Công tác tạo động lực lao động trong Công ty TNHH sản xuất và thương mại Phạm Lê Vinh. Thực trạng - Giải pháp

phải là trường hợp ngoại lệ, đây đã và đang là vấn đề nổi cộm hàng đầu của doanh nghiệp này. Sau một thời gian thực tập tại Công ty và có những nghiên cứu tổng hợp nhất về những vấn đề còn tồn tại ở Công ty, em nhận thấy việc tạo động lực lao động trong Công ty vấn còn nhiều vấn đề để cần phải xem xét và nó đang trở nên cấp thiết đối với doanh nghiệp này. Chính bởi các lý do trên mà em chọn đề tài: “Tạo động lực lao động trong Công ty TNHH SX & TM Phạm Lê Vinh. Thực trạng - giải pháp”. Đề tài của em bao gồm 2 phần: Phần I: Những vấn đề chung về Công ty TNHH SX & TM Phạm Lê Vinh. Phần II: Chuyên đề chuyên sâu “Công tác tạo động lực lao động trong Công ty TNHH SX & TM Phạm Lê Vinh. Thực trạng - giải pháp. Thông qua các dữ liệu và tài liệu cung cấp tại Công ty cũng như các tài liệu tham khảo, em đa tiến hành phân tích, đánh giá tình hình tạo động lực lao động trong Công ty và rút ra được một số kết luận với mục đích có thể đưa ra một số phương án có thể góp phần hoàn thiện và nâng cao công tác tạo động lực lao động cho Công ty. Qua báo cáo này, em xin gửi lời cảm ơn chân thành đến thầy giáo HÀ DUY HÀO đã hướng dẫn em hoàn thành bài báo cáo này cùng ban Giám đốc và các anh(chị) đã tạo điều kiện và nhiệt tình giúp đỡ. Hà nội, năm 2010. SINH VIÊN LÊ ANH VIỆT PHẦN I: NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG. I. KHÁI QUÁT CHUNG VỀ ĐƠN VỊ THỰC TẬP. 1. Qúa trình hình thành và phát triển của đơn vị. - Tên, địa chỉ, điện thoại: Tên doanh nghiệp: Công ty TNHH sản xuất và thương mại Phạm Lê Vinh. Địa chỉ: Thôn 1A - Đông Mỹ - Thanh Trì - Hà Nội. Điện thoại: 043 682 4504 - Fax: 043 682 4294. Mô hình Công ty con: Công ty TNHH xuất nhập khẩu Kim Đường. Nhà máy sản xuất bao bì cao cấp PP - PE - HD. Địa chỉ: Kim Đường - ứng Hoà - Hà Nội. Điện thoại: 043 987 084 - Fax: 043 987 086. - Tóm tắt đặc điểm hình thành: Công ty TNHH sản xuất và thương mại Phạm Lê Vinh thành lập và hoạt động được gần 10 năm. Được thành lập theo quyết định ngày 21 tháng 4 năm 2001 của Sở kế hoạch và đầu tư Thành phố Hà Nội với tên gọi ban đầu là Công ty TNHH bao bì Hà Linh chuyên kinh doanh các mặt hàng về bao bì PP - PE. Đến tháng 6 năm 2002 đổi tên thành Công ty TNHH sản xuất và thương mại Hoa kỳ và ngày 03 tháng 5 năm 2005 cho đến nay đổi tên thành Công ty TNHH sản xuất và thương mại Phạm Lê Vinh. Công ty có mô hình Công ty con với tên gọi Công ty TNHH XNK Kim Đường và quản lý trực thuộc nhà máy sản xuất bao bì PP - PE - HD cao cấp được thành lập vào ngày 15 tháng 6 năm 2006. Với số vốn điều lệ từ khi mới thành lập trên 1 tỷ đồng, đến nay con số này đã tăng lên trên 35 tỷ đồng. Số lượng công nhân khoảng trên 140 lao động. Gần 10 năm phát triển, Công ty luôn đẩy mạnh đầu tư về cả chiều rộng lẫn chiều sâu về các ngành nghề sản xuất, tập trung vào đa dạng hoá sản phẩm, áp dụng khoa học kỹ thuật tiên tiến vào sản xuất nhằm tăng năng xuất và chất lượng của hàng hoá. Mới ngày đầu thành lập, máy móc còn rất thô sơ và khiêm tốn cho đến nay, toàn bộ hệ thống máy móc của Công ty đều được đầu tư hiện tại, tự động hoá bằng các dây mới nhất của Đài Loan. Với hệ thống dệt gần 40 đầu máy, và hệ thống máy in cuộn liên hoàn tự động 9 màu, 7 màu, 4 màu đã giúp cho Công ty chủ động trong sản xuất, đáp ứng được các đơn hàng ngày càng gia tăng. Là một Công ty tư nhân với 2 thành viên góp vốn hoạt động trong lĩnh vực sản xuất bao bì, bước đầu Công ty gặp rất nhiều khó khăn nhưng với sự nỗ lực và không ngừng phấn đấu của một doanh nghiệp trẻ cho đến nay Công ty đã vượt qua khó khăn, khẳng định thương hiệu và tạo dựng được sự uy tín trong lòng bạn hàng. Xuyên suốt quá trình hình thành và phát triển, Công ty luôn giữ vững phương châm kinh doanh “lấy chất lượng để chinh phục và dùng nhiệt huyết để phục vụ” đã giúp cho Công ty có được nhiều bạn hàng mới và được đánh giá rất cao về cách thức phục vụ bán hàng và sau bán hàng rất chu đáo và tận tâm. 2. Hệ thống tổ chức bộ máy, chức năng nhiệm vụ của đơn vị. BP MAY VÀ ĐÓNG GÓI PHÂN XƯỞNG DỆT PHÂN XƯỞNG IN PHÒNG KẾ TOÁN PHÒNG LĐ - TL BAN GIÁM ĐỐC NHÀ MÁY SX BAO BÌ PHÒNG KHSX PHÒNG MARKETING 3. Đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh của đơn vị. - Các lĩnh vực, ngành nghề sản xuất của Công ty: Dệt và sản xuất các loại bao bì trên các chất liệu cao cấp PP - PE - HD. In và sản xuất bao bì thức ăn chăn nuôi gia súc, phân bón hoá học, bao bì hoá chất, túi siêu thị, túi sách thời trang trên các chất liệu. Buôn bán vật liệu xây dựng; dịch vụ vận chuyển hàng hoá trong nước; xây lắp các công trình điện gia dụng; san lấp công trình xây dựng dân dụng, nhà máy sản xuất. Dịch vụ chế bản và thiết kế các ấn phẩm về in (không bao gồm những ấn phẩm nhà nước cấm ban hành). Dịch vụ tư vấn lập dự án, thiết kế xây dựng nhà xưởng. Xuất nhập khẩu hàng hoá và tư vấn xuất nhập khẩu. - Đặc điểm về quy trình công nghệ: Hàng hoá được sản xuất theo công nghệ mới và hiện đại nhất của Đài Loan. Với dây chuyền hệ thống dệt tự động, hạt nhựa được đưa vào máy cán và phối màu sau đó chuyển tiếp xuống buồng nhiệt, qua hệ thống cắt đi đến hệ thống kéo sợi. Chất lượng cũng như các yếu tố tiết kiệm vật tư phụ thuộc vào công đoạn này nếu được người lao động điều chỉnh máy hợp lý. Sợi được kéo sẽ đi đến bộ phận làm nguội và được cuốn vào các thoi dệt. Khi các thoi dệt có được kích thước theo quy định thì sẽ được đưa đến các đầu dệt để thực hiện quá trình dệt. Thành phẩm được sản xuất ra sẽ được cuộn vào các ống cuộn và có kích thước theo các đơn đặt hàng. Với hệ thống in cũng được nhập theo công nghệ của Đài Loan. Nguyên vật liệu (bao bì) được đưa theo cùng cuộn vào giá đỡ sau đó được máy chuyển lên phía trên. Với các máy in 9 màu, 7 màu, 4 màu sẽ được lựa chọn phù hợp với các đơn hàng và chủng loại sản phẩm. Sau đó bao bì sẽ được đưa vào đầu máy in, các lô in (có chứa bản in) sẽ chuyển động kéo theo chuyển động của bao, lô in được ép vào lô mực để chuyền mực, hệ thống in đựoc hai mặt của bao. Sau đó bao được đưa đến bộ phận cắt được cài sẵn kích thước theo quy định của đơn hàng và được đếm tự động từng tập và gạt sang bên để người lao động may, bó và gấp. Với hệ thống 9 màu, 7 màu thì công đoạn may được máy đảm nhận trên cùng một dây chuyền. Với máy móc công nghệ hiện đại, công xuất đạt 5.000tấn sản phẩm mỗi năm đáp ứng được nhu cầu của thị trường và các đơn đặt hàng ngày càng gia tăng. Tất cả các sản phẩm được sản xuất tuân theo các quy định sản xuất của Công ty, được kiểm tra chất lượng từ đầu vào tới đầu ra nếu không đạt quy định sẽ bị loại bỏ và đưa vào tái chế. 4. Một số kết quả đạt được của đơn vị trong những năm qua và phương hướng nhiệm vụ phấn đấu trong thời gian tới. - Kết quả đạt được: Khách hàng đến với doanh nghiệp nhiều hơn: Việc tạo dựng sự uy tín và phục vụ nhiệt tình với mức giá cạnh tranh, đáp ứng đủ, kịp thời và đúng số lượng các đơn đặt hàng, cho đến nay Công ty đã có một lượng lớn các khách hàng đến với mình. Trong số đó có 1 Tập đoàn kinh tế, 45 doanh nghiệp và 60 cơ sở sản xuất kinh doanh nhỏ lẻ. Sản lượng các năm tăng mạnh: Với số lượng khác hàng mà Công ty đã có và không ngừng tăng lên qua các năm cho thấy sản lượng sản xuất tăng lên rất đáng kể. Hàng năm, công xuất sản xuất trung bình đạt 4.800tấn, sản xuất hàng chục triệu sản phẩm mỗi năm cung ứng cho các ngành nghề có nhu cầu. Tư vấn nhiều hạng mục công trình, thi công san lấp hơn 100.000m2 mặt bằng của các nhà máy tại phía Nam Hà Nội. Sản xuất hàng túi xuất khẩu cho Công ty TNHH Namyung Hàn Quốc đạt sản lượng 5 triệu sản phẩm/năm. Doanh thu được cải thiện: Doanh thu của Công ty trong thời gian qua cũng không ngừng tăng lên. Năm 2009, doanh thu đạt 108 tỷ đồng, lợi nhuận sau thuế đạt 28 tỷ đồng, nộp ngân sách nhà nước trên 8 tỷ đồng. Quy mô được mở rộng: Có một nhà máy sản xuất bao bì cao cấp PP - PE - HD bao gồm phân xưởng in, dệt, may rộng trên 10.000m2. Các tổ, đội chuyên trách các công việc được thành lập dưới sự chỉ đạo của Công ty. Tổng tài sản cố định đầu tư tính đến hết năm 2009 vào trên 32 tỷ đồng. Tạo công ăn việc làm cho trên 140 lao động. - Phương hướng, nhiệm vụ trong thời gian tới: Ngắn hạn: Đẩy nhanh tiến độ các đơn đặt hàng. Củng cố và thăm dò thị trường nhằm khắc phục những khuyết điểm trong sản xuất. Xây dựng nhà ở tập thể cho người lao động. Trung hạn: Lập kế hoạch kinh doanh mới sau khi đã nghiên cứu thị trường trong nhiệm vụ ngắn hạn. Tập trung hoàn thiện giai đoạn cuối hệ thống nhà ở. Củng cố và hoàn thiện thêm một số các chính sách sử dụng nhân lực trong Công ty. Lập chiến lược đánh giá đối thủ trong các bạn hàng. Tìm kiếm khách hàng mới. Dài hạn: Tập trung vào nghiên cứu và đánh giá thị trường hoá mỹ phẩm để đầu tư xây dựng nhà máy sản xuất vì đây là một tiềm năng nhiều khả thi với thị trường lớn. Mở rộng các thị trường phụ. Nghiên cứu mở một số chi nhánh sản xuất tại các vùng Duyên hải miền trung và Tây Bắc. II. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI ĐƠN VỊ. 1. Hiện trạng chung của bộ máy đảm nhiệm công tác QTNL. 1.1. Quan điểm của đơn vị về vai trò của công tác QTNL. Theo quan điểm của lãnh đạo Công ty thì QTNL có vai trò vô cùng quan trọng trong quá trình phát triển và thành công của công ty. Nói tới việc quản trị nhân lực ta có thể hiểu cụ thể hơn là cách “dùng người” hoặc “sử dụng người”. Mỗi công việc đựơc giao cho người lao động đều phải tính toán chọn lựa kỹ lưỡng. - Quản lý nhân sự là một trong những chức năng cơ bản của quá trình quản lý. Con người bao giờ cũng là yếu tố quan trọng nhất của một doanh nghiệp. Do đó, việc lựa chọn, sắp xếp con người cho phù hợp với các vị trí trong bộ máy tổ chức là nhiệm vụ hàng đầu của nhà quản lý. - Quản lý nhân sự phải được xem xét theo quan điểm hệ thống. Việc xác định nguồn nhân sự, vấn đề tuyển chọn, sắp xếp đề bạt, đào tạo và phát triển, đánh giá nhân viên…cần được đặt trên cơ sở khoa học, trong mối quan hệ tương quan với nhiều vấn đề và chức năng khác của quản lý. - Vậy quản lý nhân sự là toàn bộ các việc liên quan đến con người trong doanh nghiệp; đó là việc tuyển mộ, tuyển chọn, bố trí sử dụng, đào tạo, phát triển, đãi ngộ và xử lý các mối quan hệ về lao động nhằm phát huy tối đa năng lực của mỗi người bảo đảm hoàn thành tốt nhiệm vụ, đạt tới mục tiêu trước mắt cũng như lâu dài của doanh nghiệp. 1.2 Tên gọi của bộ phận này: Phòng Lao động - Tiền lương. Quy mô nhân viên Phòng Lao động - Tiền lương: STT Chức vụ Số lượng Họ và tên 1 Trưởng phòng (TP) 1 Lê Hoàng Anh 2 P.TP 1 Nguyễn Văn Tú 3 Nhân viên 2 Phạm Hồng Thái Hoàng Minh An Tổng 4 Thông tin về năng lực của từng người trong phòng: STT Họ và tên Tuổi Trình độ Chuyên ngành ĐT Thâm niên 1 Lê Hoàng Anh 47 ĐH Kinh tế lao động 12 2 Nguyễn Văn Tú 37 CĐ Kinh tế lao động 6 3 Phạm Hồng Thái 28 TC Quản lý lao động 5 4 Hoàng Minh An 25 TC Quản lý lao động 2 Cán bộ quản lý Phòng Lao động - Tiền lương có các trình độ và tuổi nghề khác nhau nhưng có chung một chuyên môn nên các công việc trong Phòng được diễn ra một cách dễ dàng và có hệ thống. Nhiệm vụ chính mà mỗi người được giao. STT Họ và tên Nhiệm vụ 1 Lê Hoàng Anh - Báo cáo lên cấp trên các kế hoạch và kết quả thực hiện về lĩnh vực mình chuyên trách đảm nhận. - Theo dõi và quản lý các hoạt động của phòng. - Bố trí, sắp xếp, phân công lao động trong Công ty. - Tổng hợp, lập và đề xuất các giải pháp, chính sách trong quản trị nhân lực chung toàn Công ty. 2 Nguyễn Văn Tú - Quản lý cách thức tính tiền lương cùng các khoản liên quan đến thu nhập của người lao động như BHXH, BHYT, trợ cấp,… - Tham mưu các kế hoạch mà Phòng ra quyết định. - Tổng hợp và đánh giá công việc thực hiện chính sách quản trị nhân lực mà Công ty đề ra. 3 Phạm Hồng Thái - Thực hiện việc chi trả lương cho công nhân viên. - Quản lý sổ tiền lương và báo cáo lên cấp trên định kỳ. - Quản lý thông tin hồ sơ nhân sự. - Tham mưu với cấp trên về các chính sách chung mà phòng đề xuất. 4 Hoàng Minh An - Giám sát công tác an toàn lao động, vệ sinh lao động. - Thu thập tài liệu liên quan cho việc đánh giá và thực hiện chính sách quản trị nhân lực. Tham mưu các ý kiến trong đóng góp xây dựng các chính sách. 2. Quản lý thông tin nguồn nhân lực của đơn vị. - C ách thức cập nhật - quản lý thông tin. Thông tin hồ sơ nhân sự được quản lý và lưu trữ tại Phòng Lao động - Tiền lương. Các thông tin được nhập vào sổ gọi là sổ Quản lý nhân lực chung lưu trữ những thông tin cần thiết cho công tác quản trị nhân lực. Ngoài ra, Công ty còn sử dụng phần mềm hỗ trợ Quản lý nhân sự - tiền lương - chấm công IRCS, quản lý toàn bộ thông tin chung và cập nhật sử dụng dễ dàng mọi vấn đề về nhân sự trong Công ty. Thông tin được nhập khi có sự thay đổi về cơ cấu lao động hay các vấn đề phát sinh liên quan đến công tác quản trị nhân sự tại Công ty. Thông tin do Phòng Lao động - Tiền lương quản lý và sử dụng, chịu trách nhiệm trước những thông tin đó. - Bảng thông tin chung về nguồn nhân lực trong Công ty: STT Phòng, PX, BP Số lượng Trình độ Cơ cấu 1 Phòng Kế hoạch - Sản xuất 4 TC - ĐH 2 Phòng Marketing. 6 TC - ĐH 3 Phòng Lao động - Tiền lương. 4 TC - ĐH 4 Phòng Kế toán 3 CĐ - ĐH 5 Phân xưởng dệt 58 THPT 6 Phân xưởng in 42 THPT 7 May 10 THPT 8 Quản lý máy 10 THPT 9 Dịch vụ 3 THPT Tổng 150 Chỉ tiêu Tổng số Nữ Lao động quản lý: 17 Trình độ Đại học - Cao đẳng. 12 4 Trình độ trung cấp 4 2 Trình độ sơ cấp 1 0 Không qua đào tạo 0 0 Công nhân sản xuất: 133 Bậc 1 10 5 Bậc 2 35 15 Bậc 3 30 10 Bậc 4 15 5 Bậc 5 40 15 Bậc 6 3 1 * Đánh giá chung về nguồn nhân lực của đơn vị. Tổng số lao động của công ty là 150 người trong đó tổng số công nhân sản xuất là 133 người, số công nhân nữ là 51 người chiếm 38,35% tổng số công nhân sản xuất. Số công nhân bậc 5 có số lượng cao nhất 40 công nhân chiếm 30,07% tổng số công nhân, trong đó có 15 công nhân nữ chiếm 37,5% tổng công nhân nữ. Số lao động nữ này tập trung chủ yếu ở tổ may và dệt vì công việc khá nhẹ nhàng nhưng lại đòi hỏi sự tỷ mỉ cẩn thận. Công nhân bậc 6 đòi hỏi trình độ tay nghề cao, thành thục trong các công đoạn sản xuất. Hiện nay Công ty chỉ có 3 người chiếm 2,26% số công nhân sản xuất. Tỷ lệ này là rất thấp.Công ty đang rất cần có nhiều những lao động có trình độ tay nghề cao như vậy. Tổng số lao động quản lý là 17 người trong đó có 6 quản lý nữ chiếm 35,29% tổng số lao động quản lý trong doanh nghiệp. Số lao động quản lý có trình độ Cao đẳng và Đại học là 12 người chiếm 70,59% tổng số lao động, nữ có 4 người chiếm chiếm tỷ lệ 33,33% số lao động quản lý có trình độ Cao đẳng, Đại học trong doanh nghiệp. Đây là một lợi thế về trình độ nguồn nhân lực của công ty trong quá trình cạnh tranh trên thị trường. 3. Thù lao, phúc lợi cho người lao động. 3.1. Tiền lương, tiền thưởng. Tiền lương là số tiền mà người sử dụng lao động trả cho người lao động khi họ hoàn thành một công việc nào đó. Có nhiều quan điểm khác nhau về tiền lương. Nó phụ thuộc vào các thời kỳ khác nhau và góc độ nhìn nhận khác nhau. Tiền lương phản ánh nhiều quan hệ kinh tế xã hội khác nhau. Tiền lương trước hết là số tiền mà người sử dụng lao động trả cho người lao động. Đó là quan hệ kinh tế của tiền lương, mặt khác do tính chất đặc biệt của loại hàng hoá sức lao động mà tiền lương không chỉ thuần tuý là vấn đề kinh tế mà còn là vấn đề xã hội rất quan trọng liên quan đến đời sống vật chất và trật tự xã hội. Trong các hoạt động nhất là hoạt động kinh doanh, đối với các chủ doanh nghiệp, tiền lương là một phần chi phí cấu thành của chi phí sản xuất - kinh doanh. Do đó, vấn đề tiền lương phải được tính toán và quản lý chặt chẽ. Đối với người lao động, tiền lương là một nguồn thu nhập chủ yếu của đại đa số lao động trong xã hội có ảnh hưởng trực tiếp tới mức sống của họ. Phấn đấu nâng cao tiền lương là mục tiêu của mọi người lao động, mục tiêu này tạo đông lực để người lao động phát triển trình độ và khả năng của mình. Hiện nay thang bảng lương mà doanh nghiệp áp dụng: Theo quy định về thang lương và bảng lương mà Nhà nước quy định đối với các doanh nghiệp tư nhân. Thang, bảng lương trong doanh nghiệp là cơ sở để tính đóng bảo hiểm xã hội và trả lương cho người lao động. Tiền lương của công nhân trả theo thoả thuận trong Hợp đồng lao động và không thấp hơn so với mức tối thiểu mà nhà nước quy định trong Nghị định số: 111/2008/NĐ-CP của Chính phủ. Do doanh nghiệp hoạt động trên địa bàn thuộc vùng III nên áp dụng mức tối thiểu là 950.000 đồng/tháng. Sau 1 tháng thử việc tiền lương của công nhân sẽ tăng nên tuỳ thuộc vào trình độ tay nghề và năng suất lao động của công nhân đó. 3.2. Chế độ phụ cấp lương của Công ty. Căn cứ và điều 4/NĐ-26/CP ra ngày 23/5/1995 về về các loại phụ cấp, Công ty áp dụng những hình thức phụ cấp sau : - Phụ cấp chức vụ lãnh đạo: áp dụng với người quản lý công ty, bao gồm: Phó giám đốc, Trưởng phòng. Hệ số phụ cấp áp dụng chung là 0,2.- Phụ cấp ca 3: áp dụng cho những người trực ca 3 như bảo vệ…Hệ số phụ cấp là 0,3. - Phụ cấp khu vực: áp dụng cho người lao động làm việc trong Công ty tại nơi có phụ cấp chức khu vực. Hệ số phụ cấp là 0.2. 3.3. Các hình thức và chế độ thưởng. Cơ sở để tính mức thưởng cho việc vượt kế hoạch dựa vào việc so sánh những thiệt hại do việc không hoàn thành kế hoạch với những lợi ích đem lại do việc hoàn thành và hoàn thành vượt kế hoạch, từ đó tính ra mức thưởng. Phải xác định mức thưởng cho 1% vượt kế hoạch. Chẳng hạn, Công ty quy định cứ 1% vượt kế hoạch được thưởng 5% lương sản phẩm. - Thưởng từ sang kiến cải tiến kỹ thuật và thưởng người có thành tích xuất sắc trong công việc. áp dụng cho người có sáng kiến trong việc cải tiến các thiết bị máy móc của Công ty nâng cao năng suất lao động và người có thành tích cao, đột phá trong công việc. Mức thưởng được áp dụng là từ 200.000 đồng trở lên. - Thưởng từ tiết kiệm nguyên nhiên vật liệu: áp dụng cho người lao động có biện pháp sử dụng làm tiết kiệm vật tư. Khoản tiền này tính trên cơ sơ giá trị vật tư người lao động tiết kiệm được so với định mức và tỷ lệ quy định là 60% kết quả làm lợi của việc tiết kiệm vật tư. - Thưởng từ lợi nhuận: áp dụng trong trường hợp mà lợi nhuận của Công ty tăng lên. Hình thức này thường được áp dụng trong những ngày lễ, tết, ngày thành lập Công ty…Thông thường thưởng của công ty gồm 2 phần : + Trích một phần để thưởng có tính chất đồng đều cho tất cả mọi người trong công ty( từ 100.000đ trở lên ) + Thưởng theo doanh số bán hàng. Phần trăm thưởng là 1% doanh thu từ các hoạt động bán hàng. 3.4. Cách xác định đơn giá trả lương sản phẩm. Việc xác định đơn giá tiền lương sản phẩm được tiến hành theo các bước : - Xác định nhiệm vụ năm kế hoạch để xây dựng đơn giá, doanh nghiệp có thể cộng chỉ tiêu tổng sản phẩm, tổng doanh thu, tổng lợi nhuận… + Xác định tổng quỹ lương kế hoạch. + Xây dựng đơn giá. Các phương pháp xây dựng đơn giá + Đơn giá tiền lương trên một đơn vị sản phẩm Vđg = Vgiờ x Tsp Trong đó : Vgiờ : Tiền lương giờ Tsp : Mức lao động của đơn vị sản phẩm + Đơn giá tính trên doanh thu Vđg = Vkh / DTkh Trong đó: Vkh: Quỹ tiền lương kế hoạch DTkh: Doanh thu kế hoạch 3.5. Quy chế trả lương. 3.5.1. Nguồn hình thành quỹ lương. - Quỹ tiền lương theo định mức, đơn giá được giao. - Quỹ tiền lương phát sinh ngoài đơn giá được giao như : khối lượng công việc phát sinh,…. 3.5.2. Phương án phân phối quỹ lương. * Quỹ lương của đơn vị được phân chia làm 2 phần gồm: - Trả lương cho bộ phận phục vụ tại đơn vị. - Trả lương cho lao động trưc tiếp. Ghi chú: Tiền lương trên đã bao gồm tất cả các khoản phụ cấp lương. *Cụ thể như sau: a) Trả lương cho bộ phận gián tiếp đơn vị, phục vụ, lái xe: - Căn cứ vào tình hình thi công từng thời kỳ đơn vị trình phương án về Công ty với nội dung cơ bản như sau: + Gián tiếp đơn vị : *Chỉ huy trưởng = (Số tiền) đồng /tháng * Phó chỉ huy và các trưởng ban: Số người x Số tiền = (Tổng tiền) đồng/tháng * Nhân viên trong các ban: Kỹ thuật Số người x Số tiền = (Tổng tiền) đồng/tháng Còn lại: Số người x số tiền = (Tổng tiền) đồng/than b) Đối tượng phục vụ: - Bộ phận bảo vệ: Khoán cho bộ phận bảo vệ số tiền là: (Số tiền) đồng/người/tháng (Mức lương khoán cho công tác bảo vệ 24/24 giờ tất cả các ngày trong tháng kể cả chiều thứ 7, ngày chủ nhật và đã bao gồm các khoản phụ cấp). Đối với tổ trưởng bảo vệ ngoài mức lương khoán trên còn được hưởng thêm phụ cấp trách nhiệm là (số tiền) đồng/tháng. Nếu bảo vệ để sảy ra mất tài sản, cháy nổ gây thiệt hại phải bồi thường và chịu các hình thức kỷ luật trước Công ty và trước pháp luật của Nhà nước. - Bộ phận cấp dưõng làm công tác vệ sinh tại văn phòng, vệ sinh công nghiệp, phục vụ ăn uống với mức lương khoán hàng tháng là : (số tiên) đồng/người/tháng( Mức lương khoán cho công tác này bao gồm tất cả các ngày trong tháng kể cả thứ 7, chủ nhật, trong đó đã bao gồm các loại phụ cấp). c) Khoán cho lái xe: - Quỹ lương khoán cho lái chính, lái phụ: Số người x Số tiền = Tổng số tiền - Mức giao khoán trên được tính cho tất cả các ngày làm việc trong tháng và đã bao gồm cả thời gian làm thêm giờ ( ngày nghỉ, lễ, tết, làm đêm…) do yêu cầu của chỉ huy trưởng nhằm hoàn thành khối lượng công việc và đảm bảo tiến độ chung trong công việc. d) Cách trả lương cho từng người lao động ở các bộ phận, phòng ban. - Căn cứ quỹ lương theo phương án đã được Công ty duyệt nói trên, Trưởng các đội quyết định việc chia lương cho từng người từ Đội phó đến các thành viên trong đội ở bộ phân này trên cơ sở năng suất, chất lượng, hiệu quả công việc và ý kiến của tổ, đội, ý kiến của người lao động. e)Trả lương cho lao động trực tiếp. Quỹ lương được xác định từ quỹ lương theo định mức đơn giá dự toán thi công đơn vị thực hiện trong tháng trừ đi tiền lương của : (bộ phận gián tiếp đơn vị + phục vụ + lái xe + công tác thu hồi vốn quyết toán công việc) Đội trưởng căn cứ quỹ tiền lương của toàn đơn vị trong tháng chia cho tổng số công quy đổi của lao động trực tiếp để tính 01 công lao động bình quân của toàn đơn vị có giá trị bằng bao nhiêu tiền.(giá trị 01 công lao động bình quân toàn đơn vị trong tháng phải được công khai cho cán bộ nhân viên được biết). Công ty sẽ căn cứ vào số công quy đổi và giá trị 01 công lao động bình quân của đơn vị để tính tiền lương của từng người lao động trực tiếp. PHẦN II: CHUÊN ĐỀ Đề tài: “ Tạo động lực trong Công ty TNHH SX & TM PHẠM LÊ VINH . Thực trạng - giải pháp.” CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU I. KHÁI NIỆM, NỘI DUNG CỦA TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG. 1. Khái niệm. 1.1. Nhu cầu. Nhu cầu của người lao động khá đa dạng, có thể nhóm chúng thành hai nhóm: nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần. Các nhu cầu này luôn vận động và biến đổi cùng với thời gian, có thể phát sinh các nhu cầu mới. Mong muốn của người lao động là thoả mãn càng nhiều các nhu cầu càng tốt song không phải khi nào họ cũng được thoã mãn đầy đủ. Thứ nhất: với nhu cầu, việc thoã mãn phụ thuộc vào thù lao tài chính của người lao động được nhận. Thù lao tài chính càng cao thì mức độ thoã mãn nhu cầu càng cao. Và khi nhu cầu vật chất được thoã mãn thì nhu cầu tinh thần cũng được thoã mãn như được tôn trọng, có khả năng hưởng các dịch vụ văn hoá nhiều hơn,…. Thứ hai: với nhu cầu về tinh thần, tuỳ thuộc vào từng loại công việc, cách ứng xử của nhà quản lý và tập thể người lao động mà mức độ thoả mãn các nhu cầu về tinh thần có thể khác nhau. Mức độ đáp ứng các nhu cầu về vật chất và tinh thần do công việc tạo ra đó gọi là lợi ích. 1.2. Lợi ích. Lợi ích cũng gồm hai dạng đó là lợi ích vật chất và lợi ích tinh thần. Lợi ích tạo ra động lực lao động. Lợi ích đạt được càng cao thì động lực lao động càng lớn. Lợi ích không chỉ do tổ chức mang lại cho người lao động mà còn do các yếu tố khác đem lại gồm các yếu tố bên ngoài (đánh giá của xã hội, đánh giá của các đối tác, sự đánh giá và kỳ vọng của người than, bạn bè,…) và các yếu tố thuộc về bản thân người lao động (lý tưởng, hoài bão, các kế hoạch của cá nhân trong tương lai,…). Có được điều này bởi có những người lao động vẫn chăm chỉ làm việc và cố gắng phấn đấu khi mà cả lợi ích vật chất và lợi ích tinh thần mà tổ chức đem lại cho họ không cao, chúng ta có thể thấy rằng, sở dĩ những người lao động đó phấn đấu trong trường hợp này là do họ muốn tự khẳng định mình hay là họ làm việc với một lý tưởng, hoài bão nào đó muốn nâng cao kiến thức và kỹ năng để “chờ cơ hội mới”. Vì vậy, nhận định lợi ích lao động càng cao thì động lực lao động càng lớn là hoàn toàn đúng. 1.3. Động lực lao động. Theo giáo trình của Đại học Kinh tế quốc dân Hà Nội, động lực lao động được hiểu là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt được các mục tiêu của tổ chức. Cách hiểu này nói lên rằng, động lực lao động không được xuất phát từ một sự cưỡng chế nào, nó không phát sinh từ các mệnh lệnh hành chính, nó không biểu hiện qua lời nói mà qua các hành động cụ thể, nó xuất phát từ trong nội tâm của người lao động. Động lực cá nhân là kết quả của rất nhiều nguồn lực hoạt động đồng thời trong con người, môi trường sống và làm việc của con người. Các yếu tố thuộc về cá nhân người lao động đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực làm việc cho chính họ như nhu cầu, mục đích, cacds quan niệm về giá trị, lý tưởng, hoài bão, các kế hoạch trong tương lai,…. 1.4. Tạo động lực lao động. Tạo động lực lao động là tổng hợp các biện pháp và cách ứng xử của tổ chức, của các nhà quản lý nhằm tạo ra sự khao khát và tự nguyện của người lao động cố gắng phấn đấu để đạt được các mục tiêu của tổ chức. Các biện pháp đặt ra có thể là đòn bẩy vật chất và tinh thần, còn cách ứng xử của tổ chức được thể hiện ở việc tổ chức đó đối xử với người lao động như thế nào. Với cách hiểu đó có thể coi vấn đề tạo động lực lao động chủ yếu vẫ thuộc về sự chủ động của tổ chức. Một loạt các câu hỏi được đặt ra đối với tổ chức nhằm tạo động lực lao động và trả lời được các câu hỏi đó tổ chức sẽ tạo được động lực lao động. Tuy nhiên, không phải khi nào tổ chức cũng có câu trả lời hoàn hảo cho tất cả các câu hỏi đặt ra bởi nguồn lực của tổ chức có hạn. Tổ chức sẽ lựa chọn các vấn đề ưu tiên giải quyết trước trong phạm vi nguồn lực hạn chế của mình để các quyết định, chính sách mới…có thể thực hiện được. Và cũng cần khẳng định, muốn tạo sự phát triển trong tương lai, tổ chức không thể không quan tâm tới vấn đề tạo động lực lao động. 2. Nội dung của tạo động lực lao động. 2.1. Xây dựng các chính sách tạo động lực lao động cho người lao động. Việc xây dựng chính sách tạo động lực cho người lao động về thực chất là việc tạo ra các đòn bẩy kích thích vật chất và tinh thần cho người lao động. Những đòn bẩy kích thích đó tập trung vào các lĩnh vực chính bao gồm: + Hệ thống lương và phụ cấp phải được xây dựng một cách công bằng, đảm bảo tính kích thich cao. + Lựa chọn các hình thức thưởng hợp lý nhằm kích thích người lao động phấn đấu hoàn thành các mục tiêu. + Tạo ra chế độ khen thưởng hợp lý. + Tạo môi trường tâm sinh lý thuận lợi trong tập thê lao động + Tổ chức các hoạt động tập thể nhằm tạo sự gắn bó giữa những người lao động với nhau. + Xây dựng và tổ chức các chế độ phúc lợi hợp lý để tạo sự an tâm cho người lao động. Việc xây dựng các chính sách cần đảm bảo tính khả thi của hệ thống các chính sách và cần được tổ chức thực hiện tốt. 2.2. Tổ chức thực hiện các chính sách tạo động lực lao động trong tổ chức. Việc dự thảo các chính sách tạo động lực lao động trong tổ chức thông thường do bộ phận quản trị nhân lực đảm nhận. Một hội đồng của tổ chức có thể được thành lập để thong qua các chính sách này trước khi Giám đốc ký ban hành. Sau khi các chính sách được ban hành, việc tổ chức thực hiện do bộ phận quản trị nhân lực chủ trì , các đơn vị thành viên trong tổ chức thực hiện triển khai. Việc hướng dẫn, đôn đốc, kiểm tra việc thực hiện các chính sách này do bộ phận quản trị nhân lực trực tiếp tiến hành. Trong quá trình thực hiện, nếu phát sinh những tồn tại thì các cá nhân và bộ phận trong tổ chức có thể trao đổi trực tiếp với bộ phận quản trị nhân lực để bộ phận này có ý kiếm tham mưu lên Giám đốc để có những sửa đổi lại chính sách. Trong trường hợp, các chính sách quản trị nhân lực do tổ chức ban hành là những chính sách chung, các bộ phận đơn vị có quyền đưa ra một số các quy định tạo động lực lao động của riêng bộ phận, đơn vị mình. 2.3. Tạo môi trường thuận lợi cho người lao động. Trong cac nội dung về tạo động lực lao động, vấn đề tạo môi trường làm việc thuận lợi cho người lao động đóng một cai trò quan trọng. Khi làm việc ở môi trường thuận lợi, người lao động sẽ cảm thấy thoải mái về tinh thần, giảm stress, có khả năng phục hồi khả năng lao động cao,… Qua đó, động lực lao động sẽ tăng lên. Tạo môi trường làm việc thuận lợi cho người lao động, tổ chức cần tập trung vào các vấn đề như: tạo môi trường làm việc an toàn, đảm bảo các điều kiện cần thiết về y tế, đảm bảo chế đọ làm việc - nghỉ ngơi hợp lý. Để thực hiện tốt các nội dung trên, tổ chức nên thành lập một bộ phận phụ trách về an toàn sức khoẻ người lao động. 2.4. Tạo sự phát triển cá nhân người lao động. Trong hệ thống các nhu cầu của người lao động, nhu cầu tự hoàn thiện là nhu cầu bậc cao. Nội dung tạo sự phát triển cho cá nhân người lao động là nội dung nhằm đáp ứng các nhu cầu đó. Để làm được điều này, tổ chức cần tạo môi trường và điều kiện thuận lợi cho người lao động phát triển qua các hoạt động như đề bạt, bổ nhiệm, đào tạo, mở rộng công việc cho người lao động, giao các công việc có tính thách thức cho người lao động, tạo điều kiện để phát triển “thương hiệu cá nhân” người lao động…. 2.5.Tạo ra phong cách quản lý và giao tiép cá nhân có hiệu quả. Vấn đề tạo phong cách và giao tiếp với nhân viên có hiệu quả là vấn đề tổ chức nên thực hiện nhằm thoả mãn nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu xã hội của nhân viên. Chính sách quản lý và các hanh vi giao tiếp giữa quản lý và nhân viên có tác động kích thích động lực làm việc hoặc cản trở động lực này của nhân viên. Một phong cách quản lý thoáng được xây dựng dựa trên cơ sở đối xử công bằng, vô tư với tất cả các thành viên trong tổ chức sẽ tạo cho người lao động có được một môi trường là._.