Công tác kế hoạch hoá và bố trí nhân lực ở Công ty cổ phần in Diên Hồng

anh gay gắt các doanh nghiệp phải đối phó với nhiều thách thức. Để tồn tại và phát triển các doanh nghiệp phải vững mạnh về mọi nguồn lực trong đó nguồn lực con người đóng vai trò quyết định. Một doanh nghiệp có hệ thống quản trị nhân lực chuyên nghiệp, bài bản và phù hợp sẽ tạo nên một đội ngũ lao động làm việc hiệu quả, cống hiến hết mình vì sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Đó chính là lợi thế cạnh tranh vô cùng quan trọng của doanh nghiệp trên thương trường. Và bước đầu tiên đóng vai trò quan trọng trong hệ thống các hoạt động quản trị nhân lực là hoạt động kế hoạch hóa nguồn nhân lực. Kế hoạch hóa nguồn nhân lực giúp doanh nghiệp có cái nhìn tổng quát và chính xác nhất về lực lượng lao động trong doanh nghiệp, dự đoán nhu cầu về nhân lực trong ngắn hạn, dài hạn và đưa ra các giải pháp tối ưu về nhân lực nhằm thực hiện thắng lợi mục tiêu của tổ chức. Công ty cổ phần in Diên Hồng là doanh nghiệp trực thuộc Nhà xuất bản Giáo dục (NXBGD)-là một trong những doanh nghiệp có lịch sử phát triển lâu đời nhất trong ngành in của Việt Nam. Trải qua hơn 50 năm hình thành và phát triển, vị thế của Công ty ngày càng được khẳng định trong ngành in và phấn đấu trở thành doanh nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực in ấn. Đặc biệt, ngày 4/4/2004 vừa qua Công ty đã tiến hành cổ phần hoá chuyển sang thời kỳ phát triển mới – thời kỳ mọi người lao động đều làm chủ thông qua cổ phần của mình. Từ đó tạo động lực mạnh mẽ cho toàn thể cán bộ công nhân viên (CBCNV) trong Công ty cùng nhau phấn đấu vì sự phát triển và lớn mạnh của Công ty. Trong quá trình thực tập tại Công ty cổ phần in Diên Hồng, em đã có cơ hội tìm hiểu về Công ty và học hỏi được rất nhiều kiến thức bổ ích cũng như kinh nghiệm trong công tác quản trị nhân lực tại Công ty. Em nhận thấy công tác quản trị nhân lực của Công ty khá đầy đủ tuy nhiên vẫn còn nhiều hạn chế đặc biệt là công tác KHHNNL. Với mong muốn hoàn thiện những kiến thức kỹ năng đã được giảng dạy trong nhà trường, tiếp thu những kinh nghiệm trong thực tiễn quản trị nhân lực của Công ty đồng thời áp dụng những kiến thức, kỹ năng đã học để đề xuất phương án hoàn thiện công tác KHHNNL của Công ty, góp phần công sức của mình vào việc thực hiện thắng lợi mục tiêu của Công ty em đã chọn đề tài: “Công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần in Diên Hồng” làm chuyên đề thực tập tốt nghiệp. Phạm vi nghiên cứu của đề tài là tất cả các yếu tố liên quan đến công tác KHHNNL của Công ty cổ phần in Diên Hồng. Từ cơ sở lý luận chung về KHHNNL, đặc điểm của Công ty và thực tế công tác KHHNNL tại Công ty. Để hoàn thiện đề tài này em đã sử dụng kết hợp nhiều phương pháp nghiên cứu khác nhau như thu thập, thống kê tổng hợp phân tích tài liệu, điều tra khảo sát thực tế kết hợp với phỏng vấn trực tiếp và tham khảo ý kiến kinh nghiệm. Kết cấu của chuyên đề: chuyên đề được trình bày ở ba chương Chương I: Cơ sở lý luận về công tác KHHNNL Chương II: Thực trạng công tác KHHNNL ở Công ty cổ phần in Diên Hồng Chương III: Phương hướng và một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần in Diên Hồng Nội dung Chương I: Cơ sở lý luận về công tác KHHNNL I. Vai trò của KHHNNL 1. Khái niệm về KHHNNL Trong nền kinh tế thị trường, vấn đề cạnh tranh, sự thay đổi và biến động của môi trường là không thể tránh khỏi. Một doanh nghiệp muốn thành công thì không thể chỉ tính đến các yếu tố hiện tại mà phải dự đoán được sự thay đổi, biến động của môi trường (cả môi trường bên trong và bên ngoài), thấy được những cơ hội và thách thức đặt ra cho doanh nghiệp trong tương lai. Từ đó đưa ra những giải pháp tối ưu (hay lập kế hoạch) về mọi mặt như tài chính, vật tư, lao động, công nghệ … nhằm nắm bắt tốt hơn các cơ hội, hạn chế những nguy cơ gây thiệt hại cho doanh nghiệp (tức là thích ứng với sự thay đổi). Trong các kế hoạch trên, kế hoạch về lao động đóng vai trò quan trọng vì nó giúp doanh nghiệp có được một đội ngũ lao động phù hợp (cả về chất lượng và số lượng) đáp ứng yêu cầu của hoạt động sản xuất kinh doanh. Thực tế, có nhiều định nghĩa khác nhau về KHHNNL như: “KHHNNL là quá trình mà thông qua nó doanh nghiệp bảo đảm được đầy đủ về số lượng và chất lượng người làm việc, phù hợp với yêu cầu của công việc”. (Theo Quản trị nhân sự-Phạm Đức Thành-NXB Thống kê, 1998) “KHHNNL là tiến trình triển khai thực hiện các kế hoạch và chương trình nhằm đảm bảo rằng cơ quan sẽ có đúng số lượng, đúng chất lượng lao động được bố trí đúng lúc, đúng số lượng, chất lượng, đúng vị trí và đúng chỗ”. (Quản trị nhân sự-Nguyễn Hữu Thân-1996) Tuy có nhiều định nghĩa khác nhau về KHHNNL nhưng chúng ta có thể đưa ra định nghĩa chung nhất như sau: “KHHNNL là quá trình đánh giá, xác định nhu cầu về nguồn nhân lực để đáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức và xây dựng các kế hoạch lao động để đáp ứng được các nhu cầu đó”. KHHNNL gồm: Ước tính xem cần bao nhiêu người có trình độ lành nghề thích ứng để thực hiện các nhiệm vụ đã đặt ra (Cầu nhân lực); Ước tính có bao nhiêu người sẽ làm việc cho tổ chức (Cung nhân lực); Lựa chọn các giải pháp để cân đối cung và cầu nhân lực của tổ chức tại thời điểm thích ứng trong tương lai. 2. Vai trò của KHHNNL - KHHNNL giữ vai trò trung tâm trong quản lý chiến lược nguồn nhân lực. - KHHNNL là điều kiện giúp tổ chức có thể thực hiện thắng lợi và có hiệu suất các mục tiêu của mình. - KHHNNL là cơ sở để thực hiện có hiệu quả các hoạt động quản lý nguồn nhân lực khác, các chức năng quản lý khác. - KHHNNL dẫn đến nhu cầu một hệ thống thông tin về nguồn nhân lực. - KHHNNL tạo điều kiện phối hợp một cách hài hoà các chương trình nguồn nhân lực với nhau. 3. Mục tiêu của công tác KHHNNL - Mục tiêu củng cố và phát triển của tổ chức - Mục tiêu kinh tế - Mục tiêu xã hội 4. Nhiệm vụ của công tác KHHNNL - Phân tích và đánh giá kết quả đã đạt được của cá nhân trong toàn doanh nghiệp. - Chuẩn bị đầy đủ đầu vào về con người mà doanh nghiệp yêu cầu. Mối quan hệ giữa KHHNNL và kế hoạch sản xuất kinh doanh (KHSXKD) - KHSXKD dài hạn với KHHNNL - KHSXKD trung hạn với KHHNNL - KHSXKD ngắn hạn với KHHNNL 6. Các nhân tố ảnh hưởng đến KHHNNL - Chiến lược của tổ chức và loại sản phẩm, dịch vụ mà tổ chức sẽ cung cấp cho xã hội. - Tính bất định của môi trường - Độ dài thời gian của KHHNNL - Loại thông tin và chất lượng của dự báo thông tin về KHHNNL. II. Cơ sở để KHHNNL trong doanh nghiệp 1. Phân tích công việc Phân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một cách có hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan đến các công việc cụ thể trong tổ chức nhằm làm rõ bản chất của từng công việc. Đó là việc nghiên cứu các công việc để làm rõ: ở từng công việc cụ thể người lao động có những nhiệm vụ, trách nhiệm gì, họ thực hiện những hoạt động nào, tại sao phải thực hiện và thực hiện như thế nào; những máy móc, công cụ nào được sử dụng; những mối quan hệ nào được thực hiện, các điều kiện làm việc cụ thể cũng như những yêu cầu về kiến thức, kỹ năng và các khả năng mà người lao động cần có để thực hiện công việc. Phân tích công việc có ý nghĩa quan trọng vì: - Mỗi công việc cụ thể là một bộ phận cấu thành của hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp vì vậy hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp có thành công hay không phụ thuộc vào mỗi công việc có được thực hiện tốt hay không ? - Bản thân người lao động chỉ thực hiện tốt công việc khi họ hiểu bản chất công việc. - Thông qua PTCV mà người quản lý xác định được các kỳ vọng của mình đối với người lao động và làm cho họ hiểu các kỳ vọng đó; và nhờ đó người lao động cũng hiểu được các nhiệm vụ, trách nhiệm của mình trong công việc. - PTCV là điều kiện để có thể thực hiện được các hoạt động quản trị nhân lực đúng đắn và có hiệu quả thông qua việc giúp cho người quản lý có thể đưa ra được các quyết định nhân sự như tuyển dụng, đề bạt, thù lao,…dựa trên các tiêu thức có liên quan đến công việc chứ không phải dựa trên những tiêu chuẩn mơ hồ và mang tính chủ quan. Như vậy có thể nói rằng PTCV là công cụ cơ bản và quan trọng nhất trong công tác quản trị nhân lực, nó là cơ sở để thực hiện tất cả các chức năng về nhân sự trong tổ chức trong đó có công tác KHHNNL. Phân tích công việc làm cơ sở cho công tác KHHNNNL nhờ việc xác định sự thiếu hụt hoặc bất hợp lý trong vấn đề năng lực, trách nhiệm của từng người lao động ở kỳ hiện tại so với kế hoạch từ đó đưa ra các giải pháp như tuyển dụng, đào tạo, thuyên chuyển,… để khắc phục. Trong quá trình xác định kế hoạch về nhân sự thì PTCV giúp cho xác định cung cầu nhân lực một cách chính xác, nâng cao tính khả thi của kế hoạch nhân sự đề ra. Đối với mỗi một công việc cụ thể có thể thu thập một số lượng khá lớn các thông tin quan trọng có liên quan đến công việc đó. Tuy nhiên cần thu thập loại thông tin nào, ở mức độ chi tiết như thế nào là tuỳ thuộc ở mục đích sử dụng các thông tin đó, lượng thông tin đã có sẵn, quỹ thời gian, ngân sách cho công việc đó,… Nói chung để làm rõ bản chất của công việc cần thu thập các loại thông tin sau: - Thông tin về các nhiệm vụ, trách nhiệm, các hoạt động, các mối quan hệ cần thực hiện thuộc công việc. - Thông tin về các máy móc, thiết bị, công cụ, nguyên vật liệu cần phải sử dụng và các phương tiện hỗ trợ công việc. - Thông tin về các điều kiện làm việc như: điều kiện về vệ sinh, an toàn lao động, thời gian làm việc, bầu không khí tâm lý xã hội,… - Thông tin về các đòi hỏi của công việc đối với người thực hiện như các khả năng, kỹ năng cần phải có, các kiến thức, các hiểu biết, kinh nghiệm làm việc cần thiết,…. Các thông tin này thường được hệ thống hoá và trình bày dưới dạng các văn bản mô tả công việc, bản yêu cầu của công việc đói với người thực hiện và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc. - Bản mô tả công việc: là một văn bản viết giải thích về những nhiệm vụ, trách nhiệm, điều kiện làm việc và những vấn đề có liên quan đến công việc một cách cụ thể. Bản mô tả công việc thường bao gồm 3 nội dung: + Phần xác định công việc (tên công việc, mã số công việc, tên bộ phận,…). + Phần tóm tắt về các nhiệm vụ và trách nhiệm của công việc. + Các điều kiện làm việc. - Bản yêu cầu của công việc đối với người thực hiện: là bản liệt kê các đòi hỏi của công việc đối với người thực hiện về các kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm cần phải có, trình độ giáo dục và đào tạo cần thiết, các đặc trưng về tinh thần và thể lực; các yêu cầu cụ thể khác,… - Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc: là một hệ thống các chỉ tiêu, tiêu chí phản ánh các yêu cầu về số lượng, chất lượng của sự hoàn thành các nhiệm vụ được quy định trong bản mô tả công việc. 2. Đánh giá thực hiện công việc (ĐGTHCV) ĐGTHCV được hiểu là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động. ĐGTHCV là một hoạt động quản lý nguồn nhân lực quan trọng và luôn tồn tại trong tất cả các tổ chức. Mặc dù trong các tổ chức nhỏ, ĐGTHCV có thể thực hiện một cách không chính thức thông qua sự đánh giá hàng ngày của người giám sát với các nhân viên và sự đánh giá, góp ý lẫn nhau giữa các nhân viên nhưng hầu hết các tổ chức đều xây dựng cho mình một hệ thống đánh giá chính thức. Trong một hệ thống chính thức, tình hình hoàn thành nhiệm vụ lao động của từng người lao động được đánh giá theo những khoảng thời gian được quy định với sự sử dụng những phương pháp đánh giá đã được thiết kế một cách có lựa chọn, tuỳ thuộc vào mục đích của đánh giá. Tuỳ vào điều kiện cụ thể, các kết quả đánh giá cần được phản hồi lại với người lao động để họ biết được mức độ thực hiện công việc của mình và hiểu được cách thức thực hiện công việc tốt hơn. Trong tổ chức, ĐGTHCV có ý nghĩa quan trọng vì: - Cải tiến sự thực hiện công việc của người lao động thông qua việc giúp họ hiểu và phát huy tài năng của mình trong công việc, nâng cao ý thức kỷ luật lao động. - Giúp cho bộ phận nguồn nhân lực và người lãnh đạo cấp cao có thể đánh giá được thắng lợi của các hoạt động chức năng về nguồn nhân lực. - Kết nối hoạt động KHHNNL với các chức năng khác của QTNL. - ĐGTHCV là chìa khoá giúp cho tổ chức có cơ sở để hoạch đinh, tuyển mộ, tuyển chọn, khen thưởng, kỷ luật và trả lương một cách công bằng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực và đặc biệt là KHHNNL. Khi ĐGTHCV tổ chức sẽ có sẵn các dữ kiện cho biết khả năng thăng tiến nghề nghiệp cũng như tiềm năng của nhân viên đặc biệt là lao động quản lý. Nhờ việc đánh giá này, công ty có thể hoạch định các kế hoạch kế vị trong hàng ngũ các cấp quản trị. Mục đích của KHHNNL là xác định được sự thiếu hụt về số lượng và chất lượng nguồn nhân lực kỳ hiện tại so với kế hoạch. Do vậy, cần phải đánh giá xác định cung nội bộ của doanh nghiệp phục vụ cho quá trình KHHNNL. Để ĐGTHCV thì việc đầu tiên là phải xác định các tiêu chuẩn thực hiện công việc, sau đó tiến hành đo lường sự thực hiện công việc và so sánh với tiêu chuẩn đã đề ra rồi thảo luận với người lao động để cải thiện kết quả công việc. Các thông tin về các kỳ đánh giá sẽ được lưu trữ trong hồ sơ của từng nhân viên để phục vụ cho công tác quản trị nhân lực trong đó có công tác KHHNNL. Đối với công nhân sản xuất thì có thể căn cứ vào các chỉ tiêu năng suất lao động để đánh giá. Đối với nhân viên thì công việc đánh giá phức tạp và khó chính xác, thường phải khẳng định mức độ đạt các tiêu chuẩn thường qua hệ thống câu hỏi trong phiếu đánh giá quá trình thực hiện. 3. Định mức lao động *Định mức lao động: Theo nghĩa hẹp là việc xác định mức cho các loại công việc và xây dựng các loại mức phù hợp với từng loại công việc. Theo nghĩa rộng là quá trình dự tính, tổ chức thực hiện những biện pháp về tổ chức kỷ luật để thực hiện công việc đó có năng suất lao động cao trên cơ sở này mà xác định các mức tiêu hao thực hiện công việc. Quá trình này cần làm rõ những công việc sau: - Nghiên cứu cụ thể điều kiện tổ chức kỹ thuật ở nơi sản xuất. - Đề ra đưa vào sản xuất các biện pháp về tổ chức kỹ thuật. - Xây dựng mức và đưa mức vào sản xuất. - Quản lý và điều chỉnh mức. Nhiệm vụ của định mức lao động là xây dựng và áp dụng trong thực tế sản xuất những mức lao động tiên tiến dựa trên những điều kiện tổ chức kỹ thuật tiến bộ. Kiểm tra trong thực tế sản xuất về khả năng thực hiện mức của người lao động. Định mức lao động có ý nghĩa quan trọng đối với nhiều hoạt động quản lý doanh nghiệp như: Tổ chức lao động khoa học, tiền lương, kỷ luật lao động và thi đua,…, là bộ phận rất quan trọng để tăng năng suất lao động, hạ giá thành sản phẩm và đặc biệt có ý nghĩa quan trọng với kế hoạch sản xuất kinh doanh nói riêng và kế hoạch lao động nói chung. Định mức lao động tạo khả năng kế hoạch hoá tốt hơn, bảo đảm thực hiện có hiệu quả nhất việc tính toán chính xác số lượng máy móc, thiết bị và số lượng lao động cần thiết, khuyến khích sử dụng nguồn dự trữ trong sản xuất. Thông qua mức lao động ta có thể xác định tổng thời gian lao động theo nhu cầu kỳ kế hoạch. *Mức lao động: là lượng lao động hao phí được quy định để hoàn thành một đơn vị sản phẩm hoặc một khối lượng công việc đúng tiêu chuẩn chất lượng trong những điều kiện tổ chức kỹ thuật nhất định. Các dạng mức: Mức thời gian, mức sản lượng, mức phục vụ, mức biên chế. Để xây dựng được mức lao động có căn cứ khoa học thì cần phải xem xét cụ thể những điều kiện nhất định về con người, về quy trình công nghệ, về máy móc thiết bị hình thức tổ chức phục vụ nơi làm việc và phải sử dụng tới những phương pháp như: phương pháp chụp ảnh, phương pháp bấm giờ để tính ra hao phí lao động trên một đơn vị công việc (giờ, ngày). Từ đó để xác định số ngày – người, giờ – người cần thiết để hoàn thành khối lượng công việc kỳ kế hoạch: T= tiqi T: tổng số giờ – người (ngày – người) cần thiết ti : hao phí lao động cho 1 đơn vị công việc (giờ, ngày) qi: sản lượng công việc thứ i Với công tác KHHNNL, mức lao động là cơ sở quan trọng để tiến hành tính ra số lao động, đặc biệt là với KHHNNL trong ngắn hạn. Ngoài ra, định mức lao động là cơ sở cho PTCV, ĐGTHCV. Chính vì vậy doanh nghiệp cần phải quan tâm đến vấn đề này. Định mức lao động là cơ sở để thực hiện phân phối theo lao động bởi vì nhờ có mức lao động mới xác định được đơn giá tiền lương, tổng quỹ lương kỳ kế hoạch càng chính xác và khi đó việc trả lương đúng sẽ tạo ra động lực lao động ngày càng cao. Như vây, định mức lao động là căn cứ để lượng hoá chính xác nhu cầu về lao động, tiền lương trong kỳ kế hoạch đảm bảo hoàn thành công việc thoe đúng tiến độ đề ra. III. Quá trình KHHNNL 1. Các phương pháp KHHNNL 1.1 Phương pháp định lượng Là phương pháp phải sử dụng số liệu thống kê của thời kỳ đã qua trong mối quan hệ giữa số lượng người lao động và các biến số khác của sản xuất như năng suất lao động, tổng quỹ thời gian bình quân 1 lao động. Phương pháp này sẽ cho ta kết quả bằng con số. 1.2 Phương pháp định tính Là phương pháp dựa trên sự đánh giá hay ước đoán chủ quan của các chuyên gia, không tính toán trên số liệu thống kê nên không cho một con số chính xác 2. Sơ đồ quá trình KHHNNL Cầu sản phẩm TT LĐ bên ngoài TT LĐ bên trong Năng suất lao động Cung lao động Cầu lao động Những điều kiện và các giải pháp lựa chọn 3. Dự đoán cầu nhân lực Cầu nhân lực là số lượng và cơ cấu nhân lực cần thiết để hoàn thành số lượng sản phẩm, dịch vụ hoặc khối lượng công việc của tổ chức trong một thời kỳ nhất định. Khi xác định cầu nhân lực phải xem xét và tính đến ảnh hưởng của các yếu tố như: các nhân tố bên ngoài như cạnh tranh trong và ngoài nước; tình hình kinh tế; luật pháp; thay đổi công nghệ và kỹ thuật. Các nhân tố bên trong tổ chức gồm hạn chế về nhân sách chi tiêu; mức sản lượng sẽ tiến hành sản xuất năm kế hoạch; số loại sản phẩm và dịch vụ mới; cơ cấu tổ chức. Dự đoán cầu nhân lực được chia làm hai loại: cầu nhân lực ngắn hạn và cầu nhân lực dài hạn. Mỗi loại cầu nhân lực có thể áp dụng các phương pháp dự báo khác nhau kể cả định lượng và định tính. 3.1. Dự đoán cầu nhân lực ngắn hạn Dự đoán cầu nhân lực ngắn hạn là cầu nhân lực trong thời hạn một năm (hoặc tuỳ vào đặc điểm của mỗi tổ chức mà thời gian có thể linh hoạt hơn). Trình tự: - Xác định nhiệm vụ/khối lượng công việc của tổ chức cần phải hoàn thành. - Sử dụng các tỷ số quy đổi hoặc tiêu chuẩn định biên, lượng lao động hao phí cho một đơn vị sản phẩm … để tính tổng số giờ lao động cần thiết cho hoàn thành mỗi loại công việc/mỗi loại sản phẩm. - Quy đổi tổng số giờ lao động ra số người lao động của mỗi nghề, mỗi loại công việc, mỗi loại sản phẩm. Tổng hợp các nghề ta sẽ có nhu cầu nhân lực của tổ chức trong năm tới. Tuỳ thuộc vào đặc điểm sản xuất kinh doanh, loại sản phẩm, cơ cấu của mỗi tổ chức. Phương pháp phân tích nhiệm vụ dự đoán cầu nhân lực ngắn hạn được biểu hiện cụ thể thành các phương pháp sau: 3.1.1. Phương pháp tính theo lượng lao động hao phí. + Đối với công nhân sản xuất: Căn cứ: tổng số lượng lao động hao phí để hoàn thành số lượng sản phẩm, hoặc khối lượng công việc…;quỹ thời gian làm việc bình quân của một lao động năm kế hoạch; hệ số tăng năng suất lao động dự tính năm kế hoạch. n Công thức: ồ t i SL i D = i = 1 Tn K m Trong đó: D: Cầu lao động năm kế hoạch của tổ chức (người) ti: Lượng lao động hao phí để sản xuất một đơn vị sản phẩm (giờ – mức) SLi: Tổng số sản phẩm i cần sản xuất năm kế hoạch Tn: Quỹ thời gian làm việc bình quân của một lao động năm kế hoạch (giờ/người) Km: Hệ số tăng năng suất lao động dự tính năm kế hoạch n: Số loại sản phẩm cần sản xuất năm kế hoạch Để xác định lượng lao động hao phí cho 1 đơn vị sản phẩm ta phải dựa vào mức lao động tức mức thời gian hao phí cho từng bước công việc, theo từng nghề. Quỹ thời gian làm việc bình quân của một lao động năm kế hoạch xác định thông qua xây dựng bảng cân đối thời gian lao động của một lao động năm kế hoạch trên cơ sở phân tích bảng cân đối thời gian lao động của một lao động năm báo cáo. Dự kiến những yếu tố ảnh hưởng như sự thay đổi về kỹ thuật, tổ chức…để ước tính hệ số tăng năng suất lao động. Dựa vào kế hoạch sản xuất kinh doanh của tổ chức ta sẽ có số lượng sản phẩm từng loại. + Đối với công nhân phục vụ: - Mức thời gian phục vụ: T = M x K x t Trong đó: T: Thời gian phục vụ cần thiết (giờ) M: Số lượng máy, thiết bị cần phục vụ K: Số ca làm việc (Hệ số ca làm việc) t: Thời gian phục vụ một máy (giờ/máy) (mức phục vụ) Tn: Quỹ thời gian làm việc bình quân của một lao động năm kế hoạch(giờ/người) T D = ------- Tn - Mức phục vụ: M CN = ------ x K M PV Trong đó: M: Số máy M PV: Mức phục vụ K: Số ca làm việc - Mức định biên: CN = M x S PV x K Trong đó: S PV: Số người phục vụ một máy trong một ca 3.1.2. Phương pháp tính theo năng suất lao động: Nội dung: lấy tổng sản lượng năm kế hoạch chia cho năng suất lao động của một người lao động năm kế hoạch. Công thức: Q D = ------- W Trong đó: D: Cầu lao động năm kế hoạch Q: Tổng sản lượng năm kế hoạch W: Năng suất lao động bình quân của một lao động năm kế hoạch 3.1.3. Phương pháp tính theo tiêu chuẩn định biên Tiêu chuẩn định biên là khối lượng công việc/nhiệm vụ mà một người phải đảm nhận. Dự đoán cầu nhân lực năm kế hoạch theo phương pháp này sẽ căn cứ vào nhiệm vụ cần hoàn thành năm kế hoạch. 3.2. Dự đoán cầu nhân lực dài hạn Kế hoạch hoá nhân lực dài hạn thường được tiến hành cho thời hạn trên một năm, có thể từ 3 đến 5 hoặc 7 năm. Mỗi tổ chức tiến hành sản xuất những loại sản phẩm khác nhau, trình độ tổ chức và quản lý, trình độ kỹ thuật áp dụng vào sản xuất kinh doanh cũng rất khác nhau cho nên cầu về số lượng và chất lượng năm kế hoach cũng rất khác nhau. Do đó, phải căn cứ vào mục tiêu và kế hoạch chiến lược sản xuất kinh doanh của tổ chức trong tương lai, dự đoán những thay đổi về kỹ thuật, công nghệ, tác động của môi trường… để dự báo nhu cầu nhân lực ở những bộ phận chính của tổ chức hoặc là dự đoán chi tiết cầu nhân lực cho từng loại công việc, từng nghề, từng loại sản phẩm cho kỳ kế hoạch. Có nhiều phương pháp dự đoán cầu nhân lực dài hạn: 3.2.1. Phương pháp dự đoán cầu nhân lực của tổ chức dựa vào cầu nhân lực của từng đơn vị Theo phương pháp này, người quản lý ở từng đơn vị dựa vào mục tiêu của đơn vị, xác định khối lượng công việc cần phải hoàn thành cho thời kỳ kế hoạch, dự đoán cần bao nhiêu nhân lực để hoàn thành khối lượng công việc đó. Cầu nhân lực của tổ chức trong kỳ kế hoạch sẽ được tổng hợp từ cầu nhân lực của từng đơn vị. Ưu điểm của phương pháp này là người quản lý ở từng bộ phận đơn vị trong tổ chức thường có những thông tin chính xác về nhiệm vụ, sản lượng, khối lượng công việc… mà đơn vị mình sẽ hoàn thành trong thời kỳ kế hoạch, do đó sẽ dự đoán được số nhân lực cần thiết kể cả những người lao động mới dự kiến cần được thu hút và bổ sung. Nhược điểm của phương pháp này là để có số liệu cần thiết cho dự đoán đòi hỏi phải có sự hợp tác của nhiều đơn vị. Hơn nữa những người quản lý ở mỗi bộ phận, đơn vị có thể sử dụng những giả định khác nhau cho sự phát triển đơn vị mình trong tương lai để dự đoán cầu nhân lực. Để khắc phục nhược điểm này người đứng đầu tổ chức phải thông báo rõ mục tiêu dài hạn của tổ chức trong thời kỳ kế hoạch, đưa ra những ràng buộc về tài chính, vốn, lao động…dựa vào đó người quản lý từng đơn vị dự đoán cầu nhân lực của đơn vị mình. 3.2.2. Phương pháp ước lượng trung bình Dự đoán cầu nhân lực của tổ chức thời kỳ kế hoạch dựa vào cầu nhân lực bình quân hàng năm của tổ chức trong thời kỳ trước. Theo phương pháp này, việc tính toán cầu nhân lực đơn giản, số liệu dễ thu thập nhưng phương pháp này dựa vào số liệu của quá khứ, khi dự đoán có thể không thấy hết những biến động có thể xảy ra trong thời kỳ kế hoạch ảnh hưởng đến cầu nhân lực của tổ chức. 3.2.3.Phương pháp tính theo tiêu chuẩn hao phí lao động của một đơn vị sản lượng Nội dung cơ bản của phương pháp này là lấy tiêu chuẩn hao phí lao động để sản xuất ra một đơn vị sản lượng tính theo giờ - mức nhân với tổng sản lượng năm kế hoạch. Sau đó chia cho quỹ thời gian làm việc bình quân của một lao động năm kế hoạch ta được cầu lao động năm kế hoạch. Công thức: D = (Q x t) / T Trong đó: D: Cầu nhân lực năm kế hoạch. Q: Tổng sản lượng cần phải sản xuất năm kế hoạch. T: Tiêu chuẩn hao phí lao động cho một đơn vị sản lượng năm kế hoạch. T: Tổng số giờ làm việc bình quân của một lao động năm kế hoạch. 3.2.4. Mô hình kế hoạch hoá nhân lực tổng thể Công thức: CN (CNV) = Trong đó: Q: Khối lượng công việc hiện tại. G: Khối lượng công việc dự kiến sẽ tăng thêm trong kỳ kế hoạch. X: Hệ số tăng năng suất lao động bình quân từ kỳ gốc đến kỳ kế hoạch W cn(cnv) : Năng suất lao động hiện tại của một công nhân hoặc một công nhân viên. 3.2.5. Phương pháp dự đoán xu hướng Nội dung của phương pháp này là: Căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh và mục tiêu cần đạt được của tổ chức trong thời kỳ kế hoạch, ước tính những thay đổi về kỹ thuật ảnh hưởng đến quá trình sản xuất kinh doanh của tổ chức …so với thời kỳ hiện tại, ước tính cầu nhân lực cần thiết để hoàn thành nhiệm vụ của tổ chức trong thời kỳ kế hoạch. áp dụng phương pháp này, công việc dự đoán nhu cầu nhân lực được thực hiện một cách dễ dàng nhưng ước lượng thường ít chính xác và chủ yếu dựa vào số liệu của thời kỳ trước đó. 3.2.6. Phương pháp hồi quy tuyến tính Sử dụng hàm số toán học phản ánh mối quan hệ của cầu nhân lực với các biến số như: doanh số bán ra; sản lượng sẽ sản xuất kỳ kế hoạch …để dự đoán cầu nhân lực của tổ chức trong thời kỳ kế hoạch. Chẳng hạn: y = f (X1, X2, X3…) Chuỗi thời gian thu thập được số liệu càng dài thì kết quả dự đoán cầu nhân lực thời kỳ kế hoạch càng chính xác. Có thể áp dụng phương pháp này để xác định nhu cầu nhân lực của các tổ chức dựa vào phân tích mối quan hệ của nhiều yếu tố. Tuy vậy, phương pháp này thích hợp khi thu thập được số liệu của tổ chức trong một chuỗi thời gian dài trong quá khứ hoặc có mẫu số liệu khá lớn. Phương pháp này chỉ thích hợp trong trường hợp môi trường của tổ chức rất ổn định. 3.2.7. Phương pháp chuyên gia Dự đoán cầu nhân lực dài hạn dựa vào ý kiến của các chuyên gia có kinh nghiệm trong từng lĩnh vực, có thể là ý kiến của một nhóm chuyên gia hoặc là ý kiến của cá nhân như giám đốc nguồn nhân lực hoặc là chuyên gia kế hoạch hoá dài hạn. Các chuyên gia dựa vào đánh giá của họ về tình hình tổ chức trong tương lai, điều kiện kinh tế, xã hội của tổ chức, với kinh nghiệm mà họ đã từng tích luỹ được sẽ đưa ra phương án dự đoán cầu nhân lực của tổ chức trong thời kỳ kế hoạch. Để đạt được kết quả mong muốn tổ chức cần phải sử dụng tổng hợp kết quả ước lượng cầu nhân lực thời kỳ kế hoạch của tổ chức mà nhiều chuyên gia đã đưa ra. Gồm có 3 phương pháp sau: - Phương pháp bình quân: Yêu cầu mỗi chuyên gia nộp bản tường trình về ước tính cầu nhân lực của tổ chức theo kinh nghiệm riên của họ, sau đó sẽ tính trung bình cầu nhân lực của tổ chức theo ước tính của các chuyên gia. - Phương pháp họp nhóm: Tổ chức hội thảo mời các chuyên gia đến dự và phát biểu, thảo luận nhóm. Kết luận cuối cùng là ý kiến thống nhất của các chuyên gia về ước tính cầu nhân lực của tổ chức trong thời kỳ kế hoạch. - Kỹ thuật Delphi: Để thực hiện các phương pháp này, một người có trách nhiệm dự đoán cầu nhân lực của tổ chức – có thể là chuyên viên của phòng quản lý nguồn nhân lực thực hiện các công việc sau: + Lựa chọn danh sách các chuyên gia am hiểu về tổ chức và có kiến thức, kinh nghiệm dự đoán nguồn nhân lực. + Xác định rõ những vấn đề có liên quan đến dự đoán nhân lực; khó khăn, thuận lợi, mục tiêu và chiến lược phát triển của tổ chức trong tương lai. + Soạn một bảng hỏi về dự đoán cầu nhân lực của tổ chức trong thời kỳ kế hoạch và gửi đến từng chuyên gia. Các chuyên gia dự đoán cầu nhân lực của tổ chức theo ước tính và kinh nghiệm của mình, chuyển đến cho người có trách nhiệm tổng hợp. Kết quả dự đoán nhân lực được gửi trở lại các chuyên gia xem xét cho ý kiến về phương án lựa chọn. Nếu một chuyên gia nào đó chưa đồng tình về phương án tổng hợp dự đoán nhân lực đã lựa chọn thì yêu cầu giải thích rõ: nguyên nhân không đồng tình, cần thay đổi như thế nào và chuyển bản góp ý đó đến người có trách nhiệm tổng hợp cầu nhân lực. Phương án cuối cùng dự đoán cầu nhân lực của tổ chức là kết quả nhất trí cao của các chuyên gia. Với phương pháp này các chuyên gia không tiếp xúc trực tiếp với nhau trong cuộc họp hoặc hội thảo mà chỉ thông qua văn bản nên thuận lợi hơn và tránh được những hạn chế như: nể nang, ngại bất động quan điểm,… 4. Dự đoán cung nhân lực Sau khi dự đoán cầu nhân lực cần tiến hành dự đoán cung nhân lực của tổ chức trong thời kỳ kế hoạch. Tổ chức phải đánh giá, phân tích và dự đoán khả năng có bao nhiêu người sẵn sàng làm việc cho tổ chức để có biện pháp thu hút, sử dụng và khai thác tiềm năng của người lao động, nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức. 4.1. Dự đoán cung nhân lực trong nội bộ tổ chức Là việc dự tính khả năng đáp ứng nhu cầu về nhân lực dựa trên sự phân tích về lao động hiện có của tổ chức và môi trường bên ngoài liên quan trực tiếp tới doanh nghiệp. a. Phân loại lực lượng lao động hiện có trong tổ chức Số lượng nhân lực hiện có trong tổ chức trước hết phải được phân loại theo các tiêu thức khác nhau như: giới tính, tuổi, nghề, trình độ lành nghề, sức khoẻ, thâm niên công tác, tình trạng gia đình, theo chức năng, tiềm năng cho phát triển và đề bạt… làm cơ sở cho phân tích. b. Phân tích nhân lực hiện có trong tổ chức - Nội dung phân tích: + Phân tích cơ cấu tuổi của lực lượng lao động trong tổ chức, phân tích cơ cấu nhân lực theo giới tính để đánh giá mức độ phù hợp với yêu cầu công việc. + Phân tích kết cấu trình độ, nghề nghiệp của người lao động theo từng cấp bậc so với nhu cầu. Hoặc phân tích so sánh trình độ của cán bộ quản lý, lãnh đạo với yêu cầu của công việc. + Phân tích so sánh mức độ phức tạp của công việc và trình độ lành nghề của công nhân thông qua so sánh cấp bậc công việc và cấp bậc công nhân theo từng nghề, từng bậc, biết được mức độ phù hợp, không phù hợp và có chiến lược nguồn nhân lực thích ứng cho thời kỳ kế hoạch. + Tập trung phân tích những công việc cụ thể hoặc loại công việc thường có tỷ lệ thay thế lao động cao, vắng mặt nhiều._., vi phạm kỷ luật lao động hoặc hoàn thành công việc ở mức độ thấp, tình hình sử dụng thời gian lao động của các loại lao động. + Chỉ rõ những người sẽ về hưu, sẽ nghỉ việc trong từng năm kế hoạch để có kế hoạch thông báo cho người lao động biết trước đồng thời chuẩn bị người thay thế một cách chủ động. - Phương pháp phân tích: so sánh số lao động cần có trong tổ chức theo nhu cầu sản xuất kinh doanh với số lao động hiện có theo từng nghề, từng công việc, từng chức danh. + Phân tích kết cấu nghề nghiệp của lao động trong nghiệp: đảm bảo nhu cầu lao động theo từng nghề trong doanh nghiệp chẳng những đảm bảo tính đồng bộ về lao động giữa các nghề trong dây chuyền sản xuất mà còn tạo điều kiện để sử dụng lao động hợp lý theo các nghề, tận dụng năng lực máy móc thiết bị hiện có. Bởi vì nếu một nghề nào đó bị thừa lao động so với nhu cầu sẽ dẫn đến bố trí lao động không đúng ngành nghề, trong khi đó nghề nào bị thiếu lao đồng sẽ không đảm bảo tính đồng bộ trong dây chuyền sản xuất. + Phân tích tình hình sử dụng công nhân sản xuất theo trình độ lành nghề: bằng việc so sánh cấp bậc công việc bình quân với cấp bậc công nhân bình quân của từng nghề, từng bộ phận sản xuất và của toàn doanh nghiệp. +Phân tích tình hình sử dụng cán bộ chuyên môn, kỹ thuật theo ngành nghề đào tạo, trình độ chuyên môn, thâm niên nghề…So sánh tình hình thực tế (số người hiện có) với yêu cầu công việc (số người cần có theo nhu cầu) nhằm đánh giá mức độ phù hợp theo các tiêu thức: ngành nghề đào tạo, trình độ chuyên môn, thâm niên nghề, trình độ ngoại ngữ,… - Đề xuất các kế hoạch thích ứng cho tuyển mộ, tuyển chọn, đào tạo, phát triển để thoả mãn nhu cầu thay thế và phát triển, mở rộng sản xuất kinh doanh: hệ thống thông tin nguồn nhân lực sẽ cung cấp các thông tin, tư liệu, số liệu phân tích tình hình lực lượng lao động của tổ chức. Các thông tin, số liệu này được thu thập từ nhiều nguồn khác nhau thuộc hồ sơ của người lao động như: các mẫu đơn xin việc, bản đánh giá tình hình thực hiện công việc thường kỳ của người lao động, những bổ sung, thay đổi của cá nhân người lao động, tình hình khen thưởng, kỷ luật, lịch sử về đào tạo, tiền lương, hồ sơ sức khoẻ của người lao động,… Hệ thống thông tin nguồn nhân lực không chỉ làm cơ sở cho phân tích tình hình nhân lực hiện có trong tổ chức để tiến hành kế hoạch hoá nhân lực mà còn làm cơ sở cho kế hoạch hoá sản xuất, thị trường, tài chính. 4.1. Dự đoán cung nhân lực từ bên ngoài Dự đoán cung nhân lực từ bên ngoài là rất quan trọng vì nhân lực của tổ chức thường bị biến động do một số người đang làm việc trong tổ chức nhưng lại có nhu cầu chuyển đi nơi khác, về hưu, ốm đau, chết, tai nạn, bị kỷ luật buộc thôi việc,…Vì vậy nhu cầu bổ sung nhân lực xuất hiện và nguồn bổ sung này phải tìm từ thị trường lao động bên ngoài. Mặt khác, do nhu cầu phát triển và mở rộng sản xuất nên tổ chức cần có thêm nhân lực để hoàn thành nhiệm vụ sản xuất. Do đó, dự đoán cung nhân lực từ thị trường lao động bên ngoài cho phép tổ chức thấy rõ tiềm năng lao động, các nguồn nhân lực có thể cung cấp cho tổ chức và có biện pháp thu hút nguồn nhân lực. Dự đoán cung nhân lực từ bên ngoài tổ chức cần được xem xét và phân tích ở tầm vĩ mô bởi vì nó phụ thuộc vào nguồn nhân lực của xã hội, quy mô và cơ cấu nguồn nhân lực trong xã hội lại phụ thuộc vào quy mô, cơ cấu và sự gia tăng dân số. Khi đánh giá cung nhân lực từ bên ngoài để có các biện pháp thu hút lao động, duy trì, phát triển lực lượng lao động của tổ chức phải đặt trong điều kiện thừa nhân lực về mặt số lượng nhưng chất lượng nguồn nhân lực thấp, nhiều nghề thiếu nhân lực có trình độ lành nghề. Khi đánh giá và dự đoán nguồn nhân lực từ thị trường lao động bên ngoài cần tập trung vào các nội dung sau: 4.1.1. Biến động mức sinh, mức chết, quy mô và cơ cấu dân số Dân số là cơ sở hình thành các nguồn nhân lực. Tuy vậy, việc tăng giảm dân số của thời kỳ này chỉ có thể tác động đến tăng hoặc giảm dân số của thời kỳ sau đó từ 15 đến 16 năm. Bởi vì con người từ khi sinh ra cho đến khi bước vào tuổi có khả năng lao động phải mất một khoảng thời gian ít nhất là 15 đến 16 năm. Mà việc tăng hoặc giảm mức sinh, mức chết sẽ trực tiếp làm tăng hoặc giảm quy mô và cơ cấu dân số, từ đó làm thay đổi quy mô và cơ cấu lực lượng lao động. Do đó, phân tích quy mô cơ cấu dân số, sự tăng hoặc giảm mức sinh, mức chết sẽ cho phép tổ chức nhìn thấy rõ các nguồn nhân lực trong tương lai để có biện pháp thích ứng. 4.1.2. Phân tích tình hình nhập cư và di dân Tình hình nhập cư giữa các vùng trong nước, giữa các tỉnh, thành phố có ảnh hưởng lớn đến số lượng và cơ cấu nguồn nhân lực của địa bàn từ đó sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến cung lao động từ thị trường bên ngoài cho tổ chức. Đặc biệt di dân tự do từ nông thôn ra thành phố với mục tiêu kinh tế xã hội như tìm kiếm việc làm, tăng thu nhập ở các nước đang phát triển đã và đang tạo nên những biến động lớn về nguồn nhân lực. 4.1.3. Phân tích xu hướng phát triển các nghề nghiệp Qua phân tích cho thấy loại nghề nghiệp nào đang được ưu chuộng. Các trung tâm đào tạo đang có xu hướng đào tạo công nhân ngành nào, có phù hợp với lĩnh vực mà doanh nghiệp hoạt động không? Dùng phương pháp thống kê và dự báo để phân tích yếu tố này. 4.1.4. Phân tích tình hình giáo dục Tình hình giáo dục và đào tạo của đất nước trong từng thời kỳ như: giáo dục nghề nghiệp; đào tạo công nhân kỹ thuật; đào tạo đại học, cao đẳng, trung học chuyên nghiệp…hàng năm sẽ cung cấp cho các tổ chức một lực lượng lao động có trình độ chuyên môn lành nghề phù hợp với yêu cầu công việc. 5. Cân đối cung - cầu nhân lực, các giải pháp khắc phục mất cân đối giữa cung và cầu Sau khi dự đoán được cầu và cung nhân lực cho thời kỳ kế hoạch của tổ chức, tiến hành cân đối/so sánh cầu với cung về nhân lực không chỉ về nhân lực ở các nhóm lớn mà còn chi tiết đến từng nghề, từng loại công việc, từng công việc. Kết quả so sánh cầu và cung nhân lực sẽ xảy ra ba trường hợp sau đây: 5.1. Cầu nhân lực lớn hơn cung nhân lực (thiếu lao động) Trường hợp này nhu cầu lao động cho sản xuất kinh doanh của tổ chức đòi hỏi lớn hơn số lượng có khả năng cung cấp. Tổ chức cần tìm kiếm các biện pháp khai thác và huy động lực lượng lao động từ bên trong và bên ngoài tổ chức. Các biện pháp khắc phục: - Đào tạo kỹ năng và đào tạo lại lao động hiện có để họ đảm nhận được những chỗ trống trong tổ chức nhằm làm cho tổ chức hoàn thành nhiệm vụ kế hoạch mà không cần tuyển mộ nhân viên mới từ thị trường bên ngoài. - Đề bạt người lao động trong tổ chức, bồi dưỡng để người lao động có thể đảm nhận được công việc ở vị trí cao hơn. - Kế hoạch hóa kế cận và phát triển quản lý: thu thập và nắm các thông tin về các chức vụ hay vị trí công việc sẽ bị trống do người lao động muốn chuyển đi nơi khác sẽ được thăng chức, về hưu trong thời gian tới. Tiếp theo cần lựa chọn người có đủ tài, đức thực hiện công việc hoặc lựa chọn người có tiềm năng cho chức vụ đang trống để đào tạo, bồi dưỡng, phát triển thay thế từng bước và đảm nhận được công việc. - Tuyển dụng người lao động mới ngoài tổ chức. - Ký hợp đồng phụ với các công ty, tổ chức khác để tăng thêm gia công sản phẩm. - Thuê lao động không trọn ngày hoặc lao động tạm thời để khắc phục tình trạng thiếu nhân lực trước mắt. - Huy động người lao động làm thêm giờ, nhưng giải pháp này chỉ áp dụng trong thời hạn ngắn và được coi là giải pháp tình thế bị khống chế bởi Bộ luật lao động. Hơn nữa do giới hạn về sinh lý và sức khoẻ của người lao động, nếu làm thêm giờ trong một thời gian dài có thể là nguyên nhân dẫn đến tai nạn lao động, sức khoẻ của người lao động không được đảm bảo. 5.2. Cung nhân lực lớn hơn cầu nhân lực (thừa lao động) Nếu nhu cầu của xã hội về sản phẩm hoặc dịch vụ từ tổ chức bị giảm sút so với thời kỳ trước dẫn đến tổ chức bị thừa lao động so với nhu cầu. Hoặc cũng có thể do tổ chức làm ăn thua lỗ nên thu hẹp sản xuất, lực lượng lao động cần phải giảm bớt, vì thế dẫn đến thừa lao động. Để có biện pháp hữu hiệu cần căn cứ vào tình hình cụ thể của tổ chức. Nhìn chung có thể gồm các biện pháp sau: - Thuyên chuyển nhân lực đến bộ phận đang thiếu nhân lực. - Tạm thời không thay thế những người mới chuyển đi. - Giảm giờ làm trong tuần, trong tháng và trong ngày nhưng phải thảo luận với người lao động và thông báo cho người lao động biết. Thông thường biện pháp này chỉ áp dụng với những nhân viên làm việc theo giờ. - Chia sẻ công việc: hai nhân viên thay nhau cùng làm chung một công việc. - Nghỉ luân phiên; nghỉ không lương tạm thời khi cần lại huy động. Biện pháp này trước hết thường được áp dụng cho những công nhân mới vào nghề, thâm niên nghề thấp hoặc cũng có nơi áp dụng đối với công nhân có năng suất thấp, ý thức chấp hành kỷ luật lao động thấp. Còn đối với lao động quản lý và cán bộ chuyên môn kỹ thuật khi áp dụng biện pháp tạm nghỉ không lương hoặc nghỉ luân phiên chủ yếu xem xét các đối tượng có năng lực kém hoặc khả năng hoàn thành nhiệm vụ được giao ở mức thấp. - Cho các tổ chức khác thuê nhân lực: đưa những người lao động củ tổ chức đi làm việc cho các tổ chức khác có nhu cầu thuê lao động nhưng vẫn giữ tên họ trong danh sách bảng lương của tổ chức. Biện pháp này thường áp dụng đối với đội ngũ lao động có trình độ chuyên môn, lành nghề cao trong giai đoạn tổ chức gặp khó khăn. - Vận động nghỉ hưu sớm: thường áp dụng đối với những nhân viên còn 1 đến 5 năm nữa sẽ đến tuổi nghỉ hưu nhưng đã có đủ số năm đóng bảo hiểm xã hội như điều lệ về bảo hiểm xã hội quy định. Người lao động có thể chấp nhận nghỉ hưu sớm nếu được thêm khoản phụ cấp nào đó vào tiền lương hưu. - Vận động công nhân viên về mất sức hoặc tự thôi việc và hưởng chế độ trợ cấp một lần: có thể áp dụng với nhân viên có sức khoẻ yếu không đáp ứng được yêu cầu của tổ chức nhưng bản thân và gia đình họ có thể tự tạo được việc làm hoặc có thể tìm được việc làm phù hợp tại cơ sở khác với mức thu nhập khá hơn. áp dụng các biện pháp trên nhằm giảm biên chế nhân lực, tổ chức cũng nên có chương trình trợ cấp, hướng dẫn cho nhân viên nhan chóng thích nghi với điều kiện mới bằng cách cố vấn, hướng dẫn cho nhân viên cách thức xin việc, động viên kích thích nhân viên về vật chất và tinh thần để giúp họ giảm bớt ghánh nặng tâm lý và khó khăn ban đầu khi không còn việc làm ở tổ chức. 5.3. Cầu nhân lực bằng cung nhân lực (cân đối) Trong trường hợp này nhu cầu nhân lực cần thiết để hoàn thành khối lượng công việc bằng số lượng người hiện có của tổ chức. Công việc cần làm trong trường hợp này là: - Bố trí, sắp xếp lại nhân lực trong nội bộ tổ chức. - Thực hiện kế hoạch hóa kế cận. - Thực hiện chương trình đào tạo và phát triển kỹ năng cho người lao động để áp dụng những thành tựu mới của tiến bộ khoa học kỹ thuật vào sản xuất kinh doanh. - Đề bạt, thăng chức cho nhân viên dựa vào sự thực hiện công việc, tiến bộ trong nghề nghiệp và yêu cầu của công việc. - Tuyển dụng lao động từ bên ngoài nhằm thay thế những người về hưu, chuyển đi nơi khác, chết do ốm đau, tai nạn… Chương II: Thực trạng công tác KHHNNL ở Công ty cổ phần in Diên Hồng A. Tổng quan về Công ty cổ phần in Diên Hồng I. Giới thiệu chung về Công ty CTCP in Diên Hồng, tiền thân là Nhà máy in Diên Hồng là DN được thành lập dưới hình thức CTCP và chọn hình thức “ Bán một phần vốn nhà nước có tại DN phát hành cổ phiếu thu hút thêm vốn” theo khoản 2 Điều 3 NĐ số 64/2002/NĐ-CP ngày 19/6/2002 của TTCP về chuyển DNNN thành CTCP. CTCP in Diên Hồng là thành viên (công ty con) của nhà xuất bản Giáo Dục (công ty mẹ) có tư cách pháp nhân đầy đủ, tự chịu trách nhiệm về kết quả sản xuát kinh doanh, hạch toán kinh tế độc lập, có con dấu riêng. Tên giao dịch quốc tế: Dien Hong Printing Join Stock Company Tên viết tắt: DIPCO Trụ sở chính: 187 Giảng Võ - Đống Đa - Hà Nội Điện thoại: 8513981 - 8516069 - 8512430 Fax: 8576067 1. Quá trình hình thành và phát triển Là một trong những Công ty có lịch sử hình thành và phát triển lâu đời trong ngành in Việt Nam. Từ năm 1953 trở về trước là một nhà in tư nhân của Pháp chuyên in báo chí- Trụ sở đóng tại 15 Hai Bà Trưng – Hà Nội. Từ ngày tiếp quản Thủ đô 10/10/1954, quản lý nhà in này là một nhà tư sản Việt Nam, lấy tên là nhà in Kiến Thiết, chuyên in các giấy tờ, việc vặt bằng phương pháp in TyPô - Trực thuộc sở văn hoá thông tin Hà Nội. Năm 1958, nhà in này được đổi tên thành Liên Xưởng In 9 bao gồm các nhà in nhỏ nhập lại. Năm 1963 sát nhập thêm nhà in CTHD á Châu và đổi tên thành nhà in Diên Hồng CTHD. Về tổ chức đã được bàn giao từ Sở văn hoá thông tin sang Cục xuất bản Bộ văn hoá quản lý. Năm 1965 do phải đối phó với cuộc chiến tranh phá hoại của giặc Mỹ đối với miền Bắc, Nhà in Diên Hồng thực hiện sơ tán đợt I (1966 – 1967). Một bộ phạn đống chốt tại 15 Hai Bà Trưng Hà Nội, một số máy móc tốt được cất giấu tại Hoà Bình, Hà Bắc Đến 1968, Bộ Văn hoá đã bàn giao sang Bộ giáo dục hai xí nghiệp in tương đối hoàn chỉnh, đó là xí nghiệp in H40 và Diên Hồng. Ngày 14/1/1969 Bộ giáo dục ra quyết định số 39/QĐ thành lập chính thức Nhà máy in Diên Hồng (bao gồm Diên Hồng và H40), bao gồm hai cơ sở: một đóng tại 15 Hai Bà Trưng - Hà Nội và một đóng tại trường nhạc hoạ Thanh Xuân. Trong khoảng thời gian từ 1969-1972, cuộc chiến tranh phá hoại của giặc Mỹ đối với miền Bắc ngày càng ác liệt. Năm 1971 nhà máy in Diên hồng phải thực hiện sơ tán đợt 2. nhiệm vụ chiến lược của thời kì này là:vừa chiến đấu, vừa sản xuất, vừa sơ tán để tiếp tục sản xuất .Nhà máy in Diên Hồng phải chia làm 3 cơ sở sản xuất: Cơ sở 1: Đóng tại 15 Hai Bà Trưng Hà Nội Cơ sở 2: Đóng tại trường nhạc hoạ Thanh Xuân Cơ sở 3: Sơ tán tại xã Thọ Vinh,huyện Kim Đông tỉnh Hải Dương lấy tên là H38. Sau ngày 30/04/1975 Bộ Giáo Dục ra quyết định số 326/QĐ do thứ trưởng Hồ Trúc ký phân hạng nhà máy in Diên Hồng vào loại xí nghiệp hạng 4.Quyết định cho tổ chức thành 4 phòng chức năng và 3 phân xưởng sản xuất. Đồng thời bổ nhiệm các vị trí Giám Đốc, Phó Giám Đốc, Trưởng phòng,Quản đốc ...( gồm 4 phòng : phòng vật tư- kinh tế- kĩ thuật, phòng TCCB-ĐT, phòng HCQT; 3 phân xưởng: phân xưởng sắp chữ, phân xưởng máy in, phân xưởng đóng sách ).Từ thế sản xuất ổn định nên kế hoạch sản xuất ngày một phát triển * Năm 1974 : Kế hoạch giao là 920 triệu trang in Thực hiện 1,050 tỷ trang/năm *Năm 1975: Kế hoạch giao 930 triệu trang in Thực hiện 1,076 tỷ trang/năm Với qui trình Typo tiên tiến chất lượng sản phẩm cao trong ngành in lúc bấy giờ Diên Hồng đã xếp vào loại nhà máy in thứ hai trong các nhà in có sách in đẹp. Đã được cấp bằng khen về nghệ thuật in sách đẹp của Cục xuất bản Bộ Văn Hoá cấp .Công việc chủ yếu là in sách giáo khoa, các loại tạp chí và một số việc vặt. Sau năm 1975, Bộ có chủ trương thu hẹp quy mô sản xuất của nhà máy in Diên Hồng. Sản lượng in hàng năm còn khoảng 350 - 400 triệu trang. Tiếp đến ngày 4/6/1991 Giám Đốc NXBGD đã ký quyết định số 55/QĐ chuyển tên nhà máy in Diên Hồng thành xưởng chế bản in Nhà XBGD. Từ năm 1991 đến nay, nhà máy đã thay đổi toàn bộ qui trình sản xuất từ phương pháp typo sang in offset với các thiết bị chế bản in và hoàn thiện sách không ngưng được đổi mới theo hướng đồng bộ và hiện đại. Một loạt các máy móc thiết bị hiện đại đã được nhập và được tân trang từ các nước công nghiệp hiện đại: CHDC Đức, Nhật, Thụy Sỹ, Trung Quốc ...góp phần đưa nhà máy ngày một tăng trưởng mạnh về sản lượng, doanh thu, lợi nhuận, đời sống thu nhập của cán bộ công nhân viên viên ngày một cải thiện, nâng cao và ổn định,ngày càng khẳng định lợi thế mạnh của nhà XBGD nói chung và nhà máy nói riêng. Năm 1996 để phù hợp với tình hình tổ chức mới của nhà XBGD Giám đốc nhà XBGD đã đề nghị Bộ Giáo Dục Đào Tạo về việc xưởng chế bản- in Giáo Dục được lấy lại tên nhà máy in Diên Hồng. Ngày 2/11/1996 Bộ Giáo Dục và Đào Tạo đã ký quyết định số 4943/GDĐT về việc giữ nguyên tên nhà máy in Diên Hồng. Từ đây Diên Hồng đã bước sang một thời kì mới, thời kì phát triển về mọi mặt trong nền kinh tế thị trường. Ngày 28/7/2003 Bộ GD và ĐT đã chính thức ban hành quyết định số 102/2003 QĐTTG quyết định tổ chức NXBGD theo mô hình công ty mẹ công ty con. Và cho đến ngày 4/4/2004 nhà máy in Diên Hồng chính thức chuyển thành công ty CP In Diên Hồng. 2. Mục tiêu và lĩnh vực sản xuất kinh doanh của công ty + Mục tiêu - CTCP in Diên Hồng được thành lập nhằm huy động vốn và sử dụng vốn có hiệu quả phát huy tính chủ động, sáng tạo, nhạy bén của cán bộ công nhân viên trong việc phát triển sản xuất kinh doanh phục vụ mục tiêu của Đại hội cổ đông đề ra. - Từng bước đổi mới hiện đại hoá công nghệ, phương thức quản lý và mở rộng sản xuất bằng khả năng tự lực của mình, đảm bảo việc làm, từng bước nâng cao đời sống của người lao động, phấn đấu đạt tỷ suất lợi nhuận đề ra. - Đóng góp đầy đủ nghĩa vụ cho ngân sách Nhà nước thông qua các loại thuế trong quá trình sản xuất kinh doanh. + Lĩnh vực sản xuất kinh doanh của công ty là: - In sách giáo khoa, tạp chí, tập san, sách báo…. - Sản xuất kinh doanh các sản phẩm giấy kẻ tập, vở học sinh, tranh ảnh, bản đồ…và các loại văn phòng phẩm khác. Sản xuất kinh doanh học liệu để phục vụ nhà trường và xã hội, thiết kế chế bản và tạo mẫu. Kinh doanh,nhập khẩu các loại vật tư thiết bị ngành in. - Liên doanh, liên kết để tạo việc làm, mở rộng sản xuất kinh doanh. II. Một số đặc điểm của Công ty ảnh hưởng đến công tác KHHNNL 1. Đặc điểm về mặt bằng của Công ty Công ty cổ phần in Diên Hồng có trụ sở đặt tại 187B Giảng Võ-Đống Đa-Hà Nội với tổng diện tích thuê đất là 30.000m2, trong đó diện tích hành lang giao thông là 4.200m2, diện tích sử dụng là 25.000m2. Bao gồm có khu văn phòng 5 tầng, các phân xưởng (phân xưởng in offset, phân xưởng hoàn thiện), các tổ (tổ chế bản, tổ cắt rọc, tổ bảo vệ), kho để sách vở, vườn hoa, nhà để xe…được bố trí, sắp xếp một cách hợp lý, đúng theo quy trình công nghệ tạo thuận lợi cho quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh. Siêu thị sách NXBGD và TTSTK Tổ bảo vệ NXBGD Tổ cắt rọc PX In Offset Nhà để xe Nhà 5 tầng PX hoàn thiện sách Giảng Võ Cục thuế Láng Hạ + Thuận lợi và khó khăn: với cơ cấu mặt bằng như trên, cán bộ quản lý của Công ty có thể dễ dàng hiểu rõ mối quan hệ giữa các phòng ban, phân xưởng và nắm bắt chính xác lực lượng lao động về chất lượng, số lượng trong từng phòng ban, phân xưởng của Công ty từ đó tạo thuận lợi cho công tác KHHNNL. 2. Đặc điểm về cơ cấu tổ chức của Công ty Cơ cấu bộ máy quản lý của Công ty được tổ chức theo mô hình trực tuyến - chức năng. Với mô hình này,các hệ thống chức năng không có quyền ra lệnh cho cấp dưới mà chỉ giúp cho lãnh đạo ra quyết định trong phạm vi chuyên môn của mình. Đây là cơ cấu tương đối phù hợp với Công ty đặc biệt trong cơ chế thị trường ngày nay, nó vừa mang lại sự dân chủ, bình đẳng trong quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới tạo lại vừa mang lại hiệu quả trong ra quyết định từ đó tạo nên môi trường làm việc năng động, hiệu quả. Tuy nhiên, vì là DNNN mới chuyển sang cổ phần hoá Công ty cần phải cố gắng nhiều để có thể phát huy triệt để ưu điểm của mô hình trên. Ban kiểm soát Hội Đồng Quản Trị Giám đốc P. GĐ thị trường P. GĐ sản xuất P. GĐ kỹ thuật P. kế hoạch sản xuất Tổ bảo vệ Tổ bếp ăn PX sách PX in offset Phòng kế toán P. dịch vụ thị trưòng Tổ cơ điện Tổ chế bản Tổ kcs Tổ cắt rọc Phòng tổ chức- hành chính Sơ đồ bộ máy tổ chức quản lý của Công ty cổ phần in Diên Hồng Chức năng, nhiệm vụ của Hội Đồng Quản Trị, ban Giám đốc, phòng ban và các bộ phận sản xuất kinh doanh như sau: 1. Hội Đồng Quản Trị (HĐQT) HĐQT là cơ quan quản lý cơ nhất của công ty, có quyền nhân danh công ty quyết định mọi vấn đề liên quan đến công ty trừ những vấn đề thuộc thẩm quyền của Đại hội đồng cổ đông . HĐQT có năm thành viên, do Đại hội đồng cổ đông bầu và miễn nhiệm. 2. Ban Giám đốc (GĐ) - GĐ kiêm chủ tịch HĐQT: Ông Nguyễn Đình Quý Là người có quyền điều hành cao nhất về tất cả các vấn đề liên quan đến hoạt động hàng ngày của Công ty, chịu trách nhiệm trước Chủ tịch HĐQT – kiêm Tổng GĐ NXBGD và các cơ quan pháp luật của Nhà nước. Có quyền: + Chủ tài khoản của Công ty + Chủ tịch Hội đồng tuyển dụng, ký kết các Hợp đồng kinh tế + Chủ tịch Hội đồng thi đua khen thưởng, thi nâng bậc, nâng lương + Xây dựng để trình HĐQT phê duyệt kế hoạch sản xuất dài hạn, kế hoạch sản xuất hàng năm của Công ty. Trực tiếp quản lý công tác tổ chức, tài chính kế toán, sản xuất vật tư… + Trực tiếp phụ trách các phòng: TC-HC, Kế toán - Các Phó GĐ phụ trách: Phó GĐ kỹ thuật - Ông Đinh Ngọc Thực Phó GĐ sản xuất - Ông Hoàng Văn Thỏa Phó GĐ Dịch vụ – Thị trường: Ông Nguyễn Văn Phúc Nhiệm vụ và quyền hạn: + Thay mặt GĐ khi GĐ vắng mặt + Là Phó chủ tịch Hội đồng tuyển dụng + Được uỷ quyền ký các HĐ kinh tế theo quy định của Công ty + Báo cáo lên GĐ, Chủ tịch HĐQT về lĩnh vực mình phụ trách + Trực tiếp chỉ đạo thực hiện công việc của các đơn vị mình phụ trách + Phối hợp với Chủ tịch Công đoàn Công ty chăm lo đời sống, vật chất tinh thần của CBCNV + Trực tiếp quản lý các phòng ban, phân xưởng được phân công 3. Ban kiểm soát Gồm ba thành viên do Đại hội cổ đông bầu và bãi miễn với đa số tính theo số lượng cổ phần bằng thể thức trực tiếp và bỏ phiếu kín. Ban kiểm soát là người thay mặt cổ đông để kiểm soát mọi hoạt động sản xuất, kinh doanh, quản trị và điều hành Công ty. 4. Phòng TC – HC Bao gồm 7 người: một Phó Trưởng phòng (có quyền Trưởng phòng), 2 chuyên viên, 2 nhân viên, 1 y sĩ, 1 công nhân. Chức năng, nhiệm vụ chủ yếu của phòng TC-HC: + Xây dựng kế hoạch và biên chế lao động hàng năm của Công ty + Xác định số lượng lao động tăng, giảm trong từng thời kỳ + Xây dựng qui chế tuyển dụng, hợp đồng lao động, chế độ bảo hộ lao động …. + Tổ chức xây dựng và quản lý định mức lao động, đơn giá tiền lương, tổng hợp báo cáo tình hình thực hiện công tác lao động tiền lương của Công ty. + Tham mưu cho Giám đốc trong việc thành lập và giải thể các phòng ban, phân xưởng, tổ sản xuất. Xây dựng định biên lao động, bổ nhiệm, miễn nhiệm các chức vụ quản lý, lãnh đạo. 5. Phòng kế toán Bao gồm 4 người: một Kế toán trưởng, 3 chuyên viên. + Có trách nhiệm tham mưu cho Giám đốc trong lĩnh vực hoạt động tài chính, chịu trách nhiệm về tài chính kế toán. + Tính toán, ghi chép, phản ánh và phân tích chính xác toàn diện, liên tục các hoạt động kinh tế của Công ty. + Tham gia vào việc lập kế hoạch sản xuất, tài chính hàng năm, phân tích, tổng hợp các hoạt động kinh doanh, lập báo cáo định kỳ. 6. Phòng kế hoạch – sản xuất: Bao gồm 9 người: 2 chuyên viên, 5 nhân viên và 1 lái xe. + Dự toán chi phí vật tư, cung ứng bảo quản, cấp phát vật tư + Tiếp nhận, cấp phát vật tư do khách hàng gửi đến để gia công; cung ứng các loại nguyên vật liệu khác phục vụ quá trình sản xuất kinh doanh của Công ty. + Quản lý 4 tổ: tổ chế bản; tổ cơ điện; tổ cắt rọc; tổ KCS. 7. Phòng Kinh doanh - Tiếp thị Gồm 7 người:3 chuyên viên, 3 nhân viên, 1 công nhân có nhiệm vụ: + Tổ chức thực hiện mua sắm, quản lý sử dụng vật tư, thiết bị, phụ tùng. + Chủ động liên hệ với NXBGD và các đơn vị ngoài nhằm khai thác các hợp đồng in và chế bản. + Phối hợp với phòng kế toán trong việc tính toán hiệu quả kinh doanh + Phối hợp với phòng TC – HC kiểm tra nội quy lao động, an toàn lao động, vệ sinh công nghiệp. 8. Phân xưởng in Offset Gồm 43 người:1 Quản đốc, 1 Phó quản đốc, 41 công nhân có nhiệm vụ: + Xây dựng kế hoạch định kỳ, tổ chức thực hiện lệnh sản xuất của GĐ. + Phụ trách công tác in, chuẩn bị vật tư, đảm bảo về kĩ thuật và máy móc trong quá trình in. + Lập và gửi các báo cáo thống kê sản lượng. + Đào tạo bồi dưỡng và thi nâng bậc hàng năm. 9. Phân xưởng hoàn thiện sách Gồm 74 người: 2 Phó quản đốc, 72 công nhân: + Xây dựng kế hoạch định kỳ, tổ chức thực hiện lệnh của GĐ + Quản lý máy móc thiết bị trong phân xưởng, nguyên vật liệu đã tiêu hao, chuẩn bị đầy đủ các loại vật tư. + Thực hiện các qui cách, đóng gói, gấp, bắt, khâu, đóng lồng. + Lập và gửi các báo cáo thống kê sản lượng, tổ chức đào tạo bồi dưỡng và thi nâng bậc hàng năm. -> Thuận lợi: Nhiệm vụ, trách nhiệm của các chức danh trong bộ máy quản lý, các phòng ban được qui định rõ ràng, cụ thể sẽ giúp cho CBCNV trong Công ty biết được mình phải làm gì và cán bộ xây dựng kế hoạch lao động dễ dàng xác định được khối lượng công việc mỗi phòng ban, chức danh phải hoàn thành từ đó đưa ra nhu cầu về nhân lực cho Công ty . -> Khó khăn: Với cơ cấu trực tuyến-chức năng, các phòng ban có thể không hợp tác với phòng TC-HC trong việc lập kế hoạch lao động cho phòng mình từ đó gây khó khăn cho công tác KHHNNL cho toàn Công ty. 3. Đặc điểm về sản phẩm, máy móc thiết bị, nguyên vật liệu và quy trình công nghệ 3.1 Đặc điểm về sản phẩm - Sản phẩm của công ty chủ yếu là các loại bản, bìa sách, các tập giấy, vở học sinh , các loại sách giáo khoa và các tài liệu của nhà XBGD. - Về sản lượng, theo tài liệu của Công ty năm 2005 sản lượng từng loại mặt hàng được thể hiện trong bảng sau: Bảng 1: Kế hoạch sản lượng năm 2005 Công ty cổ phần in Diên Hồng Đơn vị tính: Trang TT Chỉ tiêu TH 2004 KH 2005 1 Trang in CN khổ 14,3x20,3 3.486.842.711 3.901.804.870 a. SGK và các tài liệu NXBGD 2.939.055.615 3.438.835.000 b. Các ấn phẩm và tài liệu ngoài NXBGD 403.696.579 329.033.780 c. Vở học sinh các loại + thiết bị 144.090.517 133.936.000 2. Trang in TP khổ 14,3x20,3 2.044.190.865 2.007.698.771 a. SGK và các tài liệu NXBGD 1.703.986.346 1.704.731.000 b. ấn phẩm và các tài liệu ngoài NXBGD 205.802.761 177.303.771 c. Vở học sinh + thiết bị 134.401.758 125.664.000 (Nguồn: Phòng KH-SX-VT Công ty cổ phần in Diên Hồng) -> Thuận lợi, khó khăn: Qua bảng trên ta thấy cơ cấu sản phẩm của Công ty tương đối ổn định và đồng nhất, chủ yếu là sách giáo khoa do NXBGD giao cho vì vậy nhiệm vụ của người lao động, yêu cầu của công việc đối với người thực hiện ít thay đổi và không phải xây dựng lại mức nhiều lần từ đó tạo điều kiện cho công tác KHHNNL. Tuy nhiên, điều này lại hạn chế sự luân chuyển công việc trong Công ty và khó tạo nên được một đội ngũ lao động mới hiệu quả hơn. 3.2 Đặc điểm về máy móc thiết bị Quy trình công nghệ sản xuất sản phẩm của Công ty chủ yếu là sử dụng máy móc, còn lại một số công đoạn sản xuất bằng tay. Hiện nay, Công ty có khoảng 49 máy móc thiết bị chủ yếu, đa số nhập từ nước ngoài (Đức, Nhật, Trung Quốc, Thuỵ Sỹ) và một số máy của Việt Nam bao gồm: máy in (10 chiếc), máy hoàn thiện sách (18 chiếc các loại), máy dao (4 chiếc), máy chế bản (7 chiếc các loại). Từ năm 1991 khi Công ty chuyển từ in Typô sang in Offset trang thiết bị, máy móc của Công ty đã được đổi mới, nâng cao, sửa chữa định kỳ góp phần nâng cao về số lượng và chất lượng trang in. Tuy nhiên, vẫn còn một số máy móc thiết bị quá cũ và lạc hậu (có những máy được sản xuất từ năm 1968, 1972) nên đã ảnh hưởng đến tiến độ và tính liên tục của sản xuất vì vậy cần được thay thế, sửa chữa lớn. Mặt khác, đa số các máy không sử dụng hết công suất thiết kế vì vậy Công ty cần có kế hoạch tạo thêm công ăn việc làm cho CBCNV để khai thác triệt để công suất máy móc thiết bị . Bảng 2: Tình hình máy móc thiết bị Công ty cổ phần in Diên Hồng (2004) STT Tên máy móc thiết bị Nguyên giá Giá trị còn lại I Phân xưởng in Offset 1 Máy in 16 trang 1 màu HEIDELBRG 18.181.818 18.181.818 2 Máy in 16 trang 2 màu KOMORY(A2) 13.636.364 13.636.364 3 Máy in 8 trang 2 màu HEIREBER(A3) 238.200.000 25.805.000 4 Máy in 8 trang 2 màu HEEIRBER(A4) 1.584.614.150 171.666.521 5 Máy in 16 trang 2 màu KOMORY(A5) 27.272.727 27.272.727 6 Máy in 16 trang MITSUBISHI(A7) 1.400.000.000 280.986.674 7 Máy in A8 3.238.095.238 3.103.174.603 8 Máy in A9 ……….. ……… 9 Máy in A10 ………….. ……… 10 Máy dao 1 mặt MAXIMA 257.197.350 79.302.533 Phân xưởng sách 1 Máy gấp STALL 61.141.310 0 2 Máy gấp MBO 265.991.090 0 3 Máy khâu chỉ BREHMRE(A3) 10.909.091 10.909.091 4 Máy vào bìa PONY 592.161.190 31.581.936 5 Máy ép sách nghiêng 10.700.000 2.229.155 6 Máy bắt liên hoàn YOSINO 1.069.599.041 230.121.250 7 Máy đóng sách TQ số 1 15.238.095 7.238.101 8 Máy đóng sách TQ số 2 15.238.095 7.238.101 9 Máy hấp thụ hơi khí độc số 1 13.714.286 10.114.283 10 Máy hấp thụ hơi khí độc số 2 13.714.286 10.114.282 11 Máy dao 1 mặt POLAR 450.250.745 24.013.398 Tổ chế bản 1 Máy phơi bản MONTAKOP 150.811.160 32.256.823 2 Máy sấy bản Việt Nam 18.300.000 11.895.000 ( Nguồn: Phòng Kế toán Công ty cổ phần in Diên Hồng) 3.3 Quy trình công nghệ Sơ đồ 3: Sơ đồ bố trí dây chuyền sản xuất Chế bản, bình bản, phơi bản Kế hoạch In offset Cắt rọc giấy theo yêu cầu sp Máy dao trắng KCS tờ in Hoàn thiện sách Trong đó bố trí dây truyền tại các bộ phận như sau: a. Tổ cắt rọc giấy Kho nguyên vật liệu Máy cắt cuộn Kho sấy giấy Chuyển giao cho phân xưởng in Offset b. Tổ chế bản Tiếp cận can, film Bình bản Phơi bản Chuyển giao cho PX in Offset c. Phân xưởng in Offset Đã phơi bản Máy in Offset Máy xén giấy đen Chuyển giao Giấy trắng đã sấy Máy xén giấy trắng cho PX hoàn thiện sách d. Phân xưởng hoàn thiện sách Sản phẩm giấy đã in Máy bắt tay sách Đóng hộp nhập kho Máy xén 3 mặt Máy vào bìa Bắt sách thủ công Máy gấp tay sách Máy khâu chỉ Bắt đóng thép ( Nguồn: Phòng Kế hoạch-sản xuất-vật tư Công ty Diên Hồng ) Quá trình tổ chức sản xuất của Công ty được xác định là qui trình sản xuất phức tạp, chế biến liên tục phải trải qua các khâu sau theo đúng trình tự (trừ sản phẩm gia công): khâu nhận tài liệu của khách hàng chuyển xuống chế bản, bình bản, phơi bản, in Offset và hoàn thiện nhập kho thành phẩm. Cụ thể: - Kế hoạch sản xuất: Cán bộ phòng KH-SX-VT kiểm tra tổng quát về số lượng và chất lượng bản thảo, bản can, bản phim, hình ảnh, phụ bản so với bản gốc. Khi thấy đảm bảo thì ghi các thông số cần thiết trên phiếu sản xuất để đưa qua giai đoạn công nghệ tiếp theo. - Tổ chế bản: Sau khi tiếp nhận bản thảo sách, tổ chế bản sẽ tiếp cận can phim, tiếp đến bình bản rồi phơi bản sau đó chuyển cho phân xưởng in Offset. - Cắt rọc giấy: Cùng lúc đó tổ cắt rọc giấy (pha cắt) sẽ tiến hành cắt cuộn giấy từ kho nguyên vật liệu thành các ram và được xếp ngay ngắn trên bục. Giấy trắng sau kh._.h phí được hưởng (đồng) Trợ cấp theo thâm niên làm việc (đồng) Trợ cấp 5 triệu đồng (đồng) Trợ cấp đi tìm việc làm (đồng) 1 Nguyễn Công Phòng 36.5 3.45 53716500 5000000 6003000 64719500 2 Bùi Văn Hùng 30 2.18 27991200 5000000 3793200 36784400 3 Nguyễn Dũng Tiến 31 2.67 35404200 5000000 4645800 45050000 4 Trần Thị Thoa 31 3.28 43492800 5000000 5707200 54200000 5 Nguyễn Thị Tân 30 3.28 41426400 5000000 5707200 52133600 6 Lê Thị Bình 31 3.63 48133800 5000000 6316200 59450000 7 Nguyễn Thị Kim Yến 26 3.28 36604800 5000000 5707200 47312000 8 Trương Thị Chi 28.5 3.28 40048800 5000000 5707200 50756000 9 Tạ Văn Lập 36 3.28 50380800 5000000 5707200 61088000 10 Ngô Thị Định 28.5 3.28 40048800 5000000 5707200 50756000 11 Đào Thị Hiền 28 3.28 39360000 5000000 5707200 50067000 12 Nguyễn Thị Yên 26 3.07 34261200 5000000 5341800 44603000 13 Trần Văn Vinh 8.5 1.47 5712420 Thanh lý HĐL từ 1 đến 3 năm 5712420 14 Dương Ngọc ánh 17 2.07 15276600 5000000 3601800 23878400 15 Nguyễn Thị Tám 17 2.18 16088400 5000000 3793200 24881600 Tổng cộng: 15 người 527946720 70000000 73445400 671392120 ( Nguồn: Phòng Tổ chức-hành chính Công ty cổ phần in Diên Hồng-2004) Bảng 15:Danh sách lao động nghỉ hưu trước tuổi và dự toán kinh phí chi trả STT Họ và t ên Thời gian đã đóng BHXH (năm) Tổng hệ số lương được hưởng Chế độ được hưởng Tổng cộng số tiền được hưởng (đồng) Trợ cấp tính theo thời gian nghỉ hưu trước tuổi (đồng) Trợ cấp do có 20 năm đóng BHXH (đồng) Trợ cấp từ năm thứ 21 trở đi có đóng BHXH (đồng) 1 Hà Thị Ngọt 35.02 2.81 4074500 4074500 6111750 14260750 2 Hoàng Thị Thêm 35.10 2.81 7334100 4074500 6519200 17927800 3 Nguyễn T.ánh Tuyết 30.10 3.28 11414400 4756000 5231600 21402000 4 Nguyễn Thị Hạnh 36.08 3.28 9512000 4756000 8085200 22353200 5 Nguyễn Thị ái Thu 23.09 3.07 9793300 4451500 1780600 16025400 6 Nguyễn Thị Thịnh 27.09 3.07 12464200 4451500 3561200 20476900 Tổng cộng: 06 người 54592500 26564000 31289550 112446050 ( Nguồn: Phòng Tổ chức-hành chính Công ty cổ phần in Diên Hồng-2004) - Thuyên chuyển nhân lực đến bộ phận đang thiếu nhân lực Biện pháp này chủ yếu được áp dụng đối với lao động sản xuất tại hai phân xưởng lớn: thường là phân xưởng in thiếu người và phân xưởng Hoàn thiện sẽ thuyên chuyển số lao động không cần thiết sang phân xưởng in. - Tạm thời không thay thế những người chuyển đi Trong những năm gần đây, để tinh giảm bộ máy quản lý Công ty đã áp dụng biện pháp này chẳng hạn tại phòng TC-HC năm 2003 có 9 người nhưng đến năm 2004 chỉ còn 7 người (do một người chuyển công tác, một người về hưu) và trong năm 2005 phòng không có kế hoạch tuyển thêm người. 3.3 Cầu nhân lực bằng cung nhân lực ( cân đối) Trong trường hợp này, Công ty áp dụng các biện pháp sau: - Bố trí sắp xếp lại nhân lực trong nội bộ tổ chức chẳng hạn trong năm 2004, Công ty đã bố trí lại lao động quản lý tại hai phân xưởng lớn theo đó Phó Quản đốc phân xưởng in (chú Nguyễn Trọng Yến) chuyển sang làm Quản đốc phân xưởng Hoàn thiện. - Thực hiện chương trình đào tạo và phát triển kỹ năng cho người lao động nhằm nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ. Đây là hoạt động được Công ty thực hiện thường xuyên chẳng hạn năm 2005 Công ty sẽ cử 2 người phòng TC-HC tham gia khoá học ngắn hạn về kỹ năng Quản trị nhân lực. - Đề bạt, thăng chức cho người lao động Ví dụ: Kế hoạch năm 2005: Bổ nhiệm: 01 Trưởng phòng TC-HC 01 Phó Trưởng phòng TC-HC - Thuyên chuyển lao động giữa các bộ phận cho phù hợp hơn II. Một số nhân tố ảnh hưởng đến công tác KHHNNL tại Công ty cổ phần in Diên Hồng 1. Kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty Hàng năm, dưới sự chỉ đạo trực tiếp của Giám đốc và các Phó Giám đốc, phòng KH-SX-VT kết hợp với phòng Kế toán, phòng TC-HC xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh cho năm tới. Trong kế hoạch sản xuất kinh doanh nêu lên đặc điểm tình hình của Công ty bao gồm các thuận lợi và khó khăn mà Công ty gặp phải, đưa ra các chỉ tiêu chủ yếu như tổng sản lượng, sản lượng từng loại mặt hàng, doanh thu, chi phí, lợi nhuận và các chỉ tiêu về tiền lương và thu nhập. + Để đưa ra chỉ tiêu về sản lượng Công ty căn cứ vào: - Sản lượng và công suất thực tế của máy in Offset và các thiết bị trước và sau in - Khả năng đảm nhận và số lượng đội ngũ công nhân để xác định số ca sản xuất - Số ngày làm việc trong năm được xác định là 273 ngày (92 ngày còn lại gồm: 72 ngày nghỉ cuối tuần, 8 ngày nghỉ lễ tết, 12 ngày nghỉ phép luân phiên, hội họp…) + Căn cứ để xây dựng kế hoạch doanh thu và thu nhập: - Kế hoạch sản lượng in sách giáo khoa được giao và đơn giá công in theo quyết địn số 822 QĐ/KTT ngày 12/12/2003 - Dự báo khả năng khai thác công việc và gia công trên thị trường. - Cơ sở thực hiện năm trước, tính đến nhu cầu của thị trường và giá giấy in trong năm tới. + Căn cứ để xây dựng kế hoạch chi phí - Định mức tiêu hao của Công ty và tình hình sử dụng nguyên vật liệu trong năm 2004. - Khấu hao TSCĐ được xác định theo qui định của Bộ Tài chính - Chi phí tiền lương xây dựng trên doanh thu công in và đơn giá tiền lương được duyệt + Kế hoạch về lao động được xây dựng trên cơ sở chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận, sản lượng kế hoạch, yêu cầu của năng lực thiết bị, số ca sản xuất trong một ngày đêm và thời gian lao động trong một năm. Như vậy, có thể thấy rằng kế hoạch về lao động được xây dựng dựa trên các chỉ tiêu mà kế hoạch sản xuất đưa ra nên sự chính xác, hiệu quả của công tác KHHNNL phụ thuộc vào sự chính xác của kế hoạch sản xuất kinh doanh. Theo trên, ta thấy kế hoạch sản xuất của Công ty được xây dựng trên cơ sở phân tích, tổng hợp khá đầy đủ, các yếu tố, chỉ tiêu liên quan đến sản xuất kinh doanh nên đã giúp cho công tác tổ chức thực hiện được thuậnlợi, khoa học và hợp lý nhằm đảm bảo đáp ứng về số lượng, chất lượng và tiến độ. Và nó giúp cho phòng TC-HC xây dựng kế hoạch về lao động một cách thuận lợi, nhanh chóng, hợp lý nhằm tiết kiệm lao động, nâng cao hiệu quả làm việc của người lao động. Tuy nhiên, nhiều chỉ tiêu trong kế hoạch sản xuất kinh doanh được xây dựng theo kiểu “bốc thuốc”, không sát với thực tế nên đã làm cho công tác điều độ sản xuất gặp rất nhiều khó khăn và công tác KHHNNL thiếu chính xác. Do vậy, Công ty cần xây dựng kế hoạch chính xác và sát thực hơn trên cơ sở tính toán kỹ các yếu tố, chỉ tiêu liên quan đến kế hoạch sản xuất kinh doanh. Muốn vậy, phòng KH-SX-VT cần phối hợp chặt chẽ với các phòng ban khác trong công tác lập kế hoạch, đi sâu nắm vững tình hình mọi mặt của Công ty, nâng cao khả năng dự báo và đặc biệt là nâng cao trình độ chuyên môn cho cán bộ, nhân viên trong phòng nhằm đáp ứng được yêu cầu của công việc. + Về kế hoạch dài hạn: Hàng năm, căn cứ vào tình hình sản xuất kinh doanh, sự biến động về nhu cầu sản phẩm trên thị trường và tình hình phát triển kinh tế-xã hội của đất nước, Công ty đưa ra các mục tiêu định hướng cho sự phát triển của Công ty. Dựa vào đó, Công ty xây dựng những kế hoạch ngắn hạn phù hợp với phương hướng đã định trước. Đây là một thuận lợi của Công ty vì nó giúp Công ty có thể nắm bắt được những cơ hội và thách thức sẽ xảy đến trong tương lai từ đó có những biện pháp kịp thời ngay từ trong ngắn hạn. Tuy nhiên, các mục tiêu này còn chung chung chưa đưa ra con số cụ thể vì vậy công tác KHHNNL chưa được thực hiện một cách cụ thể. Trong thời gian tới Công ty cần quan tâm hơn nữa đến công tác này, đưa ra những chỉ tiêu cụ thể hơn nhằm định hướng cho công tác KHHNNL. 2. Công tác phân tích công việc Hiện nay, công tác phân tích công việc của Công ty mới chỉ dừng lại ở lao động quản lý, việc thiết kế bản mô tả công việc và bản yêu cầu công việc với người thực hiện chưa được thực hiện cụ thể đối với công nhân sản xuất. Đối với công nhân sản xuất yêu cầu chủ yếu là có sức khoẻ tốt, đã tham gia làm việc tại các Công ty cùng ngành nghề lĩnh vực, hoặc tốt nghiệp Trung cấp, Cao đẳng In. Nhận xét: Công tác phân tích công việc của Công ty vẫn chưa rõ ràng nhất là đối với công nhân sản xuất do đó khó xác định đựơc khối lượng công việc mà mỗi công nhân phải thực hiện dẫn việc xác định nhu cầu về nhân lực thiếu chính xác. Vì vậy trong thời gian tới Công ty cần quan tâm hơn nữa về công tác này. 3. Công tác định mức lao động Trong những năm gần đây, công tác định mức của Công ty rất được coi trọng bởi Công ty nhận thức rõ vai trò đặc biệt quan trọng của công tác này. Định mức lao động quyết định đến năng suất lao động và cả tâm lý lao động làm việc của người lao động. Hàng năm, tuỳ vào từng mùa vụ và kết quả hoàn thành mức của năm trước đó Công ty sẽ tiến hành định mức lao động cho từng bước công việc trên từng máy móc, phân xưởng. Việc định mức lao động được thực hiện bởi phòng TC-HC và được xây dựng bằng phương pháp chụp ảnh, bấm giờ, thống kê kinh nghiệm có khoa học. Chúng ta có thể xem việc thực hiện mức các công việc của Công ty trong 3 tháng đầu năm 2004 như sau: Bảng 16: Tỷ lệ hoàn thành mức lao động quý I năm 2004 Đơn vị: % STT Công đoạn sx Tháng 1 Tháng 2 Tháng 3 Quý I 1 Xén 3 mặt 116,4 109,4 121,7 119,5 2 Gấp vạch 115,2 126,1 110,2 118,2 3 Khâu chỉ 120,7 124,3 118,1 120,4 4 Dập ghim 102,9 120,0 114,5 108,5 (Nguồn: Phòng TC-HC Công ty cổ phần in Diên Hồng) Nhận xét: Qua bảng trên ta thấy tình hình thực hiện mức của công nhân tại Công ty là khá cao. Nó phù hợp với tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty và khả năng của người lao động. Điều đó thể hiện sự cố gắng, nỗ lực phấn đấu của các công nhân viên. Tuy nhiên qua khảo sát về mức độ thoả mãn của công nhân sản xuất, đa số trả lời phải nỗ lực cố gắng mới đạt mức (khoảng 70%), còn lại trả lời chỉ cần hơi cố gắng hoặc không cần cố gắng vẫn đạt mức. Do vậy để công tác định mức thực sự là cơ sở cung cấp những thông tin chính xác cho công tác KHHNNL Công ty cần tiến hành định mức lại để đảm bảo mức lao động trung bình tiên tiến. 4. Công tác đánh giá thực hiện công việc - Đối với lao động gián tiếp: việc đánh giá thực hiện công việc được thực hiện thông qua mẫu tự đánh giá mức độ hoàn thành công việc được giao theo từng tuần, bảng chấm công ngày làm việc do tổ bảo vệ theo dõi và tiến độ hoàn thành công việc đúng thời hạn được giao. Thông qua đó, Trưởng mỗi bộ phận sẽ đánh giá theo điểm cho từng người và đây sẽ là căn cứ cho việc xếp loại thành tích để bình xét thi đua theo quý và tính lương, thưởng cho từng tháng. + Đối với lao động trực tiếp sản xuất: Công ty thiết kế sổ ghi chép thống kê cho từng Tổ trưởng, Tổ phó, Quản đốc, Phó Quản đốc phân xưởng để thống kê sản lượng trang sách được hoàn thành theo từng khâu, bước công việc, số điểm ngày làm việc rồi gửi lên phòng TC-HC làm căn cứ tính lương và thưởng. Nhận xét: Công tác thực hiện công việc tại Công ty được tiến hành thường xuyên, nghiêm túc nên đã tạo ra bầu không khí thi đua trong lao động, dần nâng cao ý thức trách nhiệm của người lao động đối với công việc và tạo điều kiện cho công tác KHHNNL. Tuy nhiên, các căn cứ để đánh giá chưa hợp lý, còn dựa nhiều vào cảm quan của người đánh giá nên độ chính xác của kết quả đánh giá thực hiện công việc chưa cao gây tâm lý không tốt đối với người lao động đặc biệt là những người làm việc hi. Chẳng hạn, vì kết quả đánh giá có ảnh hưởng quan trọng đến mức lương, thưởng nên những lỗi nhỏ thường bị bỏ qua… III. Đánh giá về công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần in Diên Hồng 4.1. Ưu điểm - Lãnh đạo Công ty Cổ phần In Diên Hồng nhận thức rõ đuợc tầm quan trọng của công tác KHHNNL. Vì vậy Công tác này được quan tâm chỉ đạo thường xuyên. - Công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực được giao cho Trưởng phòng tổ chức hành chính – Là người nắm vững về số lượng, chất lượng và sự biến động của lực lượng lao động trong toàn Công ty nên kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty được thực hiện khá thuận lợi và sát với thực tế. - Quá trình kế hoạch hóa nguồn nhân lực ở Công ty tương đối đơn giản và ít tốn kém vì thường dựa vào kinh nghiệm truyền thống. - Các giải pháp cân đối cung cầu nhân lực mà Công ty vạch ra là khá hợp lý, phù hợp với điều kiện cụ thể của Công ty và đúng pháp luật hiện hành. - Những năm gần đây, Công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực đã đạt được những thành tựu nhất định như: Bộ máy quản lý ngày càng được tinh giảm gọn nhẹ, số lượng và cơ cấu lao động hợp lý hơn vì vậy đã nâng cao được sản lượng chất lượng sản phẩm, đúng tiến độ và đặc biệt là nâng cao thu nhập cho người lao động. 4.2 Nhược điểm: - Mặc dù công tác KHHNNL được thực hiện thường xuyên từ nhiều năm nay và được sự quan tâm của lãnh đạo Công ty song hiện nay vẫn còn tồn tại nhiều hạn chế cần được nghiên cứu, phân tích khắc phục. Cụ thể: + Phương pháp dự báo cầu còn mang tính chủ quan kinh nghiệm của người lập kế hoạch nên độ chính xác chưa cao. Số lượng lao động thực tế thường có sự chênh lệch so với lao động được dự đoán. Phương pháp dự báo như hiện của Công ty chỉ phù hợp khi số lượng lao động ít, chất lượng tương đối đồng nhất nhưng khi nhu cầu nhân lực đa dạng và lực lượng lao động trong Công ty biến động mạnh thì phương pháp này sẽ gặp nhiều khó khăn. + Chưa xây dựng được kế hoạch lao động dài hạn nên việc định hướng cho cho kế hoach nhân lực ngắn hạn gặp nhiều khó khăn. + Phương pháp phân tích và dự đoán cung nhân lực nội bộ thiếu chính xác: Theo Công ty số lao động hiện có ở Công ty được coi là mức cung lao động nội bộ và mức cung này vừa là cung hiện tại vưà là một phân mức cung lao động nội bộ trong tương lai, cơ cấu lao động theo ngành nghề chuyên môn là cơ cấu của mức cung nhân lực nội bộ. Như vậy, việc dự đoán cung nhân lực còn đơn giản chưa xét đến các yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến cung nhân lực. Dựa vào phương pháp dự đoán cung nhân lực nội bộ của Công ty, có thể thấy rằng cách thức mà Công ty đang áp dụng là rất thiếu tính khoa học. Thứ nhất: khi dự đoán mức cung nhân lực nội bộ Công ty đã không phân loại và phân tích lực lượng lao động theo các tiêu thức khác nhau để có một cái nhìn tổng quát nhất về số lượng, chất lượng và sự biến động lao động của Công ty nên làm cho việc dự đoán mức cung nhân lực bị sai lệch. Thứ hai: Công ty đã không dựa trên hệ thống thông tin nguồn nhân lực để đưa ra khả năng đáp ứng của nguồn lao động nội bộ. Do vậy, cũng như việc dự báo nhu cầu nhân lực, nếu việc dự báo cung nhân lực thiếu chính xác sẽ làm mất ý nghĩa của công tác KHHNNL, từ đó ảnh hưởng đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty. - ở Công ty, quá trình đánh giá kiểm tra công tác KHHNNL chưa được thực hiện thường xuyên nghiêm túc và có đánh giá để rút ra kinh nghiệm. Vì vậy, Ban lãnh đạo Công ty cần quan tâm thiết lập hệ thống đánh giá, kiểm soát để rút kinh nghiệm cho các bước tiếp sau và cho các lần KHHNNL sau đó. - Thiếu cán bộ khoa học có trình độ, khả năng. Hiện tại Công ty đang rất thiếu cán bộ có trình độ, khả năng cho công tác nhân sự nói chung và cho công tác KHHNNL nói riêng. ở Công ty hiện nay chỉ có một cán bộ được đào tạo chính quy về quản trị nhân lực. Mặc dù vẫn ý thức được quản trị nhân lực là một trong bốn chức năng chính ở Công ty và đóng vai trò rất quan trọng cho sự tồn tại và phát triển của Công ty. Hiện tại công tác nhân sự ở Công ty mang tính kinh nghiệm truyền thống và thường được đảm nhiệm bởi những người có trình độ chuyên môn không phải là quản trị nhân sự. Do vậy công tác quản trị nhân sự nói chung và công tác KHHNNL nói riêng chưa được tốt. Đồng thời rất lãng phí đối với những cán bộ quản lý đảm nhiệm vị trí này. Chính vì vậy Công ty cần đào tạo, bồi dưỡng về chuyên môn nghiệp vụ Quản trị nhân lực cho những cán bộ làm công tác này. Chương III. Phương hướng và một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần in Diên Hồng I. Phương hướng và kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần in Diên Hồng - Phương hướng: Căn cứ vào tình hình phát triển của Công ty trong những năm qua và trên cơ sở những điều kiện của đơn vị mình Công ty đã đưa ra định hướng phát triển trong tương lai để làm cơ sở cho các hoạt động của Công ty. Cụ thể: Xây dựng và phát triển Công ty ngày càng vững mạnh, lấy hiệu quả kinh tế – xã hội làm thước đo cho sự phát triển bền vững. Thực hiện đa dạng hoá sản phẩm, khai thác tối đa tiềm năng của thị trường, tăng sức cạnh tranh trên thị trường bằng uy tín, chất lượng, thời gian, đổi mới thiết bị nhằm tăng lực sản xuất. Phát huy cao độ mọi nguồn lực để nâng cao sức cạnh tranh, giải quyết đủ việc làm và không ngừng nâng cao đời sống vật chất, tinh thần cho người lao động trong Công ty. Bảng 17: Kế hoạch sản xuất kinh doanh năm 2005 STT Chỉ tiêu Đơn vị Số lượng 2005 1 Sản lượng in thành phẩm Trang 2.046.388.536 2 Doanh thu Đồng 38.523.212.272 3 Chi phí Đồng 35.528.175.512 4 Lợi nhuận sau thuế Đồng 2.156.426.467 4 Lợi nhuận còn lại Đồng 1.509.498.528 5 Tỷ suất lợi nhuận % 15,09 6 Thu nhập bq/người lao động Đồng 2.155.873 (Nguồn: Phòng Kế toán Công ty cổ phần in Diên Hồng) Giải pháp: Tiếp tục đổi mới, hoàn thiện hệ thống, điều hành sản xuất kỹ thuật, nâng cao năng lực, trách nhiệm đội ngũ CBCNV nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản lý, điều hành, tinh giản bộ máy gọn nhẹ. Tăng cường kiểm tra chất lượng sản phẩm, phấn đấu đảm bảo sách giáo khoa 100% đạt loại A. Tập trung mọi nguồn lực để nâng cao sản lượng, tận dụng công suất máy móc thiết bị. Thêm thiết bị mới, tăng năng lực sản xuất và chất lượng sản phẩm. Thiết lập kế hoạch sản xuất và điều độ sản xuất khoa học nhằm đảm bảo đáp ứng được tiến độ, thời gian giao hàng. Mở rộng mặt hàng, bạn hàng mới, tăng khả năng cạnh tranh bằng uy tín, chất lượng, thời gian. Mạnh dạn mua cổ phần ở các đơn vị khác thuộc thành viên NXBGD coi đó là một hướng đầu tư nếu thấy có hiệu quả. Nâng cao chất lượng in sách giáo khoa trong toàn NXBGD, chú trọng sách 4 - 9 và sách thí điểm. Tiến độ in nhanh, đúng và vượt kế hoạch giao. Nghiên cứu để sử dụng mặt bằng hiệu quả nhất. Chú trọng xây dựng đào tạo đội ngũ cán bộ và công nhân lành nghề. Nguồn nhân lực chủ yếu trong đơn vị sản xuất đáp ứng nhu cầu sản xuất của Công ty. Tuyển dụng thêm công nhân lành nghề đứng máy in bù đắp số nhân lực thiếu hụt. Hoàn thiện định mức sản phẩm đơn giá tiền lương, tiền thưởng tiến tới khoán quĩ lương cho các khâu sản xuất và quản lý tạo động lực thúc đẩy kinh doanh sản xuất. Quản lý chặt chẽ các định mức tiêu hao vật tư, nguyên nhiên vật liệu ở từng bộ phận, từng máy trong dây chuyền sản xuất nhằm giảm chi phí sản xuất. Tiết kiệm vật tư, tài sản, thời gian sức lao động. Phấn đấu đạt chỉ tiêu tiết kiệm từ 100 đến 150 triệu đồng năm 2005 Xây dựng kế hoạch mua sắm, cung cấp vật tư theo kế hoạch, đặc biệt các chủng loại vật tư chính: giấy, mực, …quyết toán từng tháng việc sử dụng vật tư ở các phân xưởng làm cơ sở để thưởng tiết kiệm, phạt khi sử dụng quá định mức. Phát động phong trào thi đua, hoàn thành tốt các chiến dịch in sách, khen thưởng, động viên kịp thời những CBCNV có thành tích xuất sắc trong lao động sản xuất và ý thức chấp hành tốt nội qui, kỷ luật. Giữ vững sự trong sạch, lành mạnh về tài chính, từng bước cải thiện thu nhập cho CBCNV nhằm nâng cao đời sống của người lao động. II. Phương hướng và mục tiêu của việc hoàn thiện công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần in Diên Hồng - Xuất phát từ nhu cầu cụ thể của doanh nghiệp trong công tác KHHNNL trong thời gian tới: doanh nghiệp đang có những chiến lược trong phát triển sản xuất kinh doanh, trước tiên là kế hoạch về đầu tư thêm trang thiết bị máy móc sản xuất nhằm nâng cao năng suất lao động và chất lượng sản phẩm, tiếp đó là chiến lược mở rộng thị trường đa dạng hoá sản phẩm do đó cần phải xây dựng những chiến lược về con người cho doanh nghiệp đảm bảo thực hiện thắng lợi những mục tiêu mà doanh nghiệp đã đặt ra. - Giúp doanh nghiệp xây dựng trình tự các bước trong vấn đề KHHNNL một cách bài bản, khoa học. Đối với Công ty hiện nay thì công tác này là rất cần thiết. Quy mô và cơ cấu lao động của Công ty đang có những biến động lớn vì vậy việc áp dụng khoa học quản lý nhân sự sẽ giúp doanh nghiệp chủ động trong vấn đề bảo tồn và phát triển nguồn nhân lực hiện có. - Xây dựng kế hoạch về nhân sự nhằm đáp ứng nhu cầu về số lượng và chất lượng lao động đối với kế hoạch sản xuất kinh doanh mà ban lãnh đạo đã đề ra. III. Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả các công tác làm cơ sở cho công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực 1. Công tác phân tích công việc Phân tích công việc là một công cụ cơ bản để thực hiện các hoạt động Quản trị nhân sự. Kết quả của nó là các bản mô tả công việc, bản tiêu chuẩn thực hiện công việc và bản yêu cầu của công việc với người thực hiện. Thông tin từ các bản này sẽ giúp tuyển dụng được những người đúng yêu cầu, phân công lao động phù hợp, đánh giá thực hiện công việc được chính xác hơn. Từ phân tích công việc, qua đó thực hiện tốt việc trả công theo công việc. Tuy nhiên tại Công ty hiện nay hoạt động này vẫn chưa được thực hiện cụ thể. Vì vậy, để có cơ sở cho các hoạt động Quản trị nhân sự tốt nhất và phát huy tối đa của các phương pháp tạo động lực Công ty cần tiến hành phân tích công việc theo cách sau: Mục đích PTCV: Trả lời được các câu hỏi: + Công việc đó là công việc gì? + Người lao động thực hiện công việc đó sẽ có những nhiệm vụ, trách nhiệm gì? + Để hoàn thành tốt các công việc đó người lao động sẽ phải đạt được những tiêu chuẩn gì? + Để hoàn thành tốt các công việc đó đòi hỏi người lao động phải có trình độ, kỹ năng, kiến thức gì? -> Trên cơ sở đó sẽ giúp Công ty tuyển dụng được những lao động giỏi, đúng yêu cầu của công việc đòi hỏi, từ đó giúp họ hoàn thành tốt công việc và thoả mãn với công việc. Phương pháp: PTCV gồm các bước sau: + Bước 1: Xác định mục đích của PTCV, để có thể tiến hành thu thập thông tin hợp lý. + Bước 2: Thu thập các thông tin cơ bản có sẵn về yêu cầu chức danh, nhiệm vụ, trình độ kỹ năng… + Bước 3: Lựa chọn các phần việc đặc trưng, những công việc chủ chốt để tiến hành PTCV. + Bước 4: áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin: bảng hỏi, thống kê kinh nghiệm, phân tích tổng hợp… + Bước 5: Kiểm tra tính chính xác các thông tin thu thập được những cá nhân, tập thể có quan hệ công việc với họ + Bước 6: Tổng kết và thiết kế 3 bản ( mô tả công việc, bản tiêu chuẩn thực hiện công việc, bản yêu cầu công việc vời người thực hiện). Ví dụ với nội dung như sau: Bảng 18: Bản mô tả công việc( Chuyên viên lao động tiền lương). 1. Mô tả công việc. - Chức danh: Chuyên viên lao động tiền lương. - Báo cáo cho: Trưởng, phó phòng TC –HC. 2. Chức năng. Giúp việc cho phòng TC – HC thực hiện các nhiệm vụ được trưởng, phó phòng giao cho. 3. Nhiệm vụ. - Quản lý danh sách CBCNV trên máy tính. - Quản lý điện thoại của phòng. - Theo dõi quỹ tiền lương, thưởng của CBCNV hàng tháng. - Theo dõi, kiểm tra, đôn đỗc sổ lương của CBCNV. - Soạn thảo các văn bản phục vụ công tác tuyển dụng, ký kết HĐLĐ, quản lý lao động, định mức sản phẩm và đơn giá tiền lương. 4. Các mối quan hệ. - Báo cáo cho trưởng, phó phòng TC – HC, chịu sự chỉ đạo nghiệp vụ của trưởng, phó phòng TC- HC. - Phối hợp với các viên chức, nghiệp vụ trong phòng và các phòng liên quan trong quá trình thực hiện nhiệm vụ. 5. Điều kiện làm việc. - Trang thiết bị trong phòng, máy vi tính, máy in, máy fax, máy photo… - Các rủi ro có thể xảy ra khi làm việc: Mất điện, hỏng máy tính,… Bảng tiêu chuẩn thực hiện công việc. Quản lý danh sách CBCNV trên máy tính một cách khoa học, dễ tìm kiếm khi cần. Hoàn thành báo cáo trình lên cấp trên của Công ty, HĐQT, NXBGD… Thống kê các cuộc gọi điện thoại trong phòng. Theo dõi, kiểm tra bảng lương, sổ lương của CBCNV toàn Công ty. Tiến hành định mức lao động chính xác, tính lương khoa học. Bản yêu cầu công việc với người thực hiện: 1. Chức danh, tính chất công việc. - Chuyên viên phòng TC – HC. - Không xác định thời hạn. 2. Trình độ học vấn. - Đại học chuyên ngành Kinh tế lao động – QTNL. - Bằng vi tính văn phòng. 3. Kinh nghiệm công tác. Có ít nhất 2 năm công tác trong lĩnh vực lao động tiền lương. 4. Kiến thức, kỹ năng cần thiết. - Soạn thảo thành thạo văn bản về công tác tiền lương. - Đọc hiểu được tiếng anh chuyên ngành. 5. Yêu cầu về sức khoẻ - Có sức khoẻ tốt, không mắc các bệnh nghề nghiệp… - Có thể ngồi làm việc trong phòng lâu. Ví dụ: Về phần tích công việc của công nhân khâu chỉ như sau: 1. Mô tả công việc. - Chức danh: Công nhân khâu chỉ. - Báo cáo cho: Quản đốc, phó quản đốc phân xưởng hoàn thiện sách. 2. Chức năng. Giúp việc cho phân xưởng hoàn thiện sách thực hiện các nhiệm vụ được Quản đốc, phó quản đốc giao phó. 3. Nhiệm vụ. - Quản lý, bảo dưỡng máy khâu chỉ. - Khâu chỉ cho tay sách trước khi đóng bìa. 4. Các mối quan hệ. - Chịu sự chỉ đạo nghiệp vụ của Quản đốc, phó quản đốc phân xưởng. - Phối hợp với các công nhân trong tổ và các công nhân trong phân xưởng trong qúa trình thực hiện nhiệm vụ. 5. Điều kiện làm việc. - Tiếng ồn, rung, bụi… - Các rủi ro có thể xảy ra khi làm việc: Mất điện, hỏng máy, hết chỉ… Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc. Chuẩn bị mặt bằng sản xuất tốt. Thành thục trong các thao tác, không sai phạm kỹ thuật. Đảm bảo sản phẩm đúng quy cách, chất lượng sản phẩm. Đảm bảo an toàn sản xuất. Hoàn thành mức lao động. Bản yêu cầu công việc với người thực hiện. 1. Chức danh, tính chất công việc. - Công nhân phân xưởng hoàn thiện sách. - Không xác định thòi hạn. 2. Trình độ học vấn. 10/12 3. Kinh nghiệm công tác. Có ít nhất 3 năm công tác trong lĩnh vực khâu chỉ tay sách. 4. Kiến thức, kỹ năng cần thiết. - Đạt năng suất khâu chỉ: 2.453 tay trong một ca. - Hiểu được qui trình in sách. 5. Yêu cầu về sức khoẻ - Có sức khoẻ tốt, không mắc các bệnh nghề nghiệp… - Có thể ngồi làm việc trong phòng lâu… 2. Công tác đánh giá thực hiện công việc. Đánh giá thực hiện công việc là căn cứ để tính tiền lương và thu nhập của người lao động, là cơ sở để ra các quyết định tăng lương, thưởng, phạt, cân nhắc đề bạt, thuyên chuyển, khen thưởng, kỷ luật… Đánh giá thực hiện công việc được tiến hành thường xuyên và đảm bảo công bằng khách quan, tránh việc đánh giá thiếu công bằng sẽ dẫn đến tâm trạng bất bình, chán nản không tập trung vào việc làm từ đó dẫn đến giảm năng suất chất lượng sản phẩm, trang in sai kỹ thuật. Do đó Công ty có thể dùng phương pháp cho điểm theo các tiêu thức trong bảng sau: bảng 18: Tiêu thức đánh giá thực hiện công việc Tiêu thức đánh giá Yêu cầu thực hiện Loại lao động: điểm 1. Số lượng công việc Đạt từ >= 100% yêu cầu Đạt từ 70% đến < 100% yêu cầu Đạt từ < 70% yêu cầu Loại A: 3 Loại B : 2 Loại C: 1 2. Chất lượng công việc Đạt từ >= 100% yêu cầu Đạt từ 70% đến < 100% yêu cầu Đạt từ < 70% yêu cầu Loại A: 3 Loại B : 2 Loại C: 1 3. Ngày làm việc thực tế. - Đủ 24 ngày - Nghỉ từ 1 đến 2 ngày - Nghỉ từ 2 đến 3 ngày Loại A: 3 Loại B : 2 Loại C: 1 4. ý thức chấp hành nội qui làm việc Chấp hành tốt Vi phạm ở mức cảnh cáo Vi phạm ở mức kỷ luật Loại A: 3 Loại B : 2 Loại C: 1 5. Tinh thần, thái độ làm việc Nhiệt tình cố gắng Nhiệt tình chưa cố gắng Không cố gắng Loại A: 3 Loại B : 2 Loại C: 1 6. Sáng kiến đóng góp Từ 3 sáng kiến trở lên Từ 2 sáng kiến trở lên Không có sáng kiến Loại A: 3 Loại B : 2 Loại C: 1 7. Mối quan hệ Hợp tác cùng làm việc tốt Hợp tác cùng làm việc bình thường Không thể Loại A: 3 Loại B : 2 Loại C: 1 Bảng 20: Đánh giá thực hiện công việc( Đối với lao động trực tiếp sản xuất) Tiêu thức đánh giá Yêu cầu thực hiện Loại lao động: điểm 1. Thực hiện vượt mức công việc Vượt mức trên 120% Vượt mức trên 110% Vượt mức trên 80% Loại A: 3 Loại B : 2 Loại C: 1 2. Chất lượng sản phẩm trang in Đạt từ >= 100% yêu cầu Đạt từ 70% đến < 100% yêu cầu Đạt từ 50% - 70% yêu cầu Loại A: 3 Loại B : 2 Loại C: 1 3. Ngày làm việc thực tế. - Đủ theo kế hoạch - Nghỉ từ 1 đến 2 ngày - Nghỉ từ 2 đến 3 ngày Loại A: 3 Loại B : 2 Loại C: 1 4. ý thức chấp hành nội qui làm việc Chấp hành tốt Vi phạm ở mức cảnh cáo Vi phạm ở mức kỷ luật Loại A: 3 Loại B : 2 Loại C: 1 5. Tinh thần, thái độ làm việc Nhiệt tình cố gắng Nhiệt tình chưa cố gắng Không cố gắng Loại A: 3 Loại B : 2 Loại C: 1 6. Sáng kiến đóng góp Từ 3 sáng kiến trở lên Từ 2 sáng kiến trở lên Không có sáng kiến Loại A: 3 Loại B : 2 Loại C: 1 7. Mối quan hệ Hợp tác cùng làm việc tốt Hợp tác cùng làm việc bình thường Không thể Loại A: 3 Loại B : 2 Loại C: 1 Sau đó mỗi công nhân viên sẽ được đánh giá và cho điểm theo thang sau: Bảng 21:Bảng phân loại lao động( dựa vào hướng dẫn từ côngvăn 4320) STT Tổng điểm Phân loại Hệ số phân loại công nhân( Hm) Phần trăm được tăng ( giảm) lương (Hl) 1 18 - 21 A 1.4 +20 2 15 – 18 B 1.2 +12 3 <15 C 1.0 -5 đến -20 Việc đánh giá phải được thực hiện một cách thường xuyên hàng tháng. Sau khi đánh giá phải tiến hành phỏng vấn đánh giá, đảm bảo sự thống nhất các chi tiêu đánh giá, đồng thời phải công khai kết quả cho người lao động biết. Từ đó kích thích lao động hăng hái, tích cực làm việc hăng say nhất. Giúp công tác tạo động lực cho người lao động của Công ty ngày một hoàn thiện và hiệu quả hơn. 3. Công tác định mức. Mức lao động cá tác dụng khuyến khích người lao động cố gắng để hoàn thành và tạo cho họ cảm giác có ý nghĩa trong công việc. Tại Công ty in Diên Hồng, công tác định mức chưa dược thực hiện tốt, hoạt động theo dõi và điều chỉnh mức không được thực hiện một cách thường xuyên, do đó mức lao động ít được điều chỉnh. Để thực hiện tốt công tấc định mức lao động Cty cần tiến hành tổ chức, sắp xếp lại điều kiện lao động để người lao động có thể thực hiện đúng nhất khả năng lao động của mình. Trong quá trình định mức, tiến hành chụp ảnh bấm giờ với số lượng lớn để loại bỏ các yếu tố ngẫu nhiên đến kết quả sản xuất. Sau khi có kết quả khảo sát cần phải kết hợp thống kê kinh nghiệm của nguời lao động để xác định mức lao động trung bình tiên tiến đảm bảo phát huy sáng tạo, khả năng làm việc của người lao động, từ đó có tác dụng tạo động lực cho người lao động. ._.