Đánh giá và các kiến nghị nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức Công ty cổ phần đầu tư và xây dựng số 1 Hà Nội

LỜI MỞ ĐẦU Trong giai đoạn phát triển hiện nay, đặc biệt là khi nước ta đã gia nhập WTO để có thể tồn tại và đứng vững trong một nền kinh tế thị trường mà đặc trưng cảu nó là sự cạnh tranh thì mỗi doanh nghiệp cần phải xác định đúng mục tiêu, hướng đi, chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp mình. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý chính là công cụ quan trọng để thực hiện chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Để đạt đươc hiệu quả trong hoạt động sản xuất kinh doanh, ngay từ đầu doanh nghiệp cần phải xây dựng cho daonh nghiệp mình một cơ cấu tổ chức hợp lý để khai thác được các nguồn lực trong tổ chức một cách hiệu quả.Việc thiết kế cơ cấu tổ chức phù hợp sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho tổ chức nâng cao hiệu quả hoạt động và khả năng cạnh tranh. Đặc biệt là đối với công ty Cổ phần đầu tư và xây dựng và số 1 Hà Nội thì việc thiết kế một bộ máy cơ cấu tổ chức quản lý hợp lý vào lúc này là rất quan trọng. Năm 2007 vừa qua là năm công ty bắt đầu đi vào hoạt động với hình thức là công ty cổ phần. Trong quá trình thực tập tại công ty, quan sát hiệu quả cuả cơ cấu tổ chức mới em đã quyết định lựa chon đề tài “ Đánh giá và các kiến nghị nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức công ty cổ phần đầu tư và xây dựng số 1 Hà Nội” Kết cấu chuyên đề gồm 3 phần: Phần một: Một số vấn đề lý luận về cơ cấu tổ chức Phần hai: Thực trạng cơ cấu tổ chức quan rlý công ty cổ phần đầu tư và xây dựng số 1 Hà Nội Phần ba: Các kiến nghị nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản công ty cổ phần đầu tư xây dựng số 1 Hà Nội PHẦN I: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC 1.Một số khái niệm cơ bản 1.1.Tổ chức Tổ chức bao hàm một chỉnh thể hoạt động độc lập, có chính danh và tôn chỉ mục đích hoạt động. Tổ chức có thể là một doanh nghiệp, một công ty một cơ quan, một tổ chức, một ngành… Có nhiều khái niệm khác nhau về tổ chức, mỗi khái niệm khác nhau nhấn mạnh vào một khía cạnh khác nhau: - Tổ chức là một tập hợp các cá nhân riêng lẻ tương tác lẫn nhau cùng làm việc hướng tới những muc tiêu chung và mối quan hệ làm việc của họ được xác định theo cơ cấu nhất định (giáo trình hành vi tổ chức) Theo định nghĩa này thì tổ chức do con người tập hợp lại, nhấn mạnh yếu tố con người trong tổ chức hơn là máy móc trang thiết bị, nhà xưởng . Con người trong tổ chức cần phải làm việc hướng tới mục tiêu chung và phối hợp những những hoạt động của họ để đạt được mục tiêu chung đó. Tuy nhiên điều này không có nghĩa rằng tất cả mọi người trong tổ chức đều có những mục tiêu và sự ưu tiên cho các mục tiêu giống nhau và không phải tất cả mục tiêu đều rõ ràng đối với tất cả mọi người và mối quan hệ của con người trong tổ chức được xác định theo cơ cấu nhất định 1.2. Cơ cấu tổ chức Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp không phải là cái gì. Ngược lại, nó là một hiện tượng phức tạp. Về mặt này, và ảnh hưởng của người quản lý rất quan trọng- Cơ cấu tổ chức là hệ thống các nhiệm vụ, mối quan hệ báo cáo và quyền lực nhằm duy trì sự hoạt động của tổ chức (giáo trình hành vi tổ chức) Khi nói đến cơ cấu tổ chức của một doanh nghiệp, người ta cần phải xét đến các vấn đề chủ yếu như: sự bố trí sắp xếp các bộ phận được chuyên môn hóa theo chức năng và phối hợp hoạt động con người trong tổ chức sao cho các bộ phận đó phối hợp hoạt động nhịp nhàng, không chồng chéo, không trùng lặp nhằm đạt mục tiêu đề ra..Cơ cấu tổ chức được thể hiẹn thông qua sơ đồ cơ cấu tổ chức Sơ đồ cơ cấu tổ chức thể hiện vị trí, mối quan hệ báo cáo quyền lực và các kênh thông tin chính thức trong tổ chức. Sơ đồ cơ cấu tổ chức cho biết số cấp quản lý, cấp quyền lực tồn tại trong tổ chức. Trong các tổ chức hoạt động SXKD nói chung và các doanh nghiệp nói riêng, cơ cấu tổ chức gồm có cơ cấu bộ máy quản lý và cơ cấu tổ chức sản xuất, hai cơ cấu này có quan hệ chặt chẽ với nhau hình thành nên cơ cấu cơ cấu tổ chức của một tổ chức 1.2.1. Cơ cấu tổ chức quản lý Bộ máy quản lý là một tổ chức con trong một tổ chức vì nó là trung tâm đầu não chỉ huy toàn bộ hoạt động của tổ chức, bộ máy quản lý thực hiện chức năng quản lý. Để quản lý có hiệu quả hoạt động SXKD, người ta đã tách chức năng quản lý ra khỏi chức năng sản xuất, trở thành chức năng độc lập. Bộ máy quản lý thường được tổ chức theo các loại cơ cấu sau: Các mô hình cơ cấu tổ chức quản lý - Cơ cấu theo trực tuyến: Là cơ cấu giản đơn áp dụng cho các tổ chức có quy mô nhỏ. Người lãnh đạo phải chịu hoan ftàon trách nhiệm về kết quả công việc cảu người dưới quyền, thuận lợi cho việc thực hiện chế độ thủ trưởng, tuy nhiên đòi hỏi người lãnh đạo phải có kiến thức toàn diện, tổng hợp. Nhược điểm của cơ cấu này là hạn chế việc sử dụng các chuyên gia có trình độ cao theo chuyên môn Sơ đồ 1: Sơ đồ cơ cấu theo trực tuyến Người lãnh đạo Người lãnh đạo tuyến 1 Người lãnh đạo tuyến 1 Các đối tượng quản lý Các đối tượng quản lý Nguồn: Giáo trình Phân tích lao động xã hội TS. Trần Xuân Cầu - Cơ cấu theo chức năng: Trong cơ cấu này, vai trò của từng vị trí được bố trí theo chức năng nhằm đạt được mục tiêu, nhiệm vụ chung. Quản lý của từng bộ phận chức năng: sản xuất, bán hàng, tài chính, marketing…sẽ có nhiệm vụ báo cáo lại với giám đốc - người chịu trách nhiêm phối hợp các hoạt động trong công ty và cũng là người chịu trách nhiệm cuối cùng về kết quả hoạt động cuối cùng của công ty. Lợi ích của cơ cấu chức năng là có sự chuyên môn hóa sâu sắc hơn, cho phép các thành viên tập trùng vào chuyên môn của họ hơn, hình thành nên những người lãnh đạo chuyên môn hóa chỉ đảm nhận một số chức năng nhất định, tạo điều kiện tuyển dụng được các nhân viên với kỹ năng phù hợp với từng bộ phận chức năng. Nhược điẻm của cơ cấu này là không có hiệu quả trong các công ty có quy mô lớn, khi hoạt động của công ty tăng về quy mô, số lượng sản phẩm thì sự tập trung của người quản lý đối với lĩnh vực chuyên môn của anh ta sẽ bị dàn mỏng, hơn nữa kiểu cơ cấu này làm suy yếu chế độ thủ trưởng vì đối tượng quản lý phải chịu sự lãnh đạo của nhiều thủ trưởng Sơ đồ 2: Sơ đồ cơ cấu theo chức năng: Người lãnh đạo Người lãnh đạo chức năng B Người lãnh đạo chức năng C Người lãnh đạo chức năng A Đối tượng quản lý 2 Đối tượng quản lý 3 Đối tượng quản lý 1 Nguồn: Giáo trình Phân tích lao động xã hội TS. Trần Xuân Cầu - Cơ cấu theo trực tuyến - chức năng: Là sự kế hợp của hai cơ cấu trên, mối liên hệ giữa cấp dưới và người lãnh đạo là một đường thẳng, những bộ phận chức năng chỉ làm nhiệm vụ chuẩn bị những lời chỉ dẫn trên, những lời khuyên và kiểm tra sự hoạt động của cán bộ trực tuyến.Cơ cấu này đồi hỏi người lãnh đạo phải thường xuyên giải quyết mối quan hệ giữa bộ phận trực tuyến với bộ phận chức năng Sơ đồ 3: Sơ đồ cơ cấu theo trực tuyến - chức năng: Người lãnh đạo cấp 1 Đối tượng quản lý 2 Người lãnh đạo chức năng A Người lãnh đạo chức năng A Đối tượng quản lý 1 Đối tượng quản lý 3 Người lãnh đạo chức năng A Người lãnh đạo chức năng A Người lãnh đạo chức năng A Người lãnh đạo cấp 2 Người lãnh đạo chức năng A Nguồn: Giáo trình Phân tích lao động xã hội TS. Trần Xuân Cầu - Cơ cấu trực tuyến - tham mưu Đây là kiểu cơ cấu cho phép người lãnh đạo tận dụng được những tài năng , chuyên môn của các chuyên gia, giảm bớt sự phức tạp của cơ cấu với điều kiện người lãnh đạo phải tìm kiếm được các chuyên gia giỏi trong các lĩnh vực. Người lãnh đạo ra mệnh lệnh và chịu hoàn toàn trách nhiệm đối với người thừa hành trực tiếp và tham khảo ý kiến của các chuyên gia ở bộ phận tham mưu giúp việc khi gặp vấn đề khó khă Sơ đồ 4: Sơ đồ cơ cấu thổ chức theo trực tuyến tham mưu Người lãnh đạo Tham mưu 3 Tham mưu 2 Tham mưu 1 Người lãnh đạo tuyến 2 Người lãnh đạo tuyến 1 Tham mưu 2 Tham mưu 1 Tham mưu 2 Tham mưu 1 Tham mưu 1 Các đối tượng quản lý Các đối tượng quản lý Nguồn: Giáo trình Phân tích lao động xã hội TS. Trần Xuân Cầu 1.2.2. Cơ cấu tổ chức sản xuất Cơ cấu tổ chức sản xuất gồm những bộ phận có quan hệ trực tiếp với nhau nhằm thực hiện nhiệm vụ sản xuất. Trong một doanh nghiệp, đó là những phân xưởng, các bộ phận sản xuất phối hợp với nhau trong quá trình sản xuất 1.3. Các cấp độ của cơ cấu tổ chức Cơ cấu tổ chức công ty phải gồm có 3 cấp độ như sau: Cấp độ cơ cấu vĩ mô: là cách sắp xếp, tổ chức vị trí, vai trò của từng cá nhân trong công ty Cấp độ vi mô: là cách quy định quyền hạn, trách nhiệm của từng vị trí mà các cá nhân trong công ty nắm giữ Hệ thống bổ trợ: bao gồm hệ thống điều hành, quá trình quản lý sự phát triển của công ty, hệ thống văn hóa công ty và hệ thống quản lý hoạt động công ty 1.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức Yếu tố khách quan: Quy định của nhà nước về hệ thống tổ chức và sự phân cấp của nó Nhà nước có những quy định riêng bắt buộc đối với các doanh nghiệp. Về hệ thống tổ chức và sự phân cấp của doanh nghiệp nhà nước nhà nước cũng có những quy định cụ thể như đối với công ty cổ phần Nhà nước quy định công ty phải có hội đồng quản trị, có cổ đông, hội đồng kiểm soát… Khối lượng nhiệm vụ kế hoạch được giao Trình độ công nghệ, kỹ thuật, mức độ trang bị lao động Trình độ công nghệ, kỹ thuật, mức độ trang bị lao động cũng ảnh hưởng tới cơ cấu tổ chức.trang thiết bị công nghệ kỹ thuật đầy đủ, hiện đại… sẽ giúp công ty giảm bớt được số lao động không cần thiết, giảm quy mô quản lý làm cho cơ cấu tổ chức gọn nhẹ hơn Nhân lực và trình độ thích ứng với nhiệm vụ được giao Nếu nguồn nhân lực của công ty được đào tạo cơ bản có trình độ thích ứng với nhiệm vụ dược giao đáp ứng được yêu cầu sản xuất thì nhiệm vụ được giao sẽ đươc hoàn thành đúng thời hạn, nhanh chóng xính xác Môi trường và phạm vi hoạt động của tổ chức Môi trường và phạm vi hoạt động của tổ chức ảnh hưởng trực tiếp tới cơ cấu tổ chức.Thường các tổ chức càng lớn thì sự phân cấp quản lý càng rộng. Những công ty có quy mô nhỏ thường áp dụng cơ cấu trực tuyến, còn những công ty có quy mô vừa thường áp dụng cơ cấu trực tuyến chức năng… Yếu tố chủ quan: Trình độ, năng lực, ý chí của người lãnh đạo Người lãnh đạo có trình độ cao sẽ giúp cho quá trình quản lý và tổ chức làm việc tốt hơn, điềunày ảnh hưởng trực tiếp đến cách thức tỏ hcức ở các cấp, các bộ phận. Ảnh hưởng của cơ cấu tổ chức cũ Cơ cấu tổ chức cũ sẽ có những ảnh hưởng nhất định tới cơ cấu tổ chức mới. Có thể là sự cản trở cá nhân như thói quen làm việc… Trình độ năng lực cán bộ ở bộ phận tham mưu Cán bộ tham mưu có năng lực sẽ hỗ trợ rất nhiều cho igám đốc trong công tác quản lý, điềunày có vai trò quan trọng đối với cơ cấu tổ chức Quan hệ bên trong tổ chức ( Mức dộ thể hiện quyền lực, mức độ kiểm soát của người lãnh đạo và mức độ hợp tác giữa các nhân viên) Nó ảnh hưởng đến số cấp quản lý và phạm vi quản lý, quan hệ bên trong tổ chức tốt thì việc trao đổi thông tin và thực hiện các mênh lệnh được thực hiện nhanh chóng hơn Mức đảm nhận của các nhân viên trong tổ chức: càng cao thì thì bộ máy quản lý sẽ gọn nhẹ và linh hoạt hơn 1.5. Các bước thiết kế cơ cấu tổ chức và những yếu tố cần quan tâm 1.5.1. Những yếu tố cần quan tâm khi thiết kế cơ cấu tổ chức - Chuyên môn hóa công việc: Bản chất của chuyên môn hóa công việc là: một công việc được chia ra thành các bước, mỗi bước được một cá nhân riêng biệt hoàn tất, mỗi cá nhân chỉ chuyên về một phần chứ không phải toàn bộ một hoạt động. Chuyên môn hóa cho phép tổ chức sử dụng lao động một cách có hiệu quả. Tổ chức giảm được chi phí đào tạo nhờ việc dễ dàng và nhanh chóng tìm được và đào tạo được người lao động thực hiện những nhiệm vụ cụ thể lặp đi lặp lại, nâng cao hiệu quả năng suất lao động do người lao động đã thành thạo tay nghề khi thực hiện chuyên sâu một hoặc một số loại công việc. Tuy nhiên nếu chuyên môn hoá quá cao cũng ảnh hưởng tiêu cực tới năng suất lao động, sự thỏa mãn công việc và tốc độ luân chuyển lao động - Bộ phận hóa: Bộ phận hóa là việc tập hợp những công việc sau khi đã phân công công việc thông qua chuyên môn hóa, để các nhiệm vụ chung được phối hợp với nhau. Nhà quản lý có thể dùng 4 phương pháp bộ phận hóa sau đây để nhóm các công việc, nhiệm vụ: Bộ phận hóa theo chức năng: là việc tập hợp và phối hợp các nhiệm vụ, công việc dựa trên chức năng kinh doanh. Theo cách này người lao động thường xuyên giao tiếp, trao đổi thông tin, học hỏi lẫn nhau, chia xẻ những kinh nghiệm, cơ hội và khó khăn trong công việc. Nhược điểm của phương pháp này là những người lao động ở các phòng ban hkác nhau có xu hướng bị hạn chế về trao đổi thông tin, hợp tác và phối hợp với nhau Bộ phận hóa theo sản phẩm: Theo phương pháp này, những người lao động cùng làm việc với mộtloại sản phẩm hay dịch vụ sẽ là những thành viên của cùng một bộ phận mà không quan tâm đến chức năng kinh doanh của họ. Ưu điểm của phương pháp này là góp phần tăng cường sự giao tiếp, sự tương tác giữa những người lao động cùng sản xuất ra một loại sản phẩm do đó làm giảm bớt những khó khăn trong phối hợp hoạt động liên quan đến một loại sản phẩm cụ thể dưới sự chỉ đạo của một người quản lý ; làm tăng sự linh hoạt và thích nghi của tổ chức trong việc đáp ứng nhu cầu của nhóm khách hàng quan trọng. Nhược điểm của bộ phận hóa theo sản phẩm là: không huy đọng được nhóm cá nhân được đào tạo ở trình độ cao có cùng chuyên môn để giải quyết vấn đề, có thể có sự trùng lặp sự nỗ lực khi giải quyết các vấn đề tương tự nhau, mục tiêu của bộ phận có thể được ưu tiên hơn mục tiêu của tổ chức, có thể dẫn đến những mâu thuẫn giữa các bộ phận khi thực hiện những dựa án chung hoặc trao đổi nguồn lực Bộ phận hóa theo khu vực lãnh thổ và địa lý: là những nhóm hoạt động hay nhóm người lao động được tổ chức theo vùng địa lý. Hình thức này phát huy tác dụng khi khách hàng của tổ chức cư trú rải rác, hình thức này cho phép tổ chức có thể tiết kiệm chi phí và bao phủ thị trường hiệu quả hơn, tuy nhiên sự giao tiếp, liên lạc phối hợp giữa các bộ phận trogn tổ chức có thể kém hiệu quả Bộ phận hóa theo khách hàng: phương pháp này cho phép phối hợp hiệu quả nhất các công việc nhằm thỏa mãn nhu cầu khách hàng. Nhưng bộ phận hóa theo khách hàng có thể dẫn tới việc ít chuyên sâu vào quá trình hoạt động vì người lao động trong tổ chức phải rất linh hoạt để thực hiện công việc cần thiết nhằm tăng cường qua hệ với khách hàng - Pham vi quản lý: Phạm vi quản lý hay phạm vi kiểm soát là số lượng nhân viên ở các cấp mà một người quản lý có thể điều hành một cách có hiệu quả. Phạm vi quản lý được xác định là rộng khi có số lượng lớn nhân viên chịu sự giám sát trực tiếp của một người quản lý, ngược lại phạm vi quản lý là hẹp khi nhà quản lý điều hành một số lượng nhỏ nhân viên dưới quyền. Phạm vi quản lý hẹp, người quản lý có thể kiểm soát chặt chẽ nhân viên, hưỡng dẫn hỗ trợ kịp thời cho từng nhân viên, tuy nhiên đièu này cũng có thể làm giảm tính tự chủ và sáng tạo của nhân viên; hơn nữa số cấp quản lý trong công ty sẽ nhiều hơn so với phạm vi quản lý rộng, kéo theo chi phí hành chính cung cao hơn. Phạm vi quản lý rộng sẽ linh hoạt hơn, người quản lý có nhiều cơ hội gần gũi khách hàng hơn, tiếp cận với thị trường nhanh hơn, góp phần giảm chi phí, tăng tốc độ ra quyết định. Xu hướng của những năm gần đây là mở rộng phạm vi quản lý - Hệ thống điều hành: Là một hệ thống quyền lực và quan hệ báo cáo liên tục từ cấp cao nhất tới cấp thấp nhất của tổ chức. Hệ thống điều hành có liên quan đến quy mô cơ cấu tổ chức, tuy nhiên những nghiên cứu gần đây lại chỉ ra rằng đó không phải là quan hệ tỷ lệ thuận. Điển hình là sự giảm biên chế của một số công ty lớn nhằm giảm chi phí hành chính, tăng tốc độ ra quyết định, tăng năng suất lao động, tăng hiệu quả hoạt động và tăng sức cạnh tranh cho công ty - Tập quyền và phân quyền Tập quyền là chính sách cơ cấu trong đó quyền ra quyết định được tập trung tại cấp cao nhất trong hệ thống quyền lực của tổ chức, gắn với việc những người quản lý cao nhất quyết định mọi vấn đề quan trọng của tổ chức, không có sự tham gia hoặc rất ít của các thuộc cấp trong tổ chức. Ngược lại tổ chức có tính phân quyền cao ở đó các quyết định của tổ chức đều có sự tham gia, đóng góp ý kiến của nhân viên và nhà quản lý từ cấp cao nhất tới cấp thấp nhất, điều này khuyến khích người lao động tham gia vào quá trình ra quyết định nhưng ít nhiều cũng gây khó khăn trong việc phối hợp và kiểm soát sự tuân thủ của họ. - Chính thức hóa Là mức độ tiêu chuẩn hoá các công việc và hoạt động của người lao động trong tổ chức thông qua các luật lệ và chính sách trong tổ chức, mục đích dự đoán và kiểm soát hành vi của người lao động khi họ thực hiện công việc. Mức độ chính thức hoá quá cao hay qua thấp đều ảnh hưởng không tốt đến hiệu quả hoạt động của tổ chức. Mức độ chính thức hoá cao giúp cho việc mô tả công việc, các quy định luật lệ rõ ràng hơn và được viết thành văn, nhưng nó cũng có thể làm mất đi khả năng sáng tạo của họ. Nhưng nếu mức độ chính thức hoá qúa thấp thì các nhà quản lý sẽ gặp khó khăn trong việc kiểm soát và quản lý hành vi của nhân viên vì không có một tiêu chuẩn quy định cụ thể nào để phán xét hành vi của họ. 1.5. Các phương hướng hoàn thiện cơ cấu tổ chức - Xác định và đánh giá lại tầm nhìn và mục tiêu chiến lược Việc xây dựng cơ cấu quản lý phải dựa trên chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp như vậy doanh nghiệp mới xác định được mô hình cần xây dựng - Thiết kế mô hình và điều chỉnh cơ cấu tổ chức Hình thức cơ cấu tổ chức là công cụ quan trọng để thực hiện chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp - Phân chia lại chức năng nhiệm vụ và sự phối hợp giữa các phòng ban Sau khi thiết kế mô hình cơ cấu tổ chức cần có quy định phân chia lại chức năng nhiệm vụ mới của các phòng ban cho phù hợp với mô hình mới - Thiết kế bản mô tả công việc và tiêu chí đánh giá đến từng nhân viên - Bố trí lao động Khi đã có bản mô tả công việc thì phải bố trí lao động sao cho phù hợp với những yêu cầu công việc PHẦN II: THỰC TRẠNG CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN LÝ CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ XÂY DỰNG SỐ I HÀ NỘI Chương I: Tổng quan về công ty Giới thiệu chung về công ty Tên doanh nghiệp: Công ty cổ phần đầu tư và xây dựng số 1 Hà Nội Tên giao dịch quốc tế: Hanoi Investment and Construction Joint- Stoc Company No.1 Tên viết tắt: HICC1 Tổng giám đốc: Nguyễn Nhật Thao Đại chỉ trụ sở chính: Số 02 – Tôn Thất Tùng - Quận Đống Đa – Hà Nội Điện thoại: (04)5.744.616 Vốn điều lệ: 35.000.000.000 đồng( Ba mươi lăm tỷ đồng Việt Nam) Cổ phần thuộc sở hữu Nhà nước: 12.352.000.000 Chiếm 35,29% Cổ phần thuộc các cổ đông khác: 22.648.000.000 Chiếm 64,71% 1.1.1. Chức năng và nhiệm vụ của công ty a) Nguyên tắc hoạt động của công ty - Thực hiện hạch toán kinh tế và chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động SXKD của DN, đảm bảo có lãi để tái sản xúât mở rộng, nhằm bảo toàn và phát triển vôn sđược giao, đồng thời giải quyết thỏa đáng hài hòa lợi ích cá nhân người lao động, công ty và Nhà nước theo khuôn khổ pháp luật - Thực hiện nguyên tắc tập trung dân chủ, chế độ, thủ trưởng tron gquản lý điều hành SXKD, trên cơ sở quyền làm chủ tập thể của CBCNV trong công ty, không ngừng nâng cao hiệu quả SXKD theo đúng hướng phát triển kinh tế xã hội của Đảng và Nhà nước b) Chức năng của công ty - Đầu tư, xây dựng các công trình XDCB - Kinh doanh dịch vụ về khách sạn, nhà hàng, lữ hành, vui chơi giải trí - Tổ chức, nghiên cứu, nâng cao năng suất lao động, áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật, cải tiến công nghệ, nâng cao chất lượng công trình phù hợp với thị hiếu khách hàng, sử dụng các thiết bị máy móc để thi công đúng tiến độ, đảm bảo chất lượng kỹ thuật, các côgn trình nhận thầu đạt hiệu quả kinh tế 1.1.2. Quá trình hình thành phát triển cổ phần hóa công ty qua các thời kỳ Công ty cổ phần đầu tư và xây dựng số 1 Hà Nội trước đây là công ty xây dựng số 1 Hà Nội, công ty xây dựng nhà ở Hà Nội. Công ty Xây dựng nhà ở Hà Nội được thành lập theo quyết định số 129/TCCQ ngày 25/01/1972 của Ủy ban hành chính Hà Nội trên cơ sở sát nhập 2 công ty lắp ghép số 1 và công ty lắp ghép số 2 Giai đoạn năm 1972-1975 Trong giai này công ty bị ảnh hưởng của cuộc chiến tranh phá hoại của Mỹ, nhiệm vụ chủ yếu của công ty trong thời gian này là vừa sản xuất vừa chiến đấu, tiếp tục củng cố và xây dựng công ty ngày càng lớn mạnh. Công ty tiếp tục xây dựng hoàn chỉnh bàn giao sử dụng các tiểu khu nhà ở lắp ghép 2 tầng và bắt đầu tiếp thu công nghệ hti công xây dựng nhà lắp ghép cao tầng bằng phương pháp đúc lắp bê tông tấm lớn. Các tiểu khu nhà ở lớn được công ty thi công hoàn chỉnh như: TRung tự, Khương Thượng, Giảng Võ, Thành Công, Vĩnh Hồ, Quỳnh Lôi, Bách Khoa, Nghĩa Đô… Giai đoạn 1975-1986 N¨m 1975 ®Ó ®¸p øng nhu cÇu vÒ nhµ ë cña c«ng nh©n lao ®éng thñ ®«, C«ng ty triÓn khai trªn quy m« lín, x©y dùng ®ång bé c¸c khu nhµ l¾p ghÐp cao tÇng b»ng ph¬ng ph¸p ®óc l¾p bª t«ng tÊm lín víi c¸c thiÕt kÕ míi TL71, Tl73, TL76, TL84. Nh÷ng tiÓu khu nhµ ë hoµn chØnh víi nh÷ng c¨n hé 2,3 phßng khÐp kÝn ®¸p øng ®iÒu kiÖn sinh ho¹t cña ngưêi d©n thñ ®«. C«ng ty ®· tham gia x©y dùng c¸c c«ng tr×nh h¹ tÇng x· héi nh­: nhµ trÎ, tr­êng häc, chî, khu vui ch¬i. c) Giai ®o¹n 1986-1990: C«ng ty lµ mét trong sè c¸c ®¬n vÞ ®Çu tiªn tham gia vµ thùc hiÖn cã hiÖu qu¶ viÖc x©y dùng nhµ ë ®Ó b¸n trªn ®Þa bµn thµnh phè, nhËn thÇu thi c«ng c¸c c«ng tr×nh tiªu biÓu cña ngµnh x©y dùng thµnh phè trong giai ®o¹n nµy. MÆc dï vËy trong giai ®o¹n nµy t­ t­ëng bao cÊp vÉn cßn ¶nh h­ëng nÆng nÒ céng víi nh÷ng khã kh¨n vÒ tµi chÝnh, kü thuËt  m¸y mãc cò háng, l¹c hËu, c«ng nh©n ch­a cã dñ viÖc lµm do c¸c c«ng tr×nh thuéc nguån ng©n s¸ch ®­îc giao trong giai ®o¹n nµy ngµy cµng h¹n chÕ. ®· lµm cho ®êi sèng cña c¸n bé c«ng nh©n viªn cña c«ng ty gÆp nhiÒu khã kh¨n. NhiÖm vô chÝnh cña c«ng ty trong giai ®o¹n nµy lµ khai th¸c tiÒm n¨ng s½n cã vÒ ®Êt ®ai, thiÕt bÞ, lao ®éng, m¹nh d¹n vay vèn ng©n hµng ®Ó ®Çu t­ dù ¸n, t¨ng c­êng liªn doanh, liªn kÕt vµ më réng. d) Giai ®o¹n 1990 ®Õn nay: C«ng ty m¹nh d¹n dæi míi c¬ chÕ qu¶n lý, x¸c ®Þnh rã môc tiªu ph¸t triÓn, më réng c¸c lÜnh vùc ho¹t ®éng, ®a d¹ng ho¸ ngµnh nghÒ kinh doanh. C«ng ty ®· chuyÓn tõ mét ®¬n vÞ chuyªn nhËn thÇu x©y dùng trë thµnh mét C«ng ty ho¹t ®éng ®a ngµnh, tõng b­íc v­¬n lªn lµm chñ ®Çu t­ thùc hiÖn c¸c dù ¸n ph¸t triÓn ®« thÞ. NhiÖm vô cña C«ng ty trong giai ®o¹n nµy lµ t¨ng c­êng qu¶n lý chÆt chÏ, nhÊt lµ qu¶n lý vÒ mÆt kü thuËt, an toµn lao ®éng, chÊt l­îng cña c¸c c«ng tr×nh x©y dùng, qu¶n lý tæ chøc h¹ch to¸n ®ång thêi t¹o c¬ chÕ khuyÕn khÝch tÝnh n¨ng ®éng, chñ ®éng trong quan hÖ t×m kiÕm viÖc lµm, më réng s¶n xuÊt, kÕt hîp hµi hoµ lîi Ých nhµ níc víi lîi Ých c«ng ty, lîi Ých cña ng­êi lao ®éng. N¨m 1992 ®Çu t­ kinh doanh kh¸ch s¹n Ph­¬ng Nam víi 2 c¬ së: Phương Nam 1 và Phương Nam 2, gåm 74 buång phßng. Ngµy 10/02/1993 ®æi tªn thµnh c«ng ty x©y dùng sè 1 Hµ Néi. Ngµy 15/11/2000 ®­îc xÕp h¹ng doanh nghiÖp nhµ n­íc h¹ng 1. Ngµy 23/06/2004 c«ng ty lµ ®¬n vÞ trùc thuéc Tæng c«ng ty ®Çu t­ ph¸t triÓn h¹ tÇng ®« thÞ ho¹t ®éng theo m« h×nh c«ng ty mÑ- c«ng ty con. Ngµy 12/01/2007 chuyÓn thµnh c«ng ty cæ phÇn ®Çu t­ vµ xây dùng sè 1 Hµ Néi Víi nhiÖm vô ®Æt ra trong giai ®o¹n nµy c«ng ty ®· ®¹t ®­îc thµnh qu¶ ®¸ng kÓ trong nh÷ng n¨m gÇn ®©y. N¨m 2002 c«ng ty hoµn thµnh 60,152 tû ®ång gi¸ trÞ tæng s¶n lîng ®¹t 158% so víi kÕ ho¹ch, t¨ng 80% so víi n¨m 2001. Hoµn thµnh bµn giao ®­a vµo sö dông 25.000 m2 sµn nhµ ë ®¹t 100% kÕ ho¹ch. TrÝch nép ng©n s¸ch 3,3 tû ®ång ®¹t 100% kÕ ho¹ch. TiÒn l­¬ng b×nh qu©n th¸ng 800.000®/ng­êi/th¸ng ®¹t 111% so víi n¨m 2001. Vµ ®Õn n¨m 2006 tiÒn l¬ng b×nh qu©n lµ 1.264.503®/ng­êi/th¸ng. HiÖn nay tiÒn l­¬ng b×nh qu©n lµ 1.520.000®/ng­êi/th¸ng. 1.1.3. Ngành nghề kinh doanh của công ty - Nhận thầu thi công xây dựng công trình: dân dụng, công nghiệp hạ tầng kỹ thuật (cấp thoát nước, chiếu sáng), giao thông, bưu điện, nông nghiệp, thủy lợi, thể dục thể thao,công trình văn hóa, vui chơi giải trí, xây lắp đường dây và trạm biến áp dưới 35KV và lắp đặt máy móc, thiết bị cho các công trình trên - Tư vấn xây dựng trong các lĩnh vực: + Lập, quản lý và thực hiện các dự án đầu tư xây dựng: khu đô thị mới,khu công nghiệp,hạ tầng kỹ thuật, khu dân cư, văn phòng cho thuê và dịch vụ công cộng + Thiết lập dự toán các công trìng đến nhóm B + Tư vấn soạn thảo hồ sơ mời thầu và đánh giá hồ sơ dự thầu + Tư vấn giám sát thi công và tư vấn quản lý dự án - Các lĩnh vực khác bao gồm: + Sản xuất và kinh doanh vật liệu xây dựng gồm: các loại bê tông, gạch không nung và đá ốp lát, các kết cấu gỗ, thép, khugn nhôm nhựa phục vụ xây dựng + Xuất khẩu lao động + Kinh doanh khách sạn và tổ chức các dịch vụ trong khách sạn như: xoa bóp, tắm hơi, nhà hàng ăn uống; kinh doanh dịch vụ du lịch lữ hành trong nước và lữ hành quốc tế ( không bao gồm kinh doanh phòng hát Karaoke, vũ trường, quán bar) + Mở cửa hàng và làm đại lý kinh doanh vật liệu xây dựng như sắt, thép, xi măng,gạch xây dựng các loại, đồ trang trí nội thất; buôn bán, thuê và cho thuê máy móc, thiết bị vật tư chuyên ngành: xây dựng, thể dục, thể thao, vui chơi giải trí; kinh doanh hàng hóa mỹ phẩm và hàng tiêu dùng, kinh doanh rượu (không bao gồm kinh doanh quán bar). 1.1.4. Kh¶o sát các yếu tố đầu vào và đầu ra a, Các yếu tố đầu vào Mét trong nh÷ng ®Æc ®iÓm cña qu¸ tr×nh s¶n xuÊt ngµnh XDCB lµ sö dông rÊt nhiÒu c¸c yÕu tè ®Çu vµo, d­íi ®©y chØ kh¸i qu¸t nh÷ng yÕu tè c¬ b¶n nh­: Nguyªn liªu, vËt liÖu, lao ®éng vµ vèn. - Nguyªn vËt liÖu (chiÕm 60-70%): + NVL chÝnh: Xi m¨ng, c¸t, ®¸, sái, s¾t thÐp, ... + VL phô: Phô gia XD, silicol, bentonail, mì c¸c lo¹i, .... + Nhiªn liÖu: X¨ng, dÇu, ... - Nh©n c«ng (chiÕm 20-22%): + Lao ®éng th­êng xuyªn: C¸n bé qu¶n lý, c¸n bé kü thuËt, nh©n viªn phôc vô, c«ng nh©n kü thuËt. + Lao ®éng kh«ng th­êng xuyªn, lao ®éng thêi vô: C¸c lao ®éng phæ th«ng C«ng ty cã 2 nguån lao ®éng lµ tuyÓn dông vµ thuyªn chuyÓn c«ng t¸c, nh­ng chñ yÕu lµ thuyªn chuyÓn c«ng t¸c tõ c¸c ®¬n vÞ kh¸c ®Õn, sè l­îng tuyÓn dông míi rÊt Ýt, trong kho¶ng vµi n¨m trë l¹i ®©y do yªu cÇu ®ßi hái vÒ chÊt l­îng, tr×nh ®« vµ trÎ ho¸ lao ®éng nªn c«ng t¸c tuyÓn dông ®­îc chó träng h¬n. VÒ c«ng t¸c ®µo t¹o vµ båi d­ìng nguån lùc lao ®éng C«ng ty ®· vµ rÊt quan t©m th­êng xuyªn. Cã nhiÒu lo¹i ®µo t¹o, tuú theo yªu cÇu cña qu¶n lý vµ ®iÒu kiÖn C«ng ty tiÕn hµnh göi lao ®éng vµo c¸c c¸c tr­êng phï hîp ®Ó ®Ço t¹o, hay kÕt hîp võa ®µo t¹o ng¾n h¹n võa kÌm cÆp t¹i chç. Bªn c¹nh ®ã C«ng ty cßn th­êng xuyªn tæ chøc tËp huÊn vµ båi d­ìng ph¸t triÓn nh©n lùc Vèn vµ sö dông vèn: Thùc hiÖn QuyÕt ®Þnh sè 168/Q§-UBND Thµnh phè hµ néi ngµy 12 th¸ng 01 n¨m 2007 vÒ viÖc chuyÓn ®æi Doang nghiÖp Nhµ n­íc : C«ng ty x©y dùng sè 1 hµ néi thµnh C«ng ty Cæ phÇn ®Çu t­ vµ X©y dùng sè 1 hµ néi. Tæng sè vèn ®iÒu lÖ: 35.000.000.000 ( Ba m­¬i n¨m tû ®ång ). Cæ phÇn thuéc së h÷u nhµ n­íc : 12.352.000.000 ChiÕm 35,29% Cæ phÇn thuéc c¸c cæ ®«ng kh¸c : 22.648.000.000 ChiÕm 64,71 Ngµnh nghÒ kinh doanh chinh lµ kinh doanh x©y dùng c¸c c«ng tr×nh nhµ ë, kinh doanh nhµ, kinh doanh kh¸ch s¹n …. Do ®ã nguån nî dµi h¹n chñ yÕu lµ huy ®éng vèn réng r·i trong d©n c­. C¸c kho¶n tiÒn ®Æt tr­íc 100% tiÒn ®Êt lµ nguån tµi chÝnh to lín ®Ó doanh nghiÖp ho¹t ®éng. C¸c kho¶n vay ng¾n h¹n t¹m thêi ®­îc tµi trî b»ng c¸c kho¶n vay cña NH§T& PT VN. Do ®©y c«ng ty x©y dùng sè 1 Hµ Néi lµ mét DN nhµ n­íc trùc thuéc tæng c«ng ty ®Çu t­ phÊt triÓn h¹ tÇng ®« thÞ. Nay lµ C«ng ty Cæ phÇn ®Çu t­ vµ x©y dùng sè 1 hµ néi c¸c kho¶n vay tÝn dông ®­îc thùc hiÖn dÔ dµng. - M¸y thi c«ng (chiÕm 5%): §µo, san, lÊp mÆt b»ng, lu nÒn, khoan, Ðp cäc, ... - Chi phÝ phôc vô s¶n xuÊt, phôc vô qu¶n lý: §iÖn, n­íc, ®iÖn tho¹i, ... Gi¸ c¶ c¸c yÕu tè ®Çu vµo th­êng kh«ng æn ®Þnh vµ cã xu thÕ gia t¨ng, chÞu ¶nh h­ëng m¹nh cña gi¸ x¨ng dÇu, gi¸ nh©n c«ng vÒ qu¶n lý, kü thuËt, c¸c chÝnh s¸ch vµ chÕ tµi trong qu¶n lý, ®Çu t­ vµ x©y dùng cña Nhµ n­íc. Do sö dông mét l­îng lín vµ chÊt l­îng ®¶m b¶o cña rÊt nhiÒu c¸c chñng lo¹i vËt t­ ®Çu vµo nªn c¸c nguån cung cÊp ph¶i æn ®Þnh cho dï cã bÞ søc Ðp lín vÒ gi¸ c¶. b) §èi víi c¸c yÕu tè ®Çu ra: Th«ng th­êng c¸c kÕt cÊu s¶n phÈm XDCB kh«ng phong phó ®a d¹ng nh­ c¸c s¶n phÈm th­¬ng m¹i song l¹i chÞu nhiÒu ¶nh h­ëng cña c¸c chÕ ®é chÝnh s¸ch trong qu¶n lý ®Çu t­, quy tr×nh XDCB, thñ tôc vµ quy tr×nh ®Êu thÇu, ®Êu gi¸, c¸c mèi quan hÖ, ... Do ®ã sù canh tranh còng rÊt gay g¾t. §Æc ®iÓm cña s¶n phÈm XDCB lµ ph¶i mÊt nhiÒu thêi gian, c«ng søc vµ chi phÝ kh¶o s¸t ban ®Çu, gi¸ c¶ do c¹nh tranh m¹nh nªn cã xu h­íng gi¶m dÇn, song chi phÝ c¸c yÕu tè ®Çu vµo lu«n cã xu h­íng t¨ng cao. Ngoµi ra thÞ tr­êng th­êng mang tÝnh côc bé ®Þa ph­¬ng nªn kho kh¨n trong viÖc më réng thÞ tr­êng ra c¸c khu vùc xung quanh, thêi gian vµ gi¸ trÞ nî ®äng vèn trong XDCB th­êng bÞ kÐo dµi vµ lín (®Æc biÖt lµ c¸c c«ng tr×nh cã sö dông nguèn vèn NSNN). Sù c¹nh tranh còng th­êng kh«ng lµnh m¹nh, kh¸ch quan do ch­a cã chÕ tµi vµ c¬ chÕ qu¶n lý thÝch hîp nªn th­êng dÉn ®Õn c¸c hiÖn t­îng chØ ®Þnh thÇu, ®èi phã ®Êu thÇu b»ng “qu©n xanh, qu©n ®á”, bá gi¸ thËt thÊp ®Ó tróng thÇu sau ®ã dïng quan hÖ ®Ó tiÕp tôc c¸c phÇn viÖc ph¸t sinh KÕt cÊu s¶n xuÊt vµ quy tr×nh c«ng nghÖ C«ng ty cæ phÇn ®Çu t­ vµ x©y dùng sè 1 Hµ Néi lµ c«ng ty ®a ngµnh nh­ng do thêi gian thùc tËp cã h¹n nªn chØ xin trÝch dÉn ra ®©y kÕt cÊu s¶n xuÊt vµ quy tr×nh c«ng nghÖ cña ho¹t ®éng x©y dùng S¬ ®å 5: S¬ ®å m« t¶ kh¸i qu¸t c¸c ho¹t ®éng triÓn khai c«ng tr×nh x©y dung: Ho¹t ®éng Bé phËn thùc hiÖn T×m kiÕm kh¸ch hµng Ban gi¸m ®èc vµ phßng KT-TT-§T-QLDA Xd ph­¬ng ¸n thi c«ng, ATL§ Phßng KT-TT-§T-QLDA vµ XN thùc hiÖn ChuÈn bÞ c¸c ®iÒu kiÖn cÇn thiÕt ®Ó thi c«ng Phßng KT-TT-§T-QLDA vµ XN thùc hiÖn TriÓn khai thi c«ng theo kÕ ho¹ch XN thùc hiÖn KiÓm tra nghiÖm thu tõng phÇn vµ tßan bé c«ng tr×nh XN thùc hiÖn, phßng KT-TT-§T-QLDA, chñ ®Çu t­ Bµn giao c«ng tr×nh XN thùc hiÖn, phßng KT-TT-§T-QLDA, phßng TC-KT, Chñ ®Çu t­ Do ®Æc thï cña C«ng ty thuéc ngµnh XDCB, nªn c¸c s¶n phÈm ®Òu lµ c¸c c«ng tr×nh XDCB hoÆc c¸c s¶n phÈm x©y dùng phôc vô XDCB (cÊu kiÖn bª t«ng, s¶n phÈm trang trÝ x©y dùng, ...). S¶n phÈm XDCB th­êng cã gi¸ trÞ lín, n¬i s¶n xuÊt ®ång thêi lµ n¬i tiªu thô (do kh«ng thÓ di chuyÓn tõ n¬i nay sang n¬i kh¸c), thêi gian s¶n xuÊt kÐo dµi (cã thÓ tr¶i qua nhiÒu n¨m míi hoµn thµnh), quy tr×nh s¶n xuÊt liªn tôc. Tõ nh÷ng ®Æc ®iÓm cña s¶n phÈm XDCB nªn lo¹i h×nh s¶n xuÊt thuéc lo¹i s¶n xuÊt ®¬n chiÕc. KÕt cÊu chu kú s¶n xuÊt th­êng ®­îc chia nh­ sau: + Kh¶o s¸t hiÖn tr­êng vµ chuÈn bÞ mÆt b»ng thi c«ng + TiÕn hµnh x©y l¾p: Thi c«ng phÇn kÕt cÊu Thi c«ng phÇn th«, cã thÓ kÕt hîp l¾p ®Æt thiÕt bÞ L¾p ®Æt thiÕt bÞ Hoµn thiÖn c«ng tr×nh + TiÕn hµnh nghiÖm thu, bµn giao vµ thanh quyÕt to¸n c«ng tr×nh Đặc điểm lực lượng lao động Do công ty vừa thực hiện cổ phần hoá vào ngày 12/01/2007 và hiện nay dang trong giai đoạn hoàn tất các thủ tục chuyển giao từ DNNN sang hình thức công ty cổ phần nên số lượng lao động lao động của công ty trong thời gain qua có sự biến động rất lớn. Riêng năm 2006 so ._.