Công ty Rượu Bia Việt Nam

sự thoả mãn nhu cầu. Một sản phẩm vì một lí do nào đĩ khơng được nhu cầu chấp nhận thì phải coi là cĩ chất lượng kém cho dù trình độ cơng nghệ để chế tạo ra sản phẩm đĩ rất hiện đại. Đây là một kết luận quan trọng và là cơ sở để các nhà sản xuất định ra chính sách, chiến lược kinh doanh của mình Nhu cầu sử dụng luơn biến động, nên chất lượng cũng luơn biến động theo thời gian, khơng gian, điều kiện sử dụng… Khi đánh giá chất lượng của một sản phẩm phải xét và chỉ xét đến mọi đặc tính của sản phẩm cĩ liên quan đến sự thỏa mãn những nhu cầu cụ thể Nhu cầu cĩ thể được cơng bố rõ ràng dưới dạng các quy định, tiêu chuẩn. Nhưng cũng cĩ những nhu cầu khơng thể miêu tả rõ ràng, mà người sử dụng chỉ cĩ thể cảm nhận chúng hoặc cĩ khi chỉ phát hiện được trong quá trình sử dụng Chất lượng khơng phải chỉ là một thuộc tính của sản phẩm, hàng hố như vẫn thường được hiểu. Chất lượng cịn áp dụng cho mọi thực thể, cĩ thể là một sản phẩm, một hoạt động, một quá trình, hay một con người, một doanh nghiệp… Khi nĩi đến chất lượng chúng ta cũng khơng thể bỏ qua các yếu tố giá cả và dịch vụ sau bán hàng, là các yếu tố mà khách hàng nào cũng quan tâm. Ngồi ra, cũng cần phải tính đến các yếu tố như giao hàng đúng lúc, đúng thời hạn, là các yếu tố vơ cùng quan trọng trong sản xuất hiện đại, nhất là khi các phương pháp sản xuất “vừa đúng lúc” (Just in time), “sản xuất khơng tồn kho” (Non stock production) đang được thịnh hành. Để thỏa mãn nhu cầu chúng ta cũng cần quan tâm đến những yếu tố khác như thái độ của người làm các dịch vụ tiếp xúc với khách hàng, từ người thường trực, tiếp tân đến người trực điện thoại cùng với cảnh quan, mơi trường làm việc của doanh nghiệp. Từ những phân tích trên người ta hình thành khái niệm chất lượng tồn diện. Chất lượng Q S C Thỏa mãn nhu cầu Dịch vụ Giá cả Hình 1.1. Các yếu tố của chất lượng tồn diện 1.1.2. Quản lý chất lượng là gì Chất lượng khơng thể tự sinh ra, khơng phải là một kết quả ngẫu nhiên, mà là kết quả của sự tác động của hàng loạt các yếu tố cĩ liên quan chặt chẽ với nhau. Hoạt động quản lý trong lĩnh vực chất lượng được gọi là quản lý chất lượng. Quản lý chất lượng đã được áp dụng trong mọi ngành cơng nghiệp, trong mọi lĩnh vực, mọi loại hình cơng ty. Quản lý chất lượng (QLCL) Các hoạt động cĩ phối hợp để định hướng và kiểm sốt một tổ chức về chất lượng Đảm bảo chất lượng Một phần của QLCL tập trung vào cung cấp lịng tin rằng các yêu cầu về chất lượng sẽ được thực hiên Cải tiến chất lượng Một phần của QLCL tập trung vào nâng cao khả năng thực hiện các yêu cầu về chất lượng Hình 1.2. Sơ đồ của quản lý chất lượng [1] Kiểm sốt chất lượng Một phần của QLCL tập trung vào thực hiện các yêu cầu chất lượng Hoạch định chất lượng Một phần của QLCL tập trung vào việc thiết lập mục tiêu chất lượng và qui định các quá trình tác nghiệp cần thiết và các nguồn lực cĩ liên quan để thực hiện các mục tiêu chất lượng Quản lý Các hoạt động cĩ phối hợp để định hướng và kiểm sốt một tổ chức Như vậy cĩ thể thấy rằng quản lý chất lượng khơng phải chỉ là các hoạt động kiểm tra chất lượng sản phẩm (KCS) thơng thường mà là một hệ thống các hoạt động định hướng và kiểm sốt các quá trình của một tổ chức nhằm hướng vào mục tiêu chất lượng, bao gồm việc thiết lập các chính sách, mục tiêu chất lượng, lập kế hoạch chất lượng, kiểm sốt, đảm bảo và khơng ngừng cải tiến chất lượng. Trong hệ thống này, vai trị của lãnh đạo cĩ tầm quan trọng, ảnh hưởng trực tiếp đến tính hiệu lực và hiệu quả của hệ thống. Nhằm đạt được các mục tiêu chất lượng các nhà quản lý thường tiến hành 4 chức năng của quản lý theo vịng trịn Deming (PDCA) Lãnh đạo Các quá trình Yêu cầu – Khách hàng – Sự thỏa mãn Sản phẩm Nhân lực Nguyên vật liệu Phương pháp Thiết bị Thơng tin Dịch vụ Plan Do Check Act Tổ chức Hình 1.3. Hệ thống quản lý chất lượng Plan (P): Lập kế hoạch về sản phẩm, các quá trình và hệ thống. Do (D): Tổ chức thực hiện và theo dõi việc thực hiện kế hoạch. Check (C): Kiểm sốt, đo lường, đánh giá các kết quả của các quá trình của hệ thống. Act (A): Thực hiện các hành động để cải tiến liên tục hiệu quả hoạt động của hệ thống quản lý chất lượng. 1.1.3. Các nguyên tắc của quản lý chất lượng (Quality Management Principles- QMP) 1.1.3.1 QMP1: Định hướng bởi khách hàng Chất lượng định hướng bởi khách hàng là một yếu tố chiến lược, dẫn tới khả năng chiếm lĩnh thị trường, duy trì và thu hút khách hàng. Nĩ địi hỏi phải luơn nhạy cảm với những khách hàng mới, những yêu cầu thị trường và đánh giá những yếu tố dẫn đến sự thỏa mãn khách hàng. Nĩ địi hỏi ý thức phát triển cơng nghệ, khả năng đáp ứng mau lẹ và linh hoạt các yêu cầu của thị trường, giảm sai lỗi, khuyết tật và những khiếu nại của khách hàng. 1.1.3.2 QMP2: Sự lãnh đạo Lãnh đạo phải thiết lập được sự thống nhất đồng bộ giữa mục đích, đường lối và kế hoạch triển khai các hoạt động trong nội bộ doanh nghiệp. Lãnh đạo phải lơi cuốn và phát huy được năng lực của mọi thành viên trong việc đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp. Hoạt động chất lượng sẽ khơng cĩ kết quả nếu khơng cĩ sự quyết tâm của lãnh đạo. 1.1.3.3 QMP3: Sự tham gia của mọi người Con người là nguồn lực quan trọng nhất của một doanh nghiệp. Sự tham gia đầy đủ, nhiệt tình với những hiểu biết, kinh nghiệm và khả năng sáng tạo của mọi thành viên sẽ rất cĩ lợi cho doanh nghiệp. Doanh nghiệp cần cĩ hệ thống khuyến khích sự tham gia của mọi thành viên vào mục tiêu chất lượng của doanh nghiệp. Những yếu tố liên quan đến vấn đề an tồn, phúc lợi xã hội của mọi nhân viên cần phải gắn với mục tiêu cải tiến liên tục và hoạt động của doanh nghiệp. 1.1.3.4. QMP4: Tiếp cận theo quá trình Kết quả mong muốn sẽ đạt được một cách cĩ hiệu quả khi các hoạt động cĩ liên quan được quản lý như một quá trình. Quá trình là một dãy các sự kiện nhờ đĩ biến đổi đầu ra thành đầu vào. Tất nhiên, để quá trình cĩ hiệu quả, giá trị của đầu ra phải lớn hơn đầu vào. Trong một doanh nghiệp, đầu vào của quá trình này là đầu ra của quá trình trước, và tồn bộ quá trình trong một doanh nghiệp lập thành một mạng lưới quá trình. Quản lý các hoạt động của một doanh nghiệp thực chất là quản lý các quá trình và các mối quan hệ giữa chúng. Quản lý tốt mạng lưới quá trình này, cùng với sự đảm bảo đầu vào nhận được từ người cung cấp bên ngồi, sẽ đảm bảo chất lượng đầu ra để cung cấp cho khách hàng bên ngồi. 1.1.3.5. QMP5: Tiếp cận theo hệ thống Theo nguyên tắc 4 ta biết rằng khơng thể giải quyết bài tốn chất lượng theo từng yếu tố tác động đến chất lượng một cách riêng lẽ mà xem xét tồn bộ các yếu tố tác động đến chất lượng một cách hệ thống và đồng bộ, phối hợp hài hịa các yếu tố này. Tính hệ thống của quản lý là cách huy động, phối hợp tồn bộ nguồn lực để thực hiện mục tiêu chung của doanh nghiệp. Việc xác định, hiểu biết và quản lý một hệ thống các quá trình cĩ liên quan lẫn nhau đối với mục tiêu đề ra sẽ đem lại hiệu quả cho doanh nghiệp. 1.1.3.6. QMP6: Cải tiến liên tục Cải tiến liên tục mục tiêu, đồng thời cũng là phương pháp của mọi doanh nghiệp. Muốn cĩ được khả năng cạnh tranh và mức độ chất lượng cao. doanh nghiệp phải liên tục cải tiến. Sự cải tiến cĩ thể là từng bước nhỏ hoặc nhảy vọt. Cách thức cải tiến cần phải bám sát cơng việc và năng lực của doanh nghiệp. Để các sản phẩm của mình luơn được thị trường chấp nhận, ngay sau khi hồn thành một sản phẩm, doanh nghiệp đã phải cĩ kế hoạch sản xuất tiếp theo và chuẩn bị đưa ra thị trường các sản phẩm kế cận cùng loại với những mẫu mã, kiểu dáng và những tính chất ưu việt hơn. Mặt khác bên cạnh các sản phẩm truyền thống, doanh nghiệp cũng cần phải quan tâm đến việc cải tiến các dạng mặt hàng, làm cho sản phẩm của doanh nghiệp ngày càng đa dạng, phong phú hơn. 1.1.3.7. QMP7: Quyết định dựa trên sự kiện Mọi quyết định và hành động của hệ thống quản lý hoạt động kinh doanh muốn cĩ hiệu quả phải được xây dựng dựa trên việc phân tích dữ liệu và thơng tin. Việc đánh giá phải bắt nguồn từ chiến lược của doanh nghiệp, các quá trình quan trọng, các yếu tố đầu vào và kết quả của các quá trình đĩ. 1.1.3.8. QMP8: Phát triển quan hệ hợp tác Các doanh nghiệp cần tạo dựng mối quan hệ hợp tác bên trong và bên ngồi doanh nghiệp để đạt được mục tiêu chung. Các mối quan hệ bên trong cĩ thể bao gồm các quan hệ thúc đẩy sự hợp tác giữa lãnh đạo và người lao động, to lập các mối quan hệ mạng lưới giữa các bộ phận trong doanh nghiệp để tăng cường tính linh hoạt, khả năng đáp ứng nhanh. Các mối quan hệ bên ngồi là những mối quan hệ với bạn hàng, người cung ứng, các đối thủ cạnh tranh, các tổ chức đào tạo…Những mối quan hệ bên ngồi ngày càng quan trọng, nĩ là các mối quan hệ chiến lược. Chúng cĩ thể giúp một doanh nghiệp thâm nhập vào thị trường mới hoặc thiết kế những sản phẩm và dịch vụ mới. Trách nhiệm của lãnh đạo Quản lý nguồn lực Tạo sản phẩm Đo lường, phân tích và cải tiến Khách hàng (và các bên quan tâm) Yêu cầu Khách hàng (và các bên quan tâm) Thỏa mãn Sản phẩm CẢI TIẾN LIÊN TỤC HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG Hình 1.4. Tư tưởng quá trình của quản lý chất lượng [1] 1.1.4. Các phương pháp quản lý chất lượng 1.1.4.1. Kiểm tra chất lượng (Quality Inspection) Từ thời kỳ cách mạng kỹ thuật lần thứ nhất, xảy ra vào cuối thế kỷ 18, người ta đã coi trọng việc đảm bảo chất lượng. Để đảm bảo sản phẩm phù hợp với các yêu cầu kỹ thuật, các tiêu chuẩn đã được tính tốn từ khâu thiết kế, người ta tiến hành kiểm tra sản phẩm nhằm phát hiện và loại bỏ các sản phẩm khơng đảm bảo tiêu chuẩn hoặc qui cách. Phương thức này gọi là kiểm tra chất lượng. Đây là phương thức quản lý chất lượng sớm nhất. Đầu thế kỷ 20, việc sản xuất với khối lượng lớn đã trở nên phát triển rộng rãi, khách hàng bắt đầu yêu cầu ngày càng cao về chất lượng và sự cạnh tranh giữa các cơ sở sản xuất về chất lượng ngày càng mãnh liệt. Các nhà cơng nghiệp dần dần nhận ra rằng kiểm tra khơng phải là cách đảm bảo chất lượng tốt nhất và đã đề nghị đến việc sử dụng một phương pháp mới. 1.1.4.2. Kiểm sốt chất lượng (Quality Control-QC) Vào những năm 1920, người ta bắt đầu chú trọng đến những quá trình trước đĩ hơn là đợi đến khâu cuối cùng mới tiến hành sàng lọc sản phẩm. Khái niệm kiểm sốt chất lượng ra đời. Để kiểm sốt chất lượng, doanh nghiệp phải kiểm sốt mọi yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến quá trình tạo ra chất lượng. Việc kiểm sốt này nhằm ngăn ngừa sản xuất ra sản phẩm khuyết tật. Nĩi chung, kiểm sốt chất lượng là kiểm sốt các yếu tố dưới đây: Kiểm sốt con người. Kiểm sốt phương pháp và quá trình. Kiểm sốt đầu vào. Kiểm sốt trang thiết bị. Kiểm sốt thơng tin. 1.1.4.3. Đảm bảo chất lượng ( Quality Assurance – QA) Khách hàng khi đến với nhà cung cấp để xây dựng hợp đồng mua bán họ phải cân nhắc 2 yếu tố: giá cả và sự tín nhiệm đối với nhà cung cấp. Vậy làm thế nào để cĩ được sự tín nhiệm của khách hàng về mặt chất lượng. thậm chí khi khách hàng chưa nhận được sản phẩm? Trong một thời gian dài nửa đầu thế kỷ 20, người mua hàng sau khi ký hợp đồng xong, chỉ phĩ mặc cho nhà sản xuất. Điều này diễn ra cho tới chiến tranh thế giới thứ hai, lúc đĩ địi hỏi cĩ độ tin cậy cao trong cung cấp vũ khí và một số sản phẩm cĩ độ rủi ro cao ngày càng trở nên cấp thiết. Từ đĩ khái niệm đảm bảo chất lượng ra đời. Đảm bảo chất lượng là mọi hoạt động cĩ kế hoạch, hệ thống và được khẳng định nếu cần để đem lại lịng tin cho khách hàng. Trong những năm gần đây, để cĩ một chuẩn mực chung được quốc tế chấp nhận cho một hệ thống đảm bảo chất lượng, Tổ chức tiêu chuẩn hĩa quốc tế ISO đã xây dựng và ban hành bộ tiêu chuẩn ISO 9000 để giúp các nhà cung cấp cĩ được mơ hình chung về đảm bảo chất lượng, đồng thời cũng là một chuẩn mực chung để dựa vào đĩ khách hàng hay một tổ chức trung gian tiến hành xem xét đánh giá. Cĩ thể nĩi chỉ đến khi bộ tiêu chuẩn này ra đời, trên thế giới mới cĩ một mơ hình chung về hệ thống quản lý chất lượng trong các quá trình sản xuất kinh doanh. 1.1.4.4. Kiểm sốt chất lượng tồn diện ( Total Quality Control – TQC) Các kỹ thuật kiểm sốt chất lượng chỉ được áp dụng hạn chế trong khu vực sản xuất và kiểm tra. Để đạt được mục tiêu chính của quản lý chất lượng là thỏa mãn người tiêu dùng, thì đĩ chưa phải là điều kiện đủ. Nĩ địi hỏi khơng chỉ áp dụng các phương pháp này vào các quá trình xảy ra trước quá trình sản xuất và kiểm tra như khảo sát thị trường, nghiên cứu, lập kế hoạch, phát triển, thiết kế và mua hàng, mà cịn phải áp dụng cho các quá trình xảy ra sau đĩ, như đĩng gĩi, lưu kho, vận chuyển, phân phối, bán hàng và dịch vụ sau khi bán hàng. Phương pháp quản lý này gọi là Kiểm sốt chất lượng tồn diện. Kiểm sốt chất lượng tồn diện huy động nỗ lực của mọi đơn vị trong cơng ty vào các quá trình cĩ liên quan đến duy trì và cải tiến chất lượng. Điều này sẽ giúp tiết kiệm tối đa trong sản xuất, dịch vụ đồng thời thỏa mãn nhu cầu khách hàng. 1.1.4.5. Quản lý chất lượng tồn diện ( Total Quality Control –TQM) Đặc điểm nổi bật của TQM so với các phương pháp quản lý chất lượng trước đây là một hệ thống tồn diện cho cơng tác quản lý và cải tiến mọi khía cạnh cĩ liên quan đến chất lượng và huy động sự tham gia của mọi bộ phận và mọi cá nhân để đạt được mục tiêu chất lượng đã đặt ra. Hay nĩi cách khác TQM chứa đựng những triết lý về chất lượng thể hiện ở mục tiêu, tổ chức, kỹ thuật quản lý và cơng cụ…[Chương 2 trình bày rõ hơn] Về thực chất TQC, TQM chỉ là những tên gọi khác nhau của một hình thái quản lý chất lượng. Trong những năm gần đây, xu thế chung của các nhà quản lý chất lượng trên thế giới là dụng thuật ngữ TQM. - Văn bản hĩa - Lãnh đạo - Đo lường khách hàng - NVL - Con người - Máy móc - Phương pháp -Thông tin 100%KCS 100% KCS ISO 9001:2000 TQC,TQM Triết  lý về  chất  lượng Hình 1.4. Quá trình phát triển của quản lý chất lượng 1.2. Giới thiệu chung về tiêu chuẩn ISO 9001: 2000 1.2.1. Khái quát chung. Sự ra đời và phát triển của bộ tiêu chuẩn ISO 9000 là một bước ngoặt lớn trong hoạt động tiêu chuẩn hĩa và chất lượng trên tồn thế giới. Nĩ nhanh chĩng được áp dụng rộng rãi ở nhiều nước nhờ nội dung thiết thực, đáp ứng được nhu cầu về quản lý chất lượng ở thời kỳ cạnh tranh gay gắt về chất lượng nhằm chiếm lĩnh thị trường. Bộ tiêu chuẩn ISO 9000 đề cập đến các lĩnh vực chủ yếu trong quản lý chất lượng như chính sách, thiết kế triển khai sản phẩm và quá trình cung ứng, kiểm sốt quá trình cung ứng, kiểm sốt quá trình, bao gĩi, phân phối, dịch vụ sau bán hàng…Bộ tiêu chuẩn ISO 9000 là tập hợp các kinh nghiệm quản lý chất lượng tốt nhất được thực thi tại nhiều nước trên thế giới và được cơng nhận thành tiêu chuẩn quốc gia của nhiều nước. Bộ tiêu chuẩn nhằm đảm bảo tính ổn định của chất lượng chứ khơng phải là các chỉ tiêu kỹ thuật cụ thể của chất lượng sản phẩm. Bộ tiêu chuẩn ISO 9000 từ khi ban hành năm 1987 và được sốt xét lần một năm 1994 đã được các quốc gia hưởng ứng ngày càng rộng rãi. Tuy nhiên trong quá trình áp dụng, bộ tiêu chuẩn ISO 9000 năm 1994 cũng bộc lộ một số nhược điểm. Chính vì vậy, đa số ý kiến của người sử dụng đều mong mỏi bộ tiêu chuẩn ISO 9000 khi được sốt xét để ban hành lần thứ hai cần khắc phục các nhược điểm đĩ. [1] Bộ tiêu chuẩn ISO 9000 năm 2000 đã được ban hành với tinh thần trên gồm các tiêu chuẩn dưới đây: [1] ISO 9000: 2000 thay thế ISO 8402:1994, mơ tả cơ sở của các hệ thống quản lý chất lượng và quy định thuật ngữ cho các hệ thống quản lý chất lượng. ISO 9001: 2000 thay thế ISO 9001 9001/2/3/:1994, qui định các yêu cầu đối với một hệ thống quản lý chất lượng khi một tổ chức cần chứng tỏ năng lực của, cung cấp các hướng dẫn xem xét cả tính hiệu lực và hiệu quả của hệ mình trong việc cung cấp sản phẩm đáp ứng các yêu cầu của khách hàng và các yêu cầu chế định cĩ thể áp dụng, và nhằm nâng cao sự thỗ mãn của khách hàng ISO 9004:2000 thay thế ISO 9004:1994 thống quản lý chất lượng. Mục đích của tiêu chuẩn này là cải tiến kết quả thực hiện của một tổ chức thỏa mãn khách hàng và các bên cĩ liên quan khác. ISO 19011:2001 thay thế ISO 10011-1/2/3 cung cấp hướng dẫn về đánh giá các hệ thống quản lý chất lượng và mơi trường. Cấu trúc của bộ tiêu chuẩn ISO 9000:2000 cĩ thể mơ tả như trong hình 1.5. Các tiêu chuẩn của bộ ISO 9000:2000 đều được chuyển dịch sang tiêu chuẩn Việt Nam với số hiệu khơng đổi. hệ thống quản lý chất lượng ISO 19011: 2001 Đánh giá ISO 9001: 2000 Yêu cầu yêu cầu ISO 9004: 2000 hướng dẫn ISO 9000: 2000 Cơ sở và từ vựng Cơ sở & từ vựng Hình 1.5. Cấu trúc của bộ tiêu chuẩn ISO 9000: 2000 1.2.2. Các yêu cầu của hệ thống quản lý chất lượng theo ISO 9001: 2000 [1] 4. Hệ thống quản lý chất lượng 4.1. Yêu cầu chung 4.2. Yêu cầu về hệ thống tài liệu 5. Trách nhiệm của lãnh đạo 5.1. Cam kết của lãnh đạo 5.2. Định hướng vào khách hàng 5.3. Chính sách chất lượng 5.4. Hoạch định 5.5. Trách nhiệm, quyền hạn và thơng tin 5.6. Xem xét của lãnh đạo 6. Quản lý nguồn lực 6.1. Cung cấp nguồn lực 6.2. Nguồn nhân lực 6.3. Cơ sở hạ tầng 6.4. Mơi trường làm việc 7. Quá trình hình thành sản phẩm 7.1. Hoạch định việc tạo sản phẩm 7.2. Quá trình liên quan đến khách hàng 7.3. Thiết kế và phát triển 7.4. Mua hàng 7.5. Sản xuất và cung cấp dịch vụ 7.6. Kiểm sốt phương tiện đo lường và theo dõi 8. Đo lường, phân tích và cải tiến 8.1. Khái quát 8.2. Theo dõi và đo lường 8.3. Kiểm sốt sản phẩm khơng phù hợp 8.4. Phân tích dữ liệu 8.5. Cải tiến thường xuyên 1.2.3. Tầm quan trọng của hệ thống ISO 9000 Việt Nam biết đến ISO 9000 từ những năm 90, song thời gian đầu ít người quan tâm về nội dung ra sao, áp dụng thế nào, kể cả người làm cơng tác quản lý lẫn các doanh nhân. Dần dần, dưới tác động của quá trình đổi mới kinh tế, sức ép của thị trường đang mở cửa, sự năng động của doanh nghiệp trong điều kiện cạnh tranh và nỗ lực của cơ quan quản lý đã thúc đẩy quá trình xây dựng và áp dụng ISO 9000 trong doanh nghiệp. Thời gian đầu, do lợi thế về nhiều mặt, các doanh nghiệp cĩ nhân tố nước ngồi đã đi đầu trong hoạt động nầy. Về sau, các doanh nghiệp khác, do chịu sức ép của thị trường, đồng thời nhận thức được sự cần thiết và lợi ích của ISO 9000 nên đã tích cực vào cuộc. Việc xây dựng và áp dụng ISO 9000 đã được triển khai ở 12 lĩnh vực sản xuất (thực phẩm đồ uống, dệt sợi, may, giấy, than và hĩa dầu, hĩa chất, dược phẩm, cao su-nhựa, vật liệu xây dựng, kim loại, máy và thiết bị, thiết bị điện và quang học, các sản phẩm chưa được xếp loại khác); 6 lĩnh vực kinh doanh dịch vụ (xây dựng, thương mại, vận tải, thơng tin, dịch vụ kỹ thuật và các dịch vụ khác chưa xếp loại) và gần đây đã phát triển sang lĩnh vực quản lý hành chính như là biện pháp quan trọng để thực hiện mục tiêu cải cách hành chính. Với xu thế hội nhập vào nền kinh tế khu vực và thế giới, các doanh nghiệp đứng trước những cơ hội to lớn và những thách thức gay gắt. Để cạnh tranh thắng lợi, doanh nghiệp khơng cịn cách nào khác là phải nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm. Năng suất và chất lượng là hai mặt của cạnh tranh. Cải tiến chất lượng chính là con đường ngắn nhất và bền vững nhất dẫn đến việc nâng cao năng suất. Cùng với việc đầu tư chiều sâu về kỹ thuật, cơng nghệ, mở rộng sản xuất, việc áp dụng thành cơng các thành tựu tiên tiến của khoa học quản lý trên cơ sở các tiêu chí của ISO 9000 sẽ giúp chúng ta rút ngắn dần khoảng cách với khu vực và thế giới. 1.2.3.1. Ảnh hưởng đến mậu dịch và thương mại quốc tế Khắp thế giới, hệ thống tiêu chuẩn chất lượng ISO 9000 nhanh chĩng trở thành tiêu chuẩn chất lượng quốc tế trong thực tiễn hoạt động của thương mại, cơng nghiệp, và ngay cả trong lĩnh vực quốc phịng. Các hợp đồng địi hỏi những cơng ty cung cấp sản phẩm phải đăng ký và được chứng nhận phù hợp ISO 9000 ngày càng nhiều hơn trong nhiều nước trên thế giới. Sự tiêu chuẩn hĩa các tiêu chuẩn chất lượng khắp thế giới cung cấp cơ hội cạnh tranh cho những nhà cung cấp từ mọi quốc gia. ISO 9000 sẽ làm thuận tiện hơn trong trao đổi thương mại tồn cầu và mở cửa những thị trường mới, làm giảm bớt những khĩ khăn của rào cản kỹ thuật trong thương mại và những liên minh khu vực. Theo tính chất ISO 9000, nhà sản xuất hoặc cung cấp phải thể hiện trách nhiệm pháp lý trong sản xuất, an tồn, sức khỏe và tương hợp với mơi trường, các điều kiện, thủ tục đĩng gĩi, vận chuyển thương mại quốc tế. 1.2.3.2. Lợi ích đối với các cơng ty Ngoại trừ việc thị trường tồn cầu thúc đẩy chứng nhận ISO, các nhà lãnh đạo cơng nghiệp Mỹ ghi nhận rằng cải tiến hệ thống và hoạt động quản trị chất lượng là yếu tố cần thiết cho cạnh tranh trong nền kinh tế năng động ngày nay, cũng như cần thiết cho yêu cầu chất lượng, giá cả, dịch vụ, mơi trường kinh doanh. ISO 9000 là một mơ hình rất tốt đảm bảo chất lượng tồn cơng ty, dù cho khách hàng hay thị trường cĩ địi hỏi cơng ty được chứng nhận ISO 9000 hay khơng. Một hệ thống quản trị chất lượng đúng đắn và đầy đủ như ISO 9000 là cơ sở cho việc bắt đầu thực hiện quản lý chất lượng tồn diện (TQM) và đạt những giải thưởng cĩ uy tín như Malcolm Baldrige. Hệ thống quản trị chất lượng ISO là một mơ hình lý tưởng cho một tổ chức đạt hiệu quả cao cũng như liên tục cải tiến và nâng cao vị thế cạnh tranh trên thế giới. 1.2.3.3. Ảnh hưởng đến văn hĩa và cơng nhân của cơng ty Việc thực hiện hệ thống quản trị chất lượng theo ISO sẽ ảnh hưởng một cách sâu sắc đến tổ chức và cách mà mọi người làm việc trong tất cả các bộ phận. Kỷ luật kết hợp với sự phát triển, ghi chép thành tài liệu các thủ tục cho mỗi một tác động cĩ ảnh hưởng đến chất lượng sẽ làm cho mọi người nhận thức được tầm quan trọng của mỗi cơng việc và họ biết chính xác phải làm như thế nào để đảm bảo chất lượng. “Hãy làm đúng ngay từ đầu” áp dụng đối với tất cả các qui trình quản trị, chứ khơng phải chỉ dùng trong sản xuất. Khi cơng nhân của cơng ty biết rõ qui trình hơn bất cứ ai khác, chấp nhận qui trình, họ sẽ hãnh diện thực hiện qui trình một cách kiên định và hiệu quả. Kiểm sốt, đo lường và cải tiến liên tục qui trình trở thành một cách sống. 1.2.3.4. Ảnh hưởng đến khách hàng Các khách hàng hiện cĩ thường thích những nhà cung cấp đang thực hiện hệ thống quản trị chất lượng ISO 9000 và cĩ kế hoạch đăng ký, chứng nhận phù hợp ISO 9000 hơn. Chắc chắn một nhà cung cấp được chứng nhận phù hợp ISO 9000 cĩ vị thế cạnh tranh thuận lợi hơn những nhà cung cấp chưa được chứng nhận. Giấy chứng nhận tạo một sự tin cậy đối với khách hàng rằng nhà cung cấp được một đối tác thứ ba chứng nhận hệ thống quản trị chất lượng của họ phù hợp với yêu cầu của một bộ tiêu chuẩn được quốc tế cơng nhận, được chứng thực bởi những quốc gia, chính phủ, và những ngành cơng nghiệp trên thế giới. 1.2.3.5. Ảnh hưởng đến nhà cung cấp và thầu phụ Các nhà cung cấp và thầu phụ bị ảnh hưởng rất nhiều bởi khách hàng của họ nếu người mua hàng đĩ hướng đến hệ thống ISO 9000. Thơng thường các nhà cung cấp, thầu phụ được khuyến khích (hoặc bị địi hỏi) phải cĩ chứng nhận ISO 9000 trong trường hợp phải giữ vững một nguồn cung ứng đạt chất lượng hoặc là người dự thầu hoặc cung ứng sản phẩm mới. Tuy nhiên, cần lưu ý rằng, ISO 9000 khơng phải là cây đủa thần giải quyết được mọi vấn đề trong sản xuất kinh doanh. Tạo được nề nếp tổ chức hoạt động theo các tiêu chí của ISO 9000 là hết sức cần thiết, song duy trì và phát triển nĩ mới thực sự quan trọng. Một trong những yêu cầu cơ bản của ISO 9000:2000 chính là địi hỏi cĩ sự cải tiến liên tục hệ thống chất lượng của mỗi tổ chức. Đĩ chính là nền tảng, là cơ sở của việc thực hiện TQM. CHƯƠNG II: HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG TỒN DIỆN (Total Quality Management - TQM) 2.1. Giới thiệu quản lý chất lượng tồn diện 2.1.1. TQM là gì Chất lượng cĩ thể và phải được quản lý Đáp ứng mọi yêu cầu của khách hàng Chất lượng cĩ liên quan tới tất cả mọi người và hoạt động trong cơng ty Hình 2.1. TQM là gì? Tổ chức tiêu chuẩn hĩa quốc tế ISO đã đưa ra định nghĩa ( ISO 8402: 1994) về TQM như sau: “Quản lý chất lượng tồn diện là cách quản lý của một tổ chức tập trung vào chất lượng, dựa vào sự tham gia của tất cả các thanh viên của nĩ nhằm đạt được sự thành cơng lâu dài nhờ việc thỏa mãn khách hàng và đem lại lợi ích cho các thành viên của tổ chức đĩ cũng như cho xã hội”. TQM nhằm đạt tới khả năng quản lý chất lượng trên quy mơ tổng thể để thỏa mãn mọi người cĩ liên quan kể cả trong và ngồi doanh nghiệp. TQM bao gồm cả các phương pháp đã được trình bày chương trên và nhiều biện pháp nữa nhằm thỏa mãn nhu cầu chất lượng của nội bộ và bên ngồi doanh nghiệp. Chữ “ tồn diện” bao hàm ý nghĩa: Huy động tồn bộ nhân viên. Lập kế hoạch chất lượng và kiểm sốt từ khâu thiết kế tới mỗi giai đoạn sản xuất. Chất lượng bao gồm cả dịch vụ đối với khách hàng. Khách hàng bao gồm cả khách hàng nội bộ của cơng ty. Chất lượng Sản phẩm Cơng việc hằng ngày Chi phí Giá cả Chi phí Giao hàng Đúng nơi Đúng hạn Đúng lượng An tồn Cho người sử dụng Cho nhân viên Phong cách Nhân viên Mơi trường Xã hội Cộng đồng Thế giới TQM Hình 2.2. Nội dung của TQM [2] 2.1.2. Đặc điểm của TQM [3] 2.1.2.1. Về mục tiêu Trong TQM mục tiêu quan trọng nhất là coi chất lượng là số một, là hàng đầu. Chính sách chất lượng phải luơn hướng tới khách hàng. Đáp ứng nhu cầu của khách hàng được hiểu là thỏa mãn mọi mong muốn của khách hàng, chứ khơng phải việc cố gắng đạt được một số tiêu chuẩn chất lượng đã đề ra từ trước. Việc khơng ngừng cải tiến, hồn thiện chất lượng là một trong những hoạt động quan trọng của TQM. 2.1.2.2. Cơ sở của hệ thống TQM Cơ sở của các hoạt động TQM trong doanh nghiệp là con người trong đơn vị. Nĩi đến chất lượng người ta thường nghĩ đến chất lượng sản phẩm. Nhưng chính chất lượng con người mới là mối quan tâm hàng đầu của TQM. Trong ba khối xây dựng chính trong sản xuất kinh doanh là phần cứng (thiết bị, máy mĩc, tiền bạc,...), phần mềm (các phương pháp, bí quyết, thơng tin,…) và phần con người thì TQM khởi đầu với phần con người. Nguyên tắc cơ bản để thực thi TQM là phát triển một cách tồn diện và thống nhất năng lực của các thành viên, thơng qua việc đào tạo, huấn luyện và chuyển quyền hạn, nhiệm vụ cho họ. Vì hoạt động chủ yếu của TQM là cải tiến, nâng cao chất lượng bằng cách tận dụng các kỹ năng và sự sáng tạo của tồn thể nhân lực trong cơng ty cho nên để thực hiện TQM, doanh nghiệp phải xây dựng được một mơi trường làm việc, trong đĩ cĩ các tổ, nhĩm cơng nhân đa kỹ năng, tự quản lý cơng việc của họ. Trong các nhĩm đĩ, trọng tâm chú ý của họ là cải tiến liên tục các quá trình cơng nghệ và các thao tác để thực hiện những mục tiêu chiến lược của cơng ty bằng con đường kinh tế nhất. Đây là một vấn đề quan trọng hàng đầu trong cách tiếp cận quản lý chất lượng tồn diện. 2.1.2.3. Về tổ chức Hệ thống quản lý trong TQM cĩ cơ cấu tổ chức chéo - chức năng (hay cịn gọi là tổ chức ngang, tổ chức mỏng) nhằm kiểm sốt, phối hợp một cách tồn diện các hoạt động khác nhau trong hệ thống. Tổ chức chéo - chức năng là một mơ hình cĩ cấu trúc tương đối khoa học, tạo sự thuận lợi cho trao đổi thơng tin giữa các bộ phận trong tổ chức và cho các hoạt động tổ, nhĩm. Cấu hình tổ chức chéo- chức năng sẽ dẫn đến việc phá vỡ dần bức tường ngăn cách giữa các bộ phận, phịng ban cứng nhắc như ở cơ cấu trực tuyến [hình 2.3]. Tốc độ phá vỡ các bức tường này phụ thuộc vào việc áp dụng thơng tin vào quản lý. Cơng nghệ thơng tin càng được áp dụng vào quản lý thì các bức tường phá vỡ càng nhanh. Tổ chức Phịng A Nghiên cứu và phát triển (R&D) Phịng B Sản xuất Phịng C Kinh doanh Thị trường Sản phẩm Dịch vụ Hình 2.3. Sơ đồ tổ chức trực tuyến theo cơng việc Tổ chức Phịng A Nghiên cứu và phát triển (R&D) Phịng B Sản xuất Phịng C Kinh doanh Thị trường Sản phẩm Dịch vụ Quá trình 1 Quá trình 2 Quá trình 3 Hình 2.4. Sơ đồ tổ chức trực tuyến theo quá trình cơng việc 2.1.2.4. Về kỹ thuật quản lý và cơng cụ Các biện pháp tác động phải được xây dựng theo phương châm phịng ngừa “làm đúng việc đúng ngay từ đầu”, từ khâu nghiên cứu, thiết kế, nhằm giảm tổn thất kinh tế. Áp dụng một cách triệt để vịng trịn DEMING (PDCA) làm cơ sở cho việc cải tiến chất lượng liên tục. Mặt khác, trong quản lý, số liệu bị tản mạn là điều khơng thể tránh khỏi, chính nĩ sẽ khơng cho phép ta xác định về mặt định lượng các vấn đề nảy sinh. Việc sử dụng các cơng cụ thống kê là cách tiếp cận cĩ hệ thống và khoa học. Nĩ khiến cho việc ra quyết định điều chỉnh phải dựa trên cơ sở các sự kiện, dữ liệu chứ khơng dựa vào cảm tính hoặc theo kinh nghiệm. Với các cơng cụ thống kê, chúng ta cĩ thể kiểm sốt được những vấn đề liên quan đến chất lượng sản phẩm trong suốt quá trình sản xuất. Quản lý chéo theo chức năng LÃNH ĐẠO CAO NHẤT QUẢN LÝ TRUNG GIAN CÁC NHÂN VIÊN Các nhĩm kiểm sốt chất lượng Các cơng nhân Cấp quản lý hằng ngày Cấp quản lý chính sách TẦM NHÌN: MỤC TIÊU Lập kế hoạch Thiết kế Mua hàng Sản xuất Bán hàng Nhân sự sự Kế tốn Sản lượng Chi phí Chất lượng Tiêu chuẩn a b c d e Hình 2.5. Mơ hình tháp TQM [4] Trên đây chỉ là những đặc điểm cơ bản của TQM, việc triển khai áp dụng nĩ như thế nào cho hiệu quả lại phụ thuộc rất nhiều vào những hồn cảnh thực tế vì các phương pháp quản lý chất lượng khơng thể tiến hành tách rời những điều kiện văn hĩa-xã hội. 2.1.4. Lợi ích của việc áp dụng TQM trong tổ chức Ngày nay đã cĩ khá nhiều cơng ty, tổ chức thành cơng trong việc quản lý chất lượng theo định hướng TQM. Việc áp dụng TQM cĩ những ưu điểm sau: TQM chứa đựng những giá trị định hướng dựa trên tinh thần nhân văn trên cơ sở chú trọng vào con người, coi sự đĩng gĩp quan trọng nhất đối với tổ chức là con người. TQM cũng coi sự hợp tác giữa tất cả các thành viên trong tổ chức là động lực chính để thực hiện những mục tiêu của tổ chức. TQM là phương pháp giải quyết các vấn đề thuộc về chất lượng bằng tổng lực nên tập trung được một cách tốt nhất sức mạnh của tất cả các nguồn lực trong tổ chức. TQM là sự kết hợp và bổ sung của nhiều phương pháp quản trị. Những khái niệm và việc thực hành các phương pháp này được sử dụng cùng một lúc tạo điều kiện cho tổ chức luơn thực hành nhiệm vụ của mình một cách chính xác. 2.2. Mối quan hệ giữa 9001: 2000 và TQM. Trong giai đoạn hiện nay, các doanh nghiệp đang rất quan tâm đến hệ thống quản lý theo tiêu chuẩn ISO 9001: 2000. Đồng thời, phương pháp quản lý theo TQM cũng đang bắt đầu được chú ý. Giữa ISO 9001: 2000 và TQM cĩ mối quan hệ như thế nào, tính ch._.ất gì giống và khác nhau, chúng hỗ trợ hay cản trở lẫn nhau. TQM cĩ làm lạc hướng các tổ chức khỏi lộ trình ISO 9001: 2000 khơng,…Đĩ là hàng loạt vấn đề đặt ra cho các tổ chức, buộc họ phải cĩ những hiểu biết đứng đắn và sâu sắc về cả hai phương pháp. Xét về tổng thể, cả hai phương pháp đều cĩ những nguyên tắc cơ bản quan trọng nhằm tăng trưởng kinh tế, đều mục đích chung là đem lại lợi ích cho người tiêu dùng, cho tổ chức, cho thành viên của tổ chức đĩ và cho tồn xã hội. Cả hai phương pháp đều quan tâm đến chất lượng, nhưng khơng phải chỉ quan tâm đến lợi nhuận, mà cịn đề cập đến nhiều các vấn đề về xã hội như: sức khỏe, mơi trường…Tuy nhiên, mỗi phương pháp đều cĩ những đặc thù, những tính chất riêng. Dưới đây trình bày những điểm khác nhau đĩ: [4] Xét về bản chất, ISO 9001: 2000 là phương pháp quản lý “từ trên xuống”. Nghĩa là chính sách chất lượng được quán triệt từ các cấp lãnh đạo đến cơng nhân, quan tâm thực hiện chính sách chất lượng cũng xuất phát từ lãnh đạo. Nếu lãnh đạo một doanh nghiệp khơng đưa ra được chính sách chất lượng của cở sở mình, khơng quan tâm thực hiện chính sách chất lượng, thì ngay từ đầu đã khơng cĩ ISO trong tổ chức. Trong khi đĩ TQM lại là phương pháp quản lý “từ dưới lên”. Chính sách chất lượng được thực hiện nhờ ý thức trách nhiệm, lịng tin cậy của mọi thành viên trong tổ chức. Cĩ thể nĩi TQM là phương pháp quản lý nhân văn nhất. ISO 9001: 2000 dựa vào hệ thống văn bản trên cở sở các hợp đồng và các quy tắc đề ra. Lời cam kết về đảm bảo chất lượng được thể hiện bằng các văn bản và được bên thứ ba cơng nhận. Các nhà quản lý theo TQM thường coi hợp đồng chỉ là hình thức mà quan tâm nhiều đến yếu tố chủ quan. Tinh thần trách nhiệm, lịng tin cậy được đảm bảo bằng lời nĩi nhưng khơng cĩ bằng chứng. Bản thân ISO 9001: 2000 cũng cĩ nĩi đến khơng ngừng nâng cao chất lượng nhưng tiêu chuẩn đề ra trong ISO khơng chỉ rõ nâng cao chất lượng như thế nào. Cải tiến chất lượng cũng chưa được nêu thành chủ đề vì ISO chỉ nhằm vào đảm bảo chất lượng là chính. Trong khi ở TQM mục đích quan trọng của nĩ là liên tục cải tiến chất lượng để nhằm thỏa mãn khách hàng khơng chỉ ở hiện tại mà cịn cả tương lai. ISO 9001: 2000 là một bộ tiêu chuẩn về quản lý chất lượng được ban hành năm 1987. Việc được chứng nhận ISO 9001: 2000 là một kết quả quan trọng đối với cơng ty, nĩ đánh dấu một giai đoạn làm việc cĩ hệ thống lấy đảm bảo chất lượng làm mục tiêu. Tuy nhiên, ISO 9001: 2000 khơng phải là mục tiêu cuối cùng. Đĩ chỉ là chặng đường đầu tiên trong quãng đường dài vơ hạn của chất lượng. Trong cuộc phát triển kinh tế tồn cầu mạnh mẽ như hiện nay và cả trong tương lai, thị trường luơn biến động, tính cạnh tranh tồn cầu về chất lượng, giá cả rất gay gắt. Vì vậy doanh nghiệp phải luơn cĩ sự cải tiến chất lượng sản phẩm, giảm chi phí để duy trì vị trí cạnh tranh. Bởi vậy, sau khi được chứng nhận, doanh nghiệp cần sử dụng động lực chất lượng đã được tạo ra trong khi thực hiện ISO 9001: 2000 để đề ra những mục tiêu cao hơn, tiếp tục nghiên cứu áp dụng những kỹ thuật quản lý và tác nghiệp cụ thể để về chất lượng. Cĩ nhiều vấn đề thuần túy nội bộ nhưng lại đĩng vai trị cực kỳ quan trọng đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, như cách thức động viên nhân viên, giảm chi phí sản xuất, so sánh chúng với các hoạt động của các doanh nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực tương tự. Tất cả đều nhằm mục tiêu cải tiến khơng ngừng chất lượng, thỏa mãn ngày càng cao nhu cầu của khách hàng thì ISO 9001: 2000 khơng nĩi đến. Nĩi một cách khác, TQM hoặc các cơng cụ của nĩ cần thiết đối với tất cả các cơng ty muốn thỏa mãn các nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. ISO 9001 Động lực P D C A Sức cản Hình 2.6. ISO 9001 và TQM Gần đây nhất, nội dung của Bộ tiêu chuẩn quốc tế về quản lý chất lượng theo ISO 9001: 2000 đã cĩ những thay đổi theo tinh thần của TQM. Nhiều cơng trình nghiên cứu trên thế giới cũng đã khẳng định: TQM vẫn đang và sẽ tiếp tục được xem là phương pháp quản lý tiến bộ, được nhiều cơng ty trên thế giới quan tâm áp dụng và khơng ngừng phát huy hiệu quả của nĩ. Tuy nhiên, nếu áp dụng TQM mà khơng sử dụng các tiêu chuẩn đã ban hành và kỹ thuật đảm bảo chất lượng thì về lâu dài hoạt động cải tiến chất lượng sẽ khơng cĩ hiệu quả. TQM cần dựa trên một nền tảng của một hệ thống chất lượng và các phương pháp kiểm sốt chất lượng khoa học kèm theo mới giúp cơng ty thành cơng. Như vậy TQM và ISO 9001 khơng tách biệt nhau. Hệ thống chất lượng theo ISO là một nội dung quan trọng của TQM. Con đường đi của các cơng ty cĩ thể minh họa như trên hình 2.5. ISO 9001 TQM GIẢI THƯỞNG CHẤT LƯỢNG QUỐC GIA Hình 2.7. Hoạt động sau ISO 9000 2.3. Một số phương pháp và kỹ thuật quản lý chất lượng đang được áp dụng trong TQM 2.3.1. Kiểm sốt quá trình bằng thống kê (Statistical Process Control-SPC) SPC là việc áp dụng phương pháp thống kê để thu thập, trình bày, phân tích các dữ liệu một cách đúng đắn, chính xác và kịp thời nhằm theo dõi, kiểm sốt, cải tiến quá trình hoạt động của một đơn vị, một tổ chức bằng cách giảm tính biến động của nĩ. Kiểm sốt chất lượng là thiết yếu vì khơng cĩ một quá trình hoạt động nào cĩ thể cho ra những sản phẩm giống hệt nhau. Sự biến động này do nhiều nguyên nhân khác nhau: - Loại thứ nhất: Do biến đổi ngẫu nhiên vốn cĩ của quá trình, chúng phụ thuộc máy mĩc, thiết bị, cơng nghệ và cách đo. Biến đổi do những nguyên nhân này là điều tự nhiên, bình thường, khơng cần phải điều chỉnh, sửa sai. - Loại thứ hai: Do những nguyên nhân khơng ngẫu nhiên, những nguyên nhân đặc biệt, bất thường mà nhà quản trị cĩ thể nhận dạng và cần phải tìm ra để sửa chữa nhằm ngăn ngừa những sai sĩt tiếp tục phát sinh. Nguyên nhân loại này cĩ thể do thiết bị điều chỉnh khơng đúng, nguyên vật liệu cĩ sai sĩt, máy mĩc bị hư, cơng nhân thao tác khơng đúng... Việc áp dụng SPC giúp chúng ta giải quyết được nhiều vấn đề như: Tập hợp số liệu dễ dàng. Xác định được vấn đề. Phỏng đốn và nhận biết các nguyên nhân. Loại bỏ nguyên nhân Ngăn ngừa các sai lỗi. Xác định hiệu quả của cải tiến. Trong xu thế hiện nay việc nghiên cứu, ứng dụng các cơng cụ SPC là điều kiện cần thiết giúp các nhà doanh nghiệp quản lý hệ thống chất lượng một cách cĩ hiệu quả, đặc biệt là nếu doanh nghiệp đĩ đang chuẩn bị áp dụng TQM. Theo Kaoru Ishikawa, bậc thầy về quản lý chất lượng ở Nhật Bản, đã cho rằng 95% các vấn đề của doanh nghiệp cĩ thể giải quyết được nhờ vào các cơng cụ SPC. Các cơng cụ SPC bao gồm: [3] Phiếu kiểm tra: biểu mẫu được thiết kế để ghi nhận dữ liệu thu thập được về kết quả của các hoạt động hoặc quá trình lặp đi lặp lại. Từ các dữ liệu trong mẫu, ta cĩ thể biết xu hướng vận động của các yếu tố sai hỏng hoặc các nguyên nhân gây ra vấn đề, làm cở sở để phân tích và nhận biết các sai hỏng, đồng thời giúp cho việc vẽ các biểu đồ thích hợp. Biểu đồ Pareto: Biểu đồ phản ánh các nguyên nhân gây ra vấn đề được sắp xếp theo các tỉ lệ và mức độ ảnh hưởng tác động của các nguyên nhân đến vấn đề, qua đĩ giúp chúng ta đưa ra các quyết định khắc phục vấn đề một cách hữu hiệu, bởi vì chúng ta đã biết đâu là nguyên nhân chủ yếu và quan trọng nhất để tập trung nguồn lực giải quyết. Tần suất tích lũy (%) 100% Hình 2.8. Biểu đồ Pareto Biểu đồ phân tán: minh họa mối quan hệ giữa hai biến số, khi một biến thay đổi thì biến kia sẽ bị ảnh hưởng như thế nào. Hình 2.9. Biểu đồ phân tán Biểu đồ khuynh hướng: cho thấy trực quan các kết quả của một quá trình được thể hiện trong một giai đoạn. Hình 2.10. Biểu đồ khuynh hướng Lưu đồ: cịn được gọi là biểu đồ tiến trình, là sự trình bày bằng hình ảnh các bước trong một quá trình. Hình 2.11. Lưu đồ Biểu đồ nhân quả: cịn gọi là biểu đồ xương cá theo hình dạng của nĩ hay biểu đồ Ishikawa theo tên của người phát sinh ra nĩ. Biểu đồ này thường được dùng để minh họa các nguyên nhân của một vấn đề nhất định, các nguyên nhân này được gom lại theo cấp loại thường là: nhân sự, nguyên vật liệu, thiết bị, phương pháp. Hình 2.12. Biểu đồ nhân quả (xương cá) Giới hạn trên Giới hạn dưới Biểu đồ kiểm sốt: là biểu đồ khuynh hướng với các giới hạn trên và dưới được xác định theo thống kê. Nếu các biến số của quá trình rơi vào bên trong phạm vi giới hạn thì hệ thống đĩ được xem là “nằm trong tầm kiểm sốt” và ngược lại khi nằm ngồi phạm vi giới hạn thì cần phải điều chỉnh lại. Hình 2.13. Biểu đồ kiểm sốt 2.3.2. Thành lập các nhĩm chất lượng Tinh thần hợp tác trong một tổ chức là một yếu tố quan trọng trong TQM vì nĩ mang lại hiệu quả cao trong cải tiến và hồn thiện chất lượng cơng việc, chất lượng sản phẩm. Sự cố gắng vượt bậc của mọi cá nhân riêng lẻ trong tổ chức khĩ cĩ thể đạt được sự hồn chỉnh trong việc giải quyết những vấn đề so với sự hợp tác của nhiều người. Cĩ nhiều cách định nghĩa khác nhau về nhĩm chất lượng. Một cách đơn giản, cĩ thể hiểu đĩ là một nhĩm nhỏ các cơng nhân tình nguyện đảm nhận các hoạt động khác nhau nhằm giải quyết các vấn đề chất lượng cĩ liên quan đến cơng việc của các thành viên trong nhĩm, cố gắng nối các hoạt động này với chương trình TQM chung của cơng ty. Theo tài liệu General principal of quality control do JUSE (Japanese Union of Scientist and Engineering – Liên đồn các nhà khoa học và kỹ sư Nhật Bản) xuất bản thì việc thành lập nhĩm chất lượng nhằm 3 mục đích: Cải tiến năng lực quản lý, chỉ đạo của giám sát viên dây chuyền sản xuất tại nơi làm việc thơng qua tự đào tạo. Nâng cao tinh thần đạo đức làm việc và đảm bảo kiểm sốt chất lượng được áp dụng đến tận phân xưởng, đồng thời nâng cao nhận thức về chất lượng. Làm hạt nhân cho các hoạt động kiểm sốt chất lượng tại nơi làm việc, coi như một phần của chiến dịch TQM. Các mục đích này được dựa trên 3 tư tưởng cơ bản và được coi là một phần của chương trình TQM: Cho phép phát huy đầy đủ năng lực và tiềm năng vơ hạn của mỗi người. Cải thiện nhân cách từng cá nhân, tạo khơng khí tích cực tại nơi làm việc. Đĩng gĩp cho sự cải tiến và phát triển của cơng ty. Hoạt động của nhĩm chất lượng cĩ thể tiến hành định kỳ mỗi tuần một giờ và theo các bước cơ bản như: đưa ra các vấn đề, phân tích vấn đề, triển khai cách giải quyết, báo cáo với ban lãnh đạo, xem xét và theo dõi của ban lãnh đạo. 1. Đưa ra vấn đề 3. Triển khai cách giải quyết vấn đề 2. Phân tích vấn đề 4. Báo cáo với ban lãnh đạo 5. Xem xét và theo dõi `của ban lãnh đạo Hình 2.14. Vịng trịn hoạt động của nhĩm chất lượng Trong hoạt động của nhĩm chất lượng, việc tích lũy kiến thức và kinh nghiệm trong việc giải quyết các vấn đề sẽ cĩ một ý nghĩa rất to lớn. Dần theo quá trình trong thảo luận nhĩm, các thành viên cĩ thể học tập lẫn nhau, từ đĩ mở rộng phạm vi hiểu biết và tăng khả năng giải quyết vấn đề của các thành viên trong nhĩm. 2.4.3. Kaizen Cạnh tranh trên bình diện quốc tế địi hỏi sự cải tổ liên tục, quản lý chi phí hiệu quả, và cải tiến chất lượng liên tục, nhằm đảm bảo giao hàng nhanh chĩng và thuận tiện nhất. Cĩ thể nĩi chính thực tế đĩ địi hỏi những phương pháp quản lý khơng quá tốn kém mà lại mang lại hiệu quả cao. Và Kaizen là một trong những phương pháp đĩ. Kaizen là một từ tiếng Nhật nĩi đến sự cải tiến dần dần, cĩ trật tự và liên tục. Chiến lược kinh doanh theo phương pháp Kaizen địi hỏi sự tham gia của mọi người trong một tổ chức, cùng làm việc với nhau để đạt được những cải thiện nhất định mà khơng cần đến những khoản đầu tư quá tốn kém Theo đĩ, sự cải thiện sẽ được tích lũy dần dần ngày này qua ngày khác, một cách liên tục. Rõ ràng, đặc điểm nổi bật nhất trong phương thức quản lý của người Nhật là nĩ tập trung vào một tiến trình cải thiện tiếp diễn mãi mãi và khơng bao giờ cĩ điểm dừng. Phương pháp này hướng đến sự thay đổi nhẹ nhàng và từ từ, trái ngược hẳn với những thĩi quen thơng thường của người phương Tây là phá vỡ mọi thứ và bắt đầu với cái mới. Sắp xếp những việc cần làm Đo lường Lưu chuyển hoạt động giá trị gia tăng và huấn luyện Đo lường lại Đánh dấu những việc đã hồn thành Loại trừ những gì khơng mang lại giá trị gia tăng Bắt đầu Hình 2.5. Kaizen- Giám sát quy trình 2.3.4. Phương pháp 5S Phương pháp 5S rất được các cơng ty Nhật Bản ưa chuộng. Đây là một cách làm hết sức đơn giản nhưng cĩ tác dụng to lớn đến nâng cao hiệu quả về chất lượng. Phương pháp này cĩ thể áp dụng cho mọi hoạt động từ sản xuất tới dịch vụ, văn phịng. Nội dung của 5S bao gồm: SERI-Sàng lọc: Loại bỏ những cái khơng cần thiết ra khỏi cái cần thiết. SEITON-Sắp xếp: Sắp xếp mọi thứ ngăn nắp, trật tự, đánh số để dễ tìm, dễ thấy, dễ tra cứu. SEITON-Sạch sẽ: Vệ sinh nơi làm việc và luơn giữ cho nĩ sạch sẽ. SEIKETSU-Săn sĩc: Xây dựng những tiêu chuẩn cao về ngăn nắp, sạch sẽ nơi làm việc. SHITSUKE-Sẵn sàng: Đào tạo để mọi người thực hiện các tiêu chuẩn, tạo thành thĩi quen. 2.4. Tình hình áp dụng TQM trên thế giới và Việt Nam Nền mĩng của TQM xuất hiện ở châu Âu nhưng nĩ chỉ được áp dụng trong lĩnh vực quân sự trong Chiến tranh Thế giới thứ Hai và khơng được các cơng ty Mỹ tiếp tục phát huy sau chiến tranh. Trong khi đĩ tại Nhật, TQM ngay từ ban đầu đã được áp dụng và phát triển nhanh chĩng và mạnh mẽ đặc biệt từ năm 1980. Người Nhật đã khơng áp dụng rập khuơn, cứng nhắc phương pháp quản lý của Mỹ mà vận dụng một cách sáng tạo, phù hợp với các điều kiện kinh tế, văn hĩa và xã hội của Nhật. Những điểm khác biệt trong phương pháp quản lý của Nhật so với phương Tây cũng chính là lợi thế giúp cho Nhật tạo ra nhiều sản phẩm chiếm vị trí hàng đầu trên thế giới với các tên tuổi nổi tiếng như: Canon, Toyota, Sony… Sự “ngủ say” trong chiến tranh đã làm cho nhiều cơng ty ở châu Âu bị thua thiệt trước sự cạnh tranh mạnh mẽ từ phía các cơng ty Nhật trong những năm 70. Ban đầu, các cơng ty Mỹ cho rằng Nhật bán phá giá (dumping). Nhưng sau nhiều cơng trình nghiên cứu, họ nhận ra rằng bí quyết cạnh tranh của Nhật chính là quản lý chất lượng mà cụ thể họ đã áp dụng thành cơng TQM. Từ đĩ cuộc đua tranh chất lượng giữa các cơng ty Mỹ và Tây Âu đã thực sự bắt đầu. Các cơng ty Mỹ và Tây Âu bắt đầu nghiên cứu TQM và các cơng cụ cải tiến của nĩ để áp dụng vào trong điều kiện của cơng ty mình và họ đã bước đầu thành cơng. Điển hình là cơng ty Ford Motor, General Motor, IBM… với triết lý mới trong kinh doanh đã thu được những kết quả khá quan trọng trong cuộc cạnh tranh với các đối thủ Nhật. Sự thành cơng trong hoạt động của Nhật và châu Âu đã đưa đến sự áp dụng TQM sang cả châu Á-Thái Bình Dương như: Hàn Quốc, Malaysia, Singapore, Trung Quốc…Từ năm 1985 đích thân lãnh tụ Trung Quốc- Đặng Tiểu Bình đã phát huy việc áp dụng phương pháp quản lý của Nhật theo TQM như việc hình thành các nhĩm chất lượng, kiểm sốt quá trình bằng thống kê SPC , 5S, Kaizen…Những nét tương đồng về Văn hĩa Á Đơng là một trong những yếu tố thuận lợi để các nước trong khu vực áp dụng thành cơng. Ở Việt Nam trong những năm gần đây, hưởng ứng cuộc vận động lớn về Thập niên chất lượng 1996-2005, tiến tới sản xuất ra sản phẩm cĩ chất lượng cao mang nhản hiệu sản xuất tại Việt Nam, Tổng cục Tiêu chuẩn Đo lường Chất lượng đã cĩ khuyến cáo rằng:” Để hịa nhập với hệ thống quản lý chất lượng và hệ thống Tiêu chuẩn hĩa khu vực ASEAN, ở Việt Nam cần thiết phải đưa mơ hình quản lý TQM vào áp dụng trong các doanh nghiệp, nhằm nâng cao chất lượng và vượt qua hàng rào TBT.” Tổng cục cũng đã thành lập Ban chuyên ngành quản lý chất lượng tồn diện (Ban TQM-VN) theo quyết định số 115/TĐC-QĐ ngày 20-4-1996 nhằm tạo động lực thúc đẩy việc triển khai áp dụng TQM ở Việt Nam. Sau hội nghị chất lượng tồn quốc lần thứ nhất tháng 8/95 và lần thứ 2 năm 1997, phong trào TQM đã bắt đầu được khởi động. Nhà nước đã cơng bố Giải thưởng chất lượng hàng năm để khuyến khích các hoạt động quản lý và nâng cao chất lượng. Cơ sở để đánh giá giải thưởng này chủ yếu dựa vào các yêu cầu của một hệ thống chất lượng theo mơ hình TQM. Hiện nay một số cơng ty đang tiến hành bắt đầu áp dụng TQM như vinamilk, electrolux,… CHƯƠNG III: TỔNG QUAN VỀ CƠNG TY CỔ PHẦN BIA THANH HĨA VÀ TÌNH HÌNH ÁP DỤNG HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG THEO TIÊU CHUẨN ISO 9001: 2000 3.1. Tổng quan về cơng ty cổ phần bia Thanh Hĩa 3.1.1. Quá trình hình thành và phát triển [6] Tên cơng ty : Cơng ty cổ phần Bia Thanh Hoa Tên tiếng Anh: Thanh Hoa beer join stock company Trụ sở : 152 - đường Quang Trung - P.Ngọc Trạo - Tp Thanh Hĩa Điện thoại : (037) 853270 Webside : cp-biathanhhoa.thuonghieuviet.com Emai : thbeco@hn.vnn.vn Lĩnh vực kinh doanh: Sản xuất và kinh doanh bia các loại. Hình 3.1. Logo cơng ty cổ phần Bia Thanh Hĩa Cơng ty cổ phần Bia Thanh Hĩa (tiền thân là Nhà máy Bia Thanh Hĩa) được thành lập ngày 01 tháng 03 năm 1989 theo quyết định số 220QĐ/UBTH của Chủ tịch Uỷ ban nhân dân tỉnh Thanh Hĩa. Tháng 3 năm 1996 Nhà máy Bia Thanh Hĩa đổi tên thành Cơng ty Bia Thanh Hĩa theo quyết định số 466TC/UBTH ngày 25 tháng 3 năm 1996 của Ủy ban nhân dân tỉnh Thanh Hĩa. Tháng 10 năm 1999 sáp nhập với Cơng ty Hara vào cơng ty Bia Thanh Hĩa theo quyết định số 2098/QĐ-UB ngày 30 tháng 9 năm 1999 của Chủ tịch Uỷ ban nhân dân tỉnh Thanh Hĩa. Tháng 3 năm 2001 Cơng ty Bia Thanh Hĩa trở thành viên hoạch tốn độc lập của Tổng Cơng ty Rượu, Bia, Nước giải khát Việt Nam theo quyết định số 0348/QĐ-BCN ngày 16 tháng 2 năm 2001 của Bộ trưởng Bộ cơng nghiệp và Quyết định số 519/QĐ-UB 02 tháng 03năm 2001 của Chủ tịch uỷ ban nhân tỉnh Thanh Hố về việc chuyển Cơng ty Bia Thanh Hĩa làm thành viên của Tổng Cơng ty Rượu, Bia, Nước giải khát Việt Nam. Tháng 5 năm 2003 Cơng ty Bia Thanh Hĩa trở thành viên hoạch tốn độc lập của Tổng Cơng ty Rượu, Bia, Nước giải khát Hà Nội theo quyết định số 75/2003/QĐ-BCN ngày 06 tháng 05 năm 2003 của Bộ cơng nghiệp về việc tách Tổng cơng ty Rượu, Bia, Nước giải khát Việt Nam thành 02 Tổng cơng ty là Tổng cơng ty Rượu, Bia, Nước giải khát Hà Nội và Tổng cơng ty Rượu, Bia, Nước giải khát Sài Gịn. Tháng 4 năm 2004 Cơng ty Bia Thanh Hĩa đổi tên thành Cơng ty cổ phần Bia Thanh Hĩa theo quyết định số 246/2003/QĐ-BCN ngày 30 tháng 12 năm 2003 của Bộ cơng nghiệp về chuyển Cơng ty Bia Thanh Hĩa thành Cơng ty cổ phần Bia Thanh Hĩa. 3.1.2. Cơ cấu bộ máy quản lý Hiện tại cơng ty đang thực hiện mơ hình quản lý theo sơ đồ sau: Chủ tịch HĐQT kiêm Giám đốc điều hành Phĩ giám đốc Phĩ giám đốc Các phịng ban: Phịng tổ chức Văn phịng Phịng tài vụ Phịng kinh doanh Phịng kế hoạch - vật tư - kỹ thuật Phịng kỹ thuật cơng nghệ Các phân xưởng: Phân xưởng Nấu Phân xưởng Lên men Phân xưởng Chiết Phân xưởng Cơ điện nước Phân xưởng Động lực Hình 3.1. Cơ cấu tổ chức của cơng ty 3.1.3. Qui trình cơng nghệ sản xuất bia Bia được sản xuất từ nguyên liệu chính là: malt, gạo, nước và các nguyên liệu phụ như hoa houblon, men giống. Qui trình sản xuất bia của cơng ty kèm dịng thải được tĩm tắt theo sơ đồ gồm các giai đoạn chính sau [6 ]: Giai đoạn I: Xử lý nguyên liệu Các nguyên liệu chính trước khi nấu được xử lý như sau: gạo được nghiền bằng máy nghiền khơ, malt được xay bằng máy xay ướt, nước dùng cho quá trình nấu bia được xử lý bằng hệ thống xử lý nước, xuống bể chứa sau đĩ cung cấp cho nhà nấu. Giai đoạn II: Nấu Nấu gạo: Gạo sau khi xay ở nhiệt độ thường, đưa vào nồi cháo cùng với nước( theo một tỷ lệ nhất định). Tại đây, hồn thiện quá trình hồ hĩa (ở 860C, thời gian 30 phút) và dịch hĩa (ở 720C, thời gian 20 phút). Sau đĩ dịch sẽ đun sơi trong khoảng thời gian 60 phút. Nấu Malt: Malt sau khi được xay ướt sẽ được đưa vào nồi nấu malt cùng với nước (theo tỷ lệ xác định ở nhiệt độ thường). Sau khi nồi cháo sơi đủ 60 phút, cháo được bơm sang nồi nấu malt lần thứ nhất và lượng dịch cháo vừa đủ để nâng nhiệt độ malt lên 520C để hồn thiện quá trình đạm hố. Phần cịn lại của nồi nấu cháo vẫn giữ nguyên ở nhiệt độ 1000C. Sau khi đun đủ thời gian, phần cháo cịn lại(đang ở 1000C) chuyển bơm sang nồi Malt để nâng nhiệt độ nồi Malt từ 520C à650C giữ trong 30 phút. Đây là quá trình đường hố I. Sau đĩ, nâng nhiệt độ nồi Malt lên 750C và giữ trong vịng 60 phút. Đây là quá trình đường hố II. Sau khi quá trình đường hố kết thúc, dịch được bơm sang nồi hoa để đun hoa. Phần bã sẽ thổi theo đường ống ra ngồi. Đun hoa: Hoa Houblon được đưa vào nồi theo một lượng nhất định và thực hiện đun sơi. Việc đun sơi với hoa Houblon làm ổn định phần nước nha và làm nước nha cĩ mùi thơm chiết ra từ hoa. Làm lạnh: Dịch nha được bơm chuyển sang thùng lắng xốy để tách những cặn cịn trong dịch. Dịch sau khi lọc được chuyển sang bộ phận làm lạnh nhanh. Tiếp đĩ được nạp khí sạch (nhằm cung cấp oxy cho quá trình lên men) và trộn với men giống rồi sang tank lên men. Giai đoạn III: Lên men Quá trình lên men phải trải qua 2 giai đoạn lên men chính và lên men phụ. Giai đoạn lên men chính kéo dài 7 ngày ở nhiệt độ 80C sau đĩ hạ nhiệt độ của dịch xuống 40C và rút bã men. Dịch tiếp tục giữ nguyên ở nhiệt độ này trong một ngày. Tiếp theo phải hạ nhiệt độ xuống 00C và giữ khoảng 2 ngày, trong thờigian Malt Gạo Nấu – đường hĩa Lọc trong Nấu hoa Tách bã hoa, lắng Làm lạnh Chuẩn bị nguyên liệu Hơi Hoa houblon Nước cấp để rửa sàn, thiết bị Nước làm lạnh Bã hoa Bã malt Nước ngưng Lên men chính, phụ Nước thải Men giống Cặn men Lọc bia Bão hịa CO2 Chiết chai, bom Trợ lọc Cặn lọc Bia rơi vãi Hình 3.2. Sơ đồ cơng nghệ sản xuất bia kèm dịng thải tại cơng ty Bụi nguyên liệu Tuyển nổi Nước ngưng CO2 Cặn lạnh Nước cơng nghệ Enzim Hơi này giai đoạn lên men phụ sẽ diễn ra. Kết thúc hai quá trình trên dịch cĩ mùi thơm và hương vị đặc trưng, dịch này được gọi là bia bán thành phẩm. Tiếp đĩ tiến hành lọc, sục CO2 đưa đi bảo quản tại tank thành phẩm để bia ổn định. Giai đoạn IV: Chiết chai Bia đã ổn định một phần được đem đi chiết chai, đĩng nắp, đưa sang thanh trùng dán nhãn, nhập kho để tiêu thụ. Phần cịn lại khơng đĩng chai được đem đi tiêu thụ ngay. 3.1.4. Hiện trạng thiết bị và cơng nghệ Dây chuyền cơng nghệ sản xuất bia hiện tại của cơng ty do Cộng hồ Liên bang Đức cung cấp, giá thành đầu tư trang thiết bị cho cơng ty từ 0.8-1.2 USD/ lít bia. Hiện tại Cơng ty đang sử dụng hai dây chuyền sản xuất: Dây chuyền I cơng suất 60 triệu lít/năm. Dây chuyền II mới đưa vào sản xuất năm 2003 cơng suất 20 triệu lít/năm. Dây chuyền I tuy cĩ từ khi hình thành cơng ty nhưng để đáp ứng nhu cầu thị trường và nâng cao chất lượng sản phẩm thì vẫn được thay đổi các thiết bị trong dây chuyền một cách kịp thời. Cơng ty tiến hành sản xuất bia theo cơng nghệ hiện đại: đĩ là quá trình lên men chính và phụ được thực hiện trong một thiết bị thân trụ-đáy cơn (tank lên men). Cơng nghệ này cĩ ưu điểm là: Rút ngắn chu kỳ sản xuất. Dễ thực hiện. Tiêu tốn ít lao động cơ bắp. Mặt bằng xây dựng lao động chiếm ít. An tồn vệ sinh đạt hiệu quả cao. Dễ dàng thực hiện tự động hĩa. Điều kiện làm việc cho cơng nhân tốt hơn. Để sản xuất cơng ty đã sử dụng các loại máy mĩc sau: Bảng 3.1. Các thiết bị và nơi sản xuất STT Tên thiết bị Nguồn gốc 1 Máy nghiền Đức 2 Nấu Việt Nam 3 Tank lên men Đức - Việt Nam 4 Máy hạ nhiệt Đan Mạch 5 Máy lọc bia Đức 6 Dây chuyền chiết chai Đức Ngồi ra cịn cĩ các thiết bị hỗ trợ như lị hơi, máy vi tâm tốc độ cao, máy nén khí, hệ thống thu hồi CO2, hệ thống kho tàng nhà xưởng... Máy mĩc thiết bị của cơng ty hầu hết đều nhập từ các cơng nghệ sản xuất của nước ngồi. Hiện tại chất lượng của trang thiết bị cịn tốt và khá ổn định. Đây cũng là một thuận lợi trong việc duy trì và nâng cao chất lượng sản phẩm. 3.1.5. Hiện trạng mơi trường Ngành sản xuất bia tạo ra nhiều chất thải ảnh hưởng đến mơi trường nhưng chủ yếu tập trung vào nước thải. Cơng nghệ sản xuất bia hiện đại sử dụng một lượng lớn và thải ra một lượng nước đáng kể. Nước của sản xuất bao gồm: nước nấu bia, nước rửa thiết bị, nước làm lạnh, nước rửa nhà xưởng, nước rửa bao bì… Với cơng nghệ sản xuất bia hiện nay đang sử dụng tại nhà máy, dịng thải dự kiến khi sản xuất với cơng suất bình quân là 2000-2200 m3/ngày, nhưng khi cao điểm cĩ thể lên tới 2300 -2500m3/ngày. Thành phần gây ơ nhiễm trong nước thải của sản xuất bia bao gồm protein và aminoaxit từ nguyên liệu và nấm men, hydrocacbon (dextrin và đường) cùng với pectin tan hoặc khơng tan, axit hữu cơ, rượu…từ nguyên liệu và sản phẩm rơi vãi. Đặc tính nước thải cơng ty bia Thanh Hố: COD vào khoảng 1000-5000mg/l, SS khoảng 150-300mg/l, tổng nitơ khoảng 20-25 mg/l, tổng phốt pho khoảng 2-3mg/l. Hiện tại, cơng ty đang sử dụng phương pháp phân huỷ yếm khí để xử lý nước thải và thu hồi khí biogas. Dịng thải được phân luồng thành hai dịng thải nĩng và lạnh, dịng thải nĩng từ giai đoạn nấu, dịng thải lạnh từ giai đoạn lên men. Nhìn chung khí thu được khá tốt, khi đốt cĩ màu xanh. Tuy nhiên nước thải ra vẫn cịn hàm lượng chất hữu cơ, SS cịn cao đặc biệt là nước thải lạnh: COD vẫn cịn tới 500- 1000mg/l. Những năm gần đây, vấn đề mơi trường ngày càng được nhiều người tiêu dùng, các tổ chức quốc gia và quốc tế quan tâm. Do đĩ, một sản phẩm nếu gây ra ảnh hưởng xấu đến mơi trường thì rõ ràng giảm khả năng cạnh tranh. Chính vì vậy bên cạnh áp dụng hệ thống quản lý chất lượng thì bất kỳ một tổ chức nào cũng nên chú trọng đến vấn đề mơi trường. Nhận thức được này nên cơng ty đang lên kế hoạch xây dựng hệ thống quản lý mơi trường (Environment Management System – EMS) theo ISO 14000 trong thời gian tới. Đĩ là một cách tiếp cận thích hợp để bảo vệ mơi trường. Qua đĩ cơng ty cĩ điều kiện thực thi việc quản lý tốt hơn các nguồn lực của mình để cải thiện mơi trường và đạt được sự phát triển bền vững. 3.2. Tình hình áp dụng ISO 9001: 2000 tại cơng ty bia Thanh Hố 3.2.1. Phạm vi áp dụng và cấu trúc hệ thống tài liệu của hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001: 2000 3.2.1.1. Phạm vi áp dụng Cơng ty đã tiến hành xây dựng HTQLCL theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 và được chứng nhận bởi tổ chức QUACERT (Việt Nam) vào năm 2002. Tính đến thời điểm này hệ thống tài liệu đã được ban hành lần 3. Phạm vi áp dụng của HTQLCL theo tiêu chuẩn ISO 9001: 2000 Áp dụng cho tồn cơng ty trừ phịng kế tốn và bộ phận làm ngồi Lý do: phịng kế tốn đã cĩ những quy định, qui chế hoạt động và quản lý của tài chính, ngân hàng cịn bộ phận làm ngồi (thuộc phịng kế hoạch) chỉ thực hiện các cơng việc cần thiết như vận chuyển nội bộ, bốc xếp, phục vụ,…tính chất, khối lượng cơng việc và vị trí làm khơng ổn định. Áp dụng mọi điều khoản trong tiêu chuẩn trừ 7.3 và 7.5.2 Lý do: 7.3: Cơng ty khơng thực hiện thiết kế sản phẩm vì tồn bộ sản phẩm của cơng ty được thực hiện thơng qua việc chuyển giao cơng nghệ. 7.5.2: Cơng ty khơng xây dựng thủ tục xác nhận giá trị sử dụng của các quá trình cung cấp sản phẩm và dịch vụ vì cơng ty hồn tồn kiểm sốt và xác nhận được giá trị sử dụng của các quá trình sản xuất, cung cấp dịch vụ, đảm bảo cung cấp tới khách hàng các sản phẩm phù hợp với tiêu chuẩn. 3.2.1.2. Cấu trúc hệ thống tài liệu Hệ thống tài liệu của hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001: 2000 gồm 3 tầng: Tầng 1: sổ tay chất lượng gồm cĩ Cam kết của lãnh đạo, thiết lập chính sách chất lượng, mục tiêu chất lượng Giới thiệu về cơng ty. Trách nhiệm, quyền hạn nhân sự quản lý cĩ liên quan. Phạm vi áp dụng của hệ thống quản lý chất lượng và các điều khoản loại trừ. Ký hiệu, chữ viết tắt. Mơ tả mối tương tác giữa các quá trình trong hệ thống. Giới thiệu hệ thống quản lý chất lượng. Hoạch định tạo sản phẩm. Tĩm tắt quá trình chính. Tầng 2: gồm các quy trình (các biểu mẫu, phụ lục kèm theo): Tài liệu của hệ thống, Kiểm sốt tài liệu, Kiểm sốt hồ sơ, Xem xét của lãnh đạo, Quản lý nguồn lực, Đào tạo và tuyển dụng lao động, Quản lý thiết bị, Các quá trình liên quan đến khách hàng, Mua hàng, Kiểm sốt sản phẩm mua vào, Hoạch định các quá trình sản xuất, Kiểm sốt thiêt bị kiểm tra, đo lường và thử nghiệm, Kiểm sốt sản phẩm khơng phù hợp, Hành động khắc phục và phịng ngừa, Kiểm sốt trong quá trình, Kiểm sốt cuối cùng, Đánh giá nội bộ. Tầng 3: (Work Instruction-WI) Các hướng dẫn cơng việc, tiêu chuẩn kỹ thuật, tài liệu kỹ thuật về sản phẩm và các biểu mẫu, phụ lục kèm theo. 3.2.2. Tình hình áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001: 2000 tại cơng ty Từ khi triển khai áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001: 2000, hoạt động quản lý chất lượng được xác định khơng phải chỉ là nhiệm vụ của phịng KCS mà là nhiệm vụ của tất cả các phịng ban, bộ phận trong cơng ty và dần dần vận hành theo hệ thống. Hệ thống quản lý chất lượng đã được xây dựng thành các văn bản, đưa vào áp dụng và duy trì dưới chỉ chỉ đạo trực tiếp của các Đại diện lãnh đạo. Chính sách chất lượng được cơng ty nêu lên rõ ràng, tập trung vào một số nội dung chính sau: Thỏa mãn tối đa nhu cầu hợp lý của khách hàng Chất lượng sản phẩm đạt tiêu chuẩn đã cơng bố Cải tiến thường xuyên hệ thống quản lý chất lượng Các quy trình hoạt động được văn bản hĩa trên cơ sở các yêu cầu của tiêu chuẩn ISO 9001: 2000 và thực tiễn hoạt động của cơng ty. Các quy trình chính đã được xác lập và thực hiện như: xem xét của lãnh đạo, kiểm sốt tài liệu, kiểm sốt hồ sơ, hành động khắc phục, hành động phịng ngừa, đánh giá nội bộ, kế hoạch kiểm sốt quá trình/kiểm tra thử nghiệm. kiểm sốt sản phẩm khơng phù hợp, mua hàng, đánh giá nhà cung ứng, giải quyết khiếu nại của khách hàng, đào tạo… Với hệ thống quản lý chất lượng này, cơng ty cĩ thể kiểm sốt tốt hơn các quy trình sản xuất. Cụ thể là: các quá trình ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng sản phẩm từ khi mua nguyên vật liệu cho đến khi sản xuất thành thành phẩm hồn chỉnh được lập kế hoạch, phê duyệt và thực hiện. Các kế hoạch kiểm sốt quá trình và kế hoạch kiểm tra chất lượng sản phẩm cĩ chứa các thơng số kỹ thuật và các đặc tính cụ thể của sản phẩm được văn bản hĩa để hướng dẫn thực hiện quá trình sản xuất và kiểm tra chất lượng sản phẩm. Các thơng tin cĩ liên quan đến sản phẩm (ngày nhập, số lơ, số mẻ…) được ghi nhận vào các hồ sơ nhận, cấp phát vật tư, hồ sơ sản xuất nhằm truy tìm nguồn gốc của sản phẩm khi cần thiết. Trên cơ sở hệ thống văn bản hĩa thống nhất đĩ, cơng ty đã tiến hành áp dụng theo các quy trình đã lập ra nhằm đảm bảo chất lượng tất cả các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm như sau: 3.2.2.1. Nguyên vật liệu Nguyên vật liệu để sản xuất bia là gạo, malt, hoa houblon, nấm men, chất trợ lọc (diatomit), muối hạt, dầu mỡ, tác nhân lạnh (amoniac, glycol)…Hiện nay, malt, hoa houbl._.