Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở Công ty cổ phần xuất nhập khẩu y tế Việt Nam - Thực trạng và giải pháp

ên thị trường, công việc được đặt lên hàng đầu là phải quan tâm đến con người - con người là cốt lõi của mọi hành động. Nếu tổ chức có nguồn nhân lực trình độ kỹ thuật cao, có ý thức trách nhiệm, có sự sáng tạo... thì tổ chức đó sẽ làm chủ được mình trong mọi biến động của thị trường. Và cũng chính nguồn nhân lực đó là nhân tố quan trọng trong sự đổi mới, cải tiến những tiến bộ khoa học kỹ thuật tiên tiến nhằm hiện đại hoá - công nghiệp hoá quá trình sản xuất, quản lý. Công tác đào tạo nguồn nhân lực đảm bảo cả về số lượng và chất lượng nhằm đáp ứng nhu cầu của nền kinh tế ngày càng phát triển đòi hỏi cần phải có sự nỗ lực rất lớn. Trong quá trình thực tập tại Công ty cổ phần xuất nhập khẩu y tế Việt Nam, em đã nhận thức rõ về tầm quan trọng của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại đây. Công ty cũng đã nhận thức rõ được vai trò, tầm quan trọng của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Tuy nhiên, trong quá trình tiến hành thực hiện công ty còn tồn tại một số vấn đề chưa được giải quyết, vì vậy em đã mạnh dạn lựa chọn đề tài nghiên cứu là: “Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở Công ty cổ phần xuất nhập khẩu y tế Việt Nam - thực trạng và giải pháp” làm luận văn nghiên cứu với mục đích góp phần giải quyết những vấn đề đó nhằm hoàn thiện hơn nữa công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở công ty. 2. Mục đích nghiên cứu - Hệ thống hoá cơ sở lý luận của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở các tổ chức. - Phân tích đánh giá thực trạng của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở công ty bao gồm thành quả, hạn chế, nguyên nhân của những tồn đọng đó. - Một số giải pháp về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực ở công ty. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu - Đối tượng nghiên cứu là vấn đề đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong công ty. - Phạm vi nghiên cứu là công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần xuất nhập khẩu y tế Việt Nam trong 5 năm qua (từ năm 2003-2007). - Nguồn tài liệu sử dụng trong đề tài là các tài liệu, văn bản, báo cáo của công ty; giáo trình chuyên ngành; sách báo, tạp chí trong và ngoài nước có liên quan đến công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực. 4. Phương pháp nghiên cứu - Phương pháp thống kê: Qua các số liệu, báo cáo của công ty về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. - Phương pháp bảng hỏi: Thiết kế các câu hỏi có liên quan để thu thập được các thông tin từ phía người lao động đã tham gia đào tạo, số lượng bảng hỏi được phát tới 50 cán bộ công nhân viên trong công ty. - Phương pháp phỏng vấn: Tiến hành phỏng vấn cán bộ công nhân viên trong công ty nhằm bổ sung những thông tin cần thiết không thể thu thập được qua bảng hỏi cũng như tài liệu thống kê. - Phương pháp phân tích và tổng hợp: Từ những thông tin, tài liệu thu được, tiến hành xử lý và phân tích. 5. Kết cấu khoá luận Ngoài lời nói đầu và kết luận đề tài được chia thành 3 chương như sau: Chương 1: Cơ sở lý luận về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong các tổ chức. Chương 2: Phân tích thực trạng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần xuất nhập khẩu y tế Việt Nam. Chương 3: Giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần xuất nhập khẩu y tế Việt Nam. CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG CÁC TỔ CHỨC I. Khái niệm, ý nghĩa, vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 1.1. Nhân lực Nhân lực là nguồn lực của mỗi con người, bao gồm thể lực và trí lực. Trước hết, thể lực là chỉ sức khoẻ bản thân con người, nó phụ thuộc vào tuổi tác, giới tính, tình trạng sức khoẻ, chế độ ăn uống, mức sống, vóc dáng, cân nặng, chiều cao, chế độ nghỉ ngơi, chế độ bồi dưỡng, chế độ làm việc… Ngoài thể lực đóng vai trò như hình thức bên ngoài thì trí lực đóng vai trò là nội dung bên trong. Trí lực là chỉ sự hiểu biết, kiến thức, tài năng, sự sáng tạo, tính cách, sự say mê, tinh thần trách nhiệm… Ngày nay cùng với sự tiến bộ của khoa học - kỹ thuật thì việc sử dụng trí lực được ưu tiên hàng đầu, thể lực chỉ đóng vai trò trợ giúp. 1.2. Nguồn nhân lực Nguồn nhân lực là nguồn lực về con người và được nghiên cứu ở nhiều góc độ khác nhau. Ở mỗi khía cạnh, góc độ thì nguồn nhân lực được hiểu với nhiều nghĩa khác nhau nhưng nhìn chung lại nội dung của nó tương tự giống nhau chỉ khác nhau về phạm vi. Trước hết với tư cách là nguồn cung cấp sức lao động cho xã hội thì nguồn nhân lực bao gồm toàn bộ dân sự trong xã hội có khả năng lao động. Mặt khác với tư cách là yếu tố của sự phát triển kinh tế - xã hội thì nguồn lực là khả năng lao động ở các nhóm dân cư trong độ tuổi lao động có khả năng lao động. Nguồn nhân lực còn có thể hiểu là tổng thể cá nhân, những con người cụ thể tham gia vào quá trình lao động, nguồn nhân lực bao gồm cả yếu tố về thể lực và trí lực, thuộc những người có giới hạn tuổi từ 15 trở lên. Ngoài ra, nguồn nhân lực còn được xét theo chỉ tiêu về chất lượng và số lượng. Nguồn nhân lực được xem xét theo chỉ tiêu số lượng là nguồn nhân lực được thể hiện qua các chỉ tiêu quy mô và tốc độ tăng nguồn nhân lực. Các chỉ tiêu này có quan hệ mật thiết với chỉ tiêu quy mô và tốc độ tăng dân số, quy mô tăng dân số càng lớn, tốc độ tăng dân số càng cao thì dẫn đến tốc độ và quy mô tăng nguồn nhân lực càng lớn và ngược lại. Nguồn nhân lực được nghiên cứu về chỉ tiêu chất lượng được thể hiện trên các mặt trình độ văn hoá, trình độ kiến thức chuyên môn, năng lực phẩm chất… Cũng như các nguồn lực khác, số lượng và đặc biệt là chất lượng nguồn nhân lực đóng vai trò hết sức quan trọng trong việc tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội. 1.3. Phân loại nguồn nhân lực Căn cứ theo các tiêu chí nghiên cứu khác nhau thì nguồn nhân lực được phân chia thành các loại như sau: Thứ nhất, căn cứ theo nguồn gốc hình thành thì nguồn nhân lực được chia thành: - Nguồn nhân lực có sẵn trong dân số là toàn bộ những người nằm trong độ tuổi lao động, có khả năng lao động, không kể đến trạng thái có làm việc hay không làm việc. - Nguồn nhân lực tham gia vào hoạt động kinh tế hay còn gọi là dân số hoạt động kinh tế đây là toàn bộ những người đang có việc làm, đang hoạt động trong các ngành kinh tế và văn hoá của xã hội. Như vậy, giữa nguồn nhân lực sẵn có trong dân số và nguồn nhân lực tham gia vào hoạt động kinh tế có sự khác nhau. Sự khác nhau này do có một bộ phận người trong độ tuổi lao động có khả năng lao động nhưng vì nhiều nguyên nhân khác nhau nên chưa tham gia vào hoạt động kinh tế, chẳng hạn như thất nghiệp, có việc làm nhưng không muốn làm việc, còn đang học tập, có nguồn thu nhập khác không cần đi làm… - Nguồn nhân lực dữ trữ trong nền kinh tế bao gồm những người nằm trong độ tuổi lao động, nhưng vì lý do khác nhau họ chưa có việc làm ngoài xã hội, như người làm công việc nội trợ trong gia đình, những người tốt nghiệp ở các trường phổ thông và các trường chuyên nghiệp, những người trong độ tuổi lao động nhưng trong tình trạng thất nghiệp. Thứ hai, căc cứ vào vai trò của từng bộ phận nguồn nhân lực tham gia vào nền sản xuất xã hội thì nguồn nhân lực được chia thành: - Bộ phận nguồn lao động chính là bộ phận nằm trong độ tuổi lao động và có khả năng lao động. - Bộ phận nguồn lao động phụ là bộ phận dân cư nằm ngoài độ tuổi lao động có thể và cần phải tham gia vào nền sản xuất. - Các nguồn lao động khác là bộ phận nhân lực hàng năm được bổ sung thêm từ bộ phận xuất khẩu lao động, hoàn thành nghĩa vụ quân sự trở về… Thứ ba, căn cứ vào trạng thái có việc làm hay không có việc làm thì nguồn nhân lực được phân chia thành: - Lực lượng lao động là bao gồm những người trong độ tuổi lao động có khả năng lao động đang làm việc trong nền kinh tế quốc dân và những người thất nghiệp song đang có nhu cầu tìm việc làm. - Nguồn lao động là bao gồm những người thuộc lực lượng lao động và những người thất nghiệp song không có nhu cầu tìm việc làm. 1.4. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là tất cả các hoạt động nhằm duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh. Vì vậy quá trình đào tạo và phát triển NNL cần được tiến hành một cách có tổ chức và có kế hoạch. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực chính là toàn bộ những hoạt động học tập được tổ chức bởi doanh nghiệp, do doanh nghiệp cung cấp cho người lao động, với mục đích nhằm tạo ra sự thay đổi hành vi nghề nghiệp cho người lao động theo hướng đi lên. Vậy xét theo nội dung đào tạo và phát triển nguồn nhân lực thì có ba hoạt động là giáo dục, đào tạo và phát triển. Trước hết, hoạt động giáo dục là các hoạt động học tập, giúp con người trang bị các kiến thức để bước vào một nghề nghiệp hoặc chuyển sang một nghề mới phù hợp hơn. Tiếp theo, đào tạo là các hoạt động học tập, trang bị cho người lao động những kiễn thức, kỷ năng, kỷ xảo liên quan đến nghề nghiệp giúp cho người lao động khắc phục những kiến thức còn thiếu hụt hoặc trang bị cho họ thêm kiến thức mới để có thể thực hiện tốt các chức năng, nhiệm vụ của mình. Cuối cùng là phát triển nguồn nhân lực là những hoạt động cung cấp cho người lao động những kiến thức cần thiết nhằm giúp họ vượt ra khỏi những yêu cầu của công việc hiện tại để họ có thể thực hiện các công việc mới hơn hoặc các công việc phức tạp hơn nhằm đáp ứng các yêu cầu, đòi hỏi trong tương lai của tổ chức. Như vậy, giáo dục, đào tạo và phát triển đều là các hoạt động học tập nhằm cung cấp cho người lao động các kiến thức kỹ năng, kỹ xảo để họ có thể thực hiện tốt hơn chức năng nhiệm vụ của mình. 1.5. Ý nghĩa, vai trò của đào tạo và phát triển NNL trong tổ chức Đào tạo và phát triển NNL nhằm sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có trong tổ chức và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức, giúp cho người lao động có tinh thần trách nhiệm cao, yêu nghề, ham học hỏi. Đào tạo và phát triển NNL là công tác rất quan trọng trong mỗi tổ chức vì nó không những đáp ứng được nhu cầu tồn tại, phát triển tổ chức mà còn đáp ứng được nhu cầu học tập, phát triển của người lao động vừa là giải pháp có tính chiến lược tạo ra lợi thế cạnh tranh cho tổ chức đó. Đào tạo và phát triển là điều kiện quyết định để tổ chức có thể tồn tại và đi lên trong cạnh tranh. Công tác đào tạo và phát triển NNL giúp cho các tổ chức nâng cao năng suất lao động, chất lượng công việc, tránh lãng phí thời gian và tiền của, áp dụng các tiến bộ kỹ thuật. Đồng thời, công tác đào tạo và phát triển còn giúp cho người lao động và ttor chức có sự gắn kết, nâng cao trình độ chuyên môn của người lao động, tạo tinh thần trách nhiệm làm việc cho người lao động. II. Các yếu tố ảnh hưởng đến quá trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 2.1. Vốn Vốn là yếu tố quan trọng để thực hiện chương trình đào tạo và phát triển. Vốn là nguồn kinh phí vật chất chủ yếu cung cấp cho quá trình đào tạo NNL được hình thành và thực hiện. Nếu không có nguồn vốn tài chính thì quá trình sẽ khó được thực hiện theo kế hoạch. Nguồn vốn cho đào tạo và phát triển NNL được trích từ nguồn chí phí hoạt động sản xuất kinh doanh, quỹ phúc lợi của tổ chức, nguồn tài trợ của các tổ chức ngoài doanh nghiệp, nguồn CBCNV tự đi học…hoặc có thể là do ngân sách Nhà nước cấp. Như vậy có nghĩa là nguồn vốn phụ thuộc vào ngân sách Nhà nước, vào kết quả sản xuất kinh doanh của tổ chức đó và vào chính sách của từng tổ chức trích từ lợi nhuận sau thuế cho các quỹ phúc lợi. Nguồn vốn này cung cấp cho các hoạt động của đào tạo và phát triển NNL bao gồm: Chi phí thuê giáo viên giảng dạy; Thuê cơ sở vật chất, trang thiêt bị kỹ thuật phục vụ giảng dạy; Chi phí xây dưng, lập chương trình đào tạo, tài liệu sử dụng trong quá trình giảng dạy; Nguồn tài chính cung cấp trong quá trình CNV đi học tập: hỗ trợ tiền lương, học bổng… Thực tế cho thấy, nếu doanh nghiệp nào có nguồn vốn lớn thì quá trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực được thực hiện thường xuyên và chất lượng hơn. 2.2. Chất lượng Nguồn nhân lực Con người là đối tượng của quá trình đào tạo và phát triển NNL và con người cũng là mục tiêu của quá trình đào tạo. Vì vậy chất lượng NNL quyết định đến nội dung của quá trình đào tạo, hình thức quá trình đào tạo, thời gian đào tạo, chi phí đào tạo. Chất lượng NNL cao thì quá trình đào tạo diễn ra đơn giản, quá trình đào tạo chỉ là nâng cao kiến thức chuyên môn, nếu có kiến thức sẵn thì đào tạo dễ tiếp thu và dễ hiểu hơn. Các yếu tố như trình độ, tuổi tác, tuổi nghề, hoàn cảnh gia đình, tình trạng bản thân, khả năng tiếp thu… có ảnh hưởng đến kết quả của đào tạo NNL. Tính chất công việc càng cao, yêu cầu chất lượng NNL tương ứng, do đó quá trình đào tạo trở nên thiết yếu hơn, vai trò được thể hiện rõ hơn. 2.3. Cơ sở vật chất, trang thiết bị phục vụ đào tạo Cơ sở vật chất, trang thiết bị bao gồm phòng học, trang thiết bị giảng dạy, máy móc, vật thí nghiệm, tài liệu…có ảnh hưởng trực tiếp đến quá trình đào tạo. Nếu cơ sở trang thiết bị tốt tạo động lực cho người học viên cảm thấy thoái mái khi học tập, mức tập trung hoc tập cao dẫn đến quá trình đào tạo hiệu quả cao. Trong yếu tố này cần quan tâm đến đầu tư theo chiều sâu vì theo tiến bộ phát triển của khoa học kĩ thuật thì ngày càng ra đời nhiều trang thiết bị giảng dạy học tập hiện đại, để áp ứng yêu cầu phục vụ cho quá trình đào tạo đạt hiệu quả. Để có cơ sở vật chất, trang thiết bị phục vụ đào tạo tốt, còn phụ thuộc rất nhiều vào quan điểm của từng tổ chức về đào tạo, vào sự đầu tư của từng tổ chức vào độ lớn của quỹ phúc lợi… 2.4. Công tác tổ chức đào tạo Ở mỗi tổ chức có hệ thống công tác tổ chức riêng, phù hợp với điều kiện riêng của từng tổ chức. Vì vậy, Chương trình đào tạo phải hợp lý, khoa học, phù hợp với môi trường doanh nghiệp. Đó là sự thống nhất tổ chức từ trên xuống dưới, thống nhất hình thức, phương pháp đào tạo. Để làm được điều đó thì người lãnh đạo phải đưa ra quyết định đào tạo để đáp ứng nhu cầu của tổ chức và đưa ra các kế hoạch dự trù các rủi ro có thể xảy ra. Tổ chức cũng phải xác định thời gian đào tạo cho phù hợp để vừa đạt được hiệu quả đào tạo vừa đáp ứng được nhu cầu đào tạo. Như vậy, công tác đào tạo tốt cũng là một trong những nhân tố ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả của quá trình đào tạo. 2.5. Đội ngũ giáo viên Để học viên tiếp thu được hiệu quả không chỉ phụ thuộc vào công tác tổ chức, cơ sở vật chất, nguồn tài chính, bản thân người học viên mà còn phụ thuộc rất lớn vào đội ngũ giáo viên. Đó là chất lượng giáo viên và tinh thần trách nhiệm của đội ngũ giáo viên. Chất lượng của giáo viên được thể hiện ở kiến thức chuyên môn giảng dạy, kinh nghiệm giảng dạy, kỹ năng truyền đạt thông tin, sự sáng tạo trong phương pháp giảng dạy… Bên cạnh đó, tinh thần trách nhiệm của đội ngũ giáo viên cũng không kém phần quan trọng đó là sự yêu nghề, trách nghiệm của một người giáo viên, sự quan tâm đến các học viên… Tất cả những yếu tố trên đều ảnh hưởng đến việc tiếp thu bài giảng của học viên. Bất kỳ tổ chức nào cũng hướng tới quá trình đào tạo với đội ngũ giáo viên dày dạn kinh nghiệm để đạt hiệu quả cao trong quá trình đào tạo, vì mục tiêu cơ bản của tổ chức là sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực. III. Nội dung của đào tạo và phát triển NNL 3.1. Xác định nhu cầu đào tạo Nhu cầu đào tạo được xác định dựa trên sự phân tích về nhu cầu lao động của tổ chức, yêu cầu về kiến thức, kỹ năng thực hiện công việc, trình độ công việc. Qua đó nhằm xác định nhu cầu đào tạo của từng phòng ban, nhu cầu diễn ra vào thời điển nào, thời gian bao lâu, chương trình đào tạo, số lượng người lao động cần đào tạo… Có ba cách tính nhu cầu đào tạo, đó la phương pháp tính theo tổng hao phí thời gian, phương pháp căn cứ vào số lượng máy móc kỹ thuật và phương pháp dùng chỉ số. - Phương pháp tính toán theo tổng hao phí thời gian lao động kỹ thuật cần thiết để hoàn thành từng sản phẩm và quỹ thời gian lao động của công nhân viên kỹ thuật tương ứng. KTi = Trong đó: KTi: Nhu cầu công nhân viên thuộc nghề (chuyên môn) i. Ti: Tổng hao phí thời gian lao động kỹ thuật thuộc nghề (chuyên môn) i cần thiết để sản xuất. Qi: Quỹ thời gian lao động của một công nhân viên kỹ thuật thuộc nghề (chuyên môn) i. Hi: Khả năng hoàn thành vượt mức ở kỳ triển vọng của công nhân viên kỹ thuật thuộc nghề (chuyên môn) i. - Phương pháp căn cứ vào số lượng máy móc kỹ thuật cần thiết cho quá trình sản xuất, mức đảm nhiệm của một công nhân viên kỹ thuật và hệ số ca làm việc của máy móc thiết bị. KT = Trong đó: SM: Số lượng máy móc trang thiết bị kỹ thuật cần thiết ở kỳ triển vọng. Hca: Hệ số ca làm việc của máy móc trang thiết bị. N: Số lượng máy móc trang thiết bị do công nhân viên kỹ thuật phải tính. - Phương pháp dùng chỉ số để dự đoán nhu cầu công nhân viên kỹ thuật.:Dự đoán nhu cầu công nhân viên kỹ thuật căn cứ và chỉ số tăng của sản phẩm, chỉ số tăng của công nhân viên kỹ thuật trên tổng số công nhân viên và chỉ số tăng năng suất lao động kỳ kế hoạch. IKT = Trong đó: IKT: Chỉ số tăng công nhân viên kỹ thuật. ISP: Chỉ số tăng sản phẩm. It: Chỉ số tăng tỉ trọng CNV kỹ thuật trên tổng số. Iw: Chỉ số tăng năng suất lao động. Phương pháp này cho số liệu không chính xác bằng cách tính theo các phương pháp trên. Phương pháp này thường được dùng để dự đoán nhu cầu công nhân viên kỹ thuật của các công ty lớn trong các kế hoạch dài hạn. 3.2. Xác định mục tiêu đào tạo và phát triển Mục tiêu của việc đào tạo và phát triển nhằm giúp chúng ta đưa các số liệu về kỹ năng cụ thể cần được đào tạo, trình độ kỹ năng có được sau thời gian đào tạo, về thời gian thực hiện đào tạo hợp lý nhất, nhằm xác định số lượng công nhân viên cần đào tạo thích hợp, xác định cơ cấu công nhân viên đào tạo trong từng bộ phận, phòng ban. Quá trình đào tạo và phát triển NNL nhằm thực hiện mục tiêu đó là đáp ứng nhu cầu tồn tại và phát triển của tổ chức, đối với người lao động là nhằm đáp ứng nhu cầu học tập, phát triển của mình. Ngoài ra, đào tạo và phát triển NNL là giải pháp có tính chiến lược tạo ra lợi thế cạnh tranh của các doanh nghiệp. 3.3. Lựa chọn đối tượng đào tạo Lựa chọn người cụ thể để đào tạo và dựa các tiêu chí sau: - Nghiên cứu và xác định nhu cầu đào tạo của người lao động. - Nghiên cứu và xác định động cơ lao động. - Tác dụng của đào tạo đối với người lao động và khả năng nghề nghiệp của từng người. Lựa chọn đối tượng đào tạo phù hợp cũng rất quan trọng vì nếu lực chọn không đúng đối tượng sẽ gây ra lãng phí thời gian và tiền của trong khi đó hiệu quả của đào tạo là thấp, thậm chí là không mang lại hiệu quả gì. 3.4. Xây dựng chương trình đào tạo và phát triển Xây dựng chương trình đào tạo hợp lý và khoa học nhằm xác định các yếu tố và trình tự quá trình đào tạo. Chương trình đào tạo là hệ thống các bài học, các kiến thức cần truyền đạt trong quá trình giảng dạy để thực hiện những mục tiêu của quá trình đào tạo đã đề ra. Chương trình đào tạo được xây dựng dựa trên các mục tiêu về đào tạo, về đối tượng đào tạo, về hình thức đào tạo… đã được xác định ở trên. Chương trình đào tạo được cụ thể hoá bằng hệ thống các môn học, thời gian học, thời lượng các tiết… 3.5. Phương pháp đào tạo và phát triển Theo nghiên cứu và thực tế cho thấy có rất nhiều phương pháp để đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Mỗi phương pháp có cách thức thực hiện và ưu nhược điểm khác nhau, vì vậy mỗi tổ chức cần lựa chọn cho mình phương pháp đào tạo và phát triển phù hợp nhất cả về mục tiêu, kế hoạch phát triển của tổ chức, điều kiện về tài chính, tính chất công việc, đặc điểm quy trình công nghệ, đặc điểm cơ cấu nguồn nhân lực… Thông thường có hai hình thức đào tạo chủ yếu sau đây. 3.5.1. Đào tạo trong công việc Là phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, trong đó người học sẽ học được những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua thực hiện công việc và dưới sự hướng dẫn của người lao động lành nghề. - Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn: Là phương pháp phổ biến dùng để dạy các kỹ năng thực hiện công việc cho hầu hết các công nhân sản xuất và kể cả một số công việc quản lý. Quá trình đào tạo bắt đầu bằng sự giới thiệu và giải thích của người dạy về mục tiêu của công việc và chỉ dẫn tỉ mỉ, theo từng bước về các quan sát, trao đổi, học hỏi và làm thử cho tới khi thành thạo dưới sự hướng dẫn của người dạy - Đào tạo theo kiểu học nghề: Là “sự kèm cặp của công nhân lành nghề đối với người học và là phương pháp thông dụng ở Việt Nam” (Trích TL số 1). Chương trình đào tạo bắt đầu từ việc học lý thuyết trên lớp sau đó học viên sẽ được thực hành trực tiếp làm việc dưới sự quan sát của người có kinh nghiệm. Học viên được thực hiện các công việc thuộc nghề cần học cho tới khi thành thạo tất cả các kỹ năng của nghề. Phương pháp này dung để dạy một nghề hoàn chỉnh cho công nhân. - Kèm cặp và chỉ bảo: Là phương pháp giúp cho các cán bộ quản lý và các nhân viên giám sát có thể học được các kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc trước mắt và công việc cho tương lai. Có 3 cách để kèm cặp là: kèm cặp bởi người lãnh đạo trực tiếp; kèm cặp bởi cố vấn; kèm cặp bởi người có kinh nghiệm trong nghề. - Luân chuyển và thuyên chuyển công việc: “Là phương pháp chuyển người quản lý từ công việc này sang công việc khác để nhằm mục đích cung cấp cho họ những kinh nghiệm làm việc ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong tổ chức” (Trích TL số 1). Có thể luân chuyển và thuyên chuyển công việc theo 3 cách đó là chuyển đối tượng đào tạo đến làm việc tại đơn vị khác; người quản lý được cử đến nhận cương vị công tác mới ngoài lĩnh vực chuyên môn của họ; bố trí luân chuyển công việc trong phạm vi nội bộ một nghề chuyên môn. - Ưu, nhược điểm của đào tạo trong công việc. + Về ưu điểm, đào tạo trong công việc có các ưu điểm sau: Thứ nhất, đào tạo trong công việc thường không yêu cầu cao về cơ sở vật chất, các trang thiết bị đặc thù. Thứ hai, đào tạo trong công việc mang ý nghĩa thiết thực vì học viên có thể vừa học mà mức lương của mình không thay đổi. Thứ ba, đào tạo trong công việc mang lại sự chuyển biến tức khắc, nhanh chóng. Thứ tư, đào tạo trong công việc giúp học viên được thực hành tất cả những công việc cần thiết trong quá trình làm việc của mình. Thứ năm, đào tạo trong công việc giúp học viên có thể nhanh chóng hoà đồng với đồng nghiệp của họ trong tương lai và bắt chước những hành vi lao động tích cực của những đồng nghiệp. + Về nhược điểm, đào tạo trong công việc có những hạn chế nhất định sau: Thứ nhất, lý thuyết trang bị cho học viên không mang tính hệ thống. Thứ hai, học viên dễ bắt chước những thao tác, kinh nghiệm của người đi trước, hạn chế sự sáng tạo của bản thân. - Điều kiện để đào tạo trong công việc đạt hiệu quả. Để đào tạo trong công việc phát huy được hết ưu điểm của mình thì tổ chức cần phải chú ý các điều kiện sau đây: Một là, các giáo viên dạy nghề phải được lựa chọn cẩn thận và phải đáp ứng những yêu cầu chương trình đào tạo về trình độ chuyên môn, mức độ thành thạo công việc và khả năng truyền thụ. Hai là, quá trình (chương trình) đào tạo phải được tổ chức chặt chẽ và có kế hoạch thống nhất. 3.5.2. Đào tạo ngoài công việc Là phương pháp đào tạo trong đó người học được tách khỏi sự thực hiện các công việc thực tế. - Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp: Là phương pháp áp dụng với những nghề tương đối phức tạp, hoặc các công việc có tính đặc thù. Chương trình đào tạo của phương pháp này được chia làm hai phần như sau: thứ nhất là lý thuyết, lý thuyết được giảng dạy do các kỹ sư, cán bộ kỹ thuật phụ trách; thứ hai là thực hành, thực hành được tiến hành ở các xưởng làm việc cụ thể. Phương pháp này giúp cho học viên được đào tạo có hệ thống. - Cử đi học ở các trường chính quy: Phương pháp này, người học sẽ được trang bị tương đối đầy đủ cả kiến thức lý thuyết lẫn kỹ năng thực hành. Trong hình thức này thì các tổ chức có thể cử người lao động đến học tập tại các trường dạy nghề chính quy do Bộ lao động, ngành hoặc do Nhà nước quản lý. Tuy nhiên, phương pháp này tốn nhiều thời gian và kinh phí đào tạo. - Các bài giảng, các hội nghị hoặc các hội thảo: Là phương pháp áp dụng trong các buổi thảo luận, học viên sẽ thảo luận theo từng chủ đề dưới sự hướng dẫn của người lãnh đạo nhóm, học viên sẻ tiếp thu được các kiến thức kinh nghiệp cần thiết. Phương pháp này có thể được tổ chức tại doanh nghiệp hoặc ở một hội nghị bên ngoài, có thể được tổ chức riêng hoặc kết hợp với chương trình đào tạo khác. - Đào tạo theo kiểu chương trình hoá, với sự trợ giúp của máy tính: Là phương pháp sử dụng các chương trình đào tạo có sẵn trên đĩa mền của máy tính, người học chỉ làm theo những hướng dẫn của máy vi tính. Đây là phương pháp hiện đại, phương pháp này ngày càng được áp dụng nhiều tại các trung tâm đào tạo dạy nghề. Ưu điểm của phương pháp này là cập nhập thông tin nhanh chóng, theo kịp các tiến bộ khoa học kỹ thuật hiên đại tiên tiến trên thế giới, không tốn kém chi phí đào tạo… - Đào tạo theo phương thức từ xa: Là phương pháp đào tạo mà giữa người dạy và người học không trực tiếp gặp nhau tại một không gian và thời gian cụ thể mà chỉ cần thông qua phương tiện nghe nhìn trung gian. Ưu điểm nổi bật của phương pháp này là người học có thể chủ động bố trí thời gian học tập cho phù hợp với kế hoạch cá nhân, học viên ở các địa điểm xa trung tâm vẫn có thể tham gia được những khoá học này. - Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm: Là phương pháp đào tạo thông qua các cuộc hội thảo học tập trong đó sử dụng các kỹ thuật như bài tập tình huống, diễn kịch, mô phỏng… Đây phương pháp đào tạo hiện đại, học viên được tiếp cận thực tế thông qua việc sử lý những tình huống được đưa ra trong bài học. - Mô hình hoá hành vi: Đây cũng là phương pháp diễn kịch nhưng các vở kịch được thiết kế sẵn để mô hình hoá các hành vi hợp lý trong các tình huống đặc biệt. - Đào tạo kỹ năng xử lý công văn, giấy tờ: Là phương pháp sử dụng các kiểu bài tập, trong đó người quản lý nhận được một loạt các tài liệu, các bản nhớ, các bản tường trình, báo cáo, lời dặn dò của cấp trên và các thông tin khác. Phương pháp này giúp cho người quản lý học tập cách ra quyết định nhanh chóng trong công việc hàng ngày. 3.6. Dự tính kinh phí đào tạo Là một phần hết sức quan trọng, dự trù kinh phí đào tạo nhằm đưa ra được kế hoạch đào tạo cụ thể. Dự tính kinh phí đào tạo bao gồm chi phí cho việc học tập và chi phí cho việc giảng dạy. Trong đó, chi phí cho việc học bao gồm chi phí cho cơ sở vật chất và dụng cụ giảng dạy (đối với đào tạo trong công việc), chi phí cơ hội cho việc người lao động đi đào tạo (đối với đào tạo ngoài công việc), chi phí cơ hội cho người lao động trong quá trình đào tạo như tiền lương, tiền phí cho các sản phẩm làm sai (đối với đào tạo trong công việc)… Chi phí cho giáo viên giảng dạy bao gồm chi phí thuê giáo viên, các cán bộ quản lý có kinh nghiệm đứng ra giảng dạy, chi phí quản lý giám sát… Chi phí đào tạo cần phải được tính toán kỹ lưỡng tránh trường hợp lãng phí hoặc thiếu hụt. Chi phí đào tạo phải phù hợp với tình hình tài chính, nguồn quỹ hiện có của doanh nghiệp, chính sách cho đào tạo và chương trình đào tạo NNL trong từng thời kỳ nhất định. 3.7. Lựa chọn, đào tạo giáo viên Đội ngũ giáo viên có ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả đào tạo NNL. Chất lượng NNL được đánh giá theo các tiêu chí về trình độ và phẩm chất, hai mặt này phải luôn tồn tại song song với nhau. Có thể chọn giáo viên từ những người trong biên chế của doanh nghiệp (đối với trường hợp đào tạo trong công việc) hoặc thuê ngoài. Mỗi nguồn giáo viên có ưu nhược điểm riêng, để nâng cao chất lượng giáo viên và thiết kế nội dung chương trình đào tạo phù hợp nhất với thực tế tại doanh nghiệp, có thể kết hợp giữa giáo viên bên ngoài và các cán bộ kiêm nghiệm trong doanh nghiệp. Việc kết hợp này nhằm khắc phục nhược điểm giữa giáo viên kiêm nhiệm và giáo viên các trường đào tạo, đồng thời cũng phát triển những ưu điểm của chúng. Cụ thể là người lao động tiếp nhận với những kiến thức mới mà không xa rời với thực tiễn của doanh nghiệp. 3.8. Đánh giá chương trình đào tạo và kết quả đào tạo Mục đích của đánh giá nhằm xem xét chương trình đào tạo có thể được đánh giá theo các tiêu thức như: mục tiêu đào tạo có đạt được hay không? ưu nhược điểm của chương trình đào tạo, thông qua đó đánh giá chi phí và kết quả của chương trình. Kết quả của chương trình đào tạo bao gồm kết quả nhận thức, sự thoả mãn của người học đối với chương trình đào tạo, khả năng vận dụng những kiến thức và kỹ năng đã được lĩnh hội… Sử dụng các bảng hỏi, quan sát, yêu cầu người học làm bài kiểm tra để đánh giá kết quả một cách chính xác. Hiệu quả của quá trình đạo tạo và phát triển thường đánh giá qua 2 giai đoạn như sau: - Giai đoạn 1: học viên tiếp thu, học hỏi được gì sau khoá học. - Giai đoạn 2: học viên áp dụng các kiến thức kỹ năng đã học hỏi được vào trong thực tế quá trình sản xuất như thế nào. 3.9. Sự cần thiết phải cải tiến đào tạo và phát triển NNL trong tổ chức Từ những lý luân đã được trình bày ở trên chúng ta có thể thấy được vai trò, tầm quan trọng và sự thiết yếu của việc đào tạo và phát triển NNL. Vì vậy quá trình đào tạo phải được tiến hành liên tục, thường xuyên, có kế hoạch cụ thể, kế hoạch đào tạo phải được lập ra đầu quý, phải được tổng kết, rút kinh nghiệm cuối mỗi năm cùng với báo cáo sản xuất kinh doanh của mỗi năm đó. Đào tạo và phát triển NNL là điều kiện để một tổ chức có thể tồn tại và đi lên trong cạnh tranh. - Đối với doanh nghiệp: Việc đào tạo vá phát triển NNL là nhằm nâng cao năng suất lao động, hiệu quả thực hiện công việc; sử dụng hiệu quả NNL, tránh lãng phí chất xám; nâng cao chất lượng của thực hiện công việc; giảm bớt chi phí giám sát; nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức; duy trì và nâng cao chất lượng của NNL; tạo điều kiện để áp dụng tiến bộ KHKT; tạo được lợi thế cạnh tranh trong doanh nghiệp. - Đối với bản thân người lao động: Đào tạo và phát triển là tạo ra sự gắn bó giữa người lao động và doanh nghiệp; tạo ra tính chuyên nghiệp cho người lao đông; người lao động có sự thích ứng công việc nhanh chóng; đáp ứng nhu cầu nguyện vọng của bản thân người lao động; tạo ra động lực thúc đẩy quá trình sản xuất, tăng năng suất lao động; tạo được sự định hướng cho sự sáng tạo trong quá trình sản xuất. - Đối với Công ty cổ phần XNK y tế Việt Nam: Công ._.ty cổ phần XNK y tế Việt Nam là công ty chuyên về kinh doanh, nghiên cứu, chế tạo các loại thuốc và các dịch vụ liên quan đến y tế vì thế chất lượng NNL càng được đặt lên hàng đầu. Khác với các tổ chức sản xuất kinh doanh hàng hoá thông thường, công ty hoạt động trong một lĩnh vực đăc thù do vậy cần thiết phải có một đội ngũ NNL có kiến thức chuyên môn sâu rộng, có sự am hiểu sâu sức về lĩnh vực y tế, về thị trường... Bên cạnh đó công ty còn nghiên cứu các loại thuốc khác nhau, do đó cần phải có một đội ngũ cán bộ có chất lượng cao để có thế chế tạo, sáng chế ra nhiều loại thuốc mới phục vụ cho người tiêu dùng và nâng cao hình ảnh của công ty. Chính vì vậy, đào tạo và phát triển NNL đóng vai trò hết sức quan trọng trong việc xây dựng NNL chất lượng cao, làm chủ máy móc thiết bị, đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh, không ngừng đưa công ty phát triển lớn mạnh. Đào tạo và phát triển NNL là các hoạt động quan trọng với mục đích để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong tổ chức và đó còn là một trong những yếu tố quan trọng quyết định sự lớn mạnh của tổ chức. Phát triển nguồn nhân lực được hiểu là tổng thể các hoạt động có tổ chức được tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định nhằm tạo ra những thay đổi về nghề nghiệp của người lao động. Phát triển nguồn nhân lực gồm 3 hoạt động chính là giáo dục, đào tạo và phát triển. Phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực gồm có 2 phương pháp cơ bản đó là đào tạo trong công việc và đào tạo ngoài công việc, mỗi phương pháp đều có những cách thức đào tạo cụ thể. Tuỳ vào tình hình phát triển, nhu cầu đào tạo của từng tổ chức mà tổ chức đó lựa chọn được phương pháp đào tạo phù hợp. Quá trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong các tổ chức chịu sự chi phối của các nhân tố chủ quan cũng như khách quan. Các nhân tố đó là vốn, chất lượng nguồn nhân lực, cơ sở vật chất trang thiết bị phục vụ đào tạo, công tác tổ chức đào tạo, đội ngũ giáo viên. Mức độ ảnh hưởng của từng nhân tố là khác nhau, sự tác động có thể thuận chiều hoặc ngược chiều và nó cũng gây ra tác động rất lớn. Để công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đạt được mục đích và theo đúng kế hoạch đề ra thì mỗi tổ chức cần phải xây dựng một chương trình đào tạo phù hợp và khoa học. Một chương trình đào tạo và phát triển NNL bao gồm các bước như: Xác định nhu cầu đào tạo; xác định mục tiêu đào tạo; lựa chọn đối tượng đào tạo; xác định chương trình đào tạo; lựa chọn phương pháp đào tạo; lựa chọn và đào tạo giáo viên; dự tính kinh phí đào tạo và đánh giá chương trình đào tạo. CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NNL TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XNK Y TẾ VIỆT NAM I. Quá trình hình thành, phát triển và những đặc điểm ảnh hưởng đến Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Công ty 1.1. Quá trình hình thành Công ty cổ phần xuất nhập khẩu y tế Việt Nam (VIMEDIMEX VN), tiền thân là Công ty xuất nhập y tế I Hà Nội (VIMEDIMEX HANOI), trụ sở Công ty được đặt tại số 138 - Giảng Võ - Ba Đình - Hà Nội. Được thành lập vào năm 1985, là Công ty đầu tiên được Bộ y tế giao nhiệm vụ hoạt động kinh doanh xuất nhập khẩu các mặt hàng chuyên ngành y tế như dược phẩm, máy móc, trang thiết bị, vật tư, y tế, hóa chất, tinh dầu, dược liệu, mỹ phẩm…tổ chức triển lãm quốc tế chuyên ngành y dược thường niên. Nhiều năm qua Công ty đã cung cấp các loại máy móc trang thiết bị, dụng cụ vật tư y tế, dược phẩm, hóa chất, vaccin, sinh phẩm y tế, thực phẩm chức năng, và chuyển giao công nghệ y tế cho các bệnh viện, các cơ sở khám chữa bệnh từ Trung ương đến địa phương, các công ty dược, vật tư y tế trong cả nước và trúng thầu nhiều chương trình quốc gia. Công ty luôn khẳng định vị trí hàng đầu trên thương trường bằng uy tín, kinh nghiệm, đội ngũ chuyên gia, nhân viên lành nghề, hiệu quả hợp tác và kinh doanh của mình, giữ vững và phát triển thương hiệu VIMEDIMEX VN. Công ty có quan hệ bạn hàng với trên 300 doanh nghiệp tại hơn 150 quốc gia và vùng lãnh thổ, là đại lý cho nhiều hãng sản phẩm, nhà sản xuất trang thiết bị y tế nổi tiếng trong nước và quốc tế. Mạng lưới hoạt động của Công ty trải khắp các tỉnh thành và địa phương trong cả nước. Công ty đã đang và sẽ là nhà cung cấp hàng đầu tại Việt Nam các mặt hàng dược liệu, tinh dầu, dược phẩm xuất nhập khẩu. Nghành nghề kinh doanh không ngừng được mở rộng, Công ty đã liên doanh liên kết, đầu tư, hợp tác với các công ty trong và ngoài nước trong lĩnh vực hoạt động đầu tư, kiều hối, dịch vụ khám chữa bệnh, hội thảo, hội nghị…với cam kết chất lượng là hàng đầu. Với phương châm “cùng hợp tác, cùng phát triển” Công ty cổ phần xuất nhập khẩu y tế Việt Nam (VIMEDIMEX VN) sẽ luôn là đối tác tin cậy của các bạn hàng trong và ngoài nước. Tổng số cổ phần của công ty là 1.500.000, vốn điều lệ là 15 tỷ đồng. Trong đó: Nhà nước chiếm giữ 55%; Cổ đông khác chiếm giữ 45%. 1.2. Những đặc điểm cơ bản ảnh hưởng đến công tác đào tạo và phát triển NNL ở Công ty XNK Y tế Việt Nam 1.2.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức Cơ cấu tổ chức của công ty bao gồm 10 phòng ban, trong đó có 7 phòng trực tiếp sản xuất kinh doanh, chi nhánh tại thành phố Hồ Chí Minh và Lạng sơn, các quầy thuốc được đạt tại Hà nội. Hình 2.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức (trang bên) BAN KIỂM SOÁT HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG TỔNG GIÁM ĐỐC PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC KHỐI QUẢN LÝ PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC KHỐI KINH DOANH PHÒNG QUẢN LÝ NHẬN SỰ PHÒNG TÀI CHÍNH KẾ TOÁN PHÒNG KẾ HOẠCH HỢP TÁC QUỐC TẾ TTD VÀ TBY TẾ I CN CÔNG Y TẠI LẠNG ƠN CHI NHÁNH CÔNG TY TẠI TPHCM TTD VÀ TB Y TẾ II TTKD TBYT TTKDX NK-TH TTD VÀ TB Y TẾ III TTKD DMP Qua sơ đồ trên cho thấy các bộ phận phòng ban trong công ty liên kết với nhau theo một cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý nhất định đó là cơ cấu chức năng. Với cơ cấu bộ máy quản lý này nhiệm vụ quản lý được phân chia cho các bộ phận riêng biệt theo các chức năng quản lý và hình thành nên những người lãnh đạo được chuyên môn hóa, chỉ đảm nhận một hoặc một số chức năng nhất định, hoàn toàn phù hợp với đặc tính sản xuất của công ty, vì vậy đã phát huy được thế mạnh của các bộ phận, các phòng ban trong công ty. Đồng thời với cơ cấu này cũng tạo điều kiện thuận lợi cho công tác đào tạo và phát triển NNL của công ty. Phòng tổ chức - hành chính sẽ trực tiếp chỉ đạo, giám sát, theo dõi và lập chương trình đào tạo đến các phòng ban cụ thể. Sau khi có kế hoạch cụ thể chuyển xuống từng bộ phận, các bộ phận thực hiện theo sự hướng dẫn của phòng tổ chức. Tại mỗi phòng ban sẽ có cán bộ phụ trách công tác đào tạo thực hiện các công việc có liên quan như xác định nhu cầu đào tạo, lựa chọn đối tượng đào tạo, xây dựng nội dung giảng dạy, lựa chọn giáo viên kiêm nhiệm, lựa chọn trường gửi cán bộ đi đào tạo… điều này đã tạo điều kiện thuận lợi cho công tác đào tạo được diễn ra dễ dàng theo đúng kế hoạch và đạt hiệu qủa cao. 1.2.2. Chức năng nhiệm vụ của Phòng tổ chức hành chính - Về chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của Phòng tổ chức hành chính: Chức năng của Phòng tổ chức hành chính bao gồm tham mưu cho Tổng Giám đốc về tổ chức bộ máy quản lý của Công ty để phát huy hiệu quả cao nhất trong kinh doanh. Ngoài ra, phòng tổ chức còn giúp cho Tổng Giám đốc quản lý cán bộ, công nhân viên thuộc Công ty về hồ sơ công ty và hồ sơ cán bộ, đánh giá phẩm chất, năng lực cán bộ, tuyển dụng nhân viên, thực hiện các chính sách, chế độ của Nhà nước đối với cán bộ công nhân viên trong công ty, tiến hành trả lương, đóng BHXH cho công nhân viên… Nhiệm vụ của Phòng là tham mưu việc bố trí, sắp xếp, đề bạt khen thưởng kỷ luật cán bộ công nhân viên trong công ty. Đồng thời theo dõi công tác bảo vệ nội bộ, bảo vệ tài sản, bảo vệ bí mật về kinh tế, an toàn lao động, vệ sinh công nghiệp, phòng chống cháy nổ, phòng chống lũ lụt, thiên tai…. có thể xảy ra. - Về việc tổ chức thực hiện các công việc: Phòng tổ chức hành chính tổ chức thực hiện các công việc về quản lý con dấu, lưu trữ công văn, tài liệu quy định trong chức năng nhiệm vụ, văn thư (Nhận, phát, lưu trữ công văn đi, đến...) và báo chí ấn phẩm, soạn thảo và đánh các văn bản, chỉ thị, quyết định của ban Tổng Giám đốc Công ty. Đồng thời, cung cấp văn phòng phẩm, các thiết bị dụng cụ văn phòng cho ban Tổng Giám đốc Công ty và các phòng ban khác, thường trực bảo vệ văn phòng của Công ty. Quản lý, mua sắm, tổ chức việc thực hiện xây dựng sửa chữa nhà cửa, điện nước trang thiết bị văn phòng công ty. Phòng tổ chức còn tổ chức quản lý xe ôtô của văn phòng công ty, phục vụ lãnh đạo và CBCNV công ty đi công tác và công việc khác bằng ôtô khi được lãnh đạo công ty phê duyệt và tổ chức công tác phục vụ khách đến liên hệ công tác (khách nội), các công việc tạp vụ (vệ sinh nơi làm việc, môi trường) phục vụ hội nghị của công ty. Trưởng phòng tổ chức hành chính được phép ký giấy đi đường, giấy giới thiệu cho CBCNV công ty đi công tác, ký thông báo nội bộ và ký sao y bản chính tài liệu, theo các quy định của công ty. 1.2.3. Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty trong thời gian qua 1.2.3.1. Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty Trải qua 22 năm hoạt động và phát triển, Công ty cổ phần xuất nhập khẩu y tế Việt Nam đã đạt được nhiều thành tựu đáng khích lệ. Công ty đã cung cấp nhiều sản phẩm và dich vụ đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng trên thị trường trong nước, ngoài ra Công ty còn là trung gian cung cấp các nguyên liệu sơ cấp, sản phẩm cho các nước thứ 3. Kết quả đó được thể hiện thông qua các số liệu ở bảng sau: Bảng 2.4. Thống kê kết quả kinh doanh của Công ty (Đơn vị: đồng) Năm Doanh thu Nộp ngân sách Lợi nhuận 2002 298.456.745.942 15.106.452.478 210.542.145 2003 310.412.865.231 16.120.345.745 298.124.415 2004 324.456.985.412 16.456.215.785 314.125.634 2005 475.090.712.167 17.591.305.206 983.333.122 2006 358.682.678.127 25.312.728.402 254.986.487 2007 562.541.319.176 24.000.000.000 391.724.615 ( Nguồn: phòngTC-HC) Biểu 2.1. Biểu đồ doanh thu của công ty Doanh thu của công ty được tăng lên hàng năm, tương ứng khoản nộp ngân sách cũng tăng lên, lợi nhuận công ty cũng tăng cao. Doanh thu của năm 2007 tăng 1,88 lần so với năm 2002, và tăng 1,57 lần so với năm 2006 (năm bắt đầu cổ phần hóa). Các khoản nộp ngân sách cũng tăng lên, năm 2007 so với năm 2002 tăng 1,59 lần và giảm 0,95 lần (do cổ phần hóa công ty thu hẹp sản xuất, tập trung vào những mặt hàng trọng điểm, nguồn nhân lực giảm đi). Lợi nhuận của công ty cũng tăng so với năm 2002. 1.2.3.2. Kết quả kinh doanh của từng đơn vị trong Công ty Trong những năm đầu của quá trình cổ phần hóa, công ty cũng đã phát triển và đạt được những thành tựu đáng kể, tuy nhiên công ty vẫn còn gặp một số khó khăn nhất định nên kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh đạt được chưa cao, có thời điểm còn giảm so với khi chưa cổ phần hóa. Cổ phần hóa doanh nghiệp làm cho chính những cán bộ cố gắng làm việc và đạt kết quả cao hơn cho chính doanh nghiệp mình đang làm, trong giai đoạn đầu, khi tách khỏi sự hỗ trợ của Nhà nước, doanh nghiệp gặp không ít khó khăn. Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty được thể hiện rõ qua kết quả của các bộ phận trong công ty. - Kết quả kinh doanh Năm 2005: Bảng 2.5. Thống kê kết quả kinh doanh của các phòng ban năm 2005 (Đơn vị: tỷ đồng) STT Tên ĐV Doanh thu Lãi Đạt chỉ tiêu/khoán Mức lương CNV 1 TT kinh doanh Dược - Mỹ phẩm 80,416 0,641 267% 1 2 TT XNK tổng hợp 10,931 0,175 171,90% 1 3 Tổ XNK Dược liệu 12,478 0,05 83,20% 5 4 Tổ XNK Tinh dầu 18,451 0,111 142,70% 1 5 Hiệu thuốc số 1 20,802 0,269 112% 4 6 Hiệu thuốc số 2 52,959 1,419 591,20% 1 7 Tổ Đông Dược chi nhánh L.Sơn 6,271 0,016 16,30% 8 8 Tổ thuốc Bắc chi nhánh Lạng Sơn 27,639 0,076 52,70% 6 9 Chi nhánh công ty tại TP HCM 90,967 0,3 125,20% 2 10 Phòng kinh doanh TTB y tế 29,121 0,346 144% 1 (Nguồn:Phòng TC-HC) Năm 2005, trong 10 đơn vị kinh doanh thì chi nhánh Công ty tại thành phố Hồ Chí Minh đạt doanh thu lớn nhất là 90,967 (tỷ đồng), Tổ Đông Dược chi nhánh tại Lạng Sơn có doanh thu thấp nhât đạt 6,271 (tỷ đồng). Nhưng lãi kinh doanh cao nhất lại thuộc về Hiệu thuốc số 2 tại Hà Nội đạt 1,419 (tỷ đồng), Tổ Đông Dược tại Lạng sơn lãi kinh doanh thấp nhất đạt 0,16 (tỷ đồng). Đạt chỉ tiêu khoán cao nhất là Hiệu thuốc số 2 và thấp nhất là Tổ Đông Dược tại Lạng Sơn chỉ đạt 16,3(%). Giải thích cho kết quả trên là do Hiệu thuốc số 2 được nằm tại địa bàn Hà nội, mức cầu của người tiêu dùng cao hơn tại Lạng Sơn, sự phát triển kinh tế của Hà Nội là rất cao, hơn nữa Hà Nội là trọng điểm kinh tế của toàn miền Bắc. Tương ứng với kết quả kinh doanh thì mức lương của cán bộ công nhân viên tại các đơn vị cũng có sự chênh lệch đáng kể, hiệu thuốc số 2, chi nhánh tại thành phố Hồ Chí Minh, TT kinh doanh Dược - Mỹ phẩm, trung tâm XNK tổng hợp có mức lương của CNV là 1. Còn các đơn vị có doanh thu thấp, mức lãi chưa cao, chưa đạt chỉ tiêu khoán đề ra thì mức lương CNV chỉ đạt 8 hoặc 6 chẳng hạn như chi nhánh Đông Dược tại Lạng Sơn, chi nhánh thuốc bắc… - Kết quả kinh doanh Năm 2006: Bảng 2.6. Thống kê kết quả kinh doanh của các phòng ban năm 2006 (Đơn vị: tỷ đồng) STT Tên ĐV Doanh thu Lãi Đạt chỉ tiêu/khoán Mức lương CNV 1 TT kinh doanh Dược - Mỹ phẩm 116,9 891,9 372% 1 2 TT XNK tổng hợp 40,3 285,2 118,80% 1 3 TT Dược TTB y tế I 24 52,1 21,70% 8 4 TT Dược TTB y tế II 43,8 887,3 369,70% 1 5 Chi nhánh công ty tại Lạng Sơn 67,8 236 141% 1 6 Chi nhánh công ty tại TP HCM 146,3 312,2 130,10% 1 7 TT kinh doanh TTB y tế 30,8 337,9 140,80% 1 (Nguồn: phòng TC-HC) Năm 2006, doanh thu của Chi nhánh công ty tại TP Hồ Chí Minh vẫn đạt cao nhất là 146,3 (tỷ đồng), trung tâm dược TTB y tế I có doanh thu thấp nhất đạt 24 (tỷ đồng). Trong năm 2006 chuyển sang cổ phần hóa thì cơ cấu tổ chức của công ty đã thay đổi rất nhiều các tổ thuốc tại Lạng Sơn được nhập thành chi nhánh công ty tại Lạng Sơn, các hiệu thuốc tại Hà Nội được nhập lại và đổi tên thành TT Dược TTB y tế I và II, TT kinh doanh TTB y tế. Đây là giai đoạn đầu hoạt động nên các trung tâm chưa đạt được doanh thu cao. Nhưng về mặt lãi kinh doanh, TT Dược TTB y tế II đạt kết quả khá cao 887,3 (tỷ đồng) xếp thứ 2 sau TT kinh doanh Dược - Mỹ phẩm đạt 891,9 (tỷ đồng). Trong giai đoạn này thì TT Dược TTB y tế I kinh doanh chưa đạt kết quả cao, lãi kinh doanh còn thấp, đạt chỉ tiêu khoán chưa cao (21,7%) tương ứng với kết quả đó thì mức lương của CNV chưa cao (xếp mức 8). Trong khi đó một số đơn vị có đạt kết quả kinh doanh khá cao, đạt chỉ tiêu giao khoán đã đề ra nên CNV trong các đơn vị có mức lương tương đối cao (xếp loại 1), điều này đã thúc đẩy và tạo động lực làm việc cho người lao động trong từng đơn vị. - Kết quả kinh doanh Năm 2007: Bảng 2.7. Bảng thống kê kết quả kinh doanh của các phòng ban năm 2007 (Đơn vị: tỷ đồng) STT Tên ĐV Doanh thu Lãi Đạt chỉ tiêu/khoán Mức lương CNV 1 TT kinh doanh Dược - Mỹ phẩm 97,7 1,4 231% 1 2 TT XNK tổng hợp 78,8 0,8 95,20% 6 3 TT Dược TTB y tế I 28,4 0,5 50,00% 8 4 TT Dược TTB y tế II 32,6 1,8 161,40% 1 5 Chi nhánh công ty tại Lạng Sơn 119,6 0,41 31% 6 6 Chi nhánh công ty tại TP.HCM 162,8 0,53 30,53% 1 7 TT kinh doanh TTB y tế 41,1 0,64 181,30% 1 8 TT Dược TTB y tế III 1,5 Lỗ Lỗ 9 (Nguồn: phòng TC-HC) Sau một năm cổ phần hóa doanh thu của các đơn vị trong công ty đã có sự tăng đều, đứng đầu vẫn là chi nhánh tại TP Hồ Chí Minh đạt 162,8 (tỷ đồng), TT Dược - Mỹ phẩm đạt 97,7 (tỷ đồng), chi nhánh công ty tại Lạng Sơn đạt 162,8 (tỷ đồng). TT Dược TTB y tế III mới hình thành nên doanh thu đạt được chưa cao. Trong năm tiếp theo lợi nhuận và chỉ tiêu khoán đạt được cao nhất vẫn là TT Dược TTB y tế II (1,8 tỷ đồng tương ứng 161,40%) và mức lương của CNV xếp loại 1, thấp nhất là TT Dược TTB y tế I và III (0,5 tỷ đồng, bị thua lỗ tương ứng là mức lương của CNV chỉ xếp loại 8 và 9). Như vậy, qua các bảng thống kê kết quả hoạt động kinh doanh của từng đơn vị trong công ty cho thấy: các chi nhánh tại các thành phố lớn như TP Hồ Chí Minh, Hà Nội, Lạng Sơn đạt kết quả kinh doanh cao hơn so với các đơn vị khác là do có thị trường tiêu thụ rộng lớn, nền kinh tế phát triển, nhu cầu của người tiêu dùng cao hơn. Một số trung tâm mới hình thành chưa tìm được chính sách phát triển thích hợp, nhưng điều đó không đồng nghĩa rằng trong tương lai các đơn vị đó không phát triển và đạt kết quả cao. Cùng với quá trình cổ phần hóa, trách nhiệm và lợi ích của công ty gắn liền với bản thân người lao động nên họ sẽ có ý thức cao hơn cho sự lớn mạnh và phát triển của công ty. 1.2.4 Đặc điểm nguồn nhân lực, cơ sở vật chất thiết bị và đặc điểm sản phẩm của công ty 1.2.4.1. Đặc điểm NNL của công ty Nguồn nhân lực luôn đựợc coi là yếu tố hàng đầu trong quá trình phát triển của công ty. Vì vậy trong mọi giai đoạn, mọi chiến lược phát triển yếu tố con người luôn được ưu tiên hàng đầu, và ngày càng phát triển theo chiều rộng cũng như chiều sâu. Nguồn nhân lực của công ty được thể hiện qua các đặc điểm cụ thể sau. - Nguồn nhân lực theo trình độ chuyên môn, kỹ thuật: Bảng 2.1. Nguồn nhân lực theo trình độ chuyên môn, kỹ thuật (Đơn vị: người) Năm Trình độ 2005 2006 2007 ĐH Dược 25 20 20 ĐH khác 71 77 77 Trung học Dược 3 3 2 Trung học khác 4 4 3 Sơ cấp Dược 9 9 4 CN kỹ thuật 0 4 4 LĐ không qua đào tạo 19 17 9 (Nguồn: phòng TC-HC) Qua bảng trên cho thấy, số lượng cán bộ có trình độ chuyên môn, kỹ thuật ngày càng nhiều, năm 2005 có 25 cán bộ công nhân viên (CBCNV) có trình độ ĐH, năm 2006 có 20 CBCNV trình độ ĐH, năm 2007 có 20 CBCNV trình độ ĐH, cùng với việc cắt giảm biên chế thì số lượng công nhân có trình độ dưới ĐH được giảm bớt năm 2005 có 19 CBCNV chưa qua đào tạo, năm 2006 có 17 CBCNV chưa qua đào tạo, đến năm 2007 chỉ còn 9 CBCNV chưa qua đào tạo. Năm 2006 Công ty bắt đầu chuyển sang cổ phần hóa doanh nghiệp nên số lượng cán bộ cũng được cắt giảm năm 2006 công ty có 134 CBCNV, đến năm 2007 có 119 CBCNV. Số lượng cán bộ có trình độ ĐH tăng lên, cán bộ cơ cấp và không qua đào tạo giảm xuống. Bên cạnh đó hàng năm công ty luôn tổ chức các đợt thi tuyển, một mặt nhằm nâng cao tay nghề cho cán bộ của mình, mặt khác nhằm tạo động lực cho cán bộ thông qua hình thức nâng bậc lương. Với các chính sách nhằm phát triển NNL hiệu quả, nguồn nhân lực của công ty càng ngày càng vững tin với tay nghề của mình, hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty ngày một phát triển. Có thể khẳng định rằng, Công ty xuất nhập khẩu y tế Việt Nam I là công ty kinh doanh trang thiết bị và nguyên vật liệu dược nên số lượng công nhân viên qua đào tạo tại ĐH Dược là ít, số công nhân viên có trình độ khác chiếm một tỷ trọng lớn năm 2005 chiếm 71,76%, năm 2007 chiếm 78,15%. Số lượng lao động không qua đào tạo giảm rõ rệt từ 19 người (năm 2005) xuống 17 người (năm 2006) và 9 người (năm 2007), tương ứng 14,5% (năm 2005) xuống 7,56% (năm 2007). Điều đó chứng tỏ chất lượng nguồn lao động được nâng cao, ban lãnh đạo công ty đã quan tâm rất lớn đến trình độ của nhân viên, do đó trình độ của nhân viên được nâng cao so với khi họ mới được tuyển dụng. Đặc biệt trong thời gian chuyển sang cổ phần hoá doanh nghiệp (từ năm 2006) thì yêu cầu về trình độ chuyên môn kỹ thuật của nhân viên được đặt lên hàng đầu. Trong thời gian đó, công ty đã có nhiều kế hoạch và chính sách cụ thể ưu tiên nâng cao chất lượng NNL. Bên cạnh đó công ty cũng đề ra nhiều kế hoạch dài hạn nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ quản lý và cán bộ. - Nguồn nhân lực theo số lượng: Cùng với việc cổ phần hóa doanh nghiệp nên số lượng cán bộ trong công ty được cắt giảm đáng kể, năm 2005 là 131 cán bộ, năm 2007 là 119 cán bộ. Số lượng nhân viên trong từng khu vực cũng có sự thay đổi lớn, điều đó được thể hiện rõ qua bảng biểu sau. Bảng 2.2. Nguồn nhân lực theo lao động sản xuất và quản lý (Đơn vị: người) Năm Chỉ tiêu 2005 2006 2007 2007/2005 Tổng số lao động 131 134 119 90,84% Lao động sản xuất 84 86 77 91,67% Lao động quản lý 47 48 42 111,9% (Nguồn: phòng TC-HC) Công ty cổ phần xuất nhập khẩu y tế Việt nam I có số lượng cán bộ, công nhân viên không lớn, mức độ chênh lệch qua các năm không cao. Sau khi cổ phần hóa thì số lượng cán bộ trong các phòng giảm bớt, trong 2 khu vực thì lao động quản lý tăng 11,9% còn lao động sản xuất giảm 8,33% điều này giải thích cho sự suy giảm của tổng số lao động (giảm 9,16%). Điều đó khẳng định công ty chủ yếu tập trung vào kinh doanh, trung gian buôn bán, không trực tiếp tạo ra sản phẩm, chỉ có 1 số lượng nhỏ tái chế biến hoặc sơ chế mang tính chất đơn giản. Công ty chỉ là 1 trong những đơn vị trực thuộc Bộ y tế nên số lượng cán bộ nhân viên không lớn, trong công ty các khu vực hoạt động ít, số lượng nhân công trong từng khư vực ban ngành còn thấp. Điều đó chứng tỏ công tác đào tạo và phát triển NNL của công ty diễn ra không thường xuyên do nhu cầu đào tạo thấp. Mặc dù vậy vẫn đảm bảo cho Công ty hoạt động tốt, hoàn thành tốt chức năng, nhiệm vụ đề ra. - Nguồn nhân lực theo giới tính: Bảng 2.3. Số lượng nguồn nhân lực theo giới tính (Đơn vị: người) Năm Giới tính 2005 2006 2007 2007/2005 Tuyệt đối Tương đối Số lao động nữ 59 61 58 - 1 - 1,69% Số lao động nam 72 73 61 - 11 - 15,28% Nam/ Nữ - Tuyệt đối - Tương đối 13 12 3 - - 22,03% 19,67% 5,17% - - Tổng số 131 134 119 - 12 90,84% Nguồn: phòng TC-HC) Nguồn nhân lực theo giới tính nam và giới tính nữ có sự chênh lệch không lớn năm 2005 là 13 người (22,03%), năm 2006 là 12 người (19,67%) đến năm 2007 tỷ lệ chênh lệch giữa nam và nữ giảm chỉ còn 3 người (5,17%). Điều đó cho ta thấy rằng công ty không có sự phân biệt giữa nam và nữ, Công ty sử dụng số lượng nam và nữ là như nhau. Điều đó còn được thể hiện qua các chế độ bảo hiểm, chế độ thai sản và trợ cấp đối với cán bộ nữ. Mặt khác, so sánh giữa năm 2007/2005 số lượng giới tính nam và giới tính nữ đều giảm nhưng nam giảm mạnh hơn nữ, nữ giảm 1,69%, nam giảm 15,28% điều đó càng khẳng định việc sử dụng nam và nữ của Công ty là bình đẳng, không có sự phân biệt, đến năm 2007 số lượng nam và nữ sấp xỉ bằng nhau. Một nguyên nhân khác là do chức năng nhiệm vụ của công ty mang tính hành chính, không phải là những công việc nặng nhọc nên nữ giới có thể hoàn thành công việc của mình. Tuy nhiên, với tỷ lệ nam giới cao cũng tạo điều kiện thuận lợi cho công tác tổ chức và bố trí thời gian đào tạo, phát triển nguồn nhân lực vì nam giới ít bị chi phối việc gia đình hơn so với nữ giới, do vậy có nhiều thời gian để tập trung học tập và nâng cao trình độ hơn. 1.2.4.2. Đặc điểm sản xuất kinh doanh Ngành nghề kinh doanh của công ty bao gồm: Kinh doanh và xuất nhập khẩu các loại dược phẩm (nguyên liệu và các thành phần) như tân dược, thuốc nam, thuốc bắc, cao đơn hoàn tán, đông dược và các phụ liệu phục vụ cho ngành sản xuất dược phẩm; Kinh doanh và XNK các loại hoá chất, hóa chất xét nghiệm dùng trong phòng thí nghiệm và bệnh viện, sản xuất và mua bán các loại máy móc thiết bị y tế, vật tư y tế, bao bì cho sản xuất dược mỹ phẩm, thực phẩm; Sản xuất và mua bán các loại mỹ phẩm, sản phẩm vệ sinh phụ nữ; Sản xuất và mua bán các loại thực phẩm chữa năng (thực phẩm bổ sung dinh dưỡng, thực phẩm tăng cường chất dinh dưỡng, thực phẩm dinh dưỡng y học); Sản xuất và mua bán các loại dược liệu, tinh dầu, hương liệu dùng trong chế biến thực phẩm; Nuôi trồng dược liệu, cây con làm thuốc; Sản xuất và mua bán các loại nguyên liệu vật tư dùng cho các ngành công nghiệp, nông nghiệp, giao thông vận tải, điện, điện tử; Mua bán hàng nông lâm, thủy sản, hàng thủ công mỹ nghệ; Giao nhận kho vận, vận chuyển hàng hóa đường bộ, đường thủy; Đại lý thu đổi ngoại tệ, ủy thác xuất nhập khẩu, mua bán, ký gửi hàng hóa trong và ngoài nước; Dịch vụ tổ chức sự kiện, triển lãm hội chợ, quảng cáo thương mại; Dịch vụ lữ hành nội địa, quốc tế và các dịch vụ du lịch, khách sạn, nhà hàng; Kinh doanh bất động sản. Tất cả các đặc điểm này yêu cầu cán bộ trong công ty phải có chuyên môn sâu về Dược, chế tạo thuốc, kinh doanh, marketing..., và đặc biệt hơn nữa cán bộ công nhân viên phải được đào tạo thường xuyên, cập nhập những tiến bộ KHKT trong y học, những quy định của pháp luật về kinh doanh, buôn bán thuốc trong và ngoài nước. Vì vậy, công tác đào tạo và phát triển NNL luôn được quan tâm nhằm đáp ứng những nhu cầu đòi hỏi của thị trương trong và ngoài nước. 1.2.4.3. Đặc điểm quy trình công nghệ Công ty cổ phần xuất nhập khẩu y tế Việt Nam là một công ty có quy mô không lớn, các sản phẩm kinh doanh còn ít, không đa dạng nên quy trình công nghệ của công ty đang còn đơn giản. Công ty nhập khẩu, mua sắm các sản phẩm đã hoàn thành, sau đó cung cấp cho các đối tác có nhu cầu hoặc trở thành trung gian trong việc trao đổi, mua bán các sản phẩm về y dược học. Ngoài ra công ty còn nhập khẩu các nguyên nhiên vật liệu sơ chế, sau đó chế biến thành những sản phẩm hoàn chỉnh cung cấp ra trên thị trường. Do quy trình công nghệ khá đơn giản, quy mô sản xuất ở mức bình thường nên yêu cầu về mức độ tập trung sản xuất và hiện đại hoá dây chuyền sản xuất chưa cao, vì vậy quy trình công nghệ cũng không ảnh hưởng nhiều đến công tác đào tạo và phát triển NNL trong công ty. Tuy nhiên, quy trình công nghệ cũng phải trải qua nhiều công đoạn và tại mỗi công đoạn có những đặc điểm riêng vì vậy yêu cầu về ngành nghề cũng như trình độ của người lao động là khác nhau. Chính vì vậy nhu cầu, đối tượng, nội dung và chương trình đào tạo ở mỗi phòng ban là khác nhau. II. Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần xuất nhập khẩu y tế Việt Nam 2.1. Quy mô đào tạo qua các năm Qua các năm quy mô đào tạo của công ty được mở rộng cả về chất lượng và số lượng được thể hiện cụ thể như sau. Bảng 2.8. Quy mô đào tạo cán bộ, nhân viên trong công ty (Đơn vị: người) Các chỉ tiêu 2005 2006 2007 2007/2006 Tổng CNV được đào tạo 30 52 85 63,46% Đào tạo học cấp cao lý luận chính trị 2 15 18 20% Bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ 9 20 45 125% Đào tạo tin học 13 10 12 20% Đào tạo ngoại ngữ 4 7 10 42,86% (Nguồn: phòngTC-HC) Quy mô đào tạo qua các năm tăng đều, năm 2006 so với năm 2005 tăng 73,33(%) tương ứng tăng 22(người), năm 2007 so với năm 2006 tăng 63,46(%) tương ứng tăng 33(người). Điều đó chứng tỏ đào tạo ngày càng được coi trọng trong công ty. Trong 2 năm 2007 và 2006, bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ có tỷ lệ tăng nhanh nhất tương ứng 125(%) điều đó chứng tỏ, công ty rất coi trọng vấn đề nâng cao nghiệp vụ của người lao động. Trong đó có trang bị các kiến thức về kinh tế, chủ yếu đào tạo áp dụng cho các cán bộ công nhân viên làm tại các phòng ban kế toán, quản lý dự án, tổ chức hành chính, quản lý tài chính kế toán… Ngoài ra còn trang bị các thông tin về dây chuyền máy móc trong chế tạo và nghiên cứu thuốc, vận hành máy móc, đóng gói bao bì. Bên cạnh đó, công ty còn chú ý trang bị cho CBCNV các kiến thức về tin học và ngoại ngữ. Tin học là phần quan trọng được sử dụng phổ biến trong các công ty, công ty rất coi trọng kiến thức về tin học. Theo điều tra cho thấy những yêu cầu về tin học và ngoại ngữ được công ty đưa vào trong tiêu chuẩn để tuyển chọn nhân viên hàng năm. Khách hàng của công ty không chỉ trong nước mà có cả khách hàng nước ngoài cũng chiếm một phần lớn, vì vậy ngoại ngữ cũng được công ty chú trọng đặc biệt là các phòng ban về kinh doanh như Phòng kinh doanh quốc tế. Nhìn trên bảng cũng cho thấy công ty cũng mở các lớp đào tạo học cấp cao lý luận chính trị nhằm phục vụ các đối tượng được thăng chức, ban lãnh đạo công ty. Trang bị lý luận chính trị cho các cán bộ quản lý cao cấp để nhằm đáp ứng yêu cầu công việc đòi hỏi đối với vị trí quản lý. Số lượng cán bộ được đi đào tạo tăng lên nhanh chóng thông qua các năm. Như vậy, nội dung đào tạo của công ty trong thời gian vừa qua chủ yếu tập trung vào đào tạo đội ngũ quản lý. Kế hoạch đào tạo của công ty chủ yếu là đào tạo kiến thức cho bộ máy lãnh đạo của công ty do yêu cầu của công ty đặt ra trong thời gian bắt đầu cổ phần hoá. Bên cạnh đó, cán bộ trong các phòng ban khác cũng được công ty chú trọng đào tạo, đặc biệt là các phòng ban liên quan trực tiếp đến công việc kinh doanh của công ty như Phòng nghiên cứu thuốc, Phòng hợp tác quốc tế… Quy mô đào tạo của Công ty cổ phần xuất nhập khẩu y tế Việt Nam còn được thể hiện qua số lượng CNV được đào tạo ở các phòng ban như sau. Bảng 2.9. Thống kê số lượng CNV được đào tạo ở các phòng ban (Đơn vị: người) Các phòng ban 2005 2006 2006/2005 Tuyệt đối Tương đối Phòng TC-HC 2 5 3 150% Phòng kế toán 5 8 3 60% Phòng kế hoạch- hợp tác QT 6 7 1 16,66% TT kinh doanh Dược- Mỹ phẩm 3 8 5 166,67% TT kinh doanh trang thiết bi y tế 2 6 4 200% TT kinh doanh XNK tổng hợp 4 7 3 75% TT dược trang thiết bị y tế I, II 3 6 3 100% Chi nhánh công ty tại LS và HCM 5 5 0 0% Tổng 30 52 22 73,33% (Nguồn: Phòng TC-HC) Nhìn vào bảng ta thấy Phòng kế toán và Phòng kinh doanh dược mỹ phẩm có tỷ lệ người lao động đi đào tạo là lớn nhất và tăng cao qua 2 năm 2007 và 2006. Nhưng nhìn về số liệu cụ thể thì phòng Tổ chức - hành chính có tỷ lệ người đi đào tao lớn nhất, sau năm 2006 cổ phần hoá công ty, các thành viên trong đơn vị đều được đi đào tạo lại (năm 2007 tăng tương đối là 150%). Phòng kinh doanh tranh thiết bị y tế cũng có tỷ lệ tăng tương đối cao 200(%) tương ứng với tăng 4(người). Các chi nhánh tại thành phố Hồ Chí Minh và Lạng Sơn không có số lượng được đi đào tạo quan 2 năm bởi chất lượng NNL khá ổn định, cơ cấu công ty sau cổ phần hoá cũng không thay đổi nhiều. Bảng 2.10. Quy mô đào tạo và phát triển NNL theo phương pháp đào tạo Chỉ tiêu 2004 2005 2006 SL % SL % SL % 1 Đào tạo trong công việc 10 33,33 25 48,08 21 24,71 Kèm cặp chỉ dẫn, luân chuyển thuyên chuyển công viêc và kèm cặp chỉ bảo 10 33,33 25 48,08 21 24,71 2 Đào tạo ngoài công việc 20 66,67 27 51,92 64 75,29 Trong đó: - Tổ chức lớp cạnh công ty 6 20 9 17,31 18 21,18 - Cử đi học tại các trường chính quy 12 40 13 25 39 45,88 - Hội thảo, học tập nước ngoài 2 6,7 5 9.7 7 8,24 Tổng 30 100 52 100 85 100 (Nguồn: Phòng TC-HC) Qua bảng số liệu cho ta thấy Công ty cổ phần xuất nhập khẩu y tế ._. đối với loại thông tin này là phải đầy đủ tất cả những công việc mà CBCNV phải làm, trách nhiệm, tầm quan trọng và thời gian hao phí để làm công việc đó. + Các thông tin về máy móc thiết bị sử dụng trong quá trình làm việc, các nguyên nhiên vật liệu chế tạo ra thuốc, phương tiện hỗ trợ nhằm bảo quản và thử nghiệm thuốc trong quá trình nghiên cứu. + Các thông tin liên quan đến trình độ người lao động cần thiết phải có, các kinh nghiệm, kỹ năng cơ bản phải có trong công việc. Để thu thập được các thông tin trên, công ty sử dụng các phương pháp thu thập thông tin như sau: + Phương pháp bảng hỏi, phiếu điều tra: Đây là một danh mục gồm các câu hỏi được thiết kế sẵn về nhiệm vụ, công việc, trình độ, kỹ năng, điều kiện làm việc. Câu trả lời được sắp xếp theo thứ tự liên tiếp nhau về tầm quan trọng của công việc, độ phức tạp trong công việc, mức độ nhất trí hay không nhất trí với câu hỏi… Đây là một phương pháp khoa học và tiết kiệm chi phí. + Phương pháp phỏng vấn: Qua quá trình phỏng vấn thì người lao động sẽ cho biết những nhiệm vụ nào cần phải được thực hiện trong công việc của họ, vì sao phải thực hiện công việc đó và phải thực hiện công việc đó như thế nào. Mẫu phỏng vấn là hệ thống các câu hỏi đã được lập sẵn. Phương pháp này giúp ta so sánh được những câu trả lời khác nhau của người lao động khác nhau về cùng một công việc và có thể tìm hiểu sâu về công việc. Từ các thông tin đó công ty xác định lên bản mô tả công việc, bản yêu cầu, bản tiêu chuẩn thực hiện công việc như sau: + Bản mô tả công viêc: Qua bảng mô tả công việc giúp công ty đưa ra được các nội dung về: Xác định công viêc (có thể đưa ra tên công việc, địa điểm làm việc, chức danh, mức lương, thời gian làm việc…); tóm tắt về các nhiệm vụ và trách nhiệm thuộc công việc; điều kiện, thời gian, môi trường làm viêc... + Bảng yêu cầu thực hiện công việc: Qua bảng yêu cầu công việc, công ty xác định được những đòi hỏi về công việc, các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, trình độ, phẩm chất và yêu cầu về tinh thần, thể lực của mỗi cán bộ trong công ty. + Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc: Là bản thể hiện các chỉ tiêu, tiêu chí phản ánh các yêu cầu về số lượng và chất lượng đối với công việc nhằm hoàn thành các nhiệm vụ, các yêu cầu của người cán bộ lãnh đạo trong công ty với cán bộ nhân viên. Tóm lại, khi hoàn thành tốt bước phân tích công việc sẽ cung cấp cho công ty thông tin đầy đủ chính xác trong các hoạt động như lập kế hoạch nguồn nhân lực, tuyển mộ, tuyển chọn, định hướng, đánh giá thực hiện công việc, trả thù lao, đào tạo và an toàn lao động. Các thông tin này có vai trò quan trọng trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đối với Công ty cổ phần xuất nhập khẩu y tế Việt Nam. 3.1.2. Xác định mục tiêu đào tạo Thực tế đòi hỏi việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhằm nâng cao trình độ thay nghề cho người lao động để phù hợp với sự phát triển của khoa học công nghệ, phù hợp với sự thay đổi cơ cấu công việc của công ty, với những chiến lược và mục tiêu phát triển kinh doanh trong từng thời kỳ. Vì vậy, công ty nên đưa ra các mục tiêu đào tạo như sau: - Đối với ban lãnh đạo trong công ty: Sau khi cổ phần hoá, ban lãnh đạo phải được đào tạo hình thức quản lý cấp cao để đưa công ty nhanh chóng thích ứng với điều kiện và những đòi hỏi của thi trường. Đồng thời, công ty phải hoàn thiện nâng cao kiến thức tổng hợp về dược phẩm nhằm đa dạng hoá sản phẩm, về kinh doanh nhằm phát triển quy mô sản phẩm, về tài chính nhằm thích ứng với sự thay đổi về thị trường tài… Ngoài ra, ban lãnh đạo phải nâng cao hơn nữa trình độ ngoại ngữ và tin học để phục vụ cho quá trình làm việc của mình. - Đối với các bộ quản lý tại các phòng ban: Sau khi công ty tiến hành cổ phần hoá thì yêu cầu đặt ra về trình độ của cán bộ quản lý cao hơn. Vì vậy, mục tiêu cảu công ty đối với cán bộ quản lý là 100(%) cán bộ quản lý phải nâng cao trình độ ngoại ngữ nhằm đáp ứng mục tiêu kinh doanh của công ty là mở rộng quan hệ hợp tác quốc tế. Hoàn thiện khoá học về tin học, đảm bảo sau khoá học cán bộ quản lý có thể sử dụng thành thạo các chương trình liên quan đến máy tính. - Đối với trường hợp nhân viên không đáp ứng đủ nhu cầu công việc, không đáp ứng nhu cầu công việc hiện tại, công ty có các chính sách phù hợp và tạo điều kiện để người lao động thuyên chuyển công việc hoặc được đào tạo lại. - Đối với trường hợp nhân viên thi nâng cao bằng cấp, thi nâng bậc lương, công ty đưa ra mục tiêu trong mỗi quý, trung bình mỗi phòng ban có một người đi học nâng cao và mỗi năm cán bộ nhân viên trong các phòng đều tham gia thi nâng bậc lương. Để thực hiện được những mục tiêu đề ra như trên, công ty cần phải có sự nỗ lực rất lớn của ban lãnh đạo công ty, của bản than người lao động. Đồng thời cần phải có sự quan tâm, ủng hộ, giám sát, tạo mọi sự hỗ trợ cho người lao động trong công ty. 3.1.3. Lựa chọn đối tượng đào tạo Cũng như các bước trên thì lựa chọn đối tượng đào tạo cũng đóng một vai trò quan trọng, có ảnh hưởng trực tiếp đến các bước sau đó. Mục đích của việc lựa chọn đối tượng đào tạo, không chỉ phù hợp với công việc mà còn phù hợp với chính bản thân cán bộ nhân viên trong công ty. Do vậy để lựa chọn đúng đối tượng đào tạo cần phải dựa trên nhiều nghiên cứu từ đó xác định được nhu cầu và động cơ của người lao động, tác dụng của đào tạo đối với người lao động và khả năng nghề nghiệp của từng người. Có thể lựa chọn đối tượng đào tạo dựa trên các cơ sở sau. - Về bản thân người lao động: lựa chọn cán bộ công nhân viên có khả năng tốt trong việc tiếp thu kiến thức mới và có điều kiện phù hợp với trình độ đào tạo. Cán bộ công nhân viên có thành tích tốt, luôn hoàn thành tốt công việc đề ra, không vi phạm kỹ thuật lao động. Có thời gian làm việc lâu dài tại công ty, đối với trường hợp người lao động mới được tuyển dụng, công ty cần xây dựng các điều kiện trong hợp đồng thoả thuận giữa các bên, sau đó mới cho đi đào tạo, trường hợp phá vỡ hợp đồng phải có sự đền bù thích đáng. Mặt khác, công ty lựa chọn đối tượng đào tạo xuất phát từ nguyện vọng, ham muốn học tập nâng cao trình độ của bản thân họ. - Về phía công ty: Công ty phải lập kế hoạch đào tạo cụ thể dựa trên kế hoạch sản xuất kinh doanh, điều kiện của nền kinh tế trong nước và quốc tế, các loại sản phẩm mà công ty đang hướng tới từ đó xác định được những đối tượng thích hợp cần thiết cho đi đào tạo. 3.1.4. Đa dạng hoá loại hình đào tạo và phương pháp đào tạo Công ty cổ phần xuất nhập khẩu y tế Việt Nam là một công ty không lớn, số lượng cán bộ công nhân viên trong công ty không nhiều và các phương pháp đào tạo mà công ty áp dụng chưa phong phú. Vì vậy, yêu cầu đặt ra là công ty phải nâng cao chất lượng các loại hình và phương pháp đào tạo, đồng thời phải đa dạng các loại hình đào tạo. Cùng với đó là nội dung chương trình còn hạn chế, chưa phong phú, việc cập nhập các thông tin phù hợp với sự phát triển của KHKT chưa cao. Do vậy, công ty cần phải xây dựng một chương trình đào tạo hoàn chỉnh và lựa chọn phương pháp đào tạo phù hợp theo hướng như sau. - Công ty phải xây dựng một chương trình đào tạo thống nhất từ ban lãnh đạo xuống đến các đơn vị phòng ban, có sự phù hợp giữa kế hoạch đào tạo và mục tiêu phát triển của công ty, tạo điều kiện tài chính phù hợp. Tránh sự sai lệch thông tin giữa các bên gây ra tình trạng không thống nhất thông tin làm cho quá trình đào tạo bị đứt quãng, không liên tụcdẫn đến lãng phí về thời gian và kinh phí đào tạo. - Đa dạng hoá các phương pháp giảng dạy nhằm thu hút sự tập trung của học viên. Đối với phương pháp đào tạo tại trong công việc, giáo viên kiêm nghiệm cần đưa ra các tình huống thực tế, tình huống hay xảy ra trong thực tế làm việc nhằm mang lại cho học viên các kiến thức sát với thực tế. - Đối với phương pháp kèm cặp, chỉ bảo trong công việc cần có sự quan tâm đúng mức vì đây là một trong những phương pháp đào tạo phù hợp với điều kiện của công ty nhất, đồng thời cũng tiết kiệm được chi phí đào tạo cho công ty. - Ngoài ra, công ty nên áp dụng phổ biến hơn nữa phương pháp đào tạo khác như sử dụng các tài liệu chuẩn, các tài liệu hướng dẫn, các loại băng hình, tự rèn luyện kỹ năng nghề. Phương pháp này sẽ khuyến khích sự chủ động của người lao động và sẽ đơn giản hơn rất nhiều cho phòng tổ chức hành chính trong việc lập chương trình đào tạo. - Tăng cường tạo điều kiện thuận lợi cho những cán bộ có đủ điều kiện đi học nước ngoài, nhằm tăng cường sự học hỏi kinh nghiệm làm việc ở các nước tiên tiến. Phương pháp này giúp cho học viên tiếp thu được những kiến thức kinh nghiệm quản lý doanh nghiệp tiên tiến, hiện đại, có hiệu quả. 3.1.5. Lựa chọn giáo viên chất lượng cao Đội ngũ giáo viên là một trong những yếu tố chủ yếu tạo ra sự thành bại trong quá trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Giữa giáo viên của các trường đại học và giáo viên kiêm nhiệm đều có những ưu và nhược điểm khác nhau, yêu cầu đặt ra là công ty phải có những chính sách phù hợp nhằm hạn chế nhược điểm và phát huy hết các ưu điểm của cả hai phương pháp đào tạo trên. Do vậy, để nâng cao chất lượng đội ngũ giáo công ty nên. - Công ty cần có sự tìm hiểu về quá trình hình thành, đội ngũ giáo viên, tình hình giảng dạy tại các trường trong thời gian vừa qua, kết qủa đào tạo sau các khoá học… từ đó liên kết với phòng đào tạo của các trường, lập các chương trình đào tạo trước mắt và lâu dài về sau, tạo thông tin thông suốt từ hai phía. - Đối với giáo viên tại các trường đại học, trường dạy nghề khi được mời về công ty giảng dạy, tạo mọi điều kiện thuận lợi để giáo viên được nhanh chóng tiếp xúc với môi trường làm việc của học viên, từ đó lập nội dung đào tạo khoa học, phù hợp với điều kiện làm việc của công ty. Ngoài ra công ty cũng nên xem xét mời các chuyên gia nước ngoài về giảng dạy. - Đối với giáo viên kiêm nhiệm, công ty cần tạo điều kiện để giáo viên được tham gia tập huấn, học tập qua các lớp về nghiệp vụ giảng dạy, nghiệp vụ sư phạm. Từ đó có các cách thức truyền đạt dễ hiểu, phương pháp thu hút học viên vào bài giảng. - Công ty và cụ thể là Phòng tổ chức hành chính cần đưa ra các chính sách nhằm khuyến khích động viên, tạo động lực cho giáo viên phục vụ công tác giảng dạy tốt hơn. Các chính sách khuyến khích, động viên đó có thể là chính sách về tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp giảng dạy… 3.1.6. Sử dụng hiệu quả nguồn kinh phí đào tạo Nếu một chương trình đào tạo hoàn thiện, khoa học có đội ngũ giáo viên chất lượng cao có phương pháp đào tạo phù hợp nhưng lại không có kinh phí thực hiện thì chương trình đào tạo đó sẽ gặp khó khăn và không thực hiện được. Đứng trước nhu cầu đào tạo hiện nay, công ty nên có các biện pháp nhằm tăng cường và sử dụng hiệu quả nguồn kinh phí đào tạo như sau. - Công ty cần có những chính sách huy động nhiều hơn nữa từ các nguồn tài trợ, hỗ trợ từ các quỹ, nguồn hoạt động sản xuất kinh doanh… Sử dụng hiệu quả nguồn kinh phí đào tạo. Đa dạng hoá các hình thức huy động nguồn kinh phí đào tạo từ các nguồn tài trợ từ Chính phủ, từ Bộ y tế, nguồn tài trợ nước ngoài, các chương trình hỗ trợ từ các tổ chức quốc tế. - Xây dựng cơ chế quản lý và sử dụng vốn hiệu quả, tính toán dự trù các chi phí phát sinh có thể có. Công ty cần có các kế hoạch giám sát quá trình đào tạo, các khoản chi phí của từng khâu đào tạo. - Phòng tổ chức hành chính khi lập chương trình đào tạo, về kinh phí đào tạo nên bổ sung các khoản trợ cấp cho giáo viên, học viên tạo điều kiện thuận lợi nhất khi tham gia khoá học. Đồng thời công ty nên có những khoản bồi dưỡng, khen thưởng những học viên có thành tích xuất sắc trong quá trình đào tạo. 3.1.7. Thực hiện tốt việc đánh giá kết quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Đây là khâu cuối cùng của quá trình đào tạo, thông qua kết quả sẽ giúp cho công ty cụ thể là phòng tổ chức hành chính biết được quá trình đào tạo có đạt được mục tiêu đề ra hay không. Mục đích của đánh giá công tác đào tạo không phải là để xem kết quả thế nào mà từ đó có thể tìm ra nguyên nhân, những mặt hạn chế, qua đó đưa ra những kinh nghiệm cho các lần đào tạo sau. Để thực hiện tốt đánh giá công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực thì công ty nên áp dụng những phương pháp sau đây. - Phương pháp đánh giá sau khi kết thúc thời gian đào tạo, trong phương pháp này có thể áp dụng bài kiểm tra cuối kỳ. Kiến thức trong bài kiểm tra này đều nằm trong chương trình đào tạo và đây là lượng kiến thức cơ bản, tối thiểu mà học viên cần phải có. Công ty có thể dùng phiếu khảo sát, phỏng vấn trực tiếp học viên tham gia đào tạo, bằng phương pháp này không những biết được lượng kiến thức học viên có được mà còn giúp công ty thu được những thông tin phản hồi từ phía học viên về chương trình đào tạo. - Đánh giá kết quả đào tạo thông qua kết quả làm việc của người lao động, so sánh kết quả làm việc của nhân viên trước khi đào tạo và sau khi đào tạo, qua đó đánh giá mức độ áp dụng kiến thực lý thuyết vào trong thực tiễn quá trình làm việc. Nếu sau khoá học, nhân viên làm công việc với kết quả cao hơn, thái độ làm việc nghiêm túc và tích cực hơn, chứng tỏ công tác đào tạo đã đạt được mục tiêu đề ra. Vậy công ty có thể xây dựng mô hình một chương trình đào tạo theo khuôn mẫu sau đây: Hình 3.1: Mô hình xây dựng một chương trình đào tạo Xác định nhu cầu đào tạo Xác định mục tiêu đào tạo Lựa chọn đối tượng đào tạo Xác định chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp Lựa chọn và đào tạo giáo viên Dự tính kinh phí đào tạo Các quy trình đánh giá được xác định phần nào bởi dự có thể đo lường được các mục tiêu Đánh giá lại nếu cần thiết Thiết lập quy trình đánh giá 3.2. Các giải pháp và kiến nghị khác 3.2.1. Nâng cao sự hỗ trợ từ phía Nhà nước Có thể nói rằng lĩnh vực giáo dục và đào tạo không chỉ là biểu hiện của định hướng hiện thực hoá quá trình CNH-HĐH mà còn là một trong những đột phá chiến lược quan trọng cho việc phát triển của nước ta. Vấn đề đặt ra là Nhà nước phải hoàn thiện và bổ sung hệ thống văn bản quy phạm pháp luật liên quan đến công tác đào tạo và phát triển NNL trong các tổ chức, cụ thể hoá các chính sách huy động nguồn lực, đầu tư phát triển NNL. Do vậy Nhà nước cần thực hiện tốt các vấn đề sau. - Đổi mới cơ cấu hệ thống đào tạo, hiện đại hoá các quy trình đào tạo cho phù hợp với sự phát triển của khoa học kỹ thuật. Cùng với quá trình phát triển của khoa học kỹ thuật thì yêu cầu các chương trình đào tạo cũng phải được nâng cao và hiện đại hoá theo. - Áp dụng việc kiểm định chất lượng đào tạo, qua đó hình thành mạng lưới kiểm định chất lượng đào tạo trong toàn hệ thống từ bản thân công ty đến các trường và trung tâm dạy nghề. - Hỗ trợ cơ sở vật chất xây dựng các trung tâm đào tạo nghề, các trang thiết bị dạy học, tài liệu dạy học. Có thể bằng cách là cho các trung tâm vay tiền với lãi suất thấp, hỗ trợ một phần kinh phí, tạo điều kiện thuận lợi cho các nhà đầu tư nước ngoài tham gia vào các dự án. - Cấp kinh phí đào tạo thường xuyên để các trường dạy nghề, trung tâm giảm bớt khó khăn trong quá trình đào tạo, đây cũng là một trong những biện pháp thể hiện sự quan tâm của Nhà nước đối với công tác đào tạo trong các tổ chức. - Mở rộng quan hệ hợp tác với trung tâm đào tạo quốc tế, các dự án quốc tế, nhằm cung cấp những kiến thức thông tin mới nhất trên thế giới. Đặc biệt là đối với những ngành cần hàm lượng khoa học kỹ thuật cao mà điều kiện trong nước nước chưa đào tạo được. - Nhà nước tạo mọi điều kiện để gắn kết doanh nghiệp với cơ sở đào tạo nhằm xây dựng mối quan hệ giữa nơi cung cấp nhân lực đào tạo và nơi có nhu cầu sử dụng nguồn nhân lực đã được đào tạo. Tạo dựng được cơ chế hợp lý gắn kết doanh nghiệp với cơ sở đào tạo, Nhà nước có chế độ chính sách động viên trách nhiệm của doanh nghiệp cũng như cở sở đào tạo trong quá trình liên kết cần có sự cung cấp thông tin nhanh chóng kịp thời giữa hai bên, có sự liên thông giữa cơ sở đào tạo và tổ chức. 3.2.2. Giữa công ty với các cơ sở, trung tâm đào tạo Các cơ sở, trung tâm đào tạo là nơi trực tiếp truyền đạt kiến thức cho học viên. Các cơ sở, trung tâm đào tạo có thể do Nhà nước lập ra, cũng có thể do tư nhân đứng ra thành lập. Qua thực tế chúng ta nhận thấy rằng trong các trường lớp đào tạo do Nhà nước hoặc do tư nhân mở chiếm một tỷ trọng lớn, do đó cần phải tính toán chính xác và đầy đủ nhu cầu, hình thức đào tạo trong kế hoạch đào tạo, cho nhu cầu trước mắt cũng như nhu cầu lâu dài. - Thứ nhất, muốn đào tạo có hiệu quả trước hết các trung tâm, cơ sở đào tạo phải xây dựng được các chương trình đào tạo cho các khóa học, cho học viên một cách khoa học, luôn cập nhật những thông tin mới, hiện đại nhất phù hợp với những mong muốn, đòi hỏi của của những người có nhu cầu đào tạo. - Thứ hai, các cơ sở, trung tâm đào tạo cần tăng cường đầu tư để phát triển đội ngũ giáo viên đủ về chất lượng và số lượng. Chất lượng là yêu cầu đội ngũ cán bộ giáo viên phải có đủ trình độ chuyên môn, có kiến thức giảng dạy, có sự hiểu biết toàn diện và cao hơn nữa là có tinh thần trách nhiệm với công việc của mình. Số lượng là các cơ sở, trung tâm đào tạo phải luôn đảm bảo số lượng giáo viên giảng dạy, tránh trường hợp thiếu giáo viên, lớp học bị bỏ trống. - Thứ ba, các cơ sở thường xuyên đổi mới phương pháp đào tạo nhằm đáp ứng được chương trình đào tạo mới, phù hợp với kỹ thuật và công nghệ tiên tiến. Từng bước xây dựng chương trình đào tạo thống nhất, hiện đại theo tiêu chuẩn đề ra. Xây dựng một chương trình liên thông giữa các trình độ đào tạo nghề và chuyên môn với các trình độ khác cao hơn nhằm đáp ứng nhu cầu học tập suốt đời của người lao động và để sử dụng nguồn lao động hiện có ở công ty được hiệu quả hơn. - Thứ tư, hàng năm tổ chức các cuộc hội nghị, hội thảo khoa học nhằm bàn bạc, đổi mới nội dung, chương trình đào tạo theo định hướng thị trường, nâng cao kỹ năng thực hành để đáp ứng những biến đổi của thị trường. Các bài giảng phải luôn hướng tới việc gắn kết chặt chẽ giữa nội dung và thực tế, đưa thực tiễn vào trong bài giảng, nhằm hiện thực hoá bài giảng, giúp cho viên có thể hiểu bài một cách nhanh nhất và thấy được tầm quan trọng của bài giảng. - Thứ năm, tiếp tục mở rộng quy mô và nâng cao chất lượng và hiệu quả của giáo dục đào tạo nghề chuyên môn ở các cấp, đặc biệt là đối với những người chưa được qua đào tạo, có tay nghề chuyên môn chưa cao. Tạo mọi điều kiện để người lao động có thể phát triển năng lực của mình trong mọi vị trí công việc và hình thành một cơ cấu lao động hợp lý trong công ty. 3.2.3. Nâng cao ý thức bản thân người lao động Về phía bản thân người lao động họ phải nhận thức được vai trò của công tác đào tạo và mục tiêu của công ty, qua đó họ phải thực hiện tốt và chấp hành tốt các quy định trong việc đào tạo. Đối với những đối tượng được cử đi đào tạo, các học viên phải hoàn thành chương trình đào tạo theo các quy định của cơ sở đào tạo và yêu cầu của công ty. Trong thời gian đào tạo, học viên phải nghiêm túc chấp hành nội quy của cơ sở đào tạo, nơi đào tạo, không được vi phạm các nội quy trong học tập, vì đây là trách nhiệm và nhiệm vụ của người học viên. Kết thúc khoá học, sau khi học viên nhận được các văn bằng chứng chỉ tốt nghiệp của khoá học cần phải nộp các văn bằng, chứng chỉ, các tài liệu của khoá học và báo cáo kết quả học tập về phòng tổ chức để phòng tổ chức bổ sung vào hồ sơ cán bộ, báo cáo lên lãnh đạo và làm căn cứ tổ chức sắp xếp công việc phù hợp đối với từng người lao động. Bản thân người lao động cần tạo điều kiện phát huy khả năng của bản thân mình. Người lao động cần hiểu vai trò quan trọng của việc nâng cao kiến thức cho bản thân mình, và phải hoàn thiện kiến thức chuyên môn, đồng thời tiếp thu những kiến thức, kỹ năng tiên tiến hiện đại, tích luỹ kinh nghiệm nhằm đáp ứng nhu cầu của công việc, góp phần xây dựng một công ty vững mạnh làm cho hình ảnh của công ty ngày một in đậm trong tâm trí khác hàng. Chỉ tiêu đặt ra của công ty đối với việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là phải hoàn thiện đội ngũ công nhân viên cả về số lượng và chất lượng. Để đạt được mục tiêu về nguồn nhân lực thì công ty phải xây dựng cho mình một chương trình đào tạo khoa học, xác định mục tiêu đào tạo rõ ràng, lựa chọn đối tượng chính xác, có các hình thức và phương pháp đào tạo phù hợp, có đội ngũ giáo viên giỏi về chuyên môn, có sự quản lý tài chính khoa học và phải có phương pháp đánh giá công việc phù hợp chính xác... Bên cạnh những thuân lợi có được, công ty còn gặp không ít khó khăn, vướng mắc. Những khó khăn, vướng mắc đó có thể xuất phát từ nhiều nguyên nhân khác nhau, và để giải quyết được vấn đề đó cần phải có sự nổ lực rất nhiều từ phía công ty, từ các cơ quan quản lý Nhà nước, các ban ngành liên quan, từ người lao động... đặc biệt là phải làm tốt công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong công ty. Chính vì vây em đã mạnh dạn nêu ra một số giải pháp và kiến nghị để công ty làm tham khảo nhằm hoàn thiện hơn nữa công tác đào tạo và phát triển nguồn nhận lực của mình. KẾT LUẬN Vai trò của nguồn nhân lực trong quá trình phát triển của mỗi tổ chức là không thể phủ nhận. Và vai trò đó càng trở nên quan trọng và cần thiết hơn trong thời đại của sự phát triển khoa học kỹ thuật và sự bùng nổ thông tin. Nhu cầu về lao động, đặc biệt lao động có chất lượng cao ngày càng được tăng nhanh. Nhiều tổ chức kinh tế, các khu công nghiệp hiện đại ra đời, dẫn đến một thực trạng là cầu về lao động trình độ cao rất lớn, tuy nhiên cung về loại lao động này còn rất hạn chế. Vậy yêu cầu đặt ra là để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực thì quá trình đào tạo cần phải được tiến hành thường xuyên, quá trình này được diễn ra không chỉ đối với nguồn nhân lực chưa có việc làm, mà phải tiếp tục thực hiện đối với những đã có việc làm. Qua quá trình thực tập và tìm hiểu về Công ty cổ phần xuất nhập khẩu y tế Việt Nam, thấy rằng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty thực hiện khá tốt. Bên cạnh những hạn chế, khó khăn công ty gặp phải, công ty cũng đã đạt được nhiều thành tích rất tốt. Công ty và cụ thể là Phòng tổ chức hành chính đã xây dựng được một chương trình đào tạo cho cán bộ công nhân viên trong công ty khá đầy đủ và phù hợp. Điều này đã góp phần nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, nâng cao khả năng hoàn thành công việc, đồng thời cũng thể hiện sự quan tâm, đáp ứng nhu cầu nguyện vọng của ban lãnh đạo đối với người lao động. Để có được lợi thế cạnh tranh trên thị trường, công ty không chỉ nâng cao chất lượng sản phẩm, đa dạng hoá mặt hàng… mà công ty cũng phải tạo dựng được sự thu hút người lao động, qua đó thể hiện được sự hấp dẫn mang bản sắc riêng của công ty. Vậy để có được lợi thế cạnh tranh trên thị trường, đòi hỏi công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty cần phải đi đúng hướng hơn, có những giải pháp phù hợp, thực hiện một cách động bộ. Trong quá trình thực hiện nghiên cứu đề tài, trong bài viết có sử dụng bảng hỏi sau đây: Bảng hỏi Tên tôi là: Đinh Thị Mai Hương, sinh viên Khoa kinh tế và quản lý Nguồn nhân lực. Hiện nay, tôi đang thực tập tại Phòng tổ chức hành chính thuộc Công ty cổ phần xuất nhập khẩu y tế Việt Nam. Để phục vụ cho việc nghiên cứu đề tài: “Đào tạo và phát triển Nguồn nhân lực ở Công ty cổ phần xuất nhập khẩu y tế Việt Nam, thực trạng và giải pháp”. Tôi rất mong được sự giúp đỡ, ủng hộ nhiệt tình của quý ông bà nhằm hoàn thiện hơn nữa công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty. Câu 1: Anh (chị) hiện đang công tác tại bộ phận nào của công ty? A: Phòng tổ chức- hành chính  B: Phòng kế toán  C: Phòng kế hoạch kinh doanh hợp tác quốc tế  D: Phòng kinh doanh Dược- mỹ phẩm  E: Phòng khác  Nếu phòng khác thì ghi rõ tên phòng đang làm việc:……………….. Câu 2: Anh (chị) đã làm việc cho công ty được bao nhiêu năm? A: 1 năm  B: 2 năm  C: 3 năm  D: 4 năm  E: Đáp án khác (cụ thể:……………năm)  Câu 3: Trong thời gian ba năm gần đây, anh (chị) có được đào tạo không? A: Có  B: Không  Nếu có, trước khi được đào tạo anh (chị) thuộc loại loại động nào? - Cán bộ chính thức làm việc tại công ty  - Lạo động vừa trúng tuyển  - Lao động do dư thừa  Câu 4: Anh (chị) thuộc hình thức đào tạo nào? A: Đào tạo mới  B: Đào tạo lại  C: Đào tạo nâng cao  D: Đào tạo chuyên môn  Câu 5: Trong quá trình đào tạo, Anh (chị) được đào tạo bằng phương pháp nào? A: Công ty tự tổ chức  B: Kèm cặp tại chỗ  C: Cử đi học tại các trung tâm, cơ sở đào tạo  D: Đi học tại chức  E: Phương pháp khác (Cụ thể:……………………....)  Câu 6: Anh (chị) có đồng ý với phương pháp đào tạo công ty đã áp dụng hay không? A: Đồng ý  B: Bình thường  C: Không đồng ý  Câu 7: Kinh phí của khoá đào tạo là do A: Công ty trả toàn bộ  B: Công ty hỗ trợ một phần  C: Bản thân tự chi trả  Câu 8: Công ty có tạo điều kiên thuận lợi cho Anh (chị) trong quá trình anh (chị) đào tạo không? A: Tạo điều kiện rất thuận lợi  B: Bình thường  C: Không tạo điều kiện thuận lợi  D: Gây khó khăn, cản trở  Câu 9: Theo Anh( chị) cơ sở vật chất phục vụ cho công tác đào tạo NNL có phù hợp và đáp ứng nhu cầu của mọi người hay không? A: Rất phù hợp  B: Phù hợp  C: Tương đối phù hợp  D: Không phù hợp  Câu 10: Trong quá trình đào tạo, Anh (chị) thấy công tác tổ chức đào tạo ở công ty có tốt hay không? A: Tốt  B: Khá  C: Trung bình  D: Yếu  Câu 11: Chất lượng đội ngũ giáo viên trong quá trình đào tạo như thế nào? A: Tốt  B: khá  C: Trung bình  D: Yếu  Câu 12: Tinh thần, trách nhiệm dạy học của đội ngũ giáo viên ra sao? A: Tinh thần, trách nhiệm cao  B: Tinh thấn, trách nhiệm thấp  C: Không có tinh thần, trách nhiệm  Câu 13: Theo Anh (chị) các yếu tố sau ảnh hưởng tới công tác đào tạo như thế nào? (Đánh số theo thứ tự tầm quan trọng giảm dần từ 1 đến 5) - Vốn  - Cơ sở vật chất thiết bị  - Chất lượng NNL  - Đội ngũ giáo viên  - Công tác tổ chức đào tạo  Câu 14: Kết quả đào tạo của Anh (chị) có đạt yêu cầu không? A: Có  B: Không Nếu không thì nguyên nhân vì sao: - Bản thân không cố gắng học tập  - Khả năng truyền tải của đội ngũ giáo viên  - Nơi đào tạo không tốt  - Nguyên nhân từ phía công ty  - Nguyên nhân khác (cụ thể:…………………………)  Câu 15: Sau quá trình đào tạo, Anh (chị) có hài lòng và cảm thấy thích hợp với công việc mà công ty bố trí hay không? A: Rất hài lòng  B: Hài lòng  C: Tương đối hài lòng  D: Không hài lòng  Câu 16: Theo Anh (chị) công tác đào tạo của công ty còn những hạn chế gì? A: Không tồn tại hạn chế gì  B: Nội dung đào tạo còn hạn chế  C: Chưa hỗ trợ tài chính cho CNV đi đào tạo  D: Lãnh đạo không quan tâm  E: Các hạn chế khác (cụ thể:…………………………..)  Câu 17: Anh (chị) có đề nghị gì để hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực của công ty không? A: Không  B: Có  Nếu có, xin cho ý kiến ………………………………………………………………………………... ………………………………………………………………………………... …………………………………………………………………………........... …………………………………………………………………………........... ……………………………................................................................................. Xin chân thành cảm ơn! DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ STT Tên bảngbiểu, sơ đồ, hình vẽ Trang 1 Hình 2.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức 16 2 Bảng 2.1. Bảng NNL theo trình độ chuyên môn kỹ thuật 18 3 Bảng 2.2. Nguồn nhân lực theo lao động sản xuất và quản lý 20 4 Bảng 2.3. Số lượng nguồn nhân lực theo giới tính 21 5 Bảng 2.4. Thống kê kết quả kinh doanh của công ty 24 6 Biểu 2.1. Biểu đồ doanh thu của công ty 24 7 Bảng 2.5. Thống kê kết quả KD của các phòng ban năm 2005 26 8 Bảng 2.6. Thống kê kết quả KD của các phòng ban năm 2006 27 9 Bảng 2.7. Thống kê kết quả KD của các phòng ban năm 2007 28 10 Bảng 2.8. Quy mô đào tạo cán bộ, nhân viên trong công ty 29 11 Bảng 2.9. Thống kê số lượng CNV được đào tạo ở các phòng ban 30 12 Hình 2.2. Lưu đồ đào tạo của công ty 37 13 Bảng 2.10. Kế hoạch đào tạo- nâng bậc CBCNV năm 2006 39 14 Bảng 2.11. Thống kê chi phí đào tạo 42 15 Hình 3.1. Mô hình xây dựng một chương trình đào tạo 55 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. TS.Trần Xuân Cầu (2002),Giáo trình phân tích lao động xã hội, NXB Lao động – xã hội, Hà nội. 2. TS.Mai Quốc Chánh và TS Trần Xuân Cầu (2000), Giáo trình kinh tế lao động, NXB lao động – Xá hội, Hà nội. 3. Ths.Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân (2004), Giáo trình quản trị nhân lực, NXB lao động- xã hội, Hà nội. 4. Nguyến Thị Mai, Phám Ánh Hồng, Nguyễn Mai Hiền (2006), Tiền lương trong doanh nghiệp- các vướng mặc thường gặp và cách xử lý, nhà xuất bản lao động xã hội, Hà Nội. 5. Các bản báo cáo, tổng kết cuối năm của Công ty cổ phần xuất nhập khẩu y tế Việt Nam và các tài liệu khác có liên quan. 6. Điều lệ hoạt động của công ty cổ phần xuất nhập khẩu y tế Việt nam. 7. Tạp chí Thị trường lao động số 20/2005. 8. Tạp chí Thị trường lao động số 12/2006. DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ STT Tên bảngbiểu, sơ đồ, hình vẽ Trang 1 Hình 2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức 24 2 Bảng 2.1 Bảng NNL theo trình độ chuyên môn kỹ thuật 27 3 Bảng 2.2 Nguồn nhân lực theo lao động sản xuất và quản lý 28 4 Bảng 2.3 Số lượng nguồn nhân lực theo giới tính 29 5 Bảng 2.4 Thống kê kết quả kinh doanh của công ty 32 6 Biểu 2.1 Biểu đồ doanh thu của công ty 33 7 Bảng 2.5 Thống kê kết quả kinh doanh của các phòng ban năm 2005 34 8 Bảng 2.6 Thống kê kết quả kinh doanh của các phòng ban năm 2006 35 9 Bảng 2.7 Thống kê kết quả kinh doanh của các phòng ban năm 2007 36 10 Bảng 2.8 Quy mô đào tạo cán bộ, nhân viên trong công ty 37 11 Bảng 2.9 Thống kê số lượng CNV được đào tạo ở các phòng ban 39 12 Bảng 1.10 Quy mô đào tạo và phát triển NNL lực theo phương pháp đào tạo 40 13 Hình 2.2 Lưu đồ đào tạo của công ty 49 14 Bảng 2.11 Kế hoạch đào tạo- nâng bậc CBCNV năm 2006 55 15 Bảng 2.12 Thống kê chi phí đào tạo 59 16 Hình 3.1 Mô hình xây dựng một chương trình đào tạo 80 DANH MỤC CÁC CHỬ VIẾT TẮT XNK Xuất nhập khẩu NNL Nguồn nhân lực KHKT Khoa học kỹ thuật BHXH Bảo hiểm xã hội TC-HC Tổ chức hành chính TGĐ Tổng giám đốc CBCNV Cán bộ công nhân viên CNV Công nhân viên CB Cán bộ NV Nhân viên TT Trung tâm CN Chi nhánh TTB Trang thiết bị QT Quốc tế ĐH KTQD Đại học kinh tế quốc dân ĐH Đại học CNH-HĐH Công nghiệp hoá- Hiện đại hoá MỤC LỤC DANH MỤC BẢNG BIỂU LỜI CAM ĐOAN LỜI CẢM ƠN ._.