Công tác quản lý nguồn nhân lực tại Xí nghiệp liên doanh sản xuất ôtô hòa bình

sức khó khăn vậy thì để quản lý con người trong một doanh nghiệp lại càng khó khăn và phức tạp hơn. Điều đó đòi hỏi người quản lý phải có một trình độ cao, có năng lực thực sự cũng như phải có tài năng bẩm sinh về công việc quản lý thì mới có thể đảm nhiệm được công việc này. Vì vậy Quản lý nguồn nhân lực là một điều rất khó. Hiện nay đất nước ta ngày càng phát triển, đòi hỏi người quản lý phải là những người mang tầm cỡ chiến lược. Họ phải là những người thực sự giỏi thì mới có thể làm được công việc của người Quản lý nguồn nhân lực. Nhận thức được tầm quan trọng cũng như cấp thiết của vấn đề này, sau một thời gian thực tập tại xí nghiệp liên doanh sản xuất ôtô Hoà bình tôi đã chọn đề tài: “Hoàn thiện công tác Quản lý nguồn nhân lực tại xí nghiệp liên doanh sản xuất ôtô Hoà bình” làm chuyên đề thực tập của mình. Nội dung của chuyên đề bao gồm 3 chương sau: Chương I: Cơ sở lý luận về Quản lý nguồn nhân lực Chương II: Thực trạng công tác Quản lý nguồn nhân lực tại xí nghiệp liên doanh sản xuất ôtô Hoà bình (VMC) Chương III: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác Quản lý nguồn nhân lực trong VMC Do thời gian và trình độ hiểu biết thực tế còn hạn chế vì thế bài viết chưa được hoàn chỉnh. Vì thế tôi mong nhận được sự đóng góp ý kiến của các thầy cô giáo, các cô chú trong xí nghiệp cùng toàn thể các bạn để bài viết được hoàn chỉnh hơn. Tôi xin chân thành cảm ơn! Hà Nội, ngày 25 tháng 04 năm 2006 Sinh viên thực hiện Hoàng Thị Thuý Chương I:CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC I. Nguồn nhân lực và Quản lý nguồn nhân lực 1. Nguồn nhân lực 1.1. Khái niệm nguồn nhân lực [1, 378], [7, 59] Trước hết để có khái niệm về nguồn nhân lực thì ta cần hiểu nhân lực là gì, nó bao gồm những gì. Nhân là người còn lực chính là nguồn lực, vậy nhân lực là nguồn lực của con người. Nhân lực bao gồm thể lực và trí lực. Vậy nguồn nhân lực là gì? “Nguồn nhân lực trong tổ chức bao gồm tất cả mọi cá nhân tham gia bất cứ hoạt động nào với bất cứ vai trò nào trong tổ chức” [1, 378], [5, 21 - 62] . Ở các tổ chức trong thời gian qua việc tận dụng và sử dụng nguồn nhân lực chủ yếu là về mặt thể lực còn về, mặt trí lực thì vẫn còn mới mẻ, chưa phát huy được mặt mạnh của trí lực. Hiện nay, việc sử dụng và phát triển tiềm năng của mặt trí lực đang ngày càng được coi trọng. 1.2. Nội dung cơ bản của nguồn nhân lực [1, 378 - 379], [2, 54], [13, 37 - 44] Ta đã biết thế nào là nguồn nhân lực vậy nguồn nhân lực có những nội dung gì? Sau đây là một số nội dung cơ bản của nguồn nhân lực: - Số lượng nhân lực: là tất cả những người được tổ chức thuê mướn, được tổ chức trả lương và được ghi vào danh sách nhân sự của tổ chức đó. - Chất lượng nguồn nhân lực: Để đo lường được chất lượng nguồn nhân lực thì phải thông qua một số yếu tố như: tình hình sức khoẻ, trình độ chuyên môn, trình độ văn hoá hay kỹ năng của nguồn nhân lực. Đó cũng là một trong nhứng yếu tố quan trọng để hình thành nên nguồn nhân lực của tổ chức tốt hay không tốt. Vậy chất lượng nguồn nhân lực là gì, nó chính là trạng thái nhất định của nguồn nhân lực, nó thể hiện mối quan hệ giữa các yếu tố cấu thành nên bản chất bên trong của nguồn nhân lực. - Cơ cấu cấp bậc nguồn nhân lực: nó biểu hiện quá trình thăng tiến trong nghề nghiệp của nguồn nhân lực. Nó chính là việc phân chia từ cấp cao đến cấp thấp, đến những người lao động, nhân viên trong tổ chức của số lượng nhân lực. Như vậy, nguồn nhân lực là rất quan trọng đối với một tổ chức. Nó quyết định sự thành công cũng như thất bại của tổ chức. Chính vì thế viếc sử dụng nguồn nhân lực có hiệu quả là hết sức quan trọng đối với tổ chức. Để sử dụng nguồn nhân lực có hiệu quả thì việc Quản lý nguồn nhân lực là yếu tố hàng đầu. Sau đây là nội dung của Quản lý nguồn nhân lực: 2. Quản lý nguồn nhân lực 2.1. Khái niệm Quản lý nguồn nhân lực [1, 379 - 380] Nói đến nguồn nhân lực là nói đến con người vậy Quản lý nguồn nhân lực chính là quản lý con người và những nhân tố liên quan đến con người và người sử dụng con người. Con người sẽ được tổ chức sử dụng ở những mức độ khác nhau trong những thời điểm khác nhau. Ví dụ tại thời điểm này có thể cần nhiều nhân lực nhưng tại thời điểm khác lại cần ít. Điều đó tuỳ thuộc vào những yêu cầu đòi hỏi của những hoạt động trong tổ chức đó. Quản lý nguồn nhân lực chính là việc phải đảm bảo cho tổ chức của mình có những nhân lực có kỹ năng, có trình độ chuyên môn và họ được sắp xếp vào những vị trí phù hợp với kỹ năng và trình độ của họ. Vì vậy “Quản lý nguồn nhân lực là một quá trình tuyển mộ, lựa chọn, duy trì, phát triển và tạo mọi điều kiện có lợi cho nguồn nhân lực trong tổ chức nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra của tổ chức đó” [1, 380] . 2.2. Thực chất của việc Quản lý nguồn nhân lực Trước đây, Quản lý nguồn nhân lực nó là nhiệm vụ chủ yếu của các nhà quản lý cấp thấp về những vấn đề như sa thải, thuê mướn nhân lực để đảm bảo cho việc tiến hành một kế hoạch của tổ chức. Nhưng cho đến nay thì Quản lý nguồn nhân lực được đặt ở vị trí của nhà quản lý cấp cao và nó chi phối trực tiếp đến mục tiêu của tổ chức mà người trực tiếp quản lý là những cán bộ quản lý cấp cao nhằm bảo đảm thực hiện được kế hoạch của tổ chức. 2.3. Tầm quan trọng của việc Quản lý nguồn nhân lực Như chúng ta đã biết một tổ chức mà thiếu nguồn nhân lực thì tổ chức đó không tồn tại mà nguồn nhân lực chính là con người. Những con người đó được tuyển chọn vào một tổ chức. Tổ chức đó thành công hay thất bại là do những con người đó. Những con người đó có phát huy được trình độ, kỹ năng của mình hay không là tuỳ thuộc vào việc họ có được đặt vào vị trí có phù hợp với trình độ kỹ năng của mình hay không? Mà việc đó có được thực hiện một cách có hiệu quả hay không lại do bộ phận Quản lý nguồn nhân lực. Bộ phận này trong tổ chức là rất quan trọng, họ là người trực tiếp quản lý và sử dụng con người. Việc sử dụng mà phù hợp thì tổ chức thành công còn ngược lại việc sử dụng mà không phù hợp thì tổ chức đó sẽ thất bại. Chính vì thế Quản lý nguồn nhân lực là bộ phận không thể thiếu trong một tổ chức. 3. Hệ thống Quản lý nguồn nhân lực [1, 381 - 383] Hệ thống Quản lý nguồn nhân lực phụ thuộc vào quy mô của tổ chức. Tổ chức có quy mô nhỏ thì hệ thống Quản lý nguồn nhân lực khác với tổ chức có quy mô trung bình và lớn. * Đối với tổ chức có quy mô nhỏ: thì hệ thống này đơn giản hơn nhiều so với tổ chức có quy mô trung bình và lớn. Nó thường không có bộ phận chuyên môn hoá quản lý nhân lực. Người quản lý sẽ trực tiếp chịu trách nhiệm về các công việc từ sản xuất, bán hàng, tài chính cho đến việc tuyển dụng nhân lực. Sau đây là sơ đồ Quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức quy mô nhỏ: Chức năng quản lý nguồn nhân lực Người quản lý/Người sở hữu Bán hàng Sản xuất Tài chính Nguồn: [1, 381] Sơ dồ 1: Quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức có quy mô nhỏ * Đối với tổ chức có quy mô trung bình: Nhà quản lý hầu như vẫn thực hiện hết các hoạt động quản lý vì ít có sự chuyên môn hoá. Giám đốc Quản lý bán hàng Quản lý sản xuất Quản lý tài chính Quản lý nhân lực Nguồn: [1, 382] Sơ đồ 2: Quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức có quy mô trung bình * Đối với tổ chức có quy mô lớn: việc Quản lý nguồn nhân lực được chuyên môn hoá hơn. Ví dụ như việc Quản lý nguồn nhân lực sẽ có những người quản lý tiền công, quản lý về số người tuyển dụng, quản lý về hồ sơ nhân lực… Nhà quản lý cấp cao có liên hệ với nhà quản lý cấp thấp để thiết lập nên các chiến lược và các chính sách của tổ chức. Giám đốc Quản lý Marketing Quản lý sản xuất Quản lý tài chính Quản lý nhân lực Định biên Phát triển nhân lực Trả công và phúc lợi Đào tạo bồi dưỡng Nguồn: [1, 382] Sơ đồ 3: Quản lý nguồn nhân lực ở một tổ chức có quy mô lớn trung bình II. Những nội dung chính cần quan tâm của Quản lý nguồn nhân lực 1. Lập kế hoạch chiến lược nguồn nhân lực Để thực hiện được mục tiêu của tổ chức thì cần phải có kế hoạch trước. Vậy để quản lý con người tốt thì cần phải lập kế hoạch chiến lược nguồn nhân lực. Sau đây là những nội dung cần quan tâm đến của lập kế hoạch chiến lược nguồn nhân lực. 1.1. Khái niệm Để đi sâu vào xem xét nội dung của lập kế hoạch chiến lược nguồn nhân lực thì cần phải hiểu lập kế hoạch chiến lược là gì? “Lập kế hoạch chiến lược nguồn nhân lực chính là một kế hoạch tổng thể được tổ chức lựa chọn và theo đuổi để đảm bảo thu hút sử dụng con người có hiệu quả nhằm hoàn thành sứ mệnh của tổ chức” [1, 383] . 1.2. Vai trò của lập kế hoạch chiến lược nguồn nhân lực [1, 384 - 385] Lập kế hoạch chiến lược nguồn nhân lực có vai trò rất quan trọng trong việc Quản lý nguồn nhân lực của tổ chức. Không có quá trình lập kế hoạch chiến lược nguồn nhân lực thì khó có thể hoàn thành tốt được mục tiêu đặt ra của tổ chức. Vì thế lập kế hoạch chiến lược nguồn nhân lực có một số vai trò cơ bản sau: - Lập kế hoạch chiến lược nguồn nhân lực giúp những người quản lý chủ động hơn trong các hành vi mang tính đón đầu hơn là bị động phản ứng. Nó còn giúp nhà quản lý chủ động đoán được tổ chức sẽ phát triển đến đâu và họ phải sử dụng nhân lực như thế nào nhằm đạt được mục tiêu đặt ra của tổ chức. - Lập kế hoạch chiến lược nguồn nhân lực còn giúp cho tổ chức thực hiện được mục tiêu chiến lược của tổ chức đó như thế nào. Để thực hiện mục tiêu đó thì tổ chức phải làm như thế nào, tổ chức đó sẽ phải theo đuổi một chiến lược nguồn nhân lực nhất định để thuê hay sa thải, đào tạo, khen thưởng, động viên nhân lực của tổ chức mình. - Lập kế hoạch chiến lược nguồn nhân lực mà là một quá trình diễn ra liên tục và linh hoạt thì sẽ giúp cho tổ chức kiểm tra có tính phê phán và quyết định xem các hoạt động, các mục tiêu của tổ chức có nên tiếp tục nữa hay không. - Lập kế hoạch chiến lược nguồn nhân lực giúp cho tổ chức biết được cơ hội cũng như các hạn chế của nguồn nhân lực, nó cho biết khoảng cách giữa hoàn cảnh hiện tại và viễn cảnh tương lai sẽ diễn ra như thế nào của nguồn nhân lực trong tổ chức. - Lập kế hoạch chiến lược nguồn nhân lực còn tạo ra những cơ hội để các nhà quản lý trực tuyến tích cực tham gia hơn. - Khi có một kế hoạch chiến lược nguồn nhân lực cụ thể thì có thể giúp cho tổ chức tạo ra những triển vọng tốt đẹp, có khả năng tăng trưởng nhanh, tạo ra uy tín cũng như việc hợp tác với các tổ khác cũng được tăng cường. 1.3 Tiến trình lập kế hoạch chiến lược nguồn nhân lực [1, 385 - 388] Quá trình lập kế hoạch chiến lược nguồn nhân lực cũng giống như một quá trình để hình thành một điều gì đó ta cần đạt tới. Quá trình lập kế hoạch chiến lược nguồn nhân lực bao gồm 6 bước như sau: Thứ nhất, xác định mục tiêu chiến lược kế hoạch nguồn nhân lực: Ở một tổ chức bao giờ cũng có mục tiêu chiến lược của mình. Dựa vào mục tiêu chiến lược của tổ chức bộ phận nguồn nhân lực sẽ xác định mục tiêu chiến lược cho nguồn nhân lực. Mục tiêu này như thế nào để đạt được mục tiêu chiến lược mà mình đưa ra. Thứ hai, phân tích môi trường dựa trên 4 yếu tố:(1) mức độ không chắc chắn, (2) tần suất của sự biến động, (3) mức độ thay đổi, (4) tính phức tạp. Để phân tích được 4 yếu tố trên không phải là điều đơn giản. Vì thế việc phân tích chúng thì cần phân tích một số vấn đề liên quan đến môi trường trong tổ chức: - Lực lượng lao động có tính đa dạng như: cơ cấu tuổi, giới tính, dân tộc, quốc tịch… - Cung lao động trên thị trường có đặc điểm gì, ví dụ như số lượng, chất lượng của lao động (trình độ chuyên môn, kỹ năng kỹ xảo, bằng cấp…). - Xã hội thay đổi theo hướng toàn cầu hoá nên tổ chức cũng sẽ được thiết kế lại; việc đào tạo sẽ mang lại tính quốc tế; việc thuê lao động có thể được mở rộng hơn ra cả thị trường lao động nước ngoài. - Việc thuê, trả lương, phúc lợi cũng như kỷ luật, an toàn lao động của tổ chức cần phải dựa trên việc phân tích các đạo luật. Như vậy việc phân tích môi trường chỉ được kết thúc khi nhà Quản lý nguồn nhân lực đã nhìn thấy ra được những gì đang diễn ra đối với nguồn lao động trong tương lai, dự báo được xu hướng biến đổi, xác định được cơ hội, rủi ro đối với việc Quản lý nguồn nhân lực của tổ chức. Thứ ba, phân tích nguồn nhân lực và hệ thống Quản lý nguồn nhân lực của tổ chức Việc phân tích nguồn nhân lực và hệ thống Quản lý nguồn nhân lực của tổ chức phụ thuộc vào việc phân tích các yếu tố cơ bản của nguồn nhân lực như số lượng, cơ cấu tuổi, giới tính, chất lượng của nhân lực; phân tích mối quan hệ giữa nhân lực, cách phân chia bố trí sắp xếp công việc; phân tích động cơ hoạt động, năng suất lao động của nhân lực; phân tích môi trường văn hoá của tổ chức; phân tích hệ thống tuyển mộ, lựa chọn, đào tạo bồi dưỡng phát triển nhân lực; hệ thống tiền lương, phúc lợi; dịch vụ, an toàn lao động và sức khoẻ của nhân lực; và cuối cùng là phân tích khả năng đơn giản hoá và phân quyền trong tổ chức. Thứ 4, việc xác định nhu cầu về nguồn nhân lực và đổi mới Quản lý nguồn nhân lực phải được tham gia việc phân tích chiến lược tổng thể và chiến lược bộ phận của tổ chức. Thứ 5, việc xác định xem mục tiêu đặt ra ở bước một có thể không, có nên thực hiện không hay cần thay đổi và nếu thay đổi thì thay đổi như thế nào phụ thuộc vào việc đánh giá lại mục tiêu chiến lược nguồn nhân lực. Mục tiêu đặt ra nếu không thực hiện được thì chiến lược nguồn nhân lực sẽ được bộ phận Quản lý nguồn nhân lực phối hợp với các nhà quản lý trực tuyến để xây dựng lên. Thứ 6, hình thành chiến lược nguồn nhân lực: quá trình này tuân theo trình tự của quá trình ra quyết định. 2. Định biên Quá trình định biên là một trong những nội dung khá quan trọng của quản lý nguồn nhân lực. Quá trình này bao gồm những nội dung sau: 2.1. Tuyển mộ [1, 388 - 391], [2, 95 - 108] “Tuyển mộ nhân lực là một tiến trình nhằm thu hút những người có khả năng từ nhiều nguồn khác nhau đến nộp đơn và tìm việc làm” [1, 388] . Tuyển mộ nhân lực bao gồm những nội dung sau: 2.1.1. Phân tích và xác định các yêu cầu và đặc điểm của công việc tuyển mộ Việc tuyển mộ là rất quan trọng vì một công việc ta cần tuyển người vào đó làm mà không đáp ứng được yêu cầu của công việc thì tổ chức sẽ thiệt hại về chi phí tuyển mộ. Vì thế trước khi tuyển mộ thì cần phân tích và xác định yêu cầu, đặc điểm của công việc tuyển mộ. Hiện nay thông thường người ta thường sử dụng kỹ thuật phân tích công việc cần tuyển mộ để xác định yêu cầu và đặc điểm công việc. Kỹ thuật phân tích này có 3 bước như sau: - Để có được những thông tin cụ thể về công việc cần tuyển mộ thêm nhân lực thì phải phỏng vấn nhân lực mà hiện tại họ đang thực hiện công việc đó.Những kết quả của việc phỏng vấn này sẽ được sử dụng trong bước điều tra. - Sau khi phỏng vấn thì ta biết được thông tin cụ thể của công việc cần tuyển nhưng chưa biết được thứ tự quan trọng của các nhiệm vụ, yêu cầu công việc. Muốn biết được điều này ta cần điều tra những nhân lực hiện tại đang thực hiện công việc đó. - Những kiến thức, kỹ năng, khả năng cần thiết đối với các nhiệm vụ cụ thể của công việc cần tuyển mộ được lập thành ma trận. Ma trận này cho biết cụ thể về thứ tự quan trọng của những yêu cầu, kỹ năng, nhiệm vụ của công việc cần tuyển mộ. Như vậy việc phân tích và xác định các yêu cầu và đặc điểm của công việc cần tuyển mộ giúp tổ chức thu hút được những nhân lực có “chất lượng” và loại bỏ những nhân lực “không chất lượng”. 2.1.2. Các nguồn tuyển mộ [1, 389 - 391], [2, 97 - 98], [4, 45 - 53] Các nguồn tuyển mộ có thể có rất nhiều song tựu trung lại có 2 nguồn cơ bản sau: Nguồn nội bộ Nguồn tuyển mộ nội bộ này chính là hình thức thăng tiến hoặc do tổ chức chuyển đổi hoặc tách loại hình doanh nghiệp sau đó lưu chuyển nhân lực. Các công việc còn trống sẽ được niêm yết và sẽ khuyến khích những nhân lực nội bộ. Để tuyển được nhân lực vẫn thiếu mà tổ chức cần ngay thì giải pháp tốt nhất là dán thông báo trong nội bộ tổ chức. Ưu điểm của nguồn tuyển mộ nội bộ là ít tốn kém hơn so với tuyển mộ từ nguồn bên ngoài. Ngoài ra giải pháp này còn giảm được chi phí đào tạo nhân lực, chỉ cần thời gian ngắn để họ hoà nhập vào môi trường làm việc mới cũng như những kỷ luật, chính sách, cơ cấu tổ chức họ đã hiểu rõ cũng nên tạo một lợi thế cho tổ chức. Tuy nhiên, giải pháp này không phải không có những nhược điểm, nguồn nhân lực được tuyển mộ từ nguồn nội bộ sẽ không tìm được những nhân tài mới, không khuyến khích sự đổi mới trong tổ chức. Nguồn bên ngoài Nguồn bên ngoài có rất nhiều song sau đây là một số nguồn cụ thể: - Nguồn nhân lực từ bạn bè, người thân quen của những người làm trong tổ chức: cách tuyển mộ này thông qua việc giới thiệu của nhân viên trong tổ chức về bạn bè, người thân quen của mình. Tuyển mộ theo cách này nếu bạn bè, họ hàng của nhân viên không được tuyển vào làm việc sẽ tạo ra cảm tưởng không tốt cho nhân viên hoặc tạo khả năng dẫn tới sự thiên vị. - Nhân viên cũ của tổ chức: Những nhân viên cũ trước đây họ đã từng làm việc trong tổ chức song vì lý do nào đó họ phải nghỉ việc hoặc bị nghỉ việc. - Tuyển từ các trường Đại học, Cao đẳng: Đây là nguồn tuyển mộ khá phổ biến hiện nay và được khá nhiều tổ chức áp dụng. Ở các tổ chức lớn đều có những chuyên viên, hoặc bộ phận chuyên nghiệp làm công việc đến các trường Đại học, Cao đẳng, trường nghề để tuyển mộ những ứng cử viên đáp ứng những nhu cầu cần thiết của họ. - Tuyển những người là khách hàng của tổ chức: Đây là nguồn quan trọng cho quá trình tuyển mộ của tổ chức, nó là nguồn tuyển mới. Khách hàng là những người đã quen biết với tổ chức họ có tâm huyết và kỹ năng cho công việc cần tuyển mộ của tổ chức. - Tuyển mộ từ những nguồn khác: tuyển mộ thông qua quảng cáo, trên đài, báo chí, truyền hình… để thu hút những người cần tìm việc làm để chọn ra những người có đủ tiêu chuẩn cho công việc cần tuyển mộ. 2.2. Tuyển chọn nhân lực [1, 391 - 394], [2, 108 - 120], [4, 37 - 70], [8, 379 - 386] Công việc của tuyển chọn nhân lực chính là việc chọn ra ai là người hội đủ những tiêu chuẩn, yêu cầu của công việc cần tuyển trong số những ứng cử viên đã được phỏng vấn. Sau đây là một số hình thức được các tổ chức sử dụng trong quá trình tuyển chọn: - Dùng thư giới thiệu hoặc tiến cử: Hình thức này nhìn chung là ít có giá trị. Muốn hình thức này có giá trị thì một thư giới thiệu phải mô tả chi tiết về đặc điểm, tính cách, trình độ của ứng cử viên, hay trách nhiệm của ứng cử viên với công việc … - Đơn xin việc: có nội dung về bản thân ứng cử viên, về công việc đã làm, công việc hiện tại, kinh nghiệm và những kỹ năng có thể làm được, sở thích, hoàn cảnh của ứng cử viên. Đơn xin việc sẽ đánh giá xem ứng cử viên có xứng đáng với công việc cụ thể hay không. - Kiểm tra lý lịch: là việc kiểm tra về những kỷ luật, khen thưởng, ý thức, kết quả lao động của ứmg cử viên trong quá khứ nhằm cung cấp những thông tin cần thiết cho tuyển chọn. - Trắc nghiệm: hình thức này có rất nhiều như: trắc nghiệm tâm lý, trình độ chuyên môn nghiệp vụ, trí thông minh, sở thích nghề nghiệp … - Phỏng vấn: Hiện nay hình thức này được sử dụng ở hầu hết các tổ chức. Hình thức này được sử dụng bao gồm các câu hỏi liên quan đến công việc đã được chuẩn bị từ trước. - Câu hỏi tình huống: nhằm xác định xem ứng cử viên sẽ phản ứng thế nào với những tình huống đề ra. Đây là hình thức có giá trị nhất trong tuyển chọn. - Đánh giá phương pháp mô phỏng: Hình thức này có giá trị cao tuy nhiên khá tốn kém. Hình thức này là việc thiết lập các nhiệm vụ có tính chất mô phỏng hoặc kiểm tra việc thực tế của ứng cử viên. Sau khi được tuyển chọn ứng cử viên sẽ được sắp xếp vào vị trí công việc phù hợp với năng lực của họ. 2.3. Làm hoà nhập người lao động [1, 394 - 395] Công việc làm hoà nhập người lao động là quá trình giúp đỡ cho người mới vào thích nghi và phù hợp với bộ phận hay tổ chức mà họ sẽ làm việc. Quá trình làm hoà nhập là quá trình phi chính thức nên hầu như không được lập kế hoạch. Nhưng để cho nhân viên mới nhanh chóng thích nghi thì quá trình này được coi là chính thức. Quá trình hoà nhập của nhân viên mới được chia làm 3 giai đoạn: Giai đoạn “dự kiến”, giai đoạn “gặp gỡ”, giai đoạn “ổn định”. Để nhân viên mới nhanh chóng ổn định với công việc của mình trong tổ chức thì công tác hoà nhập là quan trọng. Trước hết giới thiệu một cách tổng quát cho họ về tổ chức, chính sách, lương bổng, kỷ luật,… sau đó giới thiệu chức năng của phòng ban, nhiệm vụ, trách nhiệm với công việc, … cuối cùng là bộ phận nhân lực phối hợp với các bộ phận khác theo dõi họ và giúp họ giải quyết những thắc mắc trong công việc, thu thập thông tin phản hồi bằng phỏng vấn hoặc thảo luận với họ để xem họ có phù hợp với công việc hay chưa. 2.4. Lưu chuyển nhân lực [1, 396 - 398], [11, 48 - 49] Việc lưu chuyển nhân lực này chính là việc được đề bạt, lưu chuyển trong nội bộ, nghỉ hưu, sa thải, chết, kết thúc hợp đồng hay xin nghỉ việc. Lưu chuyển nhân lực sẽ được thực hiện khác nhau trong những tổ chức khác nhau trong những điều kiện cụ thể của tổ chức đó. 3. Đào tạo và bồi dưỡng nhân lực [1, 402 - 406], [2, 161 - 172], [4, 111 - 147], [14, 25 - 43], [15, 55 - 57] “Đào tạo và bồi dưỡng nhân lực là các hoạt động nhằm nâng cao năng lực cho người lao động trong việc đóng góp vào hoạt động của tổ chức” TLTK1, tr402. . Để đạt được hiệu quả cao trong công việc thì tổ chức cần đào tạo và bồi dưỡng kiến thức cho nhân lực của mình. Quá trình đào tạo và bồi dưỡng thông qua các bước sau: - Phân tích nhu cầu: Mục đích của việc đào tạo và bồi dưỡng nhân lực chính là xác xem cần đào tạo về các kiến thức, kỹ năng, năng lực cần thiết và cung cấp thông tin để có chương trình đào tạo cụ thể. Do vậy cần phân tích nhu cầu cấp tổ chức, nhu cầu cấp nhiệm vụ và nhu cầu cấp cá nhân. - Tiến hành đào tạo: quá trình đào tạo là quan trọng vì thế cần xem xét đến phương pháp đào tạo, kỹ thuật đào tạo và nội dung đào tạo. Cuối cùng là đánh giá quá trình đào tạo xem đã đạt yêu cầu mà tổ chức yêu cầu và thoả mãn với những đòi hỏi của công việc hay chưa. 4. Đánh giá sự thực hiện công việc của người lao động [1, 398 - 402], [8, 177 - 186], [2, 142 - 158] Đánh giá sự thực hiện công việc của người lao động là việc cần thiết bởi khi đánh giá được công việc của người lao động ta sẽ biết được làm công việc của mình tốt hay chưa tốt. Nếu tốt thì sẽ có sự khen thưởng còn chưa tốt thì sẽ trao đổi với họ, nhắc nhở họ để họ thực hiện tốt hơn. Quá trình đánh giá sự thực hiện thường bị ảnh hưởng bởi môi trường bên trong và bên ngoài của tổ chức. Môi trường bên ngoài như luật lao động, các chính sách của Nhà nước, còn môi trường bên trong chính là văn hoá tổ chức, các mối quan hệ trong tổ chức… Việc đánh giá sự thực hiện này có nhiều phương pháp song tuỳ từng tổ chức mà sử dụng các phương pháp khác nhau. Các phương pháp đánh giá mà các tổ chức thường sử dụng như: phương pháp thang điểm (nhân viên trong tổ chức được sắp xếp từ mức xuất sắc đến kém theo yếu tố được lựa chọn để đánh giá); phương pháp ghi chép các sự việc quan trọng (ghi chép lại các vụ việc xấu nhất hoặc tốt nhất của nhân viên để đánh giá); phương pháp văn bản tường thuật (phương pháp này chính là một văn bản của cấp trên tóm tắt về sự hoàn thành công việc của nhân viên); phương pháp đánh giá theo tiêu chuẩn công việc; phương pháp xếp hạng; … 5. Thù lao lao động Thù lao cho người lao động chính là phần thưởng cho họ để bù lại những công sức họ phải bỏ ra để tạo ra thành quả đem lại cho doanh nghiệp họ đang lao động và công tác ở đó. Thù lao cho người lao động bao gồm lương bổng và phúc lợi mà doanh nghiệp họ đang làm sẽ trả cho họ để đổi lấy sức lao động của họ. 5.1. Lương bổng cho lao động [1, 409 - 413], [2, 199 - 230] Lương bổng cho người lao động chính là việc tả công cho người lao động của tổ chức họ lao động và làm việc. Trả công cho người lao động bao gồm trả công bằng tài chính và trả công phi tài chính. Việc trả công cho người lao động được quyết định bởi các nhân tố như văn hoá tổ chức, thị trường lao động, các yếu tố thuộc về công việc, các yếu tố thuộc về người lao động,… Việc trả công cho người lao động là tuỳ thuộc vào tổ chức mà họ cống hiến sức lao động. Song thông thường thì có các hình thức trả công như sau: Thứ nhất, trả công theo thời gian: Trả công theo thời gian thường được áp dụng cho những người lao động làm những công việc thuộc lĩnh vực quản lý, những công việc không thể tiến hành định mức chặt chẽ và chính xác. Theo loại hình trả công này thì có 2 loại: + Loại trả công theo thời gian đơn giản: Việc trả công theo hình thức này phụ thuộc vào cấp bậc và thời gian thực tế làm việc nhiều hay ít của nhân viên trong tổ chức. Tiền công theo hình thức này có thể là lương theo giờ, theo ngày, theo tháng. Trả lương như hình thức này có nhược điểm là không khuyến khích sử dụng hợp lý thời gian làm việc, không khuyến khích tăng năng suất lao động. + Loại trả công theo thời gian có thưởng: Kết hợp với hình thức trả công theo thời gian đơn giản và tiền thưởng để trả cho những người lao động đạt được chỉ tiêu số lượng hoặc chất lượng mà tổ chức quy định đối với họ. Hình thức này có rất nhiều ưu điểm như: phản ánh được cấp bậc, thời gian làm việc thực tế, phản ánh thành tích công việc của người lao động. Vì vậy, nó khuyến khích người lao động quan tâm đến kết quả công việc của mình. Thứ hai, trả công theo sản phẩm: + Trả công trực tiếp cho cá nhân: Hình thức trả công này được sử dụng để trả công cho những người trực tiếp sản xuất, hoạt động của họ mang tính chất độc lập tương đối, sản phẩm có thể nghiệm thu và kiểm tra riêng biệt,… Tiền công của người lao động được trả trực tiếp cho cá nhân được tính theo công thức sau: Tiền công = Đơn giá x Số lượng sản phẩm + Trả công theo sản phẩm tập thể: hình thức này sử dụng cho những công việc cần đến một tập thể người lao động như lắp ráp ôtô thì để cho ra một chiếc ôtô thì phải sản xuất theo một dây chuyền và cần rất nhiều lao động cho từng bộ phận. Tiền công theo hình thức này được tính theo công thức: Tiền công = Đơn giá x Số lượng sản phẩm sản xuất của tập thể Sau khi tính được tiền công của tập thể thì có thể dùng hệ số điều chỉnh để tính cho từng cá nhân. + Trả công theo sản phẩm gián tiếp: được sử dụng cho những ngưòi lao động phụ mà công việc của họ nhằm bổ sung cho kết quả lao động của những người lao động chính hưởng lương theo sản phẩm. + Trả công theo hình thức khoán: sử dụng cho công việc mà phải giao toàn bộ khối lượng công việc cho người lao động hoàn thành trong một thời gian nhất định mới đem lại hiệu quả. + Trả công theo sản phẩm có thưởng: Hình thức này là việc trả bằng tiền thưởng để cho người lao động hoàn thành vượt mức chỉ tiêu vầ số lượng của chế độ tièn thương quy định. Hình thức này kết hợp với một trong các hình thức ở trên với các hình thức tiền thưởng. + Trả công theo sản phẩm luỹ tiến: Tiền công trả theo hình thức này chính là nguồn tiền để trả thêm đối với đơn giá luỹ tiến là tiền tiết kiệm chi phí sản xuất gián tiếp cố định. Hình thức này được áp dụng cho những bộ phận “yếu” trong sản xuất, cần phải thúc đẩy để kích thích sản xuất của cả hệ thống. 5.2. Phúc lợi cho người lao động [2, 243 - 249] Phúc lợi cho người lao động chính là những khoản tiền được trả cho người lao động để bù đắp thêm cho họ để họ gắn bó với tổ chức hơn, nâng cao đời sống vật chất, tinh thần và tăng năng suất lao động. Khoản tiền bù đắp này khác với tiền lương hay là tiền thưởng. Hiện nay, phúc lợi cho người lao động được tổ chức sử dụng theo những hình thức như: phúc lợi về tài chính, nghề nghiệp, giải trí, nhà cửa và giao thông đi lại và phúc lợi theo pháp luật. 6. Hợp đồng lao động Bất kể một người lao động nào khi được nhận vào một tổ chức nào đó để làm việc đều phải có hợp đồng lao động rõ ràng được ký kết và thỏa thuận giữa hai bên. Sau đây là những nội dung cần quan tâm của hợp đồng lao động: 6.1. Hợp đồng lao động và thoả ước lao động [2, 270 - 282], [386 - 405] * “Hợp đồng lao động là sự thoả thuận giữa người lao động và người sử dụng lao động về việc làm, trả công, điều kiện lao động và nghĩa vụ của mỗi bên trong quan hệ lao động” [2, 270 - 282], [8, 386] . Hợp đồng lao động có nhiều loại nhưng thông thường có: hợp đồng lao động không xác định thời gian, hợp đồng lao động xác định thời gian từ một năm trở lên, hợp đồng lao động theo mùa vụ, hợp đồng lao động theo công việc nhất định,… Trong bản hợp đồng lao động thì nội dung chủ yếu là việc thoả thuận giữa hai bên về : công việc phải làm, tiền công, địa điểm, thời gian hợp đồng, chế độ bảo hiểm xã hội cho người lao động, chế độ về an toàn lao động, kỷ luật lao động,… Bản hợp đồng lao động này được ký kết trực tiếp giữa hai bên là người lao động và người sử dụng lao động. Bản hợp đồng này phải gồm ít nhất hai bản để người lao động giữ một bản và người sử dụng lao động giữ một bản. * Thoả ước lao động: “Thoả ước lao động là văn bản được thoả thuận giữa tập thể người lao động với người sử dụng lao động về các điều kiện lao động, quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của hai bên” [2, 276], [8, 405] . Thoả ước lao động được ký kết theo nguyên tắc thương lượng, bình đẳng và công khai giữa một bên là đại diện của tập thể người lao động (có thể là Ban chấp hành của Công đoàn, có thể là đại diện của Công đoàn) và một bên là người sử dụng lao động. Nội dung của thoả ước bao gồm những cam kết về việc làm, thời gian làm việc, thời gian nghỉ ngơi, tiền lương, thưởng, phụ cấp về an toàn lao động, bảo hiểm xã hội đối với người lao động,…Nội dung này phải đúng theo pháp luật hiện hành quy định. 6.2. Quan hệ lao động [8, 371 - 378] “Con người là tổng hoà các mối quan hệ xã hội”. Nếu sống trong xã hội mà không có mối quan hệ với mọi người thì sẽ bị cô lập và cuộc sống không có ý nghĩa gì. Trong công việc nếu không có mối quan hệ với các đồng nghiệp thì khó có thể thành công. Chính vì thế quan hệ lao động là rất quan trọng. Quan hệ lao động là những mối quan hệ phát sinh bên trong của quá trình lao động sản xuất. Quan hệ lao động được cấu thành trên hai mối quan hệ đó là: các mối quan hệ giữa người với người trong quá trình lao động và các mối quan hệ giữa người với người liên quan trực tiếp đến nghĩa vụ, quyền lợi trong và sau quá trình lao động sản xuất. Quan hệ lao động bao gồm những nội dung chính như: những vấn đề về tiền lương, thưởng, phân phối lợi nhuận; bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế; thời gian lao động, nghỉ ngơi; điều kiện lao động; những vấn đề về việc tham gia các hoạt động trong tổ chức như công đoà._.n, các hoạt động chính trị, tham gia vào Đảng uỷ; và các vấn đề về tranh chấp lao động và đình công. Như vậy, quan hệ lao động trong tổ chức là hết sức quan trọng vì thế muốn tổ chức hoạt động tốt và có hiệu quả thì các nhà quản lý nguồn nhân lực cần phải có những chính sách để tạo ra mối quan hệ lao động thực sự lành mạnh, bầu không khí làm việc thật sự thuận lợi. Từ đó mới tạo ra động lực để người lao động có sự nỗ lực phấn đấu vì sự phát triển của tổ chức nơi mà họ làm việc. Chương II: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI XÍ NGHIỆP LIÊN DOANH SẢN XUẤT ÔTÔ HOÀ BÌNH (VMC) I. Những đặc điểm của xí nghiệp ảnh hưởng đến công tác Quản lý nguồn nhân lực 1. Quá trình hình thành và phát triển của VMC 1.1. Giới thiệu khái quát về xí nghiệp liên doanh sản xuất ôtô Hoà bình (VMC) Tên xí nghiệp: Xí nghiệp liên doanh sản xuất ôtô Hoà bình Tên giao dịch quốc tế: Vietnam Motors Corporation (VMC) Tổng giám đốc: Trần Quang Thành Địa chỉ: Km9, đường Nguyễn Trãi, quận Thanh Xuân, Hà Nội Điện thoại: (84-4)8547485 Fax: (84-34)820432 Email: vietnammotors@hn.vnn.vn Loại hình doanh nghiệp: Xí nghiệp liên doanh Giấy phép số 228/GP của Uỷ ban Nhà nước về Hợp tác và đầu tư. 1.2. Quá trình hình thành và phát triển của VMC Tiền thân của VMC là Nhà máy ôtô Hoà bình trực thuộc Bộ Giao thông vận tải và Bưu điện (nay là Bộ Giao thông vận tải); là một nhà máy sản xuất ôtô nên chức năng chủ yếu và nhiệm vụ chính của xí nghiệp là sửa chữa, lắp ráp các loại xe ôtô chủ yếu là xe của các nước xã hội chủ nghĩa. Do nhu cầu về phương tiện vận tải ngày càng cao nên xí nghiệp được giao thêm việc đóng mới các loại xe chở khách 46-56 chỗ ngồi cải tạo từ bệ UAZ, xe Lambro 9 chỗ ngồi và một số phương tịên phục vụ cho ngành vận tải khác. Xí nghiệp liên doanh sản xuất ôtô Hoà bình ra đời trên cơ sở giấy phép số 228/GP của Uỷ ban Nhà nước về hợp tác và đầu tư. Với các đơn vị liên doanh là: + Bên Việt Nam: Nhà máy ôtô Hoà bình thuộc Bộ Giao thông vận tải và Bưu điện (nay là Bộ Giao thông vận tải); công ty xuất nhập khẩu và tư vấn Hợp tác đầu tư; Bộ Giao thông vận tải trong đó Nhà máy ôtô Hoà bình làm đại diện bên Việt Nam. + Bên nước ngoài có 2 đơn vị làm đối tác: Công ty Columbrian Motors Corporationg (CMC) của Philipines. Công ty Imex Pan – pacific INC (IPP) sau đó chuyển quyền liên doanh cho Nichimen Corporation (Nhật Bản), chủ đại diện là công ty Columbrian. Về vốn góp thì bên nước ngoài góp 70% còn bên Việt Nam góp 30% (mà chủ yếu là nhà xưởng, kho, cơ sở hạ tâng sẵn có và tiền thuê đất), liên doanh hoạt động trong thời gian là 30 năm. Tổng số vốn đầu tư của VMC là 58 triệu USD trong đó: + Vốn cố định: 23 triệu USD + Vốn pháp định: 18 triệu USD Trong tổng số vốn đầu tư trên thì: - Nhà máy ôtô Hoà bình: 5,4 triệu USD với giá trị vốn góp bằng quyền sử dụng đất trong 10 năm, giá trị sử dụng nhà xưởng, tiền mặt. - Columbrian Mortors: 9,9 triệu USD chủ yếu là bằng giá trị công nghệ và tiền nước ngoài. - Nichimen corporation: 2,7 triệu USD tiền mặt. VMC được quyết định thành lập 19/08/1991 nhưng đến năm 1992 VMC mới bắt đầu lắp ráp và bán sản phẩm SKD và tiến hành xây dựng nhà xưởng sản xuất, mở văn phòng đại diện tại thành phố Hồ Chí Minh. Năm 1994 VMC chính thức đưa nhà xưởng sản xuất lắp ráp CKD vào hoạt động. Năm 1995 VMC khai trương sản phẩm BMW (của Đức) lắp ráp tại Việt Nam. Và mở trung tâm bán và bảo hành tại Thái Hà – Hà Nội; trung tâm bán và bảo dưỡng Mazda – Kia tại 22 đường Cộng Hoà – thành phố Hồ Chí Minh, mở các đại lý bán hàng tại các tỉnh và thành phố khác, văn phòng đại diện tại thành phố Hồ Chí Minh, phát triển thêm các chi nhánh bán hàng và phân phối sản phẩm tại các tỉnh phía Nam. Năm 1996 VMC cho ra đời một số sản phẩm chất lượng cao với kỹ thuật hiện đại như xe BMW 58528 có độ an toàn rất cao, chất lượng rất tốt và tiện nghi rất hiện đại. Trong 1996 VMC tiếp tục tái đầu tư 3 triệu USD tiền lãi của năm 1995 để lắp đặt một hệ thống sơn tĩnh điện nhăm nâng cao chất lượng và công nghệ sơn đối với các sản phẩm ôtô được sản xuất tại VMC. Năm 1997, Nhà nước ta đã có những chính sách cấm mở các công ty taxi ở 2 thành phố lớn là Hà Nội và thành phố Hồ Chí Minh nên VMC đã nghiên cứu và mở rộng thêm một số mặt hàng khác để đáp ứng nhu cầu phong phú của thị trường. Đến 29/07/1997 VMC đã khai trương trung tâm bán và bảo hành bảo dưỡng ôtô lớn nhất ở Việt Nam tại Km9, Nguyễn Trãi, Thanh Xuân, Hà Nội. Năm 1998 VMC đã phải cắt giảm nhân lực, cải tổ về cơ cấu do ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng tiền tệ ở châu Á. Năm 1999 đến năm 2004 mặc dù chịu ảnh hưởng của nhiều chính sách thuế của Nhà nước song VMC vẫn không ngừng nâng cao sản lượng, chất lượng xe của mình và vẫn tiếp tục khẳng định vị trí của mình trong ngành công nghiệp ôtô của Việt Nam. Đặc biệt năm 2003 và 2004 VMC đã sản xuất và bán ra thị trường rất nhiều loại xe sang trọng, hiện đại, độ an toàn cao như: BMW 525, BMW 318,… Năm 2005 do có rất nhiều đối thủ cạnh tranh với những thương hiệu nổi tiếng như TOYOTA, MECERDES,… đã làm cho VMC đương đầu với những khó khăn. Sản lượng tiêu thụ đã chững lại. Đầu năm 2006 VMC vẫn tiếp tục hoạt động sản xuất và kinh doanh bán hàng với những chiến lược kinh doanh nhất định nhằm đưa sản phẩm của mình ngày càng trở nên thông dụng hơn nữa trên thị trường Việt Nam. 2. Đặc điểm nguồn nhân lực của VMC Được quyết định thành lập ngày 19/08/1991 cán bộ công nhân viên của VMC chủ yếu được chuyển từ Nhà máy ôtô Hoà bình sang. Số lượng công nhân viên của VMC khi mới thành lập tính đến 31/12/1992 chỉ có 86 người nhưng cho đến 31/12/2005 số lượng công nhân viên của VMC đã mở rộng và phát triển hơn. Với số lượng công nhân viên như vậy được phân bổ theo các bộ phận như sau: Hội đồng quản trị: 12 người Phân xưởng lắp ráp: 49 người Văn phòng sản xuất: 5 người Phân xưởng Body: 33 người Phân xưởng sơn: 22 người Phòng kỹ thuật: 56 người Vật tư: 39 người Chất lượng: 13 người Bảo hành Km10: 19 người Bảo dưỡng Km10: 34 người Phụ tùng: 10 người Marketing: 17 người BMW: 46 người Hành chính: 59 người Tài chính: 22 người Chi nhánh Đà Nẵng: 21 người Chi nhánh Hồ Chí Minh: 97 người Đó là số lượng công nhân viên chia theo từng bộ phận, còn cụ thể về cơ cấu nguồn nhân lực của VMC có thể chia thành những loại như sau: Bảng 1: Cơ cấu nguồn nhân lực theo giới tính của VMC Đơn vị: Người Năm Giới tính 2000 2001 2002 2003 2004 2005 Nam 420 421 506 514 524 470 Nữ 140 134 149 153 146 137 Tổng 560 555 665 667 670 607 Nguồn: Phòng Hành chính tổ chức Tỷ lệ nam nhìn chung là cao hơn nữ, tốc độ tăng lao động nam cũng cao hơn nữ điều đó rất thuận lợi cho xí nghiệp vì tỷ lệ nữ cao sẽ ảnh hưởng đến công tác Quản lý nguồn nhân lực trong xí nghiệp như: Các chế độ “con đau ốm mẹ nghỉ”, nghỉ sinh con buộc các nhà quản lý nhân sự phải tìm người thay thế như thế rất phức tạp. Tổng số lao động nam cũng như nữ từ năm 2000 đến năm 2004 nhìn chung đều tăng do nhu cầu sản xuất ngày cang tăng nên đòi hỏi số lượng lao động tăng là tất yếu. Nhưng đến năm 2005 Việt Nam sắp ra nhập WTO dẫn tới số lượng tiêu thụ xe giảm xuống vì thế số lao động cũng cần cắt giảm vì vậy tỷ lệ lao động nam cũng như nữ cũng giảm xuống. Bảng 2: Cơ cấu nguồn nhân lực theo quốc tịch của VMC Đơn vị: Người Năm Quốc tịch 2000 2001 2002 2003 2004 2005 Số người Việt Nam 546 542 646 658 661 598 Số người nước ngoài 14 13 9 9 9 9 Tổng số 560 555 655 667 670 607 Nguồn: Phòng Hành chính tổ chức Nhìn chung số lao động người Việt Nam ngày càng tăng trong khi đó số người nước ngoài ngày càng giảm hoặc chững lại. Điều đó cho thấy lao động Việt Nam ngày càng có thể thay thế được lao động nước ngoài trong những công việc đòi hỏi phải có trình độ chuyên môn kỹ thuật hiện đại. Bảng 3: Cơ cấu nguồn nhân lực theo trình độ học vấn của VMC Đơn vị: Người Năm Trình độ 2000 2001 2002 2003 2004 2005 Phó tiến sĩ 1 1 1 1 0 0 Cao học 2 3 2 3 2 3 Đại học 166 162 188 213 198 185 Cao đẳng 2 6 8 11 10 11 Trung cấp 20 22 22 20 22 21 PTTH 171 171 239 242 260 213 Dưới PTTH 199 191 196 178 178 174 Tổng 560 555 655 667 670 607 Nguồn: Phòng Hành chính tổ chức Nhìn vào bảng ta thấy số lao động có trình độ PTTH chiếm tỷ lệ rất cao so với các trình độ khác. Điều đó chứng tỏ trình độ lao động của VMC vẫn còn khá thấp. Tuy nhiên số lao động này cũng chứng tỏ VMC có đội ngũ công nhân lành nghề khá nhiều vì họ có số năm làm việc lâu năm tích luỹ kinh nghiệm. Phó tiến sĩ từ năm 2000 đến năm 2003 có một người nhưng đến năm 2004 và năm 2005 thì không có ai. Trình độ cao học thì tăng giảm đều đều. Còn trình độ đại học và cao đẳng có vẻ khả quan hơn. Như vậy là số lao động của những người có trình độ cấp đại học và cao đẳng ngày càng có xu hướng tăng lên. Chứng tỏ VMC đã ngày càng chú trọng đến việc tuyển những người có trình độ hơn. Bảng 4: Cơ cấu nguồn nhân lực theo loại hình công nhân của VMC Đơn vị: Người Năm Loại hình công nhân 2000 2001 2002 2003 2004 2005 Công nhân không lành nghề 11 9 9 51 44 41 Công nhân bán lành nghề 46 46 47 43 72 62 Công nhân lành nghề 124 124 137 214 212 208 Tổng 181 179 193 308 328 311 Nguồn: Phòng Hành chính tổ chức Số công nhân lành nghề chiếm tỷ lệ cao nhất so với công nhân không lành nghề và công nhân bán lành nghề. Số lượng công nhân không lành nghề chiếm tỷ lệ ít nhất trong các loại hình công nhân. Điều đó chứng tỏ loại hình công nhân trong VMC là có chất lượng. Số lượng công nhân theo các loại hình nhìn chung ngày càng tăng để đáp ứng nhu cầu sản xuất của xí nghiệp. Riêng năm 2003 số công nhân không lành nghề cao hơn số công nhân bán lành nghề. Bảng 5: Cơ cấu nguồn nhân lực theo hợp đồng lao động của VMC Đơn vị: Người Năm Loại hợp đồng lao động 2000 2001 2002 2003 2004 2005 Hợp đồng không xác định 504 521 536 438 434 421 Hợp đồng có thời hạn 14 năm 56 34 91 170 200 181 Hợp đồng thời vụ 3 – 9 tháng 0 0 28 58 33 4 Tổng số 560 555 655 667 670 607 Nguồn: Phòng hành chính tổ chức Số lao động có hợp đồng không xác định ngày càng giảm trong khi đó hợp đồng có thời hạn ngày càng có xu hướng tăng điều này chứng tỏ nguồn nhân lực của VMC ngày càng ổn định hơn. Riêng có năm 2005 loại hợp đồng lao động đều giảm do Việt Nam chuẩn bị gia nhập WTO nên số lượng xe bán đi giảm điều đó dẫn tới nhu cầu lao động cũng giảm xuống. Nguồn nhân lực của VMC được quản lý rất chặt chẽ theo từng bộ phận, từng loại hình lao động, … Điều đó tạo thuận lợi cho VMC có thể nắm bắt được số lượng lao động, trình độ lao động và những hoạt động của họ một cách dễ dàng. Thông qua các bảng số liệu trên ta thấy số lượng lao động năm 2005 giảm xuống chứng tỏ VMC đã cắt giảm số lượng lao động của mình do số lượng tiêu thụ xe năm 2005 giảm xuống. Do đó phải điều chỉnh số lượng lao động để phù hợp với hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. Từ năm 2005 đến nay số lượng tiêu thụ xe giảm xuống khá nhiều do ảnh hưởng của một yếu tố bên ngoài như việc xe cũ của nước ngoài chuẩn bị được nhập khẩu vào Việt Nam 2006. Điều đó dẫn tới những khó khăn mà VMC vấp phải là điều đương nhiên vì vậy đòi hỏi VMC cần có những biện pháp điều chỉnh cơ cấu lao động một cách phù hợp. 3. Đặc điểm về cơ cấu tổ chức của VMC Sơ đồ cơ cấu tổ chức của VMC năm 2005 (xem trang sau) Sơ đồ 1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của VMC năm 2005 BOARD CHAIRMAN CHỦ TỊCH HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ MANAGING DIR TỔNG GIÁM ĐỐC TRẦN QUANG THÀNH SENIOR DIR GĐ CẤP CAO VICE MANAGING DIR PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC LÊ THANH MAI QC. DEPT TR.PHÒNG QC P.B.VUONG MATERIAL DIV. GĐ VẬT TƯ NM.NGUET ENGINEERING DIV. GĐ KỸ THUẬT NOEL. RARA KM10 SALE DIV. GĐ BH KM 10 T.C. HUẤN ADM DIV. GĐ HCTC P.H.BIÊN FINANCE DIV. GĐ TÀI CHÍNH ARNOLD.P.L MARKETING DIV. GĐ TIẾP THỊ N.N HƯƠNG BODY – PX HÀN PAINT – PX SƠN TRIM – PX L.RÁP TN. PHA SƠN P.Q.HIỆP GÒ HÀN SƠN 1 SƠN 2 LẮP RÁP H.THIỆN TECHNOLOGY DEPT P.CÔNG NGHỆ EQUIPMENT SERVICE DEPT QL&BD THIẾT BỊ PAINTSHOP FACILITIES DEPT P.THIẾT BỊ SƠN CONTRUCT DEPT. P.XÂY DỰNG EXPORT XNK PRUCHASING MUA HÀNG WAREHOUSE KHO PERSONEL NHÂN SỰ ADM HCQT GUARD BẢO VỆ MARKETING PTTT CBU PHÒNG CBU ACCOUNT KẾ TOÁN TREASURY QUỸ AUDIT KIỂM TOÁN AUDITOR THANH TRA KM10 SERVICE BẢO DƯỠNG N.P. ĐÔNG PART & SRV DEPT P.P TÙNG & BDTQ JOSE C. VILANUAVE HCM BARCH GĐ CN HCM N.X. LIÊN SSC DANANG TT ĐÀ NẴNG N.D. PHONG BMW CENTER QUYỀN GĐ BMW VN N.N. HƯƠNG SSC CONG HOA TT CỘNG HOÀ BMW SSC NG. BIỂU TT NGUYỄN BIỂU MK – BMW SALES – BH BMW T.K. THÀNH ADVERTISING - QUẢNG CÁO MK – BMW SALES – BH BMW T.K. THÀNH H.Q.HUY AFTER SALES DEPT.P.HẬU MÃI JOSE. C. VILANUAVE MANUFACTURING DIV BP.SẢN XUẤT Đ.V.KHOA Như vậy việc điều hành quản lý của xí nghiệp liên doanh sản xuất ôtô Hoà bình theo cơ cấu trực tuyến - chức năng. Việc tổ chức quản lý trực tuyến - chức năng giúp cho Tổng giám đốc, Hội đồng quản trị có thể kiểm soát, quản lý tất cả các bộ phận trong xí nghiệp như: Bộ phận hành chính, bộ phận sản xuất, bộ phận Marketing, bộ phận tài chính,.. đồng thời cũng giúp từng bộ phận chức năng trong xí nghiệp có thể có những thông tin phản hồi đến Hội đồng quản trị, Tổng giám đốc. Các Giám đốc có thể là người Việt Nam hoặc người nước ngoài do Hội đồng quản trị bầu ra. Giám đốc tài chính, giám đốc sản xuất, giám đốc cấp cao do người nước ngoài nắm giữ. Còn giám đốc hành chính tổ chức, Marketing, giám đốc vật tư, kế hoạch do người Việt Nam nắm giữ. Các Giám đốc bộ phận có quyền quyết định các cấp quản lý thấp hơn như phòng, ban. Trong các bộ phận thì bộ phận Hành chính tổ chức có vai trò rất quan trọng vì nó là nơi quản lý điều hành Quản lý nguồn nhân lực. Chính vì thế bộ phận hành chính tổ chức có chức năng như sau: Tổ chức bộ máy, tổ chức tiến trình hoạt động và phát triển của xí nghiệp, đảm bảo cho mọi hoạt động của xí nghiệp luôn luôn thông suốt và có sự phối hợp thống nhất, giải quyết các mối quan hệ pháp lý giữa người lao động và xí nghiệp, tạo sự bình đẳng, hợp tác và hiểu biết giữa hai bên, tạo động lực sản xuất kinh doanh của xí nghiệp; đại diện cho xí nghiệp về mặt pháp lý và chính quyền, duy trì hình ảnh và sự tồn tại hàng ngày của xí nghiệp. Duy trì hoạt động văn hoá tình thần, hoạt động của các tổ chức quần chúng vì mục tiêu chung của doanh nghiệp và người lao động; duy trì trật tự kỷ cương trong toàn xí nghiệp, bảo vệ an ninh và đảm bảo sự ổn định về chính trị đối với xí nghiệp. Ngoài những chức năng thì bộ phận hành chính tổ chức còn có những nghĩa vụ khá quan trọng như: Tổ chức nhân sự với sự bố trí, điều động nhân lực hợp lý cho toàn xí nghiệp, tuyển dụng nhân viên qua hợp đồng lao động; đánh giá nhân sự, đề bạt cán bộ hàng năm hay qua từng thời kỳ phục vụ cho sự phát triển của xí nghiệp; Tổ chức đào tạo bồi dưỡng, phát triển nhân lực theo yêu cầu của sản xuất kinh doanh; quản lý hồ sơ cán bộ, quản lý lao động, nội quy kỷ luật; làm các công tác an toàn vệ sinh lao động, bảo hộ lao động theo quy định của Nhà nước; giải quyết các chế độ chính sách với người lao động, bảo hiểm xã hội, y tế cơ quan; tiền lương, tiền công, quản lý định mức lao động. Nhiệm vụ thứ hai đó là hành chính quản trị với việc duy trì các hoạt động hành chính hàng ngày như văn thư, lưu trữ, báo chí; văn phòng phẩm; phục vụ ăn uống, vệ sinh, điện thoại tổng đài và phục vụ các hoạt động chung khác; quản lý nhà khách chuyên gia, quản lý người nước ngoài, phục vụ mọi sinh hoạt của người nước ngoài tại xí nghiệp; tổ chức các hoạt động quần chúng trong xí nghiệp, phúc lợi, hỗ trợ đời sống. Nhiệm vụ cuối cùng đó là bảo vệ với việc bảo vệ an ninh xí nghiệp, thường trực hàng ngày 24/24; triển khai hoạt động phòng chống bão lụt, phòng cháy chữa cháy. Như vậy, nhiệm vụ chủ yếu của bộ phận hành chính tổ chức là tổ chức nhân sự. Việc tổ chức quản lý nhân sự là rất quan trọng, nó là sự quản lý tất cả những con người của tiến bộ xã hội mà những con người này có thể dẫn đến sự thành công hoặc thất bại của xí nghiệp là do sự quản lý của bộ phận hành chính tổ chức. 4. Chức năng, nhiệm vụ, môi trường sản xuất kinh doanh và đối thủ cạnh tranh của VMC 4.1. Chức năng, nhiệm vụ của VMC Là một xí nghiệp liên doanh hiện nay VMC có chức năng chính là: Đầu tư vào lĩnh vực sản xuất ôtô, mà công việc đầu tiên là lắp ráp rồi từng bước chuyển giao công nghệ để sản xuất phụ tùng, phụ kiện mà trong nước, tiến tới trong tương lai sẽ, chế tạo các loại ôtô tại Việt Nam để góp phần đưa công nghiệp chế tạo ôtô Việt Nam phát triển theo hướng hiện đại để dần thay thế cho việc nhập khẩu ôtô từ nước ngoài. Với chức năng như trên VMC có nhiệm vụ như sau: - Sản xuất và lắp ráp các loại xe du lịch, xe tải nhẹ, xe chở khách,… của các hãng xe hơi trên thế giới như MAZDA, KIA, SUBARU, BMW,… đồng thời cung cấp các dịch vụ bảo hành, bảo dưỡng, sửa chữa các loại xe ôtô với mục đích bảo hành và kinh doanh. - Nhập khẩu các trang thiết bị phụ tùng, phụ kiện sử dụng cho việc lắp ráp và sản xuất ôtô tại nhà máy của VMC. VMC tổ chức tiêu thụ sản phẩm tại thị trường trong nước, bảo đảm cân đối nhu cầu ngoài tệ nhập khẩu và mở rộng sự phát triển của liên doanh. VMC phải tự chịu trách nhiệm và đảm bảo chất lượng hàng hoá theo tiêu chuẩn mà mình đã đăng ký. - Thực hiện chính sách ưu tiên lao động trong nước, đảm bảo quyền và lợi ích lao động của họ theo quy định của Bộ lao động.Thực hiện nghĩa vụ nộp thuế đối với Nhà nước. Tóm lại, để thực hiện được chức năng, nhiệm vụ của mình VMC cần phải có nguồn nhân lực được quản lý và phân bố hợp lý cho từng yêu cầu của những công việc cụ thể. Điều này đòi hỏi bộ phận Quản lý nguồn nhân lực cần nắm rõ chức năng, nhiệm vụ của VMC. 4.2. Môi trường sản xuất kinh doanh và đối thủ cạnh tranh của VMC Xí nghiệp muốn sản xuất kinh doanh có hiệu quả thì buộc phải nghiên cứu về môi trường nơi mà nó sẽ sản xuất kinh doanh. Những môi trường đó có thể là môi trường vĩ mô, môi trường vi mô của xí nghiệp. Những môi trường vi mô ảnh hưởng đến việc sản xuất kinh doanh của xí nghiệp như: môi trường nhân khẩu học, môi trường kinh tế, môi trường tự nhiên, môi trường công nghệ kỹ thuật, môi trường chính trị, … Ở đây, môi trường nhân khẩu học có ảnh hưởng rất lớn đến quá trình hoạt động và sản xuất kinh doanh của xí nghiệp, nó ảnh hưởng đến môi trường mục tiêu của xí nghiệp vì môi trường nhân khẩu học liên quan đến các vấn đề về dân số và con người như quy mô, mật độ, phân bố dân cư, tuổi tác, giới tính và nghề nghiệp,… Để hoạt động sản xuất kinh doanh thì VMC cần tìm hiểu xem quy mô, mật độ phân bố dân cư, nghề nghiệp của người Việt Nam ra sao. Đối với người Việt Nam thì ôtô được coi là mặt hàng xa xỉ nên chỉ có những người có thu nhập cao ở độ tuổi trung niên (họ là những người chiếm số ít trong dân số Việt Nam) tiêu dùng mặt hàng này. Dựa vào đó mà VMC có thể đưa ra những chiến lược sản xuất kinh doanh thích hợp. Môi trường kinh tế cũng có ảnh hưởng lớn bởi nếu kinh tế của một nước mà mạnh thì nhu cầu của người dân cao, họ sẽ có nhu cầu nhiều hơn về phương tiện đi lại do đó nhu cầu về ôtô cũng cao hơn. Và ngược lại nếu nước kém phát triển thì nhu cầu về ôtô cũng sẽ không cao. Do đó môi trường kinh tế ảnh hưởng lớn đến quá trình sản xuất kinh doanh của VMC. Môi trường tự nhiên thì có ảnh hưởng rất nhỏ đến môi trường sản xuất kinh doanh của xí nghiệp bởi ở những nước phát triển như nước ta sự thiếu hụt nguyên liệu thô và sự gia tăng về chi phí năng lượng ngày càng cao giá xăng dầu tăng vọt nhưng xu hướng sử dụng các phương tiện đi lại bằng các phương tiện sử dụng đến xăng dầu ngày càng tăng chứ không giảm chút nào. Cho nên nhu cầu về ôtô cũng không giảm do đó yếu tố môi trường tự nhiên không ảnh hưởng lớn đến quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của VMC. Môi trường công nghệ kỹ thuật: môi trường này ảnh hưởng rất lớn đến tình hình sản xuất của xí nghiệp. Vì hiện nay có rất nhiều công nghệ hiện đại được đưa vào Việt Nam thông qua các liên doanh nổi tiếng như FORD, TOYOTA,… Vì vậy VMC ngày càng phải nâng cao trình độ công nghệ kỹ thuật để có thể canh tranh với các liên doanh khác. Ngoài ra, môi trường chính trị cũng có ảnh hưởng đến quá trình hoạt động kinh doanh cuả VMC. Môi trường chính trị ở đây bao gồm hệ thống luật, các văn bản dưới luật, các công cụ chính sách về thuế,… Nếu môi trường chính trị thuận lợi thì VMC cũng sẽ hoạt động tốt còn ngược lại nếu môi trường chính trị gây ra những khó khăn, cản trở thì VMC hoạt động không tốt. Trên đây là những môi trường bên ngoài còn môi trường bên trong cũng có ảnh hưởng rất nhiều tới quá trình sản xuất kinh doanh của xí nghiệp. Môi trường bên trong tác động mạnh mẽ và quan trọng nhất đến xí nghiệp đó là: nguồn nhân lực, tài chính, những người cung ứng, các trung gian,… Môi trường bên trong là những nhân tố ảnh hưởng trực tiếp đến xí nghiệp. Ở đây nguồn nhân lực có ảnh hưởng rất lớn bởi nguồn nhân lực là nguồn quyết định sự thành bại của xí nghiệp. Song có nguồn nhân lực mà không có tài chính thì xí nghiệp cũng không thể tồn tại. Do vậy vấn đề tài chính là vấn đề quan trọng liên quan đến sự sống còn cũng như sự thành bại của xí nghiệp. Như vậy không phải chỉ có vốn và lao động thì xí nghiệp có thể hoạt động, muốn xí nghiệp có thể hoạt động thì nhà cung ứng và các trung gian cũng đóng góp một phần rất quan trọng. Để đạt được mục tiêu của xí nghiệp thì yếu tố công chúng trực tiếp là vô cùng quan trọng. Vì vậy đòi hỏi VMC cần phải phân loại và thiết lập mối quan hệ đúng mức với từng nhóm công chúng trực tiếp như giới tài chính, các tổ chức, phương tiện thông tin đại chúng, các cơ quan chính quyền, các tổ chức quần chúng trực tiếp, đặc biệt là phải biết tập hợp nguồn nhân lực. Để hoạt động kinh doanh thì môi trường là quan trọng song tìm hiểu đối thủ cạnh tranh cũng hết sức quan trọng. Tìm hiểu rõ đối thủ cạnh tranh của mình, tìm được điểm yếu của họ thì chính mình mới có thể đánh bại được họ. Hiện nay trên thị trường có rất nhiều đối thủ cạnh tranh rất mạnh như: TOYOTA, FORD, MECERDES BENZ,… Cho đến nay Toyota trở thành doanh nghiệp đứng đầu cả về quy mô sản xuất và tiêu thụ sản phẩm ở Việt Nam. Toyota hoạt động hiệu quả như vậy là nhờ họ đã có uy tín danh tiếng mà họ đã thiết lập được rất lâu nay trên thị trường thế giới về chất lượng sản phẩm, giá thành phải chăng. Ford cũng là đối thủ cạnh tranh đáng gườm của VMC vì có thời gian thì VMC vượt Toyota nhưng có thời gian Toyota lại vượt VMC cả về chất lượng sản phẩm cũng như số lượng bán ra. Nhưng cho đến hiện nay thì Ford hoạt động vẫn hiệu quả trong khi đó thì VMC lại trùng xuống. VMC hoạt động kinh doanh chững lại như hiện nay so với đối thủ cạnh tranh là do vẫn chưa chú trọng đến công tác Marketing nhiều, chưa có một chính sách hay một đột phá nào đó để quảng bá sản phẩm của mình trên thị trường Việt Nam. Để làm được điều đó VMC cần phải phân phối và điều chỉnh lại cơ cấu nguồn nhân lực một cách có hiệu quả hơn. Đặc biệt là phải tuyển số lao động vào hoạt động Marketing có nhiều kinh nghiệm và trình độ cao hơn. 4.3. Vị trí của VMC trong ngành công nghiệp ôtô Việt Nam Từ khi được cấp giấy phép thành lập năm 1991 thì ngoài VMC có thêm liên doanh lắp ráp ôtô nữa đó là Mêkông. Về tầm cỡ thì đây là hai liên doanh ngang bằng nhau nhưng VMC thì hoạt động kinh doanh tốt hơn do có sự quản lý rất chặt chẽ và hiệu quả về nguồn nhân lực cũng như sản phẩm và chiến lược kinh doanh. Sau khi hai liên doanh lắp ráp ôtô VMC và Mêkông ra đời thì liên tiếp các liên doanh khác ra đời theo vào các năm 1993 – 1994 như Daewoo và Vinastar. Mặc dù có thêm các liên doanh khác ra đời nhưng VMC vẫn chiếm ưu thế về số lượng xe bán ra cũng như chất lượng xe so với các liên doanh đó. Cho đến cuối năm 1995 thì hai liên doanh với thương hiệu hàng đầu thế giới được cấp giấy phép hoạt động tại Việt Nam là FORD và TOYOTA thì thị trường ôtô đã thức sự bước vào những cuộc cạnh tranh về chất lượng, mẫu mã sản phẩm. Hiện nay, đã hơn 14 liên doanh được cấp giấy phép hoạt động ở Việt Nam mà những liên doanh này đều lắp ráp những loại xe nổi tiếng trên thế giới như ở châu Âu có: Mercedes Benz, Toyota, Suzuki, Daihatsu, Isuzu, Mitsubishi, Hino (của Nhật Bản); Ford (của Mỹ); Daewoo (của Hàn Quốc),… Các liên doanh này từ khi được thành lập đã lắp ráp rất nhiều loại ôtô hàng đầu thế giới với nhiều kiểu dáng mới mẻ, hiện đại, … Các liên doanh này đã tạo dựng được nền móng ban đầu cho nền công nghiệp ôtô Việt Nam tạo việc làm cho nguồn nhân lực của Việt Nam cũng như giúp Việt Nam học hỏi được khoa học công nghệ tiên tiến của các nước trên thế giới. Đối với VMC từ năm 1991 – 1997 được đánh giá: đứng đầu về số lượng lắp ráp và bán ra hàng năm; là liên doanh có doanh thu và nộp ngân sách Nhà nước lớn nhất; là liên doanh ôtô duy nhất có lãi đặc biệt là các năm 1995 – 1996; là liên doanh tạo ra chỗ làm việc nhiều nhất trong các liên doanh ôtô ở Việt Nam. Từ năm 1998 đến nay khi có nhiều liên doanh với những thương hiệu hàng đầu thế giới như Mercerdes Benz, Toyota, … thì VMC đã không được giữ vị trí hàng đầu về số lượng xe lắp ráp và số lượng xe bán ra, doanh thu thu được nhưng VMC vẫn cố gắng cải thiện về kỹ thuật để cho ra những sản phẩm đạt chất lượng cao, hiện đại để cạnh tranh với các liên doanh khác. Để làm được điều đó đòi hỏi VMC phải có sự quản lý nguồn nhân lực một cách hợp lý cũng như đưa ra những chiến lược kinh doanh độc đáo để cạnh tranh với các liên doanh trên thị trường. 5. Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của VMC những năm gần đây Kể từ khi thành lập năm 1991, VMC trải qua 15 năm hoạt động với các đối tác của liên doanh là Việt Nam, Philipines, Nhật Bản đã cộng tác chặt chẽ và làm việc có hiệu qủa trong việc tổ chức bộ máy, xây dựmg cơ sở vật chất và tiến trình hoạt động sản xuất kinh doanh. Các sản phẩm lắp ráp của VMC đã đạt được những yêu cầu về chất lượng của các nhà sản xuất chính hãng và nó đac dần thích nghi với nhu cầu và giá cả của thị trường Việt Nam, nó dần chiếm được thi trường của khách hàng Việt Nam. Trong quá trình hoạt động sản xuất và kinh doanh, sản lượng tiêu thụ xe của VMC các năm như sau: Bảng 7: Sản lượng tiêu thụ xe của VMC qua các năm Đơn vị: chiếc Năm Số xe lắp ráp Số xe bán được 1992 – 1993 1016 886 1994 – 1995 3825 3216 1996 2403 2244 1997 1374 1310 1998 584 936 1999 1043 1251 2000 1937 2222 2001 1954 1805 2002 2667 2525 2003 4238 4627 2004 3437 3279 2005 1869 1059 Tháng 1/2006 45 6 Nguồn: Phòng Hành chính tổ chức Như vậy, sau một thời gian thành lập và hoạt động, VMC đã thu được một thành quả khá khả quan. Đặc biệt năm 2003 và 2004 doanh số bán ra của VMC rất cao, đem lại lợi nhuận khá lớn cho xí nghiệp. Quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh được thể hiện qua bảng báo cáo kết quả kinh doanh như sau: Bảng 8: Kết quả sản xuất kinh doanh của VMC từ năm 2002 đến 2005 Đơn vị: 1000 đồng Các chỉ tiêu Năm 2002 Năm 2003 Năm 2004 Năm 2005* Doanh thu thuần 752.150.680 1.656.817.652 1.052.044.788 998.789.697 Giá vốn hàng bán 554.275.012 1.246.711.190 823.633.015 791.867.017 Lợi nhuận gộp 197.875.668 410.106.462 228.411.773 206.922.680 DT ừ HĐ tài chính 1.974.602 961.675 15.130.263 10.867.178 Chi phí từ HĐ tài chính 10.139.257 23.934.440 33.949.252 28.479.152 Chi phí bán hàng 37.167.219 77.112.985 3.875.526 2.575.467 Chi phí quản lý 36.014.694 43.669.920 37.813.924 35.714.492 LN từ HĐ kinh doanh 116.529.100 266.350.792 167.903.334 151.020.747 Thu nhập khác 11.216.95 8.601.210 10.184.287 7.859.195 Chi phí khác 838.182 106.867 3.993 6.795.229 LN khác 10.378.713 8.494.343 10.180.294 1.063.936 LN trước thuế 126.907.813 274.845.135 178.083.628 152.084.713 Thuế TN phải nộp 22.462.542 49.730.179 19.628.752 17.917.638 LN sau thuế 104.445.271 225.114.956 158.454.876 134.167.075 ( * Dự tính) Nguồn: Phòng Tài chính Năm 2003 là năm VMC đạt được doanh thu cao nhất vì năm 2003 được coi là năm mà ngành công nghiệp ôtô phát triển nhanh và mạnh nhất, năm mà số lượng ôtô của VMC bán ra nhiều nhất từ trước đến nay. Doanh thu năm 2003 tăng so với 2002 là 904.666,972 triệu đồng. Năm 2004 doanh thu lại giảm so với năm 2003 là 604.772,864 triệu đồng nhưng so với năm 2002 thì vẫn còn khá hơn rất nhiều. Năm 2004 doanh thu giảm do Nhà nước đã tăng thuế nhập khẩu ôtô lên 20% và thuế tiêu thụ đặc biệt tăng lên 24% do đó giá xe ôtô tăng lên khoảng 20% so với năm 2003 cho nên số lượng tiêu thụ của VMC năm 2004 đã giảm xuống. Năm 2005 dự tính doanh thu của VMC giảm xuống do Việt Nam sắp gia nhập WTO và Nhà nước sẽ cho nhập xe từ nước ngoài vào; do đó tâm lý của người tiêu dùng là đợi khi có xe ngoại nhập khẩu có giá rẻ và chất lượng tốt. Vì vậy số lượng tiêu thụ của xe giảm. Chi phí để sản xuất năm 2003 cũng tăng lên 692.436,178 triệu đồng so với 2003 do năm 2003 sản xuất nhiều xe và số lượng tiêu thụ cũng tăng. Chi phí năm 2004 giảm xuống so với năm 2003 cũng do số lượng tiêu thụ xe năm này giảm xuống. Năm 2005 dự tính chi phí cũng giảm xuống do số lượng tiêu thụ xe giảm xuống. Do vậy doanh thu năm 2005 cũng giảm xuống Lợi nhuận thì cũng tăng giảm tương ứng so với doanh thu và chi phí qua các năm. Để đạt được thành quả như trên thì VMC đã phải có những nỗ lực đáng kể của việc quản lý nguồn nhân lực. Kết quả thu được là do quá trình tuyển chọn lao động của VMC đã có những chính sách khuyến khích thay thế người lao động nước ngoài bằng lao động người Việt Nam. Lao động Việt Nam dần thay thế lao động nước ngoài thông qua các năm được chứng tỏ qua bảng sau: Bảng 9: Số lao động của VMC qua các năm Đơn vị: Người Năm Số lao động 2000 2001 2002 2003 2004 2005 Số nữ 440 134 149 153 146 137 Số nam 420 421 506 514 524 470 Số lao động Việt Nam 546 542 646 658 661 598 Số lao động nước ngoài 14 13 9 9 9 9 Tổng số 560 555 655 667 670 607 Nguồn: Phòng Hành chính tổ chức 6. Nhận xét chung Nhìn chung tất cả những đặc điểm của xí nghiệp đều ảnh hưởng đến công tác quản lý nguồn nhân lực của VMC. Là một liên doanh nhưng số lao động chuyển từ Nhà máy ôtô Hoà Bình (là một xí nghiệp của Nhà nước) nên dù sao ảnh hưởng của những lao động từ xí nghiệp Nhà nước chuyển sang vẫn còn khá nhiều. Do đó cán bộ công nhân viên vẫn còn làm việc theo thói quen v._.m túc. Họ làm việc với tác phong công nghiệp vì vậy hiệu quả công việc đem lại rất cao. Mối quan hệ giữa người với người trong xí nghiệp rất tốt. Những công nhân lành nghề rất nhiệt tình trong công việc giúp đỡ những người mới vào làm việc. Vì thế những người mới vào làm việc sẽ nắm bắt được tiến độ công việc rất nhanh chóng. Cũng chính nhờ đó mà tiến độ sản xuất của VMC sẽ đạt hiệu quả cao. Chương III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG VMC I. Phương hướng hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực của VMC Cũng giống như các doanh nghiệp khác, VMC cứ cuối mỗi năm lại họp Hội đồng quản trị của xí nghiệp để đánh giá lại kết quả đã đạt được, những tồn tại vẫn còn tồn đọng và nêu ra những phương hướng cho thời gian tới của mình. Việc sản xuất kinh doanh là vấn đề đáng quan tâm nhất của VMC. Song việc sản xuất kinh doanh có đạt hiệu quả tốt hay không còn phụ thuộc rất nhiều vào công tác Quản lý nguồn nhân lực. Nó là yếu tố ảnh hưởng quan trọng nhất đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của xí nghiệp. Do vậy, phương hướng phát triển sản xuất kinh doanh chính là định hướng để VMC hoàn thiện công tác Quản lý nguồn nhân lực của mình. Sau đây là một số phương hướng được đặt ra đối với VMC trong thời gian sắp tới: - VMC sẽ cố gắng khai thác mọi tiềm năng sẵn có cũng như sẽ tận dụng nguồn nhân lực có trình độ chuyên môn cao triệt để để đạt được kết quả vượt mức so với kế hoạch đề ra. - VMC sẽ cố gắng lắp ráp các loại ôtô có độ an toàn cao, hiện đại, đầy đủ tiện nghi để phục vụ cho những nhu cầu của thị trường ôtô Việt Nam ngày càng đòi hỏi những loại ôtô chất lượng cao. - VMC sẽ cho ra đời những loại ôtô chất lượng cao, giá thành phải chăng để tạo ưu thế hơn so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường. - Tăng cường vào đội ngũ marketing để mở rộng thị trường. - Tăng cường vào sự phối hợp giữa các bộ phận của xí nghiệp để ngày càng nâng cao hiệu quả quản lý nguồn nhân lực cũng như ngày càng nâng cao chất lượng sản xuất kinh doanh. Qua đó sẽ tháo gỡ được những khó khăn nếu mắc phải, kịp thời điều chỉnh những phát sinh. - Tiếp tục nâng cao công tác bảo hành, bảo dưỡng để tạo niềm tin cho khách hàng khi mua hàng của xí nghiệp. - Những lao động có trình độ chuyên môn nghiệp vụ tốt phải được bố trí sắp xếp đúng với khả năng của họ để họ làm tốt nhiệm vụ của mình và của từng bộ phận. - Tiếp tục đẩy mạnh củng cố công tác quản lý các phân xưởng sản xuất, hàn, … Đó chỉ là một vài phương hướng của VMC. Để thực hiện được những phương hướng đó thì xí nghiệp cần phải có những kế hoạch cụ thể để thực hiện chúng. Sau đây là một số kế hoạch để thực hiện: Bảng 16: Kế hoạch một số chỉ tiêu quan trọng trong năm 2006 Đơn vị: 1000 VNĐ Các chỉ tiêu Kế hoạch Doanh thu thuần 1.345.716.852 Giá vốn hàng bán 986.733.358 Lợi nhuận gộp 358.983.494 Doanh thu từ hoạt động tài chính 16.241.342 Chi phí từ hoạt động tài chính 32.468.587 Chi phí bán hàng 75.852.142 Chi phi quản lý 36.182.678 Lợi nhuận từ hoạt động tài chính 230.721.429 Thu nhập khác 11.920.064 Chi phí khác 9.109.573 Lợi nhuận khác 2.810.491 Lợi nhuận trước thuế 227.910.938 Thuế thu nhập phải nộp 30.327.098 Lợi nhuận sau thuế 197.583.840 Nguồn: Phòng Tài chính - Kế toán Bảng 17: Kế hoạch tổng quỹ lương và lương bình quân của lao động năm 2006 Chỉ tiêu Kế hoạch Tổng số lao động 650 Lương bình quân (USD/người/tháng) 142 Tổng quỹ lương (USD) 92300 Nguồn: Phòng Hành chính Tổ chức II. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác Quản lý nguồn nhân lực tại VMC 1. Một số giải pháp cơ bản nhằm hoàn thiện công tác Quản lý nguồn nhân lực tại VMC 1.1. Hoàn thiện công tác lập kế hoạch chiến lược nguồn nhân lực Quá trình lập kế hoạch nguồn nhân lực của VMC chưa được thực hiện theo trình tự vì thế để có được những người lao động thật sự có trình độ chuyên môn thì VMC cần xem xét những giải pháp sau: - Trước hết việc lập kế hoạch chiến lược nguồn nhân lực phải thực hiện theo các bước cụ thể như sau: Xác định mục tiêu chiến lược nguồn nhân lực, phân tích môi trường, phân tích nguồn nhân lực và hệ thống quản lý nguồn nhân lực của xí nghiệp, phân tích chiến lược tổng thể và chiến lược bộ phận của xí nghiệp, đánh giá lại mục tiêu chiến lược xem mục tiêu đề ra ở bước một có thực tế hay không, có cần thay đổi không nếu cần thì thay đổi như thế nào?, cuối cùng hình thành chiến lược nguồn nhân lực. Thực hiện quá trình lập kế hoạch chiến lược nguồn nhân lực theo các bước sẽ giúp xí nghiệp tìm ra được số người cần thiết cho từng bộ phận sản xuất cụ thể của xí nghiệp. - Để tiến hành các bước của việc lập kế hoạch chiến lược nguồn nhân lực thì xí nghiệp cần phải cần xác định rõ mục tiêu của mỗi bước là gì từ đó mới có một kế hoạch cho công việc mình cần làm. Việc xác định mục tiêu phải gắn liền với mục tiêu chiến lược của xí nghiệp để từ đó có cơ sở rõ ràng tránh đi lệch hướng mục tiêu của xí nghiệp. Mục tiêu này có nghĩa là xí nghiệp sẽ huy động nguồn nhân lực như thế nào để đạt được mục tiêu tổng thể của xí nghiệp. - Bước tiếp theo là các cán bộ quản lý nguồn nhân lực phải phân tích được thực trạng nguồn nhân lực của xí nghiệp theo các tiêu chí như số lượng, giới tính, độ tuổi, có bao nhiêu người có thể hoàn thành công việc một cách tốt nhất để nhận định và đánh giá về tình hình nguồn nhân lực. Từ đó mới có thể đưa ra được những kế hoạch về nguồn nhân lực một cách cụ thể và hiệu quả. 1.2. Hoàn thiện việc định biên lao động Công tác định biên lao động rất quan trọng, nó quyết định đến việc lao động của xí nghiệp có chất lượng hay không đồng nghĩa với việc xí nghiệp hoạt động kinh doanh có hiệu quả hay không? Nếu công tác định biên tốt thì sẽ giảm được chi phí đào tạo cho xí nghiệp và xí nghiệp sẽ có đội ngũ lao động tốt để đáp ứng được những công việc một cách tốt nhất. Vì vậy công tác định biên lao động phải được thực hiện một cách nghiêm túc, công bằng, minh bạch, có chất lượng và khách quan. * Về công tác tuyển mộ: Các nguồn tuyển mộ chu yếu của xí nghiệp hiện nay vẫn là tuyển những người thân quen của công nhân viên trong xí nghiệp và tuyển mộ nội bộ. Các nguồn tuyển mộ này có thể đáng tin cậy và giảm được chi phí trong công tác này song đôi khi vẫn chưa thể tìm được những công nhân viên thực sự có trình độ chuyên môn cao. Những nguồn tuyển mộ này chỉ phù hợp với những công việc như: lái xe, cấp dưỡng, những công nhân đòi hỏi trình độ chuyên môn không cao,… Nguồn tuyển mộ này có những ưu điểm vốn có của nó song nó cũng không tránh khỏi những nhược điểm như: không tuyển được những công nhân viên có trình độ kỹ thuật cao nên xí nghiệp nên chọn một số nguồn tuyển mộ khác nữa như: tăng cường tuyển dụng qua các trường đại học, cao đẳng, … vì ở đây có thể tuyển được những nhân viên đầy tài năng và có nhiệt huyết của tuổi trẻ; xí nghiệp có thể thông báo nhu cầu cần tuyển của mình lên các phương tiện thông tin đại chúng như: đài, báo chí, tivi, internet,… hình thức này đang rất thịnh hành hiện nay. Các hình thức tuyển dụng này đang được thịnh hành hiện nay và đạt được kết quả khá cao. * Về công tác tuyển dụng Đây là khâu sau khâu tuyển mộ, khâu này là khâu kết quả của khâu tuyển mộ. Xí nghiệp có tìm được những ứng cử viên phù hợp cho công việc mà mình cần tuyển không là phụ thuộc vào khâu này. - Đối với đội ngũ cán bộ quản lý: Đây là đội ngũ lao động ra quyết định có liên quan đến sự thành công hay thất bại của xí nghiệp. Việc hoàn thiện và nâng cao chất lượng đội ngũ này là hết sức quan trọng và cần thiết đối với VMC trong giai đoạn hiện nay. Hiện nay, VMC đang phải trải qua một thời kỳ hết sức khó khăn sản phẩm thì không tiêu thụ được, sản xuất thì phải ngừng trệ, cán bộ công nhân viên thì phải cắt giảm. Bên cạnh việc phát huy công tác quản lý như hiện nay thì VMC có thể xem xét đến một số giải pháp sau: + Quy định và giám sát chặt chẽ quá trình tuyển chọn và phát triển đội ngũ trung cao cấp của xí nghiệp như: Chú trọng vào công tác đánh giá cá nhân và phân công lao động quản lý một cách rõ ràng; Chú trọng tuyển những người có kinh nghiệm lâu năm trong công việc quản lý về mặt hàng thông qua phương tiện thông tin đại chúng; Tổng giám đốc và Ban giám đốc cấp cao trực tiếp bàn bạc với các giám đốc trực thuộc để đưa ra những quyết định tuyển chọn những cán bộ quản lý từng bộ phận; Đặc biệt trong giai đoạn hiện nay cần chú trọng đến những người có tài bán hàng, giao tiếp và đàm phán tốt để giải quyết khó khăn trong giai đoạn hiện nay; … + Đặt ra quy chế, tiêu chuẩn đòi hỏi về công việc cần tuyển dụng trên cơ sở những đánh giá mà cá nhân tiên tiến đã đạt được trong giai đoạn trước đó bao gồm những tiêu chuẩn cơ bản sau: > Tiêu chuẩn về chất lượng của các chiến lược hoạt động của xí nghiệp và vị trí đứng đầu trong thị trường. > Tìm kiếm và đạt được kết quả chi tiết cuối cùng so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường ôtô hiện nay. > Chất lượng tương đối của các nhà quản lý ở một cấp độ quản lý trong xí nghiệp. > Chất lượng của các kế hoạch được soạn thảo và cách trình bày bằng khả năng của các cán bộ quản lý về mặt chuyên môn cũng như phong cách lãnh đạo. > Nâng cao năng suất lao động và chất lượng quản lý trong tất cả các chức năng kinh doanh, đặc biệt là so với các đối thủ cạnh tranh. Ngoài ra còn cần chú ý đến cả các quan hệ chính thức và phi chính thức trong công tác. Tiếp tục hoàn thiện việc phân định chức danh, trách nhiệm và quyền hạn trên cơ sở 3 mặt ngang. Xí nghiệp nên xây dựng quy chế rõ ràng về đề bạt và bãi miễn cán bộ quản lý tại một chức vụ nào đó, trong đó có xem xét đến các quan hệ lợi ích cá nhân với lợi ích của xí nghiệp. Phân tích một cách cụ thể để đảm bảo rằng công việc quản lý ở các cấp có tuyển dụng người là cần thiết và có đủ thử thách để thu hút được những cán bộ có khả năng nhất. Đối với công nhân viên: Đây là đội ngũ chủ chốt trực tiếp làm ra sản phẩm vì vậy xí nghiệp cũng cần phải đặc biệt quan tâm. Sau đây là một số giải pháp mà xí nghiệp cần xem xét: + Xí nghiệp chú trọng vào công tác tuyển chọn tại chỗ theo khu vức đặt trụ sở hay chi nhánh của mình như Hà Nội, thành phố Hồ Chí Minh, Đà nẵng để đảm bảo cho người lao động của xí nghiệp có chỗ ăn ở đầy đủ, đi lại thuận tiện, xí nghiệp thì quản lý hồ sơ dễ dàng. + Xí nghiệp cần công bằng trong việc tuyển chọn con em và chú trọng việc tuyển chọn bên ngoài phù hợp với nhu cầu đòi hỏi về trình độ kỹ thuật chuyên môn để tạo năng suất cao, hạn chế việc tuyển dụng mang tính “tình cảm” để đảm bảo nguồn nhân lực một cách tốt nhất. + Xí nghiệp phải kết hợp tuyển chọn với cân đối nguồn lực. Việc tuyển chọn lao động vào một vị trí đang có nhu cầu phải được ưu tiên cho những lao động đang làm việc tại xí nghiệp từ 6 tháng trở lên và có khả năng thăng tiến. Xí nghiệp cũng nên ký hợp đồng không xác định thời hạn đối với những công việc, vị trí đã đảm bảo lao động đáp ứng yêu cầu công việc. + Xí nghiệp cần có những chiến lược thay thế lực lượng lao động trình độ dưới phổ thông trung học và phổ thông trung học trong những năm tới thay bằng đội ngũ lao động cao đẳng có chuyên môn kỹ thuật, Đại học và trên đại học, không tuyển dụng những người có trình độ dưới mức như trên. Điều này có tính khả thi vì trên thị trường lao động hiện nay rất dồi dào với trình độ này, vả lại chế độ tiền lương của VMC cũng khá cao so với các doanh nghiệp Nhà nước và các doanh nghiệp khác. Bên cạnh đó VMC cần tổ chức lại sản xuất, sắp xếp lại đội ngũ lao động, giải quyết các chế độ thoả đáng cho người lao động. + Những người mới được tuyển dụng vào xí nghiệp thì cần phải được theo dõi khắt khao và kèm cặp họ trong quá trình họ thử việc và họ phải được sắp xếp, đánh giá một cách đúng đắn hơn về khả năng hoàn thành công việc của họ. 1.3. Hoàn thiện việc nâng cao chất lượng hoạt động đào tạo và bồi dưỡng nguồn nhân lực Để thực hiện tốt mục tiêu của mình VMC cần phải có một đội ngũ cán bộ công nhân viên đáp ứng được những công việc đòi hỏi các khâu của quá trình sản xuất. Vì vậy nên công tác đào tạo nâng cao chất lượng và bồi dưỡng nguồn nhân lực là hết sức cần thiết. Sau đây là một số giải pháp xí nghiệp cần xem xét: - Đối với cán bộ quản lý: + Hàng năm các cán bộ quản lý từ trưởng phòng trở lên phải được giao một dự án hay chuyên đề về quản lý hoặc là có chính sách để phát huy khả năng sáng tạo của họ để họ đưa ra những ý kiến về công tác quản lý. Bên cạnh đó họ phải hoàn thành tốt công việc và nhiệm vụ của mình được giao. + Đào tạo phát triển đội ngũ cán bộ quản lý phải được tiến hành mang tính chiến lược, phải đào tạo được những cán bộ quản lý mới có những đặc trưng khác với những người trước đây đã rời khỏi xí nghiệp. Để tiến hành đào tạo phát triển đội ngũ cán bộ có khả năng lãnh đạo tốt mang tính chiến lược thì xí nghiệp cần đào tạo, huấn luyện theo những chương trình dài hạn. Kinh phí của công tác đào tạo này trích một phần quỹ đầu tư phát triển coi như một khoản đầu tư vào tài sản vô hình của xí nghiệp. + Trước khi có một dự định đề bạt lao động lên vị trí cao hơn từ trưởng phòng trở lên thì phải thông báo trước khoảng 3 tháng và được tạo điều kiện làm một dự án hay sáng kiến mở rộng sản xuất kinh doanh, tăng hiệu quả bán hàng, nâng cao chất lượng quản lý, … ở các lĩnh vực hay bộ phận mà họ sắp đảm nhiệm. Sau đó họ phải thuyết trình trước Tổng giám đốc và Ban quản lý cấp cao về đề tài của họ và phải cam kết thực hiện nó khi họ được giao nhiệm vụ đó. + Xí nghiệp cần có những chính sách khuyến khích một số cán bộ ở tất cả các bộ phận phát triển học hỏi cách ứng xử lãnh đạo. - Đối với công nhân viên: + Đào tạo kỹ năng thực hành và trình độ kỹ thuật cho đội ngũ nhân viên kỹ thuật để họ có khả năng tham gia trực tiếp vào dây chuyền sản xuất, như thế những người công nhân kỹ thuật vừa có kiến thức công nghệ, vừa có kỹ năng thực hành. Qua công tác đào tạo như trên sẽ làm tăng năng suất lao động, nâng cao chất lượng sản phẩm, giảm lao động gián tiếp và giảm thiểu đội ngũ lao động kiểm tra chất lượng. Hơn nữa nhân viên kỹ thuật sẽ có điều kiện thử tay nghề của mình và tìm ra những sáng kiến cải tiến kỹ thuật. + Các công nhân viên trong xí nghiệp đang tích cực theo học các chương trình tại chức, văn bằng hai, … nhưng chưa có một hướng dẫn hay định hướng cụ thể nào. Vì vậy xí nghiệp nên xây dựng những chương trình định hướng phát triển nguồn nhân lực cụ thể, phân tích tình hình học tập của người lao động để tư vấn đào tạo cho họ, phải nắm bắt được tâm tư nguyện vọng của những người theo đuổi học tập để tạo điều kiện vật chất, thời gian cũng như các điều kiện về tinh thần cho họ như: khuyến khích tăng lương cho người có trình độ, kỹ năng , mới hoàn thành nhiệm vụ; có thưởng đối với những người có thành tích học tập tốt; đề bạt những người nâng cao được trình độ năng lực của mình sau quá trình học tập; tạo điều kiện cho họ được sử dụng các phương tiện máy móc trong quá trình học tập; hỗ trợ thêm chi phí học tập cho những người cam kết phục vụ lâu dài cho xí nghiệp; … + Tổ chức các buổi học để nâng cao trình độ kỹ thuật sau giờ làm để họ trao đổi và truyền đạt kinh nghiệm cho nhau. Trong quá trình học tập khuyến khích phong trào thi đua tạo sáng kiến cải tiến kỹ thuật, nâng cao năng suất lao động bằng cách đưa ra những phần thưởng xứng đáng cho những ai có đề xuất ý kiến tốt. 1.4. Hoàn thiện chế độ lương thưởng 1.4.1. Chế độ tiền lương VMC luôn xác định việc trả lương là một phương tiện thúc đẩy thành tích lao động và lao động trong VMC cũng luôn xác định là họ làm việc tại xí nghiệp là để có một mức thu nhập để phục vụ cho cuộc sống của họ. Trong thực tế rất khó nếu có ý tưởng xây dựng một tổ chức về mặt xã hội thực sự mà trong đó người lao động thể hiện sự trung thành hay phấn đấu vì sự phát triển của xí nghiệp. VMC do muốn khuyến khích người lao động đảm nhiệm sự thách thức của những nhiệm vụ mới xí nghiệp đã xây dựng một hệ thống trả lương được phân nhỏ theo từng bậc. Qua hệ thống trả lương như vậy đã giúp cho người lao động mới được đề bạt tránh được những sai lầm nghiêm trọng trong công việc hiện tại của họ, người lao động thì định hướng ngắn hạn được công việc của họ vì họ có thể chỉ giữ chức vụ đó trong một khoảng thời gian ngắn hoặc cùng lắm là mấy năm vì thế họ không để ý đến những kết quả kinh doanh của xí nghiệp mà họ chỉ cần quan tâm đến việc làm nổi bật cá nhân mình lên trong thời gian ngắn mà thôi. Chính vì những nguyên nhân đó mà gây lên những khó khăn và sự kém hiệu quả so với sự mong muốn của xí nghiệp về hệ thống trả lương đó. Để nâng cao hiệu quả công tác này xí nghiệp nên chú ý đến một số giải pháp sau: - Đối với cán bộ quản lý: + Cân nhắc lại các mức lương của lao động quản lý để đảm bảo sự công bằng về mặt quyền lợi, trách nhiệm cũng như năng lực mà họ phải bỏ ra. + Tăng mức lương và có chế độ phụ cấp trách nhiệm cho cán bộ quản lý ở những chức vụ phức tạp, những lĩnh vực cần thúc đẩy tăng trưởng hơn trong quá trình sản xuất kinh doanh và những lĩnh vực cần đòi hỏi nhiều chất xám hơn. + Đảm bảo trả công và các chương trình phúc lợi cạnh tranh được với các liên doanh khác để giữ được đội ngũ cán bộ quản lý giỏi. - Đối với công nhân viên: + VMC nên giãn khoảng cách bậc lương của công nhân lành nghề và nhân viên hành chính từ 90 USD đến 130 USD và chia thành 3 bậc: Bậc A: 130 USD, bậc B: 110 USD, bậc C: 90 USD. Bên cạnh đó cần xem xét lại bậc lương cho lực lượng lao động cho lực lượng công nhân viên vì đây là đội ngũ chiếm số lượng lớn nhất của xí nghiệp, là lực lượng quyết định đến kết quả sản xuất kinh doanh của xí nghiệp. - Đối với lao động ký hợp đồng lao động xác định thời gian 1 năm thì có thời gian từ 1 đến 2 tháng hưởng mức lương bậc C và được xem xét sự hoàn thành nhiệm vụ trước khi tăng lên mức lương tiêu chuẩn (bậc B). - Đối với người lao động ký hợp động không xác định thời hạn cần khoảng thời gian 6 tháng hưởng mức lương bậc B và được đánh giá khả năng hoàn thành công việc và khả năng phát triển kỹ năng trước khi hưởng mức lương quy chế (bậc B). 1.4.2. Chế độ tiền thưởng “Một trăm đồng tiền công không bằng một đồng tiền thưởng” đó là tâm lý chung của người Việt Nam. Vì vậy chế độ tiền thưởng là rất quan trọng, nó có thể thúc đẩy được năng lực của người lao động nên VMC nên xem xét đên chế độ tiền thưởng và thực hiện nó như một khoản trả công không chính thức nhằm tránh sự “giậm chân tại chỗ” của người lao động ở một cấp bậc công việc đồng thời tạo sự công bằng cho người lao động có thành tích cao trong lao động sản xuất. Người lao động sẽ phát huy được khả năng của mình khi họ được xí nghiệp quan tâm đến họ hơn mà ở đây chế độ tiền thưởng cũng là một trong số những điều quan tâm của xí nghiệp. Chế độ tiền thưởng ngày càng phải được phát huy bằng những thang bậc cụ thể thưởng cho cán bộ quản lý hoàn thành nhiệm vụ thì mức thưởng bao nhiêu, những công nhân viên hoàn thành nhiệm vụ thì mức thưởng là bao nhiêu. 1.4.3. Chế độ phúc lợi, dịch vụ cho người lao động Chế độ phúc lợi cũng như những dịch vụ cho người lao động cũng cần được quan tâm ở xí nghiệp vì hiện nay xí nghiệp chưa có một chương trình cụ thể nào cho công tác này. Các chế độ cần quan tâm đối với cán bộ công nhân viên mà xí nghiệp cần xem xét đó là: + Trang bị, điều kiện làm việc. + Cơ hội học hỏi phát triển kỹ năng và được đào tạo những kỹ năng mới. + Phụ cấp trách nhiệm cho những cán bộ quản lý. + Mỗi năm xí nghiệp cần tạo điều kiện cho cán bộ công nhân viên đi tham quan du lịch, nghi mát, … + Những ngày lễ như ngày 8/3 thì nên tổ chức và tặng quà cho chị em phụ nữ để động viên khuyến khích họ, những ngày lễ, Tết thì có quà tặng cho họ để họ có tư tưởng muốn gắn kết với xí nghiệp hơn, … 1.5. Hoàn thiện kỷ luật và nội quy lao động Kỷ luật lao động là một quy chế không thể thiếu được ở mỗi doanh nghiệp kể cả doanh nghiệp Nhà nước, liên doanh hay doanh nghiệp nước ngoài. VMC có một quy chế kỷ luật rất nghiêm khắc, chặt chẽ tạo ra được những thuận lợi cho công tác quản lý lao động song cũng do quá chặt chẽ mà làm cho tâm lý người lao động luôn sợ hãi ảnh hưởng đến chất lượng làm việc của họ.Vì vậy để nâng cao công tác này xí nghiệp nên xem xét một số giải pháp sau: - Xí nghiệp nên giảm bớt những hình thức kỷ luật quá nặng nề như hình thức sa thải bằng việc trừ lương của họ khi họ vi phạm hoặc cách chức, chuyển họ xuống cấp thấp hơn nếu họ là những người cán bộ có chức quyền. - Xí nghiệp nên đưa hình thức kỷ luật đối với một lao động nào đó thông báo cho toàn bộ xí nghiệp biết để họ nhìn vào đó mà sẽ không vi phạm nữa. Hình thức này sẽ đem lại kết quả khá khả quan nếu nó được thực hiện một cách nghiêm túc. - Ngoài ra xí nghiệp cần dùng biện pháp giáo dục tác động vào tâm lý của người lao động để họ nhận thức được nội quy kỷ luật của xí nghiệp từ đó nâng cao được tính tự giác của họ. 2. Một số giải pháp khác Do việc Quản lý nguồn nhân lực là một bộ phận cấu thành lên hệ thống quản lý quá trình sản xuất kinh doanh của xí nghiệp nên để nâng cao hiệu quả của công tác này VMC cần phải tiến hành đồng thời cải cách nhiều hoạt động khác để đem lại hiệu quả cao hơn cho xí nghiệp. 2.1 . Hoàn thiện hơn nữa về bộ máy cơ cấu tổ chức của xí nghiệp Quản lý nguồn nhân lực có hiệu quả khi bộ máy cơ cấu của xí nghiệp vận hành có hiệu quả. Trong tình hình hiện nay xí nghiệp đang gặp rất nhiều khó khăn, công việc sản xuất bị đình trệ thì việc tinh giảm về bộ máy quản lý là rất cần thiết. Giảm được đội ngũ quản lý sẽ mang lại một phần tiền công dôi dư đó để đem đầu tư vào công tác bán hàng nhằm giải quyết được phần nào tháo gỡ được một số những khó khăn đang gặp phải của xí nghiệp. Đồng thời nên tiến hành sắp xếp lại các vị trí, chức danh đối với những người lao động không còn phù hợp với chức vụ công việc nữa bằng việc lưu chuyển công tác, đối với những người đã đủ tuổi nghỉ hưu hay đóng đủ số năm BHXH thì cho họ về nghỉ chế độ, hay khuyến khích họ về nghỉ sớm với chế độ ưu đãi nào đó… 2.2. Tiếp tục tăng cường việc đầu tư vốn vào cơ sở vật chất kỹ thuật cho bộ máy quản lý Bộ máy quản lý của VMC hiện nay vẫn chưa được trang bị một cách đầy đủ về máy móc thiết bị. Vì thế xí nghiệp nên trích ra một khoản để mua các máy móc thiết bị cho các cán bộ quản lý như trang bị thêm cho những cán bộ từ trưởng phòng trở lên mỗi người một máy tính xách tay vì hiện nay phương tiện thông tin đại chúng phát triển rất nhanh và cần nắm bắt thông tin một cách nhanh nhậy. Cơ sở vật chất của các phòng, ban vẫn còn nghèo nàn chưa được tốt vì thế xí nghiệp nên tu sửa lại để có môi trường tốt thì cán bộ công nhân viên mới cảm thấy có không khí làm việc một cách thực thụ và lúc đó sẽ mang lại hiệu quả một cách tốt nhất. Bộ máy quản lý gồm có các cán bộ chủ yếu là chỉ tốt nghiệp đại học vì thế xí nghiệp nên khuyến khích họ đi học tiếp bằng cách sẽ tạo điều kiện về thời gian cũng như một phần về chi phí học tập để họ có thể nâng cao trình độ của mình về tư duy lãnh đạo. Lúc đó xí nghiệp sẽ có một đội ngũ cán bộ quản lý đầy năng lực giúp xí nghiệp ngày càng phát triển hơn nữa. 3. Tiếp tục tăng cường việc bán hàng Hiện nay, số lượng xe tiêu thụ của VMC đang trong tình trạng giảm sút và không bán được vì vậy tăng cường việc bán hàng là một điều hết sức cần thiết. Sau đây là một số giải pháp mà VMC cần quan tâm đến: Chú trọng đầu tư vào các cán bộ bán hàng, đầu tư vào việc đào tạo bồi dưỡng họ để họ làm tốt công việc của mình. Nhưng để đẩy mạnh được hoạt động bán hàng thì xí nghiệp cần thực hiện một số hoạt động quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng để thu hút lượng khách hàng hơn nữa. Sau đây là một số giải pháp VMC nên quan tâm tới: + Quảng cáo: Quảng cáo sẽ đưa danh tiếng của VMC tăng lên một cách nhanh chóng trên thị trường, song việc quảng cáo cần xí nghiệp phải trích ra một khoản ngân sách lớn có thể chiếm tới 10% tổng doanh thu của xí nghiệp. Nhưng nếu được quảng cáo thì sẽ tạo điều kiện để đưa sản phẩm của VMC đi vào thị trường một cách tốt hơn.VMC phải thường xuyên đánh giá và kiểm tra kết quả của quảng cáo để đưa ra được những điểm mạnh cũng như điểm yếu của xí nghiệp với đối thủ cạnh tranh. + Khuyến mại: xí nghiệp nên có những hình thức khuyến mại để tạo lợi thế cạnh tranh với các đối thủ cạnh tranh như: khuyến mại bằng hình thức bốc thăm trúng thưởng, khuyến mại vào các ngày lễ, ngày nghỉ, đặc biệt là vào ngày thành lập xí nghiệp. Qua việc khuyến mại xí nghiệp sẽ bán được nhiều hàng hơn do tâm lý của người Việt Nam rất thích hàng khuyến mại và hàng giảm giá. Song việc khuyến mại đòi hỏi xí nghiệp phải bỏ ra một kinh phí khá lớn. + Bán hàng theo phương thức cá nhân: Những người được phân công theo hình thức này phải được đào tạo một cách bài bản và có những chính sách ưu đãi đặc biệt đối với họ. Muốn đào tạo, huấn luyện đội ngũ này hiệu quả thì phải xí nghiệp nên mở lớp học và mời các chuyên gia về marketing giảng dạy công việc bán hàng phải như thế nào. + Marketing trực tiếp: Hiện nay hình thức này áp dụng rất phổ biến ở các doanh nghiệp,VMC cũng nên áp dụng hình thức này. Bán hàng theo hình thức này chủ yếu là thông qua việc chào hàng bằng thư điện tử, giao hàng qua trang Web và Internet. Xí nghiệp cần có một đội ngũ chuyên thiết kế trang Web phục vụ cho chào hàng. Với những khó khăn đang phải đương đầu hiện nay xí nghiệp cần thực hiện tốt công tác bán hàng thì mới có thể giải quyết được khó khăn. Nguồn nhân lực đầu tư vào khâu bán hàng phải được tăng cường và đào tạo một cách có bài bản. KẾT LUẬN Cùng với sự phát triển của nền kinh tế xí nghiệp liên doanh sản xuất ôtô Hoà bình đã có những bước phát triển khá mạnh mẽ đóng góp một phần đáng kể vào sự phát triển của ngành công nghiệp ôtô Việt Nam. Qua nhiều năm hoạt động và phát triển, xí nghiệp đã thu được những kết quả khá thành công trong việc đưa công nghệ lắp ráp vào Việt Nam những chủng loại ôtô hiện đại của các nước phát triển trên thế giới như: BMW (của Đức), Mazda (của Nhật Bản), Kia (của Hàn Quốc), … Hơn thế nữa, xí nghiệp còn giải quyết được công ăn việc làm cho rất nhiều lao động Việt Nam, học hỏi được rất nhiều kinh nghiệm quản lý cũng như công nghệ hiện đại từ nước ngoài. Góp phần đưa nền công nghiệp ôtô Việt Nam được nâng cao hơn trong nền công nghiệp ôtô thế giới. Việc Quản lý nguồn nhân lực của VMC được thực hiện khá chặt chẽ vì thế góp phần làm cho xí nghiệp phát triển vững mạnh mà đỉnh cao là những năm xí nghiệp hoạt động kinh doanh khá hiệu quả (2003 – 2004). Song trong quá trình sản xuất kinh doanh xí nghiệp không thể tránh khỏi những khó khăn, trở ngại khi mà hàng loạt các liên doanh ôtô ra đời với thương hiệu nổi tiếng trên thế giới như: Ford (Mỹ), Mercedes Benz (Đức), Toyota (Nhật Bản),… Vì thế trong giai đoạn hiện nay VMC đang gặp phải những khó khăn đòi hỏi Ban lãnh đạo của xí nghiệp cần có những giải pháp thích hợp nhất là những giải pháp về Quản lý nguồn nhân lực hợp lý để giúp VMC trải qua giai đoạn khó khăn này một cách nhanh nhất. Qua bài chuyên đề này tôi đã phần nào hiểu được quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh cũng như sự Quản lý nguồn nhân lực của xí nghiệp và phần nào giúp tôi hiểu được tình hình thực tiễn của một xí nghiệp hoạt động như thế nào từ đó rút ra được những bài học kinh nghiệm cho công tác sau này. Cuối cùng tôi xin chân thành cảm ơn cô giáo hướng dẫn Th.S Đỗ Thị Hải Hà, Ban giám đốc cùng toàn thể cán bộ nhân viên phòng Hành chính tổ chức của xí nghiệp đã giúp tôi hoàn thành bài chuyên đề này. Tôi xin chân thành cảm ơn! Hà Nội, ngày 25 tháng 04 năm 2006 Sinh viên thực hiện Hoàng Thị Thuý DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO Đại học Kinh tế quốc dân – Giáo trình: Khoa học quản lý – TS Đoàn Thị Thu Hà, TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền – Nhà xuất bản Khoa học kỹ thuật Hà Nội, 2002. Đại học Kinh tế quốc dân – Giáo trình: Quản trị nhân sự - Th.s Nguyễn Vân Điền, PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân – Nhà xuất bản lao động – xã hội Hà Nội, 2004. Đại học Kinh tế quốc dân – Giáo trình: Quản trị nhân lực – PGS.PTS Phạm Đức Thành – Nhà xuất bản Thống kê Hà Nội, 1998. Đại học Thương mại – Giáo trình: Quản trị nhân lực – TS Hoàng Văn Hải, Th.s Vũ Thuỳ Dương – Nhà xuất bản Thống kê Hà Nội, 2005. Trung tâm Khoa học xã hội và nhân văn Quốc gia - Viện khoa học xã hội tại thành phố Hồ Chí Minh - Những luận cứ khoa học của việc phát triển nguồn nhân lực công nghiệp cho vùng kinh tế trọng điểm phía Nam – TS Trương Thị Minh Sâm – Nhà xuất bản Khoa học xã hội, 2003. TS Đoàn Văn Khái – Nguồn lực con người trong quá trình công nghiệp hoá, hiện đại hoá ở Việt Nam – Nhà xuất bản Lý luận chính trị Hà Nội, 2005. TS Nguyễn Thanh – Phát triển nguồn nhân lực phục vụ công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước – Nhà xuất bản Chính trị quốc gia, 2005. Nguyễn Thị Lệ Huyền, Nguyễn Thị Mai – Phương pháp và kỹ năng quản lý nhân sự - Nhà xuất bản Lao động xã hội Hà Nội, 2004. Paul Hersey, Ken Blance Hard (PTS Trần Thị Hạnh, Đặng Thành Hưng, Đặng Mạnh Phổ - Biên dịch) - Quản lý nguồn nhân lực – Nhà xuất bản Chính trị quốc gia Hà Nội, 1995. Tạp chí Phát triển kinh tế - Số 145 tháng 11 năm 2005 – Phát triển nguồn nhân lực trong điều kiện mới - Nguyễn Hoàng Thuỵ. Tạp chí Phát triển kinh tế - Số 184 năm 2006 – Thuyên chuyển lao động: Có lợi hay có hại đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của một công ty – TS Nguyễn Quang Thu. Tạp chí Phát triển kinh tế - Số 185 năm 2006 – Vai trò của nguồn nhân lực trong tiến trình hội nhập kinh tế của Việt Nam – Th.s Đàm Xuân Anh. Tạp chí Nghiên cứu con người - Số 3 (12) năm 2004 – Nhân lực trong các loại hình tổ chức – mô hình quản lý và phân tích điều tra - Phạm Thành Nghị. Tạp chí Nghiên cứu con người - Số 3 (18) năm 2005 – Phát triển văn hoá, con người và nguồn nhân lực trong thời kỳ công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước – Chương trình KH – CN cấp Nhà nước KX.05. Tạp chí Nghiên cứu con người - Số 4 (7) năm 2003 – Giáo dục phổ thông điều kiện hàng đầu để phát huy nguồn lực con người phục vụ công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước - Nguyễn Hoàng Lê và Hoàng Thị Anh. Các tài liệu của xí nghiệp gồm: Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh của xí nghiệp. Báo cáo về tình hình nhân sự của xí nghiệp. Quy chế tiền lương của xí nghiệp. Và một số tài liệu khác. MỤC LỤC Trang BẢNG KÊ CHỮ VIẾT TẮT CNKT Công nhân kỹ thuật BHXH Bảo hiểm xã hội BHYT Bảo hiểm y tế LĐPT Lao động phổ thông PTTH Phổ thông trung học VMC Xí nghiệp liên doanh sản xuất ôtô Hoà bình ._.