Công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty phát triển công nghệ máy ADC Hà Nội

phòng Hành chính nhân sự đã cung cấp tài liệu và góp ý để tôi hòan thành khóa luận. Cuối cùng tôi muốn gửi lời cảm ơn sâu sắc nhất đến gia đình và người thân luôn yêu thương và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho tôi trong suốt chặng đường đại học. Cảm ơn bạn bè đã luôn bên cạnh động viên và giúp đỡ! Bên cạnh đó do khả năng và thời gian có hạn nên khóa luận của tôi không tránh khỏi những thiếu sót. Vì vậy tôi rất mong nhận được sự đóng góp của các thầy cô, bạn bè và những người quan tâm đến vấn đề này! Tôi xin chân thành cảm ơn! Hà nội, ngày 19 tháng 5 năm 2008 Sinh viên: Tôn Thúy Hằng MỤC LỤC PHẦN MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài “Quản lý là làm việc có hiệu quả bằng và thông qua những người khác”[6,2] Bởi vậy, có thể nói nguồn nhân lực là yếu tố then chốt và trọng tâm của công tác quản lý doanh nghiệp. Một nhà doanh nghiệp Mỹ từng nói “con người là yếu tố được công ty chúng tôi trân trọng nhất. Mặc dù tiếp thị hàng hóa quan trọng hơn là sản xuất nhưng đào tạo con người còn quan trọng hơn việc bán hàng rất nhiều” www.chungta. com , khẩu hiệu của một công ty gang thép Mỹ đó là “người có tài nhất, được đào tạo tốt nhất sẽ có sự đãi ngộ tốt nhất” www.openshare.com.vn . Như vậy con người là nhân tố quyết định cuối cùng và cơ bản nhất cho sự sống còn và phát triển của tổ chức. Làm thế nào để phát huy tối đa nhiệt tình và năng lực của cán bộ công nhân viên là yêu cầu cấp thiết đối với các nhà quản lý doanh nghiệp. Thực tiễn đã chứng minh doanh nghiệp nào biết quản lý và khai thác nguồn nhân lực hiệu quả thì sẽ có được động lực phát triển và ưu thế cạnh tranh trên thị trường. Ta biết rằng thành công của các hãng nổi tiếng trên thế giới như Sony, Microsoft,...là nhờ vào việc coi trọng yếu tố con người, biết sử dụng người tài. Nhìn vào tình hình Việt Nam ta thấy nguồn nhân lực của đất nước luôn đóng một vai trò quan trọng, thúc đẩy sự phát triển kinh tế theo hướng công nghiệp hóa, hiện đại hóa. Đối với các doanh nghiệp trong thời kỳ hội nhập thì nguồn nhân lực là yếu tố hàng đầu quyết định sự tồn tại và phát triển. Vấn đề này đặt ra cho các doanh nghiệp nhiệm vụ quan trọng là làm thế nào để xây dựng được đội ngũ nhân lực đáp ứng được yêu cầu công việc? làm thế nào phát huy năng lực và sự nhiệt tình, lòng trung thành của người lao động? Đây là điều mà các doanh nghiệp hết sức quan tâm. Công ty phát triển công nghệ máy ADC Hà Nội thuộc hệ thống các doanh nghiệp vừa và nhỏ, là một doanh nghiệp sản xuất kinh doanh với lĩnh vực hoạt động chính là: Tư vấn, thiết kế, cung cấp và lắp đặt hệ thống điều hoà không khí và thông gió, tháp giải nhiệt, thang máy.. Trong thời kỳ kinh tế hội nhập, công ty đứng trước nhiều áp lực cạnh tranh. Để công ty đứng vững và phát triển lớn mạnh, phấn đấu trở thành một doanh nghiệp lớn là mục tiêu của nhà quản lý. Để thực hiện mục tiêu đó thì đội ngũ nhân sự của công ty đóng vai trò quyết định. Hiện công ty có một đội ngũ quản lý năng động, sáng tạo, đội ngũ kỹ sư và công nhân đầy nhiệt huyết, lành nghề. Vậy làm thế nào để phát huy năng lực của họ? sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực? là một vấn đề luôn đặt ra đối với công ty. Trong quá trình thực tập tại công ty phát triển công nghệ máy ADC, Tôi có điều kiện tìm hiểu, nghiên cứu hoạt động tạo động lực cho người lao động tại công ty. Tôi nhận thấy công tác tạo động lực cho cán bộ công nhân viên (CBCNV) của công ty đã được chú trọng và thực hiện khá thường xuyên. Tuy nhiên bên cạnh đó vẫn còn một số hạn chế nhất định, động lực lao động chưa được phát huy một cách triệt để và hệ thống. Vì vậy trên cơ sở các lý thuyết được học về vấn đề tạo động lực, và cơ sở thực tế thực hiện tại công ty, tôi đã lựa chọn đề tài “Công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty phát triển công nghệ máy ADC Hà Nội” nhằm tìm ra các biện pháp nâng cao hiệu quả công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty. 2. Tổng quan tình hình nghiên cứu Nguồn nhân lực là một nguồn lực có ý thức, có quan niệm giá trị. Khi một người nào đó tự nguyện làm việc anh ta sẽ làm việc với tinh thần chủ động, anh ta sẽ khắc phục khó khăn hoàn thành công việc một cách sáng tạo và cảm thấy hạnh phúc khi công việc thành công. Ngược lại, nếu một người nào đó làm việc một cách miễn cưỡng thì anh ta sẽ tỏ ra uể oải, hoàn thành công việc với hiệu suất thấp...Từ đó cho thấy làm thế nào để động viên tính tích cực của công nhân viên, tăng cường sự đồng cảm của họ đối với doanh nghiệp khiến họ có thái độ tốt, là một nhiệm vụ có ý nghĩa sâu xa trong công tác quản lý nguồn nhân lực. Muốn vậy việc xây dựng một chính sách đúng đắn, trong đó chú trọng đến lợi ích và nhu cầu của người lao động: tiền lương, cơ hội phát triển nghề nghiệp, nhu cầu giao tiếp,…sẽ có tác động tạo ra động lực làm việc cho nhân viên. Có thể nói làm thế nào để tạo động lực cho người lao động là vấn đề được rất nhiều nhà nghiên cứu, nhà quản lý quan tâm nhằm tìm ra những giải pháp tích cực nhất nâng cao động lực làm việc, trên cơ sở đó nâng cao năng suất lao động, hiệu quả công việc. Từng trải qua con đường đầy gian truân từ một người thợ điện đến ông chủ và người sáng lập công ty Matsushita Electric Industrials Co., Ltd., Konosuke Matsushita luôn mong muốn truyền lại kinh nghiệm của mình cho những thế hệ đi sau. Những cuốn sách của ông về quản trị doanh nghiệp đã trở thành sách gối đầu giường của các nhà lãnh đạo khắp nơi trên thế giới. Bài viết “Cách thu hút nhân viên tốt” được trích lược từ loạt bài báo nổi tiếng của ông về nghệ thuật quản lý, trong đó đề cập đến các biện pháp thu hút nhân viên giỏi và cách phát triển con người như: Tạo ra môi trường để mọi người có thể thể hiện những khả năng của mình, hãy tỏ ra rộng lượng với các nhân viên của mình,vv.. Năm 2004, giáo sư Đại học Havard ông Mijo đã làm một cuộc thực nghiệm về cách quản lý mới ở một xưởng tại Chicago, với những kết quả thu được ông đã mở ra “cách quản lý coi trọng quan hệ con người”. Trong cuốn “ Phương pháp và kỹ năng quản lý nhân sự. Viện nghiên cứu và đào tạo về quản lý”, NXB lao động xã hội, Hà Nội – 2004, đã nghiên cứu các biện pháp quản lý nhân sự hiện đại, nhấn mạnh bí quyết để thu hút và lưu giữ nhân tài là ở chỗ thừa nhận và thể hiện giá trị của họ. Trong cuốn “Quản lý nguồn nhân lực”, NXb chính trị Quốc gia,1995 Paul Hersey và Ken Blanc Hard bàn về vấn đề tạo động lực làm việc từ cách tiếp cận tâm lý học hành vi. Các tác giả tập trung nhấn mạnh vai trò của việc tạo động lực làm việc, trên cơ sở nghiên cứu thực nghiệm và đưa ra các ví dụ điển hình giúp nhà quản lý áp dụng và phân tích, tìm hiểu hành vi của người lao động. Có thể nói vấn đề tạo động lực làm việc được các nhà nghiên cứu, nhà quản lý tiếp cận từ nhiều góc độ khác nhau. Các công trình nghiên cứu đã đề cập đến nhiều biện pháp tạo động lực cho người lao động. Tuy nhiên để có thể áp dụng vào doanh nghiệp, thì cần phải căn cứ vào tình hình cụ thể của doanh nghiệp đó. Thực tế hiện nay là : một số nhà quản lý cảm thấy không đủ “phương tiện cần thiết” để tạo động lực làm việc cho nhân viên dưới quyền và lo ngại khi có hiện tượng chuyển dịch lao động ra khỏi doanh nghiệp. Ngoài ra, các nhà quản lý cấp trung gian cho rằng họ cũng cần được tạo động lực từ phía chủ doanh nghiệp. Đây là vấn đề đặt ra đối với hầu hết các doanh nghiệp.Trong phạm vi nghiên cứu tại công ty phát triển công nghệ máy ADC Hà Nội, tôi nhận thấy vai trò của việc tạo động lực cho người lao động là vô cùng quan trọng. Có như vậy mới làm tăng hiệu suất làm việc, phát huy năng lực con người, tăng doanh thu cho đơn vị, tạo ra thế cạnh tranh trên thị trường,...Nghiên cứu đề tài tôi mong muốn tìm ra các giải pháp có tính thiết thực và hiệu quả nhất nhằm nâng cao hiệu quả công tác tạo động lực làm việc tại công ty. Trên cơ sở đó rút ra những bài học kinh nghiệm cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở nước ta, cũng đang trong quá trình không ngừng đổi mới và phát triển để kịp thời đáp ứng yêu cầu của thời đại mới. 3. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu 3.1. Mục tiêu nghiên cứu Khóa luận tập trung phân tích thực trạng và đưa ra các giải pháp cơ bản nhằm nâng cao hiệu quả công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty phát triển công nghệ máy ADC Hà Nội. 3.2. Nhiệm vụ nghiên cứu - Tìm hiểu một số vấn đề lý luận cơ bản về tạo động lực - Khảo sát và đánh giá thực trạng công tác tạo động lực làm việc tại công ty phát triển công nghệ máy ADC Hà Nội. - Đề xuất những giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty trên cơ sở lý luận và cơ sở thực tiễn. 4. Phạm vi nghiên cứu + Về nội dung: Nghiên cứu thực trạng công tác tạo động lực và đưa ra các giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động đó tại công ty phát triển công nghệ máy ADC Hà Nội. * Thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động được xem xét dưới các khía cạnh sau: Điều kiện làm việc; Bầu không khí tổ chức; Các chính sách của công ty; Hệ thống đánh giá nhân viên * Các giải pháp nâng cao hiệu quả công tác tạo động lực tại công ty Căn cứ vào cơ sở lý luận của các học thuyết: Thuyết X,Y của Douglas Mr. Gregor Thuyết nhu cầu của Abraham Maslow Thuyết hai nhân tố của F.Herzberg Thuyết kỳ vọng của Victor Room Thuyết Z của Willliam Ouchi Căn cứ vào thực tiễn tại công ty phát triển công nghệ máy ADC: Những hạn chế trong công tác tạo động lực, điều kiện để công ty có thể khắc phục những hạn chế đó và phương hướng hoạt động, phát triển của công ty. + Về thời gian: Nghiên cứu công tác tạo động lực làm việc tại công ty phát triển công nghệ máy ADC trong giai đoạn 2005 – 2008 5. Mẫu khảo sát - Các báo cáo tổng kết, kế hoạch phát triển của công ty, các bản mô tả công việc, quản lý hồ sơ nhân sự, tiền lương,.vv.. của công ty. - Khảo sát ý kiến của người lao động thông qua Phiếu điều tra xã hội. 6. Vấn đề nghiên cứu - Hoạt động tạo động lực cho người lao động tại công ty phát triển công nghệ máy ADC đã được thực hiện như thế nào? - Cần làm gì để nâng cao hiệu quả của hoạt động đó? 7. Giả thuyết nghiên cứu - Công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty phát triển công nghệ máy ADC đã có nhiều kết quả đáng kể. Tuy nhiên vẫn còn một số hạn chế nhất định. - Các giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động tạo động lực cho công ty: Cải thiện điều kiện làm việc theo hướng hiện đại Tạo ra bầu không khí tổ chức lành mạnh Nâng cao hiệu hiệu quả các chính sách của công ty: bao gồm các chính sách về sắp xếp, bố trí nhân lực, chính sách tiền lương, đào tạo và phát triển nhân lực. Hoàn thiện công tác đánh giá nhân viên 8. Phương pháp nghiên cứu - Phương pháp nghiên cứu tài liệu: Tìm hiểu và phân tích một số lý thuyết điển hình về tạo động lực lao động. - Phương pháp thống kê - phân tích: Dựa trên những số liệu của công ty, tiến hành thống kê và phân tích, đánh giá hoạt động tạo động lực tại công ty và chứng minh giả thuyết được đưa ra. - Phương pháp điều tra xã hội: Tiến hành điều tra thu thập thông tin với mẫu điều tra là 50 cán bộ nhân viên. - Phương pháp phỏng vấn sâu: Tác giả trực tiếp gặp gỡ phỏng vấn trưởng phòng kế hoạch – dự án, trưởng phòng hành chính – nhân sự và 2 nhân viên hành chính để thu thập ý kiến. - Phương pháp quan sát: Quan sát điều kiện làm việc, thái độ làm việc và bầu không khí tổ chức của Cán bộ công nhân viên trong công ty 9. Kết cấu của Khóa luận - Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo và phụ lục, Nội dung của Khóa luận gồm có 02 chương, 04 tiểu tiết + Chương I: Khái luận về tạo động lực và thực trạng công tác tạo động lực tại công ty phát triển công nghệ máy ADC Hà Nội + Chương II: Giải pháp nâng cao hiệu quả công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty phát triển công nghệ máy ADC Hà Nội PHẦN NỘI DUNG CHƯƠNG 1: KHÁI LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC VÀ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC TẠI CÔNG TY PHÁT TRIỂN CÔNG NGHỆ MÁY ADC HÀ NỘI 1.1. Khái luận về tạo động lực 1.1.1. Khái niệm “tạo động lực” Theo B. Evgrafoff, “Doanh nghiệp có 4 chức năng: chức năng quản lý, chức năng phân phối, chức năng sản xuất, chức năng hậu cần, trong đó chức năng quản lý là tập hợp các hoạt động có vai trò điều khiển doanh nghiệp, được phân chia thành các loại: thông tin, quyết định, tạo khả năng, tạo động lực” [26,92]. Như vậy, tạo động lực là một trong những chức năng của nhà lãnh đạo. Nhà lãnh đạo phải biết tạo được động lực làm việc cho nhân viên, giúp cho họ phát huy năng lực, sở trường, niềm đam mê công việc để họ tiến hành công việc một cách hiệu quả nhất. Thuật ngữ “động lực” được hiểu theo nhiều cách khác nhau. Động lực lao động “là sự khát khao và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức”[10;134]. Động lực là yếu tố tâm lý của con người nhưng lại thông qua sự tác động của các yếu tố về tổ chức, môi trường, văn hóa,...hay nói cách khác động lực xuất phát từ bản thân của mỗi cá nhân, nhưng lại bị chi phối bởi các yếu tố bên trong tổ chức. Cũng một cách tiếp cận, theo TS. Bùi Anh Tuấn thì “Động lực của người lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao”[20;89]. Động lực lao động tạo ra sức mạnh giúp người lao động hết lòng cống hiến cho tổ chức, phục vụ cho mục tiêu hoạt động của tổ chức. Theo Harold Koontz: “Động lực là những yếu tố thúc đẩy con người thực hiện công việc”[13;470]. Nhờ có động lực con người có thể thực hiện công việc một cách dễ dàng và hiệu quả. Hầu hết mọi người đều có động cơ làm việc một cách tự nhiên. Động cơ này bắt nguồn từ một thực tế là mọi người đều mong muốn được khẳng định bản thân, được thành đạt, được tự chủ và có thẩm quyền đối với công việc của mình, cũng như muốn có thu nhập đảm bảo cuộc sống cá nhân sung túc. Để động cơ này biến thành động lực làm việc đấy là nhiệm vụ của nhà quản lý. “Động cơ hoạt động là sự thôi thúc con người hướng tới một hoạt động cụ thể nào đó nhằm thỏa mãn một hoặc một số nhu cầu”. Nhu cầu của con người là những gì cần thiết cho sự tồn tại và phát triển của con người. Nhu cầu là điều kiện cần để có động cơ hoạt động, được hình thành trên cơ sở tương tác giữa chủ yếu của ba yếu tố: nhu cầu của con người, khả năng (triển vọng) thỏa mãn nhu cầu cho con người trong phương án hoạt động và lợi thế so sánh của khả năng con người. Nhu cầu của con người Động cơ hoạt động của con người Khả năng (triển vọng) thỏa mãn nhu cầu Lợi thế về năng lực con người Hình 1: Động cơ hoạt động của con người Khoa học quản lý Như vậy nếu như động cơ thúc đẩy là nhóm xu hướng, ước mơ, nguyện vọng và những thôi thúc tương tự, tức là tồn tại dưới những mong muốn thì động lực thúc đẩy bao gồm những yếu tố thúc đẩy con người thực hiện công việc và là phương tiện để điều hòa các nhu cầu hoặc đề cao ưu tiên một nhu cầu khác. Theo Ts Hà Văn Hội thì “Động lực có từ sự hài lòng, cơ hội tham gia và phát huy trí tuệ cho công việc”[12;89] Mặt khác, theo một cuộc điều tra gần đây do Jobsite, một trang web về lao động và việc làm của Anh, thực hiện, thì “có đến 70% nhân viên nói rằng họ nhận được sự động viên của lãnh đạo ít hơn trước đây, 80% tin rằng, nếu họ muốn, họ có thể làm việc tốt hơn rất nhiều và 50% người lao động thừa nhận rằng họ chỉ làm việc vừa đủ để không bị sa thải” kynangsong.xitrum.net . Có thể thấy một thực tế rằng, người lao động vẫn chưa được động viên đúng mức, chưa tạo được động lực làm việc hiệu quả. Không những thế nhiều nhà quản lý chưa biết cách để tạo động lực làm việc cho nhân viên dưới quyền, dễ có nguy cơ xảy ra hiện tượng chuyển dịch lao động ra khỏi doanh nghiệp. Ngoài ra, các nhà quản lý cấp trung gian cho rằng họ cũng cần được tạo động lực từ phía chủ doanh nghiệp. Rõ ràng động lực làm việc chính là nhân tố kích thích con người làm việc, tạo ra năng suất và hiệu quả làm việc. Các nhà quản lý thống nhất các điểm sau [20;89]: Động lực gắn liền với công việc, với tổ chức và môi trường làm việc, không có động lực chung chung không gắn với công việc cụ thể nào. Động lực không phải là đặc điểm tính cách cá nhân. Điều đó có nghĩa là không có người có động lực và không có động lực. Trong trường hợp các nhân tố khác không thay đổi, động lực sẽ dẫn tới năng suất, hiệu quả công việc cao hơn. Người lao động nếu không có động lực vẫn có thể hòan thành công việc, tuy nhiên người lao động nếu mất động lực hoặc suy giảm động lực sẽ mất khả năng thực hiện công việc và có xu hướng ra khỏi tổ chức. Động lực nảy sinh từ trong quan hệ lao động, gắn liền với công việc và kích thích khả năng làm việc của con người. Không có động lực làm việc người lao động sẽ làm việc với tinh thần uể oải, thiếu trách nhiệm với bản thân và tổ chức. Khi đó mục đích của tổ chức sẽ không đạt được. Động lực không phải là đặc điểm cá nhân mà nó phụ thuộc vào quá trình tham gia công việc của người lao động. Quá trình đó người lao động được động viên khuyến khích cũng như tạo những cơ hội trong công việc sẽ tạo ra động lực thôi thúc họ. Ngược lại động lực sẽ bị suy giảm, sẽ ảnh hưởng đến hoạt động của người lao động. Vậy làm thế nào để tạo động lực cho người lao động là câu hỏi đặt ra đối với nhà quản lý. “tạo động lực được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong công việc”[20;91]. Xét theo quan điểm nhu cầu, quá trình tạo động lực của người lao động bao gồm các bước: Quá trình tạo động lực Sự căng thẳng Nhu cầu không được thỏa mãn Các động cơ Hành vi tìm kiếm Giảm căng thẳng Nhu cầu được thỏa mãn Hình 2: Quá trình tạo động lực Giáo trình Hành vi tổ chức Thông qua các biện pháp tạo động lực sẽ kích thích người lao động làm việc, thực hiện mục tiêu của tổ chức. Tạo động lực chính là một trong những nhiệm vụ của nhà quản lý, nó gắn liền với chính sách phát triển con người, điều khiển con người qua các hoạt động quản lý. Tóm lại: Động lực là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng đến đạt các mục tiêu của tổ chức. Tạo động lực làm việc được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý của nhà quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực làm việc. 1.1.2. Vai trò của tạo động lực Như trên đã nói tạo động lực chính là một chức năng của lãnh đạo. Bất kỳ nhà lãnh đạo nào cũng phải có khả năng biến cả nhóm bắt tay vào hành động, xây dựng nên một "liên minh", đưa ra các chiến dịch, đặt ra các mục tiêu, và khuyến khích các mạng lưới. Nhà quản lý phải nắm rõ cách thức hành động để thúc đẩy mọi người làm việc và phục vụ tổ chức. Sochiro Honda đã từng nói:“Nhân viên luôn là tài sản quý giá nhất của công ty” kynangsong.xitrum.net . Qua nhận định trên, vị chủ tịch tập đoàn Honda ngụ ý rằng, nếu có một đội ngũ nhân viên tốt và hết mình vì công việc, công ty sẽ như “hổ mọc thêm cánh”. Nhưng làm thế nào để nhân viên coi công ty như gia đình của mình và coi các kế hoạch kinh doanh của công ty như công việc của chính mình? Câu trả lời là với cương vị lãnh đạo, cần biết cách động viên và khích lệ nhân viên sao cho hiệu quả nhất. Ngày nay, trong điều kiện khắc nghiệt của thương trường, cạnh tranh về nguồn nhân lực luôn là vấn đề nóng bỏng tại các công ty, nhất là công ty lớn. Vì vậy để thu hút nhân tài, các doanh nghiệp không ngừng hoàn thiện chính sách phát triển nguồn nhân lực mà theo đó, mức lương thưởng cùng nhiều chế độ đãi ngộ khác luôn được lãnh đạo các doanh nghiệp đặc biệt quan tâm. Bởi lẽ: - Sự phát triển của nhân viên liên quan chặt chẽ dẫn tới sự phát triển của một công ty. - Sự phát triển của nhân viên đem lại lợi ích hoặc trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động của công ty. Những nhân viên có năng lực, thông thạo công việc có ảnh hưởng trực tiếp đến thành công trong việc đáp ứng nhu cầu khách hàng, giải quyết các vấn đề và thích nghi với điều kiện thị trường luôn biến động. Ví dụ như công ty bạn tài trợ tiền cho nhân viên đi đào tạo chuyên môn, sau đó bạn sẽ có 1 đội ngũ chuyên viên về khoa học kỹ thuật công nghệ và thị trường giúp bạn tiết kiệm chi phí về lâu dài. Hơn nữa hầu hết các nhân viên đều thấy rằng việc học các kỹ năng mới và đảm nhận những công việc mang tính thử thách cao hơn là một điều rất thú vị. Những nhân viên hài lòng với công việc hoạt động tích cực, làm việc chăm chỉ và cộng tác với công ty lâu hơn là những nhân viên không có cơ hội phát triển. Có thể thấy công tác tạo động lực làm việc của nhà lãnh đạo được biểu hiện ở những chính sách quản trị nhân sự đúng đắn như: đào tạo và phát triển nhân lực, chính sách đãi ngộ khuyến khích nhân viên,... Tạo động lực cho người lao động trở thành một nhiệm vụ cấp bách của người quản lý. Đặc biệt đối với thời đại kinh tế thị trường mang tính chất cạnh tranh như hiện nay, nếu như tổ chức không có biện pháp tạo động lực cho người lao động thì sẽ dẫn đến hiện tượng chuyển dịch lao động. Người lao động sẽ đi tìm những công ty tốt hơn, nơi mà họ được làm việc trong một môi trường chuyên nghiệp, được hưởng các chính sách đãi ngộ, và có cơ hội thăng tiến nghề nghiệp... Christian Batal trong cuốn “Quản lý nguồn nhân lực trong khu vực nhà nước” đã phân tích 5 giai đoạn đảm nhiệm một công việc của người lao động như sau [3;56]: Hình 3: 5 giai đoạn đảm nhiệm một công việc Quản lý nguồn nhân lực trong khu vực nhà nước - Giai đoạn thăm dò: Trong giai đoạn này người người lao động sẽ tìm hiểu công việc, nhiệm vụ, hoạt động và bối cảnh thực thi công việc - Giai đoạn học hỏi: Đây là giai đoạn lĩnh hội phần lớn những năng lực chủ yếu cần thiết mà mình chưa có để làm một công việc hay một nghề nào đó - Giai đoạn làm chủ nghề nghiệp: Trong giai đoạn này có thể giải quyết một cách vững vàng, chuẩn xác và tự chủ các tình huống khác nhau thường gặp phải trong công việc. - Giai đoạn đổi mới: Nếu nhân viên có tiềm năng, giai đoạn này anh ta sẽ đưa ra những sáng kiến đổi mới, đề xuất đổi mới về quy trình... - Giai đoạn nhàm chán: là giai đoạn sau cùng . Biểu hiện của giai đoạn này là tình trạng chán nản trong công việc. Ông cho rằng hai giai đoạn đầu hiệu suất công tác hay hiệu quả của công việc còn thấp do nhân viên chưa có đủ năng lực cần thiết, ở hai giai đoạn sau hiệu suất lao động tăng nhanh. Đến giai đọan cuối nhân viên đã thực sự am tường công việc nếu không được chuyển sang công việc mới hay công việc của anh ta không có gì biến đổi thì mặc nhiên nhân viên sẽ bước sang giai đoạn cuối cùng: nhàm chán và mất hứng thú làm việc, biểu hiện ở việc giảm đáng kể hiệu suất công tác. Như vậy các biện pháp tạo động lực cho người lao động không phải thực hiện một cách tạm thời, trước mắt mà phải là biện pháp lâu dài, thường xuyên của tổ chức. Ngoài ra, phải có những thay đổi sao cho phù hợp với tình hình của tổ chức, xu thế của thời đại, chính sách của nền kinh tế. Lấy ví dụ: nhà quản lý nên thường xuyên theo dõi thang lương của các công ty cùng ngành trên thị trường để đảm bảo rằng mặt bằng lương của doanh nghiệp mình không "lỗi thời", nhằm hạn chế việc nhân viên của mình "đầu quân" cho các công ty khác, hoặc đối thủ. Có thể nói tạo động lực cho người lao động là một nhiệm vụ không thể thiếu của nhà quản lý. Có như vậy mới tạo ra được một môi trường làm việc mà trong đó các cá nhân gắn bó liên kết với nhau, ra sức làm việc và cống hiến cho tổ chức, phục vụ cho mục tiêu và họat động của tổ chức sao cho đạt hiệu quả cao nhất. 1.1.3. Các hoạt động tạo động lực cơ bản Tạo động lực cho người lao động là nhiệm vụ cơ bản của các nhà quản lý. Nếu hoạt động này được thực hiện có hiệu quả thì có nghĩa là công tác quản lý nhân sự đã được quan tâm đúng mức, phát huy được vai trò cũng như năng lực của các thành viên trong tổ chức. Có như vậy mới phát huy sức mạnh tập thể trên cơ sở sức mạnh của mỗi thành viên. Tùy vào điều kiện thực tế của từng tổ chức, doanh nghiệp, phong cách quản lý riêng biệt mà các nhà quản lý thực hiện các hoạt động tạo động lực theo một cách thức và mục tiêu nhất định. Tuy nhiên có thể thấy những hoạt động cơ bản không thế thiếu của bất kỳ tổ chức nào trong việc tạo động lực cho người lao động, đó là: - Tạo ra điều kiện làm việc thuận lợi cho người lao động: Để nhân viên làm việc nhiệt tình và thoải mái thì điều đầu tiên mà nhà quản lý cần quan tâm, đó là tạo cho họ một điều kiện làm việc tốt. Điều kiện làm việc bao gồm: cơ sở vật chất kỹ thuật, trang thiết bị làm việc (máy tính, bàn ghế...) đáp ứng yêu cầu công việc. Chỉ khi được làm việc trong một điều kiện đảm bảo như vậy thì người lao động mới yên tâm làm việc và sử dụng có hiệu quả các công cụ để hoàn thành công việc. - Xây dựng “bầu không khí tổ chức”: Nhằm tạo ra một không khí làm việc thoải mái và dễ chịu cho người lao động, tạo ra các mối quan hệ gắn kết giữa lãnh đạo – nhân viên, nhân viên – nhân viên. Được sống trong một môi trường tâm lý xã hội mà ở đó bản thân người lao động được quan tâm, chia sẻ và coi trọng thì họ sẽ hết lòng phục vụ tổ chức. Các chính sách của công ty: Bao gồm hệ thống các chính sách về: sắp xếp, bố trí nhân lực, chính sách tiền lương, thưởng, đào tạo và phát triển nhân lực,..vv..vv Sắp xếp bố trí nhân lực Một tổ chức chỉ hoạt động có hiệu quả và các thành viên chỉ tập trung vào công việc của mình khi có sự bố trí sắp xếp hợp lý trong công việc . Bởi vì khi nhân viên xác định được các nhiệm vụ của họ, mới thực sự hiểu được mình cần phải làm gì? và làm như thế nào?. Nếu như nội dung công việc được giao một cách mơ hồ và chung chung thì họ sẽ không biết mình phải bắt đầu từ đâu, ảnh hưởng đến hiệu suất công việc. Chính sách tiền lương và các chế độ phúc lợi Một động lực thôi thúc quan trọng đối với người lao động là họ nhận được gì từ phía công ty sau khi đã cống hiến tài năng và sức lực cho công ty? đó chính là tiền lương và các chính sách đãi ngộ. Thực tế là ở nơi nào có mức tiền lương hợp lý, đảm bảo các chế độ phúc lợi cho người lao động thì ở đó thu hút được nhiều người lao động hơn cả. Chính sách đào tạo và phát triển nhân lực Đây cũng là một một động lực quan trọng đối với hầu hết các nhân viên. Họ mong đợi công ty có thể tạo ra cho họ các cơ hội thăng tiến trong công việc để họ có những trải nghiệm ở những vị trí mới mẻ và đòi hỏi cao hơn về năng lực. Bởi vậy các tổ chức doanh nghiệp cần có các kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ cho nhân viên và có các chính sách để phát triển nhân lực như: mở rộng nhiệm vụ giao phó, giao cho họ các công việc đòi hỏi tính sáng tạo và độc lập,.... Hệ thống đánh giá nhân viên Là một hoạt động tạo động lực không thể thiếu của bất kỳ tổ chức nào. Khi người lao động hoàn thành công việc họ phải được đánh giá một cách khách quan và công bằng. Đánh giá chất lượng công việc, tinh thần làm việc của người lao động giúp cho việc tính lương, thưởng, phân công trách nhiệm… Đồng thời còn là cơ sở giúp nhà lãnh đạo có sự định hướng về nhân sự sao cho phù hợp với mục tiêu của tổ chức. Còn đối với người lao động hệ thống đánh giá sẽ giúp họ tăng cường động lực làm việc. Trên đây là những hoạt động tạo động lực cơ bản cho người lao động. Nó gắn liền với chính sách nhân sự trong các cơ quan tổ chức. Tùy vào tình hình cụ thể của từng tổ chức doanh nghiệp để áp dụng các hoạt động này một cách có hiệu quả nhằm khơi dậy lòng nhiệt tình, năng lực của nhân viên cùng đóng góp vào xây dựng tập thể vững mạnh. 1.2. Thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty phát triển công nghệ máy ADC Hà Nội 1.2.1. Giới thiệu chung về công ty phát triển công nghệ máy ADC Hà Nội Công ty phát triển công nghệ máy ADC có tên giao dịch là ADC Enginery Technology Developing Co., Ltd, là lọai hình doanh nghiệp Công ty TNHH nhiều thành viên với số Vốn điều lệ: 9.600.000.000 đồng. Công ty Phát triển Công nghệ Máy ADC tiền thân là Trung tâm Công nghệ máy, được thành lập từ năm 1992. Trong thời gian đó công ty đã được sự uỷ quyền của Công ty TNHH CARRIER Việt Nam làm đại lý uỷ quyền chính thức của CARRIER tại địa bàn Hà Nội. Đến đầu năm 1999, do nhu cầu phát triển mạnh mẽ của thị trường trong lĩnh vực điều hoà không khí và các lĩnh vực cơ điện nhiệt, Trung tâm công nghệ máy chính thức được chuyển đổi thành Công ty Phát triển Công nghệ máy ADC, đồng thời ngành nghề và lĩnh vực hoạt động của Công ty cũng được mở rộng. Công ty ADC đã liên doanh liên kết với nhiều hãng trong các lĩnh vực và đã được chứng nhận là đại lý uỷ quyền sản phẩm của các hãng như: MITSUBISHI, CARRIER, HITACHI, RINKI, JOHNSON CONTROL, SANKWANG, HONEYWELL, APL-P3… Trong quá trình phát triển, Công ty ADC luôn tìm cách đầu tư công nghệ, cải tiến kỹ thuật để đưa ra các sản phẩm mới có chất lượng cao thay thế dần hàng ngoại nhập và mở rộng lĩnh vực kinh doanh của mình trên nhiều phương diện. Năm 2003, Công ty quyết định tăng vốn điều lệ, thành lập thêm chi nhánh tại Thái Nguyên, mở rộng xưởng sản xuất tháp giải nhiệt, sản xuất cửa gió và cơ khí tại thị trấn Quế Võ - Bắc Ninh, đầu tư thêm trang thiết bị hiện đại, tăng cường nhân lực cho kinh doanh, sản xuất và quản lý. Hiện nay, ngoài việc nâng cao chất lượng cũng như cải tiến công nghệ thi công lắp đặt điều hoà thông gió, Công ty ADC cũng phát triển thêm ngành nghề kinh doanh mới như: thang máy, âm thanh, ánh sáng, bảng điện tử... Cùng với đội ngũ quản lý năng động, sáng tạo, đội ngũ kỹ sư và công nhân đầy nhiệt huyết, lành nghề, nhiều năm kinh nghiệm, được đào tạo chính quy qua các khoá huấn luyện trong và ngoài nước, được trang bị máy móc, thiết bị hiện đại, có đủ vật tư phụ tùng thay thế, lắp đặt, công ty đang thực hiện nhiều dự án cho khách hàng với chất lượng cao nhất. Mục tiêu hoạt động của công ty đó là: “Cung cấp cho khách hàng các sản phẩm với chất lượng tốt nhất, giá thành phải chăng nhất và phong cách phục vụ chuyên nghiệp nhất” Hasmea.org Hiện nay tổng số cán bộ công nhân viên toàn công ty là 53 người với cơ cấu gồm 6 phòng ban, bộ phận: Phòng hành chính Nhân sự, Phòng Kế hoạch dự án, Phòng triển khai dự án, Phòng kỹ thuật thi công, Phòng tài chính kế toán và chi nhánh I – xưởng Cửa gió. Ngoài ra Công ty còn có đội ngũ Cộng tác viên thường xuyên liên lạc và hỗ trợ trong lĩnh vực kỹ thuật và một số lĩnh vực khác của công ty khi cần thiết. Số công nhân làm việc theo mùa vụ của công ty lên tới 120 công nhân. Bộ máy lãnh đạo của công ty bao gồm: Hội đồng quản trị: Giám đ._.ốc điều hành và giám đốc tài chính Các trưởng phòng ban chức năng Quản đốc các phân xưởng Tổ trưởng các tổ Chế độ quản lý và điều hành của công ty được thực hiện trên nguyên tắc phân quyền: Hội đồng quản trị: là cơ quan quyền lực cao nhất của công ty, là nơi hoạch định các phương án về sách lược, chiến lược phát triển cho công ty. Trong đó Chủ tịch Hội đồng quản trị là người lãnh đạo cao nhất, là đại diện pháp nhân của công ty. Giám đốc điều hành: Điều hành toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty và chịu trách nhiệm trước Hội đồng quản trị về quyền hạn nhiệm vụ được giao. Giám đốc tài chính: Chỉ đạo trực tiếp phòng tài vụ công ty về việc quản lý tài chính, hạch tóan các hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Các trưởng phòng ban chức năng: chịu trách nhiệm chính về công tác của phòng, báo cáo kết quả công việc thường xuyên lên Giám đốc điều hành. Quản đốc các phân xưởng: có nhiệm vụ quản lý điều động và chịu trách nhiệm mọi việc trong phân xưởng. Tổ trưởng các tổ: Có quyền điều hành công việc trong tổ, phân công trực sản xuất, bảo quản thiết bị, an toàn vệ sinh bảo hộ lao động, giám sát chất lượng công việc của công nhân các ca làm việc. Có thể thấy Công ty phát triển công nghệ máy ADC được tổ chức chặt chẽ, thống nhất, các phòng ban trong công ty có mối quan hệ mật thiết để hoàn thành kế hoạch sản xuất kinh doanh. Biểu hiện qua sơ đồ cơ cấu tổ chức công ty như trên ( hình 3): Hình 3: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty ADC Phòng hành chính – nhân sự công ty ADC 1.2.2. Công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty phát triển công nghệ máy ADC Hà Nội: Thực trạng và kết quả đạt được Luôn coi con người là yếu tố quan trọng nhất quyết định sự thành công và phát triển, vì vậy công ty ADC rất chú trọng công tác tạo động lực cho Cán bộ công nhân viên (CBCNV). Công ty luôn tạo điều kiện để mọi CBCNV làm việc tại công ty đều cảm thấy thật thoải mái và hài lòng với điều kiện, môi trường làm việc cũng như phát huy tối đa khả năng và đóng góp của mình vào công việc. Đặc biệt công ty đã chú trọng xây dựng và thực hiện một loạt các chính sách về tiền lương, thưởng, bố trí sắp xếp nhân lực, đào tạo và phát triển,…hợp lý và công bằng. Chính điều đó đã tạo ra động lực làm việc mạnh mẽ cho hầu hết CBCN, cùng nhau nỗ lực đưa công ty ADC trở thành một trong những công ty hàng đầu ở Miền Bắc về lĩnh vực cung cấp và lắp đặt hệ thống điều hòa không khí, thông gió và thang máy. 1.2.2.1. Điều kiện làm việc Để người lao động làm việc với năng suất cao thì việc đảm bảo các điều kiện làm việc cần thiết là yếu tố có tính chất tiên quyết. Việc trang bị đầy đủ các trang thiết bị làm việc, cơ sở vật chất hiện đại không chỉ nhằm đáp ứng yêu cầu của công việc mà còn tạo ra một môi trường làm việc hiện đại và chuyên nghiệp, thể hiện sự quan tâm của nhà lãnh đạo đối với người lao động. Nắm bắt được điều đó, lãnh đạo công ty phát triển công nghệ máy ADC luôn đảm bảo cung cấp các điều kiện làm việc thuận lợi cho CBCNV trong công ty, nhằm: Nâng cao năng suất lao động, chất lượng sản phẩm tiến tới xây dựng tiêu chuẩn quản lý chất lượng ISO 9001- 2000. Tạo ra tâm lý thoải mái cho người lao động khi làm việc. Tăng cường thỏa mãn khách hàng thông qua việc đáp ứng các yêu cầu về sản phẩm, dịch vụ do công ty cung cấp. Để thực hiện được điều đó Công ty đã tiến hành: Thiết lập, áp dụng và duy trì các qui định bằng văn bản để xác định cung cấp và duy trì một cách phù hợp với các điều kiện về môi trường làm việc và các nguồn lực cần thiết. Xác định cung cấp và duy trì cơ sở vật chất bao gồm: + Các điều kiện về nhà xưởng, độ ồn, độ ô nhiễm, không gian làm việc và các phương tiện kèm theo. Hiện công ty, có 3 xưởng hoạt động chính là: xưởng Quang Minh (khu công nghiệp Quang Minh), Xưởng Cửa gió và Xưởng Bắc Ninh. Tại các Xưởng, công nhân công ty được trang bị đầy đủ quần áo bảo hộ lao động, đảm bảo an toàn lao động và vệ sinh lao động. + Công ty đã trang bị đầy đủ các thiết bị làm việc như: máy tính, máy fax, máy photocopy, máy điều hòa….cho tất cả các phòng ban, có phòng tiếp tân để tiếp khách. + Mạng điện thoại nội bộ được nối tận các phòng, các máy cá nhân, hình thành hệ thống thông tin trong công ty. Đồng thời tạo ra mối liên kết trong quá trình hoạt động, là điều kiện thuận lợi cho các nhà quản trị điều hành nhân viên và mọi hoạt động của công ty. + Ngoài ra công ty còn sử dụng 4 ô tô (có đội ngũ lái xe riêng) và 7 xe máy công để phục vụ thuận tiện CBCNV trong việc đi lại, vận chuyển, đi công tác, tổ chức các hoạt động tập thể…vv.. + Trong quá trình làm việc, công ty luôn đầu tư cung cấp đầy đủ các thiết bị văn phòng và các dịch vụ cần thiết phục vụ công việc. Theo Báo cáo của phòng Hành chính trong năm 2007 Phòng hành chính nhân sự , tổng chi phí về dịch vụ hành chính của toàn công ty là: 410.916.000 trong đó bao gồm: 1. Chi phí mua văn phòng phẩm: 22.945.000 2. Chi phí in ấn, sửa chữa, bảo trì máy móc thiệt bị văn phòng và mua sắm các thiết bị văn phòng: 66.518.000 3. Chi phí điện nước, điện thoại, ADSL, internet: 155.497.000 4. Chi phí sửa chữa xe ô tô và xăng xe: 128.699.000 5. Chi phí đi lại bằng đường hàng không: 33.023.000 6. Chi phí chuyển phát nhanh: 4.234.000 Nhìn vào con số tổng kết nêu trên, rõ ràng chúng ta thấy công ty đã có sự đầu tư nhất định về điều kiện làm việc, đảm bảo cho CBCNV hoàn thành công việc. Theo kết quả điều tra của người viết 83.3% CBCNV nhận định điều kiện làm việc của công ty đã đáp ứng được yêu cầu của công việc. Đây chính là sự đánh giá khách quan và là tiền đề từ đó ban lãnh đạo công ty có các biện pháp nâng cao điều kiện làm việc. 1.2.2.2. “Bầu không khí tổ chức” Một yếu tố quan trọng làm gia tăng động lực lao động đó là kích thích sự ham mê làm việc. Muốn vậy cần phải tạo ra một không khí tập thể lành mạnh và thoải mái cho người lao động. Trong đó giao tiếp nội bộ đóng vai trò quyết định. Sự quan tâm của lãnh đạo đối với nhân viên là điều được các nhân viên luôn đánh giá cao. Ngoài ra họ cũng mong muốn ở các đồng nghiệp sự chia sẻ, giúp đỡ lẫn nhau cùng với một không khí làm việc thân thiện và cởi mở. Tại công ty phát triển công nghệ máy ADC, Cán bộ công nhân viên (CBCNV) luôn nhận được sự quan tâm từ phía lãnh đạo với thái độ tôn trọng và cởi mở. Lãnh đạo công ty đối xử với nhân viên như các thành viên trong gia đình, không có sự phân biệt về địa vị, chức vụ. Bởi vậy nhân viên luôn cảm thấy thỏai mái khi làm việc và mong muốn gắn bó lâu dài với công ty. Bên cạnh đó lãnh đạo công ty còn quan tâm đến đời sống tinh thần cho CBCNV bằng các hoạt động hết sức phong phú và có ý nghĩa: Tổ chức sinh nhật hàng tháng cho nhân viên trong công ty Tổ chức tham quan, kỳ nghỉ cho nhân viên: du lịch Hạ Long, Nha Trang,...vv.... Tổ chức Lễ tổng kết cuối năm, trong đó có sự tham gia của một số khách mời, toàn bộ CBCNV và mời vợ chồng, con của họ. Tổ chức ngày Quốc tế phụ nữ 8 – 3, ngày 20 – 10 cho chị em trong công ty, trong đó có tổ chức cuộc thi “Miss ADC”,.. Tổ chức các giải bóng đá cho anh em trong công ty và giao lưu ngòai công ty. Qua các hoạt động này đã hình thành nên văn hóa tổ chức lành mạnh, tạo ra tâm lý thoải mái cho mọi người khi làm việc. Mặt khác, CBCNV trong công ty luôn có ý thức xây dựng một tập thể đoàn kết, do vậy mọi người thường xuyên chia sẻ, giúp đỡ nhau trong công việc cũng như trong cuộc sống. Chính mối quan hệ tốt đẹp giữa lãnh đạo – nhân viên, nhân viên – nhân viên trong công ty đã tạo ra một bầu không khí tổ chức thoải mái, không gây ra những áp lực công việc hay sự cạnh tranh, đố kị nhau trong công việc. Theo điều tra 64.2% CBCNV trong công ty cảm thấy không khí tổ chức rất hòa đồng và thoải mái. Thực tế cũng cho thấy, động lực làm việc của người lao động thường đi lên một bậc vào ngày nhận lương và xuống hai bậc khi những thành quả làm việc của họ không được sự khen ngợi. Sự khen ngợi của cấp trên, bầu không khí làm việc thỏai mái sẽ tạo ra niềm hứng khởi cho con người. Đó cũng là bí quyết của tập đoàn Microsoft: “Microsoft đã hấp dẫn các nhân viên bởi công ty tạo ra một môi trường làm việc thân thiện, sôi động, khuyến khích và tạo mọi điều kiện cho sự tiến bộ mọi mặt và nhất là thành công của mỗi người” www.kinhdoanh.com . Ảnh 1: Lễ tổng kết năm 2007 công ty phát triển công nghệ máy ADC Công ty ADC Ảnh 2: Trao giải cuộc thi Miss ADC nhân ngày Quốc tế phụ nữ 8/3 /2007 1.2.2.3. Các chính sách của công ty Chính sách tiền lương và các chế độ phúc lợi Có thể nói tiền lương là một động lực chủ yếu kích thích nhân viên làm việc tốt hơn. Tiền lương là thu nhập chủ yếu giúp cho người lao động duy trì và nâng cao mức sống cho họ và gia đình. Mặt khác, ở một mức độ nhất định, tiền lương là một bằng chứng rõ ràng thể hiện giá trị, địa vị, uy tín của một người lao động đối với gia đình, công ty và xã hội bởi vì nó thể hiện sự đánh giá năng lực và công lao của họ đối với sự phát triển của đơn vị công ty. Trả lương xứng đáng là cách kích thích nhân viên làm việc hiệu quả. Tại mỗi công ty, dù ở vị trí công việc nào đi nữa, nếu lãnh đạo “đo” được trình độ nhân viên để động viên và thưởng công xứng đáng, thì ai nấy đều sẽ cố gắng để trở thành người giỏi nhất. Và cách trả lương hợp lý luôn giúp cho các công ty khích lệ và bù đắp thỏa đáng năng lực mà nhân viên bỏ ra để thực hiện nhiệm vụ. Một khi nhân viên thấy việc trả lương không xứng đáng với việc làm của họ, họ sẽ không bao giờ hăng hái tích cực làm việc. Do đó tiền lương giữ vai trò đặc biệt quan trọng trong chính sách khuyến khích vật chất và tinh thần đối với nhân viên. Nhận thức được giá trị của tiền lương để sử dụng lao động có hiệu quả, công ty phát triển công nghệ máy ADC Hà Nội đã đặt ra những tiêu chí sau đối với hệ thống tiền lương: Cách tính đơn giản, dễ hiểu, rõ ràng để mọi người đều hiểu và kiểm tra được tiền lương của mình. Trong cơ cấu tiền lương có phần cứng (ổn định) và phần mềm (linh động) để có thể dễ dàng điều chỉnh khi có sự thay đổi các yếu tố liên quan đến trả công lao động. Hệ thống tiền lương của công ty tuân thủ các yêu cầu của pháp luật (lương tối thiểu, số giờ làm việc trong tuần, các đạo luật khác về tiền lương do nhà nước ban hành) và thể hiện tính công bằng trong trả lương (giữa các nhân viên trong công ty và so sánh với nhân viên ngoài công ty trong cùng ngành nghề, trên thị trường, địa phương) Trả lương cho nhân viên phải căn cứ vào năng lực và sự cố gắng, đóng góp của nhân viên đối với hoạt động phát triển của công ty, hướng tới tăng cường năng suất lao động, chất lượng lao động. Đồng thời giúp doanh nghiệp thu hút và duy trì được những cán bộ, nhân viên giỏi, công nhân kỹ thuật lành nghề. Theo đó, căn cứ vào tình hình hoạt động kinh doanh của công ty, có hình thức trả lương phù hợp. Đối với CBCNV của công ty, lương được tính theo ngày công và trả lương theo tháng. Ngoài mức lương cơ bản, đối với một số bộ phận sẽ có thêm khỏan mức tính doanh số dựa trên kết quả họat động sản xuất kinh doanh hoặc hình thức khoán theo cơ chế được quy định cụ thể cho từng bộ phận. Cách tính lương theo giờ: Tiền lương cơ bản hàng tháng 26 ngày x 8 tiếng Lương sẽ được tính theo thời gian làm việc từ ngày 01 đến ngày cuối cùng trong tháng. Trường hợp nghỉ phép không có lý do chính đáng sẽ không được tính lương. Lương được thanh toán vào ngày 5 hàng tháng trong trường hợp ngày trả lương không rơi vào ngày chủ nhật hoặc ngày nghỉ. Trả lương làm 2 kỳ trong tháng: tạm ứng vào ngày 20 hàng tháng và lĩnh lương vào ngày 5 tháng tiếp sau. Hình thức trả lương bằng tiền mặt. Ngoài ra, tiền lương làm thêm giờ được tính như sau: Thêm giờ ngày thường trả thêm 150% tiền làm việc ngày thường Thêm giờ ngày nghỉ trả thêm 200% tiền làm việc ngày thường Thêm giờ ngày lễ trả thêm 300% tiền làm việc ngày thường Làm đêm trả thêm 35% (đối với khối sản xuất) tiền làm việc ngày thường Để kích thích người lao động làm việc, công ty cũng có những hình thức điều chỉnh lương nhất định. Căn cứ vào kết quả công việc của từng nhân viên sẽ có sự điều chỉnh kịp thời. Đối với mỗi nhân viên sau 1 năm làm việc vẫn ở lại công ty sẽ được điều chỉnh mức lương tăng 5% - 10% theo mức lương cơ bản đang áp dụng cho cá nhân đó. Trong trường hợp giá cả thị trường thay đổi, Nhà nước có điều chỉnh mức lương cơ bản cho CBCNV thì Ban lãnh đạo công ty sẽ xem xét để điều chỉnh mức lương cơ bản sao cho hợp lý. Hiện nay mức lương trung bình của CBCNV trong công ty là: từ 2.500.000 – 3.000.000 đồng. Bên cạnh đó còn tùy thuộc vào kết quả công việc, mức độ cống hiến của nhân viên để xem xét nhân viên đó có được tăng lương hay không. Đối với những cán bộ giữ vai trò chủ chốt trong công ty như: giám đốc, trưởng phòng các phòng ban thì có mức lương cao hơn: dao động từ 5.000.000 – 8.000.000 đồng. Có thể nói công ty phát triển công nghệ máy ADC đã có một cơ chế trả lương khá hợp lý và công bằng. Đây là điều kiện kích thích người lao động làm việc nỗ lực và nhiệt tình. Ngoài tiền lương công ty đặc biệt quan tâm đến các chính sách phúc lợi, đãi ngộ đối với nhân viên: - Công ty đảm bảo cho cán bộ nhân viên đóng Bảo hiểm xã hội, Bảo hiểm y tế theo qui định và chế độ nghỉ phép cho nhân viên: Mức đóng Bảo hiểm được thể hiện như sau: Hình thức Mức đóng Người lao động Công ty Bảo hiểm xã hội 5% (LCB) 15% Bảo hiểm y tế 1% 2% Phí công đoàn 1% 1% - Công ty có hình thức thưởng hàng năm. Thời gian tính thưởng hàng năm tính từ tháng 1 đến tháng 12. Thưởng sẽ được trả vào tháng 1 dương lịch hoặc ngày 28 tết Nguyên Đán hàng năm tùy theo kết quả kinh doanh của công ty (ít nhất là tiền lương thứ 13) - Công ty cũng quan tâm đến các khỏan phụ cấp cho CBCNV: Tiền ăn cơm trưa (15.000vnd/người/ngày) Tiền điện thoại (100.000vnd/người/tháng) Tiền phụ cấp trách nhiệm (đối với các trưởng phòng, thủ quỹ, thủ kho) Các khỏan phúc lợi khác: lễ tết, cưới hỏi,.. kết hợp với các quyền lợi làm việc khác như: sử dụng xe công khi làm việc, sử dụng điện thoại nội bộ,.... Mặt khác để thúc đẩy quá trình sản xuất, phát triển kinh doanh, tăng cao thu nhập cho người lao động, đồng thời nâng cao sức cạnh tranh trên thị trường công ty còn tiến hành cổ phần hóa chi nhánh I (chi nhánh chuyên sản xuất cửa gió, van gió và ống gió). Công ty dự kiến sẽ phát hành 2000 cổ phần, mỗi cổ phần tương đương 1 000 000 đ, tổng cộng giá trị vốn điều lệ của chi nhánh là 2 000 000 000 đ. Trong đó tỷ lệ cổ phần công ty nắm giữ là 40 – 50%, số cổ phần còn lại sẽ được bán cho toàn thể CBCNV của công ty với giá ưu đãi. Đây cũng là một chế độ đãi ngộ đặc biệt đối với CBCNV trong công ty, thể hiện sự quan tâm của Ban lãnh đạo. Qua đó sẽ gắn bó trách nhiệm cho CBCNV đối với hoạt động của doanh nghiệp. Như vậy công ty đã rất chú trọng đến thu nhập cũng như các chế độ phúc lợi, đãi ngộ cho CBCNV. Theo “Báo cáo tổng kết tình hình hoạt động của công ty năm 2007” Phòng hành chính – nhân sự công ty ADC trong năm 2007, toàn công ty đã trải qua ba đợt tăng lương cho toàn bộ CBCNV nâng mức thu nhập của người lao động tăng lên đáng kể, từng bước cải thiện đời sống cho hầu hết CBCNV. Quỹ lương của toàn công ty trong năm vừa qua đã chi hơn 1,5 tỷ đồng, tăng 166% so với năm 2006. Quỹ khen thưởng và phúc lợi toàn công ty năm 2007 khoảng 300.000.000 đồng. Với mong muốn ngày càng nâng cao đời sống vật chất và tinh thần của toàn thể CBCNV, Ban lãnh đạo công ty đã cố gắng rất nhiều trong việc tăng mức thu nhập cũng như chế độ phúc lợi cho người lao động, tạo ra động lực làm việc của CBCNV. Theo kết quả của phiếu điều tra có tới 66.7 %CBCNV có ý định gắn bó lâu dài cho công ty và chỉ có 19.04% có ý định làm việc tạm thời,14.28% chưa xác định cụ thể. Đây là một khích lệ to lớn để ban lãnh đạo công ty xác định các mục tiêu lâu dài và đưa ra các chính sách phù hợp. Chính sách sắp xếp, bố trí nhân lực Công ty phát triển công nghệ máy ADC là công ty có đội ngũ cán bộ quản lý kinh nghiệm, những nhân viên năng động và đội ngũ kỹ sư lành nghề. Để đạt được thành công đó ngay từ đầu công ty đã hết sức quan tâm đến chất lượng đầu vào, đó là quá trình tuyển chọn nhân lực. Từ đó có những định hướng rõ ràng về nhân lực để bố trí sắp xếp công việc một cách phù hợp với trình độ và sở thích của họ. Trước hết, trong từng giai đoạn công ty đều có kế hoạch hóa nguồn nhân lực một cách rõ ràng. Dựa vào tình hình sản xuất kinh doanh và tình hình nhân lực hiện tại của công ty để xác định nhu cầu nhân lực cho thời gian tiếp theo. Lấy ví dụ từ tháng 8 đến tháng 12 năm 2007, bộ phận nhân sự của công ty đã tiến hành tổ chức tuyển dụng các vị trí cán bộ cho tất cả các phòng ban trong công ty, kết quả đã tuyển dụng được: + 4 kỹ sư thiết kế thi công hệ thống điều hòa không khí và thông gió + 01 kỹ sư điện tự động hóa + 02 kế toán + 02 nhân viên dự án + 01 nhân viên hành chính Tất cả các nhân viên mới đều trải qua quy trình tuyển dụng của Công ty với kết quả tốt và đang hoàn thành tốt các công việc ở các vị trí công việc được giao. Để cụ thể kế hoạch nguồn nhân lực, tùy vào từng giai đoạn nhất định công ty sẽ gửi cho mỗi phòng ban các văn bản: Đề nghị tuyển dụng, Kế hoạch tuyển dụng. Căn cứ vào đó các trưởng phòng ban sẽ tùy vào tình hình nhân lực hiện tại để có những đề nghị tuyển dụng nguồn nhân lực bổ sung. Trong bản đề nghị tuyển dụng sẽ có các nội dung như sau: Nêu rõ mục đích tuyển dụng để đáp ứng nhu cầu công việc. Nội dung cụ thể bao gồm: Vị trí công việc và số lượng tuyển dụng Yêu cầu chuyên môn Hình thức tuyển dụng Tuyển dụng đại trà: Quảng cáo trên báo chí hay dán thông báo ở các trường đại học, bạn bè giới thiệu Sơ tuyển hồ sơ Kiểm tra IQ, nghiệp vụ, phỏng vấn: Tuyển dụng đặc biệt (Tự lựa chọn) Thời gian tuyển dụng Quá trình tuyển chọn nhân lực của công ty được thực hiện khách quan và rõ ràng, theo tuần tự các bước tuyển dụng như sau: Nộp hồ sơ tuyển trực tiếp cho bộ phận nhân sự Chủ tịch HĐQT, phụ trách nhân sự, GĐ sẽ tiến hành phỏng vấn Loại hồ sơ tuyển dụng đáp ứng y/c từng bộ phận Làm bài thi kiểm tra trình độ IQ và bài thi viết kiểm tra trình độ chuyên môn Trưởng các bộ phận tiến hành phỏng vấn Có thể thấy công ty đã rất coi trọng công tác tuyển dụng nhân lực. Đây là bước quan trọng đầu tiên, tiến tới việc sắp xếp bố trí nhân lực phù hợp với yêu cầu của công việc và khả năng của ứng viên. Bởi lẽ bố trí sắp xếp và sử dụng lao động phù hợp với công việc là một việc làm có ý nghĩa quan trọng. Nó không chỉ tạo động lực tốt cho người lao động làm việc với năng suất cao, mà còn giúp doanh nghiệp sử dụng một cách có hiệu quả nhất tiềm năng nhân lực hiện có. Tuy nhiên, cũng tùy theo từng đặc điểm riêng của doanh nghiệp mà xây dựng chương trình bố trí sắp xếp lao động sao cho phù hợp. Tại công ty phát triển công nghệ máy ADC việc bố trí sắp xếp lao động bước đầu căn cứ vào nhu cầu tuyển dụng. Ngoài ra công ty còn xây dựng ngạch vị trí công việc, bậc vị trí công việc trong đó có các căn cứ cụ thể. Có 5 ngạch vị trí công việc, đó là: Ngạch 1: Lao động phổ thông Ngạch 2: Nhân viên nghiệp vụ Ngạch 3: Chuyên viên trợ lý Ngạch 4: Quản lý điều hành cấp trung Ngạch 5: Quản lý điều hành cấp cao Nhìn vào ngạch vị trí công việc, người lao động biết được mình ở vị trí nào, thực hiện nhiệm vụ nào. Từ đó họ sẽ tập trung thực hiện nhiệm vụ của mình để đạt được kết quả tốt nhất. Mặt khác, ngạch vị trí công việc còn là căn cứ để tính lương một cách rõ ràng, minh bạch. Hơn thế, ở mỗi vị trí công việc đều có định mức lao động (đối với sản xuất trực tiếp trên công trường) hoặc trách nhiệm nhiệm vụ (đối với các bộ phận khác) do công ty xây dựng và thể hiện trong Bản mô tả vị trí công việc và được phổ biến trực tiếp, cụ thể cho mỗi nhân viên liên quan khi vào làm việc. Lấy ví dụ trên đây là bản mô tả công việc về quá trình cung cấp dịch vụ hành chính. MÔ TẢ CÔNG VIỆC Phòng hành chính – nhân sự công ty ADC QUÁ TRÌNH CUNG CẤP DỊCH VỤ HÀNH CHÍNH THÔNG TIN CHUNG Quy trình liên quan Quy trình quản lý và trang bị tài sản, dụng cụ Chế độ làm việc Chế độ báo cáo Trưởng phòng hành chính, Bộ phân Nhân sự tiền lương Tổng Giám đốc TÀI LIỆU LIÊN QUAN Mã hiệu Tên tài liệu QT02/STQT/HC/ADC Quy trình cung cấp dịch vụ hành chính HD02/STQT/HC/ADC Hướng dẫn thực hiện dịch vụ hành chính CÁC CÔNG VIỆC Mỗi công việc/ nhiệm vụ tham gia trong cùng 1 quy trình sẽ là một mục trong phần 3- Các công việc Tổng Giám đốc STT Nhiệm vụ/ Công việc Phê duyệt kế hoạch hoạt động kinh doanh năm, kế hoạch tài sản và các kế hoạch bổ xung Kiểm tra, xem xét, phê duyệt các chi phí vượt kế hoạch Xem xét, kiểm tra các báo cáo định kỳ của trưởng phòng hành chính. Trưởng phòng ban và bộ phận STT Nhiệm vụ/ Công việc - Dự trù kinh phí hoạt động hành chính hang tháng, hàng năm của phòng ban mình quản lý - Kiểm tra, xem xét, phê duyệt các yêu cầu cung cấp dịch vụ hành chính do phòng ban mình đề xuất Người yêu cầu/ Trợ lý tổng hợp STT Nhiệm vụ/ Công việc Tập hợp các nhu cầu dịch vụ hành chính của đơn vị mình Định kỳ hoặc đột xuất lập phiếu yêu cầu cung cấp dịch vụ hành chính cho toàn phòng ban hoặc bộ phận trình trưởng phòng ban hoặc bộ phận phê duyệt. Nhân viên hành chính STT Nhiệm vụ/ Công việc 1. Tiếp nhận và thực hiện các yêu cầu cung cấp dịch vụ hành chính. Kiểm tra tính hợp lệ của các yêu cầu. Lập phương án thực hiện (nếu cần), lựa chọn nhà cung ứng, đàm phán hợp đồng và thực hiện việc cung cấp dịch vụ hành chính theo đúng yêu cầu đã được phê duyệt Xác nhận với người yêu cầu việc hoàn thành cung ứng dịch vụ hành chính Cuối kỳ (tháng, quí, năm) lập bảng tổng kết chi phí dịch vụ hành chính báo cáo Trưởng phòng hành chính, đề xuất việc giảm chi phí. Trưởng Phòng Hành chính STT Nhiệm vụ/ Công việc 1. Lập kế hoạch hoạt động tháng, năm cho Phòng Quản trị Hành chính Lập kế hoạch hoạt động bổ sung Phê duyệt phiếu yêu cầu cung cấp dịch vụ hành chính chung của toàn thể công ty. Duyệt phương án thực hiện, các lựa chọn đánh giá nhà cung ứng việc cung cấp dịch vụ hành chính Xem xét, ký hợp đồng cung cấp dịch vụ hành chính Kiểm tra, xem xét các báo cáo định kỳ của các bộ phận trong phòng Lập báo cáo tình hình các hoạt động Phòng Quản trị Hành chính trình TGĐ và BLĐ công ty THÔNG TIN BIÊN SOẠN - PHÊ DUYỆT Người duyệt Người kiểm tra Người biên soạn Nhìn vào Bản mô tả công việc trên, ta thấy Bản mô tả công việc đã chỉ ra một cách cụ thể, chi tiết nhiệm vụ và công việc của từng người. Đây chính là sự phân công trách nhiệm rõ ràng, bố trí công việc phù hợp với năng lực, chức vụ của CBCNV. Ngoài ra để nhân viên trong công ty biết được nhiệm vụ cụ thể của mình, công ty đã sử dụng “Giấy giao việc” nhằm để báo cáo, đánh giá hiệu quả của từng công việc được giao và là căn cứ xếp hệ số “mức độ hoàn thành công việc” để tính lương hàng tháng cho CBCNV. Bên cạnh đó, công ty cũng tiến hành việc luân chuyển CBCNV, kỹ sư làm việc tại các vị trí khác nhau trong công ty. Đây là một phương pháp mới nhưng đã được thực hiện khá hiệu quả tại công ty và có những tác dụng tích cực: Thứ nhất: giúp cho mỗi thành viên trong công ty hiểu rõ hơn về doanh nghiệp Thứ hai: tạo điều kiện cho CBCNV trong doanh nghiệp không ngừng nâng cao khả năng học hỏi và tiếp thu kiến thức, nắm và hiểu rõ các công việc tại các vị trí khác nhau. Từ đó mỗi người sẽ có ý thức phấn đấu và thực hiện tốt công việc được giao phó. Thứ ba: Thông qua việc thuyên chuyển công tác, ban lãnh đạo công ty hiểu một cách sâu sắc về các thành viên trong doanh nghiệp, tìm ra những điểm mạnh cũng như điểm yếu của họ, từ đó có những hình thức phát huy điểm mạnh, sắp xếp công việc một cách hợp lý cho mỗi thành viên đồng thời có biện pháp khắc phục điểm yếu để họ vững vàng, tự tin trong công việc. Thứ tư: tạo ra mối liên hệ mật thiết giữa các cá nhân, các bộ phận, phòng ban trong công ty. Tuy nhiên trên thực tế việc thực hiện luân chuyển nhân sự trong công ty, chủ yếu được thực hiện ở những vị trí công việc có sự tương thích nhau và đa phần được thực hiện đối với đội ngũ kỹ sư và công nhân lành nghề. Ví dụ thuyên chuyển kỹ sư từ xưởng cửa gió đến xưởng Quang Minh. Tóm lại công ty đã có chính sách sắp xếp bố trí nhân lực khá hợp lý, nhằm đáp ứng yêu cầu của công việc và phù hợp với năng lực của nhân viên. Từ đó người lao động có thể biết được vị trí của mình để có trách nhiệm hoàn thành công việc đạt kết quả cao nhất. Chính sách đào tạo và phát triển nhân lực Đào tạo gồm các hoạt động nhằm mục đích nâng cao kiến thức, chuyên môn tay nghề, kỹ năng và thái độ đối với công việc của người lao động. Phát triển bao gồm các hoạt động nhằm chuẩn bị cho nhân viên theo kịp với yêu cầu của tổ chức khi nó thay đổi và phát triển. Đào tạo và phát triển chính là một tiến trình liên tục không dứt. Việc đào tạo không chỉ trang bị cho nhân viên những kỹ năng nghề nghiệp mà điều này cũng chỉ ra rằng bạn đang đầu tư vào họ và tạo điều kiện để họ sát cánh với tổ chức. Nhân viên  cũng sẽ cảm thấy được khuyến khích và có động lực làm việc. Hơn nữa doanh nghiệp vận động không ngừng: quy trình sản xuất thay đổi để cải thiện chất lượng sản phẩm/dịch vụ, đáp ứng đòi hỏi mới của thị trường; hệ thống vận hành của doanh nghiệp được điều chỉnh... Do vậy, đội ngũ nhân sự nếu không cập nhật kiến thức, phát triển kỹ năng sẽ không đáp ứng được yêu cầu mới của công việc. Nắm bắt được điều đó công ty đã có một chính sách đào tạo và phát triển nhân lực tốt, tạo ra động lực mạnh mẽ để CBCNV cống hiến và gắn bó lâu dài với doanh nghiệp. Cách thức đào tạo linh hoạt, đa dạng từ đào tạo qua công việc, đến các khoá học ngắn hạn cải thiện kỹ năng, gửi nhân viên tham gia các chương trình đào tạo chính thống và dài hạn... Công ty thường xuyên có chính sách đào tạo nghiệp vụ cho nhân viên khối văn phòng cũng như đào tạo nâng cao tay nghề đối với đội ngũ công nhân thợ lành nghề hiện đang làm việc tại công ty hàng năm. Tùy theo yêu cầu của công việc, phụ trách các phòng ban lên kế hoạch trình ban lãnh đạo công ty về vấn đề đào tạo, đề xuất tham gia các khóa học bồi dưỡng nghiệp vụ theo mẫu biểu: “Đề xuất cử cán bộ đi học” (kèm theo nội dung chi tiết của các khóa học, mức chi phí tham gia,…). Ban lãnh đạo công ty sẽ cân nhắc về mức độ cần thiết cũng như hiệu quả của công việc khi tham gia các khóa học đó đối với sự phát triển của công ty để duyệt cử cá nhân nào đi học cũng như mức kinh phí và chế độ đối với các cá nhân đó trong thời gian tham gia đào tạo. Đối với cán bộ kỹ thuật, ngoài các khóa đào tạo trong nước, khi có khóa đào tạo riêng của các hãng sản xuất là đối tác chiến lược của công ty muốn cử cán bộ tham gia, sẽ được phụ trách bộ phận phòng ban đề cử. Mục đích của việc cử cán bộ nhân viên kỹ thuật tham gia các khóa đào tạo ở nước ngoài của các hãng là nhằm để nhân viên kỹ thuật có cơ hội giao lưu học hỏi về lý thuyết cũng như thực hành đối với nền khoa học và công nghệ tiên tiến để phục vụ cho các công việc và thao tác kỹ thuật hiện tại của họ tại công ty. Để thể hiện chính sách đào tạo khuyến khích nhân viên nâng cao trình độ công ty còn có quy định về mức trợ cấp đào tạo: trợ cấp 1 phần hay toàn bộ học phí, chi phí khác trong quá trình đào tạo: ăn ở đi lại theo từng khóa học và hoàn cảnh cụ thể. Như vậy công ty đã có sự quan tâm nhất định đối với công tác đào tạo CBCNV, góp phần tạo động lực cho người lao động. Dưới đây là bảng thống kê các khóa đào tạo và số lượng đào tạo qua các năm của công ty: Năm Khóa đào tạo/số lượng đào tạo Nghiệp vụ, kỹ năng quản lý Chuyên môn kỹ thuật Tin học Ngoại ngữ 2005 2 4 0 0 2006 1 5 1 1 2007 3 7 0 1 ( Theo: Nguồn thống kê đào tạo của phòng hành chính nhân sự Phòng hành chính – nhân sự ) Nhìn vào bảng số liệu ta thấy số lượng đào tạo không nhiều và không ổn định, chủ yếu tập trung ở các khóa đào tạo chuyên môn kỹ thuật. Tuy nhiên theo đánh giá của công ty hoạt động đào tạo đã thực sự có kết quả, những CBCNV được đào tạo đều phát huy được khả năng của mình, áp dụng có hiệu quả kiến thức từ các khóa đào tạo vào thực tiễn công việc. Theo kết quả điều tra của người viết có 88.08% người lao động đánh giá hiệu quả đào tạo là khá và tốt. Nhu cầu đào tạo của CBCNV trong công ty là rất lớn, có 91% trong số họ muốn được tiếp tục đào tạo để nâng cao trình độ. Để tạo điều kiện phát triển cho CBCNV, công ty còn đưa ra các cơ hội phát triển nghề nghiệp bằng cách đưa ra lộ trình thăng tiến cho họ. Nhân viên có tiềm năng phát triển sự nghiệp sẽ được cân nhắc, xem xét từ đó có các hình thức đề bạt, thăng chức, điều độ, mở rộng công việc một cách phù hợp. Hầu hết mọi nhân viên đều được tạo điều kiện để tiếp thu được kinh nghiệm nghề nghiệp khi làm việc. Họ có thể học hỏi thông qua quan sát và sự chỉ dẫn tận tình của cấp trên. Ðể mở rộng tầm hiểu biết, nhân viên dược luân phiên làm việc giữa các bộ phận khác nhau trong một khoảng thời gian để nhằm hiểu biết tổng quát về các công việc có liên quan. 1.2.2.4. Hệ thống đánh giá nhân viên Muốn biết được năng lực thực sự của nhân viên và biết được những thành quả trong công việc của họ thì phải có một hệ thống đánh giá hợp lý và công bằng. Muốn hệ thống đánh giá thực hiện công việc có tạo được động lực lao động hay không phụ thuộc nhiều vào tiêu chuẩn đánh giá và phương pháp đánh giá. Nếu hai yếu tố này được xác định rõ ràng, có căn cứ khoa học thì sẽ nâng cao được tác dụng tạo động lực và ngược lại. Hệ thống đánh giá thực hiện công việc của công ty chủ yếu hướng vào đánh giá kết quả thực hiện công việc, chất lượng công việc cũng như tinh thần làm việc và thái độ làm việc. Kết quả đánh giá thực hiện công việc là tiêu chí xét thưởng, xét thi đua, thi nâng bậc và các đãi ngộ khác. Ngoài ra nó còn cho biết nguyện vọng, mong muốn của người lao động thông qua thông tin phản hồi. Việc đánh giá thực hiện công việc được tiến hành 1 tháng/ 1 lần. Trước tiên nhân viên sẽ làm một Báo cáo kết quả công việc, trong đó ghi rõ các công việc được giao và kết quả thực hiện công việc. Sau đó cán bộ quản lý trực tiếp nhân viên sẽ tiến hành đánh giá kết quả công việc, dựa trên các hạng mục sau: Đánh giá chất lượng công việc Hạng mục Kết quả thực hiện Hiệu quả công việc o Xuất sắc o Tốt o Khá oTrung bình o Kém Tính đúng hạn Hòan thành trước thời hạn Đúng hạn Đôi khi trễ hạn Thường xuyên trễ hạn Đánh giá tinh thần làm việc Hạng mục Kết quả đánh giá Tốt Khá Tr._.n. Đây chính là điều kiện tốt để phát triển hệ thống các chính sách một cách toàn diện hơn, tạo ra động lực mạnh để làm việc và cống hiến cho CBCNV trong công ty. Như câu nói của Charter Schwab, người tin cậy của ông vua thép Andrew Camege chia sẻ bí quyết quản lý: “cái vốn quý nhất của tôi là năng lực khêu gợi được lòng hăng hái của mọi người. Chỉ có khuyến khích và khen ngợi mới làm phát sinh và gia tăng những tài năng quý giá nhất của người ta thôi”. Tuy đã đạt được những kết quả nêu trên nhưng công tác tạo động lực cho người lao động trong công ty vẫn còn tồn tại một số hạn chế, đã làm ảnh hưởng đến năng suất chất lượng lao động nói riêng và hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty nói chung. Những mặt hạn chế đó là: Điều kiện làm việc của công ty còn một số hạn chế nhất định: Chưa có phòng họp riêng cho toàn bộ công ty, chưa xây dựng nhà ăn, các phòng ban còn tách biệt nhau chưa có sự bố trí hợp lý. Công ty chưa có đồng phục cho CBCNV nhằm tạo ra văn hóa doanh nghiệp. Ban lãnh đạo công ty chưa tạo ra các cuộc đối thoại giữa lãnh đạo và nhân viên, chưa khuyến khích nhân viên tham gia vào quá trình ra quyết định. Nhân sự của một số bộ phận chưa ổn định, chưa phân công phân nhiệm trách nhiệm rõ ràng gây nên tình trạng làm việc thụ động, kém hiệu quả Kế hoạch đào tạo chuyên môn cho cán bộ công nhân viên trong công ty thực hiện còn sơ sài, số lượng CBCNV được đào tạo là rất ít chưa đáp ứng được nhu cầu. Chưa nâng cao ý thức trách nhiệm trong việc việc đánh giá nhân viên của cán bộ quản lý và nhân viên. Các tiêu chí trong việc đánh giá kết quả công việc còn mang tính chất chung chung. Mặc dù còn tồn tại một số hạn chế trong công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty phát triển công nghệ máy ADC, nhưng công ty hoàn toàn có các điều kiện về nhân lực, vật lực, trí lực để phát huy những mặt mạnh và khắc phục những hạn chế. - Cơ sở vật chất kỹ thuật của công ty tương đối hòan chỉnh, trang thiết bị làm việc cơ bản đáp ứng yêu cầu. - Doanh thu hàng năm của công ty luôn cao và giữ vững phát triển. - Công ty có đội ngũ cán bộ quản lý không chỉ dày dạn kinh nghiệm mà còn năng động, sáng tạo trong cơ chế thị trường hiện đại. - Các chính sách của công ty nhìn chung đã đi vào khuôn khổ và hợp lý. - Hiện công ty là một thành viên quan trọng trong “Hiệp hội các doanh nghiệp vừa và nhỏ của thành phố Hà Nội” vì thế tạo ra các điều kiện thuận lợi để công ty có thể học hỏi trao đổi kinh nghiệm hoạt động và thành công của các doanh nghiệp khác. Trên cơ sở những thành quả đạt được công ty đã đưa ra một số định hướng phát triển nhất định trong năm 2008 này là: Tăng doanh thu của Công ty trong năm 2008 tăng 20% so với doanh thu năm 2007 Phấn đấu trở thành một trong ba công ty hàng đầu ở Miền Bắc trong việc cung cấp và thi công hệ thống điều hòa không khí và thông gió, trở thành Nhà Thầu chuyên nghiệp về tổng thầu cơ điện Tham gia các gói thầu Quốc tế làm quen với việc đấu thầu theo Luật pháp Quốc tê, tập trung tham gia vào đấu thầu các công trình có nguồn vốn đầu tư nước ngoài và vốn tự có của doanh nghiệp. Tham gia đầu tư với các đối tác để xây dựng các công trình hạ tầng. Tiếp tục cơ cấu và cải cách tòan bộ hệ thống phòng ban trong công ty theo định hướng: tinh giản Nhân sự nhưng vẫn đảm bảo đạt hiệu quả công việc cao. Giảm thiểu các thủ tục hành chính, thủ tục thanh quyết toán và các thủ tục không cần thiết khác. Trên cơ sở đó tiến tới xây dựng Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001 – 2000 2.2. Nội dung của một số giải pháp Qua quá trình phân tích và đánh giá về vấn đề tạo động lực lao động tại công ty phát triển công nghệ máy ADC, có thể thấy người lao động ở công ty đã có những khuyến khích, động lực thúc đẩy họ làm việc và gắn bó với công ty. Ban lãnh đạo công ty đã chú trọng, quan tâm đến nhân viên và tạo điều kiện để CBCNV trong công ty có một môi trường làm việc tốt nhất, có cơ hội hòan thiện và phát triển bản thân. Nhằm giúp công ty hoàn thiện hơn nữa công tác tạo động lực cho người lao động và khắc phục một số điểm còn hạn chế để hoàn thành kế hoạch đã đề ra, tôi xin đưa ra một số giải pháp như sau: 2.2.1. Cải thiện điều kiện làm việc theo hướng hiện đại Mặc dù điều kiện làm việc tại công ty phát triển công nghệ máy ADC được đánh giá là khá tốt. Tuy nhiên để hướng tới việc xây dựng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001 – 2000 thì công ty vẫn còn một số hạn chế, cần khắc phục như sau: Trước hết cần tiếp tục đảm bảo cho nhân viên các công cụ cần thiết trong công việc để họ thực hiện tốt công việc được giao. Hiện cả công ty chỉ có 2 máy fax vì thế rất bất tiện cho mọi người trong việc sử dụng. Các phòng như kỹ thuật dự án, phòng kế toán,...thường phải dùng chung máy fax được đặt tại phòng hành chính. Vì thế biện pháp khắc phục là tăng cường thêm 3 máy fax nhằm phục vụ thuận tiện cho công việc của các phòng ban. Cần xây dựng lại các phòng ban một cách hệ thống và tập trung. Tại công ty việc bố trí sắp xếp các phòng ban còn chưa hợp lý, còn tách biệt nhau. Lấy ví dụ phòng hành chính gồm có 5 nhân viên, nhưng lại phân bổ 3 phòng riêng biệt: 1 phòng của Trưởng phòng hành chính – nhân sự, 1 Phòng nhân viên hành chính và 1 phòng lễ tân. Biện pháp khắc phục ở đây là nhập 2 phòng: Phòng của trưởng phòng hành chính – nhân sự và phòng nhân viên hành chính thành Phòng Hành chính để giúp cho công việc triển khai dễ dàng, dễ quản lý và bố trí công việc. Hơn nữa Trưởng phòng hành chính có thế dễ dàng quan sát tinh thần làm việc và khả năng giải quyết công việc của nhân viên. Mặt khác hiện công ty chưa có phòng họp riêng vì thế mỗi lần tổ chức các cuộc họp thường phải sử dụng phòng của phòng Dự án. Điều này rất bất tiện cho mọi người, đồng thời chưa tạo ra được một không gian thỏai mái và tiện nghi để mọi nhân viên trong công ty tiến hành trao đổi, đóng góp ý kiến, cũng như các cuộc họp giao ban với sự tham gia của Ban giám đốc và các Trưởng phòng ban. Biện pháp cần được khắc phục đó là tiến hành xây dựng phòng họp để phục vụ cho các hoạt động của công ty như: họp Hội nghị, họp Giao Ban, tổ chức bình bầu khen thưởng,... Ngoài ra Công ty cũng cần xúc tiến nhanh việc xây dựng nhà ăn, có đầu bếp riêng nhằm phục vụ bữa ăn cho CBCNV trong công ty, thể hiện sự quan tâm của Ban lãnh đạo đối với đời sống của anh chị em. Bên cạnh đó công ty cũng cần có kế hoạch ngay từ đầu năm về các khoản chi phí như: chi phí mua sắm thiết bị văn phòng, chi phí xăng xe, chi phí đi lại của CBCNV,..; lên kế hoạch quản lý bộ phận lái xe, quản lý xe ô tô và xe máy công (định kỳ bảo dưỡng xe, quản lý xăng xe,...). Đặc biệt cần triển khai đến CBCNV việc giảm thiểu các chi phí về dịch vụ hành chính: chi phí văn phòng phẩm, chi phí điện thoại, internet, điện, nước,...Việc giảm thiểu các chi phí này nhằm để tăng cường vào Quỹ Phúc lợi và khen thưởng của Công ty.  2.2.2. Tạo ra bầu không khí tổ chức lành mạnh Để tạo động lực tinh thần cho người lao động, lãnh công ty cần phải quan tâm hơn nữa đến đời sống tinh thần của người lao động, tạo môi trường tâm sinh lý thuận lợi cho quá trình lao động, hình thành văn hóa công ty đặc thù. Các hoạt động cụ thể đó là: tăng cường các hoạt động nhóm, thực hiện việc mặc đồng phục công ty, hoàn chỉnh website, xây dựng khu thể thao cho CBCNV. Có thể tổ chức các cuộc thi thể thao giữa các cá nhân, phòng ban, phân xưởng vào các ngày nghỉ cuối tuần hoặc ngày lễ, tết. Ngòai ra nên tổ chức nhiều hơn nữa các cuộc tham quan, dã ngoại cho CBCNV trong công ty. Các cuộc tham quan có thể mở rộng từ các tour du lịch trong nước chuyển sang các tour du lịch quốc tể nhằm giúp cho CBCNV tăng cường hiểu biết và văn hóa các nước. Muốn vậy cần tăng cường Quỹ phúc lợi, Quỹ thưởng của công ty. Một biện pháp quan trọng công ty nên áp dụng đó là kích thích lòng tự hào cho CBCNV. Do đó phải tuyên truyền cho mọi người trong công ty về truyền thống của doanh nghiệp, quá trình hoạt động và mục tiêu hoạt động của doanh nghiệp. Điều này không những giúp cho người lao động được tự hào vì được đứng trong doanh nghiệp có uy tín, mà còn giúp họ thấy được sứ mệnh và tương lai của công ty để từ đó có ý thức gắn bó lâu dài với công ty. Các biện pháp cụ thể: sáng tác bài hát truyền thống của doanh nghiệp, gắn các biểu tượng của công ty vào sử dụng trong các hoạt động sinh hoạt, vào đồng phục của công ty. Kết hợp với việc xây dựng các danh hiệu thi đua lao động tiên tiến, doanh nhân tiêu biểu,...xây dựng các hình thức khen thưởng: giấy khen, tuyên dương,...Xây dựng văn hóa công ty cũng cần chú ý đến văn hóa nơi làm việc: giờ giấc, trang phục, lời nói,.. Lãnh đạo công ty đã thể hiện mối quan tâm thực sự đến CBCNV trong công ty, tạo cho nhân viên một môi trường làm việc thoải mái. Tuy nhiên cần phải tạo điều kiện cho nhân viên tham gia nhiều hơn vào các quyết định của công ty, giúp họ nhận thức được vị trí vai trò của mình trong sự phát triển chung của công ty. Đồng thời tạo ra các đối thoại trong công việc và các cuộc trò chuyện hàng ngày để tăng thêm sự gắn bó của lãnh đạo đối với nhân viên. Harold Dresner, chuyên gia nhân sự nổi tiếng người Pháp cho biết: “Để tạo lòng tin và sự tín nhiệm, nhà quản lý luôn biết bày tỏ mối cảm thông và đồng cảm đúng lúc”[9;55]. Thực tế cho thấy lãnh đạo công ty ADC đã biết cách tạo động lực lao động thông qua thái độ và hành vi quan tâm, tôn trọng đối với CBCNV. Cách hành xử của nhà quản lý chính là nền tảng để xây dựng một nền văn hóa công ty hỗ trợ cho sự phát triển của một thương hiệu. 2.2.3. Nâng cao hiệu quả các chính sách của công ty 2.2.3.1. Chính sách sắp xếp, bố trí nhân lực Trong phương hướng hoạt động của công ty năm 2008 chỉ rõ: Tiếp tục cơ cấu và cải cách tòan bộ hệ thống phòng ban trong Công ty theo định hướng: tinh giản Nhân sự nhưng vẫn đảm bảo đạt hiệu quả cao. Muốn vậy cần phải xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho nhân viên. Việc xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc sẽ hướng CBCNV vào những nhiệm vụ cụ thể, có sự phân công trách nhiệm rõ ràng. Sở dĩ cần phải như vậy bởi vì vẫn còn tồn tại các công việc chồng chéo, có nhiều nhân viên vì ôm quá nhiều việc dẫn đến tình trạng căng thẳng, chịu nhiều áp lực công việc dẫn đến hiệu quả công việc không cao. Hướng biện pháp khắc phục cho công ty đó là: Xây dựng các tiêu chuẩn định mức, giao nhiệm vụ cho từng người, từng bộ phận trong phạm vi phòng hay trong công ty theo từng thời gian cụ thể nhằm theo dõi, điều chỉnh, khuyến khích động viên thực hiện mục tiêu đã đề ra. Để thực hiện được điều đó công ty cần có hướng triển khai và thực hiện việc lấy chứng nhận Hệ thống Quản lý chất lượng 9001:2000 cho toàn bộ khối văn phòng và các bộ phận chi nhánh trong Công ty trong năm 2008. Tiếp tục sử dụng “Giấy giao việc” cho từng CBCNV dưới sự quản lý của cán bộ quản lý các phòng ban. Đồng thời tăng cường ý thức của nhân viên trong việc sử dụng giấy giao việc, phát huy tính chủ động linh hoạt trong việc giải quyết công việc. “Đúng người đúng việc” là một trong những mục tiêu cơ bản của quản lý nhân sự hiện đại. Nhiệm vụ công tác quá cao hoặc quá thấp đối với năng lực của mỗi nhân viên đều có thể ảnh hưởng không tốt đến hiệu suất công tác của họ. Vì vậy để mỗi nhân viên phát huy được tối đa và hiệu quả khả năng của mình, nhà quản lý nhân sự không những phải biết rõ năng lực của mỗi nhân viên, mà còn phải phân tích và xác định nội dung chi tiết của công việc để trên cơ sở đó đưa ra những yêu cầu cụ thể cho từng vị trí công tác. Bên cạnh đó việc phân tích chức vụ cũng góp phần hỗ trợ cho các hoạt động trong quản lý nhân sự như: quy hoạch, tuyển chọn, bố trí công việc, đào tạo, đánh giá thành tích,… Để xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho CBCNV trong công ty phát triển công nghệ máy ADC, Ban lãnh đạo công ty cần có các biện pháp cụ thể sau: Phân công trách nhiệm giữa các bộ phận một cách rõ ràng, thiết lập quan hệ hợp tác hữu hiệu giữa các bộ phận. Nghiên cứu xác định trách nhiệm của mỗi công việc hoặc mỗi chức vụ thông qua việc hòan chỉnh các Bản mô tả công việc, quy định chức năng nhiệm vụ của các vị trí công việc. Ví dụ: chức năng, nhiệm vụ của cán bộ chuyên trách công tác quản trị nhân sự, đó là: + Đối với trưởng phòng: Lập kế hoạch đào tạo năm Tham gia xem xét các trường hợp kỉ luật Tổ chức bình bầu khen thưởng, kỷ luật Miêu tả công việc cho nhân viên cấp dưới Vv….vvv + Đối với nhân viên trong phòng: Giám sát, kiểm tra việc thực hiện nội qui, kỷ luật lao động của công ty và chấp hành pháp luật của Nhà nước Giải quyết nhanh chóng, thuận lợi các chế độ, chính sách cho người lao động Quản lý hồ sơ cá nhân CBCNV của công ty chặt chẽ, đúng nguyên tắc. vv.. vvv Đồng thời cần coi trọng việc lựa chọn những người làm việc phù hợp với yêu cầu chuyên môn. Muốn vậy công tác tuyển dụng phải được tiến hành công bằng và khách quan… Hình thức tuyển dụng cần chú trọng vào việc kiểm tra trình độ chuyên môn của ứng viên và có thể bổ sung các bài TEST tâm lý. Tăng cường phối hợp giữa các CBCNV trong công việc một cách có hiệu quả. 2.2.3.2. Xây dựng chính sách tiền lương, đãi ngộ nhân viên hợp lý Lương bổng là một trong những động lực kích thích con người làm việc hăng hái nhưng đồng thời cũng là một trong những nguyên nhân gây ra trì trệ, bất mãn hoặc từ bỏ công ty mà ra đi. Tất cả đều tùy thuộc vào khả năng của các nhà lãnh đạo. Hiện nay ở công ty phát triển công nghệ máy ADC tiền lương được coi là thu nhập chính của CBCNV trong công ty. Vì vậy tiền lương đóng vai trò hết sức quan trọng đối với họ. Công ty đã cố gắng sử dụng các hình thức trả lương sao cho phù hợp với giá trị của công việc và kết quả lao động. Theo đánh giá tiền lương trung bình của CBCNV trong công ty được coi là hợp lý, tương xứng với kết quả làm việc của CBCNV trong công ty, và phù hợp với mức tiền lương ở ngoài thị trường. Tuy nhiên đối với bộ phận công nhân đi theo các công trình thì tiền lương còn thấp chưa đảm bảo có tích lũy. Bởi vậy công ty có thể nâng tiền lương cho bộ phận này nhằm cải thiện đời sống cho công nhân, tăng động lực làm việc cho họ. Thưởng cũng có vai trò quan trọng trong kích thích lao động. Trả thưởng căn cứ vào mức độ hữu ích của lao động của mỗi người trong kết quả lao động chung. Căn cứ vào mức độ cố gắng của mỗi người sẽ có nhiều hình thức thưởng. Tuy nhiên phải biết căn cứ sử dụng hợp lý các hình thức thưởng để khuyến khích các thành tích xuất sắc của người lao động. Hiện nay Quỹ tiền thưởng của công ty đã áp dụng có hiệu quả. Trong thời gian tới công ty cần phát huy hơn nữa vai trò của tiền thưởng bằng cách tăng cả về số lượng và hình thức thưởng trong thời gian tới. Tiền thưởng nên dựa trên sự đánh giá chính xác, rõ ràng và phải có căn cứ hay chỉ tiêu thưởng phù hợp với đặc điểm sản xuất kinh doanh của công ty. Công ty có thể căn cứ các chỉ tiêu sau: Thưởng hoàn thành vượt mức kế hoạch Thưởng có sáng kiến cải tiến kỹ thuật, tiết kiệm nguyên vật liệu, rút ngắn quy trình sản xuất sản phẩm. Thưởng do đảm bảo chất lượng sản phẩm Thưởng vượt doanh thu Bên cạnh đó, phần thưởng nên tăng về vật chất và đa dạng trong hình thức nhằm tôn vinh người lao động một cách xứng đáng, trân trọng. Đối với các sáng kiến mới làm lợi cho công ty, sáng tạo các mẫu mã đẹp, phát minh hoặc áp dụng khoa học kỹ thuật mới trong công ty cần được khen thưởng ngay tùy theo giá trị của các phát minh. Riêng đối với các nhà quản trị cấp cao như: Giám đốc, phó giám đốc, trưởng các phòng ban nên có hình thức khen thưởng nhằm khuyến khích, động viên họ tích cực hơn trong quá trình quản lý mở rộng thị trường, nâng cao năng suất lao động. Hình thức này có thể đi kèm với các danh hiệu như: nhà quản lý giỏi, giám đốc giỏi trong năm,...kèm theo là một khoản tiền, một chuyến du lịch hay tỉ lệ % tăng lương. Đây chính là sự ghi nhận của công ty đối với đội ngũ lãnh đạo, những người giữ vai trò dẫn dắt trong tiến trình đưa doanh nghiệp đi lên. Ngoài tiền lương, tiền thưởng thì công ty cần chú trọng hơn nữa đến các đãi ngộ khác đối với CBCNV trong công ty: trợ cấp ốm đau, trợ cấp điều kiện lao động, thai sản,... 2.2.3.3.Đào tạo và phát triển nhân lực theo chiều sâu Chắc hẳn rất nhiều người đều biết rằng tập đoàn nổi tiếng SamSung đã không ngần ngại bỏ ra gần 120 triệu USD để xây dựng Trung tâm huấn luyện đào tạo kỹ năng nhân viên. Câu trả lời rất đơn giản đó là: Hoạt động đào tạo ngày nay đã trở thành “yếu tố vàng” của thành công. Những nhân viên được đào tạo bài bản luôn là chìa khóa dẫn tới thành công kinh doanh cho các công ty. Các nghiên cứu cũng cho thấy phần lớn những nhân viên làm việc hiệu quả, hoàn thành tốt công việc đều đã từng được đào tạo một cách thích hợp nhất.Tại không ít công ty, các chương trình đào tạo nhân viên đã trở thành khâu quan trọng trong quản lý kinh doanh bởi theo họ tố chất của các nhân viên sẽ trực tiếp ảnh hưởng đến năng suất lao động của toàn bộ tổ chức. Để tạo ra động lực mạnh mẽ cho CBCNV trong công ty thì chính sách đào tạo phát triển phải được thực hiện thường xuyên và có kế hoạch ngay từ đầu. Nếu muốn nhân viên của mình năng động và sáng tạo trong công việc, muốn họ thể hiện những khả năng vốn có, thì công ty cần phải tạo môi trường cho họ phát triển. Việc cần làm đó là công ty cần cung cấp thêm nhiều khoá đào tạo cho nhân viên. Có 2 loại hình đào tạo khác nhau: đào tạo từ đầu và tiếp tục đào tạo. Hãy tạo cơ hội cho nhân viên, nhất là nhân viên mới theo học những khoá đào tạo để họ có thêm kiến thức kĩ năng làm việc. Họ sẽ cảm thấy được trọng dụng, có cơ hội thử thách năng lực và được thưởng công xứng đáng. Cần xây dựng tiến trình đào tạo cụ thể như sau: Định rõ nhu cầu đào tạo và phát triển Ấn định các mục tiêu cụ thể Lựa chọn các phương pháp thích hợp Lựa chọn các phương tiện thích hợp Thực hiện các chương trình đào tạo và phát triển Đánh giá các chương trình đào tạo và phát triển Vì chúng ta không có thời gian hoặc kinh phí vô tận cho việc tổ chức một chương trình đào tạo, do đó, việc xác định nên tập trung vào chương trình đào tạo nào là rất quan trọng. Xác định những kỹ năng nào là thích hợp nhất với nhu cầu hiện tại và tương lai của tổ chức, và sẽ mang lại lợi nhuận lớn nhất. Ban lãnh đạo công ty phải đặt ra câu hỏi "Chương trình đào tạo như thế nào sẽ thực sự có lợi cho công ty?" để từ đó tiến hành đào tạo một cách phù hợp. Đối với công ty phát triển công nghệ máy ADC cần chú trọng các chương trình đào tạo kỹ năng nghiệp vụ như: kỹ năng quản lý, kỹ năng đàm phán,..kết hợp với việc đào tạo nghề cho đội ngũ công nhân kỹ thuật. Hơn nữa không nên giới hạn hoạt động đào tạo duy nhất đối với các nhân viên mới. Những chương trình đào tạo có tổ chức, dành cho mọi nhân viên vào mọi thời điểm khác nhau sẽ giúp duy trì kỹ năng của các nhân viên, cũng như không ngừng động viên họ tiếp tục phát triển và cải thiện yếu tố chuyên môn. Một vài nhân viên có thể cảm thấy rằng hoạt động đào tạo họ nhận được không mấy liên quan tới công việc của họ. Sẽ rất quan trọng với việc giúp các nhân viên hiểu được mối quan hệ và những ích lợi ngay từ lúc đầu, vì vậy họ sẽ không xem các khoá đào tạo như một việc làm lãng phí thời gian quý báu của họ. Các nhân viên nên xem hoạt động đào tạo như một sự bổ sung quan trọng cho kiến thức chuyên môn và cơ hội thăng tiến của họ. Bạn hãy trao những tấm Giấy chứng nhận hoàn thành khoá đào tạo cho các nhân viên khi kết thúc đào tạo. Đó sẽ như một phần thưởng có giá trị về mặt tinh thần. Ngoài ra công ty cần có kế hoạch phát triển nhân sự trên nhiều mặt: làm phong phú đa dạng hóa công việc, thuyên chuyển, dự phòng thuyên chuyển, ..vv....vv.. Đồng thời cần có một kế hoạch nhân sự thừa kế. 2.2.4. Hoàn thiện công tác đánh giá nhân viên Công tác đánh giá nhân viên tại công ty phát triển công nghệ máy ADC cần được nâng cao hơn nữa để tạo ra động lực mạnh mẽ trong lao động. Hướng giải pháp cơ bản đó là: Tiến hành đánh giá việc thực hiện công việc thường xuyên. Nêu ra được nhân viên làm tốt, các nhận xét về đánh giá việc thực hiện công việc sẽ làm cho họ phấn khởi, hăng say làm việc. Nếu làm việc chưa tốt, họ sẽ có cơ hội tìm hiểu về các thiếu sót và cố gắng khắc phục để hoàn thành nhiệm vụ của mình. Đối với người ở được xếp hạng cao thì cần chú trọng đến phần thưởng. Cán bộ nhân sự cần thể hiện họ là người hiểu biết, quan tâm đến công việc của nhân viên được đánh giá, cần có sự nhất trí về những trách nhiệm chính cần thực hiện trong công việc của hai bên. Cán bộ nhân sự cần phối hợp với nhân viên, đề nghị họ cũng tham gia vào việc hoạch định công việc, làm cơ sở cho việc đánh giá tốt hơn, nhằm loại trừ những sửa đổi trong việc đánh giá. Đào tạo, huấn luyện cán bộ nhân sự trong công tác đánh giá thực hiện công việc của nhân viên để công tác đánh giá nhân viên đảm bảo tính khách quan và công bằng. Trong quá trình đánh giá cần chú ý nhiều yêu tố ngoại cảnh tác động đến mức độ chính xác của việc đánh giá thực hiện công việc như: Tỷ lệ thuyên chuyển, tiền lương trung bình trong đơn vị, các áp lực khác từ bên ngoài. Do đó việc đào tạo người đánh giá có hiệu quả, cần chú ý đến những vấn đề thực tế cuộc sống sẽ ảnh hưởng đến kết quả đánh giá thực hiện công việc. Bản thân mỗi CBCNV phải tự nâng cao ý thức của mình trong việc báo cáo và đánh giá kết quả công việc của bản thân, đánh giá trung thực và khách quan dựa trên hiệu suất công việc mà mình đã thực hiện. Đồng thời đối với cán bộ quản lý cần tăng cường công tác kiểm tra nhằm nâng cao hiệu quả của việc đánh giá nhân viên. Thường xuyên tổ chức, kiểm tra và thi tay nghề cho CBCNV. Điều này vừa làm cho CBCNV trong công ty luôn ý thức phấn đấu vươn lên, vừa giúp Ban lãnh đạo công ty tìm ra được nhược điểm của mỗi CBCNV từ đó sẽ có hình thức bổ sung kiến thức kịp thời. Trong thời gian tới công ty nên tiến hành đánh giá thường xuyên các hoạt động tạo động lực cũng như mức độ thỏa mãn của người lao động trong công việc. Việc này giúp cho cán bộ quản lý nắm bắt được mức độ tạo động lực và những mong muốn, nguyện vọng của nhân viên để từ đó đưa ra những giải pháp thích hợp nhằm tăng cường động lực cho người lao động. KẾT LUẬN Tạo động lực làm việc cho người lao động không phải là một công tác độc lập và không thể tách biệt khỏi quản lý nhân lực nhưng nó có vai trò quan trọng trong thu hút giữ gìn lao động của doanh nghiệp và giúp cho doanh nghiệp có được sự đóng góp lớn nhất của người lao động trong tổ chức, khai thác và phát huy hiệu quả tiềm năng nhân lực của mình. Việc tạo động lực được thực hiện bằng cách kết hợp nhiều giải pháp khác nhau và đòi hỏi có sự kết hợp đồng bộ nhiều giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả tạo động lực, không chỉ chú trọng đáp ứng các nhu cầu về vật chất mà còn phải chú trọng cả những yếu tố tinh thần. Qua phân tích và đánh giá công tác tạo động lực tại công ty phát triển công nghệ máy ADC Hà Nội có thể thấy công ty đã đạt được những thành công trong hoạt động tạo động lực làm việc cho CBCNV trong công ty. Điều đó cho thấy sự quan tâm của lãnh đạo công ty với hoạt động này. Mặc dù còn một số hạn chế nhất định nhưng nhìn chung công ty đã tạo được động lực làm việc có hiệu quả cho CBCNV trong công ty. Để hoàn thiện công tác này thì cần phải thực hiện các biện pháp như: cải thiện điều kiện làm việc và tăng cường mối quan hệ giữa lãnh đạo – nhân viên, nhân viên – nhân viên, xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc, đào tạo và phát triển nhân lực, hoàn thiện công tác đánh giá nhân viên. Trên cơ sở những kết quả đạt được và phương hướng hoạt động của công ty vào những năm tới, công ty phát triển công nghệ máy ADC hoàn toàn có thể thực hiện những mục tiêu đề ra, trở thành một doanh nghiệp ngày càng lớn về quy mô và mạnh về đội ngũ nhân lực. Trong đó công tác tạo động lực cho người lao động thực sự mang lại hiệu quả cao. DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO Nguyễn An. Quan hệ tốt sinh giá trị tốt, NXB Văn hóa Sài Gòn, 2007 Giáo sư Cung Đình Bang. Quản lý học hiện đại, Bộ môn khoa học chính trị - trường ĐHKHXH&NV Hà Nội (dịch), Hà Nội, 9/2005 Christian Batal. Quản lý nguồn nhân lực trong khu vực nhà nước, NXB chính trị quốc gia, Hà Nội,2002, Ken Blanchard, Ph.d. Sức mạnh của sự khích lệ, NXB tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh, 2006 Nguyễn Đình Chỉnh- Phạm Ngọc Uyển. Tâm lý học quản lý, NXB Giáo dục, Hà Nội, 2004 Lê Anh Cường, Nguyễn Thị Lệ Huyền. Nghệ thuật và phương pháp lãnh đạo doanh nghiệp, NXB Lao động – xã hội, 2005 Công ty phát triển công nghệ máy ADC Hà Nội. Báo cáo tổng kết hoạt động năm 2007, Phương hướng hoạt động năm 2008. PGS. TS Nguyễn Thị Doan – PTS. Đỗ Minh Cương (đồng chủ biên).Triết lý kinh doanh với quản lý doanh nghiệp, Trường ĐH Thương Mại, NXB Chính trị quốc gia, Hà Nội, 1999 Đại Dương (biên soạn).Thành công trong dùng người những bí quyết kinh điển, NXB Thế giới, Hà Nội, 2006 TS Nguyễn Văn Điềm & PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân. Giáo trình quản trị nhân lực, trường Đại học kinh tế quốc dân, NXB Lao động – xã hội, Hà Nội- 2004. Chủ biên Trần Thị Minh Đức. Giáo trình tâm lý học xã hội, Đại học Quốc gia Hà Nội, NXB Giáo dục, Hà Nội, 1995 Ts. Hà Văn Hội. Quản trị học những vấn đề cơ bản tập 1, NXB Bưu điện, Hà Nội tháng 01 – 2007 Harold Koontz. Những vấn đề cốt yếu của quản lý, NXB Khoa học và kỹ thuật, Hà Nội, 2004 Milan Kupr. Tư vấn quản lý, NXB Khoa học và kỹ thuật, Hà Nội, 1994 Nguyễn Tấn Phước. Quản trị học những vấn đề cơ bản, NXB Đồng Nai, 9/1998 Lê Hồng Lôi. Đạo của quản lý, NXB Đại học Quốc gia Hà Nội, 2004 Matsushita Konosuke. Sổ tay người quản lý, NXB tp. Hồ Chí Minh, 2004 Hoàng Lê Minh và nhóm cộng sự, Khoa học quản lý, NXB Văn hóa thông tin, 2006 Mai Hữu Khuê. Những khía cạnh tâm lý của quản lý, NXB Lao động, Hà Nội, 1985. TS.Bùi Anh Tuấn, trường Đại học kinh tế quốc dân. Giáo trình hành vi tổ chức, NXB thống kê, Hà Nội, 2003 Trần Quang Tuệ (dịch). Nhân sự chìa khóa của thành công, NXB Giao thông, Hà Nội, 1999. Trường Đại học kinh tế quốc dân. Giáo trình Khoa học quản lý tập 1, NXB Khoa học và Kỹ thuật, Hà Nội, 1999. Viện nghiên cứu và đào tạo về quản lý. Nguyên tắc quản lý bài học xưa và nay, NXB tài chính, Hà Nội – 2006 Viện nghiên cứu và đào tạo về quản lý. Phương pháp và kỹ năng quản lý nhân sự, NXB Lao động xã hội, Hà Nội – 2004 Viện nghiên cứu và đào tạo về quản lý. Nguyên lý quản lý thành công lớn bắt đầu từ đây, NXB tài chính, Hà Nội – 2006 Fred E. Jandt. Giải quyết vấn đề của nhà quản lý, Viện nghiên cứu quản lý kinh tế trung ương, trung tâm thông tin tư liệu, Hà Nội, 5-1994. www.business.gov.vn www.chungta.com www.dddn.com.vn Vietnam.smetoolkit.org www.kinhdoanh.com vv..vv PHỤ LỤC Phụ lục 1: Phiếu thu thập thông tin PHIẾU THU THẬP THÔNG TIN Để phục vụ cho việc hoàn thành Khóa luận với đề tài “công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty phát triển công nghệ máy ADC Hà Nội”, rất mong anh (chị) vui lòng trả lời một số câu hỏi dưới đây. Xin chân thành cảm ơn! Đánh dấu X vào phương án lựa chọn. Số 1,2,3,4,5 là số thứ tự của các phương án. Câu 1: Anh (chị) được nhận vào làm việc tại công ty thông qua hình thức tuyển dụng nào: Qua giới thiệu từ CBCNV làm việc tại công ty Qua đăng tuyển trên báo Qua đăng tuyển trên mạng internet Hình thức khác: Câu 2: Anh chị có Bản mô tả công việc của vị trí mình đang làm việc không? Có Không Câu 3: Anh chị đánh giá thế nào về điều kiện làm việc (không gian làm việc, phương tiện hỗ trợ làm việc,...) tại công ty: Đã đáp ứng yêu cầu của công việc Chưa đáp ứng yêu cầu công việc Ý kiến khác: Câu 4: Anh chị mong muốn cải thiện điều kiện làm việc như thế nào? Tăng cường đầu tư các thiết bị làm việc Xây dựng mới các phòng ban ý kiến khác Câu 5: Anh chị cảm thấy không khí làm việc tại công ty như thế nào? Rất hòa đồng, dễ chịu Bình đẳng, tôn trọng lẫn nhau Bình thường Căng thẳng, áp lực Ý kiến khác Câu 6: Thu nhập hàng tháng của anh (chị) như thế nào? Từ 500.000 – 1 triệu Từ 1 – 2 triệu Từ 2 – 3 triệu Trên 3 triệu Câu 7: Anh chị thấy mức lương này đã phản ánh đúng năng lực làm việc của anh chị chưa? Phản ánh đúng Chưa phản ánh đúng Câu 8: Anh chị thấy việc đánh giá kết quả công việc và đánh giá năng lực nhân viên mà công ty thực hiện có đảm bảo công bằng và hợp lý không? Có Không Câu 9: Anh chị đã từng tham gia khóa Đào tạo nào của công ty chưa? Tham gia 1 Khóa Tham gia từ 2 Khóa trở lên Không tham gia Khóa nào Câu 10: Nếu đã từng tham gia các Khóa đào tạo, anh chị đánh giá thế nào về chất lượng của khóa đào tạo? Hiệu quả Không có gì thay đổi Ý kiến khác Không ý kiến Câu 11: Công ty của anh chị có quan tâm đến đời sống tinh thần của anh chị không? Quan tâm Rất quan tâm Không quan tâm Câu 12: Những mong muốn nào của anh chị đối với phía công ty? Tăng lương, thưởng Quan tâm đến đời sống tinh thần: thăm hỏi, động viên Tăng cường chế độ phúc lợi Đánh giá công việc chính xác và công bằng ý kiến khác Câu 13: Anh chị thấy chế độ khen thưởng công ty thực hiện đã đảm bảo công bằng chưa? Đảm bảo công bằng Chưa công bằng Ý kiến khác Không ý kiến Câu 14: Anh chị có muốn thay đổi vị trí công việc không? Tại sao? Có Vì:………………………………………………………………………. Không Vì:……………………………………………………………………….. Câu 15: Anh chị có ý định gắn bó lâu dài cho công ty hay không? Gắn bó lâu dài Tạm thời Chưa biết ý kiến khác: Kết quả xử lý phiếu điều tra Số phiếu phát ra: 50 phiếu Số phiếu thu vào: 42 phiếu Chú thích: PA: Phương án; CH: Câu hỏi A: Số người lựa chọn phương án B: Tỉ lệ % số người lựa chọn phương án — Không có phương án trong câu hỏi CH PA1 PA2 PA3 PA4 PA5 A B A B A B A B A B 1 28 66.7 2 4.8 12 28.5 — — — — 2 36 85.7 6 14.3 — — — — — — 3 35 83.3 7 16.7 — — — — — — 4 26 62 10 23.8 6 14.2 — — — — 5 27 64.28 4 9.52 8 19.04 3 7.15 — — 6 2 4.76 10 23.8 19 45.23 11 26.21 — — 7 32 76.2 10 23.8 — — — — — — 8 28 66.7 14 33.3 — — — — — — 9 8 19.04 5 11.92 29 69.04 — — — — 10 37 88.08 5 11.92 — — — — — — 11 14 33.3 24 57.18 4 9.52 — — — — 12 16 38.09 11 26.21 6 14.28 9 21.42 — — 13 29 69.04 13 30.96 — — — — — — 14 13 30.96 29 64.04 — — — — — — 15 28 66.7 8 19.04 6 14.28 — — — — ._.