CÔNG TÁC QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM XE MÁY TẠI Công ty XNK ĐÀ NẴNG

ánh dấu một sự kiện trọng đại càng tăng thêm vai trò và vị trí của việt nam trên trường quốc tế. Khi đất nước hội nhập vào nền kinh tế thế giới và khu vực đã tạo ra cơ hội cũng như những thách thức lớn.Vậy làm thế nào để có thể giữ vững uy tín,phát triển và mở rộng chiến lược kinh doanh có hiệu quả?Đó thật sự là vấn đề mà nhà nước và các doanh nghiệp luôn trăn trở quan tâm.Nằm giữa hai đầu của đất nước,Đà Nẵng là một thành phố trẻ,năng động khá phát triển .Góp phần vào quĩ đạo phát triển đó phải kể đến là vai trò to lớn của các doanh nghiệp,các công ty và các tổ chức kinh tế đã góp phần đưa Đà Nẵng trở thành một trong những trung tâm thương mại thu hút vốn và đầu tư của nước ngòai vào Việt Nam một cách mạnh mẽ,mà Trung Tâm Kinh Doanh Mô Tô Xe Máy thuộc Công Ty Xuất Nhập Khẩu Đà Nẵng là một trong số đó. Để tồn tại và phát triển được, doanh nghiệp luôn gặp phải sự cạnh tranh gay gắt từ đối thủ,cũng như sự thay đổi lớn về văn hoá, xã hội buộc các doanh nghiệp phải đặc biệt quan tâm và có trách nhiệm với khách hàng của mình. Cho nên công tác phân phối và đưa sản phẩm của mình đến với khách hàng là một vấn đề rất quan trọng. Nếu công tác này làm tốt không những nâng cao hiệu quả kinh tế mà còn làm cho doanh nghiệp đứng vững trong môi trường kinh doanh đầy biến động. Qua thực tế nắm bắt tình hình kinh doanh và thực trạng quản trị kênh phân phối xe máy tại Công ty COTIMEX Đà Nẵng tôi nhận thấy trong những năm vừa qua, mặc dù Công ty đã có nhiều cố gắng và đổi mới trong hoạt động kinh doanh nhưng thực tế cho thấy công tác quản trị kênh còn nhiều bất cập chưa mang lại hiệu quả cao và ngày càng mất dần khách hàng sang các đối thủ cạnh tranh.Và đặc biệt với sự kiện ngày 1/10/2007 vừa qua công ty chính thức niêm yết giá và bước lên sàn giao dịch chứng khóan nên để thu hút được mạnh mẽ vốn của nhà đầu tư trong nước và nước ngòai thì đòi hỏi công ty phải khắc phục để nâng cao doanh thu và thu hút lại khách hàng cho mình. Với sự gợi ý của Công ty COTIMEX tôi quyết định chọn đề tài“Công tác quản trị kênh phân phối sản phẩm xe máy tại Công ty Xuất nhập khẩu Đà Nẵng” để làm đề tài nghiên cứu cho mình. Đề tài gồm c ó 3 phần: Chương I Cơ sở lý luận Chương II Tổng quan về hoạt động kinh doanh xe máy và thực trạng quản trị kênh phân phối tại công ty cotimex Đà Nẵng . Chương III Phương hướng và giải pháp hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối mắt hàng xe máy tại công ty xuất nhập khẩu Đà Nẵng . Với ý thức học tập nghiêm túc,với mục đích rèn luyện kĩ năng nghề nghiệp sau này liên hệ với phần cơ sở lí luận đã được học ở trường,tôi hy vọng chuyên đề thực tập của mình sẽ góp phần nhỏ bé của đề tài làm phong phú thêm tài liệu tham khảo cho các bạn khóa sau.Hoàn thành đề tài này ngoài sự nỗ lực của bản thân, tôi còn nhận được sự giúp đỡ tận tình của thầy giáo hướng dẫn, của các anh chị cán bộ Công ty Xuất nhập khẩu đã giúp tôi rất nhiều trong việc hoàn thành đề tài. Tuy nhiên do sự giới hạn về kiến thức và trải nghiệm thực tế còn hạn chế nên không tránh khỏi những thiếu sót, rất mong sự đóng góp ý kiến của quý thầy cô và các bạn để đề tài được hoàn thiện hơn. Tôi xin chân thành cảm ơn! Đà Nẵng 2 tháng 5 năm 2008 Sinh viên thực hiện Võ Thị Minh Thư CHƯƠNG I Cơ sở lý luận về kênh phân phối và hoạt động quản trị kênh phân phối 1.1.Tổng quan về phân phối và kênh phân phối trong hoạt động sản xuất kinh doanh 1.1.1. Khái niệm, vai trò và chức năng của phân phối 1.1.1.1 Khái niệm về phân phối Phân phối trong hoạt động marketing là một khái niệm của kinh doanh ,nhằm định hướng và thực hiện việc chuyển giao quyền sở hữu giữa người bán và người mua,đồng thời thực hiện việc tổ chức,điều hòa,phối hợp các tổ chức trung gian khác nhau bảo đảm cho hàng hóa tiếp cận và khai thác tối đa các loại nhu cầu của thị trường . 1.1.1.2 Vai trò của phân phối Phân phối là khâu trung gian quan trọng trong quá trình lưu thông hàng hóa với bản chất của nó làm thay đổi vị trí địa lý của hàng hóa , là cầu nối giữa sản xuất và tiêu dùng. Tạo nên sự ăn khớp giữa cung và cầu vì vậy phân phối chính là hoạt động sáng tạo ra dịch vụ cho xã hội. Giảm bớt giao dịch nhờ đó tiết kiệm được chi phí cho xã hội nhờ có phân phối mà nhu cầu của người tiêu dùng được thỏa mãn một cách tốt nhất với những đòi hỏi ngày càng cao. Phân phối thực hiện sự cải tiến đồng bộ mẫu mã hàng hóa ,khắc phục hạn chế về mặt hàng,kĩ thuật và tài chính của từng nhà sản xuất riêng lẻ. Tính chuyên môn hóa trong các doanh nghiệp ngày càng cao, dich vụ tiêu dùng hàng hóa theo xu hướng cá nhân hóa thị trường . Sản xuất hàng hóa bán ra nhiều, vì vậy cần phải có hệ thống trung gian phân phối để đảm bảo hàng hóa được lưu thông nhanh chóng. Phân phối là chìa khóa để thiết lập marketing chiến lược và marketing hỗn hợp.Tạo sự nhất quán,đồng bộ và hiệu quả giữa chính sách sản phẩm –chính sách giá-chính sách truyền tin,khuyến mại và xúc tiến bán hàng… Qua hệ thống trung gian phân phối người tiêu dùng có thể dễ dàng tìm thấy sản phẩm, sản phẩm trở nên gần gũi với người tiêu dùng hơn. Chính vì vậy,sự lựa chọn kênh phân phối và phương thức phân phối hàng hóa luôn là nội dung cơ bản và chủ yếu nhất của chính sách thương mại trong hoạt động kinh doanh của tất cả các doanh nghiệp trên thị trường . 1.1.1.3 Chức năng của phân phối Phân phối có nhiệm vụ chuyển hàng hóa,dịch vụ từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng. Họ lấp được khoảng cách về không gian và thời gian, quyền sở hữu của người tiêu dùng với các loại hàng hóa và dịch vụ đòi hỏi .Vì vậy phân phối có những chức năng sau: Điều tra và nghiên cứu: thu thập những thông tin quan trọng về thị trường để hoạch định được các chiến lược, các chính sách trong kinh doanh để mở rộng sự trao đổi. Cổ động: triển khai và phổ biến những tin tức có sức thuyết phục về những sản phẩm cần bán Tiếp xúc: thiết lập mối quan hệ với khách hàng thông qua các cuộc tiếp xúc . Cân đối xác định và đáp ứng các yêu cầu của khách hàng trên các mặt sản xuất,tập hợp,bao gói,vận chuyển… Thương thảo: Thỏa thuận về giá cả và các vấn đề liên quan tiêu thụ với khách hàng Phân phối vật phẩm: là quá trình cung ứng,chuyên chở,dự trữ và tồn kho hàng hóa liên quan đến việc vận chuyển hàng hóa đến nơi tiêu thụ, xác định mức tồn kho hợp lý để đảm bảo đáp ứng nhu cầu một cách tốt nhất. Tài trợ huy động và phân chia chi phí,tiền bạc dễ thanh toán tài chính cho toàn hệ thống. Chia sẻ rủi ro cùng chấp nhận rủi ro liên quan đến việc điều hành phân phối . Năm chức năng đầu nhằm thực hiện những giao dịch,ba chức năng sau nhằm hoàn thiện những giao dịch đã thực hiện. Phân phối là một nhân tố quyết định và là một nét nổi bật nhất của sự biến chuyển hệ thống phân phối hiện đại ngày nay. 1.1.2 Khái niệm bản chất chức năng của kênh phân phối 1.1.2.1 Khái niệm kênh phân phối. Kênh phân phối là một tập hợp các Công ty và cá nhân có tư cách tham gia vào quá trình lưu chuyển sản phẩm hay dịch vụ . * Quan niệm của nhà sản xuất: kênh phân phối là con đường đi của sản phẩm từ người sản xuất đến người tiêu dùng hoặc người sử dụng cuối cùng. * Quan niệm của nhà quản trị kênh Marketting: kênh phân phối là tập hợp những cá nhân hay những cơ sở kinh doanh phụ thuộc lẫn nhau liên quan đến quá trình tạo ra và chuyển sản phẩm hay dịch vụ từ người sản xuất đến người tiêu dùng.,là một sự tổ chức hệ thống các quan hệ bên ngoài doanh nghiệp để quản lý các hoạt động phân phối sản phẩm nhằm đạt các mục tiêu của doanh nghiệp trên thị trường Theo Philip Koler kênh phân phối được coi là con đường đi của sản phẩm từ người sản xuất đến người tiêu dùng hoặc người sử dụng cuối cùng. 1.1.2.2 Các chức năng cơ bản của kênh phân phối Chức năng mua là tìm kiếm và đánh giá giá trị của hàng hóa và dịch vụ Chức năng bán liên quan đến tiêu tiêu thụ sản phẩm hàng hóa . Chức năng tiêu chuẩn hóa và phân loại liên quan đến sắp xếp hàng hóa theo chủng loại và số lượng mà khách hàng mong muốn giúp việc mua bán được dễ dàng. Chức năng thông tin thị trường liên quan đến việc thu thập,phân tích và phân phối thông tin cần thiết cho việc lập kế hoạch,thực hiện và kiểm tra hoạt động kênh. Chức năng vận tải của kênh phân phối giải quyết mâu thuẫn về không gian giữa sản xuất và người tiêu dùng Chức năng lưu kho liên quan đến dự trữ,nhằm đảm bảo sự ăn khớp giữa sản xuất và tiêu dùng,đảm bảo nhu cầu khách hàng đúng thời gian Chức năng tài chính 1.1.2.3.Các dạng kênh phân phối Người ta chia kênh phân phối thành 4 dạng kênh chủ yếu sau Các loại kênh phân phối được mô tả bằng số lượng cấp trung gian của nó. Mỗi trung gian sẽ thực hiện một số công việc nhất định nhằm đem sản phẩm đến gần người tiêu dùng hơn và tạo thành một cấp kênh phân phối. Vì nhà sản xuất và người tiêu dùng là điểm đầu và điểm cuối của mỗi kênh phân phối nên họ cũng là những bộ phận của kênh. Chúng ta sẽ dùng số cấp trung gian để chỉ độ dài của một kênh phân phối. Do đặc điểm khác nhau của sản phẩm, dịch vụ mà các kênh phân phối cũng được thiết kế khác nhau, bao gồm kênh phân phối hàng tiêu dùng, kênh phân phối tư liệu sản xuất, kênh phân phối dịch vụ. 0 - cấp 1- cấp 2 - cấp 3 - cấp Người tiêu dùng Người bán lẻ Nhà sản xuất Người tiêu dùng Nhà phân phối Người tiêu dùng Người bán lẻ Nhà buôn sỉ Nhà phân phối Nhà sản xuất Nhà sản xuất Người tiêu dùng Nhà sản xuất Hình 1.1 Kênh phân phối hàng tiêu dùng a. Kênh không cấp (kênh phân phối trực tiếp): Ø Gồm người sản xuất bán hàng trực tiếp cho khách hàng cuối cùng không qua cấp trung gian nào. Gồm các phương pháp bán đến tận nhà,bán theo thư đặt hàng và bán qua các cửa tiệm bán lẻ của nhà sản xuất . Doanh nghiệp Khách hàng Ø Ưu điểm: kênh phân phối trực tiếp giúp cho nhà sản xuất nắm bắt kịp thời những thông tin cần thiết về thị trường và yêu cầu của khách hàng, từ đó có thể giảm chi phí phân phối để hạ giá bán và tăng lợi nhuận. Ø Nhược điểm: không thực hiện nhiệm vụ chuyên môn hóa, người sản xuất thực hiện thêm chức năng bán hàng nên dàn trải lực lượng, tăng thêm đầu mối phức tạp Vì vậy kênh trực tiếp chỉ được sử dụng hạn chế trong một số trường hợp như hàng hóa có tính chất thương phẩm đặc biệt,có tính chất tiêu dùng địa phương,quy mô sản xuất nhỏ bé,đặc thù đối với một số loại sản phẩm có giá trị kinh tế cao,yêu cầu kĩ thuật sử dụng và hỗ trợ dịch vụ phức tạp… b. Kênh một cấp (kênh rút gọn): nhà sản xuất bán hàng thông qua các nhà bán lẻ để bán hàng cho người tiêu dùng. Khách hàng Bán lẻ Doanh nghiệp Ø Ưu điểm có sự phân công chuyên môn hóa,nâng cao khả năng đồng bộ hóa lô hàng…của nhà phân phối Nhược điểm:. đòi hỏi nhà sản xuất hoặc nhà bán lẻ phải kiêm nghiệm thêm chức năng,hạn chế trình độ xã hội hóa cao trên cả hai lĩnh vực,khó đảm bảo được tính cân đối và liên tục trên toàn tuyến phân phối . c.Kênh hai cấp: nhà sản xuất thông qua các nhà trung gian bán sỉ đưa hàng hóa đến các nhà bán lẻ để trực tiếp bán hàng cho khách hàng tiêu dùng.Đây là dạng kênh đặc trưng cho thị trường xã hội hóa đạt trình độ cao Nhà sản xuất Bán lẻ Khách hàng Bán buôn Ø Kênh này thường được sử dụng với các mặt hàng có qui mô lớn, tiêu thụ trên địa bàn rộng. Ø Ưu điểm: tập trung chuyên môn hóa theo từng lĩnh vực ,tăng nhanh nâng suất lao động và vòng quay vốn lưu động… Ø Nhược điểm: vì kênh dài nên rủi ro rất lớn, chi phí toàn kênh cao, việc thu nhận thông tin phản hồi từ người tiêu dùng gặp khó khăn và gặp trở ngại trong việc điều hành kênh do có quá nhiều trung gian và đầu mối quản lý làm cho công tác điều khiển toàn bộ hệ thống kênh phân phối trở nên phức tạp d. Kênh nhiều cấp: các thành viên tham gia vào kênh này bao gồm các nhà đại lý, môi giới nằm giữa nhà sản xuất, nhà bán buôn, nhà bán lẻ, người tiêu dùng.Thường được sử dụng hữu hiệu đối với những loại mặt hàng khó khăn trong hoạt động thông tin quảng cáo,ít kinh nghiệm thâm nhập thị trường hoặc những mặt hàng có tính chất sử dụng đặc biệt,giá bán biến động lớn… Bán lẻ Môi giới Bán buôn Nhà sản xuất Khách hàng Ø Ưu điểm: có thuận lợi đối với những sản phẩm mới và các nhà sản xuất gặp khó khăn trong vấn đề như: hoạt động cổ động, quảng cáo, ít có kinh nghiệm trong việc thâm nhập thị trường hoặc một số sản phẩm có biến động về giá lớn. Ø Nhược điểm: số cấp của kênh tăng lên thì việc thu nhận thông tin những khách hàng sử dụng cuối cùng gặp rất nhiều khó khăn và việc kiểm tra, giám sát các trung gian gặp trở ngại lớn. Kênh phân phối không phải là sự tập hợp thụ động các bộ phận,cơ sở có liên quan với nhau,à chúng thực sự là hệ thống hoạt động phức tạp,chi phối và tưuwong tác lẫn nhau để hoàn tất những mục tiêu nhất định. 1.1.2.4 Các thành viên kênh phân phối a.Người sản xuất Cung cấp cho thị trường những sản phẩm và dịch vụ nhằm thỏa mãn sản phẩm của họ phải sẵn sàng cho các thị trường đó.Tuy nhiên phần lớn các doanh nghiệp sản xuất lớn lẫn nhỏ không thuận lợi trong việc phân phối sản phẩm trực tiếp cho khách hàng.Họ thiếu kinh nghiệm lẫn quy mô để thực hiện tất cả các công việc cần thiết cho phân phối sản phẩm của họ tới người sử dụng cuối cùng.Thậm chí các công ty có kinh nghiệm thì cũng không tạo nên hiệu quả phân phối cần thiết.Chính vì vậy họ đã chuyển các công việc phân phối cho các thành viên khác như người bán buôn,bán lẻ,người sản xuất đạt được tiết kiệm tương đối.Người sản xuất phải thường xuyên nghiên cứu các thành viên để có thể chuyển hoặc chi phối các thành viên kênh phân phối. b.Người trung gian Người trung gian bao gồm các doanh nghiệp và cá nhân kinh doanh thương mại độc lập trợ giúp cho người sản xuất và người tiêu dùng cuối cùng thực hiện các công việc phân phối sản phẩm và dịch vụ. Người trung gian được chia làm hai loại: trung gian bán buôn và trung gian bán lẻ. c.Người sử dụng cuối cùng bao gồm cả người sử dụng cá nhân và sử dụng công nghiệp,là điểm đến cuối cùng của hàng hóa và dịch vụ Là đối tượng có quyền lựa chọn những kênh khác nhau để cung cấp hàng hóa của họ.Tập hợp hành vi của họ thay đổi sẽ kéo theo sự thay đổi của các kênh phân phối d.Các tổ chức bổ trợ là các cá nhân cung cấp cho các thành viên của kênhnhững công việc phân phối càng phát triển ở trình độ cao.Các tổ chức này bao gồm các doanh nghiệp vận tải,các doanh nghiệp kinh doanh kho,các công ty nghiên cứu thị trường ,các công ty bảo hiểm,các doanh nghiệp lắp ráp,các doanh nghiệp chuyên trưng bày hàng hóa …Đây là những tổ chức góp phần làm hệ thống kênh hoạt động thông suốt. 1.1.2.5 Các trung gian bán buôn a.Khái niệm Các nhà trung gian bán buôn bao gồm các doanh nghiệp và cá nhân mua hàng hóa bán lại cho các doanh nghiệp hoặc các tổ chức khác (các nhà bán lẻ, các nhà bán buôn, khác, các doanh nghiệp sản xuất, các tổ chức xã hội và các cơ quan nhà nước có nhu cầu). Trong thực tế các doanh nghiệp vừa bán buôn vừa bán lẻ, họ được coi là nhà bán buôn nếu tỷ trọng bán buôn là chủ yếu trong doanh số. Thực hiện chức năng kết nối giữa lĩnh vực sản xuất và lĩnh vực bán lẻ.Đây là những hoạt động nhằm bán hàng hóa hoặc dịch vụ cho những người mua để bán lại hoặc kinh doanh . b. Chức năng của trung gian bán buôn Thực hiện hoạt động giao dịch trong một phạm vi kinh doanh rộng lớn,khối lượng hàng hóa giao dịch lớn Thực hiện các tiếp xúc bán hàng, tài trợ và chịu sự rủi ro Duy trì tồn kho,vận chuyển hàng hóa với khối lượng lớn Thực hiện việc đặt hàng,tập trung và phân loại hàng hóa Thu nhận thông tin phản hồi từ thị trường Trợ giúp khách hàng trong việc mua hàng và sử dụng,cố vấn và cung cấp dịch vụ cho khách hàng c. Phân loại trung gian bán buôn Những người bán buôn được chia thành 4 loại sau: Các nhà bán sỉ thương nghiệp là những doanh nghiệp sở hữu độc lập,toàn quyền sử dụng đối với hàng hóa họ nắm giữ.Họ bao gồm - Các nhà bán sỉ phục vụ toàn phần đảm bảo cung cấp toàn bộ dịch vụ cho khách hàng như bán hàng,cung ứng tín dụng,giao hàng tận nơi,hỗ trợ quản lý… - Các nhà bán sỉ phục vụ giới hạn chỉ đảm bảo cung ứng một số ít dịch vụ cho khách hàng như các nhóm buôn sỉ giao mối,buôn sỉ tự chở,buôn sỉ kí gởi,trung gian giao hàng,bán sỉ đặt hàng qua bưu điện… Đại lý, môi giới là những trung gian không sở hữu hàng và chỉ thực hiện một số chức năng nhất định được ủy thác ,chủ yếu là chắp nối và tạo thuận lợi cho việc mua bán. - Môi giới chức năng chủ yếu chắp nối quan hệ và hỗ trợ thương lượng mua-bán.Họ không trữ hàng,mua hàng,không chịu trách nhiệm về tài chính,rủi ro và có thể hưởng thù lao từ cả hai phía. - Các đại lí thường là những người đại diện cho người bán hoặc mua trên cơ sở quan hệ hợp đồng ổn định và lâu dài hơn,với các dạng Đại lí của nhà sản xuất Đại lí tiêu thụ Đại lí thu mua Đại lí hoa hồng…. Các nhà bán sỉ tạp loại là hình thức của các nhà bán sỉ chuyên biệt dáp ứng những nhu cầu riêng biệt của một lĩnh vực nào đó trong lãnh vực kinh tế như Đại lí xăng dầu Công ty đấu giá…. Chi nhánh và đại diện bán buôn của nhà sản xuất. Loại trung gian này trong hoạt động bán sỉ do chính những người mua và người bán điều hành,sở dĩ coi chi nhánh và đại diện bán buôn của nhà sản xuất như là nhà bán buôn là bởi vì do họ thực hiện các chức năng bán buôn là chủ yếu (trong thực tế thì họ có thể kiêm luôn nhiệm vụ bán lẻ nhưng trường hợp này rất ít).Thường được tổ chức thành các nhóm Văn phòng giao dịch và chi nhánh bán hàng Văn phòng mua hàng Người bán buôn sở hữu hàng hóa thực sự : là các tổ chức kinh doanh độc lập về sở hữu, họ tham gia vào kênh Marketing với chức năng mua, sở hữu hàng hóa, dự trữ và quản lý sản phẩm với số lượng lớn và bán lại với khối lượng nhỏ hơn cho các khách hàng là các tổ chức kinh doanh khác. Họ chịu trách nhiệm hoàn toàn về hàng hóa và kết quả kinh doanh của họ. Họ thực hiện tất cả các công việc phân phối ở cấp độ bán buôn trong kênh Marketing. Đại lý, môi giới và nhà bán buôn hàng hóa hưởng hoa hồng: là các tổ chức kinh doanh độc lập, đảm nhiệm tất cả hoặc phần lớn các công việc phân phối ở các khâu bán buôn. Họ không sở hữu hàng hóa nhưng họ tham gia thực sự vào hoạt động đàm phán, mua bán thay mặt cho khách hàng của họ. Lợi nhuận mà họ thu được dựa vào tiền hoa hồng trên doanh số bán hoặc lệ phí nhất định. Chi nhánh và đại diện bán của nhà sản xuất: là tổ chức của các nhà sản xuất đặt tại các khu vực thị trường với các chức năng thay mặt nhà sản xuất bán buôn của họ. d. Vai trò của các trung gian phân phối Tiếp nhận một phần công việc tiêu thụ cho những người sản xuất vì nhiều nhà sản xuất không đủ nguồn lực tài chính để phân phối đê phân phối trực tiếp sản phẩm đến tận người tiêu dùng cuối cùng Nhờ phân phối khối lượng bán sẽ tăng hơn do đảm bảo được việc phân bố rộng khắp và đưa được sản phẩm đến các thị trường mục tiêu một cách nhanh chóng Nhờ quan hệ tiếp xúc ,kinh nghiệm việc chuyên môn hóa và qui mô hoạt động,các trung gian phân phối dã làm lưoji cho nhà sản xuất nhiều hơn Giảm bớt các giao dịch trong trao đổi trên phạm vi toàn xã hội Biến những nguồn cung ứng khác nhau trong thực tế thành những loại sản phẩm mà người mua muốn mua. 1.1.2.6.Trung gian bán lẻ a. Khái niệm Các trung gian bán lẻ bao gồm các doanh nghiệp và cá nhân bán hàng trực tiếp cho người tiêu dùng cá nhân hoặc gia đình và các dịch vụ cho thuê hỗ trợ cho việc bán hàng hoá.Đây là những hoạt động có liên quan dến việc bán hàng hóa hoặc dịch vụ trực tiếp đến người tiêu thụ cuối cùng để họ sử dụng cho bản thân,mà không nhằm mục đích kinh doanh . Bán lẻ là một kỹ nghệ quan trọng ,với nhiều loại hình đa dạng về quy mô và hình thức. b. Phân loại trung gian bán lẻ Các trung gian bán lẻ được chia theo các tiêu thức sau Theo số lượng dịch vụ có bán lẻ tự phục vụ,bán lẻ phục vụ có giới hạn,bán lẻ phục vụ từng phần Theo mặt hàng bán có cửa hàng chuyên doanh,cửa hàng bách hóa,siêu thị,cửa hàng tiện dụng,cửa hàng siêu cấp và đại quy mô,cửa hàng dịch vụ…. Theo sự nhấn mạnh vào giá bán gồm cửa hàng chiết khấu,cửa hàng kho,cửa hàng trưng bày catalog Theo bản chất nơi hay chỗ giao dịch có bán lẻ qua bưu điện và điện thoại,bán qua catolog đặt hàng,bán hàng tự động,bán lẻ tận nhà Theo hình thức sở hữu có chuỗi công ty ,chuỗi tự nguyện,hợp tác xã tiêu thụ,tổ chức độc quyền kinh tiêu,xí nghiệp tập đoàn buôn bán c. Vai trò của người bán lẻ Phát hiện ra nhu cầu của khách hàng. Tìm kiếm và bán những hàng hóa mà khách hàng mong muốn ở thời gian, địa điểm và theo một cách thức nhất định. d. Chức năng của người bán lẻ Tiếp xúc với khách hàng, phát hiện nhu cầu tiêu dùng, thu thập thông tin thị trường và chuyển các thông tin này trở lại với người sản xuất. Thực hiện bán hàng, quảng cáo và trưng bày sản phẩm. Phân chia và sắp xếp hàng hóa thành những khối lượng phù hợp với người mua. Dự trữ hàng hóa, sẵn sàng phục vụ nhu cầu người tiêu dùng. Cung cấp các dịch vụ cho khách hàng: hậu mãi, khuyến mãi, hướng dẫn sử dụng. 1.1.2.7. Tổ chức và hoạt động của kênh phân phối a. Tổ chức của kênh phân phối Một cách tiếp cận khác về hệ thống kênh , người ta quan tâm đến sự liên hệ giữa chủ thể thực hiện hoạt động phân phối với các trung gian phân phối và do đó hình thành số lượng các khâu trung gian trong mỗi hình thái kênh . Một số hệ thống kênh phân phối có những quan hệ tác động không chính thức giữa các cơ sở kinh doanh kết nối với nhau một cách lỏng lẻo hệ thống kênh marketing khác lại có quan hệ chính thức giữa các tổ chức được chuyên môn hóa rất cao.Và các hệ thống kênh phân phối cũng không cố định những cơ sở,bộ phận mới sẽ xuất hiện và cả những hoạt động phân phối mới được hình thành theo. Kênh marketing truyền thống: Bao gồm các nhà sản xuất,nhà bán sỉ,nhà bán lẻ.Trong đó mỗi người là 1 thực thể kinh doanh riêng biệt luôn tìm cách tăng tối đa lợi nhuận của mình cho dù có giảm lợi nhuận của cả hệ thống. Không có thành viên nào có quyền kiểm soát hoàn toàn hay đáng kể với các thành viên khác.Những kênh marketing truyền thống thiếu sự lãnh đạo mạnh,có đặc điểm là hoạt động kém hiệu quả và nhiều mâu thuẫn phức tạp. Khách hàng Người bán lẻ Người bán sỉ Người SX Hình 1.2 kênh marketing truyền thống Kênh marketing dọc Bao gồm nhà sản xuất ,nhà bán buôn,nhà bán lẻ hoạt động như một thực thể thống nhất,hoặc một thành viên này là chủ sở hữu thành viên khác,hoặc trao cho họ độc quyền kinh tiêu,hoặc có quyền lực mạnh đến nỗi buộc các thành viên khác phải hợp tác.Hệ thống marketing dọc có thể đặt dưới quyền kiểm soát của một nhà sản xuất,một người bán buôn,hay một người bán lẻ.Đây là một mạng lưới được kế hoạch hóa tập trung và quản lý có nghiệp vụ chuyên môn cao,bảo đảm tiết kiệm được là nhờ quy mô,khả năng thương lượng và loại trừ những dịch vụ trùng lặp. Khách hàng Người bán buôn Người sản xuất Người bán lẻ Hình 1.3 Hệ thống marketing dọc Kênh marketing ngang Đó là sự sẵn sàng của hai hay nhiều doanh nghiệp ở cùng cấp hợp lại để cùng khai thác một cơ hội marketing mới xuất hiện. Mỗi doanh nghiệp đều có thể thiếu vốn,bí quyết kĩ thuật,năng lực sản xuất và các nguồn lực marketing để kinh doanh độc lập,hoặc họ ngại rủi ro,hoặc họ nhìn thấy tác dụng to lớn khi hợp tác với các doanh nghiệp khác.Các doanh nghiệp có thể làm việc với nhau lâu dài hoặc tạm thời hoặc lập ra một doanh nghiệp riêng. Hệ thống marketing đa kênh Là cách thức phân phối,theo đó một doanh nghiệp sử dụng hai hay nhiều kênh phân phối cho những nhóm khác hàng khác nhau.Nhờ đó doanh nghiệp có thể bao quát thị trường,giảm chi phí hoạt động của kênh,gia tăng khả năng thỏa mãn ý muốn khách hàng. b. Hoạt động của kênh phân phối Một số kênh phân phối là sự liên kết các cơ sở khác nhau lại vì lợi ích chung của mỗi thành viên trong kênh đều đưa vào các thành viên khác.Mỗi thành viên trong kênh giữ một vai trò riêng và chuyên thực hiện một hay nhiều chức năng. Một cách lý tưởng vì sự thành công của mỗi thành viên tùy thuộc vào sự thành công chung của kênh,nên mọi tổ chức trong kênh đều phải hiểu và chấp nhận phần việc riêng của mình,phối hợp mục tiêu hoạt động của mình với mục tiêu hoạt động của các thành viên khác,và phối hợp để hoàn thành mục tiêu của kênh.Bằng sự hợp tác,họ có thể nắm bắt nhu cầu,cung ứng và thỏa mãn thị trường mục tiêu tốt hơn. Dòng vận động Nhà sản xuất Nhà sản xuất Nhà bán buôn Trung tâm mua hàng kênh Sản phẩm Sở hữu Thông tin Tài chính Những nhà bán lẻ Những siêu thị Những hình thức bán hàng Người tiêu dùng Những cách tiếp cận về phương diện kinh tế của kênh phân phối đã cung cấp cơ sở cần thiết cho quá trình tổ chức kênh phân phối của các nhà sản xuất. Quan hệ giữa nhà sản xuất và các trung gian phân phối có thể được cải thiện nếu ở đó mâu thuẫn về lợi ích kinh tế được giải quyết thõa đáng. Hình 1. 4: Mô hình phân phối Các dòng vận động trong hệ thống phân phối có thể được xem xét như sau : + Dòng sản phẩm phản ánh sự vận động của sản phẩm khi rời khỏi sản xuất và được đi đến tiêu dùng thông qua các chủ thể nào. Với sự tổ chức chu đáo dòng vận động này sản phẩm về cơ bản sẽ sẵn sàng tại các điểm bán để thực hiện sứ mệnh trong việc tiêu thụ. + Dòng vận động của tiền tệ ( tài chính ) phản ánh sự phản hồi về phương diện tiền tệ để thanh toán cho các hàng hóa khi qua các chủ thể. + Dòng vận động của thông tin phản ánh các kênh thông tin được phát ra bởi các nhà sản xuất và thông tin phản hồi từ phía khách hàng. + Dòng sở hữu phản ánh sự thay đổi quyền sở hữu về hàng hóa khi đi qua các chủ thể, sự chuyển giao quyền sở hữu là điều mang tính tất yếu trong cơ chế thị trường. Những tác nhân ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến các dòng vận động nêu trên và tiến đến kế hoạch hóa chúng trong quá trình tổ chức hệ thống kênh phân phối với mục đích tối đa hóa các mục tiêu dự kiến. Các nhân tố chủ yếu đó là : + Nhu cầu và đặc điểm nhu cầu của khách hàng hoặc người tiêu dùng. + Tình hình cạnh tranh trên thị trường tiêu thụ. + Mục tiêu chung và phân phối của các nhà sản xuất. + Công nghệ và kỷ thuật ảnh hướng đến việc áp dụng vào quản lý và điều hành hoạt động phân phối. Mức độ ảnh hưởng của các nhân tố này sẽ được cụ thể hóa trong từng điều kiện phân phối cụ thể và từng loại hàng hóa cụ thể trong quá trình phân phối. Quá trình phát triển của phân phối các loại hàng hóa sản xuất bởi các nhà sản xuất đã đưa đến hình thành lực lượng chuyên môn hóa trong phân phối, thực hiện các chức năng của một trung gian phân phối. Sự hình thành và phát triển của lực lượng này về thực chất là sự hình thành và phát triển của các tổ chức kinh doanh thương mại. Các tổ chức kinh doanh thương mại có thể vừa đóng vai trò là trung gian của quá trình phân phối trong hệ thống kênh phân phối , có thể vừa đóng vai trò là điểm cuối của quá trình phân phối, đặc điểm là hệ thống các điểm bán với các hình thức thương mại nhất định trên các khu vực thị trường tiêu dùng. c.Các loại mâu thuẫn trong kênh phân phối Mâu thuẫn theo chiều dọc :Là mâu thuẫn xuất hiện giữa các cấp trung gian khác nhau trong kênh phân phối Mâu thuẫn theo chiều ngang: là mâu thuẫn nảy sinh giữa các thành viên cùng 1 cấp của kênh phân phối. Mâu thuẫn đa kênh: xảy ra khi người sản xuất thiết lập hai hay nhiều kênh cạnh tranh với nhau trong việc bán hàng trên cùng 1 thị trường. d. Nguyên nhân gây ra mâu thuẫn Xung khắc về mục đích Do người sản xuất muốn gia tăng sản lượng bán nên định giá thấp,nhưng các đại lý muốn bán giá cao để thu lợi nhuận cao. Quyền hạn của các thành viên không xác định rõ ràng,ngoài ra phạm vi lãnh thổ của thị trường và các điều kiện tín dụng bán hàng…là những yếu tố gây nên mâu thuẫn. Đại lý muốn trữ hàng do lạc quan về tương lai còn các nhà sản xuất thì không muốn do đánh giá tình hình không được khả quan. e. Giải quyết mâu thuẫn trong kênh Các thành viên trong kênh phân phối phải thỏa thuận được với nhau về mục tiêu cơ bản mà họ cùng theo đuổi Tiến hành trao đổi người trao đổi người giữa hai hay nhiều cấp của kênh phân phối ,tức là người của một cấp này có thể làm việc ở một cấp khác hay ngược lại.Như vậy họ có thể hiểu và thông cảm với quan điểm của nhau hơn trong công việc hợp tác Khi mâu thuẫn trở nên nghiêm trọng thì các thành viên của kênh phân phối có thể phải sử dụng biện pháp ngoại giao,trung gian hòa giải hay trọng tài phân xử.Biện pháp ngoại giao có nghĩa là các bên thành viên cử ra một nhóm người để gặp gỡ đại diện của phía bên kia để cùng nhau thương lượng nhằm tìm ra giải pháp cho vấn đề mà hai bên quan tâm.Trung gian hòa giải là sử dụng một bên thứ ba trung lập đứng ra hòa giải quyền lợi của hai bên,và cả hai bên đều công nhận quyết định phân xử của trọng tài. Để toàn bộ kênh hoạt động tốt cần chuyên môn hóa vai trò của từng thành viên và các xung đột phải được giải quyết hiệu quả.Chuyện hợp tác và chuyên môn hóa và giải quyết xung đột chỉ giải quyết nếu doanh nghiệp có một cấp lãnh đạo vững mạnh,bộ máy điều hành có quyền lực phân chia lực lượng hợp lí trong kênh,có quyền phân công nhiệm vụ và giải quyết mâu thuẫn. 1.2. TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI 1.2.1.Khái niệm về quản trị kênh phân phối Quản trị kênh là toàn bộ các công việc quản lý điều hành hoạt động của hệ thống kênh phân phối nhằm đảm bảo sự hợp tác giữa các thành viên đã lựa chọn qua đó thực hiện các mục tiêu phân phối của doanh nghiệp. 1.2.2. Nội dung về quản trị kênh phân phối 1.2.2.1 Chính sách tuyển chọn thành viên của kênh phân phối a. Khái niệm thành viên kênh Là những tổ chức hay cá nhân tham gia vào đàm phán phân chia công việc phân phối và chuyển quyền sở hữu hàng hóa b. Tìm kiếm các thành viên có khả năng Mỗi nhà sản xuất đều có khả năng khác nhau tron g việc thu hút các trung gian đủ tiêu chuẩn cho kênh phân phối đã chọn của mình.Trong một số trường hợp ,việc hứa hẹn về kiểu phân phối độc quyền hay chọn lọc cũng thu hút dược đủ số người có nguyện vọng tham gia vào kênh phân phối .Ngược lại đôi khi nhà sản xuất cũng khó khăn mới tìm được đủ số trung gian đáp ứng tiêu chuẩn mình mong muốn.Có rất nhiều thông tin khác nhau giúp cho người quản lý kênh tìm ra các thành viên xứng đáng và phù hợp. Những nguồn thông tin quan trọng nhất bao gồm. Quảng cáo là phương pháp tìm kiếm các trung gian tiềm năng. Bởi vì, các loại quảng cáo trên các tạp chí thương mại,truyền hình… có thể đưa ra một số lượng lớn về các thành viên trong kênh tiềm năng để lựa chọn. Tham gia hội chợ thương mại hoặc hội nghị. Bằng việc tham gia các hội nghị này người sản xuất có thể xem xét rất nhiều thành v._.iên có tiềm năng của kênh trong cùng một không gian và thời gian. Từ các hiệp hội thương mại, các chi nhánh, các tạp chí thương mại, các doanh nghiệp có bán những sản phẩm liên quan hoặc tương tự, các cuộc trưng bày thương mại và các thông tin truyền miệng đều là những nguồn thông tin có giá trị về các trung gian mà doanh nghiệp mong muốn có. Thông qua người bán lại: nhiều doanh nghiệp tìm thông tin về các thành viên tìêm năng của kênh thông qua các điều tra trực tiếp từ các trung gian có buôn bán dòng sản phẩm của doanh nghiệp. Đối với một số doanh nghiệp sản xuất đây là một nguồn thông tin chính về các thành viên tiềm năng. Lực lượng bán bên ngoài là một phần quan trọng để tìm kiếm các thành viên trong kênh. Người bán có vị trí tốt nhất để biết các thành viên tiềm tàng của kênh trong vùng của chính doanh nghiệp hơn bất kì ai trong hãng. Họ có thể thu nhận thông tin về các trung gian có giá trị. Người bán thường xuyên có có quan hệ với người quản lý và người bán của trung gian thương mại chính. Người bán cũng có thể có các thành viên triển vọng thật sự được sắp xếp ưu tiên nếu Công ty quyết định rằng các thành viên hiện tại của nó ở vùng lãnh thổ đó phải được thay đổi hoặc bổ sung. Khách hàng của trung gian là một nguồn thông tin giúp các nhà sản xuất thấy rằng nhiều khách hàng rất nhiệt tình đóng góp ý kiến chân thành về các trung gian. Từ nguồn thông tin khác: người sản xuất có thể sử dụng một số nguồn thông tin khác để tìm kiếm các trung gian tiềm năng trong kênh như: Phòng thương mại và công nghiệp Ngân hàng Các nhà buôn bán bất động sản địa phương Các nhà tư vấn độc lập…. c. Điều kiện tuyển chọn Sau khi đã phát triển ra các danh sách của các thành viên tương lai thì bước tiếp theo đánh gia khả năng của các thành viên trong tương lai. Mạng lưới nhà phân phối hoặc tổng đại lý chính là cánh tay chính là cánh tay nối dài, giúp sản phẩm được bao trùm rộng khắp các địa bàn,...Tuy nhiên đây lại là mô hình phức tạp nhất trong việc phân phối hang hoá và dịch vụ. Hàng được bán cho nhà phân phối , quyền sở hữu và định đoạt giá cả sản phẩm đã được sang tay. Không có khả năng hướng dẫn và kiểm soát tốt mọi hoạt động của nhà phân phối, sau đây là một số tiêu chuẩn chọn lựa Không mâu thuẫn quyền lợi: Lý tưởng nhất là tuyển chọn được nhà phân phối độc quyền, chỉ tập trung kinh doanh sản phẩm cho riêng một nhà sản xuất. Nếu không thiết lập được nhà phân phối độc quyền, có thể chấp nhận để nhà phân phối kinh doanh những sản phẩm khác, miễn không phải là của đối thủ cạnh tranh trực tiếp.  Khả năng về tài chính: Nhà phân phối phải có khả năng tài chính đủ để đáp ứng được nhu cầu đầu tư cho hàng hoá ,công nợ trên thị trường và các trang thiết bị phục vụ cho việc phân phối như kho bãi, phương tiện vận tải, máy móc quản lý… Kinh nghiệm phân phối: Tốt nhất là nhà phân phối đã có kinh nghiệm kinh doanh hoặc phân phối hang hoá trong cùng lĩnh vực với công ty muốn tuyển chọn. Kiến thức và các mối quan hệ với hệ thống phân phối hang, với hệ thống quản lý của địa phương là thế mạnh của nhà phân phối mà nhà sản xuất phải dựa vào.  Bộ phận phân phối độc lập: Khi nhà sản xuất hỗ trợ lương và tiền thưởng cho nhân viên bán hang, bắt buộc nhà phân phối phải có bộ phận bán hang riêng biệt, chỉ phục vụ cho lợi ích của nhà sản xuất. Việc quản lý và sử dụng kho bãi có thể chung với các mặt hang của các công ty khác, nhưng công việc phân phối phải riêng biệt. Bộ phận phân phối này phải được theo dõi bằng hệ thống quản lý và báo cáo riêng.  Khả năng hậu cần: Nhà phân phối phải thiết lập được hệ thống giao nhận từ các kho của mình đến tất cả những cừa hang trong khu vực được chỉ định. Hàng hoá phải được giao theo đúng thời hạn quy định. Một số nhà sản xuất còn có thể yêu cầu nhà phân phối phải có khả năng chuyên chở hang hoá từ kho của nhà sản xuất. Kho chứa hàng: Nhà phân phối phải có đủ chỗ để chứa hang, bảo đảm không để hụt hang trong bất kỳ trường hợp nào. Độ lớn của kho hang phụ thuộc vào tốc độ luôn chuyển của hang hoá, tần suất đặt hang của nhà phân phối với công ty sản xuất và thời gian giao hang. Khả năng quản lý: Nhà phân phối phải điều hành, quản lý được các bộ phận hỗ trợ cho phân phối như: kế toán, hậu cần, tin học… một cách nhịp nhàng và đồng bộ. Nhà phân phối cũng cần phải có hệ thống thông tin và tin học quản lý đủ mạnh để đáp ứng được yêu cầu của nhà sản xuất về phương thức đặt hàng, các loại số liệu báo cáo bán hang và tồn kho.    Tư cách pháp nhân: Nhà phân phối phải là một pháp nhân theo luật pháp Viêt Nam, có chức năng phân phối hang hoá. Đối với các mặt hang kinh doanh đặc biệt, có quy định riêng của nhà nước, nhà phân phối còn phải đáp ứng đủ các yêu cầu hoặc quy định này.  trong việc triển khai mọi chính sách phân phối của nhà sản xuất cũng là một tiêu chí chon lưa quan trọng mà các nhà sản xuất đều quan tâm trong quá trình xây dựng hệ thống phân phối. Các tiêu chí đánh giá triển vọng của các thành viên 1.Đang kinh doanh trong cùng thị trường mà doanh nghiệp nhắm đến 2.Có đủ điều kiện sẵn sàng làm ăn với thị trường doanh nghiệp nhắm đến 3.Có đầy đủ lực lượng nhân viên bán hàng 4.Lực lượng nhân viên bán hàng được huấn luyện 5.Có các chi nhánh ở các địa phương cần thiết 6.Chính sách xúc tiến thương mại phù hợp với chính sách của doanh nghiệp 7.Có khả năng tài chính đủ mạnh 8.Có kha năng cung cấp dịch vụ khách hàng sau bán hàng. 9.Chính sách sản phẩm phù hợp với chính sách của doanh nghiệp 10.Không kinh doanh các sản phẩm cạnh tranh 11.Có đủ điều kiện về kho để lưu trữ lượng hàng cần thiết 12.Đủ điều kiện bao phủ thị trường cần thiết 13.Có kho bãi phù hợp với chủng loại hàng 14.Có uy tín về tài chính 15.Cung cách quản lý phù hợp với doanh nghiệp 16.Có uy tín tốt trên thị trường Bên cạnh đó doanh nghiệp cần phải xem xét kỹ về một số chỉ tiêu quan trọng trong việc lựa chọn thành viên của kênh. Về thâm niên trong nghề và sự am hiểu về kĩ thuật ,thương mại những sản phẩm đã bán và thị trường tiêu thụ Khả năng cơ sở vật chất kĩ thuật và các mức chi trả Uy tín nhãn hiệu và mối quan hệ với khách hàng,giới công quyền. Danh tiếng:rất quan trọng đa số các nhà sản xuất đều không chọn các trung gian không có hình ảnh tốt trong cộng đồng vì một nhà phân phối không tốt bán sản phẩm của nhà sản xuất thì sẽ gây ảnh hưởng bất lợi đối với danh tiếng của nhà sản xuất Các xu hướng liên doanh và phát triển trong tương lai.. Quy mô và chất lượng của lực lượng bán. Khi quy mô bán hàng càng lớn thì doanh số bán của các nhà sản xuất càng cao. Nhìn chung, trung gian có quy mô càng lớn thì dễ thành công, đạt nhiều thuận lợi. - Điều kiện tín dụng và tài chính Sức mạnh bán hàng đây là thước đo đánh giá sức mạnh bán hàng là chất lượng của lực lượng bán, số người bán thực sự đang làm việc và khả năng trợ giúp kỹ thuật của lực lượng của họ. Xem xét 4 khía cạnh về dòng sản phẩm của nhà trung gian Các nhà sản phẩm cạnh tranh Các sản phẩm có thể so sánh Các sản phẩm được ưa chuộng Chất lượng dòng sản phẩm. Đa số các nhà sản xuất khi có thể đều cố gắng tránh các trung gian buôn bán trực tiếp các dòng sản phẩm cạnh tranh. Nhân tố quan trọng trong việc lựa chọn các thành viên trong kênh là khả năng quản lý. Để biết được khả năng quản lý các thành viên trong kênh thì dựa vào khả năng tổ chức, đào tạo và duy trì lực lượng bán. Sự thích ứng của nhà trung gian trong chiếm lĩnh thị trường mà người sản xuất mong muốn đạt tới. Tuy nhiên một nhà trung gian chiếm lĩnh qua nhiều vùng lãnh thổ có thể dẫn đến việc các nhà trung gian hoạt động lấn chiếm vùng nhau Hoạt động bán chi tiết của các nhà trung gian để đánh giá về hiệu quả hoạt động của họ thông qua phòng tín dụng, các nhà phân phối cạnh tranh hoặc không cạnh tranh trong khu vực, khách hàng của nhà sản xuất… Mặt khác việc thành công trong quá khứ chính là dấu hiệu tốt của sự phát triển sau này. d.Lựa chọn lực lượng bán hàng trong kênh phân phối trực tiếp Dựa vào các yếu tố như Kỹ năng về khả năng giao tiếp Năng lực và trình độ học vấn,kinh nghiệm làm việc,trình độ chuyên môn cần có 1.2.2.2.Biện pháp khuyến khích các thành viên trong kênh Biện pháp hành chính có tác dụng khá nhanh mang ý nghĩa răn đe lớn đối với những thành viên chưa làm tốt nhiệm vụ,song nó lại dễ gây ra trạng thái bị gò bó,bắt buộc đối với hệ thống phân phối Biện pháp kinh tế khắc phục được nhược điểm trên nhưng hậu quả lâu dài của nó là các trung gian tiếp thị chỉ nỗ lực khi có lợi ích về mặt kinh tế. Biện pháp sử dụng danh tiếng và bí quyết công nghệ khắc phục nhược điểm hai biện pháp trên song nó đòi hỏi doanh nghiệp luôn duy trì lợi thế này đối với doanh nghiệp cùng nghành hàng với nó. Để khuyến khích các thành viên cần phải bắt đầu từ nỗ lực của nhà sản xuất để thực hiện được mục đích và nhu cầu hoạt động của các trung gian . Phải có các chính sách hỗ trợ phù hợp với thành viên kênh Cần nhận thức vai trò và vị trí độc lập của các trung gian trong thị trường ,từ đó các trung gian có thể tạo thuận lợi và phối hợp hoạt động kinh doanh đối với và sản xuất.Vì vậy để tiếp cận các trung gian ,các nhà sản xuất thường vận dụng hiệu quả 3 kiểu quan hệ Quan hệ hợp tác cùng có lợi bằng các kích thích tích cực như tăng mức lợi nhuận,trợ cấp quảng cáo,giao dịch độc quyền,thi đua doanh số…họ còn sử dụng các biện pháp trừng phạt nếu không bảo đảm yêu cầu… Yếu điểm của cách thức này là các nhà sản xuất đã không thực sự hiểu biết các vấn đề và sự tác động khách quan đối với từng trung gian trong những tình huống khác nhau đầy biến động của thị trường .Chưa coi các trung gian như người bạn đường cùng chung số phận với nhà sản xuất . Quan hệ hùn hạp dựa trên mối quan hệ lâu dài ,gắn bó giữa nhà sản xuất và các giới trung gian .Nhằm tìm kiếm sự thỏa thuận giữa nhà sản xuất và trung gian về từng chính sách.Đặt ra mức đãi ngộ và chi phí theo sự gắn bó của trung gian trong từng giai đoạn thực hiện chính sách đó. Lập chương trình phân phối là kiểu thỏa thuận tiến bộ và ưu việt.Thực chất đây là sự thống nhất giữa nhà sản xuất và các nhà trung gian phân phối trong việc cùng nhau xây dựng một hệ thống tiếp thị dọc có quy hoạch,có người quản lí và điều khiển chung cho toàn hệ thống. Biến các nhà phân phối từ cách nghĩ rằng họ làm ăn ở phía người mua-trong mối quan hệ đối đầu với người sản xuất –chuyển sang cách nghĩ rằng họ là thành viên và làm ăn ở phía người bán. 1.2.2.3.Đánh giá hoạt động của các thành viên trong kênh a. Kiểm tra hoạt động của các thành viên trong kênh: Kiểm tra là một hoạt động mang tính thời kỳ về hoạt động của các thành viên trong kênh. Kiểm tra được thực hiện cho một vài hay tất cả các thành viên ở mức độ bán buôn hoặc bán lẻ. Quá trình kiểm tra bao gồm các bước cơ bản sau: Phát triển các tiêu chuẩn chẳng hạn kết quả hoạt động bán của các thành viên trong kênh, tất cả các hoạt động phối hợp của các thành viên kênh, thái độ của các thành viên, cạnh tranh mà các thành viên phải đương đầu, tương lai tăng trưởng của các thành viên. Đánh giá theo giai đoạn hoạt động của các thành viên ứng với các tiêu chuẩn đo lường: Hoạt động bán Lượng bán hiện tại của các thành viên trong kênh với lượng bán trong lịch sử So sánh lượng bán của một thành viên với tổng số lượng bán của tất cả các thành viên trong kênh. Lượng bán của từng thành viên so với chỉ tiêu đã xác định trước. Duy trì mức tồn kho bằng hợp đồng thỏa thuận ban đầu,việc kiểm tra mức độ hàng tồn kho của các thành viên được thực hiện bởi lực lượng bán theo khu vực như một bộ phận tiếp xúc bán thường xuyên. Kết quả bán hàng của lực lượng bán: thông qua hồ sơ bán hàng cá nhân của từng thành viên. Những đánh giá xếp hạng cá nhân này cho nhà sản xuất thấy rõ rằng hoạt động của các bộ phận bán hàng và xếp hạng toàn bộ khả năng bán hàng của các thành viên trong kênh. Thái độ của các thành viên sẽ được đánh giá sau khi tình hình bán hàng của thành viên đó xấu đi. Do vậy nhà sản xuất chỉ sử dụng tác động phản hồi từ lực lượng bán và thông tin mật giữ định hướng cho thái độ của các thành viên. b. Các tiêu chuẩn đánh giá hoạt động Nhà sản xuất cần phải thường xuyên định kì đánh giá hoạt động phân phối của những trung gian được lựa chọn theo những tiêu chuẩn nhất định,làm cơ sở cho việc áp dụng các chính sách thưởng phạt ,đảm bảo cho hoạt động phân phối đi đúng hướng và hiệu quả Các tiêu chuẩn dùng để đánh giá như Định mức doanh số và mức đạt thực tế trong từng thời kì Mức độ lưu kho trung bình Thời gian ngắn nhất hoặc trung bình giao hàng cho khách Cách xử lý hàng hóa thất thoát và hư hỏng Mức hợp tác trong các chương trình quảng cáo và hiệu qủa của từng đợt quảng cáo đó Những dịch vụ đã làm cho khách Hoạt động đào tạo và huấn luyện nhân viên bán hàng Tiêu chuẩn chặc chẽ giúp quá trình phân phối hàng hóa vật chất của doanh nghiệp trở nên hiệu quả vì quá trình phân phối hàng hóa là một lĩnh vực có tiềm năng nhất dễ tiết kiệm chi phí và thỏa mãn đầy đủ nhất các nhu cầu của khách hàng Trên cơ sở lý thuyết như đã nêu trên làm cơ sở để đưa ra giải pháp. Hệ thống cơ sở giải pháp được đưa ra ở phần 3 của luận văn dựa trên cơ sở lí luận ở phần 1. Tuy nhiên việc áp dụng lí thuyết không hoàn toàn rập khuôn, nó căn cứ vào tình hình thực tế của Công ty mà giải pháp đưa ra có một số dựa trên nhận thức của bản thân nhưng không xa rời cơ sở lí luận ở chương 1. CHƯƠNG II TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH VÀ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI XE MÁY TẠI CÔNG TY XUẤT NHẬP KHẨU ĐÀNẴNG (COTIMEX) 2.1 Giới thiệu về công ty 2.1.1.Lịch sử hình thành của công ty Tháng 3/1976 Tỉnh Quảng Nam ra quyết định thành lập Công ty kinh doanh hàng xuất nhập khẩu QNĐN trực thuộc UBND Tỉnh, đến tháng 6/1976 Công ty bắt đầu hoạt động, sau này đổi tên thành Công ty Liên Hiệp Xuất Nhập Khẩu Đà Nẵng. Ngày 9/11/1989, theo quyết định số 6346/QĐ-UB của ủy Ban Nhân Dân thành phố Đà Nẵng về việc sáp nhập Công ty Bách Hóa Vải Sợi Miền Trung và Công ty Liên Hiệp Xuất Nhập Khẩu Đà Nẵng thành một Công ty được Bộ Thương Mại ra quyết định số 1053/QĐ-BTM lấy tên là Công ty Xuất Nhập Khẩu Đà Nẵng trực thuộc Bộ Thương Mại Tên giao dịch đối ngoại DANANGTERRITORIAL, IMPORT-EXPORT COMPANY Tên giao dịch: COTIMEX DANANG Trụ sở chính:06 Lê Lợi-Tp Đà Nẵng Số điện thoại: 0511.821819-821689. Fax: 0511 821049 Email: cotimexdng@dng.vnn.vn 2.1.2. Sự phát triển của Công ty qua các thời kỳ ± Giai đoạn 1976-1989: đây là giai đoạn mới thành lập, số lượng nhân viên ít. Chức năng chính của Công ty là vừa quản lý vừa kinh doanh xuất nhập khẩu một cách trực tiếp qua giao dịch và đàm phán ký kết hợp đồng. Bên cạnh đó,công ty còn mở rộng thêm lĩnh vực kinh doanh khác như..dịch vụ kiều hối,bán hàng tại chỗ thu ngọai tệ,vận tải,may thêu hàng xuất khẩu.Trong giai đọan này,công ty là đơn vị duy nhất trên địa bàn tỉnh Quảng Nam Đà Nẵng làm kinh doanh xuất nhập khẩu ± Giai đoạn 1989 đến nay: Trong giai đọan này công ty xuất nhập khẩu Đà Nẵng được thành lập dưới hình thức là một doanh nghiệp nhà nước theo quyết định số 2887/QĐ UB ngày9/10/1992 của bộ thương mại.Hoạt động của Công ty trong giai đoạn này chủ yếu tập trung vào công tác kinh doanh, dịch vụ như Huy động và xuất nhập khẩu hàng hóa ra nước ngòai Kinh doanh hàng nhập khẩu Dịch vụ kiều hối,bán tại chỗ cho khách hàng nước ngòai,kinh doanh kho vận Công ty được mở rộng và phát triển không ngừng cả về qui mô lẫn thị trường kinh doanh cụ thể, thị trường được mở rộng trên khắp thế giới. 2.1.3.Bảng danh sách chi nhánh và trung tâm kinh doanh của công ty Chi nhánh Hà Nội: 29 Phó Đức Chính - Hà Nội Điện thoại: 84.4.7161168 -  Fax: 84.4.7161168 Chi nhánh Quảng Ninh: 9 Lý Tự Trọng - Móng Cái - Quảng Ninh Điện thoại: 84.33.887110 - Fax: 84.33.887110 Chi nhánh Quảng Trị: 69 Lê Duẩn - Đông Hà - Quảng Trị Điện thoại: 84.53.853276 - Fax: 84.53.857353 Chi nhánh Thừa Thiên Huế: 184 Hùng Vương - Thừa Thiên Huế           Điện thoại: 84.54.810568 - Fax: 84.54.823550 Chi nhánh Quảng Nam: 132 Phan Châu Trinh - Tam Kỳ - Quảng Nam Điện thoại: 84.510.852680 - Fax: 84.510.828960 Chi nhánh Quảng Ngãi: 222 Quang Trung - Quảng Ngãi Điện thoại: 84.55.823919 - Fax: 84.55.823919 Chi nhánh Đaklak: 112 Phan Bội Châu  - Buôn Mê Thuột - DakLak Điện thoại: 84.50.855155 - Fax: 84.50.855155 Chi nhánh thành phố Hồ Chí Minh: 59 - 61 Trường Chinh - Hồ Chí Minh Điện thoại: 84.8.8237067 - Fax: 84.8.8227415 Trung tâm kinh doanh xuất nhập khẩu và Dịch vụ kiều hối:  06 Lê Lợi - Đà Nẵng       Điện thoại: 84.511.823403 - Fax: 84.511.863989 Trung tâm kinh doanh môtô - xe máy: 76 Điện Biên Phủ - Đà Nẵng       Điện thoại: 84.511.822744 - Fax: 84.511.645323 Trung tâm Công nghệ thông tin COTIMEX : 61 Đống Đa - Đà Nẵng       Điện thoại: 84.511.822237 - Fax: 84.511.886734 Trung tâm Bách hoá vải sợi Đà Nẵng: 338 Ông Ích Khiêm - Đà Nẵng      Điện thoại: 84.511.832310 - Fax:84.511.832310 Trung tâm Kinh doanh và Dịch vụ tổng hợp: 34 Hoàng Văn Thụ - Đà Nẵng      Điện thoại: 84.511.828374 - Fax:84.511.561665 Trung tâm Kinh doanh xuất nhập khẩu: 89 Hùng Vương - Đà Nẵng      Điện thoại: 84.511.821939 - Fax: 84.511.821939 Xí nghiệp sản xuất hàng xuất khẩu: 106 Trần Phú - Đà Nẵng Tel: 84.511.821048 - Fax: 84.511.824801 Xí nghiệp may xuất khẩu Hòa Cường: 400 Núi Thành - Đà Nẵng Điện thoại: 84.511.621758 - Fax: 84.511.621179 Xí nghiệp lắp ráp máy vi tính 34 Hà Huy Tập - Đà Nẵng Công ty TNHH sản xuất lưới xuất khẩu Đà Nẵng: Hòa Cầm - Hòa Vang - Đà Nẵng      Điện thoại: 84.511.897350 - Fax: 84.511.879347 Khách sạn Hoa Lư: 123 Nguyễn Chí Thanh - Đà Nẵng Điện thoại: 84.511.829099 - Fax: 84.511.822037 2.1.4 Sản phẩm của công ty Sản phẩm xuất khẩu: -Dệt may, Cầu gương - Sản phẩm nông nghiệp,Bột sắn, các loại ngũ cốc, gạo ... - Cây công nghiệp,Cà phê, hạt tiêu... - Hải sản,Cá, mực, tôm, cua... Lâm sản,Cây quế, Lưới nông nghiệp, lưới nuôi ngọc trai, đánh bắt cá, ván ghép thanh, Gỗ gia dụng,Bàn, ghế, Hàng thủ công,Gương cầu, mây tre, tranh thêu ... Sản phẩm nội địa: Xe máy, xe ôtô, xe tải, Máy vi tính, Vật liệu xây dựng, Nước uống, Xăng dầu, Thuốc lá,Thực phẩm - Hàng Điện, điện tử, điện lạnh Dịch vụ: Khách sạn  Kiều hối Công viên trò chơi điện tử Kho vận  2.2.Cơ cấu tổ chức,chức năng,nhiệm vụ ,quyền hạn của công ty 2.2.1. Chức năng Xuất nhập khẩu trực tiếp Trực tiếp nhập khẩu các tư liệu hàng hóa phục vụ cho nhu cầu đời sống của nhân dân trong nước. Phạm vi kinh doanh Kinh doanh nội địa Kinh doanh những mặt hàng do công ty sản xuất,quản lý hay liên doanh liên kết kí hợp đồng sản xuất với các đơn vị kinh tế trong nước. Kinh doanh bán hàng nhập khẩu và hàng nội địa thu tiền Việt Nam và ngoại tệ theo đúng quy định của nhà nước. Huy động thu mua cácn loại hàng hóa nông sản và hàng thủ công mỹ nghệ phục vụ cho xuất khẩu. Kinh doanh thị trường nước ngoài Trực tiếp xuất khẩu các mặt hàng do công ty sản xuất ,quản lý hay thông qua liên kết kinh tế với các đơn vị trong nước. Trực tiếp nhập khẩu các tư liệu sản xuất và hàng hóa phục vụ cho nhu cầu sản xuất và đời sống của nhân dân địa phương như xe máy các loại,nguyên liệu,xi măng… Thực hiện chi trả kiều hối thu tiền Việt Nam ngoại tệ,vàng với các công ty trong và ngoài nước. 2.2.2. Nhiệm vụ của Công ty Thực hiện đầy đủ quyền và nghĩa vụ của Công ty đối với Nhà nước. Xây dựng và tổ chức thực hiện các kế hoạch sản xuất kinh doanh dịch vụ kể cả xuất nhập khẩu trực tiếp và sản xuất kinh doanh dài hạn hàng năm,đáp ứng yêu cầu kinh doanh dịch vụ của công ty . Tạo nguồn vốn cho hoạt động sản xuất kinh doanh và dịch vụ của công ty ,quản lý khai thác và sử dụng có hiệu quả nguồn vốn đó.Đảm bảo đầu tư mở rộng sản xuất,đổi mới trang thiết bị,bù đắp các chi phí cân đối giữa xuất và nhập khẩu làm trên nghĩa vụ nộp ngân sách nhà nước,phấn đấu thực hiện chỉ tiêu xuất khẩu và dịch vụ đối ngoại. Tuân thủ các chính sách chế độ do quản lý kinh tế,quản lý xuất nhập khẩu và dịch vụ đối ngoại. Nghiên cứu để thực hiện các biện pháp để nâng cao chất lượng hàng hóa gia tăng thu hút thêm ngoại tệ phát triển hoạt động xuất nhập khẩu của công ty . Làm tốt công tác bảo hộ lao động,trật tự xã hội,vệ sinh môi trường,bảo vệ tài sản ,bảo vệ an ninh làm tốt công tác nghĩa vụ quốc phòng. Thực hiện tốt các chính sách của bộ ,quản lý tài chính,lao động tiền lương do công ty quản lý . 2.2.3. Quyền hạn Được vay vốn bằng tiền mặt Việt Nam, ngoại tệ tại các ngân hàng ở Việt Nam hoặc nước ngoài, được huy động vốn trong và ngoài nước nhằm phục vụ cho mục đích kinh doanh của Công ty. Công ty tư đảm bảo các nguồn vốn đầu tư cũng như nợ vay, tự trang trải các khoản nợ. Được đàm phán kí kết các hợp đồng kinh doanh với các đơn vị sản xuất kinh doanh trong nước và ngoài nước theo qui định của pháp luật. Được phép đặt các văn phòng ,chi nhánh của công ty trong và ngoài nước,các cửa hàng buôn bán,dự hội chợ triễn lãm và đặt các chi nhánh văn phòng, đại diện của công ty trong và ngoài nước. Được thu thập và cung cấp thông tin về kinh tế và thị trường thế giới. Có quyền kinh doanh các mặt hàng theo đúng nghành nghề đã đăng ký. Được quyền tố tụng ,khiếu nại trước pháp luật nhà nước đối với các đơn vị cá nhân vi phạm hợp đồng kinh tế ,tài chính để đảm bảo lợi ích chung của nhà nước,công ty và người lao động . 2.2.4. Bộ máy tổ chức của công ty Trong kinh doanh bộ máy quản lý một doanh nghiệp đóng vai trò hết sức quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả kinh doanh. Bộ máy quản lý phải được tổ chức gọn nhẹ, tính khoa học cao, đảm bảo làm việc có hiệu quả, linh hoạt và thích ứng nhanh trước những biến động của thị trường. Bộ máy quản lý nằm trong mối quan hệ mật thiết với quá trình sản xuất kinh doanh, có tác động tích cực tạo điều kiện cho sản xuất kinh doanh, góp phần hoàn thiện và nâng cao trình độ chuyên môn hóa. Bảng Mô hình tổ chức công ty hình bên Bộ máy quản lý của cải tiến được thiết lập trên cơ sở trực tuyến chức năng.Đứng đầu công ty là giám đốc do bộ thương mại bổ nhiệm,là người có quyền quyết định cao nhất trong công ty .Bên cạnh đó giúp việc còn có hai phó giám đốc để giải quyết các vấn đề liên quan đến các hoạt động kinh doanh của công ty . 2.2.4.1 Ưu điểm của kiểu tổ chức này: Đây là kiểu tổ chức quản lý rất phổ biến.Với kiểu tổ chức này giám đốc có quyền tổ chức mọi hoạt động trong công ty .Bên cạnh đó cũng có thể ủy quyền ,chia sẻ bớt quyền hạn của mình cho những người quản lý cấp dưới,qua đó tránh được tình trạng quá tải cho giám đốc. Nó tạo ra sự năng động,tự chủ trong kinh doanh và có thể xử lý nhanh những biến động của thị trường . Mệnh lệnh ,chỉ thị của giám đốc được truyền đạt nhanh đến các đơn vị thực hiện mà không cần qua trung gian Kích thích nhân viên,người quản lý về vấn đề tự chủ trong kinh doanh và vấn đề thưởng phạt. Có sự tham mưu của các phòng ban về trách nhiệm và quyền hạn của các cán bộ công nhân viên trong công ty . 2.2.4.2. Nhược điểm của cơ cấu tổ chức này: Dễ dẫn đến sự chuyển quyền giám đốc Sự chia sẻ trách nhiệm có thể dẫn đến sự chồng chéo khi cấp dưới thực hiện công việc của mình.Do đó có thể nhận nhiều thông tin cùng một lúc dẫn đến khó khăn trong việc thực hiện mệnh lệnh Tầm hoạt động của công ty rộng ,thuận lợi cho việc giám sát điều hành nhưng ít linh hoạt và ứng phó kịp thời dưới sự thay đổi của môi trường bên ngoài tốn kém về chi phí. 2.2.5.Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban Ø Giám đốc: là người lãnh đạo cao nhất, là người đứng đầu Công ty, đại diện pháp nhân của doanh nghiệp, chịu trách nhiệm trước Bộ Thương Mại và toàn thể Công ty. Giám đốc quyết định các chiến lược và sách lược để thực hiện các hoạt động kinh doanh của Công ty. Trong Công ty có 2 Phó Giám Đốc giúp giám đốc điều hành công việc chung và được ủy quyền hành khi giám đốc đi vắng. Ø Phòng kế toán tài chính Chức năng: Quản trị, giám sát tài chính của Công ty. Giám sát, phản ánh đầy đủ toàn bộ hoạt động kinh tế phát sinh trong quá trình sản xuất kinh doanh ở các phòng trực thuộc Công ty . Thực hiện tốt pháp lệnh thống kê kế toán do nhà nước ban hành. Nhiệm vụ: Lập kế hoạch và nhu cầu vốn phục vụ sản xuất kinh doanh định kỳ và phương án luận chứng kinh tế kỷ thuật yêu cầu của Công ty. Nhằm chủ động đảm bảo nguồn vốn, phục vụ sản xuất kinh doanh trong toàn bộ Công ty. Xây dựng các quy chế quản lý tiền hàng, quy định mức công nợ… áp dụng cho tất cả các đơn vị trong Công ty. Theo dõi chặt chẻ các hoạt động kế toán tài chính trong Công ty, kịp thời điều chỉnh các phát sinh không hợp lý trong sản xuất kinh doanh, trong tiêu dùng tập thể và có cơ sở trả lương cho từng cán bộ. Thu hồi công nợ đúng hạn, kiên quyết xử lý các trường hợp trả nợ chậm, hoạt động tài chính của Công ty hằng ngày. Báo cáo quyết toán đúng hạn của Công ty và đơn vị chủ quản. Ø Phòng tổ chức hành chính Chức năng: Tham mưu cho giám đốc Công ty trong công tác tổ chức cán bộ lao động, tiền lương, các chính sách chế độ bảo hiểm, quản trị hành chính trong Công ty. Nhiệm vụ: Tổ chức mô hình mạng lưới, bố trí lại nguồn nhân lực trong từng đơn vị trực thuộc phù hợp với phương hướng, nhiệm vụ và mục tiêu của Công ty trong từng giai đoạn. Lập kế hoạch quy mô cán bộ, từng bước nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong toàn Công ty, đáp ứng nhu cầu đổi mới trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Kịp thời điều chỉnh, bố trí lại nguồn nhân lực trong từng đơn vị trực thuộc nhằm phát huy nguồn nhân lực, sở trường của cán bộ công nhân viên trong lĩnh vực công tác. Rà soát, chọn lựa những cán bộ có năng lực về nghề nghiệp chuyên môn vào những công việc phù hợp. Thực hiện đầy đủ các chính sách, chế độ của nhà nước đối với cán bộ công nhân viên. Xây dựng nội dung lao động và theo dõi chặt chẻ việc thực hiện nội quy, quy chế của cán bộ công nhân viên. Ø Phòng kế hoạch đối ngoại * Chức năng: Hoạch đinh phương hướng, chiến lượt phát triển sản xuất kinh doanh chung của toàn Công ty về ngắn, trung và dài hạn Nghiên cứu đề xuất với giám đốc giao các kế hoạch cho các đơn vị trực thuộc sao cho phù hợp với đặc điểm của từng đơn vị Khảo sát, khai thác tiềm năng của thị trường trong nước và thị trường ngoài nước Nắm bắt xử lý các thông tin kinh tế, đối tác thị trường phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh * Nhiệm vụ: Căn cứ vào khả năng hiện có và tiềm năng của từng đơn vị, cơ sở vật chất kĩ thuật, vốn, thị trường…cân đối đánh giá chính sát toàn bộ đơn vị Khảo sát đánh giá toàn bộ thị trường nội địa, trị trường xuất nhập khảo đã có tiềm năng để khai thác tốt, lập kế hoạch sản xuất kinh doanh phát triển thị trường Thiết lập đồng bộ, ổn định các kênh phân phối thu mua hàng hóa xuất nhập khẩu, tiêu thụ hàng hóa, sản xuất hàng hóa, lập các thủ tục xuất nhập khẩu. Tổ chức nghiên cứu, giao lưu, tiếp thị, tìm đối tác, thị trường mới ở các khu vực có tiềm năng, khôi phục lại các thị trường, đối tác bị gián đoạn, ngừng hoạt động trong thời gian qua. Dự đoán nhu cầu thị trường, tính thời vụ, xử lý sự biến động giá cả của một số sản phẩm có kế hoạch trong kinh doanh. Nâng cao tỷ trọng bán hàng không qua kho, tăng cường bán hàng trực tiếp cho người tiêu dùng, hạn chế rủi ro về tài chính. Soạn thảo hợp đồng, thủ tục xuất nhập khẩu, quản lý tất các loại giấy phép, hạn ngạch 2.2.6. Mối quan hệ giữa các phòng ban Mỗi phòng ban trong Công ty đều có chức năng riêng biệt nhưng không tách rời nhau. Tất cả các kế hoạch kinh doanh do phòng đối ngoại đưa ra đều phải dựa trên những tài liệu của Công ty trong đó tình hình về tài chình và phòng tổ chức hành chính. Mặc khác, các hoạt động tài chính của phòng kế toán cũng nhằm mục đích phục vụ cho hoạt động kinh doanh của Công ty như đã đề ra trong kế hoạch của Công ty. Các chính sách về nhân sự và hệ thống khen thưởng do phòng tổ chức nhân sự đưa ra phải phù hợp với tình hình chung và tình hình tài chính Công ty. 2.3.Tình hình sản xuất kinh doanh của công ty cotimex Đà Nẵng 2.3.1Năng lực sản xuất kinh doanh của công ty 2.3.1.1.Tình hình cơ sở vật chất và sử dụng mặt bằng Để đảm bảo tiến hành hoạt động kinh doanh ,đòi hỏi bất kỳ một doanh nghiệp nào cũng trang bị cho mình một hệ thống cơ sở vật chất kĩ thuật phù hợp với yêu cầu kinh doanh của mình.Ngoài ra cơ sở vật chất còn là căn cứ để doanh nghiệp lập kế hoạch kinh doanh phù hợp với chức năng và quy mô của mình.Thông qua việc nghiên cứu tình hình trang bị cơ sở vật chất,phương tiện,thiết bị chúng ta có thể đánh giá tình hình đầu tư đã hợp lý hay chưa. Công ty xuất nhập khẩu Đà Nẵng là một công ty lớn mạnh và có uy tín trên cả nước .Do đó mà việc trang bị một cơ sở vật chất xứng với tầm hoạt động của mình là điều mà bất cứ doanh nghiệp nào cũng làm.Để thấy rõ sự đầu tư và quy mô của công ty ta hãy quan sát bảng sau Bảng 2.1 Tình hình sử dụng mặt bằng của công ty STT Địa điểm Diện tích m2 1 380/6 Núi Thành 5739 2 76 Điện Biên Phủ 578 3 Phường Hòa Hải 20000 4 06 Lê Lợi 1088 5 An Hải Đông 3592 6 314 Điện Biên Phủ 5232 7 249 Ngô Quyền 6385 8 97 Phan Chu Trinh 105 9 35 Thái Phiên 415 (Nguồn phòng kế hoạch đối ngoại công ty xuất nhập khẩu Đà Nẵng ) Nhận xét: mặt bằng là một bộ phận rất quan trọng cho việc bố trí văn phòng, hệ thống kho bãi.. Vì vậy, để thực hiện tốt chức năng và nhiệm vụ kinh doanh của mình, Công ty Xuất nhập khẩu Đà Nẵng ngoài trụ sở đóng tại 06 Lê Lợi-Đà Nẵng để làm việc giao dịch còn trang bị cho mình một hệ thống cơ sở vật chất kỹ thuật để hỗ trợ cho hoạt động kinh doanh.Công ty hầu như thuê mặt bằng của nhà nước bằng các hợp đồng dài hạn do UBND thành phố quyết định. Các mặt bằng này khá rộng và nằm ở vị trí thuận lợi cho việc kinh doanh và lưu trữ hàng hóa. Đa số Công ty chỉ sử dụng hầu như là 86% diện tích. Công ty chưa khai thác triệt để mặt bằng để nâng cao hiệu quả kinh doanh và từ đó góp phần nâng cao đời sống của cán bộ công nhân viên trong Công ty Tình hình sử dụng cơ sở vật chất kỹ thuật của Công ty Bảng 2.2 Tình hình máy móc thiết bị của công ty TÊN TÀI SẢN SỐ LƯỢNG NGUYÊN GIÁ ĐVT: 1.000 đồng GIÁ TRỊ CÒN LẠI ĐVT: 1.000 đồng I/ Máy móc thiết bị Máy photocopy 3 86.800 46.956 Hệ thống điện thoại 33 60.700 35.164 Máy vi tính 14 98.000 47.000 Máy Fax 8 32.400 14.600 II/ Phương tiện vận tải Xe tải lớn 6 723.000 342.345 Xe tải nhỏ 5 415.000 241.393 III/ Tài sản khác Máy điều hòa 7 ._.ủa các công ty khác, nhưng công việc phân phối phải riêng biệt. Bộ phận phân phối này phải được theo dõi bằng hệ thống quản lý và báo cáo riêng về cho công ty .  e.Khả năng hậu cần: trung gian phân phối phải thiết lập được hệ thống giao nhận từ các kho của mình đến tất cả những cừa hàng trong khu vực được chỉ định. Hàng hoá phải được giao theo đúng thời hạn quy định. f.Kho chứa hàng: trung gian phân phối phải có đủ chỗ để chứa hang, bảo đảm không để hụt hàng trong bất kỳ trường hợp nào. Độ lớn của kho hàng phụ thuộc vào tốc độ luân chuyển của hang hoá, tần suất đặt hàng của nhà phân phối với công ty và thời gian giao hàng. h.Khả năng quản lý: trung gian phân phối phải điều hành, quản lý được các bộ phận hỗ trợ cho phân phối như: kế toán, hậu cần, tin học… một cách nhịp nhàng và đồng bộ. Trung gian phân phối cũng cần phải có hệ thống thông tin và tin học quản lý đủ mạnh để đáp ứng được yêu cầu của công ty về phương thức đặt hàng, các loại số liệu báo cáo bán hàng và tồn kho.    j.Tư cách pháp nhân: trung gian phân phối phải là một pháp nhân theo luật pháp Viêt Nam, có chức năng phân phối hàng hoá. Đối với các mặt hàng kinh doanh đặc biệt, có quy định riêng của nhà nước, trung gian phân phối còn phải đáp ứng đủ các yêu cầu hoặc quy định này.  k.Sự nhiệt tình, tinh thần hợp tác trong việc triển khai mọi chính sách phân phối của công ty cũng là một tiêu chí chon lưa quan trọng mà công ty đều quan tâm trong quá trình xây dựng hệ thống phân phối. l. Lòng trung thành Trong tình hình cuộc chiến cạnh tranh trên thương trường diễn ra mạnh mẽ thì việc đa dạng hóa mặt hàng để thỏa mãn tốt nhu cầu khách hàng được nhiều nhà kinh doanh chú trọng thì việc đòi hỏi các thành viên chỉ kinh doanh một mặt hàng của công ty là khó khăn trừ khi những lợi ích công ty dành cho họ ưu đãi đặc biệt.Nên điều này dường như khó thực hiện với công ty cũng như khó thực hiện với thành viên .Nên phương pháp cần thiết phải dựa trên lợi ích hai bên cùng có lợi như Công ty thỏa thuận thành viên không bán những sản phẩm của đối thủ cạnh tranh trực tiếp với công ty .Khuyến khích công ty kinh doanh những sản phẩm dịch vụ hỗ trợ với mặt hàng của công ty chẳng hạn như phụ tùng xe,dán đề can xe,hay sữa chữa tân trang…cách này vừa đa dạng cách phục vụ tạo thu nhập thêm cho thành viên vừa tạo môi trường lành mạnh cho sản phẩm công ty tiếp cận với khách hàng.Chẳng hạn khi cần thay thế phụ tùng cho chiếc xe cũ khách hàng mua và thấy mặt hàng xe máy công ty được trưng bày,trong quá trình đợi thay thế phụ tùng họ sẽ tham khảo giá cả thấy xe mới mẫu mã đẹp chất lượng cao mà giá cả không cao sẽ tạo cho họ một nhu cầu mới là đổi xe chẳng hạn… Công ty không những chú trọng đến thành viên lớn mình cung cấp sản phẩm mà chú trọng quan tâm đến cả khách hàng của thành viên lớn đó.Với cách làm đó công ty sẽ nâng cao vị thế cho người khách hàng này rằng họ thấy họ quan trọng hơn.Việc làm này còn giúp thành viên lớn của công ty nhận thấy sự quan tâm dặc biệt của công ty với họ,không những ưu đãi cho họ mà còn chú ý đến vấn đề chăm sóc khách hàng cho chính họ,điều này giúp họ thấy được khi là thành viên lớn cho công ty họ được rất nhiều cả về giá trị vật chất lẫn mối quan hệ tốt đẹp giúp họ trung thành hơn với công ty . Cuối cùng việc tăng thêm tiêu chuẩn xét chọn thành viên cũng chỉ nhằm giới hạn số người phân phối lớn trên khu vực .Nhưng không có nghĩa giảm số lượng là tốt mà có nghĩa là giảm xuống cho phù hợp với thị trường của từng nơi,không nên trải rộng quá nhiều để dàn mỏng lực lượng nhưng lực lượng nào cũng yếu kém,hay lực lượng nào cũng bị công ty bỏ xót không quan tâm để rồi những lực lượng đó lại trở thành miếng mồi cho đối thủ mình nhắm đến mà không tốn thời gian đào tạo từ đầu. Đối với những thị trường tiềm năng phát triển lớn khi tăng số lượng thành viên lên là điều cần thiết thì công ty cần làm công tác tư tưởng cho các thành viên cũ hiện có để không làm mất lòng họ.Vì khi có sự cạnh tranh ngang bằng với họ họ sẽ không vừa lòng,công ty cần đàm phán,phân tích cho thành viên cũ thấy lợi ích từ việc tăng số lượng thành viên ở khu vực này trên cơ sở hai bên cùng có lợi.Hằng năm phải có tổ chức hội nghị khách hàng để các thành viên trong kênh phân phối của công ty được tiếp xúc tạo tình cảm tốt và duy trì mốu quan hệ tốt đẹp ,khi đó công ty mới thật sự có một hệ thống kênh phân phối hợp tác hỗ trợ nhau làm nên sức mạnh bền vũng vì lợi ích của đôi bên. Một yêu cầu khác cần quan tâm là các chế tài của công ty .Đây là cách ngăn ngừa các thành viên lớn ngấp nghé muốn rời bỏ kênh hoặc có ý chuyển sang tiêu thụ cho đối thủ cạnh tranh gây nhiều bất lợi cho công ty .Chế tài phù hợp nhất vẫn là đánh vào tài chính nhưng áp dụng chế tài phải khéo léo không nó sẽ gây phản tác dụng.Chẳng hạn khi khách hàng chậm thanh toán quá thời hạn quy định thì công ty khấu trừ công nợ qua số tiền kí quỹ của họ.bên cạnh đó còn các biện pháp khác như cắt giảm hoa hồng,không giao hàng,thanh lý hợp đồng,phạt vi phạm hợp đồng khi các trung gian không thực hiện các cam kết với công ty . Đối với kênh bán hàng trực tiếp công ty cần chú trọng đến khâu đào tạo một lực lượng bán hàng chuyên nghiệp vì họ sẽ thay bộ mặt cả công ty tiếp xúc và làm hài lòng khách hàng ,cũng như cùng các trung gian thu thập cập nhập những thông tin mới bổ ích để báo cáo về công ty để có những cải tiến đào tạo,sửa đổi chính sách cho phù hợp với môi trường kinh doanh mới.Sau đây là những tiêu chí để lựa chọn và tuyển dụng lực lượng bán hàng. Tiêu chuẩn về giới tính tuổi tác từ 18 đến 30 phải có tố chất và phong cách hiểu được trào lưu mới nhất của thời đại,hiểu rõ về xe máy cũng như thị hiếu của người tiêu dùng. Tiêu chuẩn cá tính vì cá tính của một người ở một mức độ nào đó cũng đã phản ánh năng lực tiềm tàng của họ.Nên cần tuyển chọn những người cởi mở,tự tin,đối xử tốt với mọi người,lại tương đối khỏe mạnh,sinh lực dồi dào. Phẩm chất của những ứng cử viên này được bộc lộ thông qua giao tiếp của người phụ trách về tuyển chọn nhân sự với ứng viên hoặc qua các tài liệu ghi chép có liên quan đến cá tính của người xin việc đó. Tiêu chuẩn về tri thức và kĩ năng mặt hàng xe máy có những yếu tố về kĩ thuật và mẫu mã nên đòi hỏi người nhân viên bán hàng có trình độ văn hóa nhất định,nhanh chóng nắm vững được tri thức kĩ thuật của sản phẩm để giải đáp thắc mắc và huwosng dẫn về phương diện kỹ thuật cho khách hàng,giúp khách hànghài lòng khi chọn được sản phẩm phù hợp ,ưng ý và vừa túi tiền của họ. Tiêu chuẩn từng trải một trong những căn cứ đáng tin cậy nhất về năng lực nghiệp vụ của nhân viên bán hàng đó là sự từng trải công việc trước kia của họ.Nên ưu tiên cho những người đã có kinh nghiệm bán hàng .Yếu tố này cũng có thể kjhawsc phục bằng cách có những lớp bồi dưỡng nghiệp vụ bán hàng để tăng thêm kỹ năng bán hàng cho nhân viên. Để thành công trong quản lý lực lượng này đòi hỏi công ty phải Bố trí xắp xếp nhân viên hợp lí,số lượng nhân viên được bố trí phải phù hợp với lưu lượng và mức độ phục vụ mà cửa hàng dự định cung cấp cho khách hàng,để giảm thời gian chờ đợi của khách hàng,tích cực giúp đỡ khách hàng chọn mua sản phẩm . Sắp xếp thời gian làm việc của nhân viên bán hàng ,căn cứ vào tình hình thực tế của từng nhân viên mà sắp xếp thời gian làm việc tưuwong ứng,khiến họ cảm nhận được sự chiếu cố của cửa hàng,thúc đẩy họ nỗ lực làm việc,nâng cao mức tiêu thụ. Xây dựng tinh thần tập thể trong nhân viên tránh trường hợp để phân hóa hình thành những đoàn thể nhỏ,khiến tâm lý của các nhân viên không ổn định,ảnh hưởng đến tinh thần làm việc của họ,khiến việc quản lý nhân viên gặp khó khăn Tinh thần tập thể khiến cho các nhân viên trong cửa hàng đồng tâm hiệp lực ,kết thành một khối,nỗ lực hướng về một mục tiêu chung. 3.2.2. Hoàn thiện chính sách khuyến khích các thành viên . Chính sách khuyến khích thành viên kênh của công ty khá đa dạng về nội dung và hình thức,có khả năng khích lệ được cách thành viên tuy nhiên các chính sách hỗ trợ chủ yếu dành cho các trung gian bán buôn chưa chú trọng đến các trung gian bán lẻ.Giải pháp đưa ra là giúp công ty hài hòa chính sách khuyến khích này sao cho có hiệu quả nhất.Công ty cần tìm ra các nhu cầu và khó khăn của các thành viên ,trên cơ sở đó mới có thể đưa ra sự hỗ trợ kịp thời cũng như thích hợp trên các lĩnh vực như Chính sách giá và hỗ trợ hiện tại có hợp lý với nỗ lực của thành viên chưa? Quy mô và chât lượng dòng sản phẩm công ty cung cấp đã đa dạng và đáp ứng yêu cầu đầy đủ của thành viên chưa? Công ty có hoạt động khuyếch trương giúp thành viên chưa? Các dịch vụ giao nhận có nhanh chóng chặc chẽ chưa? Trích dòng tiền chiết khấu cho cả trung gian bán lẻ nếu họ nỗ lực lớn trong việc tiêu thụ sản phẩm vượt mức qui định của công ty . Dòng thông tin thu nhận được Công ty Trung gian bán buôn Trung gian bán lẻ Dòng tiền chiết khấu Đặc biệt đối với những thành viên thực hiện thanh toán nhanh tiền hàng phải có chiết khấu thanh toán nhanh phù hợp với tình hình hiện tại,khi quá trình trượt giá đang diễn ra nếu vẫn giữ mức chiết khấu cũ sẽ không còn tác dụng khuyến khích cao như trước.Hoàn thiện các kế hoạch hỗ trợ trực tiếp như trợ cấp cho các bộ phận chức năng kho bãi,thanh toán chi phí cho khoảng không gian trưng bày hàng,thiết lập chương trình xúc tiến đồng bộ hoàn chỉnh,tổ chức các cuộc thi về người bán hàng giỏi tạo môi trường vui chơi nhưng vừa có ý nuôi dưỡng trong nhân viên bán hàng nỗ lực hoàn thiện kỹ năng bán hàng … Lập chương trình phân phối Công ty nên thiết lập riêng bộ phận kế hoạch,hỗ trợ chương trình phân phối .Nhiệm vụ chính của nó là tìm hiểu nhu cầu của kênh phân phối ,xây dựng chương trình này một cách tích cực tham gia kế hoạch phân phối hàng,tồn kho,khách hàng,bán hàng ,đào tạo bán hàng ,các chương trình khuyến mãi,xúc tiến bán hàng . Bảng 3.1.Chương tình phân phối Mục tiêu công ty đưa ra cần phân tích Khả năng hợp tác của thành viên Khả năng của các thành viên Doanh số bán của các thành viên Chi phí của các trung gian Tỷ lệ thu hồi vốn đầu tư Thị phần của trung gian có được Thái độ,và sự vừa lòng của khách hàng và khả năng sẵn sàng mua của họ Yêu cầu của công ty cần sự hỗ trợ của trung gian để đạt được mục tiêu đề ra Tỷ lệ ký quỹ với công ty Số lượng và địa điểm trưng bày hàng Mức độ và phạm vi đầu tư cho hàng trong kho Khả năng đáp ứng tiêu chuẩn về dịch vụ Quá trình quảng cáo,xúc tiến bán và hỗ trợ bán hàng Các hoạt động nhằm phát triển thị trường Mong muốn của trung gian bán lẻ có các hỗ trợ cần thiết từ công ty về Quản lý Kinh nghiệm trong kinh doanh Các chính sách phân phối Những ưu tiên về giá cả,hay giảm giá Trợ giúp về tài chính Những điều khoản ưu tiên khác đảm bảo lợi ích cho thành viên kênh Tổng lợi nhuận và chi phí trên một đơn vị đầu tư vào hàng tồn kho Tổng lợi nhuận và chi phí trên một đơn vịdieejn tích gian hàng. Những giải pháp trên giúp công ty dành ưu thế so với đối thủ cạnh trah để thu hút các thành viên vì các đối thủ đang tìm cách lôi kéo họ. Điều cuối cùng cần giải quyết đó là mâu thuẫn phát sinh trong kênh Mâu thuẫn chiều ngang Mâu thuẫn này xuất hiện giữa các thành viên trong cùng cấp kênh như mâu thuẫn giữa những trung gian bán buôn với nhau hoặc giữa cửa hàng công ty với trung gian phân phối vì lí do cạnh tranh,các trung gian kinh doanh trên cùng địa bàn,có cùng khách hàng mục tiêu.Vì quyền lợi họ đưa ra những chiêu thức của riêng mình để lôi kéo khách hàng chẳng hạn bán phá giá,thành viên này tuyên truyền làm giảm uy tín của thành viên khác…ảnh hưởng dến uy tín cũng như tị trường mục tiêu và lợi ích chung của cả hệ thống. Giải pháp cho vấn đề này không đơn giản,công ty phải khéo léo sử dụng sức mạnh của chủ thể phân phối giải thích và điều tiết thông qua giá bán và chiết khấu ở từng khu vực và từng mức sản lượng.Giúp thành viên thấy rằng muốn được ưu đãi họ phải cống hiến nhiều.Đây là vấn đề nhạy cảm buộc công ty phải khéo léo và công bằng khách quan thông báo công khai tạo phong trào thi đua tích cực trong hệ thống. Mâu thuẫn theo chiều dọc Mâu thuẫn này xuất hiện giữa các cấp kênh khách hàng với trung gian ,giữa các trung gian với công ty hoặc giữa các cấp trung gian .o xung khắc về quyền lợi giữa cấp này với cấp khác về tín dụng về chiết khấu khen thưởng hay do sự khác biệt về nhận thức của các thành viên ở mỗi cấp. Giải pháp áp dụng ở đây là công ty cần qui định,phân cấp rõ khu vực thị trường tương đối và trách nhiệm của từng cấp trung gian .Có các phầnt hưởng cao đối với những trung gian có nỗ lực lớn.Kèm theo đó là các chế tài đối với các thành viên không tuân theo qui định ràng buộc công ty đưa ra như cắt nguồn hàng,phạt tài chính…giải pháp đưa ra trên lý thuyết là vậy nhưng khi thực hiện cần phải khéo léo cần được tiến hành thường xuyên sao để vừa giám sát các ràng buộc mà vừa kích thích năng lựuc của mỗi thành viên nữa. 3.2.3. Hoàn thiện chính sách đánh giá và thưởng phạt thành viên kênh Việc đánh giá cần quan tâm đến cách tổ chức hoạt động bán hàng của thành viên lấy đây là tiêu chuẩn quan trọng để đánh giá ,chẳng hạn Cách tổ chức lực lượng bán hàng của thành viên Số lượng các nhà phân phối chân rết của họ Khả năng tích cực tham gia các chương trình đào tạo của công ty Khả năng quyết tâm xây dựng thương hiệu doanh nghiệp của họ với sự phát triển của công ty Thái độ hợp tác của thành viên trong cung cấp thông tin về công ty nhưng yếu tố này mang tính chủ quan cao công ty không nên quá quan trọng về tiêu chí này. Khả năng duy trì tồn kho để cung cấp sản phẩm cho khách hàng kịp thời. Khả năng làm hài lòng khách hàng của thành viên Cách đánh giá dựa vào bảng đa tiêu chuẩn Tiêu chuẩn đánh giá Hệ số Danh sách thành viên kênh Thành viên A Thành viên B Thành viên C Thành viên D Điểm Điểm quy đổi Điểm Điểm quy đổi Điểm Điểm quy đổi Điểm Điểm quy đổi Tiêu chuẩn1 0,5 7 3,5 8 4 5 2,5 6 3 Tiêu chuẩn2 0,3 6 1,8 6 1,8 7 2,1 8 2,4 Tiêu chuẩn3 0,2 9 1,8 5 1 5 1 9 1,8 Tổng 1 7,1 6,8 5,6 7,2 Căn cứ vào số điểm công khai để thưởng phạt các thành viên Hằng năm cần có các hội nghị khách hàng đánh giá những mặt làm được và chưa làm được của các thành viên để họ học tập lẫn nhau,bên cạnh đó có những phần thưởng giá trị tặng cho các thành viên có nỗ lực lớn và thành viên trung thành lâu năm với công ty . Việc đánh giá và thưởng phạt sẽ chặc chẽ hơn khi công ty có chế độ kiểm soát chặc chẽ và thường xuyên các thành viên như việc kiểm tra đột xuất thử tinh thần tự giác của thành viên ,và thường xuyên đôn đốc nhắc nhở tình hình thanh toán công nợ Tóm lại hệ thống kênh phân phối hiện tại công ty đa dạng về nội dung về hình thức song trong tình hình mới với nhiều đối thủ cạnh tranh tiềm lực mạnh đang là mối đe dọa lớn muốn giành giật thành viên kênh của công ty thứ nhất khi có thành viên kênh của công ty họ sẽ có nhiều thông tin quan trọng kkhai thác được thứ hai họ không tốn thời gian để đào tạo thành viên nhiều,thứ ba họ sẽ trải rộng lực lượng bán hàng bao phủ thị trường hơn ,thứ tư là công ty sẽ mất đi một thành viên với lượng khách hàng ổn định lâu nay …vì vậy giải pháp xoay quang việc công ty phải cải thiện công tác quản trị kênh hiện tại khi tình hình lạm phát tăng thì mức ưu đãi trước ít còn tính khích lệ,và ưu đãi công ty giành cho các thành viên phải công bằng công khai hơn,chú trọng ngay cả với trung gian bán lẻ. Công ty phải giảm mức độ tồn kho cho mình và cả trung gian để tiết kiệm chi phí tăng lợi nhuận,cần áp dụng công nghệ thông tin vào công tác quản lý để kiểm soát thông tin nhanh và có hệ thống,kiểm soát tồn kho tối ưu không dư thừa để làm tăng chi phí và khồng thiếu hụt để không có cung cấp cho khách hàng. Đa dạng sản phẩm theo nhu cầu thích sử dụng xe tay ga và xe điện của thị trường,đặc biệt với thị trường ở thành phố lớn. KẾT LUẬN Có thể nói phân phối luôn là một vấn đề quan trọng,nó là đầu ra cho hầu hết các kết quả hoạt động của công ty,và là một nhân tố đóng góp tích cực vào việc hình thành hình ảnh của công ty trên thị trường.Việc tạo dựng và duy trì được lới thế phân phối góp phần không nhỏ vào sự thành công của doanh nghiệp.Chính vì vậy nó cần phải được nghiên cứu một cách nghiêm túc.Trong khi không đủ nguồn lực dể xác lập phạm vi ảnh hưởng nhất định trên toàn bộ thị trường thì hoạt động phân phối với vai trò và chức năng của nó là vô cùng quan trọng.Một mặt đảm bảo mức độ kiểm soát thị trường cần thiết mặt khác phải gia tăng lợi nhuận cho công ty trong quá trình hoạt động. Việc tạo lập được một hệ thống phân phối tối ưu cần phải có sự tham gia của tất cả các thành viên trong công ty và sự giúp đỡ không nhỏ của tổng công ty với tư cách là đơn vị chủ quản.Cho nên một số giải pháp đưa ra mới chỉ dừng lại ở mức độ kiến nghị,ý tưởng.Những giải pháp được xây ựng ở đề tài này nhằm góp phần cho công ty thực hiện việc mở rộng thị trường,tăng cường khả năng quản trị kênh phân phối,tăng sản lượng tiêu thụ,doanh thu,lợi nhuận và nâng cao hiệu quả kinh doanh và đây cũng chính là mong muốn lớn nhất của tôi trong quá trình thực hiện đề tài. Với vốn kiến thức học được ở trường,kinh nghiệm cũng như thời gian thực tập có hạn để tìm hiểu được tình hình kinh doanh của công ty.Vì vậy mà đề tài không thể tránh khỏi những điều sai sót vì vậy tôi rất mong được sự góp ý của quý thầy cô và quý anh chị ở công ty nhằm nâng cao hơn nữa tính khả thi cũng như hiệu quả của đề tài một khi được áp dụng vào hoạt động kinh doanh của công ty. Một lần nữa tôi xin gửi lời cảm ơn,lòng biết ơn chân thành đến thầy giáo hướng dẫn giáo sư Văn Ngọc Đàn,các cô chú ,anh chị ở công ty Cotimex Đà Nẵng đã giúp tôi hoàn thành chuyên đề này Sinh viên thực hiện Võ Thị Minh Thư 30k8 TÀI LIỆU THAM KHẢO Báo cáo của Công ty Xuất nhập khẩu Đà Nẵng Tin tức vietmoto: Xe máy James.MComer -Quản trị bán hàng , (năm 2003), NXB Tp.HCM P. Kotler -Quản trị Marketing , (năm 2003),NXB Tp Hồ Chí Minh PGS.TS Lê Thế Giới -Quản trị Marketing , (năm 2003), NXB thống kê PGS.TS Lê Thế Giới-TS Nguyễn Xuân Lãn -Quản trị Marketing, (năm2003),NXB Giáo Dục Thời báo kinh tế Sài Gòn-số 676 Trang web cotimexdn.com.vn Trang web saovangdatviet.com.vn Trương Đình Chiến -Quản trị Marketing trong doanh nghiệp , (năm 2002), NXB thống kê TS Ngô Xuân Bình -Quản trị marketing-hiểu biết và vận dụng, (năm 2003)-NXB Khoa Học Xã Hội TS. Đoàn Gia Dũng- Quản trị phân phối, (năm 2005),NXB Thống kê TS.Trương Đình Chiến- GS.PTS Nguyễn Văn Thường -Quản trị hệ thống phân phối sản phẩm (kênh Marketing) , (năm 2003), NXB thống kê TS.Trương Đình Chiến -Quản trị kênh phân phối, (năm 2002), NXB thống kê . www.Danang-gov.vn Danh mục các bảng biểu CHƯƠNGII Bảng Mô hình tổ chức công ty ……………………………………………………….30 Bảng 2.1 Tình hình sử dụng mặt bằng của công ty…………………………………..34 Bảng 2.2 Tình hình máy móc thiết bị của công ty…………………………………...35 Bảng 2.3 Tình hình phân bố lao động của công ty năm 2007………………………..36 Bảng 2.4.Chất lượng nhân sự của công ty…………………………………………...36 Bảng 2.5 Cân đối kế toán tài chính của công ty qua các năm sau………………….. 39 Bảng 2.6 Phân tích bảng thông số của công ty Cotimex Đà Nẵng…………………..39 Bảng 2.7. Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty Cotimex Đà Nẵng ………….41 Bảng 2.8 Doanh số tiêu thụ và định mức công nợ thành viên kênh phân phối………52 Bảng 2.9.Tiêu chuẩn công ty đưa ra đó là bảng tiêu chuẩn lực lượng bán hàng của kênh…………………………………………………………………………………..53 Bảng 2.10 Bảng lựa chọn trung gian phân phối……………………………………..54 Bảng 2.11 bảng đánh giá thành viên ………………………………………………..59 CHƯƠNG III Bảng 3.1.Chương tình phân phối…………………………………………………….79 Các hình vẽ CHƯƠNG I Hình 1.1 Kênh phân phối hàng tiêu dùng…………………………………………5 Hình 1.2 kênh marketing truyền thống……………………………………………12 Hình 1.3 Hệ thống marketing dọc…………………………………………………13 Hình 1. 4: Mô hình phân phối………………………………………………………14 MỤC LỤC CHƯƠNG I CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KÊNH PHÂN PHỐI VÀ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI Danh mục các bảng biểu.....................................................................................................85 Các hình vẽ........................................................................................................................85 NHẬN XÉT ……………………………………………………………………………...89 NHẬN XÉT CỦA CÔNG TY THỰC TẬP ........................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................ ........................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................ ........................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................ ........................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................ ........................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................ ...................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... ................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................ NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN ................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................ ........................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................ ........................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................ ........................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................ ........................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................ ........................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................ ........................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................ …………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….. ._.