Công tác quản trị nhân lực tại Công ty Điện lực Hải Phòng

Việc quản trị nhân lực tốt sẽ giúp cho doanh nghiệp tạo ra năng suất lao động cao, và nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của mình. Do đó, việc nghiên cứu hoạt động quản trị để từ đó có những giải pháp nhằm sử dụng hợp lý nguồn nhân lực được coi là xương sống của toàn bộ hệ thống giải pháp trong sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Kết hợp sự lựa chọn của bản thân, dựa trên lĩnh vực chuyên môn đã được học tập và qua đợt thực tập tại Công ty Điện lực Hải Phòng, tôi xin chọn đề tài nghiên cứu: ”Một số vấn đề về công tác quản trị nhân lực tại Công ty Điện lực Hải Phòng”- cho chuyên đề tốt nghiệp của mình. Với mong muốn thông qua việc nghiên cứu hoạt động quản trị của Công ty để từ đó có những nhận xét, đề xuất các giải pháp thích hợp về việc sử dụng nguồn nhân lực một cách hiệu quả nhất, góp phần thúc đẩy hoạt động kinh doanh của Công ty ngày càng phát triển. Đề tài tập trung nghiên cứu thực trạng, chức năng, công tác quản trị nhân lực tại công ty, từ đó đề xuất ra các giải pháp hữu hiệu nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp. Đề tài nghiên cứu chuyên sâu công tác quản trị nhân lực của Công ty từ khi thành lập đến nay và đưa ra các biện pháp thúc đẩy công tác quản trị và phát triển nguồn nhân lực của Công ty đến năm 2010. Chuyên đề này sẽ sử dụng phương pháp nghiên cứu khảo sát, điều tra và trực tiếp phỏng vấn, tiếp xúc, gặp gỡ với đội ngũ cán bộ công nhân viên của Công ty nhằm nắm được tình trạng thực tế cũng như đưa ra những giải pháp mang tính khả thi nhất có thể áp dụng vào thực tế. Ngoài ra, chuyên đề còn sử dụng phương pháp đối chiếu, so sánh hệ thống các thông tin thực tế, kết hợp các phương pháp nghiên cứu để làm tăng tính chính xác và tính thuyết phục cho chuyên đề. Kết hợp với phương pháp phân tích, tra cứu qua tài liệu, tạp chí, sách báo chuyên nghành cùng các báo cáo phản ánh thực trạng hoạt động kinh doanh của công ty, để từ đó đưa ra hướng đề xuất sao cho có hiệu quả nhất. Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo về kết cấu chuyên đề được chia làm 3 chương: Chương I: Cơ sở lý luận chung về quản trị nhân lực. Chương II: Thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Công ty Điện lực Hải Phòng. Chương III: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện Công tác quản trị nhân lực tại Công ty Điện lực Hải Phòng. PHẦN THỨ NHẤT CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC I. QUẢN TRỊ NHÂN LỰC 1. Khái niệm quản trị nhân lực Quản trị nhân lực được coi là hệ thống các quan điểm, chính sách, các hoạt động thực tiễn được sử dụng trong việc quản lý con người của một tổ chức nào đó nhằm đạt được sự tối ưu cho cả tổ chức và nhân viên. Cũng có khái niệm cho rằng, quản trị nhân lực là lĩnh vực theo dõi, điều hành, kiểm tra mối liên hệ qua lại giữa con người với các yếu tố vật chất trong quá trình sản xuất- kinh doanh của một doanh nghiệp nhằm đạt được các mục tiêu mà doamh nghiệp đề ra. Có thể hiểu một cách chung nhất thực chất của quản trị nhân lực là công tác quản lý con người trong phạm vi một tổ chức và sự phát triển nguồn nhân lực của tổ chức đó. Nó nhằm mục đích giúp doanh nghiệp hoạt động sản xuất- kinh doanh ngày càng có hiệu quả hơn. 2. Đối tượng và nội dung nghiên cứu của quản trị nhân lực 2.1 Đối tượng Đối tượng nghiên cứu của quản trị nhân lực là tổng thể các công tác, hoạt động tác động trực tiếp hay gián tiếp đến thể lực và trí lực của người lao động nhằm đạt được hai mục tiêu sau: - Đối với doanh nghiệp: Cho phép sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm nâng cao năng suất lao động. - Đối với đội ngũ công nhân viên: Thoả mãn được nhu cầu sinh hoạt đời sống của cán bộ công nhân viên ngày càng cao thông qua chế độ lương bổng, đãi ngộ và khen thưởng thích đáng để phát huy tính năng động, độc lập, sáng tạo của mỗi cá thể trong cơ cấu, bộ máy tổ chức nhằm thúc đẩy hoạt động sản xuất- kinh doanh của Công ty ngày càng đạt hiệu quả cao. 2.2. Nội dung công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp Công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp bao gồm các hoạt động chính được trình bày theo thứ tự các bước sau: Sơ đồ 1: Nội dung công tác quản trị nhân lực KẾ HOẠCH HOÁ NGUỒN NHÂN LỰC TUYỂN DỤNG TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG SỬ DỤNG LAO ĐỘNG &ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ CÁC CHÍNH SÁCH VỀ NHÂN SỰ @- Hoạch định nguồn nhân lực Hoạch định nguồn nhân lực là một tiến trình triển khai và thực hiện các kế hoạch, chương trình nhằm đảm bảo rằng tổ chức sẽ được đáp ứng đầy đủ số lượng, chất lượng lao động mà doanh nghiệp thực sự đang thiếu. Ngoài ra, hoạch định nhân lực còn là việc phân tích công việc có nhu cầu tuyển dụng. Quy trình hoạch định nguồn nhân lực gồm những bước sau: Bước 1: Xây dựng danh mục công việc Xây dựng danh mục các loại công việc trong doanh nghiệp theo trình tự những yếu tố cơ bản như dựa theo bảng lương hoặc dựa vào cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp, đồng thời trao đổi với cán bộ quản lý. Lựa chọn những công việc đặc trưng mang tính đại diện và chủ chốt. Thiếu nó, hoạt động của doanh nghiệp sẽ bị ngưng trệ hoặc đình chỉ sản xuất. Thông thường người ta lựa chọn từ 10- 15% công việc sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp để tiến hành phân tích. Công việc được phân tích thì phải được phân bố đều ở nhiều lĩnh vực của doanh nghiệp. Bước 2: Thu thập thông tin Thu thập thông tin bao gồm nhiều phương pháp khác nhau, do đó tuỳ từng trường hợp cụ thể để lựa chọn phương pháp thích hợp. - Phương pháp sử dụng bảng hỏi: Người lao động nhận được bảng hỏi và trả lời các câu hỏi theo sự hướng dẫn đã được ghi trong bảng hỏi, đây là công cụ hữu hiệu để thu thập thông tin. Nội dung bảng hỏi phụ thuộc vào vấn đề nghiên cứu. Các câu hỏi đặt ra trong bảng hỏi phải rành mạch, dễ hiểu. Để tiết kiệm được thời gian nên tiếp xúc trực tiếp với cán bộ công nhân viên để tránh áp lực từ đồng nghiệp và thu thập thông tin nhanh chóng, sau đó sàng lọc thông tin. + Ưu điểm: Phương pháp này rất dễ tiến hành, chi phí tiến hành không cao. Câu trả lời, câu hỏi đã được tiêu chuẩn hoá. + Nhược điểm: Độ chính xác câu trả lời kém nếu câu hỏi không rõ ràng, người trả lời đôi khi trả lời sai hướng điều tra. - Phương pháp quan sát: Nhà quan sát sẽ quan sát người lao động làm việc và ghi lại đặc trưng công việc. Phương pháp này sử dụng với những hình thức công việc ổn định, có thể đo lường được và đễ quan sát thấy. Nó không được áp dụng đối với công việc mang tính tình huống và công việc tính toán, kế toán. + Ưu điểm: Cho phép ghi lại sự việc một cách khách quan và theo một quy trình thống nhất. + Nhược điểm: Tốn rất nhiều thời gian. Nó bị ảnh hưởng do phản ứng của nhân viên khi biết mình là đối tượng được quan sát. - Phương pháp phỏng vấn: Đây là phương pháp nghiên cứu, trao đổi trực tiếp với từng nhân viên, từng nhóm nhân viên làm cùng một công việc hoặc với nhà lãnh đạo, người phụ trách công việc đó để tìm hiểu xem công việc đó bao gồm những hoạt động gì ?, và tại sao thực hiện nó ?, và thực hiện như thế nào?. + Ưu điểm: Thông tin có thể chính xác hơn vì người phỏng vấn có thể giải thích hoặc điều chỉnh câu hỏi khi người nhân viên khó trả lời. Phương pháp này rất dễ tiến hành. + Nhược điểm: Bị ảnh hưởng yếu tố chủ quan của người phỏng vấn, tiêu tốn rất nhiều thời gian phỏng vấn, sàng lọc và phân tích kết quả. - Phương pháp ghi nhật ký: Người lao động tự ghi lại tất cả công việc của mình trong ngày. + Ưu điểm: Cho chúng ta những thông tin thực tế và có thể cập nhật chúng trong thời gian nhất định. + Nhược điểm: Xảy ra tình trạng ghi chép không đều. Đôi khi thông tin thiếu tính hệ thống bởi vì việc ghi chép khó có thể đảm bảo tính nhất quán được. - Phương pháp ghi chép các sự kiện đặc biệt: Chỉ ghi lại những tình huống bất thường xảy ra hoặc những tình huống khó thực hiện trong công việc của mình. + Ưu điểm: Phương pháp đơn giản. + Nhược điểm: Không thu thập đầy đủ được thông tin. - Phương pháp thuê chuyên gia: Phương pháp này sử dụng những người có kinh nghiệm, có hiểu biết cụ thể về lĩnh vực công việc ta đang cần nghiên cứu, được mời đến để tìm hiểu, thảo luận nhằm đạt được mục đích đề ra. + Ưu điểm: Thu thập thông tin chính xác, có thể học hỏi được kiến thức mới từ đội ngũ chuyên gia. + Nhược điểm: Chi phí tốn kém. Bước 3: Phân tích thông tin Phân tích thông tin- kết quả của phân tích công việc được miêu tả bằng hai văn bản: - Bản mô tả công việc: Là một văn bản tóm tắt về các nhiệm vụ và trách nhiệm cụ thể của một loại trách nhiệm nào đó. Nó giúp chúng ta hiểu được nội dung, yêu cầu của công việc cũng như quyền hạn, trách nhiệm khi thực hiện công việc. + Nhận diện công việc: Đó là công việc gì ?, ai thực hiện nó ?, và thực hiện như thế nào?, người chịu trách nhiệm ra sao... + Nhiệm vụ- chức năng cụ thể của công việc đó: Xác định xem công việc đó nằm ở vị trí nào trong cơ cấu, tổ chức của doanh nghiệp. + Quy định rõ quyền hạn của những người thực hiện công việc. + Điều kiện khi thực hiện công việc: Nhân lực, trang thiết bị, môi trường, không khí, ánh sáng, quan hệ với các bộ phận khác... + Tiêu chuẩn đánh giá kết quả công việc: Doanh thu, khối lượng, chất lượng, hiệu quả. - Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc: Đây là một văn bản quy định những yêu cầu cụ thể về trình độ, kỹ năng khi thực hiện công việc. Văn bản này đưa ra các yêu cầu cụ thể về: + Trình độ văn hoá, trình độ chuyên môn và các kỹ năng khác trong công việc. + Tuổi đời, phương tiện,sức khoẻ, hộ khẩu thường trú và kinh nghiệm công tác.. Nhìn chung, phân tích công việc là công cụ cơ bản nhất của công tác quản trị nhân lực vì nó sử dụng trong tất cả các lĩnh vực hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Nó là cơ sở định mức lao động, phát hiện các yếu tố gây khó khăn trong quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Trên cơ sở đó khắc phục và cải thiện điều kiện lao động. Ngoài ra, nó là cơ sở để đánh giá công việc, sắp xếp chúng theo thứ bậc công việc để làm cơ sở cho việc xây dựng thang, bảng lương, trả thù lao lao động một cách công bằng cho người lao động. Phân tích công việc giúp giải quyết mối bất hoà trong doanh nghiệp, vì nó quyết định trách nhiệm trong công việc. Nó cũng cho phép nhà quản lý so sánh yêu cầu công việc với khả năng thực tế của nhân viên. @ Tuyển dụng nhân viên Là quá trình thu hút khuyến khích những công dân có đủ tiêu chuẩn từ bên trong và bên ngoài doanh nghiệp tham gia dự tuyển vào các chức danh cần thiết trong doanh nghiệp. Những người đáp ứng đủ tiêu chuẩn đề ra sẽ được tuyển chọn vào làm việc. Có rất nhiều yếu tố ảnh hưởng đến quá trình tuyển dụng nhân viên. đó có thể là uy tín, tình hình tài chính, chính sách về nhân sự (tiền lương, thăng tiến, đãi ngộ) và cung, cầu về lao động trên thị trường. Các nguồn lao động chủ yếu của doanh nghiệp bao gồm nguồn bên trong và nguồn bên ngoài: - Nguồn bên trong (nguồn nội bộ): Đó là sự thuyên chuyển lao động từ bộ phận này sang bộ phận khác của doanh nghiệp. Để có ứng cử viên thích hợp nhất, người ta có thể sử dụng 3 phương pháp sau: -Phương pháp 1: Thông báo toàn Công ty về yêu cầu cụ thể của công việc đó, cũng như về quyền hạn, nhiệm vụ, trách nhiệm đối với công việc. Ngoài ra, nêu rõ yêu cầu về trình độ, kinh nghiệm cá nhân của người dự tuyển. -Phương pháp 2: Tham khảo ý kiến nội bộ hoặc sự ghóp ý, giới thiệu của nhân viên trong từng bộ phận khác nhau. Phương pháp này có thể tìm thấy người thích hợp cho doanh nghiệp cần tuyển. -Phương pháp 3: (lưu trữ kỹ năng): Phương pháp này được sử dụng khi doanh nghiệp lưu trữ các thông tin về lý lịch cá nhân, kinh nghiệm công tác, lăng lực công việc của đội ngũ cán bộ công nhân viên trong hệ thống máy tính để khi cần thiết, cán bộ quản lý có thể tìm ngay được những người phù hợp, đề bạt cho những vị trí mới của công tác cần bổ sung, cần tuyển. + Ưu điểm của nguồn nội bộ: Các cấp lãnh đạo hiểu rõ được năng lực, phẩm chất của từng người lao động. Người lao động được tuyển chọn đã quen thuộc và nhanh thích ứng với công việc hơn. Giúp doanh nghiệp giảm được chi phí đào tạo, định hướng được công việc ngay từ đầu. Sau một thời gian tham gia công tác, người tham gia lao động được trả công bằng sự thăng tiến trong công việc, điều đó khuyến khích họ làm việc ngày càng có hiệu quả hơn. + Nhược điểm: Không tận dụng được tài năng, sự sáng tạo của đội ngũ người lao động từ bên ngoài doanh nghiệp. Có khả năng gây ra sự đảo lộn cơ cấu tổ chức của một vài bộ phận trong doanh nghiệp. Đôi khi gây ra mâu thuẫn không đáng có. Nguồn từ bên ngoài: Là việc thu nhập ứng cử viên từ bên ngoài doanh nghiệp vào làm việc thông qua các phương pháp sau: - Phương pháp 1: Cử các nhân viên đến các trường đại học, trung học dạy nghề để lựa chọn những người thích hợp với yêu cầu công việc. - Phương pháp 2: Thông qua sự giới thiệu của người thân, bạn bè của những người trong đơn vị. - Phương pháp 3: Thông báo rộng khắp thông qua phương tiện thông tin đại chúng, các văn phòng giới thiệu việc làm để thu hút tuyển mộ nhân viên. + Ưu điểm: Khả năng lựa chọn ứng viên phù hợp với yêu cầu công việc cao hơn, không làm đảo lộn cơ cấu cũ của doanh nghiệp. + Nhược điểm: Chi phí rất tốn kém. Đôi khi doanh nghiệp có thể tuyển nhầm người, chi phí cho quá trình đào tạo và hội nhập thường lớn. - Việc tuyển dụng gồm các bước sau: Bước 1: Thông báo tuyển mộ Là quá trình thu hút người có khả năng nộp đơn xin việc. Bước này cần đưa ra các yêu cầu về công việc cần tuyển chọn một cách rõ ràng, chính xác, đầy đủ. - Tên doanh nghiệp, chức năng của doanh nghiệp. - Công việc cụ thể và vị trí cần tuyển mộ. - Số lượng lao động cần tuyển mộ. - Yêu cầu đối với ứng viên (tùy theo từng công việc mà đưa ra các yêu cầu cụ thể về trình độ, kỹ năng, tuổi tác…). - Điều kiện làm việc, các khoản lương, chế độ đãi ngộ đối với người lao động của doanh nghiệp. Bước 2: Quá trình tuyển chọn Là quá trình lựa chọn những người tốt nhất, hợp với yêu cầu của công việc nhất trong số các ứng viên. Quá trình này bao gồm các công việc sau: - Nghiên cứu và xem xét hồ sơ dự tuyển cán bộ tuyển chọn có thể loại ngay hồ sơ của những người không phù hợp với yêu cầu của công việc. - Tiếp xúc sơ bộ (phỏng vấn ban đầu) cán bộ tuyển chọn thông qua cuộc phỏng vấn hiểu được một phần động cơ làm việc, phong cách của các ứng viên đó. Trong buổi tuyển phỏng vấn đó, cán bộ tuyển chọn cũng biết được mong muốn, nguyện vọng của họ đối với công việc. Trắc nghiệm tuyển chọn Trắc nghiệm chỉ số thông minh đánh giá chỉ số IQ thông qua câu hỏi thể hiện sự hiểu biết về xã hội, về tự nhiên, cũng như về công việc và khả năng tư duy và các phán đoán nhanh của các ứng viên. Trắc nghiệm tâm lý sử dụng trắc nghiệm này đánh giá tâm lý, khí chất của người được tuyển. Trắc nghiệm khả năng nghề nghiệp dùng để đánh giá chuyên môn của người ứng cử viên. Tất cả các trắc nghiệm đều nhằm đánh giá toàn diện khả năng của các ứng cử viên. Phỏng vấn tuyển chọn: Đây là phương pháp tuyển chọn hữu hiệu được sử dụng từ khá lâu. Nó bổ xung cho các công tác trên nó cho phép người cán bộ tuyển chọn đánh giá ứng cử viên một cách rõ ràng mà các bài trắc nghiệm không làm được. Phân loại phỏng vấn: + Theo số lượng người: Gồm có phỏng vấn cá nhân và phỏng vấn theo nhóm. - Phỏng vấn cá nhân: Một cán bộ tuyển chọn phỏng vấn một ứng viên. - Phỏng vấn theo nhóm: Một cán bộ tuyển chọn phỏng vấn nhiều đối tượng trong nhóm. + Theo hình thức phỏng vấn: Có phỏng vấn theo mẫu và phỏng vấn tự do. - Phỏng vấn theo mẫu: Loại phỏng vấn này có sẵn một bảng câu hỏi đã được chuẩn bị kỹ lưỡng. Câu hỏi được soạn thảo dựa trên yêu cầu công việc. Nhiều câu hỏi có phương án trả lời sẵn và cũng có câu hỏi tình huống để các ứng viên thể hiện khả năng ứng xử. - Phỏng vấn tự do: Không thiết kế bảng hỏi, tuỳ theo mục đích người tuyển chọn đưa ra câu hỏi và tự điều chỉnh câu hỏi cho phù hợp. + Theo tính chất phỏng vấn: Bao gồm phỏng vấn tình huống và phỏng vấn căng thẳng. - Phỏng vấn tình huống: Người tuyển chọn đưa ra các tình huống như thực tế và yêu cầu ứng viên phải giải quyết sự phức tạp của công việc. - Phỏng vấn căng thẳng: Sử dụng hàng loạt câu hỏi để dồn người được phỏng vấn vào tình trạng căng thẳng, mục đích để đánh giá thái độ của đối tượng, đánh giá độ nhạy cảm về mặt tâm lý. Đánh giá phản ứng và cách giải quyết tình huống khi bị căng thẳng trong công việc. Bước 3: Thẩm tra lại trình độ và tiểu sử làm việc Việc thẩm tra này có thể được thực hiện thông qua sự tiếp xúc với bạn bè, đồng nghiệp, lãnh đạo cũ của các ứng viên đó. Mục đích của quá trình này để tìm hiểu, xác định độ tin cậy của thông tin thu được. Bước4: Kiểm tra sức khoẻ Các ứng cử viên có thể điền vào bản khai về tình hình sức khoẻ và sau đó bác sĩ sẽ thẩm tra lại tình hình thực tế của người được tuyển. Bước5: Lãnh đạo trực tiếp phỏng vấn Khâu này nhằm đánh giá kỹ hơn khả năng thực hiện công việc, đồng thời để nâng cao trách nhiệm của người lãnh đạo đối với người lãnh đạo trong tương lai. Bước 6: Tham quan trực tiếp công việc cụ thể Các ứng cử viên sẽ được giới thiệu về công việc mà mình sẽ đảm nhiệm, về trang thiết bị và điều kiện thực hiện công việc. Bước 7: Ra quyết định tuyển dụng Giai đoạn này kết thúc quá trình tuyển chọn (sau khi đã làm thử và đánh giá kết quả công việc). Giám đốc Công ty sẽ căn cứ vào kết quả của các bước trên để ra quyết định tuyển chọn hoặc từ chối. Nhưng việc ra quyết định này phải được thông qua cả hội đồng tuyển chọn và sự đồng ý của giám đốc Công ty, chứ không dựa vào ý kiến chủ quan của từng cá nhân riêng biệt. @ Sử dụng lao động và đánh giá việc thực hiện công việc Bố trí người lao động vào vị trí, công việc phù hợp với khả năng của người lao động là việc quan trọng nhất đối với các nhà quan trị. Vì việc bố trí sắp xếp này quyết định phần lớn đến kết quả làm việc của người lao động và đến kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty. Vì người lao động chỉ hoàn thành tốt được công việc phù hợp với khả năng của mình. Còn đối với những công việc vượt quá khả năng của họ, họ sẽ không hoàn thành được và còn gây ra tâm lý chán nản, không muốn tiếp tục làm việc nữa. Ngược lại, nếu bố trí người lao động với công việc có yêu cầu thấp hơn khả năng của họ, họ sẽ mất đi cơ hội phát huy khả năng, sự sáng tạo của mình để đóng góp cho sự phát triển của doanh nghiệp. Việc này gây ra sự thiệt thòi rất lớn cho cả người lao động và cả doanh nghiệp. Do vậy, nhà quản trị giỏi phải nắm bắt và phát hiện được trình độ của người lao động, bố trí họ vào công việc thích hợp nhất để vừa mang lại lợi ích cho người lao động, vừa mang lại lợi ích cho toàn doanh nghiệp. Yêu cầu đầu tiên mà các nhà quản trị phải thực hiện trong công tác bố trí lao động là phải xác định đúng yêu cầu công việc. Sau đó, phải đánh giá chính xác trình độ, nghiệp vụ của người lao động. Từ đó, bố trí cho họ vào từng công việc cụ thể sao cho phù hợp với khả năng của từng người. Trong quá trình sử dụng lao động cần có sự giám sát và giúp đỡ để họ có thể hoàn thành tốt nhất nhiệm vụ được giao. Ngoài ra, sự đánh giá việc thực hiện công việc không thể thiếu trong quá trình này. Đánh giá đúng kết quả công việc sẽ giúp cho việc trả công cho người lao động hợp lý, Xác định đúng chế độ thưởng, phạt cho phù hợp. Thêm vào đó, căn cứ vào kết quả đánh giá nhà quản trị đưa ra kế hoặch đào tạo, phát triển nguồn nhân lực để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong Công ty. Đánh giá thực hiện công việc là sự so sánh giữa kết quả thực tế với tiêu chuẩn công việc được đề ra từ trước hay chính là việc đánh giá một cách có hệ thống và chính xác tình hình thực hiện công việc của người lao động trên cơ sở so sánh kết quả lao động với các tiêu chuẩn đã được xây dựng. Việc đánh giá này phải được thảo luận với người lao động và phải được tiến hành một cách công khai và được xây dựng trên cơ sở văn bản cụ thể. Kết quả đánh giá phải được đưa ra thảo luận và thông báo với người lao động. Cán bộ quản trị sẽ đo lường kết quả thực hiện công việc của cán bộ công nhân viên và cung cấp thông tin phản hồi cho họ. Trên cơ sở đo lường thành tích cá nhân thì đó là cơ sở để trả lương, thưởng, đào tạo hoặc đề bạt, giáng cấp đối với nhân viên. Nó cho phép nhà quản lý đánh giá tiềm năng người lao động cũng như tiềm năng phát triển của doanh nghiệp Việc đánh giá thực hiện công việc tạo ra bầu không khí văn hoá tốt đẹp trên cơ sở công bằng và mối quan hệ giữa cá nhân và cá nhân, giữa cá nhân và lãnh đạo. Hệ thống đánh giá: Chính là các chỉ tiêu về mặt số lượng, chất lượng mà người lao động cần phải đạt được trong quá trình làm việc. Các chỉ tiêu này cần phù hợp với khả năng người lao động trên cơ sở so sánh thực tế với kết quả chung của các kỳ trước đó. Yêu cầu đối với hệ thống đánh giá: Hệ thống đánh giá phải phù hợp với các mục tiêu quản lý tức là nó phục vụ cho công việc cụ thể của doanh nghiệp. + Người đánh giá phải có khả năng phân biệt hoàn thành tốt nhiệm vụ và người không hoàn thành nhiệm vụ. + Hệ thống đánh giá phải có độ tin cậy và phù hợp . + Hệ thống đánh giá phải đơn giản, dễ hiểu, dễ sử dụng. + Hệ thống đánh giá phải được người lao động chấp nhận và ủng hộ. Các phương pháp đánh giá Phương pháp 1: Mức thang điểm Thực chất người đánh giá sẽ đánh giá tình hình thực hiện công việc của người lao động theo một thang điểm nào đó từ cao xuống thấp. Các thang điểm này để chấm cho các tiêu thức ở cột chỉ tiêu như: Chất lượng, số lượng, và một số chỉ tiêu khác có ảnh hưởng đến việc thực hiện công việc (sự sáng tạo, năng động, tinh thần làm việc ). Chỉ tiêu Tốt Khá Trung bình Kém Rất kém Yếu 1.Số lượng ´ 2.Chất lượng ´ 3.Năng động ´ 4.Sáng tạo ´ 5.Tinh thần làm việc ´ Căn cứ vào đánh giá trên bảng, nhà quản trị sẽ biết được năng lực thực tế của từng người. Những người nào thường xuyên hoàn thành nhiệm vụ nhưng không có khả năng sáng tạo và tư duy nhiều thì nhà quản trị nên giao cho họ những công việc chân tay, không cần đầu tư suy nghĩ nhiều. Còn đối với những người có trình độ, có khả năng tư duy tốt nên bố trí cho họ vào những công việc mà họ vừa có cơ hội thể hiện khả năng của mình và mang lại lợi ích cho Công ty. Số còn lại là những người vừa không hoàn thành nhiệm vụ, lại không có khả năng sáng tạo thì Công ty nên có kế hoặch đào tạo lại để họ có điều kiện học hỏi và hoàn thành nhiệm vụ được giao. + Ưu điểm: Đơn giản, dễ thực hiện. Kết quả đánh giá được thể hiện trên hệ thống số, do đó nó có thể lượng hoá một cách chính xác kết quả của người lao động. + Nhược điểm: Rất dễ mắc phải lỗi thiên vị và thành kiến, chỉ mang tính chất chung chung đối với tất cả công việc mà không phẩn ánh tính đặc thù của từng công việc cụ thể. Nó là phương pháp có giá trị lịch sử, (đây là phương pháp sớm nhất trong các phương pháp để đánh giá kết quả thực hiện công việc). Phương pháp 2: Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng Trong phương pháp này, người đánh giá ghi chép lại theo hình thức mô tả các sự kiện quan trọng, cả tính tích cực và tiêu cực. Sau đó, việc đánh giá được tiến hành trên cơ sở ghi chép đó bằng cách người ta lập ra bảng và ghi rõ ngày tháng xảy ra các hành động đó. VD: Để đánh giá kết quả nhân viên bán hàng bằng phương pháp này ta theo dõi theo ngày xảy ra các sự kiện quan trọng Ngày/ tháng Hành động tích cực Hành động tiêu cực 1/3/2002 Trả tiền thừa cho khách hàng 4/3/2002 Cãi nhau với khách hàng + Ưu điểm: Cho chúng ta những chi tiết rất chính xác về kết quả đánh giá, vì thế hạn chế được lỗi thiên vị và thành kiến. Tạo điều kiện thuận lợi cho việc thông tin ngược đối với người lao động. + Nhược điểm: Tốn thời gian, sức lực theo dõi thường xuyên. Nhưng gây tâm lý tiêu cực đối với người đánh giá khi các hành động tiêu cực xảy ra thường xuyên. Phương pháp 3: Phương pháp tường thuật Người lao động ghi lại toàn bộ kết quả của mình sau bản tường thuật. Bản tường thuật này sẽ được người đánh giá thông qua, và người đánh giá sẽ tổng hợp được điểm mạnh, điểm yếu của người lao động thông qua bản tự tường thuật. + Ưu điểm: Đơn giản, dễ thực hiện. + Nhược điểm: Người lao động đôi khi ghi lại không chính xác kết quả của mình. Phương pháp 4: Phương pháp quản lý theo mục tiêu Trong phương pháp này, người quản lý và nhân viên cùng nhau thoả thuận về các mục tiêu công việc mà người lao động cần phải thực hiện trong một giai đoạn nhất định. Sau thời hạn đó, hai bên cùng nhau đánh giá lại công việc đã thực hiện theo sơ đồ đánh giá sau. Sơ đồ 2: Đánh giá việc thực hiện công việc Xây dựng mục tiêu Xác định nhiệm vụ Lập kế hoạch thực hiện Điều chỉnh Đánh giá kết quả + Ưu điểm: Đây là phương pháp duy nhất có sự tham gia của người lao động. Do vậy, làm họ thấy tự tin và kích thích họ hoàn thành mục tiêu. Củng cố mối quan hệ giữa nhà quản trị với người lao động. + Nhược điểm: Các nhà quản trị có xu hướng đặt mục tiêu cao hơn trong khi đó, người lao động có xu hướng hạ thấp mục tiêu xuống. Các mục tiêu không phải bao giờ cũng lượng hoá được. @ Hợp đồng lao động và tranh chấp lao động Giám đốc Công ty và người được tuyển dụng ký hợp đồng lao động bằng văn bản theo luật hợp đồng lao động do Bộ lao động thương binh xã hội ấn hành và thống nhất quản lý theo qui định pháp luật. Hợp đồng lao động thường lập thành 2 bản và được phân chia: 01 bản do Công ty tuyển dụng giữ, 01 bản do người lao động được tuyển dụng ký. Tuỳ theo nhu cầu của công việc, Công ty thường ký các loại hợp đồng sau: - Hợp đồng lao động không xác định thời hạn: Là hợp đồng không ấn định trước thời hạn kết thúc. Được ký trong trường hợp người lao động có thể làm việc đến lúc về hưu hoặc không muốn tiếp tục công việc nữa và xin thôi việc. Hợp đồng này thường được ký kết trong trường hợp người lao động đã làm việc trong thời gian dài taị công ty và hoàn thành tốt công việc được giao. - Hợp đồng lao động có xác định thời hạn: Là hợp đồng thường ấn định trước thời hạn kết thúc, ký kết trong trường hợp mới được tuyển vào công ty hoặc trong trường hợp công việc không thường xuyên, không ổn định. Thường có hợp đồng 6 tháng, 1năm, 3 năm tuỳ theo tính chất công việc mà giám đốc công ty quyết định thời hạn này. Hợp đồng lao động được xây dựng thông qua phòng tổ chức lao động của Công ty. Hợp đồng này thường có hiệu lực từ ngày giám đốc ký nhận. Trong quá trình thực hiện, nếu bên nào có nhu cầu thay đổi nội dung hợp đồng báo cho bên kia biết trước. Việc sửa đổi, bổ sung, gia hạn hợp đồng có sự tham gia đầy đủ giữa các bên, cả người ký, người được tuyển và cả đại diện của phòng tổ chức lao động. Còn việc chấm dứt hợp đồng sớm hơn thời hạn thì phải có sự đồng ý của cả hai bên ký kết hợp đồng. Giám đốc Công ty không được sa thải người lao động trước thời hạn qui định trong hợp đồng. Các điều khoản ghi trong hợp đồng phải ghi rõ thời hạn, trách nhiệm cũng như quyền lợi mà người lao động sẽ được hưởng. Cũng như các qui định về BHXH, BHYT cũng như chế độ trợ cấp ốm đau, thai sản để tránh tình trạng tranh chấp sau này. Các quyền lợi của người lao động luôn được tổ chức công đoàn quan tâm để đảm bảo tính công bằng cho người lao động. Mức lương, thưởng cũng được thoả thuận trước khi ký hợp đồng và giao cho phòng tổ chức lao động cùng phòng tài chính kế toán thực hiện theo qui định. @ Tạo động lực cho người lao động 1. Động lực và các yếu tố tạo động lực Động lực: Là các cách tạo ra cho người lao động tinh thần làm việc. 1.1 Nhu cầu và động cơ lao động Nhu cầu: Là những thứ cần thiết, không thể thiếu trong cuộc sống hàng ngày. Nhu cầu được chia làm hai loại đó là nhu cầu vật chất, tinh thần. - Nhu cầu về vật chất: Là những đòi hỏi về điều kiện vật chất để con người có thể tồn tại và phát triển về mặt thể lực. - Nhu cầu về mặt tinh thần: Là sự đòi hỏi phát triển về mặt trí lực. Xã hội ngày càng phát triển nhu cầu này ngày càng cao. Để thoả mãn nhu cầu này con người phải lao động. Do vậy, nhu cầu tạo nên động cơ lao động. 1.2 Lợi ích và động lực lao động Lợi ích chính là mức độ thoả mãn của người trong những điều kiện nhất định. Người ta thấy rằng nhu cầu và lợi ích có mối quan hệ chặt chẽ với nhau. Lợi ích tạo ra động lực lao động thúc đẩy con người làm việc hăng say hơn và có hiệu quả hơn. 1.3 Các yếu tố tạo động lực trong lao động Bao gồm hai nhóm: - Các yếu tố bên trong gồm nhu cầu và lợi ích cá nhân - Các yếu tố bên ngoài bao gồm sự quan tâm lãnh đạo, mức độ dân chủ, phong cách lãnh đạo, tiền lương, chính sách nhân sự : đào tạo, thăng tiến, phúc lợi… Ngoài ra còn có cả yếu tố xã hội: Cơ chế, luật pháp nhà nước thể hiện vị trí người lao động trong xã hội. 2. Các học thuyết tạo động lực Các học thuyết về tạo động lực thường được nhắc đến đó là: 2.1 Học thuyết về nhu cầu của Abraham Maslow Trong học thuyết này Maslow chia nhu cầu thành 5 loại và thứ tự thứ bậc từ thấp đến cao theo hình kim tự tháp. (1) Nhu cầu đầu tiên là nhu cầu sinh lý (tối thiểu) mà đa số ai cũng có. Đó là nhu cầu ăn, uống, ngủ, mặc, hít thở. Đây là những nhu cầu thiết yếu nhất để con người có thể tồn tại. Nó thúc đẩy con người bước ra khỏi nhà và tìm việc làm để thảo mãn nhu cầu của mình. (2) Nhu cầu an toàn: Khi nhu cầu thứ nhất được thoả mãn phần lớn các cá nhân nghĩ ngay đến việc bảo đảm cho tương lai. Chính nhu cầu này, thúc đẩy họ cố gắng đạt được sự an toàn trong công việc để đảm bảo cho tuổi già. Hai nhu cầu này nếu được thoả mãn chưa chắc tạo ra động lực lao động mà có thể chỉ là động cơ lao động. (3) Nhu cầu xã hội: Khi hai nhu cầu cơ bản đã được thoả mãn người ta có ngay nhu cầu thứ ba. Đó là quan hệ với người khác và muốn trở thành thành viên của một tập thể nào đó và cũng muốn thu được lợi ích từ các mối quan hệ từ bên ngoài. Nhu cầu này nếu được thoả mãn sẽ tạo thành động lực lao động. (4) Nhu cầu được tôn trọng: Con người mong muốn thấy mình có khả năng trong một lĩnh vực nào đó, muốn người khác công nhận và đánh giá cao bản thân mình. Nếu nhu cầu này được thoả mãn là nguồn động viên rất lớn. (5) Nhu cầu tự thể hiện: Đó là nhu cầu sáng tạo, làm một việc gì đó phi thường, nhu cầu được trưởng thành và phát triển. Khi nhu cầu cấp thấp chưa được thoả mãn thì khó có thể đi đến các nhu cầu ở cấp cao hơn. Đây cũng là hạn chế của học thuyết này. Vì con người cùng một lúc có thể có nhiều nhu cầu cao, thấp khác nhau. Có thể nhu cầu này chưa được thoả mãn thì họ lại có nhu cầu khác. Nhưng học thuyết này có ý nghĩa nó buộc nhà quản trị phải hiểu người lao động, cũng như các nhu cầu của họ. Từ đó, tìm mọi biện pháp ._.thoả mãn nhu cầu chính đáng của người lao động sẽ tạo động lực cho người lao động làm việc tốt hơn. 2.2. Học thuyết E. R.G (Tồn tại – Quan hệ – Phát triển) của Clayton Alderfer Học thuyết này cũng dựa trên học thuyết của Maslow. Nhưng học thuyết này cho rằng người lao động cùng lúc có thể theo đuổi 3 loại nhu cầu: Tồn tại- quan hệ- phát triển. - Nhu cầu tồn tại: Bao gồm những điều kiện cần thiết cho sự tồn tại của con người. Đó là nhu cầu sinh lý và an toàn của con người. - Nhu cầu quan hệ: Là đòi hỏi về mặt quan hệ, tương tác qua lại giữa các cá nhân. Bao gồm nhu cầu xã hội và một phần nhu cầu được tôn trọng . - Nhu cầu phát triển: Đó là sự đòi hỏi cho sự phát triển cá nhân. Bao gồm nhu cầu được tôn trọng và sự thể hiện. Khác với Maslow, Clayton Alderfer cho rằng con người cùng một lúc mong muốn thoả mãn tất cả các nhu cầu chứ không tuần tự từng nhu cầu một. 2.3 Học thuyết hai yếu tố của F. Herberg Học thuyết này phân các yếu tố tạo động lực thành hai nhóm: Nhóm thứ 1: Nhóm các yếu tố duy trì - Chế độ tiền lương. - Chính sách, chế độ của doanh nghiệp đối với người lao động. - Điều kiện lao động. - Mối quan hệ giữa các cá nhân trong doanh nghiệp. - Sự hướng dẫn trong công việc. Khi các yếu tố này được thoả mãn thì con người sẽ làm việc tốt hơn. Ngược lại, nó sẽ tạo ra sự bất mãn, chán nản. Do đó, ông gọi các yếu tố này là yếu tố duy trì khả năng làm việc. + Nhóm thứ hai: Nhóm yếu tố động viên - Cảm nhận sự hoàn thành công việc. - Bản thân công việc đó. - Sự thành đạt. - Sự thăng tiến. Khi mà các yếu tố động viên được thoả mãn thì nó sẽ tạo ra động lực trong lao động. Ngược lại, chưa chắc nó sẽ tạo ra sự bất mãn. Tóm lại, học thuyết hai yếu tố này có ý nghĩa: Muốn tạo ra động lực cho con người lao động thì nhà quản trị phải giải quyết đồng thời tất cả hai yếu tố của hai nhóm yếu tố trên chứ không nên chú trọng một nhóm yếu tố nào cả. 2.4 Học thuyết về sự tăng cường tích cực Người ta cho rằng các hành động hoặc hành vi được thưởng thì có xu hướng lặp lại, những hành vi không được thưởng hoặc phạt thì thường không có xu hướng lặp lại. Và khoảng cách thời gian từ khi bắt đầu hành vi đó cho đến lúc được thưởng và bị phạt càng ngắn bao nhiêu thì càng có tác dụng bấy nhiêu. Học thuyết này nhấn mạnh và khuyên các nhà quản lý chú ý đến các vấn đề thưởng, phạt và thành tích của người lao động để tạo động lực cho họ. 2.5 Học thuyết về sự kì vọng Học thuyết này cho rằng động lực là kết quả của sự mong đợi cá nhân. Con người luôn cho rằng một sự nỗ lực nhất định sẽ đem lại những kết quả nhất định và thành tích đó sẽ được trọng thưởng chính đáng như bản thân họ mong muốn. Nhiệm vụ của nhà quản trị nhân lực là phải tạo ra sự kì vọng cho người lao động trong công việc, phải giúp họ thấy được mối quan hệ gắn bó giữa thành tích và sự khen thưởng. Phải tạo ra sự hấp dẫn của sự khen thưởng khi người lao động nỗ lực làm một công việc nào đó. 2.6 Học thuyết về sự công bằng Con người luôn mong muốn được đối xử công bằng. Chính vì thế họ thường có xu hướng so sánh sự đóng góp và những quyền lợi mà bản thân mình được hưởng với sự đóng góp và quyền lợi mà người khác được hưởng. 3. Các phương hướng tạo động lực Gồm ba phương hướng sau: - Nhà quản trị phải xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc. Phải xây dựng các tiêu chuẩn này giúp cho người lao động hiểu được công việc, các hoạt động của tổ chức. Giúp họ hiểu được nhiệm vụ cụ thể của ban thân mình và hiểu yêu cầu doanh nghiệp đối với họ trong qúa trình thực hiện công việc. Đây chính là cơ sở để doanh nghiệp đánh giá khách quan và chính xác mức độ hoàn thành công việc của doanh nghiệp. Và đánh giá thực hiện công việc một cách chính xác sẽ tạo điều kiện cho người lao động thực hiện công việc một cách tốt hơn. - Nhà quản trị phải tạo điều kiện thuận lợi để người lao động hoàn thành nhiệm vụ. Họ phải cung cấp đầy đủ các điều kiện các điều kiện cần thiết để người lao động hoàn thành được công việc. Hạn chế đến mức tối đa mọi trở ngại để người lao động thực hiện công việc. Phải tuyển chọn, bố trí người lao động phù hợp với công việc. - Nhà quản trị phải kích thích người lao động bằng: + Kích thích vật chất: Là việc sử dụng các yếu tố vật chất để động viên người lao động làm việc tốt hơn. Công cụ cơ bản của doanh nghiệp về mặt vật chất chỉ trở thành công cụ kích thích tạo động lực cho người lao động trong những điều kiện nhất định. Tiền lương đảm bảo khả năng tái sản xuất sức lao động. Tiền lương phải có sự thoả thuận giữa người lao động và người sử dụng lao động và nó phải lớn hơn mức lương tối thiểu do Nhà nước quy định. Tiền lương phải thoả đáng hoặc tương xứng với sự đóng góp của người lao động và phải trả lương công bằng. Tiền thưởng thực sự kích thích người lao động nếu như chế độ thưởng đáp ứng các nguyên tắc: - Thưởng phải chọn hình thức và mức thưởng hợp lí. - Mức thưởng cao quá hoặc thấp quá không tạo ra động lực cho người lao động, ngoài ra, thưởng phải kịp thời công bằng và hợp lí. + Kích thích về mặt tinh thần: Đó là việc sử dụng các yếu tố về mặt tinh thần để động viên người lao động làm việc tốt hơn. - Nhà quản trị tạo ra sự ổn định trong công việc - Xây dựng bầu không khí tốt trong tập thể người lao động như quan tâm đến người lao động, phát triển văn hoá. Phải tôn trọng, đánh giá đúng khả năng người lao động. Phải quan tâm đến công tác đào tạo, áp dụng các hình thức đào tạo kịp thời đáp ứng nhu cầu học tập và phát triển của người lao động. Tổ chức thường xuyên và có chất lượng các phong trào thi đua khuyến khích người lao động đạt thành tích cao hơn nữa trong hoạt động lao động của mình. Tránh tình trạng thi đua chỉ mang tính hình thức và không có hiệu quả. @ Các chính sách về nhân sự Các chính sách về nhân sự là các chính sách như đào tạo phát triển, tiền lương, tiền thưởng, thăng tiến, kỷ luật. Những khái niệm này chỉ ra quá trình giúp người lao động tiếp thu kiến thức, học hỏi những kỹ năng mới, thay đổi quan điểm, hành vi và nâng cao khả năng thực hiện công việc. - Đào tạo: Là hoạt động mà doanh nghiệp cung cấp cho người lao động để họ thực hiện tốt hơn công việc của mình và nâng cao trình độ hiện tại. - Giáo dục: Là hoạt động nhằm giúp cho người lao động bước vào một nghề mới hoặc chuyển sang một nghề khác thích hợp hơn. - Phát triển: Là hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi trước mắt giúp cho người lao động thực hiện những công việc trong tương lai hoặc nhằm mục đích phát triển khả năng nghề nghiệp của người lao động. Trong doanh nghiệp tồn tại cả ba dạng trên, tuy nhiên đào tạo và phát triển thì phổ biến hơn là giáo dục. Bước 1: Xây dựng mục tiêu Mục tiêu của đào tạo và phát triển giúp cho người lao động có khả năng thực hiện tốt hơn công việc của mình, nhất là họ không đáp ứng được nhu cầu đề ra hoặc họ mới bước vào nghề. Để giúp họ nắm bắt các nghiệp vụ cụ thể của mình và hoà mình với tập thể, thích ứng với nơi làm việc. Đào tạo và phát triển còn giúp chuẩn bị đội ngũ kế cận cho doanh nghiệp. Bước 2: Xác định đối tượng Việc lựa chọn đối tượng để đào tạo là yếu tố quan trọng. Nó quyết định hiệu quả của việc đào tạo. Nếu doanh nghiệp không xác định đúng đối tượng sẽ gây ra sự lãng phí rất lớn. Ngoài ra, việc đào tạo đúng đối tượng là cơ hội cho người lao động phát huy hết khả năng của mình. + Lợi ích vật chất thể hiện bằng tiền lương, tiền thưởng, các loại phụ cấp hay thường gọi là thù lao lao động. Đó là mọi khoản tiền mà người lao động có thể nhận được để đổi lấy sức lao động của mình. Thù lao lao động phải được trả đảm bảo các nguyên tắc sau thì mới tạo được động lực khuyến khích người lao động: - Tiền lương phải đủ để nuôi sống gia đình và tái sản xuất ra sức lao động. - Tiền lương phải trả theo nguyên tắc căn cứ vào kết quả công việc mà người lao động tạo ra, tránh tình trạng trả lương không công bằng vừa không tạo được động lực, vừa gây bất hoà và cản trở khả năng phấn đấu của người lao động. Nên tiến hành khen thưởng kịp thời bằng lợi ích vật chất để khuyến khích người lao động, tránh tình trạng chậm chễ sẽ làm người lao động chán nản không cố gắng làm việc nữa. Ngoài ra nhà quản trị giỏi phải quan tâm đến cả lợi ích về mặt tinh thần của người lao động. Phải tạo cho họ môi trường thoáng mát, vệ sinh, thuận lợi. Không khí làm việc phải thoả mái, hợp tác lẫn nhau và nhà quản trị phải tôn trọng người lao động, thân thiện với họ trong và ngoài giờ làm việc. Ngoài ra, phải có chế độ nghỉ ốm, thai sản, trợ cấp ốm đau, tai nạn ghi rõ trong hợp đồng lao động. Doanh nghiệp phải quan tâm hoạt động ngoại khoá như tổ chức các buổi giao lưu tìm hiểu pháp luật, chuyên nghành làm việc, các buổi đi thăm quan, du lịch hoặc buổi tổ chức liên hoan văn nghệ. Chỉ có như thế, người lao động mới yên tâm làm việc, cống hiến hết mình cho doanh nghiệp. Không những họ gắn bó với doanh nghiệp mà còn giới thiệu con cái họ, những người trẻ tuổi và có kiến thức tiếp tục cống hiến cho doanh nghiệp. II. MỤC TIÊU VÀ PHƯƠNG PHÁP CỦA QUẢN TRỊ NHÂN LỰC 1. Mục tiêu quản trị nhân lực 1.1 Mục tiêu xã hội Tất cả các doanh nghiệp được sinh ra và hoạt động vì lợi ích của xã hội. Trách nhiệm của các doanh nghiệp là tạo ra công ăn việc làm cho người lao động và quản lý, khuyến khích họ càng hiến sức lực cho mình cho sự phồn vinh của xã hội cũng như sự phồn vinh của chính họ. 1.2 Mục tiêu của tổ chức Quản trị doanh nghiệp là nghiên cứu, áp dụng, các biện pháp quản trị lao động có hiệu quả trong các tổ chức doanh nghiệp. Quản trị nhân lực không phải là cứu cánh, nó chỉ là phương tiện để giúp doanh nghiệp đạt mục tiêu sản xuất kinh doanh của mình. 1.3 Mục tiêu của cá nhân Nhà quản trị giúp nhân viên của mình đạt được mục tiêu cá nhân của họ. Nhiều nhà quản trị lãng quên mục tiêu cá nhân của nhân viên cũng như mục tiêu của chính mình thì năng suất lao động sẽ giảm, công việc không được hoàn thành như mong đợi và có thể sẽ dẫn tới sự phá sản của Công ty. 2. Những phương pháp quản trị nhân sự 2.1 Phương pháp kinh tế Công cụ kinh tế được sử dụng một cách rộng rãi đặc biệt với công tác quản lý lao động. Người ta có thể củng cố đội ngũ lao động, nâng cao hiệu quả lao động bằng cách tăng quyền lợi cho công nhân. Cũng có thể thu hút lao động có trình độ, tay nghề cao bằng hình thức đem đến cho họ công việc ổn định, trả lương thưởng thích đáng cho người lao động. Người ta cũng có thể củng cố về mặt tổ chức bằng việc đầu tư vào điều kiện vật chất hoạt động của tổ chức. 2.2 Phương pháp hành chính Đó là sử dụng nguyên tắc giữa cấp trên và cấp dưới, giữa nhà quản trị và người lao động để thực hiện các nội dung quản trị. Nhà quản trị có thể dùng mệnh lệnh hay các biện pháp cách chức, giáng chức để gây áp lực buộc người nào đó chuyển vị trí công tác hoặc thôi làm phận sự nào đó. Sử dụng phương pháp này có ý nghĩa đặc biệt quan trọng giúp cho công tác quản trị được thực hiện trong thời gian nhất định. 2.3 Phương pháp tâm lý Đây là phương pháp nhìn chung rất hiệu quả và có tác dụng rất lâu dài trong quá trình quản trị nhân lực. Đó là phương pháp mà người ta dùng uy tín, triết lý hay làm gương và dựa trên cơ sở pháp luật và điều lệ hiện hành của nhà nước, công ty. Về bản chất, phương pháp này vừa dựa trên khung là phương pháp hành chính và phát triển thiên về phương pháp kinh tế vừa đảm bảo lợi ích của Công ty lại vừa ổn định đời sống vật chất, tinh thần của người lao động. Tóm lại, để công tác quản trị nhân lực có hiệu quả, từ đó thúc đẩy được sản xuất kinh doanh phát triển thì biết áp dụng đồng bộ các phương pháp nhưng nhà quản trị phải kết hợp linh hoạt, mềm dẻo, khôn ngoan thì công tác quản trị nhân lực mới có hiệu quả, tạo ra sự say mê lao động và cống hiến của cán bộ công nhân viên và người lao động. III. QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA QUẢN TRỊ NHÂN LỰC VÀ SỰ CẦN THIẾT PHẢI TĂNG CƯỜNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC Ở CÁC DOANH NGHIỆP NƯỚC TA HIỆN NAY. 1. Quá trình phát triển Giai đoạn sơ khai của quản trị nhân lực bắt đầu từ thời kỳ trung cổ khi lao động còn ở hình thức tự nhiên. Sau khi xã hội tiến thêm một bước nữa, những người lao động thủ công đã biết tập hợp nhau lại thành phường, hội. Tự tổ chức lao động trong nhóm đứng đầu là thợ cả hay tộc trưởng. Đến giai đoạn công trường thủ công thì người ta đã biết kết hợp các xưởng thủ công độc lập và đưa phân công lao động trực tiếp vào quá trình sản xuất kinh doanh. Quan hệ lao động đã trở thành quan hệ bóc lột giữa người thống trị và người bị thống trị. Vì người thống trị có tư liệu lao động và nguyên liệu đầu vào, họ thuê mướn lao động và trả tiền công rẻ mạt cho người lao động. Cuộc cách mạng khoa học lần thứ nhất đã làm thay đổi sâu sắc về chất, về thể hiện ở hình thức xã hội hoá lao động. Những điều kiện phát triển kinh tế theo kiểu công nghiệp, hình thành quản trị nhân sự theo kiểu truyền thống. Đó là, tách lao động sản xuất và lao động quản trị riêng rẽ, và dựa trên nguyên tắc phân công lao động tối đa và chuyên môn hoá công nhân, công xưởng. Các nhà quản trị cũng không ngừng tìm kiếm các phát hiện mới, các phương pháp mới để quản trị lao động ngày một tốt hơn. Sự phát triển mạnh mẽ của nền công nghiệp cuối thế kỷ 19 đầu thế kỷ 20 theo hướng tập trung hoá sản xuất. Độc quyền hoá tư bản ở các nước lớn trên thế giới đã làm cho công tác quản trị theo kinh nghiệm và quản trị trực tuyến theo phân xưởng nhỏ, hẹp trở lên khó khăn. Rất nhiều nghiên cứu về các trường phái quản trị ra đời. Tiêu biểu như trường phái lý luận Taylor, trường phái Emorxon và Eitonmaio và một số đã trở thành cơ sở quản lý hiện đại, nó định hướng đường lối lãnh đạo cho các hình thức sản xuất thời bấy giờ. Những năm 1930- 1940, vai trò của quản trị trong điều chỉnh kinh tế phương pháp chủ yếu sản xuất là hình thức sản xuất theo dây chuyền, công nhân là yếu tố quan trọng. Do đó, công tác tuyển chọn, đào tạo và nâng cao tay nghề công nhân là yếu tố quan trọng, nó mở ra một kỷ nguyên mới trong công tác quản trị, đó là quản trị con người. Những năm 1950- 1960, có một sự biến đổi mới trong công tác quản trị. Đó là sự tham gia tích cực vào việc bàn bạc, quyết định có đóng góp ý kiến của người lao động với bộ máy quản trị, góp phần làm tăng năng suất lao động rất nhiều từ khi bộ máy quản trị chú ý đến người lao động. Những năm 1960- 1970, đã chú trọng chiến lược “nguồn tiềm năng của con người” những hình thức như hợp tác lao động, hệ thống khuyến khích vật chất, tổ chức thời gian lao động hợp lý. Xuất hiện hình thức hợp đồng tập thể, hợp đồng xí nghiệp và uỷ ban nhà máy đã dẫn đến những thoả thuận thống nhất họat động công nhân, công đoàn, lãnh đạo nhà máy. Thế giới ngày nay là thế giới của sự bùng nổ thông tin và trình độ giáo dục, học vấn của nhân viên không ngừng nâng cao. Người ta đang tìm cách giải phóng con người khỏi sự lao động mệt nhọc chân tay. Do vậy các nhà quản trị tăng cường chú ý đến tiềm năng về thân thể, tâm lý, trí tuệ, kích thích khả năng sáng tạo, khả năng tổ chức của người lao động. 2. Một số học thuyết về quản trị nhân lực Một số học thuyết có quan điểm và nhìn nhận, đánh giá về người lao động là khác nhau và thông qua sự khác nhau này, các nhà quản trị xây dựng nên các biện pháp khác nhau trong hoạt động lãnh đạo con người lao động. 2.1 Học thuyết X Quan niệm: Nhìn chung những người bình thường là bản chất lười biếng, không thích làm việc, họ trốn tránh làm việc nếu có thể được. Con người chỉ làm việc khi bị bắt buộc và chịu kiểm tra và chỉ huy chặt chẽ trong công việc và con người rất sợ trách nhiệm. Từ quan niệm trên, các nhà nghiên cứu đã cho ra đời hệ thống quản trị nhân lực theo học thuyết X như sau: Đó là phân chia lao động ra các thao tác, động tác đơn giản, lặp đi lặp lại một cách đơn giản và tiến hành kiểm tra, đôn đốc và quản lý, giám sát chặt chẽ người lao động, áp dụng hệ thống quy tắc chặt chẽ, rõ ràng và chế độ khen thưởng, kỷ luật nghiêm khắc. Học thuyết này đưa ra một hệ thống hà khắc, người lao động bị coi như một chiếc máy, tạo ra sự nhàm chán, căng thẳng cả về thể lực và tinh thần cho người công nhân. Do đó, hiệu quả và năng suất sản xuất kinh doanh không thể cao, không thể lâu dài được. 2.2 Học thuyết Y Quan niệm - Con người có khả năng và yêu thích làm việc và ở bất cứ cương vị nào đều có tinh thần làm việc, có ý thức hoàn thành tốt công việc của mình. - Con người muốn thấy mình được tôn trọng, chia sẻ trách nhiệm và tự khẳng định mình. Hệ thống quản lý theo học thuyết Y Vì nhân viên tự giác và tinh thần trách nhiệm cao đối với công việc nên nhà quản trị tạo điều kiện thuận lợi và để người lao động tự kiểm tra kết quả công việc của mình. - Tin tưởng và chủ trương lôi cuốn họ vào công việc của mình. - Có quan hệ hiểu biết và thông cảm lẫn nhau giữa nhà quản trị và nhân viên. - Nhà quản trị quan tâm đến lợi ích của người lao động. 2.3 Học thuyết Z Quan niệm của các công ty Nhật Bản và một số nhà quản trị hiện đại Người lao động sung sướng là chìa khoá đẫn tới năng suất lao động cao, sự tin tưởng tuyệt đối, sự tế nhị trong cư xử và phối hợp chặt chẽ trong tập thể là yếu tố quyết định tới quản trị nhân sự. Hệ thống quản lý theo học thuyết Z Nhà quản trị tạo ra môi trường lao động cho nhân viên như đang ở trong gia đình mình. Nhà quản trị và nhân viên thương yêu, lo lắng lẫn nhau và tạo ra sự gắn bó suốt đời của người lao động với nơi làm việc của mình bằng chế độ tiền lương, tiền thưởng theo thâm niên làm việc. Đồng thời phân chia kết quả lao động công bằng, thích đáng. Và giao cho họ công việc phù hợp khả năng của họ. Học thuyết này tác động mạnh mẽ đến tinh thần làm việc và lòng trung thành của người lao động đến Công ty. Tạo cho họ sự phấn đấu, đóng góp hết sức mình để hoàn thành công việc một cách hăng say, không mệt mỏi. Tóm lại, học thuyết X và Y có quan điểm ngược nhau. Tuy nhiên, khi trình độ người lao động ngày càng cao và quyền của người lao động ngày càng được chú ý tới thì học thuyết Y và học thuyết Z ngày càng được áp dụng rộng rãi và mang lại hiệu quả sản xuất kinh doanh cao và lâu dài hơn. Nhưng cũng vẫn còn nhiều doanh nghiệp sử dụng học thuyết X và không thể phủ nhận lợi ích của học thuyết này ngay cả ở thời kỳ hiện tại. 3. Sự cần thiết phải tăng cường công tác quản trị nhân lực ở các doanh nghiệp nước ta hiện nay Quản trị nhân lực là một bộ phận không thể thiếu của quản trị sản xuất kinh doanh. Nó nhằm củng cố duy trì đầy đủ số lượng và chất lượng người làm việc cho tổ chức để đạt được mục tiêu đặt ra và tìm kiếm, phát triển những hình thức, phương pháp tốt nhất để con người có thể đóng góp nhiều sức lực cho các mục tiêu của tổ chức. Đồng thời cũng tạo cơ hội để cho người lao động phát triển hết khả năng của mình. Quản trị doanh nghiệp bao gồm tổng thể mối quan hệ nhằm hướng tác động vào chu kỳ tái sản xuất. Vị trí trung tâm của chu kỳ tái sản xuất sức lao động là khâu sử dụng lao động vì đây là khâu kết nối các yếu tố vật chất (công cụ, nguyên liệu, nhiên liệu...) với các tiêu hao của con người (năng lượng, sức khoẻ, trí tuệ…). Ngày nay, các doanh nghiệp đang trong nền kinh tế thị trường và chịu tác động bởi môi trường cạnh tranh. Để tồn tại và phát triển không có con đường nào khác là phải quản trị nhân lực, tài nguyên có hiệu quả. Hơn nữa, nhân lực là tài sản qúi giá nhất trong doanh nghiệp vì vậy, các doanh nghiệp phải duy trì và phát triển nhân lực. Nếu doanh nghiệp làm tốt công tác này thì doanh nghiệp đó sẽ chắc chắn thu được kết quả sản xuất kinh doanh tốt. Đó chính là yếu tố quyết đinh sự thành bại của doanh nghiệp. IV. MỘT SỐ KINH NGHIỆM TRONG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC Ở CÁC DOANH NGHIỆP NƯỚC TA VÀ NƯỚC NGOÀI Nhà quản trị nhân lực phải là nhà khoa học và nhà nghệ thuật. Nhà quản trị phải có kiến thức về tính quy luật của sự phát triển tự nhiên và xã hội, cũng như tư duy nói chung về một lĩnh vực riêng biệt nào đó. Đó chính là hệ thống các kiến thức, phương pháp không chỉ có trên giấy tờ mà còn phải được áp dụng trong thực tế. Đây là đòi hỏi về mặt khoa học. Nhà quản trị phải có năng lực bẩm sinh, thông minh, có tài thuyết phục. Có khả năng lôi kéo người khác về phía mình, có khả năng ra quyết định một cách nhanh chóng, dễ hoà hợp, tự tin xử lý tình huống trong thực tế. Bởi vì bản chất con người luôn luôn thay đổi có thể do tác động bên ngoài, cũng có thể do bản thân con người tự thay đổi. Đây chính là đòi hỏi mang tính nghệ thuật. Nhà quản trị giỏi phải kết hợp được cả tính nghệ thuât và tính khoa học vào công tác quản trị nhân lực. Một số kinh nghiệm trong công tác quản trị nhân lực ở các doanh nghiệp Việt Nam Công tác quản trị nhân lực trong DN nhà nước hiện nay đang được các nhà quản lý DN (giám đốc) quan tâm. Dựa trên nhu cầu sử dụng lao động của DN để có kế hoạch tuyển dụng, đào tạo, bố trí sắp xếp và quản lý lực lượng lao động của đơn vị. Hàng năm DN lên kế hoạch lao động trên cơ sở kế hoạch sản xuất kinh doanh của mình, để làm sao vùa đảm bảo lao động để hoàn thành nhiệm vụ vả sử dụng lao động có hiệu quả nhất. Doanh nghiệp lên bảng phân loại lao động hiện có theo trình độ chuyên môn nghiệp vụ, giới tính, tuổi đời để có kế hoạch sắp xếp, bố trí sử dụng giải quyết chế độ hưu chí cho người lao động. Đồng thời có kế hoạch đào tạo, tuyển mộ để đảm bảo đủ chất lượng và số lượng lao động. Công tác tuyển dụng, đào tạo, sử dụng lao động và tạo động lực trong lao động của doanh nghiệp nước ta hiện nay học tập rất nhiều ở các doanh nghiệp nước ngoài, nhất là kinh nghiệm quản trị của các nhà quản trị gia Nhật Bản. Kinh nghiệm của các nhà quản trị gia Nhật Bản Trong một thập kỷ trở lại đây, Nhật Bản là một quốc gia có nền kinh tế phát triển thần kỳ mặc dù đây là nước xếp vào diện khan hiếm tài nguyên trên thế giới. Điều đó đặt ra câu hỏi cho rất nhiều nhà doanh nghiệp trên thế giới. Có nhiều kết luận khẳng định “sự thành công của nền kinh tế Nhật Bản chủ yếu dựa vào sự kết hợp khéo léo giữa sắc thái văn hoá dân tộc vào công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp để tạo nên một mối quan hệ đặc thù trong các doanh nghiệp của Nhật Bản” để học tập kinh nghiệm của họ chúng ta đi sâu vào một số nguyên tắc của các ông chủ Nhật Bản. 1. Về tuyển chọn nhân sự Để phục vụ cho việc tuyển người được chính xác, các công ty thường dựa vào các phương châm sau: - Chỉ tuyển vào Công ty những người có đầu óc linh hoạt nhanh nhẹn, nhạy bén. - Am hiểu công việc, có tinh thần công tác với đồng nghiệp. - Căn cứ trên nhu cầu nhân sự phục vụ cho sản xuất kinh doanh của Công ty, ưu tiên những người làm tại các xí nghiệp vệ tinh và những sinh viên mới tốt nghiệp phù hợp chuyên ngành cần chọn . 2. Đào tạo và huấn luyện nghề nghiệp Trong các Công ty Nhật Bản, tất cả các nhân viên mới được tuyển dụng đều phải trải qua quá trình đào tạo của Công ty đó là hai giai đoạn sau: Giai đoạn đào tạo tổng quát thời gian kéo dài từ 4-6 tháng. Giai đoạn chuyên môn kéo dài suốt thời gian làm việc. 3. Phát huy nhân tố con người của Công ty - Chế độ thu dụng suốt đời. - Chế độ trả lương, thăng chức theo thâm niên công tác. - Có sự điều chỉnh của ông chủ và người làm về việc phân phối lợi nhuận. - Cách đối sử ông chủ với người làm như người thân trong gia đình. - Hoạt động của nhóm không chính thức của Công ty. - Chế độ làm việc theo thời gian linh hoạt tại nhà. Tóm lại, quản trị nhân lực là một trong khâu then chốt của quản trị doanh nghiệp. Vì nó ảnh hưởng trực tiếp đến mọi lĩnh vực hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Nhưng công tác này cũng rất khó khăn và phức tạp, đòi hỏi phải có sự thận trọng, mềm dẻo, khôn khéo và phải vận dụng nguyên tắc quản trị có tình, có lý. Nói tóm lại, người làm công tác quản trị nhân lực phải có tâm, có đức và có trí tuệ. PHẦN THỨ II THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY ĐIÊN LỰC HẢI PHÒNG I. QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CÔNG TY ĐIỆN LỰC HẢI PHÒNG Sự ra đời và phát triển của Công ty Điện lực Hải Phòng gắn liền với lịch sử phát triển của Tổng Công ty Điện lực Việt Nam – một trong những Công ty độc quyền lớn nhất nước ta. Ngành điện lấy ngày truyền thống là ngày 2/12/54, kỉ niệm ngày Bác Hồ về thăm nhà máy điện Hà Nội. Bốn mươi bảy năm qua, ngành điện vượt qua khó khăn, thử thách để xây dựng ngành điện Việt Nam lớn mạnh góp phần thúc đẩy quá trình hiện đại hoá - công nghiệp hoá đất nước. Điện được sử dụng ở Hải Phòng từ rất lâu, theo tài liệu còn lưu giữ đó là ngày 1/2/1883. Số hộ dùng điện đầu tiên rất ít sau đó nhiều lên cùng sự trưởng thành của ngành điện. Lich sử phát triển của ngành điện Hải Phòng được chính thức từ sau ngày thành phố giải phóng (13/5/1955). Tại thời điểm đó, cả Hải Phòng có sản lượng điện 10 KW/năm, công suất trung bình là 1500 KW (do máy phát điện khí than do người Pháp xây dựng) và số hộ dùng điện ít ỏi là 500 (người) được dùng điện trong tổng số 20.000 người dân. Vào những năm 60 Hải Phòng xây dựng và đưa vào khai thác đường dây 110 KV An Lạc với dung lượng 25.000 KVA và đường dây 35 KV An Lạc – Ximăng, An Lạc – Cửa Cấm, An Lạc – Kiến An - Đồ Sơn, Uông Bí – Tràng Kênh – Núi Đèo. Với việc cải tạo đường dây 35 KV Hải Phòng – Hà Nội và xây mới hàng loạt trạm trung gian Vĩnh Bảo, An Lão, Đồ Sơn bước đầu đã cung cấp điện cho các khu công nghiệp mới, các khu đông dân đảm bảo điện sử dụng trong nội thành và từng bước cấp điện cho hàng trăm trạm bơm phục vụ nông nghiệp và sản xuất công nghiệp. Vào những năm 70, Sở Điện lực Hải Phòng đã nhanh chóng xây dựng các cụm điezen nhỏ Đ2/1, Đ2/2, Đ2/3 và cụm điezen tập trung 13 máy T66 với công suất trung bình là: 10.000 KW Sau ngày Miền Nam hoàn toàn giải phóng, để cấp điện cho thành phố với nhu cầu của thời bình, Sở Điện lực Hải Phòng đã xây dựng thêm trạm 110 KV Lạch Tray với 2 máy 16.000 KVA và vận hành cùng đường dây 110 KVA. Năm 1987, trạm 110 KV Ngũ Lão ở Thuỷ Nguyên được xây dựng góp phần đắc lực vào việc cung cấp điện phục vụ cho sinh hoạt và sản xuất của thành phố Hải Phòng. Năm 1979, Sở Điện lực Hải Phòng lắp thêm trạm phát điện tua bin khí của Anh tại Thuỷ Nguyên với tổng công suất 70.000 KW. Sau nhiều năm cải tạo và xây dựng, ngành điện Hải Phòng từ 1 trạm điện 110 KV thô sơ nay đã có 4 trạm 110 KV, 19 trạm trung gian, gần 900 trạm phân phối và hơn 1.000 km đường dây cao thế và hạ thế. Từ năm 1989, sau khi tổ máy số 1 và số 2 của nhà máy thuỷ điện Hoà Bình vận hành công suất điện thành phố Hải Phòng và cả nước tăng nhanh. Riêng năm 1989, Hải Phòng đã xây mới 50 trạm biến áp 110 KV, cải tạo và nâng cấp 200 trạm cũ và hơn 40 công trình điện khác. Đặc biệt có trạm 110 KV Cửa Cấm do Sở Điện lực Hải Phòng tự lắp, hiệu chỉnh và vận hành. Hệ thống lưới điện cải tạo và hoàn thiện bao gồm: Đường dây cao thế lên tới 1465 km, 665 trạm biến áp phục vụ việc phân phối điện, sản lượng điện trên 830 triêu KWh Ngày 12/5/1998 hoàn thành công trình trọng điểm đưa lưới điện quốc gia ra đảo Cát Bà, là đường dây vượt biển đầu tiên của Việt Nam, hoàn thành dự án thí điểm bán điện trực tiếp đến từng hộ gia đình nông dân ở 2 xã Hoà Bình (huyện Vĩnh Bảo) và Cao Nhân (huyện Thuỷ Nguyên). Tháng 4 năm 1999 Sở Điện lực Hải Phòng chính thức trở thành Công ty Điện lực Hải Phòng. Công ty thực hiện chế độ hoạch toán độc lập, trong những ngày đầu Công ty gặp rất nhiều khó khăn song do phát huy tốt thành tích đã đạt được và thực hiện nghiêm chỉnh quy chế dân chủ trong doanh nghiệp. Cán bộ công nhân viên trong Công ty đoàn kết một lòng khắc phục khó khăn. Vì vậy, Công ty đã hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của Tổng Công ty giao cho và đã phấn đấu giảm tỷ lệ tổn thất điện năng đến nay còn 6,43% (là một trong những Công ty có tỷ lệ tổn thất điện thấp nhất trong cả nước). Sau 2 năm thực hiện hoạch toán độc lập, Công ty luôn phấn đấu sản xuất kinh doanh có lãi, thực hiện đầy đủ nghĩa vụ đối với nhà nước. Ngoài ra, Công ty còn phấn đấu nâng cao đời sống cán bộ công nhân viên và đầu tư để đổi mới và hiện đại hoá lưới điện. Hiện nay, Công ty đã và đang tiến hành cải tạo, nâng cấp lưới điện thành phố theo dự án ADB với tổng trị giá 29,4 triệu USD. Thành tích của Công ty trong những năm đổi mới đã được thành phố, Tổng Công ty ghi nhận. Ba năm liền Công ty Điện lực Hải Phòng được UBND thành phố tặng bằng khen và tặng cờ đơn vị thi đua xuất sắc. Ngày 10/4/2001 Công ty Điện lực Hải Phòng được chủ tịch nước quyết định tặng danh hiệu “Anh hùng lực lượng vũ trang nhân dân” - Tên giao dịch : Công ty Điện lực Hải Phòng - Địa chỉ : 54 Minh Khai- Quận Hồng Bàng- TP. Hải Phòng - Điện thoại : 031.745463 - Fax : 031.745405 II. CHỨC NĂNG, NHIỆM VỤ, ĐẶC ĐIỂM SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY 1. Chức năng và nhiệm vụ Công ty Điện lực Hải Phòng ngoài chức năng quản lý kinh doanh còn đảm nhận cả phần cải tạo, xây dựng và phát triển lưới điện, tự đảm nhận trước Bộ năng lượng, xây dựng và quản lý trung tâm điều dưỡng và dịch vụ điện lực tại Đồ Sơn. Ngoài ra, nhiệm vụ của Công ty Điện lực Hải Phòng có cùng nhiệm vụ của toàn ngành là đảm bảo điện sinh hoạt cho nhân dân và điện phục vụ cho sản xuất công, nông nghiệp một cách ổn định nhất, an toàn nhất và chi phí thấp nhất. 2. Quy mô sản xuất kinh doanh của Công ty Điện lực Hải Phòng 2.1. Cơ sở vật chất của Công ty Vị trí địa lý Trụ sở chính của Công ty được đặt tại Hải Phòng. Đây là thành phố với diện tích tự nhiên là: 1507,6 km2 với số dân khoảng 1,7 triệu người. Vị trí của Công ty nằm gần trung tâm thành phố. Do đó nó có một số thuận lợi và khó khăn sau: + Thuận lợi - Nằm gần các đường giao thông chính, đó là đường đi Hà Nội, Quảng Ninh. - Gần các khu vực thị trường tiêu thụ điện quan trọng - Đây là thành phố có đội ngũ lao động có trình độ cao so với các vùng khác + Mặc dù vậy còn có một số khó khăn sau: Đó là thu nhập bình quân của toàn thành phố tương đối thấp 500.000đ/tháng, cơ sở hạ tầng ở nhiều huyện, xã chưa tốt do vậy, việc đưa điện về từng gia đình để sinh hoạt và phục vụ nông nghiệp còn là vấn đề khó khăn và vẫn đang được giải quyết. Về mặt bằng sản xuất Mặt bằng của Công ty Điện lực Hải Phòng có tổng diện tích là: 5789 m2 và được phân bố như sau: Biểu số 1: Bố trí mặt bằng của Công ty STT Tên công trình Diện tích (m2) 1 Phòng ban 504 2 Gara ôtô 270 3 Trạm điện, nhà sản xuất 725 4 Kho chứa NVL 280 5 Sân bãi, lối đI 200 6 Đất trống (trồng cây) 110 7 Tổng cộng 5789 - Nước: Sử dụng hệ thống nước thành phố. - Thông tin ._.ện cho mối quan hệ giữa người lao động và người sử dụng lao động được hài hoà, ổn định. Từ đó, góp phần phát huy khả năng quản lý đối với nhà quản trị, phát huy trí sáng tạo và tài năng của người lao động nhằm đạt được năng suất, chất lượng và hiệu quả trong công việc. Bộ luật lao động đã điều chỉnh được mối quan hệ giữa người lao động làm công ăn lương với người sử dụng lao động và các quan hệ xã hội liên quan trực tiếp tới quan hệ lao động. Thông qua chế độ làm việc của người lao động được pháp luật qui định, nhà quản trị có kế hoặch tuyển dụng, bố trí sắp xếp công việc và chế độ nghỉ ngơi cho người lao động sao cho khoa học hợp lí vừa đảm bảo đúng chế độ, chính sách và đảm bảo đủ lao động làm việc để hoàn thành kế hoạch sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Các nhà quản trị phải áp dụng các qui định sau : Thời giờ làm việc của người lao động hiện nay theo qui định không quá 8 giờ trong một ngày hoặc không quá 48 giờ trong một tuần. Thời gian làm việc được rút ngắn từ 1 đến 2 giờ trong ngày đối với công việc nặng nhọc, độc hại, nguy hiểm theo danh mục của Bộ lao động TBXH và Bộ y- tế ban hành. Người lao động và nhà quản trị có thể thoả thuận làm thêm giờ nhưng không quá 4 giờ trong ngày và 200 giờ trong một năm. Thời gian làm đêm được tính từ 22 giờ đến 6 giờ sáng hoặc từ 21 giờ đến 5 giờ sáng và được tính tiền theo chế độ làm ca đêm cho người lao động. Bộ luật lao động cũng qui định cụ thể giờ nghỉ ngơi của người lao động. Người lao động làm việc 8 giờ thì được nghỉ ít nhất nửa giờ tính vào giờ làm việc. Người làm ca đêm được nghỉ ít nhất 45 phút tính vào giờ làm việc. Người lao động làm việc theo ca được nghỉ ít nhất 12 giờ trước khi chuyển sang ca khác. Mỗi tuần người lao động được nghỉ ít nhất 1 ngày. Hiện nay, người lao động được nghỉ hai ngày cuối tuần. Tùy điều kiện của từng doanh nghiệp người lao động có thể được nghỉ vào các ngày khác nhau trong tuần theo sự thoả thuận giữa hai bên. Trường hợp đặc biệt do yêu cầu công việc không thể nghỉ hàng tuần được thì phải đảm bảo cho người lao động được nghỉ tính bình quân một tháng ít nhất 4 ngày. * Người lao động được nghỉ việc, hưởng nguyên lương các ngày lễ, tết - Tết dương lịch được nghỉ một ngày. - Tết âm lịch được nghỉ bốn ngày (một ngày cuối năm và ba ngày đầu năm). - Ngày giải phóng miền Nam được nghỉ một ngày (ngày 30/4) - Ngày quốc tế lao động được nghỉ một ngày (ngày 1/5) - Ngày quốc khánh nghỉ một ngày (ngày 2/ 09) Tổng cộng ngày nghỉ theo qui định là 8 ngày trong một năm, nếu trùng vào ngày nghỉ trong tuần thì được nghỉ bù vào các ngày tiếp theo. Chế độ nghỉ phép được hưởng nguyên lương trong năm theo qui định hiện hành. - 12 ngày phép với người làm việc trong điều kiện bình thường. - 14 ngày phép với người làm việc trong điều kiện nặng nhọc, độc hại, nguy hiểm theo danh mục pháp luật qui định. - 16 ngày nghỉ phép đối với những người làm việc trong điều kiện đặc biệt độc hại và nặng nhọc. Ngoài ra số ngày nghỉ hàng năm được tăng thêm theo thâm niên công tác, hoặc theo ưu tiên của doanh nghiệp đối với từng trường hợp cụ thể. * Chế độ nghỉ việc riêng không được hưởng lương Trong đời sống, người lao động đôi khi cũng cần phải nghỉ việc để giải quyết những công việc riêng của bản thân và gia đình. Người lao động được quyền đề đạt với người sử dụng lao động để được nghỉ việc để giải quyết công việc của mình. Khi đã nắm được qui định của pháp luật về thời giờ làm việc và nghỉ ngơi của người lao động. Các nhà quản trị hợp pháp hoá nó trong hợp đồng lao động và qui định của doanh nghiệp. Trên cơ sở đó nhà quản trị dễ quản lí và người lao động cũng thực hiện nó một cách dễ dàng. Nắm vững chế độ làm việc của người lao động, làm tốt công tác quản trị lao động là biện pháp hữu hiệu nhất để tiết kiệm lao động và sử dụng lao động một cách khoa học và có hiệu quả, tránh được những thắc mắc, mâu thuẫn trong quan hệ lao động. Sử dụng lao động hợp lí, có khoa học bằng cách bố trí sắp xếp người lao động hợp lí theo ca, kíp, ngày, giờ, nghỉ ngơi theo qui định, còn làm cho họ có điều kiện tĩnh dưỡng sau những giờ làm việc mệt nhọc giúp họ có sức khoẻ, minh mẫn trong lao động sản xuất, tăng năng suất lao động và hiệu quả công tác. Mặt khác khi người lao động được làm việc và nghỉ ngơi hợp lí còn tạo điều kiện để họ làm việc tốt và tránh được rủi ro về tai nạn lao động , rủi ro về bệnh tật. Người lao động khi làm việc và nghỉ ngơi hợp lí sẽ giúp họ giải toả cho họ yếu tố tâm lí bị dồn nén trong quá trình làm việc. Vui vẻ trong thời gian nghỉ ngơi họ sẽ phấn khởi, yên tâm công tác và gắn bó với doanh nghiệp. Nắm chắc qui định của pháp luật về thời gian làm việc và nghỉ ngơi của người lao động, biết áp dụng vào điều kiện thực tế của doanh nghiệp là việc làm cần thiết của nhà quản trị. Làm tốt công tác quản lí và sử dụng lao động được thể hiện thông qua công tác tuyển dụng, đào tạo, sử dụng và giải quyết vấn đề liên quan đến công việc của người lao động theo đúng qui định của pháp luật. Nhà quản trị muốn sử dụng lao động có hiệu quả phải nắm được khối lượng công việc hàng năm của doanh nghiệp. Từ khối lượng công việc đó tính được kế hoặch sử dụng lao động để có thể hoàn thành được công việc. Từ đó, tích luỹ được quỹ thời gian để người lao động hoàn thành được nhiệm vụ và quỹ thời gian người lao động được nghỉ ngơi, có kế hoặch bù đắp về nhân sự làm sao cho đơn vị lúc nào cũng có người làm việc, máy móc thiết bị được sử dụng đều 3 ca chống lãng phí. Sử dụng hợp lí lao động trong doanh nghiệp không những tiết kiệm được lao động mà còn là động lực thúc đẩy lao động có năng suất và có chất lượng. Hoàn thiện công tác QTNL bằng giải pháp áp dụng đúng đắn chế độ làm việc cho người lao động, sử dụng đúng việc đúng người là yếu tố then chốt, là động lực thúc đẩy mạnh mẽ đến yếu tố tâm lý của người lao động giúp họ hoàn thành tốt mọi nhiệm vụ được giao. Nhà quản trị thông qua chế độ làm việc của người lao động do mình quản lý, nắm chắc được số lượng và chất lượng lao động. Tạo nên mối quan hệ khăng khít giữa nhà quản trị và người lao động. Ngược lại, nếu áp dụng chế độ làm việc cho người lao động không đúng theo qui định, gây áp lực căng thẳng cho người lao động, mệt mỏi cho họ khi phải làm việc quá nhiều giờ, tạo cho họ tâm lý bị cưỡng chế, phát sinh mâu thuẫn chống lại bằng cách chây ỳ, không muốn lao động hoặc lao động không có kết quả. Nguy hại hơn nếu để người lao động làm việc nhiều giờ gây mệt mỏi căng thẳng dẫn đến tai nạn trong lao động, gây hậu quả nghiêm trọng. Ngày nay, đời sống người lao động ngày càng được cải thiện và nâng cao. Đảng và Nhà nước ta đã quan tâm đến chế độ làm việc và nghỉ ngơi cho người lao động. Từ năm 2001, chế độ làm việc của người lao động đã được áp dụng tuần làm việc 5 ngày. Thực hiện chế độ tăng lương, lương cơ bản là 210.000 ( đồng ) và giảm ngày làm việc cho người lao động. Người lao động nói chung rất phấn khởi và tin tưởng vào sự lãnh đạo của Đảng, càng ra sức cống hiến hết sức mình cho sự nghiệp công nghiệp hoá hiện đại hoá đất nước 7. Sử dụng hình thức trả lương, thưởng phù hợp để khuyến khích người lao động Quản trị nhân lực thông qua hình thức trả lương, trả thưởng, các chính sách bảo hiểm cho người lao động là việc người sử dụng lao động thoả thuận với người lao động về việc làm tiền lương trả cho người lao động. Tiền lương được trả theo năng suất lao động, chất lượng và hiệu quả công việc. Người sử dụng lao động có thể chọn các hình thức trả lương theo thời gian (giờ, ngày, tuần, tháng), theo sản phẩm, theo hình thức khoán, theo thoả thuận với người lao động. Việc trả lương theo đúng thoả thuận, phù hợp với điều kiện làm việc của người lao động là động lực thúc đẩy người lao động tin tưởng vào người sử dụng lao động, yên tâm phấn khởi trong công việc của mình. Người lao động được trả lương tương xứng với công sức họ bỏ ra cống hiến cho doanh nghiệp, sẽ tạo ra động lực lớn thúc đẩy họ làm việc tốt hơn, chấp hành tốt các nội qui, qui trình, qui phạm về an toàn và vệ sinh trong lao động. Không những thế người lao động còn tận tụy với công việc được giao, trung thành với chủ doanh nghiệp, họ sẽ làm tất cả vì doanh nghiệp với sự tự hào về công việc của mình. Thông qua bảng thanh toán lương hàng tháng và công việc khoán, nhà quản trị biết được cụ thể từng người lao động trong doanh nghiệp về khả năng cũng như mức độ hoàn thành công việc của họ từ đó, nhà quản trị điều chỉnh tiền công phù hợp. Thông qua tiền lương của người lao động, nhà quản trị còn phân bổ chi phí tiền lương vào giá thành đơn vị của sản phẩm, từ đó biết được tỷ trọng chi phí tiền lương trong giá thành sản phẩm. Từ đó có biện pháp điều chỉnh cho phù hợp, hài hoà để đem lại lợi ích cho cả người lao động, doanh nghiệp và cho cả xã hội. Sử dụng hợp lý cách trả lương, thưởng cho người lao động là tạo động lực thúc đẩy người lao động tự giác phấn đấu nâng cao nghiệp vụ đối với cán bộ quản trị, nâng cao tay nghề, bậc thợ với người lao động. Bởi lẽ, bản thân người lao động tự nhận thấy rằng muốn có tiền lương cao, thu nhập lớn thì chỉ có cách lao động tốt, có năng suất và chất lượng. Muốn được như vậy phải phấn đấu rèn luyện và học tập, tự nâng cao trình độ của bản thân. Ngoài ra, thông qua chính sách tiền lương, tiền thưởng, BHXH, BHYT để thúc đẩy người lao động trong doanh nghiệp làm tốt công việc của mình. Ngoài ra, đây cũng là biện pháp tốt thu hút được đông đảo lực lượng lao động xin làm việc tại doanh nghiệp. Hiện nay, các doanh nghiệp của nước ta đều thực hiện việc trả lương cho người lao động trên cơ sở thang, bảng lương của Nhà nước qui định và mức lương tối thiểu được qui định hiện nay là 210.000 (đồng). Thực tế thu nhập của người lao động phụ thuộc vào kết quảsản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, của tổ, đội và cá nhân trực tiếp tham gia lao động. Dựa trên thang, bảng lương của Nhà nước và mức tiền lương tối thiểu của theo qui định hiện hành, nhà quản trị căn cứ vào kết quả thực tế mà người lao động đóng góp mà sẽ quyết định mức tiền lương, tiền thưởng, BHXH, BHYT phù hợp để khuyến khích được người lao động. Các chính sách về tiền lương và phụ cấp trách nhiệm, phụ cấp chức vụ, tiền thưởng và các chế độ khuyến khích khác như đi thăm quan, du lịch, nghỉ mát có tác dụng kích thích về mặt tâm lý, phấn khởi, thoải mái về những thành tích mà mình đạt được. Từ đó, họ sẽ phấn đấu để duy trì thành tích mà mình đạt được và có thể họ phấn đấu đạt thành tích cao hơn nữa. 7.1. Thực hiện phân phối thu nhập công tâm, công khai, công bằng Công ty nên có bảng thu nhập - tiền lương cho từng người và công khai cho công nhân viên biết rõ thu nhập của mình và người xung quanh. Công ty nên lấy chi phí chung đóng BHXH 15% và BHYT 2% cho người lao động, ngoài ra còn chi tiền trợ cấp ốm đau, độc hại và tiền làm thêm giờ cho người lao động. Còn ở dưới các chi nhánh, đội sửa chữa, đội xây lắp thì Công ty thực hiện chính sách: Khoán gọn hợp đồng về các công trình cho các đội, tạo điều kiện cho họ tự quyết định dự trù vật tư, tổ chức nhân lực, phân phối thu nhập trong phạm vi cho phép. - Công ty còn giữ mức khoán là: + 100% chi phí trực tiếp (vật liệu, nhân công, ca máy) đối với vốn ngân sách. + 80% giá trị nhân công - Công ty nên tạo điều kiện cho tổ, đội phát huy mọi nguồn lực của mình bằng việc tham gia dự thầu vào các công trình phù hợp với khả năng các đơn vị này. Và phần thu nhập thêm từ hoạt động này được chia cho cán bộ công nhân viên trong các bộ phận đó để khuyến khích họ làm việc tốt hơn. 7.2. Hoàn thiện chế độ lương bổng Trong cơ chế thị trường sức lao động cũng là hàng hoá và tiền lương là giá trị của nó. Bất kỳ tổ chức nào khi trả lương đều phải xác định một cách đầy đủ giá trị sinh hoạt cần thiết duy trì và khôi phục sức lao động của người công nhân. Chính sách tiền lương được thực hiện theo hướng dẫn của các văn bản cấp lương. Mức lương tối thiểu và tỷ lệ phân phối giữa các lao động trong doanh nghiệp cũng được phổ biến. Công ty phấn đấu tăng lương tối thiểu từ 210.000đ lên đến 330.000đ. Đã đảm bảo cao hơn mức lương tối thiểu Nhà nước quy định và khuyến khích được hăng say lao động của cán bộ công nhân viên. * Công ty còn phải thực hiện chính sách sau: - Trả lương ngang nhau cho lao động có trình độ như nhau. - Cùng một công việc nhưng trình độ khác nhau, trách nhiệm đối với công việc khác nhau thì có hệ số lương cũng khác nhau. - Đảm bảo mối quan hệ hợp lý, công bằng trên các phòng ban và tổ, đội làm việc trực tiếp trong Công ty. Đối với bộ phận làm việc gián tiếp Theo cách tính lương của Công ty hiện hành là tính lương theo thời gian làm việc và có tính đến hệ số mức lương. Như vậy, số lượng cán bộ công nhân viên làm việc gián tiếp này chiếm 20% số lao động của toàn Công ty. Với việc tính tiền lương này chưa thúc đẩy hiệu quả làm việc cán bộ công nhân viên lên cao được. Hơn nữa Công ty nên có bình xét, xếp loại cán bộ công nhân viên từng tháng A, B, C, và có sự khen thưởng kịp thời với những người được loại A. Để tránh tình trạng cán bộ công nhân viên trên các phòng ban không nhiệt tình công tác, kéo dài thời gian, không đảm bảo thời gian hoàn thành công việc. Cần có sự quản lý chặt chẽ của Ban giám đốc và các trưởng phòng với đội ngũ này thì làm việc mới có hiệu quả. Đối với cán bộ công nhân viên làm việc trực tiếp. Để đảm bảo tiến độ thi công của các công trình cần thực hiện các biện pháp trả lương sau: - Tạm ứng thi công công trình Khi đội trưởng nhận được hồ sơ thi công phải đối chiếu với hiện trường, sau đó tổ chức lĩnh vật tư tại kho của Công ty. Nếu đủ chứng từ, ban giám đốc sẽ làm thủ tục duyệt kế hoạch và ký cho phòng tài vụ giao tiền cho đơn vị thi công. - Tạm ứng và thanh toán lương: Tạm ứng lương theo ngày 25 hàng tháng. Các đội phải nộp đề nghị tạm ứng theo số cán bộ công nhân viên hiện có để giám đốc và phòng ban có liên quan kiểm tra, xét duyệt lại. Sau đó đưa giấy tờ có sự đống ý của giám đốc đến phòng tài vụ lĩnh tiền. - Thanh toán tiền lương vào ngày 10 hàng tháng. Việc làm thủ tục thanh toán tiền lương cho cán bộ công nhân viên được tiến hành từ ngày 2 đến ngày 7 hàng tháng. Kế toán đội làm đề nghị và đội trưởng ký và nộp. Hợp đồng khoán gọn công trình để dự kiến tiền lương cho từng cán bộ công nhân viên trong tháng, đồng thời gửi kèm bản theo dõi nhân lực của từng người kèm với giấy đề nghị thanh toán lương, để phòng tổ chức lao động, giám đốc ký duyệt. 7.3. Sử dụng hình thức trả lương phù hợp để khuyến khích người lao động. + Thưởng cho việc tiết kiệm vật tư. Được áp dụng cho lao động trực tiếp ở các tổ, đội. Tổ, đội nào mà khi thi công mà sử dụng vật tư dưới mức quy định đã được xét duyệt mà vẫn đảm bảo chất lượng thì Công ty sẽ căn cứ vào phần vật liệu chênh lệch từa ra và thưởng cho đơn vị đó. Việc thưởng này vừa động viên được cán bộ công nhân viên và còn rèn luyện cho họ tính tiết kiệm vừa đem lại lợi ích cho Công ty vừa đem lại lợi ích cho chính họ. Đây là biện pháp rất hữu hiệu kích thích tinh thần làm việc của cán bộ công nhân viên trong Công ty. + Thưởng cho việc tiết kiệm được thời gian. Hình thức này nên áp dụng cho cán bộ công nhân viên làm việc tại văn phòng và cả làm việc tại các đội xưởng. Việc hoàn thành công việc sớm hơn thời gian quy định sẽ giúp cho cán bộ công nhân viên có thời gian nghỉ ngơi và dành thời gian để làm những công việc khác. Do vậy, Công ty khuyến khích làm việc và thường có phần thưởng cho những đơn vị luôn hoàn thành tốt công việc với thời gian sớm hơn thời gian quy định. Với hình thức thưởng này Công ty sẽ loại bỏ trạng thái chây ỳ, không muốn làm việc, việc hôm nay để lại ngày mai, giữa các đơn vị cũng sẽ có sự thi đua nhau là sớm công việc được giao. + Thưởng cho thâm niên công tác. Công ty nên động viên những người gắn bó và công tác lâu năm với Công ty. Ngoài tiền lương những người có thâm niên công tác tại Công ty được thêm phần tiền thưởng cho phần cống hiến của họ. Phần tiền thưởng này động viên cán bộ công nhân viên gắn bó và hăng say với công việc hơn. Từ những chế độ đãi ngộ trên, Công ty Điện lực Hải Phòng đã có uy tín trên thị trường thu hút được lượng lớn người lao động xin vào làm việc và họ thường gắn bó lâu dài với Công ty. 8. Hoàn thiện công tác ký kết hợp đồng lao động Pháp luật lao động qui định quyền và nghĩa vụ của người lao động và của người sử dụng lao động, các tiêu chuẩn lao động, các nguyên tắc sử dụng lao động, quản lý lao động, góp phần thúc đẩy sản xuất, vì vậy có vị trí quan trọng trong đời sống xã hội và trong hệ thống pháp luật quốc gia. Kế thừa và phát triển pháp luật lao động của nước ta, Bộ luật lao động thể chế hoá các qui định của Hiến pháp nước ta năm 1992 về lao động, về sử dụng lao động. Bộ luật lao động điều chỉnh mối quan hệ lao động giữa người lao động làm công ăn lương với người sử dụng lao động và các quan hệ xã hội liên quan trực tiếp với quan hệ lao động. Bộ luật lao động được áp dụng đối với mọi người lao động, mọi tổ chức, cá nhân sử dụng lao động theo hợp đồng lao động thuộc các thành phần kinh tế, các hình thức sở hữu. Từ năm 1995 đến nay, người sử dụng lao động quản lý người lao động thông qua hợp đồng lao động được thoả thuận và ký kết giữa hai bên. Hợp đồng lao động là sự thoả thuận giữa người lao động và người sử dụng lao động về việc làm có trả công, điều kiện lao động, quyền và nghĩa vụ của mỗi bên trong quan hệ lao động. Để chống những mâu thuẫn phát sinh trong khi thực hiện. Hợp đồng lao động được ký kết bằng văn bản, người sử dụng lao động lưu giữ một bản và người lao động giữ một bản. Hợp đồng lao động phải ghi rõ những nội dung chủ yếu sau : - Loại hợp đồng : Hợp đồng lao động không xác định thời hạn và loại hợp đồng có xác định thời hạn ( từ 6 tháng đến 3 năm ). - Công việc phải làm. - Địa điểm làm việc - Thời gian làm việc, thời gian nghỉ ngơi - Thời hạn làm việc - Điều kiện về an toàn lao động, vệ sinh lao động - BHXH, BHYT - Nghĩa vụ và quyền hạn của người lao động - Nghĩa vụ và quyền hạn của người sử dụng lao động - Những thoả thuận khác (nếu có) Hợp đồng lao động được giao kết trực tiếp giữa người lao động với người sử dụng lao động. Hợp đồng lao động có thể được ký kết trực tiếp giữa người sử dụng lao động với người được uỷ quyền hợp pháp thay cho người lao động. Hợp đồng lao động có hiệu lực từ ngày ký kết hoặc từ ngày hai bên thoả thuận. Trong quá trình thực hiện hợp đồng nếu bên nào có yêu cầu thay đổi nội dung thì phải báo trước theo thời hạn đã qui định, để tiến hành ký kết hợp đồng mới. Hợp đồng lao động theo mẫu ban hành kèm theo quyết định 207/LĐ- TBXH- QĐ ra ngày 2/4/1993 của Bộ trưởng Bộ LĐTB- XH thống nhất sử dụng trong cả nước. Thông qua biện pháp ký kết hợp đồng lao động, làm cho người lao động và người sử dụng lao động đều nâng cao ý thức trách nhiệm trong việc thực hiện những điều đã cam kết. Làm tốt công tác quản lý nhân lực thông qua việc theo dõi lao động, làm tốt những phần việc đã được thoả thuận hoặc vi phạm những qui định đã cam kết, là cơ sở pháp lý giải quyết những vấn đề phát sinh trong quan hệ sản xuất như chấm dứt hợp đồng, xa thải, khen thưởng hay đề bạt. Dựa vào nội dung hợp đồng lao động đã ký kết, nhà quản trị thuận lợi trong khâu theo dõi lao động và thực hiện tốt các chính sách đối với người lao động như việc trả lương, trả thưởng, các chế độ bảo hiểm và phúc lợi khác. Người lao động nắm vững được những việc mình phải làm và những quyền lợi mình được hưởng theo các nội dung đã được ký kết trong hợp đồng. Họ tự liên hệ và kiểm chứng được chính bản thân mình và cũng kiểm tra được mức độ thực hiện hợp đồng của người sử dụng lao động. Thông qua hợp đồng lao động giúp cho nhà quản trị chủ động trong công tác tuyển dụng, sử dụng lao động tránh được tình trạng thụ động trong công việc. Bằng giải pháp làm tốt công tác thoả thuận khi tiến hành ký kết hợp đồng, tạo điều kiện cho cả hai bên cởi mở và hiểu nhau, dễ thông cảm với nhau hơn. Giúp cho cả hai tin tưởng và thoải mái trong phân công lao động cũng như trong quá trình thực hiện hợp đồng sau này. Đối với người lao động, qua việc ký kết hợp đồng lao động giúp cho họ chủ động trong công việc của mình, tự phấn đấu để hoàn thành nhiệm vụ. Họ tự lập ra kế hoặch trong công tác, tự phấn đấu học tập để nâng cao trình độ bản thân, chuyên môn, nghiệp vụ. Thông qua hợp đồng lao động, người lao động được tự do lựa chọn công việc mình muốn làm phù hợp nguyện vọng, với chuyên môn của mình. Hợp đồng lao động là phương tiện thuận lợi giúp cho công tác quản trị ngày càng hoàn thiện. Bởi lẽ, tính ưu việt của hợp đồng ở chỗ nó đơn giản, dễ hiểu, thuận lợi, dễ áp dụng, dễ kiểm tra giám sát việc thực hiện chế độ chính sách đối với người lao động. Hợp đồng lao dộng cùng với chế độ khác như tiền lương, tiền thưởng, chế độ đãi ngộ thoả đáng khác sẽ tạo động lực cho người lao động. Làm tốt chính sách về QTNL là chiếc cầu nối liền chính sách của Đảng và Nhà nước đến tận người lao động. Giúp họ hiểu về chính sách, pháp luật của Nhà nước và giúp họ có bước đi đúng đắn trong công việc. Việc động viên khuyến khích họ sẽ tạo ra động lực trong việc thực hiện công việc của mình. 9. Tổ chức phong trào thi đua Đây là biện pháp quan trọng để tăng cường năng suất lao động nâng cao chất lượng công việc, giải quyết những vướng mắc trong công việc đặc biệt kích thích tinh thần làm việc hăng say của người lao động có cơ hội phát huy hết khả năng của mình và giúp họ có khả năng thăng tiến trong công việc cũng như tạo điều kiện để nâng mức sống của họ thông qua giá trị của các phần thưởng. Qua phong trào thi đua phong cách lao động mới, chủ động, sáng tạo, tự giác trong công việc và sáng kiến cải tiến kỹ thuật. Công ty sẽ thu hút được đông đảo người lao động tham gia và đưa lại hiệu quả kinh tế hơn nữa để khuyến khích tinh thần cho người lao động, sau mỗi phong trào có giấy khen thưởng và phần thưởng xứng đáng cho cán bộ công nhân viên đạt được thành tích cao trong công việc, do chính cán bộ cấp trên trực tiếp trao tặng. Uy tín của người lao động được nâng cao và họ sẽ cố gắng nhiều hơn nữa để xứng đáng với phần thưởng tinh thần quý giá đó. Công ty nên tổ chức các hoạt động thể thao giữa các đội, các phòng ban như : Phong trào thi kiến thức pháp luật - gia đình, Hội thi văn nghệ toàn ngành, Cán bộ đoàn giỏi, giải bóng đá, bóng rổ … tiến hành thi đấu thường xuyên với Công ty bạn. Tổ chức một số dịch vụ ngay trong Công ty để có điều kiện sinh hoạt tập thể, quản lý nhân lực và tăng hiểu biết lẫn nhau hướng vào hoạt động lành mạnh như: dịch vụ giải khát, ăn trưa, … các hoạt động tư nhân hoá có sự quản lý của Công ty. Công ty nên tổ chức các hoạt động tập thể khác như: tham quan, học tập, nghỉ mát, giao lưu để trao đổi kinh nghiệm về quản lý sản xuất với các điển hình tiên tiến. Tóm lại, để quản lý người lao động có hiệu quả trước hết phải hiểu những nhu cầu, khát vọng, ước muốn vươn tới của họ. Từ đó lãnh đạo Công ty vạch ra những mục tiêu khuyến khích người lao động tự vạch ra những hướng đích phấn đấu của họ. Tổ chức lao động phù hợp, tạo điều kiện thuận lợi hỗ trợ động viên người lao động đạt được mục tiêu của họ là trách nhiệm của những người làm công tác quản trị. Một phần thưởng xứng đáng, đúng lúc cho sự nỗ lực phấn đấu của người lao động là hết sức cần thiết. KẾT LUẬN Quản trị nhân lực là công tác không thể thiếu được của tất cả doanh nghiệp. Khi nguồn nhân lực được xem là quí giá thì quản trị nhân lực được xem là một nghệ thuật. Quản trị nhân lực tốt sẽ giúp cho doanh nghiệp đạt các mục tiêu đề ra. Từ đó tìm kiếm và phát triển những phương pháp tốt nhất để người lao động vừa có thể phát triển được hết khả năng của bản thân, vừa mang lại lợi ích cho mình và mang lại lợi ích cho doanh nghiệp. Nắm được tầm quan trọng của công tác quản trị nhân lực, Công ty Điện lực Hải Phòng đang từng bước cố gắng hoàn thiện công tác này. Qua thời gian thực tập tại Công ty nắm được tình hình thực tế này, em đã mạnh dạn đề xuất ý kiến về công tác quản trị nhân lực qua đề tài “ Một số vấn đề về công tác quản trị nhân lực tại Công ty Điện lực Hải Phòng“. Thông qua đề tài này, em mạnh dạn đề xuất một số ý kiến về công tác quản trị với mong muốn rằng nó sẽ góp phần nào cho hoạt động kinh doanh của công ty trong thời gian tới. Đây là một đề tài khá phức tạp, thời gian nghiên cứu có hạn, hơn nữa trình độ bản thân còn nhiều hạn chế, mỗi doanh nghiệp có phương pháp quản trị riêng nên bài viết không thể tránh khỏi thiếu sót. Tuy nhiên, được sự giúp đỡ tận tinh của các thầy cô là giảng viên của trường Đại học Kinh Tế Quốc Dân cung với sự giúp đỡ của các cô chú cán bộ trong Công ty Điện lực Hải Phòng đã tạo điều kiện cho em hoàn thành bài viết này. Rất mong nhận được sự đóng góp ý kiến của thầy cô và các bạn. Em xin chân thành cảm ơn! Hà nội, tháng 05 năm 2002 Sinh viên Vũ Thị Thu Hằng DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Giáo trình Quản trị nhân lực. ( Nguyễn Thành Hội ) 2. Giáo trình Luật lao động Việt Nam. ( Nhà xuất bản CAND ) 3. Phát triển nguồn nhân lực và phương pháp dùng người trong sản xuất ( Đặng Vũ Chư- Ngô Văn Quế) 4. Đắc nhân tâm bí quyết sự thành công ( Nhà xuất bản trẻ ) Quản trị doanh nghiệp – Những vấn đề lý luận và thực tiễn VN ( Nguyễn Đình Phan ) 6. Bồi dưỡng và đào tạo lạI đội ngũ lao động trong đIũu kiện mới. ( NXB Hà Nội/1996 ) Vai trò con người trong quản lý doanh nghiệp. ( NXB Chính trị quốc gia/1995) Con người và nguồn lực trong sự phát triển. ( NXB Chính trị quốc gia/1995) Vấn đề con người trong sự nghiệp CNH- HĐH (NXB Chính trị quốc gia/1996) 10. Quản trị nhân sự trong Công ty Nhật Bản ( Nguyễn Đình Hiển /1994 ) MỤC LỤC trang LỜI NÓI ĐẦU 01 PHẦN THỨ NHẤT: Cơ sở lý luận chung về quản trị nhân lực 03 I. Quản trị nhân lực 03 1. Khái niệm quản trị nhân lực 03 2. Đối tượng và nội dung nghiên cứu của quản trị nhân lực 03 2.1 Đối tượng 03 2.2. Nội dung công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp 04 @- Hoạch định nguồn nhân lực 04 @ Tuyển dụng nhân viên 07 @ Sử dụng lao động và đánh giá việc thực hiện công việc 11 @ Hợp đồng lao động và tranh chấp lao động 15 @ Tạo động lực cho người lao động 16 @ Các chính sách về nhân sự 21 II. Mục tiêu và phương pháp của quản trị nhân lực 23 1. Mục tiêu quản trị nhân lực 23 1.1 Mục tiêu xã hội 23 1.2 Mục tiêu của tổ chức 23 1.3 Mục tiêu của cá nhân 23 2. Những phương pháp quản trị nhân sự 23 2.1 Phương pháp kinh tế 23 2.2 Phương pháp hành chính 24 2.3 Phương pháp tâm lý 24 III. Quá trình hình thành và phát triển của quản trị nhân lực và sự cần thiết phải tăng cường công tác quản trị nhân lực ở các doanh nghiệp nước ta hiện nay. 24 1. Quá trình phát triển 24 2. Một số học thuyết về quản trị nhân lực 26 2.1 Học thuyết X 26 2.2 Học thuyết Y 26 2.3 Học thuyết Z 27 3. Sự cần thiết phải tăng cường công tác quản trị nhân lực ở các doanh nghiệp nước ta hiện nay 28 IV. Một số kinh nghiệm trong công tác quản trị nhân lực ở các doanh nghiệp nước ta và nước ngoài 28 Một số kinh nghiệm trong công tác quản trị nhân lực ở các doanh nghiệp Việt Nam. 29 Kinh nghiệm của các quản trị gia Nhật Bản. 29 PHẦN THỨ II Thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Công ty Điên lực Hải Phòng 31 I. Quá trình hình thành và phát triển Công ty Điện lực Hải Phòng 31 II. Chức năng, nhiệm vụ, đặc điểm sản xuất kinh doanh của Công ty 1. Chức năng và nhiệm vụ 33 2. Quy mô sản xuất kinh doanh của Công ty Điện lực Hải Phòng 33 2.1. Cơ sở vật chất của Công ty 33 2.2. Đặc điểm về máy móc thiết bị, kỹ thuật – công nghệ sản xuất 34 3. Đặc điểm về sản phẩm 36 4. Đặc điểm về thị trường và khách hàng 36 5. Đặc điểm về nguyên vật liệu của Công ty Điện lực Hải Phòng 37 6. Công nghệ sản xuất của Công ty Điện lực Hải Phòng 38 III. Tình hình sản xuất-kinh doanh của Công ty Điện lực Hải Phòng trong thời gian gần đây. 39 1. Chế độ hoạch toán của Công ty. 39 Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty Điện lực Hải Phòng qua các năm gần đây 40 3. Tình hình tài chính của Công 42 4. Bộ máy tổ chức quản lý của Công ty 44 IV. Thực trạng của công tác quản trị nhân lực của Công ty Điện lực Hải Phòng. 46 1. Đặc điểm nguồn nhân lực trong Công ty Điện Lực Hải Phòng 46 2. Công tác tuyển dụng và sử dụng lao động của Công ty Điện Lực Hải Phòng 2.1. Nội dung tuyển chọn nhân lực của Công ty 48 2.2 Ký hợp đồng lao động tại Công ty Điện lực Hải Phòng 49 2.3 Các phương pháp tuyển chọn nhân lực tại Công ty Điện lực Hải Phòng 49 Công tác đào tạo và bồi dưỡng tay nghề 51 2.5 Qui chế công tác QTNL tại Công ty Điện lực Hải Phòng 51 2.6 Tạo động lực cho người lao động 52 V. Những nhận xét chung về công tác QTNL tại công ty điện lực hải phòng 1. Những thành tích và tồn tại của Công ty 55 * Những thành tích đạt được 55 * Một số tồn tại của Công ty Điện lực Hải Phòng 56 2 . Những cơ hội và thách thức của Công ty điện lực Hải Phòng trong hoạt động kinh doanh trong những năm sắp tới 56 * Cơ hội 56 * Thách thức 58 PHẦN THỨ III Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty Điện lực Hải Phòng 59 I. Các mục tiêu của Công ty trong việc hoàn thiện công tác quản trị nhân lực thời kỳ 2001 – 2010 59 1. Phương hướng chung của Công ty tính đến năm 2010 59 Phương hướng nâng cao chất lượng công tác quản trị nhân lực tại 60 Công ty II. Các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực của Công ty. 62 Thực hiện công tác hoạch định nguồn nhân sự như một kế hoạch sản xuất kinh doanh dài hạn của doanh nghiệp 62 2. Tuyển dụng đúng người vào đúng công việc cần tuyển dụng 63 3. Thường xuyên kiểm tra tay nghề theo định kỳ để xác định chất lượng công nhân viên - lao động, từ đó lên kế hoạch đào tạo và bổ sung kịp thời. 64 4. Bố trí người lao động vào những công việc phù hợp. 65 5. Đánh giá thành tích để đưa ra các quyết định khen thưởng và kỷ luật được chính xác. 66 5.1. Một số chỉ tiêu phân tích đánh giá tình hình thực hiện công việc 66 5.2. Tiến trình đánh giá thực hiện công việc 67 6. áp dụng chế độ làm việc theo qui định pháp luật hiện hành 68 7. Sử dụng hình thức trả lương, thưởng phù hợp để khuyến khích người lao động 72 8. Hoàn thiện công tác ký kết hợp đồng lao động 76 9. Tổ chức phong trào thi đua 79 KẾT LUẬN 81 Danh mục tài liệu tham khảo 82 ._.