Đánh giá hiệu quả áp dụng hệ thống ISO9000 và hệ thống HACCP tại Công ty cổ phần bánh kẹo Hải Hà và xây dựng hệ thống ISO 2000: 2005

TBT), mọi nguồn lực và sản phẩm ngày càng tự do vượt biên giới quốc gia. Hàng hoá nhanh chóng được lưu thông, không bị trở ngại của rào cản thuế quan và phi thuế quan đã làm cho nhiều thị trường chủ yếu trở nên bão hoà. Thêm vào đó, càng ngày, khách hàng càng có cơ hội thông tin, so sánh, có nhận thức và đòi hỏi cao hơn đối với chất lượng sản phẩm, dịch vụ. Thực tế này đã buộc mọi cơ sở sản xuất phải năng động, quan tâm hơn tới chất lượng của bản thân sản phẩm và mọi dịch vụ liên quan tới nó. Tuy nhiên, các chính sách khuyến mại, bảo hành, hậu mãi .v.v cũng không thể thay thế được cho chất lượng của bản thân sản phẩm (dịch vụ). Do đó, chúng ta thấy các doanh nghiệp phải vừa tiếp cận với các phương pháp quản lý tiên tiến đã có, biết vận dụng chúng phù hợp với điều kiện cụ thể của mình vừa phải tiếp cận và hoà nhập với các thông lệ quốc tế có liên quan hoạt động quản lý chất lượng sản phẩm. Công ty cổ phần bánh kẹo Hải Hà đã có bề dày 40 năm sản xuất và kinh doanh. Công ty luôn chú trọng tới chất lượng sản phẩm và thực sự có uy tín trên thị trường. Tuy nhiên, hệ thống quản lý chất lượng tại công ty còn một số hạn chế nhất định. Với mục đích đóng góp một số ý kiến để nâng cao hiệu quả của hệ thống quản lý chất lượng của công ty, tôi mạnh dạn thực hiện bản đồ án tốt nghiệp với tiêu đề: “Đánh giá hiệu quả áp dụng hệ thống ISO9000 và hệ thống HACCP tại công ty cổ phần bánh kẹo Hải Hà và xây dựng hệ thống ISO 22000: 2005” Nội dung của bản đồ án gồm 3 phần với các nội dung sau: Tổng quan Mục tiêu, đối tượng và phương pháp nghiên cứu Kết quả và thảo luận Do sự hiểu biết và lý thuyết cũng như thực tế còn nhiều hạn chế, chắc chắn bản luận văn này không thể không có những sai sót. Tôi rất mong nhận được những ý kiến đóng góp của các thầy cô giáo và các đồng nghiệp để bản luận văn được hoàn thiện hơn. Để hoàn thành đồ án này, trước hết, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến Tiến sỹ Nguyễn Thị Minh Tú đã trực tiếp định hướng, giúp đỡ tôi trong quá trình thực hiện luận văn. Tôi xin chân thành cảm ơn Viện Công nghệ Sinh học và công nghệ thực phẩm, Trung tâm đào tạo sau đại học, bộ môn Công nghệ quản lý chất lượng và các sản phẩm Nhiệt đới cùng toàn thể các thầy cô giáo đã tận tình truyền dạy kiến thức và giúp đỡ tôi trong quá trình học tập cũng như trong quá trình làm luận văn tốt nghiệp. Tôi xin gửi lời cảm ơn trân trọng nhất tới Ban lãnh đạo công ty và các đồng chí trong phòng kỹ thuật, phòng kinh doanh Công ty cổ phần bánh kẹo Hải Hà đã giúp đỡ tôi tìm hiểu, thu thập các số liệu thực tế. Hà Nội, ngày 22 tháng 10 năm 2007 Người thực hiện Lê Thị Thuỳ Dương Phần 1. Tổng quan 1. Các kháI niệm về chất lượng và quản lý chất lượng 1.1. Chất lượng (Quality)[2,3,4,5,6,7,8] 1.1.1 Khái niệm về chất lượng Khi nêu câu hỏi “Bạn quan niệm thế nào là chất lượng sản phẩm?”, ta thường nhận được rất nhiều câu trả lời khác nhau. Các câu trả lời thường thấy như: Đó là những gì họ được thỏa mãn tương đương với số tiền họ chi trả. Đó là những gì họ muốn được thỏa mãn nhiều hơn so với số tiền họ chi trả. Sản phẩm phải đạt hoặc vượt trình độ của khu vực, hay tương đương hoặc vượt trình độ thế giới. Đối với câu hỏi thế nào là một công việc có chất lượng, ta cũng nhận được những câu trả lời khác nhau như thế. Một số định nghĩa về chất lượng thường gặp: (1) “Chất lượng là mức phù hợp của sản phẩm đối với yêu cầu của người tiêu dùng” (European Organization for Quality Control) (2) “Chất lượng là sự phù hợp với yêu cầu” (Philip B. Crosby) (3) “Chất lượng là khả năng thoả mãn nhu cầu của thị trường với chi phí thấp nhất”(K Ishikawa) (4) “Chất lượng là mức độ của một tập hợp các đặc tính vốn có đáp ứng các nhu cầu hay mong đợi đã được công bố, ngầm hiểu chung hay bắt buộc” (TCVN ISO 9000: 2000) Đối với nhà sản xuất, chất lượng có nghĩa là phải đáp ứng các chỉ tiêu kỹ thuật đề ra cho sản phẩm. Đối với người bán lẻ, chất lượng là hàng bán hết, có khách hàng thường xuyên. Đối với người tiêu dùng, chất lượng sản phẩm phải thể hiện các khía cạnh sau: Là tập hợp các chỉ tiêu, các đặc trưng thể hiện tính năng kỹ thuật hay tính hữu dụng của nó. Được thể hiện cùng với chi phí. Người tiêu dùng không chấp nhận mua một sản phẩm với bất kỳ giá nào. Phải được gắn liền với điều kiện tiêu dùng cụ thể của từng người, từng địa phương. Phong tục, tập quán của một cộng đồng có thể phủ định hoàn toàn những thứ mà thông thường người ta xem là có chất lượng. Một cách tổng quát, chúng ta có thể hiểu chất lượng là sự phù hợp với yêu cầu. Sự phù hợp này phải được thể hiện trên cả ba phương diện( 3P): (1) Performance hay Perfectibility: hiệu năng, khả năng hoàn thiện (2) Price: giá thỏa mãn nhu cầu (3) Punctuallity: đúng thời điểm 1.1.2 Đặc điểm của chất lượng Chất lượng được đo bởi sự thoả mãn nhu cầu. Nếu một sản phẩm không đáp ứng được nhu cầu, không được thị trường chấp nhận thì được coi là chất lượng kém cho dù công nghệ chế tạo ra sản phẩm đó có thể rất tiên tiến và hiện đại. Do chất lượng được đo bởi sự thoả mãn nhu cầu, mà nhu cầu luôn biến động nên chất lượng cũng luôn biến động theo thời gian, không gian, điều kiện sử dụng. Vì vậy, phải định kỳ xem xét lại các yêu cầu chất lượng. Khi đánh giá chất lượng của một đối tượng, cần phải xét và chỉ xét đến mọi đặc tính của đối tượng có liên quan đến sự thoả mãn những nhu cầu, mong đợi cần được tìm ra và xác định. Chất lượng có thể áp dụng cho mọi thực thể như: sản phẩm, hoạt động, quá trình, doanh nghiệp hay con người. Cần phân biệt giữa chất lượng và cấp chất lượng. Cấp chất lượng là thứ hạng định cho các đối tượng có cùng chức năng sử dụng nhưng khác nhau về yêu cầu chất lượng. 1.1.3. Các chỉ tiêu chất lượng của sản phẩm Chỉ tiêu công dụng (Tính năng): đặc điểm chính của sản phẩm (dịch vụ). Chỉ tiêu bảo quản: đặc trưng cho tính chất của sản phẩm được duy trì tốt trong thời gian và điều kiện nhất định. Chỉ tiêu độ tin cậy và độ bền (trong các điều kiện sử dụng cụ thể). Độ tin cậy của sản phẩm gồm ba tính chất: hoạt động tốt, dễ sửa chữa, bảo toàn. Độ bền là tính duy trì được khả năng công tác tới trạng thái giới hạn của sản phẩm. Các chỉ tiêu về độ bền: thời gian phục vụ trung bình, thời gian phục vụ cho đến lần sửa chữa đầu tiên... Chỉ tiêu thẩm mỹ: đặc trưng cho sức biểu hiện các mặt thông tin, cho sự hợp lý về hình thức, tính chất nguyên vẹn của thành phần cấu tạo, sự hoàn mỹ của sản phẩm được chế tạo và tính ổn định về hình dạng hàng hoá... Chỉ tiêu tiêu chuẩn hoá và thống nhất hoá: đặc trưng cho mức độ sử dụng trong sản phẩm, các thành phần cấu tạo được thống nhất hoá và tiêu chuẩn hoá, cũng như mức độ thống nhất của nó so với các sản phẩm khác. Chỉ tiêu này cho phép xác định trình độ cấu tạo các sản phẩm cùng kiểu. Chỉ tiêu liên hợp: đặc trưng cho một số tính chất của sản phẩm (bao gồm trong nó một số chỉ tiêu riêng lẻ) Các chỉ tiêu khác: Khả năng dịch vụ, sự thích hợp, chất lượng của sự cảm nhận (uy tín của nhà sản xuất, kinh nghiệm của khách hàng trong sản phẩm tương tự, ý kiến bạn bè, người thân). Đối với sản phẩm thực phẩm, các yếu tố cấu thành nên chất lượng [6]: Giá trị dinh dưỡng Giá trị vệ sinh Giá trị cảm quan Giá trị sử dụng và dịch vụ Giá trị công nghệ Yếu tố khác: Tôn giáo, tập quán, thói quen sử dụng, các sản phẩm truyền thống, địa lý... 1.1.4. Các yếu tố ảnh hưởng tới chất lượng sản phẩm Chất lượng sản phẩm phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố. Tuỳ thuộc các đặc điểm cụ thể của từng ngành sản xuất kinh doanh mà mức độ tác động của các yếu tố sẽ khác nhau. Các yếu tố cơ bản có thể phân thành: a) Các yếu tố ở tầm vi mô (quy tắc 4M) Trong nội bộ doanh nghiệp, các yếu tố cơ bản ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm có thể được biểu thị bằng qui tắc 4M: Men: con người, lực lượng lao động trong doanh nghiệp. Methods: phương pháp quản trị, công nghệ, trình độ tổ chức quản lý và tổ chức sản xuất của doanh nghiệp. Machines: khả năng về công nghệ, máy móc thiết bị của doanh nghiệp Materials: vật tư, nguyên liệu, nhiên liệu và hệ thống tổ chức đảm bảo vật tư, nguyên nhiên vật liệu của doanh nghiệp. Trong 4 yếu tố trên, con người được xem là yếu tố quan trọng nhất. b) Các yếu tố ở tầm vĩ mô : Nhu cầu của nền kinh tế: Thay đổi theo từng loại thị trường, các đối tượng sử dụng, sự biến đổi của thị trường. Các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển phải nhạy cảm với thị trường để tạo nguồn sinh lực cho quá trình hình thành và phát triển các loại sản phẩm. Trình độ kinh tế, trình độ sản xuất: Đó là khả năng kinh tế (tài nguyên, tích lũy, đầu tư..) và trình độ kỹ thuật (chủ yếu là trang thiết bị công nghệ và các kỹ năng cần thiết) có cho phép hình thành và phát triển một sản phẩm nào đó có mức chất lượng tối ưu hay không. Việc nâng cao chất lượng không thể vượt ra ngoài khả năng cho phép của nền kinh tế. Chính sách kinh tế: Hướng đầu tư, hướng phát triển các loại sản phẩm và mức thỏa mãn các loại nhu cầu của chính sách kinh tế có tầm quan trọng đặc biệt ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm. Sự phát triển của khoa học - kỹ thuật: Ngày nay, khi khoa học kỹ thuật trở thành lực lượng sản xuất trực tiếp thì trình độ chất lượng của bất kỳ sản phẩm nào cũng gắn liền và bị chi phối bởi sự phát triển của khoa học kỹ thuật. Kết quả chính của việc áp dụng khoa học kỹ thuật vào sản xuất là tạo ra sự nhảy vọt về năng suất, chất lượng và hiệu quả. Các hướng chủ yếu của việc áp dụng các tiến bộ khoa học kỹ thuật hiện nay là: Sáng tạo vật liệu mới hay vật liệu thay thế. Cải tiến hay đổi mới công nghệ. Cải tiến sản phẩm cũ và chế thử sản phẩm mới.       Hiệu lực của cơ chế quản lý kinh tế: Chất lượng sản phẩm chịu tác động, chi phối bởi các cơ chế quản lý kinh tế, kỹ thuật, xã hội như: Kế hoạch hóa phát triển kinh tế Giá cả Chính sách đầu tư Tổ chức quản lý về chất lượng Những yếu tố về văn hoá, truyền thống, tập quán... Chất lượng sản phẩm có thể thay đổi theo cảm nhận của từng dân tộc, theo tập quán của từng vùng dân cư. 1.1.5. Những nhận thức sai lầm về quản lý chất lượng trong các doanh nghiệp Chất lượng cao đòi hỏi chi phí lớn đây là quan niệm sai lầm phổ biến nhất. Cách nhìn nhận mới vào cơ chế tạo dựng nên chất lượng và vào các quá trình sản xuất cho thấy không phải chất lượng cao hơn đòi hỏi chi phí lớn hơn. điều quan trọng là phải hiểu chất lượng được tạo dựng như thế nào trong các quá trình sản xuất. Chú trọng vào chất lượng sẽ làm giảm năng suất Ngày nay, kiểm soát chất lượng chủ yếu là phòng ngừa trong giai đoạn thiết kế và chế tạo. Phương châm là làm đúng ngay từ đầu, việc nâng cao chất lượng và sản lượng là bổ sung cho nhau. Mặt khác, năng suất không chỉ là số lượng mà là giá trị gia tăng khách hàng nhận được. Bởi vậy các cải tiến chất lượng nói chung sẽ đem lại năng suất cao hơn. Quy lỗi về chất lượng kém cho người lao động Nói chung, người lao động thường thiếu những điều kiện làm việc (như kiến thức chuyên môn, các hướng dẫn chi tiết về những điều phải làm, các phương tiện kiểm tra, hiệu chỉnh thiết bị...), vì vậy trước khi quy trách nhiệm cho người lao động cần phải xem xét điểm yếu trong hệ thống quản lý hiện tại cho doanh nghiệp. “Người Mỹ cho là 94% lỗi chất lượng do lãnh đạo, còn người Pháp cho là 50% do lãnh đạo, 25% do giáo dục”[7] Cải tiến chất lượng đòi hỏi đầu tư lớn Máy móc thiết bị, nhà xưởng chỉ là một phần, chúng không đủ đảm bảo chất lượng cao. Trong hầu hết mọi trường hợp, chất lượng có thể được cải tiến đáng kể nhờ tạo ra nhận thức trong nhân viên về đáp ứng yêu cầu khách hàng, nhờ tiêu chuẩn hoá các quá trình, đào tạo, củng cố kỷ luật lao động, kỹ thuật. Điều này không đòi hỏi đầu tư lớn, mà chỉ cần có nề nếp quản lý tốt. Chất lượng được đảm bảo là do kiểm tra sản phẩm cuối cùng chặt chẽ Bản thân hoạt động kiểm tra không thể cải tiến được chất lượng sản phẩm, kiểm tra chỉ có thể phân loại sản phẩm phù hợp và không phù hợp so với quy định. Các nghiên cứu cho thấy có 60% đến 70% các khuyết tật được phát hiện tại xưởng sản xuất có liên quan trực tiếp hay gián tiếp đến những thiếu sót trong các quá trình thiết kế, chuẩn bị sản xuất, cung ứng. 1.2. Quản lý chất lượng (Quality Management) Quản lý chất lượng chỉ là một trong số rất nhiều những đối tượng của hoạt động quản lý. Tuy nhiên vì chất lượng được hình thành và bị ảnh hưởng tại tất cả các khâu có liên quan nên dường như khi nói tới quản lý chất lượng là chúng ta đã đề cập đến hầu hết các khía cạnh quản lý khác. TCVN ISO 9000: 2000 định nghĩa: “ Quản lý chất lượng là các hoạt động có phối hợp để định hướng và kiểm soát một tổ chức về chất lượng.” Việc định hướng và kiểm soát về chất lượng nói chung bao gồm lập chính sách chất lượng và mục tiêu chất lượng, hoạch định chất lượng, kiểm soát chất lượng, đảm bảo chất lượng và cải tiến chất lượng. Theo TCVN ISO 9000: 2000 : Chính sách chất lượng (Quality policy): ý đồ và định hướng chung về chất lượng của một tổ chức có liên quan đến chất lượng được lãnh đạo cao nhất công bố chính thức. Mục tiêu chất lượng (Quality objective): Điều định tìm kiếm hay nhằm tới có liên quan đến chất lượng Hoạch định chất lượng (Quality plan): Một phần của quản lý chất lượng tập trung vào việc lập mục tiêu chất lượng và qui định các quá trình tác nghiệp cần thiết và các nguồn lực có liên quan để thực hiện các mục tiêu chất lượng Kiểm soát chất lượng (Quality control): Một phần của quản lý chất lượng tập trung vào thực hiện các yêu cầu chất lượng. Đảm bảo chất lượng (Quality Assurance): Một phần của quản lý chất lượng tập trung vào cung cấp lòng tin rằng các yêu cầu chất lượng sẽ được thực hiện. Cải tiến chất lượng (Improving Quality): Một phần của quản lý chất lượng tập trung vào nâng cao khả năng thực hiện các yêu cầu chất lượng. Hệ thống quản lý chất lượng (Quality management system): Hệ thống quản lý để định hướng và kiểm soát một tổ chức về chất lượng. Hệ thống quản lý chất lượng nhằm đảm bảo rằng khách hàng sẽ nhận được những gì mà hai bên đã thoả thuận. Đối với các doanh nghiệp, mục đích quản lý là: Làm thoả mãn các bên quan tâm (khách hàng, người tiêu dùng, nhân viên trong doanh nghiệp, các cổ đông) Làm thoả mãn các bên liên quan (xã hội, các cơ quan quản lý, nhà cung cấp) Duy trì doanh nghiệp tồn tại và phát triển bền vững. 2. Các công cụ quản lý chất lượng [1,2,7,19,22,26] Bảng 1.1: Các công cụ quản lý chất lượng và ứng dụng của chúng [22] Các công cụ và kỹ thuật Phương pháp Luận CONTINUOUS IMPROVEMENT(PDCA) DMAIC DMADV Nhận diện cơ hội Phân tích quá trình Phát triển các giải pháp Thực hiện các giải pháp Đánh giá kết quả Tiêu chuẩn hóa các giải pháp Hoạch định tương lai Định nghĩa (Define) Đo lường (Measure) Phân tích (Analyze) Cải tiến (Improve) Kiểm soát (Control) Định nghĩa (Define) Đo lường (Measure) Phân tích (Analyze) Thiết kế (Design) Thẩm tra (Verify)   7 công cụ kiểm soát chất lượng  Sơ đồ nhân quả x x x  Biểu đồ kiểm soát x x x x x x x Phiếu kiểm tra x x  Biểu đồ mật độ x x x  Biểu đồ Pareto x x x x x x  Biểu đồ tán xạ x x x x x  Biểu đồ quá trình   • Deployment Flowchart x x x x x   • Linear or Activity Flowchart x x x x x   • Opportunity Flowchart x x x x   7 công cụ hoạch định và quản trị  Sơ đồ mạng lưới hoạt động x x x   Sơ đồ cấu trúc x x x x x x Sơ đồ tương quan x x x   Ma trận ưu thế x  Đồ thị quá trình quyết định chương trình x x x  Sơ đồ hình cây x x x   Biểu đồ ma trận   Các kỹ thuật và công cụ chất lượng khác  Các kỹ thuật sáng tạo  Các công cụ sáng tạo - Đảo chiều (Reversal) x x    - SCAMPER x x   Các công cụ thu thập số liệu    - Checklist x x x    - Run Chart x x    - Drawings/Graphs/Charts      ã Biểu đồ cột x x      ã Biểu đồ x x      ã Biểu đồ tròn x x   Mô hình 7S Kinsley (Change Management) x   4W + 1H x x   5S x x x x x x x x x  Kế hoạch hoạt động x x x   Activity-based Costing   Balanced Scorecard   Benchmarking x x x Tư duy tập thể x x x x x  Bản đồ quy trình công việc x x   Charters x x x   Concensus x x   Cost and Benefit Analysis x x   Effective Meeting x x x x x x x x x x x x x x x x x   Effective Presentation Skills x x x x x x x x x   FMEA/EMEA x x x   Facilitation x x x x x x x x x x x   Force Field Analysis x x x   Frequency Tally Sheet x x   Gantt Chart x x x   Interviewing Technique x x x x x x   MultiVoting x x   Nominal Group Technique x x x x x x x   Process Capability x x x x x x x   Process Management Chart x x x x x   Hoạch định dự án x x x x Phương pháp triển khai phân tích chức năng chất lượng (Quality Function Deployment) x x x   Bảng tính Sigma x x x x x x x   SIPOC Analysis x x x   Six Thinking Hats x x x x x x   Sơ đồ mạng nhện x x x x x   Survey x x x x x   SWOT Analysis A. Bảy công cụ quản lý chất lượng cơ bản [1,2,7,19,22,26] 2.1. Phiếu kiểm tra (Check sheet) Một dạng văn bản rõ ràng, dễ sử dụng để thu thập dữ liệu và quan sát độ thường xuyên của các sự kiện nhất định. Chúng có thể được thiết kế với hình dạng, kích thước phù hợp cho việc thu thập dữ liệu. Phiếu kiểm tra nhằm tạo sự nhất quán trong việc thu thập dữ liệu và tạo điều kiện thuận lợi cho việc phân tích. Các loại phiếu kiểm tra: dạng bảng, dạng đồ thị 2.2. Biểu đồ mật độ (Histogram) Là một dạng biểu đồ cột xác định phân bố của các dữ liệu có giá trị liên tục, chỉ ra những giá trị hay xảy ra nhất và ít xảy ra nhất. Nó minh hoạ hình dáng, sự tập trung và khoảng rộng của sự phân bố dữ liệu, đồng thời chỉ ra những điểm nằm ngoài giới hạn. Biểu đồ mật độ tổ chức biểu diễn số liệu dưới dạng dễ nhận biết hơn khi phải xử lý bảng dữ liệu với rất nhiều con số. Biểu đồ mật độ giúp ta dễ nhận ra nơi tập trung chủ yếu các giá trị trong một phạm vi đo lường và chỉ ra mức độ tập trung tại đó. Các loại dữ liệu nên vẽ thành biểu đồ mật độ: Tổng kết một bảng dữ liệu với rất nhiều con số So sánh các kết quả của quá trình với các giới hạn kỹ thuật Liên kết các thông tin Hỗ trợ để ra quyết định 2.3. Biểu đồ Pareto (Pareto charts) Là một dạng biểu đồ cột mà độ cao của chúng phản ánh tần số hoặc tác động của các vấn đề. Các cột được sắp xếp độ cao từ trái sang phải, có nghĩa là các cột ở bên trái tương đối quan trọng hơn các cột ở bên phải. Biểu đồ này thể hiện định luật Pareto (còn gọi là định luật 20 - 80): 20% mặt hàng thể hiện 80% doanh số, 20% khách hàng mang lại 80% doanh số... Tác dụng: Giúp tập trung vào những nhóm nguyên nhân nhỏ mà tháo gỡ được phần lớn khó khăn. Chỉ ra những nhân tố quan trọng nhất. Giúp tạo ra được sự cải thiện nhiều nhất với nguồn lực sẵn có bằng cách chỉ ra điểm nên tập trung nỗ lực để tối đa hoá doanh thu (lợi nhuận). 2.4. Biểu đồ quá trình (Flow charts) Biểu đồ quá trình có dạng sơ đồ (lưu đồ) mô tả đầy đủ về các đầu ra và dòng chảy của một quá trình bằng cách sử dụng những hình ảnh hoặc những ký hiệu kỹ thuật... Biểu đồ quá trình có tác dụng: Thúc đẩy sự hiểu biết về quá trình qua việc minh họa các bước bằng hình ảnh. Cung cấp một công cụ để đào tạo đội ngũ. Xác định được những vùng còn hạn chế và những cơ hội để cải tiến quá trình. Mô tả mối quan hệ khách hàng – nhà cung cấp. 2.5. Biểu đồ kiểm soát (Control charts) Biểu đồ kiểm soát thường được sử dụng để chỉ ra sự khác biệt giữa các thông số được tạo ra trong các điều kiện thông thường và các thông số trong các điều kiện khác. Nó thường được biểu diễn bằng 3 đường thẳng song song: giới hạn kiểm soát dưới, đường trung bình, giới hạn kiểm soát trên. Các loại các biểu đồ kiểm soát: Biểu đồ kiểm soát thuộc tính (giá trị rời rạc): biểu đồ số sai sót( c), biểu đồ tỷ lệ sai sót (p). Biểu đồ kiểm soát biến số (giá trị liên tục): biểu đồ kiểm soát giá trị trung bình, biểu đồ kiểm soát khoảng biến thiên R Biểu đồ kiểm soát có tác dụng: Xác định được độ ổn định của quá trình Xác định khi nào cần điều chỉnh quá trình, khi nào cần duy trì quá trình Đưa ra cách thức cải tiến một quá trình. 2.6. Sơ đồ nhân quả (Cause and effect/ Fishbone diagram) Là một công cụ phân tích cung cấp cách nhìn mang tính hệ thống về kết quả và các nguyên nhân tạo ra kết quả đó. Sơ đồ này còn được gọi là sơ đồ Ishikawa (tên người đã sáng chế ra nó) hoặc sơ đồ xương cá vì hình dạng của nó. Là công cụ hữu ích để xác định và hệ thống các nguyên nhân đã biết hoặc có thể tạo ra chất lượng. Cấu trúc của sơ đồ giúp người đọc có cách nhìn hệ thống. Các tác dụng của sơ đồ: Xác định nguyên nhân chính của một vấn đề hoặc một đặc tính chất lượng Khuyến khích sự tham gia của mọi người và sử dụng trí tuệ tập thể. Biểu thị mối quan hệ nhân quả bằng dạng sơ đồ dễ đọc, có trình tự rõ ràng (nguyên nhân chính, phụ). Chỉ ra những nguyên nhân có thể tạo ra sự biến động của quá trình. Tăng hiểu biết của mọi người về quá trình bằng cách giúp họ tìm hiểu về các yếu tố trong công việc và quan hệ giữa chúng. Xác định những khu vực cần lấy thêm số liệu cho các nghiên cứu sâu hơn. 2.7. Biểu đồ tán xạ (Scatter diagram) Biểu đồ tán xạ chỉ ra mối quan hệ giữa hai đặc tính để tăng cường khả năng kiểm soát quá trình cũng như kiểm tra và phát hiện các vấn đề của quá trình. Ta sử dụng biểu đồ tán xạ khi muốn: Kiểm tra sự phụ thuộc vào nhau mạnh hay yếu của hai đặc tính. Xác nhận xem chúng có quan hệ nhân quả với nhau không? Kiểm tra dạng quan hệ (thuận, nghịch,...) B. Bảy công cụ mới (Bảy công cụ quản lý và lập kế hoạch)[19,22] 2.8. Sơ đồ cấu trúc (Affinity Diagram) Là công cụ liên kết nhiều dữ liệu và nhóm chúng lại theo các mối quan hệ tự nhiên của chúng. Những ý tưởng này thường được tạo ra bởi quá trình tư duy tập thể. Sơ đồ cấu trúc có tác dụng Tạo cấu trúc cho một vấn đề lớn hoặc phức tạp Biến một vấn đề phức tạp thành những phần dễ hiểu Thu được sự nhất trí về một vấn đề hoặc một trường hợp Không nên sử dụng khi: Có ít hơn 15 thông tin. (Khi này, ta nên lọc và kết nối các ý tưởng và sử dụng một trong các công cụ ra quyết định (Decision-Making Tools) để tìm ra các ý tưởng tốt nhất). Cách xây dựng một sơ đồ cấu trúc Tạo các ý tưởng bằng công cụ tư duy tập thể. Trình bày các ý tưởng lên bảng, tường hoặc mặt bàn theo một cách ngẫu nhiên. Các thành viên trong đội sắp xếp các ý tưởng thành các nhóm mà không trao đổi với nhau, theo trình tự: Tìm hai ý tưởng tương đồng. Đặt chúng trên cùng một cột. Tìm các ý tưởng khác tương đồng với các ý tưởng trên và thêm vào nhóm. Tìm các ý tưởng khác liên quan với nhau và tạo ra một nhóm mới Thao tác này được lặp lại cho tới khi cả đội sắp xếp tất cả các ý tưởng thành nhóm. Lưu ý: Nếu có một số ý tưởng không phù hợp với bất kỳ một nhóm nào thì không cố ghép nó vào các nhóm mà nên để nó đứng độc lập với tiêu đề riêng. Tạo ra các tiêu đề: Một tiêu đề là một ý tưởng xuất phát từ mối liên hệ giữa các ý tưởng trong nhóm. Tiêu đề ý tưởng ý tưởng ý tưởng Tiêu đề ý tưởng ý tưởng ý tưởng Tiêu đề ý tưởng ý tưởng ý tưởng Tiêu đề lớn Vẽ sơ đồ hoàn thiện: Viết vấn đề cần được giải quyết trên đầu sơ đồ. Đặt các mảnh giấy viết tiêu đề và tiêu đề lớn trên các nhóm ý tưởng. Xem xét lại và làm rõ các ý tưởng trong các nhóm. Tư duy tập thể (Brainstorming) Là một phương pháp được sử dụng để tạo ra một lượng lớn các ý tưởng từ một nhóm người trong một thời gian ngắn, không hạn chế, không phê phán. Kỹ thuật này được sáng tạo từ năm 1957 (trong cuốn sách Applied Imagination do  Alex F. Osborn, một nhà quản trị quảng cáo). Tư duy tập thể rất tốt khi ta muốn tạo ra nhiều ý tưởng để giải quyết vấn đề; giúp nhóm làm việc bỏ được những ý tưởng cũ, không hiệu quả; tạo điều kiện để tạo ra những ý tưởng có vẻ như là thiếu kinh nghiệm nhưng lại đưa ra cách giải quyết mới và độc đáo. Tư duy tập thể được sử dụng trong các công việc sau đây Phát triển sản phẩm mới Quảng cáo - Phát triển các ý kiến dành cho các kì quảng cáo Giải quyết vấn đề - các khó khăn, những phương hướng giải quyết mới, phân tích ảnh hưởng, và các đánh giá của vấn đề Quản trị dự án Xây dựng nhóm Xây dựng kế hoạch kinh doanh Nó cũng: Khuyến khích sự sáng tạo: Tạo điều kiện mở rộng suy nghĩ của mọi người về mọi mặt của một vấn đề. Nhanh chóng tạo ra một lượng lớn ý tưởng: khuyến khích mọi người đề xuất bất kỳ ý tưởng nào. Tất cả các thành viên đều có quyền như nhau: Tạo môi trường không có sự phê bình, chỉ trích để khuyến khích mọi người đề xuất ý tưởng. Tất cả ý kiến đều được ghi lại. Khuyến khích ý tưởng cá nhân: Khi mọi người trong nhóm có quyền đưa ra các quyết định cá nhân, họ sẽ ủng hộ quyết định chung. Cung cấp thông tin đầu vào cho các công cụ khác Các bước tiến hành Nhóm chọn 1 nhóm trưởng (để điều khiển) và 1 thư kí để ghi lại tất cả ý kiến (cả hai công việc có thể do cùng một người thực hiện). Xác định vấn đề sẽ được tư duy. Mọi thành viên phải hiểu thấu đáo về đề tài đó. Thiết lập các "luật chơi" cho buổi tư duy tập thể. Chúng nên bao gồm: Nhóm trưởng điều khiển buổi làm việc. Không thành viên nào có quyền đòi hỏi, cản trở, đánh giá, phê bình hay thêm bớt vào ý kiến, từ vựng nêu ra của thành viên khác. Cần xác định rằng không có câu trả lời nào là sai! Tất cả câu trả lời, các ý, các cụm từ (không lặp lại) đều được ghi lại (cách ghi có thể tóm gọn trong một chữ hay một câu cho mỗi ý riêng rẽ). Định thời gian cho buổi làm việc và ngưng khi hết giờ. Bắt đầu tư duy tập thể: Nhóm trưởng chỉ định hay lựa chọn thành viên nêu ý kiến (hay những ý niệm rời rạc). Thư kí viết tất cả các câu trả lời, nên cho mọi người đều thấy. Không cho phép bất kì một ý kiến đánh giá hay bình luận nào về bất kì câu trả lời nào cho đến khi chấm dứt buổi tư duy tập thể. Sau khi tư duy tập thể, xem lại và đánh giá các câu trả lời. Tìm những câu ý trùng lặp hay tương tự để thu gọn lại. Gộp các câu trả lời tương tự hay tương đồng về nguyên tắc Xóa bỏ những ý kiến hoàn toàn không thích hợp. Bàn luận thêm về câu trả lời chung. 2.9. Sơ đồ tương quan (Interrelationship diagram) Là một công cụ phân tích giúp xác định, phân tích và phân loại một cách hệ thống các mối quan hệ nguyên nhân và kết quả tồn tại giữa tất cả các vấn đề. Sự phân tích giúp cho nhóm phân biệt được vấn đề nào là nguyên nhân, vấn đề nào là kết quả. Ta nên sử dụng khi muốn hiểu mối quan hệ giữa một vài vấn đề liên quan tới một quá trình. Nó cũng : Khuyến khích các thành viên trong nhóm nghĩ theo nhiều hướng. Khảo sát mối quan hệ nguyên nhân và kết quả giữa các vấn đề. Làm nổi bật vấn đề chính thay vì tuân theo vấn đề do người có quyền lực trong nhóm đề xướng. Tạo điều kiện xác định nguyên nhân tiềm ẩn kể cả khi không có số liệu. Cách xây dựng Mô tả vấn đề cần giải quyết: bằng một câu có ý nghĩa rõ ràng đối với toàn bộ các thành viên trong nhóm và được cả nhóm đồng ý. Viết câu này lên trên đầu mặt bảng(có thể là một câu viết hoặc một sơ đồ cấu trúc). Nêu các vấn đề liên quan tới khó khăn: Những vấn đề này có thể được nêu ra trong một hoạt động trước như vẽ sơ đồ cấu trúc hoặc buổi thảo luận tư duy tập thể, hoặc theo các cách khác. Sắp xếp các vấn đề thành một chu trình( một vòng tròn). Xác định các mối quan hệ nhân – quả : Sử dụng bất kỳ vấn đề nào để làm điểm xuất phát, với mỗi cặp vấn đề, xác định xem chúng: không có mối quan hệ nhân quả có mối quan hệ nhân quả yếu có mối quan hệ nhân quả mạnh Nếu giữa hai vấn đề có quan hệ nhân quả thì xác định xem vấn đề nào là nguyên nhân, vấn đề nào là kết quả. Vẽ các mũi tên để chỉ ra các hướng ảnh hưởng: Với mỗi cặp quan hệ, vẽ một mũi tên từ nguyên nhân tới kết quả. Với mối quan hệ mạnh, sử dụng một đường nét liền. Với mối quan hệ yếu hơn, sử dụng đường nét đứt. Mặc dù một vài mối quan hệ có vẻ cân bằng nhưng luôn xác định xem ảnh hưởng nào mạnh hơn và vẽ mũi tên về hướng đó. Không bao giờ vẽ mũi tên hai chiều. 2.10. Ma trận ưu thế (Prioritization Matrix) Ma trận giúp xếp hạng các khó khăn hoặc các vấn đề (thường được tạo ra qua quá trình tư duy tập thể ) bằng một tiêu chuẩn cụ thể. Qua đó, ta có thể thấy rõ những vấn đề nào nên được giải quyết trước. Cách xây dựng Tạo một buổi tư duy tập thể về các khó khăn mà khách hàng hoặc các thành viên trong nhóm gặp phải với chương trình hoặc dịch vụ của tổ chức. Điền vào bảng ma trận ưu thế với các nhóm Vấn đề Tần suất Tầm quan trọng Tính khả thi Tổng điểm Trong cột đầu tiên, điền các vấn đề đã được bàn bạc trong buổi thảo luận tư duy tập thể. Từ cột thứ hai đến thứ tư, định nghĩa các tiêu chí. Ví dụ về một vài tiêu chí tiêu biểu: Tần suất : Tần suất diễn ra của vấn đề? Nó diễn ra thường xuyên hay chỉ xảy ra theo đợt? Tầm quan trọng: Vấn đề nào là quan trọng nhất? Vấn đề nào ta cần giải quyết trước tiên? Tính khả thi : Liệu chúng ta có khả năng giải quyết vấn đề không? Điều này sẽ dễ dàng hay khó khăn? Có thể chọn các tiêu chí khác nếu chúng phù hợp với vấn đề cần thảo luận. Ví dụ, để so sánh hơn kém về số lượng, ta có thể sử dụng giá trị, lượng thời gian, hoặc các chỉ số số lượng khác. Xếp hạng/ Bầu chọn. Mỗi thành viên có thể bầu chọn một vấn đề ba lần. Tổng cộng mỗi thành viên có thể bầu chọn chín lần. Tổng hợp tất cả sự bầu chọn để thấy rõ hướng ưu tiên của vấn đề 2.11. Sơ đồ hình cây (tree diagram) Một sơ đồ hình cây sẽ tạo ra một bản đồ các nhiệm vụ cần thực hiện để giải quyết một vấn đề, đạt được một mục đích. Sơ đồ hình cây có tác dụng: Tạo ra một kế hoạch thực hiện cho một dự án phức tạp Thiết lập trình tự các nhiệm vụ trong một kế hoạch đầy đủ. Định hướng rõ được một mục tiêu chính. Kiểm tra lại tính logic của kế hoạch bằng cách tìm ra những lỗ hổng có thể có của kế hoạch Cách xây dựng Thảo luận về sơ đồ hình cây Đặt giới hạn thời gian cho buổi thảo luận. Chú ý : Lập kế hoạch để thảo luận hai buổi trở lên để hoàn thành sơ đồ hình cây Chọn một người trong nhóm làm thư ký để viết các nhiệm vụ hoặc các bước quá trình lên bảng hoặc các tờ giấy dính, hoặc các thẻ Xác định mục tiêu. Cả nhóm tìm ra một câu viết để mô tả khó khăn hoặc vấn đề mục tiêu. Viết câu này vào một ô đặt ở bên trái của sơ đồ Tổ chức tư duy tập thể về tất cả các bước hoặc các nhiệm vụ cần được thực hiện để đạt được mục ti._.êu đã xác định. Xác định các đầu mục chính của sơ đồ : chọn những nhiệm vụ quan trọng nhất là những nhánh chính và là cấp đầu tiên của sơ đồ cây. Đặt các điều kiện này ở bên phải mục tiêu cuối cùng đã được xác định ở bước 1 Tạo cấp tiếp theo: Các nhánh chính của sơ đồ cây tại bước trên trở thành mục tiêu để triển khai tiếp. Xem xét lại sơ đồ hình cây Tìm ra mọi khoảng trống về logic, hoặc những điều không có ý nghĩa trong sơ đồ hình cây bằng cách xem xét lại từng nhánh, bắt đầu từ phía ngoài cùng bên phải của sơ đồ vì đây là những công việc phải được hoàn thành trước tiên. Kiểm tra lại trình tự của các công việc bằng cách trả lời câu hỏi “Nếu hoàn thành xong công việc này có thể dẫn tới làm công việc tiếp theo trên sơ đồ không?” 2.12. Sơ đồ mạng lưới hoạt động ( Activity Network Diagram) Là một kế hoạch để thực hiện một dự án phức tạp Một sơ đồ mạng lưới hoạt động giúp ta vạch ra tỉ mỉ trình tự hiệu quả nhất để hoàn thành dự án. Nó là thời gian biểu của dự án dưới dạng sơ đồ chỉ ra: Tổng thời gian cần thiết để thực hiện dự án Trình tự diễn ra các công việc Những công việc nào có thể tiến hành ở cùng một thời điểm Đâu là công việc then chốt cần phải theo dõi. Cách xây dựng Tư duy tập thể về tất cả các công việc cần thiết để hoàn thành dự án, hoặc sử dụng một sơ đồ hình cây đã hoàn thiện. Viết mỗi công việc lên một tờ giấy dính hoặc một tấm thẻ Xác định công việc đầu tiên phải thực hiện và để tấm thẻ ghi công việc này ở bên trái. Xác định những công việc có thể thực hiện cùng thời điểm( có nghĩa là chúng không phụ thuộc vào việc những công việc khác đã hoàn thành hay chưa). Nếu có, đặt những tấm thẻ ghi chúng trên hoặc dưới tấm thẻ ghi công việc đầu tiên. Quyết định đâu là công việc tiếp theo phải thực hiện và để tấm thẻ này bên phải thẻ đầu tiên. Xác định những công việc có thể thực hiện cùng thời điểm với công việc này. Nếu có, đặt những tấm thẻ ghi chúng trên hoặc dưới tấm thẻ đó. Lặp lại quy trình cho tới khi tất cả các tấm thẻ được sắp xếp theo trình tự hoặc theo đường song song. Đánh số cho mỗi công việc viết vào thẻ. Vẽ mũi tên từ công việc này tới công việc tiếp sau. ước lượng thời gian thực tế cần thiết để hoàn thành từng công việc và viết ở phần dưới của tấm thẻ. Phải thống nhất đơn vị thời gian ví dụ: ngày, tuần. Xác định thời gian ngắn nhất có thể hoàn thành dự án bằng tổng thời gian thực hiện hướng đi then chốt (đường găng)- kết nối những công việc đòi hỏi thời gian dài nhất. Những công việc này nên được giám sát cẩn thận. Sự chậm trễ bất kỳ một công việc nào cũng làm muộn tiến độ hoàn thành dự án. Trái lại, nếu ta muốn ấn định thời gian hoàn thành dự án thì ta phải giảm thời gian của một hoặc vài công việc trên đường găng. Ta có thể tìm đường găng bằng cách đơn giản là tính tổng thời gian thực hiện của tất cả các hoạt động trong một đường hướng và so sánh để tìm ra đường hướng dài nhất. Tuy nhiên, cách này dễ gây nhầm lẫn trong sơ đồ lớn, do đó có thể sử dụng cách so sánh liên tục tìm hoạt động bắt đầu trễ hơn. 2.13.Biểu đồ ma trận (Matrix diagram) Là một công cụ giúp tổ chức những nhóm lớn các nhiệm vụ và trách nhiệm. Tác dụng Phân công nhiệm vụ cho các cá nhân, bộ phận hoặc phòng chức năng Chỉ ra mối quan hệ giữa một nhiệm vụ và cá nhân, bộ phận hoặc phòng chức năng chịu trách nhiệm. Đánh giá mức độ quan hệ Phân công trách nhiệm giải trình và lập kế hoạch Các bước xây dựng: Chuẩn bị cho buổi thảo luận Tạo một biểu đồ Giới hạn thời gian cho buổi thảo luận (45- 60 phút) Chọn thư ký để ghi các nhiệm vụ, các cá nhân, bộ phận hoặc phòng chức năng có trách nhiệm và mức độ quan hệ. Lấy ý kiến về các nhiệm vụ : Điền các nhiệm vụ hoặc trách nhiệm mà nhóm cần thực hiện vào cột đầu tiên của biểu đồ ma trận, có thể có buổi tư duy tập thể để đưa ra những nhiệm vụ này. Lưu ý: những nhiệm vụ này không cần phải xếp theo thứ tự. Ghi người chịu trách nhiệm: ở hàng đầu tiên của sơ đồ ma trận, nêu danh sách các cá nhân, các bộ phận, và/ hoặc các nhà cung cấp thực hiện các công việc và trách nhiệm đã liệt kê. Đánh giá mức độ chịu trách nhiệm Với mỗi ô giao giữa một nhiệm vụ và một cá nhân/ bộ phận/ nhà cung cấp, đánh dấu mức độ quan trọng bằng cách sử dụng các ký hiệu sau: P : Chịu trách nhiệm chính (cá nhân hoặc nhóm này chịu trách nhiệm hoàn thành công việc) S : Chịu trách nhiệm phụ (cá nhân hoặc nhóm này giúp đỡ hoàn thành công việc) C : Liên hệ/ cần phải biết (cá nhân hoặc nhóm này chỉ cần được thông tin) + : Quan trọng hơn (cá nhân hoặc nhóm này có trách nhiệm cao hơn) ô trống: Không chịu trách nhiệm Lưu ý: mỗi nhiệm vụ phải có một (và chỉ một) nhóm hoặc cá nhân chịu trách nhiệm chính. Dấu + phân biệt sự khác nhau trong trách nhiệm của hai nhóm/người có cùng ký hiệu. 2.14. Đồ thị quá trình quyết định chương trình (PDPC) ( Process Decision Program Chart) Là công cụ tốt để lập kế hoạch đối phó với những tình huống bất ngờ. Nó giúp nhận ra những điều có thể dẫn tới sai sót hoặc trục trặc liên quan tới quá trình thực hiện các chương trình và các dự án cải tiến, nâng cấp. Các bước xây dựng : Xây dựng một sơ đồ hình cây về công việc. Bắt đầu với các nhánh cấp thấp nhất, tổ chức tư duy tập thể hoặc cách khác để xác định các sự cố có thể xảy ra bằng các câu hỏi: “cái gì trục trặc ở bước này?” “Bước này có thể đi theo đường khác nào không?” Chọn một hoặc vài nguy cơ có khả năng xảy ra được xác định ở bước 2 đặt vào sơ đồ Với mỗi nguy cơ được chọn ra xác định biện pháp đối phó để giảm ảnh hưởng của nguy cơ. Chọn một nhóm các biện pháp đối phó thực tế được xác định ở bước 4 để đặt vào biểu đồ. Tiếp tục xây dựng biểu đồ theo cách trên để tìm ra các nguy cơ và biện pháp đối phó cho mỗi công việc. Nếu có nhiều công việc, thì ta chỉ làm như trên đối với những công việc có nhiều nguy cơ rủi ro hoặc đối với những công việc mà sự sai sót của nó có ảnh hưởng lớn. 3. các phương pháp quản lý chất lượng : 3.1.Sự tiến triển của các phương pháp quản lý chất lượng [2,4,5,7]  Cùng với sự phát triển của KHKT, các phương pháp quản lý chất lượng sản phẩm cũng phát triển và ngày càng đáp ứng được tốt hơn yêu cầu của thực tế. Để tăng sức cạnh tranh, các công ty buộc phải có các biện pháp hữu hiệu trong việc đáp ứng tốt tất cả các yếu tố của chất lượng tổng hợp. Đặc biệt là phải tạo được niềm tin cho khách hàng về khả năng đáp ứng của công ty đối với mọi yêu cầu của họ. Đó là những lý do đồng thời là động lực thúc đẩy sự ra đời của các phương pháp quản lý chất lượng tiên tiến. Cho đến nay, trên thế giới có nhiều phương pháp quản lý chất lượng, nhưng nhìn chung có thể quy về 5 phương pháp chính như sau: Kiểm tra chất lượng Kiểm soát chất lượng Đảm bảo chất lượng Quản lý chất lượng Quản lý chất lượng đồng bộ 3.1.1 Kiểm tra chất lượng (kiểm tra sản xuất) (Production Vertification- PV): Để đảm bảo sản phẩm phù hợp với các yêu cầu kỹ thuật, các tiêu chuẩn đã được tính toán từ khâu thiết kế, hoặc theo quy ước của hợp đồng, người ta tiến hành kiểm tra sản phẩm nhằm phát hiện và loại bỏ các sản phẩm không đảm bảo tiêu chuẩn hoặc quy cách. Phương thức này gọi là kiểm tra chất lượng. Đây là phương pháp quản lý chất lượng sớm nhất. Kiểm tra chất lượng được định nghĩa là: “ Các hoạt động như đo, xem xét, thử nghiệm, định cỡ một hay nhiều đặc tính của đối tượng và so sánh kết quả với yêu cầu nhằm xác định sự phù hợp của mỗi đặc tính.” Như vậy kiểm tra chất lượng là sự phân loại sản phẩm đã được chế tạo và thường được bố trí ở khâu cuối cùng của quá trình sản xuất. Khi phát hiện ra sai sót, nhân viên kiểm tra có thể đề ra biện pháp khắc phục nhưng những biện pháp này thường không giải quyết tận gốc việc phát sinh sai sót. Người ta thường tìm nguyên nhân sai sót phát sinh từ thực tế sản xuất, nhưng nhiều khi nguyên nhân sâu xa lại từ khâu quản lý, thiết kế hoặc ở các khâu khác của quá trình sản xuất. Thực tế cho thấy đây không phải là biện pháp hữu hiệu. Người ta nhận ra rằng cho dù có kiểm tra 100% sản phẩm thì vẫn không phải là cách tốt nhất để đảm bảo chất lượng. Vì theo định nghĩa về chất lượng thì rõ ràng chất lượng sản phẩm không được tạo ra từ việc kiểm tra nó. Tuy phương pháp này có một số tác dụng nhất định trong việc quản lý chất lượng sản phẩm nhưng cũng bộc lộ một số nhược điểm: Việc kiểm tra chỉ tập trung vào khâu sản xuất do bộ phận KCS chịu trách nhiệm. Chỉ loại bỏ được phế phẩm mà không phát hiện được nguyên nhân gây sai sót để có biện pháp phòng ngừa tránh sai sót lặp lại. Quá trình kiểm tra đòi hỏi chi phí cao mà vẫn không làm chủ được tình hình chất lượng Không khai thác được tiềm năng sáng tạo và không gắn được trách nhiệm của các thành viên của doanh nghiệp để cải tiến, nâng cao chất lượng. 3.1.2. Kiểm soát chất lượng (Quality control - QC) Với phương pháp kiểm tra chất lượng, khi quy trình sản xuất càng phức tạp, quy mô sản xuất càng rộng thì số lượng cán bộ và phương tiện KCS càng tăng, làm tăng chi phí cho chất lượng sản phẩm, tuy vậy vẫn không khắc phục được triệt để nguyên nhân dẫn đến sai hỏng. Từ đó ra đời biện pháp “phòng ngừa” thay thế cho biện pháp “phát hiện”. Kiểm soát chất lượng được định nghĩa là: các hoạt động và kỹ thuật có tính tác nghiệp được sử dụng nhằm đáp ứng các yêu cầu chất lượng. Một doanh nghiệp muốn sản phẩm của mình có chất lượng cần kiểm soát 5 yếu tố sau: Kiểm soát con người: Tất cả mọi thành viên trong doanh nghiệp từ lãnh đạo đến công nhân viên phải thường xuyên: Được đào tạo để thực hiện nhiệm vụ được giao Đủ kinh nghiệm để sử dụng các phương pháp công nghệ và các trang thiết bị của doanh nghiệp Hiểu biết rõ về nhiệm vụ và trách nhiệm của mình đối với chất lượng sản phẩm Có đủ tài liệu hướng dẫn công việc và các phương tiện cần thiết để tiến hành công việc Có đủ mọi phương tiện cần thiết khác để công việc có thể đạt chất lượng mong muốn Kiểm soát phương pháp và quá trình: Doanh nghiệp phải kiểm soát để tin chắc rằng phương pháp và quá trình đang áp dụng là phù hợp và chắc chắn sản phẩm và dịch vụ được tạo ra sẽ đáp ứng yêu cầu đề ra. Kiểm soát nhà cung ứng: Để kiểm soát nguồn nguyên vật liệu, doanh nghiệp phải kiểm soát được nhà cung ứng, cụ thể: Phải lựa chọn nhà cung ứng có khả năng đáp ứng mọi điều kiện cần thiết Nội dung đơn đặt hàng phải rõ ràng, chính xác, đầy đủ, trong đó ghi rõ mọi yêu cầu kỹ thuật như: Các đặc trưng sản phẩm, số lượng, khối lượng Điều khoản về giám định, thử nghiệm, giấy chứng nhận chất lượng xuất xưởng ... Các điều khoản về bao bì, đóng gói, vận chuyển, bảo quản, giao hàng... Nguyên vật liệu mua vào phải có biên bản bàn giao và được bảo quản trong điều kiện thích hợp cho đến khi đem ra sử dụng. Kiểm soát trang thiết bị dùng trong sản xuất và thử nghiệm Doanh nghiệp phải kiểm soát được các trang thiết bị đang được sử dụng, đảm bảo chúng được sử dụng đúng mục đích và đạt được các yêu cầu đề ra: Máy móc hoạt động tốt Đảm bảo các yêu cầu kỹ thuật như: công suất, tốc độ, độ chính xác, độ bền... An toàn khi vận hành và không gây ô nhiễm môi trường. Kiểm soát thông tin Muốn kiểm soát chất lượng doanh nghiệp phải nắm bắt kịp thời, xử lý đúng và sử dụng hiệu quả các thông tin để kiểm soát được mọi thông tin cần thiết. Cụ thể: Mọi thông tin phải được những người có thẩm quyền kiểm tra và duyệt trước khi đem ra sử dụng Các thông tin phải luôn mới nhất và phải được chuyển kịp thời đến chỗ cần thiết Quá trình kiểm soát chất lượng phải được tiến hành song song với kiểm tra chất lượng vì sản phẩm làm ra buộc phải đạt được mức chất lượng nhất định đồng thời phải ngăn ngừa bớt những sai sót có thể xảy ra trong quá trình sản xuất. Điều đó có nghĩa là chiến lược kiểm soát chất lượng luôn bao gồm cả chiến lược kiểm tra chất lượng. 3.1.3. Đảm bảo chất lượng (Quality Asurance - QA) Đảm bảo chất lượng là: “ Toàn bộ các hoạt động có kế hoạch, hệ thống được tiến hành trong hệ chất lượng và được chứng minh là đủ mức cần thiết để tạo sự tin tưởng thoả đáng rằng thực thể (đối tượng) sẽ thoả mãn đầy đủ các yêu cầu chất lượng.” Để đảm bảo chất lượng theo nghĩa trên, nhà sản xuất phải xây dựng một hệ thống đảm bảo chất lượng có hiệu lực và hiệu quả, đồng thời phải chứng tỏ cho khách hàng biết về điều đó. Đó chính là nội dung cơ bản của hoạt động đảm bảo chất lượng. Đảm bảo chất lượng Chứng minh việc kiểm soát chất lượng Bằng chứng việc kiểm soát chất lượng Hình 1.1: Mô hình quản lý theo quan điểm đảm bảo chất lượng Như vậy, để tạo niềm tin cho khách hàng, nhà cung ứng phải chứng minh được khả năng của minh bằng một hệ thống văn bản, đồng thời phải có bằng chứng khách quan về khả năng đó. Khi đánh giá, khách hàng sẽ xem xét hệ thống văn bản tài liệu này và coi đây là cơ sở ban đầu để đặt niềm tin vào nhà cung ứng. Đảm bảo chất lượng luôn bao gồm cả kiểm tra và kiểm soát chất lượng. 3.1.4. Quản lý chất lượng (quality management - QM) Trên thực tế, các doanh nghiệp không những phải quan tâm tới việc xây dựng hệ thống đảm bảo chất lượng mà còn phải quan tâm đến hiệu quả kinh tế nhằm đưa giá thành tới mức thấp nhất. Đó chính là mục tiêu quản lý chất lượng. Quản lý chất lượng phải được áp dụng thường xuyên, xem xét đánh giá cập nhật để đảm bảo phù hợp với các yêu cầu đã định hoặc những thay đổi của các điều kiện liên quan bên trong và bên ngoài. Điểm quan trọng trong quản lý chất lượng chính là: sự tham gia của mọi bộ phận, mọi thành viên là cơ hội để họ nắm bắt một cách đầy đủ hơn tình trạng thực sự của hoạt động quản lý nói chung cũng như quản lý chất lượng nói riêng, giúp họ có nhiều điều kiện sáng tạo và đóng góp năng lực của mình cho công ty. Quản lý chất lượng đưa ra một phương pháp lâu dài gắn với văn hoá công nghiệp, thứ mà ta “không thể thu được từ công nghệ và kỹ thuật mà chỉ từ chính con người”. Điều này được thể hiện rất rõ qua việc tất cả mọi người luôn tìm các cơ hội để liên tục cải tiến công việc tại mọi khâu. Quản lý chất lượng là “một hệ thống có hiệu quả để nhất thể hoá các nỗ lực phát triển chất lượng, duy trì chất lượng và cải tiến chất lượng của các nhóm khác nhau vào trong một tổ chức sao cho các hoạt động marketing, kỹ thuật, sản xuất và dịch vụ có thể tiến hành một cách kinh tế nhất, cho phép thoả mãn hoàn toàn khách hàng.” 3.1.5. Quản lý chất lượng toàn diện (Total Quality Management - TQM) Cơ sở của phương pháp TQM là ngăn ngừa sự xuất hiện của các khuyết tật, trục trặc về chất lượng ngay từ đầu. Sử dụng các kỹ thuật thống kê, các kỹ năng của quản lý để kiểm tra, giám sát các yếu tố ảnh hưởng tới sự xuất hiện các khuyết tật ngay trong hệ thống sản xuất từ khâu nghiên cứu, thiết kế, cung ứng và các dịch vụ khác liên quan đến quá trình hình thành nên chất lượng. áp dụng TQM không những nâng cao được chất lượng sản phẩm mà còn cải thiện hiệu quả hoạt động của toàn bộ hệ thống nhờ vào nguyên tắc luôn làm đúng việc, đúng ngay lần đầu.     Theo Histoshi Kume: "TQM là một dụng pháp quản trị đưa đến thành công, tạo thuận lợi cho sự tăng trưởng bền vững của một tổ chức (một doanh nghiệp) thông qua việc huy động hết tất cả tâm trí của tất cả các thành viên nhằm tạo ra chất lượng một cách kinh tế theo yêu cầu khách hàng”. Theo ISO 9000: "TQM là cách quản lý một tổ chức tập trung vào chất lượng, dựa vào sự tham gia của các thành viên của nó, nhằm đạt được sự thành công lâu dài nhờ vào việc thỏa mãn khách hàng và đem lại lợi ích cho các thành viên của tổ chức đó và cho xã hội" Trong TQM, việc kiểm tra chất lượng không do nhân viên quản lý đảm nhận mà do nhân viên tự thực hiện. Nếu sản phẩm có khuyết tật ngay trong quá trình sản xuất thì dù có kiểm tra nghiêm ngặt đến đâu đi nữa cũng không thể loại trừ được hết mà kết quả là người tiêu dùng sẽ không hài lòng. Cho nên thay vì thực hiện các hoạt động kiểm tra, người ta sẽ tiến hành kiểm soát các nhân tố có thể gây nên khuyết tật trong suốt quá trình sản xuất. Công việc này giúp tiết kiệm nhiều tiền bạc hơn là việc kiểm tra và sửa chữa khuyết tật. Hình thức kiểm tra đã dần thay thế bằng hình thức kiểm soát và tự kiểm soát bởi chính những nhân viên trong hệ thống. Hoạt động quản lý chất lượng chủ yếu bắt đầu bằng kế hoạch hoá và phối hợp đồng bộ các hoạt động trong doanh nghiệp và từ đố phong trào cải tiến chất lượng mới có thể phát huy và hệ thống quản lý theo TQM vì vậy mang tính nhân văn sâu sắc. Phạm trù chất lượng ngày nay không chỉ dừng lại ở sản phẩm tốt hơn mà nằm trong trung tâm của lý thuyết quản lý và tổ chức. Muốn nâng cao chất lượng trước hết cân nâng cao chất lượng quản lý, điều hành trong doanh nghiệp. Trách nhiệm về chất lượng trước hết phụ thuộc vào trình độ các nhà quản lý. việc tuyên truyền, huấn luyện về chất lượng cần triển khai tới mọi thành viên trong tổ chức. Đồng thời việc lựa chọn các phương pháp quản lý chất lượng cần thiết phải nghiên cứu cho phù hợp với điều kiện cụ thể của từng doanh nghiệp. TQM là một sự kết hợp tính chuyên nghiệp cao và khả năng quản lý, tổ chức một cách khoa học. Những nguyên tắc quản lý chất lượng (Theo Edwards Deming): Chất lượng là kết quả của một hệ thống: 1) Cải tiến liên tục và mãi mãi hệ thống sản xuất, dịch vụ : Phân tích các số liệu thống kê để biết cải tiến ở công đoạn hay bộ phận nào. 2) Phải có kế hoạch học tập và đào tạo cụ thể: Ai cũng được đào tạo, đào tạo phù hợp với công việc và trách nhiệm mà họ đảm nhận. Hai nguyên tắc 1, 2 phục vụ cho việc cải tiến không ngừng 3) Tạo lập mục đích vững chắc và kiên trì thực hiện 4) Thực thi triết lý mới trong sản xuất 5) Đào tạo và đào tạo lại : Cập nhật tri thức mới, nâng cao tay nghề, nghiệp vụ.Thực tiễn sản xuất, kinh doanh luôn biến đổi: phương cách mới, thiết bị mới, chuẩn mực mới. 6) Khái niệm mới về lãnh đạo: Lãnh đạo là giúp cấp dưới làm việc tốt hơn, dự đoán những gì có thể xảy ra, tìm được phương pháp cần chỉ đạo. 7) Gạt bỏ sợ hãi, e dè: 8) Không nên nêu những khẩu hiệu suông hay những mục tiêu không thực tế vì chúng không giúp gì cho công việc, giảm uy tín người lãnh đạo. 9) Không nên chỉ đề ra chỉ tiêu bằng số 10) Khơi dậy niềm tự hào về nghề nghiệp cho mỗi thành viên trong doanh nghiệp. 11) Có biện pháp, hành động cụ thể để có chuyển biến trong công việc : Chu trình Shewhat( chu trình Deming, PDCA) Các nguyên tắc từ 3 đến 11 thuộc về chức năng của người lãnh đạo 12) Không lệ thuộc vào kiểm tra 13) Chấm dứt việc chỉ quan tâm đến giá khi mua : Khi ta chỉ quan tâm đến giá thì người bán chỉ duy trì một mức chất lượng nhất định và tìm cách hạ giá thành, không khuyến khích tăng chất lượng không ngừng. “Chất lượng thành phẩm cao nhất cũng chỉ bằng chất lượng của nhà cung ứng nguyên liệu tồi nhất” 14) Xóa bỏ hàng rào cản trở đoàn kết trong nội bộ cán bộ, công nhân. Các yếu tố chất lượng : Định hướng khách hàng Cải tiến không ngừng (các nguyên tắc 1,2) Lãnh đạo (các nguyên tắc 3đ11) Làm việc theo tổ đội (các nguyên tắc 12đ14) Cải tiến không ngừng Việc giải quyết các trục trặc và nâng cao liên tục chất lượng phải dựa vào việc sử dụng phương pháp kiểm soát chất lượng bằng thống kê (SQC) vào áp dụng vòng tròn Deming. Trao đổi về giá trị và thông tin Sản xuất Làm việc theo tổ đội Lãnh đạo Sử dụng con người Hình 1.2: Mối liên hệ giữa các yếu tố chất lượng 3.2 Các phương pháp quản lý chất lượng hiện đại đang được áp dụng trên thế giới: 3.2.3. ISO 9000 [2,3,4,5,7,8,23,26] Giới thiệu về tổ chức iso: Tổ chức Tiêu chuẩn hoá Quốc tế - ISO – International Organization for Standardization (Internet Website: hoặc ) ISO là liên đoàn quốc tế của các cơ quan tiêu chuẩn hoá quốc gia và là tổ chức tiêu chuẩn hoá lớn nhất của thế giới hiện nay. Mục tiêu của ISO là thúc đẩy sự phát triển của công tác tiêu chuẩn hoá và các hoạt động có liên quan nhằm tạo thuận lợi cho việc trao đổi hàng hoá và dịch vụ trên phạm vi toàn thế giới và phát triển sự hợp tác trong lĩnh vực trí tuệ, khoa học công nghệ và kinh tế. Kết quả các hoạt động kỹ thuật của ISO là các tiêu chuẩn quốc tế ISO. Phạm vi hoạt động của ISO bao trùm tất cả các lĩnh vực, trừ điện và điện tử (thuộc phạm vi trách nhiệm của Uỷ ban Điện Quốc tế IEC). ISO 9000 a) Định nghĩa: Đây là bộ tiêu chuẩn quốc tế về quản lý chất lượng, nó tập hợp các kinh nghiệm quản lý chất lượng tốt nhất tại nhiều quốc gia, đồng thời được chấp nhận thành tiêu chuẩn quốc gia của nhiều nước. iso 9000 bao gồm các tiêu chuẩn về bảo đảm chất lượng và các tiêu chuẩn hỗ trợ khác. b) Triết lý của ISO 9000: Các tiêu chuẩn của ISO 9000 được xây dựng dựa trên cơ sở những triết lý sau: Hệ thống chất lượng quản lý quyết định chất lượng sản phẩm. Làm đúng ngay từ đầu là chất lượng nhất, tiết liệm nhất. Quản lý theo quá trình và ra quyết định dựa trên sự kiện, dữ liệu. Lấy phòng ngừa làm chính. c) Các nguyên tắc của quản lý chất lượng: Định hướng bởi khách hàng Sự lãnh đạo Sự tham gia của mọi thành viên Phương pháp quá trình Tính hệ thống Cải tiến liên tục Quyết định dựa trên sự kiện Phát triển quan hệ hợp tác 3.2.2. HACCP (Hazard analysis and critical control point)[9] a) Định nghĩa: HACCP (Hazard Analysis Critical Control Point) là hệ thống quản lý chất lượng vệ sinh an toàn thực phẩm dựa trên nguyên tắc phân tích mối nguy và kiểm soát điểm kiểm soát tới hạn trong quá trình sản xuất thực phẩm. Nó là sự tiếp cận có tính khoa học, hợp lý và có tính hệ thống cho sự nhận biết, xác định và kiểm soát mối nguy trong chế tạo, gia công, sản xuất, chuẩn bị và sử dụng thực phẩm để đảm bảo rằng thực phẩm là an toàn khi tiêu dùng (tức là thực phẩm không có mối nguy không thể chấp nhận cho sức khoẻ). Ngoài việc nhận diện những mối nguy có thể xảy ra trong quá trình sản xuất thực phẩm, nó còn đặt ra các biện pháp kiểm soát để phòng ngừa. Hệ thống này được hình thành vào những năm 1960 bởi Công ty Pillsbury. Cùng với viện Quản lý Không gian và Hàng không Quốc gia (NASA) và phòng thí nghiệm quân đội Mỹ ở Natick, công ty Pillsbury đã phát triển hệ thống này để bảo đảm an toàn thực phẩm cho các phi hành gia trong chương trình chinh phục không gian. Dần dần HACCP được phát triển theo yêu cầu của thị trường và được áp dụng trong sản xuất công nghiệp. Nhiều tổ chức quốc tế như Viện Hàn lâm Khoa học quốc gia Mỹ, ủy ban Tiêu chuẩn hoá thực phẩm Quốc tế CODEX (do WHO/ FAO sáng lập) đã thừa nhận HACCP là một hệ thống có hiệu quả kinh tế nhất cho bảo đảm an toàn, vệ sinh thực phẩm. ở Việt Nam, HACCP đã được biết đến từ năm 1992 và hiện nay được áp dụng rộng rãi trong các cơ sở chế biến thủy sản, đặc biệt là thủy sản xuất khẩu. b) Tầm quan trọng của HACCP: HACCP quan trọng vì nó kiểm soát mối nguy tiềm ẩn trong sản xuất thực phẩm. Thông qua việc kiểm soát những rủi ro thực phẩm chủ yếu, như chất gây ô nhiễm thuộc vi trùng học, hoá học và vật lý, những nhà sản xuất có thể đảm bảo tốt hơn cho người tiêu dùng rằng sản phẩm của họ an toàn cho tiêu dùng. Với sự giảm bớt mối nguy thực phẩm, việc bảo vệ sức khoẻ cộng đồng sẽ được củng cố. Hệ thống HACCP giúp cho chủ doanh nghiệp tin là sản phẩm của mình đảm bảo vệ sinh an toàn thực phẩm vì nó:  Thường xuyên ngăn ngừa và xử lý kịp thời những mối nguy đáng kể xâm nhập vào thực phẩm từ khâu nguyên liệu tới sản phẩm cuối cùng. Kiểm soát dây chuyền công nghệ sản xuất để đảm bảo sản phẩm an toàn vệ sinh thay vì kiểm soát sản phẩm cuối. c) Các nguyên tắc của HACCP: 7 nguyên tắc dùng làm cơ sở cho hệ thống HACCP : Hướng dẫn phân tích những mối nguy trong mỗi công đoạn sản xuất Xác định những điểm kiểm soát trọng yếu (CCPs) – mỗi CCP là một bước mà việc kiểm soát có thể áp dụng và cần thiết để ngăn chặn hoặc loại trừ một mối nguy an toàn thực phẩm hoặc giảm bớt nó đến mức độ cần thiết. Thiết lập những ranh giới tới hạn (một ranh giới tới hạn là một tiêu chuẩn cần phải phù hợp cho mỗi CCP) Thiết lập một hệ thống giám sát CCPs. Thiết lập hoạt động khắc phục, phòng ngừa được thực hiện khi hệ thống kiểm tra chỉ ra một CCP đặc biệt không nằm dưới sự kiểm soát. Thiết lập những thủ tục kiểm tra xác định hệ thống HACCP đang làm việc hiệu quả Thiết lập tài liệu dẫn chứng liên quan tới tất cả các thủ tục và các biên bản thích hợp với những nguyên tắc này và ứng dụng của chúng. Hiện nay, có một số phiên bản HACCP sau: CAC/RCP  1-1969 tương đương TCVN 5603:1998; HACCP code : 2003 của úc- Newzeland HACCP based Food safety System CCvD-HACCP:1998 (Hà Lan) DS 3027 E:1997 (Đan Mạch) BRC (Anh Quốc) ISO 22000, hệ thống quản lý chất lượng đảm bảo vệ sinh an toàn thực phẩm cho các tổ chức tham gia chuỗi thực phẩm. 3.2.3. Hệ thống quản lý an toàn thực phẩm ISO 22000:2005: a) Sự ra đời của Bộ tiêu chuẩn ISO 22000: 2005. Các tổ chức sản xuất, chế biến hay cung cấp thực phẩm đều nhận thấy yêu cầu ngày càng tăng của người tiêu dùng về bằng chứng là họ có thể phát hiện và kiểm soát các mối nguy thực phẩm, cũng như những điều kiện ảnh hưởng đến an toàn thực phẩm. ISO 9001: 2000 về quản lý chất lượng không phải là hệ thống đặc thù cho an toàn thực phẩm. Vì vậy, nhiều nước như Đan Mạch, Hà Lan, Irelan, úc và các nước khác đã xây dựng các tiêu chuẩn quốc gia và các tài liệu khác khuyến khích áp dụng để phục vụ cho việc đánh giá các hệ thống quản lý an toàn thực phẩm. Điều này đã dẫn đến nhiều nhầm lẫn nên cần phải thống nhất các tiêu chuẩn quốc gia này thành một tiêu chuẩn quốc tế. Đó là lý do năm 2001, Hội Tiêu chuẩn Đan Mạch đã đề nghị với Ban Thư ký ISO/TC34 (thực phẩm) xây dựng một tiêu chuẩn về hệ thống quản lý an toàn thực phẩm. Ngày 01/09/2005, Tổ chức tiêu chuẩn hoá quốc tế ISO đã chính thức ban hành tiêu chuẩn ISO 22000:2005. Tiêu chuẩn này do Uỷ ban kỹ thuật ISO/TC 34 soạn thảo cùng với các đại diện của các tổ chức quốc tế chuyên ngành và có sự phối hợp chặt chẽ với Uỷ ban Tiêu chuẩn Thực phẩm- CODEX Alimentarius. Đây là tiêu chuẩn quốc tế về hệ thống quản lý an toàn thực phẩm nhằm đáp ứng yêu cầu của người tiêu dùng lẫn các bên quan tâm trên phạm vi toàn thế giới. b) Tiêu chuẩn ISO 22000: 2005 là gì? ISO 22000:2005 (Food safety management systems- Requirements for any organizations in the food chain - Hệ thống quản lý an toàn thực phẩm- Yêu cầu cho mọi tổ chức trong chuỗi cung ứng thực phẩm) là tiêu chuẩn do tổ chức tiêu chuẩn hoá quốc tế ISO ban hành đưa ra các yêu cầu đối với hệ thống quản lý an toàn thực phẩm của mọi tổ chức trong suốt chuỗi cung ứng thực phẩm. ISO 22000 : 2005 được coi như là một bộ tiêu chuẩn khuôn mẫu có thể áp dụng cho tất cả các tổ chức tham gia chuỗi thực phẩm nhằm cung cấp những sản phẩm thực phẩm an toàn cho người tiêu dùng. Tiêu chuẩn 22000:2005 là sự kết hợp của bộ tiêu chuẩn ISO 9000 (Hệ thống quản lý chất lượng) và HACCP (Hệ thống phân tích hiểm nguy và kiểm soát tới hạn). Cụ thể là: ISO 22000 : 2005 có cơ cấu như ISO 9000 nhằm đảm bảo sự tương thích giữa 2 tiêu chuẩn này. ISO 22000 : 2005 hợp nhất các nguyên tắc cũng như các bước áp dụng của HACCP. Tuy nhiên các yêu cầu mà ISO 22000: 2005 đưa ra cụ thể và chi tiết hơn so với HACCP. Các thành tố cơ bản của tiêu chuẩn để đảm bảo an toàn thực phẩm(ATTP) trong cả chuỗi thực phẩm : Thông tin tương tác Thông tin trong suốt chuỗi thực phẩm là tối quan trọng để đảm bảo rằng mọi mối nguy về an toàn thực phẩm đều được phát hiện và kiểm soát ở mỗi mắt xích của chuỗi cung cấp thực phẩm. Đó là thông tin về nhu cầu của một tổ chức đối với tổ chức đứng trước và sau nó trong chuỗi. Việc trao đổi thông tin với khách hàng và nhà cung cấp, dựa trên thông tin nhận được từ việc phân tích một cách hệ thống các mối nguy ATTP, cũng sẽ hỗ trợ đáp ứng các yêu cầu của người tiêu dùng và nhà cung cấp phù hợp với thực lực, nhu cầu và tác động của họ đến thành phẩm. Tiêu chuẩn này yêu cầu việc trao đổi thông tin phải được dự kiến và duy trì. Quản lý hệ thống Các hệ thống an toàn thực phẩm hữu hiệu nhất được thiết kế, vận hành và cập nhật như một hệ thống quản lý và được thâm nhập vào các hoạt động quản lý của toàn bộ tổ chức. Điều này đảm bảo lợi ích tối đa cho tổ chức và các bên liên quan. ISO 22000:2005 đã xem xét các yêu cầu của ISO 9001:2000 để tăng cường độ tương thích giữa hai tiêu chuẩn và cho phép tích hợp chúng. Kiểm soát mối nguy ATTP Sự kết hợp hài hoà các chương trình tiên quyết với kế hoạch HACCP chi tiết giúp kiểm soát các mối nguy an toàn thực phẩm và duy trì chúng ở mức chấp nhận được để chuyển sang giai đoạn tiếp theo. Trong đó, một chương trình tiên quyết là một/nhiều thủ tục hay một/nhiều hướng dẫn đặc thù cho từng quy mô và tính chất công việc, giúp tăng cường, duy trì điều kiện vận hành để việc kiểm soát các mối nguy thực phẩm được hữu hiệu hơn và kiểm soát khả năng xuất hiện các mối nguy, cũng như sự xâm nhập hoặc gia tăng của chúng trong thực phẩm và môi trường chế biến. c) Phạm vi áp dụng của ISO 22000 : 2005. Bất cứ tổ chức nào trong lĩnh vực sản xuất thực phẩm mong muốn: áp dụng, duy trì, cải tiến hệ thống quản lý an toàn thực phẩm. Chứng minh sự phù hợp với các yêu cầu của luật định. Chứng minh sự phù hợp với chính sách thực phẩm đã được công bố. Chứng minh sự phù hợp với các yêu cầu của các bên liên quan. Trao đổi thông tin có hiệu quả về các vấn đề an toàn thực phẩm với nhà cung cấp, khách hàng, và các đối tác khác. d) Cấu trúc bộ tiêu chuẩn ISO 22000 – 2005. Bộ tiêu chuẩn ISO 22000 : 2005 bao gồm bốn tiêu chuẩn sau: ISO 22000 : Các yêu cầu. ISO/TS 22004, (Food safety management systems. Guidance on the application of ISO 22000:2005) Hệ thống quản lý an toàn thực phẩm- Hướng dẫn áp dụng ISO 22000:2005 ISO/TS 22003, (Food safety management systems- Requirements for bodies providing audit and certification of food safety management systems) Hệ thống quản lý an toàn thực phẩm- Yêu cầu đối với cơ quan đánh giá và chứng nhận hệ thống quản lý an toàn thực phẩm ISO 22005, (Traceability in the feed and food chain- General principles and guidance for system design and development) Khả năng xác định nguồn gốc sản phẩm trong chuỗi thức ăn và thực phẩm- Nguyên tắc và hướng dẫn chung đối với việc phát triển và thiết kế hệ thống e) ý nghĩa của ISO 22000 : 2005. Sai lầm trong cung cấp thực phẩm có thể vô cùng nguy hiểm và đắt giá. Thực phẩm đến tay người tiêu dùng qua các chuỗi cung ứng với sự liên kết nhiều loại hình tổ chức khác nhau và có thể phải trải qua nhiều biên giới. Một mắt xích yếu có thể gây ra thực phẩm không an toàn, các mối nguy ảnh hưởng đến người tiêu dùng có thể nghiêm trọn._.nhào bánh Cracker GMP4.3 Cán -tạo hình-nướng (M12-03 B Biểu mẫu khâu cân hàn thành phẩm)* M12-04.B Biểu mẫu khâu hàn túi máy gói OPRP 4 Quy trình sản xuất bánh kẹp kem HD12-09 Hướng dẫn quy trình sản xuất bánh kẹp kem PKT Sửa đổi, bổ sung OPRP.2.1 Xay đường OPRP.3.2 Đánh trộn bột nhào M13-02 CR Biểu mẫu đánh trộn bột nhào bánh Cracker OPRP.3.3 Cán -tạo hình-nướng OPRP.4.4 Đánh kem M13-07 KK- KX Biểu mẫu đánh kem M13-01 B Biểu mẫu khâu phát phụ gia, hương liệu GMP2.1 Xay đường GMP4.2 Đánh trộn bột nhào M12-01 CR Biểu mẫu đánh trộn bột nhào bánh Cracker GMP4.3 Cán -tạo hình-nướng OPRP.4.5 Phết kem M13-08 Biểu mẫu cân trọng lượng viên/bánh OPRP.4.6 Bao gói OPRP.4.6 Đóng thành phẩm M13-04 Biểu mẫu khâu phát nhãn, túi M13-05 Biểu mẫu khâu cân hàn thành phẩm (M12-06 CH Biểu mẫu cân trọng lượng viên kẹo)* (M12-03 B Biểu mẫu khâu cân hàn thành phẩm)* OPRP 5 Quy trình sản xuất kem xốp HD12-07 Hướng dẫn quy trình sản xuất kem xốp PKT Sửa đổi, bổ sung OPRP.2.1 Xay đường OPRP.5.2 Đánh trộn bột nhào M13-02 KX Biểu mẫu đánh trộn bột nhào bánh kem xốp OPRP.5.3 Nướng vỏ M13-08 Biểu mẫu cân trọng lượng viên/bánh OPRP.5.4 Đánh kem M13-07 KK- KX Biểu mẫu đánh kem OPRP.5.5 Phết kem M13-08 Biểu mẫu cân trọng lượng viên/bánh OPRP.5.6 Cắt bánh- Bao gói- Đóng thành phẩm M13-04 Biểu mẫu khâu phát nhãn, túi M13-05 Biểu mẫu khâu cân hàn thành phẩm GMP2.1 Xay đường OPRP 6 Quy trình sản xuất kem xốp ống HD12-10 Hướng dẫn quy trình sản xuất kem xốp ống PKT Sửa đổi, bổ sung OPRP.2.1 Xay đường OPRP.6.2 Đánh trộn bột nhào M13-01 XO Biểu mẫu đánh trộn bột nhào bánh xốp ống OPRP.6.3 Đánh kem M13-06 XO Biểu mẫu đánh kem bánh xốp ống OPRP.6.4 Nướng vỏ- phun kem – tạo hình M13-08 XO Biểu mẫu nướng và cân trọng lượng vỏ, kem bánh xốp ống OPRP.6.5 Đóng thành phẩm M13-04 Biểu mẫu khâu phát nhãn, túi M13-05 Biểu mẫu khâu cân hàn thành phẩm OPRP 7 Quy trình sản xuất kẹo Chew HD12-03 Hướng dẫn quy trình sản xuất kẹo Chew Rà soát, bổ sung OPRP.7.1 Chuẩn bị nguyên liệu phụ liệu, nhân kẹo M13-01 CH-K Biểu mẫu khâu phát phụ gia, hương liệu OPRP.7.2 Nấu kẹo M13-09 CH Biểu mẫu nấu kẹo Chew OPRP.7.3 Phối trộn- làm lạnh OPRP.7.4 Quật- ủ OPRP.7.5 Tạo hình M13-08 Biểu mẫu cân trọng lượng viên/bánh OPRP.7.6 Bao gói M13-04 Biểu mẫu khâu phát nhãn, túi OPRP.7.7 Đóng thành phẩm M13-05 Biểu mẫu khâu cân hàn thành phẩm M13-10 Biểu mẫu kiểm soát máy đóng túi GMP3.1 Chuẩn bị nguyên liệu phụ liệu, nhân kẹo M12-05 CH Biểu mẫu khâu phát phụ gia, hương liệu GMP3.2 Nấu kẹo M12-07CH Biểu mẫu nấu kẹo Chew GMP3.3 Phối trộn- làm lạnh GMP3.4 Quật- ủ GMP3.5 Tạo hình (M12-06 CH Biểu mẫu cân trọng lượng viên kẹo)* GMP3.6 Bao gói GMP3.7 Đóng thành phẩm (M12-03 CH Biểu mẫu khâu cân hàn thành phẩm)* OPRP 8 Quy trình sản xuất kẹo mềm HD12-05 Hướng dẫn quy trình sản xuất kẹo mềm PKT Sửa đổi, bổ sung OPRP.8.1 Chuẩn bị nguyên liệu, phụ liệu M13-01CH-K Biểu mẫu khâu phát phụ gia, hương liệu OPRP.8.2 Nấu kẹo M13-09 KM Biểu mẫu nấu kẹo mềm OPRP.8.3 Phối trộn- làm lạnh OPRP.8.4 Quật- ủ OPRP.8.5 Tạo hình- Bao gói M13-04 Biểu mẫu khâu phát nhãn, túi M13-08 Biểu mẫu cân trọng lượng viên/bánh OPRP.8.6 Đóng thành phẩm M13-04 Biểu mẫu khâu phát nhãn, túi M13-05 Biểu mẫu khâu cân hàn thành phẩm M13-10 Biểu mẫu kiểm soát máy đóng túi OPRP 9 Quy trình sản xuất kẹo cứng HD12-06 Hướng dẫn quy trình sản xuất kẹo cứng PKT Sửa đổi, bổ sung OPRP.9.1 Chuẩn bị nguyên liệu, phụ liệu, nhân kẹo M13-01 CH-K Biểu mẫu khâu phát phụ gia, hương liệu OPRP.9.2 Nấu kẹo M13-09 KC-KQ Biểu mẫu nấu kẹo cứng, kẹo que OPRP.9.3 Phối trộn- làm lạnh OPRP.9.4 Tạo hình M13-08 Biểu mẫu cân trọng lượng viên/bánh OPRP.9.5 Bao gói M13-04 Biểu mẫu khâu phát nhãn, túi OPRP.9.6 Đóng thành phẩm M13-04 Biểu mẫu khâu phát nhãn, túi M13-05 Biểu mẫu khâu cân hàn thành phẩm M13-10 Biểu mẫu kiểm soát máy đóng túi OPRP 10 Quy trình sản xuất kẹo que HD12-08 Hướng dẫn quy trình sản xuất kẹo que PKT Sửa đổi, bổ sung OPRP10.1 Chuẩn bị nguyên liệu, phụ liệu M13-01 CH-K Biểu mẫu khâu phát phụ gia, hương liệu OPRP10.2 Nấu kẹo M13-09 KC-KQ Biểu mẫu nấu kẹo cứng , kẹo que OPRP10.3 Phối trộn- làm lạnh OPRP10.4 Tạo hình- Bao gói M13-08 Biểu mẫu cân trọng lượng viên/bánh M13-04 Biểu mẫu khâu phát nhãn, túi OPRP10.6 Đóng thành phẩm M13-05 Biểu mẫu khâu cân hàn thành phẩm OPRP 11 Quy trình sản xuất kẹo Jelly Chíp PKT Viết mới OPRP 11.1 Chuẩn bị nguyên liệu, phụ liệu M13-01 CH-K Biểu mẫu khâu phát phụ gia, hương liệu OPRP 11.2 Nấu kẹo M13-09 J Biểu mẫu nấu kẹo Jelly Chíp OPRP 11.3 Tạo hình OPRP 11.4 Đóng thành phẩm OPRP 12 Quy trình sản xuất kẹo Jelly cốc PKT Viết mới OPRP 12.1 Chuẩn bị nguyên liệu, phụ liệu M13-01 CH-K Biểu mẫu khâu phát phụ gia, hương liệu OPRP 12.2 Nấu kẹo M13-09 JC Biểu mẫu nấu kẹo Jelly cốc OPRP 12.3 Rót cốc OPRP 12.4 Đóng thành phẩm QT14 Quy trình kiểm soát sản phẩm không phù hợp Quy trình kiểm soát sản phẩm không phù hợp PKT Rà soát M06-01 Mẫu báo cáo sự cố M06-01 Mẫu báo cáo sự cố QT15 Quy trình kiểm soát việc theo dõi và đo lường Quy trình kiểm soát thiết bị theo dõi và đo lường PKT Rà soát, Sửa đổi M15-01 Danh sách thiết bị đo lường M15-02 Danh sách thiết bị đo (áp kế) và thiết bị áp lực M15-03 Kế hoạch năm kiểm định thiết bị đo (áp kế) sau kiểm định M15-05 Biên bản nghiệm thu thiết bị đo lường sau kiểm định M15-06 Biên bản nghiệm thu thiết bị đo (áp kế) sau kiểm định M14-01 Danh sách thiết bị đo lường M14-02 Danh sách thiết bị đo (áp kế) và thiết bị áp lực M14-03 Kế hoạch năm kiểm định thiết bị đo (áp kế) sau kiểm định M14-05 Biên bản nghiệm thu thiết bị đo lường sau kiểm định M14-06 Biên bản nghiệm thu thiết bị đo (áp kế) sau kiểm định QT16 Quy trình kiểm soát máy móc thiết bị Quy trình kiểm soát máy móc thiết bị PKT Rà soát M16-01 Danh sách thiết bị sản xuất M16-02 Kế hoạch năm về bảo dưỡng thiết bị M16-03 Yêu cầu cập nhật danh sách thiết bị M16-04 Biên bản nghiệm thu kỹ thuật sau bảo dưỡng M16-05 Hồ sơ sửa chữa thiết bị M15-01 Danh sách thiết bị sản xuất M15-02 Kế hoạch năm về bảo dưỡng thiết bị M15-03 Yêu cầu cập nhật danh sách thiết bị M15-04 Biên bản nghiệm thu kỹ thuật sau bảo dưỡng M15-05 Hồ sơ sửa chữa thiết bị QT17 Quy trình lập kế hoạch sản xuất Quy trình lập kế hoạch sản xuất PKH Rà soát QT18 Quy trình dịch vụ khách hàng Quy trình dịch vụ khách hàng PKCS Rà soát M18-01 Báo cáo về các phản hồi của khách hàng M18-02 Báo cáo về hàng trả về M18-01 Biên bản họp chất lượng M17-01 Báo cáo về các phản hồi của khách hàng M17-02 Báo cáo về hàng trả về M17-01 Biên bản họp chất lượng QT19 Quy trình truy tìm nguồn gốc sản phẩm PKT Viết mới PRP.1 An toàn nguồn nước M. PRP.1-01: Biểu mẫu theo dõi làm vệ sinh bể chứa, bể lọc M. PRP.1-02: Kế hoạch lấy mẫu và kiểm tra nước hàng năm SSOP1 An toàn nguồn nước M.SSOP1-01: Biểu mẫu theo dõi làm vệ sinh bể chứa, bể lọc M.SSOP1-02: Kế hoạch lấy mẫu và kiểm tra nước hàng năm Rà soát PRP.2 Các bề mặt tiếp xúc với thực phẩm PRP.2.1Các bề mặt tiếp xúc với thực phẩm Bánh PRP.2.2 Các bề mặt tiếp xúc với thực phẩm Chew PRP.2.3 Các bề mặt tiếp xúc với thực phẩm Kẹo PRP.2.4 Các bề mặt tiếp xúc với thực phẩm Jelly M.PRP.2-01 Biểu mẫu kiểm tra vệ sinh hàng ngày Bánh M.PRP.2-02 Biểu mẫu kiểm tra vệ sinh hàng ngày Chew M.PRP.2-03 Biểu mẫu kiểm tra vệ sinh hàng ngày Kẹo M.PRP.2-04 Biểu mẫu kiểm tra vệ sinh hàng ngày Jelly M.PRP.2-05 Biểu mẫu kiểm tra vệ sinh hàng tuần SSOP 2Các bề mặt tiếp xúc với thực phẩm SSOP2.2 Các bề mặt tiếp xúc với thực phẩm Bánh* SSOP2.1 Các bề mặt tiếp xúc với thực phẩm Chew M.SSOP 2-02 Biểu mẫu kiểm tra vệ sinh hàng ngày Bánh M.SSOP 2-01 Biểu mẫu kiểm tra vệ sinh hàng ngày Chew M.SSOP 2-05 Biểu mẫu kiểm tra vệ sinh hàng tuần Sửa đổi, bổ sung PRP.3 Ngăn ngừa sự nhiễm chéo M.PRP.2-01 Biểu mẫu kiểm tra vệ sinh hàng ngày Bánh M.PRP.2-02 Biểu mẫu kiểm tra vệ sinh hàng ngày Chew M.PRP.2-03 Biểu mẫu kiểm tra vệ sinh hàng ngày Kẹo M.PRP.2-04 Biểu mẫu kiểm tra vệ sinh hàng ngày Jelly Ngăn ngừa sự nhiễm chéo M.SSOP 2-02 Biểu mẫu kiểm tra vệ sinh hàng ngày Bánh M.SSOP 2-01 Biểu mẫu kiểm tra vệ sinh hàng ngày Chew Rà soát PRP.4 Vệ sinh cá nhân PRP4.1 Vệ sinh cá nhân Bánh PRP 4.2 Vệ sinh cá nhân Chew PRP 4.3 Vệ sinh cá nhân Kẹo PRP 4.4 Vệ sinh cá nhân Jelly M.PRP.2-01 Biểu mẫu kiểm tra vệ sinh hàng ngày Bánh M.PRP.2-02 Biểu mẫu kiểm tra vệ sinh hàng ngày Chew M.PRP.2-03 Biểu mẫu kiểm tra vệ sinh hàng ngày Kẹo M.PRP.2-04 Biểu mẫu kiểm tra vệ sinh hàng ngày Jelly Vệ sinh cá nhân SSOP4.2 Vệ sinh cá nhân Bánh SSOP4.1 Vệ sinh cá nhân Chew M.SSOP 2-02 Biểu mẫu kiểm tra vệ sinh hàng ngày Bánh M.SSOP 2-01 Biểu mẫu kiểm tra vệ sinh hàng ngày Chew Sửa đổi, bổ sung PRP.5 Bảo vệ thực phẩm tránh lây nhiễm M.PRP.2-01 Biểu mẫu kiểm tra vệ sinh hàng ngày Bánh M.PRP.2-02 Biểu mẫu kiểm tra vệ sinh hàng ngày Chew M.PRP.2-03 Biểu mẫu kiểm tra vệ sinh hàng ngày Kẹo M.PRP.2-04 Biểu mẫu kiểm tra vệ sinh hàng ngày Jelly M.PRP.2-05 Biểu mẫu kiểm tra vệ sinh hàng tuần M.PRP.5-01 Biểu mẫu kiểm tra kho thành phẩm- nguyên liệu M.PRP.5-02 Biểu mẫu kiểm tra vệ sinh định kỳ năm Bảo vệ thực phẩm tránh lây nhiễm M.SSOP 2-02 Biểu mẫu kiểm tra vệ sinh hàng ngày Bánh M.SSOP 2-01 Biểu mẫu kiểm tra vệ sinh hàng ngày Chew M.SSOP 2-03 Biểu mẫu kiểm tra vệ sinh hàng tuần M.SSOP 5-01 Biểu mẫu kiểm tra kho thành phẩm- nguyên liệu M.SSOP5-02 Biểu mẫu kiểm tra vệ sinh định kỳ năm Sửa đổi, bổ sung PRP.6 Sử dụng, bảo quản hoá chất M. PRP.6-01 Biểu mẫu nhập xuất hoá chất Sử dụng, bảo quản hoá chất M.SSOP6-01 Biểu mẫu nhập xuất hoá chất Rà soát PRP.7 Sức khoẻ công nhân M.PRP.2-01 Biểu mẫu kiểm tra vệ sinh hàng ngày Bánh M.PRP.2-02 Biểu mẫu kiểm tra vệ sinh hàng ngày Chew M.PRP.2-03 Biểu mẫu kiểm tra vệ sinh hàng ngày Kẹo M.PRP.2-04 Biểu mẫu kiểm tra vệ sinh hàng ngày Jelly Sức khoẻ công nhân M.SSOP 2-02 Biểu mẫu kiểm tra vệ sinh hàng ngày Bánh M.SSOP 2-01 Biểu mẫu kiểm tra vệ sinh hàng ngày Chew Sửa đổi, bổ sung PRP.8 Kiểm soát động vật gây hại M.PRP.2-05 Biểu mẫu kiểm tra vệ sinh hàng tuần Kiểm soát động vật gây hại M.SSOP 2-03 Biểu mẫu kiểm tra vệ sinh hàng tuần PRP.9 Kiểm soát chất thải M.PRP.2-01 Biểu mẫu kiểm tra vệ sinh hàng ngày Bánh M.PRP.2-02 Biểu mẫu kiểm tra vệ sinh hàng ngày Chew M.PRP.2-03 Biểu mẫu kiểm tra vệ sinh hàng ngày Kẹo M.PRP.2-04 Biểu mẫu kiểm tra vệ sinh hàng ngày Jelly M.PRP.2-05 Biểu mẫu kiểm tra vệ sinh hàng tuần M. PRP. 9-01 Hệ thống thoát nước thải toàn công ty Kiểm soát chất thải M.SSOP 2-02 Biểu mẫu kiểm tra vệ sinh hàng ngày Bánh M.SSOP 2-01 Biểu mẫu kiểm tra vệ sinh hàng ngày Chew M.SSOP 2-03 Biểu mẫu kiểm tra vệ sinh hàng tuần M.SSOP 9-01 Hệ thống thoát nước thải toàn công ty Sửa đổi, bổ sung HACCP1 Kế hoạch HACCP sản phẩm Chew Kế hoạch HACCP sản phẩm Chew QMR Rà soát HACCP2 Kế hoạch HACCP sản phẩm bánh quy, cracker, kem xốp, bánh xốp ống Kế hoạch HACCP sản phẩm bánh quy, cracker QMR Sửa đổi HACCP3 Kế hoạch HACCP sản phẩm kẹo mềm, kẹo cứng, kẹo que QMR Mới HACCP4 Kế hoạch HACCP sản phẩm kẹo jelly QMR Mới 3.3. Sử dụng hiệu quả các công cụ quản lý chất lượng : 3.3.1. Sử dụng triệt để có hiệu quả các công cụ quản lý chất lượng cơ bản : 3.3.1.1. Tăng cường sử dụng phiếu kiểm tra để thu thập dữ liệu : áp dụng phiếu kiểm tra cho những nơi chưa áp dụng mà cần thiết áp dụng. 3.3.1.2. Tăng sử dụng các biểu đồ quá trình : Chi tiết hoá các lưu đồ của các quá trình, các quy trình công nghệ, xây dựng các lưu đồ quá trình cho các nội dung công việc của một vị trí công tác  3.3.1.3.Sử dụng biểu đồ Pareto : Xây dựng các biểu đồ Pareto, biểu đồ kiểm soát từ các số liệu kiểm tra hàng ngày để có hướng giải quyết tốt nhất theo 5 bước: VD: Bảng 3.2: Các dạng lỗi thường gặp ở kẹo mềm trong năm 2006 TT Lỗi thường gặp Năm 2006 % lỗi % lỗi cộng dồn 1 Trạng thái không đạt 30,06 30,06 2 Bẹp, méo 18,15 48,21 3 Màu xỉn 11,69 59,90 4 Hàn viên kẹo không đạt 9,34 69,24 5 Hồi 8,60 77,84 6 Lẫn hương vị 8,01 85,85 7 Hàn túi không đạt 5,03 90,88 8 Dính bẩn 4,57 95,45 9 Lẫn tạp chất 2,75 98,2 10 Các lỗi khác 1,80 100 2.1.4. Sử dụng sơ đồ nhân quả : Xây dựng sơ đồ nhân quả về các sai lỗi chất lượng và phổ biến chúng tới cán bộ kỹ thuật và công nhân tại các công đoạn để từng người có thể hiểu rõ và biết hướng khắc phục sai lỗi. VD: Vẽ sơ đồ nhân quả về dạng lỗi thường gặp ở kẹo mềm: Trạng thái không đạt (mềm non hoặc già cứng ): Kẹo không đạt yêu cầu về độ ẩm quy định đối với kẹo mềm: nếu độ ẩm thấp quá (nấu mềm) thì hay bị bẹp méo, dính răng; nếu độ ẩm cao quá (nấu già) thì kẹo bị cứng thì rất khó cắn hoặc bị vỡ vụn khi cắn. Nguyên nhân gây ra lỗi này là do: Con người * ý thức: Không thực hiện đúng qui trình công nghệ: Thời gian nấu quá ngắn hoặc quá dài Hoà đường không đúng kĩ thuật (đặc hoặc loãng) hoặc chưa xả đủ nước đường vào nồi nấu. *Tay nghề: Tay nghề yếu nên việc kiểm tra kẹo chưa chuẩn Thiết bị Chân không cung cấp không đủ, đồng hồ chân không đôi lúc không chính xác Đường ống dẫn nước đường hay bị tắc nên lượng nước đường nhiều khi vào không ổn định, rất khó kiểm soát Hơi nóng cung cấp không đều Thời tiết Nhiệt độ ngoài trời (nóng, lạnh) tạo cảm giác khác nhau về trạng thái kẹo. Độ ẩm cao khiến kẹo bị hút ẩm. Độ ẩm Sức khoẻ Tay nghề yếu Chân không Đường ống dẫn tắc Hơi cung cấp không đều Thiếu ý thức Nhiệt độ ngoài trời Trạng thái kẹo không đạt Thời tiết Người công nhân Máy móc Sơ đồ 3.1: Sơ đồ nhân quả về các yếu tố ảnh hưởng gây khuyết tật trạng thái kẹo không đạt Ngoài ra, tại những quá trình đặc thù có thể áp dụng các biểu đồ khác như: biểu đồ mật độ, biểu đồ kiểm soát, biểu đồ tán xạ 2.2.Đưa vào sử dụng các công cụ quản lý và lập kế hoạch: Đào tạo nhân viên các phòng chức năng hiểu và có khả năng sử dụng tốt các công cụ quản lý và lập kế hoạch. VD: Một phần của sơ đồ hình cây đang được xây dựng để lập kế hoạch “ Đưa sản phẩm mới vào thị trường” đưa sản phẩm mới vào thị trường Mục tiêu cuối cùng Các nhánh chính Các bước cụ thể Chào hàng tại các siêu thị Quảng cáo Lập các chương trình khuyến mại Quảng cáo trên truyền hình Quảng cáo trên Báo Treo băng rôn tại các cửa hàng Chọn công ty Quảng cáo  Làm việc với đài truyền hình Nhiệm vụ đầu tiên được hoàn thiện VD: Biểu đồ ma trận áp dụng cho việc phân công nhiệm vụ “Viết và đưa ra thực hiện quy trình sản xuất x” Người chịu trách nhiệm Nhiệm vụ Lan Bình Hà Hải Hùng Văn phòng Viết s p c Chỉnh sửa S+ s c p Nghiên cứu p s S+ Đào tạo s P Copy C Phân phát c S P Đóng sổ sách c P VD: Sơ đồ mạng lưới hoạt động áp dụng cho “dự án sản xuất sản phẩm mới x” Tổng thời gian thực hiện :31 tuần 2. Thử nghiệm tại phòng thí nghiệm 4. Thiết kế bao bì 6. Đăng ký nhãn hiệu 8.Lựa chọn nhà in bao bì 1. Tổ chức đấu thầu cung cấp dây chuyền thiết bị 8 tuần ES = 4 LS = 8 2 tuần ES = 12 LS = 16 2 tuần ES = 14 LS = 18 1 tuần ES = 16 LS = 20 Bắt đầu dự án 4 tuần ES = 0 LS = 0 3. Lựa chọn nhà cung cấp 5. Thỏa thuận về yêu cầu kỹ thuật với nhà cung cấp 7. Thiết kế nhà xưởng 9.Xây dựng nhà xưởng, lắp đạt điện nước và các thiết bị phụ trợ 5 tuần ES = 4 LS = 4 3 tuần ES = 9 LS = 9 3 tuần ES = 12 LS = 12 5 tuần ES = 15 LS = 15 10. Đặt in thử bao bì 2 tuần ES = 17 LS = 21 11. Chạy thử, nghiệm thu dây chuyền 12. Đưa ra công thức và quy trình công nghệ Hoàn thành dự án 6 tuần ES = 23 LS = 23 2 tuần ES = 29 LS = 29 11. Nhận máy và lắp đặt 3 tuần ES = 20 LS = 20 Phần 4 : Kết luận và kiến nghị 1. Kết luận : Sau khi nghiên cứu đánh giá tình hình thực tế của hệ thống quản lý chất lượng hiện tại của công ty cổ phần bánh kẹo Hải Hà, tôi đã xây dựng hệ thống tài liệu phù hợp với tiêu chuẩn ISO 22000 :2005, đồng thời đưa ra việc áp dụng các công cụ chất lượng nhằm nâng cao hiệu quả của hệ thống quản lý chất lượng. Hệ thống quản lý chất lượng mới xây dựng sẽ phát huy các hiệu quả của hai hệ thống ISO 9000 :2000 và HACCP :2003 đang áp dụng tại công ty đồng thời khắc phục các tồn tại của hai hệ thống đó 2. Kiến nghị : 2.1 : Đầu tư một số dây chuyền mới để đảm bảo đáp ứng yêu cầu của hệ thống quản lý chất lượng phù hợp với tiêu chuẩn ISO 22000 :2005 : 2.2. áp dụng Kaizen và 5S : Tại mục 3.2.4 phần 1, ta đã đề cập tới các lợi ích của việc áp dụng 5S đồng thời ta cũng nhận thấy việc áp dụng không đòi hỏi quá nhiều chi phí mà yếu tố quan trọng nhất là sự thấu hiểu của tất cả cán bộ công nhân viên trong công ty Các bước áp dụng  Bước 1: Chuẩn bị, xem xét thực trạng Bước 2: Phát động chương trình Bước 3: Mọi người tiến hành tổng vệ sinh Bước 4: Bắt đầu bằng sàng lọc Bước 5: Thực hiện sàng lọc, sắp xếp và sạch sẽ hàng ngày Bước 6: Đánh giá định kỳ Phụ lục Các bước được chỉ ra bởi CODEX Alimentarius HACCP Guielines Các bước riêng của ISO 22000:2005 Hình 1. Kế hoạch an toàn thực phẩm Bảng 1. Tham khảo chéo giữa các điều của ISO 9001:2000 và các điều của ISO 22000:2005 [1] TCVN ISO 9001 : 2000 (ISO 9001:2000) TCVN ISO 22000:2007 (ISO 22000 : 2005) Lời giới thiệu Lời giới thiệu Khái quát 0.1 Phương pháp tiếp cận theo quá trình 0.2 Mối quan hệ với TCVN ISO 9004 0.3 Sự tương thích với các hệ thống quản lý khác 0.4 Phạm vi 1 1 Phạm vi áp dụng Khái quát 1.1 áp dụng 1.2 Tiêu chuẩn trích dẫn 2 2 Tài liệu viện dẫn Thuật ngữ và định nghĩa 3 3 Thuật ngữ và định nghĩa Hệ thống quản lý chất lượng 4 4 Hệ thống quản lý an toàn chất lượng Yêu cầu chung 4.1 4.1 Yêu cầu chung Yêu cầu đối với hệ thống tài liệu 4.2 4.2 Yêu cầu đối với hệ thống tài liệu Khái quát 4.2.1 4.2.1 Quy định chung Sổ tay chất lượng 4.2.2 Kiểm soát tài liệu 4.2.3 4.2.1 Kiểm soát tài liệu 7.7 Cập nhật các thông tin và hệ thống tài liệu cơ bản quy định các chương trình tiên quyết và kế hoạch HACCP Kiểm soát hồ sơ 4.2.4 4.2.3 Kiểm soát hồ sơ Trách nhiệm của lãnh đạo 5 5 Trách nhiệm của lãnh đạo Cam kết của lãnh đạo 5.1 5.1 Cam kết của lãnh đạo Hướng vào khách hàng 5.2 5.7 Chuẩn bị và đáp ứng trong trường hợp khẩn cấp Chính sách chất lượng 5.3 5.2 Chính sách an toàn thực phẩm Hoạch định 5.4 Mục tiêu chất lượng 5.4.1 Hoạch định hệ thống chất lượng 5.4.2 5.3 Hoạch định hệ thống quản lý an toàn thực phẩm 8.5.2 Cập nhật hệ thống quản lý an toàn thực phẩm Trách nhiệm, quyền hạn và trao đổi thông tin 5.5 5.6 Trao đổi thông tin Trách nhiệm và quyền hạn 5.5.1 5.4 Trách nhiệm và quyền hạn Đại diện của lãnh đạo 5.5.2 5.5 Trưởng nhóm an toàn thực phẩm Trao đổi thông tin nội bộ 5.5.3 5.6.2 Trao đổi thông tin nội bộ Xem xét của lãnh đạo 5.6 5.8 Xem xét của lãnh đạo Khái quát 5.6.1 5.8.1 Quy định chung Đầu vào của việc xem xét 5.6.2 5.8.2 Đầu vào của việc xem xét Đầu ra của việc xem xét 5.6.3 5.8.3 Đầu ra của việc xem xét Quản lý nguồn lực 6 6 Quản lý nguồn lực Cung cấp nguồn lực 6.1 6.1 Cung cấp nguồn lực Nguồn nhân lực 6.2 6.2 Nguồn nhân lực Khái quát 6.2.1 6.2.1 Quy định chung Năng lực, nhận thức và đào tạo 6.2.2 6.2.2 Năng lực, nhận thức và đào tạo Cơ sở hạ tầng 6.3 6.3 Cơ sở hạ tầng 7.2 Các chương trình tiên quyết (PRPs) Môi trường làm việc 6.4 6.4 Môi trường làm việc 7.2 Các chương trình tiên quyết (PRPs) Tạo sản phẩm 7 7 Hoạch định và tạo sản phẩm an toàn Hoạch định việc tạo sản phẩm 7.1 7.1 Quy định chung Các quá trình liên quan đến khách hàng 7.2 Xác định các yêu cầu liên quan đến sản phẩm 7.2.1 7.3.4 Mục đích sử dụng 7.3.5 Lưu đồ dây truyền sản xuất, các bước xử lý và biện pháp kiểm soát 5.6.1 Trao đổi thông tin với bên ngoài Xem xét các yêu cầu liên quan đến sản phẩm 7.2.2 Trao đổi thông tin với khách hàng 7.2.3 5.6.1 Trao đổi thông thông tin với bên ngoài Thiết kế và phát triển 7.3 7.3 Các bước sơ bộ cho phép phân tích rủi ro Hoạch định thiết kế và phát triển 7.3.1 7.4 Phân tích rủi ro Đầu vào của thiết kế và phát triển 7.3.2 7.5 Thiết lập các chương trình hành động tiên quyết Đầu ra của thiết kế và phát triển 7.3.3 7.6 Thiết lập kế hoạch HACCP Xem xét thiết kế và phát triển 7.3.4 8.4.2 Đánh giá các kết quả kiểm tra riêng rẽ 8.5.2 Cập nhật hệ thống quản lý an toàn thực phẩm Kiểm tra xác nhận thiết kế và phát triển 7.3.5 7.8 Kế hoạch kiểm tra Xác nhận giá trị sử dụng của thiết kế và phát triển 7.3.6 8.2 Hiệu lực của tổ hợp các biện pháp kiểm soát Kiểm soát thay đổi của thiết kế và phát triển 7.3.7 5.6.2 Trao đổi thông tin nội bộ Mua hàng 7.4 Quá trình mua hàng 7.4.1 Thông tin mua hàng 7.4.2 7.3.3 Đặc điểm của sản phẩm Kiểm tra xác nhận sản phẩm mua vào 7.4.3 Sản phẩm và cung cấp dịch vụ 7.5 Kiểm soát sản xuất và cung cấp dịch vụ 7.5.1 7.2 Chương trình tiên quyết (PRPs) 7.6.1 Kế hoạch HACCP Xác nhận giá trị sử dụng của các quá trình sản xuất và cung cấp dịch vụ 7.5.2 8.2 Hiệu lực của tổ hợp các biện pháp kiểm soát Nhận biết và xác định nguồn gốc 7.5.3 7.9 Xác định nguồn gốc hệ thống Tài sản của khách hàng 7.5.4 Bảo toàn sản phẩm 7.5.5 7.2 Chương trình tiên quyết (PRPs) Kiểm soát phương tiện theo dõi và đo lường 7.6 8.3 Kiểm soát việc theo dõi và đo lường Đo lường, phân tích và cải tiến 8 8 Xác nhận hiệu lực, kiểm tra và cải tiến hệ thống quản lý an toàn thực phẩm Khái quát 8.1 8.1 Quy định chung Theo dõi và đo lường 8.2 8.4 Kiểm tra xác nhận hệ thống quản lý an toàn thực phẩm Sự thoả mãn của khách hàng 8.2.1 Đánh giá nội bộ 8.2.2 8.4.1 Đánh giá nội bộ Theo dõi và đo lường các quá trình 8.2.3 7.6.4 Hệ thống theo dõi các điểm kiểm soát tới hạn 8.4.2 Đánh giá các kết quả kiểm tra riêng rẽ Theo dõi và đo lường sản phẩm 8.2.4 Kiểm soát sản phẩm không phù hợp 8.3 7.6.5 Hành động khi kết quả theo dõi vượt quá giới hạn tới hạn 7.10 Kiểm soát sự không phù hợp Phân tích dữ liệu 8.4 8.2 Hiệu lực của tổ hợp các biện pháp kiểm soát 8.4.3 Phân tích nguyên nhân của các hành động kiểm tra Cải tiến 8.5 8.5 Cải tiến Cải tiến liên tục 8.5.1 8.5.1 Cải tiến liên tục Hành động khắc phục 8.5.2 7.10.2 Hành động khắc phục Hành động phòng ngừa 8.5.3 5.7 Chuẩn bị và đáp ứng trong trường hợp khẩn cấp 7.2 Các chương trình tiên quyết (PRPs) Bảng 2. Tham khảo chéo giữa các nguyên tắc và các bước áp dụng HACCP với các điều của TCVN ISO 22000:2007 (ISO 22000:2005) [1] Các nguyên tắc của HACCP Các bước áp dụng HACCP TCVN ISO 22000:2007 (ISO 22000:2005) Thành lập nhóm HACCP Bước 1 7.3.2 Nhóm an toàn thực phẩm Mô tả sản phẩm Bước 2 7.3.3 Đặc điểm của sản phẩm 7.3.5.2 Sơ đồ dây truyền sản xuất Xác định mục đích sử dụng Bước 3 7.3.4 Mục đích sử dụng Xây dựng sơ đồ dây truyền sản xuất Bước 4 7.3.5.1 Lưu đồ Thẩm định sơ đồ dây truyền sản xuất Bước 5 Nguyên tắc 1 Tiến hành phân tích rủi ro Liệt kê tất cả các mối nguy tiềm ẩn Bước 6 7.4 Phân tích mối nguy Tiến hành phân tích mối nguy 7.4.2 Nhận biết mối nguy và xác định mức chấp nhận Xem xét biện pháp kiểm soát 7.4.3 Đánh giá mối nguy 7.4.4 Lựa chọn và đánh giá biện pháp kiểm soát Nguyên tắc 2 Xác định các điểm kiểm soát tới hạn (CCP) Xác định các điểm kiểm soát tới hạn (CCP) Bước 7 7.6.2 Nhận biết các điểm kiểm soát tới hạn Nguyên tắc 3 Thiết lập (các) ngưỡng tới hạn Thiết lập các giới hạn tới hạn cho mỗi CCP Bước 8 7.6.3 Xác định giới hạn tới hạn cho các điểm kiểm soát tới hạn Nguyên tắc 4 Thiết lập hệ thống kiểm tra, giám sát các điểm kiểm soát tới hạn Thiết lập hệ thống giám sát cho mỗi CCP Bước 9 7.6.4 Hệ thống theo dõi các điểm kiểm soát tới hạn Nguyên tắc 5 Xác định các hoạt động khắc phục cần tiến hành khi việc giám sát cho thấy một điểm kiểm soát tới hạn nào đó không được kiểm soát Thiết lập các hành động khắc phục Bước 10 7.6.5 Hành động khi kết quả theo dõi vượt quá giới hạn tới hạn Nguyên tắc 6 Thiết lập các thủ tục kiểm tra để khẳng định rằng hệ thống HACCP đang hoạt động có hiệu quả Thiết lập quy trình kiểm tra Bước 11 7.8 Kế hoạch kiểm tra Nguyên tắc 7 Thiết lập hệ thống tài liệu liên quan đến mọi thủ tục và hồ sơ tương ứng với các nguyên tắc này và các bước ứng dụng Thiết lập hệ thống lưu giữ tài liệu và hồ sơ Bước 12 4.2 Yêu cầu đối với hệ thống tài liệu 7.7 Cập nhật các thông tin và hệ thống tài liệu cơ bản quy định các chương trình tiên quyết và kế hoạch HACCP Mục lục Trang Lời mở đầu 1 Phần 1:Tổng quan 3 1. Các khái niệm về chất lượng và quản lý chất lượng 3 1.1. Chất lượng 3 1.1.1 Khái niệm về chất lượng 3 1.1.2 Đặc điểm của chất lượng 4 1.1.3. Các chỉ tiêu chất lượng của sản phẩm 5 1.1.4. Các yếu tố ảnh hưởng tới chất lượng sản phẩm 6 1.1.5. Những nhận thức sai lầm về quản lý chất lượng trong các doanh nghiệp 7 1.2. Quản lý chất lượng 8 2. Các công cụ quản lý chất lượng 9 A. Bảy công cụ quản lý chất lượng cơ bản 12 2.1. Phiếu kiểm tra 12 2.2. Biểu đồ mật độ 12 2.3. Biểu đồ Pareto 13 2.4. Biểu đồ quá trình 13 2.5. Biểu đồ kiểm soát 13 2.6. Sơ đồ nhân quả 14 2.7. Biểu đồ tán xạ 14 B. Bảy công cụ mới (Bảy công cụ quản lý và lập kế hoạch) 14 2.8. Sơ đồ cấu trúc 14 2.9.Sơ đồ tương quan 17 2.10. Ma trận ưu thế 18 2.11. Sơ đồ hình cây 19 2.12. Sơ đồ mạng lưới hoạt động 20 2.13.Biểu đồ ma trận 21 2.14. Đồ thị quá trình quyết định chương trình (PDPC) 23 3. Các phương pháp quản lý chất lượng 23 3.1.Sự tiến triển của các phương pháp quản lý chất lượng 23 3.1.1 Kiểm tra chất lượng (kiểm tra sản xuất) 24 3.1.2. Kiểm soát chất lượng 25 3.1.3. Đảm bảo chất lượng 27 3.1.4. Quản lý chất lượng 27 3.1.5. Quản lý chất lượng toàn diện 31 3.2 Các phương pháp quản lý chất lượng hiện đại đang được áp dụng trên thế giới: 31 3.2.3. ISO 9000 31 3.2.2. HACCP 32 3.2.3. Hệ thống quản lý an toàn thực phẩm ISO 22000:2005 34 3.2.4. Các phương pháp quản lý chất lượng khác 39 4. Tổng quan về ngành bánh kẹo 43 4.1.Triển vọng phát triển của ngành bánh kẹo 43 4.2. Việc áp dụng các hệ thống quản lý chất lượng 44 Phần 2: Mục tiêu, đối tượng và phương pháp nghiên cứu 46 1.Mục tiêu của đề tài 46 2.Đối tượng nghiên cứu 46 3.Phương pháp nghiên cứu 46 Phần 3: Kết quả và thảo luận 50 1. Đánh giá hiệu quả áp dụng HACCP :2003 và ISO 9001 :2000 tại công ty cổ phần bánh kẹo Hải Hà 50 1. 1. Quá trình hình thành và phát triển của doanh nghiệp 50 1.2. Chức năng nhiệm vụ của công ty 52 1.3. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý – hệ thống quản lý chất lượng của công ty 52 2.Hiện trạng công tác chất lượng tại công ty 56 2.1.Quá trình xây dựng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 và HACCP: 2003 56 2.2.1.Những chỉ tiêu kỹ thuật 61 2.2.1.1. Số lượng các vụ phạt chất lượng 61 2.2.1.2. Số vụ khiếu nại của khách hàng 61 2.2.1.3.Số lượng chủng loại sản phẩm 64 2.2.1.4.Sự chủ động trong sản xuất 65 2.2.2. Những chỉ tiêu kinh tế: 67 2.2.2.1. Kết quả sản xuất kinh doanh 67 2.2.2.2. Kết quả tiêu thụ sản phẩm 69 2.2.2.3. Mức tiêu hao nguyên vật liệu 70 2.2.3.Những chỉ tiêu về nhân lực 71 2.2.4. Kết luận 72 2.2.4.1. Những hiệu quả thu được 72 2.2.4.2. Những tồn tại trong hệ thống quản lý chất lượng 72 2. 3. Các công cụ quản lý chất lượng đang được áp dụng tại công ty 73 3. Xây dựng hệ thống quản lý chất lượng iso 22000:2005 76 3.1. Các bước xây dựng kế hoạch an toàn thực phẩm 76 3.2. Xây dựng hệ thống tài liệu 78 3.3. Sử dụng hiệu quả các công cụ quản lý chất lượng  Tài liệu tham khảo Đặng Đình Cung (2002), Bảy công cụ quản lý chất lượng, Nhà xuất bản Trẻ, TP.HCM. Đặng Đức Dũng (1995), Quản lý chất lượng sản phẩm, Trường đại học Thương Mại, Hà Nội. Chủ biên TS. Đặng Văn Hợp (2006), Quản lý chất lượng thủy sản, Nhà xuất bản nông nghiệp. Chủ biên Nguyễn Đình Phan (2002), Quản lí chất lượng trong các tổ chức, Nhà xuất bản Giáo Dục. Nguyễn Quang Toản (1994), Quản lí chất lượng - Nhà xuất bản Trẻ Thành phố Hồ Chí Minh Chủ biên Hà Duyên Tư (2004), Quản lí và kiểm tra chất lượng thực phẩm, Trường đại học Bách Khoa Hà Nội. Lưu Thanh Tâm (2003), Quản trị chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế, Nhà xuất bản đại học quốc gia Thành phố Hồ Chí Minh. Tiêu chuẩn Việt Nam (2000), TCVN ISO 9000:2000 – Hệ thống quản lý chất lượng – Cơ sở và từ vựng, Hà Nội. Tiêu chuẩn Việt Nam (2000), TCVN ISO 9001:2000 – Hệ thống quản lý chất lượng – Các yêu cầu, Hà Nội. Tiêu chuẩn Việt Nam (1998), TCVN, Hà Nội. Kaôru Ixikaoa (1990), Quản lý chất lượng theo phương pháp Nhật, Người dịch: Nguyễn Như Thịnh, Trịnh Trung Thành, Nhà xuất bản Khoa học và kỹ thuật. J.S.Oakland (1994), Quản lí chất lượng đồng bộ, Nhà xuất bản Thống kê, Trường đại học kinh tế quốc dân. Nguyễn Văn Tâm (2003), Một số giải pháp nhằm duy trì và nâng cao hiệu quả hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9000 tại nhà máy sữa Dielac, Luận văn thạc sỹ Quản trị doanh nghiệp, Đại học bách khoa Hà Nội Phạm Thị Thanh Hương (2005), Phân tích tình hình chất lượng sản phẩm ở công ty ACECOOK-Việt Nam và một số biện pháp nâng cao chất lượng sản phẩm, Luận văn thạc sỹ Quản trị doanh nghiệp, Đại học bách khoa Hà Nội Nguyễn Thu Trà (2004), Phân tích hệ thống đánh giá chất lượng của nhà máy thuốc lá Thăng Long và đề xuất những giải pháp để nâng cao chất lượng, Luận văn thạc sỹ Công nghệ Thực phẩm, Đại học bách khoa Hà Nội Phạm Xuân Thắng (2005), Xây dựng và áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 cho công ty cổ phần thực phẩm Bắc Giang, Luận văn thạc sỹ Công nghệ Thực phẩm, Đại học bách khoa Hà Nội ISO 22000- Food safety management systems- Requirements for any organization in the food chain- first edition 01/09/2005 ISO/TS22004- Food safety management systems - Guidance on the application of ISO22000:2005- first edition 15/11/2005 Nancy R. Tague, The Quality Toolbox, Second Edition, ASQ Quality Press, Milwaukee Wisconsin. Dale H. Besterfield, Carol Besterfield-Michna, Glen H. Besterfield, Mary Besterfield-Sacre, Total Quality Management, Prentice Hall International, Inc Warren H.Schmidt, Jerome P. Finnigan, TQManager, Jossey- Bass Publishers San Francisco. http:// www.ctu.edu.vn/courseware/kinhte/quantridoanhnghiep ._.