Công tác phát triển thị trường vận tải hành khách của Vietnam Airlines

ng số 8: Kết quả vận chuyển hành khách trên các đường bay nội địa năm 2004,2005,2006. 51 Bảng số 9: Phát triển thị trường vận chuyển hành khách quốc tế giai đoạn 2001-2006. 52 Bảng số 10: Vận chuyển hành khách quốc tế theo từng thị trường giai đoạn 2001-2006. 53 Bảng số 11: Kết quả hoạt động kinh doanh của Vietnam Airlines. 55 Bảng số 12: Mục tiêu vận chuyển hành khách đến năm 2010. 63 Danh mục các biểu Biểu số 1: Vận chuyển hành khách giai đoạn 2001-2006. 48 Biểu số 2: Tỷ trọng thị trường vận tải hành khách quốc tế 54 Biểu số 3: Biểu đồ Doanh thu của Vietnam Airlines từ 2000 - 2006. 55 Biểu số 4: Biểu đồ Lợi nhuận của Vietnam Airlines từ 2000 - 2006. 56 Danh mục các sơ đồ Sơ đồ 1: Cơ cấu tổ chức khối thương Mại - TCTHKVN. 8 Sơ đồ 2: Quy trình nghiên cứu và lập kế hoạch phát triển thị trường của Vietnam Airlines. 29 Sơ đồ 3: Hệ thống phân phối vé của Vietnam Airlines . 35 Lời mở đầu Trong nền kinh tế thị trường, khi mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp càng trở nên quyết liệt thì thị trường ngày càng đóng vai trò quan trọng. Thị trường đã trở thành một bộ phận tích hợp của nền kinh tế và là một nền tảng hữu hiệu trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Hoạt động phân tích và phát triển thị trường nhằm mở rộng và khai thác tối đa các nguồn lực tại thị trường đó đã trở thành mục tiêu kinh doanh của bất cứ một doanh nghiệp nào. Là một hãng hàng không non trẻ, Vietnam Airlines đang tiến từng bước vững chắc để khẳng định vị thế của mình trong khu vực và trên thế giới. Hàng không Việt Nam hôm nay có quyền tự hào về thương hiệu Vietnam Airlines với biểu tượng Bông sen vàng trên nền trời xanh, biểu tượng của uy tín, chất lượng đạt tiêu chuẩn quốc tế về nhiều lĩnh vực khác nhau như duy tu bảo dưỡng, cung ứng vật tư, trang thiết bị máy móc và con người, đảm bảo sự an toàn tuyệt đối,... Với tư cách là điểm đến đầu tiên và cuối cùng, là bộ mặt đất nước khi du khách nước ngoài đặt chân và tiếp xúc với đất nước và con người Việt Nam, các sân bay, dịch vụ và nhân viên hàng không luôn phấn đấu để lại những ấn tượng tốt đẹp nhất với hành khách. Đề tài: “Công tác phát triển thị trường vận tải hành khách của Vietnam Airlines” xuất phát từ thực tiễn trên. VI. Nội dung và kết cấu của khoá luận. Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục và danh mục tài liệu tham khảo, khoá luận gồm 3 chương: Chương I: Giới thiệu tổng quát về hãng hàng không quốc gia Việt Nam “Vietnam Airlines”. Chương II: Thực trạng phát triển thị trường vận tải hành khách của Vietnam Airlines giai đoạn 2001-2006. Chương III: Phương hướng và kiến nghị nhằm phát triển thị trường vận tải hành khách của Vietnam Airlines trong thời gian tới. Chương I: Giới thiệu tổng quát về hãng Hàng không Quốc gia Việt Nam 1.1. Giới thiệu tổng quát về hãng hàng không quốc gia việt nam - vietnam airlines. 1.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Vietnam Airlines. Sau thắng lợi của cuộc kháng chiến chống thực dân Pháp, miền Bắc được giải phóng vào năm 1954 đã mở ra một giai đoạn mới cho cách mạng Việt Nam. Nhiệm vụ trước mắt là khôi phục kinh tế, đẩy mạnh sản xuất, xây dựng miền Bắc vững mạnh về mọi mặt làm chỗ dựa cho cuộc đấu tranh thống nhất đất nước. Miền Bắc tiến lên Chủ nghĩa xã hội, hoà nhập thông thương với các nước xã hội chủ nghĩa và bầu bạn trên thế giới. Trong bối cảnh đó, việc ra đời một tổ chức chính thức của ngành hàng không dân dụng để xây dựng tổ chức quản lý và hoạt động vận tải hàng không dân dụng của nước Việt Nam dân chủ Cộng hoà - một quốc gia độc lập, là một đòi hỏi khách quan và trở thành một yêu cầu cấp bách. Ngày 15/1/1956, Cục Hàng không Việt Nam được thành lập theo Nghị định 666/TTg của Thủ tướng Chính phủ nước Việt Nam dân chủ cộng hoà. Nghị định này đã đặt cơ sở cho việc ra đời một tổ chức vận chuyển hàng không trong nước và giao lưu hàng không với các nước. Đó chính là dấu mốc lịch sử đánh dấu sự ra đời và phát triển của ngành hàng không dân dụng Việt Nam. Cục hàng không dân dụng Việt Nam là cơ quan trực thuộc Phủ thủ tướng, có nhiệm vụ tổ chức và chỉ đạo vận chuyển hàng không ở trong nước và quốc tế, nghiên cứu sử dụng đường hàng không phục vụ công cuộc xây dựng và phát triển kinh tế, văn hoá của đất nước. Do điều kiện lúc đó, Cục Hàng không dân dụng giao cho Bộ Quốc phòng quản lý. Khi mới thành lập đội ngũ cán bộ, nhân viên chưa đầy 300 người, với 5 máy bay vận tải hạng nhẹ (2 chiếc Li-2 và 3 chiếc Aero-45) cùng máy móc thiết bị, sân bay còn thô sơ, thiếu thốn. Giai đoạn 1956-1975: Ngoài nhiệm vụ vận chuyển hành khách, hàng hoá, cánh bay của Hàng không dân dụng Việt Nam đã phục vụ kịp thời, an toàn tuyệt đối các chuyến đi công tác của Bác Hồ và các vị lãnh đạo Đảng, Nhà Nước, Quân đội. Hoạt động của Hàng không dân dụng Việt Nam thời kỳ này do Cục không quân quản lý. Ngày 01/05/1959, tại sân bay Gia Lâm Cục không quân ra mắt đơn vị không quân vận tải đầu tiên, đó là Trung đoàn 919 - tiền thân của Đoàn bay 919 anh hùng là nòng cốt của hãng Hàng không quốc gia Việt Nam hiện nay. Giai đoạn 1976-1989: Đây là giai đoạn đổi mới lại cơ cấu tổ chức của ngành Hàng không sau khi miền nam giải phóng, đất nước thống nhất. Ngày 11/02/1976, căn cứ Nghị quyết của Uỷ ban thường vụ Quốc hội, Thủ tướng Chính phủ ra Nghị định 28/CP thành lập Tổng cục Hàng không dân dụng Việt Nam trên cơ sở Cục hàng không dân dụng Việt Nam (NĐ 666/TTg). Ngành được tổ chức lại làm chức năng chủ yếu là tổ chức kinh doanh vận tải hành khách, hàng hoá và dịch vụ đồng bộ của Hàng không dân dụng. Năm 1976, Hàng không Việt Nam đã vận chuyển được 21.000 hành khách và 3000 tấn hàng hoá. Từ 1979-1989, mỗi năm Hàng không Việt Nam vận chuyển từ 200.000 - 300.000 lượt hành khách và 10.000 tấn hàng hoá. Giai đoạn 1989-1995: Trứơc yêu cầu về đổi mới của đất nước để Hàng không dân dụng trở thành ngành kinh tế kỹ thuật mũi nhọn của đất nước, ngày 29/08/1989 Chính phủ ban hành Nghị định số 112/HĐBT quy định về chức năng, nhiệm vụ, bộ máy tổ chức của Tổng cục Hàng không dân dụng Việt Nam. Ngày 01/10/1989 tổng số vốn Nhà nước giao cho Hàng không Việt Nam là 613,082 tỷ đồng. Tiếp nối sự phát triển liên tục của ngành Hàng không dân dụng Việt Nam, tháng 4/1993 Hãng Hàng không quốc gia Việt Nam (Vietnam Airlines) được thành lập, là doanh nghiệp Nhà nước trực thuộc Cục Hàng không. Giai đoạn 1995-2001: Ngày 27/05/1995, Thủ tướng Chính phủ đã ban hành Quyết định số 328/TTg về việc thành lập Tổng công ty Hàng không Việt Nam (Vietnam Airlines) theo mô hình tổng công ty 91, hoạt động theo điều lệ tổ chức hoạt động của tổng công ty do Chính phủ phê chuẩn tại Nghị định số 04/CP ngày 27/01/1996 trên cơ sở liên kết 20 doanh nghiệp hoạt động kinh doanh hàng không, do Vietnam Airlines làm nòng cốt. Từ 2002 - đến nay: Cục Hàng không dân dụng Việt Nam - cơ quan quản lý Nhà nước về Hàng không dân dụng trực thuộc Bộ Giao thông vận tải. Còn Tổng công ty Hàng không Việt Nam - doanh nghiệp Nhà nước hạng đặc biệt trực thuộc Chính Phủ. Tổng công ty Hàng không Việt Nam có tên giao dịch quốc tế là Vietnam Airlines Corporation, trụ sở chính đặt tại Hà Nội. Tổng công ty có các văn phòng đại diện đặt tại một số tỉnh, thành phố và có các cơ quan đại diện Hàng không ở nước ngoài gồm cơ quan đại diện từng vùng, từng nước. Tiếp tục vươn tới tương lai, Vietnam Airlines đã xây dựng những định hướng lớn cho sự phát triển của mình. Đó là từng bước xây dựng Tổng công ty Hàng không Việt Nam trở thành một tập đoàn kinh tế mạnh, phát huy vai trò của một đơn vị kinh tế kỹ thuật hiện đại, phục vụ sự nghiệp công nghiệp hoá - hiện đại hoá đất nước, góp phần bảo đảm an ninh quốc phòng. Trên cơ sở lấy kinh doanh vận tải hàng không làm cơ bản đồng thời đa dạng hoá ngành nghề kinh doanh, nhanh chóng hiện đại hoá, làm chủ công nghệ mới, nâng cao vị thế, xây dựng Vietnam Airlines trở thành một hãng hàng không có tầm cỡ, có bản sắc, là một trong những hãng hàng đầu của khu vực về chất lượng dịch vụ và hiệu quả kinh doanh. 1.1.2. Chức năng, nhiệm vụ và cơ cấu tổ chức của Vietnam Airlines. ủ Chức năng và nhiệm vụ của Tổng công ty Hàng không Việt Nam: Ngày 27 tháng 5 năm 1995, Theo Quyết định 328/TTg của Thủ tướng Chính phủ thì Tổng công ty Hàng không Việt Nam (Vietnam Airlines Corporation) là doanh nghiệp hoạt động theo mô hình tập đoàn kinh doanh (Tổng công ty 91). Với chức năng chủ đạo cho mọi lĩnh vực hoạt động kinh doanh trong ngành hàng không dân dụng, trong đó vận tải hàng không là nòng cốt. Tổng công ty Hàng không Việt Nam có nhiệm vụ: Kinh doanh dịch vụ vận tải hàng không đối với hành khách, hàng hoá trong nước, quốc tế. Cung ứng dịch vụ kỹ thuật, thương mại, bảo dưỡng kỹ thuật trong dây chuyền kinh doanh vận tải hàng không. Thuê, cho thuê, mua sắm máy bay. Kinh doanh xuất nhập khẩu vật tư, thiết bị, nguyên nhiên liệu ngành hàng không. Liên doanh, liên kết trong và ngoài nước. Đầu tư trực tiếp và gián tiếp vào các dự án trong và ngoài nước, mua một phần hoặc toàn bộ doanh nghiệp khác theo quy định của pháp luật. ủ Về cơ cấu tổ chức: Theo Nghị định số 04-CP của Chính Phủ ra ngày 27/01/1996 phê chuẩn Điều lệ tổ chức và hoạt động của Tổng công ty Hàng không. Trên cơ sở nghiên cứu mô hình tổ chức quản lý của các Hãng, các tập đoàn lớn kinh doanh vận tải hàng không có uy tín trong khu vực và trên thế giới như: Japan Airlines, Korean Air, Asiana Airlines, China Airlines, Thais Airway, Singapore Airlines, Cathay Pacific... và kết hợp chặt chẽ với điều kiện tình hình của Việt Nam. Tổng công ty Hàng không Việt Nam do Chính phủ thành lập là Tổng công ty Nhà nước có quy mô lớn và lấy Hãng Hàng không quốc gia Việt Nam là nòng cốt. Thành viên của Tổng công ty bao gồm các doanh nghiệp hạch toán độc lập, các doanh nghiệp hạch toán phụ thuộc và đơn vị sự nghiệp. Các đơn vị thành viên có quan hệ chặt chẽ, gắn bó với nhau về mặt lợi ích kinh tế, tài chính, công nghệ, thông tin, đào tạo, nghiên cứu và tiếp thị; hoạt động trong ngành Hàng không nhằm tăng cường tích tụ, tập trung chuyên môn và hợp tác sản xuất để thực hiện nhiệm vụ Nhà nước giao nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của các đơn vị thành viên và của toàn Tổng công ty, đáp ứng nhu cầu của nền kinh tế. Tổng công ty Hàng không Việt Nam là một tập đoàn kinh tế có cơ cấu như sau: - Cơ quan Tổng công ty Hàng không Việt Nam (TCT HKVN). - Các đơn vị hạch toán phụ thuộc bao gồm 7 đơn vị. - Các đơn vị hạch toán độc lập bao gồm 12 đơn vị. Hội đồng quản trị thực hiện chức năng quản lý hoạt động của Tổng công ty, chịu trách nhiệm về sự phát triển của Tổng công ty và thực hiện nhiệm vụ của Nhà nước giao. Hội đồng quản trị có 5 thành viên do thủ tướng Chính phủ quyết định bổ nhiệm. Phụ trách hoạt động kinh doanh là Tổng Giám đốc. Có 06 Phó Tổng giám đốc giúp việc cho Tổng giám đốc. Q Cơ quan TCTHKVN: Bao gồm các Ban, Trung tâm, Đoàn bay, các văn phòng khu vực miền Bắc, miền Trung, miền Nam và 25 văn phòng của Vietnam Airlines ở nước ngoài, Đoàn tiếp viên. Vietnam Airlines là đơn vị hạch toán phụ thuộc Tổng công ty. Q Các đơn vị hạch toán phụ thuộc: Bao gồm 7 đơn vị, các đơn vị này được quyền tự chủ kinh doanh, chịu sự ràng buộc về quyền lợi và nghĩa vụ với Tổng công ty HKVN. 1. Hãng Hàng không quốc gia Việt Nam (Vietnam Airlines). 2. Công ty bay dịch vụ Hàng không (VASCO). 3. Xí nghiệp Thương mại mặt đất Nội Bài. 4. Xí nghiệp Thương mại mặt đất Đà Nẵng. 5. Xí nghiệp Thương mại mặt đất Tân Sân Nhất. 6. Xí nghiệp sửa chữa máy bay A76. 7. Xí nghiệp sửa chữa máy bay A75. Hội Đồng Quản Trị Tổng Giám Đốc Ban KH&tiếp thị HH Ban tiếp thị h/khách Ban KH thị trường Các VP nước ngoài Các đ/v HTĐT: VINAPCO, IN HK, AIRIMEX, NASCO, MASCO, SASCO..... Các Cty LD, CP: ABACUS, Techcombank..... HĐ khẩn cấp HĐ phát triển đội bay Trung tâm khẩn nguy Khối thương mại Ban TCCB-LĐTL. Ban Kế hoạch đầu tư. Ban Khoa học và CN. Văn phòng Đối ngoại Ban TC - Kế toán Ban Đào tạo Đảm bảo chất lượng Ban an toàn-an ninh VPKV miền Trung VPKV miền Nam VPKV miền Bắc PTGD Khai thác PTGD Kỹ thuật Ban Q.lý vật tư Ban Kỹ thuật XN máy bay A75 XN máy bay A76 Ban Điều hành bay Đoàn bay 919 Đoàn Tiếp viên TT Huấn luyện bay Khối kỹ thuật Khối khai thác PTGD XDCB Ban QLDDA T.tâm KSKT T.S.N T.tâm KSKT Nội bài Ban d.vụ thị trường XN TMMĐ Nội bài XN TMMĐ Đà năng XN TMMĐ TSN XN CBSA Nội bài Khối dịch vụ và khai thác mặt đất Ban kiểm soát Phòng tổng hợp PTGD Thương mại PTGD DV&KTMĐ PTGD Đào tạo TT TK&THHK Cty BDV (VASCO) Vien khoa học HK XN CBSA T.S.N i bài sơ đồ 1.1: Cơ cấu tổ chức của TCT hàng không Việt Nam Trong đó: Khối Thương mại là khối điều hành hoạt động kinh doanh của Hãng, bao gồm có Ban Kế hoạch thị trường, ban Tiếp thị hành khách, ban Kế hoạch và tiếp thị hàng hoá, các văn phòng đại diện ở trong và ngoài nước. Sơ đồ 1: Cơ cấu tổ chức khối thương Mại - TCTHKVN. Tổng Giám Đốc Phó Tổng Giám Đốc Thương Mại Ban Tiếp Thị Hành Khách Các Văn Phòng tại nước ngoài Ban Tiếp Thị Hàng Hoá Các Văn phòng trong nước Ban Kế Hoạch Thị Trường P. Kế Hoạch Đường Bay P.Điều tra thị trường P.Quảng Cáo Trung Tâm Khách hàng thường xuyên Trung Tâm kiểm soát chỗ P.Phát Bán & du lịch P.Giá cước và QT doanh thu P.Kế Hoạch P.Tiếp Thị Hàng Hoá VP Khu vực miền Bắc VP Khu vực miền Nam VP Khu vực miền Trung Các Văn phòng chi nhánh Các văn phòng đại diện Nguồn: Ban Tổ chức cán bộ - Tiền lương Q Các đơn vị hạch toán độc lập: Bao gồm có 12 công ty, các công ty này hạch toán kinh doanh độc lập với Tổng công ty HKVN. Các công ty này tham gia vào dây chuyền vận tải hàng không nhằm tạo ra một sản phẩm đồng bộ cho ngành hàng không. 1. Công ty Xuất nhập khẩu hàng không (AIRIMEX). 2. Công ty in hàng không (IN HK) 3. Công ty nhựa hàng không. 4. Công ty xăng dầu hàng không(VINAPCO) 5. Công ty dịch vụ hàng không sân bay Nội Bài ( NASCO) 6. Công ty dịch vụ hàng không sân bay Đà Nẵng(MASCO) 7. Công ty dịch vụ hàng không sân bay Tân Sân Nhất(SASCO) 8. Công ty vận tải hàng không. 9. Công ty cung ứng dịch vụ hàng không. 10. Công ty cung ứng xuất nhập khẩu lao động hàng không. 11. Công ty xây dựng công trình hàng không. 12. Công ty khảo sát thiết kế hàng không. Ngoài ra còn có các công ty có vốn góp của Tổng công ty HKVN ( Vietnam Airlines Corportion) 1. Ngân hàng thương mại cổ phần kỹ thương Việt Nam(TECHCOMBANK) 2. Công ty cổ phần suất ăn Nội Bài ( NSC) 3. Công ty liên doanh sản xuất chế biến thức ăn Tân Sân Nhất 4. Công ty phân phối toàn cầu ABACUS Việt Nam. 5. Công ty liên doanh TNHH giao nhận hàng hoá( VINAKO) 6. Công ty TNHH dịch vụ hàng hoá Tân Sân Nhất ( TCS). 1.1.3. Đặc điểm kinh doanh của Vietnam Airlines. ủ Phạm vi lĩnh vực kinh doanh. Hiện nay, phạm vi kinh doanh của Tổng công ty Hàng không Việt Nam bao gồm những lĩnh vực sau: kinh doanh, dịch vụ và phục vụ vận tải hàng không đồng bộ đối với hành khách, hàng hoá ở trong nước và nước ngoài. Bên cạnh đó, Tổng công ty Hàng không Việt Nam còn kinh doanh một số ngành nghề khác như: xăng dầu, các dịch vụ thương mại tại các cảng hàng không, dịch vụ uỷ thác xuất - nhập khẩu, các dịch vụ thương mại tổng hợp, vận tải mặt đất, nhựa cao cấp, in, khảo sát thiết kế, xây dựng công trình, cung ứng lao động chuyên ngành. ủ Đội máy bay và cơ sở hạ tầng kỹ thuật. Vào thời điểm năm 1989, đội máy bay của Vietnam Airlines bao gồm 100% máy bay của Liên Xô (cũ) với năng lực vận tải hành khách và hàng hoá rất hạn chế. Về kỹ thuật Liên Xô chỉ chuyển giao cho Tổng công ty kỹ thuật bảo dưỡng nhỏ và trung, còn đại tu lớn thì phải đưa máy bay sang các cơ sở bảo dưỡng ở Liên Xô. Giờ đây Tổng công ty đã có một đội máy bay hiện đại và đa dạng, vươn cánh bay tới nhiều địa điểm trên thế giới. Tính đến năm 2006, đội máy bay của Vietnam Airlines đã có 44 chiếc, bao gồm 10 chiếc B777, 10 chiếc A320, 9 chiếc A321, 2 chiếc Fokker-70 và 10 chiếc ATR-72, 3 chiếc A330. Trong đó máy bay mà Tổng công ty sở hữu gồm 17 chiếc: 7 chiếc ATR-72, 2 chiếc Fokker-70, 4 chiếc B777, 4 A321; số còn lại là công ty thuê khô của các công ty khác. Tổng giá trị toàn đội bay năm 2004 là 890 triệu USD. Đội máy bay của Vietnam Airlines được phân loại như sau: - Tầm ngắn: sức chở 50 - 70 ghế, thích hợp với mạng bay trong nước. Hiện nay có 11 chiếc máy bay loại này (9 chiếc ATR và 2 Fokker). - Tầm trung: sức chở từ 120 - 150 ghế, thời gian bay từ 1- 6 tiếng, thích hợp với đường bay trục Bắc - Nam và khu vực, với số lượng là 10 chiếc A320 và 09 chiếc A321. - Tầm trung-xa: Đây là loại máy bay chủ lực đem lại hiệu quả cao, khai thác tốt các đường bay xuyên lục địa, kết hợp với các chuyến bay Châu á, Châu Âu, Bắc Mỹ, có sức chở lớn từ 250-300 ghế. Số lượng loại này gồm 3 chiếc A330, 10 chiếc B777.  Bảng số 1: Đội máy bay Vietnam Airlines hiện đang khai thác Loại máy bay Số lượng (chiếc) Số lượng ghế hành khách Tầm bay tối đa (chở đầy khách) Boeing 777 (Mỹ) 10 307 - 338 10.800 -12.400km Airbus 320 (EU) 10 150 5.550 km Airbus 321 (EU) 09 182 5.550 km Airbus 330 (EU) 03 288 10.600 km Fokker 70 (Hà Lan) 02 79 1.200 km ATR - 72 (EU) 10 66 800km Nguồn: Ban Kế hoạch thị trường Để cạnh tranh tốt với các hãng hàng không hùng mạnh trong khu vực, đáp ứng nhu cầu mở rộng thị trường, Hãng hàng không quốc gia Việt Nam đã đầu tư đội phương tiện hiện đại để hướng tới mở rộng và phát triển thị trường của mình và nâng cao sự cạnh tranh với các hãng hàng không trong khu vực và thế giới. Trong những năm tới, Vietnam Airlines đã có kế hoạch mua thêm 10 Airbus A321 và 04 Boeing B7E7. Hiện nay đội máy bay của hãng là một trong những đội máy trẻ, hiện đại nhất Châu á, cũng như trên thế giới. Tuy nhiên so với khu vực, đội máy bay của Vietnam Airlines thua kém về số lượng, ghế/tải cung ứng, tầm bay. Số ghế trung bình trên một máy bay của Tổng công ty là 175 (của khu vực là 232); tầm bay tối đa đầy tải khách của Boeing 777 là 12 giờ (của Boeing 747 là 14-16 giờ). Do đang trong giai đoạn đổi mới công nghệ, ưu điểm nổi bật của của Tổng công ty có đội máy bay trẻ: tuổi trung bình vào cuối năm 2002 là 2.9 năm. Hạ tầng kỹ thuật quan trọng của Vietnam Airlines gồm 02 Xí nghiệp sữa chữa máy bay A75 và A76. Với hangar thân rộng đủ sức chứa để có thể bảo dưỡng đến các loại máy bay lớn nhất và hiện đại nhất hiện nay như Boeing 777, Boeing 747 và Airbus A340 tại xí nghiệp máy bay A76. Hiện nay các cơ sở bảo dưỡng của Vietnam Airlines đã thực hiện được từ mức phục vụ đảm bảo bay hàng ngày đến các dạng bảo dưỡng lớn dạng C đối với các máy bay A320, A321, Fokker-70, Boeing 777 tại Nội Bài và ATR-72, Boeing 767, Boeing 777 tại Tân Sân Nhất. Phương tiện và trang thiết bị phục vụ mặt đất tại các cảng Hàng không của Vietnam Airlines tập trung chủ yếu ở 3 sân bay quốc tế Nội Bài, Đà Nẵng và Tân Sơn Nhất thời gian gần đây đã được hiện đại hoá để đáp ứng yêu cầu phục vụ cho Vietnam Airlines và các hãng Hàng không đi đến sân bay. ủ Vốn và tài sản. Hàng không là một ngành kinh tế kỹ thuật hiện đại đòi hỏi phải có lượng vốn lớn. Tuy là một trong những tổng công ty mạnh thuộc Chính Phủ (tổng công ty 91) song vốn và tài sản của Vietnam Airlines còn nhỏ bé so với một ngành kinh doanh vận tải hàng không quốc tế và so với các hãng hàng không khác trong khu vực. Tình trạng chung trong toàn Tổng công ty là thiếu vốn, đặc biệt là vốn đầu tư phát triển đội máy bay. Hầu hết nguồn vốn kinh doanh của Tổng công ty hàng không Việt nam được bổ xung từ lợi nhuận, trong khi tổng số vốn ngân sách nhà nước giao chỉ là 427,7 tỷ đồng chiếm 13,2%. Tính tại thời điểm 31/12/1999, tổng vốn và tài sản của Vietnam Airlines là 1.996 tỷ đồng, chỉ tương đương với giá trị của một máy bay cỡ lớn, trong giá trị tài sản sở hữu chỉ chiếm 12% tổng giá trị tài sản sử dụng. Đến cuối năm 2004 vốn chủ sở hữu của Vietnam Airlines là 4.366 tỷ đồng. Tài sản chính phục vụ việc khai thác vận tải chủ yếu là máy bay lại đi thuê là chính. Với quy mô về cơ cấu vốn và tài sản như vậy, Vietnam Airlines luôn gặp nhiều khó khăn trong kinh doanh bất lợi trong cạnh tranh với các hãng hàng không trong khu vực vì chi phí khai thác cao phải trả lãi xuất tiền vay trực tiếp trên tài sản đi thuê. Trong cơ cấu giá trị tài sản đang khai thác và sử dụng nói trên thì máy bay, động cơ máy bay chiếm tới 95% tổng giá trị, phần còn lại là các tài sản phục vụ cung ứng dịch vụ mặt đất, bảo dưỡng máy bay và tài sản quản lý. ủ Nhân lực. Từ những ngày đầu thành lập với chỉ có hơn 300 cán bộ công nhân viên và hầu hết là bộ đội (năm 1956). Đến 1976 sau khi đất nước thống nhất, quân số của Tổng cục hàng không là 2.166 người; trong đó có 39 phi công, 44 người là cán bộ hậu cần, cán bộ kỹ thuật là 53 người. Những người có trình độ chuyên môn nghiệp vụ về hàng không dân dụng và kỹ thuật hàng không thì chiếm chưa đến 10% trong tổng số. Bước sang thập kỷ 90 _ giai đoạn quan trọng trong đổi mới cơ chế, tổ chức hoạt động, ngành hàng không dân dụng đã thực sự lớn mạnh. Thời kỳ 1995-2000, do đầu tư mua mới và thuê thêm máy bay nên nhân lực của Tổng công ty tăng lên nhanh chóng cả về số lượng và chất lượng. Năm 1995 có 4196 người và năm 2000 có 7124 người. Tính đến cuối năm 2006 thì toàn bộ số lao động của Tổng công ty Hàng không Việt Nam là 16.695 người, trong đó Hãng Hàng không quốc gia Việt Nam (VNA) có 8720 người. Bảng số 2: Cơ cấu nhân sự của Vietnam Airlines Năm Tổng số Cán bộ công nhân viên phòng ban Người lái Tiếp Viên Kỹ sư - nhân viên kỹ thuật 1976 2166 - 44 - 53 1995 4196 3732 87 248 129 2000 7124 5692 197 724 511 2006 8720 5985 470 1500 765 Nguồn: Ban Tổ chức cán bộ - Tiền lương. Qua Bảng số liệu trên ta thấy số người lái là 470 chiếm 5% ; Tiếp viên là 1500 chiếm 17,2%; Kỹ sư, nhân viên kỹ thuật là 765 chiếm 8,7% tổng nhân sự của Hãng. Số còn lại là cán bộ, công nhân viên các phòng, ban nghiệp vụ. Lực lượng lao động của Vietnam Airlines về cơ bản có tuổi đời trẻ với hơn 80% dưới độ tuổi 35, tỷ trọng lao động có trình độ đại học và trên đại học chiếm 38%. Trọng tâm phát triển nhân lực ở khối vận tải trong những năm qua là đào tạo lại và đào tạo mới phi công, kỹ sư và kỹ thuật viên, đào tạo và bổ sung cán bộ quản lý, nâng cao chất lượng đội ngũ tiếp viên. Vào giai đoạn 1991 - 1993, đội ngũ lái máy bay của Vietnam Airlines phải sử dụng phần lớn người nước ngoài, điều này làm tăng chi phí và không phát huy được tính chủ động trong điều hành chuyến bay. Từ 1995 trở lại đây, đội ngũ phi công là người Việt Nam đã được đào tạo cơ bản và nâng cao ở các trung tâm huấn luyện nổi tiếng thế giới tại Pháp, úc và Mỹ. Họ đã làm chủ được các máy bay hiện đại và bay trong mọi điều kiện thời tiết. Đội ngũ cơ trưởng là người Việt Nam chiếm 61%. Nhờ những thành công trong đào tạo người lái và kỹ thuật viên, hằng năm Tổng công ty giảm được gần 20 triệu USD từ chuyển giao công nghệ. Tiếp viên của hãng thường xuyên được tổ chức các khoá học định kỳ để nâng cao nghiệp vụ và bảo đảm an toàn trên chuyến bay, các lớp học về phục vụ khách hạng thương gia, đào tạo tiếp viên trưởng. Cán bộ nhân viên khối thương mại - dịch vụ: Số lượng và chất lượng về cơ bản đáp ứng yêu cầu khai thác hiện nay của Vietnam Airlines và phục vụ các hãng hàng không nước ngoài đến Việt Nam. Tuy vậy, nguồn lực chuẩn bị cho các công tác hoạch định kế hoạch - chính sách, phát triển thị trường còn thiếu, đặc biệt là nguồn lực đảm trách các nhiệm vụ tại các văn phòng chi nhánh nước ngoài. Cán bộ quản lý doanh nghiệp: Đội ngũ cán bộ các cấp được bổ nhiệm cơ bản đảm bảo các chỉ tiêu chất lượng, thường xuyên được rèn luyện, bồi dưỡng về phẩm chất chính trị, trình độ chuyên môn và năng lực làm việc. Nhiều cán bộ trẻ được bồi dưỡng phát huy tốt vai trò trong các cương vị công tác của mình. 1.2. Thị trường vận tải hành khách và vai trò của vận tải hành khách bằng đường hàng không. 1.2.1. Khái quát về thị trường vận tải hành khách bằng đường hàng không. Năm 1903 tại Mỹ, anh em nhà Wright đã chế tạo được máy bay 2 tầng, cánh gỗ động cơ xăng 12HP và hai ông được coi là những người đầu tiên trong lịch sử đã phát minh ra máy bay. Ngày 25/8/1919, chuyến bay thương mại quốc tế đầu tiên theo hành trình quốc tế xuất phát từ London đến Paris được thực hiện. Sau chiến tranh thế giới lần thứ II, công nghiệp hàng không và ngành vận chuyển hàng không dân dụng phát triển nhanh chóng. Từ các loại máy bay động cơ cánh quạt bay tốc độ chậm, sức tải nhỏ đã được thay thế bằng các loại máy bay phản lực khổng lồ bay với vận tốc siêu thanh, khả năng chở khách lớn và đặc biệt giá trị cao tới hàng trăm triệu USD như ATR-72, Fokker-70, Boieng 767, 777, 727, 7E7, Airbus 320, 321, 340, đặc biệt là sự xuất hiện của máy bay thương mại khổng lồ Boeing 747 và hiện đại nhất là A380. Các máy bay có tải trọng lớn đang dần chiếm ưu thế trong vận tải hàng không dân dụng. Con đường phát triển của ngành hàng không thế giới đang rộng mở. Vận tải hàng không là ngành vận tải quan trọng của vận tải quốc tế. Đó là một hoạt động kinh tế có mục đích của con người, có kết hợp các yếu tố kinh tế - kỹ thuật nhằm chuyên chở bằng máy bay sao cho có hiệu quả nhất. Theo định nghiã của ICAO (Tổ chức hàng không dân dụng quốc tế) thì: “ Thị trường vận tải hành khách bằng đường hàng không giữa hai địa điểm nào đó là việc vận chuyển có hay ở dạng tiềm năng đối với hành khách giữa các địa điểm này bằng dịch vụ hàng không thương mại”. Trong khái niệm này có hai điểm cần lưu ý: thứ nhất, khái niệm thị trường chỉ áp dụng với các chuyến bay thương mại; thứ hai, tại các địa điểm đó phải có đổ và/hoặc nhận hành khách. Vì vậy, tuỳ thuộc vào phân bố của các địa điểm đi và đến của hành khách có thể phân chia thị trường vận tải hàng không thành hai loại: thị trường quốc tế và thị trường nội địa. Các chủ thể kinh tế của thị trường vận tải hàng không bao gồm: ủ Các nhà vận chuyển hàng không thương mại (còn gọi là các hãng hàng không). Đó là chủ thể tạo nên “cung” (Supply) của dịch vụ vận tải hàng không. ủ Các khách hàng, gồm những người có nhu cầu (có khả năng thanh toán) đi lại bằng đường hàng không. Đó là chủ thể tạo nên “cầu” (Demand) đối với dịch vụ vận tải hàng không. ủ Nhà chức trách hàng không. Trong thị trường vận tải hàng không thì sự điều tiết thông qua các quy định trong phạm vi quốc gia và quốc tế là không thể thiếu. Nó ảnh hưởng rất lớn đến giới hạn về mặt thị trường; mức sản lượng thông qua tần suất và công suất chuyến bay; giá cước với mục tiêu đảm bảo quyền lợi của các hãng Hàng không trong quá trình khai thác. Đó là: điều tiết của nhà nước (National Regulation), điều tiết song phương (Brilateral Regulation) và điều tiết đa phương (Mutilateral Regulation). Trong quá trình hoạt động, khi Hãng hàng không mở đường bay quốc tế thì họ phải có thương quyền khai thác vì Hãng hàng không không chỉ sử dụng bầu trời của nước mình mà còn sử dụng bầu trời của các nước khác trên thế giới. Thương quyền trong vận tải hàng không là quyền một quốc gia cấp một cách giới hạn cho một quốc gia khác để nhà vận chuyển của quốc gia đó khai thác thị trường vận tải hàng không của quốc gia cấp quyền. Các thương quyền chủ yếu đề cập đến quyền về đường bay, quyền khai thác như: Quyền bay qua, quyền hạ cánh kỹ thuật, quyền trao đổi chỗ liên danh, quyền khai thác vận tải song phương và đa phương. - Thương quyền 1: Quyền được bay qua bầu trời nước khác nhưng không hạ cánh. - Thương quyền 2: Cho phép Hãng hàng không hạ cánh kỹ thuật (không vì mục đích thương mại) xuống một nước khác . - Thương quyền 3: Cho phép Hãng hàng không chuyên chở thương mại từ nước mình đến nước ngoài . - Thương quyền 4: Cho phép Hãng hàng không chuyên chở thương mại từ nước ngoài về nước mình. - Thương quyền 5: Cho phép Hãng hàng không chuyên chở thương mại giữa hai điểm quốc tế nhưng chuyến bay phải xuất phát từ nước mình. - Thương quyền 6: Cho phép Hãng hàng không chuyên chở thương mại từ một nước này đến một nước khác quá cảnh qua lãnh thổ nước mình. ( 4 ) ( 3 ) - Thương quyền 7: Cho phép Hãng hàng không chuyên chở thương mại giữa các điểm trong lãnh thổ nội địa của một nước khác . A C B A B1 B2 - Thương quyền 8: Cho phép Hãng hàng không chuyên chở thương mại giữa hai nước nhưng chuyến bay không phải xuất phát từ nước mình. Các thương quyền được sử dụng ở mức độ khác nhau. Thương quyền 3,4 được sử dụng nhiều nhất trong các hiệp định vận tải quốc tế thường là trên cơ sở thỏa hiệp giữa các quốc gia trong hiệp định hàng không song phương. Thương quyền 1,2 được sử dụng gần như là đương nhiên còn thương quyền 7,8 là hai thương quyền đặc biệt. Thương quyền 5,6 được sử dụng nhiều nhưng phải qua thỏa thuận đàm phán. Để kí kết được các thương quyền vận tải thì trước đó các quốc gia phải kí kết được các hiệp định thương mại. Mặc dù có thoả ước đa phương trên, nhưng đa số các nước vẫn có khuynh hướng bảo vệ chủ quyền quốc gia, chỉ muốn thực hiện trao đổi tự do không trung bằng hiệp định song phương. 1.2.2. Đặc điểm của vận tải hành khách bằng đường hàng không. Q Ngành hàng không là một ngành dịch vụ. Dịch vụ chủ yếu của vận tải hàng không là dịch vụ vận chuyển hành khách. Bên cạnh đó cũng có nhiều dịch vụ khác như dịch vụ đặt giữ chỗ, giải trí trên máy bay, dịch vụ trước trong và sau chuyến bay ...Các dịch vụ này thường được bán trọn gói cho khách hàng. Q Giá cước đối với hành khách sử dụng dịch vụ vận tải hàng không cao hơn so với các loại hình vận tải khác. Q Tuyến đường trong vận tải hàng không là không trung, do đó ít phụ thuộc vào điều kiện tự nhiên. Vì vậy nên đường hàng không tương đối thẳng và ngắn hơn vận tải sắt và ô tô khoảng 20%. Q Tốc độ vận tải hàng không cao: hơn 27 lần so với vận tải đường biển, 10 so với vận tải đường bộ, 8 lần so với vận tải đường sắt. Cho nên thời gian vận tải ngắn. Đây là yếu tố quyết định tính cạnh tranh cho vận tải hàng không. Q Do tuyến đường hoạt động trong vận tải hàng không là không trung cộng với tốc độ là rất lớn nên phạm vi hoạt động của vận tải hàng không cực kỳ rộng. Phạm vi không chỉ bó hẹp trong một nước hoặc một khu vực nhất định nào đó mà là toàn thế giới. Q Vận tải hàng không cũng là phương thức vận tải an toàn hơn cả so với các phương thức vận tải khác, có hệ thống trang thiết bị hiện đại nhất, máy bay thường bay trên tầng điện li nên ít chịu ảnh hưởng của thời tiết (trừ lúc hạ và cất cánh). Q Vận tải hàng khô._.ng đòi hỏi rất khắt khe về công nghệ kỹ thuật, độ chính xác tuyệt đối trong điều hành bay. Trong vận tải hàng không luôn sử dụng những công nghệ hiện đại nhất, các công nghệ ứng dụng trong ngành luôn đổi mới. Đổi mới công nghệ sẽ làm giảm mức tiêu thụ nhiên liệu, an toàn hơn, khả năng chuyên chở sẽ lớn hơn... Q Mức dịch vụ hàng không cung cấp cũng cao hơn hẳn so với các phương thức vận tải khác. Khách hàng phải trả tiền trước khi nhận được dịch vụ vận chuyển của hãng hàng không. Q Mặc dù số vụ tai nạn thấp hơn vận tải đường bộ, đường biển nhiều nhưng mức độ về mất an toàn, an ninh có tỷ lệ cao, tai nạn hàng không rất thảm khốc. Q Vận tải hàng không đòi hỏi sự đầu tư lớn về cơ sở vật chất hạ tầng kỹ thuật cho sân bay, máy bay cũng như đội ngũ nhân lực. 1.2.3. Vai trò của vận tải hành khách bằng đường hàng không. Ngành hàng không là ngành kinh tế - kỹ thuật hiện đại và năng động, có tốc độ đổi mới công nghệ cao, hiện đại hoá nhanh, có tính liên ngành, liên quốc gia và đa quốc gia trong hoạt động kinh doanh và nằm trong một hệ thống kinh tế - xã hội phức tạp bao gồm nhiều yếu tố cấu thành có quan hệ chặt chẽ khăng khít với nhau tạo thành dây chuyền công nghệ thống nhất. Vai trò của vận tải hành khách bằng đường hàng không ngày càng trở nên quan trọng đối với sự phát triển kinh tế - xã hội của tất cả các quốc gia trong đó có Việt Nam nhằm đẩy mạnh công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước. Vận tải hành khách bằng đường hàng không là phương tiện vận tải có tính ưu việt cao mà các phương tiện vận tải khác không làm được; là công cụ quan trọng việc thực hiện chính sách mở cửa, góp phần không nhỏ vào thúc đẩy thương mại quốc tế, du lịch, đầu tư nước ngoài và hội nhập kinh tế quốc tế của Việt Nam. Nó là nhịp cầu nối liền Việt Nam với thế giới nhanh nhất, tiện lợi nhất, đáp ứng nhu cầu giao lưu kinh tế, văn hoá, chính trị, ngoại giao và sự đi lại của nhân dân; là một trong những ngành thu nhiều ngoại tệ cho ngân sách Nhà nước và góp phần đưa lại hiệu quả cho các ngành kinh tế quốc dân; nó còn là lực lượng dự trữ chiến lược khi đất nước có chiến tranh. Đây là một ngành sản xuất vật chất đặc biệt và có tính đặc thù rất cao. Vận tải hàng không là một ngành vận tải huyết mạch trong hệ thống giao thông vận tải của đất nước khi mà kinh tế ngày càng phát triển. Nó đáp ứng nhu cầu vận tải hành khách ngày càng tăng trong nền kinh tế một an toàn nhất, thuận lợi nhất. Ngoài ra nó còn tạo ra một số lượng lớn việc làm cho người lao động. Vận tải hành khách của hãng hàng không còn góp phần vào nâng cao uy tín và hình ảnh của quốc gia trên trường quốc tế. Hãng hàng không chính là một “đại sứ” rất dễ thấy của quốc gia. Mọi người ở các quốc gia khác chưa có hiểu biết nhiều về đất nước Việt Nam sẽ có những cảm nhận tốt về đất nước qua những gì họ thấy từ hình ảnh của hãng hàng không. Thiết kế bề ngoài máy bay, biểu tượng, quảng cáo, đồng phục của tiếp viên sẽ phản ánh văn hoá và tính cách của con người Việt Nam. 1.3. những nhân tố ảnh hưởng đến phát triển thị trường vận tải hành khách của các hãng hàng không. 1.3.1. Các yếu tố chủ quan. - Chiến lược phát triển thị trường trong từng thời kỳ: Đối với một hãng hàng không thì việc hoạch định chiến lược phát triển thị trường là cực kỳ cần thiết. Tuỳ theo từng giai đoạn phát triển mà sẽ có chiến lược và mục tiêu khác nhau. Nó giúp hãng xác định đâu là thị trường cần phải tập trung nguồn lực để khai thác. Mặt khác chiến lược cũng giúp nắm bắt các cơ hội trên thị trường và tạo được lợi thế cạnh tranh, giảm bớt các nguy cơ liên quan đến điều kiện môi trường kinh doanh. Chiến lược giúp hãng chuẩn bị tốt hơn để đối phó và làm chủ các diễn biến trên thị trường. - Tiềm lực tài chính: Hàng không là một lĩnh vực cần phải đầu tư ban đầu rất nhiều tiền của lên đến hàng trăm triệu USD, nhất là đầu tư để mua sắm máy bay và các thiết bị đồng bộ khác. Trong quá trình hoạt động kinh doanh cần phải tái đầu tư, mở rộng phạm vi kinh doanh, đáp ứng với sự thay đổi của khoa học công nghệ hiện đại và đáp ứng nhu cầu ngày càng cao từ phía khách hàng. Tiềm lực tài chính phản ánh sức mạnh của hãng. Một hãng hàng không có tiềm lực tài chính hạn chế sẽ khó có khả năng đầu tư nhiều máy bay hiện đại, tầm hoạt động rộng, tần suất khai thác cao và sức tải lớn. Điều này sẽ ảnh hưởng rất lớn đến việc cạnh tranh, duy trì thị phần và phát triển thị trường của hãng đó. Mặt khác các hãng hàng không lớn với đội máy bay nhiều về số lượng, hiện đại về trang bị sẽ là yếu tố quan trọng để mở rộng mạng đường bay, tăng khả năng cạnh tranh và thu hút khách hàng. - Tiềm lực con người và tổ chức quản lý: Trong hoạt động kinh doanh con người là yếu tố quan trọng hàng đầu để đảm bảo sự thành công đặc biệt trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế. Với các máy bay mới, hiện đại của hãng Boeing, Airbus đòi hỏi phải có đội ngũ người lái, cán bộ kỹ thuật có trình độ và được đào tạo bài bản để vận hành, sửa chữa đảm bảo an toàn, chất lượng cho các chuyến bay. Về bộ máy quản lý phải có sự thống nhất nhịp nhàng trong điều hành hoạt động của hãng. Với sự thống nhất đó sẽ cho phép việc chỉ đạo từ trên xuống được thực hiện nhanh gọn và đúng đắn. Phải có sự liên kết chặt chẽ giữa ban lãnh đạo với các khối thương mại, tài chính và khai thác. - Chính sách marketing: Chính sách marketing bao gồm chính sách sản phẩm, chính sách giá cước, chính sách phân phối và chính sách xúc tiến. Trong nền kinh tế thị trường, để duy trì hoạt động kinh doanh và phát triển thị trường thì không thể không sử dụng chính sách này. Sản phẩm được định vị rõ ràng, đáng tin cậy và hấp dẫn mới có thể lôi cuốn được sự chú ý của khách hàng và trở thành một trong những nhãn hiệu mà họ lựa chọn. Trong chiến lược marketing, hai biến số dễ thay đổi nhất và thường được sử dụng nhiều nhất để tạo sự khác biệt là giá cả và quảng cáo, khuyến mại. - Uy tín và vị thế của hãng trên thị trường: Uy tín và vị thế là hai yếu tố then chốt giúp một hãng hàng không có thể đững vững trên thương trường. Khi khách hàng có nhu cầu đi lại bằng máy bay thì họ thường chọn những hãng hàng không nổi tiếng, có hình ảnh và uy tín trên thị trường. Uy tín, vị thế gắn liền với sự an toàn, chất lượng phục vụ hoàn hảo và giá cước cạnh tranh. 1.3.2. Các yếu tố khách quan: a. Khách hàng: Đây là một trong những yếu tố quyết định đến sự sống còn của hãng hàng không hay bất kỳ một doanh nghiệp nào khác. Yếu tố này đối với hãng hàng không là rất khó điều chỉnh bởi nó phụ thuộc vào thói quen, sở thích, mức thu nhập của khách hàng. Tùy vào vị thế, quy mô và mục tiêu mà mỗi hàng chọn cho mình những đối tượng khách hàng chính để tập trung thu hút. Để có thể đưa ra các biện pháp hiệu quả để tác động vào khách hàng, thu hút thêm khách hàng thì cần phải tiến hành phân đoạn thị trường . Đoạn thị trường là một nhóm khách hàng có những đặc điểm giống nhau đến mức đủ để tạo cơ sở xác định vững chắc cho một sự kết hợp các chiến lược sản phẩm, giá cả, quảng cáo khuyến mại. Để phân đoạn thị trường doanh nghiệp dựa vào các tiêu thức chủ yếu sau: Q Căn cứ theo mục đích của chuyến đi: - Khách doanh nhân: Khách có mục đích kinh doanh thương mại, họ có nhu cầu về tần suất bay lớn, lịch bay đúng giờ. Loại khách này thường dễ dàng chấp nhận hoặc không quan tâm đến giá vé máy bay nhưng lại yêu cầu tiêu chuẩn phục vụ, chất lượng dịch vụ cao. Đối với phần lớn các hãng hàng không thì khách doanh nhân thường được coi là các khách hàng thường xuyên và là đối tượng được chú trọng phục vụ. - Khách du lịch: Đối tượng khách này thường cần mật độ chuyến bay giãn cách đều, giờ bay thuận lợi và tận dụng thời gian đồng thời tiết kiệm chi phí cho chương trình đi nghỉ của khách. Chính vì vậy các hãng hàng không chọn đối tượng này làm thị trường mục tiêu bao giờ cũng thực hiện chính sách giá cạnh tranh. - Khách công vụ: Đối tượng khách này là quan chức, cán bộ đi công tác. Họ thường không quan tâm đến giá cước vì mọi chi phí do cơ quan, tổ chức mà họ làm việc thanh toán. Họ cần các chuyến bay vào giờ bay thuận lợi và chính xác về thời gian. - Khách thăm thân, dân nhập cư, di cư và đi lao động, học tập: Hiện nay đối tượng khách này là rất lớn, đó là thị trường của những người dân thu nhập thấp. Đối với nhóm khách này thì giá cả là đặc biệt quan trọng, dịch vụ, tiện nghi, thời gian không quan trọng lắm. Đây là thị trường mục tiêu của các hãng hàng không giá rẻ, các hãng hàng không nhỏ. Q Căn cứ theo độ dài của hành trình: - Khách bay tuyến ngắn: Kinh nghiệm phục vụ, tần suất bay, sự đúng giờ là những vấn đề cực kỳ quan trọng, còn các mặt dịch vụ trên chuyến bay như tiện nghi chỗ ngồi, ăn uống ít quan trọng. Khách bay tuyến ngắn thường là khách khứ hồi bay tuyến ngắn rồi trở lại ngay hoặc khách nối chuyến. Đối với loại khách này thì giá vé là yếu tố cần phải quan tâm. Họ thường chọn các hãng có giá vé tương đối thấp. - Khách bay tuyến dài: Đối với khách loại này thì kinh nghiệm dịch vụ trên máy bay ngược lại rất quan trọng. Khách thường thích những chuyến bay thẳng không điểm dừng hơn là chuyến bay vòng hạ cánh nhiều điểm dọc đường. Độ dài của chuyến bay liên quan trực tiếp đến tầm bay của loại máy bay mà hãng hàng không sử dụng. Các dịch vụ giải trí và ăn uống là cực kỳ quan trọng và họ thường ngồi trên máy bay khoảng từ 7 đến 14 giờ. Q Căn cứ theo nước xuất phát, văn hoá của khách: Hành khách sống ở các quốc gia khác nhau, có quốc tịch, gốc văn hoá khác nhau thường có các nhu cầu khác nhau. Đó cũng chính là cơ sở để hãng chuyên chở cung ứng sản phẩm, dịch vụ đáp ứng nhu cầu của khách. Ví dụ như các khách kinh doanh Tây âu hay Bắc Mỹ là người ăn mặc lịch sự, mang ít hành lý và họ có nhu cầu rất cao về tiêu chuẩn chất lượng phục vụ. Ngược lại khách đến từ các nước đang phát triển thì mang rất nhiều hành lý, hàng hóa vì họ thường bay đến các điểm có hàng hoá rẻ mua hàng và gửi về nước; đối với họ thì giá vé là yếu tố quan trọng. Trên thực tế rất nhiều vấn đề như nhu cầu về tiện nghi chỗ ngồi, đồ ăn thức uống... cũng thay đổi theo từng thị trường. Q Căn cứ theo mức độ thường xuyên trong sử dụng dịch vụ của hãng: - Khách hàng thường xuyên: Là những khách hàng hay sử dụng dịch vụ của hãng tính trong một thời kỳ nhất định. Các hãng hàng không luôn quan tâm đến những khách hàng này vì lượng khách hàng thường xuyên càng lớn sẽ củng cố nền tảng cho hãng củng cố và mở rộng mạng đường bay. Đối với loại khách này luôn được hưởng các ưu đãi như thẻ hội viên, các chương trình khuyến mại, trả thưởng, tặng vé... - Khách hàng không thường xuyên: Là những khách hàng sử dụng dịch vụ vận chuyển của hãng dưới 3 chuyến 1 tháng. Q Căn cứ theo tính khứ hồi: - Khách bay với hành trình một chiều: Là những người chỉ mua vé để đi theo một chiều đi hoặc đến; khách không hoặc chưa thực hiện việc quay lại điểm xuất phát đầu tiên. - Khách bay với hành trình khứ hồi: Hành trình của khách khứ hồi là đi và quay lại điểm xuất phát đầu tiên. Đối với loại khách này, hãng hàng không thường có những ưu đãi trong giá cước vận chuyển. Q Căn cứ theo độ tuổi: - Từ 0 đến 24 tháng tuổi: Được coi là khách trẻ sơ sinh. Đối tượng này được áp dụng trả 10 % giá vé so với vé người lớn. - Từ 25 tháng tuổi đến 12 tuổi: Khách trẻ em. Giá vé được áp dụng bằng 50 % vé người lớn. - Các độ tuổi còn lại: khách phải trả 100 % giá vé. b. Các đối thủ cạnh tranh. Cùng với xu thế mở của và hội nhập, cộng với sự phát triển của khoa học kỹ thuật hiện đại, dưới ảnh hưởng của chính sách “mở cửa bầu trời” (Open Skies), sự cạnh tranh giữa các hãng hàng không với nhau và các loại hình vận tải công cộng khác diễn ra ngày càng gay gắt. Lãnh đạo của mỗi hãng đều hiểu rằng nếu như không thoả mãn yêu cầu của khách hàng một cách hiệu quả như các đối thủ cạnh tranh thì hãng đó không thể tồn tại được. Trong nhiều trường hợp, chính các đối thủ cạnh tranh chứ không phải người tiêu dùng quy định sản phẩm loại nào có thể bán được và giá cả bao nhiêu. ủ Cạnh tranh với các phương tiện giao thông khác. Đây là cạnh tranh về mặt giải quyết nhu cầu vận chuyển, đi lại. Cạnh tranh với phương tiện vận tải bằng đường bộ, đặc biệt là ô tô và đường sắt. - Đối với vận chuyển bằng đường ô tô: Hiện nay đường ô tô ở nước ta đã và đang được tu sửa, nâng cấp và xây mới nhiều tuyến đường cao tốc mới. Đặc biệt là sự ra đời của con đường bộ xuyên Bắc-Nam, đường Hồ Chí Minh thì đây sẽ là phương tiện có khả năng cạnh tranh với ngành hàng không. Đặc điểm của loại hình vận tải này là chi phí thấp, có thể di chuyển trên nhiều địa hình khác nhau và ưu việt trong vận tải chặng ngắn. - Đối với đường sắt: Hệ thống đường sắt hiện nay cũng đang được đổi mới, cùng với sự ra đời của tàu cao tốc rút ngắn thời gian hành trình chạy tàu, chẳng hạn như giảm thời gian chạy tàu Bắc - Nam còn 29 tiếng. Đây cũng là một thành công lớn của ngành đường sắt trong một vài năm gần đây nhằm nâng cao chất lượng phục vụ. Đó chính là một đối thủ cạnh tranh đáng gờm của ngành hàng không trên các tuyến nội địa và một số tuyến sang các nước làng giềng như Trung Quốc, Lào, Campuchia. ủ Cạnh tranh với các hãng hàng không trong nước. Trong nước hiện nay Vietnam Airlines chiếm trên 80% thị phần vận tải hàng không nội địa. Có 3 hãng hàng không trong nước là đối thủ cạnh tranh của Vietnam Airlines. Đó là: Công ty hàng không cổ phần Pacific Airlines, công ty bay dịch vụ (VASCO) và tổng công ty bay dịch vụ Việt Nam (SFC). - Công ty hàng không cổ phần Pacific Airlines (PA): Ra đời từ năm 1992 với 100% vốn góp của các doanh nghiệp Nhà Nước nhưng từ đầu năm 2005 PA lại trực thuộc Bộ Tài chính. Đây là một doanh nghiệp nhỏ bé ( trong lĩnh vực kinh doanh vận tải hàng không) với chỉ 03 chiếc máy bay. PA có mạng đường bay gồm 3 đường bay nội địa (TP Hồ Chí Minh- Hà Nội - TP Hồ Chí Minh; TPHCM-Hải Phòng-TPHCM; TPHCM-Đà Nẵng-TPHCM) và 3 đường bay quốc tế (Từ TPHCM đến Taipei, Kaoshung và Macao). - Các doanh nghiệp bay phục vụ kinh tế quốc dân: + VASCO: Hiện nay công ty này khai thác các hoạt động bay Taxi. VASCO có một đội bay gồm 9 chiếc: 4 máy bay sở hữu: AN-30, AN-2, AN2-808 và King Air B200 ; 5 máy bay thuê là Jet 31, Jet 41, AN-74 và 2 máy bay trực thăng(AS-350 và AS-355). Thị trường thuê chuyến của VASCO đã bao trùm trong cả nước và mở rộng ra cả Trung Quốc, Lào, Campuchia. + SFC: Nhiệm vụ của trung tâm này là cung cấp dịch vụ hàng không cho các công ty khai thác, thăm dò dầu khí hoạt động tại Việt Nam. Ngoài ra SFC còn thực hiện các chuyến bay tìm kiếm, cứu nạn, vận tải hàng hoá, bay du lịch trên lãnh thổ Việt Nam. SFC tham gia trong 2 công ty liên doanh là HELIVIFRA và INDOVINA.. ủ Cạnh tranh với các hãng hàng không nước ngoài: Hiện nay có khoảng 23 hãng hàng không có đường bay đi và đến Việt Nam. Đây chủ yếu là các Hãng hàng không lớn trên thế giới, có uy tín, có mạng đường bay rộng với đội bay gồm nhiều máy bay lớn và hiện đại. - Khu vực Đông Bắc á: Asiana Airlines, Korean Air, All Nippon Airlines, Japan Airlines, Cathay Pacific, Eva Airways Corporation, China Airlines, China Southern Airlines. - Khu vực Đông Nam á: Singapore Airlines, Malaysia Airlines, Philipines Airlines, Thai Airways International, Laos Aviation, Kampuchia Airlines và Cambodia Airlines. - Khu vực Châu úc: Quantas Airlines. - Khu vực Châu Âu: Air France, British Airways, Swiss Airways, Finnair, Lufthansa, Aeroflot. - Khu vực Bắc Mỹ có United Airlines. c. Các nhân tố khác. Ngoài các nhân tố ảnh hưởng trực tiếp là khách hàng và đối thủ cạnh tranh thì các yếu tố sau cũng có ảnh hưởng không nhỏ đó là: Môi trường chính trị, môi trường kinh tế, môi trường pháp luật, môi trường tự nhiên, môi trường công nghệ, môi trường văn hoá - xã hội và môi trường du lịch . Chương II: Thực trạng phát triển thị trường vận tải hành khách của Vietnam Airlines giai đoạn 2001-2006. 2.1. thực trạng phát triển thị trường vận tải hành khách của hãng hàng không quốc gia việt nam - Vietnam airlines. 2.1.1. Hoạt động nghiên cứu thị trường và lập kế hoạch. Hoạt động nghiên cứu thị trường của hãng Hàng không quốc gia Việt Nam (Vietnam Airlines) được giao cho Ban Kế hoạch thị trường. Phòng Điều tra thị trường trực thuộc Ban sẽ có nhiệm vụ nghiên cứu thị trường trong nước và quốc tế. Phòng Điều tra thị trường gồm có 3 tổ: Tổ Kế hoạch, Tổ Quốc tế, Tổ Nội địa. Trong đó: Tổ Nội địa có nhiệm vụ nghiên cứu thị trường ở trong nước; Tổ Quốc tế có nhiệm vụ nghiên cứu thị trường quốc tế. Trên cơ sở kết quả nghiên cứu của hai tổ trên thì Tổ Kế hoạch sẽ xây dựng các kế hoạch khai thác, phát triển thị trường vận tải hành khách cho các đường bay quốc tế và nội địa. Phối hợp xây dựng kế hoạch chi phí và doanh thu vận chuyển hành khách của Vietnam Airlines. Phòng Điều tra thị trường nghiên cứu thị trường trong nước và quốc tế như: tình hình chính trị, văn hoá, xã hội trong nước và các thị trường mà Vietnam Airlines hiện đang và sẽ có kế hoạch khai thác; thị phần, các hãng là đối thủ cạnh tranh của Vietnam Airlines; nghiên cứu nhu cầu của khách hàng về sản phẩm -dịch vụ, các thông tin phản hồi từ phía hành khách... - Thu thập, lưu trữ và khai thác sử dụng thông tin, số liệu về môi trường kinh tế, xã hội vĩ mô và các dự báo phát triển của thế giới và Việt Nam có ảnh hưởng đến xu hướng vận động của thị trường hàng không nội địa và quốc tế. Nghiên cứu thị trường vận tải, hàng không, du lịch ở Việt Nam và các thị trường quốc tế nghiên cứu đến Việt Nam. - Nghiên cứu thị trường, cạnh tranh phục vụ công tác dự báo thị trường, lập kế hoạch, phân tích báo các thị trường thường kỳ và các nhiệm vụ không thường kỳ như đóng/mở đường bay, điều chỉnh lịch bay. - Nghiên cứu và dự báo lượng khách đi và đến (O&D: Orginal and Destination; OFOD: On Flying Orginal and Destination), tình hình khai thác, tải cung ứng trên các đường bay liên quan. Phân tích điểm mạnh, yếu, cơ hội và nguy cơ của Vietnam Airlines. Ngoài ra Phòng Điều tra thị trường có mối quan hệ chặt chẽ với các phòng khác trong Ban như phòng Quảng cáo, phòng Kế hoạch đường bay và các Ban khác như Ban Tiếp thị hành khách, Ban Dịch vụ thị trường, Ban Kế hoạch đầu tư. Ban Tiếp thị hành khách có nhiệm vụ cung cấp thông tin nghiên cứu thị trường về khách hàng; Ban Dịch vụ thị trường có nhiệm vụ cung cấp thông tin nghiên cứu thị trường về sản phẩm dịch vụ. Nói chung, hoạt động nghiên cứu thị trường của Vietnam Airlines được thực hiện có tính hệ thống, có sự phối hợp giữa các phòng ban trong tổng công ty với nhau. Vietnam Airlines rất coi trọng công tác nghiên cứu thị trường vì nó có ảnh hưởng lớn đến hoạt động kinh doanh của hãng như bố trí các máy bay trên tuyến bay nào cho phù hợp, tần suất các chuyến bay trong một tuần... Tuy vậy, hầu hết các hoạt động nghiên cứu của Hãng đều tiến hành tại văn phòng và qua hệ thống thông tin phản hồi mà ít có các hoạt động nghiên cứu tại hiện trường tiếp xúc trực tiếp với khách hàng. Trên cơ sở nghiên cứu thị trường, các phòng ban sẽ phối hợp với nhau lập ra chiến lược - kế hoạch khai thác và mở rộng thị trường. Cụ thể theo sơ đồ sau: Sơ đồ2: Quy trình nghiên cứu và lập kế hoạch phát triển thị trường của Vietnam Airlines. Mở đường bay mới Quy Hoạch Mạng - Mạng nội địa & quốc tế của VNA. - Hợp tác. Dự báo khách đi và đến O&D; OFOD Ban Dịch vụ thị trường Ban Tiếp thị hành khách Ban Kế hoạch Đầu tư Nghiên Cứu Thị Trường (BAN KHTT) - Thông tin chính trị, kinh tế, xã hội. - Số liệu thống kê nội bộ. - Các đợt, chương trình điều tra và khảo sát thị trường. Kế hoạch Vận chuyển, thương mại Sản phẩm, phân phối, giá cước, xúc tiến. Đội bay... Nguồn: Ban Kế hoạch thị trường Nội dung của kế hoạch phát triển thị trường năm 2006 của Vietnam Airlines: * Phát triển mạng đường bay: Mạng đường bay khu vực Đông Bắc á: Tiếp tục củng cố và phát triển các đường bay hiện tại, tãng tần suất bay, sử dụng máy bay lớn hơn; kết hợp việc chú trọng khai thác thương quyền 3/4 với việc tãng cường khai thác thương quyền 6 đi/đến các nước Đông Dương và khu vực. Phát triển sản phẩm thứ hai trên đường SGN-TPE. Mạng đường bay khu vực Nam á, Đông Nam á và Nam Thái Bình Dương: Nghiên cứu mở đường bay đến ấn Độ (Bom-bay) trong nãm 2005 bằng việc kéo dài các đường bay Băng Cốc (có khai thác thương quyền 5). Mạng đường bay khu vực Đông Dương: Đảm bảo lịch bay đáp ứng theo nhu cầu thị trường nhằm hỗ trợ tốt bán mạng, đặc biệt là khách thương quyền 6 từ Đông Bắc á. Duy trì và tãng cường lợi thế của Việt Nam cũng như sân bay Việt Nam trong khai thác luồng khách thương quyền 6 đến các điểm du lịch. Mạng đường bay khu vực châu Âu: Duy trì các đường bay hiện tại đi đến Pháp và Nga. Bắt đầu khai thác non-stop đi Đức từ cuối tháng 6/2005. Tãng cường hợp tác với LH đồng thời với hợp tác với AF để khai thác tốt tổng thể mạng bay Châu Âu. Mạng đường bay khu vực Bắc Mỹ: Nghiên cứu đề án để tiến tới mở đường bay trong nãm 2007. Trong khi chưa có đường bay trực tiếp thì xem xét các khả nãng hợp tác qua các cửa ngõ với các hãng trong khu vực và Châu Âu để thâm nhập thị trường Mỹ. Ngoài việc tổ chức khai thác trực tiếp, Tổng công ty cũng chú trọng phát triển hợp tác thương mại quốc tế với các hãng đối tác để hoàn thiện sản phẩm, tãng hiệu quả và mở rộng khả năng bán của Vietnam Airlines. Trên các đường bay nội địa: nghiên ứu đề án mở đường bay TP Hồ Chí Minh - Chu Lai. * Kế hoạch Marketing: - Tiếp tục thực hiện chiến lược marketing đã được thực hiện từ năm 2004 với nội dung "Củng cố giá trị thương hiệu" ; - Tiếp tục tập trung khai thác các điểm nổi bật của Vietnam Airlines như đội máy bay hiện đại, dịch vụ hạng C và toàn cầu hoá chương trình FFP. - Tiếp tục cân đối cơ cấu giữa quảng cáo chiến thuật và quảng cáo chiến lược để tăng cường hỗ trợ các thị trường trọng điểm. Tổng ngân sách quảng cáo năm 2005 dự kiến là: 67,2 tỷ VND (tương đương 4.200.000 USD). * Về kế hoạch vận chuyển hành khách: Theo kế hoạch, trong năm 2006 Vietnam Airlines đặt chỉ tiêu vận chuyển 5.717.514 lượt khách, tăng 14,8% so với năm 2005; trong đó vận chuyển 2.541.711 khách quốc tế, tăng 14,5% và 3.175.803 khách nội địa, tăng 15,1%; ghế suất toàn mạng phấn đấu đạt 66%, thị phần quốc tế đạt 42,3%; thị phần nội địa đạt 88,4%. Một số chỉ tiêu kế hoạch chủ yếu như sau: Bảng số 3: Chỉ tiêu vận chuyển hành khách năm 2007. Chỉ tiêu Đơn vị tính KH 2007 So 2006 (%) 1. Khách VN lượt khách 5.717.514 +14,87 2. Khách luân chuyển VN 1000kh,km 10.077.484 +19,71 3. Ghế luân chuyển 1000ghế,km 15.266.057 +19,04 4. Ghế suất % 66,01 +0,37 5. Doanh thu (KH) triệu VNĐ 10.849.205 +13,11 6. Thu suất/RPK VNĐ/kh,km 1.076 +0,94 7. Thu suất/ASK VNĐ/ghế,km 710 -1,39 Nguồn: Ban Kế hoạch thị trường 2.1.2. Các hoạt động nhằm thực hiện kế hoạch phát triển thị trường. 2.1.2.1. Phát triển sản phẩm dịch vụ. Sản phẩm hàng không là sản phẩm mang tính vô hình và đa dạng. Vietnam Airlines sử dụng các dịch vụ tổng hợp bắt đầu từ khâu bán vé, giữ chỗ cho khách, các dịch vụ trước trong và chuyến bay, cho đến khi hành khách thực hiện trọn vẹn chuyến đi không còn thắc mắc hoặc khiếu nại gì. Cụ thể là: Các loại sản phẩm cứng: Bao gồm sản phẩm lịch bay và các sản phẩm hợp tác quốc tế liên quan đến mạng đường bay. Các sản phẩm mềm: Gồm các sản phẩm dịch vụ liên quan đến bán, dịch vụ mặt đất, dịch vụ trên không. Sản phẩm bổ trợ. Trong các loại sản phẩm này thì hai loại đầu là bắt buộc và trong thời điểm hiện nay những sản phẩm đó dường như đồng nhất, đặc biệt là trên những tuyến bay quốc tế. Còn sản phẩm bổ trợ là công cụ tốt nhất để hãng có thể cạnh tranh với các đối thủ khác. Vietnam Airlines đã rất linh hoạt trong việc sử dụng chiến lược chủng loại sản phẩm bằng việc kết hợp giữa chiến lược ổn định chủng loại với chiến lược đa dạng hoá chủng loại. Về sản phẩm cứng: Đường bay, tần suất bay, máy bay. Vd: Tần suất 7 chuyến 1 tuần từ Hà Nội đi Đà Nẵng sử dụng loại máy bay B777-200. Đây chính là dịch vụ vận chuyển hành khách của Vietnam Airlines. Với các loại máy bay mới, hiện đại, có sức tải lớn thì Vietnam Airlines đã mở thêm nhiều đường bay mới và tăng tần suất trên các đường bay cũ. Với tần suất nhiều chuyến bay trong một tuần hơn, khách hàng có thể dễ dàng bố trí thời gian thích hợp trong công việc của mình. Về sản phẩm mềm: Dịch vụ trước trên và sau chuyến bay. Đối với dịch vụ trước chuyến bay gồm dịch vụ đặt chỗ bán vé qua điện thoại, đặt chỗ tại phòng vé và làm thủ tục trước chuyến bay. Dịch vụ trong khi bay: tiện nghi trên máy bay, tiếp viên hàng không, suất ăn, đồ uống, giải trí trong thời gian bay. Mới đây với loại máy bay mới B777 thì trên các tuyến bay quốc tế dài, khách hàng của Vietnam Airlines sẽ được hưởng dịch vụ AVOD (Audio video on demand: nghe nhạc xem phim theo yêu cầu) với 55 kênh giải trí. Dịch vụ sau khi bay là các thủ tục sau chuyến bay. Các dịch vụ được khách hàng đánh giá là tốt nhất của Vietnam Airlines là thủ tục check-in, dịch vụ đặt giữ chỗ của hãng. Sản phẩm bổ trợ: Là các dịch vụ đi kèm như dịch vụ đặt chỗ khách sạn, dịch vụ du lịch...Đây là các sản phẩm tạo thêm sức hấp dẫn cho dịch vụ vận tải hành khách của hãng, làm hài lòng những khách hàng có yêu cầu được hưởng những dịch vụ trọn vẹn, những hành khách ngại phiền hà hay những người cần tiết kiệm thời gian. Những hành khách này thường đồng ý trả những khoản tiền lớn hơn giá trị thực tế để thoả mãn nhu cầu. Vì vậy, trong những năm gần đây Vietnam Airlines rất chú trọng đến loại sản phẩm này. 2.1.2.2. Xây dựng chính sách giá cước hợp lý để phát triển thị trường khách. Chính sách giá có vai trò cực kỳ quan trọng trong chiến lược marketing của Vietnam Airlines. Việc định giá đúng đắn và linh hoạt có ảnh hưởng to lớn và là nhân tố ảnh hưởng quan trọng, kích thích nhu cầu của hành khách. Một chính sách giá đúng đắn còn ảnh hưởng mạnh mẽ đến doanh thu và lợi nhuận của hãng. Chính sách giá là một thứ vũ khí cạnh tranh sắc bén giúp hãng chiến thắng trong cạnh tranh, giữ vững thị trường. Vietnam Airlines không xây dựng giá trên cơ sở chi phí, việc xây dựng giá trên cơ sở chi phí chỉ có ý nghĩa với hãng trong trường hợp đặc biệt (khi hãng cần quyết định tiếp tục bay hay mở đường bay mới). Khi đó hãng sẽ xem xét giá cả trong khuôn khổ của việc giá đó có đem lại doanh thu cho đường bay có đủ bù được chi phí hay không. Khi cạnh tranh ngày càng khốc liệt, các dịch vụ ngày càng hoàn thiện, mạng đường bay mở rộng và tải cung ứng tăng thì việc định giá theo chi phí là vô nghĩa vì giá do thị trường quyết định. Vietnam Airlines thường định giá cước theo thị trường “giá cạnh tranh”. Giá cước của Vietnam Airlines so với các hãng bay trên cùng đường bay thường là ngang nhau. Tuỳ vào từng mùa vụ hay thời điểm mà giá có thể cao hơn hoặc thấp hơn từ vài USD cho những đường bay ngắn hay vài chục USD cho các đường bay dài có thời gian bay trên 10 tiếng. Đối với một đường bay dài sẽ có sự cạnh tranh từ các hãng hàng không khác nên hành khách có nhiều có hội lựa chọn. Chiến lược giá của Vietnam Airlines trên các đường bay thẳng là giữ cao đến mức có thể thỏa thuận với các hãng bay đối tác nên trong trường hợp bị cạnh tranh gay gắt thì Vietnam Airlines cũng phải giảm giá theo để đảm bảo thị phần. Với những khách thương quyền 6 (khai thác thương quyền 6 - khách có thêm) thì Vietnam Airlines đã áp dụng mức giá cước vô cùng rẻ để hấp dẫn khách. Như vậy, giá cước của Vietnam Airlines phụ thuộc rất nhiều vào giá của các hãng hàng không khác. Vào các dịp lễ, kỷ niệm như chiến thắng Điện Biên Phủ, Quốc khách 2-9, 30/4... trên các đường bay nội địa Vietnam Airlines cũng có các đợt giảm giá vé, nhất là đối với người có công với cách mạng, anh hùng, thương binh, bà mẹ Việt Nam anh hùng. Giai đoạn từ 1/1/2003-31/12/2004, Vietnam Airlines đã hoàn thành lộ trình hoà đồng giá vé trên các tuyến bay nội địa, tức là người nước ngoài và người Việt Nam đi trên các chuyến bay nội địa sẽ phải trả giá cước như nhau. (Trước kia khách nước ngoài bay trên chuyến bay nội địa phải trả cao hơn so với người Việt Nam). 2.1.2.3. Xây dựng hệ thống phân phối phù hợp để phát triển thị trường vận tải hành khách. Để đẩy mạnh khả năng tiêu thụ và xâm nhập thị trường, Vietnam Airlines rất qua tâm đến việc thiết lập các kênh phân phối (kênh bán vé). Có một hệ thống phân phối được tổ chức tốt sẽ là cơ hội tiếp cận khách hàng và chiếm lĩnh thị trường. Trong ngành hàng không, phân phối không phải là khâu cuối, mà là khâu đầu của một chu trình marketing. Hệ thống kênh chủ yếu của Vietnam Airlines bao gồm các đại lý bán vé thuộc văn phòng khu vực, các văn phòng đại diện tại nước ngoài; các đại lý chỉ định (PSA); hệ thống bán lẻ chuyên nghiệp (BSP) của IATA ( Hiệp hội vận tải hàng không quốc tế ) và hệ thống giữ chỗ toàn cầu Gabriel II (CRS). Kênh phân phối chủ yếu của Vietnam Airlines là các đại lý bán vé chiếm khoảng 80% số vé. Hãng thường chỉ lập các đại lý chính còn các đại lý nhỏ thì thuộc quyền kiểm soát của các đại lý chính. Sau đây là các kênh bán của Hãng Hàng không quốc gia Việt Nam: Sơ đồ 3: Hệ thống phân phối vé của Vietnam Airlines . Các Văn phòng khu vực trong nước Các đại lý thuộc văn phòng Các Văn phòng đại diện tại nước ngoài Hãng Hàng không quốc gia Việt Nam Vietnam Airlines Ban Tiếp Thị hành khách Các đại lý chính Hệ thống phân phối toàn cầu Gabriel, CRS Các đại lý thuộc văn phòng Đại lý PSA Đại lý bán lẻ BSP Khách Hàng Qua các hãng khác (Liên danh) Nguồn: Ban Tiếp thị hành khách * Hệ thống đặt giữ chỗ Gabriel II và phân phối toàn cầu CRS qua mạng máy tính: Để đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng và đảm bảo dịch vụ cho hành khách, Vietnam Airlines đã tham gia một số hệ thống phân phối đặt chỗ toàn cầu như: Abacus, Infini, Axess, Amedeus, Sebre, Topas, Worldspan và Galileo. Vì vậy việc đặt chỗ trên các chuyến bay của Vietnam Airlines được tiến hành nhanh hơn và thuận tiện hơn từ hầu hết mọi nơi trên thế giới. * Các văn phòng khu vực trong nước: Vietnam Airlines có 3 văn phòng khu vực đặt tại Hà Nội, Đà Nẵng, TP Hồ Chí Minh. Đó là văn phòng khu vực miền Bắc, miền Trung và miền Nam. Các văn phòng này có nhiệm vụ xúc tiến thương mại, phân phối vé đến các đại lý do họ quản lý. * Các văn phòng đại diện tại nước ngoài: Hiện nay, Hãng có khoảng gần 40 văn phòng đặt ở hơn 24 nước và vùng lãnh thổ. Các văn phòng này là đại diện của Vietnam Airlines tại thị trường nước ngoài, có nhiệm vụ thực hiện các ho._.ệt là các cán bộ quản lý, lãnh đạo các cấp trong Tổng công ty hàng không Việt Nam, đồng thời qua đó lựa chọn tìm kiếm và tuyển chọn được nguồn nhân lực trẻ, có trình độ cao bổ xung cho các yêu cầu phát triển của Tổng công ty. - Các chương trình đào tạo kỹ thuật và khai thác bay: Đào tạo kỹ thuật cần tận dụng tối đa các nguồn đào tạo ở nước ngoài theo các hợp đồng chuyển giao công nghệ, đồng thời thông qua hợp tác với Học viện không quân để tuyển và chuyển loại các kỹ sư cơ khí điện tử thành các kỹ sư kỹ thuật máy bay. Hợp tác với đại học Bách khoa Hà Nội và thành phố HCM để đào tạo mới các kỹ sư kỹ thuật máy bay. Tập trung đào tạo thợ kỹ thuật nâng cao chất lượng nghề nghiệp của công nhân kỹ thuật xưởng A76, A75 tiến hành đào tạo mới và đào tạo lại, cung cấp thợ có trình độ chuyên môn tay nghề cao. - Cần gửi đi Pháp, Mỹ, úc đào tạo mới và đào tạo lại cho ít nhất 200 người lái các chủng loại máy bay công nghệ mới của Vietnam Airlines nhằm tiến tới đảm bảo từ 70%-80% nhu cầu người lái cho đội máy bay khai thác của hãng vào năm 2006 (đảm bảo đội người lái Việt Nam 260 người trong tổng nhu cầu 340 người lái cho 150 tổ lái vào năm 2006. Số thiếu hụt thuê của nước ngoài chủ yếu là lái chính cho các máy bay lớn). Cần ưu tiên hàng đầu cho đào tạo có bằng cấp chứng chỉ theo JAR, OPS phục vụ khai thác như: ATPL,CPL,CRM đối với phi công; CRS, SDCA và ứng dụng các điều luật quy chế, tiêu chuẩn của cộng đồng các nhà chức trách hàng không châu Âu JAR145 cho khối kỹ thuật và ISO-9000-9002 cho các lĩnh vực vận tải hàng không. 2. Nâng cao hiệu quả của hoạt động nghiên cứu phát triển thị trường. Hoạt động nghiên cứu thị trường của Vietnam Airlines vẫn chủ yếu là nghiên cứu tại văn phòng mà ít thực hiện nghiên cứu tại hiện trường. Phương pháp nghiên cứu này có hạn chế là dựa vào tài liệu đã xuất bản nên thời gian đã qua, có thể có độ trễ so với thực tế. Nhưng thị trường luôn thay đổi và chịu ảnh hưởng của nhiều nhân tố khác nhau. Chính vì vậy trong thời gian tới bên cạnh phương pháp truyền thống, Vietnam Airlines cần áp dụng thêm các phương pháp nghiên cứu mới như phương pháp Delphi, phương pháp chuyên gia, phương pháp toán kinh tế...; tăng cường công tác nghiên cứu điều tra thực tế. Hãng cần quan tâm đến: - Nhu cầu sử dụng dịch vụ hàng không của hành khách vào từng thời điểm. - Hành khách có yêu cầu gì về dịch vụ trước, trong và sau chuyến bay. Những đánh giá, thông tin phản hồi của họ về dịch vụ của hãng. - Đâu là thị trường trọng điểm, thị trường tiềm năng mà hãng cần quan tâm. - Hãng nên tập trung vào đối tượng hành khách nào. - Thị phần của hãng trên thị trường và khả năng chi phối thị trường khi có biến động. - Các đối thủ cạnh tranh cùng loại, đối thủ cạnh tranh thay thế.... Vietnam Airlines cần tăng ngân sách cho hoạt động nghiên cứu phát triển thị trường để có thể tổ chức được các hoạt động nghiên cứu ngoài hiện trường. Mặt khác cần tạo điều kiện thuận lợi hơn để các phòng ban có thể phối hợp một cách chặt chẽ với nhau. Hãng cũng cần tổ chức các lớp bồi dưỡng để nâng cao trình độ, sự hiểu biết của cán bộ công nhân viên thuộc bộ phận nghiên cứu phát triển thị trường. Có như vậy, kết quả nghiên cứu thị trường của Vietnam Airlines mới chính xác, từ đó tạo nguồn dữ liệu tin cậy cho hoạt động lập chiến lược và kế hoạch phát triển thị trường. 3. Đầu tư phát triển máy bay và các giải pháp huy động vốn. Để thực hiện được mục tiêu vận chuyển hơn 8,9 triệu lượt hành khách và trở thành một hãng hàng không được ưa chuộng trong khu vực vào năm 2010 thì ngoài sự quan tâm về các chính sách đồng bộ khác, việc chú trọng hiện đại hoá đội ngũ máy bay, chuyển giao công nghệ khai thác bảo dưỡng máy bay phải được Vietnam Airlines đặt lên hàng đầu. Với chính sách phát triển như trên Vietnam Airlines phải có trong tay khoảng 60 máy bay các loại tính đến 2010. Phải tập trung ưu tiên phát triển đội máy bay theo hướng đơn giản về cấu trúc và số lượng chủng loại; định hướng công nghệ mới; sức tải trung bình và tối ưu hoá giữa tần suất bay và giá thành khai thác đảm bảo tần suất bay dày và khả năng hoán đổi điều tiết tải cung ứng phù hợp với chiến lược sản phẩm và tiếp thị lựa chọn; đảm bảo được ưu thế cạnh tranh. Tăng tỷ lệ máy bay sở hữu có tính đến năng lực huy động vốn, khả năng cân đối tài chính để đảm bảo hiệu quả kinh doanh. - Loại 70 - 100 ghế: bao gồm cánh quạt và phản lực (11 chiếc ATR-72 và Fokker-70) chủ yếu để khai thác các đường bay tuyến lẻ nội địa, kết hợp khai thác một số đường bay quốc tế ngắn (Đông Dương và Nam Trung Quốc). - Loại 150 ghế: với tấm bay ngắn trung dưới 3 tiếng (24 chiếc A-320 và A-321) để bay chủ yếu đến các nước ASEAN, một số đường bay có dung lượng thị trường thấp ở Đông Bắc á, trục bay giữa Hà Nội - Đà Nẵng - TP Hồ Chí Minh. - Loại 250 ghế: Bay tầm trung xa (11 chiếc B-767) từ 5 đến dưới 10 tiếng dùng để khai thác các thị trường tiềm năng lớn ở Đông Bắc á (Nhật Bản, Hàn Quốc, Đài Loan, Trung Quốc ...); đồng thời sử dụng kết hợp đường bay Đông Nam á và nội địa tầm trung. - Loại bay tầm trung xa và rất xa từ 300 - 400 ghế gồm (13 chiếc B-777 và B-7E7) với tầm bay xuyên lục địa cùng chi phí khai thác thấp phục vụ cho các tuyến đi Châu Âu, Nam Thái Bình Dương và Bắc Mỹ. Tổng nhu cầu vốn đầu tư phát triển giai đoạn 2006-2010 dự kiến khoảng 32.740 tỷ đồng trong đó: Nhu cầu đầu tư phát triển đội máy bay của Vietnam Airlines khoảng hơn 25.000 tỷ đồng nhằm đảm bảo sở hữu khoảng hơn 50% đội máy bay lớn trên 150 ghế vào năm 2010. Trên cơ sở nhu cầu vốn cho sản xuất kinh doanh và nhu cầu đầu tư mở rộng và phát triển từ nay cho đến 2010, một số giải pháp phát triển nguồn vốn và tập trung đầu tư như sau: Đa dạng hóa cơ cấu sở hữu vốn, đa dạng hoá các nguồn huy động vốn. - Tập trung quản lý và sử dụng các nguồn vốn tự có xuất phát từ tối ưu hoá vốn và lưu chuyển tiền tệ trong kinh doanh (lợi nhuận để lại tích luỹ, các quỹ phát triển sản xuất, khấu hao, bán thanh lý tài sản, lợi tức và tăng giá cổ phần trong các doanh nghiệp liên doanh liên kết trong và ngoài nước...), đồng thời đầu tư mở rộng và đa dạng hoá các hoạt động kinh doanh sinh lời khác (du lịch, ngân hàng, tài chính, bảo hiểm...). - Huy động từ nguồn ngân sách Nhà nước bằng cách kiến nghị Nhà nước cho phép Vietnam Airlines miễn nộp một phần thuế thu nhập doanh nghiệp trong thời gian từ 2005-2010 để đầu tư phát triển đội máy bay. Ngoài ra có thể đề nghị Nhà nước hỗ trợ xem xét cấp thêm một phần vốn để giảm bớt tỷ lệ vốn vay mua máy bay. - Thực hiện cổ phần hoá các doanh nghiệp thành viên và cổ phần hoá một phần Vietnam Airlines thông qua phát hành cổ phiếu công ty, các loại trái phiếu chuyển đổi trị giá khác. - Kết hợp các nguồn vay dài hạn các tổ chức tín dụng xuất khẩu và vay thương mại trung và dài hạn của các tổ chức tín dụng trong và ngoài nước. - Huy động vốn thông qua việc thành lập các liên doanh với các đối tác trong và ngoài nước, chủ yếu thông qua công ty liên doanh kỹ thuật và một số lĩnh vực kinh doanh dịch vụ khác. - Tận dụng các nguồn vốn ODA, FDI, vốn hợp tác và hỗ trợ của các tổ chức quốc tế và các nhà cung cấp máy bay, khí tài... để đảm bảo nhu cầu vốn đầu tư cho đào tạo cơ bản người lái, cán bộ kỹ thuật và quản trị kinh doanh với số lượng lớn. 4. Phát triển về mạng đường bay của Vietnam Airlines. Xây dựng mạng đường bay nội địa và quốc tế khu vực của Vietnam Airlines theo hướng cấu trúc “trục-nan” với ưu thế tần suất cao và hệ thống hai trung tâm trung chuyển TP Hồ Chí Minh - Hà Nội khép kín nhằm tạo khả năng chi phối tuyệt đối đối với các luồng vận chuyển nội địa và từng bước giành thế cạnh tranh đối với các luồng vận chuyển quốc tế đi đến Việt Nam và trong vùng Đông Dương, Đông Nam á. Từng bước tăng thị phần vận chuyển trong khu vực và biến Việt Nam thành một trong các trung tâm trung chuyển hàng không quan trọng trong vùng Đông Nam á. Mở rộng mạng đường bay với trọng tâm là Đông Bắc á, Đông Nam á và Nam á: mở đường bay đến Inđônêxia, ấn Độ. Phát triển một cách thận trọng các đường bay trục xuyên lục địa có lựa chọn đến các thị trường trọng điểm với quy mô hoạt động trung bình về tần suất và tải cung ứng nhằm trước mắt hỗ trợ cho mạng đường bay khu vực, đồng thời mở rộng phát triển các luồng vận chuyển lớn về lâu dài. Việc mở đường bay xuyên Thái Bình Dương đến bờ Tây Bắc Mỹ cần phải được nghiên cứu và thực hiện sớm. Đây là một thị trường cạnh tranh lớn và đầy rủi ro mà Vietnam Airlines chỉ nên tham gia khi đã phát triển một quy mô mạng khu vực có hiệu quả và tầm cỡ tương đối lớn, cũng như khi đã được chuẩn bị kỹ về tiềm lực tài chính và đội ngũ nhân lực có chất lượng. Thực hiện việc liên kết liên minh tiếp thị và mạng đường bay với các tập đoàn hàng không quốc tế toàn cầu, nhằm mở rộng phạm vi hoạt động quốc tế trên các thị trường xuyên lục địa quan trọng, tận dụng được các ưu thế quy mô lớn, và khắc phục những hạn chế về mạng đường bay, phạm vi hoạt động nói riêng, và hệ thống sản phẩm đồng bộ nói chung của Vietnam Airlines hiện nay cũng như trong tương lai. Một chương trình hợp tác mạng đường bay là giải pháp quan trọng cho Vietnam Airlines thâm nhập và phát triển các thị trường to lớn ở Châu Âu, Bắc Mỹ và một số thị trường lớn ở Châu á. 5.Nâng cao chất lượng phục vụ hành khách. Công tác phục vụ hành khách là phần việc không thể thiếu trong hoạt động dịch vụ vận tải hàng không. Hoạt động này là một trong các yếu tố quyết định chất lượng dịch vụ của nhà vận chuyển, mang lại bản sắc riêng cho hãng hàng không. Để công tác này được mang lại hiệu quả tốt thì Vietnam Airlines phải: - Xây dựng các tiêu chuẩn về hoạt động dịch vụ vận tải hành khách của Vietnam Airlines và tổ chức kiểm tra theo dõi việc thực hiện. - Tổ chức nghiên cứu và đề xuất các phương án phát triển các loại hình dịch vụ mới của vận tải hành khách bằng đường hàng không. - Phân tích và đánh giá chất lượng dịch vụ trên tất cả các thị trường và đưa ra các kiến nghị nhằm nâng cao chất lượng phục vụ. Định hướng thị trường được khẳng định là kim chỉ nam xuyên suốt quá trình nâng cao chất lượng dịch vụ phục vụ hành khách của Vietnam Airlines. Một hệ thống các sản phẩm theo hướng đa dạng, trọn gói và liên kết các dịch vụ đồng bộ được phát triển nhằm đáp ứng các yêu cầu của chính sách đa dạng hoá và cá biệt hoá, đồng thời tạo được sự thích ứng với các phân thị mục tiêu và các thị trường khác nhau. Chính sách sản phẩm và dịch vụ của Vietnam Airlines phải tập trung, tạo được sự thuận tiện cho sản phẩm lịch bay, với giá cả hợp lý, cùng với các dịch vụ cung ứng ngày càng hoàn thiện tạo được ưu thế của mối quan hệ chất lượng - giá cả hài hoà. Thực hiện các chương trình phát triển sản phẩm mục tiêu là hướng chủ đạo trong việc thiết kế và triển khai hệ thống các sản phẩm mới của Vietnam Airlines. Thực hiện hệ thống quản trị chất lượng đồng bộ và từng bước nâng cao chất lượng của hệ thống sản phẩm cung ứng, đồng thời là yếu tố cơ bản cho việc củng cố khả năng cạnh tranh và hiệu quả kinh doanh. Một hệ thống các sản phẩm phong phú với các yếu tố lịch bay thuận tiện, đúng giờ kết hợp với các sản phẩm của chương trình khách hàng thường xuyên và giá cả hợp lý là ưu thế đảm bảo tính cạnh tranh của các sản phẩm vận tải hành khách trên mạng đường bay nội địa và quốc tế khu vực tầm ngắn - trung dưới 3 giờ bay. Một hệ thống các sản phẩm đồng bộ liên kết với các sản phẩm lữ hành, khách sạn, với chất lượng dịch vụ đặc thù Việt Nam cùng giá cả cạnh tranh là yếu tố đặc trưng đảm bảo thu hút khách hàng trên mạng đường bay quốc tế tầm xa và các đường bay xuyên lục địa. 6. Tăng cường công tác quảng cáo xúc tiến. Mặc dù trong những năm qua ngân sách dành cho hoạt động xúc tiến của Vietnam Airlines luôn tăng chiếm khoảng 2,5-3% doanh thu của hãng nhưng so với các hãng hàng không khác trong khu vực thì ngân sách này còn chưa tương xứng. Chiến lược quảng cáo, xúc tiến của hãng hiện nay còn nghèo nàn, đặc biệt là trên thị trường quốc tế. Trên những tờ tạp chí quốc tế đã có xuất hiện quảng cáo của Vietnam Airlines nhưng chúng quá nhỏ, bị chìm lấp giữa vô vàn những quảng cáo và hình ảnh đẹp, rõ nét và đầy ấn tượng của các hãng khác. Quảng cáo là một nghệ thuật. Nó phải tác động mạnh đến tâm lý khách hàng, làm cho họ ngạc nhiên thích thú. Song quảng cáo phải trung thực, không nói quá sự thực, phải có tính nghệ thuật cao và làm nổi bật hình ảnh của hãng. Bên cạnh đó, cần phải nhấn mạnh đến các ưu điểm của Vietnam Airlines như mua vé dễ dàng, lịch bay thuận tiện, giá cả phù hợp, chất lượng phục vụ hoàn hảo. Vì vậy Vietnam Airlines cần năng động hơn và linh hoạt trong việc sử dụng các kỹ thuật yểm trợ và xúc tiến bán. Bên cạnh những hình thức quảng cáo trên tạp chí, truyền hình thì cần quan tâm đến quảng cáo trên các phương tiện khác như áp phích, pa nô. Hãng cũng nên thường xuyên tổ chức các cuộc hội thảo chăm sóc khách hàng, các hình thức khuyến mại với nhóm hành khách lớn, hành khách thường xuyên... Không nên quảng cáo dàn trải ở nhiều tờ báo, tạp chí mà mỗi nơi quảng cáo quá nhỏ không gây được ấn tượng mà chú ý đặt trọng tâm quảng cáo ở các tờ báo, kênh truyền hình nổi tiếng như Asian Travel, International Flying, Asian Week, CNBC, CNN... Nên xây dựng các chương trình quảng cáo nhắm vào thị trường khách du lịch và thương nhân vì số lượng hành khách này chiếm tỷ trọng khá lớn trong cơ cấu vận chuyển hành khách của Vietnam Airlines. Cần chú trọng đến khách thương quyền 6 là khách quá cảnh qua Việt Nam đi các nước khác. Trong thời gian tới Vietnam Airlines cần hợp tác chặt chẽ hơn với Bộ Ngoại Giao, Tổng cục Du lịch để góp phần quảng bá rộng rãi và hiệu quả hình ảnh đất nước Việt Nam, du lịch Việt Nam nói chung và Vietnam Airlines nói riêng, nâng cao sức cạnh tranh của du lịch Việt Nam so với các nước khác trong khu vực và trên thế giới góp phần thu hút hành khách đến và sử dụng dịch vụ của Vietnam Airlines. Hãng nên cùng các công ty du lịch xây dựng các tour du lịch trọn gói với mức giá ưu đãi nhằm thu hút khách hàng như một số hãng hàng không trong khu vực đang làm. Một điều rất quan trọng nữa là Vietnam Airlines cần quan tâm hơn đến website của hãng tại địa chỉ www.vietnamairlines.com.vn . Hiện nay trang web này chỉ là một trang web tĩnh, không có thông tin gì nhiều và chưa thể giao dịch được. Hãng cần cải tiến lại trang web này để nó không những là một phương tiện quảng cáo xúc tiến có hiệu quả trong thời đại công nghệ thông tin mà còn là một kênh phân phối quan trọng khi chương trình vé điện tử (E-ticket) sẽ được triển khai trong thời gian tới. 7. Củng cố các hoạt động liên doanh, liên danh và tham gia vào liên minh hàng không toàn cầu. Hiện nay, Vietnam Airlines đã liên danh, liên kết với một số hãng hàng không lớn trên thế giới dưới nhiều hình thức khác nhau như trao đổi chỗ (code share & Seat Exchange), mua chỗ (Space Block), nối chuyến (Interlines Conecting), chia chặng đặc biệt (Special Prorate) ...Các hình thức này Vietnam Airlines đã tiếp cận những chưa nhận được sự quan tâm đúng mức. Đây là biện pháp hữu hiệu để khai thác mở rộng những thị trường vận tải hành khách quốc tế tiềm năng mà Vietnam Airlines chưa có đường bay tới do điều kiện năng lực còn hạn chế. Trong thời gian tới, ngoài việc củng cố nâng cao hiệu quả hoạt động liên danh, liên doanh trên các thị trường truyền thống thì hãng cần phải quan tâm đến những thị trường như xuyên Thái Bình Dương và Châu Âu. Hãng hàng không quốc gia Việt Nam nên tham gia vào các liên minh hàng không toàn cầu. Việc trở thành thành viên của các liên minh hàng không đang trở thành xu hướng hợp tác và là đòi hỏi khách quan. Hiện nay hành khách đi lại khắp thế giới, vì thế có một mạng bay khắp thế giới là điều cần thiết. Là thành viên của liên minh hàng không toàn cầu sẽ là cơ hội tốt để khai thác thị trường và tăng năng lực cạnh tranh. Hơn nữa trong xu hướng nới lỏng sự điều tiết và tiến tới tự do hoá, các hãng hàng không khó hoạt động hiệu quả nếu đứng độc lập. Sự hợp tác trên mọi lĩnh vực với nhiều phương thức khác nhau dần thay thế phương thức kinh doanh truyền thống. Lợi ích của liên minh: Thứ nhất: Giúp hãng thành viên khả năng cung ứng dịch vụ thông suốt (seamless service). Hành khách của một liên minh chỉ cần làm thủ tục hành lý một lần cho cả hành trình, rút ngắn thời gian nối chuyến, được sử dụng các dịch vụ nhà ga sân bay của các hãng hàng không thành viên. Thứ hai: Các hãng thành viên có thể phát huy thế mạnh của toàn bộ liên minh bằng cách phối hợp lịch bay, kết nối hệ thống đặt giữ chố, sử dụng chung nhà ga và phối hợp phục vụ hành khách. Mỗi hãng có thể từ bỏ khai thác một đường bay, nhường quyền khai thác cho hãng khác, góp phần nâng cao hiệu quả của cả hai hãng. Việc hợp tác như vậy sẽ giúp các hãng thành viên điều chỉnh luồng khách, thu hút luồng khách đi trên mạng bay của mình từ các hãng khác. Thứ ba: Liên minh giúp hãng có thể tiết kiệm nhiều chi phí. Các hãng có thể sử dụng hệ thống CRSs, không phải bổ sung thêm nhân viên bán hàng, phát triển hệ thống công nghệ thông tin khác, thâm nhập vào thị trường mới mà không phải bỏ nhiều chi phí ban đầu. Để Vietnam Airlines có thể tham gia vào liên minh hàng không toàn cầu thì cần phải: - Đề nghị Nhà nước nâng cấp cơ sở hạ tầng sân bay. Hiện nay cơ sở hạ tầng sân bay của Việt Nam còn rất yếu kém, năng lực hạn chế, cơ sở phục vụ hành khách nối chuyến, transit, transfer hầu như chưa có. Để đáp ứng yêu cầu của dịch vụ thông suốt thì cần phải đầu tư thích đáng nâng cấp hai sân bay quốc tế Nội Bài và Tân Sơn Nhất theo tiêu chuẩn quốc tế. - Vietnam Airlines phải quy hoạch lại mạng đường bay theo điểm mạng. - Nâng cấp thiết bị tin học. Hình thức Free Flow Codeshare đang dần phổ biến trong các liên minh toàn cầu thay thế cho liên danh trao đổi/mua/bán chỗ theo các cơ chế cứng hoặc mềm hiện nay Vietnam Airlines đang sử dụng. - Nâng cấp chất lượng dịch vụ. Chất lượng dịch vụ phải cao và đồng đều với các hãng thành viên khác. - Đầu tư phát triển chương trình khách hàng thường xuyên FFP và khả năng hợp tác FFP giữa các hãng. Đối với Vietnam Airlines, sự lựa chọn để tham gia liên minh không nhiều vì giá trị của Vietnam Airlines có thể đóng góp cho liên minh không lớn, sự chấp nhận của các đối tác rất hạn chế. Tuy nhiên, do các hãng lớn trong khu vực đã vào các liên minh khác nhau mà Vietnam Airlines lại đang đứng ngoài cuộc. Vì vậy hãng cần cố gắng sớm gia nhập một liên minh nào đó trong tương lai trên cơ sở phát huy mặt mạnh của mình ở mạng đường bay khu vực; có các biện pháp đáp ứng các điều kiện tiên quyết về chất lượng dịch vụ, an toàn an ninh, tin học quản lý, quan điểm khách hàng và tư duy kinh doanh. 8. Phát triển loại hình vận tải hàng không chi phí thấp (Low cost carrier). Hãng hàng không chi phí thấp là loại hãng hàng không cung cấp sản phẩm phục vụ hành khách với dịch vụ tối thiểu để chào bán với giá rất thấp. Việc cắt giảm chi phí để giá vé luôn ở mức háp dẫn đối với khách du lịch và những khách có thu nhập thấp. Trên cơ sở nghiên cứu kinh nghiệm của một số hãng hàng không lớn trên thế giới và các hãng hàng không giá rẻ; nhu cầu của thị trường về hàng không giá rẻ, Vietnam Airlines có dự định cho ra đời hãng hàng không giá rẻ đầu tiên ở Việt Nam có tên là Vietnam Express (trực thuộc Vietnam Airlines). Vietnam Express sẽ chủ yếu khai thác trên các đường bay ngắn nội địa sử dụng máy bay cánh quạt ATR-72 và Fokker-70. Những đường bay này sẽ như là con thoi tập trung vận chuyển hành khách về hai tâm vận chuyển chính của Vietnam Airlines là Hà Nội va TP Hồ Chí Minh để từ đó vận chuyển hành khách đi khắp các nước trên thế giới. Vấn đề đặt ra là Việt Nam có tiềm năng gì để loại hình vận tải hành không chi phí thấp phát triển: Thứ nhất: Nhu cầu đi lại trong nước bằng đường hàng không hiện tại rất thuận lợi. Nếu giá vé giảm 30% so với giá hiện tại của Vietnam Airlines thì sẽ ngang bằng với giá vé của ngành đường sắt. Thứ hai: Các đường bay đều dưới 2 giờ nên các hành khách sẽ không cảm thấy bức xúc khi thiếu các dịch vụ. Thứ ba: Thương mại điện tử đang phát triển ở Việt Nam. Thứ tư: Các sân bay địa phương phần lớn đã được nâng cấp. Để hãng hàng không giá rẻ Vietnam Express ra đời và hoạt động có hiệu quả thì cần phải thực hiện các yêu cầu sau: - Chỉ khai thác một đến hai loại máy bay để giảm tối thiểu các chi phí về đào tạo người lái, tiếp viên, thợ máy, chi phí bảo dưỡng và dự trữ vật tư, phụ tùng thay thế. - Chỉ chào bán một hạng ghế duy nhất - hạng phổ thông. Theo đó việc bố trí các hàng ghế có khoảng cách tối thiểu hợp lý để lấp tối đa ghế trên máy bay. - Khai thác tối đa năng lực của máy bay, khai thác đường bay thẳng với giờ bay không quá 3 tiếng và hầu như không có nối chuyến. - Khai thác tới các sân bay địa phương, sân bay lẻ có chi phí thấp và không bị ùn tắc. - Cắt bỏ các dịch vụ trên máy bay như suất ăn, đồ giải khát hoặc báo chí và thay vào đó là bán đồ ăn, uống cho hành khách trên chuyến bay có nhu cầu. Như vậy không những cắt giảm được chi phí mà còn giảm thiểu khối lượng công việc vệ sinh. - Sử dụng đội ngũ nhân viên có thể làm nhiều tác vụ khác nhau và cùng một nhóm công việc sử dụng ít lao động hơn so với các hãng hàng không có đầy đủ dịch vụ. - Bán vé thông qua mạng internet hoặc qua điện thoại, thanh toán qua hệ thống điện tử, thẻ tín dụng giúp hãng loại bỏ hệ thống bán hàng qua đại lý để tiết kiệm một khoản không nhỏ tiền hoa hồng đại lý, tạo được dòng tiền vốn phục vụ cho các yêu cầu tài chính, tránh rủi ro. 3.2.2. Đối với nhà nước. Để thực hiện thành công chiến lược phát triển của Hãng hàng không quốc gia Việt Nam, sự hỗ trợ trực tiếp và gián tiếp của Nhà nước đối với hoạt động kinh doanh của hãng dưới nhiều hình thức khác nhau là một yêu cầu rất quan trọng. Hoạt động phát triển thị trường vận tải hành khách của Vietnam Airlines sẽ tạo nên sự phát triển một hãng hàng không quốc gia của Việt Nam hiện đại và hoạt động có hiệu quả trên phạm vi quốc tế, xứng đáng với tầm vóc và uy tín của một nước Việt Nam trong thời kỳ đổi mới. 1. Tăng cường các chính sách nhằm thúc đẩy quan hệ với các nước trên thế giới. Trước khi ký hiệp định hàng không với một quốc gia nào đó trên thế giới thì giữa Việt Nam và quốc gia đó phải ký kết hiệp định thương mại song phương. Vì vậy, để tạo điều kiện cho sự phát triển của thị trường vận tải hàng không giữa Việt Nam và các nước khác, trước tiên Việt Nam cần tăng cường chính sách hội nhập kinh tế quốc tế. Việc tham gia vào các tổ chức quốc tế sẽ tạo điều kiện hình thành những mối quan hệ kinh tế rộng mở hơn giữa nền kinh tế của Việt Nam với khuôn khổ kinh tế chung của khu vực và thế giới. Đây chính là cơ hội mới để nền kinh tế Việt Nam bắt kịp với những xu hướng vận động chung của khu vực và thế giới, tìm ra tiếng nói chung với cộng đồng quốc tế mà trước hết là với các nước trong khối mậu dịch tự do AFTA, mở ra một thế vững vàng hơn trong quan hệ của Việt Nam với các liên minh kinh tế khác, đặc biệt là với Liên minh Châu Âu (EU), với Khu vực mậu dịch tự do Bắc Mỹ (NAFTA), cũng như với Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO) và với Diễn đàn kinh tế Châu á - Thái Bình Dương (APEC). Tăng cường hợp tác quốc tế đặc biệt là thu hút đầu tư, xuất khẩu lao động, buôn bán thương mại sẽ làm gia tăng nhu cầu về dịch vụ vận tải hàng không và là cơ hội cho sự phát triển của Vietnam Airlines. 2. Hoàn thịên công tác quản lý Nhà nước đối với vận tải hàng không. Nhà nước cần xây dựng và hoàn thiện hệ thống pháp luật về hàng không dân dụng trên cơ sở chính sách quản lý, điều tiết của Nhà nước trong cơ chế thị trường theo định hướng Xã hội chủ nghĩa; đồng bộ và có tính hệ thống; phù hợp với các điều ước quốc tế mà Việt Nam tham gia. Đổi mới công tác quản lý Nhà nước đối với vận tải hàng không phải tuân thủ các yêu cầu: - Tạo điều kiện thuận lợi để doanh nghiệp vận tải hàng không khai thác có hiệu quả thị trường trong nước và quốc tế. - Nhà nước và Cục Hàng không dân dụng Việt Nam tiếp tục áp dụng chính sách thương quyền hỗ trợ hoạt động của hãng; đơn giản hoá thủ tục và chính sách không tải linh hoạt và chính sách xây dựng Việt Nam thành trung tâm du lịch quốc tế, nhờ đó làm tăng nhu cầu đối với vận tải hàng không quốc tế đi/đến và trung chuyển qua Việt Nam. - Bảo đảm cho vận tải hàng không có khả năng đóng góp cao nhất vào sự phát triển kinh tế xã hội của đất nước, tham gia đóng góp vào công cuộc đẩy mạnh công nghiệp hoá - hiện đại hoá. - Tạo cho ngành vận tải hàng không có khả năng thích ứng linh hoạt với những thay đổi của môi trường vĩ mô, đặc biệt là hội nhập có kết quả vào cộng đồng hàng không dân dụng khu vực và thế giới. 3. Nâng cấp cơ sở hạ tầng hàng không. Hiện nay hệ thống các cảng hàng không quốc tế của Việt Nam còn nhỏ bé, luôn trong tình trạng quá tải; không đủ năng lực đáp ứng yêu cầu phát triển của thị trường vận tải hàng không. Trong giai đoạn tới Nhà nước cần quy hoạch, đầu tư xây dựng hệ thống cảng hàng không phân bố đều trên cả ba miền Bắc, Trung, Nam. Mở rộng hệ thống sân bay tại các vùng du lịch trọng điểm có thể tiếp nhận các chuyến bay quốc tế. Tập trung đầu tư xây dựng Nội Bài, Đà Nẵng - Chu Lai, Tân Sân Nhất thành các sân bay quốc tế hiện đại, đạt tiêu chuẩn dịch vụ quốc tế và có tầm cỡ trong khu vực; ngang bằng các sân bay của Singapore và Thái Lan. Cần hoàn thiện giai đoạn II của nhà ga hành khách quốc tế mới tại sân bay Nội Bài và đưa năng lực thông quan lên trên 6 triệu lượt khách/năm. Cần sớm đầu tư xây dựng sân bay Long Thành- Đồng Nai thành cảng hàng không lớn nhất Đông Nam á vào năm 2010. Về quản lý điều hành bay: Đầu tư nâng cấp các trang thiết bị tiên tiến hiện đại, chuyển mạnh sang tự động hoá. Tiếp tục hoàn thiện các đài ACC (đài quan sát) Hà Nội và ACC TP Hồ Chí Minh để tiến tới xây dựng ACC Việt Nam. Hoàn thiện chương trình thử nghiệm và đưa vào hoạt động hệ thống truyền số liệu bằng VHF qua vệ tinh, phủ sóng toàn bộ vùng FIR (vùng thông báo bay) của Việt Nam. Chủ động tham gia tích cực và chương trình CNS/ATM của ICAO. 4. Sự hỗ trợ của Nhà nuớc về tài chính. Đề nghị Nhà nước hỗ trợ về tài chính tăng cường đầu tư phát triển Vietnam Airlines để đảm nhiệm vai trò của hãng hàng không quốc gia trong điều kiện hội nhập quốc tế, phải cạnh tranh gay gắt với các tập đoàn và liên minh hàng không lớn trên thế giới. Để Vietnam Airlines có điều kiện phát triển có hiệu quả vững chắc trong môi trường cạnh tranh quốc tế ngày càng quyết liệt, từ đó tạo được nguồn thu ngày càng lớn cho ngân sách nhà nước, cần có sự hỗ trợ tài chính ban đầu của Nhà nước để phát triển đội tàu bay sở hữu, giảm chi phí vốn trong kinh doanh khai thác và phát triển các dự án đầu tư đồng bộ khác. Những giải pháp hỗ trợ tài chính của Nhà nước cụ thể là - Cho phép Tổng công ty được để lại toàn bộ thuế thu nhập doanh nghiệp, thuế vốn trong giai giai đoạn từ nay đến hết năm 2008: dự kiến khoảng gần 1000 tỷ đồng; - Nhà nước hỗ trợ vốn dưới hình thức cấp bổ sung vốn sở hữu Nhà nước cho Tổng công ty hàng không Việt nam, hoặc cho vay ưu đãi dài hạn 20 năm với mức lãi suất tương đương thuế vốn để giảm tỷ lệ vốn vay mua tàu bay từ 85% xuống còn 70%: dự kiến khoảng 2.500 tỷ đồng. Kết Luận Ngày nay, thị trường và hoạt động duy trì - phát triển thị trường ngày càng đóng vai trò quan trọng đối với các doanh nghiệp dù ngành nghề kinh doanh rất khác nhau. Trong lĩnh vực vận tải hàng không việc duy trì và phát triển thị trường lại càng là vấn đề cấp thiết vì phạm vi hoạt động của Hãng hàng không liên quan đến cả thị trường quốc tế. Thị trường vận tải hàng không là một thị trường có những đặc thù riêng biệt so với các loại thị trường vận tải khác. Trên thị trường này, quan hệ cung cầu diễn biến hết sức phức tạp và đang tồn tại nhiều Hãng hàng không có tiềm lực khác nhau hoạt động trong khuôn khổ vừa liên kết, vừa cạnh tranh rất gay gắt với nhau. Nhiều hãng hàng không liên tục đổi mới phong cách phục vụ và còn thay đổi cả phương thức hoạt động nhằm tăng hiệu quả hoạt động kinh doanh của hãng mình để đảm bảo sự tồn tại và phát triển. Trên cơ sở nghiên cứu và xem xét hoạt động sản xuất kinh doanh của Vietnam Airlines, khoá luận đã đi sâu phân tích, đánh giá công tác phát triển thị trường của Hãng rút ra các điểm mạnh và những hạn chế, tồn tại. Sau khi chỉ ra các nguyên nhân dẫn đến những hạn chế của Vietnam Airlines, khoá luận đã đưa ra những giải pháp rất thiết thực nhằm giúp Vietnam Airlines có thể nhanh chóng khắc phục các hạn chế, khiếm khuyết và phát huy các thế mạnh, ưu điểm của mình để tiếp tục vươn lên trong hoạt động sản xuất kinh doanh và phát triển được thị trường vận tải hành khách ngày một lớn mạnh. Em tin tưởng rằng với những kiến nghị mà khoá luận đưa ra, sẽ góp phần thực hiện được mục tiêu chiến lược mà Hãng đã đề ra; đưa Vietnam Airlines trở thành một trong những hãng hàng không hàng đầu khu vực Châu á, có bản sắc riêng, khả năng cạnh tranh mạnh và kinh doanh hiệu quả nhằm góp phần to lớn vào quá trình công nghiệp hoá - hiện đại hoá đất nước; củng cố uy tín và vị thế của Việt Nam trên trường quốc tế, xứng đáng là biểu tượng của một đất nước Việt Nam đổi mới và phát triển. Danh mục tài liệu tham khảo - - - * * * - - - PGS.TS Hoàng Minh Đường - PGS.TS Nguyễn Thừa Lộc (1999). Giáo trình Quản trị doanh nghiệp thương mại. NXB Giáo Dục. PGS.TS Nguyễn Xuân Quang - PGS.TS Nguyễn Thừa Lộc (1999). Giáo trình Quản trị doanh nghiệp thương mại. NXB Thống Kê. PGS.TS Đặng Đình Đào - GS.TS Hoàng Đức Thân (2001). Giáo trình Kinh Tế Thương Mại. NXB Thống Kê. PGS.TS Vũ Phương Thảo (2005). Nguyên lý Marketing . NXB Đại Học QG HN. TS Nguyễn Bích-THS Nguyễn Mạnh Tuân (2005) Nguyên lý Marketing . NXB Hà Nội. Philip Kotler (1998). Quản Trị Marketing. NXB Thống Kê. Philip Kotler (1998). Marketing căn bản. NXB Thống Kê. Hàng không dân dụng Việt Nam _ Những chặng đường lịch sử (1996). NXB Chính trị quốc gia. Hàng không dân dụng và Luật hàng không dân dụng Việt Nam (1995). NXB Chính trị quốc gia. Hệ thống các văn bản pháp luật về Hàng không dân dụng (1999). NXB Thống kê. Airlines Marketing (1992). International Air Transport Association (IATA) Tạp chí Hàng không Việt Nam các số năm 2002, 2003, 2004,2005,2006. Tạp chí Heritage các số năm 2003, 2004,2005,2006. Các báo cáo tài chính từ năm 2001-2006 của Tổng công ty Hàng không Việt Nam. Các báo cáo thương mại từ năm 2002-2006 của Tổng công ty Hàng không Việt Nam. ._.