Đánh giá hiệu quả công tác tạo động lực lao động cho cán bộ nhân viên ở chi nhánh Ngân hàng thương mại cổ phần Công Thương TP Hà Nội <NHaNL>

Cộng Hòa Xã Hội Chủ Nghĩa Việt Nam Độc lập – Tự do – Hạnh phúc BẢN CAM ĐOAN Sinh viên: ĐOÀN CÔNG DANH Lớp: Quản Trị Nhân Lực - 48 Khoa: kinh tế và quản lý nguồn nhân lực Trường: Đại học Kinh tế Quốc dân. Dưới đây là chuyên đề tốt nghiệp: “Đánh giá hiệu quả công tác tạo động lực lao động cho cán bộ nhân viên ở chi nhánh Ngân Hàng TMCP Công Thương TP Hà Nội”. Em xin cam đoan rằng chuyên đề tốt nghiệp không sao chép từ bất cứ nguồn tài liệu nào. Nếu bị phát hiện em xin chịu trách nhiệm theo

66 trang | Chia sẻ: huyen82 | Lượt xem: 1822 | Lượt tải: 2

Tóm tắt tài liệu Đánh giá hiệu quả công tác tạo động lực lao động cho cán bộ nhân viên ở chi nhánh Ngân hàng thương mại cổ phần Công Thương TP Hà Nội , để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

quy định của nhà trường. Sinh viên: ĐOÀN CÔNG DANH LỜI MỞ ĐẦU I. GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI. Trong nền kinh tế thị trường với sự cạnh tranh khốc liệt, các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển một cách bền vững thì phải quan tâm tới tất cả các khâu từ sản xuất đến tiêu thụ sản phẩm. Để làm tốt nhiệm vụ này cần có những người lao động giỏi, hăng say làm việc và gắn bó với doanh nghiệp của mình. Con người là yếu tố cơ bản để quá trình lao động diễn ra. Mỗi người lao động tham gia vào quá trình lao động với nhiều lý do mục đích khác nhau.Vậy là một nhà quản lý làm thế nào để người lao động làm việc hết khả năng và cống hiến cho tổ chức đạt được mục tiêu đề ra. Điều này đòi hỏi các nhà quản lý cần phải hiểu được người lao động mong muốn điều gì ở tổ chức. Để đáp ứng nhu cầu của người lao động nhà quản lý cần tạo động lực cho người lao động, nhờ đó tổ chức đạt được mục tiêu đặt ra với hiệu quả cao. Chi nhánh Ngân Hàng TMCP Công Thương TP Hà Nội là chi nhánh của Ngân Hàng TMCP Công Thương Việt Nam. Hiện nay chi nhánh đã đạt hiệu quả cao trong những hoạt động tạo động lực cho người lao động giúp chi nhánh góp phần hoàn thành kế hoạch, mục tiêu đề ra của Ngân Hàng TMCP Công Thương Việt Nam. Với đội ngũ cán bộ nhân viên năng động và có trình độ cao việc tạo động lực trong lao động là rất quan trọng, làm cho người lao động nhiệt tình làm việc cống hiến cho chi nhánh cũng như giữ người lao động ở lại làm việc cho chi nhánh. II. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI. Trong quá trình học tập và nghiên cứu em muốn hiểu thêm thông tin về hiệu quả tạo động lực cho người lao động đồng thời qua nghiên cứu tình hình tạo động lực cho cán bộ nhân viên tại chi nhánh Ngân Hàng TMCP Công Thương TP Hà Nội em đã chọn đề tài: “Đánh giá hiệu quả công tác tạo động lực lao động cho cán bộ nhân viên ở chi nhánh Ngân Hàng TMCP Công Thương TP Hà Nội”. III. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU. Đối tượng nghiên cứu: Hiệu quả tạo động lực lao động. Phạm vi nghiên cứu: Đánh giá hiệu quả tạo động lực cho người lao động tại chi nhánh Ngân Hàng TMCP Công Thương TP Hà Nội. IV. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU Trong khi thực hiện nghiên cứu đề tài em sử dụng 3 phương pháp chính: Phương pháp tổng hợp. Phương pháp thống kê. Phương pháp phân tích. V. NỘI DUNG NGHIÊN CỨU. Gồm 3 phần: * Lời mở đầu. * Phần nội dung gồm 3 phần: + Phần I: Sự cần thiết phải tạo động lực trong lao động. + Phần II: Đánh giá hiệu quả các hoạt động tạo động lực cho cán bộ nhân viên tại chi nhánh Ngân Hàng TMCP Công Thương TP Hà Nội. + Phần III: Một số biện pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho cán bộ nhân viên tại chi nhánh Ngân Hàng TMCP Công Thương TP Hà Nội. * Phần kết luận. PHẦN I: SỰ CẦN THIẾT PHẢI TẠO ĐỘNG LỰC TRONG LAO ĐỘNG. I. ĐỘNG LỰC VÀ TẠO ĐỘNG LỰC 1. Động lực lao động: 1.1. Động cơ lao động. Để nghiên cứu về động cơ chúng ta tìm hiểu quá trình của động cơ. 1. Nhu cầu không được thỏa mãn 3. Thỏa mãn nhu cầu 2. Hành vi hướng đến mục tiêu Sơ đồ 1: Quá trình của động cơ (Nguồn: Quản trị học cơ bản, trang 336) Động cơ lao động là sự phản ánh thế giới khách quan vào con người. Động cơ được bắt đầu từ nhu cầu không được thoản mãn nó thúc đẩy hành vi nhằm hướng đến mục tiêu để thỏa mãn nhu cầu đó. Qua nghiên cứu động cơ của người lao động ta có thể rút ra một số đặc điểm cơ bản của động cơ: - Động cơ của con người rất đa dạng và thường biến đổi theo thời gian. Bởi vậy khó có thể xác định được chính xác động cơ mà phải dựa vào việc phán đoán điều tra. - Động cơ xảy ra bên trong con người rất khó nhận biết. Để nhận biết động cơ của con người đòi hỏi nhà quản lý cần quan sát hành vi của họ. Tuy nhiên không phải lúc nào động cơ và hành vi bên ngoài cũng đồng nhất với nhau nên rất dễ dẫn đến việc nhà quản lý đánh giá sai động cơ của người lao động. Động cơ có khi là một hành động vô thức. Khi nghiên cứu về động cơ rất khó có thể nhận biết đâu là động cơ thực của con người. Do đó các nhà quản lý cần phải nắm rõ các đặc điểm từ đó nhà quản lý sẽ nắm bắt và hiểu được những mong muốn của người lao động, những động cơ chính của người lao động và động cơ nào là cần thiết đối với sự tồn tại và phát triển của tổ chức. 1.2. Động lực lao động. 1.2.1. Khái niệm Theo giáo trình Quản trị nhân lực: “Động lực lao động là sự khoan khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức”. Nguồn: Giáo trình Quản trị nhân lực- NXB Đại học kinh tế quốc dân 2007. Theo giáo trình Hành vi tổ chức: “Động lực của người lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất và hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như của bản thân người lao động”. Một số đặc điểm của động lực: + Động lực gắn liền với công việc, với tổ chức và môi trường làm việc, không có động lực chung chung không gắn với một công việc cụ thể nào. + Động lực không phải là đặc điểm tính cách cá nhân. Điều đó có nghĩa là không có người có động lực và người không có động lực. + Trong trường hợp các nhân tố khác không đổi động lực sẽ dẫn tới năng suất hiệu quả công việc cao hơn. 1.2.2. Mối quan hệ giữa nhu cầu, lợi ích với động cơ và động lực lao động. a. Hệ thống nhu cầu. Để có thể tồn tại và phát triển con người bao giờ phải cần có những điều kiện nhất định. Chính những điều kiện đó là những nhu cầu thiết yếu để con người có thể tồn tại và phát triển. Nhu cầu là trạng thái đòi hỏi bên trong của chủ thể đối với một sự vật hay một hiện tượng khách quan nhằm có những điều kiện nhất định để tồn tại và phát triển. Nhu cầu không bao giờ tồn tại biệt lập, nó luôn nằm trong mối quan hệ giữa trạng thái đòi hỏi bên trong của chủ thể và môi trường xung quanh ta gọi đó là quan hệ nhu cầu. Để hiểu rõ hơn khi nghiên cứu về hệ thống nhu cầu các nhà nghiên cứu đã phân nhu cầu thành: + Nhu cầu vật chất: Là những đòi hỏi về điều kiện vật chất giúp cho con người tồn tại và phát triển về mặt thể lực. + Nhu cầu tinh thần: Là những đòi hỏi về điều kiện giúp con người tồn tại và phát triển về mặt trí lực. Xét theo mức độ thỏa mãn nhu cầu người ta chia hệ thống nhu cầu ra làm 3 loại là nhu cầu bậc thấp, nhu cầu vận động và nhu cầu sáng tạo: + Nhu cầu bậc thấp hay còn gọi là nhu cầu sinh lý: là hệ thống nhu cầu nhằm duy trì sự tồn tại của con người như ăn, mặc, ở, đi lại, sức khỏe…đây là nhu cầu quan trọng nhất song cũng là nhu cầu dễ thỏa mãn nhất. + Nhu cầu thứ 2 hay còn gọi là nhu cầu vận động: vận động là phương thức biểu hiện sự tồn tại và phát triển của con người bao gồm các loại vận động trong sản xuất, trong vui chơi giải trí, vận động di chuyển từ nơi này đến nơi khác… + Nhu cầu bậc cao nhất còn được gọi là nhu cầu sáng tạo: là nhu cầu được phát huy tối đa khả năng, năng lực trong hoạt động của con người. Trong hệ thống nhu cầu trên thì cấp bậc thứ 2 và thứ 3 là khó thỏa mãn hơn. Do đó để thỏa mãn nhu cầu, con người phải tham gia vào quá trình lao động sản xuất. Cũng vì thế mà nhu cầu của con người đã tạo ra sự thúc đẩy họ tham gia vào nền sản xuất xã hội nhằm thỏa mãn hệ thống nhu cầu của bản than. Do vậy để đạt được sự phát triển của một xã hội hay một tổ chức nào đó cần phải chú ý tạo điều kiện để người lao động thỏa mãn nhu cầu của mình. b. Hệ thống lợi ích. Lợi ích là tất cả những giá trị vật chất và tinh thần mà người lao động nhận được từ tổ chức có khả năng thỏa mãn các nhu cầu của con người. Nhu cầu như đã xét ở trên sau khi nảy sinh là động lực hết sức quan trọng thúc đẩy con người ta hành động nhằm tìm phương tiện thỏa mãn nhu cầu. Phương tiện thỏa mãn nhu cầu ấy đối với chủ thể hành động chính là lợi ích. Lợi ích của người lao động được biểu hiện đó là tiền lương, tiền thưởng, các phúc lợi và dịch vụ khác, việc làm ổn định, điều kiện làm việc và môi trường làm việc ổn định…mà tổ chức mang lại cho người lao động nhằm thỏa mãn các nhu cầu của người lao động. Tuy nhiên giữa các chủ thể có thể có cùng lợi ích khi tham gia cùng hoạt động cũng có thể có lợi ích trái ngược nhau làm xuất phát mâu thuẫn. Do đó để thỏa mãn nhu cầu nhất định các chủ thể nhu cầu phải thực hiện các quan hệ xã hội khác nhằm đạt được những lợi ích cụ thể. Để thực hiện được các nhu cầu riêng của bản thân đòi hỏi họ phải quan hệ với nhau, các chủ thể có cùng chung lợi ích thì sẽ hợp tác với nhau trong các quan hệ xã hội và ngược lại họ sẽ đấu tranh với nhau. Lợi ích được tạo ra từ việc thỏa mãn các nhu cầu do vậy nhu cầu càng phong phú đa dạng bao nhêu thì lợi ích cũng càng phong phú và đa dạng bấy nhiêu. Cũng như nhu cầu lợi ích có thể được chia thành lợi ích vật chất và lợi ích tinh thần, lợi ích xã hội, lợi ích cá nhân, lợi ích tập thể nhưng dễ nhận biết hơn cả là lợi ích cá nhân. Điều này đòi hỏi các nhà quản lý cần phải nhận biết loại lợi ích nào đóng vai trò quan trọng trong công tác tạo động lực cho người lao động. Lợi ích và nhu cầu có mối quan hệ chặt chẽ với nhau, không có nhu cầu thì không có lợi ích, lợi ích là biểu hiện của nhu cầu. Lợi ích chỉ có ý nghĩa khi đặt trong mối quan hệ với nhu cầu. Lợi ích thúc đẩy người lao động hăng say làm việc và làm việc có hiệu quả hơn. Mức độ thỏa mãn nhu cầu càng lớn thì động lực tạo ra càng lớn và ngược lại mức độ thỏa mãn càng yếu thì động lực tạo ra càng yếu thậm trí bị triệt tiêu. Như vậy động cơ lao động của con người là do nhu cầu tạo ra song chính lợi ích mới là động lực trực tiếp thúc đẩy người lao động tham gia làm việc với hiệu quả cao. 2. Tạo động lực lao động. 2.1. Tạo động lực lao động. Tạo động lực cho người lao động là tất cả các hoạt động của tổ chức thực hiện đối với người lao động như (các chính sách, các biện pháp quản lý, nghệ thuât lãnh đạo…) được áp dụng nhằm tạo động lực cho người lao động trong công việc giúp họ hoàn thành tốt nhiệm vụ, làm việc có hiệu quả hơn hướng đến việc đạt được mục tiêu của tổ chức. Tạo động lực cho người lao động là trách nhiệm và mục tiêu của quản lý. Khi người lao động có động lực làm việc thì sẽ tạo ra khả năng, tiềm năng nâng cao năng suất lao động và hiệu quả công tác. Quá trình tạo động lực diễn ra liên tục và cần đầu tư nhiều đòi hỏi các nhà quản lý nắm bắt được các nhu cầu của người lao động từ đó đề ra các chính sách mà lợi ích gắn chặt với hoạt động của tổ chức. Xét theo quan điểm nhu cầu quá trình tạo động lực xảy ra các bước: Nhu cầu không được thỏa mãn Sự căng thẳng Các động cơ Hành vi tìm kiếm Nhu cầu được thỏa mãn Giảm sự căng thẳng Sơ đồ 2: Quá trình tạo động lực Nguồn: Giáo trình Hành vi tổ chức Nhu cầu không được thoả mãn sẽ tạo ra sự căng thẳng thường kích thích những động cơ bên trong cá nhân. Những động cơ này sẽ tạo ra một cuộc tìm kiếm nhằm có được các mục tiêu cụ thể mà nếu đạt được sẽ thoả mãn nhu cầu này và dẫn đến giảm sự căng thẳng. Các nhân viên có động lực lao động thường ở trong trạng thái căng thẳng, để làm giảm sự căng thẳng này họ sẽ tham gia vào các hoạt động. Mức độ căng thẳng càng lớn thì càng cần phải có hoạt động để làm dịu sự căng thẳng. Vì vậy khi thấy các nhân viên làm việc chăm chỉ trong một hoạt động nào đó chúng ta có thể kết luận được rằng họ bị tri phối bởi một sự mong muốn đạt được một mục tiêu nhất định mà họ cho là có giá trị. Như vậy tạo động lực nhằm mục đích gì? Hiện nay công tác tạo động lực lao động trong các công ty của Việt Nam chưa được quan tâm đúng mức do vậy cần tìm hiểu các yếu tố ảnh hưởng đến quá trình tạo động lực. 2.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực. Nguồn: Giáo trình Hành vi tổ chức – Nhà xuất bản Thống kê. Có rất nhiều yếu tố ảnh hưởng đến quá trình tạo động lực. 2.2.1. Nhóm nhân tố thuộc về người lao động. Hệ thống nhu cầu: cá nhân ai cũng có nhu cầu được sống tốt đẹp hơn và hệ thống nhu cầu này sẽ khác nhau ở mỗi cá nhân khác nhau. Đây chính là cơ sở để tạo động lực cho người lao động. Mục tiêu và các giá trị: mục tiêu là trạng thái mong đợi, đích muốn hướng tới của cá nhân, còn giá trị cá nhân là cái mà cá nhân thấy là thật sự có ý nghĩa quan trọng đối với mình. Do vậy các nhà quản lý phải biết kết hợp các mục tiêu cá nhân và giá trị cá nhân trong một tổ chức tạo thành hệ thống giá trị chung của tổ chức. Như vậy tạo động lực cho người lao động mới phát huy được trong giá trị mục tiêu của tổ chức. Quan điểm, thái độ của con người trước một vấn đề nào đó: là cách nhìn nhận của mỗi cá nhân đối với sự vật hiện tượng nào đó theo hướng đánh giá tích cực hoặc tiêu cực. Đặc điểm cá tính, cá nhân: với mỗi cá nhân khác nhau thì có đặc điểm, cá tính khác nhau đòi nhà quản lý phải đưa ra các biện pháp tạo động lực phù hợp với đa số người lao động trong tập thể. Khả năng, năng lực của cá nhân: là việc cá nhân có thể giải quyết công việc bằng kiến thức kỹ năng đảm bảo hiệu quả cao. Nhà quản lý cần dựa vào khả năng, năng lực của từng cá nhân để đưa ra phương pháp kích thích họ phát huy tối đa khả năng sở trường của mình. 2.2.2. Nhóm nhân tố thuộc về tổ chức. Không những chịu tác động từ nhóm nhân tố bên trong người lao động mà động lực lao động còn chịu tác động rất lớn từ những nhân tố thuộc về tổ chức như: chính sách nhân sự, phong cách lãnh đạo, văn hóa tổ chức, cơ cấu và điều kiện làm việc của bản thân….. a. Điều kiện làm việc và bản thân công việc. Trạng thái tinh thần khi làm việc chịu ảnh hưởng của bản than công việc và điêu kiên nơi làm việc. Trong quá trình thực hiện công việc thì điều kiện nơi làm việc tác động đến tâm sinh lý người lao động bao gồm: máy móc thiết bị, ánh sáng, độ ồn, chế độ bảo hộ lao động…Tất cả những yếu tố này đều có tác động 2 mặt, nó có thể tạo điều kiện cho người lao động hoàn thành công việc mặt khác nó cũng có thể cản trở công việc gây ức chế thần kinh. Bản than công việc thể hiện ở sự yêu cầu công việc, các nội dung công việc cần phải được thực hiện. Qua đó xác định xem công việc có gây hứng thú hay không, có tạo hấp dẫn cho người lao động hay không? Tùy theo từng mức độ khác nhau mà kgar năng tạo động lực của công việc cũng không giống nhau. Đây là nhân tố được đánh giá có tác động mạnh mẽ nhất đến công việc. Do đó nhà quản lý cần quan tâm đến điều kiện nơi làm việc giúp người lao động làm việc một cách thoải mái từ đó giúp họ hăng say với công việc. b. Chính sách nhân sự. Đây là chính sách do ban lãnh đạo công ty để ra trên cơ sở phù hợp với pháp luật áp dụng đối với người lao động trong tổ chức. Các chính sách bao gồm các vấn đề về thuyên chuyển, đề bạt người lao động, khen thưởng, kỹ luật, trả lương…để hướng vào việc đạt được mục tiêu tổ chức.Các chính sách này đều hướng vào việc đạt được mục tiêu của tổ chức. Các chính sách tác động đến người lao động khi họ làm việc nếu nó đáp ứng được nhu cầu của người lao động cao thì nó sẽ tạo ra động lực cao và ngược lại nó sẽ hạn chế hoạt động và làm giảm tinh thần của người lao động. c. Văn hóa tổ chức. Văn hóa tổ chức được hiểu là những giá trị, những niềm tin, những quy phạm được chia sẻ bởi các thành viên trong tổ chức và hướng dẫn hành vi của người lao động theo hướng nào đó. Bất kỳ một tổ chức nào cũng đều muốn tạo ra cho mình một nét riêng, một phong cách riêng. Việc tạo ra một văn hóa riêng, một bầu không khí vui vẻ, tinh thần đoàn kết giúp đỡ lẫn nhau trong công việc sẽ tạo cho người lao động trạng thái tâm lý tốt gây hứng thú lôi cuốn mọi người tới làm việc. d. Phong cách lãnh đạo. Phong cách lãnh đạo là tổng thể các biện pháp, các thói quen, các cư xử đặc trưng mà người quản lý tác động đến nhân viên của mình trong giải quyết công việc. Trong quá trình làm việc phong cách quản lý của người lãnh đạo sẽ ảnh hưởng rất lớn đến nhân viên của họ. Một người lãnh đạo cởi mỡ, gần gũi, quan tâm đến nhân viên, biết động viên khuyến khích kịp thời sẽ giúp nhân viên hoàn thành tốt nhiệm vụ từ đó giúp tổ chức đạt được mục tiêu đề ra và ngược lại. Động lực làm việc chịu tác động của rất nhiều yếu tố khác nhau. Trong quá trình tạo động lực cho người lao động đòi hỏi nhà quản lý phải hiểu rõ từng nhân tố và các hướng tác động của chúng từ đó kết hợp với điều kiện doanh nghiệp mình mà tìm ra các biện pháp hợp lý thúc đẩy người lao động làm việc nâng cao năng suất lao động cũng như đạt được mục tiêu của tổ chức. 2.2.3. Nhóm nhân tố thuộc về công việc. Bên cạnh hai nhóm nhân tố trên thì nhóm nhân tố thuộc về công việc đóng vai trò rất quan trọng. Đặc điểm của từng công việc sẽ quyết định hành động của con người. Là một nhà quản lý cần biết điều này để tổ chức tạo động lực cho người lao động. Mỗi một công việc yêu cầu như: - kỹ năng nghề nghiệp. - Mức độ chuyên môn hóa. - Mức độ phức tạp - Sự hao phí về trí lực. - Sự mạo hiểm và mức độ rủi ro của công việc. 2.3. Mục đích của tạo động lực lao động Tạo động lực lao động là việc sử dụng nguồn lao động một cách có hiệu quả nhất và đồng thời khai thác được tiềm năng nguồn nhân lực của tổ chức. Khi người lao động có động lực lao động họ sẽ phát huy mọi nỗ lực, khả năng sáng tạo từ đó tạo ra tiềm năng tăng năng suất lao động, tăng doanh thu và lợi nhuận cho tổ chức. Tạo động lực tốt sẽ góp phần làm giảm chi phí về lao động.Với một hệ thống công nghệ dù hiện đại như thế nào đi nữa thì cũng cần đến con người. Năng lực của con người nếu không biết sử dụng thì nó sẽ tạo ra cho tổ chức một khoản chi phí lớn từ đó làm tăng chi phí lao động làm cho hiệu quả sản xuất giảm đi. Tạo động lực nhằm tạo ra sự gắn bó và thu hút lao động giỏi về với tổ chức. Một người lao động có làm việc một cách tự nguyện không, nhiệt tình với công việc, họ có thích công việc, yêu thích nơi làm việc hay không đòi hỏi nhà quản lý tạo động lực cho họ. II. CÁC HỌC THUYẾT VỀ TẠO ĐỘNG LỰC. Qua việc nghiên cứu tạo động lực các nhà quản lý luôn phải đặt ra vấn đề tạo động lực ra sao và theo hướng nào. Có nhiều học thuyết đề cập đến vấn đề tạo động lực cho người lao động. Mỗi học thuyết đề cập đến các vấn đề khác nhau. Vì thế các nhà quản lý cần nghiên cứu để từ đó đưa ra các chính sách, chế độ, quy định nhằm mục đích tạo động lực cho người lao động sao cho phù hợp với điều kiện của tổ chức, phù hợp với tâm sinh lý, nhân cách của mỗi cá nhân. Theo giáo trình Quản trị nhân lực – Nhà xuất bản Đại học Kinh Tế Quốc Dân 2007. Ta có một số học thuyết về tạo động lực. 1. Học thuyết nhu cầu của Maslow. Maslow cho rằng nhu cầu của con người rất đa dạng và phong phú có những cấp độ khác nhau về nhu cầu. Khi những nhu cầu về cấp độ thấp được thỏa mãn thì lập tức những nhu cầu ở mức độ cao hơn thúc đẩy người lao động làm việc để thỏa mãn nhu cầu cao hơn đó. Qua nghiên cứu về nhu cầu của con người đã được ông chia thành 5 loại và sắp xếp theo thứ tự từ thấp tới cao. Nhu cầu tự hoàn thiện Nhu cầu được tôn trọng Nhu cầu hội nhập Nhu cầu an toàn Nhu cầu sinh lý Sơ đồ 3: Tháp nhu cầu của Maslow - Nhu cầu về sinh lý: là những nhu cầu cơ bản của con người bao gồm các nhu cầu về ăn, mặc, ở, đi lại… - Nhu cầu an toàn: là nhu cầu an ninh và được bảo vệ khỏi nguy hiểm về thân thể và các nhu cầu sinh lý cơ bản. - Nhu cầu hội nhập: là nhu cầu giao tiếp trong xã hội. - Nhu cầu được tôn trọng: là nhu cầu mong muốn được người khác tôn trọng, việc thỏa mãn được tôn trọng này sẽ tạo ra cảm giác tự tin, uy tín, quyền lực và sự kiềm chế. - Nhu cầu tự hoàn thiện: là sự mong muốn để đạt tới chỗ mà một con người có thể đạt tới tức là làm cho tiềm năng của con người đạt tới độ tối đa và hoàn thành được mục tiêu đó. 2. Học thuyết về sự kỳ vọng của V.room Học thuyết này cho rằng cường độ của xu hướng hành động theo một cách nào đó phụ thuộc vào độ kỳ vọng rằng hành động đó sẽ đem đến một kết quả nhất định, cái họ nhận được là sự thỏa mãn mong muốn, sự hấp dẫn từ kết quả đó. Trong lý thuyết này ông đã đưa ra 3 biến số sau: - Tính hấp dẫn (sức đam mê): là tầm quan trọng mà cá nhân đặt vào kết quả hay phần thưởng tiềm tàng có thể đạt được trong mỗi công việc. - Mối liên hệ giữa kết quả - phần thưởng (hy vọng): là mức độ cá nhân tin rằng thực hiện công việc ở một mức độ cụ thể nào đó sẽ dẫn đến việc thu hút được một kết quả như mong muốn. - Sức mạnh là khả năng mà mỗi cá nhân nhận thức được rằng bỏ ra một nỗ lực nhất định sẽ đem lại một kết quả. Mối quan hệ giữa 3 biến số của học thuyết được thể hiện như sau: Sức mạnh = Sức đam mê + Hy vọng 3. Học thuyết về sự tăng cường tích cực của B.S.Skinler Học thuyết này bàn tới vai trò của thưởng và phạt đối với việc lặp lại của các hành vi. Quan điểm của học thuyết là: - Những hành vi được thưởng có xu hướng được lặp lại, những hành vi không được thưởng thậm chí bị phạt có xu hướng không lặp lại. - Phạt mang lại hiệu quả ít hơn so với thưởng trong điều kiện hành vi cá nhân. - Khoảng thời gian xảy ra hành vi và thời gian thưởng càng ngắn bao nhiêu càng có tác dụng thay đổi hành vi bấy nhiêu. Học thuyết này co thấy để tạo động lực cho người lao động nhà quản lý cần phải có chính sách khen thưởng hợp lý, kịp thời, công bằng khách quan, hình thưởng nhiều hơn so với hình phạt. Việc áp dụng hình thức thưởng phạt đều phải dựa vào kết quả đạt được của từng người lao động là tốt hay xấu tránh đánh giá một cách sai lệch. 4. Học thuyết về 2 nhóm yếu tố của Herzberg. Đây là học thuyết tạo động lực dựa trên cơ sở các yếu tố tạo nên sự thỏa mãn và không thỏa mãn của con người trong công việc. Các yếu tố đó chia thành 2 nhóm. - Nhóm các yếu tố thúc đẩy: là những nhân tố tạo ra sự thỏa mãn về công việc của người lao động như thành tích, sự công nhận, bản thân công việc, trách nhiệm và sự thăng tiến. - Nhóm các yếu tố duy trì: là các chính sách tổ chức, công tác quản trị, giám sát các điều kiện làm việc. Tóm lại người lao động cảm nhận được vị trí công việc của minh, trách nhiệm của mình đối với tổ chức và cảm thấy mình được tôn trọng họ sẽ có trách nhiệm hơn với công việc làm việc nhiệt tình hăng say và hiệu quả hơn. III. CÁC PHƯƠNG HƯỚNG TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG. Nguồn: Giáo trình Quản trị nhân lực – Nhà xuất bản Đại học Kinh Tế Quốc Dân 2007. Để tạo động lực cho người lao động, người quản lý cần hướng hoạt động của mình vào các lĩnh vực sau. 1. Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc: 1.1. Xác định mục tiêu và làm cho người lao động hiểu rõ mục tiêu. Để hoạt động kinh doanh đạt hiệu quả cao đòi hỏi với bất kỳ tổ chức nào cần phải luôn đề ra những chính sách kế hoạch để thực hiện mục tiêu của mình. Mục tiêu có được xác định rõ rang và phổ biến đến từng người lao động mới giúp họ nhận thấy rằng hoạt động của họ sẽ góp phần vào việc hoàn thành mục tiêu của tổ chức từ đó họ sẽ cố gắng làm việc tốt hơn. 1.2. Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện nhiệm vụ. Muốn cho người lao động thực hiện nhiệm vụ kinh doanh một cách tốt hơn cần phải xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện cho từng người. Việc này được thể hiện qua bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc. Qua bản mô tả công việc giúp người lao động hiểu được nội dung công việc cần làm và bản tiêu chuẩn giúp họ thực hiện công việc tốt hơn. Đây là cơ sở để nhà quản lý đánh giá kết quả thực hiện công việc của người lao động. 1.3. Đánh giá thường xuyên, công bằng kết quả thực hiện công việc của người lao động. Đánh giá thường xuyên và công bằng kết quả thực hiện công việc của người lao động vừa để ghi nhận sự đóng góp của họ trong hoạt động chung của tổ chức. Mục đích giúp cho họ thấy được mức độ thực hiện công việc của họ như thế nào, có gặp trở ngại không. Qua kết quả đánh giá sẽ giúp người lao động làm việc tốt hơn. Nhà quản lý cần đánh giá một cách khách quan và công bằng, đánh giá hợp lý và kịp thời sẽ có tác dụng khuyến khích người lao động. 2. Tạo điều kiện và môi trường làm việc thuận lợi để người lao động hoàn thành nhiệm vụ. 2.1. Tuyển chọn và bố trí người lao động phù hợp với yêu cầu công việc. Để phát huy tối đa tính sáng tạo của người lao động nhà quản lý cần tuyển chọn và bố trí người lao động vào vị trí thích hợp sao cho phù hợp với năng lực chuyên môn, trình độ để đáp ứng công việc. Hoạt động này tốt sẽ nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức. 2.2. Loại trừ trở ngại không cần thiết. Trở ngại không cần thiết có thể là: độ ồn, ánh sáng, môi trường, vệ sinh, tổ chức phục vụ nơi làm việc… Những yếu tố này nếu không đảm bảo hay tổ chức chưa tốt sẽ ảnh hưởng tới thể lực, tinh thần người lao động dẫn tới lãng phí sức lao động, tinh thần mệt mỏi. Do vậy cần tìm các biện pháp để loại trừ những trở ngại này. 3. Kích thích lao động. 3.1. Kích thích về vật chất. Kích thích vật chất là động lực quan trọng thúc đẩy người lao động làm việc có tinh thần trách nhiệm, nhiệt tình và hăng say trong công việc. Kích thích về vật chất bao gồm kích thích về tiền lương, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, các phúc lợi và dịch vụ khác. Đây là những khoản sẽ giúp người lao động đảm bảo cuộc sống của họ và gia đình. 3.1.1. Tiền lương: Tiền lương là số tiền mà người lao động nhận được một cách cố định thường xuyên theo một đơn vị thời gian như tuần, tháng, quý…. Tiền lương là động lực chủ yếu kích thích người lao động hăng hái làm việc, tăng năng suất lao động. Tiền lương một mặt vừa tạo ra sự thoả mãn trong công việc nếu như nó phản ánh đúng giá trị đóng góp của mỗi cá nhân lao động và ngược lại nó sẽ tạo ra sự bất mãn. Tiền lương là một phần thu nhập mà người sử dụng lao động trả cho người lao động khi họ hoàn thành một công việc nhất định. Tiền lương cao sẽ thu hút và hấp dẫn người lao động về với doanh nghiệp, giữ người lao động gắn bó với tổ chức. Tiền lương là khoản thu nhập chính giúp họ và gia đình ổn định và nâng cao mức sống.Ngoài ra tiền lương còn biểu hiện giá trị, địa vị của người lao động do đó tiền lương có tác dụng khuyến khích người lao động làm việc và ngược lại nếu tiền lương không thỏa đáng nó sẽ kìm hãm sự say mê của người lao động với công việc. Hiện nay các doanh nghiệp sử dụng tiền lương như một đòn bẩy kinh tế để thúc đẩy người lao động làm việc tốt. Để có một hệ thống trả lương sao cho hợp lý và khoa học mỗi tổ chức cần phải xây dựng hệ thống trả lương sao cho tiền lương phải có tác dụng kích thích tạo động lực. Để đảm bảo tính hiệu quả của tiền lương đối với công tác tạo động lực cho người lao động nhà quản lý cần chú ý đến các nguyên tắc sau: - Nguyên tắc cân bằng thị trường: Việc trả lương ngang nhau đối với các lao động giữa các doanh nghiệp, sự khác biệt này dựa trên sự khác biệt giá cả thị trường. - Năng suất lao động tăng nhanh hơn tiền lương bình quân đảm bảo hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh. - Đảm bảo trả lương ngang nhau cho những lao động như nhau. việc trả lương công bằng sẽ khuyến khích người lao động hăng hái làm việc. 3.1.2. Tiền thưởng: Tiền thưởng là khoản thù lao phụ thêm ngoài tiền lương, tiền trả công thêm cho người lao động hoàn thành tốt công việc.Tiền thưởng là động lực trực tiếp thúc đẩy người lao động hăng hái làm việc. Tiền thưởng là động lực trực tiếp thúc đẩy người lao động sáng tạo,say mê làm việc, tiết kiệm nguyên liệu, tăng năng suất lao động, đảm bảo yêu cầu về chất lượng sản phẩm, về thời gian hoàn thành công việc. Tiền thưởng có tác dụng kích thích về tinh thần đối với người lao động do đó tiền thưởng sẽ tạo ra động lực lao động lực lao động. Khi thực hiện chính sách về tiền thưởng phải đảm bảo các nguyên tắc sau: - Tiền thưởng phải dựa trên những căn cứ nhất định do đó cần phải có tiêu chuẩn thưởng. - Khoảng thời gian diễn ra hành vi và thời điểm thưởng không quá dài. Mức tiền thưởng quá thấp hoặc quá cao đều làm triệt tiêu đi vai trò của tiền thưởng. Nếu mức tiền thưởng quá thấp sẽ không tạo hứng thú cho người lao động phấn đấu. Nếu mức thưởng quá cao thì dễ dẫn đến người lao động chạy theo số lượng, đồng thời sẽ quá đề cao vai trò của tiền thưởng. - Thưởng phải dựa vào thành tích của mỗi người, thưởng phải đảm bảo sự công bằng, hợp lý khi đó người lao động sẽ thấy được kết quả mà họ nỗ lực đạt được là xứng đáng tạo cho người lao động phấn khởi thỏa mãn với công việc. 3.1.3. Các phúc lợi và dịch vụ khác: Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ về cuộc sống cho người lao động. Đây chính là khoản ngoài tiền công, tiền lương và các khuyến khích tài chính. Phúc lợi có ý nghĩa rất quan trọng trong việc giúp đỡ người lao động đảm bảo đời sống ở mức tối thiểu, yên tâm làm việc, nâng cao khả năng lao động. Đồng thời phúc lợi là một công cụ quan trọng giúp tổ chức giữ được lao động giỏi của mình và thu hút được lao động có trình độ cao từ bên ngoài. Phúc lợi có 2 loại: - Phúc lợi bắt buộc: là loại mà doanh nghiệp phải đưa ra theo đòi hỏi của pháp luật như các loại bảo đảm, trợ cấp thất nghiệp, trợ cấp đau ốm, tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp… - Phúc lợi tự nguyện: ngoài các khoản do pháp luật quy định, doanh nghiệp còn áp dụng một số hình thức phúc lợi tự nguyện nhằm khuyến khích người lao động làm việc tốt hơn, yên tâm công tác và gắn bó với tổ chức nhiều hơn như: các chương trình bảo vệ cho sức khỏe, các dịch vụ, trợ cấp độc hại và các trợ cấp khác. 3.2. Kích thích về tinh thần. Nhu cầu về tinh thần của con người rất phong phú và đa dạng, nó có tác động trực tiếp đến đời sống của người lao động, người lao động làm việc thoải mái hay trong tình trạng ức chế phụ thuộc một phần vào mức độ thỏa mãn những nhu cầu về mặt tinh thần. Hiện nay ở các nước phát triển các nhà quản lý quan tâm đến việc kích thích về tinh thần mạnh hơn kích thích vật chất, có khi người lao động làm việc là đ._.ể thoả mãn nhu cầu tinh thần như giao tiếp, khẳng định mình…..hơn là để thoả mãn nhu cầu về vật chất. Để khuyến khích đến tinh thần cho người lao động thì nhà quản lý cần chú trọng đến những vấn đề sau: 3.2.1. Sắp xếp và bố trí lao động phù hợp với công việc: Để bố trí lao động phù hợp với công việc các nhà quản lý trước hết phải xác định đúng trình độ lành nghề của người lao động, tiêu chuẩn thực hiện công việc, xác định được mức độ phức tạp của công việc từ đó sắp xếp và bố trí lao động phù hợp với từng công việc cụ thể. Người lao động được bố trí phù hợp với công việc sẽ khai thác được tiềm năng của họ gây hứng thú thỏa mãn với công việc được giao sẽ nâng cao được năng suất hiệu quả làm việc và ngược lại nếu bố trí không đúng sẽ tạo cho người lao động tâm lý chán nản không muốn làm việc. 3.2.2. Đánh giá kết quả thực hiện công việc: Khi kết quả thực hiện công việc của người lao động gắn với những gì họ nhận được họ sẽ cảm thấy thoải mái bởi lẽ nó đảm bảo sự công bằng giữa những người lao động trong tổ chức. Đánh giá kết quả công việc là công cụ quan trọng kích thích người lao động hăng hái làm việc, là cơ sở để đảm bảo sự công bằng trong trả lương và các hoạt động khác. Đồng thời qua kết quả đánh giá thực hiện công việc sẽ giúp người lao động biết được mức độ hoàn thành công việc để từ đó người lao động cố gắng đạt kết quả cao hơn nữa. Do đó việc đánh giá kết quả lao động cho người lao động là đòn bẩy tạo động lực cho người lao động. 3.2.3. Đào tạo, bồi dưỡng nâng cao kiến thức kỹ năng cho người lao động: Nhằm đáp ứng nhu cầu tinh thần cơ bản của con người là được học tập và nâng cao kiến thức chuyên môn của mình để có thể hoành thành công việc đạt hiệu quả cao, tăng năng xuất lao động. Để đáp ứng nhu cầu này nhà quản lý cần quan tâm tạo điều kiện cho người lao động có cơ hội học tập nâng cao trình độ. Khi đó họ làm được những công việc phức tạp hơn làm cho tiền lương của họ sẽ tăng lên. 3.2.4. Tổ chức các phong trào thi đua, văn nghệ, thể thao: Qua việc tổ chức phong trào thi đua sẽ giúp cho người lao động học hỏi được kiến thức, kinh nghiệm từ đồng nghiệp. Thi đua giữa các cá nhân nhằm nâng cao trình độ tay nghề đưa những người có trình độ chậm tiến lên trình độ tiên tiến hơn .Thi đua giữa các tập thể tạo sự gắn bó tinh thần, đoàn kết giữa họ với nhau để cùng hoàn thành nhiệm vụ chung. Bên cạnh các phong trào thi đua tổ chức nên phát huy các phong trào về văn nghệ, thể thao, môi trường làm việc sôi nổi gây khí thế làm việc trong toàn tổ chức. 3.2.5. Xây dựng mối quan hệ tốt đẹp trong tập thể: Đó là mối quan hệ thân thiện, hợp tác và giúp đỡ nhau trong công việc cũng như trong cuộc sống. Những người lao động khi được làm việc trong bầu không khí lành mạnh thì sẽ có thái độ tích cực, xuất hiện mối quan hệ tương trợ, tạo nên sự ấm cúng, yêu mến tập thể của mình hơn, tập thể đạt được hiệu quả cao hơn trong lao động và ngược lại nếu mối quan hệ này không được quan tâm xây dựng tốt nó sẽ tác động đến hành vi của con người, giữa những người lao động với nhau. IV. CÁC PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ VÀ NẮM BẮT ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG. 1. Phương pháp điều tra bảng hỏi. 2. Phương pháp phỏng vấn trực tiếp. 3. Phương pháp phỏng vấn gián tiếp. 4. Phương pháp hòm thư kín. V. SỰ CẦN THIẾT PHẢI TẠO ĐỘNG LƯC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG. Động lực lao động giúp người lao động vượt qua được nhiều khó khăn trong công việc nó kích thích tính sáng tạo của người lao động, làm cho người lao động làm việc với hiệu quả cao hơn từ đó tạo sự gắn bó với công việc. Việc tạo động lực cho người lao động không những có tác dụng tốt cho bản thân họ mà còn có tác dụng đối với tổ chức và xã hội. - Đối với người lao động: + Động lực lao động giúp cho người lao động vượt qua nhiều khó khăn trang công việc. + Làm cho người lao động hăng say, phát huy tinh thần sáng tạo từ đó thấy yêu công việc của minh nhiều hơn và cảm thấy hứng khởi khi làm việc. - Đối với tổ chức: + Tổ chức đã tạo điều kiện cho người lao động để tăng năng suất lao động góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. + Có được những lao động giỏi, trung thành làm việc hết mình đồng thời thu hút được các lao động giỏi về làm việc cho tổ chức. + Cải thiện mối quan hệ giữa người lao động với tổ chức, giữa người lao động với nhau góp phần xây dựng một nền văn hóa đẹp. + Thông qua các phương tiện thông tin đại chúng hình ảnh của công ty đã được quảng bá rộng rãi trên thị trường. Một tổ chức chỉ có thể đạt được năng suất cao khi có những nhân viên làm việc tích cực và sáng tạo. Khi có cách thức và phương pháp hợp lý kích thích sẽ làm tăng động lực làm việc của nhân viên bởi động lực làm việc không phải là đặc điểm tính cách cá nhân. Động lực gắn liền với công việc, tổ chức và môi trường làm việc nên khi có động lực người lao động sẽ làm việc có năng suất, hiệu quả công việc cao hơn. Tuy nhiên, hiệu suất công việc còn phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác như khả năng của người lao động hay phương tiện cũng như các nguồn lực thực hiện nên không thể cho rằng có động lực tất yếu công việc sẽ có năng suất, hiệu quả cao hơn. Khi không có động lực, người lao động vẫn có thể hoàn thành công việc. nhưng khi mất hoặc suy giảm động lực, họ vẫn có khả năng thực hiện công việc và có xu hướng ra khỏi tổ chức. - Đối với xã hội: Động lực lao động giúp các cá nhân có thể tiến tới các mục đích của mình, thỏa mãn được các nhu cầu đặt ra trong cuộc sống làm phong phú hơn cuộc sống tinh thần của bản thân và dần hình thành nên những giá trị xã hội mới cho cuộc sống hiện đại. Mặt khác, động lực lao động còn gián tiếp xây dựng xã hội ngày một phồn vinh dựa trên sự phát triển của các tổ chức kinh doanh. PHẦN II. ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÁC CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG CHO CÁN BỘ NHÂN VIÊN TẠI CHI NHÁNH NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG TP HÀ NỘI. I. Tổng quan về chi nhánh Ngân Hàng TMCP Công Thương TP Hà Nội. 1. Quá trình hình thành và phát triển của chi nhánh Ngân Hàng TMCP Công Thương TP Hà Nội. Ngân hàng Thương mại cổ phần(TMCP) Công thương Việt Nam là một Ngân hàng hàng đầu trong hệ thống Ngân hàng Việt Nam.Ngân Hàng TMCP Công Thương chi nhánh Thành Phố Hà Nội (NH TMCP CT CN TP HN) là một Ngân hàng thương mại, trực thuộc Ngân Hàng TMCP Công Thương Việt Nam, được thành lập vào tháng 12/1998 có trụ sở hiện nay tại 34 Hai Bà Trưng, Thành phố Hà Nội. Chi nhánh Ngân Hàng TMCP Công Thương chi nhánh Thành Phố Hà Nội là ngân hàng cấp I,thành lập từ năm 1998 đến nay, là một Ngân hàng có tiến độ phát triển nhanh và toàn diện, với quy mô lớn đầy đủ các phòng ban chức năng theo quy định của NHCT Việt Nam. Đây là điều kiện cho chi nhánh phát triển. Hiện nay cùng với sự phát triển của hệ thống Ngân Hàng Thương Mại, có thể nói là rất nổi bật, luôn đổi mới và trở thành trung tâm thực sự của nền kinh tế, chi nhánh Thành phố Hà Nội đã tìm ra hướng đi thích hợp cho riêng mình. Hướng đi đó trước hết phải đảm bảo hai yếu tố: an toàn và lợi nhuận hợp lý đi đôi với việc góp phần thúc đẩy phát triển kinh tế. 2. Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý của chi nhánh Ngân Hàng TMCP Công Thương TP Hà Nội. 2.1. Cơ cấu tổ chức của chi nhánh Ngân Hàng TMCP Công Thương TP Hà Nội. Sơ đồ 4: Cơ cấu tổ chức của chi nhánh Ngân hàng TMCP Công Thương TP Hà Nội. Giám đốc Phó Giám đốc 1 Phó Giám đốc 2 Phó Giám đốc 3 Phó Giám đốc 4 P. khách hàng 1,2 P. khách hàng cá nhân P. quản lý rủi ro P. KT giao dịch, P. KTTC P. thanh toán XNK P. Tiền tệ kho quỹ P. thông tin điện toán P. Tổ chức hành chính Nguồn: Báo cáo cơ cấu tổ chức. Phòng Tổ Chức Hành Chính - Năm 2009 Bộ máy quản lý của chi nhánh Ngân Hàng TMCP Công Thương TP Hà Nội được thiết lập theo mô hình trực tuyến chức năng. Theo cơ cấu này cơ quan chức năng không có quyền ra lệnh trực tiếp cho các phòng ban. Các bộ phận chức năng chỉ tham mưu tư vấn giúp ban giám đốc khi ra quyết định hoặc góp ý để tìm ra những giải pháp tối ưu cho những vấn đề phức tạp. Các quyết định của phó giám đốc phụ trách các phòng ban sẽ đưa xuống các đơn vị tương ứng thông qua cấp lãnh đạo trực tiếp của họ. Thực hiện quản lý theo mô hình trực tuyến chức năng sẽ đẩy việc chuyên môn hóa và các bộ phận chức năng chứ không riêng với cấp lãnh đạo mà mình trực thuộc. 2.2. Chức năng nhiệm vụ các phòng ban. 2.2.1. Phòng kinh doanh đối nội. Là phòng thực hiện cho vay đối với nền kinh tế Nhiệm vụ của phòng kinh doanh: chấp hành nghiêm túc quy trình cho vay một cách chặt chẽ, duy trì sự ổn định trong hoạt động kinh doanh, khắc phục các khoản nợ quá hạn, nâng cao chất lượng tín dụng cho các khoản vay. 2.2.2. Phòng kế toán - thanh toán. Là phòng có chức năng thanh toán các giao dịch tại nhân hàng. Nhiệm vụ: phải luôn kết hợp chặt chẽ với phòng kinh doanh và kinh doanh đối ngoại trong khâu quản lý tài sản có, theo dõi chặt chẽ các kỳ hạn nợ, nắm chắc các khế ước ngắn hạn để thu nợ, thu lãi kịp thời, hạn chế các khoản nợ quá hạn góp phần chống thất thu 2.2.3. Phòng kinh doanh đối ngoại. Chức năng: thu hút tiền gửi ngoại tệ đồng thời hạch toán các khoản cho vay bằng ngoại tệ, đảm bảo nhu cầu thanh toán của khách hàng, thực hiện các nghiệp vụ thanh toán quốc tế. Ngoài ra còn có nhiệm vụ kinh doanh mua bán ngoại tệ. Nhiệm vụ: kiểm tra các hợp đồng kinh tế hướng dẫn khách hàng ký hợp đồng với mước ngoài. Mở L/C thanh toán hàng nhập khẩu với khách hàng có nhu cầu. Thực hiện các chức năng chuyển tiền và kinh doanh ngoại tệ đòi hỏi phải nắm bắt tình hình tỷ giá để kinh doanh có lãi. 2.2.4. Phòng kế hoạch tổng hợp và nguồn vốn tiếp thị. Chức năng: kiểm tra tình hình hoạt động của các quỹ tiết kiệm nằm rải rác trong Thành Phố. Các quỹ tiết kiệm này có nhiệm vụ giao dịch với khách hàng. Nhiệm vụ: Huy động tiền gửi dân cư, có thể huy động ở rất nhiều hình thức như phát hành kì phiếu, trái phiếu. 2.2.5. Phòng tiền tệ kho quỹ. Chức năng: theo dõi tiền mặt thu đủ và chi đủ. Thực hiện công tác điều chuyển tiền, kiểm đếm và bảo quản tiền. Nhiệm vụ: quản lý hộ tài sản của doanh nghiệp, quản lý toàn bộ các giấy tờ có giá của hệ thống ngân hàng, quản lý giấy tờ thế chấp của khách hàng tại Ngân hàng và quản lý tài sản cầm cố. 2.2.6. Phòng tổ chức hành chính. Chức năng: phân công lao động đáp ứng nhu cầu về cơ sở vật chất để các phòng ban và bộ phận hoạt động, làm công tác tham mưu cho ban giám đốc trong công tác tuyển dụng, đào tạo nguồn nhân lực, đề bạt nâng lương cho cán bộ nhân viên. Nhiệm vụ: thực hiện các chính sách BHYT, BHXH, công đoàn….cho cán bộ nhân viên. 3. Nhiệm vụ sản xuất kinh doanh và tình hình thực hiện của chi nhánh Ngân Hàng TMCP Công Thương TP Hà Nội. Năm 2009: chi nhánh Ngân Hàng TMCP Công Thương TP Thành Phố Hà Nội đã tự cân đối được vốn kinh doanh nâng cao chất lượng tín dụng đảm bảo đầu tư an toàn hiệu quả, phát triển đa dạng dịch vụ ngân hàng và có được chất lượng dịch vụ cao nhằm thỏa mãn khách hàng mang đến sự an toàn và tin tưởng tuyệt đối từ khách hàng. Năm 2010: chi nhánh tiếp tục tự cân đối được vốn kinh doanh phấn đấu nguồn vốn tăng trưởng 10% so với năm 2009, tiếp tục nâng cao chất lượng tín dụng, đảm bảo đầu tư an toàn hiệu quả và phát triển đa dạng dịch vu ngân hàng. 3.1. Công tác huy động vốn. Tiếp tục đẩy mạnh công tác huy động vốn, tăng cường công tác tiếp thị như phát tờ rơi, tuyên truyền phát thanh qua đài… Cũng cố khách hàng truyền thống, thu hút khách hàng mới bằng các chính sách chăm sóc khách hàng. Đổi mới cải tiến chất lượng dịch vụ, thủ tục giao dịch và phong cách phục vụ. Áp dụng mức lãi suất linh hoạt trong giới hạn cho phép của Ngân Hàng TMCP Công Thương Việt Nam đối với các khách hàng có số dư tiền gửi lớn. Bố trí các bàn thu di động tại các điểm có ngồn thu. Mở rộng mạng lưới huy động vốn, nâng cấp các quỹ tiết kiệm. 3.2. Công tác đầu tư tín dụng. Tiếp tục củng cố và nâng cao chất lượng tín dụng. Nâng cao chất lượng thẩm định cho vay, đặc biệt chú trọng các khâu thủ tục hồ sơ, quy trình cấp tín dụng, quản lý tín dụng. Đổi mới cơ cấu tín dụng theo hướng: tăng tỷ trọng cho vay có bảo đảm bằng tài sản (tài sản bảo đảm phải có tính thanh khoản cao). Đẩy mạnh cho vay bằng ngoại tệ nhằm khai thác tối đa nguồn vốn ngoại tệ tại chỗ. Xây dựng lực lượng khách hàng chiến lược, có chính sách, cơ chế thích hợp đối với khách hàng có tiềm lực tài chính tốt, sản xuất kinh doanh có hiệu quả, có tín nhiệm đối với ngân hàng. 3.3. Về phát triển dịch vụ. Tiếp tục phát triển các dịch vụ như chuyển tiền, thu ngoại tệ, thanh toán séc du lịch, chi trả kiều hối… Thành lập tổ thẻ nhằm phát triển dịch vụ thẻ tại chi nhánh theo định hướng của NHCT Việt Nam. Trong năm 2009, phấn đấu tăng tối đa số lượng thẻ ATM. 3.4. Các công tác khác. Tổ chức tốt công tác hạch toán kế toán, mở rộng các hoạt động dịch vụ thanh toán. Tăng cường thu chi tiền mặt, đảm bảo tuyệt đối an toàn cho kho quỹ. 4. Các đặc điểm về lao động, kĩ thuật – công nghệ, Đặc điểm sản xuất kinh doanh. 4.1. Đặc điểm lao động của chi nhánh. * Về số lượng. Bảng 1: số lượng cán bộ nhân viên của chi nhánh qua các năm. Năm 2007 2008 2009 Người 263 275 291 Tốc độ tăng(%) - 9,56 9,45 Nguồn: Báo cáo thống kê số lượng cán bộ Phòng Tổ Chức Hành Chính Năm 2007,2008,2009 Qua bảng 1 ta thấy số lượng nhân viên của chi nhánh tăng qua các năm. Điều này cũng chứng tỏ rằng sự phát triển và mở rộng về quy mô của chi nhánh trong những năm qua. Mặc dù bị ảnh hưởng bởi sự suy thoái kinh tế toàn cầu trong khi số lượng lao động chung đều giảm nhưng số lượng lao động của chi nhánh vẫn tăng đều trong năm 2008 tăng 9,56%, năm 2009 tăng 9,45%. * Về cơ cấu. + Theo giới tính. Bảng 2: Số lao động phân theo giới tính qua các năm. Năm 2007 2008 2009 Người Tỷ lệ(%) Người Tỷ lệ(%) Người Tỷ lệ(%) Tổng LĐ 263 100 275 100 291 100 Nữ 212 80,61 217 78,91 223 76,63 Nam 51 19,39 58 21,09 68 23,37 Nguồn: Báo cáo thống kê số lượng cán bộ Phòng Tổ Chức Hành Chính Năm 2007,2008,2009 Có hay không phụ nữ làm việc giỏi hơn nam giới? Điều này thể hiện ở tỷ lệ nữ qua các năm đều lớn hơn nam giới. Năm 2007 tỷ lệ nữ là 80,61%, năm 2008 là 78,91%, năm 2009 là 76,63%. Tỷ lệ nam trong các năm 2007 là 19,39%, năm 2008 là 21,09%, năm 2009 là 23,37%. Tại chi nhánh sự phân bố không đều giữa nam và nữ, lao động trong chi nhánh chiếm đa số là nữ giới, nữ chiếm tỷ lệ lớn hơn nam hơn 2 lần, chủ yếu làm công việc nhẹ nhành,đòi hỏi sự giao tiếp mềm mỏng, thích ứng với công việc tiếp tân, hành chính tổ chức…. Nam giới thích hợp với công việc cần sức khỏe như đi lại, đi công tác. Không có sự khác biệt nào giữa nam và nữ nói chung, năng lực lãnh đạo, năng lực trong hoạt động xã hội, năng lực học tập. Điều này cũng phù hợp với hoạt động kinh doanh dịch vụ của nghành ngân hang nói chung và của chi nhánh nói riêng. Trong khi các nghiên cứu tâm lý chỉ ra rằng phụ nữ sẵn lòng hơn trong việc tuân thủ quyền lực và nam giới có mong đợi về sự thành công cao hơn phụ nữ, xong khác biệt này không quan trọng. Những thay đổi tình hình hoạt động của Ngân hàng trong những năm gần đây cho thấy rằng nữ giới có vai trò lớn trong việc tăng năng suất lao động. + Theo độ tuổi. Bảng 3: Số lao động phân theo độ tuổi qua các năm. Năm Dưới 30 tuổi Từ 31 đến 45 tuổi Trên 45 tuổi SL (người) Tỷ lệ (%) SL (người) Tỷ lệ (%) SL (người) Tỷ lệ (%) 2007 59 22,43 115 43,73 89 33,84 2008 63 22,91 119 43,27 93 33,82 2009 69 23,71 117 40,21 105 36,08 Nguồn: Báo cáo thống kê số lượng cán bộ Phòng Tổ Chức Hành Chính Năm 2007,2008,2009 Qua bảng trên ta thấy số lượng lao động ở độ tuổi từ 31-45 chiếm tỷ lệ cao nhất qua các năm: năm 2007 là 43,73%, năm 2008 là 43,27%, năm 2009 là 40,21%. Sau đó là lao động trên 45 tuổi cũng chiếm tỷ lệ lớn năm 2007 là 33,84%, năm 2008 là 33,82%, năm 2009 là 36,08%. Còn lại là lao động dưới 30 tuổi chiếm tỷ lệ nhỏ năm 2007 là 22,43%, năm 2008 là 22,91%, năm 2009 là 23,71%. Nhìn chung với đội ngũ lao động trẻ, ở độ tuổi trung bình là chủ yếu. Đây là lực lượng lao động có kinh nghiệm, có khả năng tư duy, năng động, nhiệt tình trong công việc và dễ dàng tiếp thu khoa học kỹ thuật. Với đội ngũ cán bộ nhân viên hết sức tin cậy này có thể đảm nhiệm được các nhiệm vụ và kế hoạch mà chi nhánh đã đề ra. + Theo trình độ học vấn. Bảng 4: Số lao động phân theo trình độ học vấn. Năm Trên đại học Đại học Cao đẳng và trung học SL (người) Tỷ lệ (%) SL (người) Tỷ lệ (%) SL (người) Tỷ lệ (%) 2007 13 4,94 214 81,37 14 5,32 2008 14 5,10 217 78,91 15 5,45 2009 16 5,50 232 79,73 18 6,19 Nguồn: Báo cáo thống kê số lượng cán bộ Phòng Tổ Chức Hành Chính Năm 2007,2008,2009 Trong điều kiện đất nước phát triển theo nền kinh tế thị trường, để mau chóng hòa nhập trong cộng đồng kinh tế, nắm bắt kịp thời các tiến bộ khoa học trên thế giới. Trình độ chuyên môn nghiệp vụ cao chính là nhân tố thúc đẩy cho sự hoạt động kinh doanh của đất nước nói chung và của Ngân Hàng TMCP Công Thương chi nhánh TP Hà Nội nói riêng. Với một nghành kinh doanh tiền tệ thì không để những người kém hiểu biết, thiếu kinh nghiệm tham gia các hoạt động của Ngân hàng vì đây là lĩnh vực then chốt đối với sự phát triển của đất nước. Tỷ lệ lao động có trình độ đại học qua các năm chiếm tỷ lệ cao, năm 2007 là 81,37%, năm 2008 là 78,91%, năm 2009 là 79,73%. Ngoài ra chi nhánh còn có lao động có trình độ trên đại học tuy nhiên còn chiếm tỷ lệ nhỏ năm 2009 là 5,5%. Bên cạnh đó còn có lao động có trình độ cao đẳng và trung cấp. Nhìn chung lao động của chi nhánh có trình độ học vấn cao. 4.2. Đặc điểm về kỹ thuật công nghệ. Ngân Hàng TMCP Công Thương Việt Nam là một trong những Ngân Hàng Thương mại lớn nhất cả nước. Với quy mô rộng lớn và số lượng cán bộ đông đảo và để hoàn thành tốt hơn nữa mục tiêu kinh doanh đã đề ra Ngân Hàng TMCP Công Thương đã đi đầu trong việc hiện đại hóa hệ thống trang thiết bị công nghệ kỹ thuật trang bị máy móc hiện đại nhằm phục vụ nhu cầu làm việc và giúp cho nhân viên đạt được năng suất làm việc cao nhất. Cùng với sự hiện đại hóa kỹ thuật công nghệ của toàn hệ thống thì chi nhánh Ngân hàng TMCP Công Thương TP Hà Nội cũng đã được đầu tư một cách tốt nhất. Các trang thiết bị chủ yếu gồm: Máy tính: Bao gồm 1 máy chủ, 285 máy tính để bàn trang bị cho nhân viên và 45 máy tính xách tay trang bị cho lãnh đạo gồm ban giám đốc và các trưởng phó phòng. Máy in: 25 chiếc; máy photo copy: 15 chiếc. Máy điện thoại cố định: 20 chiếc. Máy fax: 26 máy. Máy ATM: 40 máy. Với những đặc điểm kỹ thuật công nghệ được trang bị như trên đã đảm bảo phục vụ tốt nhu cầu công việc của nhân viên và cũng phù hợp với chi nhánh. 4.3. Đặc điểm sản xuất kinh doanh. Do tính đặc thù của nghành Ngân hàng nên đặc điểm về huy động vốn và sử dụng vốn đóng vai trò chủ đạo rất quan trọng có ý nghĩa quyết định tới việc bảo đảm hoàn thành kế hoạch, mục tiêu của chi nhánh. * Tình hình huy động vốn. Bảng 5: Tình hình huy động vốn qua các năm. Đơn vị: tỷ đồng Chỉ tiêu 2007 2008 2009 Tổng nguồn vốn huy động 16.718 17.940 15.858 Tốc độ tăng(%) -- 6,81 - 13,12 Nguồn:Báo cáo hoạt động tín dụng Phòng Tổng hợp Năm 2007, 2008, 2009. Nhìn chung tổng nguồn vốn huy động qua các năm đều tăng,năm 2009 do tác động của kinh tế trên toàn thế giới vốn huy động có giảm 13,12% đó cũng là điều dễ hiểu khi nền kinh tế đang trong giai đoạn khủng hoảng. Để đạt được kết quả trên thì chi nhánh đã thực hiện linh hoạt một số chính sách nhằm thu hút một cách tối đa lượng vốn huy động được như: chính sách chăm sóc khách hàng, chính sách tiếp thị khuyến mại….. *Tình hình sử dụng vốn. Bảng 6: Tình hình sử vốn qua các năm Đơn vị: tỷ đồng Chỉ tiêu 2007 2008 2009 Tổng dư nợ cho vay và đầu tư 4.359 4.544 7.097 Tốc độ tăng(%) -- 4,07 35,97 Nguồn:Báo cáo hoạt động tín dụng Phòng Tổng hợp Năm 2007, 2008, 2009 Trên cơ sở nguồn vốn huy động được,các khoản đầu tư cho vay của chi nhánh tăng đều qua các năm, tăng nhiều nhất là năm 2009 với 7.097 tỷ đồng tương ứng với 35,97%. II. ĐÁNH GIÁ CÁC HOẠT ĐỘNG TẠO ĐỘNG LỰC CHO CÁN BỘ NHÂN VIÊN TẠI CHI NHÁNH NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG TP HÀ NỘI. Đánh giá hiệu quả hoạt động tạo động lực cho cán bộ nhân viên tại chi nhánh Ngân Hàng TMCP Công Thương TP Hà Nội sử dụng số liệu do ngân hàng cung cấp và kết quả điều tra bảng hỏi về tình hình tạo động lực với số phiếu điều tra là 50 phiếu. 1. Tạo động lực cho người lao động thông qua kích thích về vật chất. 1.1. Tiền lương. 1.1.1. Chính sách tiền lương ở chi nhánh. Hiện nay chi nhánh trả lương cho người lao động dựa vào quy chế trả lương cho người lao động do NHCT Việt Nam gửi xuống. Do đặc thù của chi nhánh là lao động quản lý, tiền lương nhân viên nhận được là lương trả theo thời gian. BẢNG LƯƠNG KINH TẾ VIÊN BẢNG LƯƠNG CHẾ ĐỘ HẾ SỐ LƯƠNG Bậc 1 Bậc 2 Bậc 3 Bậc 4 Bậc 5 Bậc 6 Bậc 7 Bậc 8 1. Chuyên viên kinh tế, kinh tế viên kỹ sư, bác sỹ, Kế toán viên, Tín dụng viên, kiểm soát viên, giao dịch viên 205/2004/ND 26/CP 2,34 1,78 2,65 2,02 2,96 2,26 2,96 2,26 3,27 2,50 3,58 2,74 3,89 2,98 4,51 3,84 2. Chuyên viên chính, Kinh tế viên cấp 2 kỹ sư chính, kế toán viên cấp 2, tín dụng viên cấp 2, kiểm soát viên cấp 2 205/2004/ND 26/CP 4,00 3,26 4,33 3,54 4,66 3,82 4,99 4,10 5,32 4,38 5,65 4,66 3. Chuyên viên cao cấp, kế toán viên cấp 3, tín dụng viên cấp 3, kiểm soát viên cấp 3 205/2004/ND 26/CP 5,58 4,57 5,92 4,86 6,26 5,15 6,60 5,44 BẢNG LƯƠNG VĂN THƯ, ĐÁNH MÁY, PHỤ VỤ BẢNG LƯƠNG CHẾ ĐỘ HỆ SỐ LƯƠNG Bậc 1 Bậc 2 Bậc 3 Bậc 4 Bậc 5 Bậc 6 Bậc 7 Bậc 8 Bậc 9 Bậc 10 Bậc 11 Bậc 12 Nhân viên văn thư, nhân viên đánh máy 205/2004/ND 26/CP 1,35 1,22 1,53 1,31 1,71 1,40 1,89 1,49 2,07 1,58 2,25 1,67 2,43 1,76 2,61 1,85 2,79 1,94 2,97 2,03 3,15 2,12 3,33 2,21 Nhân viên phục vụ lễ tân, tạp vụ 205/2004/ND 26/CP 1,00 1,00 1,18 1,09 1,36 1,18 1,54 1,27 1,72 1,36 1,90 1,45 2,08 1,54 2,26 1,63 2,44 1,72 2,62 1,81 2,80 1,90 2,98 1,99 Ký hiệu: Hệ số lương cấp bậc chức vụ:(V1) Hệ số lương kinh doanh (V2) Cách tính lương trả cho lao động: Tiền lương trả cho người lao động = Tiền lương cơ bản x lương kinh doanh Trong đó : Tiền lương cơ bản = Hệ số lương cấp bậc chức vụ x Mức lương tố thiểu do nhà nước quy định. Tiền lương kinh doanh = Hệ số lương kinh doanh( tương ứng với hệ số lương cấp bậc) x Đơn giá lương kinh doanh từng tháng. 1.1.2. Phân tích và đánh giá tạo động lực từ công tác tiền lương. Để xem tiền lương có tác dụng tạo động lực cho người lao động hay không cần xem xét mức lương bình quân người lao động. Thu nhập của các cán bộ nhân viên không chỉ là khoản lương cơ bản mà còn có các khoản thu nhập khác ngoài lương của mỗi người. Bảng 7: Tốc độ tăng tiền lương bình quân của người lao động qua các năm STT Chỉ tiêu Đơn vị 2007 2008 2009 1 Tốc độ tăng tiền lương bình quân tháng/1 lđ % 7.11 7.90 12.50 2 Thu nhập bình quân tháng/1 lđ % 13.25 14.01 15.52 3 Thu nhập bình quân tháng của người lđ trong các DNNN theo điều tra của BLĐTBXH % 12.67 13.78 - Nguồn: Phòng Tổ Chức Hành Chính và sinh viên tự tổng hợp năm 2007,2008,2009 Tốc độ tăng tiền lương bình quân của nhân viên trong chi nhánh tăng qua các năm đây là dấu hiệu tốt và so với thu nhập của người lao động trong các DNNN là cao. Thông qua các câu hỏi trong phiếu điều tra ta có các số liệu sau: 2. Anh/ chị có thỏa mãn với thu nhập hiện tại không? 0 Rất thỏa mãn 0 Thỏa mãn 0 Không thỏa mãn Lý do không thỏa mãn:………………………... ………………………………………………….. …………………………………………………. Bảng 8: Kết quả trả lời câu 2 Chỉ tiêu Số Người Tỷ lệ (%) Rất thỏa mãn 0 0 Thỏa mãn 47 94 Không thỏa mãn 3 6 Nguồn: Sinh viên tự tổng hợp. Qua tham khảo ý kiến của 50 người lao động về tiền lương. Trong câu hỏi 2 có 0% là rất thỏa mãn tương ứng không có người nào rất thỏa mãn với mức lương của mình; 94% thỏa mãn, còn lại 6% là không thỏa mãn thu nhập chủ yếu là mong muốn có được thu nhập cao hơn để cải thiện cuộc sống. Nhìn chung mức độ thỏa mãn đối với thu nhập của cán bộ nhân viên trong chi nhánh là cao điều này chứng tỏ chi nhánh đã kích thích được người lao động làm việc và thu nhập của nhân viên là tương xứng với công sức mình bỏ ra. Còn một tỷ lệ nhỏ chưa thỏa mãn đối với thu nhập chính điều này là động lực để cho nhân viên cố gắng hơn nữa. 4. Thu nhập hàng tháng của anh/ chị đảm bảo cuộc sống gia đình ở mức độ nào? 0 Đảm bảo 0 Mức sống khá 0 Sung túc Bảng 9: Kết quả trả lời câu 4 Chỉ tiêu Số Người Tỷ lệ (%) Đảm bảo 42 84 Mức sống khá 2 4,45 Sung túc 6 9,09 Nguồn: Sinh viên tự tổng hợp. Vấn đề thu nhập có đảm bảo cuộc sống hiện tại hay không có: 84% nhân viên trả lời đảm bảo mức sống; 2,27% cho rằng mức sống khá; 4,54% cho rằng sung túc và 9,09% cho rằng thu nhập không đảm bảo. Có rất nhiều lý do ảnh hưởng đển việc đảm bảo cuộc sống gia đình như: số thành viên, tỷ lệ lạm phát, nhu cầu tiêu dùng….tuy nhiên thu nhập là yếu tố rất quan trọng nhất. Nhìn chung thì tiền lương trả cho nhân viên của chi nhánh đã đảm bảo được đa số cuộc sống của người lao động giúp nhân viên yên tâm làm việc. Ngoài tiền lương đảm bảo cuộc sống người lao động để tạo động lực còn phải đảm bảo tính công bằng trong trả lương của chi nhánh, thông qua 2 câu hỏi sau: 3. Mức lương hiện tại có phù hợp với đóng góp của anh/ chị trong công việc không? 0 Thấp hơn so với đóng góp 0 Phù hợp với đóng góp 0 Cao hơn so với đóng góp Bảng 10: Kết quả trả lời câu 3 . Chỉ tiêu Số Người Tỷ lệ (%) Thấp hơn 2 4 Phù hợp 48 96 Cao hơn 0 0 Nguồn: Sinh viên tự tổng hợp. 5. Anh/ chị đánh giá về cách trả lương hiện nay ở Chi nhánh là ? 0 Công bằng 0 Bình thường 0 Không công bằng Lý do không công bằng:……………………….. ………………………………………………….. …………………………………………………. Bảng 11: Kết quả trả lời câu 5 Chỉ tiêu Số Người Tỷ lệ (%) Công bằng 46 92 Bình thường 4 8 Không công bằng 0 0 Nguồn: Sinh viên tự tổng hợp. - Công bằng trong chi nhánh: qua khảo sát ý kiến người lao động trong chi nhánh cho thấy: 92% số nhân viên cho là công bằng về cách trả lương và 8% cho là bình thường, 0% số nhân viên cho là không công bằng. Và khi được hỏi về tiền lương nhận được so với kết quả thực hiện công việc có 96% cho là tương xứng và 4% cho là thấp. Không có ai đánh giá lương mình nhận được là cao. Có thể thấy rằng đấy là kết quả tốt mà chi nhánh đạt được. - Công bằng bên ngoài: Theo bảng 7 ta thấy tốc độ tăng thu nhập bình quân tháng của người lao động chi nhánh cao hơn so với tốc độ tăng thu nhập bình quân tháng của người lao động trong các doanh nghiệp nhà nước. Điều này là tạo động lực rất tốt làm cho người lao động hăng hái làm việc để đạt được hiệu quả cao từ đó làm tăng cao thu nhập của họ. Nói chung công tác tiền lương được thực hiện khá tốt ở chi nhánh với mức tiền lương nhân viên nhận được đã đảm bảo mức sống cho người lao động và đã tạo được động lực cho người lao động. 1.1.3. Đảm bảo sự hài hòa giữa tiền lương và kết quả hoạt động kinh doanh của chi nhánh. Vì quỹ lương của chi nhánh được tính theo kết quả kinh doanh của chi nhánh nên cuối năm trên cơ sở dựa vào kết quả kinh doanh của chi nhánh Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam tiến hành đánh giá xếp loại chi nhánh để thưởng cho kết quả kinh doanh. Việc đảm bảo sự hài hòa giữa tiền lương và kết quả hoạt động kinh doanh của chi nhánh có ý nghĩa rất quan trọng trong việc thúc đẩy tinh thần tự giác, tạo ra được tinh thần thoải mái khi làm việc làm cho hiệu quả công việc cao. 1.2. Tiền thưởng. Tiền thưởng không những làm tăng thu nhập cho cán bộ nhân viên để đảm bảo cuộc sống của họ và gia đình mà còn có tác dụng khuyến khích làm cho người lao động yêu thích công việc hơn. Chi nhánh Ngân Hàng TMCP Công Thương TP Hà Nội đã áp dụng các hình thức tiền thưởng như sau: -Thưởng cho các bộ phận, cá nhân có thành tích xuất sắc trong công việc như phục vụ khách hàng tốt, hoàn thành nhiệm vụ xuất sắc, phát hành kỳ phiếu, trả tiền thừa, thưởng thu hút nguồn vốn lớn… - Vào cuối mỗi năm Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam xếp loại thi đua các chi nhánh trong toàn bộ hệ thống. Có 3 loại: Chi nhánh đạt loại xuất sắc Chi nhánh đạt loại giỏi Chi nhánh đạt loại khá Việc xếp loại này căn cứ vào kết quả kinh doanh của từng chi nhánh. Sau khi phân chia lợi nhuận Ngân Hàng TMCP Công Thương Việt Nam sẽ phân bổ vào quỹ khen thưởng và quỹ phúc lợi từ đó đưa ra mức tiền thưởng tùy theo kết quả kinh doanh của chi nhánh. Ngoài ra vào các dịp lễ tết thưởng thêm 1 tháng lương cho nhân viên. Mức độ hài lòng của nhân viên được thể hiện qua kết quả khảo sát. 6. Anh/ chị có hài lòng với mức thưởng hiện nay của Chi nhánh không? 0 Rất hài lòng 0 Hài lòng 0 Không hài lòng Lý do không hài lòng:…………………………. …………………………………………………... …………………………………………………... Bảng 12: Kết quả trả lời câu 6 Chỉ tiêu Số Người Tỷ lệ (%) Rất hài lòng 38 76 Hài lòng 10 20 Không hài lòng 2 4 Nguồn: Sinh viên tự tổng hợp. Theo kết quả khảo sát về mức độ thỏa mãn của người lao động với mức tiền thưởng nhận được có 76% nhân viên rất hài lòng với mức thưởng; 20% nhân viên cho là bình thường và 4% không hài lòng với mức thưởng. Nguyên nhân chưa hài lòng với mức thưởng chủ yếu do thời gian nhận thưởng thường lâu hơn so với thời điểm được khen thưởng 7. Anh/ chị nhận thưởng dưới hình thức nào? 0 Phân chia lợi nhuận 0 Phần thưởng cá nhân hoặc tập thể 0 Thưởng khác Bảng 13: Kết quả trả lời câu 7 Chỉ tiêu Số Người Tỷ lệ (%) Phân chia lợi nhuận 37 74 Phần thưởng cá nhân, tập thể 8 16 Thưởng khác 5 10 Nguồn: Sinh viên tự tổng hợp. Khi được hỏi về hình thức nhận thưởng thì 74% nhân viên nhận thưởng dưới hình thức phân chia lợi nhận; 16% nhận thưởng cá nhân hoặc tập thể và chỉ có 10% trả lời nhận thưởng dưới hình thức khác cho nên hình thức thưởng chưa phong phú. Tuy đã sử dụng nhiều hình thức thưởng nhưng nhân viên cho rằng nhận thưởng dưới hình thức phân chia lợi nhuận kinh doanh là chủ yếu và việc xét thưởng chỉ đượ._.

Các file đính kèm theo tài liệu này:

25750.doc