Công tác quản lí, phát huy nguồn nhân lực tại bưu điện tỉnh Lâm Đồng

............................................................................ 02 1.1.3. Những tồn tại, thách thức về vấn đề con người ..................................... 04 1.2. Mục tiêu nghiên cứu........................................................................................ 06 1.3. Giới hạn nghiên cứu ........................................................................................ 07 1.4. Phương pháp nghiên cứu................................................................................. 07 1.5. Kết cấu luận văn .............................................................................................. 08 Chương 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ SỰ THỎA MÃN CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG ĐỐI VỚI TỔ CHỨC ................................................................................. 08 2.1. Giới thiệu......................................................................................................... 08 2.2. Cơ sở lý thuyết................................................................................................. 08 2.2.1. Lý thuyết về sự thỏa mãn của con người................................................ 08 2.2.2. Một số kết quả nghiên cứu về nhu cầu của con người ........................... 12 2.2.3. Động cơ thúc đẩy làm việc của nhân viên ............................................. 18 Chương 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ....................................................... 25 3.1. Giới thiệu:........................................................................................................ 25 3.2. Thiết kế nghiên cứu:........................................................................................ 26 3.2.1. Quy trình nghiên cứu.............................................................................. 26 3.2.2. Nghiên cứu định tính ............................................................................. 27 3.2.3. Nghiên cứu định lượng .......................................................................... 28 3.3. Xây dựng thang đo .......................................................................................... 29 Chương 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU .................................................................. 35 4.1. Giới thiệu:........................................................................................................ 35 4.2. Kết quả nghiên cứu.......................................................................................... 35 4.2.1. Mô tả mẫu............................................................................................... 35 4.2.2. Xây dựng dữ liệu, làm sạch và xử lý dữ liệu .......................................... 37 2 4.2.3. Kết quả ................................................................................................... 37 4.2.3.1. Kết quả kiểm định thang đo ................................................................ 37 4.2.3.2. Kết quả kiểm định mô hình.................................................................. 41 4.2.3.3. Kết quả đo lường về sự thỏa mãn của người lao động đối với Bưu điện tỉnh Lâm Đồng.................................................................... 44 4.2.3.3.1. Kết quả đánh giá về công tác đào tạo ........................................... 44 4.2.3.3.2. Kết quả đánh giá về mối quan hệ giữa cấp trên với cấp dưới ...... 44 4.2.3.3.3. Kết quả đánh giá về tiền lương và chế độ chính sách................... 45 4.2.3.3.4. Kết quả đánh giá về môi trường, điều kiện làm việc..................... 45 4.2.3.3.5. Kết quả đánh giá chung về mức độ thỏa mãn của nhân ............... 45 4.2.3.3.6. Kết quả thống kê mức độ ảnh huởng của các biến kiểm soát đến các biến tiềm ẩn .......................................................................... 46 4.3. Tóm tắt....................................................................................................... 47 Chương 5: ĐỀ XUẤT KIẾN NGHỊ....................................................................... 49 5.1. Giới thiệu......................................................................................................... 49 5.2. Một số đề xuất ................................................................................................. 49 Thứ nhất: Thực hiện tốt công tác đào tạo. ............................................................. 49 Thứ hai: Giải quyết tốt mối quan hệ nội bộ ........................................................... 55 Thứ ba: Thực hiện sự công bằng trong Tiền lương và chế độ chính sách............. 60 Thứ tư: Tạo môi trường, điều kiện thuận lợi để CVCNV hoàn thành tốt nhiệm vụ ................................................................................................... 63 Thứ năm: Các nội dung khác ................................................................................. 67 5.3. Kiến nghị ......................................................................................................... 72 Kết luận .................................................................................................................. 75 Tài liệu tham khảo .................................................................................................. 77 Phụ lục. 3 DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU Trang Bảng 1: Trình độ chuyên môn nghiệp vụ của CBCNV.......................................... 03 Bảng 2: Liệt kê các nhân tố động viên ................................................................... 16 Bảng 3: Kết quả khảo sát về thứ tự quan trọng của các động cơ thúc đẩy............. 18 Bảng 4: Biểu diễn sự thay đổi trong nhân cách con người .................................... 22 Bảng 5: Hệ động cơ – vệ sinh ................................................................................ 23 Bảng 6: Thang đo về môi trường, điều kiện làm việc ............................................ 29 Bảng 7: Thang đo về cảm giác làm chủ sự vật của nhân viên ............................... 30 Bảng 8: Thang đo về sự tự thể hiện bản thân của nhân viên.................................. 30 Bảng 9: Thang đo về tiền lương và chế độ chính sách........................................... 30 Bảng 10: Thang đo về cơ hội thăng tiến................................................................. 31 Bảng 11: Thang đo về sự đánh giá đầy đủ các công việc đã làm........................... 31 Bảng 12: Thang đo về triển vọng và sự phát triển của Bưu điện tỉnh.................... 32 Bảng 13: Thang đo về sự đồng cảm với những vấn đề cá nhân............................. 32 Bảng 14: Thang đo về mối quan hệ cấp trên với cấp dưới..................................... 33 Bảng 15: Thang đo về sự công bằng trong đối xử ................................................. 33 Bảng 16: Thang đo về công tác đào tạo ................................................................. 34 Bảng 17: Thang đo về sự thỏa mãn của người lao động đối với tổ chức............... 34 Bảng 18: Bảng phân bố mẫu theo giới tính............................................................ 35 Bảng 19: Bảng phân bố mẫu theo Trình độ chuyên môn....................................... 35 Bảng 20: Bảng phân bố mẫu theo chức danh nghề nghiệp .................................... 36 Bảng 21: Bảng phân bố mẫu theo thâm niên công tác ........................................... 36 Bảng 22: Hệ số xác định R-Square và ANOVA .................................................... 41 Bảng 23: Hệ số hồi quy chuẩn hóa của phương trình ............................................ 42 Bảng 24: Hệ số xác định R-Square và ANOVA (lần 2)......................................... 43 Bảng 25: Hệ số hồi quy chuẩn hóa của phương trình (lần 2)................................. 43 Hình 01: Quy trình các bước nghiên cứu ............................................................... 26 Hình 02: Mô hình lý thuyết được điều chỉnh theo EFA......................................... 40 4 MỞ ĐẦU Ngành Bưu chính Viễn thông với xu thế hội nhập, nhân lực là nguồn tài nguyên quý giá nhất, là yếu tố đặc biệt quan trọng để giành được thắng lợi trong cạnh tranh. Nhận thức rõ vai trò, vị trí của mình trong nền kinh tế quốc dân, cán bộ công nhân viên (CBCNV) ngành Bưu Điện nói chung và Bưu điện tỉnh Lâm Đồng nói riêng đã có sự chuyển biến cơ bản trong việc đổi mới nhận thức và tư duy; trên cơ sở đó, với trình độ năng lực hiện có, đội ngũ công nhân viên chức của Bưu điện tỉnh đã nắm bắt các ứng dụng khoa học kỹ thuật mới, ra sức sáng tạo trên tinh thần quyết tâm xây dựng Ngành, xây dựng Bưu điện tỉnh ngày càng phát triển bền vững. Trong những năm qua, hoạt động sản xuất và cung cấp dịch vụ Bưu chính, Viễn thông đã có nhiều tiến bộ nhanh chóng và đem lại những thành tựu đáng kể. Tuy nhiên, bên cạnh đó môi trường cạnh tranh đã đem đến rất nhiều thách thức, đòi hỏi Bưu điện tỉnh Lâm Đồng phải tìm mọi biện pháp khắc phục. Để tồn tại, buộc Bưu điện tỉnh Lâm Đồng phải xây dựng cho mình một chiến lược kinh doanh đúng đắn, đặc biệt là chiến lược “con người”. Làm được điều này, Bưu điện tỉnh mới có thể hạn chế được những điểm yếu, những mặt tồn tại; biến thách thức thành cơ hội để nâng cao hơn nữa năng lực cạnh tranh các sản phẩm dịch vụ Bưu chính Viễn thông trong thời gian tới. Với những kiến thức được trang bị qua khóa học và tích lũy qua nghiên cứu tìm hiểu, chúng tôi mạnh dạn thực hiện việc đánh giá mức độ thỏa mãn của CBCNV đang công tác tại Bưu điện tỉnh Lâm Đồng; trên cơ sở đó, giúp Bưu điện tỉnh có kế hoạch xây dựng thành công chính sách về nhân sự, nhằm đáp ứng tốt hơn nhu cầu của người lao động, đồng thời xây dựng được một môi trường làm việc đoàn kết, thân thiện, cùng phát triển trong xu thế cạnh tranh, hội nhập. 5 Chương 1 GIỚI THIỆU VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 1.1. Sự cần thiết của vấn đề nghiên cứu: Bưu điện Tỉnh Lâm Đồng là tổ chức kinh tế - Đơn vị thành viên, hạch toán phụ thuộc Tập đoàn Bưu chính - Viễn thông Việt Nam. Bưu điện tỉnh Lâm Đồng được thành lập theo quyết định số 440/QĐ ngày 12/8/1976 của Tổng cục Bưu điện; có trụ sở chính tại 16 Trần Phú Đà Lạt Lâm Đồng. Bưu điện tỉnh Lâm Đồng có nhiệm vụ: tổ chức, xây dựng, quản lý, vận hành và khai thác mạng lưới Bưu chính - Viễn thông để kinh doanh và phục vụ theo quy hoạch, kế hoạch và phương hướng phát triển do Tập đoàn trực tiếp giao; đảm bảo thông tin liên lạc phục vụ sự chỉ đạo của cơ quan Đảng, chính quyền các cấp, phục vụ các yêu cầu thông tin trong đời sống kinh tế, xã hội của các ngành, nhân dân trên địa bàn tỉnh Lâm Đồng và các nơi khác theo quy định của Tập đoàn. Qua hơn 30 năm hình thành và phát triển, từ cơ sở vật chất nghèo nàn lạc hậu ban đầu và số lượng CBCNV chỉ trên 100 người, đến nay Bưu điện tỉnh đã có được mạng lưới bưu chính viễn thông hiện đại, đồng bộ, rộng khắp, đa dịch vụ và số lượng CBCNV lên tới trên 1061 người bố trí ở 15 đơn vị cơ sở xuyên suốt từ tỉnh đến các huyện, thị xã trên phạm vi toàn tỉnh. 1.1.1. Cơ cấu tổ chức: (phụ lục số 01) Bưu điện tỉnh Lâm Đồng có Ban Giám đốc gồm 4 người, 1 Giám đốc và 3 Phó Giám đốc giúp việc cho Giám đốc. Khối quản lý có 9 bộ phận làm công tác tham mưu, gồm 8 phòng và 1 tổ chuyên viên. Các đơn vị sản xuất gồm 14 thành viên hoạt động theo điều lệ của Bưu điện tỉnh Lâm Đồng đã được Tổng Công ty (nay là Tập đoàn) phê duyệt. Trong đó, 01 đơn vị kinh doanh về lĩnh vực Viễn thông, 01 đơn vị kinh doanh về lĩnh vực Bưu chính phát hành báo chí, 01 đơn vị chuyên lắp đặt, kinh doanh về lĩnh vực tin học và có 11 đơn vị Bưu điện huyện, thị xã kinh doanh dịch vụ về Bưu chính Viễn thông trên địa bàn của mình. 6 1.1.2. Cơ cấu lao động: Với tổng số 1061 lao động, (nữ 363 người - chiếm tỷ lệ 34.5%) chưa kể lực lượng lao động thuê phát bưu phẩm ở xã và lao động tại các điểm bưu điện văn hóa xã. Trong đó: Lao động hợp đồng có thời hạn 12 tháng là: 35 người Lao động hợp đồng có thời hạn 24 tháng là: 68 người Lao động hợp đồng không xác định thời hạn là: 958 người - Cơ cấu lao động theo trình độ: Đại học trở lên : 221 người Cao đẳng, Trung cấp : 290 người Số lao động còn lại có trình độ sơ cấp, bồi dưỡng, bổ túc và chưa qua đào tạo. Bảng 1: Trình độ chuyên môn nghiệp vụ của CBCNV Trình độ chuyên môn nghiệp vụ Số TT Tên đơn vị Tổng số Lao động Trên đại học Đại học Cao đẳng Trung cấp Sơ cấp Chưa đào tạo 01 Khối quản lý 90 5 42 6 11 10 10 02 Công ty Viễn thông 463 2 97 51 52 160 2 03 Trung tâm Tin học 23 16 4 2 1 04 Bưu điện Thành phố Đà Lạt 146 21 10 31 50 1 05 Bưu điện Thị xã Bảo Lộc 74 1 13 1 19 29 3 06 Bưu điện huyện Lạc Dương 13 2 4 4 5 2 07 Bưu điện huyện Đơn Dương 30 3 1 8 16 1 08 Bưu điện huyện Đức Trọng 57 9 2 22 21 2 09 Bưu điện huyện Lâm Hà 36 3 2 11 18 1 10 Bưu điện huyện Đam Rông 11 4 7 11 Bưu điện huyện Di Linh 34 5 2 10 15 2 12 Bưu điện huyện Bảo Lâm 31 1 2 9 15 2 13 Bưu điện huyện Đạ Huoai 18 1 7 8 1 14 Bưu điện huyện Đạ Tẻh 17 1 1 5 11 15 Bưu điện huyện Cát Tiên 18 1 7 10 Tổng cộng: 1061 8 213 88 202 376 27 Nhìn chung, đội ngũ CBCNV của Bưu điện tỉnh đã được đào tạo cơ bản và có mặt bằng chung về trình độ tương đối cao; đáp ứng được yêu cầu công việc trong các giai đoạn phát triển của Ngành và của Bưu điện tỉnh. Tuy nhiên, hiện tại Bưu điện tỉnh vẫn gặp phải tình trạng thiếu lao động có trình độ lành nghề cao nhưng lại thừa lao động không có trình độ lành nghề hoặc có những kỹ năng đã được đào tạo không còn phù hợp với yêu cầu hiện tại, do đó nhiều công việc không có người thực hiện trong 7 khi nhiều nhân viên không biết làm việc gì, năng suất lao động thấp. Nguyên nhân của tình trạng trên là do có một số người đã được đào tạo quá lâu, chưa được đào tạo lại; việc cân nhắc, xem xét cử người đi đào tạo ở từng lúc, từng nơi chưa đúng đối tượng dẫn đến tình trạng sau khi được đào tạo không phát huy hiệu hiệu quả cần thiết. Trình độ của đội ngũ CBCNV tuy khá cao nhưng phần lớn là được đào tạo theo hình thức tại chức, làm việc theo kinh nghiệm nhiều hơn là vận dụng những kiến thức đã học, vì vậy dẫn đến năng suất lao động, hiệu quả công việc và thái độ phục vụ khách hàng chưa đáp ứng được yêu cầu đề ra. - Cơ cấu lao động theo nhóm chức danh và độ tuổi: Độ tuổi bình quân của CBCNV trong toàn Bưu điện tỉnh là 37,6 tuổi; trong đó: + Nhóm chức danh quản lý: 263 người; độ tuổi trung bình là: 41 tuổi, + Nhóm chức danh trực tiếp sản xuất: 656 người; độ tuổi trung bình là: 35.7 tuổi, + Nhóm chức danh phụ trợ: 142 người; độ tuổi trung bình là: 38.4 tuổi. Nhìn chung độ tuổi trung bình của từng trình độ và nhóm chức danh của CBCNV đang làm việc tại Bưu điện tỉnh là khá tốt. Số lượng người lao động đang ở độ tuổi 30 đến 45, có nhiều khả năng làm việc và cống hiến tốt nhất cho Bưu điện tỉnh hiện tại là 574 người. - Cơ cấu lao động theo thâm niên công tác: + Số lao động có thâm niên công tác trong ngành dưới 5 năm: 97 người, + Số lao động có thâm niên công tác trong ngành từ 5 đến dưới 15 năm: 620 người, + Số lao động có thâm niên công tác trong ngành 15 đến dưới 25 năm: 194 người, + Số lao động có thâm niên công tác trong ngành từ 25 năm trở lên: 150 người. Như vậy số lao động trẻ có thâm niên công tác từ 5 đến dưới 15 năm chiếm tỷ trọng khá cao (58.4%) trên tổng số lao động của toàn Bưu điện tỉnh, đây là một thuận lợi lớn cho Bưu điện tỉnh trong việc thực hiện nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của đơn vị trong giai đoạn cạnh tranh hội nhập sắp đến. 8 1.1.3. Những tồn tại, thách thức về vấn đề con người: Cùng với sự phát triển vượt bậc của công nghệ, trong những năm gần đây, nguồn nhân lực của Bưu điện tỉnh đã có bước phát triển mới cả về cơ cấu, số lượng và chất lượng. Bưu điện tỉnh đã thực thi nhiều chính sách quản lý, sử dụng lao động và các chính sách khuyến khích nhằm phát huy tối đa năng lực của CBCNV, thu hút nhân tài về làm việc cho Bưu điện tỉnh. Tuy nhiên, trong thực tế, trước xu thế cạnh tranh và hội nhập, cơ cấu tổ chức; trình độ, nhận thức và tác phong của đội ngũ CBCNV vẫn chưa ngang tầm với yêu cầu nhiệm vụ sản xuất trong giai đoạn mới. Thể hiện: Thứ nhất, còn không ít CBCNV có tư tưởng ỷ lại, ý thức kinh doanh chưa cao, yên bề trước những thách thức của cạnh tranh trong sản xuất kinh doanh; phong cách phục vụ chưa thực sự hướng về khách hàng; tổ chức quản lý chậm đổi mới so với sự phát triển tất yếu về công nghệ và đòi hỏi của thị trường. Thứ hai, sự thay đổi lớn về công nghệ, về yêu cầu của sản xuất kinh doanh đòi hỏi đối tượng phục vụ là người lao động của Bưu điện tỉnh tăng nhanh. Trong khi đó một bộ phận lao động không nhỏ còn tồn tại trong thời kỳ cũ trên thực tế chưa thực sự đáp ứng được với công việc có tính chất phức tạp hơn nhưng vẫn phải duy trì bằng cách bố trí công việc khác. Chính điều này đã làm cản trở cho việc tổ chức, sắp xếp, tinh giảm bộ máy; số lượng lao động của Bưu điện tỉnh không những không giảm đi mà còn tăng lên, trong khi đó hoạt động sản xuất kinh doanh lại đạt hiệu quả chưa cao. Đây cũng là gánh nặng mang tính xã hội mà Bưu điện tỉnh cần phải giải quyết. Thứ ba, việc trả lương, thưởng và các chế độ đãi ngộ đã có tác dụng rất lớn trong việc khuyến khích, thu hút nguồn lực lao động chất xám về làm việc cho Bưu điện tỉnh. Tuy vậy đôi khi vẫn chưa sát và đúng với kết quả lao động. Quy chế trả lương cho người lao động đã có cải tiến, bổ sung căn cứ vào kết quả lao động mà họ cống hiến. Tuy nhiên, việc theo dõi để đánh giá hiệu quả, chất lượng lao động cụ thể của từng CBCNV vẫn chưa thực sự minh bạch, rõ ràng. Một số người lao động có trình độ, năng lực chuyên môn khá giỏi, làm việc có hiệu quả cao, có cống hiến nhiều hơn vào kết quả sản xuất kinh doanh, song đôi khi chưa được hưởng các chế độ phù hợp. Bên cạnh đó, một số lao động làm việc đối phó, không nỗ lực vẫn được trả lương, thưởng theo kiểu "bình quân". Vì vậy chưa động viên được lòng nhiệt tình, hăng say lao động của những người thực sự có tâm huyết và năng lực lao động giỏi; ngược lại, 9 nhóm lao động vốn không mấy cố gắng lại càng không tự quyết tâm, không có ý thức để đổi mới bản thân, nâng cao năng lực. Tình trạng người lao động có trình độ, kinh nghiệm xin thôi việc, xin chuyển công tác sang đơn vị khác đã và đang xảy ra theo xu hướng ngày càng tăng. Thứ tư, về phía chủ quan của các cấp quản lý nguồn nhân lực: - Chưa có biện pháp để nhìn nhận thấu suốt và đánh giá một cách chính xác, công bằng với tất CB.CNV về sự nỗ lực, cố gắng của họ; - Chưa đưa ra những đòi hỏi cao hơn để tạo môi trường, động lực cho những nhân viên có chí hướng phấn đấu, hăng say làm việc hơn nữa; - Chưa nắm bắt kịp thời những tâm tư, nguyện vọng của nhân viên để đặt ra cho họ những xu hướng, mục tiêu cụ thể trong công việc cũng như trong đời sống sinh hoạt. Thực trạng trên đòi hỏi Bưu điện tỉnh Lâm Đồng phải có những biện pháp cụ thể trong công tác quản lý nguồn nhân lực; bố trí sắp xếp lại cơ cấu tổ chức để đạt được hiệu quả cao nhất; xây dựng được đội ngũ người lao động thực sự có tác phong mới trong phục vụ, có sự hiểu biết về xu hướng phát triển của xã hội, có trình độ và nhận thức vững vàng để dễ dàng thích nghi với hoàn cảnh, đáp ứng yêu cầu sản xuất; đồng thời có kế hoạch bồi dưỡng, đào tạo nâng cao trình độ để họ có đủ kỹ năng, kiến thức làm chủ công nghệ hiện đại, không ngừng nâng cao năng suất, chất lượng và trong tương lai họ phải ngang tầm với lực lượng lao động của các công ty, tập đoàn Bưu chính Viễn thông của các nước phát triển trong khu vực và trên thế giới. Việc thu hút lao động có trình độ cao tay nghề giỏi và ngược lại là tình trạng “chảy máu chất xám” đang là vấn đề mà ban lãnh đạo Bưu điện tỉnh hết sức quan tâm; làm thế nào để hạn chế đến mức thấp nhất sự ra đi của những chuyên gia giỏi, có năng lực? lý do gì họ ra đi và phải giữ họ lại bằng cách nào? Đó là những câu hỏi luôn đặt ra và đòi hỏi ban lãnh đạo, các nhà quản trị nhân sự tại Bưu điện tỉnh phải trả lời bằng những giải pháp cụ thể. Để giải quyết phần nào vấn đề này, chúng tôi đã chọn đề tài “Đánh giá mức độ thỏa mãn của CBCNV với tổ chức tại Bưu điện tỉnh Lâm Đồng”, nhằm giúp cho Bưu điện tỉnh có cách nhìn sâu sắc, chính xác, từ đó có biện pháp quản lý, bố trí, sắp 10 xếp, duy trì, phát triển đội ngũ CBCNV xứng đáng là “tài sản” quý báu nhất để Bưu điện tỉnh vững vàng trong tiến trình hội nhập, phát triển của ngành, của đất nước. 1.2. Mục tiêu và ý nghĩa nghiên cứu. - Trên cơ sở lý thuyết về sự thỏa mãn của người lao động đối với tổ chức và những điều kiện thực tiễn của ngành, của doanh nghiệp, đề tài sẽ xây dựng thang đo lường về sự thỏa mãn của người lao động đối với tổ chức “Bưu điện tỉnh Lâm Đồng”. - Thực hiện việc đo lường mức độ thỏa mãn của người lao động đối với tổ chức “Bưu điện tỉnh Lâm Đồng”, qua đó phát hiện những mặt tồn tại trong các chính sách đãi ngộ và động viên hiện nay của Bưu điện tỉnh Lâm Đồng. - Kiến nghị các giải pháp nhằm nâng cao mức độ hài lòng của người lao động đối với tổ chức “Bưu điện tỉnh Lâm Đồng”. Việc nghiên cứu thành công đề tài sẽ mang lại ý nghĩa sau: - Giúp Bưu điện tỉnh Lâm Đồng cũng như các doanh nghiệp trong ngành có được một thang đo lường về sự thỏa mãn của người lao động đối với tổ chức. - Giúp các nhà quản trị Bưu điện tỉnh Lâm Đồng phát hiện được những mặt hạn chế trong các chính sách đãi ngộ, động viên hiện tại của Bưu điện tỉnh Lâm Đồng; qua đó có thể đưa ra các quyết định phù hợp, nhằm nâng cao mức độ thỏa mãn của người lao động đối với tổ chức của mình. 1.3. Giới hạn nghiên cứu Vì những hạn chế về nguồn lực nên tác giả chỉ khảo sát mẫu ở các đơn vị trực thuộc Bưu điện tỉnh Lâm Đồng. Nếu nghiên cứu này được mở rộng tại nhiều doanh nghiệp khác trong ngành thì tính khoa học và độ tin cậy của nghiên cứu sẽ cao hơn. 1.4. Phương pháp nghiên cứu Phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong đề tài này là phương pháp nghiên cứu định tính kết hợp với nghiên cứu định lượng, cụ thể là: - Phuơng pháp nghiên cứu định tính được sử dụng trong giai đoạn nghiên cứu khám phá để nghiên cứu các tài liệu thứ cấp và thảo luận với đội ngũ cán bộ chủ chốt để xây dựng thang đo sơ bộ về sự thỏa mãn của người lao động đối với tổ chức. - Phương pháp nghiên cứu định lượng được sử dụng để kiểm định thang đo và đo lường mức độ thỏa mãn của người lao động đối với tổ chức của họ. Phương pháp phân tích số liệu thông qua phần mềm SPSS 13.0 11 Trên cơ sở các giả thiết nghiên cứu về người lao động chưa thỏa mãn về các điều kiện như: Mức tiền lương và thu nhập hiện tại chưa đáp ứng; Vấn đề trợ cấp, khen thưởng, kỷ luật chưa công bằng; Môi trường làm việc chưa đảm bảo; Các nhu cầu cá nhân và cơ hội thăng tiến không phù hợp; Văn hóa doanh nghiệp; các mối quan hệ nội bộ;… chưa làm cho nhân viên cảm thấy hài lòng. 1.5. Kết cấu luận văn Luận văn gồm 5 chương: Chương 1: là chương giới thiệu tổng quát chung của đề tài Chương 2: Trình bày cơ sở lý luận về sự thỏa mãn của người lao động đối với tổ chức. Chương 3: Trình bày phương pháp nghiên cứu. Chương 4: Trình bày kết quả nghiên cứu sau khi đã tiến hành phân tích dữ liệu. Chương 5: Trình bày các đề xuất, kiến nghị trên cơ sở kết quả nghiên cứu. 12 Chương 2 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ SỰ THỎA MÃN CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG ĐỐI VỚI TỔ CHỨC 2.1. Giới thiệu Chương 1, chúng tôi đã giới thiệu khái quát về đề tài nghiên cứu. Trong Chương 2 này, chúng tôi sẽ sẽ giới thiệu một số khái niệm, cơ sở lý luận về sự thỏa mãn của người lao động đối với tổ chức, qua những kết của các nhà nghiên cứu đã được công nhận trên thế giới. Chương này gồm các phần chính: (1) Lý thuyết về sự thỏa mãn của con người; (2) Một số kết quả nghiên cứu về nhu cầu của con người; (3) Động cơ thúc đẩy làm việc của nhân viên; từ đó rút ra những kết luận qua mô hình lý thuyết phục vụ cho việc xây dựng thiết kế nghiên cứu về sự thỏa mãn của nhân viên đối với tổ chức tại Bưu điện tỉnh Lâm Đồng. 2.2. Cơ sở lý thuyết: 2.2.1. Lý thuyết về sự thỏa mãn của con người: Nói về sự thỏa mãn của con người trước hết phải nói tới hành vi. Hành vi của con người chính là do mong muốn đạt được một mục đích nào đó thúc đẩy. Theo Sigmund Freud,1 không phải lúc nào con người cũng nhận thức được mọi điều họ muốn, do đó nhiều hành động của họ chịu ảnh hưởng của các động cơ tiềm thức hoặc các nhu cầu. Thực tế, qua nghiên cứu, Freud đã nhận ra rằng giữa động cơ của hầu hết mọi người và kết cấu của một núi băng trôi có thể có sự tương đồng. Một phần quan trọng của động cơ con người ẩn dưới vẻ bề ngoài, nghĩa là không phải luôn luôn rõ ràng đối với cá nhân, nhiều khi chỉ một phần nhỏ của động cơ của một người là có thể thấy rõ được hoặc chính bản thân người đó nhận thức được. Điều đó có thể do cá nhân thiếu sự nhận thức nội tâm của mình, ngay cả trường hợp có sự tham gia của chuyên môn. Như vậy, chúng ta có thể thấy rằng đơn vị cơ sở của hành vi là một hành động. Toàn bộ hành vi là một chuỗi hành động. Bất cứ lúc nào con người đều có thể quyết định thay đổi hành động hoặc tổ hợp hành động và bắt đầu làm việc khác. Điều đó dẫn đến một số câu hỏi quan trọng. Tại sao người ta lại làm việc này, chứ không làm việc 1 Nguồn: Paul Hersey và Ken Blanc Hard, 1995, Quản lý nguồn nhân lực 13 khác? Tại sao họ lại thay đổi hành động? Vậy, nhà quản lý phải làm thế nào để có thể dự đoán và kiểm soát được hành động hoặc biết được những hành động gì mà một người có thể thực hiện vào một lúc nào đó. Để dự đoán hành vi, các nhà quản lý phải biết động cơ hoặc nhu cầu nào sẽ dẫn đến một hành động nhất định tại một thời điểm nhất định. Một số nghiên cứu trước đây2 đã đưa ra những tiêu chí liên quan đến hành vi như sau: - Động cơ thúc đẩy: sự thúc đẩy phụ thuộc vào sức mạnh của động cơ. Động cơ hướng tới mục đích, mục đích có thể là có ý thức hoặc chỉ trong tiềm thức. Động cơ là những nguyên nhân của hành vi, chúng thức tỉnh và duy trì hành động, định hướng hành vi chung của cá nhân. Thực chất, các động cơ hoặc nhu cầu là những yếu tố chính của hành động. - Mục đích: là những cái bên ngoài cá nhân. Đôi khi nó ngụ ý như là “hy vọng” đạt được phần thưởng mà các động cơ hướng tới. Những mục đích này thường được các nhà tâm lý gọi là các tác nhân kích thích. Tuy nhiên, nhiều người lại có xu hướng đánh đồng các tác nhân với các phần thưởng tài chính như tăng lương, trong khi đó trên thực tế còn có nhiều giải thưởng vô hình khác như lời khen là thứ giải thưởng cũng quan trọng trong việc gây ra hành vi. Các nhà quản lý có những thành công trong việc khuyến khích nhân viên thường tạo ra một môi trường có những mục đích thích hợp (tác nhân kích thích) để thỏa mãn nhu cầu. - Sức mạnh của động cơ: động cơ hoặc nhu cầu là những nguyên nhân gây ra hành vi. Mỗi cá nhân đều có hàng trăm nhu cầu, các nhu cầu này cạnh tranh với hành vi của họ. Vậy, cái gì quyết định động cơ nào trong số các động cơ này của một người nhằm cố gắng thỏa mãn thông qua hành động? Nhu cầu mạnh nhất tại một thời điểm nhất định sẽ dẫn tới hành động. Các nhu cầu đã được thỏa mãn sẽ bớt căng thẳng và thông thường không còn thúc đẩy cá nhân tìm kiếm mục đích để thỏa mãn chúng. - Thay đổi sức mạnh của động cơ: Theo Abraham Maslow3, khi một nhu cầu được thỏa mãn, thì nó không còn là yếu tố tạo ra động cơ của hành vi nữa. Các nhu cầu mạnh đã được đáp ứng đôi khi được coi như đã thỏa mãn. Đôi khi nhu cầu trở nên 2 Nguồn: Paul Hersey và Ken Blanc Hard, 1995, Quản lý nguồn nhân lực 3 Nguồn: Nguyễn Hữu Lam, 1998, Hành vi tổ chức 14 yếu đi nếu việc thỏa mãn bị cản trở. Những động cơ bị cản trở và sự thất bại liên tục trong việc lặp lại hành vi có thể dẫn đến việc lặp lại hành vi một cách bất hợp lý. Từ các kết quả nghiên cứu trên, chúng ta có thể nhận định những tác động cụ thể liên quan đến sự thoả mãn của con người đó là: Nếu ngăn chặn hoặc cản trở việc đạt mục đích sẽ được coi là việc tạo ra “sự vỡ mộng”. Hiện tượng này được xác định về mặt điều kiện của cá nhân chứ không phải về môi trường bên ngoài. Một người có thể bị vỡ mộng do một vật cản tưởng tượng và có thể không bị vỡ mộng bởi một vật cản thực. Hành vi lặp lại hợp lý có thể dẫn tới việc hình thành mục đích thay thế hoặc giảm sức mạnh của nhu cầu. Hành vi phi lý có thể xảy ra dưới một vài hình thức khi bị cản trở việc đạt mục tiêu vẫn tiếp tục diễn ra và sự vỡ mộng tăng lên, có thể tăng tới mức cá nhân đó mắc phải những hành vi ngỗ ngược, phá hủy (gây sự, đập phá), cá nhân sẽ hướng sự thù hằn của họ chống lại đối tượng hoặc người mà họ cảm thấy là nguyên nhân làm họ vỡ mộng. Nhận định trên giúp chúng ta dễ dàng lý giải được hiện tượng khi người công nhân tức giận thì có thể xuất hiện hành động xúc phạm ông chủ hoặc làm tổn hại tới công việc, thanh danh của ông chủ. Tuy nhiên, trên thực tế không phải lúc nào con người cũng có thể trực tiếp tấn công nguyên nhân gây ra vỡ mộng mà họ có thể tìm một cái khác để thực hiện hành vi phá hoại của mình. Ví dụ: người công nhân có thể sợ ông chủ vì ông ta nắm số mệnh của mình, nên khi phẫn uất sẽ “giận cá, chém thớt” như cãi nhau với vợ, đánh mèo, đánh con, phóng ngựa thật nhanh… để làm dịu cơn bực bội. Rõ ràng, sự ngỗ ngược chỉ là một cách thể hiện sự vỡ mộng. Các hình thức khác của hành vi bị vỡ mộng như sự lý giải duy lý, thoái lui, tính cố hữu và sự cam chịu có thể phát triển nếu các áp lực cứ tiếp tục hoặc tăng lên, bởi người ta sẽ mất hết hy vọng đạt được mục đích nếu xảy ra sự vỡ mộng kéo dài. Có thể rút ra kết luận từ những vấn đề trên, đó là: điều cần thiết đòi hỏi ở các nhà quản lý là phải hiểu được những triệu chứng vỡ mộng và có thể là những dấu hiệu tồn tại tình trạng vỡ mộng của nhân viên. Hiện tượng này là đặc điểm của những người làm những công việc đơn điệu, buồn tẻ, ở đó họ thường cam chịu thực tế, có rất ít hy vọng để cải thiện môi trường của mình. Từ đó các nhà qu._.ản lý mới có thể có những 15 bước đi thích hợp trong việc định hướng hành động cho nhân viên của mình nhằm đạt được mục đích cao nhất mà nhà quản trị hướng tới. Như vậy, có thể nói rằng: động cơ mạnh nhất mà một cá nhân hướng tới việc đạt được mục đích đã tạo ra hành vi, hành vi này là hành động hướng đích hoặc là hành động thực hiện mục đích. Với các nhà quản lý, quá trình diễn ra giữa hành động hướng đích và hành động thực hiện mục đích theo chu kỳ trở thành sự thách đố. Cụ thể: khi nhân viên tăng được khả năng để đạt mục đích, thì cấp trên phải đánh giá lại và tạo môi trường cho phép thay đổi liên tục các mục đích, đồng thời tạo ra cơ hội tăng trưởng và phát triển. Trong quá trình này, người quản lý không phải luôn luôn tạo mục đích cho nhân viên của họ, mà quan trọng hơn là phải tạo được môi trường thuận lợi cho cấp dưới có thể thiết lập mục đích của riêng họ. Rõ ràng, khi con người tham gia vào việc thiết lập mục đích riêng, họ sẽ gắn bó với công việc hơn, họ sẽ cố gắng nhiều hơn để thực hiện các hành động hướng đích. Mặt khác, nếu nhà quản lý thiết lập mục đích cho nhân viên, họ có thể từ bỏ mục đích đó một cách dễ dàng vì họ hiểu rằng những mục đích này là của nhà quản lý chứ không phải của riêng họ. Mục đích phải được thiết lập ở mức vừa đủ cao để người ta phải cố gắng mới đạt tới, nhưng lại phải đủ thấp để có thể đạt tới được. Chúng ta, với tư cách của những nhà quản lý có thể đồng ý với những vấn đề nêu trên, thông qua lời tuyên bố của J.Sterling – Livingston4, đó là: Cấp dưới sẽ không được thúc đẩy để đạt năng suất cao trừ phi họ coi mong muốn của ông chủ là hiện thực và có thể đạt được. Nếu đã được khuyến khích nhưng những mục đích đề ra quá cao, có cố gắng cũng không thể đạt được thì họ sẽ không cố gắng nữa và chỉ đạt tới những kết quả thấp hơn mức họ có thể đạt được. Con người không được thúc đẩy cao nếu mục đích có vẻ hầu như không thể đạt được hoặc gần như chắc chắn đạt được. 2.2.2. Một số kết quả nghiên cứu về nhu cầu của con người - Thuyết kỳ vọng: Victor Vroom5 đã đưa ra một cách tiếp cận trong thuyết kỳ vọng nhằm cố gắng trả lời câu hỏi yếu tố bổ sung nào ảnh hưởng đến độ mạnh của nhu cầu? Hơn nữa, 4 Nguồn: Paul Hersey và Ken Blanc Hard, 1995, Quản lý nguồn nhân lực 5 Nguồn: Paul Hersey và Ken Blanc Hard, 1995, Quản lý nguồn nhân lực 16 thuyết của ông phù hợp với điều khẳng định trước đây của chúng ta là, nhu cầu được cảm nhận tạo nên hành vi của con người. Việc tạo lập hành vi được thúc đẩy này trong một công việc sẽ tăng lên, nếu một người nhận thức được mối quan hệ tích cực giữa cố gắng và thực hiện. Hành vi được thúc đẩy tiếp tục tăng lên, nếu có mối tương quan thuận giữa việc thực hiện tốt công việc và kết quả hoặc giải thưởng, đặc biệt nếu kết quả hoặc giải thưởng được đánh giá cao. Từ kết quả trên, chúng ta có thể nhận thấy, với các nhà quản lý, điều cần thiết phải được hiểu rõ đó là: Với nhân viên của mình, làm việc tốt sẽ có thể là điều kiện thăng tiến sớm, theo đó là sự tăng lương. Nếu sự kiện này xảy ra, người lao động sẽ làm việc tích cực hơn; ngược lại thì động cơ thúc đẩy, sự tự nguyện và lòng tin của họ sẽ giảm xuống. Như vậy, các động cơ của một cá nhân được hướng tới những mục đích là những khát vọng trong một môi trường. Triển vọng cao, sức mạnh động cơ sẽ tăng; sự tồn tại các mục đích trong môi trường đó có thể ảnh hưởng tới sức mạnh nhất định của các động cơ. Khi một cá nhân xử sự trong một tình huống thúc đẩy, hành vi đã trở thành một chất liệu mới được người ta tiếp nhận và cũng đồng thời trở thành kinh nghiệm quá khứ của người đó. Nếu chất liệu đó đưa vào càng sớm thì ảnh hưởng của nó đối với hành vi sau này càng lớn. Hành vi càng được củng cố lâu thì càng trở thành đậm nét và khó thay đổi. Đây cũng là đặc điểm rất đáng quan tâm cho những nhà quản trị, vì nếu hiểu rõ điều đó thì nhà quản trị sẽ không còn phải băn khoăn vì sao người ít tuổi dễ thay đổi tính cách hơn người nhiều tuổi. Câu trả lời ở đây là ở người lớn tuổi, mặc dù có thể thay đổi hành vi, song rất khó thực hiện, trừ phi phải mất một thời gian dài trong điều kiện nhất định. Vậy thì có nên đầu tư và đầu tư bao nhiêu vào việc thực hiện sự thay đổi này ở những người lớn tuổi? Trong khi đó, đối với những người trẻ tuổi việc đầu tư cho thời gian đào tạo không chỉ ít tốn kém hơn mà thời gian hoàn vốn cũng nhanh hơn. - Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow: Hành vi của cá nhân tại một thời điểm nào đó thường được quyết định bởi nhu cầu mạnh nhất của họ. Vì vậy, điều quan trọng đối với các nhà quản lý là phải biết 17 được những nhu cầu thông thường quan trọng nhất. Theo Abraham Maslow6, nhu cầu của con người được sắp xếp theo 5 cấp: Sinh lý – An toàn – Xã hội – Tôn trọng – Tự khẳng định Nhu cầu sinh lý, là những nhu cầu cơ bản của con người (ăn , mặc ở…) có sức mạnh cao nhất cho tới khi chúng được thỏa mãn. Khi nhu cầu sinh lý được đáp ứng thì nhu cầu an toàn, an ninh trở nên trội hơn. Khi nhu cầu sinh lý và an toàn được thỏa mãn thì nhu cầu xã hội (giao tiếp) sẽ xuất hiện với tư cách là nhu cầu nổi trội, con người sẽ cố gắng có được các quan hệ tốt đẹp với người khác. Kế tiếp là nhu cầu được tôn trọng (cảm giác tự tin, uy tín, quyền lực…), con người cảm thấy có ích và có ảnh hưởng đối với môi trường xung quanh, cho đến lúc nhu cầu được tôn trọng bắt đầu được thỏa mãn đầy đủ thì nhu cầu tự khẳng định mình trở nên mạnh hơn, đây là nhu cầu để tăng đến mức tối đa tiềm năng của một người. A. Maslow đã chia các nhu cầu thành hai cấp (cấp cao và cấp thấp). Cấp thấp là các nhu cầu sinh lý; an toàn, an ninh. Cấp cao là các nhu cầu xã hội; tự trọng; tự thể hiện. Sự khác biệt giữa hai loại này là các nhu cầu cấp thấp được thỏa mãn chủ yếu từ bên ngoài, trong khi đó các nhu cầu cấp cao lại được thỏa mãn chủ yếu là từ nội tại của con người. Như vậy, tự khẳng định mình là một mong muốn làm cái điều mà người ta có thể đạt được và cũng là bậc cao nhất trong những nấc thang về hệ thống nhu cầu của con người, đặc biệt là trong điều kiện xã hội phát triển như ngày nay. Ai cũng muốn được người khác nhìn nhận và công nhận sự nỗ lực, cố gắng của mình. Với các nhà quản lý, những nhân viên có chí hướng phấn đấu, thì cơ hội thăng tiến sẽ là động cơ thúc đẩy họ hăng say làm việc và nhà quản trị cần phải nhận thấy điều này để áp dụng vào đúng người, đúng việc, có như vậy mới giữ được những nhân viên giỏi, gắn bó lâu dài và hết lòng làm việc cho doanh nghiệp mình. Bên cạnh đó, chúng ta cũng thấy được những ẩn ý khá quan trọng đối với các nhà quản trị từ Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow đó là, muốn động viên người lao động thì điều quan trọng là phải hiểu người lao động đang ở cấp độ nhu cầu nào. Từ sự hiểu biết đó, nhà quản trị mới có thể đưa ra những giải pháp phù hợp cho việc thỏa mãn nhu cầu của người lao động, đồng thời bảo đảm đạt đến các mục tiêu của tổ chức. 6 Nguồn: Nguyễn Hữu Lam, 1998, Hành vi tổ chức 18 - Thuyết của David Mc.Clelland David Mc.Clelland7 cho rằng con người có ba nhu cầu cơ bản: nhu cầu thành tựu, nhu cầu liên minh và nhu cầu quyền lực. + Nhu cầu thành tựu: người có nhu cầu thành tựu cao là người luôn theo đuổi việc giải quyết công việc tốt hơn. Họ muốn vượt qua các khó khăn, trở ngại. Họ muốn cảm thấy rằng thành công hay thất bại là do kết quả của những hành động của họ. Điều này có nghĩa là họ thích các công việc mang tính thách thức. Những người có nhu cầu thành tựu cao được động viên sẽ làm việc tốt hơn. Người có nhu cầu thành tựu cao là người có: (1) Lòng mong muốn thực hiện các trách nhiệm cá nhân; (2) Xu hướng đặt ra các mục tiêu cao cho chính họ; (3) Nhu cầu cao về sự phản hồi cụ thể, ngay lập tức (4) Nhanh chóng, sớm làm chủ công việc của họ. + Nhu cầu liên minh: giống như nhu cầu tình yêu xã hội của A. Maslow – được chấp nhận, tình yêu, bạn bè… Người lao động có nhu cầu liên minh mạnh sẽ làm việc tốt ở những loại công việc mà sự thành công của nó đòi hỏi kỹ năng quan hệ và sự hợp tác. Những người có nhu cầu liên minh mạnh rất thích những công việc mà qua đó tạo ra sự thân thiện và các quan hệ xã hội. + Nhu cầu quyền lực: là nhu cầu kiểm soát và ảnh hưởng môi trường làm việc của người khác, kiểm soát và ảnh hưởng tới người khác. Các nhà nghiên cứu chỉ ra rằng người có nhu cầu quyền lực mạnh và nhu cầu thành tựu có xu hướng trở thành các nhà quản trị. Một số người còn cho rằng nhà quản trị thành công là người có nhu cầu quyền lực mạnh nhất, kế đến là nhu cầu thành tựu và sau cùng là nhu cầu liên minh. Như vậy, Thuyết của David Mc.Clelland đã cho thấy, quyền lực là nguồn làm cho một người có thể đem lại sự bằng lòng từ các ảnh hưởng hoặc tới các ảnh hưởng khác, đó là tiềm năng ảnh hưởng của một người. Quyền lực là khả năng nhân lên hoặc điều khiển các hoạt động của người khác để phù hợp với mục đích riêng của mình. Do đó, với các nhà quản lý, quyền lực là một yếu tố quan trọng trong việc tạo điều kiện cho một người lãnh đạo đạt được sự tuân thủ của những người khác. Trong khi đó, nhu cầu thành tựu (thành tích) lại mang đến một ý nghĩa khác, người có động cơ thành tích quan tâm nhiều tới thành tích cá nhân hơn phần thưởng 7 Nguồn: Nguyễn Hữu Lam, 1998, Hành vi tổ chức 19 cho sự thành công. Ở bất cứ đâu con người bắt đầu nghĩ đến thành tích thì ở đó mọi việc bắt đầu diễn ra. Đây là điều mà trên thực tế các nhà quản trị cần phải hiểu, nếu muốn công ty của mình phát triển nhanh hơn, có nhiều lợi nhuận hơn thì phải biết kích thích thật nhiều những cá nhân có nhu cầu thành tích. Những người có nhu cầu thành tích sẽ luôn có xu hướng tiến lên, có triển vọng nhanh hơn vì họ không ngừng cố gắng tìm ra các cách tốt hơn để làm những việc này. Với nhu cầu liên minh, nhu cầu này mang tính chính trị, thời gian, nỗ lực và kỹ năng nhiều hơn. Có như vậy nhà quản trị mới sử dụng được những người khác trong việc hỗ trợ mình. Sự thành công của nhà quản trị sẽ phụ thuộc vào việc xác định đúng đắn ai, ở vị trí nào. Nếu không mọi nỗ lực sẽ trở thành vô ích. Từ cách phân tích đó, chúng ta có thể rút ra kinh nghiệm cho các nhà quản trị đó là, phải luôn hiểu rõ mình nên liên minh với ai và không nên liên minh với ai. Bởi liên minh sẽ trở thành sức mạnh to lớn, có tầm ảnh hưởng rất mạnh nếu chọn đúng người. Ngược lại, sẽ rất nguy hiểm vì mặt trái của liên minh là hàng loạt những “âm mưu lật đổ” hoặc chia rẽ tổ chức “bè phái”… Từ thuyết của David Mc.Clelland, chúng ta có thể rút ra nhận định rằng: sự thăng tiến và hiệu quả trong một tổ chức có tương quan chặt chẽ với nhu cầu quyền lực, qua đó sẽ có tác động trực tiếp đến sự thỏa mãn của nhân viên. Bởi những nhà quản lý có nhu cầu quyền lực cao sẽ có một tập thể dưới quyền với tinh thần đồng đội cao hơn, hiểu biết công việc rõ ràng hơn. Nói cách khác là họ có khả năng tạo điều kiện làm việc hiệu quả, tạo được sự thỏa mãn và động viên người lao động làm việc tích cực, chăm chỉ hơn, theo đó việc hoàn thành nhiệm vụ của đơn vị sẽ tốt hơn. - Thuyết hai nhân tố của F. Herzberg: Frederick Herzberg8 đã phát triển thuyết động viên của ông bằng cách đề nghị các chuyên gia làm việc trong các xí nghiệp công nghiệp liệt kê các nhân tố làm họ thỏa mãn và các nhân tố làm cho họ được động viên cao độ. Đồng thời yêu cầu họ liệt kê các trường hợp (nhân tố) mà họ không được động viên và bất mãn. Phát hiện của F. Herzberg đã tạo ra một sự ngạc nhiên lớn vì nó làm đảo lộn nhận thức thông thường của chúng ta. Chúng ta thường cho rằng đối ngược với thỏa mãn là bất mãn và ngược lại (tức là chỉ có hai tình trạng thỏa mãn hoặc bất mãn). Từ những thông tin thu thập 8 Nguồn: Nguyễn Hữu Lam, 1998, Hành vi tổ chức 20 được F. Herzberg chỉ ra rằng đối nghịch với bất mãn không phải là thỏa mãn mà là không bất mãn và đối nghịch với thỏa mãn không phải là bất mãn mà là không thỏa mãn. Các nhân tố liên quan tới sự thoả mãn đối với công việc (được gọi là các nhân tố động viên) và các nhân tố này là khác biệt với các yếu tố liên quan tới sự bất mãn (được gọi là các nhân tố duy trì hay lưỡng tính). Đối với các nhân tố động viên nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn và từ đó động viên người lao động làm việc tích cực. Ngược lại nếu không được giải quyết tốt thì sẽ tạo ra tình trạng không thỏa mãn chứ chưa chắc đã bất mãn. Trong khi đó, với những nhân tố duy trì, nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn, nhưng nếu giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc đã có tình trạng thỏa mãn. Frederick Herzberg liệt kê các nhân tố như sau: Bảng 2: Liệt kê các nhân tố động viên Các nhân tố duy trì Các nhân tố động viên 1. Phương pháp giám sát 2. Hệ thống phân phối thu nhập 3. Quan hệ với đồng nghiệp 4. Điều kiện làm việc 5. Chính sách của công ty 6. Cuộc sống cá nhân 7. Địa vị 8. Quan hệ qua lại giữa các cá nhân 1. Sự thách thức của công việc 2. Các cơ hội thăng tiến 3. Ý nghĩa của các thành tựu 4. Sự nhận dạng khi công việc được thực hiện 5. Ý nghĩa của các trách nhiệm Từ thuyết hai nhân tố của F. Herzberg, chúng ta có thể rút ra những ẩn ý quan trọng đối với các nhà quản trị, đó là: những nhân tố làm thỏa mãn người lao động là khác với các nhân tố tạo ra sự bất mãn. Vì vậy, nhà quản trị không thể mong đợi sự thỏa mãn của người lao động bằng cách đơn giản là xóa bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn. Việc động viên người lao động đòi hỏi phải giải quyết thỏa đáng, đồng thời cả hai nhóm nhân tố duy trì và động viên. Trách nhiệm của đội ngũ quản trị là phải loại trừ sự bất mãn và tạo ra sự thỏa mãn, không thể chỉ chú trọng riêng một nhóm nào. - Thuyết về sự công bằng: Trong cuốn Hành vi tổ chức, Tác giả Nguyễn Hữu Lam có nêu: “người lao động trong tổ chức luôn muốn được đối xử một cách công bằng. Họ có xu hướng so sánh những đóng góp cống hiến của mình với những đãi ngộ và phần thưởng mà họ 21 nhận được (còn gọi là công bằng cá nhân). Thêm nữa, họ còn so sánh đóng góp, cống hiến, đãi ngộ và phần thưởng của mình với những người khác (còn gọi là công bằng xã hội)”. Trên thực tế khi so sánh, đánh giá đóng góp, cống hiến với những đãi ngộ và phần thưởng của mình có thể có ba trường hợp xảy ra: + Nếu người lao động cho rằng họ được đối xử không tốt, phần thưởng là không xứng đáng với công sức họ đã bỏ ra thì họ sẽ bất mãn và từ đó sẽ làm việc không hết khả năng của họ và thậm chí họ sẽ ngừng việc. + Nếu người lao động tin rằng họ được đối xử đúng, phần thưởng và đãi ngộ là tương xứng với công sức của họ đã bỏ ra thì họ sẽ duy trì mức năng suất như cũ. + Nếu người lao động nhận thức rằng phần thưởng và đãi ngộ là cao hơn so với điều mà họ mong muốn họ sẽ làm việc tích cực hơn, chăm chỉ hơn. Song trong trường hợp này, họ có xu hướng giảm giá trị của phần thưởng, không coi trọng phần thưởng và do đó về lâu về dài phần thưởng sẽ không còn ý nghĩa khuyến khích. Rõ ràng, khi so sánh những đóng góp, cống hiến, đãi ngộ và phần thưởng của mình với người khác thì con người thường có xu hướng đánh giá cao đóng góp, cống hiến của mình và đánh giá cao phần thưởng, đãi ngộ mà người khác nhận được. Thuyết công bằng cho rằng con người muốn được đối xử công bằng nhưng khi họ bị rơi vào tình trạng được đối xử không công bằng thì họ có xu thế tự thiết lập sự công bằng cho mình. Khi đối mặt với sự không công bằng con người thường có xu hướng chấp nhận, chịu đựng do họ hiểu rằng không có công bằng tuyệt đối cho tất cả mọi người và để đạt tới sự công bằng thì không thể có được trong ngắn hạn. Tuy nhiên, nếu họ phải đối mặt với sự không công bằng lâu dài thì họ sẽ bất mãn, phản ứng lại, thậm chí họ sẽ ngừng việc. Từ những kết quả trên có thể rút ra kết luận, các nhà quản trị cần phải luôn luôn quan tâm đến nhận thức, những nhân tố chi phối đến nhận thức của người lao động về sự công bằng, phải tích cực hoàn thiện hệ thống đãi ngộ và động viên làm cho nó tốt hơn và công bằng hơn chứ không thể ngồi chờ hoặc yên tâm khi người lao động không có ý kiến. Câu nói “con khóc thì mẹ mới cho bú” sẽ trở nên không phù hợp vì khi đó đã quá muộn. 22 2.2.3. Động cơ thúc đẩy làm việc của nhân viên: + Động cơ thúc đẩy: Như đã phân tích, mỗi một con người đều có rất nhiều nhu cầu, các nhu cầu luôn cạnh tranh, đòi hỏi đối với hành vi của họ. Người thì quan tâm đến tiền, người khác lại quan tâm chủ yếu đến sự an toàn… Các nhà quản lý không thể dự đoán về những động cơ hiện nay nổi bật trong nhân viên, đặc biệt là những động cơ có ưu thế, những động cơ vẫn chưa được thỏa mãn. Câu hỏi quan trọng mà các nhà quản lý phải trả lời đó là: nhân viên thực sự muốn gì từ công việc của họ? Một kết quả nghiên cứu thú vị9 đã được tiến hành trong số các công nhân của các ngành công nghiệp Mỹ, cho thấy thứ tự tầm quan trọng của các loại chỉ tiêu miêu tả mọi điều mà công nhân muốn từ công việc của họ như sau: (1: cao nhất; 10: thấp nhất) Bảng 3: Kết quả khảo sát về thứ tự quan trọng của các động cơ thúc đẩy Giám sát viên Công nhân Điều kiện làm việc tốt 4 9 Cảm giác làm chủ sự vật 10 2 Rèn luyện kỷ luật 7 10 Sự đánh giá đầy đủ các công việc đã làm 8 1 Sự trung thành về quản lý đối với công nhân 6 8 Lương cao 1 5 Triển vọng và sự phát triển của công ty 3 7 Sự đồng cảm với những vấn đề cá nhân 9 3 Đảm bảo công việc 2 4 Công việc thú vị 5 6 Kết quả cho chúng ta thấy: Giám sát viên cho rằng, lương cao, đảm bảo công việc, triển vọng và điều kiện làm việc tốt là những điều mà công nhân muốn nhất từ công việc của họ. Tuy nhiên, công nhân lại cảm thấy cái họ muốn hầu hết là sự đánh giá đầy đủ những cái họ đã làm, cảm giác làm chủ sự vật và sự đồng cảm với những vấn đề cá nhân, tất cả mọi sự khích lệ dường như liên quan tới sự hội nhập và nhận biết. Những điều mà công nhân chỉ ra (những điều họ muốn từ công việc của họ) lại bị các lãnh đạo của họ coi là ít quan trọng nhất. Rõ ràng giám sát viên ít nhạy cảm với những cái thực sự là quan 9 Nguồn: Paul Hersey và Ken Blanc Hard, 1995, Quản lý nguồn nhân lực 23 trọng nhất đối với công nhân, họ cho rằng tác nhân kích thích nhằm thỏa mãn công nhân là các động cơ sinh lý và an toàn; do đó họ đã sử dụng các tác nhân kích thích đáng tin cậy cũ là: tiền, các loại trợ cấp và bảo đảm an toàn; để thúc đẩy công nhân. Kết quả nghiên cứu đã chứng minh rằng, mong muốn của công nhân về việc “thăng chức và phát triển” cùng với công ty; về “công việc thú vị” đang tăng lên. Điều đó đòi hỏi các nhà quản lý phải biết những sự khác nhau lớn dường như tồn tại trước đây giữa cái mà họ nghĩ là công nhân muốn từ công việc của họ và cái mà công nhân thực sự mong muốn. Như vậy, bằng cách làm cho nhận thức càng gần với thực tế, các nhà quản lý càng có thể tăng được hiệu quả của họ trong quá trình làm việc với công nhân đồng thời hiểu được điều gì thúc đẩy công nhân của họ. - Các tác nhân kích thích đến động cơ thúc đẩy: Theo kết của công trình nghiên cứu ở Hawthorne10, những người công nhân khi cảm thấy mình là bộ phận quan trọng trong công ty. Họ không còn tự coi mình là những cá nhân riêng lẻ cùng làm việc chỉ với cái nghĩa là gần gũi nhau về mặt thể xác thì họ sẽ trở thành các thành viên tích cực của một nhóm làm việc ăn ý và gắn bó với nhau. Những mối quan hệ sẽ làm tăng thêm cảm giác về sự gắn bó, năng lực và thành công. Những nhu cầu trước đây chưa được thỏa mãn tại nơi làm việc thì sẽ được thực hiện. Theo đó, họ làm việc hăng hái hơn, hiệu quả hơn. Rõ ràng việc làm cho công nhân cảm thấy mình là bộ phận quan trọng trong công ty, tạo điều kiện cho công nhân có cơ hội nói hết những gì họ muốn nói, thì sẽ có sự thay đổi tổng thể về thái độ. Đặc biệt là khi nhiều kiến nghị của họ được thực hiện, công nhân bắt đầu cảm thấy giới quản lý đã coi trọng họ và với tư cách cá nhân cũng như với tư cách nhóm, thì họ sẽ tham gia rất tích cực vào các hoạt động tương lai của công ty. Vấn đề được coi như một bài học với các nhà quản trị đó là, trong mối quan hệ giữa con người với con người, nhân tố có ý nghĩa nhất, ảnh hưởng tới năng suất của tổ chức chính là mối quan hệ liên nhân cách được phát triển trên cơ sở công việc chứ không phải chuyện tiền lương và các điều kiện làm việc. Năng suất tăng dường như phản ánh những cảm nhận của công nhân về năng lực – ý thức làm chủ đối với công việc và môi trường làm việc. Khi nhóm công nhân cảm thấy các mục đích riêng của họ 10 Nguồn: Paul Hersey và Ken Blanc Hard, 1995, Quản lý nguồn nhân lực 24 đối lập với các mục đích quản lý (thường xảy ra trong các tình huống công nhân bị giám sát một cách gắt gao, phải chịu đựng sự kiểm tra không chính đáng về công việc hoặc môi trường) thì năng suất vẫn chỉ đạt ở mức thấp hoặc thậm chí giảm xuống. Kết quả nghiên cứu cũng giúp cho việc giải đáp nhiều vấn đề đã làm giới quản lý lúng túng như: tại sao một số nhóm dường như có năng suất cao trong khi những nhóm khác vẫn chỉ đạt mức sản lượng tối thiểu. Từ đó có biện pháp khuyến khích giới quản lý thu hút công nhân vào việc lập kế hoạch, tổ chức và điều hành công việc, đồng thời cố gắng bảo đảm sự hợp tác tích cực của họ. - Một số kết quả nghiên cứu về động cơ thúc đẩy: + Thuyết X và thuyết Y: Công trình của Mayo, Douglas Mcgregor phát triển “Thuyết X – Thuyết Y”11 cho kết quả như sau: Thuyết X, cho rằng hầu hết mọi người vẫn thích bị chỉ huy nhiều hơn, chứ không muốn gánh vác trách nhiệm và muốn được an phận là trên hết. Cùng với triết lý này là niềm tin tưởng rằng con người bị thúc đẩy bởi tiền bạc, bổng lộc và sự đe dọa trừng phạt. Những nhà quản lý chấp nhận quan điểm của Thuyết X, thử cơ cấu kiểm tra, giám sát chặt chẽ các nhân viên của họ. Họ thấy rằng sự kiểm soát từ bên ngoài hoàn toàn thích hợp khi làm việc với những người chưa đủ tin cậy, thiếu trách nhiệm và sự chín chắn. Tuy nhiên, vấn đề đặt ra là trong xã hội dân chủ, với trình độ giáo dục và mức sống ngày càng tăng, thì những quan điểm của Thuyết X về bản chất con người và các phương pháp quản lý phát triển từ những quan điểm này có thể bị thất bại trong việc tạo ra hệ động cơ của nhiều người cùng làm việc vì các mục đích tổ chức; các nhu cầu xã hội, được tôn trọng và tự khẳng định mình đang trở nên chiếm ưu thế. Từ cảm nhận ấy Douglas Mcgregor đã phát triển lý thuyết mang tính chất tình thế về hành vi con người, gọi là Thuyết Y. Thuyết này cho rằng con người về bản chất không lười biếng và đáng ngờ vực. Nó trước hết thừa nhận con người về cơ bản có thể tự định hướng và sáng tạo trong công việc nếu được thúc đẩy hợp lý. Do đó, nhiệm vụ chủ yếu của quản lý là khơi dậy 11 Nguồn: Paul Hersey và Ken Blanc Hard, 1995, Quản lý nguồn nhân lực 25 tiềm năng này ở con người. Những người có động cơ hợp lý có thể đạt được các mục đích riêng của họ tốt nhất bằng cách hướng những cố gắng của chính họ vào việc hoàn thành các mục đích tổ chức. Khi xem xét sự khác nhau giữa thái độ và hành vi bổ sung cho Thuyết X và Thuyết Y, Chris Argyris12 thừa nhận: Với Thuyết X, các cá nhân không biểu lộ những tình cảm, không cởi mở, phản đối thực nghiệm và không giúp người khác thực hiện những hành vi này. Hành vi của họ có xu hướng được đặc trưng bằng sự giám sát chặt chẽ và trình độ cấu trúc cao. Theo đó, sự thỏa mãn nhu cầu cũng khác biệt. Kết quả, mọi người bị xơ cứng trong công việc và do đó tìm những lý do dành thật nhiều thời gian thoát khỏi công việc để thỏa mãn những nhu cầu được tôn trọng và tự khẳng định mình của họ (miễn là họ đủ tiền để thỏa mãn các nhu cầu sinh lý và an toàn). Do bị lệ thuộc vào các kiểu quản lý theo Thuyết X, hầu hết công nhân coi công việc như một thứ tội vạ tất nhiên hơn là cội nguồn của thử thách và thỏa mãn nhu cầu của cá nhân. Với Thuyết Y, các cá nhân bộc lộ tình cảm, cởi mở. Hành vi của họ có xu hướng hỗ trợ và tạo điều kiện rõ hơn. Kết quả là các chuẩn mực của chữ tín, sự quan tâm và cá tính. Bên cạnh đó, các nhà quản lý ở Thuyết Y có hướng giúp đỡ công nhân hoàn thiện bằng cách đưa họ vào chế độ kiểm tra giảm dần từ bên ngoài, cho phép họ đảm đương việc tự kiểm tra càng nhiều càng tốt. Theo đó, công nhân có khả năng đạt được sự thỏa mãn các nhu cầu xã hội, được tôn trọng và tự khẳng định mình trong loại môi trường này, họ thường xuyên quên cả bận rộn, vất vả, đến mức nếu công việc không đem lại bất kỳ sự thỏa mãn nào, người làm công vẫn sẽ luôn tìm ra một nơi nào đó để thỏa mãn nhu cầu chủ yếu của mình. Qua đây, chúng ta có thể lý giải được một thực trạng, đó là: ở những tổ chức có sự phát triển, các nhóm lao động đoàn kết và mọi mục đích đều đi đôi với các mục đích tổ chức. Những tổ chức như vậy có năng suất cao và mọi người làm việc vui vẻ bởi vì công việc làm cho họ thỏa mãn thực sự. + Thuyết vị thành niên – thành niên: Argyris13 đã nghiên cứu, xác định những mô hình quản lý, ảnh hưởng đến hành vi con người và sự phát triển cá nhân bên trong môi trường công việc. Theo ông, con 12 Nguồn: Paul Hersey và Ken Blanc Hard, 1995, Quản lý nguồn nhân lực 26 người phát triển thành những người trưởng thành, có bảy sự thay đổi sẽ diễn ra trong nhân cách con người. Ông đưa ra ý kiến rằng, những thay đổi này có tính chất liên tục, một nhân cách “lành mạnh” phát triển theo thời gian liên tục từ chưa trưởng thành đến trưởng thành như sau: Bảng 4: Biểu diễn sự thay đổi trong nhân cách con người Chưa trưởng thành Trưởng thành Thụ động Tích cực Phụ thuộc Độc lập Xử sự theo vài cách Có khả năng xử sự theo nhiều cách Những ý thích nông nổi, bất thường Những ý thích sâu sắc và mạnh mẽ hơn Nhìn ngắn hạn Nhìn dài hạn (quá khứ và tương lai) Cương vị tòng thuộc Cương vị ngang bằng hoặc bề trên Thiếu hiểu biết về bản thân Tự nhận thức và kiểm soát bản thân Từ nghiên cứu này, Argyris lập luận, kìm giữ cho con người luôn thiếu độ chín chắn là nét đã ăn sâu vào bản chất của tổ chức chính thức, vì các tổ chức thường được thành lập cốt để đạt được các mục đích hoặc mục tiêu có thể được tập thể hưởng ứng nồng nhiệt nhất. Tổ chức được thiết kế dựa trên bốn khái niệm quản lý khoa học: chuyên môn hóa nhiệm vụ, dây chuyền chỉ huy, thống nhất chỉ đạo và chế độ kiểm tra. Giới quản lý cố gắng tăng cường và nâng cao hiệu quả tổ chức – quản trị và năng suất lao động bằng cách biến công nhân thành những “phần tử có khả năng đổi lẫn cho nhau” + Thuyết hệ động cơ – vệ sinh: Chúng ta biết rằng, những nhu cầu như được tôn trọng, tự khẳng định mình dường như trở nên quan trọng hơn khi con người trưởng thành. Qua nghiên cứu, Herzberg14 đã kết luận rằng, con người có hai loại nhu cầu, về cơ bản, độc lập với nhau và ảnh hưởng tới hành vi theo những cách khác nhau. Theo ông: Thứ nhất, khi con người cảm thấy không thỏa mãn với công việc của mình họ rất lo lắng về môi trường họ đang làm việc, ông gọi đó là nhu cầu “vệ sinh” hoặc “bảo trì” vì chúng mô tả môi trường của con người và bảo đảm chức năng sơ đẳng là ngăn ngừa sự chán nản công việc, bảo trì vì chúng không bao giờ được thỏa mãn hoàn toàn mà phải tiếp tục được bảo trì. Các nhân tố “vệ sinh” không tạo ra sự tăng trưởng khả 13 Nguồn: Paul Hersey và Ken Blanc Hard, 1995, Quản lý nguồn nhân lực 14 Nguồn: Paul Hersey và Ken Blanc Hard, 1995, Quản lý nguồn nhân lực 27 năng sản xuất của công nhân, chúng chỉ ngăn chặn những tổn thất do những hạn chế của công việc gây ra khi công nhân vận hành công việc. Thứ hai, khi cảm thấy hài lòng về công việc thì con người lại quan tâm đến chính công việc, ông gọi các loại nhu cầu là “các động cơ thúc đẩy” vì dường như chúng có hiệu quả trong việc kích thích con người thực hiện công việc tốt hơn; làm thỏa mãn những cảm giác về thành tích, sự trưởng thành nghề nghiệp và sự thừa nhận ai cũng có thể có kinh nghiệm trong công việc tùy theo mức độ khó khăn và phạm vi, đều được coi như các động cơ thúc đẩy. Bảng 5: Hệ động cơ – vệ sinh Động cơ thúc đẩy (bản thân công việc) Các nhân tố vệ sinh (môi trường) Thành tích Chính sách và quản trị Sự thừa nhận thành tích đạt được Giám sát Công việc có tính chất thử thách Điều kiện làm việc Trách nhiệm cao Quan hệ liên nhân cách Tăng trưởng và phát triển Tiền, vị thế, sự an toàn Kết quả các thí nghiệm cho biết: Một người công nhân làm việc với 90% khả năng trong điều kiện bình thường, nếu người này có cơ hội trưởng thành và thỏa mãn các nhu cầu “động cơ” của mình trong một môi trường cho phép như: tự do thử nghiệm những sáng kiến và sáng tạo nào đó, quyết định giải quyết vấn đề và gánh vác trách nhiệm… người này vẫn có thể làm việc với 90% khả năng, nhưng với tư cách cá nhân, người đó đã có đủ độ chín chắn và trưởng thành về khả năng và có thể có năng suất cao hơn nữa. Trong khi đó các nhân tố vệ sinh khi được thỏa mãn có xu hướng loại trừ sự bất mãn và hạn chế trong công việc, nhưng chúng ít thúc đẩy cá nhân vươn tới đặc tính vận hành cao hơn hoặc khả năng cao hơn. Rõ ràng sự thoả mãn các “động cơ” sẽ cho phép cá nhân lớn lên và phát triển một cách chắc chắn, thông thường là tăng khả năng. Còn các nhân tố vệ sinh sẽ ảnh hưởng tới thiện ý hoặc hệ động cơ của cá nhân. Như vậy, tất cả những lý thuyết trên đã chứng minh những điều được biết hiện nay về cách hiểu và tạo động cơ thúc đẩy nhân viên. Hệ thống lý thuyết đã giúp các nhà quản lý áp dụng vào việc phân tích và tìm hiểu hành vi, đồng thời cũng dễ dàng tách thành hai thái cực trái ngược nhau: 28 Một hướng bị chi phối bởi những quan điểm của Thuyết X về bản chất con người với các giá trị quan liêu, thể thức hành vi có xu hướng bị quản lý. Họ luôn nghĩ, những người cấp dưới trong các tổ chức này có xu hướng thụ động, phụ thuộc; con người chỉ được thúc đẩy bởi các nhu cầu sinh lý, an toàn và được thỏa mãn chỉ bằng các nhân tố vệ sinh. Hướng khác là các tổ chức “lý tưởng” với những quan điểm của Thuyết Y về bản chất con người với các giá trị nhân đạo, dân chủ. Kết quả là, những tổ chức này có xu hướng b._.thực sự được trả trên sự thỏa thuận giữa người sử dụng lao động và người lao động, mà còn bị phụ thuộc vào mức lương tối thiểu do nhà nước quy định. Vì vậy, đề nghị Nhà nước phải sớm gỡ bỏ những vướng mắc này; không nên can thiệp quá sâu vào chính sách tiền lương của các doanh nghiệp; tạo điều kiện cho các doanh nghiệp có những cơ chế trả lương riêng; nên có cơ chế chính sách tiền lương theo định hướng thị trường, hình thành trên cơ sở mức sống, quan hệ cung – cầu lao động và sự thỏa thuận giữa người lao động và người sử dụng lao động. Họ có thể tăng lương theo chỉ số trượt giá, theo năng suất lao động hoặc hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Nghĩa là, họ muốn trả cao bao nhiêu là tùy thỏa thuận giữa chủ doanh nghiệp và người lao động, Nhà nước chỉ quy định mức tối thiểu. Tóm lại, trong chương 5 luận văn đã đưa ra các đề xuất, kiến nghị tương đối toàn diện, bao gồm các giải pháp mà Bưu điện tỉnh Lâm Đồng phải chủ động thực hiện; các kiến nghị với Nhà nước cũng như Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam nhằm hoàn thiện hơn nữa các nội dung về công tác tổ chức, quản lý sản xuất; giúp Bưu điện tỉnh phát huy thế mạnh trên tất cả các mặt hoạt động, từ đó sẽ mang đến cho người lao động (những khách hàng nội bộ của mình) một sự thỏa mãn cao nhất. Hy vọng đó cũng là chìa khóa, là mấu chốt để Bưu điện tỉnh khắc phục mọi trở ngại, khó khăn, ngày càng đứng vững và phát triển trong môi trường hội nhập, cạnh tranh. 81 KẾT LUẬN Xuất phát từ yêu cầu hết sức cấp bách về công tác quản lý, phát huy tối đa nguồn lực con người; khuyến khích họ nỗ lực hết mình để tạo ra năng suất lao động ngày một cao hơn, vì mục tiêu của doanh nghiệp; chúng tôi đã tập trung nghiên cứu, đánh giá mức độ thỏa mãn của người lao động đang công tác tại Bưu điện tỉnh Lâm Đồng. Trên cơ sở lý luận về sự thỏa mãn của người lao động đối với tổ chức; chúng tôi thực hiện việc xây dựng phương pháp nghiên cứu với thiết kế nghiên cứu và các thang đo có độ tin cậy cao, để đo lường mức độ ảnh hưởng của các nhóm yếu tố đến sự thỏa mãn của CBCNV đối với tổ chức của Bưu điện tỉnh. Kết quả nghiên cứu đã thể hiện mức độ đánh giá của CBCNV đang công tác tại Bưu điện tỉnh trên từng nhóm yếu tố là khá cao. Nhận xét này cũng tương đối phù hợp với thực tế, vì với hơn 30 năm hình thành và phát triển, Bưu điện tỉnh Lâm Đồng đã xây dựng cho mình được một cơ sở hạ tầng về mạng lưới, công nghệ Bưu chính Viễn thông khá hiện đại, đồng bộ; một đội ngũ CBCNV đáp ứng yêu cầu về số lượng, cơ cấu, trình độ, kỹ năng nghề nghiệp cũng như kinh nghiệm làm việc. Từ kết quả hồi quy, chúng tôi đã đưa ra những đề xuất, kiến nghị, những giải pháp mang tính thực tế cao về: Công tác đào tạo; Mối quan hệ nội bộ; Tiền lương, chế độ chính sách; Môi trường, điều kiện làm việc và một số ý kiến khác, với mong muốn giúp Bưu điện tỉnh hoàn thiện hơn nữa về công tác tổ chức, nâng cao hơn nữa chất lượng hoạt động về chức năng quản trị con người; thể hiện tính tích cực, chủ động và trình độ năng lực quản lý ở mức cao nhất, đáp ứng ngày càng tốt hơn những mong đợi của người lao động. Đó không chỉ là nhiệm vụ trước mắt mà còn là nhiệm vụ lâu dài đặt ra với các cấp quản lý của Bưu điện tỉnh Lâm Đồng; làm thế nào để những người lao động đang công tác tại Bưu điện tỉnh thực sự cảm thấy được thỏa mãn, từ đó họ sẽ hăng hái làm việc, chủ động sáng tạo và trung thành với doanh nghiệp. Những hạn chế của nghiên cứu và định hướng nghiên cứu tiếp theo: Chúng tôi đã hết sức nỗ lực trong việc thực hiện đề này. Tuy nhiên, cũng không tránh khỏi những hạn chế: 82 Thứ nhất: đề tài chỉ thực hiện trong phạm vi Bưu điện tỉnh Lâm Đồng; nếu thực hiện trên phạm vi toàn Tập đoàn thì tính toàn diện sẽ cao hơn. Thứ hai: phần nghiên cứu định lượng chúng tôi thực hiện phỏng vấn với các đối tượng là CBCNV đang công tác tại Bưu điện tỉnh. Mặc dù đã rất cố gắng trong việc thuyết phục người trả lời phỏng vấn, song không tránh khỏi hiện tượng người tham gia phỏng vấn trả lời không trung thực, không khách quan (đánh giá cao hơn) cảm nhận của họ. Lý do, họ do dự, cho rằng, Bưu điện tỉnh đang thăm dò để có kế hoạch thay đổi cơ cấu, bộ máy tổ chức sản xuất, tinh giản biên chế… và trong đó có những ảnh hưởng không tốt đến quyền lợi (việc làm, thu nhập…) của mỗi cá nhân. Thứ ba: Vì thời gian có hạn, việc huy động và huấn luyện đội ngũ phỏng vấn viên còn nhiều bất cập nên số lượng mẫu thu về còn hạn chế, kết quả hồi đáp chưa cao, còn nhiều phiếu bỏ trống, nhận xét cho qua hoặc chỉ có 1 lựa chọn duy nhất từ đầu đến cuối. Thứ tư: Kết quả nghiên cứu và những giải pháp đưa ra chỉ áp dụng đúng cho Bưu điện tỉnh Lâm Đồng; nếu áp dụng cho các đơn vị khác trong ngành thì kết quả sẽ bị sai lệch, phải thực hiện việc nghiên cứu riêng trong từng đơn vị hoặc mở rộng nghiên cứu trong phạm vi toàn ngành, khi đó cách thức chọn mẫu sẽ mang tính đại diện lớn hơn và chi phí tương ứng cho giá trị thông tin thu thập chắc chắn sẽ lớn hơn. Những hạn chế trên cũng chính là những gợi mở để có định hướng khắc phục cho những nghiên cứu tiếp theo. 83 TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Bộ môn Quản trị doanh nghiệp (1996), “Quản trị doanh nghiệp”, Nhà xuất bản giáo dục. 2. Bộ Lao động - Thương Binh Và Xã Hội (1996), “Kinh tế lao động phần tiền lương”. 3. Nguyến Văn Duyệt và Trương Chí Tiến (2000), “Quản trị sản xuất”, Tủ sách Đại Học Cần Thơ. 4. Chủ biên: GSTS. Ngô Đình Giao (1997), “Quản trị kinh doanh tổng hợp trong các doanh nghiệp”, Nhà xuất bản Khoa Học và Kỹ Thuật. 5. T.S Nguyễn Thành Hội (1999), “Quản trị nhân sự”, Nhà xuất bản Thống Kê. 6. Biên soạn :TS Vũ Trọng Khải (chủ biên), Lâm Ngọc Diệp (1996), “Tổ chức và quản trị công ty”, Nhà xuất bản Thống Kê. 7. Nguyễn Hữu Lam (1997), “Nghệ thuật lãnh đạo”, Nhà xuất bản giáo dục. 8. Nguyễn Hữu Lam (1998), “Hành vi tổ chức”, Nhà xuất bản giáo dục. 9. Nguyễn Hữu Lam (chủ biên), Đinh Thái Hoàng, Phạm Xuân Lan (1998), “Quản trị chiến lược và phát triển vị thế cạnh tranh”, Nhà xuất bản Giáo Dục. 10. Nguyễn Hải Sản (1996), “Quản trị doanh nghiệp”, Nhà xuất bản Thống Kê. 11. Th.s Nguyễn Hữu Thân (1996), “Quản trị nhân sự”, Nhà xuất bản Thống Kê. 12. Trương Chí Tiến (1999), “Quản trị chất lượng”, Tủ sách Đại học Cần Thơ. 13. Nguyễn Đức Trí (2005), “Phương pháp nghiên cứu định lượng), Tài liệu căn bản. 14. Hoàng Trọng (1999), “Phân tích Dữ liệu đa biến, Ứng dụng trong Kinh tế và Kinh doanh”, Nhà xuất bản Thống kê. 15. Trần Quang Trung & Đào Hoài Nam, “Phân tích và xử lý số liệu bằng SPSS”, Đại học Kinh tế TP Hồ Chí Minh. 16. Biên dịch: Đậu Văn Quyền (2001), “36 bí quyết để trở thành người lãnh đạo giỏi”, Nhà xuất bản Thông Tấn. 17. Tủ sách KHKTĐH Bách khoa Hà Nội (2000), “Kinh tế và quản lý doanh nghiệp”, Nhà xuất bản Thông Kê. 18. DLause- S Caillat (1992), “Kinh tế doanh nghiệp”, Nhà xuất bản Khoa Học và Kỹ Thuật, Người dịch: Trương Đức Lực, Ngô Đăng Tính. 84 19. Dr.William B Werther, Jr (1993), “Kinh nghiệm quản trị doanh nghiệp”, Nhà xuất bản TP.HCM 20. Garry D.Smith, Danny R. Arnokd, Bobby G Bizzell (1997), “Chiến lược và sách lược kinh doanh”, Nhà xuất bản Thống Kê. 21. Harold Koontz, Cyril O’Donell, Heinz Weihrich (1998), “Những vấn đề cốt yếu của quản lý”, Nhà xuất bản Khoa Học và Kỹ Thuật, Người dịch: Vũ Thiếu, Nguyễn Mạnh Quân, Nguyễn Đăng Dậu. 22. James W. Halloran (1996), “Cẩm nang trở thành chủ doanh nghiệp”, Nhà xuất bản Thống Kê, Người dịch: Cao Xuân Đỗ. 23. Paul Hersey & Ken Blanc Hard (1995), “Quản trị nguồn nhân lực”, Nhà xuất bản Chính trị quốc gia. Biên soạn: Trần Thị Hạnh, Đặng Thành Hưng, Đặng Mạnh Phổ. 24. Paul Hersey & Ken Blanc Hard (2005), “Quản trị hành vi tổ chức”, Nhà xuất bản Thống kê. Biên soạn: Trần Thị Hạnh, Đặng Thành Hưng, Đặng Mạnh Phổ. 85 BẢNG CÂU HỎI Nội dung bảng câu hỏi nghiên cứu: Với mong muốn đáp ứng phần nào những yêu cầu đòi hỏi về công tác quản lý nguồn nhân lực trong tình hình mới; nhóm nghiên cứu thực hiện việc khảo sát, thăm dò, đánh giá mức độ hài lòng đối với tổ chức của đội ngũ CBCNV đang công tác tại Bưu điện tỉnh Lâm Đồng. Để giúp cho việc nghiên cứu đạt kết quả tốt, đề nghị quý anh/chị dành thời gian tham gia trả lời những câu hỏi sau đây: Thông tin cá nhân: 1. Giới tính: Nam □ Nữ □ 2. Trình độ học vấn: Sơ cấp trở xuống □ Trung cấp, cao đẳng □ Đại học, trên đại học □ 3. Nhóm chức danh hiện tại: Quản lý □ Trực tiếp sản xuất □ Phụ trợ □ 4. Thâm niên ngành: Dưới 5 năm □ Từ 5 năm đến dưới 15 năm □ Từ 15 năm đến dưới 25 năm □ Từ 25 năm trở lên □ Anh (chị) cho biết mức độ đồng ý của mình về những phát biểu dưới đây: Đánh dấu X để chọn từ 1 đến 7 (1: hoàn toàn phản đối; 7: hoàn toàn đồng ý). 86 Môi trường, điều kiện làm việc tại Bưu điện tỉnh 1 2 3 4 5 6 7 5 Tôi có đủ các điều kiện cần thiết để thực hiện công việc. 6 Tất cả các thông tin cần thiết để thực hiện công việc của tôi, được truy cập một cách dễ dàng. 7 Hệ thống thông tin luôn sẵn có để hỗ trợ tôi thực hiện công việc có hiệu quả. 8 Nơi tôi làm việc sạch sẽ và tiện nghi. 9 Nơi tôi làm việc đảm bảo an toàn. 10 Tôi nhận được tất cả các thông tin hữu ích về góp ý xây dựng từ phía nhà quản lý của tôi. 11 Tôi nhận được đầy đủ những thông tin phản hồi về kết quả thực hiện công việc của tôi. 12 Tôi nhận được các thông tin phản hồi, giúp tôi hoàn thiện công việc. 13 Tôi có cơ hội tham gia vào việc thiết lập các mục tiêu của đơn vị. Cảm giác làm chủ sự vật của nhân viên 1 2 3 4 5 6 7 14 Tôi hiểu rất rõ về sứ mạng và mục tiêu của Bưu điện tỉnh. 15 Tôi hiểu công việc của tôi đóng góp trực tiếp đến sự thành công của Bưu điện tỉnh như thế nào. 16 Công việc của tôi quan trọng đối với việc hoàn thành sứ mạng của Bưu điện tỉnh. 17 Nhà quản lý cung cấp thông tin thường xuyên cho tôi về sứ mạng và mục tiêu của Bưu điện tỉnh. 18 Tôi được biết và hiểu rất rõ các mục tiêu chiến lược của Bưu điện tỉnh. 19 Thực hiện công việc tốt đã đem đến cho tôi cảm giác thỏa mãn (hài lòng với công việc). Về sự tự thể hiện bản thân của nhân viên 1 2 3 4 5 6 7 20 Những người có chính kiến luôn được coi trọng. 21 Tôi có thể đưa ra ý kiến trái ngược mà không sợ bị trù dập. 22 Tôi có thể thoải mái bày tỏ quan điểm cá nhân tại nơi làm việc. 23 Chúng tôi làm việc để được thể hiện và phát triển năng lực, tài năng của mỗi người. 24 Mọi ý kiến khác biệt luôn được coi trọng tại Bưu điện tỉnh. 25 Các ý kiến và quan điểm cá nhân của tôi rất quan trọng tại nơi 87 tôi làm việc. Tiền lương và chế độ chính sách 1 2 3 4 5 6 7 26 Tôi được trả lương tương xứng với công việc tôi làm. 27 Tiền lương của tôi được trả ngang bằng với những công việc tương tự ở các nơi khác. 28 Những phúc lợi tôi nhận được không thua kém gì ở các nơi khác. 29 Tôi hiểu được các chính sách trợ cấp của Bưu điện tỉnh. 30 Tôi hài lòng với tất cả các khoản trợ cấp của tôi. Cơ hội thăng tiến 1 2 3 4 5 6 7 31 Tôi có đầy đủ các cơ hội tương xứng cho sự phát triển về chuyên môn trong tổ chức này. 32 Nhà quản lý của tôi quan tâm tích cực đến sự phát triển và thăng tiến nghề nghiệp của tôi. 33 Tôi có cơ hội sửa chữa và học được nhiều điều từ những sai lầm của mình. 34 Công việc là thách thức đối với tôi. 35 Công việc là sự khích lệ đối với tôi. 36 Công việc là phần thưởng đối với tôi. 37 Tại nơi làm việc, tôi có những đồng nghiệp đầy kinh nghiệm chỉ dẫn, giúp đỡ. Sự đánh giá đầy đủ các công việc đã làm 1 2 3 4 5 6 7 38 Các công việc mà nhân viên thực hiện được đánh giá hợp lý, công bằng. 39 Khi tôi làm được việc tốt, nhà quản lý của tôi đã kịp thời đánh giá, công nhận hoặc khen thưởng. 40 Khi tôi làm được việc tốt, tôi nhận được sự khen ngợi và khích lệ thỏa đáng. Triển vọng và sự phát triển của Bưu điện tỉnh 1 2 3 4 5 6 7 41 Tại Bưu điện tỉnh mọi người đều có trách nhiệm về chất lượng công việc mà họ đang làm. 42 Chất lượng sản phẩm, dịch vụ vô cùng quan trọng đối với Bưu điện tỉnh. 43 Bưu điện tỉnh luôn chú trọng việc duy trì tiêu chuẩn chất lượng cao trong công việc. 44 Bưu điện tỉnh hiểu được những nhu cầu của khách hàng. 88 45 Bưu điện tỉnh rất tập trung cho việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng. 46 Nhu cầu của khách hàng được Bưu điện tỉnh coi trọng hàng đầu. Sự đồng cảm với những vấn đề cá nhân 1 2 3 4 5 6 7 47 Môi trường làm việc đã tạo cho tôi sự thăng bằng giữa công việc và đời sống cá nhân. 48 Nhà quản lý của tôi hiểu được tầm quan trọng của việc duy trì sự thăng bằng giữa công việc và đời sống cá nhân của nhân viên. 49 Tôi thực sự thỏa mãn giữa công việc và gia đình. 50 Tôi không bị áp lực của việc chọn lựa giữa công việc và bổn phận gia đình. 51 Nhịp độ làm việc cho phép tôi thực hiện một công việc tốt. 52 Khối lượng công việc tôi được yêu cầu làm rất hợp lý (không quá tải). 53 Tổ chức của Bưu điện tỉnh đáp ứng được sự mong đợi của CBCNV. 54 Công việc của tôi không tạo ra những áp lực thái quá đối với cuộc sống của tôi. Mối quan hệ giữa cấp trên với cấp dưới 1 2 3 4 5 6 7 55 Nhà quản lý của tôi luôn đối xử với tôi một cách tôn trọng. 56 Nhà quản lý của tôi luôn lắng nghe những ý kiến của tôi. 57 Tổ chức rất tôn trọng nhân viên. 58 Nhà quản lý của tôi coi trọng những tài năng và sự đóng góp của tôi. 59 Tại nơi làm việc, tài năng của tôi được coi trọng. 60 Tổ chức coi trọng sự đóng góp của tôi. 61 Đồng nghiệp của tôi quan tâm, thân thiện đối với tôi. 62 Tôi tôn trọng những người lãnh đạo có kinh nghiệm trong Bưu điện tỉnh. 63 Tôi tôn trọng nhà quản lý của tôi như một chuyên gia có năng lực. 64 Những người lãnh đạo trong Bưu điện tỉnh biết những việc mà họ đang làm. 65 Những nhà quản lý có kinh nghiệm có kỹ năng lãnh đạo tốt. 89 66 Tôi rất hài lòng với nhà quản lý của tôi. Sự công bằng trong đối xử 1 2 3 4 5 6 7 67 Nhà quản lý của tôi đối xử với nhân viên một cách công bằng. 68 Các chính sách của Bưu điện tỉnh đã đem lại sự hài lòng cho nhân viên trong việc giúp họ thăng tiến và tiến bộ. 69 Tại Bưu điện tỉnh việc nâng lương, thăng tiến của CBCNV được thực hiện một cách công bằng và minh bạch. 70 Nhà quản lý của tôi luôn luôn hài lòng khi những chính sách quản lý có thể phục vụ tốt cho nhân viên. 71 Tôi luôn nhận được sự đối xử công bằng của nhà quản lý. 72 Trong Bưu điện tỉnh, mọi người được đối xử công bằng. Công tác đào tạo 1 2 3 4 5 6 7 73 Bưu điện tỉnh luôn chú trọng đến công tác đào tạo, nâng cao trình độ mọi mặt cho cán bộ công nhân viên. 74 Công tác đào tạo luôn đảm bảo đúng người, đúng chuyên ngành, đúng quy hoạch đào tạo. 75 Tôi được tham dự những khóa đào tạo, cần thiết cho công việc của tôi. 76 Sau khi được đào tạo, trình độ hiểu biết, khả năng nhận thức và tư duy của tôi được nâng lên rất nhiều. 77 Sau khi được đào tạo, tôi cảm thấy tự tin hơn, kỹ năng làm việc tốt hơn, do đó công việc mang lại hiệu quả cao hơn. Sự hài lòng của nhân viên với tổ chức tại Bưu điện tỉnh 1 2 3 4 5 6 7 78 Tôi hài lòng với môi trường và điều kiện làm việc. 79 Tôi hài lòng với tiền lương và các chế độ chính sách. 80 Tôi hài lòng với công việc mà tôi đang làm. 81 Tôi hài lòng với các cơ hội thăng tiến và quyền lợi cá nhân. 82 Tôi hài lòng với văn hóa doanh nghiệp tại Bưu điện tỉnh. 83 Tôi hài lòng với công tác đào tạo của Bưu điện tỉnh. 84 Tóm lại, tôi hoàn toàn hài lòng với tổ chức của Bưu điện tỉnh. PHỤ LỤC 2 90 DÀN BÀI THẢO LUẬN NHÓM Qua kết quả nghiên cứu về cơ sở lý thuyết, chúng tôi đã thiết kế dàn bài dưới dạng câu hỏi để phục vụ cho việc thảo luận nhóm, cụ thể như sau: Giới thiệu. Xin chào các anh/chị! Chúng tôi đang tiến hành việc khảo sát, đánh giá sự thỏa mãn của CBCNV đối với tổ chức của Bưu điện tỉnh; được sự đồng ý của Ban lãnh đạo, hôm nay chúng tôi tổ chức buổi hội thảo, mang tính chất trao đổi, thảo luận. Tất cả các nội dung đều rất có ý nghĩa đối với chúng tôi trong việc nghiên cứu tìm biện pháp giúp tổ chức Bưu điện tỉnh ngày càng hoàn thiện hơn, đáp ứng hơn những mong đợi của người lao động. Các ý kiến trao đổi trong hội thảo này không có quan điểm đúng hay sai mà tất cả đều là những thông tin hữu ích, rất mong được sự cộng tác của các anh/chị. 1, Theo quan điểm của các anh/chị khi nói đến sự thỏa mãn của người lao động tại Bưu điện tỉnh thì những yếu tố nào là quan trọng? Vì sao? (không gợi ý). 2, Gợi ý 10 yếu tố rút ra từ phần nghiên cứu cơ sở lý thuyết về sự thỏa mãn của người lao động với tổ chức. 3, Theo anh/chị yếu tố nào là quan trọng nhất, nhì, ba và không quan trọng nhất, Vì sao? 4, Theo anh/chị còn có yếu tố nào ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của người lao động (ngoài những yếu tố trên)? Vì sao? Cuộc trao đổi xin dừng ở đây, xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ và những ý kiến đóng góp của các anh/chị. 91 PHỤ LỤC 3 KẾT QUẢ LÀM SẠCH DỮ LIỆU - Môi trường, điều kiện làm việc (v05 đến v13): Dieu kien can thiet Thong tin can thiet Thong tin san co Sach, tien nghi An toan Gop y xay dung Phan hoi ket qua Phan hoi hoan thien Thiet lap muc tieu N Valid 233 234 234 234 234 234 234 234 234 Missing 1 0 0 0 0 0 0 0 0 Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid Hoan toan phan doi 2 .9 .9 .9 Phan doi 2 .9 .9 1.7 Phan doi it 6 2.6 2.6 4.3 Khong co y kien 17 7.3 7.3 11.6 Dong y tuong doi 31 13.2 13.3 24.9 Dong y 43 18.4 18.5 43.3 Hoan toan dong y 132 56.4 56.7 100.0 Total 233 99.6 100.0 Missing System 1 .4 Total 234 100.0 Thiếu dữ liệu ở biến v05, đánh giá sự thỏa mãn về các điều kiện cần thiết để thực hiện công việc - Cảm giác làm chủ sự vật của nhân viên (v14 đến v19): Hieu su mang Hieu cong viec Cong viec quan trong Thong tin su mang Hieu muc tieu Cam giac thoa man N Valid 234 234 234 234 234 234 Missing 0 0 0 0 0 0 - Về sự tự thể hiện bản thân của nhân viên (v20 đến v25): Coi trong chinh kien Khong so tru dap Quan diem ca nhan The hien nang luc Y kien khac biet Y kien quan trong N Valid 234 234 234 234 234 234 Missing 0 0 0 0 0 0 - Tiền lương và chế độ chính sách (v26 đến v30): 92 Luong xung dang Luong ngang bang Phuc loi ngang bang Hieu chinh sach Hai long voi tro cap N Valid 234 234 234 234 234 Missing 0 0 0 0 0 - Cơ hội thăng tiến (v31 đến v37): Co hoi chuyen mon Thang tien nghe nghiep Sua chua sai lam Cong viec la thach thuc Cong viec la khich le Cong viec la phan thuong Dong nghiep giup do N Valid 234 234 234 234 234 234 234 Missing 0 0 0 0 0 0 0 - Sự đánh giá đầy đủ các công việc đã làm (v38 đến v40): Danh gia thuc hien CV Danh gia thuc hien tot CV Khen ngoi, khich le N Valid 234 234 234 Missing 0 0 0 - Triển vọng và sự phát triển của Bưu điện tỉnh (v41 đến v46): Trach nhiem chat luong CV Chat luong la quan trong Duy tri chat luong cao Hieu nhu cau khach hang Dap ung nhu cau KH Coi trong nhu cau KH Valid 234 234 234 234 234 234N Missing 0 0 0 0 0 0 - Sự đồng cảm với những vấn đề cá nhân (v47 đến v54): Moi truong thang bang Duy tri thang bang Thoa man CViec- GDinh Khong ap luc CV- GD Nhip do cong viec tot CV khong qua tai Dap ung mong doi CV Khong ap luc voi cuocsong N Valid 234 234 234 234 234 234 234 234 Missing 0 0 0 0 0 0 0 0 - Mối quan hệ giữa cấp trên với cấp dưới (v55 đến v66): Nha QL ton trong Nha QL lang nghe To chuc ton trong Nha QL ton trong tai nang Tai nang duoc coi trong To chuc coi trong dong gop Dong nghiep quan tam Ton trong lanh dao Ton trong nha quan ly Lanh dao hieu viec Ky nang lanh dao tot Hai long voi nha quan ly N Valid 234 234 234 234 234 234 234 234 234 234 234 234 Missing 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 - Sự công bằng trong đối xử (v67 đến v72): 93 Nha QL doi xu cong bang Hai long chinh sach Cong bang minh bach Chinh sach tot Duoc doi xu cong bang Moi nguoi duoc doi xu CB N Valid 234 234 234 234 234 234 Missing 0 0 0 0 0 0 - Công tác đào tạo (v73 đến v77): Chu trong dao tao Dao tao dung nguoi Duoc tham gia dao tao Hieu biet sau dao tao Hieu qua sau dao tao N Valid 234 234 234 234 233 Missing 0 0 0 0 1 Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid Hoan toan phan doi 4 1.7 1.7 1.7 Phan doi 1 .4 .4 2.1 Phan doi it 2 .9 .9 3.0 Khong co y kien 20 8.5 8.6 11.6 Dong y tuong doi 16 6.8 6.9 18.5 Dong y 50 21.4 21.5 39.9 Hoan toan dong y 140 59.8 60.1 100.0 Total 233 99.6 100.0 Missing System 1 .4 Total 234 100.0 Thông số trên cho thấy thiếu dữ liệu ở biến v77, đánh giá hiệu quả sau đào tạo - Câu hỏi tổng quát (v78 đến v84): Hai long voi MT DK Hai long voi che do CS Hai long voi cong viec Hai long voi co hoi Hai long voi van hoa DN Hai long voi dao tao Hai long voi tat ca N Valid 234 234 234 234 234 234 234 Missing 0 0 0 0 0 0 0 94 PHỤ LỤC 4 KẾT QUẢ KIỂM ĐỊNH THANG ĐO - Môi trường, điều kiện làm việc Reliability Statistics Cronbach's Alpha N of Items .926 9 Item-Total Statistics Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Corrected Item-Total Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted Dieu kien can thiet 45.28 93.101 .676 .922 Thong tin can thiet 45.85 87.064 .780 .915 Thong tin san co 45.66 87.594 .777 .915 Sach, tien nghi 45.69 90.958 .623 .925 An toan 45.25 91.922 .668 .922 Gop y xay dung 45.84 86.836 .773 .915 Phan hoi ket qua 45.90 86.575 .799 .914 Phan hoi hoan thien 45.81 86.991 .791 .914 Thiet lap muc tieu 45.99 85.770 .717 .920 - Cảm giác làm chủ sự vật của nhân viên Reliability Statistics Cronbach's Alpha N of Items .921 6 Item-Total Statistics Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Corrected Item-Total Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted Hieu su mang 29.93 36.276 .828 .902 Hieu cong viec 29.97 35.293 .851 .898 Cong viec quan trong 30.31 35.818 .742 .912 Thong tin su mang 30.50 33.307 .777 .908 Hieu muc tieu 30.35 34.273 .763 .910 Cam giac thoa man 30.08 37.019 .724 .914 - Về sự tự thể hiện bản thân của nhân viên Reliability Statistics Cronbach's Alpha N of Items .931 6 95 Item-Total Statistics Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Corrected Item-Total Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted Coi trong chinh kien 27.44 49.182 .774 .921 Khong so tru dap 27.52 47.792 .818 .915 Quan diem ca nhan 27.47 47.107 .862 .909 The hien nang luc 27.15 50.472 .809 .917 Y kien khac biet 27.87 48.541 .751 .924 Y kien quan trong 27.80 49.669 .776 .920 - Tiền lương và chế độ chính sách Reliability Statistics Cronbach's Alpha N of Items .909 5 Item-Total Statistics Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Corrected Item-Total Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted Luong xung dang 23.05 28.210 .740 .895 Luong ngang bang 23.47 25.341 .815 .880 Phuc loi ngang bang 23.26 26.019 .845 .873 Hieu chinh sach 22.65 30.775 .666 .910 Hai long voi tro cap 23.03 27.497 .797 .883 - Cơ hội thăng tiến Reliability Statistics Cronbach's Alpha N of Items .884 7 Item-Total Statistics Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Corrected Item-Total Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted Co hoi chuyen mon 34.97 54.380 .684 .866 Thang tien nghe nghiep 35.13 52.759 .706 .863 Sua chua sai lam 34.44 55.840 .705 .864 Cong viec la thach thuc 34.84 53.999 .575 .883 Cong viec la khich le 34.13 56.454 .766 .859 Cong viec la phan thuong 34.32 54.679 .742 .859 Dong nghiep giup do 34.81 54.723 .604 .877 96 - Sự đánh giá đầy đủ các công việc đã làm Reliability Statistics Cronbach's Alpha N of Items .927 3 Item-Total Statistics Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Corrected Item-Total Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted Danh gia thuc hien CV 10.90 10.626 .731 .984 Danh gia thuc hien tot CV 10.77 8.933 .923 .834 Khen ngoi, khich le 10.80 8.881 .908 .847 - Triển vọng và sự phát triển của Bưu điện tỉnh Reliability Statistics Cronbach's Alpha N of Items .918 6 Item-Total Statistics Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Corrected Item-Total Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted Trach nhiem chat luong CV 30.24 32.617 .710 .916 Chat luong la quan trong 28.94 37.568 .753 .908 Duy tri chat luong cao 29.21 35.870 .788 .901 Hieu nhu cau khach hang 29.88 33.642 .780 .901 Dap ung nhu cau KH 29.88 33.561 .794 .899 Coi trong nhu cau KH 29.44 34.273 .843 .893 - Sự đồng cảm với những vấn đề cá nhân Reliability Statistics Cronbach's Alpha N of Items .945 8 97 Item-Total Statistics Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Corrected Item-Total Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted Moi truong thang bang 41.12 72.779 .809 .937 Duy tri thang bang 41.16 74.305 .799 .938 Thoa man CViec-GDinh 40.94 74.953 .783 .939 Khong ap luc CV-GD 40.63 75.947 .811 .938 Nhip do cong viec tot 40.71 74.899 .856 .935 CV khong qua tai 41.03 74.220 .772 .940 Dap ung mong doi 41.25 73.323 .762 .941 CV Khong ap luc voi cuocsong 40.87 73.594 .835 .936 - Mối quan hệ giữa cấp trên với cấp dưới Reliability Statistics Cronbach's Alpha N of Items .964 12 Item-Total Statistics Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Corrected Item-Total Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted Nha QL ton trong 66.59 140.026 .868 .959 Nha QL lang nghe 66.80 139.519 .873 .959 To chuc ton trong 66.62 140.696 .894 .958 Nha QL ton trong tai nang 66.68 140.616 .881 .958 Tai nang duoc coi trong 66.97 140.566 .811 .961 To chuc coi trong dong gop 66.93 140.440 .835 .960 Dong nghiep quan tam 66.46 148.717 .726 .963 Ton trong lanh dao 65.96 152.985 .698 .964 Ton trong nha quan ly 66.33 145.747 .798 .961 Lanh dao hieu viec 66.49 147.697 .750 .962 Ky nang lanh dao tot 66.53 144.683 .783 .961 Hai long voi nha quan ly 66.62 143.043 .854 .959 - Sự công bằng trong đối xử Reliability Statistics Cronbach's Alpha N of Items .952 6 98 Item-Total Statistics Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Corrected Item-Total Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted Nha QL doi xu cong bang 29.03 40.947 .813 .947 Hai long chinh sach 29.18 40.365 .839 .944 Cong bang minh bach 28.94 39.546 .838 .945 Chinh sach tot 28.85 40.856 .874 .941 Duoc doi xu cong bang 28.99 39.770 .894 .938 Moi nguoi duoc doi xu CB 29.26 37.976 .863 .942 - Công tác đào tạo Reliability Statistics Cronbach's Alpha N of Items .904 5 Item-Total Statistics Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Corrected Item-Total Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted Chu trong dao tao 23.40 25.159 .750 .885 Dao tao dung nguoi 24.16 24.394 .654 .911 Duoc tham gia dao tao 23.65 22.489 .829 .868 Hieu biet sau dao tao 23.19 26.117 .847 .870 Hieu qua sau dao tao 23.16 26.377 .790 .880 - Câu hỏi đánh giá chung Reliability Statistics Cronbach's Alpha N of Items .949 7 Item-Total Statistics Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Corrected Item-Total Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted Hai long voi MT DK 34.85 57.572 .832 .940 Hai long voi che do CS 34.81 58.824 .830 .940 Hai long voi cong viec 34.51 61.273 .794 .943 Hai long voi co hoi 34.89 57.923 .842 .939 Hai long voi van hoa DN 34.61 59.590 .782 .944 Hai long voi dao tao 35.12 57.223 .807 .943 Hai long voi tat ca 34.80 58.004 .910 .934 99 PHỤ LỤC 6 KẾT QUẢ THỐNG KÊ MÔ TẢ - Công tác đào tạo N Minimum Maximum Mean Std. Deviation v77 Hieu qua sau dao tao 232 1 7 6.23 1.243 v76 Hieu biet sau dao tao 232 1 7 6.20 1.205 v73 Chu trong dao tao 232 1 7 5.99 1.434 v75 Duoc tham gia dao tao 232 1 7 5.74 1.634 v31 Co hoi chuyen mon 232 1 7 5.47 1.595 v74 Dao tao dung nguoi 232 1 7 5.23 1.673 Valid N (listwise) 232 - Mối quan hệ cấp trên - cấp dưới N Minimum Maximum Mean Std. Deviation v63 Ton trong nha quan ly 232 1 7 6.30 1.208 v65 Ky nang lanh dao tot 232 1 7 6.10 1.282 v51 Nhip do cong viec tot 232 1 7 6.10 1.322 v55 Nha QL ton trong 232 1 7 6.04 1.389 v66 Hai long voi nha quan ly 232 1 7 6.02 1.265 v57 To chuc ton trong 232 1 7 6.02 1.322 v70 Chinh sach tot 232 1 7 6.00 1.289 v58 Nha QL ton trong tai nang 232 1 7 5.95 1.343 v71 Duoc doi xu cong bang 232 1 7 5.86 1.357 v56 Nha QL lang nghe 232 1 7 5.83 1.406 v67 Nha QL doi xu cong bang 232 1 7 5.82 1.359 v52 CV khong qua tai 232 1 7 5.78 1.488 v39 Danh gia thuc hien tot CV 232 1 7 5.47 1.630 v40 Khen ngoi, khich le 232 1 7 5.44 1.655 Valid N (listwise) 232 - Tiền lương và chế độ chính sách N Minimum Maximum Mean Std. Deviation v30 Hai long voi tro cap 232 1 7 5.84 1.486 v26 Luong xung dang 232 1 7 5.81 1.487 v28 Phuc loi ngang bang 232 1 7 5.60 1.578 v27 Luong ngang bang 232 1 7 5.39 1.695 Valid N (listwise) 232 100 - Môi trường, điều kiện làm việc N Minimum Maximum Mean Std. Deviation v09 An toan 232 1 7 6.16 1.349 v08 Sach, tien nghi 232 1 7 5.72 1.499 Valid N (listwise) 232 - Mức độ thỏa mãn chung của nhân viên N Minimum Maximum Mean Std. Deviation Hai long voi cong viec 232 1 7 6.09 1.300 Hai long voi van hoa DN 232 1 7 5.99 1.444 Hai long voi tat ca 232 1 7 5.80 1.386 Hai long voi che do CS 232 1 7 5.79 1.433 Hai long voi MT DK 232 1 7 5.75 1.523 Hai long voi co hoi 232 1 7 5.71 1.483 Hai long voi dao tao 232 1 7 5.48 1.587 Valid N (listwise) 232 ._.