Đánh giá thực hiện công việc trong các chi nhánh của hệ thống Ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn (AgriBank) Việt Nam

oạn phát triển và hội nhập đã đặt ra thách thức lớn đối với vấn đề nhân lực. Chính vì vậy, tôi chọn đề tài “ĐGTHCV trong các chi nhánh của hệ thống Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam” (NHNo&PTNT Việt Nam) làm đề án môn học. Mục đích nghiên cứu là hệ thống lại lý thuyết và xem xét thực trạng thực hiện công tác ĐGTHCV để làm rõ vấn đề lý thuyết được ứng dụng vào thực tiễn như thế nào, từ đó biết cách vận dụng lý thuyết vào công việc sau này. Đối tượng nghiên cứu của đề án là công tác ĐGTHCV trong hệ thống NHNo&PTNT Việt Nam. Phạm vi nghiên cứu của đề tài là quá trình ĐGTHCV tại hai chi nhánh cấp I và cấp II của hệ thống. Từ đó đưa ra một cách nhìn tương đối về quá trình đánh giá trong hệ thống. Việc nghiên cứu được thực hiện bằng một số phương pháp chủ yếu là phương pháp phân tích thống kê, phương pháp sưu tầm, thu thập thông tin từ thực tế, phương pháp tổng hợp so sánh. Kết cấu, nội dung của đề án bao gồm: Lời mở đầu Chương 1: Lý luận chung về ĐGTHCV. Chương 2: Thực trạng ĐGTHCV trong các chi nhánh của hệ thống NHNo&PTNT Việt Nam. Chương 3: Kiến nghị một số giải pháp hoàn thiện ĐGTHCV tại các chi nhánh trong hệ thống NHNo&PTNT Việt Nam. Kết luận Chương 1: Lý luận chung về đánh giá thực hiện công việc I. Bản chất của ĐGTHCV 1. Khái niệm ĐGTHCV ĐGTHCV là sự đánh giá có hệ thống và chính thức về tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quá trình so sánh với các tiêu chuẩn theo định kì và có sự thảo luận với người lao động về kết quả đánh giá đó. Từ định nghĩa trên, ĐGTHCV có tính hệ thống vì : Đánh giá nhiều mặt liên quan đến sự thực hiện công việc gồm kết quả và quá trình thực hiện công việc Đánh giá bằng phương pháp khoa học: Phù hợp với tính chất công việc của doanh nghiệp và phản ánh được các nhiệm vụ trong công việc Đánh giá có chu kì: Chu kì đã được xác định sẵn. Sự đánh giá mang tính chính thức vì : Đánh giá bằng văn bản công khai và được phê chuẩn Có sự thảo luận với người lao động. 2. Mục đích của ĐGTHCV Đối với người quản lý (Lãnh đạo cấp cao và lãnh đạo các bộ phận) : ĐGTHCV để đưa ra các quyết định nhân sự một cách công bằng và phù hợp nhất. Đối với người lao động: ĐGTHCV để được thừa nhận thành tích đóng góp trong tổ chức và từ đó cải tiến hành vi thực hiện công việc. 3. Tác dụng của ĐGTHCV: Xem xét được hiệu quả các hoạt động quản lý trong doanh nghiệp Nếu đánh giá đúng, khoa học, công bằng thì sẽ tạo động lực cho người lao động,giúp họ cải biến lao động theo hướng tích cực ĐGTHCV là cơ sở nâng cấp hệ thống thông tin nguồn nhân lực. II. Hệ thống ĐGTHCV 1. Các yếu tố của hệ thống Để ĐGTHCV, cần phải thiết lập một hệ thống đánh giá với ba yếu tố cơ bản sau: Các tiêu chuẩn THCV: là một hệ thống các chỉ tiêu/ tiêu chí để thể hiện các yêu cầu của việc hoàn thành một công việc cả về mặt số lượng và chất lượng. Đây là yếu tố cơ sở, là mốc chuẩn để tiến hành so sánh và xác định mức độ hoàn thành công việc của người lao động. Vì thế, tiêu chuẩn càng rõ ràng, cụ thể càng tốt. Tiêu chuẩn phải đảm bảo các yêu cầu sau: Tiêu chuẩn phải phản ánh được những khía cạnh nhiệm vụ mà người lao động phải làm (nhiệm vụ trong bản mô tả công việc) và mức độ hoàn thành Tiêu chuẩn phải gồm cả hai mặt định lượng và định tính Tiêu chuẩn rõ ràng, dễ hiểu, dễ giải thích. Có hai cách để xây dựng các tiêu chuẩn, đó là: Chỉ đạo tập trung: Người lãnh đạo bộ phận viết các tiêu chuẩn và phổ biến cho nhân viên thực hiện. Cách này được áp dụng nhiều hiện nay Thảo luận dân chủ: Người lao động và người lãnh đạo bộ phận cùng bàn bạc để đưa ra quyết định về các tiêu chuẩn thực hiện công việc. Cách này phục vụ cho phương pháp quản lý bằng mục tiêu (MBO). Cách làm này phức tạp hơn nhưng thu hút người lao động vào việc xây dựng các tiêu chuẩn do đó có ý nghĩa quan trọng đối với sự ủng hộ và tự nguyện thực hiện các tiêu chuẩn đó. Đo lường sự thực hiện công việc: là yếu tố trung tâm của hệ thống đánhgiá. Đó là việc đưa ra các đánh giá có tính quản lý về mức độ tốt hay kém việc thực hiện công việc của người lao động theo các đặc trưng hoặc các khía cạnh đã được xác định trước của công việc. Chính vì sự quan trọng của yếu tố này mà tổ chức cần phải: Xây dựng các văn bản cho từng phương pháp xuất phát từ bản mô tả công việc Khi sử dụng phương pháp đo lường phải đưa ra được các kết luận về mức độ hoàn thành công việc theo các khía cạnh tốt, khá, trung bình, kém Phải so sánh được để đưa ra kết luận phù hợp. Thông tin phản hồi về kết quả đánh giá: Thông tin cho người lao động thông qua một cuộc phỏng vấn đánh giá mang tính chính thức. Trong đó người quản lý đưa ra nhận xét cho nhân viên về tình hình thực hiện công việc đã qua và tiềm năng trong tương lai của họ, chỉ ra phương hướng để hoàn thiện sự thực hiện công việc của họ. Từ đó để người lao động được bộc lộ quan điểm với đánh giá của tổ chức. Thông tin phản hồi các kết quả đánh giá cho bộ phận quản lý nhân sự để đưa cho giám đốc duyệt. 2. Các yêu cầu của hệ thống đánh giá Để đánh giá có hiệu quả, hệ thống ĐGTHCV phải đáp ứng các yêu cầu sau: Tính phù hợp: Hệ thống đánh giá phải phù hợp với mục tiêu quản lý, phục vụ được mục tiêu quản lý. Tức là phải có sự liên quan rõ ràng giữa các tiêu chuẩn thực hiện công việc, các tiêu thức đánh giá với các mục tiêu của tổ chức. Tính nhạy cảm: Đòi hỏi hệ thống đánh giá phải có những công cụ đo lường có khả năng phân biệt được những người hoàn thành tốt công việc và những người không hoàn thành tốt công việc. Tính tin cậy: Thể hiện sự nhất quán của đánh giá, nghĩa là hệ thống đánh giá phải đảm bảo kết quả đánh giá độc lập của những người đánh giá khác nhau đối với một nhân viên về cơ bản là giống nhau. Tính được chấp nhận: Đòi hỏi hệ thống đánh giá phải được chấp nhận và ủng hộ bởi người lao động. Tính thực tiễn: Đòi hỏi các phương tiện đánh giá phải đơn giản, dễ hiểu và dễ sử dụng đối với người lao động và với người quản lý để có thể thực hiện được trên thực tế. 3. Các lỗi cần tránh trong đánh giá: Trong thực tế có 6 lỗi hay gặp mà ta cần phải tránh, đó là: Lỗi thiên vị: Người đánh giá sẽ mắc lỗi thiên vị khi họ ưa thích một người lao động nào đó hơn những người khác. Lỗi xu hướng trung bình: Những người đánh giá ngại đương đầu với thực tế, không muốn mất lòng người khác thường có xu hướng đánh giá mọi người ở mức trung bình. Lỗi thái cực: Người đánh giá quá nghiêm khắc hoặc quá dễ dãi trong đánh giá. Lỗi định kiến do tập quán văn hóa: ý kiến của người đánh giá có thể bị sai lệch do ảnh hưởng của tập quán văn hóa của bản thân. Lỗi thành kiến: Người đánh giá có thể không ưa thích một tầng lớp hay một nhóm người lao động nào đó và không khách quan trong đánh giá. Lỗi do ảnh hưởng của sự kiện gần nhất: ý kiến của người đánh giá cũng có thể bị chi phối bởi những hành vi mới xảy ra nhất của người lao động. III. Các phương pháp ĐGTHCV Có 7 phương pháp sau đây được dùng để ĐGTHCV, hiện nay ở Việt Nam thường sử dụng phương pháp thang đo đánh giá đồ hoạ hoặc phương pháp quản lý bằng mục tiêu. Phương pháp thang đo đánh giá đồ họa: Đây là phương pháp truyền thống và được áp dụng phổ biến nhất. Nội dung: Người đánh giá sẽ cho ý kiến đánh giá về thực hiện công việc của đối tượng đánh giá dựa trên ý kiến chủ quan của mình theo một thang đo từ thấp đến cao. Các tiêu thức đánh giá bao gồm các tiêu thức liên quan trực tiếp đến công việc và các tiêu thức không liên quan trực tiếp đến công việc. Có hai bước quan trọng để xây dựng phương pháp, đó là lựa chọn các đặc trưng (các tiêu thức) và đo lường các đặc trưng.Việc lựa chọn các đặc trưng phải căn cứ vào bản chất của từng loại công việc và phải trên cơ sở các đặc trưng đó có liên quan tới hiệu quả của tổ chức. Các thang đo có thể được thiết kế dưới dạng một thang đo liên tục hoặc một thang đo rời rạc. Ví dụ về thang đo rời rạc dưới dạng thang điểm: Xuất sắc Khá Đạt yêu cầu Dưới mức yêu cầu Mức độ tối thiểu Khối lượng công việc 5 4 3 2 1 Chất lượng công việc 5 4 3 2 1 Thái độ thực hiện công việc 5 4 3 2 1 Để đánh giá, người đánh giá xác định xem mức độ thực hiện công việc của đối tượng thuộc về thứ hạng nào (Xuất sắc hay khá...) theo từng tiêu thức. Sau đó tổng hợp điểm số ở từng tiêu thức sẽ cho kết quả đánh giá về đối tượng đó. Ưu điểm: Dễ hiểu, dễ so sánh Xây dựng tương đối đơn giản và sử dụng thuận tiện Không cần quan sát nhiều trong quá trình thực hiện công việc Phù hợp với nhiều loại công việc và có thể dùng cho nhiều nhóm lao động. Nhược điểm: Các đặc trưng riêng biệt của từng công việc có thể bị bỏ qua Dễ bị ảnh hưởng do lỗi chủ quan như lỗi thiên vị, lỗi thành kiến, định kiến, xu hướng trung bình hay thái quá dẫn đến đo lường không chính xác Dễ xảy ra tình trạng các tiêu thức được lựa chọn không phù hợp hoặc kết hợp không chính xác các điểm số trong tổng thể dẫn đến kết quả đánh giá không chính xác. Phương pháp danh mục kiểm tra: Phương pháp này chú trọng đến hành vi thực hiện công việc và được sử dụng chủ yếu trong lĩnh vực dịch vụ. Nội dung: Người đánh giá nhận bản chụp mẫu của phiếu bao gồm một danh mục các câu miêu tả về các hành vi và các thái độ có thể xảy ra trong thực hiện công việc của người lao động và sẽ đánh giá vào những câu mà họ cảm thấy phù hợp với đối tượng đánh giá. Điểm số sẽ được tính bằng cách cộng các câu hoặc điểm của các câu. Các câu mô tả có thể được coi là ngang giá trị nhau hoặc được cho các trọng số để làm rõ mức độ quan trọng tương đối giữa chúng với nhau. Ưu điểm: Dễ thực hiện Tránh được các lỗi xu hướng trung bình hay sự dễ dãi Thuận tiện cho việc ra các quyết định quản lý do kết quả đánh giá được cụ thể bằng điểm. Nhược điểm: Cần phải thiết kế các danh mục khác nhau cho các công việc khác nhau để các câu mô tả phù hợp với từng loại công việc Nếu các câu mô tả mang tính chất chung thì không phản ánh được tính đặc thù của từng loại công việc Việc xác định các trọng số phức tạp và đòi hỏi có sự trợ giúp chuyên môn. Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng: Phương pháp này phù hợp với nhiều loại lao động. Nội dung: Người đánh giá ghi lại theo cách mô tả những hành vi có hiệu quả và những hành vi không có hiệu quả (hay xuất sắc hoặc yếu kém) trong thực hiện công việc của người lao động theo từng yếu tố của công việc. Ưu điểm: Thuận lợi cho việc thảo luận với người lao động về các ưu điểm, nhược điểm của họ trong thực hiện công việc vì vậy dễ dàng ra quyết định Hạn chế được các lỗi do chủ quan như thiên vị, thành kiến. Nhược điểm: Tốn nhiều thời gian để ghi chép hành vi của người lao động và nhiều khi công việc ghi chép bị bỏ qua Người lao động có thể cảm thấy không thoải mái khi biết rằng người lãnh đạo ghi lại những hành vi yếu kém của mình. Phương pháp đánh giá bằng thang đo dựa trên hành vi: Phương pháp này ở Việt Nam chưa được áp dụng nhiều. Nội dung: Phương pháp này kết hợp phương pháp thang đo đánh giá đồ hoạ và phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng.Các thang đánh giá dựa trên hành vi cũng tương tự như các thang đánh giá đồ hoạ nhưng được mô tả chính xác hơn bởi các hành vi cụ thể. Để cho điểm, người đánh giá phải xác định xem hành vi của đối tượng thuộc vào loại nào trong số các thứ hạng. Việc kết hợp các điểm số có thể theo cách tính bình quân hay tính tổng cộng các điểm ở từng tiêu thức. Ưu điểm: Lỗi thiên vị là ít nhất so với các thang đo khác Các đặc trưng được lựa chọn cẩn thận hơn Tạo ra sự nhất trí giữa những người đánh giá vì các hành vi đánh giá có thể quan sát được chứ không phụ thuộc vào đánh giá chủ quan của người đánh giá. Nhược điểm: Việc thiết kế thang đo rất tốn thời gian và chi phí Việc sử dụng thang đo để cho điểm cũng tốn nhiều thời gian Kết quả đánh giá sẽ không chính xác nếu các đặc trưng và các hành vi không được lựa chọn và mô tả cẩn thận Người đánh giá gặp khó khăn khi phải xác định sự tương tự giữa hành vi thực hiện của đối tượng với hành vi được mô tả trong thang đo. Để khắc phục một số nhược điểm trên có thể sử dụng thang điểm quan sát hành vi. Thang điểm quan sát hành vi đòi hỏi người đánh giá mô tả tần số xảy ra của hành vi (liên tục, thường xuyên, thỉnh thoảng, hiếm khi hay không bao giờ) mà không cần xác định xem chúng là tốt hay xấu. Các phương pháp so sánh: Là một nhóm các phương pháp có cùng bản chất là đánh giá thực hiện công việc của từng người lao động dựa trên so sánh sự thực hiện công việc của từng người với những người cùng làm việc trong bộ phận.Sự so sánh này thường được dựa trên một tiêu thức tổng thể về tình hình làm việc của từng người lao động và được thực hiện bởi người lãnh đạo bộ phận. Ưu điểm chung là đơn giản, dễ hiểu, dễ thực hiện, rất có tác dụng trong việc ra các quyết định như lương, thưởng, thăng tiến. Nhược điểm: Dễ phạm các lỗi thiên vị, thành kiến, sự kiện gần nhất Việc cung cấp các thông tin phản hồi với người lao động bị hạn chế Không có tác dụng khuyến khích sự đoàn kết và cộng tác trong tập thể lao động. Có 4 phương pháp so sánh thường được sử dụng: . Phương pháp xếp hạng Các nhân viên trong nhóm được sắp xếp theo thứ tự từ cao nhất tới thấp nhất. Có hai cách để xếp hạng: Xếp hạng đơn giản: Các nhân viên được sắp xếp một cách tuần tự từ xuất sắc nhất đến yếu kém nhất. Xếp hạng luân phiên: Người đánh giá lựa chọn trong danh sách tên của người xuất sắc nhất và người yếu kém nhất rồi viết vào hai đầu của một danh sách khác. Sau đó, lại xác định tên của người xuất sắc nhất và người yếu kém nhất trong số những người còn lại của danh sách thứ nhất rồi ghi vào danh sách kia. Việc sắp xếp được tiếp tục như vậy cho đến hết. Phương pháp này chính xác hơn phương pháp xếp hạng đơn giản. . Phương pháp phân phối bắt buộc: Là phương pháp tốt nhất trong bốn phương pháp so sánh vì sẽ có tác dụng thúc đẩy nhân viên cố gắng. Phương pháp này đòi hỏi người đánh giá phải phân loại các nhân viên trong nhóm thành các loại khác nhau theo những tỉ lệ nhất định. Việc xác định tỉ lệ các loại nhân viên thường được dựa trên "Phân phối chuẩn" vì nó cho phép một tỉ lệ % lớn hơn của mẫu được xếp vào trong các thứ loại ở giữa. Phương pháp này hạn chế việc mắc lỗi xu hướng trung bình hay quá dễ dãi, quá nghiêm khắc. . Phương pháp cho điểm: đòi hỏi người đánh giá phải phân phối một tổng số điểm cho các nhân viên trong bộ phận. Phương pháp này cho thấy sự khác nhau tương đối giữa các nhân viên nhưng dễ bị ảnh hưởng bởi lỗi thành kiến, lỗi thiên vị, sự kiện gần nhất. . Phương pháp so sánh cặp: Phương pháp này yêu cầu người đánh giá phải so sánh từng nhân viên với tất cả những người khác trong bộ phận theo từng cặp. Khi đánh giá, người đánh giá phải cân nhắc hai cá nhân cùng một lúc và quyết định xem ai là người làm việc tốt hơn. Vị trí của từng nhân viên trong bảng xếp hạng (hay số điểm đánh giá) được quyết định bởi số lần nhân viên đó được chọn là tốt hơn so với những nhân viên khác. Ưu điểm của so sánh cặp là có tính tin cậy cao hơn các kiểu so sánh khác nhưng nếu lượng nhân viên quá lớn thì sẽ mất thời gian. Phương pháp bản tường thuật: là phương pháp ra đời lâu nhất nhưng hiện nay chỉ sử dụng kết hợp với phương pháp khác. Nội dung: Người đánh giá viết một văn bản (bản tường thuật) về tình hình thực hiện công việc của nhân viên, về các điểm mạnh, điểm yếu, các tiềm năng của họ cũng như các gợi ý về các biện pháp hoàn thiện sự thực hiện công việc của nhân viên. Ưu điểm: Cung cấp các thông tin phản hồi rất chi tiết và hữu ích cho người lao động. Nhược điểm: Khó có thể sử dụng các thông tin tường thuật vào việc ra các quyết định nhân sự Sự chính xác của các thông tin tường thuật phụ thuộc rất nhiều vào khả năng diễn đạt viết của người đánh giá. Phương pháp quản lý bằng mục tiêu (MBO): Phương pháp này nhấn mạnh nhiều vào các kết quả mà nhân viên cần đạt được chứ không nhấn mạnh vào hành vi thực hiện công việc do đó có tác dụng nâng cao sự chịu trách nhiệm cá nhân đối với công việc. Nội dung: Người lãnh đạo bộ phận cùng với nhân viên xây dựng các mục tiêu thực hiện công việc cho thời kì tương lai.Người lãnh đạo sử dụng các mục tiêu đó để đánh giá sự nỗ lực của nhân viên và cung cấp các thông tin phản hồi cho họ. Để thực hiện được phương pháp này, người lãnh đạo và nhân viên phải thảo luận để thống nhất với nhau về: Các yếu tố chính trong công việc của nhân viên Các mục tiêu cụ thể cần đạt được cho từng yếu tố của công việc trong chu kì đánh giá đã định trước (thường là 6 tháng hay 1 năm) Xây dựng một kế hoạch hành động để thực hiện các mục tiêu đó. Cuối kì, người lãnh đạo sử dụng các mục tiêu đó để đánh giá sự thực hiện công việc của nhân viên. Tuy nhiên, nếu cần thiết có thể đưa ra những điều chỉnh về kế hoạch hành động, mục tiêu công việc trong chu kì đánh giá. Ưu điểm: Góp phần quan trọng trong việc tạo động lực cho mọi người lao động ở mọi cấp quản lý Giúp cho người lãnh đạo trực tiếp và nhân viên thấy rõ nhu cầu đào tạo và phát triển nghề nghiệp ở từng người. Nhược điểm: Việc xác định mục tiêu công việc không phải là dễ. IV. Tổ chức thực hiện chương trình đánh giá: Để xây dựng và thực hiện một chương trình đánh giá, tổ chức cần làm tốt những việc sau đây: Xác định phương pháp phù hợp Có hai cơ sở để lựa chọn, đó là: Dựa vào mục tiêu quản lý: Thường các mục tiêu ngắn hạn thì sẽ lựa chọn phương pháp 7, còn mục tiêu dài hạn thì sử dụng từ phương pháp 1 đến phương pháp 6. Dựa vào mục tiêu của đánh giá: với mỗi mục đích khác nhau như quyết định trả lương, thưởng, quyết dịnh cử đi học sẽ sử dụng phương pháp khác nhau. Lựa chọn chu kì đánh giá Chu kì đánh giá sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến tiêu chuẩn thực hiện công việc. Cơ sở chính để xác định chu kì đánh giá là tính chất công việc, nếu công việc không ổn định thì chu kì đánh giá sẽ ngắn hơn (khoảng 3 tháng). Chu kì đánh giá thường được các tổ chức quy định là 6 tháng hoặc 1 năm tuỳ thuộc vào từng đợt hoàn thành công việc. Lựa chọn người đánh giá Người quản lý trực tiếp là người đánh giá chủ yếu và mang tính chất quyết định. Ngoài ra còn có thể tham khảo khách hàng đánh giá, cấp dưới đánh giá cấp trên, đồng nghiệp đánh giá, người lao động tự đánh giá. Đào tạo người đánh giá Đây là khâu rất quan trọng để đảm bảo hiệu quả của đánh giá. Người đánh giá cần được đào tạo để hiểu biết về hệ thống đánh giá và mục đích của đánh giá, hiểu rõ cách đánh giá và nhất quán trong đánh giá. Đào tạo người quản lý trực tiếp do phòng quản lý nhân sự đào tạo. Có hai cách đào tạo, đó là: Cung cấp các văn bản hướng dẫn Mở lớp tập huấn khi thay đổi hệ thống đánh giá mới hoặc có những quan điểm đánh giá khác với những lần trước... Cách này tốn chi phí và tốn thời gian. Hiện nay ở Việt Nam công việc này chưa được chú trọng đúng mức, vì vậy làm giảm hiệu quả đánh giá. Phỏng vấn đánh giá: Là cuộc thảo luận chính thức giữa người quản lý với người lao động mang tính chất cá nhân nhằm xem xét lại và cung cấp thông tin về tình hình thực hiện công việc đã qua của người lao động, chỉ ra điểm mạnh, yếu, cơ hội, định hướng trong tương lai. Quá trình thực hiện qua hai bước: Bước chuẩn bị: quan trọng để trong 30phút nói được đủ thông tin, cần nói thẳng vào vấn đề. Trong bước này cần: Chọn những đặc điểm chính của những lần đánh giá trước để làm mốc so sánh Chọn những hành vi chính của kì hiện tại để đưa ra thảo luận Lập lịch trình, lựa chọn cách tiếp cận với nhân viên, thông báo cho nhân viên biết thời điểm gặp gỡ (ít nhất là trước 2 ngày). Bước thực hiện: Có thể tiếp cận nhân viên theo ba cách sau: Nói và thuyết phục: (thông tin một chiều) người quản lý nói, nhân viên chỉ nghe Nói và nghe: người quản lý nói trước rồi nhân viên phát biểu ý kiến Giải quyết vấn đề: áp dụng cho phương pháp 7 trong đó cả quản lý và nhân viên cùng tham gia giải quyết vấn đề. Mối quan hệ của ĐGTHCV với các hoạt động QTNL khác: ĐGTHCV là cơ sở để người quản lý đưa ra các quyết định nhân sự đúng đắn như đào tạo và phát triển, thù lao, thăng tiến, kỉ luật... Phân tích công việc, thiết kế công việc để làm rõ bản chất của từng công việc và đưa ra các kết quả là bản mô tả công việc, bản tiêu chuẩn thực hiện công việc chính là cơ sở để ĐGTHCV. Chương 2: Thực trạng việc ĐGTHCV trong các chi nhánh của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam (NHNo&PTNT Việt Nam) NHNo & PTNT Việt Nam thành lập ngày 26/3/1988 với tên gọi Ngân hàng Phát triển Nông nghiệp Việt Nam, năm 1996 đổi tên thành Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển Nông thôn Việt Nam. Tổng nguồn vốn đến 30/6/2008 đạt 310.703.7 tỷ đồng, tổng tài sản đạt 325.802 tỷ đồng, mạng lưới hoạt động gồm hơn 2200 chi nhánh và điểm giao dịch trên toàn quốc, với trên 30.000 cán bộ nhân viên, hoạt động trên khắp cả nước từ thành thị tới các vùng nông thôn, vùng sâu vùng xa. Với quy mô lớn và hoạt động kinh doanh đa dạng NHNo&PTNT Việt Nam cần quan tâm đến công tác quản trị nhân sự để vừa phải giải quyết những vấn đề mang tính chiến lược, tổng thể, vừa giải quyết vấn đề mang tính đặc thù phù hợp với yêu cầu từng khu vực. Công tác ĐGTHCV trong hệ thống cũng cần phải được thực hiện căn cứ vào tình hình thực tế và điều kiện hoạt động kinh doanh của đơn vị trên địa bàn. Sau đây là thực trạng ĐGTHCV tại hai chi nhánh trong hệ thống NHNo&PTNT Việt Nam, đó là chi nhánh Huyện Na Hang, tỉnh Tuyên Quang và chi nhánh Láng Hạ, Hà Nội. Những đặc điểm cơ bản của các chi nhánh và những yếu tố ảnh hưởng tới công tác ĐGTHCV ở đó: Đặc điểm của các chi nhánh: Chi nhánh Láng Hạ, Hà nội Là chi nhánh cấp I thuộc hệ thống NHNo&PTNT Việt Nam nằm trên địa bàn thủ đô Hà Nội, nơi có sự cạnh tranh quyết liệt với sự tham gia của các ngân hàng thuộc mọi thành phần và các tổ chức tài chính phi tín dụng lớn, kể cả các ngân hàng và các tổ chức tài chính nước ngoài. Hiện nay chi nhánh Láng Hạ đã có 2 chi nhánh cấp II và 9 phòng giao dịch trực thuộc, cung cấp các sản phẩm dịch vụ Ngân hàng hiện đại, nhanh chóng. Chi nhánh bao gồm các phòng: Phòng kế hoạch - Nguồn vốn, Phòng kế toán ngân quỹ, Phòng Tổ chức cán bộ, Phòng kiểm tra kiểm toán nội bộ, Phòng hành chính quản trị, Phòng tin học, Phòng tín dụng, Phòng thẩm định, Phòng thanh toán quốc tế, Phòng nghiệp vụ thẻ, Phòng Marketting. Các hoạt động kinh doanh: Dịch vụ tiền gửi, dịch vụ tín dụng, dịch vụ thanh toán trong nước, dịch vụ kinh doanh đối ngoại và các dịch vụ khác bao gồm chi trả lương cho cán bộ công chức, phát hành, chấp nhận thanh toán các loại thẻ ATM, thẻ tín dụng nội địa và quốc tế… Chi nhánh Na Hang, Tuyên Quang Là chi nhánh cấp II của hệ thống NHNo&PTNT Việt Nam nằm trên địa bàn huyện miền núi vùng sâu, vùng xa của tỉnh Tuyên Quang, thuộc khu vực vùng nông thôn khó khăn, giao thông không thuận lợi, hệ thống cơ sở hạ tầng nghèo nàn, nền kinh tế mang tính thuần nông, thu nhập dân cư thấp. Chi nhánh có phòng Kế toán ngân quỹ, Phòng kế hoạch kinh doanh và Phòng hành chính, hai ngân hàng cấp III Thượng Lâm và Yên Hoa. Hoạt động kinh doanh chủ yếu là công tác huy động vốn và cho vay. Những nhân tố ảnh hưởng tới công tác ĐGTHCV tại các chi nhánh: Chi nhánh Láng Hạ Chi nhánh có riêng một phòng chức năng về nhân sự - Phòng Tổ chức cán bộ (TCCB), trong đó có riêng một cán bộ chịu trách nhiệm theo dõi đánh giá thực hiện công việc của toàn chi nhánh. Đây là điều kiện thuận lợi lớn cho công tác ĐGTHCV. Tất cả cán bộ phòng TCCB đều không học về chuyên ngành quản trị nhân lực, một số cán bộ được tập huấn nghiệp vụ ngắn ngày, còn lại là tự học thông qua quá trình làm việc. Điều này ảnh hưởng nhiều đến chất lượng, hiệu quả công tác ĐGTHCV tại chi nhánh. Quy mô chi nhánh ngày càng được mở rộng, nhiều phòng, ban với nhiều chức năng, nhiệm vụ, tính chất công việc khác nhau gây khó khăn trong việc xây dựng một hệ thống đánh giá áp dụng chung cho tất cả. Chi nhánh Na Hang, Tuyên Quang Chưa có riêng phòng chức năng về nhân sự. Điều này ảnh hưởng đến hiệu quả công tác ĐGTHCV tại chi nhánh. Số lượng phòng ban ít, nên có thể đưa ra tiêu chuẩn xếp loại đối với từng loại lao động trong từng phòng. Đây là thuận lợi cho công tác đánh giá. Thực trạng ĐGTHCV tại các chi nhánh: Phương pháp đánh giá: Hiện nay, tại cả hai chi nhánh, phương pháp ĐGTHCV được áp dụng là phương pháp thang đo đánh giá đồ họa. Đây là phương pháp được sử dụng trong toàn bộ hệ thống NHNo&PTNT Việt Nam. Các chi nhánh sẽ dựa vào thang đo dưới đây để xem xét, đánh giá sự thực hiện công việc của người lao động: A. Thực hiện chương trình công tác 30 điểm a. Hoàn thành xuất sắc chương trình công tác 30 điểm b. Hoàn thành 100% chương trình công tác 25 điểm c. Chương trình công tác cứ giảm 10% (theo mức độ khối lượng, chất lượng công việc được giao) Trừ 03 điểm tương ứng B. Chấp hành kỷ luật lao động: 30 điểm a.Chấp hành tốt chủ trương đường lối chính sách của Đảng, pháp luật của Nhà nước, quy định của Ngành 10 điểm b.Chấp hành tốt nội quy lao động: mặc đồng phục, đeo phù hiệu, thẻ viên chức, đúng thời gian, thái độ trong việc giao dịch 20 điểm c.Nếu mỗi lần vi phạm các quy định trên Trừ 5 điểm C. Thực hiện ngày công lao động: 20 điểm a.Làm việc đủ ngày công lao động trong tháng (bao gồm các ngày nghỉ hưởng nguyên lương theo chế độ và nghỉ bù) 20 điểm b.Trường hợp nghỉ không đúng theo chế độ trừ 5 điểm/ngày c.Trường hợp nghỉ không lương dưới 15 ngày Trừ 1điểm/ngày D. Học tập tham gia hoạt động đoàn thể: 10 điểm a.Tích cực tham gia hoạt động đoàn thể và học tập kiến thức chuyên môn, các văn bản của Nhà nước, của Ngành 10 điểm b.Không nhiệt tình, thiếu ý thức trong hoạt động tập thể Trừ 5 điểm E. Sáng kiến áp dụng mang lại hiệu quả thiết thực 10 điểm (Nguồn: Quy chế trả lương của NHNo&PTNT Việt Nam) Sau đó người lãnh đạo tổng kết điểm cho nhân viên và tiến hành xếp loại theo thang xếp loại sau: Số điểm đạt được Xếp loại 86 - 100 đ Xuất sắc 71 - 85 đ Loại I 61 - 70 đ Loại II 51- 60 đ Loại III Từ 50 đ trở xuống Loại IV (Nguồn: Quy chế trả lương của NHNo&PTNT Việt Nam) Các chi nhánh đã căn cứ vào đặc điểm và hoạt động kinh doanh của chi nhánh mình để điều chỉnh cho phù hợp. Tại chi nhánh Láng Hạ, xem xét phiếu giao việc kiêm xếp loại lao động của Tổ nghiệp vụ thẻ Phiếu giao việc kiêm xếp loại lao động Tháng…./…. Họ tên:………………….. Đơn vị: Tổ nghiệp vụ thẻ Nội dung Tự cho điểm TP cho điểm A.Thực hiện chương trình công tác: 30đ - Hoàn thành xuất sắc chương trình công tác: 30đ - Hoàn thành 100% chương trình công tác: 25đ + Hướng dẫn khách hàng, tiếp nhận hồ sơ phát hành, mở TK cá nhân - giao nhận thẻ Agribank. + Giải quyết vướng mắc cho khách hàng + Giải quyết sự cố ATM + Đảm bảo an toàn tài sản, kho quỹ + Duy trì hoạt động 24/24 cho các máy ATM + Hoàn thành các công việc khác do Tổ phân công. B. Chấp hành kỷ luật lao động: tối đa 30 đ - Chấp hành tốt chủ trương, đường lối, chính sách của Đảng, pháp luật của Nhà nước, quy định của Ngành. - Chấp hành tốt nội quy lao động: mặc đồng phục, đeo phù hiệu, thẻ viên chức, đúng thời gian, thái độ trong giao dịch C.Thực hiện ngày công lao động: tối đa 20 đ - Làm việc đủ ngày công lao động trong tháng (bao gồm các ngày hưởng nguyên lương theo chế độ và nghỉ bù) - Trường hợp nghỉ không đúng chế độ - Trường hợp nghỉ không lương dưới 15 ngày D.Học tập, tham gia các hoạt động đoàn thể: 10 đ - Tích cực tham gia các phong trào đoàn thể và học tập kiến thức chuyên môn, các văn bản của Ngành, Nhà nước. - Không nhiệt tình, thiếu ý thức trong hoạt động đoàn thể. E.Sáng kiến áp dụng mang lại hiệu quả thiết thực: 10 đ Tổng cộng điểm Nhận xét và kết luận của Tổ trưởng:………………………………………….. Phiếu đánh giá này không khác nhiều so với quy định chung của NHNo&PTNT Việt Nam. Về tiêu chuẩn đánh giá, bản đánh giá đã xây dựng được các tiêu chuẩn chủ yếu, phản ánh được chất lượng thực hiện công việc của nhân viên. Tuy nhiên chỉ tiêu học tập, tham gia hoạt động đoàn thể còn mang tính chung chung. Về thang điểm, đã có sự tính toán, đưa ra các mức điểm khác nhau cho các chỉ tiêu. Việc tính trọng số cho hai chỉ tiêu Chấp hành kỉ luật lao động và Học tập tham gia hoạt động đoàn thể chưa hợp lý, chỉ tiêu Chấp hành kỉ luật lao động được cho điểm tối đa là 30 điểm bằng với chỉ tiêu Thực hiện chương trình công tác như vậy là chưa hợp lý, vì hầu hết nhân viên đều có thể thực hiện 100% chỉ tiêu này. Còn chỉ tiêu Học tập tham gia hoạt động đoàn thể có vai trò ngang bằng với chỉ tiêu Chấp hành kỉ luật lao động lại chỉ được cho điểm tối đa là 10 điểm. Tại chi nhánh Na Hang, hai chỉ tiêu được xét để đánh giá là chỉ tiêu chung và chỉ tiêu hoàn thành kế hoạch chương trình công tác. Chỉ tiêu chung được đánh giá như sau: Chỉ tiêu chung Xếp loại Hệ số 1. Chấp hành nội quy lao động: - Định mức ngày công: + Đạt 20 ngày công trở lên hoặc Đạt 17- 19 ngày công (cán bộ nghỉ phép, nghỉ việc riêng hưởng nguyên lương và hoàn thành các chỉ tiêu khoán) + Đạt từ 17- 19 ngày công hoặc Dưới 17 ngày công (cán bộ nghỉ phép, nghỉ việc riêng hưởng nguyên lương và hoàn thành tốt nhiệm vụ) + Đạt 16 ngày công trở xuống - Chấp hành tốt nội quy lao động của cơ quan Loại A Loại B Loại C 1,0 0,9 0,8 2. Huy động vốn: Tất cả các cán bộ phải có trách nhiệm tuyên truyền, vận động các tổ chức và cá nhân gửi tiền vào ngân hàng. Hàng tháng, mỗi cá nhân phải báo cáo cụ thể số lượng KH đã vận động gửi tiền, số dư tăng thêm cho trưởng phòng. - Không hoàn thành chỉ tiêu huy động vốn thì bị trừ 0,1 hệ số mức độ hoàn thành chỉ tiêu kế hoạch. - Vượt chỉ tiêu giao khoán thì được tính bảo lưu sang tháng sau (trong năm thực hiện). 3. Học tập: Đối với cán bộ đi học chuyên tu, tại chức, tập huấn nghiệp vụ: căn cứ vào kết quả học tập - Các môn thi đạt từ 5 điểm trở lên - Các môn thi có một môn đạt dưới điểm 5 Loại A Loại B 0,9 0,8 Chỉ tiêu hoàn thành kế hoạch chương trình công tác đã được xác định riêng cho từng loại lao động: Cán bộ lãnh đạo quản lý; Trưởng phòng, phó phòng, tổ trưởng, tổ phó; Cán bộ kế toán; Cán bộ nghiệp vụ ngân quỹ; Cán bộ tín dụng; Cán bộ thẩm định; Nhân viên lái xe và nhân viên bảo vệ. Cụ thể đối với cán bộ Tín dụng, Chi nhánh đã thực hiện chế độ giao khoán như sau: Chỉ tiêu hoàn thành KH chương trình công tác Đạt kế hoạch Ngoài KH (Dưới mức KH hoặc vượt mức) 1. Chỉ tiêu huy động vốn 10 điểm Dưới mức KH tính điểm theo tỷ lệ % hoàn thành 2. Chỉ tiêu dư nợ 30 điểm Dưới mức KH t._.