Đánh giá công tác tạo động lực trong lao động tại trường Đào tạo, bồi dưỡng nghiệp vụ Kiểm sát thuộc Viện kiểm sát nhân dân tối cao

1.2.3.3. Nhóm nhân tố thuộc về tổ chức 14 2. Tạo động lực lao động 16 2.1. Khái niệm 16 2.2. Quá trình tạo động lực trong lao động 16 II/ CÁC HỌC THUYẾT VỀ TẠO ĐỘNG LỰC 17 1. Học thuyết nhu cầu của Maslow 17 2. Học thuyết ba nhu cầu của McClelland 18 3. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vrom 19 4. Học thuyết Hệ thống hai yếu tố của Herzberg 19 5. Học thuyết Công bằng của J.Stacy Adam 20 6. Học thuyết Tăng cường tích cực của B.F.Skinner 21 III/ CÁC PHƯƠNG PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC TRONG LAO ĐỘNG 22 1. Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho người lao động 22 1.1. Xác định mục tiêu của tổ chức và làm cho người lao động hiểu rõ mục tiêu đó. 22 1.2. Xác định nhiệm vụ cụ thể và các tiêu chuẩn thực hiện công việc 22 1.3. Đánh giá thường xuyên và công bằng mức độ hoàn thành nhiệm vụ 22 2. Tạo điều kiện thuận lợi để người lao động hoàn thành nhiệm vụ 22 2.1. Loại trừ các trở ngại cho thực hiện công việc của người lao động 22 2.2. Cung cấp các điều kiện cần thiết cho công việc 23 2.3. Tuyển chọn và bố trí người phù hợp để thực hiện công việc 23 3. Kích thích lao động 23 3.1. Kích thích vật chất 23 3.1.1. Tiền công, tiền lương 23 3.1.2. Tiền thưởng và các khuyến khích tài chính 24 3.1.3. Các chế độ phúc lợi 25 3.2. Kích thích tinh thần 26 3.2.1. Sắp xếp và bố trí lao động phù hợp với công việc 26 3.2.2. Đánh giá kết quả thực hiện công việc 26 3.2.3. Đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho người lao động 27 3.2.4. Xây dựng bầu không khí lao động tập thể 27 3.2.5. Các khuyến khích tinh thần khác 28 IV/ SỰ CẦN THIẾT PHẢI TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG CÁC DOANH NGHIỆP, TỔ CHỨC 28 1. Đối với người lao động 28 2. Đối với tổ chức, doanh nghiệp 29 3. Đối với xã hội 29 PHẦN II: ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC TRONG LAO ĐỘNG TẠI TRƯỜNG ĐÀO TẠO, BỒI DƯỠNG NGHIỆP VỤ KIỂM SÁT 31 I/ KHÁI QUÁT VỀ TRƯỜNG ĐÀO TẠO, BỒI DƯỠNG NGHIỆP VỤ KIỂM SÁT 31 1. Quá trình hình thành và phát triển của Trường 31 2. Bộ máy quản lý của Trường Đào tạo, bồi dưỡng nghiệp vụ Kiểm sát 32 3. Đặc điểm lao động, cơ sở vật chất của trường 34 3.1. Đặc điểm lao động 34 3.1.1- Cơ cấu lao động theo giới tính và độ tuổi 34 3.1.2- Cơ cấu lao động theo thâm niên 35 Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn 36 3.1.4- Tỷ lệ giữa giảng viên và cán bộ quản lý 39 3.2. Cơ sở vật chất của trường 39 4. Nhiệm vụ và tình hình thực hiện nhiệm vụ 40 II/ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC TRONG LAO ĐỘNG TẠI TRƯỜNG ĐÀO TẠO, BỒI DƯỠNG NGHIỆP VỤ KIỂM SÁT 41 1. Đánh giá thực trạng động lực lao động của các cán bộ nhân viên trong trường 41 2. Đánh giá các chính sách tạo động lực trong lao động của trường 43 2.1. Tạo động lực trong lao động thông qua kích thích về vật chất. 43 2.1.1. Tiền công, tiền lương 43 2.1.2. Tiền thưởng và các khuyến khích tài chính 47 2.1.3. Các chế độ phúc lợi cho người lao động 49 2.2. Các chính sách tạo động lực trong lao động thông qua kích thích về tinh thần. 50 2.2.1. Sắp xếp và bố trí lao động 50 2.2.2. Đánh giá kết quả thực hiện công việc 51 2.2.3. Đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho người lao động 52 2.2.4. Các khuyến khích phi tài chính 54 2.2.5. Xây dựng bầu không khí lao động tập thể 54 2.2.6. Môi trường và điều kiện làm việc 55 3. Các nguyên nhân ảnh hưởng đến động lực lao động của trường 55 3.1. Nguyên nhân khách quan 55 3.2. Nguyên nhân chủ quan 56 PHẦN III: CÁC GIẢI PHÁP NHẰM TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI TRƯỜNG ĐÀO TẠO, BỒI DƯỠNG NGHIỆP VỤ KIỂM SÁT 58 I/ PHƯƠNG HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA TRƯỜNG ĐÀO TẠO, BỒI DƯỠNG NGHIỆP VỤ KIỂM SÁT 58 II/ CÁC GIẢI PHÁP NHẰM TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI TRƯỜNG ĐÀO TẠO, BỒI DƯỠNG NGHIỆP VỤ KIỂM SÁT 59 1. Xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc chi tiết cụ thể 59 2. Nâng cao năng lực của người lãnh đạo 60 3. Sắp xếp bố trí lao động phù hợp với công việc 60 4. Về tiền lương, tiền thưởng và phúc lợi 61 5. Tiếp tục nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ công nhân viên, giảng viên của trường 61 6. Tổ chức khen thưởng kịp thời, công bằng 61 7. Thường xuyên kiểm tra, đánh giá, rút kinh nghiệm những sai sót còn tồn đọng và có những chế tài nghiêm khắc. 62 8. Tổ chức tốt môi trường và điều kiện làm việc tốt hơn 62 9. Các giải pháp khác 62 KẾT LUẬN 63 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 64 Phụ lục 1 65 Phụ lục 2 66 Phụ lục 3 71 NHẬN XÉT CỦA CÁN BỘ TẠI CƠ SỞ THỰC TẬP 75 DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU VÀ SƠ ĐỒ Sơ đồ 1: Quá trình tạo động lực 16 Sơ đồ 2: Hệ thống nhu cầu của Maslow 18 Sơ đồ 3: Bộ máy tổ chức Trường Đào tạo, bồi dưỡng nghiệp vụ Kiểm sát 32 Bảng 1: Số lượng và tỷ lệ lao động trong các độ tuổi 35 Bảng 2: Số lượng và tỷ lệ lao động theo năm công tác 35 Bảng 3: Số lượng và tỷ lệ lao động theo trình độ học vấn 36 Bảng 4: Số lượng và tỷ lệ lao động theo trình độ học vấn qua các năm 37 Bảng 5: Số lượng đào tạo qua các năm 41 Bảng 6: Mức độ hài lòng với công việc 42 Bảng 7: Tiền lương bình quân của một lao động qua các năm 44 Bảng 8: Bảng kết quả về lý do không hài lòng trong công việc 45 Bảng 9: Hệ số chức danh căn cứ tính thu nhập tăng thêm cho từng đối tượng 46 Bảng 10 : Kết quả điều tra về tỷ lệ đào tạo qua các năm 53 LỜI MỞ ĐẦU Hiện nay, một thực tế là rất nhiều cán bộ công chức đã và đang dời bỏ các doanh nghiệp, cơ quan nhà nước. Người lao động trong các đơn vị này thường có xu hướng ỳ lại, không năng động, thiếu trách nhiệm với công việc... Nguyên nhân tại sao lại như vậy? Điều gì khiến nhiều cán bộ nhà nước phải ra đi hoặc có ở lại cũng không thực sự hết lòng vì công việc? Làm thế nào để giữ chân họ, khiến họ tâm huyết với công việc và nâng cao hiệu suất làm việc? Đó là những câu hỏi lớn đang thách thức các nhà quản lý. Trước thực tế như vậy, đã có rất nhiều bài viết, các cuộc hội thảo, diễn đàn...bàn về vấn đề này nhằm đưa ra những kiến nghị, giải pháp thúc đẩy người lao động làm việc hăng say, sáng tạo và gắn bó với công việc. Điều này cho thấy tầm quan trọng của việc tạo động lực làm việc. Nó ảnh hưởng rất lớn tới năng suất lao động cũng như hiệu quả lao động trong các doanh nghiệp và trong các cơ quan nhà nước. Trường Đào tạo, bồi dưỡng nghiệp vụ kiểm sát là chiếc nôi đào tạo những cán bộ kiểm sát của ngành Kiểm sát thuộc Viện kiểm sát nhân dân tối cao. Với gần 40 năm bề dày truyền thống trường đã có những bước thăng trầm, đến nay trường đang trong giai đoạn chuyển mình với xu thế chung trong tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế của đất nước nói chung và tiến trình hội nhập tư pháp quốc tế của ngành kiểm sát nói riêng. Vì vậy, đòi hỏi trường phải có một đội ngũ cán bộ, giảng viên không chỉ giỏi chuyên môn, nghiệp vụ mà còn phải hăng say nhiệt tình, tâm huyết với trường, yêu ngành yêu nghề. Có như vậy mới hoàn thành tốt nhiệm vụ trồng người mà Đảng, Nhà nước và Ngành kiểm sát giao phó đó là đào tạo, bồi dưỡng những cán bộ kiểm sát xứng đáng như lời Bác dạy: công minh, chính trực, khách quan, thận trọng, khiêm tốn. Trong quá trình thực tập tại Trường Đào tạo, bồi dưỡng nghiệp vụ Kiểm sát, được sự hướng dẫn của thầy giáo PGS. TS Trần Xuân Cầu cùng sự giúp đỡ tận tình của các cô, bác trong phòng Tổ chức - Hành chính em đã đi sâu tìm hiểu vấn đề tạo động lực tại trường, do đó em đã chọn đề tài: “Đánh giá công tác tạo động lực trong lao động tại trường Đào tạo, bồi dưỡng nghiệp vụ Kiểm sát thuộc Viện kiểm sát nhân dân tối cao” Mục đích của đề tài là: Nghiên cứu đánh giá thực trạng tạo động lực tại Trường Đào tạo, bồi dưỡng nghiệp vụ Kiểm sát trong thời gian qua, từ đó đề ra những giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác tạo động lực. Kết cấu của đề tài gồm 3 phần: Phần I: Sự cần thiết phải tạo động lực trong lao động Phần II: Đánh giá thực trạng tạo động lực trong lao động tại Trường Đào tạo, bồi dưỡng nghiệp vụ kiểm sát Phần III: Các giải pháp nhằm tạo động lực trong lao động tại Trường Đào tạo, bồi dưỡng nghiệp vụ kiểm sát. Em xin chân thành cảm ơn thầy giáo PGS. TS Trần Xuân Cầu - Trưởng khoa Kinh tế và quản lý nguồn nhân lực và các cán bộ, nhân viên phòng Tổ chức - Hành chính đã giúp đỡ em hoàn thành chuyên đề thực tập này./. PHẦN I SỰ CẦN THIẾT PHẢI TẠO ĐỘNG LỰC TRONG LAO ĐỘNG I/ CÁC KHÁI NIỆM 1. Động cơ và động lực lao động 1.1. Động cơ lao động 1.1.1. Khái niệm * “Động cơ là sự phản ánh thế giới khách quan vào bộ óc con người, là những mục tiêu thúc đẩy hành động của con người nhằm thoả mãn nhu cầu và tình cảm của họ” (trang 56 Giáo trình Tâm lý học lao động, trường ĐHKTQD). Động cơ luôn gắn liền với nhu cầu của con người và hoạt động của mỗi cá nhân là thoả mãn những nhu cầu đòi hỏi của bản thân mỗi cá nhân đó. * Động cơ lao động là thái độ, ý thức chủ quan của con người đối với hành động của mình. Xuất phát từ việc xác định mục đích hành động, động cơ lao động có thể có các dạng như: - Động cơ trí hướng: xuất phát từ ước mơ, hoài bão bên trong con người, đây chính là động cơ thúc đẩy con người mạnh mẽ. - Động cơ bên ngoài: là điều kiện thúc đẩy bên ngoài đối với con người được biểu hiện dưới dạng các vật chất và tinh thần thúc đẩy con người hành động. - Động cơ lý tính: xuất phát từ suy nghĩ một cách đẩy đủ, hiểu biết một cách tường tận. - Động cơ cảm tính: do bên ngoài thúc đẩy lôi kéo. * Các quy luật của động cơ: - Động cơ được cấu thành bởi hai yếu tố là nhu cầu và tình cảm. Mà tình cảm con người là bất tận đó chình là động lực khiến con người ngày càng phát triển, xã hội ngày càng tiến bộ. - Nhu cầu và tình cảm của con người đều gắn liền với hiện tượng sự vật rất cụ thể. Vì vậy, nhu cầu là động lực cho hành động còn tình cảm là động lực thúc đẩy xác lập các mối quan hệ trong xã hội. - Quá trình thỏa mãn nhu cầu được diễn ra theo ba giai đoạn tương xứng ba trạng thái cảm xúc sau: + Giai đoạn thứ nhất: đây là giai đoạn thiếu thốn, mất cân bằng trong cơ thể và tâm hồn để giải tỏa và lấy lại cân bằng buộc con người lao động phải hoạt động. + Giai đoạn thứ hai: là giai đoạn con người đã có được đối tượng nhu cầu để thỏa mãn và chiếm được chúng. Họ cảm thấy thoải mái dễ chịu, phấn khởi... + Giai đoạn thứ ba: đây là giai đoạn nhu cầu con người đã được thỏa mãn hoàn toàn đi đến bão hòa. Một mặt họ nẩy sinh tư tưởng chán nản đối với đối tượng cũ và tạo ra mất cân bằng. Và sự mất cân bằng này lại là động lực thúc đẩy con người hoạt động. - Nhu cầu tình cảm của con người có rất nhiều mức độ khác nhau và được phát triển theo mức độ từ thấp đến cao, từ cường độ yếu đến cường độ mạnh theo ba giai đoạn sau: + Giai đoạn nhu cầu ở cường độ yếu biểu hiện là lòng mong muốn, sự ước ao nên chưa có đủ lực để thúc đẩy con người hoạt động. + Giai đoạn nhu cầu ở cường độ mạnh biểu hiện là niềm say mê, thích thú và lúc này con người hoạt động rất tích cực hăng say. + Giai đoạn nhu cầu ở cường độ rất mạnh trở thành đam mê khiến con người hoạt động một cách điên cuồng, mù quáng thiếu sáng suốt. - Khi có nhiều nhu cầu, tình cảm sẽ hợp lại thành xu hướng sống của con người, biểu hiện là những ước mơ, hoài bão, niềm tin và lý tưởng của con người. * Sự thỏa mãn với lao động Sự thỏa mãn với lao động được phản ánh bởi hai mặt, một mặt nó là mục tiêu phấn đấu đạt được của cá nhân người lao động, mặt khác nó lại phản ánh hiệu quả sử dụng lao động của tổ chức, doanh nghiệp. Theo nghĩa hẹp thì sự thỏa mãn lao động là trạng thái tâm lý cá nhân người lao động trong quá trình lao động, nó thể hiện cảm xúc này hay cảm xúc khác của cá nhân đối với những kết quả đã đạt được. Nói cách khác trong những trường hợp cụ thể sẽ xác định được phản ứng bên trong của cá nhân đối với các tình huống lao động. Theo nghĩa rộng, sự thỏa mãn lao động được xem như là phương pháp thu hút cá nhân vào trong hệ thống khác nhau của các mối quan hệ xã hội. Sự thỏa mãn với lao động là hiện tượng khá phức tạp có ảnh hưởng của sự đánh giá tất cả những điều kiện hoàn cảnh trong quá trình lao động mà trước hết là thái độ đối với công việc của người lao động. Do đó sự thỏa mãn với lao động do nhiều yếu tố quyết định như: mức tiền lương, điều kiện lao động,... 1.1.2. Đặc điểm của động cơ lao động Có thể thấy động cơ là một hiện tượng rất phong phú, phức tạp và bí ẩn song chúng đều có những đặc điểm sau: - Động cơ là cái nằm bên trong con người, xảy ra bên trong con người nên rất khó nắm bắt, khó xét đoán vì vậy mà các nhà quản lý thì không thể quan sát thấy cái bên trong đó mà chỉ có thể quan sát bằng những biểu hiện ra bên ngoài qua thực tế hoạt động và làm việc của con người. - Động cơ của con người rất đa dạng và thường xuyên biến đổi theo thời gian do mục đích hoạt động khác nhau. Vì vậy rất khó có thể biết được chính xác, muốn biết được phải điều tra, phỏng vấn. - Động cơ con người thường có ý thức nhưng cũng có lúc vô thức. Như vậy động cơ của con người rất phức tạp để nhận biết rất khó khăn nhưng là cần thiết để tạo động lực vì thế đòi hỏi nhà quản lý luôn phải quan sát hành vi và nắm bắt được tâm lý người lao động. 1.2. Động lực lao động 1.2.1. Khái niệm Theo giáo trình Hành vi tổ chức trang 89: “Động lực của người lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như của bản thân người lao động”. Theo giáo trình Quản trị nhân lực trang 134: “Động lực là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức”. Dù có rất nhiều định nghĩa về động lực lao động song nhìn chung động lực là những gì thôi thúc, thúc đẩy con người làm việc. Con người hành động đều có mục đích là thoả mãn nhu cầu. 1.2.2. Đặc điểm của động lực lao động - Động lực gắn liền với công việc, tổ chức và môi trường làm việc, nó không chung chung và luôn gắn với một công việc cụ thể; - Động lực không phải là đặc điểm tính cách cá nhân có nghĩa là không có người không có động lực cũng như không có người có động lực; - Khi các nhân tố khác không thay đổi thì động lực sẽ dẫn tới năng suất và hiệu quả công việc cao hơn. Hay nói cách khác động lực lao động là một trong nhưng giải pháp nâng cao năng suất và hiệu quả lao động. 1.2.3. Các nhân tố tác động đến động lực lao động 1.2.3.1. Nhóm nhân tố thuộc về người lao động Trong thực tế con người hoạt động đều nhằm thoả mãn những nhu cầu của bản thân vì vậy khi nhà quản lý tạo động lực cần phải quan tâm tới những điểm sau: - Hệ thống nhu cầu: nhu cầu được coi là những đòi hỏi mong ước của con người xuất phát từ những nguyên nhân khác nhau, tâm sinh lý xã hội nhằm đạt một mục đích nào đó. Mặt khác, con người có một hệ thống nhu cầu khác nhau từ những nhu cầu từ bậc thấp đến nhu cầu bậc cao để nắm bắt được động lực lao động của người lao động nhà quản lý cần phải hiểu được hệ thống nhu cầu này. - Các giá trị cá nhân: chính là những thứ mà bản thân người lao động thấy quan trọng, có ý nghĩa đối với mình. Khi những quan niệm về giá trị giữa cá nhân và tổ chức được đồng nhất thì sẽ tạo ra động lực lao động. - Quan điểm và thái độ của con người trong công việc và đối với tổ chức: Đây là sự nhìn nhận của mỗi cá nhân đối với các hiện tượng sự vật theo các chiều hướng tích cực hoặc tiêu cực. Nếu người lao động có quan điểm, thái độ đúng đắn thì hành vi sẽ theo chiều hướng tích cực do đó dẫn đến năng suất lao động được nâng cao và chất lượng công việc được đảm bảo. Ngược lại nếu người lao động có quan điểm, thái độ không đúng đắn thì hành vi sẽ theo chiều hướng tiêu cực và dẫn đến năng suất lao động, hiệu quả công việc không được nâng cao. - Đặc điểm tính cách của từng cá nhân: Mỗi cá nhân người lao động đều có những đặc điểm tâm sinh lý khác nhau, vì vậy động cơ ở mỗi người là khác nhau. Vì vậy đòi hỏi các nhà quản lý phải nắm bắt được những tâm lý, đặc tính đó để có những biện pháp tạo động lực phù hợp. - Năng lực và nhận thức về năng lực của bản thân người lao động: đó là khả năng làm việc, khả năng người lao động có thể đảm nhận một công việc và hoàn thành tốt nó. Khả năng và năng lực của mỗi người lao động khác nhau cũng khác nhau. Mặc khác, không phải cá nhân người lao động nào cũng có thể nhận thấy được khả năng cũng như năng lực của bản thân. Điều này đòi hỏi nhà quản lý làm sao phải biết khơi dậy những khả năng trong mỗi người lao động và giúp họ hiểu và nắm được năng lực của mình để từ đó họ có thấy sự an tâm tin tưởng vào bản thân có thể hoàn thành tốt công việc. 1.2.3.2. Nhóm nhân tố thuộc về công việc Mỗi công việc đều có những đặc điểm, đặc thù riêng do đó nó ảnh hưởng rất nhiều đến động lực lao động của người lao động. Muốn vậy các nhà quản lý cần phải quan tâm đến các yếu tố như: những đòi hỏi về kỹ năng nghề nghiệp, mức độ chuyên môn hoá của công việc, mức độ phức tạp của công việc, sự mạo hiểm và mức độ rủi ro của công việc hay mức độ hao phí về trí lực. 1.2.3.3. Nhóm nhân tố thuộc về tổ chức Ngoài hai nhóm nhân tố trên thì nhóm nhân tố thuộc về tổ chức cũng rất ảnh hưởng tới động lực lao động của người lao động, vì vậy các nhà quản lý cũng cần phải quan tâm. - Lợi ích của tổ chức Lợi ích của mỗi cá nhân luôn được bản thân người lao động đặt lên hàng đầu, khi tham gia vào bất kỳ một tổ chức nào thì đều thoả mãn một lợi ích nhất định của cá nhân. Do đó nếu lợi ích của cá nhân và lợi ích của tổ chức được đồng nhất điều này sẽ đem lại hiệu quả rất lớn. Muốn vậy cần phải để người lao động hiểu và nắm được những mục tiêu chiến lược của tổ chức có như vậy hõ mới nỗ lực hết mình thực hiện những mục tiêu đó. - Văn hoá của tổ chức Văn hoá tổ chức có thể hiểu là một cái gì đó chung đối với mọi thành viên trong tổ chức. Chính điều này tác động qua lại tới cách sống, cách suy nghĩ của mỗi cá nhân trong tổ chức. Một tổ chức bên cạnh việc tạo ra những giá trị riêng của mình cũng cần phải quan tâm xem những giá trị riêng đó liệu có lôi kéo được mọi người trong tổ chức không, có làm cho mọi người thấy vui vẻ gắn bó với tổ chức hay không. Làm được điều đó sẽ tạo cho người lao động tâm lý hứng thú lôi cuốn vào công việc. - Phong cách lãnh đạo Chính là thái độ, cách cư xử của người quản lý đối với nhân viên cấp dưới của mình. Một nhà lãnh đạo giỏi phải biết tạo một khoảng cách nhất định lúc nào thì thoải mái, cởi mở với nhân viên lúc nào cần nghiêm túc để làm sao người nhân viên thấy tôn trọng người lãnh đạo đó vừa thấy gần gũi dễ gần vừa thấy nghiêm khắc chừng mực. - Các chính sách liên quan đến bản thân người lao động như là quyền và nghĩa vụ của người lao động có tạo thuận lợi cho người lao động hay không từ đó người lao động mới có động lực lao động. Có rất nhiều yếu tố ảnh hưởng tới động lực lao động của người lao động vì vậy trong quá trình quản lý nhà quản lý cần phải hiểu rõ những yếu tố này để có thể tạo động lực lao động được tốt hơn. 2. Tạo động lực lao động 2.1. Khái niệm Theo giáo trình Hành vi tổ chức - Trường ĐHKTQD (trang 91): “Tạo động lực được hiểu là hệ thống các chính sách biện pháp, thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong công việc. Tạo động lực cho người lao động là trách nhiệm và mục tiêu của quản lý. Một khi người lao động có động lực làm việc, thì sẽ tạo ra khả năng tiềm năng nâng cao năng suất lao động và hiệu quả công tác”. 2.2. Quá trình tạo động lực trong lao động Quá trình tạo động lực diễn ra liên tục, đòi hỏi mất nhiều công sức. Do đó cần phải có sự nghiên cứu tỷ mỉ, chính xác và có những thay đổi phù hợp thì mới phát huy tác dụng của việc tạo động lực. Quá trình tạo động lực gồm các bước sau: Nhu cầu không được thoả mãn Sự căng thẳng Các động cơ Hành vi tìm kiếm Nhu cầu được thoả mãn Giảm căng thẳng Sơ đồ 1: Quá trình tạo động lực (Giáo trình Hành vi tổ chức - Trường ĐHKTQD trang 91) Khi nhu cầu không được thoả mãn sẽ tạo ra sự căng thẳng dẫn đến kích thích động cơ bên trong mỗi cá nhân. Những động cơ này tạo ra sự tìm kiếm để thoả mãn những nhu cầu này và làm giảm căng thẳng. Người lao động khi được tạo động lực họ thường ở trong trạng thái căng thẳng. Để làm dịu sự căng thẳng này họ sẽ tham gia vào hoạt động. II/ CÁC HỌC THUYẾT VỀ TẠO ĐỘNG LỰC 1. Học thuyết nhu cầu của Maslow Theo Maslow, động lực trong mỗi cá nhân có nguồn gốc từ mong muốn được thoả đáng những nhu cầu đặc thù bản thân của bản thân họ. Theo ông con người đều có 5 loại nhu cầu cơ bản sau đây: - Nhu cầu sinh lý: bao gồm những đòi hỏi cơ bản về ăn, mặc, ở đi lại và những cách bảo vệ bản thân khác. - Nhu cầu an toàn: thể hiện con người sẽ phản ứng lại những dấu hiệu nguy hiểm như điều kiện lao động không an toàn, tiền lương, bảo hiểm xã hội... - Nhu cầu giao tiếp xã hội: con người sẽ có những nhu cầu giao tiếp về tính cảm đồng loại. Nó bao gồm sự mong muốn được quan hệ với mọi người, được hoà nhập vào tập thể, tổ chức, được trao và nhận tình cảm, sự quan tâm và phối hợp lao động. - Nhu cầu về danh dự: đó là những giá trị cá nhân được đề cao, sự độc lập, thành quả, sự công nhận hay là nhu cầu được kính trọng, tôn trọng trong xã hội. - Nhu cầu tự khẳng định mình: Đây là nhu cầu cao nhất trong hệ thống nhu cầu mà Maslow sắp xếp, nó là nhu cầu được trưởng thành và phát triển, muốn được tự hoàn thiện phát huy tiềm năng, năng lực của bản thân thành hiện thực. Maslow cho rằng, đối với từng cá nhân khác nhau thì những nhu cầu này sẽ khác nhau, điều này phụ thuộc vào mức độ quan trọng đối với mỗi cá nhân và có thể được thoả mãn bằng các phương tiện và cách thức khác nhau. Về nguyên tắc thì khi các nhu cầu bậc thấp được thoả mãn thì nhu cầu tiếp theo sẽ xuất hiện và ở mức độ cao hơn. Tuy nhiên khi một nhu cầu được thoả mãn về cơ bản thì không còn tạo ra động lực. Do đó, theo học thuyết này để tạo động lực cho người lao động, người quản lý cần phải hiểu họ đang ở cấp bậc nào trong hệ thống nhu cầu và hướng vào sự thoả mãn các nhu cầu ở thứ bậc đó. Hệ thống nhu cầu của Maslow được miêu tả trong sơ đồ sau: Tự hoàn thiện Danh dự Xã hội An toàn Sinh lý Sơ đồ 2: Hệ thống nhu cầu của Maslow (Giáo trình Hành vi tổ chức - Trường ĐHKTQD trang 99) 2. Học thuyết ba nhu cầu của McClelland Học thuyết này cũng nghiên cứu hệ thống nhu cầu và sắp xếp hệ thống từ cao xuống thấp nhưng trong đó ông quan tâm nhất 3 nhu cầu: thành đạt, quyền lực và liên kết. - Nhu cầu thành đạt hay nhu cầu về thành tích: phản ánh mong muốn của cá nhân làm một điều gì đó có hiệu quả hơn trước. Biểu hiện của nó là sự cố gắng vượt trội hơn người khác, đạt được những tiêu đề đề ra, nỗ lực vươn tới thành công. - Nhu cầu về quyền lực: là nhu cầu mong muốn có ảnh hưởng lớn trong nhóm, khống chế người khác, muốn yêu cầu người khác theo ý thích của mình. Người có nhu cầu quyền lực thường đòi hỏi cấp dưới làm theo cách riêng của mình cách chi phối khống chế người khác. - Nhu cầu liên kết: là nhu cầu được kết bạn và chấp nhận nhau. Những người có nhu cầu liên kết thường mong muốn có những quan hệ thân thiết gần gũi với mọi người và mong được hoà nhập vào xã hội và kết bạn. Có thể thấy 3 nhu cầu trên đều thuộc về tinh thần. 3. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vrom Victor Vroom nhấn mạnh mối quan hệ nhận thức theo đó động lực là chức năng của sự kỳ vọng của mỗi cá nhân. Con người có động lực thì sẽ đạt được kết quả tốt. Kỳ vọng của người lao động tác động trực tiếp đến động lực của họ trong công việc, mỗi một sự nỗ lực nhất định sẽ đem lại một thành tích nhất định và thành tích đó sẽ dẫn đến những kết quả mong muốn. Học thuyết này gợi ý cho các nhà quản lý phải: - Làm cho người lao động hiểu rõ mối quan hệ giữa nỗ lực và kết quả, thù lao lao động sẽ dựa trên công việc mà người lao động làm. - Xác định kỳ vọng hấp dẫn, phần thưởng hấp dẫn của tổ chức để tạo động lực. - Đánh giá thực hiện công việc công bằng. Trong lý thuyết của Victor Vroom đã đưa ra 3 biến số sau: - Tính hấp dẫn của kết quả: là tầm quan trọng mà cá nhân đặt vào kết quả hay phần thưởng tiềm tàng có thể đạt được trong công việc. - Mối liên hệ giữa kết quả với phần thưởng: là mức độ một cá nhân tin rằng thực hiện công việc ở một mức độ cụ thể nào đó sẽ dẫn đến việc thu được một kết quả như mong đợi. - Mối liên hệ giữa sự nỗ lực với kết quả: là khả năng của một cá nhân nhận thức được rằng khi họ bỏ ra một nỗ lực nhất định sẽ đem lại một kết quả. 4. Học thuyết Hệ thống hai yếu tố của Herzberg Herzberg đã chỉ ra hai yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực cho người lao động. Ông đã chia các yếu tố tạo nên sự thoả mãn và không thoả mãn trong công việc thành hai nhóm: - Nhóm các yếu tố thuộc về công việc và bản thân người lao động: nhóm này bao gồm các yếu tố then chốt để tạo động lực và sự thoả mãn trong công việc như các thành tích của người lao động và sự công nhận của tổ chức, trách nhiệm và sự thăng tiến đối với công việc của người lao động, sự phù hợp giữa khả năng cá nhân người lao động và sự thoả mãn trong công việc... Khi các nhu cầu này được thoả mãn thì sẽ tạo nên động lực và sự thoả mãn trong công việc. - Nhóm các yếu tố thuộc về tổ chức: như là các chính sách của công ty, các phong cách của người lãnh đạo, các cơ hội mà tổ chức đó tạo ra cho cá nhân người lao động... Theo ông nếu các yếu tố này mang tính tích cực thì có tác dụng ngăn ngừa sự không thoả mãn trong công việc. * Ý nghĩa đối với nhà quản lý: - Quan tâm đến vấn đề bảo đảm môi trường cho người lao động - Nhấn mạnh tạo động lực, cần phân tích công việc hợp lý giúp người lao động cảm thấy công việc gây được sự hứng thú, phân định trách nhiệm rõ ràng và xác định quyền lợi trong tổ chức. Trong thực tế, hai yếu tố trên không tách rời nhau mà chúng hoạt động đồng thời vì vậy đây chính là hạn chế của học thuyết. 5. Học thuyết Công bằng của J.Stacy Adam Mỗi người đi làm đều muốn được đối xử một cách công bằng, nhìn nhận vấn đề này họ thường có xu hướng so sánh tỷ số giữa quyền lợi và đóng góp của bản thân với tỷ số quyền lợi với đóng góp của người lao động khác cụ thể như tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi xã hội... Học thuyết của ông đưa ra: Lợi ích cá nhân Tổng thành tích các cá nhân khác ——————— = —————————————— Sức lao động bỏ ra Tổng sức lao động các cá nhân khác Nếu công bằng là tỷ số ngang như trên thì người lao động đưa ra hành vi tốt nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức và ngược lại. Do đó đối với nhà quản lý cần phải: - Tạo dựng sự công bằng trên cơ sở dựa vào sự đóng góp. - Tránh phân biệt đối xử theo tuổi, giới, chủng tộc, tôn giáo... Như vậy để tạo động lực duy trì sự công bằng, đối xử với người lao động dựa vào đóng góp của họ với tổ chức, xác định rõ mức đóng góp của từng cá nhân. Khi người lao động cảm thầy tiền lương và thưởng cũng như các phúc lợi của mình xứng đáng với công sức họ bỏ ra họ sẽ có niềm tin vào tổ chức. 6. Học thuyết Tăng cường tích cực của B.F.Skinner Theo học thuyết này người lao động có thể có hai nhóm hành vi tích cực và tiêu cực. Hành vi tích cực thường sẽ được thưởng và có xu hướng lập lại, hành vi tiêu cực được hạn chế bằng các công cụ phạt và không được thưởng vì vậy có xu hướng giảm dần. Khoảng thời gian giữa việc xảy ra hành vi và tiến hành các công cụ phạt càng ngắn càng có hiệu quả. Nếu nhấn mạnh quá hành vi vi phạm sẽ gây tiêu cực đến người lao động, vì vậy nhà quản lý cần phải: - Xây dựng các chuẩn mực hành vi trong doanh nghiệp: hành vi nào được khuyến khích, hành vi nào cần hạn chế kèm theo thưởng phạt tương ứng. - Thực hiện các công cụ thưởng phạt công bằng với người lao động. Qua nghiên cứu của Skinner cho thấy để tạo động lực lao động, người quản lý cần phải quan tâm đến các thành tích tốt và thưởng cho cho các thành tích đó. Sự nhấn mạnh các hình thức thưởng sẽ đem lại hiệu quả cao hơn sự nhấn mạnh các hình thức phạt. III/ CÁC PHƯƠNG PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC TRONG LAO ĐỘNG 1. Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho người lao động 1.1. Xác định mục tiêu của tổ chức và làm cho người lao động hiểu rõ mục tiêu đó. Bất kỳ một tổ chức nào tồn tại và phát triển đều phải có những mục tiêu, kế hoạch nhất định, rõ ràng vì vậy là một nhà quản lý cần phải hiểu rõ những mục tiêu đó và phổ biến cho người lao động hiểu công việc của họ đang làm nhằm hướng tới điều gì, khi đó người lao động hiểu được mục tiêu để mình cố gắng làm việc góp phần hoàn thành công việc tốt hơn. 1.2. Xác định nhiệm vụ cụ thể và các tiêu chuẩn thực hiện công việc Để người lao động thực hiện nhiệm vụ của mình một cách tốt hơn cần phải chỉ rõ nhiệm vụ và trách nhiệm mà họ phải hoàn thành, làm cho người lao động hiểu rõ kỳ vọng của tổ chức đối với họ. Qua bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc người lao động sẽ hiểu được những điều đó. Đây cũng là cơ sở để nhà quản lý đánh giá kết quả thực hiện của người lao động. 1.3. Đánh giá thường xuyên và công bằng mức độ hoàn thành nhiệm vụ Nhằm ghi nhận kịp thời sự đóng góp của người lao động trong hoạt động chung của tổ chức và giúp họ thấy được mức độ thực hiện công việc của mình. Tổ chức nên thường xuyên đánh giá trên cơ sở công bằng, công khai và dân chủ. Qua kết quả đánh giá sẽ giúp người lao động làm việc tốt hơn. 2. Tạo điều kiện thuận lợi để người lao động hoàn thành nhiệm vụ 2.1. Loại trừ các trở ngại cho thực hiện công việc của người lao động Trong quá trình thực hiện công việc, nếu như không có sự kiểm tra, tổ chức tốt người lao động có thể gặp phải rất nhiều trở ngại như: độ ồn, ánh sáng, môi trường, vệ sinh, tổ chức phục vụ nơi làm việc... Điều đó sẽ ảnh hướng tới khả năng làm việc của người lao động cũng như hiệu quả, hiệu suất làm việc. 2.2. Cung cấp các điều kiện cần thiết cho công việc Muốn người lao động hoàn thành tốt công việc của mình bên cạnh việc loại trừ những trở ngại, tổ chức cần cung cấp các công cụ lao động cần thiết phục vụ cho công việc của họ. 2.3. Tuyển chọn và bố trí người phù hợp để thực hiện công việc Nhằm phát huy tối đa tính sáng tạo và khả năng làm việc của người lao động, nhà quản lý cần tuyển chọn và bố trí người lao động vào những vị trí thích hợp sao cho phù hợp với năng lực chuyên môn hay trình độ tay nghề của họ. Nếu thực hiện tốt điều này sẽ nâng cao hiệu quả hoạt động tổ chức. 3. Kích thích lao động 3.1. Kích thích vật chất Nhu cầu đầu tiên, đảm bảo cho người lao động có thể sống để tạo ra của cải vật chất là nhu cầu về vật chất. Vì vậy, kích thích vật chất là động lự._.c quan trọng thúc đẩy người lao động làm việc hăng say, sáng tạo. Kích thích về vật chất bao gồm: kích thích về tiền lương, tiền công, tiền thưởng, các khuyến khích vật chất, phúc lợi ... 3.1.1. Tiền công, tiền lương “Tiền lương là số tiền mà người sử dụng lao động trả cho người lao động theo thoả thuận của hai bên trong những điều kiện kinh tế xã hội nhất định” (Trang 109 - Giáo trình Tâm lý học lao động, Trường ĐHKTQD). Tiền lương thường được trả cho lãnh đạo, cán bộ quản lý hay nhân viên ngành kỹ thuật... Tiền công là số tiền người lao động nhận được từ người sử dụng lao động tuỳ thuộc vào số lượng thời gian làm việc thực tế hoặc số lượng sản phẩm làm ra hay khối lượng công việc hoàn thành, thường được áp dụng trả cho công nhân... Tiền lương, tiền công chính là công cụ cơ bản để kích thích vật chất cho người lao động. Nó được coi như là một đòn bẩy kinh tế hoàn toàn phụ thuộc mức độ thỏa mãn nhu cầu vật chất cơ bản đối với người lao động của chính tiền lương, tiền công. Tiền lương, tiền công là bộ phận chủ yếu chiếm từ 70% đến 80% tổng thu nhập của người lao động và biểu hiện rõ ràng nhất lợi ích kinh tế của người lao động. Do đó để thực hiện tốt công tác chính sách về tiền lương, tiền công cần phải đảm bảo những nguyên tắc sau: - Tiền lương, tiền công phải đảm bảo tái sản xuất sức lao động; - Tiền lương, tiền công phải gắn chặt với số lượng và chất lượng lao động, phản ánh đúng những cống hiến của người lao động đối với doanh nghiệp cũng như vị trí, vai trò của người lao động trong doanh nghiệp, tổ chức. Đây chính là thực hiện nguyên tắc về phân phối theo lao động. - Tiền công, tiền lương phải là động lực kích thích người lao động hăng say lao động, áp dụng những tiến bộ khoa học kỹ thuật vào sản xuất. Khi thực hiện tốt các điều trên sẽ có tác dụng kích thích người lao động nâng cao năng suất lao động. 3.1.2. Tiền thưởng và các khuyến khích tài chính Tiền thưởng là số lượng tiền mà người sử dụng lao động thưởng cho người lao động khi họ hoàn thành tốt nhiệm vụ, hay trong những điều kiện đặc biệt theo sự thoả thuận của hai bên. Cũng như tiền lương tiền công, tiền thưởng là công cụ để kích thích sự hăng say, gắn bó tích cực hay tinh thần trách nhiệm...trong công việc của người lao động. Tiền thưởng chỉ có giá trị kích thích khi nó thoả mãn được các yêu cầu sau: - Phải gắn với thành tích của người lao động. - Thưởng phải trên cơ sở các chỉ tiêu thưởng cụ thể, có phân loại rõ ràng và các mức thưởng phù hợp. Mức tiền thưởng nếu quá thấp hay quá cao sẽ không có tác dụng kích thích thậm chí còn tác dụng ngược lại. - Số lượng tiền thưởng mỗi lần cho người lao động phải có ý nghĩa nhất định trong giá trị tiêu dùng. 3.1.3. Các chế độ phúc lợi “Phúc lợi xã hội là tiền hoặc vật chất hoặc điều kiện thuận lợi mà người sử dụng lao động cung cấp cho người lao động trong những điều kiện bắt buộc hay tự nguyện để động viên, khuyến khích người lao động và đảm bảo an sinh cho người lao động” (trang 112, giáo trình Tâm lý học lao động, trường ĐHKTQD). Phúc lợi chính là khoản ngoài tiền lương, tiền công, tiền thưởng và các khuyến khích tài chính, bao gồm 2 loại: phúc lợi bắt buộc như ốm đau, thai sản, hưu trí, tử tuất... và phúc lợi tự nguyện như nghỉ mát, nghỉ an dưỡng, trợ cấp khó khăn, ... Phúc lợi xã hội chỉ có tác dụng kích thích người lao động khi nó thoả mãn được những yêu cầu sau: - Phúc lợi xã hội ổn định trong một khoảng thời gian nhất định và có gắn với kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh. - Phúc lợi xã hội phải gắn với những điều kiện ràng buộc nhất định giữa doanh nghiệp và người lao động. - Phúc lợi xã hội phải có những mức có ý nghĩa đối với cuộc sống của người lao động. 3.2. Kích thích tinh thần Tinh thần và thái độ của mọi người chịu tác động rất nhiều bởi các yếu tố trong quan hệ xã hội. Mặt khác, nhu cầu của con người nói chung và của người lao động nói riêng là rất vô tận, không có giới hạn, còn sự thỏa mãn nhu cầu về tinh thần dù ít hay nhiều cũng sẽ là động cơ thúc đẩy con người lao động. Trong quá trình lao động ở doanh nghiệp, mặc dù về vật chất họ không thiếu thốn gì song họ vẫn luôn có xu thế nhàm chán, tính tích cực trong công việc có xu thế giảm sút. Nguyên nhân là do những thoả mãn về tinh thần chưa được đầy đủ. Để tạo động lực cho người lao động có hiệu quả bên cạnh những khuyến khích về vật chất các nhà quản lý cần chú ý đến những khuyến khích về tinh thần. 3.2.1. Sắp xếp và bố trí lao động phù hợp với công việc Muốn người lao động hăng say nhiệt tình với công việc trước tiên phải sắp xếp bố trí sao cho phù hợp với trình độ chuyên môn và năng lực sở trường của từng người. Do đó cần phải xác định đúng trình độ lành nghề của từng người lao động và mức độ phức tạp của từng công việc, tiêu chuẩn thực hiện công việc đó để có thể sắp xếp bố trí lao động phù hợp với từng công việc cụ thể. 3.2.2. Đánh giá kết quả thực hiện công việc Đánh giá kết quả thực hiện công việc không chỉ có tác dụng gắn việc trả công, trả thưởng theo đúng công sức và năng lực người lao động bỏ ra mà còn mang một ý nghĩa tinh thần rất lớn đối với người lao động. Đánh giá thực hiện công việc chính là đảm bảo sự công bằng, kích thích tâm lý người lao động khiến họ có sự cạnh tranh thực sự trong khi làm việc dẫn tới nâng cao hiệu quả công việc. Qua đánh giá thực hiện công việc giúp người lao động biết được mức độ hoàn thành công việc của mình, những gì bản thân đã đạt được và những gì chưa đạt được cần phải cố gắng hơn. 3.2.3. Đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho người lao động Nhu cầu được học tập, nâng cao kiến thức của bản thân là nhu cầu rất tự nhiên trong mỗi con người. Vì vậy khi những nhu cầu cơ bản được đáp ứng thì nhu cầu này sẽ xuất hiện. Do đó nhà quản lý cần phải quan tâm, tạo điều kiện để người lao động được học tập, nâng cao kiến thức chuyên môn. Điều này không chỉ góp phần giúp người lao động thực hiện tốt công việc do có trình độ tay nghề cao mà còn tạo tâm lý phấn khởi và tự tin của người lao động. 3.2.4. Xây dựng bầu không khí lao động tập thể Khi làm việc trong một tập thể vui vẻ, hòa đồng giúp đỡ lẫn nhau người lao động sẽ có một tâm lý thoải mái, yên tâm. Đó cũng là động lực để người lao động làm tốt công việc hơn, hoàn thành tốt công việc của mình nâng cao năng suất. Ngược lại nếu làm việc trong một tập thể không vui vẻ, không thoải mái tâm lý người lao động sẽ bị ức chế rất nhiều, nó sẽ tác động đến hành vi của họ dẫn đến kém hiệu quả trong công việc, năng suất lao động không cao. Vì vậy việc xây dựng bầu không khí trong tập thể lao động là rất cần thiết. Nhà quản lý cần xây dựng một bầu không khí lao động lành mạnh, vui vẻ. Người lao động có thái độ tích cực, có sự tương trợ nhau trong công việc và gắn bó với tập thể. Tóm lại xây dựng bầu không khí tâm lý lao động tập thể chịu tác động của hai yếu tố đó là đặc điểm, phẩm chất của từng cá nhân và các yếu tố bên ngoài tập thể như các sự kiện trong đời sống chính trị... Muốn làm tốt công tác này cần phải quan tâm và chú ý tới hai yếu tố đó thì mới tạo ra bầu không khí tập thể lành mạnh đoàn kết có những biểu hiện như: sự tin cậy lẫn nhau, thân thiện cởi mở với mọi người trong tập thể ... 3.2.5. Các khuyến khích tinh thần khác Bên cạnh những khuyến khích về tinh thần trên để tạo động lực cho người lao động thì còn có rất nhiều khuyến khích tinh thần khác như kích thích vai trò, vị thế người lao động, kích thích tâm lý nghề nghiệp, tâm lý cuộc sống, tổ chức các phong trào thi đua văn nghệ, thể thao hay tham quan dã ngoại cho người lao động...Những kích thích này đều tạo cho người lao động có một tâm lý an tâm, vui vẻ và thoải mái dẫn tới tăng năng suất lao động và hiệu quả lao động. IV/ SỰ CẦN THIẾT PHẢI TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG CÁC DOANH NGHIỆP, TỔ CHỨC Tạo động lực là cả một quá trình lâu dài, quan trọng và mang một ý nghĩa rất lớn. Vì vậy việc quan tâm và làm tốt công tác tạo động lực chính là đã đem lại rất nhiều lợi ích không chỉ cho bản thân người lao động mà còn cho cả các tổ chức, các doanh nghiệp và cho xã hội. 1. Đối với người lao động Tạo động lực chính là giúp người lao động hăng say làm việc, tăng năng suất lao động và tăng thu nhập lao động. Qua đó người lao có cơ hội được học tập nâng cao kiến thức bản thân và tham gia vào các hoạt động xã hội như vui chơi, giải trí... Mặt khác công việc là một phần cuộc sống của họ. Người lao động được làm việc phù hợp với khả năng và năng lực của mình với một tâm lý thoải mái sẽ đẩy lùi được bệnh tật do tinh thần không thoải mái gây nên và tránh khỏi những tai nạn lao động đáng tiếc do tâm lý căng thẳng gây ra. 2. Đối với tổ chức, doanh nghiệp Đối với mỗi doanh nghiệp mục tiêu cơ bản và quan trọng nhất chính là hiệu quả sản xuất kinh doanh. Để thực hiện được mục tiêu đó thì yếu tố con người đóng vai trò quyết định. Vì vậy, các doanh nghiệp cần phải quan tâm đến những giải pháp nhằm động viên, khuyến khích người lao động để họ mang hết khả năng ra làm việc, giữ chân họ ở lại doanh nghiệp lâu dài, ổn định. Khi người lao động tích cực làm việc sẽ tăng hiệu quả lao động, nâng cao năng suất, tăng doanh thu và lợi nhuận cho tổ chức, doanh nghiệp. Tạo động lực lao động chính là biện pháp sử dụng người lao động hiệu quả nhất, tốn ít chi phí nhất nhằm nâng cao năng suất lao động của các tổ chức, doanh nghiệp. Khi một tổ chức, doanh nghiệp tạo động lực tốt sẽ góp phần làm giảm chi phí về lao động và thu hút những lao động có trình độ tay nghề cao. Ngoài ra tạo động lực còn góp phần nâng cao uy tín, hình ảnh của tổ chức, doanh nghiệp. Nó xây dựng mối quan hệ tốt đẹp giữa những người lao động với nhau, giữa người lao động với tổ chức, doanh nghiệp qua đó góp phần xây dựng văn hóa tổ chức được lành mạnh. 3. Đối với xã hội Tạo động lực lao động sẽ thúc đẩy tăng năng suất lao động. Nếu tăng năng suất lao động với một cấp độ nhanh và với quy mô lớn sẽ tạo điều kiện tăng thu nhập kinh tế quốc dân cho phép giải quyết thuận lợi giữa tích lũy và tiêu dùng. Thông qua tạo động lực lao động sẽ làm tăng năng suất lao động và làm cho của cải vật chất trong xã hội ngày càng nhiều dẫn đến tăng trưởng kinh tế. Tăng trưởng kinh tế lại tác động lại khiến cho người lao động có điều kiện thỏa mãn những nhu cầu của mình ngày càng phong phú và đa dạng. Đời sống mọi người được hạnh phúc ấm no, xã hội sẽ ổn định, phồn vinh. PHẦN II ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC TRONG LAO ĐỘNG TẠI TRƯỜNG ĐÀO TẠO, BỒI DƯỠNG NGHIỆP VỤ KIỂM SÁT I/ KHÁI QUÁT VỀ TRƯỜNG ĐÀO TẠO, BỒI DƯỠNG NGHIỆP VỤ KIỂM SÁT 1. Quá trình hình thành và phát triển của Trường Trường Đào tạo, bồi dưỡng nghiệp vụ Kiểm sát, với tên gọi ban đầu là trường Bổ túc và đào tạo cán bộ Kiểm sát được chính thức thành lập ngày 25 tháng 04 năm 1970 do Uỷ ban thường vụ Quốc hội phê chuẩn tại Nghị quyết số 900/NQ-TVQH. Địa chỉ: Xã Dương Nội, Thành phố Hà Đông, Tỉnh Hà Tây Điện thoại: 0343.580 429 Đây là cơ sở chính thức đầu tiên đào tạo cán bộ pháp lý của Nhà nước nói chung và đào tạo cán bộ cho ngành Kiểm sát nhân dân nói riêng. Trải qua một chặng đường dài hơn 30 năm đầy vinh quang cùng với những thay đổi thăng trầm, trường đã vượt qua những khó khăn thử thách để thực hiện thắng lợi nhiệm vụ của mình. Tính đến nay trường đã đào tạo hơn 20.000 học sinh, sinh viên và cán bộ học viên thuộc các loại hình đào tạo để cung cấp lực lượng cán bộ đông đảo cho ngành Kiểm sát. Quá trình hình thành và phát triển của trường được chia thành 3 giai đoạn: - Giai đoạn 1970-1980: Giai đoạn đầu trường có tên gọi là trường Bổ túc và đào tạo cán bộ kiểm sát, đây là giai đoạn đào tạo bồi dưỡng cán bộ ở trình độ trung cấp và chuẩn bị những điều kiện cần thiết để phát triển thành trường Cao đẳng Kiểm sát. - Giai đoạn 1981- 2005: Giai đoạn này trường đổi tên thành trường Cao đẳng Kiểm sát Hà Nội, đây là giai đoạn hoàn thiện nội dung chương trình Cao đẳng kiểm sát, mở rộng qui mô và các loại hình đào tạo. - Giai đoan 1996 tới nay: trong bối cảnh thực tế, trên cơ sở ra đời của Luật Giáo dục đã cho thấy mặt hạn chế trong công tác đào tạo của Trường Cao đẳng Kiểm sát, nếu tiếp tục đào tạo ở bậc cao đẳng sẽ làm hạ thấp mặt bằng trình độ cũng như xếp loại công chức dưới mức chuẩn của xã hội (công chức hệ B). Do đó, trường đã chấm dứt đào tạo loại hình này và ngày 25 tháng 11 năm 2005 Viện trưởng Viện kiểm sát nhân dân tối cao đã ra Quyết định số 76/2005QĐ-VKSTC-V9 chuyển trường Cao đẳng Kiểm sát thành trường Đào tạo, bồi dưỡng nghiệp vụ Kiểm sát. giai đoạn đào tạo, bồi dưỡng nghiệp vụ Kiểm sát, nâng cao trình độ nghiệp vụ cho cán bộ Kiểm sát viên ngành Kiểm sát nhân dân. 2. Bộ máy quản lý của Trường Đào tạo, bồi dưỡng nghiệp vụ Kiểm sát Sơ đồ tổ chức: Sơ đồ 3: Bộ máy tổ chức Trường Đào tạo, bồi dưỡng nghiệp vụ Kiểm sát PHÓ HIỆU TRƯỞNG PHỤ TRÁCH TÀI CHÍNH PHÓ HIỆU TRƯỞNG PHỤ TRÁCH GIẢNG DẠY, NGHIÊN CỨU KH HIỆU TRƯỞNG PHÒNG QUẢN TRỊ PHÒNG ĐÀO TẠO PHÒNG TỔ CHỨC - HÀNH CHÍNH KHOA KIỂM SÁT HÌNH SỰ KHOA KIỂM SÁT DÂN SỰ KHOA QUẢN LÝ HÀNH CHÍNH NHÀ NƯỚC Đứng đầu bộ máy quản lý là Hiệu trưởng phụ trách hoạt động chung Giúp việc cho Hiệu trưởng là 02 phó hiệu trưởng một người phụ trách về mặt tài chính, cơ sở vật chất và công tác hậu cần, một phó hiệu trưởng phụ trách về công tác giảng dạy và nghiên cứu khoa học. Dưới phó hiệu trưởng là các phòng, khoa bao gồm 3 phòng và 3 khoa: - Phòng Quản trị: Chịu sự quản lý trực tiếp của phó hiệu trưởng tài chính thực hiện chức năng quản lý tài chính và toàn bộ tài sản; xây dựng, sửa chữa cơ sở vật chất; mua sắm trang thiết bị giảng dạy, làm việc; thực hiện công tác chăm lo sức khoẻ cho CBCC và công tác hậu cần. - Phòng Đào tạo: Có chức năng quản lý giảng viên, học viên lên xuống lớp và đồ dùng dạy học. Tham mưu cho Ban giám hiệu và xây dựng các kế hoạch giảng dạy; liên hệ với các cơ sở liên kết, mở lớp đào tạo, bồi dưỡng nghiệp vụ cho cán bộ ngành Kiểm sát... - Phòng Tổ chức - Hành chính: Chịu sự quản lý trực tiếp của Hiệu trưởng thực hiện các chức năng về công tác Văn phòng Đảng uỷ, Tổ chức cán bộ, chính sách lao động tiền lương, Hành chính công vụ... - Ba khoa bao gồm: Khoa Thực hành quyền công tố và Kiểm sát hoạt động Tư pháp (gọi tắt là khoa Kiểm sát Hình sự); Khoa Quản lý Hành chính Nhà nước và Khoa Kiểm sát hoạt động Tư pháp trong việc giải quyết các vụ án về dân sự, hôn nhân và gia đình, kinh doanh thương mại, lao động và hành chính gọi tắt là khoa Kiểm sát - Dân sự - Hành chính - Lao động hay Kiểm sát Dân sự. Cả ba khoa đều chịu sự chỉ đạo trực tiếp của Phó hiệu trưởng phụ trách công tác giảng dạy và nghiên cứu khoa học có nhiệm vụ thực hiện công tác giảng dạy và nghiên cứu khoa học phục vụ cho việc giảng dạy và các hoạt động Tư pháp cho Ngành kiểm sát. Tuy nhiên, khi cần thiết thì tất cả các phòng, khoa đều có thể do Hiệu trưởng và các phó hiệu trưởng trực tiếp chỉ đạo. 3. Đặc điểm lao động, cơ sở vật chất của trường 3.1. Đặc điểm lao động 3.1.1- Cơ cấu lao động theo giới tính và độ tuổi Hiện nay Trường ĐT, BD NV Kiểm sát có tổng số 68 cán bộ, công chức và lao động hợp đồng, trong số đó lao động nữ là 35 người (chiếm 51,47%), lao động nam là 33 người (chiếm 48,53%). Tuy nhiên về mặt cơ cấu tuổi còn chênh lệch lớn gây thiếu hụt về lực lượng lao động kế cận: Bảng 1: Số lượng và tỷ lệ lao động trong các độ tuổi Độ tuổi Dưới 30 tuổi Từ 30 đến 40 tuổi Từ 41 đến 50 tuổi Từ 51 đến 60 tuổi Cộng Số lượng (người) 5 12 26 25 68 Tỷ lệ (%) 7.35 17.65 38.24 36.76 100 (Nguồn: Báo cáo chất lượng cán bộ năm 2007, Phòng Tổ chức - Hành chính) Qua bảng trên cho thấy lao động trên 50 tuổi chiếm tỷ lệ cao (36.76%) trong khi đó lực lượng lao động trẻ (dưới 40 tuổi) lại chiếm khá ít (25%). Điều này cho thấy sự thiếu hụt về đội ngũ lao động kế cận, hạn chế sự năng động của tuổi trẻ và tính quyết đoán trong công việc. 3.1.2- Cơ cấu lao động theo thâm niên Được thể hiện qua bảng sau: Bảng 2: Số lượng và tỷ lệ lao động theo năm công tác Năm công tác Dưới 5 năm Từ 5 đến 10 năm Trên 10 năm đến 15 năm Trên 15 năm đến 20 năm Trên 20 năm Cộng Số lượng (người) 13 2 9 11 33 68 Tỷ lệ (%) 19.12 2.94 13.24 16.18 48.53 100 (Nguồn:Báo cáo chất lượng cán bộ năm 2007, Phòng Tổ chức - Hành chính) Nhìn vào bảng số liệu có thể thấy lao động có thâm niên công tác tại trường trên 15 năm chiếm tỷ lệ lớn 64.71% trong khi đó lao động có thâm niên công tác tại trường dưới 10 năm chỉ chiếm 22.06%. Đây là một sự chênh lệch khá lớn. Điều này cho thấy trường có một đội ngũ cán bộ công nhân viên có kinh nghiệm lâu năm gắn bó với trường chiếm trên 1/2 tổng số cán bộ công nhân viên toàn trường, đây là một thuận lợi cũng là hạn chế của trường vì với kinh nghiệm lâu năm công tác tại trường lực lượng lao động này có thể nắm bắt và hiểu rõ công việc của mình nhưng chính lực lượng lao động này là lực lượng lao động lớn tuổi vì vậy thiếu đi sự năng động tư duy của tuổi trẻ và khả năng nắm bắt nhanh các kiến thức khoa học hiện đại. Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn Hầu hết đội ngũ cán bộ công nhân viên trong trường đều đã qua đào tạo chuyên môn nhất định số còn lại chủ yếu là những cán bộ, công nhân viên đã nhiều tuổi, công tác lâu năm tại trường và là bội đội xuất ngũ. Tỷ lệ này được biểu hiện qua bảng sau: Bảng 3: Số lượng và tỷ lệ lao động theo trình độ học vấn Trình độ học vấn Trên Đại học Đại học Cao đẳng Trung cấp Sơ cấp Không qua ĐT Cộng Số lượng (người) 8 30 9 5 7 9 68 Tỷ lệ (%) 11.76 44.12 13.24 7.35 10.29 13.24 100 (Nguồn: Báo cáo chất lượng cán bộ năm 2007, Phòng Tổ chức - Hành chính) Như vậy có thể thấy trình độ học vấn của đội ngũ cán bộ công nhân viên của trường không phải là thấp. Do đặc thù của trường là một trường ngành nên hầu hết các cán bộ công nhân viên trong trường đã qua đào tạo đều có bằng Cử nhân Luật hay Cao đẳng kiểm sát nhiều cán bộ, công chức còn có từ 2 đến 3 bằng đại học. Để hiểu rõ hơn ta tìm hiểu tỷ lệ này qua các năm qua bảng sau: Bảng 4: Số lượng và tỷ lệ lao động theo trình độ học vấn qua các năm STT Trình độ học vấn Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 Số lượng (người) Tỷ lệ (%) Số lượng (người) Tỷ lệ (%) Số lượng (người) Tỷ lệ (%) 1 Trên Đại học 6 7.14 7 9.86 8 11.76 2 Đại học 32 38.09 28 39.44 30 44.12 3 Cao đẳng 15 17.86 12 16.90 9 13.24 4 Trung cấp 5 5.95 5 7.04 5 7.35 5 Sơ cấp 10 11.90 9 12.68 7 10.29 6 Không qua ĐT 16 19.05 10 14.08 9 13.24 Cộng 84 100 71 100 68 100 (Nguồn:Tổng hợp báo cáo chất lượng cán bộ năm 2005, 2006,2007, Phòng Tổ chức - Hành chính) Qua bảng số liệu trên cho thấy cơ cấu lao động về trình độ học vấn của trường trong từ năm 2006 sang năm 2007 là ít biến đổi hơn so với từ năm 2005 sang năm 2006. Tuy nhiên, lao động có trình độ học vấn đại học và trên đại học qua các năm luôn chiếm tỷ lệ cao: năm 2005 là 45.23%, năm 2006 là 49.30%, năm 2007 là 55.88%. Có được điều này là do trước sự hội nhập kinh tế quốc tế chung của đất nước và của ngành Kiểm sát, xuất phát từ việc đây là một trường đào tạo nâng cao trình độ cho các cán bộ trong ngành Kiểm sát đòi hỏi các cán bộ công chức đặc biệt là đội ngũ giảng viên phải luôn luôn không ngừng học tập để nâng cao trình độ của bản thân như vậy mới đáp ứng được yêu cầu giảng dạy cũng như việc quản lý phục vụ của trường. Mặt khác, cũng do trường là trường đào tạo cán bộ của ngành vì vậy các cán bộ công nhân viên trong trường có cơ hội được học tập và nâng cao trình độ của mình ngay tại trường. Mặc dù vậy, việc sử dụng và bố trí lao động trong trường còn nhiều bất hợp lý và lãng phí lao động. Một số cán bộ đã từng là giảng viên thậm chí có giảng viên còn có hai bằng đại học hiện phải chuyển sang làm ở các phòng chức năng và phải chuyển từ ngạch lương giảng viên sang chuyên viên, một số cán bộ quản lý trước kia làm đúng chuyên môn của mình nhưng nay phải làm việc không đúng với chuyên môn. Nguyên nhân của sự lãng phí và bất hợp lý này là do việc chuyển đổi chức năng nhiệm vụ của trường nên quy mô của trường bị thu hẹp, có nhiều thay đổi, lượng lao động ở nhiều bộ phận dôi dư, những cán bộ còn trẻ có khả năng chuyển công tác thì đã chuyển số còn lại chủ yếu là những người đã công tác lâu năm và nhiều tuổi nên ngại chuyển đi chấp nhận làm công việc không đúng chuyên môn. Đây cũng là hệ quả của việc lực lượng lao động trong trường cũng không phải là ít so với mô hình của một trường đào tạo của ngành nhưng số lao động đáp ứng đúng chuyên môn của mình lại không cao. Có thể nói chỗ thiếu lao động thì vẫn thiếu mà chỗ thừa lao động thì vẫn thừa. 3.1.4- Tỷ lệ giữa giảng viên và cán bộ quản lý Với mô hình là một trường của ngành Kiểm sát, đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ cán bộ của ngành hiện tại trường có 16 giảng viên (trong đó có 01 tiến sĩ, 07 thạc sĩ và có 5 giảng viên đang theo học Cao học Luật), cán bộ quản lý và nhân viên phục vụ kể cả lao động hợp đồng là 52 người. Như vậy tỷ lệ giữa giảng viên và cán bộ quản lý, nhân viên phục vụ còn mất cân đối. Nguyên nhân của việc mất cân đối này cũng như đã nêu ở phần trên là do việc chuyển đổi chức năng, nhiệm vụ của trường từ Cao đẳng Kiểm sát thành trường Đào tạo, bồi dưỡng nghiệp vụ Kiểm sát. 3.2. Cơ sở vật chất của trường Do những năm trước đây, trường chưa ổn định về vị trí địa lý. Vì vậy cơ sở vật chất của trường vẫn còn nhiều thiếu thốn vẫn chưa thực sự xứng với tầm cỡ một trường đào tạo của ngành. Các khu nhà hành chính, phòng học, khu nội trú...vẫn còn nhà cấp bốn song do đã xây dựng từ lâu và chỉ mang tính chất tạm thời nên còn nhiều bất cập khi sử dụng. Vì vậy, các khu nhà đều được sửa chữa chắp vá trên nền những khu nhà cũ. Mặc dù vậy, nhằm đảo bảo cho việc thực hiện công tác quản lý cũng như công tác giảng dạy được thuận lợi, trường cũng đã trang bị các trang thiết bị để cán bộ, giảng viên được làm việc tốt hơn như máy vi tính, thiết bị phục vụ giảng dạy... Song do kinh phí còn hạn hẹp nên vẫn chưa thực sự đáp ứng hết được nhu cầu quản lý cũng như là giảng dạy. Ví dụ như do đặc thù trường là một trường cán bộ ngành nên trường cần có một phòng học về hiện trường đủ lớn để có thể giảng dạy tốt trong những ngày mưa, thời tiết xấu. Nếu như tính đến thời điểm đầu năm 2007, nhiều phòng ban trong trường vẫn chưa có đủ máy vi tính để làm việc, tất cả đều làm việc thủ công hoặc phụ thuộc một số ít máy nhất định thì sang tới năm 2008 hầu hết các phòng ban đều được trang bị đầy đủ đây là một nỗ lực rất lớn của trường. 4. Nhiệm vụ và tình hình thực hiện nhiệm vụ * Nhiệm vụ: Phối hợp với Vụ Tổ chức cán bộ Viện kiểm sát nhân dân tối cao, các cơ sở đào tạo mở các lớp hoàn chỉnh kiến thức cử nhân luật, các lớp bồi dưỡng kiến thức khác phục vụ cho công tác cán bộ của ngành theo kế hoạch của Viện kiểm sát nhân dân tối cao. Đẩy mạnh công tác nghiên cứu khoa học gắn nghiên cứu khoa học với công tác giảng dạy nghiệp vụ chuyên sâu từng công tác thực hiện chức năng. * Tình hình thực hiện nhiệm vụ: Mặc dù có sự ảnh hưởng nhiều do thay đổi về chức năng nhiệm vụ của trường, song do sự cố gắng và nỗ lực hết mình mà trường Đào tạo, bồi dưỡng nghiệp vụ Kiểm sát vẫn hoàn thành nhiệm vụ kế hoạch đề ra với kết quả như sau: Bảng 5: Số lượng đào tạo qua các năm Chỉ tiêu Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 Tổng số đào tạo (người) 1.528 1.730 1877 Tỷ lệ tăng so với năm trước (%) - 13.21 8.49 (Nguồn: Báo cáo tổng kết công tác năm, Phòng Tổ chức - Hành chính) Có thể thấy số lượng mà trường đào tạo qua các năm tăng cao đây là do yêu cầu chung của việc hội nhập kinh tế quốc tế đất nước và cải cách tư pháp của ngành đòi hỏi trình độ chuyên môn của các cán bộ công nhân viên trong ngành cần phải được nâng cao về mọi mặt. II/ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC TRONG LAO ĐỘNG TẠI TRƯỜNG ĐÀO TẠO, BỒI DƯỠNG NGHIỆP VỤ KIỂM SÁT 1. Đánh giá thực trạng động lực lao động của các cán bộ nhân viên trong trường Nhìn chung người lao động tại trường cũng như trong các cơ quan, doanh nghiệp nhà nước đều có tâm lý an tâm làm việc. Các hoạt động văn hoá văn nghệ, thể dục thể thao do trường hay các đơn vị liên quan phát động đều được mọi người hưởng ứng nhiệt tình đã tạo tâm lý vui vẻ, thoải mái sau những giờ làm việc căng thẳng. Ngoài ra, trong những năm gần đây ngoài phần tiền lương cơ bản người lao động trong trường đã được trả thêm một khoản tiền lương thu nhập tăng thêm khiến người lao động thực sự phấn khởi. Mặc dù vậy, trong công việc tinh thần trách nhiệm của người lao động chưa cao. Phần lớn mọi người có tâm lý vừa làm vừa chơi nếu yêu cầu công việc không đòi hỏi phải xong ngay. Thời gian làm việc hữu ích thấp. Hầu hết người lao động làm việc mang tính chất thụ động, ít năng động. Họ làm việc chủ yếu theo một lối mòn, máy móc mà không có sự sáng tạo, không có sự đầu tư trí óc cao. Đây là một thực tế không chỉ có ở trường mà rất phổ biến trong các cơ quan, doanh nghiệp nhà nước. Có thể thấy rất rõ qua kết quả điều tra về mức độ hài lòng với công việc như sau: Bảng 6: Mức độ hài lòng với công việc Chỉ tiêu Đơn vị Hài lòng Không hài lòng Bình thường Ý kiến khác Tổng Số người người 15 11 30 12 68 Tỷ lệ % 22.06 16.18 44.12 17.65 100 (Nguồn: Kết quả phỏng vấn - Phụ lục 3) Khi được hỏi thì phần lớn người lao động ít quan tâm tới vấn đề này, chính họ cũng không biết mình có hài lòng với công việc hay không (chiếm 17,65%), số khác thì trả lời một cách chung chung là bình thường (chiếm 44,12%). Chỉ có một số ít trả lời dứt khoát có hài lòng (chiếm 22,06%) hay không hài lòng (16,18%). Đây là một thực trạng rất đáng lo ngại không chỉ đối với trường nói riêng mà còn đối với các cơ quan nhà nước nói chung. Có thể thấy rõ vấn đề này đối với từng loại cán bộ công chức ở trường như sau: * Đối với các phòng, ban: người lao động chưa tuân thủ nghiêm về giờ giấc làm việc, tình trạng đi muộn về sớm khá phổ biến. Năng suất làm việc chưa cao. * Đối với các khoa: giảng viên không có động lực làm việc ít tìm tòi tài liệu, nghiên cứu khoa học phục vụ công tác giảng dạy. 2. Đánh giá các chính sách tạo động lực trong lao động của trường 2.1. Tạo động lực trong lao động thông qua kích thích về vật chất. 2.1.1. Tiền công, tiền lương Tiền lương, tiền công là phần thu nhập chủ yếu của người lao động vì vậy nó ảnh hưởng rất lớn đến động lực lao động của người lao động. Cũng như nhiều cơ quan nhà nước khác trường cũng trả lương cho cán bộ công chức theo thang bảng lương chung của nhà nước và có chế độ nâng bậc lương theo đúng quy định chung đối với lao động có trình độ cao đẳng, đại học trở lên thì thời gian nâng bậc là 03 năm, còn đối với lao động có trình độ trung cấp và công nhân kỹ thuật thì thời gian nâng bậc lương là 02 năm. Hằng năm sẽ có hai đợt xét nâng lương cho cán bộ công chức. Đợt thứ nhất vào khoảng tháng 3 sẽ xét nâng lương cho những cán bộ công chức đủ tiêu chuẩn nâng bậc lương trong sáu tháng đầu năm và đợt thứ hai vào khoảng tháng 10 sẽ xét nâng lương cho cán bộ công chức đủ điều kiện nâng bậc lương trong sáu tháng cuối năm. Vấn đề nâng lương trước thời hạn cho những cán bộ công chức có thành tích xuất sắc trong công việc cũng được trường rất quan tâm và được xét cùng với các đợt nâng lương theo niên hạn cho cán bộ công chức trong trường. Có thể thấy tiền lương bình quân của một lao động của trường là thấp thể hiện qua bảng sau: Bảng 7: Tiền lương bình quân của một lao động qua các năm Chỉ tiêu Đơn vị tính Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Tiền lương bq của 1 lao động/tháng đồng 1.521.344 1.803.685 2.003.078 2.385.070 Tỷ lệ tăng so với năm trước % - 18.56 11.05 19.07 (Nguồn: Tổng hợp từ Bảng lương quý các năm và Bảng quỹ tiền lương các năm, Phòng Tổ chức - Hành chính) Qua bảng trên cho thấy tỷ lệ tăng tiền lương bình quân qua các năm là không đều. Mặc dù đều có sự tăng lương nhưng vẫn chưa đáp ứng được nhu cầu đời sống của cán bộ công chức trong trường do giá tiêu dùng thực tế tăng cao. Nhận xét về mức tiền lương bình quân đầu người/tháng của các cán bộ công nhân viên có 75% người nhận xét tiền lương đầu người thấp, 25% người nhận xét tiền lương bình quân đầu người trung bình, không có ai cho là tiền lương bình quân tại đơn vị cao. Khi hỏi vì sao thấp thì chủ yếu đều cho rằng do quá trình chuyển xếp lương từ lương cũ sang lương mới khiến lương của cán bộ công chức của trường bị thấp. Có kết quả điều tra về lý do không hài lòng trong việc như sau: Bảng 8: Bảng kết quả về lý do không hài lòng trong công việc Chỉ tiêu Đơn vị Tiền lương Điều kiện làm việc Quan hệ với đồng nghiệp Ý kiến khác Tổng Số người người 51 3 2 12 68 Tỷ lệ % 75 4.41 2.94 17.65 100 (Nguồn: Kết quả phỏng vấn - Phụ lục 3) Với kết quả trên cho thấy số người không hài lòng cũng chủ yếu về tiền lương chiếm tới 75%. Theo họ với thâm niên công tác của hầu hết mọi người đều trên 15 năm chiếm tới 44% (Bảng 2 trang 35) mà tới bây giờ mức tiền lương bình tiền lương như vậy là thấp, chưa đáp ứng đầy đủ nhu cầu cuộc sống của họ. * Để cải thiện đời sống của người lao động, từ năm 2007 trường căn cứ vào số kinh phí tiết kiệm được sau khi trang trải các khoản chi phí và nộp các khoản phải nộp theo quy định của nhà nước còn lại phần chênh lệch thu lớn hơn chi. Ban giám hiệu trường sẽ quyết định về tổng quỹ thu nhập tăng thêm và thực hiện chế độ trả lương thu nhập tăng thêm cho những cán bộ công chức và lao động hợp đồng từ một năm trở lên với các điều kiện và tiêu chuẩn cụ thể trong bản Quy chế chi tiêu nội bộ như về phẩm chất chính trị cách mạng, giờ giấc, hoàn thành tốt công việc được giao và đảm bảo các nội quy quy định chung trong toàn trường. Việc quy định về mức độ đảm bảo các điều kiện tiêu chuẩn trên được chia thành 3 mức A, B, C với mức A được xếp hệ số 1,3; mức B được xếp hệ số 1,0 và mức C được xếp hệ số 0. Công thức tính tổng quỹ thu nhập tăng thêm như sau: QTT = TQL x K1 Trong đó: QTT: là tổng quỹ thu nhập tăng thêm được phép phân phối thu nhập tăng thêm trong tháng. TQL: là tổng quỹ lương tháng của toàn trường. K1: là hệ số tăng thêm căn cứ vào khả năng tiết kiệm được của trường. Hằng năm tùy theo khả năng kinh phí tiết kiệm được hệ số này được quy định từ 0,10 đến 0,30 lần của tổng quỹ lương tháng, quý, năm. Hằng tháng trường sẽ áp dụng hệ số K1 = 0,12 để phân phối thu nhập tăng thêm cho người lao động theo hệ số ch._.