Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở Công ty cổ phần XNK y tế Việt Nam - Thực trạng và giải pháp

đặt lên hàng đầu là phải quan tâm đến con người - con người là cốt lõi của mọi hành động. Nếu tổ chức có nguồn nhân lực trình độ kỹ thuật cao, có ý thức trách nhiệm, có sự sáng tạo... thì tổ chức đó sẽ làm chủ được mình trong mọi biến động của thị trường. Và cũng chính nguồn nhân lực đó là sự đổi mới, sự cải tiến bằng những tiến bộ khoa học kỹ thuật tiên tiến nhằm hiện đại hoá - công nghiệp hoá quá trình sản xuất, quản lý. Công tác đào tạo nguồn nhân lực đảm bảo cả về số lượng và chất lượng đáp ứng nhu cầu của nền kinh tế ngày càng phát triển đòi hỏi cần phải có sự nỗ lực rất lớn. Trong quá trình thực tập tại Công ty cổ phần xuất nhập khẩu y tế Việt Nam, em đã nhận thức rõ về tầm quan trọng của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Trên cơ sở đó em đã hệ thống hoá cơ sở lý luận của quá trình này, đánh giá công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực hiện nay tại Công ty để thấy được những thành quả, hạn chế và nguyên nhân của những hạn chế đó. Đồng thời, em cũng mạnh dạn đề xuất một số giải pháp về công tác đào tạo và phát triển nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại Công ty. Do vậy, em đã chọn đề tài nghiên cứu là: “Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở Công ty cổ phần xuất nhập khẩu y tế Việt Nam - thực trạng và giải pháp” Đối tượng nghiên cứu của đề tài là vấn đề đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong công ty, phạm vi nghiên cứu là công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần xuất nhập khẩu y tế Việt Nam trong 5 năm qua. Nguồn tài liệu sử dụng trong đề tài là các tài liệu, văn bản, báo cáo của công ty; giáo trình chuyên ngành; sách báo, tạp chí trong nước. Phương pháp nghiên cứu sử dụng trong đề tài là thống kê mô tả, thu thập tài liệu, phân tích, so sánh, sử dụng bảng hỏi, phiếu điều tra... Về kết cấu của đề tài, ngoài lời nói đầu và kết luận đề tài được chia thành 3 phần như sau: Chương 1: Cơ sở lý luận về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức. Chương 2: Phân tích thực trạng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần xuất nhập khẩu y tế Việt Nam. Chương 3: Giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả đào tạo và phát triển Nguồn nhân lực của công ty cổ phần xuất nhập khẩu y tế Việt Nam. CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG TỔ CHỨC I. Khái niệm, ý nghĩa, vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 1.1. Nhân lực Nhân lực là nguồn lực của mỗi con người, bao gồm thể lực và trí lực. Thể lực là chỉ sức khoẻ bản thân con người, nó phụ thuộc vào tuổi tác, giới tính, tình trạng sức khoẻ, chế độ ăn uống, mức sống, vóc dáng, cân nặng, chiều cao, chế độ nghỉ ngơi, chế độ bồi dưỡng, chế độ làm việc… Trí lực là chỉ sự hiểu biết, kiến thức, tài năng, sự sáng tạo, tính cách, sự say mê, tinh thần trách nhiệm… Ngày nay cùng với sự tiến bộ của khao học - kỹ thuật thì việc sử dụng trí lực được ưu tiên hàng đầu, thể lực chỉ đóng vai trò trợ giúp. 1.2. Nguồn nhân lực Nguồn nhân lực là nguồn lực về con người và được nghiên cứu ở nhiều góc độ khác nhau. Với tư cách là nguồn cung cấp sức lao động cho xã hội bao gồm toàn bộ dân sự trong xã hội có khả năng lao động. Với tư cách là yếu tố của sự phát triển kinh tế - xã hội thì nguồn lực là khả năng lao động ở các nhóm dân cư trong độ tuổi lao động có khả năng lao động. Với tư cách là tổng thể cá nhân những con người cụ thể tham gia vào quá trình lao động thì nguồn nhân lực bao gồm cả yếu tổ về thể lực và chí lực, thuộc những người có giới hạn tuổi từ 15 trở lên. Nguồn nhân lực được xem xét trên giác độ số lượng thì nguồn nhân lực được thể hiện qua các chỉ tiêu quy mô và tốc độ tăng nguồn nhân lực. Nguồn nhân lực được xem xét trên giác độ về mặt chất lượng được thể hiện trên các mặt trình độ văn hoá, trình độ kiến thức chuyên môn, năng lực phẩm chất… 1.3. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực “ Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là tất cả các hoạt động nhằm duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh” (trích TL số 1). Vì vậy quá trình đào tạo và phát triển NNL cần được tiến hành một cách có tổ chức và có kế hoạch. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực chính là toàn bộ những hoạt động học tập được tổ chức bởi doanh nghiệp, do doanh nghiệp cung cấp cho người lao động, với mục đích nhằm tạo ra sự thay đổi hành vi nghề nghiệp cho người lao động theo hướng đi lên. Vậy đào tạo và phát triển nguồn nhân lực gồm ba hoạt động: giáo dục, đào tạo và phát triển. 1.4. Ý nghĩa, vai trò của đào tạo và phát triển NNL trong tổ chức Đào tạo và phát triển NNL nhằm sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có trong tổ chức và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức, giúp cho người lao động có tinh thần trách nhiệm cao, yêu nghề, ham học hỏi. Đào tạo và phát triển là điều kiện quyết định để tổ chức có thể tồn tại và đi lên trong cạnh tranh. Công tác đào tạo và phát triển NNL giúp cho doanh nghiệp: nâng cao năng suất lao đông, chất lượng công việc, tránh lãng phí thời gian và tiền của, áp dụng các tiến bộ kỹ thuật. Đồng thời, công tác đào tạo và phát triển còn giúp cho người lao động và doanh nghiệp có sự găn kết, nâng cao trình độ chuyên môn của người lao động, tạo tinh thần trách nhiệm làm việc cho người lao động. II. Các yếu tố ảnh hưởng đến quá trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 2.1. Vốn Vốn là yếu tố quan trọng để thực hiện chương trình đào tạo và phát triển. Vốn là nguồn kinh phí vật chất chủ yếu cung cấp cho quá trình đào tạo NNL được hình thành và thực hiện. Nếu không có nguồn vốn tài chính thì quá trình sẽ khó được thực hiện theo kế hoạch. Nguồn vốn cho đào tạo và phát triển NNL được trích từ nguồn chí phí hoạt động sản xuất kinh doanh, quỹ phúc lợi của tổ chức, nguồn tài trợ của các tổ chức ngoài doanh nghiệp, nguồn CBCNV tự đi học…hoặc có thể là do ngân sách Nhà nước cấp. Như vậy có nghĩa là nguồn vốn phụ thuộc vào ngân sách Nhà nước, vào kết quả sản xuất kinh doanh của tổ chức đó và vào chính sách của từng tổ chức trích từ lợi nhuận sau thuế cho các quỹ phúc lợi. Nguồn vốn này cung cấp cho các hoạt động của đào tạo và phát triển NNL bao gồm: - Chi phí thuê giáo viên giảng dạy - Thuê cơ sở vật chất, trang thiêt bị kỹ thuật phục vụ giảng dạy - Chi phí xây dưng, lập chương trình đào tạo, tài liệu sử dụng trong quá trình giảng dạy. - Nguồn tài chính cung cấp trong quá trình CNV đi học tập: hỗ trợ tiền lương, học bổng… Trong thực tế cho thấy, nếu doanh nghiệp nào có nguồn vốn lớn thì quá trình đào tạo và phát triển NNL được thực hiện thường xuyên và chất lương hơn. 2.2. Chất lượng Nguồn nhân lực Con người là đối tượng của quá trình đào tạo và phát triển NNL và con người cũng là mục tiêu của quá trình đào tạo. Vì vậy chất lượng NNL quyết định đến nội dung của quá trình đào tạo, hình thức quá trình đào tạo, thời gian đào tạo, chi phí đào tạo. Chất lượng NNL cao thì quá trình đào tạo diễn ra đơn giản: quá trình đào tạo chỉ là nâng cao kiến thức chuyên môn, nếu có kiến thức sẵn thì đào tạo dễ tiếp thu và dễ hiểu hơn. Các yếu tố như trình độ, tuổi tác, tuổi nghề, hoàn cảnh gia đình, tình trạng bản thân, khả năng tiếp thu… có ảnh hưởng đến kết quả của đào tạo NNL. Tính chất công việc càng cao, yêu cầu chất lượng NNL tương ứng, do đó quá trình đào tạo trở nên thiết yếu hơn, vai trò được thể hiện rõ hơn. 2.3. Cơ sở vật chất, trang thiết bị phục vụ đào tạo Cơ sở vật chất, trang thiết bị bao gồm phòng học, trang thiết bị giảng dạy, máy móc, vật thí nghiệm, tài liệu…có ảnh hưởng trực tiếp đến quá trình đào tạo. Nếu cơ sở trang thiết bị tốt tạo động lực cho người học viên cảm thấy thoái mái khi học tập, mức tập trung hoc tập cao dẫn đến quá trình đào tạo hiệu quả cao. Trong yếu tố này cần quan tâm đến đầu tư theo chiều sâu vì theo tiến bộ phát triển của khoa học kĩ thuật thì ngày càng ra đời nhiều trang thiết bị giảng dạy học tập hiện đại, để áp ứng yêu cầu phục vụ cho quá trình đào tạo đạt hiệu quả. Để có cơ sở vật chất, trang thiết bị phục vụ đào tạo tốt, còn phụ thuộc rất nhiều vào quan điểm của từng tổ chức về đào tạo, vào sự đầu tư của từng tổ chức vào độ lớn của quỹ phúc lợi… 2.4. Công tác tổ chức đào tạo Ở mỗi tổ chức có hệ thống công tác tổ chức riêng, phù hợp với điều kiện riêng của từng tổ chức. Vì vậy, Chương trình đào đào phải hợp lý, khoa học, phù hợp với môi trường công ty. Đó là sự thống nhất tổ chức từ trên xuống dưới, thống nhất hình thức, phương pháp đào tạo. Để làm được điều đó thì người lãnh đạo phải đưa ra quyết định đào tạo để đáp ứng nhu cầu của tổ chức và đưa ra các kế hoạch dự trù các rủi ro có thể xảy ra. Tổ chức cũng phải lập thời gian đào tạo cho phù hợp để vừa đạt được hiệu quả đào tạo vừa đáp ứng được nhu cầu đào tạo Như vậy, công tác đào tạo tốt cũng là một trong những nhân tố ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả của quá trình đào tạo. 2.5. Đội ngũ giáo viên Để học viên tiếp thu được hiệu quả không chỉ phụ thuộc vào công tác tổ chức, cơ sở vật chất, nguồn tài chính, chính bản thân người học viên mà còn phụ thuộc rất lớn vào đội ngũ giáo viên. Đó là: chất lượng giáo viên và tinh thần trách nhiệm của đội ngũ giáo viên. Chất lượng của giáo viên được thể hiện ở: kiến thức chuyên môn giảng dạy, kinh nghiệm giảng dạy, kỹ năng truyền đạt thông tin, sự sáng tạo trong phương pháp giảng dạy…Bên cạnh đó, tinh thần trách nhiệm của đội ngũ giáo viên cũng không kém phần quan trọng đó là sự yêu nghề, trách nghiệm của một người giáo viên, sự quan tâm đến các học viên…Tất cả những yếu tố trên ảnh hưởng đến việc hấp thu bài giảng của học viên. Bất kỳ tổ chức nào cũng hướng tới quá trình đào tạo được thực hiện bằng đội ngũ giáo viên dày dặn kinh nghiệm để đạt hiệu quả cao trong quá trình đào tạo, vì mục tiêu cơ bản của tổ chức là sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực. 2.6. Sự cần thiết phải cải tiến đào tạo NNL và phát triển trong tổ chức Từ những khái niệm, hình thức, ý nghĩa, các yếu tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo và phát triển NNL, ta có thể thấy được vai trò quan trọng, thiết yếu của nó. Vì vậy quá trình đào tạo phải được tiến hành liên tục, thường xuyên: mỗi năm một lần. Kế hoạch đào tạo phải được lập ra đầu quý và được tổng kết, rút kinh nghiệm cuối mỗi năm cùng với báo cáo sản xuất kinh doanh mỗi năm. Đào tạo và phát triển NNL là điều kiện để một tổ chức có thể tồn tại và đi lên trong cạnh tranh. - Đối với doanh nghiệp + Nâng cao năng suất lao động, hiệu quả thực hiện công việc; + Sử dụng hiệu quả NNL, tránh lãng phí chất xám; + Nâng cao chất lượng của thực hiện công việc; + Giảm bớt chi phí giám sát; + Nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức; + Duy trì và nâng cao chất lượng của NNL; + Tạo điều kiện để áp dụng tiến bộ KHKT; + Tạo được lợi thế cạnh tranh trong doanh nghiệp. - Đối với bản thân người lao động + Tạo ra sự gắn bó giữa người lao động và doanh nghiệp; + Tạo ra tính chuyên nghiệp cho người lao đông; + Người lao động có sự thích ứng công việc nhanh chóng; + Đáp ứng nhu cầu nguyện vọng của bản thân người lao động; + Tạo ra động lực thúc đẩy quá trình sản xuất, tăng năng suất lao động; + Tạo được sự định hướng cho sự sang tạo trong quá trình sản xuất. - Đối với Công ty cổ phần XNK Y Tế Việt Nam Công ty cổ phần XNK y tế Việt nam là công ty chuyên về kinh doanh, nghiên cứu, chế tạo thuôc và các dịch vụ liên quan đến y tế vì thế chất lượng NNL càng được đạt lên hang đầu. Khác với các tổ chức sản xuất hang hoá, công ty chủ yếu liên quan đến kinh doanh các loại thuốc và dịch vụ y tế nên cần NNL có kiến thức chuyên môn, có thể vượt qua những rào cải khi xâm nhập vào nền kinh tế thị trường. Đồng thời công ty còn nghiên cứu các loại thuốc, điều này càng cần có đội ngũ cán bộ có chất lượng cao để có thế chế tạo, sang chế ra nhiều loại thuốc mới phục vụ người tiêu dung và để nâng cao kết quả của công ty. III. Nội dung của đào tạo và phát triển NNL 3.1. Xác định nhu cầu đào tạo Nhu cầu đào tạo được xác định dựa trên sự phân tích về nhu cầu lao động của tổ chức, yêu cầu về kiến thức, kỹ năng thực hiện công việc, trình độ công việc. Có 3 cách tính nhu cầu đào tạo: phương pháp tính theo tổng hao phí thời gian, phương pháp căn cứ vào số lượng máy móc kỹ thuật và phương pháp dung chỉ số. Phương pháp tính toán theo tổng hao phí thời gian lao động kỹ thuật cần thiết để hoàn thành từng sản phẩm và quỹ thời gian lao động của công nhân viên kỹ thuật tương ứng KT = Trong đó: KT: Nhu cầu công nhân viên thuộc nghề (chuyên môn)i. T: Tổng hao phí thời gian lao động kỹ thuật thuộc nghề (chuyên môn) i cần thiết để sản xuất. Q: Quỹ thời gian lao động của một công nhân viên kỹ thuật thuộc nghề (chuyên môn) i. H: Khả năng hoàn thành vượt mức ở kỳ triển vọng của công nhân viên kỹ thuật thuộc nghề (chuyên môn) i. Phương pháp căn cứ vào số lượng máy móc kỹ thuật cần thiết cgho quá trình sản xuất, mức đảm nhiệm của một công nhân viên kỹ thuật và hệ số ca làm việc của máy móc thiết bị. KT = Trong đó: SM: Số lượng máy móc trang thiết bị kỹ thuật cần thiết ở kỳ triển vọng. Hca: Hệ số ca làm việc của máy móc trang thiết bị. N: Số lượng máy móc trang thiết bị do công nhân viên kỹ thuật phải tính. Phương pháp dùng chỉ số để dự đoán nhu cầu công nhân viên kỹ thuật. I(KT) = Trong đó: IKT: Chỉ số tăng công nhân viên kỹ thuật. ISP: Chỉ số tăng sản phẩm. IT: Chỉ số tăng tỉ trọng công nhân viên kỹ thuật trên tổng số. IW: Chỉ số tăng năng suất lao động. 3.2. Xác định mục tiêu đào tạo và phát triển Mục tiêu của đào tạo và phát triển nhằm đưa ra các số liệu về: - Kỹ năng cụ thể cần được đào tạo và trình độ kỹ năng có được sau thời gian đào tạo. - Thời gian thực hiện đào tạo hợp lý nhất. - Số lượng công nhân viên cần đào tạo. - Cơ cấu công nhân viên đào tạo trong từng bộ phận, phòng ban. Lý đo nhấn mạnh mục tiêu của quá trình đào tạo và phát triển NNL là: - Đáp ứng nhu cầu tồn tại và phát triển của tổ chức. - Đáp ứng nhu cầu học tập, phát triển của người lao động. - Đào tạo là giải pháp có tính chiến lược tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. 3.3. Hình thức đào tạo và phát triển NNL Bao gồm 4 hình thức đào tạo và phát triển NNL phổ biến: - Đào tạo mới là đào tạo những người đang làm việc ở lĩnh vực này chuyển sang lĩnh vực khác nên cần đào tạo để bồi dưỡng chuyên môn. - Đào tạo lại là đào tạo những người yếu kém về chuyên môn nghiệp vụ cần đào tạo để củng cố lại kỹ năng nghề nghiệp, hoặc những người đã có một nghề nhưng vì lý do nào đó khi sử dụng họ phải đào tạo lại nghề khác. - Đào tạo nâng cao là đào tạo nâng cao nghiệp vụ, tay nghề để nâng cao trình độ, tay nghề để người lao động có thể đảm nhận những công việc phức tạp hơn. - Đào tạo chuyên môn là đào tạo chuyên sâu về lĩnh vực ngành nghề đang làm. 3.4. Lựa chọn đối tượng đào tạo Lựa chọn người cụ thể để đào tạo và dựa trên: - Nghiên cứu và xác định nhu cầu và động cơ đào tạo của người lao động. - Tác dụng của đào tạo đối với người lao động và khả năng nghề nghiệp của từng người. 3.5. Xây dựng chương trình đào tạo và phát triển Xây dựng chương trình đào tạo hợp lý và khoa học nhằm xác định các yếu tố và trình tự đào tạo. Chương trình đào tạo là 1 hệ thống các bài học, các kiến thức cần truyền đạt trong quá trình giảng dạy để thực hiện những mục tiêu của quá trình đề ra. 3.6. Phương pháp đào tạo và phát triển 3.6.1. Đào tạo trong công việc Là phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, trong đo người học sẽ học được những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua thực hiện công việc và dưới sự hướng dẫn của người lao động lành nghề. - Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn: Là phương pháp phổ biến dùng để dạy các kỹ năng thực hiện công việc cho hầu hết các công nhân sản xuất và kể cả một số công việc quản lý. - Đào tạo theo kiểu học nghề: Là ”sự kèm cặp của công nhân lành nghề đối với người học và là phương pháp thông dụng ở Việt Nam” (Trích TL số 1). Chương trình đào tạo bắt đầu từ việc học lý thuyết trên lớp sau đó học viên sã được thực hành trực tiếp làm việc dưới sự quan sát của người có kinh nghiệm. - Kèm cặp và chỉ bảo: Là phương pháp giúp cho các cán bộ quản lý và các nhân viên giám sát có thể học được các kiến thức. kỹ năng cần thiết cho công việc trước mắt và công việc cho tương lai. Có 3 cách để kèm cặp: kèm cặp bởi người lãnh đạo trực tiếp, bởi cố vấn, bởi người có kinh nghiệm trong nghề. - Luân chuyển và thuyên chuyển công việc: “Là phương pháp chuyển người quản lý từ công việc này sang công việc khác để nhằm mực đích cung cấp cho họ những kinh nghiệm làm việc ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong tổ chức” (Trích TL số 1). Có thể luân chuyển và thuyên chuyển công việc theo 3 cách: đó là chuyển đối tượng đào tạo đến làm việc tại đơn vị khác, Người quản lý được cử đến nhận cương vị công tác mới ngoài lĩnh vực chuyên môn của họ, Bố trí luân chuyển công việc trong phạm vi nội bộ một nghề chuyên môn. 3.6.2. Đào tạo ngoài công việc Là phương pháp đào tạo trong đó người học được tách khỏi sự thực hiện các công việc thực tế. - Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp: Là phương pháp áp dụng với những nghề tương đối phức tạp, hoặc các công việc có tính đặc thù. Trong phương pháp này chương trình đào tạo gồm 2 phần: lý thuyết (được giảng dạy do các kỹ sư, cán bộ kỹ thuật phụ trách), thực hành (được tiến hành ở các xưởng làm việc). - Cử đi học ở các trường chính quy: Trong phương pháp này, người học sẽ được trang bị tương đối đầy đủ cả kiến thức lý thuyết lẫn kỹ năng thực hành. Trong hình thức này thì các tổ chức có thể cử người lao động đến học tập tại các trường dạy nghề chính quy do Bộ lao động, ngành hoặc trung ương quản lý. - Các bài giảng, các hội nghị hoặc các hội thảo: Là phương pháp áp dụng trong các buổi thảo luận, học viên sẽ thảo luận theo từng chủ đề dưới sự hướng dẫn của người lãnh đạo nhóm học được các kiến thức kinh nghiệp cần thiết. - Đào tạo theo kiểu chương trình hoá, với sự trợ giúp của máy tính: Là phương pháp sử dụng các chương trình đào tạo có sẵn trên đĩa mền của máy tính, người học chỉ làm theo những hướng dẫn của máy vi tính->. Đây là phương pháp hiên đại. - Đào tạo theo phương thức từ xa: Là phương thức đào tạo mà giữ người dạy và người học không trực tiếp gặp nhay tại một thời điểm và cùng thời gian mà thông qua phương tiện nghe nhìn trung gian. - Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm: Bao gồm các cuộc hội thảo học tập trong đó sử dụng các kỹ thuật như: bài tập tình huống. diễn kịch, mô phỏng…là cách đào tạo hiện đại. - Mô hình hoá hành vi: Cũng là phương pháp diễn kịch nhưng các vở kịch được thiết kế sẵn để mô hình hoá các hành vi hợp lỹ trong các tình huống đặc biệt. - Đào tạo kỹ năng xử lý công văn, giấy tờ: Là phương pháp sử dụng các kiểu bài tập, trong đó người quản lý nhân được một loạt các tài liệu, các bản nhớ, các bản tường trình, báo cáo, 3.7. Dự tính kinh phí đào tạo Là một phần hết sức quan trọng, dự trù kinh phí đào tạo nhằm đưa ra được kế hoạch đào tạo cụ thể. Dự tính kinh phí đào tạo bao gồm: Chi phí cho việc học và Chi phí cho việc giảng dạy. 3.8. Đánh giá chương trình đào tạo và kết quả Mục đích của đánh giá nhằm xem xét chương trình đào tạo có thể được đánh giá theo các tiêu thức: mục tiêu đào tạo có đạt được hay không? và đưa ra ưu nhược điểm, thông qua đó đánh giá chi phí và kết quả của chương trình Kết quả của chương trình đào tạo bao gồm: kết quả nhận thức, sự thoả mãn của người học đối với chương trình đào tạo, khả năng vận dụng những kiến thức và kỹ năng lĩnh hội… Sử dụng các bảng hỏi, quan sát, yêu cầu người học làm bài kiểm tra để đánh giá kết quả một cách chính xác. Hiệu quả của quá trình đạo tạo và phát triển thường đánh giá qua 2 giai đoạn: - Giai đoạn 1: học viên tiếp thu, học hỏi được gì sau khoá học; - Giai đoạn 2: học viên áp dụng các kiến thức kỹ năng đã học hỏi được và trong thực tế quá trình sản xuất. CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NNL TRONG CÔNG TY CỔ PHẦN XNK Y TẾ VIỆT NAM I. Quá trình hình thành và phát triển của công ty 1.1. Quá trình hình thành Công ty cổ phần xuất nhập khẩu y tế Việt Nam (VIMEDIMEX VN), tiền thân là Công ty xuất nhập y tế I Hà Nội (VIMEDIMEX HANOI), trụ sở công ty được đạt tại số 138 - Giảng Võ - Ba Đình - Hà Nội. Được thành lập từ năm 1985, là Công ty đầu tiên được Bộ y tế giao nhiệm vụ hoạt động kinh doanh xuất nhập khẩu các mặt hàng chuyên ngành y tế như: dược phẩm, máy móc, trang thiết bị, vật tư, y tế, hóa chất, tinh dầu, dược liệu, mỹ phẩm…tổ chức triển lãm quốc tế chuyên ngành y dược thường niên. Nhiều năm qua Công ty đã cung cấp các loại máy móc trang thiết bị, dụng cụ vật tư y tế, dược phẩm, hóa chất, vaccin, sinh phẩm y tế, thực phẩm chức năng, và chuyển giao công nghệ y tế cho các bệnh viện, các cơ sở khám chữa bệnh từ trung ương đến địa phương, các công ty dược, vật tư y tế trong cả nước và trúng thầu nhiều chương trình quốc gia. Công ty luôn khẳng định vị trí hàng đầu trên thương trường bằng uy tín, kinh nghiệm, đội ngũ chuyên gia, nhân viên lành nghề, hiệu quả hợp tác và kinh doanh của mình; giữ vững và phát triển thương hiệu VIMEDIMEX VN. Công ty có quan hệ bạn hàng với trên 300 doanh nghiệp tại hơn 150 quốc gia và vùng lãnh thổ, là đại lý cho nhiều hãng sản phẩm, nhà sản xuất trang thiết bị y tế nổi tiếng trong nước và quốc tế. Mạng lưới hoạt động của Công ty trải khắp các tỉnh thành và địa phương trong cả nước. Công ty đã đang và sẽ là nhà cung cấp hàng đầu tại Việt Nam các mặt hàng dược liệu, tinh dầu, dược phẩm xuất nhập khẩu. Nghành nghề kinh doanh không ngừng được mở rộng, Công ty đã liên doanh liên kết, đầu tư, hợp tác với các công ty trong các lĩnh vực trong và ngoài nước trong lĩnh vực hoạt động đầu tư, kiều hối, dịch vụ khám chữa bệnh, hội thảo, hội nghị…với cam kết chất lượng là hàng đầu. Với phương châm “ cùng hợp tác, cùng phát triển” Công ty cổ phần xuất nhập khẩu y tế Việt Nam (VIMEDIMEX VN) sẽ luôn là đối tác tin cậy của các bạn hàng trong và ngoài nước. Tổng số cổ phần của công ty là 1.500.000 vốn điều lệ là 15 tỷ đồng. Trong đó: Nhà nước chiếm giữ 55%; Cổ đông khác: chiếm giữ 45%. 1.2. Những đặc điểm cơ bản ảnh hưởng đến công tác đào tạo và phát triển NNL ở Công ty XNK Y tế Việt Nam 1.2.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức Công ty bao gồm 10 phòng trong đó có 7 phòng trực tiếp sản xuất kinh doanh, chi nhánh tại thành phố Hồ Chí Minh và Lạng sơn, các quầy thuốc được đạt tại Hà nội. Hình 2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức (trang bên) BAN KIỂM SOÁT HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC KHỐI QUẢN LÝ PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC KHỐI KINH DOANH PHÒNG QUẢN LÝ NHẬN SỰ PHÒNG TÀI CHÍNH KẾ TOÁN PHÒNG KẾ HOẠCH HỢP TÁC QUỐC TẾ TTD VÀ TBY TẾ I CN CÔNG Y TẠI LẠNG ƠN CHI NHÁNH CÔNG TY TẠI TPHCM TTD VÀ TB Y TẾ II TTKD TBYT TTKDX NK-TH TTD VÀ TB Y TẾ III TTKD DMP Qua sơ đồ ta thấy: các bộ phân phòng ban này liên kết với nhau theo một cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý nhất định đó là cơ cấu chức năng.Với cơ cấu bộ máy quản lý này nhiệm vụ quản lý được phân chia cho các bộ phận riêng biệt theo các chức năng quản lý và hình thành nên những người lãnh đạo được chuyên môn hóa,chỉ đảm nhận một hoặc một số chức năng nhất định,hoàn toàn phù hợp với đặc tính sản xuất của công ty,chính vì vậy mà phát huy được thế mạnh của các bộ phận,các phòng ban trong công ty. 1.2.2. Chức năng nhiệm vụ của phòng tổ chức hành chính 1.2.2.1. Chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn Chức năng của Phòng tổ chức hành chính bao gồm: tham mưu cho Tổng giám đốc về tổ chức bộ máy quản lý của Công ty để phát huy hiệu quả cao nhất trong kinh doanh. Ngoài ra, phòng còn giúp cho Tổng Giám đốc quản lý cán bộ, công nhân viên thuộc Công ty về: - Hồ sơ công ty và hồ sơ cán bộ. - Đánh giá phẩm chất, năng lực cán bộ. - Tuyển dụng nhân viên. - Thực hiện các chính sách, chế độ của Nhà nước đối với cán bộ công nhân viên trong công ty. - Tiến hành trả lương, đóng BHXH cho công nhân viên. ………. Nhiệm vụ của Phòng là tham mưu việc bố trí, sắp xếp, đề bạt khen thưởng kỷ luật cán bộ công nhân viên trong công ty. Đồng thời theo dõi công tác: bảo vệ nội bộ, bảo vệ tài sản, bảo vệ bí mật về kinh tế, an toàn lao động, vệ sinh công nghiệp, phòng chống cháy nổ, phòng chống lũ lụt, thiên tai….có thể xảy ra. 1.2.2.2. Tổ chức thực hiện các công việc Phòng tổ chức hành chính tổ chức thực hiện các công việc về: quản lý con dấu, lưu trữ công văn, tài liệu quy định trong chức năng nhiệm vụ, văn thư (Nhận, phát, lưu trữ công văn đi, đến...) và báo chí ấn phẩm, soạn thảo và đánh các văn bản, chỉ thị, quyết định của ban tổng giám đốc Công ty. Đồng thời, cung cấp văn phòng phẩm, các thiết bị dụng cụ văn phòng cho ban tổng giám đốc Công ty và phòng Tổ chức hành chính, thường trực bảo vệ văn phòng của Công ty. Quản lý, mua sắm, tổ chức việc thực hiện: xây dựng sửa chữa nhà cửa, điện nước trang thiết bị văn phòng công ty. Phòng tổ chức còn tổ chức quản lý xe ôtô của văn phòng công ty, phục vụ lãnh đạo và CBCNV công ty đi công tác và công việc khác bằng ôtô khi được lãnh đạo công tu duyệt và tổ chức công tác phục vụ khách đến liên hệ công tác ( khách nội), các công việc tạp vụ (vệ sinh nơi làm việc, môi trường) phục vụ hội nghị của công ty. Trưởng phòng tổ chức hành chính được ký giấy đi đường, giấy giới thiệu cho CBCNV công ty đi công tác; ký thông báo nội bộ và ký sao y bản chính tài liệu, theo quy định của công ty. 1.2.3. Đặc điểm nguồn nhân lực, cơ sở vật chất thiết bị và đặc điểm sản phẩm của công ty 1.2.3.1. Đặc điểm NNL của công ty Nguồn nhân lực luôn đựợc coi là yếu tố hàng đầu trong quá trình phát triển của công ty.Vì vậy trong mọi giai đoạn,mọi chiến lược phát triển yếu tố con người luôn được ưu tiên lớn nhất, và ngày càng phát triển theo chiều rộng cũng như chiều sâu. 1.2.3.2. Đặc điểm NNL theo chất lượng Bảng 2.1: NNL theo trình độ chuyên môn, kỹ thuật (Đơn vị: người) Năm Trình độ 2005 2006 2007 ĐH Dược 25 20 20 ĐH khác 71 77 77 Trung học Dược 3 3 2 Trung học khác 4 4 3 Sơ cấp Dược 9 9 4 CN kỹ thuật 0 4 4 LĐ không qua đào tạo 19 17 9 (Nguồn: phòng TC-HC) Qua bảng 1 ta thấy, số lượng cán bộ có trình độ chuyên môn, kỹ thuật ngày càng nhiều năm 2005 có 25 cán bộ công nhân viên (CBCNV) có trình độ ĐH, năm 2006 có 20 CBCNV trình độ ĐH, năm 2007 có 20 CBCNV trình độ ĐH, cùng với việc cắt giảm biên chế thì số lượng công nhân có trình độ dưới ĐH được giảm bớt năm 2005 có 19 CBCNV chưa qua đào tạo, năm 2006 có 17 CBCNV chưa qua đào tạo, đến năm 2007 chỉ còn 9CBCNV chưa qua đào tạo. Năm 2006 Công ty bắt đầu chuyển sang cổ phần hóa doanh nghiệp nên số lượng cán bộ cũng được cắt giảm năm 2006 công ty có 134 CBCNV, đến năm 2007 có 119 CBCNV. Số lượng cán bộ có trình độ ĐH tăng lên, cán bộ cơ cấp và không qua đào tạo giảm xuống. Bên cạnh đó hàng năm công ty luôn tổ chức các đợt thi tuyển,một mặt nhằm nâng cao tay nghề cho cán bộ của mình,mặt khác nhằm tạo động lực cho cán bộ thông qua hình thức nâng bậc lương. Với các chính sách nhằm phát triển nguồn nhân lực hiệu quả, nguồn nhân lực của công ty càng ngày càng vững tin với tay nghề của mình, hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty ngày một phát triển. Ta có thề nói rằng, Công ty xuất nhập khẩu y tế Việt Nam I là công ty nghiêng về kinh doanh trang thiết bị và nguyên vật liệu dược nên số lượng công nhân viên qua đào tạo tại ĐH Dược là ít, số công nhân viên có trình độ khác chiếm một tỷ trọng lớn năm 2005 chiếm 71,76%; năm 2007 chiếm 78,15%. Số lượng lao động không qua đào tạo giảm rõ rệt từ 19 người (năm 2005) xuống 17 người (năm 2006) và 9 người (năm 2007), tương ứng 14,5% (năm 2005) xuống 7,56% (năm 2007). Điều đó chứng tỏ chất lượng nguồn lao động được nâng cao, quản lý công ty đã quan tâm rất lớn đến trình độ của nhân viên. 1.2.3.4. Đặc điểm NNL theo số lượng Cùng với việc cổ phần hóa doanh nghiệp nên số lượng cán bộ trong công ty được cắt giảm: năm 2005 là 131 cán bộ, năm 2007 là 119 cán bộ. Số lượng nhân viên trong từng khu vực cũng có sự thay đổi lớn, điều đó được thấy rõ qua bảng biểu sau: Bảng 2.2: Nguồn nhân lực theo lao động sản xuất và quản lý (Đơn vị: người) Năm Chỉ tiêu 2005 2006 2007 2007/2005 Tổng số lao động 131 134 119 90,84% Lao động sản xuất 84 86 77 91,67% Lao động quản lý 47 48 42 111,9% ( Nguồn: phòng TC-HC) Công ty cổ phần xuất nhập khẩu y tế Việt nam I có số lượng cán bộ, công nhân viên không lớn, mức độ chênh lệch qua các năm không cao. Sau khi cổ phần hóa thì số lượng cán bộ trong các phòng giảm bớt: trong 2 khu vực thì lao động quản lý tăng 11,9% còn lao động sản xuất 8,33% điều này giải thích cho sự suy giảm của tổng số lao động (giảm 9,16%). Điều đó khẳng đình công ty nghiêng về khía cạnh sản kinh doanh, trung gian buôn bán, không trực tiếp tạo ra sản phẩm chỉ có 1 lượng nhỏ tái chế biến hoặc sơ chế đơn giản. Công ty chỉ là 1 trong những chi nhánh thuộc Bộ y tế Việt nam nên số lượng cán bộ nhân viên không lớn, trong công ty các khu vực hoạt động ít, số lượng nhân công trong từng khư vực ban ngành còn thấp. Mặc dù vậy vẫn đảm bảo cho Công ty hoạt động tốt, hoàn thành tốt chức năng, nhiệm vụ đề ra. 1.2.3.5. Đặc điểm nguồn nhân lực theo giới tính Bảng 2.3: Số lượng nguồn nhân lực theo giới tính (Đơn vị: người) Năm Giới tính 2005 2006 2007 2007/2005 Tuyệt đối Tương đối Số lao động nữ 59 61 58 - 1 - 1,69% Số lao động nam 72 73 61 - 11 - 15,28% Nam/ Nữ - Tuyệt đối - Tương đối 13 12 3 - - 22,03% 19,67% 5,17% - - Tổng số 131 134 119 - 12 90,84% (Nguồn: phòng TC-HC) Nguồn nhân lực theo giới tính nam và giới tính nữ có sự chênh lệch không lớn: năm 2005 là 13 người (22,03%), năm 2006 là 12 người (19,67%) đến năm 2007 tỷ lệ chênh lệch giữa nam và nữ giảm chỉ còn 3 người (5,17%). Điều đó cho ta thấy rằng công ty không có sự phân biệt giữa nam và nữ, Công ty sử dụng số lượng nam và nữ là như nhau.Điều đó còn được thể hiện qua các chế độ bảo hiểm, chế độ thai sản và trợ cấp đối với cán bộ nữ. Mặt khác, so sánh giữa năm 2007/2005 số lượng giới tính nam và giới tính nữ đều giảm nhưng nam giảm mạnh hơn nữ: nữ giảm 1,69%, nam giảm 15,28% điều đó càng khẳng định việc sử dụng nam và nữ của Công ty công bằng, không có sự phân biệt: đến năm 2007 số lượng nam và nữ sấp xỉ bằng nhau. Một nguyên nhân khác là do chức năng nhiệm vụ của công ty nghiêng ._.về hành chính, không phải là những công việc nặng nhọc nên nữ giới có thể hoàn thành công việc tốt như nam giới 1.2.4. Đặc điểm sản xuất kinh doanh Ngành nghề kinh doanh của công ty bao gồm: - Kinh doanh xuất nhập khẩu các loại dược phẩm (nguyên liệu và các thành phần): Tân dược, thuốc nam, thuốc bắc, cao đơn hoàn tán, đông dược và các phụ liệu ngành sản xuất dược phẩm; - Kinh doanh XNK các loại hoá chất, hóa chất xét nghiệm dùng trong phòng thí nghiệm và bệnh viện; - Sản xuất và mua bán các loại máy móc thiết bị y tế, vật tư y tế, bao bì cho sản xuất dược mỹ phẩm, thực phẩm; - Sản xuất và mua bán các loại mỹ phẩm, sản phẩm vệ sinh phụ nữ; - Sản xuất và mua bán các loại thực phẩm chữa năng (thực phẩm bổ sung dinh dưỡng, thực phẩm tăng cường chất dinh dưỡng, thực phẩm dinh dưỡng y học); - Sản xuất và mua bán các loại dược liệu, tinh dầu, hương liệu dùng trong chế biến thực phẩm; - Nuôi trồng dược liệu, cây con làm thuốc; - Sản xuất và mua bán các loại nguyên liệu vật tư dùng cho các ngành công nghiệp, nông nghiệp, giao thông vận tải, điện, điện tử; - Mua bán hàng nông lâm, thủy sản, hàng thủ công mỹ nghệ; - Giao nhận kho vận, vận chuyển hàng hóa đường bộ, đường thủy; - Đại lý thu đổi ngoại tệ; - Ủy thác xuất nhập khẩu; - Đại lý mua bán, ký gửi hàng trong nước và ngoài nước; - Dịch vụ tổ chức sự kiện, triển lãm hội chợ,quảng cáo thương mại; - Dịch vụ lữ hành nội địa, quốc tế và các dịch vụ du lịch; - Kinh doanh bất động sản; - Kinh doanh khách sạn, nhà hàng. Tất cả các đặc điểm này yêu cầu cán bộ trong công ty phải có chuyên môn sâu về Dược, chế tạo thuốc, kinh doanh, marketing...,và đặc biệt hơn nữa cán bộ công nhân viên phải được đào tạo thường xuyên, cập nhập những tiến bộ KHKT trong y học, những thay đổi pháp luật về buôn bán thuốc trong nước và ngoài nước. Vì vậy, công tác đào tạo và phát triển NNL luôn được quan tâm nhằm đáp ứng những nhu cầu về đặc điểm sản phẩm. 1.2.5. Đặc điểm quy trình công nghệ Công ty cổ phần xuất nhập khẩu y tế Việt Nam là một công ty không lớn, các sản phẩm kinh doanh còn ít, không đa dạng nên quy trình công nghệ của công ty đơn giản. Công ty nhập khẩu, mua sản phẩm đã hoàn thành, sau đó cung cấp cho các bên kinh doanh hoặc trở thành trung gian với bên thứ 3. Ngoài ra công ty còn nhập khẩu các nguyên nhiên vật liệu sơ chế, sau đó chế biến thành những sản phẩm hoàn chỉnh cung cấp ra trên thị trường. Do quy trình công nghệ khá đơn giản, quy mô sản xuất ở mức bình thường nên yêu cầu về mức độ tập trung sản xuất và hiện đại hoá dây chuyền sản xuất chưa cao, vì vậy quy trình công nghệ cũng không ảnh hưởng nhiều đến công tác đào tạo và phát triển NNL trong công ty. 1.3. Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty trong thời gian qua 1.3.1. Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty Qua 22 năm hoạt động và phát triển, Công ty cổ phần xuất nhập khẩu y tế Việt Nam đã đạt được nhiều thành tựu đáng khích lệ. Công ty đã cung cấp nhiều sản phẩm và dich vụ đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng thị trường trong nước, ngoài ra Công ty còn là trung gian cung cấp các nguyên liệu sơ cấp, sản phẩm cho các nước thứ 3. Kết quả đó được thể hiện qua bảng sau: Bảng 2.4: Thống kê kết quả kinh doanh của Công ty (Đơn vị: đồng) Năm Doanh thu Nộp ngân sách Lợi nhuận 2002 298.456.745.942 15.106.452.478 210.542.145 2003 310.412.865.231 16.120.345.745 298.124.415 2004 324.456.985.412 16.456.215.785 314.125.634 2005 475.090.712.167 17.591.305.206 983.333.122 2006 358.682.678.127 25.312.728.402 254.986.487 2007 562.541.319.176 24.000.000.000 391.724.615 ( Nguồn: phòngTC-HC) Biểu 2.1 Biểu đồ doanh thu của công ty Doanh thu của công ty được tăng lên hàng năm, tương ứng khoản nộp ngân sách cũng tăng lên, lợi nhuận công ty cũng tăng cao. Doanh thu của năm 2007 tăng 1,88 lần so với năm 2002, và tăng 1,57 lần so với năm 2006 (năm bắt đầu cổ phần hóa). Các khoản nộp ngân sách cũng tăng lên, năm 2007 so với năm 2002 tăng 1,59 lần và giảm 0,95 lần (do cổ phần hóa công ty thu hẹp sản xuất, tập trung vào những mặt hàng trọng điểm, NNL giảm đi). Lợi nhuận của công ty cũng tăng so với năm 2002. 1.3.2. Kết quả kinh doanh của từng đơn vị trong công ty Trong những năm đầu của quá trình cổ phần hóa, công ty cũng đã phát triển và đạt được những thành tựu đáng kể nhưng công ty vẫn gặp một số khó khăn nhất định nên kết quả đạt được chưa cao, có nhiều trường hợp còn giảm so với chưa cổ phần hóa. Cổ phần hóa doanh nghiệp làm cho chính những cán bộ cố gắng làm việc và đạt kết quả cao hơn cho chính doanh nghiệp mình đang làm, trong giai đoạn đầu, khi tách khỏi sự hỗ trợ của Nhà nước, doanh nghiệp gặp không ít khó khăn. Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty được thể hiện rõ qua kết quả của các phòng ban. - Kết quả kinh doanh Năm 2005 Bảng 2.5: Thống kê kết quả kinh doanh của các phòng ban năm 2005 (Đơn vị: tỷ đồng) STT Tên ĐV Doanh thu Lãi Đạt chỉ tiêu/khoán Mức lương CNV 1 TT kinh doanh Dược - Mỹ phẩm 80,416 0,641 267% 1 2 TT XNK tổng hợp 10,931 0,175 171,90% 1 3 Tổ XNK Dược liệu 12,478 0,05 83,20% 5 4 Tổ XNK Tinh dầu 18,451 0,111 142,70% 1 5 Hiệu thuốc số 1 20,802 0,269 112% 4 6 Hiệu thuốc số 2 52,959 1,419 591,20% 1 7 Tổ Đông Dược chi nhánh L.Sơn 6,271 0,016 16,30% 8 8 Tổ thuốc Bắc chi nhánh Lạng Sơn 27,639 0,076 52,70% 6 9 Chi nhánh công ty tại TP HCM 90,967 0,3 125,20% 2 10 Phòng kinh doanh TTB y tế 29,121 0,346 144% 1 (Nguồn:Phòng TC-HC) Năm 2005, trong 10 đơn vị kinh doanh thì chi nhánh Công ty tại thành phố Hồ Chí Minh đạt doanh thu lớn nhất là 90,967 (tỷ đồng), Tổ Đông Dược chi nhánh tại Lạng Sơn có doanh thu thấp nhât đạt 6,271 (tỷ đồng). Nhưng lãi kinh doanh cao nhất lại thuộc về Hiệu thuốc số 2 tại Hà nôi đạt 1,419 (tỷ đồng), Tổ Đông Dược tại Lạng sơn lãi kinh doanh thấp nhất đạt 0,16 (tỷ đồng). Đạt chỉ tiêu khoán cao nhất là Hiệu thuốc số 2 và thấp nhất là Tổ Đông Dược tại Lạng sơn chỉ đạt 16,3%. Giải thích cho kết quả trên là do Hiệu thuốc số được nằm tại địa bàn Hà nội, mức cầu của người tiêu dùng cao hơn tại Lạng sơn, sự phát triển kinh tế của Hà nội cao hơn, Hà nội là trọng điểm kinh tế của toàn miền Bắc nên quá trinh kinh doanh đạt nhiều kết quả cao hơn. Tương ứng với kết quả kinh doanh thì mức lương của cán bộ công nhân viên tại các đơn vị có kết quả cao thì mức lương cao hơn: Hiệu thuốc số 2, chi nhánh tại thành phố Hồ Chí Minh, TT kinh doanh Dược- Mỹ phẩm, TT XNK tổng hợp có mức lương CNV là 1. Còn các đơn vị có doanh thu thấp, mức lãi chưa cao, chưa đạt chỉ tiêu khoán đề ra thì mức lương CNV chỉ đạt 8 hoặc 6 (ví dụ như chi nhánh Đông Dược tại Lạng Sơn, chi nhánh thuốc bắc…) - Kết quả kinh doanh Năm 2006 Bảng 2.6: Thống kê kết quả kinh doanh của các phòng ban năm 2006 (Đơn vị: tỷ đồng) STT Tên ĐV Doanh thu Lãi Đạt chỉ tiêu/khoán Mức lương CNV 1 TT kinh doanh Dược - Mỹ phẩm 116,9 891,9 372% 1 2 TT XNK tổng hợp 40,3 285,2 118,80% 1 3 TT Dược TTB y tế I 24 52,1 21,70% 8 4 TT Dược TTB y tế II 43,8 887,3 369,70% 1 5 Chi nhánh công ty tại Lạng Sơn 67,8 236 141% 1 6 Chi nhánh công ty tại TP HCM 146,3 312,2 130,10% 1 7 TT kinh doanh TTB y tế 30,8 337,9 140,80% 1 ( Nguồn: phòng TC-HC) Năm 2006, doanh thu của Chi nhánh công ty tại TP Hồ Chí Minh vẫn đạt cao nhất là 146,3 (tỷ đồng), TT Dược TTB y tế I có doanh thu thấp nhất đạt 24 (tỷ đồng). Trong năm 2006 chuyển sang cổ phần hóa thì cơ cấu tổ chức của công ty đã thay đổi rất nhiều các tổ thuốc tại Lạng sơn được nhập thành chi nhánh công ty tại Lạng sơn, các hiệu thuốc tại Hà nội được nhập lại và đổi tên thành TT Dược TTB y tế I và II, TT kinh doanh TTB y tế. Đây là giai đoạn đầu hoạt động nên các trung tâm chưa đạt được doanh thu cao. Nhưng về mặt lãi kinh doanh, TT Dược TTB y tế II đạt kết quả khá cao 887,3 (tỷ đồng) xếp thứ 2 sau TT kinh doanh Dược - Mỹ phẩm đạt 891,9 (tỷ đồng). Trong giai đoạn này thì TT Dược TTB y tế I kinh doanh chưa đạt kết quả cao: lãi kinh doanh còn thấp, đạt chỉ tiêu khoán chưa cao (21,7%) tương ứng với đó thì mức lương của CNV chưa cao (xếp mức 8) trong đó các đơn vị có kết quả kinh doanh cao, đạt chỉ tiêu khoán đặt ra nên CNV trong từng đơn vị có mức lương cao (xếp loại 1) - thúc đẩy và tạo động lực cho CNV trong bản thân từng đơn vị. - Kết quả kinh doanh Năm 2007 Bảng 2.7: Bảng thống kê kết quả kinh doanh của các phòng ban năm 2007 (Đơn vị: tỷ đồng) STT Tên ĐV Doanh thu Lãi Đạt chỉ tiêu/khoán Mức lương CNV 1 TT kinh doanh Dược - Mỹ phẩm 97,7 1,4 231% 1 2 TT XNK tổng hợp 78,8 0,8 95,20% 6 3 TT Dược TTB y tế I 28,4 0,5 50,00% 8 4 TT Dược TTB y tế II 32,6 1,8 161,40% 1 5 Chi nhánh công ty tại Lạng Sơn 119,6 0,41 31% 6 6 Chi nhánh công ty tại TP.HCM 162,8 0,53 30,53% 1 7 TT kinh doanh TTB y tế 41,1 0,64 181,30% 1 8 TT Dược TTB y tế III 1,5 Lỗ Lỗ 9 (Nguồn: phòng TC-HC) Sau 1 năm cổ phần hóa thì doanh thu của các đơn vị trong công ty đã có sự tăng đều, đứng đầu vẫn là chi nhánh tại TP Hồ Chí Minh đạt 162,8 (tỷ đồng), TT Dược - Mỹ phẩm đạt 97,7 (tỷ đồng), chi nhánh công ty tại Lạng sơn đạt 162,8 (tỷ đồng). TT Dược TTB y tế III mới hình thành nên doanh thu đạt được không cao. Trong năm tiếp theo lãi và đạt chỉ tiêu khoán cao nhất vẫn là TT Dược TTB y tế II (1,8 tỷ tương ứng 161,40%) và mức lương của CNV xếp loại 1, thấp nhất là TT Dược TTB y tế I và III (0,5 tỷ đồng và bị thua lỗ) tương ứng là mức lương của CNV chỉ xếp loại 8 và 9. Nhận xét: Vậy qua 3 bảng thống kê kết quả kinh doanh của từng đơn vị kinh doanh trong công ty ta nhận thấy rằng chi nhánh công ty tại các thành phố lớn như TP Hồ Chí Minh, Hà nội, Lạng sơn thì kết quả kinh doanh cao hơn, doanh thu đạt cao hơn do thị trường tiêu thụ rộng lớn, nền kinh tế phát triển nên nhu cầu của người tiêu dùng cao hơn. Một số trung tâm mới hình thành chưa tìm được chính sách phát triển thích hợp, nhưng điều đó không đồng nghĩa rằng trong tương lai các đơn vị đó không phát triển và đạt kết quả cao. Cùng với quá trình cổ phần hóa, cổ phần được chia đều cho bản thân CNV nên họ sẽ có ý thức cao hơn cho sự phát triển của công ty mình. II. Thực trạng công tác đào tạo NNL trong công ty 2.1. Quy mô đào tạo qua các năm Qua các năm quy mô đào tạo của công ty được mở rộng cả về chất lượng và số lượng Bảng 2.8: Quy mô đào tạo cán bộ, nhân viên trong công ty (Đơn vị: người) Các chỉ tiêu 2005 2006 2007 2007/2006 Tổng CNV được đào tạo 30 52 85 63.46% Đào tạo học cấp cao lý luận chính trị 2 15 18 20% Bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ 9 20 45 125% Đào tạo tin học 13 10 12 20% Đào tạo ngoại ngữ 4 7 10 42.86% (Nguồn: phòngTC-HC) Quy mô đào tạo qua các năm tăng đều: năm 2006 so với năm 2005 tăng 73.33% tương ứng tăng 22 người, năm 2007 so với năm 2006 tăng 63.46% tương ứng tăng 33 người. Điều đó chứng tỏ đào tạo ngày càng được coi trọng trong công ty. Trong 2 năm 2007 và 2006, bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ có tỷ lệ tăng nhanh nhất 125% điều đó chứng tỏ, công ty rất coi trọng vấn đề nâng cao nghiệp vụ của người lao động. Bên cạnh đó, công ty còn chú ý trang bị cho CBCNV các kiến thức về tin học và ngoại ngữ. Tin học là phần quan trọng được sử dụng phổ biến trong các công ty, công ty rất coi trọng kiến thức về tin học. Theo điều tra cho thấy: những yêu cầu về tin học và ngoại ngữ được công ty đưa vào trong tiêu chuẩn để tuyển chọn nhân viên hàng năm. Khách hàng của công ty không chỉ trong nước mà các nước ngoài cũng chiếm một phần lớn, vì vậy ngoại ngữ cũng được công ty chú trọng đặc biệt là các phòng ban về kinh doanh như phòng Kinh doanh quốc tế. Nhìn trên bảng cũng cho ta thấy công ty cũng mở các lớp đào tạo học cấp cao lý luận chính trị nhằm phục vụ các đối tượng được thăng chức, ban lãnh đạo công ty. Quy mô đào tạo của công ty cổ phần xuất nhập khẩu y tế Việt nam còn được thể hiện qua số lượng CNV được đào tạo ở các phòng. Bảng 2.9: Thống kê số lượng CNV được đào tạo ở các phòng (Đơn vị: người) Các phòng ban 2005 2006 2006/2005 Tuyệt đối Tương đối Phòng TC-HC 2 5 3 150% Phòng kế toán 5 8 3 60% Phòng kế hoạch- hợp tác QT 6 7 1 16.66% TT kinh doanh Dược- Mỹ phẩm 3 8 5 166.67% TT kinh doanh trang thiết bi y tế 2 6 4 200% TT kinh doanh XNK tổng hợp 4 7 3 75% TT dược trang thiết bị y tế I, II 3 6 3 100% Chi nhánh công ty tại LS và HCM 5 5 0 0% Tổng 30 52 22 73.33% (Nguồn: PhòngTC-HC) Nhìn trên bảng ta thấy Phòng kế toán và Phòng kinh doanh dược mỹ phẩm (166,67%) có tỷ lệ người lao động đi đào tạo là lớn nhất và tăng cao qua 2 năm 2007 và 2006. Nhưng nhìn về số liệu cụ thể thì phòng Tổ chức - hành chính có tỷ lệ người đi đào tao lớn nhất. Sau năm 2006 cổ phần hoá công ty, các thành viên trong phong đều được đi đào tạo lại (năm 2007 tăng tương đối 150%). Phòng kinh doanh tranh thiết bị y tế cũng có tỷ lệ tăng tương đối cao (200%) tương ứng với tăng 4 người. Các chi nhánh tại thành phố Hồ Chí Minh và Lạng sơn không có số lượng được đi đào tạo quan 2 năm bởi chất lượng NNL khá ổn định, cơ cấu công ty sau cổ phần hoá cũng không thay đổi nhiều. 2.2. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo và phát triển NNL của công ty Ta có thể nói rằng có rất nhiều yếu tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo và phát triển NNL, nhưng có bốn yếu tố cơ bản và có tác động mạnh nhất đó là yếu tố về vốn, chất lượng NNL trong công ty, cơ sở vật chất, công tác tổ chức đào tạo và về đội ngũ giáo viên. Mỗi một yếu tố có sự ảnh hưởng nhất định đến kết quả của quá trình đào tạo và các yếu tố này là khác nhau giữa các tổ chức, doanh nghiệp, giữa các thời kỳ giai đoạn khác nhau (các yếu tố được sắp xếp theo mức độ quan trọng giảm dần). 2.2.1. Vốn cho đào tạo và phát triển NNL Nguồn kinh phí công ty giành cho đào tạo là quan trọng nhất. Nguồn vốn cung cấp tài chính đầu tư cho cơ sở vật chất, trang thiết bị, đầu tư mua tài liệu phục vụ giảng dạy, thuê giáo viên và trợ giúp người lao động trong quá trình đi đào tạo. Các quỹ hỗ trợ quá trình đào tạo: quỹ phúc lợi, quỹ khen thưởng…quỹ này phụ thuộc vào từng công ty, từng thời kỳ, vào kết quả sản xuất kinh doanh. Điều đó chứng tỏ, trong thời gian tời, công ty cần quan tâm hơn nữa đến công tác đào tạo NNL và phải có những chính sách khuyến khích về mặt vật chất đối với người đi đào tạo. Tương ứng với chi phí đào tạo năm 2007 là 136 (triệu) thì nguồn vốn cho mà công ty trích cho đào tạo là 150 (triệu), năm 2006 là gần 80 (triệu) thì nguồn vốn mà công ty đưa ra là 100 (triệu). Đây là 2 năm đầu tiên công ty chuyển sang cổ phần hoá nên chủ trương của ban lãnh đạo luôn ưu tiên cho đào tạo và nâng cao chất lượng NNL nhằm đáp ứng những yêu cầu cổ phần hoá. So với trước cổ phần hoá năm 2005 nguồn vốn cho đào tạo và phát triển NNL chỉ là 46 (triệu) tương ứng với chi phí đào tạo là 45 (triệu). Vậy so với năm 2007, năm 2007 nguồn vốn cho đào tạo đã tăng gấp 3.26 lần tương ứng tăng 104 (triệu). Trong 2 năm đầu tiến hành cổ phần hoá nguồn vốn giành cho đào tạo và phát triển NNL cũng tăng gần gấp hai lần, tương ứng là 70 (triệu). 2.2.2. Chất lượng NNL của công ty Đây là yếu tố quan trọng thứ hai, khi chất lượng NNL cao thì quá trình đào tạo diễn ra đơn giản hơn. Chất lượng NNL chiếm một vị trí quan trọng, nó quyết định sự thành công của mỗi tổ chức. Chất lượng NNL quyết định nội dung chương trình đào tạo, tuỳ theo yêu cầu của tổ chức, tính chất của công việc, trình độ của CNV… mà có chương trình đào tạo cho phù hợp. Đối với những ngành nghề có hàm lượng khoa học kỹ thuật cao thì yêu cầu chất lượng NNL phải cao, CNV trong tổ chức phải được thường xuyên cập nhật những thay đổi của KHKT vì thế quá trình đào tạo diễn ra thường xuyên. Còn với những ngành nghề thủ công và có hàm lượng KHKT cao thì ngược lại. Mặt khác, nếu trong tổ chức, chất lượng NNL quá kém, không đáp ứng được những công việc đề ra, thì quá trình đào tạo và phát triển NNL phải được tiến hành. Một lần nữa chúng ta có thể khẳng định rằng chất lượng NNL là một trong những yếu tố quan trọng ảnh hươởn trực tiếp đến quá trình đào tạo và phát triển NNL của mỗi công ty. Qua thống kê cho thấy năm 2007 số người lao động đã qua trình độ đại học tại Công ty cổ phần XNK y tế Việt Nam là 97 người chiếm 81,51% trên tổng số CBCNV tại công ty. Đây là một tỷ lệ khá lớn, còn số lượng người lao động qua đào tạo bậc cao đẳng, trung cấp… chiếm một tỷ lệ thấp và số lượng lao động này thường đảm nhiệm những công việc phù hợp với trình độ của mình. Có thể thấy rằng là một công ty áp dụng nhiều tiến bộ khoa học kỹ thuật, nên công ty rất chú trọng vào chất lượng NNL ngay khi tiến hành tuyển chọn. 2.2.3. Cơ sở vật chất, trang thiết bị phục vụ đào tạo Bao gồm cơ sở vật chất, hạ tầng phục vụ đào tạo bên trong công ty đó là: bàn ghế, máy móc (vi tính…), dụng cụ phục vụ học tập và các trang thiết bị phục vụ giảng dạy, học tập. Có thể nói, để các yếu tố thuộc về cơ sở vật chất, trang thiết bị phục vụ đào tạo được hiện đại và đầy đủ thì nguồn tài chính của công ty cũng rất quan trọng. Nếu công ty phát triển lớn mạnh, hiệu quả kinh doanh cao, với nguồn tài chính lớn mạnh thì công ty sẽ đầu tư cho cơ sở vật chất hiện đại và đầu đủ hơn. Cơ sở vật chất, trang thiết bị không chỉ ảnh hưởng trực tiếp đến quá trình đào tạo mà còn ảnh hưởng gián tiếp đến quá trình đó. Nếu trang bị đầy đủ tạo cảm giác thoái mái khi học tập cho học viên, mức độ tập trung học tập dẫn đến quá trình đào tạo sẽ đạt hiệu quả cao. Khi thực hiện tiến hành điều tra 30 người trong công ty với câu hỏi: Theo Anh (chị) cơ sở vật chất phục vụ cho công tác đào tạo NNL có phù hợp và đáp ứng nhu cầu của mọi người không? Kết quả nhận được phân bổ đều ở 4 đáp án như sau: chỉ có 5 người cho rằng những trang thiết bị tại công ty làm họ cảm thấy rất phù hợp, 11 người cảm thấy phù hợp, 12 người cảm thấy tương đối phù hợp và 2 người cho rằng trang thiết bị cơ sở vật chất phục vụ đào tạo không phù hợp. Qua đó cũng cho ta thấy rằng, công ty vẫn chưa có sự đầu tư đúng mức vào cơ sở vật chất, trang thiết bị. 2.2.4. Công tác tổ chức đào tạo Công tác tổ chức đào tạo được thực hiện bởi Phòng tổ chức - hành chính, phòng có nhiệm vụ lập kế hoạch, chương trình đào tạo cụ thể và trực tiếp giám sát việc thực hiện đào tạo. Ngay từ bước xác định nhu cầu đào tạo, những người được đi đào tạo đều được phòng tổ chức lập, xuất phát từ nhu cầu hiện tại của công ty, từ kế hoạch đề ra của từng kỳ. Công tác tổ chức phải thật chính xác, thống nhất, công bằng thực hiện theo kế hoạch công ty đề ra. Quá trình đào tạo diễn ra có thuận lợi và theo đúng tiến độ hay không phụ thuộc rất lớn và công tác tổ chức chuẩn bị đào tạo này. Khi thực hiện tiến hành điều tra bảng hỏi với câu hỏi: Trong quá trình đào tạo, Anh (chị) thấy công tác tổ chức đào tạo ở công ty có tốt không? Trong 30 người được điều tra thì hầu hết câu trả lời đều là tốt và khá, 56,67% cho rằng công tác tổ chức rất tốt và 43,33% cho rằng công tác tổ chức khá. Qua đó thể hiện được rằng việc chuẩn bi chương trình đào tạo được phòng tổ chức hành chính thực hiện rất tốt. 2.2.5. Đội ngũ cán bộ giáo viên Việc nhận thức và tiếp thu các kiến thức của học viên từ giáo viên như thế nào được phản ánh qua kết quả đào tạo, và việc áp dụng những kiến thức đã được học vào thực tiễn làm việc ra sao. Sự thành công của công tác đào tạo NNL còn phụ thuộc rất nhiều vào đội ngũ cán bộ giảng dạy. Đội ngủ giáo viên thường ở các trường chính quy có chất lượng cao, giảng dạy chuyên nghiệp và bài bản. Nhưng cũng có hạn chế là cách giảng dạy thường nghiêng về lý thuyết hơn so với cán bộ giáo viên giảng dạy trong công ty. Qua tiến hành điều tra khảo sát với câu hỏi: Chất lượng đội ngũ giáo viên theo Anh (chị) có tốt hay không? Câu trả lời nhận được là 21 người trả lời là tốt và 9 người có đáp án là khá. Trong 21 người có câu trả lời là tôt đó thì đội ngũ cán bộ giáo viên thường tập trung bên trong công ty. Với câu hỏi khác: Tinh thần, trách nhiệm giảng dạy của đội ngũ giáo viên ra sao? Đáp án nhận được là 100% đều cho rằng giáo viên có tinh thần trách nhiệm cao, tận tình giúp đỡ, thông cảm cho những khó khăn của người đi đào tạo. Nhận xét: Như vậy, qua điều tra giúp cho chúng ta thấy được những thành tích, kết quả mà Công ty cổ phần XNK y tế Việt Nam đã đạt được, đồng thời cũng cho thấy những mặt hạn chế còn tồn tại trong công tác đào tạo NNL của công ty. Do đó, công ty phải có những giải pháp nhằm khắc phục những hạn chế này để hoàn thiện hơn nữa đội ngũ cán bộ công nhân viên trong công ty. 2.3. Phân tích thực trạng công tác đào tạo và phát triển NNL trong công ty 2.3.1. Quan điểm lãnh đạo về công tác đào tạo và phát triển NNL trong công ty Trong xu thế toàn cầu hoá nền kinh tế thế giới và đứng trước ngưỡng cửa hội nhập nền kinh tế (bằng việc gia nhập tổ chức thương mai quốc tế WTO), cùng với sự hiện đại hoá trong việc ứng dụng các tiến bộ KH-KT vào trong sản xuất và đời sống thì chất lượng NNL chiếm một vị trí hết sức quan trọng. Vì vậy để chạy đua với sự phát triển của nền kinh tế thì NNL cũng phải luôn cải tiến lại mình một cách kịp thời. Để thực hiện được điều đó thì mọi tổ chức luôn phải tự đổi mới, đào tạo NNL của mình. Đào tạo NNL là một công tác cần thiết và quan trọng với bất kỳ một tổ chức nào. Ban lãnh đạo của Công ty cổ phần XNK y tế Việt Nam đã nhận thức được vai trò quan trọng của việc cần nâng cao chất lượng NNL. Điều đó được thể hiện bằng việc, ban lãnh đạo đã có các chính sách nghiên cứu và vận dụng khá tốt quan điểm nhìn nhận, đánh giá về con người, đồng thời qua đó quyết định phương hướng xây dựng, tổ chức, sắp xếp nhân sự và cơ cấu lao động hợp lý nhằm thúc đẩy sản xuất kinh doanh phát triển (điều này được thể hiện qua quy mô đào tạo NNL ở phần trên). 2.3.2. Những quy định về công tác đào tạo của công ty - Nguyên tắc: Công ty cổ phần XNK y tế Việt nam thực hiện công tác đào tạo và phát triển NNL tuân theo nguyên tắc chung trong toàn công ty. Công tác được lập kế hoạch, tiến hành đào tạo bằng đội ngũ cán bộ có trình độ chuyên môn cao, có kinh nghiệm tổ chức, có tinh thần trách nhiệm tốt, luôn quán triết theo những chính sách của công ty đề ra. Mặt khác, công ty còn có những chính sách khuyến khích bản than người lao động tự nâng cao, trao dồi kiến thức chuyên môn của mình, không ngừng sang tạo trong quá trình làm việc. Nhằm giúp cho công ty phát triển không ngừng lớn mạnh. - Điều kiện tiêu chuẩn đối với CNV được công ty cử đi đào tạo. Đối tượng được cử đi đào tạo phải đảm bảo những tiêu chuẩn sau: + Có trình độ chuyên môn, nghiệp vụ phù hợp hợp với chương trình đào tạo; + Hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao, có năng lực bản thân, phẩm chất tốt, có khả năng tiếp thu được những kiến thức mới; + Có đủ điều kiện về kinh tế, gia đình, sức khỏe; + Căm kết làm việc lâu dài cho công ty: đối với những trường hợp mới được nhận vào công ty, công ty phải ký các điều khoản nhằm giũ chân họ sau khi công ty đã đào tạo họ. - Tổ chức thực hiện công tác đào tạo: Căn cứ vào kế hoạch của công ty, căn cứ vào kết quả của quá trình kinh doanh, công ty tiến hành tổng kết vào cuối năm và đưa ra kế hoạch của năm tới. Vào quý I hàng năm, căn cứ vào nhu cầu công việc, chất lượng NNL hiện có của công ty, các phòng ban có nhu cầu đào tạo, lập kế hoạch đào tạo, lập danh sách những CNV có nhu cầu hoặc phải đi đào tạo, gửi lên Phòng TC-HC. Trong bản kế hoạch phải ghi rõ lý do đào tạo, nhu cầu đào tạo, danh sách CVN cần đào tạo, chương trình đào tạo về chuyên môn gì…sau đó phòng TC-HC lập kế hoạch đào tạo cụ thể, dự trù kinh phí và thời gian đào tạo rồi thông qua giám đốc. Đối với những trường hợp phát sinh thêm chi phí đào tạo, cần lập biên bản báo cáo lên phòng TC-HC, phòng ghi rõ nguyên nhân rồi thông qua phòng Kế toán để lấy thêm kinh phí đào tạo. Đây là những nguyên tắc chung về đào tạo của công ty cổ phần XNK y tế Việt nam, các chương trình đào tạo qua các năm đều phải thực hiện theo đúng nguyên tắc trên, nhằm đảm bảo thống nhất và ổn định trong toàn công ty và qua các năm. 2.3.3. Thực tế thực hiện công tác đào tạo và phát triển NNL của công ty trong những năm vừa qua 2.3.3.1. Lưu đồ đào tạo của công ty Khi thực hiện điều tra khảo sát 30 CNV tại công ty với câu hỏi là: Theo Anh (chị) công tác đào tạo của công ty còn tồn tại những hạn chế gì? Thì kết quả cho thấy là 100% số người được hỏi đều rất đồng ý với công tác đào tạo của công ty. Điều này cho thấy công ty đã xây dựng được chương trình đào tạo hợp lý. Công tác đào tạo và phát triển NNL của công ty được thực hiện theo các bước sau: Hình 2.2 Lưu đồ đào tạo của công ty Xem xét, phê duyệt Lập kế hoạch đào tạo Xem xét Xác định nhu cấu Kiểm tra kết quả Lưu hồ sơ Dừng Đào tạo Không cấn Cần thiết Đạt Đạt Không đạt Không đạt Lưu đồ gồm 7 bước, mỗi bước do từng phòng ban phụ trách riêng biệt. Qua đó cho ta thấy rằng Công ty đã xây dựng lưu đồ đào tạo khá đầy đủ và chặt chẽ và thể hiện sự quan tâm của công ty đến công tác đào tạo và phát triển NNL - Ưu điểm của công tác đào tạo và phát triển NNL trong công ty là: + Công ty đã xây dựng một quy trình đào tạo khá đầy đủ và toàn diện; + Trong từng bước thực hiện đã có sự phân công trách nhiệm đầy đủ cho từng đối tượng cụ thể; + Ở từng bước đều có sự theo dõi, giám sát của ban lãnh đạo; + Qua lưu đồ ta có thể đánh giá được chất lượng của lao động sau khi đi đào tạo. - Bên cạnh đó lưu đồ cũng thể hiện các nhược điểm sau: + Trên lưu đồ thì các bước đào tạo vẫn chưa rõ rang, nếu không có kiến thức chuyên môn thì không hiểu được nội dung của từng bước; + Qua lưu đồ không thấy được : mục tiêu đào tạo, lựa chọn phương pháp đào tạo, kinh phí đào tạo. 2.3.3.2. Xác định nhu cầu đào tạo Theo kế hoạch, tình hình kinh doanh và nhu cầu thực tế về chất lượng NNL CNV hiện có mà hàng quý công ty xác định được nhu cầu đào tạo và phát triển NNL. Công ty xác định nhu cầu đào tạo theo hai mảng cán bộ sau: - Nhu cầu cán bộ lãnh đạo: Hàng năm cử cán bộ lãnh đạo thuộc các phòng, theo học các lớp nghiệp vụ ngắn ngày và các lớp lý luận chính trị cao cấp. Trong năm 2007 công ty đã cử 18 người đi học lớp cấp cao lý luận chính trị và 45 người đi đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ. - Nhu cầu cán bộ CNV: Mỗi phòng ban cử CNV đi học để nâng cao nghiệp vụ. Đặc biệt trong năm 2007 để phục vụ cổ phần hoá, trung bình mỗi CNV trong công ty đều được cử đi đào tạo một lần. 2.3.3.3. Xác định mục tiêu đào tạo Công ty đã đưa ra mục tiêu quan trọng là phải sử dụng tối đa NNL hiện có. Vì vậy, trong năm 2007, công ty đã đưa ra mục tiêu đào tạo và phát triển NNL là: - Đội ngũ nguồn nhân lực phải đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh cuả doanh nghiệp về cả mặt số lượng và chất lượng; - Đào tạo CBCNV có chuyên môn trình độ, kỹ năng, tay nghề giỏi phục vụ quá trình kinh doanh và nghiên cứu chế tạo thuốc; - Đội ngũ CNV cùng nhau giúp sức hoàn thiện nhiệm vụ và kế hoạch cấp trên giao cho; - Đồng thời phải hoàn thiện kế hoạch kinh doanh, hoạt động của công ty đề ra trong mỗi năm. 2.3.3.4. Xây dựng chương trình đào tạo Để thực hiện được mục tiêu đào tạo trên, công ty, cụ thể hơn là Phòng Tổ chức - hành chính đã lập chương trình đào tạo cụ thể và khoa học. Đầu tiên là lập danh sách CBCNV được đào tạo hàng năm. Lấy ví dụ chương trình đào tạo trong năm 2007. - Đối với hình thức đào tạo nội bộ bao gồm: + Lập danh sách gồm 5 cán bộ (kèm theo quyết định của cấp trên); + Phân công cán bộ giám sát, giảng dạy (kèm theo quyết đình); + Chuẩn bị cơ sở vật chất phục vụ. - Đối với hình thức đào tạo bên ngoàibao gồm: + Lập danh sách 34 cán bộ được đi đào tạo (kèm theo quyết định); + Gửi công văn hoặc hợp đồng đào tạo tới các cơ sở đào tạo (trung tâm đào tạo, trường ĐH, trung tâm bồi dưỡng nghiệp vu…); + Lập chương trình đào tạo. Bảng 2.10: Kế hoạch đào tạo - nâng bậc CBCNV năm 2006 (Đơn vị: người) Nội dung đào tạo Đối tượng Số lượng Thời gian Địa điểm Học lớp lý luận chính trị CB lãnh đạo 15 Trong năm Trường đào tạo cán bộ quản lý Học lớp quản lý, tổ chức CB tổ chức 8 Tháng 5 Trườn ĐH KTQD, Học viện hành chính Đào tạo, nghiên cứu phát triển thị trường dược phẩm NV nghiên cứu TT 7 Tháng 11.3-5 Trung tâm bồi dưỡng nghiệp vụ Đào tạo nâng cao Marketing NV Thị trường 6 Tháng 11.3-5 Trung tâm đào tạo thuộc các trường ĐH chuyên ngành Tổ chức thi nâng bậc CBCNV 16 Tháng 8 Tại Phòng họp của công ty ( Nguồn: phòng TC-HC) Qua bảng kế hoạch đào tạo và nâng bậc CNV ta thấy rằng Công ty đã xây dựng 1 kế hoạch đào tạo cụ thể về số lượng, địa điểm đào tạo, thời gian đào tạo tạo điều kiện thuận lợi cho cả công ty và người lao động. Về phía công ty có thể xác định chi phí đào tạo, sắp xếp kế hoạch bố trí, thay thế nhân lực trong thời gian đi đào tạo… Còn về phía người lao động bố trí thời gian, tạo mọi điều kiện để hoàn thiện chương trình học có hiệu quả nhất. Đồng thời qua bảng kế hoạch đào tạo ta thấy được sự công bằng trong đào tạo và phát triển NNL ở tất cả các phòng ban, kế hoạch đào tạo bao trùm tất cả các phòng ban có nhu cầu đào tạo và cần đào tạo để đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh. 2.3.3.5. Nội dung đào tạo Dựa vào từng đối tượng đào tạo, nghiệp vụ đào tạo có từng nội dung đào tạo phù hợp. Đối với cán bộ lãnh đạo, công ty cử đi đào tạo các lớp nâng cao lý luận chính trị, các lớp đào tạo sau đại học, lớp quản lý nước ngoài và các chương trình đào tạo khác phù hợp với yêu cầu của công việc. Đối với CBCNV ở các phòng ban, chủ yếu là các chương trình đào tạo nhằm nâng cao kiến thức chuyên môn, bên cạnh đó là bổ trợ các kiến thức về tin học và ngoại ngữ. Đối với trường hợp thi nâng bậc lương, công ty mở các lớp thi nâng bậc lương bao gồm các kiến thức liên quan đến chuyên môn, kiến thưc phụ trợ, sự hiểu biết xã hội. 2.3.3.6. Lựa chọn đối tượng đào tạo Trong một tổ chức thì việc xác định những đối tượng đi đào tạo là rất quan trọng nhằm xác định đúng người cần đào tạo, đồng thời tạo sự công bằng trong việc lựa chọn đối tượng đào tạo. - Đối tượng đào tạo là lãnh đạo, phải đảm bảo những yêu cầu sau: + Phải có khả năng lãnh đạo tốt; + Hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ: lãnh đạo công ty đạt chỉ tiêu đề ra; + Được sự tín nhiệm của nhân viên trong công ty. - Đối với CBCNV phải đảm bảo những yêu cầu về trình độ và phẩm chất: + Hoàn thành tốt công việc; + Có trình độ và k._.