Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Xí nghiệp Thoát nước số 3 thuộc Công ty TNHH Nhà nước một thành viên thoát nước Hà Nội

hoá toàn cầu hoá thì sự cạnh tranh gay gắt nhất, mang tính chiến lược giữa các tổ chức, giữa các quốc gia là cạnh tranh về yếu tố con người. Ngày nay, nguồn nhân lực đã thực sự trở thành thứ tài sản quý giá nhất, là chiếc chìa khoá dẫn đến thành công của mỗi tổ chức, mỗi doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường. Để quản lý và sử dụng hợp lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp của mình, các nhà quản lý phải giải quyết tốt được các vấn để đặt ra trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực hiện có trong các tổ chức. Vì vậy, công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đã có vai trò quan trọng đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của mỗi doanh nghiệp. Trong những giai đoạn xây dựng và phát triển Xí nghiệp Thoát nước số 3 luôn luôn chú trọng tới công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của tổ chức mình, luôn coi đây là một yếu tố cơ bản dẫn dến sự thành công. Tuy nhiên, công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty trong những năm qua còn bộc lộ những tồn tại, hạn chế. Do vậy, làm thế nào để nâng cao hơn nữa hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Xí nghiệp Thoát nước số 3 thuộc Công ty TNHH Nhà nước một thành viên thoát nước Hà Nội. Đây chính là vấn đề sẽ được bàn tới trong đề tài này. * Mục đích nghiên cứu của đề tài này là: Đưa ra phương hướng nhằm nâng cao chất lượng công tácđào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Xí nghiệp Thoát nước số 3, tạo cho xí nghiệp có một đội ngũ cán bộ công nhân viên chức có trình độ chuyên môn vững vàng. * Phạm vi nghiên cứu và đối tượng nghiên cứu. Lấy cơ sở thực tiễn quá trình hoạt độg sản xuất kinh doanh, hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cùng các hoạt động bổ trợ khác để nghiên cứu các mối quan hệ giữa chúng để đưa ra các hình thức và phương pháp đào tạo phù hợp trong phạm vi toàn xi nghiệp. * Phương pháp nghiên cứu: Sử dụng một số các phương pháp: Phân tích, tổng hợp, thống kê, … Ngoài ra, chuyên đề còn sử dụng một số phương pháp khác để phân tích mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội và nguy cơ của xí nghiệp, kết hợp với số liệu khảo sát , thống kê báo cáo của xí nghiệp . Kết cấu của đề tài gồm 3 chương: CHƯƠNG I: Cơ sở lý luận về đao tạo va phát triển nhân sự trong doanh nghiệp CHƯƠNG II: Phân tích và đánh giá công tác đào tạo và phát triển nhân sự ở Xí nghiệp Thoát nước số 3. CHƯƠNG III: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng công tác đào tạo và phát triển nhân sự trong Xí nghiệp Thoát nước số 3. Do còn hạn chế về kiến thức và kinh nghiệm nên trong quá trình nghiên cứu vẫn còn những hạn chế, khiếm khuyết. Em rất mong được sự góp ý của thầy cô và bạn bè. Em xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ của nhà trường, các thầy cô giáo trong khoa Kinh tế Lao động và Dân số và toàn thể cán bộ công nhân viên trong Xí nghiệp Thoát nước số 3 đã tận tình giúp đỡ em trong thời gian thực tập vừa qua. Đặc biệt là sự giúp đỡ tận tình của thầy giáo Vũ Xuân Đốc. Cam đoan - Tên tôi là: Phùng Thanh Hùng - Sinh viên lớp Quản trị nhân lực - khoá 6 Tôi xin cam đoan là mọi số liệu và nội dung trong chuyên đề này do tôi tự thu thập và viết ra. Tôi không sao chép ở bất cứ chuyên đề nào, nếu có gì sai sót tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm. Sinh viên: Phùng Thanh Hùng Ký tên CHương I Cơ sở lý luận về đao tạo và phát triển nhân sự trong doanh nghiệp I. Vai trò của công tác đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn cho người lao động 1. Các khái niệm liên quan đến đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn người lao động 1.1. Khái niệm trình độ chuyên môn nguồn nhân lực. Trình độ chuyên môn nguồn nhân lực là sự hiểu biết về lý thuyết, kĩ thuật sản xuất và kĩ năng lao động để hoàn thành những công việc có trình độc chuyên môn nhất định thuộc một nghề, một chuyên môn nào đó. 1.2. Khái niệm đào tạo trình độ chuyên môn nguồn nhân lực. Đào tạo chuyên môn nguồn nhân lực là quá trình trang bị kiến thức vế lý thuyết, kỹ năng lao động, kỹ thuật sản xuất để người lao động nắm vững được một nghề, một chuyên môn bao gồm cả người đã có nghề, chuyên môn nay học nghề chuyên môn khác. 1.3. Khái niệm đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn nguồn nhân lực Đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn nguồn nhân lực là giáo dục bồi dưỡng cho người lao động hiểu biết thêm những kiến thức, kinh nghiệm sản xuất và khả năng thực hành trong giới hạn chuyên môn mà người lao động đang đảm nhận. 1.4. Khái niệm đào tạo lại. Đào tạo lại là quá trình đào tạo đối với những người lao động đã có chuyên môn do yêu cầu của sản xuất, tiến bộ khoa học kỹ thuật dẫn đến thay đổi kết cấu nghề nghiệp, trình độ chuyên môn do đó một số người phải đào tạo lại cho phù hợp với kết cấu nghề nghiệp, trình độ kỹ thuật. 1.5. Khái niệm đào tạo phát triển. Đào tạo phát triển là quá trình tiếp thu những kiến thức nhằm mở ra cho cá nhân người lao động những công việc mới trong tương lai mà ở đó công việc sẽ cao hơn, khó hơn và phức tạp hơn những công việc trước đây người lao động đã đảm nhận thực hiện. 2. Mục đích của hoạt động đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn người lao động trong tổ chức. 2.1. Lý do: - Để đáp ứng yêu cầu công việc của tổ chức, chuẩn bị và bù đắp vào những chỗ bị thiếu, bị bỏ trống; sự bù đắp này diễn ra thường xuyên nhằm làm cho hoạt động hoạt động được trôi chảy. - Để đáp ứng yêu cầu học tập, phát triển của người lao động. Con người luôn có năng lực và nhu cầu phát triển, mọi người trong tổ chức đều có khả năng phát triển để giữ vững sự tồn tại của tổ chức nói chung và bản thân cá nhân nói riêng. - Để đem lại hiệu quả kinh doanh cao hơn, lợi ích cá nhân và tổ chức đều có thể kết hợp với nhau hơn nữa, đào tạo phát triển là một đầu tư sinh lợi đáng kể là phương tiện để đạt được sự phát triển của doanh nghiệp. 2.2. Mục tiêu của hoạt động đào tạo Sử dụng tối đa nguồn nhân lực có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức là mục tiêu của đào tạo – phát triển nguồn nhân lực. Thông qua đào tạo giúp cho người lao động hiểu rõ hơn về công việc nắm vững hơn về nghề nghiệp thực hiện chức năng nhiệm vụ của mình một cách tự giáo dục với thái độ tốt hơn cũng như khả năng thích ứng của họ với công việc trong tương lai. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong một tổ chức là vấn đề phức tạp về các tổ chức có các hình thức hoạt động đào tạo phát triển khác nhau. Nhưng nhìn chung, các chương trình đào tạo, phát triển đều có những định hướng về mục tiêu chung. - Định hướng cho người được đào tạo: nhằm cung cấp và chỉ dẫn về những kiến thức mới. - Phát triển kỹ năng: có rất nhiều công việc cần sử dụng những kỹ năng mới do đó những người lao động cần đạt đựoc kỹ năng mới khi công nghệ thay đổi hay công việc phức tạp hơn. - Lựa chọn mô hình đào tạo an toàn nhất tranh các tai nạn lao động xảy ra và tuân thủ một số nội quy đề ra. - Trang bị về chuyên môn kỹ thuật: tránh sự lỗi thời trong chuyên môn nghề nghiệp. Vì cùng với sự tiến bộcủa khoa học kỹ thuật, người lao động có chuyên môn kỹ thuật cần được đào tạo lại theo từng thời kỳ. 2.3. Tác dụng của đào tạo – phát triển nguồn nhân lực. Hoạt động đào tạo – phát triển nguồn nhân lực có vai trò, tác dụng rất to lớn đối với nền kinh tế xã hội nói chung cũng như đối với các doanh nghiệp, tổ chức và người lao động nói riêng. + Đối với doanh nghiệp: Đào tạo được xem như một yếu tố cơ bản nhằm đáp ứng các mục tiêu chiến lược của tổ chức – giờ đây, chất lượng nhân viên đã trở thành một trong những lợi thế cạnh tranh quan trọng của doanh nghiệp. Nó giúp các doanh nghiệp giải quyết được các vấn đề tổ chức, chuẩn bị về đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kề cận và giúp cho doanh nghiệp phát triển thích ứng kịp thời với sự thay đổi của xã hội. Quá trình đào tạo – phát triển nguồn nhân lực thành công sẽ mang lại những lợi ích sau: Nâng cao năng suất lao động, hiệu quả thực hiện công việc. Nâng cao chất lượng thực hiện công việc Giảm bớt được sự giám sát vì khi người lao động được đào tạo họ có thể tự giám sát được. Tạo thái độ tán thành và hợp tác trong lao động. Giảm bớt được tai nạn lao động vì nhiều tai nạn xảy ra là do những hạn chế của con người hơn là do những hạn chế của trang thiết bị, máy móc hay những hạn chế về điều kiện làm việc. Nâng cao tính năng động, ổn định của tổ chức và đảm bảo giữ vững hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp ngay cả khi thiếu những người quan trọng do có nguồn nhân lực đào tạo dự trữ. + Đối với người lao động. Giúp cho người lao động cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới, áp dụng thành công các thay đổi về công nghệ, kỹ thuật. Nhờ có đào tạo và phát triển mà người lao động tránh được sự đào thải quá trình phát triển của tổ chức và xã hội. Và nó còn góp phần thoả mãn nhu cầu phát cho người lao động. + Đối với nền kinh tế xã hội. Giáo dục, đào tạo và phát triển năng lực của người lao động có ảnh hưởng vô cùng to lớn đến sự phát triển kinh tế xã hội của quốc gia. Sự phát triển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp cũng chính là yếu tố tích cực thúc đẩy nền kinh tế phát triển. 3. Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn người lao động trong tổ chức. Mọi sự vật, hiện tượng trong quá trình phát sinh, tồn tại và phát triển đều gắn với một môi trường cụ thể và chịu sự tác động từ các yếu tố của môi trường đó. Con người là một cơ thể sống và vì vậy luôn có sự trao đổi chất và chịu sự chi phối từ môi trường tự nhiên và môi trường xã hội. Trong khi đó doanh nghiệp được coi là tế bào kinh tế của xã hội thì chịu sự chi phối của các tác nhân cả bên ngoài và bên trong doanh nghiệp như: những tiến bộ khoa học kỹ thuật, bối cảnh kinh tế, thị trường sức lao động, khách hàng, các đối thủ cạnh tranh; mục tiêu sứ mạng, văn hóa và nguồn Nhân lực trong doanh nghiệp. Những tác nhân này, vì vậy, cũng có ảnh hưởng không nhỏ tới quá trình đào tạo và phát triển nguồn Nhân lực trong doanh nghiệp. 3.1. Môi trường bên ngoài: Môi trường bên ngoài là những nhân tố chi phối mọi hoạt động của doanh nghiệp nói chung đồng thời chi phối cách thức và nội dung của hoạt động quản trị Nhân lực nói riêng. Một vài nhân tố đặc trưng của môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới công tác đào tạo và phát triển nguồn Nhân lực: - Bối cảnh kinh tế: Thực trạng nền kinh tế thường biến động. Nền kinh tế ổn định, phát triển hay đang trì trệ, suy thoái đều có tác động đến hầu hết các tổ chức sản xuất kinh doanh, đến mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp. Vì vậy, nó cũng ảnh hưởng lớn đến công tác đào tạo và phát triển nhân viên. Khi nền kinh tế suy thoái, các doanh nghiệp có xu hướng thu hẹp dần sản xuất bằng việc giảm nhân công lao động, giảm chi phí tiền lương. Lúc này tổ chức các khóa huấn luyện, đào tạo và phát triển nhân viên sẽ gặp nhiều khó khăn đặc biệt là vấn đề kinh phí và chiến lược đào tạo. Ngược lại, khi nền kinh tế ổn định và đang phát triển tốt thì nhu cầu mở rộng kiến thức, nâng cao tay nghề của người lao động là cấp thiết. - Thị trường sức lao động: Có ảnh hưởng lớn đến nhu cầu học tập và tự nâng cao tay nghề của người lao động trong doanh nghiệp. Bởi lẽ, cung lao động luôn lớn hơn cầu lao động, mặt khác chất lượng nguồn Nhân lực ngày càng được nâng cao. Người lao động không muốn bị đào thải khỏi doanh nghiệp thì phải không ngừng học tập nhằm trang bị những kiến thức và kỹ năng thiết yếu đáp ứng nhu cầu biến động của doanh nghiệp. - Tiến bộ Khoa học- Công nghệ: Cạnh tranh về Khoa học công nghệ là một trong những vấn đề sống còn của doanh nghiệp trước các đối thủ cạnh tranh trong cùng một mô trường phát triển. Bởi lẽ nó liên quan trực tiếp đến năng suất lao động, chất lượng sản phẩm, hạ giá thành sản phẩm v…v…Vì vậy, đổi mới công nghệ máy móc phải luôn đi đôi với việc thay đổi yêu cầu về chuyên môn, nghiệp vụ, cơ cấu ngành nghề của nhân viên. - Các đối thủ cạnh tranh: Cạnh tranh về nguồn Nhân lực quyết liệt không kém bất cứ một sự cạnh tranh nào. Nói như vậy để thấy rằng doanh nghiệp nào có được một đội ngũ nhân viên năng động, sáng tạo, thích ứng tốt với môi trường, thu hút được nhiều nhân tài thì doanh nghiệp đó đã thắng trong mọi lĩnh vực cạnh tranh trên thị trường. 3.2. Môi trường bên trong: Môi trường bên trong là các yếu tố bên trong của tổ chức ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến công tác đào tạo và phát triển nguồn Nhân lực. Dưới đây là một vài yếu tố đặc trưng: - Sứ mạng/ Mục tiêu của doanh nghiệp: Tùy theo chiến lược phát triển kinh doanh, sứ mạng của doanh nghiệp để hoạch định và tổ chức các khóa đào tạo, phát triển nhân viên phù hợp. Việc chuẩn bị kiến thức, trình độ cho nhân viên nhằm đáp ứng các chiến lược trong tương lai của doanh nghiệp sẽ góp phần tạo nên sự thành công của doanh nghiệp đó. - Bầu không khí văn hóa: chủ yếu được hình thành và phát triển từ tấm gương của các cấp quản trị. Một nhà lãnh đạo tạo ra bầu không khí học tập bằng việc khuyến khích và tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên nâng cao kiến thức, sẽ có được một đội ngũ nhân viên thích ứng nhanh nhạy với mọi biến động của thị trường. Ngoài ra, còn có các yếu tố khác như đặc điểm công nghệ sản xuất, kinh phí dành cho đào tạo, các chính sách, chiến lược của công ty v…v… Việc nghiên cứu ảnh hưởng của từng nhân tố trên sẽ giúp nhà Quản trị Nhân lực hoạch định chính xác các kế hoạch đào tạo để không những thích hợp với nguyện vọng, nhu cầu của nhân viên mà còn đáp ứng được yêu cầu trong tương lai của doanh nghiệp. 4. Các phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Có rất nhiều phương pháp để đào tạo phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức. Nhưng thông thường người ta chia thành 2 nhóm phương pháp cơ bản: đào tạo – phát triển trong công việc và đào tạo và phát triển ngoài công việc. Cả hai nhóm phương pháp này đều có thể được áp dụng để đào tạo cán bộ cấp quản lý cũng như công nhân lao động trực tiếp. 4.1. Đào tạo trong công việc. Đây là phương pháp đào tạo học viên cách thức thực hiện ngay trong quá trình là việc, qua đó người học sẽ học được những kỹ năng, kiến thức cần thiết cho công việc thông qua thực tế thực hiện công việc dưới sự hướng dẫn của người lao động lành nghề hơn. 4.1.1. Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc. Công nhân được phân công làm việc chung với một người thợ có kinh nghiệm hơn. Công nhân này vừa học vừa làm bằng cách giám sát, nghe những lời chỉ dẫn và làm theo. Quá trình thực hiện: - Giải thích cho công nhân mới về toàn bộ công việc. - Thao tác mẫu cách thức thực hiện công việc. - Công nhân làm thứ từ tốc độ chậm đến nhanh dần. - Kiểm tra chất lượng sản phẩm, hướng dẫn cho công nhân cách thực hiện tốt hơn. - Công nhân tự thực hiện công việc, khuyến khích công nhân cho đến khi họ đạt được tiêu chuẩn về số lượng và chất lượng công việc. Đây là cách đào tạo thông dụng ở Việt Nam, đặc biệt là ở trong các doanh nghiệp vừa, nhỏ và đối với những nghề thủ công phổ biến. 4.1.2. Đào tạo theo kiểu học nghề. Đây là phươngpháp phối hợp giữa lớp học lý thuýet với phương pháp dạy kèm. Được áp dụng chủ yếu đối với các nghề thủ công hoặc với các nghề cần sự khéo léo. Thời gian đào tạo có thẻ từ 1 -5 năm tuỳ theo loại nghề. Bằng phương pháp này người học vừa có thể nhanh chóng làm quen với công việc trên thực tế vừa có một số kiến thức về lý thuyết tương đối đầy đủ. Nhưng người học khó có thể học hết được các kinh nghiệm từ phía người hướng dẫn họ. 4.1.3. Kèm cặp và chỉ bảo. Đây là một phương pháp đào tạo tại chỗ để phát triển cấp quản trị trên cơ sở một kèm một hoặc một có thể kèm nhiều người. Trong quá trình đào tạo các học viên sẽ làm việc trực tiếp với người mà họ sẽ làm việc. Người này sẽ có trách nhiệm hướng dẫn cho học viên cách thức giải quyết các vấn đề trong phạm vi trách nhiệm. Ngoài cơ hội quan sát, học viên cũng được chỉ định một số công việc quan trọng đòi hỏi các kỹ năng làm quyết định. Để đạt được kết quả các cấp quản trị dạy kèm phải có một kiến thức toàn diện về công việc liên hệ với mục tiêu của tổ chức – họ phải là những người sẵn lòng mất thời gian đáng kể để thực hiện công việc này. Mỗi quan hệ giữa người dạy và người học phải được xây dựng trên lòng tin cả hai bên với nhau. Dùng để giúp cho cán bộ quản lý và nhân viên giám sát có thể học được các kiến thức kỹ năng cho công việc cần thiết trước mắt cũng như tương lai thông qua sự kèm cặp và chỉ bảo của những người quản lý giỏi hơn. Có ba hình thức đào tạo. Kèm cặp chỉ bảo bởi người lãnh đạo trực tiếp. Kèm cặp chỉ bảo bởi một số cố vấn. Kèm cặt chỉ bảo bởi người quản lý có kinh nghiệm hơn. Bên cạnh đó thực tập sinh cũng được áp dụng theo phương pháp này. Chương trình thực tập sinh là một phương pháp theo dõi các sinh viên đại học, cao đẳng dành thời gian đi học tại lớp và làm việc tại một cơ quan, xí nghiệp nào đó, dưới sự hướng dẫn của các nhà quản lý ở Công ty đó. 4.1.4. Luân chuyển và thuyên chuyển công việc. Phương pháp này có thể áp dụng để đào tạo cả các quản trị gia lẫn công nhân kỹ thuật và các cán bộ chuyên môn. Là phương pháp mà học viên được luân phiên chuyển từ công việc này sang công việc khác, từ bộ phận này sang bộ phận khác các công việc có thể được thực hiện hoàn toàn khác nhau về nội dung và phương pháp. Kiến thức thu được qua quá trình này rất cần thiết để cho sau này học viên có thể đảm nhận những công việc cao hơn. Phương pháp đào tạo này giúp cho học viên được đào tạo đa kỹ năng, tránh được tình trạng trì trệ, dễ dàng thích ứng những công việc được tình trạng trì trệ, dễ dàng thích ứng những công việc khác nhau. Bên cạnh đó, doanh nghiệp có thể bố trí nhân viên linh hoạt hơn, phối hợp hoạt động của các phòng ban có hiệu quả hơn. Luân chuyển công việc giúp cho học viên kiểm tra, phát hiện ra các điểm mạnh điểm yếu của mình và có kế hoạch đầu tư phát triển nghề nghiệp phù hợp. Ngoài ra phương pháp nàycòn tạo hứng thú cho các cán bộ công nhân viên thay đổi công việc, tránh được sự nhàm chán với một công việc. Phương pháp đào tạo trong công việc được áp dụng rộng rãi đối với lao động trực tiếp. Nó có ưu điểm là không đòi hỏi phải có thời gian và thiết bị đặc biệt dùng cho đào tạo do đó tiết kiệm được chi phí đào tạo cho doanh nghiệp, đặc biệt là đối với doanh nghiệp gặp khó khăn về tài chính. Khi được đào tạo theo phương pháp này người học nhanh chóng nắm bắt được các kỹ năng của công việc và có khả năng phục vụ ngay hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Ngoài ra phương pháp đào tạo này còn mang tính thiết thực đó là người lao động vừa học nghề vừa tham gia sản xuất và có mối quan hệ với các đồng nghiệp. Từ đó, họ có thể sửa được những hành vi chuẩn mực có trong quan hệ lao động cũng như được truyền các kinh nghiệm làm việc từ những người lành nghề hơn được rút ra từ thực tế. Tuy nhiên phương pháp này cũng có một số nhược điểm nhất định: - Người học không nắm bắt được những kiến thức lý thuyết một cách có hệ thống từ thấp đến cao. - Có thể có nhưng hạn chế về trình độ của người kèm cặp do đó làm cho chất lượng đào tạo thấp. - Người học có thể bị ảnh hưởng bởi những thói quen xấu, lỗi không đáng có từ phía chủ quan người dạy. 4.2. Đào tạo ngoài công việc. Là phương pháp trong đó người học được tách khỏi công việc thực tế để học tập các kiến thức kỹ năng cho người lao động. Phương pháp này thường được áp dụng nhiều cho đào tạo, phát triển các cấp quản trị, các nhà quản trị gia tương lai và các cán bộ chuyên môn nghiệp vụ. Khi đào tạo bằng phương pháp này học viên có thể nắm vững kiến thức một cách có hệ thống, bài bản nhờ được tách khỏi công việc nên có sự tập trung cao, không bị phân tán. Mặc dù có phần nào khắc phục được những hạn chế của phương pháp đào tạo trong công việc nhưng học viên cũng không có điều kiện tiếp tục trực tiếp các kinh nghiệm trong công việc thực tế và hơn nữa thời gian và chi phí cho phương pháp đào tạo này là tương đối lớn. Nhóm phương pháp này bao gồm nhiều hình thức như: 4.2.1. Chương trình liên hệ với các trường đại học. Các trường đại học có thể cung cấp các chương trình nâng cao năng lực quản trị. - Các chương trình tiếp tục đào tạo chung về nghệ thuật lãnh đạo, khả năng quản lý. Các chương trình này có thể kéo dài vài ngày đến vài tháng. - Các chương trình đào tạo riêng biệt nhằm cung cấp thêm các kiến thức cơ bản về lĩnh vực như tài chính, kế toán, marketing… - Các chương trình đào tạo cấp bằng tốt nghiệp như: văn bằng II, cao học quản trị kinh doanh, tại chức hoặc các lớp ngắn hạn cấp chứng chỉ. 4.2.2. Lớp cạnh doanh nghiệp. Đây là phương pháp đào tạo ngoài công việc bằng cách mở các lớp cạnh doanh nghiệp. Nó giúp các học viên nghiên cứu lý thuyết vừa tham quan thực hành công việc được học. Thường áp dụng cho đào tạo công nhân đào tạo ngắn hạn, phương pháp này tiết kiệm chi phí và thời gian đào tạo, có thể đào tạo chung cho nhiều người mà không đòi hỏi nhiều người hướng dẫn, theo dõi nhưng nó lại mang tính chất chung, không đi sâu kiểm tra sát sao được việc học tập của người lao động mà phụ thuộc vào trình độ hiểu biết nhận thức của từng người. Và nó cũng đòi hỏi một không gian nhất định cạnh xí nghiệp cho các lớp học. ở nước ta, cách đào tạo này rất thông dụng, đặc biệt là đối với các doanh nghiệp có số lượng công nhân tương đối lớn mà không đủ người sử dụng để hướng dẫn kèm cặp hay dạy nghề. 4.2.3. Trò chơi kinh doanh. Trò chơi kinh doanh hay còn gọi là trò chơi quản trị là sự mô phỏng các tình huống kinh doanh hiện hành. Phương pháp này thường áp dụng các chương trình được lắp sẵn trên máy vi tính để đào tạo và nâng cao năng lực quản lý của các học viên. Các học viên thường được chia thành các nhóm, mỗi nhóm đóng vai trò các thành viên trong ban giám đốc của một doanh nghiệp đang cạnh tranh với các doanh nghiệp khác trên thị trường sản phẩm nào đó. Mỗi doanh nghiệp cần xác định các mục tiêu chủ yếu của mình và đề ra quyết định tương ứng nhằm đạt được các mục tiêu đó. Mỗi doanh nghiệp cần xác định các mục tiêu chủ yếu của mình và đề ra quyết định tương ứng nhằm đạt được các mục tiêu đó. Khi các kết quả được xử lý, các học viên có thể thấy ngay các quyết định của họ ảnh hưởng đến các nhóm khác như thế nào? Qua phương pháp này các học viên có cơ hội, phát triển khả năng giải quyết vấn đề, đưa ra chiến lược và chính sách phù hợp cho doanh nghiệp. Tuy nhiên nó đòi hỏi chi phí rất lớn. 4.2.4. Hội nghị, hội thảo. Đây là một phương pháp huấn luyện được sử dụng rộng rãi, trong đó các thành viên có chung mục đích thảo luận và cố gắng giải quyết vấn đề. Các cuộc hội thảo thường được tổ chức nhằm nâng cao khả năng giao tiếp, sắp đặt mục tiêu, kích thích động viên nhân viên, ra quyết định… thông thường cuộc hội thảo được điều khiển bởi một quản trị gia, người này có nhiệm vụ hướng cuộc hội thảo đi đúng chủ đề và giữ cho cuộc hội thảo trôi chảy. 4.2.5. Mô hình ứng xử: Phương pháp này sử dụng các băng video được soạn thảo đặc biệt để minh hoạ xem các nhà quản trị đã xử lý như thế nào các tình huống khác nhau và để phát triển các kỹ năng giao tiếp. Các học viên học tập bằng cách quan sát các hoạt động của mô hình đó. Bởi vì các tình huống trên vi deo là những điển hình các vấn đề khó khăn của doanh nghiệp cho nên các thành viên có thể liên hệ với thái độ ứng xử đối với các công việc của riêng mình. Để đạt được kết quả cao, nhà quản trị cần đặt ra mục tiêu cho mình trong các tình huống xử lý. Đây là phương pháp đào tạo mới nhưng nó thể hiện một khả năng đào tạo và phát triển rất tốt đạt hiệu quả. 4.2.6.Bài tập tình huống Theo phương pháp này, các học viên được trao bản mô tả các tình huống về các vấn đề tổ chức, quản lý đã xảy ra trước đây trong doanh nghiệp hoặc ở các doanh nghiệp khác tương tự. Mỗi học viên sẽ phân tích các tình huống trình bày suy nghĩ với cách thức giải quyết vấn đề với các học viên khác trong nhóm. Thông qua thảo luận, học viên tìm hiểu được nhiều cách tiếp cận, quan điểm và cách giải quyết các vấn đề phức tạp trong Công ty. 4.2.7. Đóng kịch Mục đích các phương pháp này là tạo ra những tình huống như thật và phân vai cho học viên một cách tự nhiên. Các học viên được yêu cầu nhập vai và giải quyết các việc xảy ra đối với vai đó. Điều này thường dẫn tới sự tranh cãi giữa các thành viên tham gia, mang lại sự hứng thú, không tốn kém tham gia, mang lại sự hứng thú, không tốn kém và rất hữu ích để phát triển nhiều kỹ năng mới giúp học viên nhạy cảm với tình cảm của người khác. Để học viên không cảm thấy lãng phí thời gian, người hướng dẫn cần chuẩn bị kỹ lời giải thích về ý nghĩa của hành động và hướng dẫn đối với người thực hiện. 4.2.8. Đào tạo với sự trợ giúp của máy tính. Phương pháp này rất được thịnh hành ở các nước phát triển ứng dụng công nghệ hiện đại, các học viên có thể học ngay trên máy vi tính và được giải đáp mọi thắc mắc nhờ các phần mền được cài đặt. Nó giúp người học tự tìm tòi mà không tốn chi phí đào tạo cho người hướng dẫn, được áp dụng chủ yếu cho cán bộ quản lý vì nó đòi hỏi một sự hiết biết nhất định về việc sử dụng máy vi tính và khá tốn kém cho việc xây dựng chương trình đào tạo. 4.2.9. Đào tạo từ xa. Phương pháp này gần giống như phương pháp sử dụng dụng cụ mô phỏng nhưng khác ở chỗ các dụng cụ gần như giống hệt máy móc tại nơi sản xuất. Máy móc thiết bị thường được đặt ở hành lang tại một phòng riêng biệt cách xa nơi làm việc. Sử dụng phương pháp này, người công nhân học viên sẽ không làm gián đoạn hay trì trệ day chuyền sản xuất. Bên cạnh đó, có những loại máy móc mà công nhân học việc đứng máy có thể gây ra nguy hiểm đến tính mạng hoặc phá huỷ cơ sở vật chất. Thông thường các huấn luyện viên là các công nhân dày dạn kinh nghiệm, đặc biệt là các công nhân có tay nghề cao đã nghỉ hưu được mới ở lại huấn luyện cho thợ trẻ II. Xây dựng chương trình đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn nguồn nhân lực trong tổ chức. Sơ đồ 1: tiến trình đào tạo Môi trường bên ngoài Môi trường bên trong Xác định nhu cầu đào tạo Xác định mục tiêu đào tạo Xác định đối tượng đào tạo Xây dựng chương trình và phương pháp đào tạo Dự tính về chi phí đào tạo Lựa chọn giáo viên Đánh giá chương trình đào tạo Nguồn: Bài giảng môn quản trị nhân lực. 1. Xác định nhu cầu đào tạo – phát triển. Để tiến trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực được thực hiện mang lại hiệu quả kinh tế cao thì việc xác định nhu cầu đào tạo một cách chính xác là nhân tố quyết định, liên quan trực tiếp đến việc thực hiện các bước tiếp theo của tiến trình đào tạo và phát triển. 1.1. Phân tích nhu cầu đào tạo. Xác định bao nhiêu người cần phải đào tạo, ở trình độ nào trong những ngành nghề nào? Dựa vào bản phân tích công việc mô tả chức năng nhiệm vụ công việc sẽ bộc lỗ được năng lực kỹ năng người lao động. Thường phân tích từ các đối tượng sau: - Nhu cầu người lao động: xuất phát từ đòi hỏi thoả mãn những nhu cầu thiết yếu để tồn tại và phát triển mong muốn có được địa vị trong xã hội và cộng đồng. - Nhu cầu doanh nghiệp. + Bù đắp những thiếu hụt như những người về hưu, thiếu bỏ trống. + Đáp ứng khả năng thay đổi về khoa học công nghệ, thay đổi mục tiêu, thay đổi chính sách, mục tiêu cơ bản. + Hoàn thiện khả năng của người lao động đồng nghĩa với kích thích người lao động theo hướng tăng năng suất. 1.2. Xác định nhu cầu đào tạo công nhân kỹ thuật. 1.2.1. Phương pháp trực tiếp. Căn cứ vào kết quả phân tích công việc, tình hình thực hiện công việc, cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp để trực tiếp xác định số lượng công nhân kỹ thuật của từng nghề trong từng bộ phận, phân xưởng sau đó tổng hợp lại thành nhu cầu của toàn doanh nghiệp: phương pháp này tương đối phức tạp, mất thời gian nhưng chính xác. 1.2.2. Phương pháp tính toán. - Căn cứ vào tổng hao phí thời gian lao động cần thiết cho từng loại sản phẩm và quỹ thời gian của từng loại công nhân kỹ thuật tương ứng. Kti = Trong đó: Kti: Nhu cầu công nhân kỹ thuật nghề hoặc chuyên môn i. Ti: Tổng hao phí thời gian lao động kỹ thuật thuộc nghề hoặc chuyên môn i cần trong tương lai. Qi: Quỹ thời gian lao động của một công nhân kỹ thuật thuộc nghề hoặc chuyên môn i. Hi: Khả năng hoàn thành vượt mức công việc trong kỳ vọng của một công nhân kỹ thuật thuộc nghề hoặc chuyên môn i. - Căn cứ vào số lượng máy móc trang thiết bị cần thiết cho quá trình sản xuất, mức đảm nhận của một công nhân kỹ thuật và hệ số ca làm việc của máy móc thiết bị. Kt = Trong đó: Sm: số lượng máy móc trang bị kỹ thuật cần thiết cho quá trình sản xuất ở kỳ kế hoạch. Hca: Hệ số ca làm việc của máy móc thiết bị chính. N: Số lượng máy móc thiết bịo do một công nhân kỹ thuật phụ trách. - Căn cứ vào chỉ số tăng của khối lượng sản phẩm, dịch vụ, chỉ số tăng của nhân viên kỹ thuật trên tổng số công nhân viên và chỉ số tăng năng suất lao động ở kỳ kế hoạch. Ikt = Trong đó: IKT: Chỉ số tăng công nhân kỹ thuật ở kỳ kế hoạch iSP: chỉ số tăng khối lưọng sản phẩm, dịch vụ ở kỳ kế hoạch. LKH/CN: chỉ số tăng tỷ trọng công nhân kỹ thuật trên tổng số công nhân ở kỳ kế hoạch. IW: chỉ số tăng năng suất lao động ở kỳ kế hoạch. Phương pháp này cho số liệu có độ chính xác không cao và thường chỉ dùng để dự báo nhu cầu công nhân kỹ thuật cho các doanh nghiệp lớn, trong các kế hoạch dài hạn. 1.3. Xác định nhu cầu tuyển sinh đào tạo công nhân. Sau khi xác định được nhu cầu công nhân kỹ thuật cần có ở kỳ kế hoạch, nhu cầu đào tạo sẽ được xác định theo công thức. Nhu cầu cần có = số hiện có + nhu cầu thay thế Nhu cầu thay thế dành cho những người sẽ nghỉ hưu, mất sức lao động, nghỉ việc chuyển công tác… Nhu cầu thay thế được xác định theo số liệu thống kê hàng năm và được tính bằng tỷ lệ phần trăm trên tổng số công nhân kỹ thuật. Trong quá trình đào tạo, thường có một tỷ lệ nhất định học viên nghỉ hoặc không đáp ứng yêu cầu tuyển của doanh nghiệp. Do vậy, nhu cầu tuyển sinh đào tạo bao giờ cũng lớn hơn nhu cầu thực tế cần đào tạo và được xác định theo công thức. Nhu cầu tuyển sinh đào tạo = 1.4. Xác định nhu cầu phát triển năng lực cho quản trị gia. Việc xác định nhu cầu đào tạo phát triển quản trị gia có một số đặc điểm đặc thù do tính chất công việc quản trị. Nhu cầu đào tạo các nhà quản trị phụ thuộc trực tiếp vào chiến lược, chính sách quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, đặc biệt là các chính sách tuyển dụng đào tạo kích thích nhân viên. Các chính sách đề bạt, thăng tiến nội bộ sẽ có nhu cầu phát triển quản trị cao, khi đó doanh nghiệp sẽ xác định những cán bộ, nhân viên có tiềm năng, ghi lại những điểm mạnh, điểm yếu trong thực hiện công việc hiện tại và dự đoán khả năng thăng ti._.ến, mức độ hoàn thành công việc khi được đề bạt lên các chức vụ cao hơn. 2. Xác định mục tiêu đào tạo – phát triển. Xác định kết quả cần đạt được của quá trình đào tạo kỹ năng cụ thể về lý thuyết thực hành cần đạt được sau quá trình đào tạo gắn liền mục tiêu phát triển của doanh nghiệp. Sơ đồ 2: Xác định nhu cầu đào tạo Mục tiêu doanh nghiệp Mục tiêu người lao động Chiến lược sản xuất Dư định cá nhân Nhu cầu đào tạo Nhu cầu học tập cá nhân Cân đối xác định nhu cầu cần thiết Nhu cầu đào tạo Nhu cầu học tập cá nhân Nguồn: Bài giảng môn quản trị nhân lực. - Số lượng chất lượng cơ cấu học viên - Thời gian đào tạo - Xác định rõ mức độ kiến thức, kỹ năng cần đạt được sau đào tạo. - Xác định quy mô của lớp học và cơ cấu học viên. - Xác định thời gian tiến hành lớp học. Trong quá trình xác định, yêu cầu đặt ra là phải xác định cụ thể rõ ràng và hợp lý. Kết hợp mục tiêu đào tạo cá nhân và mục tiêu đào tạo doanh nghiệp để đưa ra những quyết định đúng đắn. 3. Xác định đối tượng đào tạo. - Căn cứ vào nhu cầu và động cơ đào tạo của người lao động. Cần phải cân đối giữa thoả mãn của người lao động với các lợi ích có thể đem lại được cho tổ chức. Từng đơn vị phải xem xét tính thiết yếu của những người mong muốn được đào tạo trên nhiều mặt. - Căn cứ vào tác dụng của đào tạo đối với người lao động có ảnh hưởng đến công việc. Dự định năng suất của người lao động tăng lên so với trước khi được đưa đi đào tạo. - Căn cứ vào khả năng đáp ứng của người được đưa đi đào tạo với bản yêu cầu công việc của từng đơn vị. 4. Xây dựng chương trình phương pháp đào tạo. Việc xây dựng chương trình chỉ là một trong những bước đầu của giai đoạn đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhưng lại là bước quan trọng nhất do xây dựng chương trình đào tạo và phát triển hợp lý, phù hợp với nhu cầu mục tiêu của đào tạo, những phân tích kỹ càng, chính xác làm cho công tác đào tạo đã được hoàn thành 50%. Chương trình đào tạo là một kế hoạch giảng dạy tổng quát cho thấy những môn học cần phải dạy và dạy trong bao lâu. Sau khi xác định các mục tiêu một cách cụ thể, cấp quản trị cần phải lựa chọn phương pháp đào tạo thích hợp với chương trình đào tạo, phù hợp với đặc điểm, tính chất của doanh nghiệp mình, phù hợp với điều kiện cơ sở vật chất, trang thiết bị giảng dạy, điều kiện kinh phí của doanh nghiệp dành cho chương trình đào tạo và phát triển. Tuỳ theo từng điều kiện cụ thể mà các doanh nghiệp nên lựa chọn cho mình phương pháp thích hợp để công tác đào tạo – phát triển nguồn nhân lực diễn ra suôn sẻ. Doanh nghiệp có thể lựa chọn từ những phương pháp như đã trình bày ở trên . 5. Dự tính về chi phí đào tạo. Giai đoạn kế toán của quá trình đào tạo và phát triển là phải trả lời các câu hỏi. Chi phí đào tạo lấy từ đâu? những chi phí liên quan đến chương trình đào tạo và phát triển. Trước hết doanh nghiệp cần xác định rõ nguồn ngân sách dành cho đào tạo lấy từ quỹ của Công ty hay do người học tự túc. Chi phí thực tế của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực không phải chỉ ở mặt tài chính mà nó còn bao gồm cả chi phí cơ hội. Tuy nhiên, vì con số của chi phí cơ hội là khó xác định nên doanh nghiệp cần làm rõ các chi phí có liên quan đến đào tạo như sau: - Thứ nhất là chi phí cho học tập, những chi phí phải trả trong quá trình người lao động học tập: những khoản tiền lương chi phí đi lại, trang thiết bị kỹ thuật, nguyên vật liệu sử dụng trong quá trình đào tạo, kết quả kinh doanh bị giảm sút do trong qúa trình học tập người đào tạo không làm đúng. - Thứ hai là chi phí cho đào tạo: chi phí đào tạo giáo viên tiền lương cho người hướng dẫn và những chi phí khác như học phải trả cho trung tâm, các trường Đại học, Cao đẳng.. Doanh nghiệp cần phải dự tính được các loại chi phí nói trên để từ đó đưa ra cách quản lý và phân bổ kinh phí hợp lý và hiệu quả. 6. Lựa chọn và đào tạo giáo viên. Dù tất cả các công việc trên đã thực hiện tốt nhưng giáo viên giảng dạy không đủ trình độ hay không có tinh thần giảng dạy… sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả đào tạo do người học rất dễ bị ảnh hưởng bởi giáo viên. Khi lựa chọn giáo viên cần chú ý xem sử dụng phương pháp đào tạo gì để lựa chọn phương pháp gì cho phù hợp. Nếu giáo viên là cán bộ trong Công ty thì cần xác định xem họ đã có khả năng về sư phạm để truyền đạt những nội dung cần đào tạo chưa? Nếu chưa có thì có thể gửi đi học một số lớp huấn luyện về phương pháp giảng dạy. Nếu Công ty không có người giảng dạy mà phải thuê ở ngoài thì cần phải cân nhắc xem nên lựa chọn giáo viên đó ở đâu? ở trường nào? họ có trình độ giảng dạy không? Đào tạo giáo viên phải trên cơ sở tập huấn giúp họ hiểu rõ mục tiêu đào tạo, chương trình đào tạo, đối tượng đào tạo. Khi giáo viên giảng dạy đã nắm được một số vấn đề cơ bản như vậy chương trình đào tạo sẽ được thực hiện một cách hiệu quả hơn. 7. Đánh giá chương trình đào tạo – phát triển nguồn nhân lực. Sau khi kết thúc đào tạo – phát triển thì việc đánh giá hiệu quả của chương trình đào tạo – phát triển là hết sức quan trọng. Các cấp quản trị cần thấy rằng đào tạo – phát triển là một tiến trình liên tục không bao giờ hết. Do vậy nhà quản trị phải thường xuyên kiểm tra và đánh giá xem chương trình đào tạo có đáp ứng các nhu cầu và mục tiêu đề ra không. Bên cạnh đó cần phải đánh giá hiệu quả kinh tế của chương trình này. Trên cơ sở đó tổ chức, sử dụng hợp lý và đánh giá hiệu quả công tác đào tạo – phát triển, tìm ra những mặt còn tồn tại để từ đó có biện pháp khắc phục và đưa ra những mô hình đào tạo – phát triển nguồn nhân lực có hiệu quả, chất lượng cao hơn. 7.1. Xây dựng các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Các nhà khoa học đã xuất phát từ công thức tính toán hiệu quả kinh tế nói chung để tính hiệu quả cho công tác đào tạo – phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp thông qua công thức sau: = Từ công thức trên, ta thấy hiệu quả kinh tế của công tác đào tạo – phát triển nguồn nhân lực được tính bằng kết quả kinh doanh sau khi nguồn nhân lực đã được đào tạo so với tổng chi phí đầu tư cho chương trình đào tạo – phát triển đó. Nếu sau đào tạo, kết quả kinh doanh của doanh nghiệp cao hơn và các chi phí cho đào tạo phát triển đó mang lại hiệu quả kinh tế cao và ngược lại. Do đó các doanh nghiệp cần quan tâm chú ý tiết kiệm triệt để chi phí đào tạo cũng như tổ chức sử dụng lao động sau đào tạo cho phù hợp để mang lại hiệu quả cho hoạt động kinh doanh và công tác đào tạo – phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. 7.2. Phân tích thực nghiệm: Chọn hai nhóm thức nghiệm, ghi lại kết quả thực hiện công việc của mỗi nhóm trước khi áp dụng các chương trình đào tạo. Chọn một nhóm được tham gia vào chương trình đào tạo, còn nhóm kia vẫn thực hiện công việc bình thường. Sau thời gian đào tạo, ghi lại kết quả thực hiện về số lượng và chất lượng công việc của các hai nhóm đã được đào tạo và chưa được đào tạo rồi phân tích, so sánh két quả thực hiện công việc của cả hai nhóm với chi phí đào tạo sẽ cho phép xác định mức độ của chương trình đào tạo. Tuy nhiên có thể nói phương pháp này thực hiện được người thực hiện chương trình mất thời gian, công sức nó không thể áp dụng cho doanh nghiệp có chương trình đào tạo lớn. 7.3. Đánh giá những thay đổi của học viên. Đánh giá những thay đổi của học viên theo các tiêu thức, phản ứng khả năng, tiếp thu, hành vi và mục tiêu. - Đánh giá qua phản ứng: trước hết đánh giá phản ứng của học viên đối với chương trình đào tạo. họ có thích chương trình đào tạo không? Nội dung chương trình có phù hợp với công việc thực tế của họ không? có xứng đáng với những chi phí về tiền bạc, thời gian của doanh nghiệp và cá nhân của họ hay không? Để biết được điều này, chúng ta có thể phỏng vấn trực tiếp hoặc thông qua bảng hỏi để thấy được phản ứng của họ. - Khả năng tiếp thu: các nhân viên tham dự các khoá học nên được kiểm tra để xác định liêụ họ đã nắm vững các nguyên tắc kỹ năng, các vấn đề theo yêu cầu của khoá học chưa. Có thể tổ chức thi sau mỗi khoá đào tạo hoặc căn cứ vào bảng điểm do nhà trường cung cấp cho các học viên sau những đào tạo. - Hành vi thay đổi: nghiên cứu các hành vi của nhân viên có thay đổi gì do kết quả tham dự khoá học để có kết luận về chương trình đào tạo. - Mục tiêu: đây là vấn đề quan trọng nhất, học viên có đạt được mục tiêu của đào tạo không. Học viên có ưa thích khoá học và nắm vững các vấn đề về lý thuyết, kỹ năng theo yêu cầu, thay đổi hành vi trong thực hiện công việc nhưng nếu cuối khoá, học viên vẫn không đạt mục tiêu của đào tạo, năng suất, chất lượng tại nơi làm việc không tăng thì đào tạo vẫn không đạt được hiệu quả. 7.4. Các phương pháp đánh giá định hướng hiệu quả đào tạo. Đào tạo cũng là một hình thức đầu tư, giống như khi đầu tư vào việc cải tiến nâng cao trình độ trang thiết bị kỹ thuật mà mở rộng sản xuất kinh doanh, doanh nghiệp cần tính toán đến hiệu quả của việc đầu tư. Do đó khi thực hiện các chương trình đào tạo, các doanh nghiệp nên có sự tính đánh giá hiệu quả về mặt định hướng thông qua việc so sánh, phân tích tổng chi phí và tổng lợi ích do đào tạo mang lại thông thường có thể dụng hai cách tính chi phí – hiệu quả của đào tạo là: + Theo tổng giá trị hiện tại ( NPV) + Theo hệ số hoàn vốn nội tại (IRR) 7.4.1. Theo tổng giá trị hiện tại (NPV) Với lãi suất (r) cụ thể, doanh nghiệp cần xác định giá trị của tổng lợi ích gia tăng do kết quả của đào tạo lớn hơn hoặc bằng tổng chi phí bổ bỏ ra trong qúa trình đào tạo. NPV = Trong đó: Bt: Lợi ích gia tăng do kết quả của đào tạo năm t. Công ty: Chi phí tăng thêm do đào tạo ở năm t. R: Lãi suất chiết khấu Nếu NPV > 0 thì doanh nghiệp nên áp dụng chương trình đào tạo đó và ngược lại. 7.4.2. Theo hệ số hoàn vốn nội tại. Hệ số hoàn vốn nội tại là mức lãi suất nếu dùng nó làm hệ số chiết khấu để tính chuyển các khoản thu, chi của dự án về mặt thời gian hiện tại thì tổng số thu sẽ bằng tổng chi. IRR = r 1 (r 2 + r3) Trong đó: R1: Lãi suất chiết khấu ứng với NPV1 có giá trị bằng 0. R2: lãi suất chiết khấu ứng với NPV2 có giá trị bằng q. So sánh chỉ số hoàn vốn nội tại trong đào tạo với giá trị r giới hạn (r giới hạn là lãi suất đi vay để thực hiện chương trình hoặc là tỷ suất lợi nhuận định mức mà doanh nghiệp ấn định hoặc là tỷ suất nội hoàn chung trong doanh nghiệp) chương trình đào tạo – phát triển chỉ nên thực hiện khi IRR > =R. 7.5. Đánh giá theo trình độ. Trong phương pháp đánh giá này thì hiệu quả đào tạo phát triển phụ thuộc vào từng đối tượng của doanh nghiệp. Đối với người lao động trực tiếp tham giao vào hoạt động sản xuất kinh doanh thì để đánh giá hiệu quả đào tạo, người ta dựa vào trình độ lành nghề, kỹ năng, chuyên môn nghiệp vụ và năng suất lao động của họ. Nó biểu hiện ở mặt chất, mặt lượng trình độ đào tạo công việc trước và sau quá trình đào tạo. Tuỳ theo điều kiện cụ thể của từng doanh nghiệp mà lựa chọn các chỉ tiêu phù hợp phản ánh được kết qủa của công tác đào tạo. Đối với công nhân lao động trực tiếp chỉ tiêu năng suất lao động thường được coi là chỉ tiêu tổng hợp phản ánh hiệu quả hoạt động đào tạo. W = Trong đó: W: Năng suất lao động của một công nhân Q: Giá trị sản lượng T: Số lượng nhân viên từng năm Nếu năng suất lao động của công nhân sau khi đào tạo tăng lên thì chứng từ hiệu quả đào tạo tốt nếu không thì phải xem xét lại chương trình đào tạo. Còn đối với cán bộ quản lý doanh nghiệp thì việc đánh giá hiệu quả đào tạo thì có thể lượng hoá được mà chỉ có thể đưa ra một số chỉ tiêu đánh giá như sau: + Kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ: Người quản lý đã hiểu sâu sắc những kiến thức lý luận, thực tiễn và lĩnh vực chuyên môn của minh chưa. + Trình độ giao tiếp: Nhưng giao tiếp thông thường bao gồm sự hiểu biết về tâm lý xã hội của người lao động ở doanh nghiệp mình. Yếu tố tâm lý quản lý có vai trò quan trọng trong kinh doanh. + Năng lực lãnh đạo và tổ chức quản lý: biết tổ chức bộ máy phù hợp với cơ chế quản lý, biết sử dụng, phát hiện người có năng lực, có trình độ, biết khen thưởng đúng mức người lao động giúp họ làm việc hiệu quả, năng suất cao. Biết giải quyết công việc có hiệu quả, nhạy bén và có khả năng tự ra quyết định phù hợp với mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp. Biết phân tích những tình huống kinh doanh, thực tế phát sinh trong doanh nghiệp và đưa ra những biện pháp khắc phục hiệu quả. Tóm lại, việc đánh giá hiệu quả công tác đào tạo – phát triển nguồn nhân lực, ngoài việc sử dụng những phương pháp nêu trên doanh nghiệp có thể đánh giá bằng phương pháp đánh giá hiệu quả theo mục tiêu đào tạo, trắc nghiệm, phỏng vấn, thi hoặc thông qua thái độ, hành vi hay phản ứng của người được đào tạo. Việc đánh giá chương trình đào tạo phát triển nguồn nhân lực trong một doanh nghiệp là một việc làm tương đối khó khăn khi quá trình đánh giá được xây dựng trên cơ sở việc thiết kế chương trình đào tạo ban đầu. Do đó, trong đánh giá hiệu quả đào tạo – phát triển cần phải hiểu được tiêu chuẩn nào là quan trọng nhất cần phải được làm rõ khi đánh giá. Mục tiêu ban đầu đề ra có đạt được hay không? đạt được ở mức độ nào và có những tồn tại gì? Chương II Phân tích và đánh giá công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực ở Xí nghiệp thoát nước số 3 - Công ty TNHH Nhà nước một thành viên thoát nước Hà Nội I. Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty TNHH Nhà nước một thành viên thoát nước Hà Nội 1. Lịch sử hình thành và phát triển 1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty TNHH Nhà nước một thành viên thoát nước Hà Nội Công ty thoát nước Hà Nội là doanh nghiệp Nhà nước chịu sự quản lý trực tiếp về mặt Nhà nước của Sở Giao thông công chính Hà Nội, được thành lập theo quyết định số 189/QĐ-TCCQ ngày 22/12/1973 của UBND thành phó Hà Nội và được chuyển đổi từ xí nghiệp thoát nước Hà Nội theo quyết định số 980/QĐLTCCB ngày 30/5/1991 của UBND thành phố Hà Nội. Để đáp ứng với sự phát triển chung của đất nước nói chung và thành phố Hà Nội nói riêng. Ngày 6/10/2005 Công ty được đổi tên thành Công ty TNHH Nhà nước một thành viên thoát nước Hà Nội theo quyết định số 154/2005/QĐ-UB của UBND thành phố Hà Nội. Từ đó đến nay, mới trên 30 năm, thời gian gần 1/2 lịch sử của ngành Giao thông công chính Hà Nội, khoảng thời gian càng ít so với lịch sử xây dựng và phát triển thủ đô mà nhiệm vụ - để đáp ứng yêu cầu phục vụ dân sinh- Công ty TNHH Nhà nước một thành viên thoát nước Hà Nội đã không ngừng phát triển về quy mô tổ chức con người, bộ máy, về cơ sở vật chất nói chung. Điều đó chứng tỏ nhiệm vụ thoát nước Hà Nội là vấn đề bức xúc không thể thiếu; từ khi nhiệm vụ được giao còn ở mức độ thấp, chỉ yêu cầu nạo vét đơn giản để thoát nước mặt đường phố chính, quản lý cũng tuỳ tiện theo tinh thần tự giác, mới được giao sửa chữa làm cống nhỏ dẫn nước thải từ các nhà dân, các cơ quan, xí nghiệp ra đường cống chính theo hợp đồng. Những ngày đầu thành lập, trang thiết bị kỹ thuật vô cùng nghèo nàn thô sơ, ngoài số xô, móng, cào và xe bò vận chuyển bùn cống không có gì khác. Trụ sở làm việc dịch chuyển liên tục (tầng 4 khu liên cơ Vân Hồ, phố Hàng Khoai, Đê La Thành…) mãi đến ngày 05/01/1994 Cục Quản lý công trình công cộng mới quyết định lấy 95 Vân Hồ 3 làm trụ sở tạm thời. Mãi sau 3 xí nghiệp mới được giao 3 phòng (khoảng 30m2 để làm việc, vừa quá chật hẹp lại không có bàn ghế. Cán bộ nhân viên phải làm việc dưới sàn nhà). Nhưng để không ngừng nâng cao chất lượng hiệu quả trong mọi lĩnh vực sản xuất, với tinh thần phấn đấu vượt khó khăn, làm việc hết mình của cán bộ công nhân viên công ty đã vượt qua trở ngại hoàn thành xuất sắc mọi nhiệm vụ. Ngày từ năm 1976 và đặc biệtlà năm 1980 trở lại đây, đồng thời với nhiệm vụ quản lý duy trì thường xuyên, công ty đã mạnh dạn mở rộng sản xuất, tiến hành cải tạo sửa chữa ống cũ, xây lắp cống mới, trực tiếp tham mưu giúp thành phố có cơ sở đầu tư vừa và lớn cho các công trình thoát nước. Giải quyết nước ngập hạn chế các điểm úng ngập về mọi mặt với thời gian ngắn giúp cho hiệu quả thoát nươc cao. Đời sống cán bộ công nhân viên của xí nghiệp được chú trọng để họ hăng say làm việc. Hơn 30 năm, hàng trăm km cống cũ đã được cải tạo và xây mới, trên 100km cống ngầm các loại được xây mới; hầu hết ở 4 con sông: Sông Kim Ngưu, sông Sét, sông Lừ, sông Tô Lịch và nhiều mương ở nội, ven nội đã được cải tạo hoặc dào sâu mở rộng, nắn dòng giúp cho thoát nước Hà Nội đạt hiệu quả cao. Việc quản lý quy tắc cũng có nhiều tiến bộ, đã tham mưu thành phố ra quyết định số 6032/QĐ-UB ngày 11/11/1993 về việc quản lý, và bảo vệ hệ thống thoát nước thành phố. Thông qua công tác tuyên truyền và được sự ủng hộ của các cấp chính quyền, nhiều tồn tại trên mương, sông, cống, rãnh và các khu tập thể đông dân được giải quyết trả lại mặt bằng dòng chảy. Đặc biệt về quy trình kỹ thuật được cải tiến rất lớn, từ lúc còn hoàn toàn thủ công nay đã mạnh dạn ứng dụng các tiến bộ khoa học kỹ thuật trong thi công xây lắp, nạo vét và vận chuyển bùn. Một mặt do đổi mới về cơ chế quản lý, mặt khác do nếp nghĩ và cách làm của lãnh dạo công ty đã vận động thích hợp với cơ chế mới. Công ty đã tích cực đầu tư chiều sâu: mua thêm những thiết bị máy móc chuyên ngành hiện đại từng bước cơ giới hoá thay thế các công việc nặng nhọc độc hại cho công nhân. Công ty lần lượt cải tạo trụ sở làm việc khang trang có tầm cỡ quốc tế đồng thời tiếp tục tu bổ những nhà kho nhà xưởng đã có và đầu tư xây dựng 5 trụ sở cho 5 xí nghiệp trực thuộc mới ra đời có địa điểm làm việc ổn định ngay từ những ngày đầu. 1.2. Lịch sử hình thành và phát triển của Xí nghiệp Thoát nước số 3 Cùng với sự phát triển của Công ty thoát nước Hà Nội và để đáp ứng nhu cầu ngày càng đa dạng của thị trường. Xí nghiệp Thoát nước số 3 được thành lập ngày 12/1/1994 theo quyết định số 73/QĐ-GTCC của Sở Giao thông công chính và được UBND thành phố Hà Nội phê duyệt tháng 12/1998 chuyển đổi thành doanh nghiệp hoạt động công ích. Ngày 02/03/2003 xí nghiệp là một chi nhánh trực thuộc Công ty TNHH Nhà nước một thành viên thoát nước Hà Nội. Cho đến nay xí nghiệp không ngừng mở rộng quy mô, chất lượng sản phẩm dịch vụ, cơ sở vật chất và đời sống của công nhân viên không ngừng được nâng cao được công ty đánh giá là một xí nghiệp không thể thiếu trong chiến lược phát triển của Công ty. 2. Chức năng, nhiệm vụ 2.1. Chức năng: Chịu sự quản lí của công ty, là đơn vị hạch toán phụ thuộc, có tài koản chuyên chi và được sử dụng con dấu theo mẫu qui định. 2.2. Nhiệm vụ: - Tổ chức duy tu, nạo vét các công trình thuộc hệ thống thoát nước, xử lý các điểm úng ngập, đảm bảo việc thoát nước địa bàn được giao quản lý. Xây dựng và đề xuất các biện pháp quản lý hệ thống thoát nước có hiệu quả thiết thực. - Sửa chữa, cải tạo hệ thống thoát nước trên địa bàn được giao quản lý bằng nguồn vốn duy trì. - Dịch vụ về nước thải, vệ sinh môi trường cho các cá nhân và tổ chức xã hội. - Quản lý, duy tu hệ thống thoát nước địa bàn được giao; quản lý vận hành toàn bộ các trạm bơm nước thải, nước mưa của công ty. - Thực hiện quyền hạn được công ty phân cấp các công tác sản xuất kinh doanh, tổ chức quảnlid lao động, kế toán tài chính, quản lý hệ thống thoát nước. 3. Cơ cấu tổ chức bộ máy của Xí nghiệp Thoát nước số 3 3.1. Ban giám đốc xí nghiệp 3.1.1. Giám đốc xí nghiệp - Điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh của đơn vị theo kế hoạch đã thông qua đại hội công nhân viên chức và được công ty duyệt. - Quan hệ, giao dịch, ký kết các hợp đồng kinh tế, chịu trách nhiệm về những tổn thất cho sản xuất kinh doanh kém hiệu quả. Là đại diện pháp nhân của xí nghiệp trước công ty và pháp luật. - Xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh tháng, quý, năm thông qua đại hội công nhân viên của xí nghiệp và trình giám đốc duyệt. - Được quyền quyết định tổ chức các tổ sản xuất, bổ nhiệm, miễn nhiệm, điều động, khen thưởng, kỷ luật, nâng lương cán bộ công nhân viên đến tổ trưởng. 3.1.2. Phó giám đốc xí nghiệp - Giúp việc cho giám đốc xí nghiệp và chịu trách nhiệm đối với phần việc được phân công đảm nhiệm. - Cùng với việc tổ chức bộ máy quản lý cũng như hình thành mạng lưới sản xuất kinh doanh có hiệu quả công ty còn chú trọng hoàn thiện công tác quản lý với nội dung: trong sản xuất kinh doanh các xí nghiệp được tự chủ và chịu trách nhiệm về hoạt động và hiệu quả. Về hạch toán các xí nghiệp thực hiện hạch toán báo sổ, công ty trực tiếp quản lý và điều tiết. Hình thức này vừa phù hợp với điều kiện sản xuất kinh doanh, tăng cường sự giám sát của công ty vừa tạo điều kiện cho các đơn vị phát huy được tính tự chủ, chủ động sáng tạo của mình đồng thời dảm bảo được sự thống nhất trong điều hành của công ty. 3.2. Các phòng nghiệp vụ 3.2.1. Phòng tổ chức - hành chính a) Chức năng - Tham mưu cho giám đốc xí nghiệp về công tác tổ chức nhân sự, công tác hành chính, công tác bảo vệ và công tác y tế nhằm đảm bảo việc thực hiện nghĩa vụ và quyền lợi của CBCNV đúng với chính sách, chế độ của Nhà nước và các quy định của công ty. - Tham mưu trong công tác quản trị cơ sở vật chất xí nghiệp và chăm lo đời sống cho CBCNV. b) Nhiệm vụ - Tổ chức triển khai kịp thời các chế độ chính sách của Nhà nước, các qui định quản lý của công ty, xí nghiệp đến các đơn vị và công nhân viên chức toàn xí nghiệp, hướng dẫn kiểm tra thực hiện. - Tham mưu về công tác chế độ chính sách, BHLĐ, HXH, hưu trí- thương binh liệt sĩ, bảo hiểm thân thể và nâng lương, nâng bậc. - Tham mưu về công tác thi đua khen thưởng kỷ luật tuyên truyền giáo dục, công tac báo chí. - Tham mưu giúp việc giám đốc về công tác hành chính quản trị cơ sở vật chất và đời sống cho CBCNV y tế. - Tiếp nhận công văn đến, in ấn tài liệu và quản lý văn thư lưu trữ. Ghi chép tổng hợp và ra thông báo nội dung các cuộc họp do giám đốc xí nghiệp chủ trì. Thực hiện giao dịch tiếp khách và quản lý các phong trào của xí nghiệp. - Bảo vệ an ninh chính trị nội bộ, tuần tra canh gác bảo vệ trụ sở và bảo vệ tài sản của xí nghiệp, bảo đảm trật tự an toàn địa bàn và ngăn ngừa có hiệu quả mọi vụ việc và các hiện tượng xấu có thể xảy ra. - Thực hiện sự hướng dẫn chỉ đạo về nghiệp vụ của phòng tổ chức công ty theo ngành dọc. - Thực hiện các nhiệm vụ khác khi giám đốc xí nghiệp giao. - Thực hiện nhiệm vụ phân cấp quản lý tổ chức. - Thực hiện nhiệm vụ phân cấp quản lý về hành chính, y tế. c) Quyền hạn - Giải quyết các vấn đề theo phân cấp của xí nghiệp. Ký hợp đồng lao động dưới 3 tháng, hợp đồng thời vụ trả lương khoán gọn khi cần đáp ứng yêu cầu tiến độ sản xuất thực hiện kế hoạch của đơn vị trên cơ sở có biên bản thống nhất với chủ tịch công đoàn xí nghiệp. - Giải quyết chế độ nghỉ phép cho CBCNV trong đơn vị theo đúng luật lao động. - Giám đốc xí nghiệp được quyền điều động nhân sự trong nội bộ để phù hợp với công tác sản xuất của đơn vị từ cấp cán bộ nhân viên nghiệp vụ đến công nhân trực tiếp sản xuất (trong thời gian 6 tháng). - Được xử lý kỷ luật với hình thức khiển trách trở xuống, xét bình bầu thi đua khen thưởng theo qui chế và tổng hợp báo cáo gửi hồ sơ về hội đồng thi đua công ty. - Định biên và kiểm tra nhân sự theo sự phân cấp của xí nghiệp. - Bố trí giáo việc cho người lao động theo đúng chức danh HĐLĐ giám đốc công ty đã ký. - Có quyền bắt giữ lập biên bản người có hành vi phạm tội quả tang, xâm nhập tài sản, an ninh trật tự trong xí nghiệp theo qui định của pháp luật và đề nghị xử lý đối với các trường hợp vi phạm các thể lệ quản lý hành chính Nhà nước, vi phạm nội quy bảo vệ xí nghiệp. 3.2.2. Phòng kỹ thuật a) Chức năng - Tham mưu cho giám đốc xí nghiệp về công tác kế hoạch điều hành sản xuất. Giao kế hoạch sản xuất cho các tổ sản xuất, đôn đốc kiểm tra đảm bảo thực hiện đúng tiến độ. - Tham mưu cho giám đốc xí nghiệp về công tác giám sát kỹ thuật, quản lí vật tư máy móc thiết bị đảm bảo thực hiện các quy trình, quy định, quy chế của công ty trong công tác quản lý, bảo dưỡng, duy tu hệ thống thoát nước thành phố và công tác quản lý vật tư thiết bị phục vụ sản xuất. b) Nhiệm vụ - Xây dựng và tổ chức triển khai kế hoạch sản xuất của xí nghiệp, lập và quản lý hồ sơ, danh mục các địa bàn duy trì, theo dõi điều chỉnh kịp thời các biến động, cập nhật các số liệu để đảm bảo hồ sơ quản lý duy trì thoát nước đúng và đủ. - Theo dõi kiểm tra, xác nhận khối lượng, chất lượng các hạng mục công việc duy tu, duy trì quản lý hệ thống thoát nước làm cơ sở nghiệm thu, thanh toán với các tổ sản xuất, với các phòng chức năng của công ty và bên A. - Quản lý kỹ thuật xe máy, vật tư thiết bị chuyên dùng của xí nghiệp. - Hướng dẫn chuyên môn nghiệp vụ các tổ kỹ thuật sản xuất của các tổ sản xuất. Tổ thực hiện sản xuất theo đúng yêu cầu và tiến độ đề ra. - Thực hiện sự hướng dẫn chỉ đạo về nghiệp vụ của phòng kế hoạch và phòng khoa học kỹ thuật công ty theo ngành dọc. - Thực hiện nhiệm vụ đã được phân cấp quản lý của phòng kỹ thuật. - Thực hiện các nhiệm vụ phân cấp kế hoạch. + Công tác lập kế hoạch + Công tác tham gia xây dựng qui trình công nghệ - định mức đơn giá. + Công tác giám sát nghiệm thu + Công tác lập hồ sơ hoàn côn và quyết toán + Công tác quản lí các hoạt động dịch vụ. - Các nhiệm vụ khác khi được giám đốc xí nghiệp giao. c) Quyền hạn: - Được phép giao dịch với các tổ chức, cá nhân hoặc phát triển mở rộng sản xuất, các hoạt động khai thác dịch vụ theo định hướng của công ty, xí nghiệp. - Có quyền yêu cầu các tổ chức sản xuất làm lại nếu khối lượng và chất lượng chưa đảm bảo các tiêu chuẩn kỹ thuật quy định. Có quyền không xác nhận các khối lượng của tổ sản xuất nếu không đảm bảo đúng yêu cầu kỹ thuật. Có quyền đề xuất mua sắm trang thiết bị dụng cụ lao động phục vụ cho công tác sản xuất, tổ chức thi công. - Được quyền tổ chức kiểm tra định kỳ, đột xuất hoạt động của các phương tiện vận chuyển, nạo vét bùn, phế thải. Có quyền tạm đình chỉ hoạt động nếu thấy không đảm bảo an toàn kỹ thuật vận hành để báo cáo giám đốc và tổ sản xuất xử lý. 3.2.3. Phòng Kế toán a) Chức năng Phòng tài vụ xí nghiệp là phòng tham mưu giúp việc cho giám đốc xí nghiệp trong công tác quản lý, kế toán đảm bảo cân đối nguồn tài chính của xí nghiệp và thu chi đúng nguyên tắc, đúng chế độ hiện hành và quy chế của công ty đáp ứng kịp thời yêu cầu của nhà sản xuất. b) Nhiệm vụ - Lập và thực hiện kế hoạch tài chính theo niên độ phù hợp với kế hoạch sản xuất của xí nghiệp. - Hạch toán đúng, đủ, kịp thời mọi hoạt động của xí nghiệp, thực hiện công tác chi tiêu đúng nguyên tắc, qui định của Nhà nước và quy chế của công ty, thu thập đầy đủ, kịp thời các chứng từ kế toán, thống kê trong toàn xí nghiệp. - Tổ chức thực hiện công tác tạm ứng, thanh toán với các cơ quan quản lý cấp trên và thanh quyết toán tới tận tay người lao động trong đơn vị. - Thực hiện tốt các chế độ tài chính, chế độ báo cáo, cập nhật số liệu, thủ quỹ báo cáo kiểm kê quỹ định kỳ, đột xuất do công ty yêu cầu. - Thực hiện sự hướng dẫn chỉ đạo về nghiệp vụ chuyên môn của phòng tài chính kế toán công ty theo ngành dọc. c) Quyền hạn: - Được phép tham mưu đề xuất duyệt và không duyệt về công tác hạch toán kế toán các chứng từ thu chi đối với các đơn vị và cá nhân trong toàn xí nghiệp. - Được tổ chức sinh hoạt theo định kỳ các cán bộ chuyên viên, nhân viên kế toán, thống kê toàn xí nghiệp để phổ biến, bồi dưỡng nghiệp vụ. - Được phép đôn đốc thu thập báo cáo của các phòng ban, đơn vị trong xí nghiệp để tổng hợp báo cáo giám đốc xí nghiệp về công tác tài chính kế toán. Sơ đồ tổ chức bộ máy Xí nghiệp Thoát nước số 3 Giám đốc Phó Giám đốc Phó Giám đốc Phòng Hành chính Phòng Kế toán Phòng kỹ thuật Các tổ duy trì khối cống ngang, ngầm và sửa chữa thay thế đan ga Tổ xe máy Quy tắc QL hệ thống thoát nước Các tổ duy trì nạo vét mương và thu gom phế thải II. Phân tích tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của xí nghiệp 1. Kết quả hoạt động kinh doanh theo cơ cấu chủng loại Bảng 1: Tổng hợp về hoạt động sản xuất kinh doanh theo chủng loại TT Chủng loại Đơn vị Số liệu theo QĐ số 1391/QĐ-CTTN ngày 31/12/2005 Số liệu thu thập đến 30/06/2006 So sánh % 1 Cống rãnh Km 112,557 113,279 100,6 2 Ga thăm ga 1806 1821 100,8 3 Ga thu ga 1395 1409 101 4 Mương Km 24,722 24,449 98,9 5 Sông Km 9,78 9,78 100 Qua bảng số liệu trên ta thấy tình hình hoạt động của xí nghiệp trong 6 tháng đầu năm đã đạt được những kết quả đáng khích lệ. Cống rãnh đã tăng 0,6% so với tháng 12 năm 2005. Ga thăm tăng từ 1806 ga lên 1821 ga tăng 0,8%. Nhìn chung xí nghiệp đã hoàn thành tương đối nhiệm vụ được giao, tuy nhiên mức độ hoàn thành công việc so với kế hoạch là chậm, tốc độ tăng so với chỉ tiêu được giao là không đáng kể. Trong lĩnh vực hoạt động mương xí nghiệp đã không hoàn thành tiến độ và đã giảm so với tháng 12 năm 2005 là 1,1%. 2. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh theo hạng mục Bảng 2: Tổng hợp về sản xuất kinh doanh theo hạng mục TT Hạng mục chính Đơn vị Khối lượng Thành tiền (triệu đồng) Nhân lực Lương 1 Nạo vét cống rãnh m3 965,9 16,339 13 2,094 2 Nạo vét cống ngang lần 7593 364,464 31 1,959 3 Nạo vét mương m3 7257,7 834,655 68 2,045 4 Vận chuyển bùn Tấn 7584,97 75,849 11 1,149 Nhận xét: Qua 6 tháng đầu năm, xí nghiệp đã hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao, tuy nhiên còn có một số mặt hạn chế sau: Căn cứ vào các biểu tổng hợp trên, hệ thống cống của xí nghiệp 6 tháng đầu năm bình quân tăng 100,6%, ga thu tăng trưởng 101% hàng năm bình quân hàng tháng xí nghiệp chỉ được giao nạo vét 1356ga/1411 ga đạt 96% mặc dù phải nạo vét toàn bộ các ga thu. Số lượng nhân lực nạo vét cống ngầm thủ công của đơn vị là 13 công nhân thiếu so với nhu cầu nạo vét và kế hoạch được giao (bình quân thực tế chỉ nạo vét từ 130-140 m3/tháng so với 160m3/tháng theo kế hoạch) xí nghiệp thường phải điều chỉnh cán bộ phân xưởng khác thực hiện mới hoàn thành nhiệm vụ. Địa bàn xí nghiệp hiện là khu vực đang phát triển, đô thị hoá nhanh chóng, phạm vi quản lý rộng, nhiều công trình xây dựng, khu đô thị mới đang thi công, hoàn thiện và tiến tới bàn giao quản lý vận hành nên số liệu quản lý cống liên tục được tăng nhanh. Công tác vận chuyển bùn của đơn vị đôi khi còn thiếu năng lực do các xe đã sử dụng nhiều năm, thường xuyên hỏng hóc, đưa vào bảo dưỡng, sửa chữa. Do yêu cầu chung về vệ sinh môi trưòng, mĩ quan đô thị việc cải thiện điều kiện làm việc cho công nhân đồng thời cải thiện tình hình nạo vét quản lý ._.