản phẩm khác đáp ứng mọi nhu cầu giao dịch thương mại của khách hàng trên toàn thế giới. Với việc áp dụng sản phẩm này doanh số xuất nhập khẩu của VCB Hà Nội luôn đạt được sự tăng trưởng trong nhiều năm qua. Với đa dạng loại hình sản phẩm dịch vụ của Ngân hàng Ngoại Thương Hà Nội, mà hàng năm hình thức kinh doanh của mỗi loại sản phẩm dịch vụ đó lại thay đổi theo xu hướng của thực tế nền kinh tế. Do đó nhu cầu đào tạo cho nhân viên trong toàn chi nhánh liên tục diễn ra. Ngân hàng Ngoại Thương Việt Nam nói chung và Ngân hàng Ngoại thương Hà Nội nói riêng thường xuyên thực hiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong từng giai đoạn phát triển của Ngân hàng. 2. Một số đặc điểm cơ bản của Ngân hàng Ngoại Thương Hà Nội. 2.1. Chức năng và nhiệm vụ của ngân hàng ngoại thương Hà Nội. 2.1.1. Chức năng của Ngân hàng Ngoại Thương Hà Nội. - Sử dụng một cách có hiệu quả và an toàn, phát triển vốn và các nguồn lực của Ngân hàng Ngoại Thương Hà Nội. - Tổ chức các hoạt động kinh doanh đảm bảo an toàn, lành mạnh góp phần phát triển kinh tế xã hội của đất nước. - Ngân hàng đã thực hiện đầy đủ các nghĩa vụ tài chính và các nghĩa vụ khác theo quy định của nhà nước. 2.1.2. Nhiệm vụ của Ngân hàng Ngoại thương Hà Nội. - Thực hiện công việc nhận tiền tiết kiệm, tiền gửi, thanh toán của các tổ chức kinh tế, và các cá nhân trong nước và nước ngoài bằng VND cũng như ngoại tệ. - Cho vay ngắn hạn, trung hạn và dài hạn bằng tiền Việt và bằng ngoại tệ đối với các tổ chức hay các cá nhân có nhu cầu về vốn. - Thực hiện chiết khấu thương phiếu, trái phiếu, kì phiếu, các giấy tờ khác theo quy định của Ngân hàng Ngoại Thương Việt Nam. - Đồng thời thực hiện các dịch vụ thanh toán, dịch vụ thẻ, dịch vụ chuyển tiền, nhờ thu trơn, mua bán ngoại tệ, E-Bank. - Thực hiện các dich vụ tư vấn về tiền tệ, quản lý vốn, các dự án đầu tư và phát triển theo yêu cầu của khách hàng. - Ngân hàng có nhiệm vụ bảo đảm an toàn về kho quỹ, bảo đảm về tiền mặt và các ấn chỉ quan trọng, thực hiện công tác chi trả tiền mặt một cách chính xác và an toàn. - Có nhiệm vụ thực hiện các yêu cầu mà Ngân hàng Ngoại Thương Việt Nam giao phó. Để thực hiện đầy đủ nhiệm vụ và chức năng trên thì các thành viên trong Ngân hàng cần phải thực hiện một các chính xác đầy đủ và hiện đại các nghiệp vụ trong kinh doanh ngân hàng. Do đó đòi hỏi mỗi cán bộ nhân viên trong ngân hàng phải luôn tự hoàn thiện và nâng cao năng lực của bản thân về trình độ chuyên môn, chính vì thế công tác đào tạo và phát triển tại Ngân hàng cần diễn ra thường xuyên để nâng cao năng lực làm việc cho toàn bộ nhân viên trong chi nhánh. 2.2. Đối thủ cạnh tranh của Ngân hàng Ngoại Thương Hà Nội. Hiện nay trên địa bàn Hà Nội có rất nhiều Ngân hàng được thành lập mới, đây là một điểm gây bất lợi đối với hoạt động kinh doanh của Ngân hàng Ngoại Thương Hà Nội. Một số Ngân hàng thương mại được thành lập như: Techcombank. Ngân hàng cổ phần quân đội, Ngân hàng An Bình, Ngân hàng đầu tư và phát triển... với một số lượng lớn Ngân hàng được thành lập như thế, nên đã làm cho thị phần của Ngân hàng Ngoại Thương Hà Nội đã giảm đi đáng kể, nhưng không phải vì thế mà lợi nhuận của Ngân hàng giảm đi mà trái lại lợi nhuận của Ngân hàng còn được tăng nhiều hơn vì Ngân hàng Ngoại Thương đã chiếm được uy tín lớn trong lòng khách hàng Việt Nam. Trước xu thế cạnh tranh gay gắt như thế thì đòi hỏi không chỉ Ngân hàng Ngoại Thương Việt Nam mà Ngân hàng Ngoại Thương Hà Nội cũng cần phải có một đội ngũ nhân viên tài ba, hơn hẳn và vượt trội những Ngân hàng khác đang là đối thủ cạnh tranh lớn đối với Ngân hàng Ngoại Thương Hà Nội. Và do đó hoạt động Quản trị nhân lực đặc biệt là hoạt động Đào tạo và phát triển tại Ngân hàng đang ngày càng được quan tâm một cách thường xuyên hơn. 2.3. Đặc điểm nguồn nhân lực tại Ngân hàng Ngoại Thương Hà Nội. Bảng 1: Chất lượng cán bộ tại Ngân hàng Ngoại Thương Hà Nội, quý I năm 2008 (đơn vị: Người) STT Chỉ tiêu Số người Ghi chú Nam Nữ I Tổng số cán bộ 104 188 1 Lao động là người dân tộc thiểu số 2. Đảng viên 23 22 II Lao động phân theo chuyên môn nghiệp vụ 1. Lao động quản lý 1.1. Giám đốc 1 1.2. Phó giám đốc 2 1.3 Trưởng phòng 7 9 1.4 Phó phòng 10 10 2. Lao động nghiệp vụ 2.1. Quan hệ khách hàng 10 8 2.2. Tín dụng thể nhân 5 5 2.3. Quản lý rủi ro 3 11 2.4. Quản lý nợ 7 1 CB đang nghỉ chế độ hưu 2.5. Kế toán 3 20 2.6. Thanh toán quốc tế 2 9 2.7. Kinh doanh dịch vụ 33 78 2.8. Kinh doanh ngoại tệ 4 2.9. Thủ quỹ - Kiểm ngân 7 13 2.10 Tin học 8 2.11 Quản lý nhân sự 5 2.12 Kiểm tra nội bộ 3 2.13 Các nghiệp vụ khác 6 3. Lao động giản đơn 3.1 Lái xe 5 3.2 Bảo vệ 4 3.3 Lễ tân, tổng đài, văn thư... 4 3.4 Lao công tạp vụ III. Lao động theo trình độ 1. Trình độ chuyên môn 1.1 Tiến sĩ 1 1.2 Thạc sĩ 4 8 1.3 Đại học 86 174 1.4 Cao đẳng 3 4 1.5 Trung cấp 1 2 1.6 Chưa qua đào tạo 9 2. Trình độ chính trị 2.1 Cử nhân 2.2 Cao cấp 1 6 2.3 Trung cấp 80 77 2.4 Sơ cấp 14 4 3. Trình độ ngoại ngữ. 3.1 Cử nhân Tiếng Anh 10 23 Ngoại ngữ khác 1 3 3.2 Bằng C và tương đương Tiếng Anh 76 152 Ngoại ngữ khác 1 1 3.3 Bằng B và tương đương Tiếng Anh 3 4 Ngoại ngữ khác IV. Tuổi đời 1. Dưới 25 tuổi 15 62 2. Từ 26 đến 30 tuổi 51 87 3. Từ 31 tuổi đến 35 tuổi 14 20 4. Từ 36 tuổi đến 40 tuổi 13 4 5. Từ 41 tuổi đến 45 tuổi 3 2 6. Từ 46 tuổi đến 50 tuổi 7 7 7. Từ 51 tuổi đến 55 tuổi 1 5 8. Từ 56 tuổi đến 60 tuổi 1 9. Trên 60 tuổi 0 10. Độ tuổi bình quân 31.5 29.4 Tuổi bình quân chung : 30.2 Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự Tổng số lao động trong toàn chi nhánh là 292 người trong đó lao động có trình độ đại học chiếm chủ yếu, lên tới 273 người (chiếm 93.5%), trên đại học có 13 người chứng tỏ đội ngũ nhân lực trong chi nhánh có chất lượng rất cao, điều này đã tạo ra thế mạnh cho Ngân hàng trong việc phát huy sức cạnh tranh trên thị trường ngân hàng trong nước, một phần giúp Ngân hàng Ngoại thương Hà Nội nâng cao được vị trí và vị thế của mình. Mặt khác với lực lượng lao động có trình độ chuyên môn cao, giúp cho Chi nhánh phát huy được năng lực kinh doanh của mình, luôn luôn đạt được sự thành công trong mọi lĩnh vực của hoạt động Ngân hàng. Lao động có trình độ trung cấp và chưa qua đào tạo chiếm một số lượng nhỏ, chỉ chiếm 12 người, hầu hết họ là những nhân viên bảo vệ, lễ tân và tạp vụ, không tham gia vào công việc chuyên môn tại Ngân hàng, do đó hoàn toàn không ảnh hưởng tới chất lượng hoạt động kinh doanh của Chi nhánh. Với đội ngũ nhân lực có chất lượng cao như trên chứng tỏ công tác tuyển dụng tại Ngân hàng Ngoại Thương Hà Nội thực hiện một cách nghiêm túc, đã tuyển được đúng người đúng việc, thực hiện đúng chuyên môn, điều này đã có tác dụng to lớn tới hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại chi nhánh, đó là không phải bỏ chi phí ra để thực hiện việc đào tạo lại cho nhân viên trái chuyên ngành. Trình độ ngoại ngữ của nhân viên trong toàn chi nhánh tương đối cao, cụ thể là nhân viên có trình độ cử nhân Tiếng Anh có 33 người, nhân viên có trình độ C Tiếng Anh cũng chiếm một lượng lớn, lên tới 228 người, điều này giúp cho Ngân hàng tiếp cận nhanh hơn với trình độ công nghệ ngân hàng hiện đại trên thế giới. Với một đội ngũ lao động trẻ (độ tuổi trung bình là 30.2 tuổi), đã tạo ra một lợi thế rất lớn cho Ngân hàng Ngoại thương Hà Nội trong việc phát huy được sự năng động của đội ngũ nhân viên trẻ và trong việc tiếp thu nhanh nhạy các công nghệ mới. Nhìn chung thì Chi nhánh Ngân hàng Ngoại Thương Hà Nội có một đội ngũ lao động có chất lượng tương đối cao, điều này đã phát huy ngày càng mạnh mẽ năng lực cạnh tranh của Ngân hàng trong nền kinh tế thị trường hiện nay. 2.4. Cơ cấu tổ chức của Ngân hàng Ngoại Thương Hà Nội. Sơ đồ 3: Cơ cấu tổ chức của Ngân hàng Ngoại thương Hà Nội. Ban Giám Đốc Giám đốc: Nguyễn Xuân Luật PGĐ Trịnh Thị Đức P.Quan hệ khách hàng P.Ngân quỹ P.Hành chính-Nhân sự P.Kiểm tra Nội bộ PGD số 2 Trần Bình Trọng P. Tổng hợp P.Kế toán tài chính P.Dịch Vụ khách hàng P.Quản lý nợ P.Thanh toán xuất nhập khẩu P.Quản lý rủi ro P.Tin học HĐ.Miễn giảm lãi Hội đồng thi đua Hội đồng Lương Các hội đồng Phòng giao dịch P.Thanh toán thẻ P.Tín dụng thể nhân PGĐ Nguyễn Kim Liên HĐ.Xử lý rủi ro PGD số 1 Hàng Bài HĐ.Tín dụng PGD số 3 Hàng Đồng PGD số 5 Linh Đàm PGD số 6 PGD số 7 PGD số 8 Yết Kiêu PGD số 4 Hoàng Cầu Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự Cơ cấu trực tuyến chức năng đã đem lại cho Ngân hàng một sự điều hành và quản lý chặt chẽ được nguồn nhân lực trong nội bộ Ngân hàng, đã tạo được một sự thống nhất từ trên xuống. 2.4.2. Chức năng nhiệm vụ của từng phòng ban. Phòng quan hệ khách hàng. Thu thập các thông tin liên quan đến hoạt động kinh tế đặc biệt trong các lĩnh vực tài chính ngân hàng nhất là hoạt động của các ngân hàng thương mại nhằm xác định vị trí, vị thế và thị phần của Ngân hàng Ngoại thương trên thương trường. Nắm bắt và tìm khách hàng trên cơ sở đó tham mưu và tư vấn cho ban lãnh đạo về chủ trương mở rộng quan hệ với hệ thống khách hàng trong hoạt động kinh doanh của Ngân hàng Ngoại Thương theo đúng luật pháp và điều lệ của chi nhánh Ngân hàng Ngoại Thương Hà._.ành đúng quy định đi đào tạo của Ngân hàng, chứng tỏ khâu quản lý lớp học còn chưa được chặt chẽ. Nguyên nhân của những hạn chế trên có thể do chính sách khuyến khích cho cán bộ đào tạo còn chưa có nên họ chưa phấn đấu hết mình trong việc thực hiện công tác đào tạo 3.6. Đánh giá và báo cáo kết quả đào tạo và bồi dưỡng. Kết thúc khóa học, người được cử đi đào tạo phải tiến hành báo cáo kết quả học tập. Sau khi nhận được báo cáo kết quả học tập của cán bộ phụ trách đào tạo phải tiến hành đánh giá hiệu quả của khóa đào tạo để trình bày lãnh đạo duyệt. Công tác đánh giá sau đào tạo còn theo mô hình trên Hội sở, chưa được áp dụng gắn với thực tế tại chi nhánh Ngoại thương Hà Nội. Đôi khi cán bộ phụ trách đào tạo còn chưa trình lãnh đạo về bản đánh giá hiệu quả của khóa đào tạo. Công tác đánh giá chương trình đào tạo và hiệu quả của khóa đào tạo vẫn chưa thực sự được quan tâm. Chi nhánh chỉ đánh giá hiệu quả một cách chung chung, chủ yếu đánh giá bằng các kì thi cuối khóa và lấy ý kiến học viên. Phiếu đánh giá được thể hiện rõ trong phụ lục số 2. Ban lãnh đạo chỉ dựa vào kết quả đánh giá của phòng Nhân sự để duyệt kết quả đào tạo. Như vậy công tác đánh giá sau đào tạo chưa có một phương pháp cụ thể mà chỉ là những đánh giá bên ngoài, còn chất lượng như thế nào thì cả lãnh đạo và nhân viên nhân sự không nắm được. Do đó đã làm cho người lao động và lãnh đạo không thấy được tầm quan trong của công tác đào tạo. Nguyên nhân của hạn chế trên có thể do ngay cả trên ban lãnh đạo còn chưa có sự quan tâm đúng mức tới việc đánh giá sau đào tạo. Trong việc quản lý chung tại Ngân hàng, có quá nhiều thứ mà ban lãnh đạo cần phải quan tâm giải quyết nên đôi khi còn sao nhãng trong việc theo giõi công tác đào tạo tại chi nhánh. Chỉ đưa ra chỉ tiêu và duyệt kế hoạch đào tạo, nên việc đánh giá đào tạo chỉ dựa trên những báo cáo của phòng nhân sự. Cũng có thể do sự thiếu kinh nghiệm thực tiễn của cán bộ thực hiện công tác đào tạo tại chi nhánh, nên công tác đánh giá sau đào tạo không thể tránh khỏi những thiếu sót. 3.7. Sắp xếp cán bộ sau đào tạo và bồi dưỡng. Cán bộ sau đào tạo bồi dưỡng tùy theo tình hình thực tế sẽ tiến hành sắp xếp bố trí lại công tác. Việc sắp xếp bố trí lại được tiến hành trên các cấp độ sau: Bố trí sắp xếp lại công việc trong phòng. Bố trí sắp xếp lại công việc trong phòng có hai khả năng xảy ra: Bố trí cho cán bộ nhân viên mới tiếp nhận công việc, và bố trí cho những cán bộ chính của phòng làm những công việc sau khi được đi đào tạo để nâng cao trình độ. Việc thực hiện bố trí lại công việc trong phòng sẽ do trưởng mỗi phòng ban mà có cán bộ được cử đi đào tạo thực hiện. Sau khi đào tạo thì người lao động đã nắm được những kiến thức chuyên môn nhiệm vụ mới, do đó trưởng phòng sẽ giao việc mới cho họ, trên cơ sở những gì đã học và trên cơ sở sự hướng dẫn của cấp trên. Điều động bố trí sắp xếp lại công việc trong nội bộ các phòng trong chi nhánh Ngoại Thương Hà Nội. Việc cử nhân viên đi đào tạo do cần thực hiện sự thuyên chuyển hay kiêm nhiệm một số vị trí, do đó cán bộ sau khi được đi đào tạo được bố trí sắp xếp lại công việc, mà sau khi đi đào tạo họ nhận được. Bổ nhiệm đề bạt cán bộ sau đào tạo và bồi dưỡng. Mục đích của việc cử cán bộ đi đào tạo là để bổ nhiệm và đề bạt họ làm những công việc có tính chất phức tạp hơn, ở vị trí cao hơn. Do đó sau khi đi đào tạo về thì lãnh đạo Ngân hàng cần phải thực hiện việc này đối với đối tượng được đi đào tạo để thực hiện thăng chức. 3.8. Sử dụng tài liệu chuyên môn của các lớp đào tạo, bồi dưỡng. Sau khi hoàn thành lớp đào tạo bồi dưỡng, cá nhân tham dự lớp cần phải sao những tài liệu cần thiết của lớp học có liên quan tới các lĩnh vực kinh doanh của Ngân hàng. Gửi báo cáo kết quả học tập để làm tài liệu nghiên cứu, tham khảo chung cho cán bộ toàn chi nhánh. Tóm lại Ngân hàng Ngoại thương Hà Nội đã có sự quan tâm tới công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong chi nhánh, quan tâm đến việc trau dồi những kĩ năng làm việc, cũng như năng lực của cán bộ nhân viên. Điều này được thể hiện ở việc mọi khâu của công tác đào tạo đã được phòng nhân sự nói chung và cán bộ phụ trách đào tạo nói riêng thực hiện một cách rất quy củ nghiêm túc, từ việc xác định nhu cầu đào tạo đến việc đánh giá chất lượng đào tạo. Cán bộ nhân viên trong toàn chi nhánh đang cùng nhau nỗ lực hết mình cho hoạt động của ngân hàng nói chung và hoàn thiện công tác đào tạo nói riêng sao cho đạt được chuẩn mực cao nhất, họ đang phấn đấu hết mình cho việc nâng cao trình độ chuyên môn của mình, đồng thời cũng là cho sự phát triển chung của cả hệ thống Ngân hàng Ngoại Thương Việt Nam, góp phần trong việc đưa Ngân hàng Ngoại Thương Việt Nam luôn luôn là lá cờ đầu, đi tiên phong trong lĩnh vực Ngân hàng, và trở thành một tập đoàn tài chính đa năng hàng đầu trong khu vực trong thời gian tới. Tuy nhiên trong quá trình thực hiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực không thể tránh khỏi những hạn chế cần phải được hoàn thiện như: hoàn toàn quy trình đào tạo và phương pháp đào tạo còn áp dụng nguyên như của Hội sở chính Ngân hàng Ngoại Thương Việt Nam do đó còn thiếu tính chủ động sáng tạo trong công tác đào tạo tại Chi nhánh . Việc thực hiện đào tạo kĩ năng quản lý còn yếu, còn thiếu, kế hoạch đào tạo còn chung chung, chưa chi tiết cụ thể trong từng hoạt động... Do đó em hi vọng những ý kiến đề xuất, bổ xung trong chương giải pháp sẽ phần nào hoàn thiện hơn nữa công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng Ngoại Thương Hà Nội. CHƯƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN TẠI NGÂN HÀNG NGOẠI THƯƠNG HÀ NỘI I. MỤC TIÊU VÀ PHƯƠNG HƯỚNG PHÁT TRIỂN TẠI NGÂN HÀNG NGOẠI THƯƠNG HÀ NỘI. 1. Mục tiêu và định hướng phát triển của Ngân hàng Ngoại Thương Hà Nội trong thời gian tới. Là thành viên của Ngân hàng Ngoại Thương Việt Nam, với mục tiêu xây dựng Ngân hàng Ngoại Thương trở thành Ngân hàng lớn trong khu vực và trên thế giới, Ngân hàng Ngoại Thương Hà Nội đặt mục tiêu và định hướng phát triển như sau: Mục tiêu phát triển. Đạt các chỉ tiêu theo thông lệ quốc tế về ngân hàng (BIS) và chỉ số an toàn vốn (CAR) theo tiêu chuẩn quốc tế. Nâng cao năng lực quản lý điều hành với mục tiêu đáp ứng mọi nhu cầu của khách hàng. Tạo ra các sản phẩm hiện đại đáp ứng nhu cầu phát triển của nền kinh tế Phát triển mở rộng mạng lưới gắn liền với các sản phẩm mới trên nền tảng công nghệ hiện đại. Giữ vai trò chủ đạo trong hệ thống Ngân hàng Ngoại Thương Việt Nam, phấn đấu trở thành Ngân hàng lớn trong khu vực. Đẩy mạnh thể chế hóa, hoàn thiện và đưa vào ứng dụng tổ chức mô hình hiện đại, kiện toàn quy chế và quy trình hóa các nghiệp vụ hoạt động của Ngân hàng. Cùng với hệ thống Ngân hàng Ngoại Thương Việt Nam trở thành tập đoàn tài chính đa năng có quy mô lớn ở châu Á vào giai đoạn năm 2015 – 2020, có phạm vi hoạt động trong thị trường không những trong nước mà cả thị trường tài chính lớn trên thế giới. 1.2. Định hướng phát triển tới năm 2010. Không ngừng tăng trưởng về nguồn vốn, mở rộng và nâng cao chất lượng tín dụng, áp dụng nhiều giải pháp để kinh doanh hiệu quả với mục tiêu tăng lợi nhuận. Đi đầu ứng dụng và phát triển công nghệ trong quản lý kinh doanh, dần từng bước vi lượng hóa và nâng cao chất lượng trong dịch vụ ngân hàng. Triển khai thức hiện mô thức quản trị mới trong Ngân hàng theo tiêu chuẩn quốc tế, chuẩn mực hóa quy trình và không gian giao dịch, phát triển mạng lưới hoạt động trên địa bàn Hà Nội, mở rộng hoạt động Ngân hàng bán buôn bán lẻ. Phát huy vai trò chủ đạo trên thị trường liên ngân hàng và hoạt động kinh doanh ngoại tệ. Thực hiện thắng lợi chủ trương cổ phần hóa theo chỉ đạo của chính phủ và Ngân hàng nhà nước với mục tiêu nâng cao năng lực quản trị điều hành và năng lực tài chính của chi nhánh Ngân hàng Ngoại Thương Hà Nội trong thời gian tới. 1.3. Kế hoạch kinh doanh của chi nhánh Ngân hàng Ngoại Thương Hà Nội trong năm 2008: Về nguồn vốn: Chi nhánh tiếp tục phát huy các thế mạnh về công nghệ và uy tín thương hiệu của một ngân hàng đối ngoại trên địa bàn, đồng thời kết hợp với đa dạng hóa các hình thức, các công cụ huy động vốn như: kì phiếu, trái phiếu, phát triển các sản phẩm Ngân hàng hiện đại, tích hợp nhiều tiện ích, mở rộng mạng lưới giao dịch, áp dụng chính sách lãi suất linh hoạt hấp dẫn, các nghiệp vụ hoán đổi lãi suất, quyền chọn... để cung cấp các sản phẩm huy động vốn hàng ngày càng đa dạng càng hiện đại hơn đến khách hàng, nâng cao tỷ trọng tiền gửi doanh nghiệp trên tổng huy động vốn từ khách hàng từ 26% năm 2006, 36% năm 2007 lên 40% năm 2008. Với việc mở rộng thêm các địa điểm giao dịch và giao dịch tại trụ sở mới tại 344 Bà Triệu, dự kiến cuối năm 2008 tổng nguồn vốn của chi nhánh tăng15% so với năm 2007, trong đó nguồn vốn huy động từ dân cư và các tổ chức kinh tế đạt 75.000 tỷ đồng, tăng 19% so với năm 2007. Tính trung bình trong giai đoạn 2005 – 2010 tốc độ tăng trưởng của huy động vốn của chi nhánh dự kiến khoảng 16.4% do sự phát triển không ngừng của các tổ chức tài chính, tín dụng và các tổ chức kinh tế trên địa bàn Hà nội như hiện nay làm gia tăng các loại hình đầu tư cạnh tranh với hoạt động tiền gửi của Ngân hàng. Vì vậy bên cạnh các giải pháp về nghiệp vụ, chi nhánh đã và sẽ tiếp tục nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng, nâng cao chất lượng dịch vụ văn minh trong giao tiếp, từng bước áp dụng mô hình quản lý và tổ chức giao dịch trong khối ngân hàng bán lẻ theo chuẩn mực của một ngân hàng thương mại hiện đại . Hoạt động cho vay: Kế hoạch đến cuối năm 2008, chi nhánh sẽ đạt mức dư nợ tín dụng tăng 20% so với năm 2007. Khống chế tỉ lệ nợ quá hạn dưới mức 2%, giảm dần tỷ lệ nợ xấu, nợ khó đòi. Tăng dần tỷ trọng cho vay trung, dài hạn đầu tư tài sản cố định trong cơ cấu tín dụng của chi nhánh, kế hoạch năm 2008 đạt 28% tổng dư nợ. Hoạt động phát triển mạng lưới: thực hiện theo chỉ đạo của Ngân hàng Ngoại Thương Việt Nam, dự kiến trong năm 2008, chi nhánh sẽ tiến hành mở 04 phòng giao dịch, đưa sản phẩm dịch vụ và các tiện ích của Vietcombank tới gần hơn với khách hàng. 2. Mục tiêu và phương hướng đào tạo và phát triển tại Ngân hàng Ngoại Thương Hà Nội. Từ những mục tiêu và phương hướng phát triển về hoạt động kinh doanh trong thời gian tới Ngân hàng Ngoại Thương Hà Nội cũng đã đặt ra cho mình những phương hướng và nhiệm vụ mới trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực để thực hiện một cách hoàn chỉnh và có chất lượng hơn nữa công tác này tại ngân hàng, cụ thể mục tiêu và chiến lược thực hiện công tác này của Chi nhánh trong thời gian tới như sau: - Thực hiện các khóa học nâng cao các kĩ năng quản lý kĩ năng giao tiếp, khuyến khích toàn bộ nhân viên trong chi nhánh tham dự đầy đủ. - Tăng cường đào tạo, đào tạo lại và tuyển dụng mới cán bộ, tạo lập nguồn nhân lực chất lượng cao của Ngân hàng, đáp ứng nhu cầu phát triển và nâng cao chất lượng hoạt động kinh doanh của Ngân hàng. - Thực hiện hiện đạo tạo và bồi dưỡng các kiến thức còn thiếu cho nhân viên trong toàn chi nhánh như các kiến thức về kĩ năng bán hàng, kĩ năng marketing, kiến thức về Nhân sự cho cán bộ nhân sự, kiến thức về quản lý.... - Tăng cường đào tạo và bổ sung cán bộ cho yêu cầu mở rộng quy mô hoạt động và đặc biệt là đáp ứng công tác cổ phần hóa Vietcombank. Nâng cao chất lượng hoạt động, nâng cao vị thế của Vietcombank trong giai đoạn mới-giai đoạn cổ phần hóa. II. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG NGOẠI THƯƠNG CHI NHÁNH HÀ NỘI. Ngân hàng Ngoại Thương Hà Nội đã và đang hoàn thiện hơn nữa hoạt động đào tạo và phát triển tại chi nhánh của mình, tuy nhiên hiện nay Ngân hàng Ngoại Thương Hà Nội chưa có một quy trình đào tạo riêng, mọi công việc có liên quan đến hoạt động đào tạo của Chi nhánh hoàn toàn áp dụng theo quy trình có sẵn của Hội sở chính, và theo chỉ đạo của Ngân hàng Trung ương ban xuống, việc này làm giảm tính chủ động và sáng tạo của cán bộ nhân viên tại Chi nhánh Ngân hàng Ngoại Thương Hà Nội. Vì thế em mạnh dạn đề xuất ý kiến của mình cho việc thành lập một quy trình đào tạo cho Ngân hàng Ngoại Thương Hà Nội trong một đến hai năm tới như sau: Sơ đồ 4: Sơ đồ quy trình đào tạo đề xuất cho Ngân hàng Ngoại Thương Hà Nội Xác định mục tiêu đào tạo Xác định đối tượng đào tạo Lựa chọn chương trình và phương pháp đào tạo Dự tính chi phí đào tạo Đánh giá chương trình đào tạo Sắp xếp, bố trí cán bộ sau đào tạo 1. Xác định rõ mục tiêu đào tạo. Mục tiêu đào tạo cần xác định rõ, không chỉ nêu ra một cách chung chung mà phải quy định cụ thể bằng văn bản chính thức và phổ biến tới từng đối tượng đào tạo. Tại Ngân hàng Ngoại Thương Hà Nội thì mục tiêu đào tạo nằm trong kế hoạch đào tạo mà Phòng Hành chính nhân sự phải dự thảo để trình lãnh đạo chi nhánh. Như vậy mục tiêu đào tạo của Ngân hàng mới chỉ trình lên ban lãnh đạo chi nhánh chứ chưa phổ biến tới mọi người trong chi nhánh. Do đó Ngân hàng cần phải có chiến lược mới cho công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong Ngân hàng trong công tác xác định mục tiêu đào tạo. Trong thực tế mục tiêu đào tạo của Ngân Hàng Ngoại thương Hà Nội phụ thuộc phần lớn vào mục tiêu của Ngân hàng Ngoại Thương Việt Nam, tuy nhiên Ngân hàng Ngoại Thương Hà Nội cũng cần phải có những linh hoạt chủ động trong công tác đào tạo của mình, sao cho sát với thực tế với số lượng và chất lượng đội ngũ cán bộ tại chi nhánh. Vào cuối mỗi năm phòng Nhân sự của Ngân hàng Ngoại Thương Hà Nội nên tổng kết lại công tác đào tạo tại đơn vị mình theo từng nghiệp vụ, xem xét những khóa nào đưa đi đào tạo và đã đào tạo được bao nhiêu người. Rút ra được những gì đạt được và những gì chưa đạt được. Căn cứ vào tình hình kế hoạch kinh doanh của năm cũ và những sản phẩm, dịch vụ mới mà Ngân hàng sẽ thực hiện trong năm tới thì cán bộ phụ trách đào tạo có trách nhiệm đề xuất với ban lãnh đạo Ngân hàng về mục tiêu đào tạo trong năm tới cụ thể như thế nào. Ví dụ trong thị trường Ngân hàng đang có loại hình sản phẩm là trả lương tự động cho khách hàng là các doanh nghiệp trong cả nước, Ngân hàng Ngoại Thương Hà Nội thiết lập mối quan hệ với tất cả các doanh nghiệp trong cả nước đã sử dụng dịch vụ của Ngân hàng, đồng thời khai thác thêm nhiều hơn khách hàng là các doanh nghiệp trên thị trường, thực hiện hình thức trả lương cho nhân viên trong các doanh nghiệp đó. Để thực hiện loại hình dịch vụ này thì đòi hỏi nhân viên các phòng ban cần phải được đi đào tạo để nắm bắt được công nghệ mới. Lúc này cán bộ phòng Nhân sự trình ban lãnh đạo về mục tiêu đào tạo để ứng dụng sản phẩm mới của chi nhánh. Bản trình ban lãnh đạo bao gồm: - Những kĩ năng cụ thể được đi đào tạo. - Số lượng người được đi đào tạo là bao nhiêu, đào tạo ở lĩnh vực nào. - Thời gian đào tạo là bao nhiêu. Trên cơ sở đó để ban lãnh đạo Ngân hàng Ngoại Thương Hà Nội cân nhắc xem xét trình với ban lãnh đạo trên Hội sở chính, để cấp trên quyết định kế hoạch đào tạo trong năm tới. 2. Cần xác định rõ nhu cầu đào tạo. Xác định đúng nhu cầu đào tạo sẽ giúp cho Ngân hàng giảm được chi phí đào tạo, tránh được lãng phí về mặt thời gian và khâu tổ chức cho cả chi nhánh. Cần xem xét cụ thể cái gì cần thiết nhất trong sự phát triển của thời đại để đào tạo cho nhân viên, sẽ đáp ứng được sự thay đổi liên tục về tiến bộ của khoa học kĩ thuật trong lĩnh vực Ngân hàng. Tránh được sự tụt hậu và luôn phát huy được lợi thế cạnh tranh trên thị trường trong nước cũng như thị trường thế giới. Giả sử trong tháng 5 năm 2008, Ngân Hàng Ngoại Thương Việt Nam có kế hoạch đào tạo cho cán bộ trong toàn chi nhánh nghiệp vụ thẻ, nghiệp vụ tín dụng, nghiệp vụ thanh toán quốc tế. Phòng Nhân sự có trách nhiệm phổ biến kế hoạch đào tạo tới từng phòng trong chi nhánh để các cá nhân biết được sắp tới Ngân hàng có kế hoạch đào tạo về ba nghiệp vụ đó là: Thẻ, tín dụng, thanh toán quốc tế. Cán bộ phụ trách đào tạo của phòng Nhân sự gửi mẫu phiếu đăng kí nhu cầu đào tạo cho các phòng trong toàn chi nhánh, để nhân viên các phòng ban đăng kí vào phiếu đó. Cán bộ phụ trách đào tạo có những quy định cụ thể trong việc đăng kí nhu cầu đào tạo của mỗi nhân viên. Để có được nhu cầu đào tạo chính xác thì yêu cầu cá nhân người lao động cũng phải tự đánh giá được chính xác trình độ của mình để ghi vào phiếu đề xuất được đi đào tạo tránh tình trạng đăng kí tràn lan, sẽ gây khó khăn cho người thực hiện công tác đào tạo Trong các khóa đào tạo nâng cao kĩ năng của người lao động thì sẽ xảy ra tình trạng nhân viên đăng kí đi học nhiều. Nếu nhu cầu đào tạo do nhân viên đăng kí quá nhiều. Ví dụ như các lớp học Tiếng Anh hay sẽ có rất nhiều người tham gia đăng kí do vậy Ngân hàng có thể tổ chức một buổi thi để phân loại trình độ đồng thời để chọn những ai cần được đi đào tạo thêm để nâng cao kĩ năng của họ. Nhờ những biện pháp trên Ngân hàng có thể cải tiến được cách thức xác định nhu cầu đào tạo sao cho có sự hài hòa giữa nhu cầu đào tạo của Ngân hàng với nhu cầu được đi đào tạo của từng thành viên trong Ngân hàng. 3. Lựa chọn chính xác đối tượng đào tạo. Việc xác định đối tượng đào tạo được áp dụng theo quy định trong quy chế đào tạo của Ngân hàng Ngoại Thương Việt Nam. Tuy nhiên không nên quá cứng nhắc áp dụng một cách máy móc mà nên linh động hơn nếu đối tượng nào có nhu cầu cần nâng cao kiến thức và thực sự còn chưa đáp ứng được yêu cầu công việc thì Ban lãnh đạo Ngân hàng nên cho đi đào tạo để họ nâng cao được kiến thức và nâng cao được năng lực thực hiện công việc mới của Ngân hàng. Cụ thể là đối với những cá nhân còn chưa hiểu rõ về nhiệm vụ của mình do học trái chuyên ngành thì cần được đi đào tạo gấp để có thể đảm nhiệm được công việc. Khâu lựa chọn đối tượng đào tạo nằm trong bước lập kế hoạch đào tạo của Ngân hàng nên đôi khi khâu này thực hiện còn chung chung chưa chi tiết và cụ thể thành từng bước, do đó doanh nghiệp cần phải xây dựng từng bước cụ thể cho việc lựa chọn đối tượng đào tạo và cần công khai đối với toàn thể nhân viên về việc lựa chọn đối tượng đào tạo này. Các bước lựa chọn đối tượng đào tạo có thể thực hiện như sau: Trước hết căn cứ vào số lượng nhân viên đăng kí nhu cầu đào tạo của mình trong mỗi phòng ban, đã xác định được thông qua phiếu xác định nhu cầu đào tạo mà Ngân hàng đã có sẵn, trưởng mỗi phòng ban tập hợp phiếu đăng kí nhu cầu đào tạo đó lại và lọc ra xem ai có nguyện vọng đào tạo về lĩnh vực nào. Sau đó trưởng mỗi phòng ban căn cứ vào việc đánh giá thực hiện công việc của mỗi nhân viên trong phòng mình, để nhận xét xem họ thực hiện được công việc đến đâu, có thể dùng phương pháp xếp hạng nhân viên trong phòng mình. Ví dụ trong phòng Nhân sự muốn đánh giá chất lượng nhân viên về việc thực hiện công việc thì trưởng phòng nên lập một bảng đánh giá như sau: Bảng 5: Bảng đánh giá nhân viên Nhân viên Loại A Loại B Loại C Loại D Nguyễn Văn A Nguyễn Văn B Lê Thị X .... Việc đánh giá xếp loại như trên bằng cách nhờ vào sự đánh giá của những người lao động cùng phòng, sau đó kết hợp với sự nhận xét của trưởng và phó phòng về khả năng thực hiện công việc của từng người. Tìm được một cách chính xác người có khả năng thực hiện công việc loại D, có nghĩa là kĩ năng chuyên môn của người đó còn yếu, thì trưởng phòng ưu tiên cho cán bộ đó đi đào tạo. Sau khi xác định được đối tượng ưu tiên cử đi đào tạo, thì mỗi phòng tập hợp lại gửi lại cho phòng Nhân sự. Phòng Nhân sự có trách nhiệm tập hợp lại và xác định nên đối tượng nào được cử đi đào tạo, đối tượng nào không cần thiết phải đào tạo. Căn cứ vào kế hoạch kinh doanh và số lượng cán bộ thực tế tại Chi nhánh cần thiết phải đi đào tạo, cán bộ tổ chức đào tạo lập lên danh sách gửi tới Hội sở chính. Danh sách nhân viên được đi đào tạo có thể được trình bày theo bảng để dễ nhìn và dễ thực hiện, bảng nhu cầu nhân viên đi đào tạo như sau: Bảng 6: BẢNG NHU CẦU ĐÀO TẠO TẠI NGÂN HÀNG NGOẠI THƯƠNG HÀ NỘI (Khóa đào tạo:....., từ ngày... đến ngày...) Phòng Họ và tên cán bộ Vị trí công tác Nhu cầu đào tạo loại nghiệp vụ Ghi chú Tổng Lập bảng trên trình lãnh đạo Ngân hàng Ngoại thương Hà Nội phê duyệt và sau đó gửi nhu cầu đào tạo lên hội sở chính. Còn trong việc xác đinh phương pháp đào tạo và chương trình đào tạo thì cán bộ chi nhánh phối kết hợp với hội sở chính bàn về chương trình đào tạo như thế nào để thu được kết quả tốt nhất, ở đây có sự tham gia góp ý kiến của cán bộ chi nhánh và các phòng giao dịch khác trong việc lựa chọn tốt nhất phương pháp đào tạo, có như thế mới có thể giảm thiểu được tính cứng nhắc trong công tác đào tạo của Ngân hàng, và đồng thời cũng phát huy được tính chủ động sáng tạo của cán bộ Nhân sự tại chi nhánh Ngân hàng Ngoại thương Hà Nội. 4. Nâng cao chất lượng đội ngũ giáo viên. Thường xuyên có những chính sách khuyến khích để đội ngũ giáo viên để họ không ngừng nâng cao trình độ và luôn cập nhật các kiến thức mới trong việc truyền đạt bài giảng. Cũng như việc xác định đối tượng đào tạo thì việc lựa chọn giáo viên nằm trong phần kế hoạch đào tạo, nên còn chung chung. Ngân hàng cần phải cụ thể hóa xem việc tìm kiếm giáo viên thực hiện như thế nào cần cụ thể hóa bằng văn bản và có sự chỉ đạo của lãnh đạo chi nhánh. Cụ thể là: Đối với những đối tượng được cử đi đào ở nước ngoài thì Ngân hàng nên có những sự hợp tác với các nước bạn trong việc giảng dạy các chương trình mới về nghiệp vụ ngân hàng. Đối với đối tượng đi đào tạo trong nước,ngoài việc sử dụng đội ngũ giảng viên nội bộ là những cán bộ lãnh đạo trên hội sở chính, những cán bộ am hiểu sâu về các nghiệp vụ Ngân hàng và có những kiến thức sư phạm, thì cán bộ tổ chức đào tạo tại chi nhánh nên tạo những mối liên kết với các trường đại học trên cả nước để có thể thuê giảng viên ở đó vì họ là những người thường xuyên thực hiện công tác nghiên cứu các kiến thức Ngân hàng mới trên thế giới, với việc sử dụng đội ngũ giảng viên này thì thực hiện được việc hường xuyên cập nhật nhiều kiến thức mới cho cán bộ nhân viên trong toàn chi nhánh. Đối với các khóa đào tạo nâng cao kĩ năng như kĩ năng giao tiếp hay kĩ năng thuyết trình thì nên có liên hệ với các trung tâm đào tạo chuyên nghiệp để cung cấp được tốt nhất những kĩ năng cần có đó cho cán bộ nhân viên Ngân hàng. Để nâng cao chất lượng đội ngũ giáo viên thì Ngân hàng Ngoại Thương Việt Nam có thể thực hiện theo cách như sau: Thường xuyên tổ chức các cuộc thi giảng viên dạy giỏi về tất cả các khả năng như: khả năng thuyết trình, khả năng điều khiển thảo luận, khả năng thuyết phục người nghe. Và quan trọng là kiểm tra về hiểu biết các kiến thức về Ngân hàng. Với việc tổ chức các cuộc thi này thì sẽ giúp cho cán bộ thực hiện công tác giảng dạy phát hiện ra mình đang thiếu những kiến thức gì cần được bổ sung và đồng thời giúp cho ban lãnh đạo nắm được khả năng của từng giảng viên để có những phương pháp và cách thức điều chỉnh cho phù hợp. Với cách làm trên thì đảm bảo được rằng nâng cao được khả năng huấn luyện cho cán bộ làm công tác giảng dạy cho toàn bộ cán bộ nhân viên trong toàn chi nhánh. 5. Đa dạng hóa các phương pháp đào tạo. Phương pháp đào tạo có ảnh hưởng trực tiếp tới kết quả đào tạo, do đó việc lựa chọn phương pháp đào tạo như thế nào là cần phải phù hợp với nhu cầu đào tạo thực tế tại chi nhánh Ngân hàng Ngoại Thương Hà Nội. Tại Ngân hàng thì việc xác định phương pháp đào tạo gắn với việc lập kế hoạch đào tạo, do đó đôi khi phương pháp đào tạo tại Ngân hàng thương theo một chuẩn mực đã có sẵn từ trước, đây có thể là một điều hạn chế cho việc thực hiện công tác đào tạo tại Ngân hàng, vì phương pháp đào tạo cũ, lặp đi lặp lại nhiều lần có thể sẽ là nguyên nhân gây ra nhàm chán cho học viên đi đào tạo. Để mới mẻ trong cách thức đào tạo thì Ngân hàng Ngoại Thương Hà Nội không nên áp dụng một cách cứng nhắc các phương pháp và hình thức đào tạo đã có ở trong quy chế đào tạo của Ngân hàng Ngoại Thương Việt Nam. Mà nên linh hoạt áp dụng các phương pháp đào tạo khác mà có hiệu quả hơn như: Phương pháp hội nghị, hội thảo, phương pháp đóng kịch.... đối với các lớp học quản lý thì sẽ làm cho học viên có những kĩ năng sử lý tình huống tốt hơn. Và sẽ giúp học viên có nhiều kinh nghiệm hơn trong thực tế. 6. Sử dụng hiệu quả nguồn kinh phí đào tạo. Nguồn kinh phí phục vụ cho công tác đào tạo được áp dụng theo quy chế tài chính của Ngân Hàng Ngoại Thương Việt Nam, nên đôi khi vẫn còn hơi cứng nhắc, do đó cần phải linh hoạt hơn trong việc sử dụng kinh phí cho đào tạo sao cho phù hợp và đảm bảo tiết kiệm chi phí một cách hợp lý. Do quy mô của Ngân hàng Ngoại Thương Hà Nội ngày càng được mở rộng nên nhu cầu đào tạo cũng ngày càng lớn. Tuy nhiên không phải vì thế mà Ngân hàng quá lãng phí chi phí đào tạo mà cần phải đưa ra một mức chi phí hợp lý và đảm bảo tiết kiệm đến mức tối đa chi phí đào tạo. Muốn thế thì cán bộ phụ trách đào tạo cần phải dự thảo chi phí đào tạo một cách chính xác. Việc dự tính chi phí cho công tác đào tạo để hạch toán một cách chính xác và công khai, cán bộ phụ trách đào tạo nên lập một biểu phí chi tiêu cho công tác đào tạo giả sử bao gồm những nội dung như sau: Bảng 7: Bảng mẫu xác định chỉ tiêu cho công tác đào tạo BẢNG CHI TIÊU CHO CÔNG TÁC ĐÀO TẠO Khóa học: Từ ngày... đến ngày... STT Ngày Nội dung chi Số tiền Ghi chú 1 20/1/2007 In tài liệu ... 2 21/1/2007 Thuê giáo viên .... 3 21/1/2007 Mua nước uống .... 4 ... .... ... ... Tổng Với việc hạch toán đầy đủ như trên thì công tác dự tính chi phí cho đào tạo là hoàn toàn được chi tiết, cụ thể, rõ ràng. Bộ phận nhân sự cần lập kế hoạch về chi phí cho công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại chi nhánh thì cần phải ghi chép một cách cẩn thận. Việc cụ thể hóa chi phí đào tạo như thế có ưu điểm là làm cho cấp trên dễ quản lý và theo giõi đồng thời cũng kích thích người lao động tham gia khóa học nhiều hơn. Ngân hàng nên trích một phần trong kinh phí đào tạo để khuyến khích cho nhân viên trong và sau đào tạo sẽ tăng hơn nhiều hiệu quả đào tạo. Như có phụ cấp ăn trưa cho những khóa học cả ngày, hay cung cấp đồ ăn nhẹ cho học viên trong giờ nghỉ giữa giờ. Như vậy ngoài những biện pháp sử dụng hiệu quả kinh phí sau đào tạo mà Ngân hàng đã sử dụng thì Ngân hàng nên sử dụng một trong những cách trên đảm bảo được thực hiện vừa tiết kiệm, vừa hiệu quả nguồn kinh phí hiện có tại Ngân hàng 7. Hoàn thiện việc đánh giá hiệu quả công tác đào tạo và phát triển trong Ngân hàng Ngoại Thương Hà Nội. Việc đánh giá hiệu quả công tác đào tạo bồi dưỡng cán bộ cũng cần phải có những đổi mới. Để cho thấy kết quả mình thu được như thế nào thì cán bộ Phòng Hành chính – Nhân sự cần có sự phối kết hợp với các phòng ban khác để xem xét xem sau 3 tháng sau thì cán bộ đã được cử đi đào tạo đã thu được những gì, việc này được thể hiện và xem xét qua kết quả làm việc sau khi người đó đã đi đào tạo về, đó là về cách thức làm việc, hành vi thái độ của người cử đi đào tạo. So sánh kết quả thực hiện công việc của người đi đào tạo với những người ở cùng vị trí, và đối với chính bản thân người đó trước khi đi đào tạo. Ngân hàng nên có một chuyên gia cố vấn về công tác đào tạo và phát triển để đưa ra những quyết sách quan trọng trong lĩnh vực đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng. Cần có những đánh giá ý kiến phản hồi của tham gia khóa đào tạo. Người được đào tạo với tư cách là những người tham dự khóa đào tạo sẽ có thể hình thành mộ số cảm nhận và có những ý kiến về khóa đào tạo ngay hoặc sau khóa đào tạo, những phản ứng này của họ cũng là những cơ sở để đánh giá kết quả đào tạo. Mặc dù Ngân hàng đã làm mẫu phiếu về đánh giá kết quả đào tạo rồi nhưng như thế vẫn còn chung chung, chưa tạo điều kiện cho cán bộ đào tạo đánh giá hết được mọi khía cạnh của việc thực hiện công tác đào tạo. Do đó Ngân hàng có thể tham khảo mẫu phiếu khảo sát như trong phụ lục 3 Như vậy đánh giá kết quả đào tạo là một khâu quan trọng trong việc thực hiện công tác đánh giá đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, Ngân hàng nên có những thay đổi trong công tác đánh giá chất lượng của quá trình đào tạo để có những rút kinh nghiệp trong các khóa học sau sao cho kết quả đào tạo đạt được cao nhất mà chi phí cho công tác đào tạo không quá lớn, lúc nào cũng khớp với những dự kiến kinh phí ban đầu. 8. Các biện pháp khác nhằm nâng cao công tác đào tạo và phát triển tại Ngân hàng Ngoại Thương Hà Nội. Thực hiện tốt công tác tuyển dụng: Ngân hàng cần thực hiện công tác tuyển dụng sao cho tuyển được đúng người đúng việc để sau khi vào Ngân hàng làm việc không phải đi đào tạo lại sẽ tiết kiệm được cho doanh nghiệp rất nhiều chi phí. Thực hiện tốt công tác đánh giá chất lượng nhân viên nhờ đó sẽ giúp cho Ngân hàng phân loại được trình độ nhân viên, phân loại xem những ai đã đáp ứng được công việc, ai chưa đáp ứng được công việc, để thực hiện việc ưu tiên cho ai cần phải đi đào tạo Thực hiện việc nâng cao chất lượng đội ngũ thực hiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong Ngân hàng, thường xuyên tổ chức các lớp học để bổ sung kiến thức cho nhân viên đào tạo như các kiến thức về luật lao động, kiến thức mới về quản trị nhân lực trong doanh nghiệp. Kết hợp giữa đào tạo và phát triển nguồn nhân lực với việc khuyến khích người lao động đi đào tạo. KẾT LUẬN Ngày nay với sự phát triển như vũ bão của khoa học kĩ thuật đòi hỏi con người cần phải thay đổi mình để phù hợp với xu thế đó, doanh nghiệp là trung gian giúp cho con người thực hiện được quá trình tự hoàn thiện mình, và cống hiến được hết mình cho hoạt động của tổ chức. Và Ngân hàng Ngoại Thương Hà Nội cũng không ngừng tự hoàn thiện mình trong mọi lĩnh vực để đáp ứng được nhu cầu phát triển thế giới trong đó có hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Ngân hàng Ngoại Thương Hà Nội mặc dù có một đội ngũ lao động trẻ trung, có năng lực và trình độ cao, nhưng trong xu thế phát triển của khoa học kĩ thuật thì cần phải tiếp tục có những chính sách đào tạo và phát triển hợp lý để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực và phát huy được hết năng lực của người lao động trong toàn chi nhánh. Trên cơ sở giới thiệu về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực em đã đưa ra một số giải pháp về hoạt động đào tạo và phát triển tại Ngân hàng trong thời gian tới, em mong có sự đóng góp của Thầy để bài viết của em được hoàn thiện hơn. ._.