Công tác quản trị nhân sự ở Công ty sản xuất và xuất nhập khẩu bao bì Hà Nội

hoặc do công tác quản trị nhân sự của Công ty đó kém hiệu quả. Một doanh nghiệp, hay một tổ chức, để có được một đội ngũ nhân viên đắc lực hay một lực lượng lao động hùng hậu, thì điều trước tiên doanh nghiệp đó hay tổ chức đó phải làm là phải có nghiệp vụ quản lý giỏi, phải có khoa học trong công tác quản trị nhân lực. Đó là nắm được yếu tố con người là đã nắm trong tay được hơn nửa thành công. Tổ chức và quản lý để tối ưu hoá, năng suất lao động và nghiệp vụ chủ yếu của quản trị nhân lực và đồng thời quản trị nhân lực còn tạo ra được động lực thúc đẩy nhân viên nâng cao năng suất lao động, sáng tạo trong công việc. Nhận thấy tầm quan trọng và sự cần thiết phải đổi mới hơn nữa công tác quản trị nhân lực trong hệ thống doanh nghiệp Việt Nam, đặc biệt là trong các doanh nghiệp Nhà nước. Nhận thức được tầm quan trọng của vấn đề quản trị nhân sự vì vậy trong thời gian em thực tập tại công ty sản xuất và xuất nhập khẩu bao bì Hà nội em đã đi sâu nghiên cứu công tác quản trị nhân sự ở Công ty với đề tài luận văn: “Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại công ty sản xuất và xuất nhập khẩu bao bì Hà nội” Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn gồm 2 chương: Chương I: Thực trạng công tác quản trị nhân sự tại công ty sản xuất và xuất nhập khẩu bao bì Hà nội Chương II: Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại công ty sản xuất và xuất nhập khẩu bao bì Hà nội chương I thực trạng công tác quản trị nhân sự tại công ty sản xuất và xuất nhập khẩu bao bì hà nội I. Khái quát về công ty sản xuất và xuất nhập khẩu bao bì Hà nội 1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty sản xuất và xuất nhập khẩu bao bì Hà nội. Công ty sản xuất và xuất nhập khẩu bao bì Hà Nội tiền thân là xí nghiệp bao bì xuất khẩu I Hà Nội trực thuộc bộ Ngoại Thương, được thành lập ngày 24/12/1973 theo quyết định số 1343/BNT/TCCB, Trong quá trình phát triển do sự biến động của tình hình kinh tế - chính trị ở Liên Xô và các nước Đông Âu, để phù hợp tình hình kinh tế thế giới nói chung và tình hình trong nước nói riêng cho nên đến ngày 19/2/1990 theo quyết định số 81 KTĐN-TCCB của Bộ kinh tế đối ngoại (nay là Bộ Thương mại), Xí nghiệp bao bì xuất khẩu I-Hà Nội đổi tên thành Xí nghiệp liên hợp sản xuất và xuất nhập khẩu bao bì. Ngày 28/5/1993 theo quyết định số 610/BTM/TCCB thì Xí nghiệp liên hợp sản xuất và xuất nhập khẩu bao bì đổi tên thành Công ty sản xuất và xuất nhập khẩu bao bì viết tắt là “ PACKEXIM “ (Viet Nam National Packing Production And Export-Import Corporation). Trụ sở chính của công ty tại phường Phú Thượng - quận Tây Hồ - Hà Nội Điện tín : PACKEXIM Điện thoại : ( 84-4)7534034;7534190. FAX : 84.4.266298 2. Chức năng, nhiệm vụ của công ty sản xuất và xuất nhập khẩu bao bì 2.1 Chức năng. Công ty có chức năng là khai thác và sử dụng có hiệu quả tài sản, vật tư, tiền vốn lao động để phát triển bao bì và hàng xuất khẩu, đồng thời nghiên cứu ứng dụng các tiến bộ khoa học kỹ thuật trong sản xuất để không ngừng mở rộng sản xuất, nâng cao chất lượng sản phẩm và đẩy mạnh hoạt động kinh doanh xuất nhập khẩu của đơn vị 2.2 Nhiệm vụ. Xây dựng và thực hiện các kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty nhằm không ngừng mở rộng sản xuất, kinh doanh đáp ứng ngày càng cao cho nhu cầu trong nước và xuất khẩu. Tuân thủ pháp luật của nhà nước, về quả lý kinh tế, tài chính, quản lý xuất nhập khẩu và giao dịch đối ngoại. Quản lý và sử dụng vốn có hiệu quả, bảo toàn và phát triển vốn nhằm ổn định và mở rộnghoạt động sản xuất kinh doanh. Nghiên cứu úng dụng các tiến bộ khoa học kỹ thuật vào sản xuất mở rộng quan hệ hợp tác đầu tư nhằm nâng cao năng lực sản xuất và chất lượng bao bì. 3. Cơ cấu tổ chức bộ máy của Công ty. Đứng đầu Công ty là Giám Đốc, Giám đốc Công ty do Bộ trưởng Bộ Thương Mại bổ nhiệm hoặc miễn nhiệm. Giúp việc cho Giám đốc Công ty có các phó Giám đốc, phó Giám đốc Công ty do Giám đốc Công ty đề nghị và được Bộ trưởng Bộ Thương Mại bổ nhiệm hoặc miễn nhiệm. Mỗi phó Giám đốc được phân công phụ trách một hoặc một số lĩnh vực công tác và chịu trách nhiệm trước Giám đốc Công ty về những lĩnh vực và các công tác được giao. Các phòng ban của Công ty phụ trách những công việc cụ thể và chịu trách nhiệm trước giám đốc Công ty về các lĩnh vực được giao. Các xí nghiệp trực thuộc của Công ty được giám đốc Công ty uỷ quyền, có tư cách pháp nhân, tự hạch toán nội bộ và được sử dụng con dấu riêng để giao dịch. Sơ đồ bộ máy tổ chức công ty sản xuất và xuất nhập khẩu bao bì Giám đốc Phó giám đốc sản xuất Phó giám đốc kinh doanh xuất nhập khẩu Phòng TC-HC Phòng kế toán Phòng KT- KT Phòng kd & NCTT Trung tâm tm - xnk Cửa hàng gd Phòng xnk Xn cát tông sóng Xn in hộp Xn in nhựa Xn cơ điện và sx phụ Giám đốc - Giám đốc công ty quyết định hoạt động sản xuất kinh doanh, tổ chức nhân sự, tài chính, kế toán của công ty theo chế độ hiện hành của nhà nước. Phân công uỷ quyền cho phó giám đốc, các chuyên viên, các trưởng phòng và Giám đốc xí nghiệp trực thuộc những nhiệm vụ quyền hạn, trách nhiệm cụ thể. - Giám đốc là người đại diện công ty trong các quan hệ bên ngoài, chịu trách nhiệm cụ thể trước pháp luật và trước tập thể cán bộ công nhân viên công ty về chủ trương, quyết định, hiệu lực điều hành và hiệu quả hoạt động của công ty Phó Giám đốc - Là người giúp việc cho Giám đốc, thay mặt Giám đốc điều hành hoạt động của công ty khi giám đốc vắng mặt, thừa uỷ quyền của giám đốc thực hiện những phần công tác do Giám đốc phân công và chịu trách nhiệm trước giám đốc về quyết định của mình. - Trực tiếp điều hành một số phòng chức năng, bộ phận công tác do giám đốc phân công. Phòng kinh doanh Căn cứ vào các chỉ tiêu sản xuất kinh doanh của công ty đề ra theo phương hướng phát triển ngắn hạn và dài hạn; Căn cứ vào khả năng kỹ thuật, tài chính, lao động, thiết bị nhà xưởng lập các kế hoạch phương án tổ chức thực hiện về hợp đồng kinh tế, cung ứng vật tư, điều độ sản xuất, phân bổ kế hoạch SX cho các đơn vị phân xưởng sản xuất theo từng thời gian, từng yêu cầu cụ thể của hợp đồng. - Lập kế hoạch tiêu thụ sản phẩm. - Thực hiện cấp phát thanh toán hàng hoá, vật tư theo đúng chế độ và định mức kỹ thuật tiêu, chuẩn kỹ thuật mà hợp đồng quy định. Tổ chức tốt hệ thống kho tàng vật tư hàng hoá. Phòng xuất nhập khẩu - Chức năng: Tổ chức hoạt động kinh doanh của công ty và thực hiện các thao tác nghiệp vụ giúp cho ban giám đốc trong chỉ đạo công tác kinh doanh xuất nhập khẩu. - Nhiệm vụ: Soạn thảo các hợp đồng kinh tế của công ty với khách hàng trong và ngoài nước, quản lý các hợp đồng kinh tế, tổ chức thị trường và thực hiện nghiệp vụ xuất nhập khẩu, xây dựng các kế hoạch, biện pháp, lập các chứng từ ban đầu, quản lý hệ thống kho tàng, tổ chức công tác thống kê tổng hợp, báo cáo tiến độ kinh doanh theo định kỳ, telex, fax, phiên dịch, xây dựng giá xuất nhập khẩu và nội địa, trình giám đốc duyệt, tổ chức giới thiệu quảng cáo, chào hàng (kể cả kinh doanh bán lẻ) thông qua mở đầu mối cửa hàng trực thuộc công ty. - Tổ chức huy động huy động nguồn hàng, tổ chức mạng lưới cơ sở sản xuất cung cấp nguồn hàng phục vụ xuất khẩu và kinh doanh nội địa, tiến hành giao dịch với các cơ sở này. - Xây dựng các dự án kinh doanh, tổ chức hạch toán kết quả kinh doanh của mỗi dự án. - Chịu trách nhiệm đến cùng trước giám đốc về việc thanh lý hợp đồng kinh tế, thanh toán còn nợ và thu hồi nợ hoặc tham gia tranh chấp trước trọng tài kinh tế nếu có rủi ro trong kinh doanh. - Tuỳ theo tình hình phát triển kinh doanh có thể mở rộng, biên chế hoặc thành lập thêm phòng nghiệp vụ mới. Phòng Kinh tế kĩ thuật - Là phòng nghiệp vụ tham mưu cho giám đốc về toàn bộ công tác kỹ thuật, an toàn sản xuất, chất lượng sản phẩm, nghiên cứu chế tạo sản phảm mới; nhằm sản xuất ổn định hiệu quả, sản phẩm có chất lượng giữ uy tín trên thị trường. - Điều độ sản xuất. Kiểm tra, kiểm soát các định mức lao động đơn giá sản phẩm, tiền lương ở các đơn vị với kết quả hợp đồng đã ký kết. Chấn chỉnh điều phối, đảm bảo công bằng về lao động, việc làm thu nhập ở các đơn vị. Phòng kế toán Thực hiện nghiệp vụ tham mưu cho giám đốc về mặt quản lý tài chính và công tác quản lý kinh doanh, luôn luôn đảm bảo nhu cầu về vốn theo đúng chế độđể phục vụ cho việc triển khai mọi hoạt động của công ty theo yêu cầu chức năng công ty và pháp lệnh kế toán thống kê. - Tổ chức công tác kế toán và hạch toán kinh tế của công ty. - Tổ chức huy động các nguồn vốn và quản lý khai thác, sử dụng vốn có hiệu quả trên cơ sở các chế độ, nguyên tắc của nhà nước, phải đảm bảo phục vụ việc triển khai các hợp đồng kinh tế và các phương án hoạt động do giám đốc chủ trương thực hiện. - Lập kế hoạch thu chi tài chính và theo dõi tình hình luân chuyển sử dụng, bảo quản tài sản, vật tư, tiền vốn của công ty. - Hướng dẫn nghiệp vụ kế toán, thống nhất cách quản lý trong công ty . Phòng tổ chức hành chính Thực hiện công tác quản trị hành chính, làm hậu cần về phương tiện kinh doanh, cơ sở vật chất phục vụ hoạt động của công ty. Tổ chức thực hiện chính sách, chế độ đối với cán bộ công nhân viên và công tác tiền lương. - Quản lý các phương tiện công tác, cơ sở vật chất thiết bị văn phòng công ty. - Tổ chức công tác văn thư lưu trữ bảo quản các tài liệu văn bản pháp quy, các công văn gửi đi, các chứng từ hợp đồng kinh tế hết thời gian sử dụng và bảo quản tại các phòng chức năng theo quy định của nhà nước. - Tổ chức công tác phòng cháy chữa cháy. - Thực hiện các công tác về hành chính trong ảnh hưởng của công ty với bên ngoài và công tác tiếp tân. - Quản lý hồ sơ cán bộ nhân viên, thực hiện các nghiệp vụ về công tác quản lý nhân sự. Các Xí nghiệp sản xuất bao bì Là một bộ phận sản xuất kinh doanh trực thuộc Công ty, có trách nhiệm sản xuất kinh doanh các loại sản phẩm và nguyên liệu về bao bì theo kế hoạch hàng năm do công ty giao. - Bảo quản nhà xưởng máy móc, thiết bị vật tư hàng hoá tại xí nghiệp, bảo toàn vốn và tăng trưởng vốn. - Quản lý lao động, đảm bảo các chế độ chính sách đối với người lao động. Hàng tháng, quý, năm lập báo cáo các mặt hàng gửi về công ty. - Bảo vệ an toàn sản xuất và trật tự an ninh trong xã hội. Không để xảy ra hoả hoạn, mất mát thiết bị vật tư hàng hoá, thường xuyên kiểm tra phương tiện phòng cháy chữa cháy, an toàn lao động, có kế hoạch bảo dưỡng máy móc thiết bị định kỳ. - Tham gia xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng tháng, quý, năm theo năng lực của xí nghiệp. - Được tự chủ trong việc điều hành sản xuất kinh doanh từ khâu sản xuất đến khâu tiêu dùng theo sự uỷ quyền của công ty . - Được hưởng lương theo kết quả sản xuất kinh doanh của xí nghiệp hàng tháng, quý, năm theo niên độ sản xuất kinh doanh sau khi làm tròn trách nhiệm nộp các khoản thuế, lợi nhuận định mức và phí ngành, bảo hiểm... 4. Đặc điểm về hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty 4.1 Đặc điểm quy trình công nghệ Nguyên liệu hạt Thổi màng In ống đồng Chia cuộn Nguyên liệu dạng màng Cắt dán Đóng gói Ghép nguội Ghép nóng Chia cuộn Cắt dán Đóng gói Quy trình sản xuất các loại bao bì nhựa 1 lớp Hạt nhựa PE, PP được đưa qua máy thổi màng tạo thành màng dạng ống Màng PE, PP được đưa qua máy in Màng in được đưa qua máy cắt dán tạo thành sản phẩm Kiểm tra, Đóng gói, Nhập kho. Tiêu thụ Quy trình sản xuất các loại bao bì nhựa phức hợp (nhiều lớp) Bao bì nhựa phức hợp là loại bao bì được ghép bởi nhiều lớp màng mỏng khác nhau. Mỗi loại vật liệu khi phối hợp ghép lại không những giảm được nhược điểm mà còn phát huy được tính ưu việt của mỗi loại màng thành một loại vật liệu phức hợp tốt có ưu thế hơn tất cả các loại vật liệu được ghép. Màng BOPP, PE, A1, PET... đưa qua máy chia cuộn tạo kích thước phù hợp với bản in Màng sau khi chia được đưa vào máy tin Màng in được đưa qua máy ghép nóng hoặc ghép nguội tạo thành màng phức hợp BOPP/PE, PA/PE, PET/PE/A1/PE... Màng sau khi ghép được chia thành cuộn nhỏ theo kích thước sản phẩm Màng sau khi chia cuộn được đưa sang máy cắt dán tạo hình sản phẩm Kiểm tra. Đóng gói. Nhập kho. Tiêu thụ 4.2 Đặc điểm về thiết bị Stt Tên thiết bị Nước sản xuất Năm đưa vào sử dụng Mức độ còn dùng được 1 Máy in Roland CHLB Đức 1996 25% 2 Máy bế hộp tự động Trung Quốc 1997 38% 3 Máy tráng vécny Trung Quốc 1997 46% 4 Máy dập định hình Trung Quốc 1998 12% 5 Máy dập mảnh Việt Nam 1975 15% 6 Máy xén giấy Nga 1988 19% 7 Đèn Halogen Hàn Quốc 1995 14% 8 Máy dán tự động Hàn Quốc 1998 90% 9 Thiết bị làm khuôn gỗ Trung Quốc 1999 55% 10 Máy ép kiện Trung Quốc 1985 18% 11 Thiết bị kiểm tra xe máy Nhật Bản 1994 85% 12 Thiết bị kiểm tra mạ Nhật Bản 1996 77% 13 Trạm biến thế Việt Nam 1996 15% 14 Máy thổi màng PP Việt Nam 1989 3% 15 Máy dán tự động Đài Loan 1991 32% 16 Máy chia cuộn Việt Nam 1996 22% 17 Máy đục lỗ Việt Nam 1994 38% 18 Máy in 8 màu Hàn Quốc 1998 60% 19 Đài carton sóng Nhật Bản 1984 10% 20 Máy cắt góc Việt Nam 1995 10% 21 Máy xén giấy Trung Quốc 1978 10% 22 Máy tráng paraphin Việt Nam 1992 10% Qua bảng trên ta thấy từ năm 1996 công ty đã quan tâm nhiều đến đến việc đầu tư, đổi mới máy móc thiết bị. Cụ thể là năm 1996 công ty đã mua máy In Roland trị giá 2 tỷ đồng, mua trạm biến thế 300 triệu đồng. Năm 1998 mua máy in 8 màu trị giá 2,5 tỷ đồng, mua máy dán tự động 500 triệu đồng. Tuy nhiên hệ thống máy móc của công ty chưa được động bộ, có nhiều máy đã quá cũ, tuổi thọ trên 20 năm chưa được thay thế. Nên công ty phải có một đội ngũ công nhân kỹ thuât thường xuyên bảo dưỡng để phục vụ tốt nhất cho sản xuất. Nhiều công đoạn phải làm thủ công, năng suất thấp ảnh hưởng đến thu nhập của người lao động. 4.3 Đặc điểm về vốn của Công ty cơ cấu vốn của công ty Đơn vị tính: Triệu đồng Chỉ tiêu Năm 2002 Năm 2003 Năm2004 1. Tổng vốn 31.470 39.730 45.150 + Vốn lưu động 13.280 18.660 21.790 + Vốn cố định 18.190 21.070 24.360 2. Nguồn vốn 31.470 39.730 45.150 + Vốn chủ sở hữu 11.150 14.840 16.720 + Nợ phải trả 20.320 24.890 28.430 PACKEXIM là một doanh nghiệp nhà nước do đó nguồn vốn chủ yếu của Công ty là do ngân sách Nhà nước cấp, vốn vay cũng chủ yếu vay ở các ngân hàng trong nước…Do số vốn Nhà nước cấp còn hạn hẹp do đó Công ty đã thực hiện nhiều biện pháp huy động các nguồn vốn khác như huy động vốn từ cán bộ công nhân viên chức trong Công ty, mua chịu, liên doanh liên kết… Vì thế số vốn của Công ty luôn được bảo tồn và phát triển. 5. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trong những năm qua. kết quả kinh doanh qua các năm 2002-2004 Chỉ tiêu Đơn vị tính Năm 2002 Năm 2003 Năm 2004 1. Tổng vốn TR.VNĐ 31.470 39.730 45.150 2. Giá trị tổng sản lượng TR.VNĐ 170.358 191.089 226.435. 3, Doanh thu TR.VNĐ 163.932 182.200 212.000 4. Chi phí TR.VNĐ 163.756 182.005 211.765 5, Lợi nhuận TR.VNĐ 176 195 235 6, Tổng số lao động NGƯời 534 528 529 7. Thu nhập bình quân 1.000VNĐ /người 950 1.150 1.300 Nhìn vào bảng kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh trong 3 năm qua ta thấy: - Tổng doanh thu năm 2002 tỷ lệ thực hiện so với kế hoạch đạt 96.43% giảm 3.55% nguyên nhân do tình hình biến động của tình hình kinh tế thế giới đã ảnh hưởng đến các sản phẩm xuất nhập khẩu của công ty. Tuy nhiên, doanh thu của năm 2003 và năm 2004 đã vượt mức kế hoặch là 2.36% và 7.07%. Như vậy Công ty đang mở rộng dần quy mô sản xuất kinh doanh và mở rộng thị trường tiêu thụ để tăng doanh thu vào các năm tới theo kế hoạch vạch ra. - Lợi nhuận hàng năm của Công ty qua các năm cũng tăng lên sau khi đã trừ đi các khoản chi phí và các nghĩa vụ đối với Nhà nước. Năm 2002 lợi nhuận đạt 176 triệu đồng (tăng 57 triệu đồng so với kế hoạch). Năm 2003 lợi nhuận đạt 195 triệu đồng (tăng 13 triệu đồng so với kế hoạch). Năm 2004 Công ty đạt 235 triệu đồng (kế hoạch là 215 triệu đồng) tăng 20 triệu đồng so với kế hoạch. Đây là con số rất nhỏ so với doanh thu mà Công ty đã đạt được qua các năm, do vậy Công ty phải kiểm tra, đánh giá lại các sản phẩm, nguyên liêu đầu vào sao cho hạ giá đầu vào mà vẫn đảm bảo quá trính sản xuất kinh doanh, giảm tối thiểu các chi phí trong quá trình họat động, quản lý tốt sự lưu chuyển nguồn vốn trong Công ty để tăng lợi nhuận. - Chi phí quản lý doanh nghiệp của Công ty qua các năm nói chung giảm hẳn so với kế hoạch, đó là do đội ngũ quản lý của các xí nghiệp đã tiết kiệm được một số các chi phí khác để tập trung vào đầu tư trang thiết bị máy móc. - Tổng số lao động thường xuyên trong Công ty giảm qua các năm 2002 là 534 người đến năm 2003 là 528 người và năm 2004 là 529 người. Nguyên nhân do Công ty thực hiện trẻ hoá đội ngũ cán bộ công nhân viên và đầu tư các máy móc tự động hoá khá nhiều. Việc đầu tư thêm các máy móc tự động hoá hoàn toàn làm cho số lượng lao động sống giảm, nhưng bên cạnh đó rất cần những công nhân và cán bộ quản lý có trình độ cao buộc Công ty phải sắp xếp lại đội ngũ cán bộ công nhân viên - Thu nhập bình quân của công ty tăng đều qua các năm, năm 2002 đạt 950.000 đồng/người, năm 2003 là 1.150.000 đồng/người thì năm 2004 tăng lên 1.300.000 đồng/người. Như vậy là đời sống cán bộ nhân viên của công ty đã được cải thiện qua các năm. II. Thực trạng công tác quản trị nhân sự tại công ty sản xuất và xuất nhập khẩu bao bì hà nội 1. Đặc điểm chung về nhân sự của công ty cơ cấu lao động Cơ cấu lao động Năm 2002 Năm 2003 Năm 2004 Số lượng % Số lượng % Số lượng % 1. Cơ cấu LĐ theo giới tính 534 100 528 100 529 100 + Nam 277 54 281 54 287 54,25 + Nữ 230 46 236 46 242 45,75 2. Cơ cấu LĐ theo trình độ 534 100 528 100 529 100 + Đại học – Cao đẳng 150 28 158 30 143 27 +Trung cấp 219 41 222 42 224 42 + THPT 123 23 105 20 122 23 + Khác 42 8 43 8 40 8 3. Cơ cấu LĐ theo tuổi 534 100 528 100 529 100 + Dưới 30 251 47 253 48 254 48 + Từ 30-50 160 30 163 31 169 32 + Trên 50 123 23 112 21 164 20 Theo bảng trên ta thấy lực lượng lao động của công ty giảm về số lượng nhưng tăng về chất lượng qua các năm. Năm 2002 công ty có 534 lao động, năm 2003 là 528 lao động và năm 2004 là 529 lao động. - Về trình độ: thì lao động có trình độ đại học cao đẳng đã: 28% năm 2002, năm 2003 là 30% và 27% năm 2004, lao động có trình độ trung cấp tăng từ 41% năm 2002 lên 42% năm 2003 và năm 2004 cũng là 42% và lao động phổ thông giảm từ 23% năm 2002 xuống 20% năm 2003 và năm 2004 lại tăng lên 24%. Điều này chứng tỏ công ty đã chú trọng đến công tác đào tạo lao động - Về độ tuổi: lao động của công ty ở độ tuổi khá trẻ và ngày càng được trẻ hoá đội ngũ. Năm 2002 độ tuổi 30 chiếm 47% và tăng lên 48% năm 2003 và 2004 lao đông từ 30 – 50 năm 2002 chiếm 30% tăng lên 31% năm 2003 và năm 2004 là 32 %, trên 50 năm 2002 chiếm 23% năm 2003 giảm xuống còn 21 % và năm 2004 là20%. - Về cơ cấu theo giới tính: do đặc điểm ngành nghề sản xuất của công ty nên tỷ lệ lao động nam luôn chiếm tỷ lệ cao hơn lao động nữ nhưng lao động nam và nữ chênh lệch nhau không nhiều. Năm 2002 tỷ lệ nam là 54% và nữ là 46%, năm 2003 vẫn giữ nguyên như vậy, nam 2004 nam chiếm 54,25% và nữ chiếm 45,75% tổng số lao động 2. Bố trí sử dụng nhân sự Cũng như các doanh nghiệp khác, công ty Packexim thực hiện chuyên môn hoá. Nó giúp cho công tác quản lý và đào tạo được thực hiện được tốt hơn trình độ tay nghề của cán bộ công nhân viên trong công ty cũng được chuyên sâu hơn. Hơn thế nữa, là một doanh nghiệp sản xuất nên công tác phân công lao động sao cho hợp lý đảm bảo khoa học và dễ quản lý là vấn đề hết sức cần thiết. Do tính chất công việc, hoàn thành một sản phẩm phải qua nhiều công đoạn. Để kết hợp hài hoà cần bố trí lao động hợp phù hợp sao cho trong quá trình sản xuất không bị gián đoạn. Công ty đã làm tốt được công việc này, xong còn có nhược điểm là đôi khi trong một ca làm việc người lao động có khi phải thay đổi làm hai ba việc. Điều này làm hạn chế khả năng của người lao động. Đây là một vấn đề cần khắc phục về công tác quản trị nhân sự để sử dụng lao động có hiệu quả hơn. Việc phân công lao động vừa phải chú ý đến tay nghề, kỹ năng của người lao động nhưng cũng phải chú ý đến cá tính riêng cũng như sở thích của từng người để bố trí cho phù hợp. Có như vậy người lao động mới phát huy hết khả năng của mình. Bên cạnh việc phân công lao động hợp lý cần phải thường xuyên đánh giá kết quả lao động. Công tác đánh giá kết quả của công ty không được thực hiện thường xuyên. Thường đánh giá qua các đợt tổng kết cuối năm và chỉ đánh giá chung trên kết quả của tập thể. Cá nhân người lao động chưa tự thấy được kết quả lao động của mình trong từng ngày, từng tháng. Do đó người lao động còn mang tư tưởng ỉ lại trông chờ, chưa kích thích được từng người lao động thi đua phấn đấu. Tên bộ phận Số lao động TL % trình độ ĐH- Cđ TC THPT Khác Ban giám đốc 3 0.57 3 0 0 0 Phòng tổ chức hành chính 26 4.91 11 10 3 2 Phòng tài chính kế toán 8 1.51 5 2 1 0 Phòng kinh tế – kỹ thuật 15 2.83 11 4 0 0 Ban bảo vệ 19 3.59 0 17 1 1 xí nghiệp cát tông sóng 105 19.84 26 39 30 10 xí nghiệp in hộp 177 33.46 35 78 52 12 xí nghiệp bao bì nhựa 125 23.63 24 58 31 12 xn cơ điện và sản xuất phụ 28 5.29 10 11 4 3 Trung tâm thương mại xnk 15 2.83 10 5 0 0 Trung tâm giao dịch số 1 3 0.57 3 0 0 0 Trung tâm giao dịch số 2 5 0.94 5 0 0 0 Tổng 529 100 143 224 122 40 Qua bảng trên ta thấy lao động tại các xí nghiệp hầu hết được đào tạo lao động có trình độ đại học, cao đẳng và trung cấp chiếm đa số: Xí nghiệp cát tông sóng lao động có trình độ đại học là 26, cao đẳng 39 và trung cấp là 30; Xí nghiệp in hộp lao động có trình độ đại học là 35, cao đẳng là 78, và trung cấp là 52. Do lao động được đào tạo và công ty bố trí lao động đúng chuyên môn tay nghề không bị lãng phí nguồn lực lao động nên hiệu quả lao động và chất lượng sản phẩm của công ty làm ra được đảm bảo. Tuy nhiên sự phân bố lao động gián tiếp ở một số phòng ban còn chưa hợp lý chẳng hạn như phòng hành chính số lượng nhân viên còn quá đông (26 người) dẫn đến hiệu quả lao động chưa cao. Để có chất lượng lao động cao hơn nữa công ty cần bố trí lao động một cách hợp lý hơn, có những chính sách, chiến lược khuyến khích nhân viên, tạo điều kiện cho họ có cơ hội học tập, tiếp xúc với những kiến thức mới, nâng cao tay nghề. 3. Hoạch định nhân sự. Là đơn vị sản xuất kinh doanh trong cơ chế thị trường cạnh tranh khốc liệt, việc lập kế hoạch sản xuất kinh doanh trung hạn và dài hạn là rất khó. Nên việc hoạch định nguồn nhân sự đối với công ty là lĩnh vực khá mới mẻ. Cho đến nay công ty chỉ xây dựng kế hoạch cho một năm căn cứ vào kết quả của năm trước và dự kiến cho năm sau, qua phân tích tình hình thực tế. Về lao động, thiếu vị trí nào công ty sẽ tuyển thêm hoặc điều động bổ xung vị trí đó. Ban lãnh đạo công ty cố gắng với mục tiêu tạo đủ công việc cho người lao động. Thông thường, số lượng nhân viên làm việc ở các phòng ban ít thay đổi, nên công ty ít chú ý đến việc xác định nhu cầu lao động cho bộ phận này. Chỉ thay đổi khi có sự thay đổi về tổ chức. Số lượng lao động trực tiếp và phục vụ thường xuyên thay đổi. Số lượng lao động thực tế phụ thuộc vào hợp đồng sản xuất. Việc xác định số lượng lao động cho bộ phận này căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh của năm, của từng hợp đồng và trên cơ sở định mức lao động, thời gian hoàn thành. Như vậy có thể nói công tác hoạch định nguồn nhân lực của công ty còn nhiều hạn chế. Đặc biệt hoạch định nguồn nhân lực cho dài hạn và trung hạn. Vấn đề này đặt ra yêu cầu đối với các nhà quản trị cấp cao là phải xây dựng được một chiến lược kinh doanh trung và dài hạn trong đó có chiến lược về con người theo hướng động và tấn công thì mới đảm bảo được sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả cao. 4. Tuyển dụng Vấn đề tuyển dụng người lao động được Công ty quan tâm, đặc biệt là chất lượng tuyển dụng bởi vì nếu chất lượng người lao động không tốt sẽ ảnh hưởng tới hiệu quả sản xuất kinh doanh, chất lượng sản phẩm không cao, tăng chi phí sản xuất. Công ty tuyển dụng theo nhiều nguồn tuyển dụng, từ nội bộ, từ những người xin tuyển là con em cán bộ công nhân viên trong Công ty. Những người này hầu hết tốt nghiệp các trường dạy nghề (đối với ứng viên vào vị trí công nhân), tốt nghiệp các trường học viện quân sự, bách khoa, kinh tế (đối với ứng viên vào vị trí quản lý kỹ thuật, kinh tế). Với nguồn tuyển dụng này đem lại cho Công ty nhiều lợi thế như: Khuyến khích cán bộ công nhân viên trong Công ty hăng say làm việc, trung thành với Công ty, việc đào tạo sau khi tuyển dụng có nhiều thuận lợi hơn. Khi đưa ra chính sách tuyển dụng theo nguồn này đã động viên con em cán bộ công nhân viên tích cực học tập nghiên cứu trong quá trình học tập vì vậy chất lượng người lao động sau khi tuyển dụng đạt chất lượng cao. Do đặc điểm kỹ thuật của Công ty sản xuất nhiều mặt hàng khác nhau, nên đòi hỏi đội ngũ công nhân viên đa dạng, nhiều ngành nghề khác nhau. Số lượng lao động tuyển dụng từ 2002-2004 Đơn vị: người Khối ngành Năm 2002 Năm 2003 Năm 2004 Tổng Kỹ thuật 9 11 17 37 Kinh tế 3 5 2 10 Tổng 12 16 19 47 Đội ngũ ứng viên được tuyển dụng năm 2002 là 12 người (có 9 người thuộc khối kỹ thuật và 3 người thuộc khối kinh tế), năm 2003 tuyển dụng thêm 16 người (có 11 người thuộc khối kỹ thuật và 5 người khối kinh tế) năm 2004 tuyển dụng 19 người (có 17 người thuộc khối kỹ thuật, 2 người thuộc khối kinh tế). Như vậy số lượng tuyển người của công ty đã tăng qua các năm và trong đó số khối kỹ thuật chiếm phần lớn, điều đó đã góp phần trẻ hoá đội ngũ và tay nghề của nhân viên công ty. Sau khi tuyển dụng tất cả số người này đã hoàn thành được công việc được giao và tỏ ra có năng lực, đạo đức, có tâm huyết trong công việc. Để được tuyển dụng vào Công ty ứng viên phải trải qua 5 giai đoạn: phân tích đơn xin việc, phỏng vấn xin việc, kiểm tra đánh giá dữ liệu thu thập được, chắc nghiệm người xin việc và kiểm tra sức khoẻ. Các giai đoạn trên giai đoạn nào cũng cần thiết để tuyển dụng được người có trình độ. Giai đoạn 1: Phòng Tổ chức Lao động sẽ được nhận kế hoạch tuyển dụng từ Giám đốc, sau đó công bố cho cán bộ công nhân viên trong Công ty. Sau khi thu thập đơn xin việc, phòng sẽ phân tích từng đơn xin việc, những đơn xin việc không phù hợp với yêu cầu công việc sẽ bị loại. Qua đơn xin việc phòng sẽ đánh giá nguồn gốc đào tạo, trình độ học vấn, công việc đã từng làm qua… Những đơn xin việc được chọn Công ty mời người xin việc đến phỏng vấn. Giai đoạn 2: Phòng Tổ chức sẽ tổ chức phỏng vấn người xin việc, đây là khâu quan trọng vì người xin việc có cơ hội để trình bày về trình độ, sự thông minh, cá tính. Phòng sẽ chuẩn bị một bảng câu hỏi hoặc để cho người xin việc tự nói về bản thân mình qua đó phòng sẽ đánh giá nhận xét người xin việc. Giai đoạn 3: Sau khi Công ty phỏng vấn xong sẽ kiểm tra các dữ liệu đã có để tìm hiểu xem các dữ liệu đó có đúng sự thật không( hỏi nơi đào tạo nơi công tác cũ). Nếu dữ liệu nào không đúng sự thật thì sẽ bị loại bỏ. Giai đoạn 4: Sau khi trải qua 3 giai đoạn trên người xin việc sẽ được giao một công việc cụ thể, đây là cơ hội cho người xin việc áp dụng kiến thức đã học vào thực tiễn, nếu hoàn thành khoảng 60 – 70 % công việc được giao thì những người xin việc sẽ được Công ty đưa đi khám sức khoẻ. Giai đoạn 5: Khám sức khoẻ không phải là giai đoạn quan trọng nhất nhưng nó rất vần thiết trong công việc. Khám sức khoẻ để xem người xin việc có đủ sức khoẻ để đảm nhiệm công việc hay không, đặc biệt là ứng viên xin vào vị trí công nhân. Sau khi người xin việc trải qua 5 giai đoạn trên thì sẽ ký hợp đồng lao động với Công ty. Công ty sẽ giao thử việc cho người lao động vừa để làm quen với công việc vừa để tạo mối quan hệ giữa nhân viên mới với nhân viên cũ. Sau 3 tháng nếu công việc hoàn thành tốt nhân viên mới sẽ chính thức nhận công việc tại Công ty. 5. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Tuyển dụng đào tạo và phát triển nguồn nhân sự giữ vai trò đặc biệt quan trọng, vì nó quyết định số lượng, chất lượng công nhân viên trong công ty. Trong những năm gần đây, công ty chú trọng đến việc nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ cũng như tay nghề của người lao động hơn là tuyển dụng mới. Tuy nhiên còn một bộ phận công nhân viên còn bộc lộ những tồn tại cần khắc phục. Đó là trình độ chuyên môn, tay nghề còn hạn chế chưa theo kịp cơ chế thị trường và chưa đáp ứng được yêu cầu khi công ty chuyển sang công ty cổ phần. Nhận thức được vấn đề này, Ban lãnh đạo công ty luôn luôn khuyến khích động viên và tạo điều kiện để mọi người đi học nâng cao trình độ. Số lượng nhân viên được đào tạo và bồi dưỡng kiến thức Đơn vị: Người Ngành đào tạo Năm 2002 Năm 2003 Năm 2004 Tổng Chính trị cao cấp 0 0 1 1 Kinh tế 2 1 0 3 Kỹ thuật 2 2 3 7 Ngoại ngữ 10 10 10 30 Tin học 6 8 8 22 Tổng 20 21 22 63 Trong 3 năm qua công ty đã có 10 người tham gia học các lớp nghiệp vụ, tại chức về kinh tế... Trong đó: - 1 người tốt nghiệp lớp chính trị cao cấp. - 6 người đã tốt nghiệp đại học tại chức. Lực lượng lao động trực tiếp của công ty đều đã được tham gia học nghề với các hình thức đào tạo khác nhau như trường công nhân kỹ thuật, lớp đào tạo công nhân tại công ty, kèm cặp. Công ty đã cử một số đông lao động đào tạo lại bổ sung kiến thức và trình độ chuyên môn cũng như tay nghề. 30 người có trình độ ngoại ngữ đạt chứng chỉ A. 22 người có chứng chỉ sử dụng máy vi tính văn phòng . Để theo kịp thị trường, nâng cao chất lượng sản phẩm, tăng quy mô sản xuất, phát triển doanh nghiệp, với trình độ chuyên môn cũng như tay nghề như hiện nay là còn nhiều hạn chế công ty cần tăng cường đào tạo nâng cao tay nghề cho người lao động. Ban lãnh đạo công ty đã rất cố gắng tạo điều kiện, tổ chức lớp học và yêu cầu mọi cán bộ nhân viên phải tự học và rèn luyện để nâng cao trình độ của mình đáp ứng nhu cầu cấp bách trong việc ngoại giao, nghiên cứu tài liệu, sử dụng tốt những thiết bị mới. Tuy vậy vẫn có những tư tưởng ngại học, họ cho rằng công việc đơn giản, hoặc chỉ cần làm theo kinh nghiệm... nên chưa có ý thức học tập vươn lên. Mặt khác, ban lãnh đạo công ty cũng chưa có các hình thức khen chê nghiêm khắc để động viên khuyến khích. Với._.