Công tác lập kế hoạch sản xuất kinh doanh của Tổng Công ty Sông Hồng

Lời cảm ơn Em xin chân thành cảm ơn GS.TS Đàm Văn Nhuệ, Phòng Kinh tế Kế hoạch Tổng công ty Sông Hồng trong thời gian của đợt Thực tập từ 11/01/2010-10/05/2010 đã hướng dẫn, giúp đỡ em hoàn thành Chuyên đề thực tập tốt nghiệp này. Mục lục 1.2.2 Phương pháp lập kế hoạch 14 1.2.2.1 Xác định nhu cầu thị trường 15 1.2.2.2 Xác định khả năng sản xuất của doanh nghiệp 18 1.2.2.3 Cân đối giữa nhu cầu thị trường và khả năng hiện có 20 1.3 Tổ chức lập kế hoạch 21 1.3.1 Cấp Tổng công ty 21 1.3.1.1 Các nhà lãnh đạo 21 1.3.1.2 Các phòng ban chức năng 22 1.3.1.3 Phòng kế hoạch 22 1.3.2 Cấp công ty 23 1.3.2.1 Các nhà lãnh đạo 23 1.3.2.2 Các phòng ban chức năng 23 1.3.2.3 Phòng kế hoạch 23 Chương II: Thực trạng lập kế hoạch SXKD của Tổng công ty Sông Hồng 24 2.1 Giới thiệu khái quát về Tổng công ty Sông Hồng 24 2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển: 24 2.1.2 Cơ cấu tổ chức: 27 2.1.3 Nguồn lực của Tổng công ty: 27 2.1.3.1 Nguồn nhân lực: 27 2.3.1.2 Máy móc thiết bị: 28 2.1.4 Tầm nhìn, sứ mệnh, nguyên tắc hành động: 28 2.1.5 Lĩnh vực hoạt động: 29 2.1.5.1 Xây dựng: 29 2.1.5.2 Sản xuất công nghiệp: 31 2.1.5.3 Đầu tư: 31 2.1.5.4 Thương mại - Xuất nhập khẩu: 32 2.1.5.5 Tư vấn, đào tạo, chuyển giao khoa học công nghệ: 32 2.1.6 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2009 34 2.1.6.1. Những thành tựu đạt được: 34 2.1.6.2 Những mặt hạn chế cần khắc phục: 35 2.2 Thực trạng lập kế hoạch SXKD của Tổng công ty Sông Hồng 36 2.2.1 Nội dung của kế hoạch 36 2.2.1.1 Hệ thống các chỉ tiêu 36 2.2.1.2 Phương án giải pháp kế hoạch 44 2.2.2 Phương pháp lập kế hoạch 48 2.2.2.1 Quy trình lập kế hoạch 48 2.2.2.2 Phương pháp lập kế hoạch 51 2.2.3 Tổ chức lập kế hoạch 57 2.2.3.1 Cấp Tổng công ty 57 2.2.3.2 Cấp công ty 59 2.3 Đánh giá chung về công tác lập kế hoạch SXKD của Tổng công ty Sông Hồng 59 2.3.1 Những thành tựu đạt được 59 2.3.2 Những mặt hạn chế 60 2.3.3 Những nguyên nhân của hạn chế 60 Chương III: Một số biện pháp nhằm tăng cường công tác lập kế hoạch SXKD của Tổng công ty Sông Hồng 62 3.1 Rà soát, kiểm tra, đôn đốc các đơn vị thành viên, liên kết về công tác lập và báo cáo kế hoạch 62 3.2 Bồi dưỡng nâng cao trình độ của đội ngũ cán bộ làm công tác kế hoạch 62 3.3 Đẩy mạnh công tác nghiên cứu phát triển thị trường 62 3.4 Tăng cường công tác thu thập xử lý thông tin 62 3.5 Tăng cường phối hợp hoạt động trong công tác lập kế hoạch giữa các phòng ban của Tổng công ty với nhau 63 KẾT LUẬN 64 Danh mục các tài liệu tham khảo 65 Danh mục các chữ cái viết tắt KH : Kế hoạch SXKD : Sản xuất kinh doanh VLXD : Vật liệu xây dựng SH : Sông Hồng SP : Sản phẩm BQ : Bình quân SXCN : Sản xuất công nghiệp XNK : Xuất nhập khẩu TNHH : Trách nhiệm hữu hạn CP : Cổ phần Bảng biểu – Sơ đồ Chương I: Bảng 1: Chỉ tiêu sản lượng sản xuất mỗi sản phẩm Bảng 2: Chỉ tiêu sản lượng sản phẩm cho mỗi nhà máy, phân xưởng, dây chuyền. Bảng 3: Lượng dự trữ cần thiết đối với thành phẩm và bán thành phẩm. Bảng 4: Chỉ tiêu khối lượng nguyên vật liệu cần thiết để sản xuất cho mỗi sản phẩm. Bảng 5: Chỉ tiêu tổng nhu cầu nhân sự. Bảng 6: chỉ tiêu số lượng nhân sự cần tuyển thêm hoặc cắt giảm Bảng 7: Chỉ tiêu Tổng tiền lương và thu nhập bình quân của lao động. Bảng 8: Nhu cầu NVL đối với từng sản phẩm. Chương II: Bảng 9: Nguồn nhân lực của Tổng công ty Sông Hồng. Bảng 10: Kết quả SXKD năm 2009 của Tổng công ty Sông Hồng. Bảng 11: Kế hoạch SXKD năm 2010 của Tổng công ty Sông Hồng. Bảng 12: Danh mục các dự án đầu tư năm 2010 của Tổng công ty Sông Hồng. Bảng 13: Kế hoạch SXKD năm 2010 của Công ty CP Xây dựng số 1 Sông Hồng Bảng 14: Giá trị SX và Doanh thu các công trình xây dựng của Công ty CP Xây dựng số 1 Sông Hồng. Bảng 15: Sản lượng sản xuất các Sản phẩm năm 2010 của Tổng công ty Sông Hồng Bảng 16: Các NVL chính để SX sản phẩm năm 2010 của Tổng công ty Sông Hồng. Bảng 17: Số lượng lao động dự tính năm 2010 của Tổng công ty Sông Hồng. Bảng 18: Sản lượng sản xuất các Sản phẩm năm 2010 của Công ty CP Xây dựng số 1 Sông Hồng. Bảng 19: Các NVL chính để SX SP năm 2010 của Công ty ty CP Xây dựng số 1 Sông Hồng. Bảng 20: Dự tính lao động năm 2010 của Công ty CP Xây dựng số 1 Sông Hồng. Bảng 21: Các SP sản xuất năm 2010 của Tổng công ty Sông Hồng. Bảng 22: Nhu cầu NVL lĩnh vực xây lắp năm 2010 của Tổng công ty Sông Hồng Bảng 23: Nhu cầu các NVL chính của SXCN&VLXD năm 2010 của Tổng công ty Sông Hồng. Bảng 24: Nhu cầu về nhân lực năm 2010 của Tổng công ty Sông Hồng. Bảng 25: Công suất thiết kế sản xuất SP của Tổng công ty Sông Hồng. Bảng 26: Công suất SX thực tế năm 2010 của Tổng công ty Sông Hồng. Bảng 27: Kế hoạch SX các SP năm 2010 của Tổng công ty Sông Hồng. LỜI MỞ ĐẦU Từ khi nền kinh tế đất nước chuyển sang hoạt động theo cơ chế thị trường có sự điều tiết của Nhà nước, kinh tế đất nước ta đã có được những thành tựu vượt bậc. Cùng với sự phát triển mạnh mẽ của mọi thành phần kinh tế, doanh nghiệp không còn giữ vững được thế độc quyền của mình như trước nữa. Để tồn tại và phát triển được các doanh nghiệp cần phải xác định được vị trí của mình, nắm bắt được sự tác động của môi trường kinh doanh, nắm bắt được các cơ hội thì kinh doanh có hiệu quả. Đối với bất kì một doanh nghiệp nào trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh cũng đều phải xác định ba vấn đề cơ bản: Sản xuất cái gì? sản xuất như thế nào? và sản xuất cho ai? dựa trên năng lực hiện có của Tổng công ty đồng thời phải gắn với nhu cầu thị trường, lấy thị trường để quyết định mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Do đó doanh nghiệp cần phải tìm cho mình phương án sản xuất tối ưu nhất. Để làm được điều đó thì doanh nghiệp cần phải sử dụng công cụ lập kế hoạch, nó giúp cho việc đề ra các chiến lược, kế hoạch sử dụng có hiệu quả các nguồn lực hạn chế và đối phó với điều kiện môi trường kinh doanh luôn biến động. Tổng công ty Sông Hồng là doanh nghiệp hoạt động đa ngành, đa lĩnh vực, trong những năm vừa qua nhất là khi thực hiện việc đưa cổ phiếu lần đầu tiên ra công chúng Tổng công ty đã có những thành công nhất định trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Đó là do sự cố gằng của toàn thể cán bộ công nhân viên trong Tổng công ty, đồng thời cũng là do lãnh đạo Tổng công ty hiểu được vai trò quan trọng của công tác lập kế hoạch sản xuất kinh doanh, tuy đạt được thành công những vẫn không tránh khỏi những hạn chế. Do đó xuất phát từ vai trò quan trong của công tác lập kế hoạch em đã tiến hành nghiên cứu và quyết định lựa chọn đề tài “Công tác lập kế hoạch sản xuất kinh doanh của Tổng công ty Sông Hồng” làm chuyên đề tốt nghiệp của mình. Ngoài phần mở đầu, kết luận, bố cục của chuyên đề còn 3 chương sau: Chương I: Những lý luận cơ bản về lập kế hoạch. Chương II: Thực trạng lập kế hoạch SXKD của Tổng công ty Sông Hồng. Chương III: Một số giải pháp nhằm nâng cao công tác lập kế hoạch tại Tổng công ty Sông Hồng. Do thời gian và năng lực có hạn nên bài làm còn nhiều thiếu sót nên em mong có được những ý kiến đóng góp của các thầy cô giáo, các đồng chí lãnh đạo và cán bộ nhân viên trong Tổng công ty để giúp em hoàn thiện hơn nữa bài làm của mình. Chương I: Những lý luận cơ bản về công tác lập kế hoạch trong doanh nghiệp Hơn hai mươi năm qua nền kinh tế Việt Nam đã và đang thực sự chuyển mình trong một cơ chế kinh tế mới: cơ chế thị trường. Sự thay đổi cơ chế kinh tế cũng đã dẫn đến sự thay đổi trong cơ chế quản lý của doanh nghiệp. Trong giai đoạn đầu của sự chuyển đổi, các doanh nghiệp và cả nền kinh tế đều có xu hướng từ bỏ các công cụ quản lý cũ – được đánh giá là nguyên nhân của sự kém hiệu quả trong hoạt động kinh tế dưới cơ chế kế hoạch tập trung – nhất là các công cụ kế hoạch hóa trong doanh nghiệp bị nhiều người cho rằng không còn phù hợp với cơ chế thị trường. Nhưng thực tế đã chứng minh rằng dù ở trong bất kì một cơ chế kinh tế nào thì vai trò của kế hoạch hóa cũng vô cùng quan trọng. Trong cơ chế kế hoạch hóa tập trung, kế hoạch được thể hiện là những quyết định mang tính chất mệnh lệnh từ trung ương. Các chỉ tiêu kế hoạch của doanh nghiệp chính là các chỉ tiêu pháp lệnh mang tính toàn diện, chi tiết mà cơ quan quản lý cấp trên giao xuống cấp dưới trên cơ sở cân đối chung toàn ngành và tổng thể nền kinh tế quốc dân. Tuy nhiên khi bước vào nền kinh tế thị trường cơ chế này dường như không phù hợp bới nó hạn chế tính sáng tạo tự chịu trách nhiệm của các doanh nghiệp, nền kinh tế bị mất động lực phát triển các doanh nghiệp không có khả năng cạnh tranh, hiệu quả kinh tế thấp,… Trong cơ chế thị trường kế hoạch trong doanh nghiệp đã có sự thay đổi. Kế hoạch hóa là để nhằm đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp, cho nên các hoạt động của công tác kế hoạch hóa là sự tập trung chú ý vào những mục tiêu này. Công tác kế hoạch hóa là để ứng phó với những bất định và đổi thay của thị trường, dự kiến những vấn đề của tương lại đề ra những mục tiêu giải pháp phù hợp nhất với bản thân doanh nghiệp. 1.1 Nội dung của kế hoạch trong doanh nghiệp Kế hoạch là tổng thể các mục tiêu và phương thức thực hiện mục tiêu cho hệ thống. Kế hoạch trả lời cho chúng ta ba câu hỏi: Cần phải làm được gì (mục tiêu), làm gì làm như thế nào (giải pháp), làm bằng cái gì (công cụ). Lập kế hoạch không phải là một sự kiện đơn thuần có bắt đầu và kết thúc rõ ràng, đó là một quá trình tiếp diễn phản ánh và thích ứng được với những biến động diễn ra trong môi trường của tổ chức. Lập kế hoạch được coi là quá trình thích ứng với sự không chắc chắn bằng việc xác định các phương án hành động để đạt được những mục tiêu cụ thể mà tổ chức đã đề ra. Trong quá trình hoạt động của tổ chức những yếu tố không chắc chắn có nguồn gốc rất đa dạng. Trạng thái là một trong những yếu tố đó, chúng liên quan đến một môi trường không thể dự đoán được. Sự ảnh hưởng là yếu tố không chắc chắn thứ hai, sự ảnh hưởng của những biến đổi của môi trường là không dự đoán được. Loại yếu tố thứ ba không chắc chắn đó là hậu quả tức là không dự đoán được hậu quả của những quyết định. Lập kế hoạch là quá trình xác định mục tiêu và những phương thức hành động cần thiết để đạt được mục tiêu cho tổ chức. Sản phẩm của quá trình lập kế hoạch là Bản kế hoạch, một bản kế hoạch bao gồm 2 nội dung: Hệ thống các chỉ tiêu cụ thể của doanh nghiệp và Các giải pháp công cụ để đạt được các chỉ tiêu cụ thể đó. 1.1.1 Kế hoạch sản xuất 1.1.1.1 Mục tiêu Lập kế hoạch sản xuất là nhằm tối ưu hóa việc sử dụng các yếu tố sẵn có để sản xuất một hoặc nhiều sản phẩm đã định. Thực tế luôn có sự chênh lệch giữa dự báo và thị trường mà doanh nghiệp có mặt, vì vậy kế hoạch phải được xây dựng dựa trên năng lực sản xuất và các phân tích đánh giá nhu cầu của sản phẩm trên thị trường. Kế hoạch sản xuất được điều chỉnh linh hoạt, sao cho thích ứng với mọi biến động của môi trường kinh doanh, đặc biệt là sự biến động của nhu cầu. Như vậy mục tiêu của kế hoạch sản xuất trong doanh nghiệp là: · Đảm bảo công suất sản xuất đáp ứng nhu cầu khách hàng. · Đảm bảo máy móc thiết bị được đủ tải, giảm thiểu việc thiếu tải hoặc quá tải. · Có thể ứng phó được với những thay đổi có tính bắt buộc hoặc thay đổi có tính hệ thống của hệ thống sản xuất sao cho có thể đáp ứng được nhu cầu cao nhất và thấp nhất của khách hàng. · Sản xuất được nhiều đầu ra nhất với những nguồn lực sẵn có. 1.1.1.2 Các chỉ tiêu và lựa chọn chỉ tiêu · Một kế hoạch sản xuất phải xác định được các chỉ tiêu sau đây: - Tổng sản lượng + Sản lượng sản xuất cho mỗi sản phẩm. + Sản lượng các sản phẩm khác nhau được sản xuất tại mỗi đơn vị sản xuất (nhà máy, phân xưởng, dây chuyền,…) - Lượng dự trữ cần thiết đối với các thành phẩm và bán thành phẩm. - Khối lượng các loại nguyên vật liệu cần thiết cho mỗi sản phẩm. Việc xác đinh các chỉ tiêu này phải thỏa mãn các ràng buộc chặt chẽ về mặt kĩ thuật, các mục tiêu của doanh nghiệp và các nguồn lực của các bộ phận khác nhau trong doanh nghiệp, đặc biệt là các ràng buộc về mục tiêu bán hàng, khả năng cung ứng nhân sự và các mục tiêu hiệu quả tài chính. Bảng 1: Chỉ tiêu sản lượng sản xuất mỗi sản phẩm STT Các chỉ tiêu Đơn vị Giá trị sản lượng I Tổng sản lượng 1 Sản phẩm A 2 Sản phẩm B … … n Sản phẩm n Bảng 2: Chỉ tiêu sản lượng sản phẩm cho mỗi nhà máy, phân xưởng, dây chuyền. STT Khu vực sản xuất Số lượng Sản phẩm Đơn vị SP 1 … SP n I Nhà máy 1 A Phân xưởng 1 1 Dây chuyển 1 … n Dây chuyền n B Phân xưởng n 1 Dây chuyền 1 … n Dây chuyền n II Nhà máy n A Các phân xưởng 1 Các dây chuyền Bảng 3: Lượng dự trữ cần thiết đối với thành phẩm và bán thành phẩm. STT Các chỉ tiêu Đơn vị Giá trị sản lượng I Thành phẩm 1 Thành phẩm 1 … n Thành phẩm n II Bán thành phẩm 1 Bán thành phẩm 1 … n Bán thành phẩm n Bảng 4: Chỉ tiêu khối lượng nguyên vật liệu cần thiết để sản xuất cho mỗi sản phẩm. STT Đơn vị Giá trị I Sản phẩm 1 1 Nguyên vật liệu 1 … n Nguyên vật liệu n II Sản phẩm n 1 Nguyên vật liệu 1 … n Nguyên vật liệu n · Việc lựa chọn mục tiêu tùy thuộc vào mục tiêu, chính sách của DN: - Nếu mục tiêu của DN là: tăng trưởng thì chỉ tiêu Tổng sản lượng sản xuất được ưu tiên - Nếu muc tiêu của DN là ổn định nhu cầu NVL đáp ứng cho HĐ SXKD trước những biến động của thị trường thì chỉ tiêu được ưu tiên là: mức dự trữ tồn kho. 1.1.1.3 Các phương án giải pháp và lựa chọn phương án giải pháp · Một số giải pháp khi lập kế hoạch sản xuất như sau: - Chủ động tác động tới nhu cầu, san bằng biến động. - Thay đổi mức dự trữ thành phẩm. - Thay đổi lượng lao động: + Thuê hoặc sa thải lao động chính thức. + Thuê hoặc sa thải lao động bán thời gian. + Thuê hoặc sa thải lao động hợp đồng. - Mức độ huy động lao động: + Tổ chức làm thêm giờ. + Khắc phục thời gian nhàn rỗi. + Giảm giờ làm. - Hợp đồng gia công - Kết hợp sản xuất nhiều sản phẩm đối mùa. · Lựa chọn giải pháp Tiêu chí quan trọng để lựa chọn phương án giải pháp: - Mức độ thực hiện mục tiêu. - Chi phí. - Chính sách của doanh nghiệp. Phải lựa chọn các giải pháp để đạt được các mục tiêu của kế hoạch với ràng buộc là chi phí nhỏ nhất đồng thời phù hợp với chinh sách mà doanh nghiệp đặt ra. 1.1.2 Kế hoạch nhân sự 1.1.2.1 Mục tiêu Kế hoạch nhân sự là quá trình triển khai và thực hiện các kế hoạch, các chương trình nhằm đảm bảo rằng doanh nghiệp sẽ có đúng về số lượng người được bố trí đúng nơi đúng lúc và đúng chỗ. Như vậy mục tiêu khi lập kế hoạch nhân sự đó là: - Đảm bảo có đủ nguồn nhân lực để phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh. - Bố trí sắp xếp nguồn nhân lực một cách hợp lý. - Xác định được số tiền công phải trả cho người lao động. - Thiết lập được hệ thống thông tin về nguồn nhân lực, trợ giúp cho hoạt động quản lý nguồn nhân lực. 1.1.2.2 Các chỉ tiêu và lựa chọn các chỉ tiêu Để thực hiện các mục tiêu trên kế hoạch nhân sự cần hệ thống các tiêu chí sau: - Tổng nhu cầu nhân sự. - Số lượng nhân sự phải tuyển thêm hoặc cắt giảm. - Tổng tiền lương, tiền lương bình quân. Bảng 5: Chỉ tiêu tổng nhu cầu nhân sự. STT Bộ phận sử dụng Tên công việc Nhu cầu I Marketing å Nhu cầu Bán hàng Điều tra thị trường Tiếp thị, quảng cáo … II Sản xuất å Nhu cầu Sản xuất trực tiếp Sản xuất gián tiếp III Tài chính å Nhu cầu Kế toán Thủ quỹ … IV Nhân lực å Nhu cầu Tuyển dụng Chính sách … V Nghiên cứu & Phát triển å Nhu cầu Tổng å Nhu cầu toàn DN Bảng 6: chỉ tiêu số lượng nhân sự cần tuyển thêm hoặc cắt giảm STT Các bộ phận Hiện có Nhu cầu Chênh lệch = Nhu cầu – Hiện có 1 Sản xuất 2 Marketing 3 Tài chính 4 Nhân lực 5 Nghiên cứu & Phát triển Tổng å Chênh lệch Bảng 7: Chỉ tiêu Tổng tiền lương và thu nhập bình quân của lao động. STT Chỉ tiêu Đơn vị Giá trị 1 Tổng quỹ lương (1) 2 Tiền thưởng (2) 3 BHXH (3) 4 Thu nhập khác (4) 5 Tổng lao động (5) 6 Thu nhập BQ (1+2+3+4)/ (5) · Lựa chọn các chỉ tiêu: Căn cứ vào mục tiêu của doanh nghiệp để lựa chọn chỉ tiêu: - Nếu mục tiêu của DN là: mở rộng SXKD thì chỉ tiêu được ưu tiên đó là: Tổng số lao động, số lao động được tuyển thêm. - Nếu mục tiêu của DN là: tinh giảm biên chế, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực thì chỉ tiêu quan tâm đó là: Số lao động cắt giảm, chấm dứt hợp đồng,… 1.1.2.3 Các phương án giải pháp và lựa chọn phương án giải pháp · Một số phương án giải pháp khi lập kế hoạch nhân sự: - Giải pháp tuyển dụng, cắt giảm lao động. - Giải pháp đào tạo, phát triển nguồn nhân lực. - Giải pháp tạo và gia tăng động lực làm việc. - Giải pháp về kỉ luật khen thưởng lao động. · Lựa chọn giải pháp Để lựa chọn các giải pháp nhân sự phù hợp cần dựa vào nhu cầu thực tế về nhân sự của DN trong hoạt động SXKD. Tiêu chí để lựa chọn các giải pháp đó là: - Mức độ thực hiện mục tiêu. - Chi phí. - Chính sách của doanh nghiệp. 1.1.3 Kế hoạch Marketing 1.1.3.1 Mục tiêu - Xác định thị trường hoạt động của doanh nghiệp. - Xác định được khả năng thị trường của doanh nghiệp 1.1.3.2 Các chỉ tiêu và lựa chọn các chỉ tiêu · Các chỉ tiêu cơ bản: - Doanh số bán hàng - Số lượng hàng bán được - Thị phần - Số lượng khách hàng tăng thêm - Tốc độ tăng doanh số bán hàng · Lựa chọn các chỉ tiêu Tùy thuộc vào tình hình hoạt động SXKD và mục tiêu chiến lược phát triển của DN mà lựa chọn các chỉ tiêu theo thứ tự ưu tiên khác nhau: - Nếu mục tiêu của DN là mở rộng thị trường thì mục tiêu được ưu tiên đó là: Thị phần, số lượng hàng bán được, số lượng khách hàng tăng thêm - Nếu mục tiêu của DN là nâng cao uy tín thương hiệu của DN thì mục tiêu được ưu tiên đó là: số lượng khách hàng phàn nàn về chất lượng sản phẩm DN, … 1.1.3.3 Các phương án giải pháp và lựa chọn phương án giải pháp · Các phương án giải pháp cho kế hoạch Marketing như sau: - Giải pháp phát triển thị trường. - Giải pháp quảng bá sản phẩm. - Giải pháp lựa chọn thị trường mục tiêu. - Giải pháp bán hàng. · Lựa chọn các phương án giải pháp Căn cứ vào mục tiêu phát triển, chính sách của DN để lựa chọn các giải pháp phù hợp. Các tiêu chí để lựa chọn giải pháp đó là: - Mức độ thực hiện mục tiêu. - Chi phí thực hiện. - Chính sách của doanh nghiệp. 1.1.4 Kế hoạch tài chính 1.1.4.1 Mục tiêu - Đảm bảo cân bằng về mặt tài chính: cân bằng giữa nhu cầu và khả năng. - Đảm bảo được khả năng thanh toán và khả năng sinh lợi. 1.1.4.2 Các chỉ tiêu và lựa chọn các chỉ tiêu · Các chỉ tiêu: - Doanh thu - Chi phí - Lợi nhuận - Trả cổ tức - Vay vốn · Lựa chọn thứ tự ưu tiên các chỉ tiêu: Tùy thuộc và mục tiêu và chính sách của doanh nghiệp để lựa chọn các chỉ tiêu cho phù hợp - Nếu như mục tiêu của DN là tăng lợi ích cho cổ đông thì mục tiêu Lợi nhuận và Trả cổ tức được ưu tiên. - Nếu như mục tiêu của DN là huy động tối đa mọi nguồn vốn phục vụ cho hoạt động SXKD thì chỉ tiêu vay vốn được ưu tiên. 1.1.4.3 Các phương án giải pháp và lựa chọn các phương án giải pháp · Các phương án giải pháp: - Giái pháp huy động vốn từ vốn vay ngân hàng - Giải pháp huy động vốn từ phát hành cổ phiếu, trái phiếu - Giải pháp Giái pháp nâng cao hiệu quả sử dụng vốn · Lựa chọn các phương án giải pháp Tùy thuộc vào mục tiêu chính sách của DN để lựa chọn giải pháp phù hợp. Các tiêu chí để lựa chọn là: - Mức độ thực hiện mục tiêu - Chi phí - Chính sách của DN. 1.2. Phương pháp lập kế hoạch 1.2.1 Quy trình lập kế hoạch 1.2.1.1 Nghiên cứu và dự báo môi trường Nghiên cứu và dự báo môi trường bao gồm hai nội dung: nghiên cứu và dự báo môi trường bên ngoài và nghiên cứu dự báo môi trường bên trong tổ chức. - Môi trường bên ngoài của tổ chức bao gồm hai bộ phận: môi trường vĩ mô và môi trường ngành mà tổ chức đó đang hoạt động. Nghiên cứu và dự báo môi trường bên ngoài giúp xác định những cơ hội và thách thức đối với tổ chức. - Môi trường bên trong của tổ chức sẽ được xem xét theo các chức năng hoạt động của tổ chức như tài chính, sản xuất, marketing, nguồn nhân lực, nghiên cứu phát triển. Ngoài ra các yếu tố quản lý như cơ cấu tổ chức, chiến lược cũng được đánh giá. Nghiên cứu và dự báo môi trường bên trong sẽ cho ta thấy được các điểm mạnh và điểm yếu bên trong các lĩnh vực hoạt động của tổ chức. Có nhiều mô hình để nghiên cứu và dự báo môi trường như: SWOT, MH 5 lực lượng của M. Porter, MH PEST,… Mô hình SWOT: - Strengths: Các thế mạnh của mình là gì, Công việc nào mình làm tốt nhất, Nguồn lực nào cần và có thể sử dụng, ưu thế của mình so với người khác là gì, phải so sánh trên phương diện bản thân và của người khác. Các ưu thế thường được hình thành khi so sánh với đối thủ cạnh tranh. - Weaknesses: Có thể cải thiện điều gì, Công việc nào mình làm kém nhất, Cần tránh làm gì, phải xem xét vấn đề trên cơ sở bên trong và cả bên ngoài. Người khác có thể nhìn thấy yếu điểm mà bản thân mình không thấy. Vì sao đối thủ cạnh tranh có thể làm tốt hơn mình - Opportunities: Cơ hội tốt đang ở đâu. Cơ hội có thể xuất phát từ sự thay đổi công nghệ và thị trường dù trong bất cứ phạm vi nào, từ sự thay đổi trong chính sách của nhà nước có liên quan tới lĩnh vực hoạt động cuả công ty, cấu trúc dân số hay cấu trúc thời trang..., từ các sự kiện diễn ra trong khu vực.  - Threats: Những trở ngại đang gặp phải, Các đối thủ cạnh tranh đang làm gì, những đòi hỏi đặc thù về công việc, về sản phẩm hay dịch vụ có thay đổi gì không? Thay đổi công nghệ có nguy cơ gì với công ty hay không? Có vấn đề gì về nợ quá hạn hay dòng tiền? Liệu có yếu điểm nào đang đe dọa công ty? Các phân tích này thường giúp tìm ra những việc cần phải làm và biến yếu điểm thành triển vọng. 1.2.1.2 Xác định mục tiêu Cần phải xác định các mục tiêu cụ thể để từ đó làm cơ sở cho mọi hoạt động của tổ chức hướng tới. Việc xác định mục tiêu bao gồm cả mục tiêu định tính và mục tiêu định lượng. Có nhiều mô hình để phân tích mục tiêu: SMART , MH Cây mục tiêu,… Mô hình SMART: · S – Specific: mục tiêu phải cụ thể, rõ ràng, dễ hiểu. · M-Measurable: mục tiêu phải đo đếm được. · A-Achievable: mục tiêu có thể đạt được bằng chính khả năng của mình. · R-Realistic: mục tiêu phải thực tế, không viển vông. · T- Time bound: thời hạn đặt ra để thực hiện mục tiêu. 1.2.1.3 Xây dựng các phương án Khi giải quyết bất kì vấn đề gì cũng có nhiều phương án lựa chọn, phải xác định được các điều kiện khách quan và chủ quan chi phối nó để đảm bảo chấp nhận được. Khi xây dựng các phương án cần loại bỏ một số phương án không khả thi và lựa chọn những phương án triển vọng nhất để từ đó đưa ra phân tích. Có rất nhiều mô hình để xây dựng các phương án, trong đó có mô hình Phân tích ma trận SWOT: Các yếu tố bên trong Các yếu tố bên ngoài Các điểm mạnh Các điểm yếu 1. S1 1. W1 2. S2 2. W2 3. S3 3. W3 4. … 4. … Cơ hội 1. O1 1. O1 S1 4. O2 S1 1. O1 W1 4. O2 W1 2. O2 2. O1 S2 5. O2 S2 2. O1 W2 5. O2 W2 3. … 3. O1 S3 6. O2 S3 3. O1 W3 6. O2 W3 Thách thức 1. T1 1. T1 S1 4. T2 S1 1. T1 W1 4. T2 W1 2. T2 2. T1 S2 5. T2 S2 2. T1 W2 5. T2 W2 3. … 3. T1 S3 6. T2 S3 3. T1 W3 6. T2 W3 Như bảng trên ta có 24 sự kết hợp tương ứng với 24 phương án cần quan tâm trong việc xây dựng kế hoạch (có thể có sự kết hợp tổng hợp dẫn đến số phương án ít hơn) 1.2.1.4 Đánh giá lựa chọn phương án Sau khi xây dựng các phương án thì bước tiếp theo là đánh giá và lựa chọn các phương án để tìm ra phương án tối ưu nhất. Có rất nhiều mô hình để đánh giá lựa chọn các phương án như: Mô hình phân tích Lợi ích – Chi phí, Mô hình so sánh chuẩn. - Mô hình phân tích Lợi ích – Chi phí B1: Xác định Lợi ích, Chi phí của từng phương án B2: So sánh xem phương án nào có giá trị (Lợi ích – Chi Phí)max thì sẽ được lựa chọn. - Mô hình so sánh chuẩn B1: Xác định 1 HT chỉ số đánh giá và đơn vị đo gắn liền với những chỉ số đó B2: Xác định trọng số của những chỉ số (giá trị của những chỉ số) B3: Cho điểm theo những chỉ số B4: Xác định tổng điểm B5: So sánh phương án à lựa chọn phương án có tổng điểm cao nhất. 1.2.1.5 Quyết định kế hoạch và thể chế hóa kế hoạch Sau quá trình đánh giá lựa chọn phương án chúng ta sẽ có được phương án tối ưu, lúc này cần phải ra quyết định để phân bổ con người và các nguồn lực khác của tổ chức để thực hiện kế hoạch. 1.2.2 Phương pháp lập kế hoạch Có rất nhiều phương pháp lập kế hoạch nhưng chúng ta chỉ tập trung và đi sâu nghiên cứu Phương pháp cân đối Phương pháp này bao gồm ba bước sau: Bước 1: Xác định nhu cầu thị trường. Bước 2: Xác định khả năng SX của doanh nghiệp đó là khả năng hiện tại và khả năng trong tương lai. Bước 3: Cân đối giữa nhu cầu thì trường và khả năng hiện có để lập kế hoạch SXKD. Yêu cầu: - Cân đối được thực hiện phải là những cân đối động. Cân đối để lựa chọn phương án tối ưu chứ không phải là cân đối theo phương án đã được chỉ định. Các yếu tố để cân đối là những yếu tố biến đổi theo môi trường kinh doanh, đó là những nhu cầu của thị trường, khả năng có thể khai thác các nguồn lực của doanh nghiệp trong kỳ kế hoạch để đáp ứng nhu cầu thị trường. - Cần thực hiện những cân đối liên hoàn nối tiếp nhau để bổ sung điều chỉnh phương án kinh doanh cho phù hợp với những biến đổi của môi trường. - Cần thực hiện cân đối các yếu tố đơn lẻ trước sau đó mới cân đối tổng thể các yếu tố. Kết quả cân đối tổng hợp sẽ là căn cứ để xác định năng lực sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp là cơ sở để điều chỉnh các phương án kinh doanh. 1.2.2.1 Xác định nhu cầu thị trường (1) Xác định nhu cầu về sản phẩm Hiện nay, các doanh nghiệp thường sử dụng ba cách thức khác nhau để đánh giá nhu cầu thị trường: đánh giá tiềm năng của toàn bộ thị trường, tiềm năng của ngành và khả năng bán của doanh nghiệp. - Tiềm năng chung của thị trường tương ứng với mức bán tối đa mà toàn bộ các doanh nghiệp có thể đạt được trong một thời kì nhất định, với một nỗ lực Marketing nhất định và trong những điều kiện môi trường nhất định. Q = n x q x p Q: tiềm năng toàn bộ thị trường n: số người mua theo cặp sản phẩm/ thị trường. q: số lượng sản phẩm mà mỗi người tiêu dùng mua. p: giá bán trung bình một đơn vị sản phẩm. - Tiềm năng chung của ngành tương ứng với mức bán tối đá mà toàn bộ các DN trong một ngành có thể đạt được tại một thời kì nhất định, với một nỗ lực Marketing nhất định của ngành và trong những điều kiện môi trường nhất định. Để đánh giá tiềm năng của ngành có hai phương pháp: PP cộng và PP chỉ số sức mua. Phương pháp cộng là xác định toàn bộ người mua tiềm năng và cộng tất cả khả năng mua tiềm năng của họ lại. Phương pháp này sử dụng có hiệu quả nếu có đủ danh sách những người mua và có thể đánh giá được ai sẽ mua. Thực tế rất khó có thể có được cả hai thông tin trên. Phương pháp chỉ số sức mua được sử dụng thông dụng hơn. Doanh nghiệp sẽ xây dựng một chỉ số tổng hợp dựa trên nhiều nhân tố (dân số, thu nhập,…), mỗi nhân tố có vai trò và mức quan trọng khác nhau đối với việc bán sản phẩm của DN. Thực tế DN không chỉ dừng lại ở việc đánh giá thị trường mà cần thiết phải quan tâm đến việc bán và thị phần của mình. Thực chất đó là đánh giá lại việc tiêu thụ sản phẩm và thị phần của mình so với đối thủ cạnh tranh. (2) Xác định nhu cầu về các yếu tố đầu vào · Nhu cầu về nguyên vật liệu Để thực hiện các hoạt động sản xuất kinh doanh thì Doanh nghiệp cần phải có đẩy đủ cả về số lượng lẫn chất lượng của các loại nguyên vật liệu cần thiết. Để làm được điều đó cần phải dự báo nhu cầu sản xuất đối với từng loại sản phẩm, sau đó xác định nhu cầu nguyên vật liệu đối với từng loại sản phẩm. Công thức xác định nhu cầu nguyên vật liệu đối với một loại sản phẩm Nhu cầu NVLn = Định mức x å Nhu cầu sản phẩm Bảng 8: Nhu cầu NVL đối với từng sản phẩm. STT Danh mục SP, NVL Đơn vị Định mức Nhu cầu I Sản phẩm 1 å Nhu cầu sản phẩm1 1 Nguyên vật liệu 1 Nhu cầu NVL1 2 Nguyên vật liệu 2 Nhu cầu NVL2 … n Nguyên vật liệu n Nhu cầu NVLn II Sản phẩm 2 å Nhu cầu sản phẩm2 1 Nguyên vật liệu x Nhu cầu NVLx 2 Nguyên vật liệu y Nhu cầu NVLy … n Nguyên vật liệu z Nhu cầu NVLz III Sản phẩm N å Nhu cầu sản phẩmN 1 Nguyên vật liệu N1 Nhu cầu NVLN1 n … · Nhu cầu về nhân lực Một số phương pháp xác định nhu cầu nhân lực - Phương pháp phân tích: Nghiên cứu phân tích xu hướng tuyển dụng lao động của DN trong những thời kì trung, dài hạn kế tiếp kỳ lập kế hoạch. Qua đó rút ra tốc độ phát triển nhu cầu nhân sự so với mục tiêu kinh doanh, trình độ tiến bộ KHCN trong kì. Từ đó dựa vào nhiệm vụ, mục tiêu kinh doanh của kì lập kế hoạch để xác định nhu cầu nhân sự. - Phương pháp xác định dựa vào mối tương quan giữa lao động cần dùng với các chỉ tiêu kinh tế kỹ thuật khác. - Dựa vào mục tiêu doanh thu và lao động: VD: Mục tiêu DT đạt 1 tỉ đồng, để thực hiện người ta định mức mỗi tuần nhân viên trong kì phải bán được 20 triệu vậy cần phải có 50 nhân viên bán hàng. - Phương pháp xác định lao động chính dựa vào sản lượng và định mức thời gian với lao động chính: Bước 1: Xác định lao động cho từng nghề Ni = Qi: Sản lượng sản phẩm loại i Ti: Định mức thời gian cho một sản phẩm Tn: Thời gian làm việc theo chế độ một năm cho một công nhân Bước 2: Tổng hợp lao động các nghề N = Nt VD: Sản lượng SP trên một máy SX theo kế hoạch là 60000 cái. Định mức thời gian lao động để sản xuất một SP là 7,6 giờ, thời gian làm việc BQ trong năm KH của công nhân là 2160 giờ. Số công nhân là: = 210 (công nhân) Với lao động và phụ trợ: được xác định theo tỷ lệ công nhân chính tùy theo đặc điểm kinh tế kỹ thuật của từng DN. Định biến theo định mức quy định: thường thì trong các DN nhà nước Tổng số cán bộ NV quản lý £ 10% so với Tổng số Nhân viên SX chuyên nghiệp. · Nhu cầu về nguồn vốn: Khi đi xác định nhu cầu vốn của doanh nghiệp thường là nhu cầu vốn lưu động (dự phòng nhu cầu vốn lưu động). Để dự phòng nhu cầu vốn lưu động phải tìm hiểu tình hình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp năm hiện tại: - Doanh thu. - Giá vốn hàng bán. - Tiền mặt - Hàng tồn kho - Các khoản phải thu - Các khoản phải trả năm hiện tại. Từ đó xác định tỷ lệ tăng/giảm doanh thu cũng như giá vốn, tiền mặt, hàng tồn kho (tỷ lệ tăng giảm tùy thuộc vào từng ngành nghề sản xuất kinh doanh, quy mô cũng như mạng lưới bán hàng....) Xác định: Thời gian dự trữ tiền mặt (1)= tiền mặt/ giá vốn*365 ngày Thời gian dự trữ hàng tồn kho (2)= tồn kho/giá vốn*365ngày Thời gian thu hồi các khoản phải thu (3)= phải thu/doanh thu*365ngày Thời gian thanh toán các khoản phải trả (4)= phải trả/giá vốn*365ngày Thời gian thiếu hụt nguồn tài trợ = 1+2+3-4 Nhu cầu vốn lưu động = Doanh thu*Thời gian thiếu hụt nguồn tài trợ/365ngày 1.2.2.2 Xác định khả năng sản xuất của doanh nghiệp Để xác định khả năng sản xuất của doanh nghiệp cần phải xác định các nhân tố sau: - Công suất máy móc thiết bị - Khả năng cung ứng nguyên vật liệu - Khả năng cung ứng nhân lực - Khả năng cung ứng nguồn vốn (1) Công suất máy móc thiết bị Năng lực sản xuất của DN phụ thuộc vào nhiều y._.ếu tố, trước hết phải kể đến công suất của máy móc thiết bị, sau đó là mức độ cũng như hiệu suất sử dụng các máy móc thiết bị này trong từng điều kiện cụ thể. - Xác định công suất: Công suất thiết kế là mức sản lượng lý thuyết tối đa của hệ thống sản xuất trong một thời kì nhất định. Nó được thể hiện bằng tỉ lệ, như số tấn xi măng trong một tuần, tháng, hay năm. Hầu hết các DN, công suất được đo trực tiếp bằng sản lượng tối đa trong một khoảng thời gian, đối với một số tổ chức khác việc xác định công suất có khó khăn hơn như trong các hoạt động cung cấp dịch vụ. Thực tế thì các DN sử dụng công suất các thiết bị của mình thấp hơn công suất lý thuyết, vì họ cho rằng hiệu quả hoạt động tốt hơn khi các nguồn lực của DN không bị căng ra ở mức giới hạn. Công suất thực tế là công suất mà các DN mong muốn đạt được với những điều kiện SX hiện tại. Công suất thực tế thường thấp hơn công suất thiết kế. Công suất thực tế là công suất mà các DN có thể đạt tới trong những điều kiện xác định về chủng loại SP, phương pháp SX, điều kiện bảo trì và các tiêu chuẩn chất lượng. Có hai cách để đo lường năng lực sản xuất của một hệ thống: mức độ sử dụng và hiệu suất sử dụng. Mức độ sử dụng là tỉ lệ % Công suất thiết kế đang được sử dụng. Hiệu suất sử dụng là tỉ lệ % công suất thực tế đang được sử dụng. Trong thực tế khó có trường hợp công suất thiết kế được huy động ở mức 100%, nên hiệu quả của hoạt động SX thường được đánh giá thông qua hiệu suất sử dụng. (2) Khả năng cung ứng nguyên vật liệu Để cung ứng nguyên vật liệu phục vụ cho quá trình sản xuất doanh nghiệp cần · Xác định lượng NVL có thể mua được từ phía nhà cung cấp. - Căn cứ vào tình hình thị trường - Căn cứ tình hình sản xuất từ phía nhà cung cấp · Xác định Lượng NVL lưu kho để cung ứng. Dự trữ nguyên vật liệu là nội dung quan trọng nhất trong hệ thống quản lý dự trữ của DN. Nó làm cho DN tách rời nhà cung cấp khỏi quy trình sản xuất của mình, điều này cho phép DN loại bỏ sự biến động về chất lượng, số lượng, thời hạn giao hàng của nhà cung cấp, những yếu tố mà DN khó kiểm soát hoàn toàn. - Dự trữ nguyên vật liệu phải đáp ứng hai mục tiêu: + Đáp ứng tốt nhất (đầy đủ, kịp thời, đúng yếu cầu chất lượng - kĩ thuật) nhu cầu đầu vào của sản xuất (nguyên liệu, chi tiết, bán thành phẩm). + Chi phí thấp nhất. - Để đạt mục tiêu thỏa hiệp giữa khối lượng dự trũ và chi phí dự trữ thì phương pháp dự trữ và cung ứng phải trả lời được hai câu hỏi: khi nào đặt hàng và đăt hàng (dự trữ) với khối lượng bao nhiêu. Để trả lời câu hỏi thứ hai, DN có thể lựa chọn giữa việc đặt hàng với khối lượng cố định hoặc đặt hàng với khối lượng thay đổi sau mỗi đơn hàng. + Phương pháp hệ thống điểm đặt hàng (Reorder Point): Khi khối lượng cần cung ứng đã được xác định DN phải trả lời câu hỏi khi nào thì đặt hàng. Phương pháp này sẽ xác định thời điểm đặt hàng (ROP) một khối lượng xác định Q mỗi khi quy mô dự trữ giảm xuống dưới một mức nhất định gọi là điểm đặt hàng. Mức dự trữ này đảm bảo cho việc thỏa mãn nhu cầu của SX cho đến khi nhận hàng từ nhà cung cấp. Nếu như nhu cầu tăng ngày đặt hàng sẽ sớm hơn và ngược lại. Khối lượng đặt hàng cho mỗi lần được xác định như sau: Điểm đặt hàng (ROP) = Yêu cầu TB trong thời gian giao nhận + Dự trũ bảo hiểm + Phương pháp hệ thống tái tạo định kì (Fixed - Period Systems): Đối với phương pháp này, ở một thời điểm cố định, người ta đánh giá mức dự trữ còn lại và đặt hàng một số lượng xác định sao cho mức dự trữ đạt được một quy mô nhất định. Nên số lượng đặt hàng thường bằng số lượng NVL đã tiêu thụ trong khoảng thời gian từ lần đặt hàng trước. Phương pháp này nhằm kiểm tra quy mô kho theo những khoảng thời gian đều đặn và đặt hàng bằng lượng NVL đã tiêu thụ trong kì. Số lượng đặt hàng (Q) = Mức tái tạo dự trữ - Mức tồn kho (Mức tái tạo dự trữ = Nhu cầu TB trong kì và thời gian giao nhận + Dự trữ bảo hiểm) Khi mức tái tạo dự trữ được ấn định ở mức cao, mức dự trữ TB sẽ cáo và chi phí lưu kho lớn, nếu mức dự trữ tái tạo quá thấp thì mức dự trữ TB sẽ thấp, tiết kiệm được chi phí lưu kho nhưng sẽ làm tăng rủi ro thiếu hụt nguyên vật liệu. (3) Khả năng cung ứng nhân lực Doanh nghiệp cần xác định được: - Tổng số lao động hiện tại của doanh nghiệp - Số lượng lao động có thể tuyển dụng thêm hoặc cắt giảm. + Để tuyển dụng thêm lao động DN có thể lấy từ các nguồn: Tuyển dụng bên ngoài doanh nghiệp, thuyên chuyển lao động từ bộ phận này sang bộ phận khác. + Chấm dứt hợp đồng lao động,… (4) Khả năng cung ứng nguồn vốn Doanh nghiệp cần xác định: - Nguồn vốn nội bộ trong DN: bao gồm + Lợi nhuận giữ lại: Phụ thuộc vào kết quả của hoạt động kinh doanh. Để có nguồn vốn này DN phải kinh doanh có lãi. + Vốn dự phòng: Phần vốn chủ sở hữu được trích từ lợi nhuận để chi trả các khoản thua lỗ có thể có của DN. - Nguồn vốn từ bên ngoài có thể huy động được: + Phát hành cổ phiếu, trái phiếu mới + Huy động vốn vay: vay ngân hàng, tín dụng thương mại,… 1.2.2.3 Cân đối giữa nhu cầu thị trường và khả năng hiện có Thông qua việc đánh giá nhu cầu thị trường bằng việc sử dụng các cách thức và phương pháp đánh giá ở trên ta có thể xác định được nhu cầu thị trường một cách tương đối kết hợp với dựa trên năng lực sản xuất hiện tại để xác định số lượng sản phẩm có thể sản xuất cung ứng cho thị trường để cân đối giữa nhu cầu và khả năng. Từ đó làm cơ sở cho việc lập kế hoạch kinh doanh với các chỉ tiêu cụ thể, khả thi, hiệu quả nhất. 1.3 Tổ chức lập kế hoạch 1.3.1 Cấp Tổng công ty Công tác lập kế hoạch trong doanh nghiệp đòi hỏi sự tham gia không chỉ của các nhà lập kế hoạch mà còn phải có sự tham gia của các nhà lãnh đạo doanh nghiệp, các phòng ban chức năng, những người lao động cũng có thể tham gia vào quá trình thảo luận soạn lập và tổ chức thực hiện kế hoạch. Công tác lập kế hoạch trong doanh nghiệp được phân chia cụ thể cho các thành phần tham gia như sau: 1.3.1.1 Các nhà lãnh đạo Ban giám đốc ở cấp Tổng công ty là người chịu trách nhiệm toàn diện mọi hoạt động sản xuất và quản lý sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, trong đó có công tác lập kế hoạch. Trong công tác lập kế hoạch, các nhà lãnh đạo doanh nghiệp là người thiết kế ra những quá trình kế hoạch, xác định chu kì cơ bản và trình tự thực hiện công tác lập kế hoạch. Người lãnh đạo phải làm thế nào để kế hoạch dễ tiếp cận và phải dễ hiểu đối với mọi thành viên của doanh nghiệp mà doanh nghiệp lôi kéo người lao động vào công việc này. Trong nội dung của quy trình soạn lập kế hoạch, lãnh đạo doanh nghiệp có nhiệm vụ soạn lập chiến lược doanh nghiệp, ra các quyết định về kế hoạch hóa chiến lược. Ban lãnh đạo của doanh nghiệp sẽ xác định các mục tiêu chung mà doanh nghiệp cần phải hướng tới và các giải pháp chính sách cơ bản để đạt được những mục tiêu đó. Để thực hiện chức năng này yêu cầu các nhà lãnh đạo doanh nghiệp phải có khả năng phân tích, ra quyết định, phải am hiểu sâu sắc về lĩnh vực này. Ban Giám đốc ở cấp Tổng công ty cần phải tiếp nhận các báo cáo kế hoạch từ các cấp Công ty để tổng hợp, phân tích từ đó đưa ra những quyết định kế hoạch phù hợp. Như vậy trong công tác lập kế hoạch nhà lãnh đạo cần phải: - Đưa ra các ý tưởng về đường lối, mục tiêu, viễn cảnh tương lai của doanh nghiệp. Họ đảm trách những mục tiêu mang tính thách thức liên quan tới sự thay đổi, và tập trung vào việc thay đổi hành vi. - Xác định được các bước thực hiện tầm nhìn đó tức là vạch ra kế hoạch và thực hiện những thay đổi để duy trì sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. - Thể hiện kế hoạch của mình xuống cấp dưới, các phòng ban chức năng. Từ đó các phòng ban chức năng dựa trên đường lối đó để đề ra các phương án kế hoạch và nhà lãnh đạo sẽ là người quyết định lựa chọn các phương án kế hoạch đó. - Sau đó thì kế hoạch sẽ được quyết định, thể chế hóa và được tổ chức thực hiện. Các nhà lãnh đạo phải dùng các kĩ năng, công cụ, giải pháp để kiểm tra quá trình sao cho kế hoạch được thực hiện một cách thành công, hiệu quả nhất. 1.3.1.2 Các phòng ban chức năng Trong doanh nghiệp thì số lượng các phòng ban chức năng được thành lập sao cho phù hợp với quy mô tính chất hoạt động của doanh nghiệp như: Phòng sản xuất điều độ, Phòng tổ chức nhân sự, Phòng tài chính, Phòng Marketing,… Trong quy trình lập kế hoạch lãnh đạo và các nhân viên của các phòng ban chịu trách nhiệm xây dựng các kế hoạch tác nghiệp, đề xuất các giải pháp chính sách cần thiết theo chức năng quản lý của mình để thực hiện các kế hoạch chức năng một cách có hiệu quả cao nhất. Để thực hiện các công việc trên các lãnh đạo, cán bộ, nhân viên các phòng ban chức năng cần phải thực hiện việc: Nghiên cứu và dự báo môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp, soạn lập các dự án, tham gia vào việc đánh giá và xét duyệt các phương án chiến lược đề ra cho doanh nghiệp. 1.3.1.3 Phòng kế hoạch Là bộ phận chính thực hiện công tác soạn lập và theo dõi quá trình thực hiện kế hoạch. Trong công tác lập kế hoạch vai trò phòng kế hoạch được thể hiện qua các chức năng cụ thể sau: - Phòng kế hoạch tham gia váo công tác lập kế hoạch với tư cách là tư vấn, cố vấn cho việc soạn thảo lập kế hoạch của doanh nghiệp, làm sáng tỏ những mục tiêu của doanh nghiệp, bàn luận cùng các nhà lãnh đạo cấp cao của doanh nghiệp để họ quyết định chiến lược của doanh nghiệp. - Phòng kế hoạch cung cấp các thông tin có giá trị, chính xác, kịp thời cho các chuyên viên của các phòng ban chức năng và cùng với các phòng ban chức năng phối hợp trong việc phân tích đánh giá môi trường bên trong bên trong ngoài của doanh nghiệp. - Cùng với các nhà lãnh đạo và các nhà quản lý doanh nghiệp, các nhà kế hoạch tham gia công tác dự đoán về tương lai của doanh nghiệp, tham gia vào soạn thảo dự báo các chỉ tiêu kế hoạch, mục tiêu phát triển cuối cùng của doanh nghiệp. - Thực hiện việc tư vấn về những vấn đề như: vấn đề kỹ thuật lập, quản lý, tổ chức thực hiện theo dõi, kiểm tra đánh giá kế hoạch của các phòng ban chức năng, tiến hành phổ biến các phương pháp lập kế hoạch để công tác lập kế hoạch được thực hiện một cách thống nhất, đúng đắn và cập nhập nhất. - Cùng với Ban lãnh đạo doanh nghiệp, phòng kế hoạch tổ chức các khóa học cần thiết cho những người tham gia vào công tác lập kế hoạch để có thể áp dụng những đổi mới trong quá trình lập kế hoạch, tạo ra môi trường sáng tạo cho họ trong công tác lập kế hoạch. - Phòng Kế hoạch ở cấp Tổng công ty thực hiện việc thu thập các kế hoạch từ các cấp Công ty từ đó tiến hành việc phân tích, tổng hợp để lập ra kế hoạch chung cho toàn Tổng công ty. 1.3.2 Cấp công ty Đối với cấp Công ty thì quá trình tổ chức lập kế hoạch cũng bao gồm ba thành phần tham gia như cấp Tổng công ty, nhiệm vụ chức năng của các thành phần đối với quá trình lập kế hoạch cũng giống như cấp Tổng công ty. Tuy nhiên có một số điểm khác sau đây: 1.3.2.1 Các nhà lãnh đạo Các nhà lãnh đạo ở cấp Công ty cũng có vai trò nhiệm vụ giống như các nhà lãnh đạo cấp công ty ngoài ra họ còn cần phải xác định mục tiêu riêng của Công ty mình mục tiêu đó phải phù hợp và để thực hiện mục tiêu chung của Tổng công ty và từ đó lựa chọn các phương án riêng để thực hiện mục tiêu của Công ty. Ban lãnh đạo tự tổ chức lập bộ máy làm công tác kế hoạch cho riêng công ty mình sao cho phù hợp với tính chất, quy mô hoạt động của Công ty mình. Bộ máy này có thể giống hoặc cũng có thể khác Bộ máy lập kế hoạch ở cấp Tổng công ty. 1.3.2.2 Các phòng ban chức năng Về cơ bản thì chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban chức năng trong việc lập kế hoạch ở cấp Công ty là giống đối với cấp Tổng công ty. 1.3.2.3 Phòng kế hoạch Phòng kế hoạch ở cấp Công ty cũng có chức năng, vai trò giống phòng kế hoạch ở cấp Tổng công ty. Có điểm khác đó là: Phòng kế hoạch cấp Công ty có nhiệm vụ Báo cáo kế hoạch của Công ty mình lên Phòng kế hoạch ở cấp Tổng công ty.Chương II: Thực trạng lập kế hoạch SXKD của Tổng công ty Sông Hồng 2.1 Giới thiệu khái quát về Tổng công ty Sông Hồng 2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển: Tổng công ty Sông Hồng là doanh nghiệp nhà nước trực thuộc Bộ Xây dựng, tiền thân là Công ty Kiến trúc Việt Trì được Bộ Kiến trúc thành lập ngày 23/8/1958, trụ sở đóng tại Khu công nghiệp Việt Trì. Là đứa con đầu lòng của ngành Xây dựng Việt Nam, Tổng Công ty đã trải qua một chặng đường đầy gian nan thử thách, không ngừng phấn đấu và trưởng thành, hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ xây dựng Khu công nghiệp Việt Trì - Khu công nghiệp đầu tiên của miền Bắc xã hội chủ nghĩa, góp phần khôi phục kinh tế, hàn gắn vết thương chiến tranh, xây dựng chủ nghĩa xã hội ở Miền Bắc, đồng thời góp phần vào thắng lợi của cuộc đấu tranh giải phóng miền Nam, thống nhất đất nước. Đây cũng chính là nhiệm vụ nặng nề và đầy vinh quang của ngành Xây dựng Việt Nam sau hoà bình lập lại ở Miền Bắc. Từ bước khởi đầu với 40 cán bộ công nhân viên, đến năm 1959 Công ty Kiến trúc Việt Trì đã có hơn 6.000 cán bộ công nhân viên hăng say lao động, xây dựng các nhà máy Đường, Điện, Nhà máy Giấy, Hoá chất, Mỳ chính…. Ngày 13 tháng 04 năm 1959, Công ty rất vinh dự được Bác Hồ đến thăm nói chuyện động viên, khích lệ cán bộ công nhân viên toàn công ty. Niềm vui và hạnh phúc to lớn đó chính là động lực thúc đẩy để Công ty Kiến trúc Việt Trì hoàn thành mọi nhiệm vụ được giao, vừa xây dựng, vừa tham gia chiến đấu bảo vệ Tổ quốc. Chiến công của Công ty đã được Đảng và Nhà nước tặng thưởng nhiều Huân chương kháng chiến, Huân chương lao động, nhiều Bằng khen cho tập thể và cá nhân. Năm 1973, Bộ Kiến trúc đổi tên thành Bộ Xây dựng, Công ty Kiến trúc Việt Trì được đổi tên thành Công ty Xây dựng Việt Trì. Lực lượng cán bộ công nhân viên trong thời kỳ này lên tới 12.000 người, tập trung xây dựng nhà máy dệt Minh Phương, nhà máy sản xuất Thuốc kháng sinh, nhà máy Giấy Bãi Bằng, nhà máy Giấy XZ 72 của Bộ Nội vụ, nhà máy Bê tông Đạo Tú, nhà máy Chế biến hoa quả hộp Tam Dương, nhà máy đại tu vô tuyến Tam Đảo, Học viện Khoa học kỹ thuật quân sự Vĩnh Yên… Năm 1980, nhân kỷ niệm 22 năm ngày truyền thống của Công ty và để phù hợp với phạm vi hoạt động, Công ty được Bộ Xây dựng đổi tên thành Công ty Xây dựng số 22; Tiếp tục thực hiện nhiệm vụ thi công xây dựng nhiều công trình lớn: mở rộng đợt hai nhà máy Supe phốt phát Lâm Thao, nhà máy giấy Bãi Bằng (Phú Thọ), sân bay Sao Vàng (Thanh Hoá), sân bay Nội Bài (Hà Nội)… Ngày 14/6/1983, để đáp ứng yêu cầu chỉ đạo thi công công trình nhà máy tuyển quặng Apatit Lào Cai - công trình trọng điểm quốc gia; Bộ Xây dựng quyết định thành lập Tổng công ty Xây dựng Vĩnh Phú - Hoàng Liên Sơn trên cơ sở lực lượng nòng cốt là Công ty Xây dựng số 22, trụ sở đóng tại xã Tằng Loỏng - Huyện Bảo Thắng - Tỉnh Hoàng Liên Sơn, cách thành phố Việt Trì hơn 300 Km. Sau hơn 10 năm xây dựng công trình Nhà máy tuyển quặng Apatít Lào Cai, trải qua bao phấn đấu hy sinh, vừa sản xuất, vừa chiến đấu nơi biên cương phía Bắc của Tổ quốc, công trình trọng điểm của cả nước đã hoàn thành đưa vào sản xuất. Để phù hợp với nhiệm vụ mới, ngày 04/9/1991 Tổng công ty Xây dựng Vĩnh Phú- Hoàng Liên Sơn được Bộ Xây dựng đổi tên thành Tổng công ty Xây dựng Sông Hồng, đồng thời chuyển trụ sở về đóng tại Thành phố Việt Trì - quê hương Đất Tổ Hùng Vương. Ngày 20/11/1995, Tổng công ty Xây dựng Sông Hồng được Bộ Xây dựng thành lập lại theo uỷ quyền của Thủ tướng Chính phủ với mô hình mới có Hội đồng quản trị. Ngày 25/8/2006, Tổng công ty Xây dựng Sông Hồng được Bộ Xây dựng quyết định chuyển mô hình tổ chức hoạt động theo mô hình Công ty Mẹ - Công ty Con, đổi tên thành Tổng công ty Sông Hồng. Ngày 01/01/2007, được sự đồng ý của Bộ Xây dựng và UBND thành phố Hà Nội, Tổng công ty Sông Hồng chính thức chuyển trụ sở từ thành phố Việt Trì - Tỉnh Phú Thọ về địa chỉ số 70 An Dương - Quận Tây Hồ - Thành phố Hà Nội. Trải qua hơn 51 năm xây dựng và phát triển, với nhiều biến động gắn liền với những đổi thay của đất nước; Tổng công ty Sông Hồng luôn hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được Đảng, Nhà nước, Bộ Xây dựng giao cho. Từ một đơn vị nhỏ khi mới thành lập đến nay đã phát triển mạnh mẽ với hàng chục đơn vị thành viên, công ty cổ phần, công ty liên kết hoạt động trên khắp mọi miền đất nước; Lĩnh vực hoạt động từ xây dựng truyền thống chuyển sang hoạt động sản xuất kinh doanh đa ngành nghề: xây dựng dân dụng, công nghiệp, giao thông, thủy điện, truyền tải điện, cấp thoát nước, sản xuất công nghiệp, phát triển đô thị, đầu tư, kinh doanh bất động sản, xuất nhập khẩu lao động và vật tư cùng nhiều lĩnh vực kinh doanh khác… Với sự nỗ lực phấn đấu, cống hiến và không ngừng phát triển, Tổng công ty Sông Hồng đã vinh dự được Đảng, Nhà nước và Chính phủ tặng thưởng nhiều danh hiệu, phần thưởng cao quý, nhiều Huân chương Độc lập, Huân chương Kháng chiến, Huân chương Lao động hạng Nhất, Nhì, Ba, nhiều Bằng khen của Thủ tướng Chính phủ, Cờ thưởng luân lưu của Thủ tướng Chính phủ, Tổng Liên đoàn Lao động Việt Nam, Bộ Xây dựng, Công đoàn ngành Xây dựng và các Tỉnh, Thành trong cả nước - nơi những công trình lớn mà Tổng công ty Sông Hồng đã, đang thi công và làm việc. Với những kinh nghiệm và bài học thực tiễn quý báu đúc rút trong hơn 51 năm qua - độ tuổi của sự chín chắn và sức sống dẻo dai, mãnh liệt, Tổng công ty Sông Hồng hôm nay đã kế tục sự nghiệp và phát huy truyền thống vẻ vang của Công ty Kiến trúc Việt Trì thời kỳ 1958-1973, Công ty Xây dựng Việt Trì thời kỳ 1973-1980, Công ty Xây dựng số 22 thời kỳ 1980-1983; Tổng công ty Xây dựng Vĩnh Phú - Hoàng Liên Sơn thời kỳ 1983-1995, Tổng công ty Xây dựng Sông Hồng thời kỳ 1995-2006 để cùng ngành Xây dựng Việt Nam viết tiếp những trang sử mới, góp phần tích cực vào sự nghiệp công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước và hội nhập quốc tế. 2.1.2 Cơ cấu tổ chức: Sơ đồ cơ cấu tổ chức: ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ BAN TỔNG GIÁM ĐỐC BAN KIỂM SOÁT CÁC PHÒNG BAN CN CÁC ĐƠN VỊ TRỰC THUỘC CÁC CÔNG TY CON CÁC CÔNG TY LIÊN KẾT 2.1.3 Nguồn lực của Tổng công ty: 2.1.3.1 Nguồn nhân lực: Đội ngũ cán bộ, kỹ sư và công nhân SONG HONG CORP  luôn thể hiện được tác phong làm việc chuyên nghiệp, nhạy bén, sáng tạo và trình độ chuyên môn cao. Trong tổng số nhân lực của chúng tôi, các cán bộ, kỹ sư có trình độ trên đại học và đại học chiếm số lượng lớn và luôn hợp tác chặt chẽ với các công nhân kỹ thuật bậc cao, được đào tạo tay nghề thường xuyên và sàng lọc qua quá trình hoạt động của mỗi dự án. Hiểu được thành công của mình gắn liền với thành công của các đối tác nên mỗi thành viên trong SONG HONG CORP luôn đến với từng dự án với niềm đam mê, tinh thần trách nhiệm và nỗ lực không ngừng. Bảng 9: Nguồn nhân lực của Tổng công ty Sông Hồng. TT Phân loại Tổng số I Hệ trên đại học 62 II Hệ đại học, cao đẳng 2842 Kiến trúc sư 557 Kỹ sư các chuyên ngành 886 Cử nhân các chuyên ngành 1399 III Công nhân kĩ thuật 4125 Thợ xây dựng 2668 Thợ cơ khí 676 Thợ khác 782 Tổng cộng 7029 (Theo nguồn số liệu năm 2007 – website: 2.3.1.2 Máy móc thiết bị: Để phục vụ cho quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh được liên tục và không bị ngắt quãng Tổng công ty đã tiến hành đầu tư trình độ công nghệ, máy móc thiết bị, phương tiện vận tải tiên tiến, phù hợp với nhu cầu hoạt động, điều này đã góp phần không nhỏ làm tăng năng suất, nâng cao hiệu quả hoạt động của Tổng công ty. 2.1.4 Tầm nhìn, sứ mệnh, nguyên tắc hành động: Tầm nhìn: Tổng công ty phấn đấu trở thành một trong những doanh nghiệp hàng đầu của ngành xây dựng trên cơ sở liên kết sức mạnh của các thành viên với sức mạnh của các đối tác cùng hệ thống sản phẩm và dịch vụ mang tính chất chuyên nghiệp được hoàn thiện liên tục và được mở rộng một cách có chọn lọc nhằm tạo lập và đóng góp các giá trị lâu dài cho doanh nghiệp và cộng đồng. Sứ mệnh: Không ngừng nâng cao khả năng thỏa mãn nhu cầu của khách hàng, điều kiện phát triển tài năng, chất lượng cuộc sống của cán bộ nhân viên, khả năng sinh lợi cho các chủ sở hữu và sự hưng thịnh của đất nước. Nguyên tắc hành động Khách hàng: Luôn suy nghĩ và hành động một cách trung thực vì lợi ích của khách hàng, cung cấp những sản phẩm và dịch vụ có chất lượng tốt nhất với tính chuyên nghiệp cao. Sáng tạo: Liên tục cập nhật và áp dụng các tiến bộ khoa học công nghệ trong quản lý và sản xuất, thường xuyên cải tiến quy trình làm việc, phương pháp sản xuất và cung cấp dịch vụ Hợp tác: Sẵn sàng hợp tác với khách hàng, đối tác và đồng nghiệp trong và ngoài nước trên nguyên tắc bình đẳng, trung thực, các bên cùng có lợi. Mục tiêu: Phát triển bền vững, thỏa mãn tối đa nhu cầu của khách hàng, đóng góp nhiều nhất cho cộng đồng và luôn vươn tới tầm cao mới. 2.1.5 Lĩnh vực hoạt động: 2.1.5.1 Xây dựng: (1) Xây dựng các công trình dân dụng: Những chuyên gia có kinh nghiệm của SONGHONG cùng với sự hỗ trợ của máy móc thiết bị thi công hiện đại, phương pháp tiếp cận một cách sáng tạo những thực tiễn các tiến bộ khoa học công nghệ về kỹ thuật thi công và vật liệu hoàn thiện, cùng với việc áp dụng hàng loạt những kỹ năng chuyên nghiệp, những phần mềm, dữ liệu thu thập được trong quá trình thi công đã đảm bảo đưa ra những giải pháp thi công ưu việt nhất, giải quyết có hiệu quả các vấn đề đặc thù của mỗi công trình. Đó là yếu tố giúp chúng tôi thành công trong các công trình đòi hỏi kỹ thuật cao, điều này đã được thể hiện ở những công việc hoàn thành cho dù đó là những khách sạn đạt tiêu chuẩn quốc tế, trường đại học chuyên ngành, ngang tầm các nước trong khu vực hay các chung cư cao tầng... SONGHONG có nhiều kinh nghiệm về các dự án cao tầng có tầng hầm xây chen trong thành phố, các công trình cải tạo... Năm 2003, một đội ngũ kỹ sư của SONGHONG đã nghiên cứu và đề xuất những giải pháp kỹ thuật tối ưu dựa trên sự khảo sát đánh giá hiện trạng một cách khoa học để thi công Toà nhà Trụ sở Bảo hiểm Tiền gửi tại Bến Chương Dương - Quận 1 - Thành phố Hồ Chí Minh một cách an toàn tuyệt đối, không gây ảnh hưởng đến các công trình lân cận trong điều kiện không thể thi công tường vây. Đây là công trình cao tầng, có hai tầng hầm được xây dựng trong điều kiện mặt bằng thi công chật hẹp, có ba mặt tiếp giáp với các công trình liền kề, phía trước là sông Sài Gòn. Với đội ngũ công nhân lành nghề và các cán bộ, kỹ sư nhiều năm kinh nghiệm, SONGHONG luôn là nhà thầu được lựa chọn để thi công các công trình dân dụng có quy mô lớn như: Trung tâm hội nghị Quốc Gia - Mỹ Đình – Hà Nội; Toà nhà Tổng cục 5 đường Nguyễn Văn Huyên - Cầu Giấy – Hà Nội (tòa nhà có diện tích sàn lớn nhất Hà Nội); Thương xá Vĩnh Trung – Thành phố Đà Nẵng (Khu nhà cao tầng có diện tích sàn lớn nhất Đà Nẵng). (2) Xây dựng công nghiệp: SONGHONG là nhà thầu chuyên nghiệp, đã có nhiều năm kinh nghiệm thi công hầu hết các loại hình công trình công nghiệp như: Chế biến giấy, hoá chất, khai thác khoáng sản, xi măng, luyện kim, thuỷ điện... Những hiểu biết sâu rộng của SONGHONG về công nghệ, kinh nghiệm thu thập được trong quá trình làm việc và hợp tác với các chuyên gia nước ngoài khi tham gia xây dựng các công trình lớn như: Khu liên hiệp giấy Bãi Bằng, nhà máy tuyển quặng Apatit Lào Cai, nhà máy dệt Minh Phương (Việt Trì), nhà máy nhiệt điện Phú Mỹ (Bà Rịa – Vũng Tàu)... Cùng với mối quan hệ lâu năm, uy tín với các nhà cung cấp thiết bị chuyên ngành trong các lĩnh vực sản xuất công nghiệp và kinh nghiệm của một nhà thầu chuyên nghiệp, SONGHONG đảm bảo dịch vụ xây dựng, lắp đặt máy móc thiết bị, quản lý dự án của SONGHONG cung cấp sẽ đáp ứng được yêu cầu cao nhất của chủ đầu tư. (3) Xây dựng hạ tầng: SONGHONG có nhiều kinh nghiệm trong thi công xây lắp các dự án Xây dựng hạ tầng kỹ thuật bao gồm: Hạ tầng các khu đô thị, khu công nghiệp, các tuyến cấp nước, tuyến tải điện cũng như hệ thống kênh mương, kè sông, đập chắn... Chúng tôi là nhà thầu đầu tiên ở Việt Nam đã nghiên cứu và áp dụng thành công "Công nghệ rung ép kết hợp với sói nước áp lực cao” để thi công tường kè bê tông cốt thép ứng suất trước trong việc xây dựng các công trình kè ven sông mà Kè Sông Đồng Nai là một bằng chứng. Những hiểu biết sâu sắc về các quá trình tự nhiên như: Thuỷ triều, sóng, sói mòn, bão lụt... Việc áp dụng thành công những kỹ năng trực giác và kỷ luật trong việc phân tích đánh giá hiện trạng để đề xuất các giải pháp kỹ thuật, xây dựng phương án huy động máy móc hợp lý đã cho phép chúng tôi đáp ứng được các yêu cầu kĩ thuật trong thi công hạ tầng. 2.1.5.2 Sản xuất công nghiệp: Với định hướng phát triển đa ngành, SONGHONG không ngừng phát triển và mở rộng ngành hàng, đa dạng hóa sản phẩm trong các hoạt động sản xuất công nghiệp. SONGHONG là doanh nghiệp đi tiên phong trong việc nhập công nghệ hiện đại, thiết bị tiên tiến để đầu tư xây dựng các nhà máy sản xuất ra các loại sản phẩm thay thế hàng nhập khẩu. Trong nhiều năm qua, đội ngũ các kỹ sư và công nhân của SONGHONG đã thực hiện Ф32, thép góc xây dựng nhiều cơ sở sản xuất công nghiệp cho chính mình như: Nhà máy sản xuất gạch ốp lát Ceramic mang nhãn hiệu CMC Nhà máy nhôm Sông Hồng với sản phẩm chính là nhôm thanh định hình thương hiệu SHALUMI Nhà máy cán thép công suất 180.000 tấn/ năm với các sản phẩm thép đa dạng từ Ф6 đến L63x63. Cùng với các sản phẩm đã có uy tín lâu năm của Tổng công ty như: Gạch Terazzo, gạch ốp lát Granito, đá ốp lát Granite tự nhiên, cột điện bê tông ly tâm. Các sản phẩm công nghiệp của Tổng công ty đã và đang là sự lựa chọn của nhiều công trình xây dựng trên khắp mọi miền Tổ quốc. Bên cạnh việc nghiên cứu áp dụng các công nghệ tiên tiến nhất trên các dây chuyền sản xuất được nhập khẩu đồng bộ từ các hãng nổi tiếng trên thế giới, SONGHONG đã xây dựng và áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9000-2000 tại tất cả các nhà máy sản xuất công nghiệp của mình. Chính vì vậy các sản phẩm của SONGHONG như gạch CMC, nhôm thanh định hình SHALUMI...luôn đạt được các giải thưởng cao nhất tại các triển lãm và hội chợ về vật liệu xây dựng. Thông qua học tập, lao động sáng tạo và kết hợp với việc học hỏi chuyên gia nước ngoài trong quá trình tiếp nhận chuyển giao công nghệ, đội ngũ chuyên gia và kỹ sư SONGHONG đã thực sự trưởng thành, có tay nghề cao, kinh nghiệm và khả năng làm chủ trong vận hành và bảo dưỡng máy móc thiết bị. Với những thế mạnh trên, chúng tôi cam kết cung cấp các sản phẩm với chất lượng cao nhất, nhằm thoả mãn tối đa nhu cầu của khách hàng. 2.1.5.3 Đầu tư: - Đầu tư phát triển đô thị & khu công nghiệp - Đầu tư xây dựng nhà ở & cao ốc văn phòng cho thuê - Đầu tư xây dựng khu du lịch & vui chơi giải trí 2.1.5.4 Thương mại - Xuất nhập khẩu: Nhận thức được sự cần thiết và tầm quan trọng của công tác kinh doanh thương mại và xuất nhập khẩu trong việc vươn lên thành một doanh nghiệp mạnh. SONGHONG đang nỗ lực hết mình để từng bước mở rộng thị trường trong và ngoài nước. Trong lĩnh vực thương mại, SONGHONG chú trọng vào các hoạt động kinh doanh máy móc thiết bị, vật liệu xây dựng, đồ gỗ nội thất, thông qua việc xây dựng và phát triển mạng lưới bán hàng, thiết lập được một mạng lưới tiêu thụ vững chắc, ổn định bao gồm nhà phân phối cho các sản phẩm mũi nhọn của SONGHONG trên các thị trường trọng điểm. Chúng tôi sẵn sàng thiết lập những quan hệ lâu dài, cùng chia sẻ lợi nhuận và hợp tác giải quyết khó khăn với tất cả các bạn hàng - những doanh nghiệp, doanh nhân có động lực cao với tầm nhìn toàn diện, bao quát không xa rời thực tế. Đặc biệt trong lĩnh vực xuất khẩu lao động, thương hiệu SONGHONG (SHC) đã trở thành thương hiệu có uy tín đối với các nhà tuyển dụng lao động ở các thị trường xuất khẩu lao động lớn như: Nhật Bản, Hàn Quốc, Malaysia, Đài Loan, Quatar... Trong những năm gần đây, SONGHONG đã và đang đẩy mạnh công tác xuất khẩu lao động thông qua việc chuẩn hoá và nâng cao chất lượng tuyển chọn đào tạo, định hướng cho người lao động, lựa chọn các đối tác nước ngoài tin cậy khi tìm kiếm đơn hàng nhằm thoả mãn tốt nhất điều kiện làm việc và thu nhập của người lao động cũng như thoả mãn tối đa nhu cầu của khách hàng - Người sử dụng lao động trên cơ sở tôn trọng giá trị con người. Do vậy công tác xuất khẩu lao động của SONGHONG ngày càng phát triển và mở rộng, uy tín đối với khách hàng ngày càng tăng. 2.1.5.5 Tư vấn, đào tạo, chuyển giao khoa học công nghệ: (1) Tư vấn quản lý dự án: SONGHONG luôn luôn sẵn sàng cung cấp các giải pháp thiết kế chất lượng cao cùng với các dịch vụ tư vấn đầu tư một cách chuyên nghiệp, nhằm thoả mãn nhu cầu khách hàng một cách cao nhất. Đội ngũ các kỹ sư tư vấn của SONGHONG bao gồm các kiến trúc sư, kỹ sư và các chuyên gia kỹ thuật có kinh nghiệm trong lĩnh vực thiết kế các công trình dân dụng, công nghiệp, vui chơi giải trí, hạ tầng kỹ thuật ...cũng như quản lý và giám sát sự án. Các chuyên gia này luôn được cập nhật các chế độ chính sách và văn bản pháp luật mới nhất của Nhà nước về đầu tư xây dựng cũng như công nghệ tiên tiến nhất trong lĩnh vực công nghệ và vật liệu xây dựng. Tổng công ty có nhiều kinh nghiệm trong thiết kế các công trình dân dụng cao tầng, những hiểu biết sâu sắc về phong tục và tập quán sinh hoạt cũng như điều kiện môi trường, khí hậu tại Việt Nam cũng như công nghệ và tiến bộ khoa học tiên tiến trên thế giới cho phép đội ngũ kiến trúc sư, kỹ sư của Tổng công ty thiết kế được những toà nhà hiện đại, với công năng thích hợp với điều kiện Việt Nam, tạo điều kiện sống và làm việc tốt nhất cho cư dân. Bên cạnh đó, sự hợp tác với các đối tác nước ngoài khi tham gia liên danh thiết kế, chúng tôi đã tư vấn và cung cấp cho Chủ đầu tư các giải pháp mang tính tổng thể khi đầu tư vào các công trình sản xuất công nghiệp kể từ khi xây dựng báo cáo khả thi, lựa chọn công nghệ và nhà cung cấp dây chuyền sản xuất đến thiết kế, quản lý và giám sát xây dựng. Chính vì vậy chúng tôi đảm bảo cung cấp cho khách hàng những giải pháp kỹ thuật tổng thể, mang tính chuyên nghiệp với chất lượng cao để giải quyết những vấn đề nảy sinh của khách hàng một cách nhanh chóng và kinh tế nhất. (2) Nghiên cứu và phát triển đào tạo: Để đảm bảo hiệu quả phát triển và phấn đấu trở thành một trong những doanh nghiệp xây dựng hàng đầu tại Việt Nam, SONGHONG đã và đang đầu tư mạnh mẽ vào công tác nghiên cứu, phát triển, đào tạo nguồn nhân lực. Đội ngũ chuyên gia làm công tác nghiên cứu của SONGHONG hiện đang tập trung nghiên cứu làm chủ các công nghệ thi công hiện đại, sử dụng trong công tác thi công nhà cao tầng như: Cọc Barette, thi công tầng hầm theo phương pháp Topdow... Phát._.