Công tác quản lý nhân lực tại Công ty Cơ khí Ngô Gia Tự - Thực trạng & Giải pháp

ệu quả của công tác quản trị doanh nghiệp nói riêng và đến sự thành bại trong hoạt động kinh doanh của một doanh nghiệp nói chung. Một công ty dù có nguồn tài chính rất phong phú, một nguồn nguyên liệu dồi dào với hệ thống máy móc thiết bị hiện đại, công nghệ sản xuất tiên tiến, nhưng nếu năng lực quản lý nhân lực yếu thì hiệu quả kinh doanh sẽ thấp, thậm chí còn đi ngược lại những mục đích mong muốn. Đó là vì quản lý nhân lực là quản lý con người, mà con người tham gia vào quá trình sản xuất với tư cách là người chủ quá trình này. Tóm lại, năng lực và trí tuệ của con người lao động được phát huy một cách đầy đủ hay không là do người quản lý có biết khơi dậy các yếu tố đó không. Quản lý nhân lực là công việc hết sức khó khăn phức tạp, nó vừa là một khoa học vừa là một nghệ thuật. Tính chất xã hội của quá trình lao động đòi hỏi hoạt động quản lý phải gắn liền với các vấn đề mang tính chất xã hội, phải bảo đảm điều kiện về cuộc sống vật chất cũng như tinh thần cho không chỉ bản thân người lao động mà còn cho các thành viên trong gia đình anh ta, đảm bảo các mối quan hệ xã hội giữa người lao động với người sử dụng sức lao động và mối quan hệ giữa những người lao động với nhau. Vai trò của quản lý nhân lực trong xã hội nói chung và trong các doanh nghiệp nói riêng là không thể phủ nhận. Vấn đề này đã được các doanh nghiệp Việt Nam quan tâm dù chưa đúng mức, những quan niệm sai lầm về con người trước đây đã được nhận thức lại đúng đắn hơn. Xuất phát từ vị trí, vai trò của quản lý nhân lực trong quản lý doanh nghiệp và những bất cập của nó trong các doanh nghiệp nước ta hiện nay, chúng tôi chọn đề tài '' Công tác quản lý nhân lực tại Công ty cơ khí Ngô Gia Tự - thực trạng và giải pháp'' làm khoá luận tốt nghiệp. Trong bài viết này, chúng tôi cố gắng tìm hiểu và đề cập đến một số nội dung chủ yếu của công tác quản lý nhân lực, tìm hiểu quá trình tuyển chọn, sử dụng, đãi ngộ người lao động tại Công ty cơ khí Ngô Gia Tự và đưa ra một số giải pháp để góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực hiện có của Công ty. Ngoài phần mở đầu và kết luận, nội dung của khoá luận được kết cấu thành 3 chương: Chương 1: Những vấn đề tổng quát về quản lý nhân lực trong các doanh nghiệp Chương 2: Tình hình quản lý nhân lực ở Công ty cơ khí Ngô Gia Tự một số năm gần đây và những vấn đề đang đặt ra Chương 3: Một số kiến nghị nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại công ty cơ khí Ngô Gia Tự Do thời gian thực tập ngắn, trình độ hiểu biết và nhận thức về vấn đề này còn nhiều hạn chế, khoá luận này khó tránh khỏi sai sót. Tác giả rất mong nhận được sự chỉ bảo, giúp đỡ của các thầy, cô giáo và bạn đọc. Chương 1 Những vấn đề tổng quát về quản lý nhân lực trong các doanh nghiệp 1 - khái niệm, vai trò và chức năng của quản lý nhân lực trong doanh nghiệp 1.1- Khái niệm và thực chất của quản lý nhân lực: Nhân lực được hiểu nguồn lực của mỗi con người bao gồm cả thể lực, trí lực và năng lực của người lao động. Trong quá trình sản xuất kinh doanh, việc bồi dưỡng và phát huy hai mặt của con người một cách có hiệu quả là rất cần thiết đối với bất kỳ một doanh nghiệp nào. Quản lý nhân lực ( còn gọi là quản lý nhân sự hay quản lý lao động) là các hoạt động theo dõi, hướng dẫn, điều chỉnh, sắp xếp, bố trí, sử dụng những tố chất, khả năng của người lao động ( năng lượng, tinh thần, bắp thịt... ) trong qúa trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần nhằm thoả mãn nhu cầu con người, nhằm duy trì, bảo vệ, sử dụng và phát triển tiềm năng vô tận của con người. Không một hoạt động của tổ chức nào mang lại hiệu quả nếu thiếu hoạt động quản lý nhân lực. Quản lý nhân lực là một trong những yếu tố quan trọng nhất quyết định thành công hay thất bại trong các hoạt động sản xuất kinh doanh. Mục tiêu của bất kỳ tổ chức nào cũng là sử dụng một cách có hiệu quả nguồn nhân lực để đạt được mục đích của tổ chức đó. Quản lý nhân lực là bộ phận cấu thành của quản lý doanh nghiệp. Quản lý nhân lực luôn phải hướng tới việc củng cố và duy trì đầy đủ số lượng và chất lượng người làm việc cần thiết cho tổ chức để đạt được mục tiêu đã đề ra, tìm kiếm và phát triển những hình thức, những phương pháp tốt nhất để con người có thể đóng góp nhiều sức lực cho các mục tiêu của tổ chức, đồng thời cũng tạo điều kiện để hoàn thiện chính bản thân con người. Quản lý nhân lực bao gồm tổng thể các quan hệ nhằm hướng tác động vào chu kỳ tái sản xuất sức lao động, tức là bao gồm các khâu: sản xuất, phân phối, trao đổi tiêu dùng. Vị trí trung tâm của chu kỳ là khâu tiêu dùng sức lao động. Bởi vì quá trình lao động bao gồm các quá trình trực tiếp sản xuất cũng như các mối quan hệ tác động qua lại với nhau để tạo ra hàng hoá và dịch vụ. Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực là mục tiêu của hoạt động quản lý nhân lực. Quản lý nhân lực theo nghĩa rộng là cơ chế tổ chức kinh tế của sự phụ thuộc lao động làm công trong nền kinh tế nhiều thành phần. Đối tượng quản lý nhân lực là vấn đề quản lý lao động trong một đơn vị cụ thể. Trước hết, đó là hình thức, phương pháp bảo đảm sự tác động qua lại giữa những người làm việc trong một tổ chức ( doanh nghiệp) các đòn bẩy, các kích thích và các bảo đảm về mặt luật pháp cho con người trong lao động nhằm nâng cao tính tích cực, phát triển các tiềm năng sáng tạo của họ, kết hợp sức cố gắng chung trong việc nâng cao hiệu quả của sản xuất và chất lượng công tác. ` 1.2- Tác động của công tác quản lý nhân lực đối với kết quả kinh doanh của doanh nghiệp: Quản lý nguồn nhân lực giữ vai trò quan trọng trong mọi hoạt động của đời sống kinh tế - xã hội, vì suy cho đến cùng, mọi hoạt động quản lý đều là quản trị con người. Con người là nhân tố quyết định sự thành bại của một tổ chức. Mọi hoạt động xã hội đều không mang lại hiệu quả nếu không quản trị tốt nguồn nhân lực. Đặc biệt là trong lĩnh vực kinh tế, khi cạnh tranh diễn ra khốc liệt, sự khác biệt về các điều kiện cơ sở vật chất, kỹ thuật công nghệ không còn lớn thì các doanh nghiệp hoạt động hiệu quả hay không là do phẩm chất, trình độ, sự gắn bó của công nhân viên với doanh nghiệp. Chỉ có con người với sức lực và trí tuệ của mình mới là nguồn gốc của lợi nhuận kinh doanh nói riêng. Là một yếu tố đầu vào của quá trình sản xuất kinh doanh, nên chi phí cho nguồn nhân lực (như chi lương, chi cho phúc lợi dịch vụ, chi cho đào tạo, phát triển và các chi phí khác liên quan đến nguồn nhân lực) và kết quả của quá trình sử dụng nguồn nhân lực (mà thước đo chủ yếu là năng suất lao động) ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. Kết quả nghiên cứu của giới khoa học kinh tế cho thấy, trong số các yếu tố làm tăng năng suất lao động thì yếu tố con người chiếm đa số, cụ thể là: - Yếu tố tiến bộ kỹ thuật là 20%, - Yếu tố cải tiến quy trình quản lý 30%, - Yếu tố về con người 50%. Quản trị tốt nguồn nhân lực bằng cách bố trí sắp xếp đúng người đúng việc, sử dụng triệt để thời gian lao động phát huy đúng khả năng và lòng nhiệt tình của mỗi cá nhân người lao động sẽ có tác dụng nâng cao năng suất lao động, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh và thúc đẩy hoạt động sản xuất kinh doanh phát triển. Nói tóm lại, quản trị nguồn nhân lực là một công tác không thể thiếu được trong bất kỳ một tổ chức kinh doanh nào. Vấn đề con người đang ngày càng trở nên quan trọng và được đưa lên vị trí hàng đầu, phát triển con người là chiến lược cạnh tranh có hiệu quả nhất. 1.3- Một số nhân tố chính ảnh hưởng tới việc sử dụng nhân lực trong các doanh nghiệp: Một là: Kế hoạch sản xuất Lực lượng lao động phụ thuộc vào kế hoạch sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp cả về số lượng lẫn chất lượng. Do vậy các doanh nghiệp phải từ kế hoạch sản xuất kinh doanh mà tổ chức sắp xếp lực lượng lao động cho phù hợp. Và lực lượng lao động hiện có, có khả năng phát triển để xây dựng sản xuất kinh doanh. Nói cách khác, nhân lực và kế hoạch sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp phải phù hợp với nhau thì mới có thể tạo ra được cơ cấu hợp lý, sử dụng tiết kiệm để tăng năng suất lao động. Việc sử dụng hợp lý và tiết kiệm nhân lực đòi hỏi phải có kế hoạch sản xuất kinh doanh phù hợp, khoa học và cân đối. Trên cơ sở một kế hoạch sản xuất kinh doanh phù hợp thì việc sử dụng nhân lực trong sản xuất mới có hiệu quả cao. Hai là: Tổ chức sản xuất Tổ chức sản xuất trong doanh nghiệp bao gồm những phương pháp kết hợp một cách hợp lý và có hiệu quả các yếu tố sản xuất khác với nguồn nhân lực. Do đó, việc tổ chức sản xuất hợp lý khoa học sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến số lượng, chất lượng, thời gian và cường độ lao động của nguồn nhân lực. Trong tổ chức sản xuất thì tổ chức lao động là căn bản nhất nó gồm các yếu tố sau: - Có đủ số lao động được phản ánh qua trình độ nguồn nhân lực, so với yêu cầu sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. - Trình độ lao động cao sẽ tạo điều kiện cho doanh nghiệp dễ dàng sử dụng được kỹ thuật hiện đại vào sản xuất. Trình độ thấp sẽ dẫn đến hiệu quả kinh tế thấp thậm chí là thua lỗ, phá sản, nhưng trình độ cao quá so với yêu cầu sẽ gây lãng phí tiền lương vào lao động xã hội. Nước ta hiện nay về cơ bản là một nước nông nghiệp, nền kinh tế đang chuyển sang cơ chế kinh tế thị trường có sự điều tiết của Nhà nước. Nền kinh tế của chúng ta phát triển chưa đủ mạnh để trở thành một nước công nghiệp mới, trong đó dân số phát triển nhanh, lực lượng lao động hàng năm cần việc làm ngày càng tăng. Nhà nước chưa đủ khả năng sắp xếp đầy đủ công việc cho họ nên có tình trạng nhu cầu làm việc cao nhưng công việc ít. Đây là điều kiện để các doanh nghiệp có thể tuyển chọn và tuyển mộ nhân viên phù hợp với yêu cầu công việc, nhưng lại là khó khăn chung của xã hội. Như vậy có thể nói tình trạng chung của lực lượng lao động xã hội có ảnh hưởng lớn tới quá trình quản lý nhân lực của doanh nghiệp nếu lực lượng lao động nhiều doanh nghiệp có thể thoải mái trong công tác tuyển chọn, ngược lại nếu lực lượng lao động ít thì rất khó khăn cho việc tuyển mộ lao động. Ba là; Nhân tố khoa học công nghệ Trong điều kiện của cuộc cách mạng khoa học công nghệ hiện nay, nguồn nhân lực bị ảnh hưởng rất lớn bởi trình độ công nghệ sản xuất của các doanh nghiệp. Để có đủ sức cạnh tranh trên thị trường, các doanh nghiệp phải cải tiến kỹ thuật trang thiết bị và sự thay đổi này có ảnh hưởng rất lớn tới quản lý nhân lực. Hiện tại cũng như trong một vài thập niên sắp tới, các nhà quản lý nhân lực phải đào tạo nhân viên theo kịp đà phát triển quá nhanh của khoa học công nghệ hiện đại. Sự thay đổi của kỹ thuật và công nghệ cũng đồng nghĩa với việc cần ít người hơn mà vẫn sản xuất ra số lượng sản phẩm tương tự, thậm chí nhiều hơn với chất lượng cao hơn và chi phí thấp hơn. Điều đó có nghĩa là nhà quản lý nhân lực phải sắp xếp lại lực lượng lao động dư thừa trong doanh nghiệp. Những mặt trái của khoa học - công nghệ là cần ít sức lao động gây ra dư thừa nhân lực trong xã hội. Đây cũng chính là vấn đề đang gây ra nhiều ý kiến tranh luận mà chưa có biện pháp nào thực sự hiệu quả. Bốn là: Nhân tố thị trường Các doanh nghiệp bị ảnh hưởng của thị trường từ đầu vào là tư liệu sản xuất đến đầu ra là tiêu thụ sản phẩm, khách hàng, đối thủ cạnh tranh. Khách hàng là mục tiêu của mọi doanh nghiệp, bởi vậy khách hàng là "thượng đế " khách hàng mua sản phẩm hoặc dịch vụ, tạo ra doanh thu của các doanh nghiệp. Doanh thu là vấn đề sống còn của doanh nghiệp, do đó các cấp quản lý phải đảm bảo cho nhân viên của mình sản xuất ra hàng hoá và các sản phẩm dịch vụ phù hợp với nhu cầu, thị hiếu của khách hàng. Nhà quản lý phải làm cho nhân viên hiểu được rằng không có khách hàng thì không còn doanh nghiệp và họ không còn cơ hội làm việc, họ phải hiểu rằng doanh thu của công ty ảnh hưởng tới mức lương của công nhân. Muốn cho công nhân ý thức được điều đó, nhà quản lý phải biết quản lý nhân lực một cách có hiệu quả, tổng hợp được nhiều yếu tố chứ không phải chỉ thuần tuý là lương bổng, phúc lợi hoặc tăng lương, tăng chức. Nói tóm lại, khách hàng là trọng tâm của mọi hoạt động sản xuất kinh doanh, quản lý nhân lực làm sao cho nhân viên sản xuất ra hàng hoá và dịch vụ thoả mãn thị hiếu và yêu cầu của khách hàng. Đây là công việc không đơn giản. Bên cạnh đó còn đối thủ cạnh tranh. Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, cạnh tranh không chỉ là cạnh tranh thị trường, cạnh tranh sản phẩm mà còn cạnh tranh về nhân lực. Nhân lực là cốt lõi của quản lý nhân lực. Để tồn tại và phát triển, không còn con đường nào khác là phải quản lý nhân lực có hiệu quả. Nhân lực của công ty là nguồn lực quý giá nhất, các công ty đều phải lo giữ gìn, duy trì và phát triển nhân lực, muốn làm được như vậy các công ty đều phải có chính sách hợp lý, phải biết động viên, phải có chế độ đãi ngộ lương bổng hợp lý. Ngược lại, nếu công ty cho rằng lực lượng lao động dư thừa nhiều, tuyển mộ dễ ràng thì đó là một sai lầm lớn. Hiện nay các công ty tuyển lao động đều mong muốn tìm được người có trình độ năng lực và có kinh nghiệm. Nếu một công ty nào đó không thoả mãn những nhu cầu của nhân viên thì lập tức đối thủ của họ sẽ lấy đi những nhân viên tốt. Do đó, để duy trì và phát triển đội ngũ nhân viên, nhà quản lý phải biết quản lý nhân lực một cách có hiệu quả. Từ những năm1990 trở lại đây, các công ty quốc doanh hay tư nhân, liên doanh hay công ty có toàn bộ vốn nước ngoài đăng ký tuyển lao động trên các phương tiện thông tin đại chúng. Cách làm này phù hợp với chính sách mở cửa của Nhà nước ta. Do đó nhu cầu phát triển của nhiều công ty, xí nghiệp mới đang có chiều hướng gia tăng. Đây là dấu hiệu của một nền kinh tế đang có chiều hướng đi lên. Chính vì sự mất đi những lao động có trình độ chuyên môn và tay nghề cao nên nhiều công ty đã tăng lương cho công nhân và có nhiều phúc lợi cho người lao động hơn. Do đó cần phải dựa trên cơ sở nghiên cứu nhu cầu thị trường và khả năng của doanh nghiệp mà xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh, trong đó có kế hoạch về quản lý nhân lực. Như vậy, nhân tố này ảnh hưởng rất lớn tới nhân lực trong các doanh nghiệp sản xuất, nó đóng vai trò quyết định về số lượng và chất lượng nhân lực của một doanh nghiệp. 1.4 - Chức năng, nhiệm vụ và nội dung của công việc quản lý nhân lực: Bộ phận quản lý nhân lực dù lớn hay nhỏ đều có chức năng chủ yếu như lập kế hoạch, tổ chức kiểm tra... Về mặt lý luận cũng như thực tiễn chức năng càng lớn thì càng phải thực hiện nhiều nhiệm vụ liên đới, trong đó có các khâu quan trọng: Lập kế hoạch: Dựa vào phân tích công việc để xác định nhu cầu nhân lực là nội dung của chức năng lập kế hoạch. Phân tích công việc là định rõ tính chất và đặc điểm của công việc đó qua quan sát, theo dõi và nghiên cứu. Phân tích công việc để xác định được những nhiệm vụ và chức năng, năng lực và trách nhiệm đòi hỏi để thực hiện công việc có hiệu quả. Lập kế hoạch nhân lực phải biết phân tích kết quả quản lý nhân lực đã đạt được trong thời gian qua, tình hình hiện tại và nhất là xu hướng phát triển của thị trường nhân lực sắp tới, dự báo được những biến đổi trong tương lai, xây dựng chương trình biện pháp nhằm thực hiện được mục tiêu. Lập kế hoạch có thể được miêu tả như một xác nhận mục tiêu cần đạt được trong tương lai và phác thảo các bước cụ thể mà doanh nghiệp cần đạt được. Bất kỳ một tổ chức quản lý nào, ở cấp độ khác nhau cũng đều phải lập kế hoạch. Nội dung đầu tiên của lập kế hoạch là định ra mục đích, mục tiêu cần đạt được trong các thời kỳ sản xuất kinh doanh khác nhau. Kế hoạch chiến lược và nghiệp vụ thường do nhà quản lý cấp cao đề ra hay xét duyệt. Kế hoạch chiến lược và nghiệp vụ thường do nhà quản lý cấp trung gian soạn thảo và lập kế hoạch thực hiện. Do vậy, lập kế hoạch là chức năng cơ bản nhất của các chức năng quản lý nhân lực là cơ sở của các chức năng quản lý khác. Chức năng tổ chức: Chức năng tổ chức liên quan đến việc xác định kiểu cơ cấu tổ chức quản lý. Xây dựng cơ cấu tổ chức hợp lý là việc quan trọng nhất. Nếu công tác tổ chức được xây dựng và thực hiện hợp lý sẽ phục vụ đắc lực cho việc áp dụng tiến bộ khoa học công nghệ vào quản lý nhân lực, giúp cho việc sử dụng con người với tiêu chuẩn phát triển toàn diện, tạo điều kiện thuận lợi cho sự mở rộng, đa dạng hoá tổ chức và tính độc lập sáng tạo của nhà quản lý nhân lực. Thực chất của chức năng tổ chức là việc tiến hành phân công lao động một cách hợp lý để khai thác tối đa thể lực, trí lực của người lao động, tạo ra năng suất lao động và tạo ra hiệu quả kinh tế cao, nhằm đạt tới mục tiêu chung của tổ chức. Chức năng lãnh đạo: Chức năng lãnh đạo bao gồm xây dựng các chỉ tiêu định mức, giao nhiệm vụ cho từng người, từng bộ phận, động viên khuyến khích người lao động dưới quyền làm việc với hiệu quả cao nhằm đạt được những mục tiêu đã đề ra. Muốn thực hiện được chức năng này phải có quyền hành điều khiển người khác, thủ trưởng là người lãnh đạo cao nhất và duy nhất chịu trách nhiệm về sự thành công hay thất bại của tổ chức. Chức năng lãnh đạo có liên quan tới việc ra quyết định và thực hiện bằng cách động viên, uỷ quyền và tích cực hoá thái độ, tinh thần của người lao động cũng như liên quan tới chức năng và chất lượng của nhân viên dưới quyền. Chức năng kiểm tra: Kiểm tra là công việc thu thập thông tin qua những tỉ lệ, tiêu chuẩn, con số thống kê và những sự kiện cơ bản mà nhà quản lý đưa ra để đo lường, điều chỉnh kết quả hoạt động của cấp dưới nhằm hoàn thành mục tiêu của tổ chức. Để hoàn thành kế hoạch đã đề ra, các nhà quản lý có thể đảm bảo những gì làm được là đúng như dự định; nếu thực hiện tốt chức năng kiểm tra chất lượng, nhà quản lý nhân lực sẽ phát hiện kịp thời những vấn đề, những đơn vị cá nhân tích cực hay tiêu cực. Có thể phác hoạ và đưa ra những chỉ tiêu, báo cáo để loại bớt những bộ phận không quan trọng và không cần thiết, đưa ra những chỉ dẫn để cải thiện công tác, tiết kiệm thời gian và công sức của người lao động, mang lại lợi nhuận cao hơn cho doanh nghiệp. Song chức năng kiểm tra của quản lý nhân lực chỉ có thể giải quyết đựơc tốt khi nhà quản lý sử dụng một cách khéo léo và sáng tạo các chỉ tiêu và số liệu thống kê đã đưa ra. Ngoài việc thực hiện tốt các chức năng trên thì bộ phận quản lý nhân lực còn phải làm tròn chức năng chuyên môn cuả mình là phục vụ các bộ phận khác một cách có hiệu quả nhất. Chức năng, nhiệm vụ và nội dung của công việc quản lý nhân lực có thể mô hình hoá theo sơ đồ dưới đây: Sơ đồ bộ phận quản lý nhân lực Bộ phận quản lý nhân lực Lập kế hoạch Kiểm tra Lãnh đạo Tổ chức Phục vụ các bộ phận Nhiệm vụ của bộ phận quản lý nhân lực - Cụ thể hoá, tuyên truyền phổ biến, hướng dẫn thực hiện các chủ trương chính sách, các văn bản pháp quy của nhà nước, đồng thời thu thập các ý kiến, nguyện vọng của người lao động. - Tham mưu cho lãnh đạo về trình độ, phong cách và tình hình nhân lực của tổ chức, áp dụng các biện pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân lực thông qua các công việc: + Tuyển chọn; + Xác định các kỹ năng cần có cho công việc; + Thu thập ý kiến của công nhân viên; + Quan tâm và phục vụ lợi ích cho người lao động; + Chăm sóc sức khoẻ cho người lao động; + Xử lý các quan hệ trong tổ chức. Việc đánh giá quá trình quản lý nhân lực thường được thực hiện thông qua các chỉ tiêu như mức đáp ứng yêu cầu nguyện vọng cho người lao động và thông qua việc thu nhập, phân tích số liệu thống kê về nhân lực, phối hợp những hoạt động của bộ phận quản lý nhân lực với các bộ phận khác trong một số lĩnh vực: + Thuê mướn, tuyển chọn, phân công lao động; + Đào tạo cán bộ và công nhân viên; + Bổ sung lợi ích và phục vụ lợi ích; + Tiền lương và quản lý quỹ lương; + Sức khoẻ và sự an toàn lao động; + Các dạng phục vụ lao động. - Đánh giá, phân loại lao động, giải quyết những tranh chấp về tiền lương, công việc, phụ cấp và thưởng... Dự đoán những biến động về nhân lực do ảnh hưởng tới hoạt động sản xuất kinh doanh, đề xuất giải pháp khắc phục, dự trù ngân sách quản lý nhân lực. - Xây dựng và tổ chức thực hiện kế hoạch nhân lực, hướng dẫn thực hiện báo cáo tổng kết công tác quản lý nhân lực, bảo đảm an toàn về xã hội và pháp luật cho người lao động. Với những chức năng và nhiệm vụ nói trên, công tác quản lý nhân lực trong một tổ chức hay bất cứ một doanh nghiệp nào cũng phải chịu sức ép, tác động từ nhiều phía - mà người ta gọi là môi trường quản lý nhân lực. Nội dung chức năng quản lý nhân lực bao gồm phân tích công việc, tuyển chọn người phù hợp với yêu cầu và tính chất công việc; bố trí, sử dụng, theo dõi đánh giá kết quả công việc ( kết quả việc sử dụng ) điều chỉnh việc sử dụng ( thuyên chuyển, đề bạt, cho thôi việc ... ). Đào tạo bồi dưỡng nâng cao trình độ chuyên môn cho cán bộ công nhân, tạo ra sự thích ứng của con người với công việc cho trước mắt cũng như lâu dài. Xây dựng các đòn bẩy kích thích về vật chất và tinh thần, các phúc lợi dịch vụ, bảo đảm về mặt luật pháp cho người lao động và biện pháp tổ chức nhằm phát huy, nâng cao tính tích cực, sáng tạo của người lao động. Tổ chức hệ thống quản lý nhân lực ( phòng quản lý nhân lực và nhân viên quản lý nhân lực, thông tin hạch toán, đánh giá hiệu quả của quản lý nhân lực trong doanh nghiệp). Các nội dung trên có tác động qua lại lẫn nhau, mỗi nội dung đòi hỏi những tình huống và phương pháp tiếp cận khoa học linh hoạt. Tổng thể đó gọi là hệ thống cơ chế bảo đảm mối quan hệ tác động qua lại giữa những cá nhân làm việc trong cùng một tổ chức, tạo nên động lực kích thích phát triển tiềm năng sáng tạo của từng người, liên kết những cố gắng chung cho mục tiêu, chất lượng và hiệu quả của công tác tổ chức. 2- nội dung cơ bản và phương pháp quản lý nhân lực: 2.1- Nội dung cơ bản của quản lý nhân lực: Trong một doanh nghiệp hay một công ty, khối lượng công việc quản lý nhân lực phụ thuộc chủ yếu vào các yếu tố và điều kiện như kỹ thuật, công nghệ, nhân lực, điều kiện kinh tế - chính trị xã hội, tư duy, tư tưởng của người quản lý. Tuỳ thuộc vào khối lượng công việc quản lý nhân lực, doanh nghiệp hay công ty có thể thiết lập phòng hoặc ban quản lý nhân lực có quy mô phù hợp. Quản lý nhân lực bao gồm 4 nội dung lớn dưới đây: Thứ nhất là: Tuyển chọn nhân lực. Con người là yếu tố quan trọng và năng động nhất, nên quá trình tuyển chọn có vai trò to lớn đối với toàn bộ công tác quản lý nhân lực. Tuyển chọn được những người phù hợp nhất với công việc sẽ nâng cao được năng suất lao động và hạn chế được những rủi ro trong quá trình sử dụng lao động. Vì công tác tuyển chọn đòi hỏi nhiều công đoạn và chi phí tốn kém nên không phải doanh nghiệp tiến hành tuyển người ngay khi xét thấy có sự thiếu hụt nguồn nhân lực. Tuyển chọn phải theo kế hoạch và nó chỉ thực sự cần thiết khi các giải pháp tình thế như làm thêm giờ, hợp đồng gia công, mướn nhân viên của hãng khác, thuê nhân công tạm thời... không đáp ứng được tính hiệu quả trong kinh doanh. Tuyển chọn nhân lực là quá trình lựa chọn những người lao động phù hợp nhất với công việc, chỉ khi tuyển mộ được những người lao động xuất sắc, doanh nghiệp mới có khả năng đáp ứng tốt nhất mọi yêu cầu của công việc. Nhu cầu về nhân lực của doanh nghiệp được xác định dựa trên ba cơ sở. Đó là chiến lược phát triển của doanh nghiệp; kế hoạch sản xuất kinh doanh cụ thể trong từng giai đoạn và sự di chuyển, biến động vốn nhân lực của doanh nghiệp. Người được tuyển chọn phải là người có trình độ chuyên môn đủ cao để có thể đảm đương được công việc với năng suất lao động cao, và đó phải là người có kỷ luật, trung thực, gắn bó hoà hợp với công việc, với tổ chức, là người có sức khoẻ tốt đảm bảo nhiệm vụ hoàn thành được giao đúng tiến độ. Căn cứ vào đơn xin việc, lý lịch, bằng cấp và các loại chứng chỉ trình độ chuyên môn của người dự tuyển, căn cứ vào kết quả trắc nghiệm, căn cứ vào quá trình kiểm tra tay nghề, kiểm tra trình độ trực tiếp, căn cứ vào kết quả phỏng vấn, hoặc có thể kết hợp sử dụng nhiều phương pháp trên cùng một lúc để doanh nghiệp đưa ra quyết định cuối cùng là tuyển chọn ai trong số nhiều người dự tuyển. Nếu công tác tuyển chọn tốt, doanh nghiệp sẽ có được những người lao động có năng lực, kỹ thuật, làm việc với năng suất và chất lượng cao, là lực lượng quan trọng quyết định đến hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp sau này. Ngược lại, doanh nghiệp không những sẽ phải chịu một gánh nặng về việc chi trả cho những người lao động không có khả năng hoàn thành công việc được giao, mà còn tự tạo ra những cản trở đối với hoạt động sản xuất kinh doanh. Vì vậy, tuyển chọn nguồn nhân lực có vị trí quan trọng đầu tiên trong hoạt động quản lý nhân lực ở mỗi doanh nghiệp. Thứ hai là: Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là tổng thể các hoạt động học tập có tổ chức được tiến hành trong một khoảng thời gian nhất định nhằm hướng vào sự thay đổi hành vi và nghề nghiệp của người lao động. Nó bao gồm ba nội dung là đào tạo, giáo dục và phát triển. Hoạt động đào tạo là quá trình học tập làm cho người lao động có thể thực hiện được chức năng, nhiệm vụ trong công tác của mình có hiệu quả hơn. Hoạt động giáo dục là quá trình học tập để chuẩn bị nghề nghiệp cho tương lai, con người cho tương lai hoặc thực hiện được mục đích thuyên chuyển sang một công việc mới trong một thời gian thích hợp. Hoạt động phát triển là quá trình học tập nhằm mở ra cho người lao động những công việc mới dựa trên cơ sở những định hướng tương lai của tổ chức hay của doanh nghiệp. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một nhu cầu thường xuyên và quan trọng nhất của tất cả các doanh nghiệp. Để đối phó với những thay đổi trong mục tiêu, cơ cấu, thay đổi về luật pháp, chính trị ..., một nhà quản trị phải chủ động nhận biết được những xu hướng chung của thời cuộc, từ đó để có kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực thích hợp. Điều đó giúp cho người lao động hoàn thiện bản thân, có khả năng thích ứng cao, đồng thời cũng tăng lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Có hai phương pháp đào tạo chính, phương pháp đào tạo trong công việc là xây dựng được một chương trình đào tạo, phát triển nguồn nhân lực và thực hiện nó nghiêm túc, thường xuyên có sự chỉ đạo, kiểm tra đánh giá, điều chỉnh đó là điều kiện để công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đạt hiệu quả cao cả về mặt kinh tế và xã hội. Một chương trình đào tạo và phát triển có hiệu quả sẽ có tác dụng giảm bớt chi phí cho việc giám sát. Cũng do được học tập, những lao động có hiểu biết nghề nghiệp có ý thức tự giác cao, có khả năng làm chủ quá trình sản xuất và vì thế mà các tai nạn, rủi ro trong lao động sẽ được hạn chế ở mức thấp nhất. Tác dụng lớn nhất của đào tạo, phát triển nguồn nhân lực là nó tăng tính ổn định và năng động của tổ chức, nó làm cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp không bị ngưng trệ hay xáo trộn ngay cả khi một vị trí lãnh đạo chủ chốt nào đó bị trống vắng, bởi lẽ nguồn đào tạo dự trữ có thể thay thế và kịp thời giải quyết những tình huống xấu bất ngờ nảy sinh. Thứ ba là: Bố trí, sắp xếp công việc cho người lao động Thông thường, vị trí hay công việc của người lao động mới thường được xác định khi doanh nghiệp quyết định tuyển chọn lao động. Nhưng điều đó không có nghĩa là tất cả người lao động trong doanh nghiệp sẽ làm mãi một công việc hay giữ nguyên một vị trí như khi mới được tuyển vào. Do yêu cầu của sản xuất kinh doanh, việc tái bố trí và sắp xếp người lao động, hay việc thuyên chuyển và đề bạt người lao động là một nội dung thường xuyên của quản lý nguồn nhân lực nhằm bảo đảm cho sự phân công và hợp tác lao động có hiệu quả. Xuất phát từ việc phân tích nội dung, tính chất của công việc đòi hỏi một người với trình độ tay nghề, nghiệp vụ, kinh nghiệm và tư cách phẩm chất như thế nào để từ đó bố trí người lao động cho phù hợp nhất. Căn cứ vào khả năng, nguyện vọng của cá nhân người lao động hoặc do yêu cầu bắt buộc của tổ chức mà người lao động trong doanh nghiệp có thể được thuyên chuyển công tác. Một người lao động có thể được đề bạt lên một vị trí cao hay bị giáng chức nếu không đảm đương được công việc do tổ chức giao cho. Chỉ khi công việc được giao phó cho người thích hợp nhất, với năng suất lao động và chất lượng công việc mới được bảo đảm hoàn thành ở mức cao. Hơn nữa, việc thuyên chuyển, đề bạt này còn có tác dụng tạo hưng phấn, tạo động lực cho người lao động do được thay đổi môi trường làm việc, được tạo cơ hội để phát huy khả năng của mình và được thăng tiến. Thứ tư là: Tạo động lực cho người lao động Động lực là sự khát khao và tự nguyện của con người nhằm tăng cường mọi nỗ lực của mình để đạt được một mục tiêu hay một kết quả cụ thể. Con người với tư cách là một sinh vật cao cấp có ý thức, luôn đòi hỏi những điều kiện nhất định để tồn tại và phát triển. Vì vậy, nếu quản trị marketing là tập trung vào việc thoả mãn nhu cầu của khách hàng thì quản lý nhân lực là thoả mãn nhu cầu của nhân viên. Hệ thống nhu cầu của con người được chia làm hai loại - đó là nhu cầu về vật chất và nhu cầu về tinh thần. Mức độ thoả mãn nhu cầu càng cao thì động lực tạo ra càng lớn. Tương ứng với hai loại nhu cầu có hai loại kích thích tạo động lực trong lao động - kích thích vật chất và kích thích tinh thần. Kích thích vật chất (hay sử dụng các đòn bẩy kinh tế ) bao gồm chế độ tiền lương, tiền thưởng và các phúc lợi, dịch vụ khác. Kích thích về mặt tinh thần có thể là bố trí công việc phù hợp, bảo đảm điều kiện làm việc và an toàn lao động, xây dựng các danh hiệu thi đua, đối xử công bằng và tôn trọng người lao động. Tiền lương là giá cả của sức lao động, là khoản thu nhập chủ yếu giúp người lao động duy trì cuộc sống của bản thân cùng gia đình. Tiền lương biểu hiện rõ ràng nhất lợi ích kinh tế của người lao động và trở thành đòn bẩy kinh tế mạnh mẽ nhất để tạo động lực cho người lao động. Tiền lương trả cho người lao động phải đảm bảo tái sản xuất mở rộng sức lao động. Nó dựa trên cơ sở thoả thuận giữa người có sức lao động và người sử dụng lao động, và dựa trên cơ sở hiệu suất lao động của người lao động, hiệu quả của quá trình sản xuất kinh doanh. Có hai hình thức trả lương chính là trả lương theo thời gian và trả lương theo sản phẩm. Trong đó hình thức trả lương theo thời gian hay được áp dụng trong khu vực hành chính sự nghiệp và đối với một số công việc không khoán được theo sản phẩm. Còn hình thức trả lương theo sản phẩm được áp dụng phổ biến ở các doanh nghiệp sản xuất cũng như cung cấp dịch vụ, nó có tác ._.dụng tích cực trong việc thúc đẩy năng suất lao động vì nó thực hiện được sự công bằng. Tiền thưởng cũng là cái đích mà người lao động tập trung mọi nỗ lực để có thể đạt đựơc nó. Chi cho tiền thưởng ít hơn nhiều so với chi lương nhưng tác dụng khuyến khích của nó lại không nhỏ. Tiền thưởng không những thoả mãn một phần nhu cầu vật chất của người lao động mà còn ảnh hưởng tích cực đến mặt tinh thần của người lao động. Có thể thưởng do hoàn thành và hoàn thành vượt mức kế hoạch, thưởng ngày công cao, thưởng cho phát minh, sáng tiến cải tiến kỹ thuật, thưởng cho những sản phẩm có chất lượng cao... Điều quan trọng là phải lựa chọn được hình thức thưởng và mức thưởng hợp lý, thưởng kịp thời và thưởng đúng người, đúng việc. Phúc lợi là một phần thu nhập người lao động được hưởng ngoài chế độ tiền lương và tiền thưởng như hỗ trợ tiền mua nhà ở, phương tiện đi lại, bảo hiểm y tế, hoạt động thể thao, đọc sách báo...giúp người lao động cải thiện đời sống, tạo tiền đề cho sự tăng năng suất lao động. Phúc lợi và dịch vụ cho người lao động được đánh giá gián tiếp, không dựa trên cơ sở đánh giá trực tiếp về chất lượng công việc của người lao động. Nhu cầu về vật chất và tinh thần của người lao động có mối quan hệ biện chứng với nhau. Đặc biệt khi đời sống của người lao động được nâng cấp thì những đòi hỏi về mặt tinh thần càng trở nên cấp thiết. Để tạo động lực về mặt tinh thần cho người lao động thì trước hết phải tạo ra được một môi trường tâm sinh lý thuận lợi cho quá trình lao động, phải tạo điều kiện làm việc thuận lợi làm giảm mức độ căng thẳng, mệt mỏi và bảo đảm an toàn lao động. Điều kiện làm việc liên quan đến những mối liên hệ giữa người lao động với công việc của họ, với môi trường làm việc, với phương tiện vật chất cần thiết để thực hiện công việc. Mục tiêu cao nhất của quản lý nguồn nhân lực là phải tăng năng suất lao động, sử dụng hợp lý thời gian lao động. Nó liên quan đến các yếu tố như thiết bị, dụng cụ quản lý, phương tiện làm việc, phương tiện đi lại, chế độ giờ giấc làm việc, vệ sinh công nghiệp, nhiệt độ, ánh sáng, âm thanh...sao cho phù hợp với nhu cầu sinh lý của người lao động. Một phương pháp tổ chức lao động khoa học dựa trên cơ sở phân công, hợp tác lao động kết hợp với việc thiết kế, lắp đặt thiết bị hợp lý sẽ bảo đảm hoạt động sản xuất kinh doanh tiện lợi, an toàn và hiệu quả. Điều kiện làm việc và an toàn lao động là phòng ngừa và hạn chế tối đa các tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp có thể xảy ra giữ an toàn cho người lao động trong quá trình thực hiện công việc. Mà nguyên nhân dẫn đến tai nạn lao động và bệnh nghề nghiệp là do điều kiện làm việc không thuận lợi, là do áp dụng ngày càng nhiều thiết bị tự động, các công cụ quản lý hiện đại trong khi người lao động chưa được trang bị những phương tiện phòng hộ cá nhân cũng như những kiến thức cơ bản nhất về lĩnh vực đó, và do ý thức kỷ luật của người lao động chưa cao. Đảm bảo được yêu cầu về điều kiện làm việc và an toàn lao động cho người lao động sẽ đem lại sức khoẻ và sự sảng khoái cho con người, đó là hai tiền đề của sự sáng tạo. Để tạo động lực về mặt tinh thần cho người lao động, quản trị nguồn nhân lực còn cần xây dựng các danh hiệu thi đua, các hình thức tuyên dương, khen thưởng...nhằm công nhận thành tích của người lao động. Và phải tạo ra được bầu không khí dân chủ, tương trợ giúp đỡ lẫn nhau giữa người sử dụng lao động, giữa những người lao động với nhau. Khuyến khích vật chất và tinh thần đối với người lao động là một nguyên tắc hết sức quan trọng nhằm thu hút và tạo động lực lao động. Kết hợp chặt chẽ hai loại khuyến khích này và kết hợp thưởng phạt nghiêm minh thì động lực tạo ra mới mạnh mẽ, phát huy kỷ luật là động lực có tác dụng loại trừ những hành vi không mong đợi của người quản lý đối với người lao động, để nâng cao ý thức tự giác và tinh thần trách nhiệm trong công việc của người lao động. 2.2- Phương pháp quản lý nhân lực. Có thể nói quá trình quản lý nguồn nhân lực là quá trình tuyển chọn các phương pháp quản trị sao cho có hiệu quả. Thông thường người ta hay sử dụng ba phương pháp cơ bản dưới đây: Một: Phương pháp hành chính Phương pháp hành chính là phương pháp tác động trực tiếp của chủ thể quản trị lên khách thể quản trị dựa vào những mối quan hệ quyền uy và phục tùng, quyền hạn và trách nhiệm. Sự tác động này mang tính bắt buộc thông qua những nhiệm vụ, chỉ thị, mệnh lệnh, nó đòi hỏi người thực hiện phải chấp hành một cách nghiêm ngặt. Sử dụng phương pháp hành chính có tác dụng thiết lập và duy trì trật tự, kỷ cương trong một hệ thống tổ chức, góp phần giải quyết nhanh chóng những vấn đề nảy sinh. Hai: Phương pháp kinh tế Đó là phương pháp tác động trực tiếp lên nguồn nhân lực dựa vào những mối quan hệ về lợi ích nhằm tạo ra một tình huống để người lao động lựa chọn phương án hành động có lợi nhất.Việc sử dụng phương pháp này gắn liền với việc sử dụng các đòn bảy kinh tế như tiền lương, tiền thưởng, cung cấp dịch vụ... Ba: Phương pháp giáo dục, thuyết phục Đây là phương pháp tác động gián tiếp vào đối tượng quản trị nguồn nhân lực dựa vào mối quan hệ về tinh thần, tình cảm, tâm lý nhằm khai thác đến mức cao nhất tiềm năng của con người vào việc sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Phương pháp giáo dục phải được tiến hành thường xuyên lâu dài và phải được kết hợp linh hoạt với hai phương pháp trên mới đem lại hiệu quả cao. Ba phương pháp quản trị nguồn nhân lực kể trên có mối quan hệ chặt chẽ với nhau. Chúng phải được sử dụng đồng bộ tuy rằng trong những hoàn cảnh cụ thể, nhà quản trị có thể chú trọng hơn đến một phương pháp nào đó. ở nước ta, trong cơ chế cũ, nói chung các doanh nghiệp thường khá chú trọng đến phương pháp hành chính và phương pháp giáo dục, thuyết phục trong quản trị nguồn nhân lực, nhưng rất ít chú ý đến phương pháp kinh tế. Chỉ khi chuyển sang hoạt động trong nền kinh tế mở, phương pháp kinh tế mới được quan tâm và nó đã phát huy tác dụng. Cùng với sự phát triển kinh tế, khi nhu cầu về mặt tinh thần của người lao động tăng lên, lúc đó việc sử dụng phương pháp giáo dục sẽ ngày càng có vai trò quan trọng trong quản trị nguồn nhân lực. Chương 2 Tình hình quản lý nhân lực ở công ty cơ khí ngô gia tự một số năm gần đây và những vấn đề đang đặt ra Giới thiệu khái quát về công ty 1.1- Sự ra đời và phát triển của công ty cơ khí Ngô Gia Tự( N.G.T ) Nhà máy ô tô N.G.T ( nay là Công ty cơ khí N.G.T ) được thành lập ngày 13/7/1968 theo Quyết định 2081- QĐ /CB -LĐ của Bộ Giao thông vận tải. Là doanh nghiệp nhà nước, hạch toán kinh tế độc lập có tư cách pháp nhân đầy đủ, được mở tài khoản tại ngân hàng và được sử dụng con dấu riêng. Vào những năm 1930, nhà máy có tên gọi là hãng AVIAT - tên của một nhà máy thuộc sở hữu của một nhà tư bản Pháp, một trong những trùm bóc lột sức lao động . Trong quá trình làm việc ở AVIAT do không chịu được sức ép bóc lột lao động của bọn chủ tư bản, công nhân nhà máy dưới sự lãnh đạo của Đảng đứng đầu là đồng chí Ngô Gia Tự đã đứng lên đấu tranh chống lại sự bóc lột dã man của bọn chủ tư bản, N.G.T là tấm gương sáng soi đường cho công nhân vừa đấu tranh, vừa tổ chức sản xuất giành lấy hãng AVIAT về tay công nhân và đã lấy tên N.G.T làm tên nhà máy bây giờ. Khi mới thành lập, nhà máy mới chỉ có hơn 200 công nhân bậc thợ 2/9. Với mặt bằng hơn 10.000 m2 không đáp ứng việc mở rộng quy mô sản xuất của nhà máy; do vậy một bộ phận phải chuyển sang Đông Anh tiếp tục nhiệm vụ sửa chữa, bộ phận ở lại làm nhiệm vụ sản xuất phụ tùng ô tô. Những năm đầu thập kỷ 70, nhà máy tập trung vào kiến thiết cơ bản để phù hợp với tình hình và yêu cầu của nền kinh tế nước đó, giá trị tổng sản lượng của nhà máy những năm đó chưa cao. Năm 1975, nhà máy được khôi phục lại và đẩy mạnh sản xuất, lúc đó mới tạm gọi là đơn vị làm ăn có hiệu qủa. - Giá trị tổng sản lượng hàng hoá năm 1975 con số tương đối là 139% so với năm 1973. - Giá trị sản lượng hàng hóa năm 1975 là 140% so với năm 1973 Qua những con số trên, có thể nhận thấy tuy còn gặp nhiều khó khăn nhưng tập thể cán bộ công nhân viên của nhà máy đã nỗ lực vươn lên với sự quan tâm của Đảng và Nhà nước, nhà máy ô tô N.G.T đã phát triển không ngừng, biến cái không thể trở thành cái có thể, đi từ chỗ hầu như không có gì đến chỗ có một cơ ngơi khá hiện đại. Qua các đợt tổng kết nhà máy đều được Bộ giao thông vận tải truy tặng là đơn vị xuất sắc trong việc hoàn thành nhiệm vụ mà Nhà nước giao. 1.2- Cơ cấu tổ chức bộ máy hiện nay của Công ty Công ty cơ khí N.G.T chính thức được công nhận là doanh nghiệp nhà nước theo Quyết định 598 - QĐ /TCCB - LĐ ngày 05/4/1993 do Bộ trưởng GTVT ký, trước đây có 11 phòng ban và 8 phân xưởng nay do nhu cầu của cơ chế quản lý mới sắp xếp lại nhằm phù hợp và đạt hiệu quả cao còn lại 7 phòng ban và 7 phân xưởng: 7 phòng ban đó là : - Ban Giám đốc, - Phòng Kế hoạch đầu tư, - Phòng Khoa học công nghệ, - Phòng Tổ chức cán bộ - lao động tiền lương, - Phòng Tài chính kế toán, - Văn phòng tổng hợp, - Ban Bảo vệ - quân sự tự vệ. 7 phân xưởng đó là: - Phân xưởng cơ khí 1, - Phân xưởng cơ khí 2, - Phân xưởng cơ khí 3, - Phân xưởng cơ điện dụng cụ, - Phân xưởng bảo dưỡng ô tô - xe máy, - Ban dịch vụ, - Dây chuyền lắp ráp xe gắn máy. Trong 7 phân xưởng trên có dây chuyền lắp ráp xe gắn máy được bố trí theo dạng phân xưởng cơ động phần mềm, do phòng Kế hoạch đầu tư quản lý, khi có việc thì được điều về phân xưởng, khi không có việc lại trở lại đơn vị cũ chỉ để một quản đốc phân xưởng. Mô hình tổ chức quản lý bộ máy có thể phỏng qua sơ đồ sau: Sơ đồ tổ chức bộ máy của công ty Giám đốc Phó giám đốc nội chính Phó giám đốc kế hoạch Văn phòng tổng hợp Phòng Tổ chức lao động tiền lương Ban bảo vệ QSTV PhòngTài chính kế toán Phòng Khoa học công nghệ Phòng Kế hoạch đầu tư Ban dịch vụ Dây chuyền lắp ráp xe gắn máy Phân xưởng bảo dưỡng ô tô xe máy Phân xưởng cơ điện dụng cụ Phân xưởng cơ khí 3 Phân xưởng cơ khí 2 Phân xưởng cơ khí 1 Bộ máy tổ chức quản lý nói trên đã giúp Công ty đạt được những thành tựu nhất định. Bất kỳ doanh nghiệp nào, nếu muốn sản xuất kinh doanh tốt đều phải chú trọng đến công tác quản lý nhân sự mà yếu tố đầu vào của vấn đề này là công tác tuyển nhân viên. ở Công ty cơ khí N.G.T khi có nhu cầu mới về lao động do ảnh hưởng của kế hoạch sản xuất kinh doanh mới, phòng tổng hợp sẽ dựa trên mức thay đổi và tính chất của kế hoạch đưa ra phương án bổ sung nhân sự, sau đó đưa ra các tiêu chuẩn để tuyển chọn nhân viên. Đối với khối hành chính, các đối tượng có nhu cầu sẽ được kiểm tra qua các kỳ thi tuyển, sau đó nếu đạt sẽ cho vào làm thử và tốt sẽ ký hợp đồng lao động theo đúng pháp luật. Đối với khối sản xuất thì việc chọn lao động chủ yếu là do quản đốc phân xưởng trực tiếp đảm nhận từ khâu tuyển đến khâu chọn người lao động dưới sự chỉ đạo của giám đốc và sự tư vấn của phòng tổng hợp cũng như phòng tổ chức tiền lương. Để nâng cao tay nghề của đội ngũ và người quản lý, hằng năm Công ty tổ chức hội thi tay nghề hay cử các cán bộ đi học thêm ở các trường đại học và cao đẳng, hay cử đi các đơn vị bạn để học hỏi kinh nghiệm và nâng cao nghiệp vụ (đối với cán bộ ) và tay nghề (đối với công nhân trực tiếp sản xuất ). Đối với cán bộ viên chức hay người lao động sản xuất ngoài những ngày lễ, tết nếu ai nghỉ việc sẽ đều không có lương vì công ty thực hiện chế độ hạch toán kinh tế. (*) Ban giám đốc: Gồm 3 người: - 1 giám đốc, - 2 phó giám đốc. (*) đoàn thể : Biên chế gồm 2 người: - 1 chủ tịch công đoàn, - 1 thường trực Đảng uỷ. (*) Phòng kế hoạch đầu tư : Chức năng là tham mưu cho giám đốc về việc mở rộng sản xuất kinh doanh, xây dựng kế hoạch dài hạn tức là từ 1 năm trở lên và kế hoạch sản xuất kinh doanh ngắn hạn ( tháng, quý, 6 tháng ); mua bán, cấp phát vật tư cho sản xuất, quản lý và điều hành dây chuyền lắp ráp xe máy dạng IKD và quản lý hàng hoá có hiệu quả. Biên chế hiện có của phòng này gồm 7 người: - 1 trưởng phòng, - 1 phó phòng, - 1 kế toán - nghiệp vụ, - 1 cán sự nghiệp vụ, - 1 thủ kho, - 1 phụ kho, - 1 tiếp liệu. (*) Phòng khoa học công nghệ: Tham mưu cho giám đốc về công tác kỹ thuật, ứng dụng công nghệ mới vào sản xuất; đề xuất phương án nghiên cứu sản phẩm cho Công ty, xây dựng quy trình công nghệ sản xuất và kiểm tra chất lượng sản phẩm, xây dựng tiêu chuẩn kỹ thuật theo quy định, dự trù thiết kế và quản lý dụng cụ đo lường. Bên cạnh đó phòng này còn xây dựng, quản lý các loại định mức: vật tư, lao động, sửa chữa thiết bị, quản lý sử dụng thiết bị trước và sau khi sửa chữa. Biên chế cũng gồm 7 người: - 1 Trưởng phòng, - 1 Phó phòng, - 2 kế toán viên công nghệ, - 1 kỹ sư kiểm tra chất lượng sản phẩm, - 2 công nhân KCS. (*) Phòng tổ chức cán bộ lao động ( TC - CB - LĐ ): Tham mưu cho giám đốc về công tác tổ chức, cán bộ, lao động, tiền lương, chế độ chính sách, thanh tra, pháp chế, bảo vệ chính trị nội bộ, công tác an toàn sản xuất, đào tạo nâng cao tay nghề, nghiệp vụ cho cán bộ công nhân viên. Biên chế gồm 6 người: - 1 trưởng phòng, - 1 phó phòng, - 1 chuyên viên bảo vệ chính trị nội bộ, - 1 chuyên viên thanh tra pháp chế, - 1 kỹ sư an toàn đào tạo, - 1 cán sự quản lý thống kê lao động. (*) Phòng tài chính kế toán: Tham mưu cho giám đốc về công tác tài chính và kế toán của Công ty, bên cạnh đó còn phân tích hoạt động tài chính của Công ty hằng năm hoặc trong từng kỳ. Biên chế của phòng này gồm 5 người: - 1 kế toán trưởng phụ trách phòng, - 1 phó phòng, - 3 kế toán và thủ quỹ. (*) Văn phòng tổng hợp : Tham mưu cho giám đốc về tổng hợp số liệu của các đơn vị trong Công ty; quản lý bảo dưỡng, sửa chữa, vệ sinh nhà xưởng; tham mưu cho giám đốc về công tác hành chính, quản lý y tế, thi đua, quản lý con dấu, lưu trữ tái hiện hồ sơ, quản lý văn phòng cho thuê, trực tiếp làm việc và phản ánh công tác đối nội và đối ngoại hợp tác làm việc cùng với thư ký của giám đốc thúc đẩy và xây dựng các phương án phát triển nhằm đổi mới doanh nghiệp theo hướng tích cực. Biên chế phòng gồm 16 người: - 1 chánh văn phòng, - 1 phó văn phòng, - 1 chuyên viên hàm trưởng phòng, thường trực ban đổi mới, - 2 nhân viên y tế, - 1 kỹ sư, - 1 cán sự, - 1 văn thư, -1 đánh máy, - 1 tạp vụ, - 2 lái xe, - 4 vệ sinh công nghiệp. (*) Ban bảo vệ quân sự tự vệ: Tham mưu cho giám đốc về công tác bảo vệ an ninh trật tự, bảo vệ tài sản của Công ty và công tác quân sự tự vệ. Biên chế phòng gồm 9 người : - 1 trưởng ban, - 1 phó ban, - 7 nhân viên. Từ những năm 1990 khi mới thực hiện chủ trương xoá bỏ bao cấp chuyển sang cơ chế thị trường tự hạch toán và đóng thuế, Công ty gặp rất nhiều khó khăn. Tuy nhiên, tập thể lãnh đạo Công ty đã không chùn bước trước những khó khăn do yêu cầu cấp thiết và cũng phù hợp với yếu tố kỹ thuật, sản xuất kinh doanh để đáp ứng được một cách tốt nhất, hiệu quả nhất đối với thị trường trong và ngoài nước. Chính vì vậy việc tổ chức lại các phòng ban, đặc biệt là các phân xưởng sản xuất, là vô cùng quan trọng. Dưới đây là chi tiết từng phân xưởng hoạt động có hiệu quả của Công ty: Tổ chức sản xuất gồm: ã Phân xưởng cơ khí 1 Nhiệm vụ chính: Sản xuất hộp số, thùng trơn, bánh răng và các phụ kiện kết cấu thép cũng như các sản phẩm cơ khí khác. Phân xưởng cơ khí 1 gồm 3 tổ công tác: - Tổ văn phòng, - Tổ cơ khí, - Tổ nguội hàn. Tổng số lao động của phân xưởng1 là 20 người. Dự kiến sản lượng hàng năm đạt 2 tỷ VND. ã Phân xưởng cơ khí 2 Nhiệm vụ chính: Sản xuất giải phân cách tôn sóng, chế tạo phụ tùng máy và các sản phẩm cơ khí khác, kể cả việc chế tạo phôi phẩm do Công ty giao. Phân xưởng cơ khí 2 gồm 4 tổ - Tổ văn phòng, - Tổ tiện, - Tổ nguội hàn, - Tổ rèn. Tổng số lao động là 25 người. Dự kiến sản lượng hàng năm đạt 2.5 tỷ VND. ã Phân xưởng cơ khí 3 Nhiệm vụ chính: Sản xuất các loại bu lông CĐC và bu lông các loại cũng như các sản phẩm cơ khí khác. Mặt khác phân xưởng cơ khí 3 còn nhận nung luyện các sản phẩm mà công ty giao cho. Phân xưởng cơ khí 3 gồm 3 tổ sản xuất công tác: - Tổ văn phòng, - Tổ cơ khí, - Tổ nhiệt luyện. Tổng số lao độnglà 18 người. Sản lượng dự kiến hàng năm là 80 triệu VND. ã Phân xưởng cơ điện - dụng cụ Nhiệm cụ chính: - Sửa chữa máy móc thiết bị, phục vụ chiếu sáng cho các phòng ban, các phân xưởng và toàn Công ty. - Chuyên sản xuất dụng cụ phụ tùng phục vụ cho sản xuất và sửa chữa. - Chế thử các sản phẩm mới trước khi đưa vào sản xuất chính thức. - Đào tạo và bồi dưỡng, nâng cao tay nghề cho nhân công kỹ thuật để cung cấp cho các đơn vị. Phân xưởng cơ điện dụng cụ gồm 4 tổ sản xuất, công tác: + Tổ văn phòng, + Tổ cơ, + Tổ điện, + Tổ cơ khí. Tổng số lao động là 20 người. Dự kiến sản xuất hàng năm ( kể cả giá trị sửa chữa, phục vụ dịch vụ )là 500 triệu VND. ã Phân xưởng bảo dưỡng ô tô - xe máy Nhiệm vụ chính: Sửa chữa và bảo dưỡng ô tô các loại, mua bán ô tô và phụ tùng, dịch vụ vận chuyển bằng ô tô, sửa chữa xe gắn máy các loại. Phân xưởng bảo dưỡng ô tô gồm 4 tổ sản xuất, công tác: - Tổ văn phòng, - Tổ máy, - Tổ gầm, - Tổ cơ khí. ã Ban dịch vụ Nhiệm vụ chính: Dịch vụ bảo quản xe máy và kinh doanh cửa hàng, mua bán ô tô, xe máy thương mại, môi giới. Tổ dịch vụ gồm 3 tổ sản xuất, công tác. - Tổ văn phòng, - Tổ bán hàng, - Tổ trông xe. Tổng số lao động là 19 người. Doanh thu hàng năm đạt 300 triệu VND. ã Dây truyền lắp ráp xe gắn máy Nhiệm vụ chính: Đó là lắp ráp xe máy dạng IKD và bảo quản trông xe, giữ hàng hoá ví dụ như dây truyền lắp ráp được bố trí theo dạng phân xưởng cơ động phần mềm do phòng kế hoạch đầu tư quản lý khi có việc điều xe về phân xưởng và khi hết việc trả xe lại đơn vị cũ. 1.3 - Điểm qua vài nét về nguồn nhân lực của Công ty Trong nhiều năm qua, ban lãnh đạo Công ty đã cố gắng tạo lập nên môi trường làm việc, làm thoả mãn nhu cầu tốt nhất của cán bộ công nhân viên nhằm đem lại hiệu quả tốt nhất cho Công ty, ví dụ như chế độ ưu đãi lương thưởng hợp lý sẽ tạo ra nguồn lực thúc đẩy làm việc có năng suất chất lượng hiệu quả cao nhất. Cán bộ nhân viên trong Công ty có việc làm ổn định, có điều kiện học tập nâng cao trình độ nghiệp vụ của mình. Ngoài ra, Công ty còn luôn chú ý đào tạo ra bầu không khí trong lành, cảnh quan trong từng khu vực, đảm bảo điều kiện làm việc ... Công ty có một đội ngũ cán bộ công nhân viên có năng lực, với tổng số người tính đến 1/8/2002 là 593 người. Trong đó, lao động nam là 513 người; lao động nữ là 80 người. Trình độ nghiệp vụ : - Đại học và trên đại học : 40 người - Trung học và cao đẳng : 82 người - Công nhân kỹ thuật các loại : 426 người - Sơ cấp và chưa qua đào tạo :45 người. Công ty đã từng bước hoàn thiện bô máy quản lý bằng cách tăng lao động ở các khâu trực tiếp, giảm biên chế ở các khâu gián tiếp để nâng cao năng suất lao động; thực hiện chế độ khoán tiền lương ở các bộ phận gián tiếp, đào tạo cán bộ trong công tác sản xuất nhằm tiêu chuẩn hóa cán bộ. Công ty coi trọng đoàn kết nội bộ, tạo ra sức mạnh tổng hợp, có quy hoạch, có sự kế thừa và liên tục đổi mới. 2- phân tích tình hình quản lý nhân lực của công ty 2. 1- Tình hình tổ chức lao động của Công ty 2.1.1- Sự biến đổi về trình độ và đội ngũ lao động của Công ty trong 3 năm (2000-2001- 2002) Trình độ của người lao động ở một doanh nghiệp luôn là một yếu tố rất quan trọng và có ảnh hưởng rất lớn đến quá trình hoạt động và kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp đó. Do vậy để đánh giá được trình độ lao động của nhân viên cao hay thấp trong Công ty cơ khí N.G.T, ta nghiên cứu và phân tích số liệu sau: Bảng 1: trình độ lao động của công ty trong 3 năm qua (2000-2001-2002 ) Chỉ tiêu 2000 2001 2002 So sánh Số Người 100% Số người 100% Số người 100% 2001/2000 2002/2001 Tổng số lao động 577 100 606 100 593 100 1,050 0,978 1. Trình độ Đại học và trên đại học 38 65,8 39 6,74 40 6,74 1,026 1,025 2.Trình độ trung cấp và cao đẳng 80 13,9 86 14,2 82 13,8 1,075 0,953 3.Công nhân kỹ thuật 420 72,7 436 71,9 426 71,8 1,038 0,977 4.Trái ngành và chưa qua đào tạo 39 6,86 45 7,48 45 7,66 1,153 1 Nguồn: Phòng Tổ chức cán bộ - Lao động tiền lương. Qua số liệu ở bảng trên ta thấy qua các năm có sự thay đổi về số lượng, nhưng về cơ cấu trình độ của lực lượng lao động rất thay đổi. - Năm 2001 số lượng lao động tăng lên 29 người (tương ứng với tỷ lệ tăng là 5% so với năm 2000). - Năm 2002 số lượng lao động giảm 13 người (tương ứng với tỷ lệ giảm là 3% so với năm 2001). Tuy nhiên trình độ lao động thì lại tương đối ổn định, thể hiện : - Số nhân viên có trình độ đại học và trên đại học qua mỗi năm chỉ tăng có 1 người (38 người năm 2000; 39 người năm 2001; và 40 người năm 2002) tỷ lệ tăng là 2%. Nếu xét tỷ trọng số đại học và trên đại học : + Năm 2000 chiếm 6,58% trong tổng số lao động, + Năm 2001 chiếm 6,43% trong tổng số lao động, + Năm 2002 chiếm 6,74% trong tổng số lao động. - Số nhân viên có trình độ trung cấp và cao đẳng năm 2001 có sự tăng lên không đáng kể (tăng 6 người so với năm 2000, tương ứng với tỷ lệ tăng là 7,5% ). Năm 2002 số lao động giảm 4 người so với năm 2001 tương ứng với tỷ lệ giảm là 4.7%. - Số lao động có trình độ công nhân kỹ thuật lớn nhất do yêu cầu của công việc. Số lao động năm 2001 tăng lên 16 người tương ứng với tỷ lệ tăng là 3,8% so với năm 2000, nhưng năm 2002 số lao động lại giảm 10 người tương ứng với tỷ lệ giảm là 2,3% so với năm 2001 do tổng số lao động giảm. - Số lao động trái ngành và chưa qua đào tạo có sự tăng lên ở năm 2001 so với năm 2000, cụ thể là 6 người tương ứng với tỷ lệ tăng là 15,3%, nhưng giữ nguyên ở năm 2002. Đến năm 2003 và những năm tới mục tiêu của Công ty là sẽ đào tạo lại số lao động chưa có trình độ tay nghề này. Nhìn chung tổng số lao động của Công ty giữa các năm có sự chênh lệch không lớn . Tuy vậy trình độ bằng cấp của người lao động trong Công ty chưa phải là yếu tố để có thể đánh giá được hết chất lượng lao động của Công ty. Vì vậy chúng ta phải xem xét đến cả hiệu quả sử dụng lao động của Công ty. 2.1.2 - Tổng số lao động và cơ cấu lao động của Công ty qua 3 năm (2000-2001-2002) Để phân tích và đánh giá được tình hình tổ chức lao động của Công ty một cách khách quan và chính xác, ta cần nghiên cứu về cơ cấu lao động của Công ty. bảng 2: cơ cấu lao động của công ty qua 3 năm (2001 -2002 - 2003) Chỉ tiêu 2000 2001 2002 So sánh Số Người 100% Số người 100% Số người 100% 2001/2000 2002/2001 Tổng số lao động 577 100 606 100 593 100 1,050 0,978 1. Lao động trực tiếp 427 74 446 73,5 438 73,8 1,044 0,982 2.Lao động gián tiếp 150 26 160 26,5 155 26,2 1,066 0,968 3.Lao động nam 502 87,1 530 87,4 513 86,5 1,051 0,967 4.Lao động nữ 75 12,9 76 12,6 80 13,5 1,013 1,052 Nguồn: Phòng Tổ chức cán bộ - Lao động tiền lương. Từ số liệu ở bảng trên ta thấy : Xét cơ cấu lao động trực tiếp và gián tiếp của Công ty : Tỷ lệ lao động trực tiếp và gián tiếp trong các năm so với tổng số lao động trong năm đó không thay đổi (73,8% là trực tiếp và 26,2 % là gián tiếp nhưng số lượng lao động lại có sự tăng và giảm giữa các năm). Năm 2001 : - Số lượng lao động trực tiếp tăng 19 người, tương ứng với tỷ lệ tăng là 4% so với năm 2000. - Số lượng lao động gián tiếp tăng 10 người tương ứng với tỷ lệ tăng là 7% so với năm 2000. Năm 2002: - Số lượng lao động trực tiếp giảm 8 người, tương ứng với tỷ lệ giảm là 2 % so với năm 2001. - Số lượng lao động gián tiếp giảm 5 người, tương ứng với tỷ lệ giảm là 3% so với năm 2001. Xét về cơ cấu lao động nam và nữ của Công ty: Tỷ lệ về lao động nam và lao động nữ trong mỗi năm là tương đối ổn định do yêu cầu của công việc, tuy nhiên số lượng lao động lại có sự biến chuyển giữa các năm : Năm 2001: - Số lượng lao động nam tăng 26 người, tương ứng với tỷ lệ tăng là 5% so với năm 2000. - Số lượng lao động nữ tăng 1 người, tương ứng với tỷ lệ tăng là 1% so với năm 2000. Năm 2002: - Số lượng lao động nam giảm 17 người, tương ứng với tỷ lệ giảm là 3,2% so với năm 2001. - Số lượng lao động nữ tăng 4 người, tương ứng với tỷ tăng là 5,2% so với năm 2001. Như vậy, tổng số lao động của Công ty qua các năm có sự thay đổi ( năm 2000 là 577 người, năm 2001 là 606 người, năm 2002 là 593 người ), nhưng không ảnh hưởng lớn đến tỷ lệ lao động, vì thế cũng không ảnh hưởng đến năng suất lao động của Công ty. 2.1.3 - Tình hình phân bố lao động của Công ty qua 3 năm (2000-2001- 2002): Khi phân tích về tình hình tổ chức lao động của Công ty thì một vấn đề quan trọng là việc phân bổ lực lượng của Công ty. Để hiểu cụ thể ta cần nghiên cứu các số liệu ở bảng sau: Bảng 3: tình hình phân bố lực lượng lao động của công ty qua 3 năm (2000 - 2001 -2002) Các chỉ tiêu Năm 2000 Năm 2001 Năm 2002 So sánh Số Người % Số Người % Số Người % 2001/2000 2002/2001 Tổng số lao động 577 100 606 100 593 100 1,050 0,978 1.Ban giám đốc 3 0,5 3 0,4 3 0,5 1 1 2.Phòng kế hoạch đầu tư 14 2,4 15 2,4 15 2,5 1,071 1 3.Phòng kế hoạch công nghệ 29 5,02 30 4,9 31 52 1,034 1,033 4.Phòng tài chính kế toán 19 3,2 18 2,9 16 2,6 0,947 0,888 5.Phòng tổ chức lao động tiền lương 10 1,73 12 1,9 10 1,6 1,2 0,833 6.Văn phòng tổ hợp 36 6,2 39 5,7 32 5,3 1,083 0,820 7.Ban ban bảo vệ QSTV 11 1,9 15 2,4 12 2 1,363 0,8 8.Phân xưởng cơ khí 1 29 5,02 30 4,9 31 5,2 1,034 1,033 9.Phân xưởng cơ khí 2 44 7,62 46 7,5 45 7,5 1,045 0,978 10.Phân xưởng cơ khí 3 50 8,7 50 8,2 52 8,7 1 1,04 11.Phân xưởng cơ điện dụng cụ 39 6,75 40 6,6 41 6,9 1,025 1,025 12.P.X bảo dưỡng ô tô xe máy 50 8,7 53 8,7 51 8,6 1,06 0,962 13.Ban dịch vụ 42 7,3 45 7,4 40 6,7 1,071 0,888 14.Dây chuyền lắp ráp xe gắn máy 201 34,8 210 36,1 214 36,7 1,044 1,019 Nguồn: Phòng Tổ chức cán bộ - Lao động tiền lương. Hiện nay, Công ty tổ chức kinh doanh theo dạng trực tuyến chức năng kết hợp với sự phân cấp cụ thể đảm bảo cung cấp mọi thông tin thích ứng với cơ chế thị trường và đặc điểm kinh doanh. ở đây chúng tôi chỉ xét đến các phòng ban chức năng có sự trao đổi về cơ cấu nhân sự: - Phòng Kế hoạch đầu tư: Năm 2001 có tăng thêm 1 người, tương ứng với tỷ lệ tăng là 7% so với năm 2000 và giữ nguyên cho đến năm 2002. - Phòng Kế hoạch công nghệ: Mỗi năm tỷ lệ này lại tăng thêm 1 người và tỷ lệ tăng hàng năm là 3% chứng tỏ Công ty đã tập trung đến vấn đề chất lượng bằng cách tăng số lượng lao động của phòng KHCN. - Phòng Tài chính kế toán : Có sự thay đổi theo chiều hướng giảm hàng năm. + Năm 2001 giảm 1, người tỷ lệ giảm là 5,3% so với năm 2000. + Năm 2002 giảm 2, người tỷ lệ giảm là 11% so với năm 2001. - Phòng Tổ chức - lao động tiền lương: Năm 2001 là năm có số lượng lao động cao nhất trong 3 năm (so với năm 2000 và năm 2002 tăng 2 người) do năm 2001 tổng số lao động của Công ty tăng. - Phòng tổng hợp: + Năm 2001 số lượng lao động tăng 3 người, tương ứng với tỷ lệ tăng là 8,3% so với năm 2000. + Năm 2002 số lượng lao động giảm 7 người, tương ứng với tỷ lệ giảm là 17,9% so với năm 2001. Sự tăng giảm này không ảnh hưởng nhiều đến sản xuất kinh doanh của Công ty. - Ban bảo vệ QSTV : + Năm 2001 số lượng lao động tăng lên 4 người, tương ứng với tỷ lệ tăng là 36% so với năm 2000. + Năm 2002 số lượng giảm 3 người, tương ứng với tỷ lệ giảm là 20% so với năm 2001. Tuy nhiên tỷ lệ % trong mỗi năm so với tổng số lao động của Công ty trong năm đó không thay đổi ( giữ nguyên 2%). - Phân xưởng cơ khí 1: Số lượng lao động tăng hằng năm, và mỗi năm tăng tương ứng là 1 người, tỷ lệ tăng bình quân là 3%. Sự tăng lên này là do nhu cầu của công việc sản xuất kinh doanh của Công ty. - Phân xưởng cơ khí 2: Có sự tăng lên và giảm xuống giữa các năm, nhưng sự xê dịch này không đáng kể. Năm 2001 số lượng lao động tăng 1 người so với năm 2000, và năm 2002 số lượng lao động giảm 1 người so với năm 2001. - Phân xưởng cơ khí 3: Số lượng lao động năm ( 2000 và năm 2001 ) là ổn định ở mức 50 lao động, nhưng năm 2002 số lượng này đã tăng lên 2 người, với tỷ lệ tăng 4%. Tuy nhiên tỷ lệ hằng năm so với tổng số lao động của Công ty thuộc năm đó vẫn giữ ở mức ổn định là 8%. - Phân xưởng cơ điện dụng cụ : + Năm 2001 số lượng lao động tăng 1 người, tương ứng với tỷ lệ tăng là 2,56% so với năm 2000. + Năm 2002 số lượng lao động tăng là 1 người, tương ứng với tỷ lệ tăng là 2,5% so với năm 2001 . Việc tăng đều hàng năm ở phân xưởng cơ điện dụng cụ là do yếu tố công việc để nhằm đảm bảo an toàn trong quá trình sản xuất. - Phân xưởng bảo dưỡng ô tô - xe máy : + Năm 2001 số lượng lao động tăng 3 người, tương ứng với tỷ lệ tăng là 6% so với năm 2000. + Năm 2002 số lượng lao động giảm 2 người, tương ứng với tỷ lệ giảm là 3,78% so với năm 2001. - Ban dịch vụ : Năm 2001 là năm có số lượng lao động cao nhất trong 3 năm (là do tổng số lao động của năm 2001 là 606 người). Việc giữ một tỷ lệ lao động ổn định qua các năm đã tạo điều kiện cho sự phân bố hợp lý lao động của Công ty. - Dây chuyền lắp ráp xe gắn máy: Đây là một bộ phận chiếm số lượng lao động lớn nhất trong quá trình sản xuất của Công ty, và số lượng lao động hằng năm tăng lên đáng kể. Năm 2001 số lượng lao động tăng 9 người tương ứng với tỷ lệ tăng là 4,4% so với năm 2000 . Năm 2002 số lượng lao động tăng 4 người tương ứng với tỷ lệ tăng là 2% so với năm 2001. Nhìn chung, Công ty đã từng bước từng bước hoàn thiện bộ máy quản lý bằng cách tăng lao động ở các khâu trực tiếp, giảm biên chế ở các khâu gián tiếp để nâng cao năng suất lao động; thực hiện chế độ khoán tiền lương ở các bộ phận gián tiếp, đào tạo cán bộ và công nhân kỹ thuật nhằm tiêu chuẩn hoá cán bộ; Công ty coi trọng xây dựng đoàn kết tạo ra mô hình có sức mạnh tổng hợp, có quy hoạch, có sự kế thừa và liên tục đổi mới . 2.2- Một số vấn đề về tiền lương và đãi ngộ nhân sự Yếu tố con người luôn đặt lên hàng đầu trong bất cứ hoạt động nào, đặc biệt là đối với các doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường hiện nay. Do vậy, vấn đề về tiền lương và đãi ngộ nhân sự có ý nghĩa hết sức quan trọng đối với hoạt động và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp . Tại Công ty cơ khí N.G.T, vấn đề đãi ngộ nhân sự hay kích thích ._.