Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Xí nghiệp đá hoa granito Hà Nội

ào. Với những chính sách đổi mới của Đảng và nhà nước, khuyến khích phát triển các doanh nghiệp vừa và nhỏ, các doanh nghiệp dần dần đang tìm được chỗ đứng của mình trong nền kinh tế mới. Xí nghiệp đá hoa granito Hà Nội cũng là một trong những doanh nghiệp đó. Là một đơn vị hạch toán kinh tế độc lập có diện tích sản xuất riêng tại địa chỉ số 70 phố An dương Tây hồ Hà nội. Xí nghiệp đá hoa granito Hà Nội trong những năm qua đã phải tự mình vượt qua những khó khăn để có thể tồn tại và phát triển trong sự cạnh tranh vô cùng khắc nhiệt của nền kinh tế thị trường. Một trong những chính sách của ban lãnh đạo xí nghiệp là sự quan tâm thích đáng đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Bên cạnh những mặt đã thực hiện tốt trong tiến trình thực hiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở xí nghiệp vẫn còn bộc lộ nhiều mặt còn hạn chế. Chính vì vậy, nghiên cứu về công tác thực hiện đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong xí nghiệp là thực sự cần thiết. Điều đó đã thúc đẩy em lựa chọn đề tài ngiên cứu: “Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại xí nghiệp đá hoa granito Hà Nội” làm luận văn tốt nghiệp. Bằng những kiến thức đã được tích luỹ trong những năm tháng học tập dưới mái trường Đại học Kinh tế quốc dân, những phương pháp nghiên cứu khoa học, đề tài mong muốn đưa ra những giải pháp tối ưu nhất để giúp doanh nghiệp thực hiện có hiệu quả những mục tiêu đặt ra, đó là xây dựng và đào tạo một đội ngũ lao động có chất lượng cao nhằm đáp ứng những yêu cầu công việc trong giai đoạn tới. Đề tài có kết cấu truyền thống với ba phần chính như sau: Phần I: Cơ sở lý luận về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp . Phần II: Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực xí nghiệp đá hoa granito Hà Nội. Phần III: Một số kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại xí nghiệp đá hoa granito Hà Nội . Em xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ, hướng dẫn tận tình của cô giáo Tiến sĩ Phạm Thuý Hương cùng với sự nhiệt tình giúp đỡ tạo mọi điều kiện của ban giám đốc và các cô chú trong xí nghiệp đã giúp đỡ em hoàn thành luận văn tốt nghiệp này. Em rất mong nhận được những ý kiến đóng góp để luận văn tốt nghiệp của em được hoàn thiện hơn. Sinh viên thực hiện TôThị ánh Tuyết Phần I Cơ sở lý luận về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp I. Khái niệm và mục tiêu của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 1. Khái niệm Với một tổ chức, một doanh nghiệp, sau khi tuyển mộ, tuyển dụng bước tiếp theo để có một nguồn nhân lực phù hợp thực sự là đào tạo - phát triển. Đó là quá trình phát triển chất lượng nguồn nhân lực, những người đang hoặc sẽ được sử dụng, cho phép họ trở nên có năng suất hơn, hiệu quả hơn và nhằm phân bổ tốt hơn nguồn nhân lực cho những mục tiêu của tổ chức. Phát triển nguồn nhân lực của một tổ chức (theo nghĩa rộng ) là tổng thể các hoạt động học tập được thực hiện một cách có tổ chức và trong một khoảng thời gian nhất định để nhằm tạo ra sự thay đổi hành vi nghề nghiệp cho những người lao động. Xét về nội dung, phát triển nguồn nhân lực bao gồm ba loại hoạt động là: + Đào tạo: Là các hoạt động học tập được thực hiện bởi tổ chức nhằm giúp cho người lao động có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng nhiệm vụ của mình. Như vậy, đào tạo bao gồm các hoạt động nhằm mục đích nâng cao tay nghề hay kỹ năng của mỗi cá nhân đối với công việc hiện hành. + Giáo dục: Là các hoạt động học tập đựơc thực hiện bởi tổ chức để chuẩn bị cho con người bước vào một nghề nghiệp hoặc chuyển sang một nghề mới thích hợp hơn trong tương lai. Hay nói cách khác giáo dục bao gồm các hoạt động bao gồm nhằm cải tiến, nâng cao sự thuần thục khéo léo của một các nhân một cách toàn diện theo một hướng nhất định nào đó vượt ra ngoài công việc hiện hành. + Phát triển: Là các hoạt động học tập được thực hiện bởi tổ chức vượt ra khỏi phạm vi công việc trước mắt, hướng vào công việc trong tương lai để giúp cho người lao động nâng cao nghề nghiệp nói chung. Phát triển bao gồm các hoạt động nhằm chuẩn bị cho công nhân viên heo kịp với cơ cấu tổ chức khi nó thay đổi và phát triển. Các khái niệm đào tạo, giáo dục, phát triển đều đề cập đến một quá trình tương tự: Quá trình cho phép con người tiếp thu các kiến thức, học các kỹ năng mới, thay đổi các quan điểm hay hành vi và nâng cao khả năng thực hiện công việc của các cá nhân. Điều này có nghĩa là đào tạo, giáo dục, phát triển, được áp dụng để làm thay đổi việc nhân viên biết phải làm gì, làm như thế nào, và quan điểm của họ đối với công việc, hoặc mối quan hệ với các đồng nghiệp và các vị lãnh đạo. Đào tạo, giáo dục, phát triển đều sử dụng các phương pháp tương tự nhằm tác động lên quá trình học tập để nâng cao kiến thức, kỹ năng thực hành. Tuy nhiên, vẫn có sự khác biệt giữa đào tạo và phát triển, đào tạo có định hướng vào hiện tại, chú trọng vào công việc hiện thời của các nhân, giúp các cá nhân có ngay các kỹ năng cần thiết để thực hiện tốt công việc hiện tại. Còn phát triển nhân viên nhằm chú trọng lên các công việc tương lai trong tổ chức, doanh nghiệp. Khi một người được thăng tiến lên những chức vụ mới của công việc. Công tác phát triển nhân viên giúp đỡ cho các cá nhân chuẩn bị sẵn sàng kiến thức, kỹ năng cần thiết đó. 2. Mục tiêu của đào tạo - phát triển nguồn nhân lực Mục tiêu tổng quát của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Để hoàn thành mục tiêu này, doanh nghiệp sẽ thực hiện công tác đào tạo và phát triển nhằm đạt được một số mục tiêu cụ thể sau: - Giúp doanh nghiệp sử dụng có hiệu quả nhất nguồn nhân lực hiện có. - Giúp doanh nghiệp có thể xây dựng chiến lược phát triển dài hạn trên cơ sở yêu cầu của doanh nghiệp . - Nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp cho người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp của mình và thực hiện chức năng một cách tự giác hơn, với thái độ tốt hơn - Nâng cao khả năng thích ứng của nhân viên với các công việc trong tương lai. - Nâng cao tính thích ứng của tổ chức với sự thay đổi của môi trường - Chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận. đào tạo và phát triển giúp cho nhân viên có được những kỹ năng cần thiết cho các cơ hội thăng tiến và thay thế cho các cán bộ quản lý, chuyên môn khi cần thiết. - Thoả mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên: Được trang bị những kiến thức chuyên môn cần thiết sẽ kích thích nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đạt dựoc nhiều thành tích tốt hơn, muốn được trao những nhiệm vụ có tính thách thức cao hơn, có nhiều cơ hội thăng tiến hơn. II. Các phương pháp đào tạo 1. Đào tạo trong công việc Đào tạo trong công việc là các phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, trong đó người học sẽ được học các kiến thức và kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua thực tế thực hiện công việc dưới sự hướng dẫn của những người lao động lành nghề hơn. Các phương pháp này bao gồm: 1.1. Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc Đây là phương pháp phổ biến dùng để dạy các kỹ năng thực hiện công việc cho hầu hết các công nhân sản xuất và kể cả một số cán bộ quản lý. Quá trình đào tạo bắt đầu bằng sự giới thiệu và giải thích của người dạy về mục tiêu của công việc và chỉ dẫn tỷ mỷ theo từng bước về cách thực hiện tác nghiệp. Người học sẽ nắm được kỹ năng công việc qua quan sát, trao đổi học hỏi và làm thử cho đến khi thành thạo dưới sự hướng dẫn và chỉ dẫn chặt chẽ của người dạy. 1.2. Đào tạo theo phương pháp kèm cặp chỉ bảo Phương pháp này dùng để giúp cho cán bộ quản lý và các nhân viên giám sát có thể học được các kiến thức kỹ năng cần thiết cho công việc trước mắt và công việc trong tương lai thông qua sự kèm cặp, chỉ bảo của những người quản lý giỏi hơn. Có ba cách để kèm cặp là: - Kèm cặp bởi người lãnh đạo trực tiếp - Kèm cặp bởi một cố vấn - Kèm cặp bởi người quản lý có kinh nghiệm hơn 1.3. Đào tạo theo kiểu học nghề Trong phương pháp này, chương trình đào tạo bắt đầu bằng việc học lý thuyết ở trên lớp, sau đó các học viên được đưa đến làm việc dưới sự hướng dẫn của công nhân lành nghề và được thực hiện các công việc thuộc nghề cần học cho tới khi thành thạo tất cả các kỹ năng của nghề. Phương pháp này dùng để dạy một nghề hoàn chỉnh cho công nhân. 1.4. Phương pháp luân chuyển và thuyên chuyển công việc Là phương pháp thuyên chuyển người quản lý từ công việc này sang công việc khác để nhằm cung cấp cho họ những kinh nghiệm làm việc ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong tổ chức. Những kinh nghiệm và kiến thức thu được qua quá trình đó sẽ giúp cho họ có khả năng thực hiện được những công việc cao hơn trong tương lai. Có thể luân chuyển và thuyên chuyển theo ba cách: + Cách 1: chuyển đối tượng đến nhận công việc quản lý ở một bộ phận khác trong tổ chức nhưng với chức năng và quyền hạn như cũ. + Cách 2: người quản lý được cử đến nhận công tác mới ngoài lĩnh vực chuyên môn của họ. + Cách 3: người quản lý được bố trí luân chuyển công việc trong phạm vi nội bộ một nghề nghiệp chuyên môn. Ưu điểm của đào tạo trong công việc: - Học viên nhanh chóng nắm được kỹ năng thực hiện công việc, việc đào tạo mang tính kinh tế cao. - Học viên có điều kiện tham gia vào sản xuất đ họ có thu nhập. Nhược điểm của đào tạo trong công việc: - Người học nắm bắt kiến thức, lý thuyết một cách không có hệ thống. - Người học phải học các yếu tố không tiên tiến của người dậy, có thể bị ảnh hưởng bởi những tư tưởng, những quan điểm không tốt. Điều kiện để khắc phục nhược điểm này: - Quá trình đào tạo phải được tổ chức chặt chẽ và có kế hoạch. - Các giáo viên dậy nghề cần được lựa chọn cẩn thẩn. 2. Đào tạo ngoài công việc Là các phương pháp đào tạo trong đó người học được tách khỏi môi trường làm việc thực tế và gửi đến môi trường học tập. Các phương pháp này bao gồm: 2.1. Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp Đối với những nghề tương đối phức tạp hoặc các công việc có tính đặc thù thì việc đào tạo bằng kèm cặp không đáp ứng được yêu cầu cả về số lượng và chất lượng. Các doanh nghiệp có thể tổ chức các lớp đào tạo với các phương tiện và thiết bị giành riêng cho học tập. Trong phương pháp này, chương trình đào tạo gồm hai phần + Phần lý thuyết: Được giảng dậy tập trung do các kỹ sư, cán bộ kỹ thuật phụ trách. + Phần thực hành: Được tiến hành ở các xưởng thực tập do các kỹ sư hoặc các công nhân lành nghề hướng dẫn. Phương pháp này giúp cho học viên học tập có hệ thống hơn. 2.2. Cử đi học ở các trường lớp chính quy Các doanh nghiệp có thể cử người lao động đến học tập ở các trường dạy nghề hoặc quản lý do bộ, nghành hoặc trung ương tổ chức. Trong phương pháp này, người học sẽ được trang bị tương đối đầy đủ cả kiến thức lý thuyết và thực hành. Tuy nhiên phương pháp này tốn nhiều thời gian và kinh phí đào tạo . 2.3. Tổ chức các bài giảng, các hội nghị và các buổi thảo luận Các buổi giảng hay hội nghị có thể tại doanh nghiệp hoặc ở một cơ sở bên ngoài, có thể tổ chức riêng hoặc kết hợp với các chương trình đào tạo khác. Trong các buổi thảo luận học viên sẽ thảo luận theo từng chủ đề dưới sự hướng dẫn của người lãnh đạo nhóm và qua đó họ học được các kiến thức và kinh nghiệm cần thiết. 2.4. Đào tạo theo kiểu chương trình hoá với sự trợ giúp của máy tính Đây là phương pháp đào tạo kỹ năng hiện đại ngày nay mà nhiều công ty ở nhiều nước trên thế giới đang sử dụng rộng rãi. Trong phương pháp này, các chương trình đào tạo được viết sẵn trên đĩa mềm của máy vi tính, người học chỉ việc thực hiện theo các hướng dẫn của máy. Phương pháp này có thể sử dụng để đào tạo rất nhiều kỹ năng mà không cần có người dạy. 2.5. Đào tạo với sự trợ giúp của các phương tiện nghe nhìn Đây là hình thức đào tạo kỹ năng thông qua việc sử dụng các phương tiện nghe nhìn như: Đĩa Video, Videocassete, film. Với hình thức này, có thể đảm bảo được chất lượng đào tạo mà không cần đưa giáo viên đến tận người học và do đó tiết kiệm được chi phí đào tạo. Tuy nhiên, hình thức này có một nhược điểm lớn là thiếu sự trao đổi giữa người dạy và người học. 2.6. Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm Phương pháp này bao gồm các cuộc hội thảo học tập trong đó sử dụng các kỹ thuật như: Bài tập tình huống, diễn kịch, mô phỏng trên máy tính, trò chơi quản lý hoặc là các bài tập giải quyết vấn đề. Đây là cách đào tạo hiện đại ngày nay nhằm giúp cho người học thực tập giải quyết các tình huống giống như trên thực tế. 2.7. Mô hình hoá các hành vi Đó là phương pháp diễn kịch nhưng các vở kịch được thiết kế sẵn để mô hình hoá các hành vi hợp lý trong các tình huống đặc biệt. 2.8. Đào tạo các kỹ năng xử lý công văn giấy tờ Đây là một kiểu bài tập, trong đó người quản lý nhận được một loạt các tài liệu, các bản ghi nhớ, các tường trình, lời dặn dò của cấp trên và các thông tin khác mà một người quản lý có thể nhận được khi vừa tới nơi làm việc và họ có trách nhiệm phải xử lý nhanh chóng và đúng đắn. Phương pháp này giúp cho người quản lý học tập cách ra quyết định nhanh chóng trong công việc hàng ngày. Ưu điểm của phương đào tạo ngoài công việc: Giúp cho học viên tập suy nghĩ một cách độc lập và sáng tạo. Nhược điểm của phương pháp đào tạo ngoài công việc: Không tạo điều kiện để chuyển giao một cách trực tiếp các kỹ năng công việc. III. Cơ sở lập kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 1. Chiến lược sản xuất kinh doanh và chiến lược nguồn nhân lực 1.1. Chiến lược sản xuất kinh doanh Mỗi một doanh nghiệp đều có chiến lược sản xuất kinh doanh nhất định và từ chiến lược kinh doanh đó có kế hoạch sản xuất kinh doanh trong các giai đoạn phải được thực hiện đáp ứng mục đích mà chiến lược sản xuất kinh doanh đó đặt ra. Chính kế hoạch sản xuất kinh doanh sẽ chi phối đến kế hoạch đào tạo và phát tiển nguồn nhân lực. Bởi vì nhiệm vụ của đào tạo - phát triển là làm sao đào tạo ra một con người phù hợp với trình độ kỹ thuật, kỹ năng, kỹ sảo, chuyên môn tay nghề và kiến thức để đảm bảo cho kế hoạch sản xuất kinh doanh diễn ra đúng theo dự kiến về mặt nhân sự thực hiện kế hoạch sản xuất một cách hiệu quả nhất: Chẳng hạn một doanh nghiệp có chiến lược sản xuất kinh doanh là hướng ra thị trường nước ngoài thì kế hoạch sản xuất kinh doanh của họ phải tạo ra những sản phẩm có chất lượng cao, hình thức phải đẹp có thể là giá cao một chút thì mới có khả năng vươn ra thị trường nước ngoài để tồn tại và phát triển… 1.2. Chiến lược nguồn nhân lực Đối với mỗi doanh nghiệp tồn tại trong môi trường cạnh tranh khốc liệt như hiện nay đều đặt ra cho mình chiến lược về nhân lực để tạo ra một đội ngũ lao động năng động, sáng tạo có thể đảm nhận những thách thức và tiếp nhận những thời cơ của thị trường trong tương lai đem lại. Chiến lược về nhân lực đó sẽ chi phối kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở công ty trong các giai đoạn khác nhau. 2. Đội ngũ lao động Đội ngũ lao động mà công ty đang có là một căn cứ quan trọng để lập kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, bởi vì: Người lao động là đối tượng của đào tạo và phát triển, nếu không có con người thì sẽ không có hoạt động đào tạo và phát triển, kiến thức, kỹ năng tay ngề, kỹ năng, kỹ xảo của người lao động. Mục đích của đào tạo và phát triển là cung cấp, nâng cao các kỹ năng, chuyên môn kỹ thuật, kiến thức quản lý cho các đối tượng lao động nhằm đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh. Chính vì vậy, một doanh nghiệp muốn xây dựng kế hoạch đào tạo hợp lý tức là cần đào tạo cái gì cho người lao động thì điều trước tiên là phải căn cứ vào đội ngũ lao động mà mình đang có với từng thành viên xem họ đã có những kiến thức, chuyên môn, kỹ năng, kỹ xảo gì và cần thay đổi những gì, phát triển những gì để có thể đáp ứng yêu cầu kỹ thuật chuyên môn đặt ra. Nếu không căn cứ vào đội ngũ lao động mà doanh nghiệp đang có sẽ dẫn đến tình trạng đào tạo và phát triển những thứ không cần thiết và những thứ mà người lao động cần thì không được đáp ứng điều đó có nghĩa là sẽ gây ra sự lãng phí và không hiệu quả của đào tạo và phát triển. 3. Điều kiện vật chất kỹ thuật của công ty Điều kiện vật chất kỹ thuật mà doanh nghiệp có trong năm kế hoạch là rất quan trọng đối với việc lập kế hoạch đào tạo và phát triển bởi vì người lao động làm việc trên các máy móc thiết bị, trên các phương tiện vật chất kỹ thuật. Vì vậy khi mà các phương tiện vật chất có sự tiến bộ, thay đổi đòi hỏi người lao động vận hành nó cũng phải thay đổi theo. Điều này sẽ làm nảy sinh nhu cầu đào tạo và phát triển. Nếu việc lập kế hoạch không căn cứ vào điều kiện vật chất kỹ thuật thì những kỹ năng, kỹ xảo, kiến thức được đào tạo sẽ không phù hợp với việc vận hành, quản lý máy móc, thiết bị và sẽ gây ra sự không hiệu quả của đào tạo và phát triển, không đáp ứng được yêu cầu của nó. Mặt khác, khi lập kế hoạch đào tạo và phát triển cần phải căn cứ vào điều kiện cơ sở vật chất kỹ thuật hiện có của doanh nghiệp cho quá trình đào tạo như phòng học, bàn ghế, loa đài, âm thanh… thì khi thực hiện các chương trình đào tạo của kế hoạch đó mới có tính khả thi. 4. Điều kiện tài chính của doanh nghiệp Để thực hiện kế hoạch đào tạo và phát triển thì cần có một chi phí nhất định. Một kế hoạch khả thi là một kế hoạch có thể thực thi được về mặt tài chính. Vì vậy để đảm bảo cho kế hoạch đào tạo và phát triển vừa đáp ứng được yêu cầu sản xuất kinh doanh một cách tốt nhất vừa đảm bảo tính khả thi có thể thực hiện được thì cần căn cứ vào tình hình tài chính của doanh nghiệp khả năng tài chính mà doanh nghiệp có thể đáp ứng cho công tác đào tạo và phát triển để chúng ta có một kế hoạch đào tạo và phát triển sử dụng khoản tài chính này phù hợp nhất. IV. Trình tự tiến hành đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Đào tạo và phát triển là một tiến trình không bao giờ dứt. Nhà quản trị phải thường xuyên kiểm tra và đánh giá xem chương trình đào tạo đã đáp ứng với các nhu cầu và mục tiêu đã đề ra chưa. Đi xa hơn nữa cần phải đánh giá hiệu quả kinh tế của chương trình này. Tóm lại, các yếu tố bên trong và bên ngoài liên tục ảnh hưởng đến yêu cầu đào tạo, do đó bất kỳ chương trình đào tạo và phát triển nào cũng phải năng động và tiếp diễn không ngừng. Tiến trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực được bắt đầu bằng giai đoạn xác định nhu cầu đào tạo. Đây là một bước vô cùng quan trọng trong tiến trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực bởi vì nếu chúng ta xác định không chính xác nhu cầu đào tạo hoặc không biết cách xác định nhu cầu đào tạo thì mục tiêu của chương trình đào tạo sẽ không đạt được, từ đó dẫn đến chương trình đào tạo không đạt được hiệu quả Sơ đồ 1: Tiến trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển Xác định mục tiêu đào tạo và phát triển Xây dựng chương trình và lựa chọn phương pháp đào tạo Lựa chọn đối tượng đào tạo Dự tính chi phí đào tạo Lựa chọn và đào tạo giáo viên Đánh giá chương trình đào tạo Môi trường bên trong Môi trường bên ngoài Thông tinh phản hồi (Nguồn: Giáo trình quản trị nhân lực Nguyễn Hữu Thân xuất bản lần thứ 4- NXB Thống Kê năm 1998 trang 272) 1. Xác định nhu cầu đào tạo Đây là giai đoạn đầu tiên. Về cơ bản nhu cầu đào tạo là những thông tin kiến thức, kỹ năng cần phải cung cấp, nâng cao cho một cá nhân hoặc một nhóm người lao động nhằm tăng năng suất lao động của các cá nhân, nhóm người lao động đó. Nhu cầu đào tạo phát triển phải là giao điểm của hai vấn đề: Chiến lược phát triển của doanh nghiệp và dự định mục đích, nguyện vọng học tập của người lao động. Cụ thể hơn, nhu cầu đào tạo - phát triển phải đảm bảo thoả mãn cả yêu cầu về chất lượng nguồn nhân lực của doanh nghiệp và nhu cầu học tập của người lao động. Bởi chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh đặt ra yêu cầu về chất lượng nguồn nhân lực còn nguyện vọng, dự định học tập sẽ sinh ra nhu cầu đào tạo của cả cá nhân người lao động. Có như vậy, nhu cầu đào tạo mới chính xác, hợp lý, có cả tính hiệu quả và tính khả thi. Điều này rất quan trọng. Nhu cầu đào tạo quyết định ta phải đào tạo ai ? Bằng phương pháp nào, ở đâu, trong thời gian bao lâu? Với khoản ngân sách nhiều hay ít ? Có thể nói, việc xác định nhu cầu đào tạo - phát triển là bước đầu tiên, là bước cơ bản không thể coi nhẹ, là bước quan trọng tạo cơ sở xây dựng các bước tiếp theo. 1.1. Xác định nhu cầu đào tạo công nhân kỹ thuật Xác định nhu cầu đào tạo công nhânkỹ thuật thường áp dụng theo các phương pháp sau + Phương pháp tính toán, căn cứ vào tổng hao phí thời gian lao động kỹ thuật cần thiết cho từng loại sản phẩm và quỹ thời gian lao động của loại nhân viên kỹ thuật tương ứng: Trong đó: Kti : Nhu cầu nhân viên kỹ thuật thuộc nghề (chuyên môn). Ti : Tổng hao phí thời gian lao động kỹ thuật thuộc nghề (chuyên môn). Qi: Quỹ thời gian lao động của một nhân viên kỹ thuật thuộc nghề (chuyên môn). Hi : Khả năng hoàn thành vượt mức ở kỳ kế hoạch của nhân viên kỹ thuật thuộc nghề (chuyên môn). + Phương pháp tính toán, căn cứ vào số lượng máy móc trang thiết bị kỹ thuật cần thiết cho quá trình sản xuất, mức đảm nhận cuả một nhân viên kỹ thuật và hệ số làm việc cuả máy móc thiết bị. Trong đó : Sm : Số lượng máy móc trang thiết bị cần thiết cho quá trình sản xuất ở kỳ kế hoạch. Hca: Hệ số ca làm việc của máy móc, thiết bị chính. N: Số lượng máy móc, thiết bị do một nhân viên kỹ thuật phụ trách. + Phương pháp tính toán theo chỉ số Dự toán nhu cầu nhân viên kỹ thuật căn cứ vào chỉ số tăng của khối lượng sản phẩm, dịch vụ, chỉ số tăng của nhân viên kỹ thuật trên tổng số nhân viên và chỉ số tăng năng suất lao động của kỳ kế hoạch Trong đó: Ikt: chỉ số tăng nhân viên kỹ thuật. Isp : chỉ số tăng khối lượng sản phẩm, dịch vụ của kỳ kế hoạch. Ikt/cn : chỉ số tăng tỷ trọng nhân viên kỹ thuật /tổng số nhân viên của kỳ kế hoạch. Iw : chỉ số tăng năng suất lao động của kỳ kế hoạch. Phương pháp này cho số liệu không chính xác bằng cách tính ở hai phương pháp trên, do đó thường chỉ dùng để dự báo nhu cầu nhân viên kỹ thuật cho các công ty lớn trong các kế hoạch dài hạn. + Phương pháp trực tiếp. Căn cứ vào bản phân tích công việc, căn cứ vào tình hình thực hiện công việc, cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp để trực tiếp xác định số lượng nhân viên kỹ thuật của từng nghề cần thiết trong từng bộ phận, phân xưởng, sau đó tổng hợp lại thành nhu cầu của toàn doanh nghiệp. Phương pháp này tương đối phức tạp, lâu nhưng chính xác. Sau khi xác định được nhu cầu nhân viên kỹ thuật cần có ở kỳ kế hoạch, nhu cầu đào tạo, (nhu cầu bổ xung) sẽ được xác định theo công thức. Nhu cầu tăng để phát triển sản xuất = Nhu cầu cần có – Số đã có Nhu cầu bổ sung = Nhu cầu tăng để phát triển sản xuất + Nhu cầu thay thế Nhu cầu thay thế giành cho những người sẽ nghỉ hưu, mất sức lao động, nghỉ việc, chuyển công tác… Nhu cầu thay thế thường được xác định theo số thống kê hàng năm và được tính bằng tỷ lệ (%) trên tổng số nhân viên kỹ thuật. Trong quá trình đào tạo, thường có một tỷ lệ nhất định học viên bị rơi rớt hoặc không đáp ứng yêu cầu tuyển chọn của doanh nghiệp. Do đó, nhu cầu tuyển sinh đào tạo bao giờ cũng lớn hơn nhu cầu thực tế cần đào tạo, và được xác định theo công thức . Dstdt =Ddt /(1-% rơi rớt trong đào tạo) Trong đó Dstdt: Nhu cầu tuyển sinh đào tạo Ddt: nhu cầu đào tạo (nhu cầu bổ sung) 1.2. Xác định nhu cầu đào tạo và nâng cao năng lực quản trị Các phương pháp xác định nhu cầu đào tạo nói chung đều có thể sử dụng cho cả công nhân sản xuất cũng như các cán bộ quản trị. Tuy vậy, để xác định nhu cầu đào tạo một cách cụ thể, chính xác thì việc xác định nhu cầu đào tạo của các cán bộ quản trị cần dựa trên một số cơ sở sau: Xây dựng thiết kế tổ chức, thiết kế nhu cầu phát triển lãnh đạo các phòng ban dựa trên các yếu tố cơ bản như các hợp đồng kinh tế, kế hoạch mở rộng sản xuất kinh doanh, các chính sách, chiến lược của doanh nghiệp. Phòng nhân sự xem xét lại các bản hồ sơ tóm tắt năng lực các nhân để xác định khả năng của mỗi nhân viên. Xây dựng các biểu đồ thuyên chuyển và phiếu thăng chức. Xác định khả năng phát triển cho các chức vụ quản trị cũng như nhu cầu được tiếp tục đào tạo, nâng cao năng lực quản trị của các nhân viên, các nhà quản trị. 2. Xác định mục tiêu đào tạo Mục tiêu đào tạo là những kết quả cụ thể (cả định lượng và định tính ) mà một chương trình đào tạo cần đạt được sau khi thực hiện xong. Bao gồm: - Các kiến thức, kỹ năng cần phải đào tạo và trình độ kiến thức kỹ năng có sau đào tạo. - Số lượng và cơ cấu học viên - Thời gian đào tạo Việc xác định mục tiêu đào tạo sẽ góp phần nâng cao hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực và là cơ sở để đánh giá trình độ chuyên môn của người lao động trong mỗi doanh nghiệp, tổ chức. Suy cho cùng, mục tiêu đào tạo và phát triển dù thế nào đi chăng nữa cuối cùng vẫn là để góp phần vào việc nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Các mục tiêu về đào tạo phát triển có thể rất hạn hẹp, giới hạn vào khả năng của một chức vụ nào đó. Mục tiêu đào tạo cũng có thể dàn trải rộng như nâng cao kỹ năng quản trị tuyến thứ nhất gồm các quản đốc, đốc công, kiểm soát viên. 3. Lựa chọn đối tượng đào tạo Đối tượng đào tạo là danh sách những người lao động, những vị trí công việc sẽ được bồi dưỡng đào tạo Lựa chọn đối tượng đào tạo dựa trên: - Nghiên cứu nhu cầu và động cơ đào tạo của người lao động . - Tác dụng của đào tạo đối với người lao động - Triển vọng nghề nghiệp của từng người Việc lựa chọn người để đào tạo đảm bảo phải đào tạo đúng người cần đào tạo, tức là phải lựa chọn người đúng khả năng, nguyện vọng học tập … để tránh tình trạng đào tạo nhầm đối tượng, làm tổn thất về thời gian và mất khoản chi phí đào tạo không cần thiết 4. Xây dựng chương trình và lựa chọn phương pháp đào tạo Xây dựng chương trình là việc xác định xem những nội dung nào, những thông tin, kiến thức nào sẽ được đưa vào giảng dạy, những kỹ năng nào cần được huấn luyện và với trình tự ra sao. Đây là sự kế hoạch hoá những việc sẽ làm nhằm cung cấp kỹ năng, kiến thức mới nâng cao trình độ cho người lao động, hoặc đơn giản chỉ để người lao động làm quen với công việc mới sau khi được tuyển dụng. Một khi nhu cầu đã được xác định, một chương trình đào tạo nhằm thoả mãn tất cả những nhu cầu đó phải được tạo ra. Về cơ bản việc thiết kế chương trình đào tạo bắt buộc phải hội tụ nhiều loại công việc và hoạt động khác nhau, những gì đã được thiết lập trong phần xác định nhu cầu đào tạo. Rõ ràng mà nói, vì những nhu cầu đào tạo rất đa dạng và phong phú nên công việc thực tế, những hoạt động được thiết kế để thoả mãn những nhu cầu này cũng rất nhiều: Các bước xây dựng một chương trình đào tạo - phát triển: Bước một: Kiểm tra xem xét trình độ hiện tại của người lao động trước khi đào tạo. Bước hai: Kiểm tra sự khác nhau giữa công việc đang đảm nhận với công việc sẽ đảm nhận sau khi đào tạo. Bước ba: Yêu cầu của công việc mới về trình độ năng lực của người lao động. Bước bốn: Kiểm tra nội dung đào tạo có đáp ứng yêu cầu của công việc mới hay không. Bước năm: Lựa chọn phương pháp đào tạo thích hợp nhất nhằm giúp chương trình đạt hiệu quả cao. Bước sáu: Xây dựng giáo án giảng dạy cụ thể. Chuẩn bị danh mục học trình, nội dung học trình, sắp xếp hợp lý cho quá trình học tập. Bước bẩy: Lên lịch thời gian đào tạo. Dựa trên việc thiết kế chương trình đào tạo, tiến hành lựa chọn phương pháp đào tạo hợp lý . 5. Dự tính chi phí đào tạo Các tổ chức, doanh nghiệp thường có quỹ đầu tư phát triển và nguồn kinh phí dùng cho đào tạo - phát triển được lấy ra ở đây. Quy mô doanh nghiệp lớn, hiệu quả làm ăn tốt thì quỹ này có tỷ trọng lớn, do đó kinh phí cho đào tạo - phát triển cần phải làm cẩn thận, cho ra một con số hợp lý, có sức thuyết phục. Đây là bước rất quan trọng, đôi khi cả một chương trình đào tạo -phát triển phải đình đốn ở giai đoạn duyệt chi phí. Một dự án đào tạo phải có tính khả thi về chi phí, nghĩa là phù hợp với tình hình sản xuất kinh doanh thực tế của doanh nghiệp, phù hợp giữa chi phí bỏ ra với hiệu quả kinh tế sau dự án. Kinh phí dành cho đào tạo có liên hệ mật thiết tới các bước như nhu cầu đào tạo, đối tượng đào tạo, lựa chọn phương pháp đào tạo và có thể nói một phần nào đó nó quy định chất lượng, hiệu quả của hoạt động đào tạo - phát triển. Số lượng đào tạo nhiều thì kinh phí cao, số lượng ít thì kinh phí thấp. Phương pháp đào tạo có loại tốn kém có loại không cần phải tốn kém. Tuỳ theo yêu cầu thực tế doanh nghiệp nên kết hợp các loại hình thức đào tạo khác nhau để sử dụng nguồn vốn cho đào tạo - phát triển hiêụ quả nhất. Chi phí đào tạo quyết định việc lựa chọn các phương pháp đào tạo, bao gồm chi phí về học tập và chi phí về đào tạo: + Những chi phí về học tập - là những chi phí phải trả trong quá trình người lao động học việc bao gồm: - Những khoản tiền cho người lao động trong khi học việc. - Chi phí về nguyên vật liệu dùng trong học tập. - Giát trị hàng hoá bán ra do gia công không đúng khi thực tập. - Giá trị sản lượng bị giảm xuống do hiệu quả làm việc thấp của học sinh học nghề. + Những chi phí về đào tạo - Tiền lương của người quản lý trong thời gian họ quản lý bộ phận học việc. - Tiền thù lao cho giáo viên hay những nhân viên đào tạo và bộ phận giúp việc của họ. - Chi phí bất biến và chi phí khả biến (chiếu sáng, thông gió, điều kiện lao động) của một trung tâm đào tạo. - Những dụng cụ giảng dậy như: Máy chiếu phim, tài liệu, sách báo, bài kiểm tra, chương trình học tập. - Những khoản phải trả các thù lao cho cố vấn, cho những tổ chức liên quan và bộ phận bên ngoài khác. 6. Lựa chọn và đào tạo giáo viên Với phương pháp đào tạo trong công việc, công tác đào tạo giảng viên là rất cần thiết và quan trọng. Hầu hết những người này đồng thời là lao động trong doanh nghiệp (chuyên viên chính, kỹ sư chính, đốc công, trưởng ca) đào tạo tạo thêm cho họ có hai tác dụng: vừa nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ năng làm việc cho họ vừa giúp quá trình đào tạo có chất lượng. Với phương pháp đào tạo ngoài công việc, có một số giảng viên được mời từ các trường Đại học, các Viện, các trung tâm giáo dục, còn lại hầu như là các chuyên gia, cán bộ trong doanh nghiệp. Các giảng viên cần được lựa chọn theo nhiều tiêu chuẩn: Trình độ chuyên môn, học vị, tư cách đạo đức, uy tín trong nghề… Sau khi được lựa chọn họ không chỉ phải đào tạo nâng cao thêm nếu cần thiết mà còn cần có._. chính sách khuyến khích vật chất, tinh thần tạo động lực cho họ làm tốt công việc 7. Đánh giá hiệu quả chương trình đào tạo Việc đánh giá kết quả đào tạo - phát triển là bước kết thúc của tiến trình và cũng là bước rất quan trọng. Sau khi thực hiện, cần biết hoạt động đào tạo phát triển đã đạt được mục tiêu hay chưa? Mục tiêu đánh giá: việc đánh giá giúp thấy được: -Tương quan so sánh giữa chi phí bỏ ra với hiệu quả kinh tế thu về. - Chỉ ra các thiếu sót, tìm nguyên nhân, rút ra kinh nghiệm cho kế hoạch đào tạo - phát triển kỳ sau. Thủ tục đánh giá gồm hai phần: Phần thứ nhất là xây dựng các chỉ tiêu đánh giá, phần thứ hai là tiến hành đánh giá Trong bước này, việc xác định các chỉ tiêu đánh giá là rất quan trọng, nó đảm bảo việc đánh giá kết quả đào tạo - phát triển có chính xác chi tiết, có hiệu quả không … thời điểm đánh giá vào giữa và cuối kỳ hoặc định kỳ nếu là đào tạo dài hạn. 7.1. Lượng hoá những chi phí và lợi ích thu được từ hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Khi thực hiện một khoá đào tạo - phát triển cho các cán bộ, nhân viên của doanh nghiệp cần dự tính được những khoản chi phí đầu tư cho khoá đào tạo đó, cũng như xác định những lợi ích mà khoá đào tạo đó mang lại cho cá nhân người được cử đi đào tạo và bản thân doanh nghiệp. Nếu doanh nghiệp không tính toán những chi phí đó thì sẽ dẫn đến tình trạng doanh nghiệp đào tạo song không sử dụng gây ra sự lãng phí. Người được đào tạo tham gia vào hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp chưa chắc đã bù đắp được những chi phí đó, thậm chí chất lượng đào tạo đó vẫn chưa được nâng cao thực sự. Vì vậy, việc tính toán chi phí đào tạo và lợi ích thu được từ việc đào tạo là một việc làm cần thiết. 7.1.1. Lượng hoá chi phí đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Chi phí đào tạo và phát triển nguồn nhân lực gồm nhiều loại chi phí khác nhau ta có thể chia làm 3 loại sau: - Chi phí bên trong bao gồm: + Chi phí cho các phương tiện vật chất kỹ thuật cơ bản như: Khấu hao tài sản cố định phục vụ đào tạo và phát triển, trang bị kỹ thuật, thiết bị và dụng cụ sử dụng trong quá trình giảng dạy. + Chi phí cho đội ngũ cán bộ làm công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực như: Chi phí cho cán bộ giảng dạy, công nhân huấn luyện thực hành, cán bộ quản lý, nhân viên phục vụ các cơ sở đào tạo và phát triển của doanh nghiệp. - Chi phí bên ngoài: Hầu hết các doanh nghiệp không tự tổ chức toàn bộ các chương trình đào tạo cho nhân viên của mình mà thường phải thuê bên ngoài. Khoản chi phí bên ngoài bao gồm: + Tiền đi lại, ăn, ở và học bổng (nếu có) cho học viên. + Tiền trả cho các tổ chức, các nhân mà doanh nghiệp thuê họ đào tạo. - Chi phí cơ hội: Đây là loại chi phí khó xác định, bao gồm: Chi phí cơ hội của doanh nghiệp và chi phí cơ hội của học viên. 7.1.2 Lợi ích thu được từ các chương trình đào tạo và phát triển - Đối với người được cử đi đào tạo, họ thu được những lợi ích sau: + Lợi ích vô hình: đó là sự thoả mãn nhu cầu cơ bản về tinh thần, nhu cầu được đào tạo phát triển. + Lợi ích hữu hình: nhờ được đào tạo và phát triển mà họ có được công việc mới với thu nhập cao hơn, điều kiện lao động tốt hơn, vị trí công tác chắc chắn hơn, có nhiều cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp hơn. + Đối với doanh nghiệp: Doanh nghiệp thu được những lợi ích qua việc nâng cao chất lượng sản phẩm trên thị trường, đứng vững và cạnh tranh với các doanh nghiệp khác. Hơn nữa, doanh nghiệp có được đội ngũ cán bộ công nhân viên có trình độ chuyên môn nghiệp vụ vững vàng, phục vụ tốt cho sự phát triển của doanh nghiệp. Tất cả những lợi ích vô hình, hữu hình từ phía cá nhân và doanh nghiệp đạt được phải lớn hơn những chi phí đầu tư cho việc đào tạo thì mới chứng tỏ rằng doanh nghiệp đã thực hiện có hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp. 7.2. Đánh giá hiệu quả đào tạo theo mục tiêu đào tạo Trong tiến trình đào tạo, bước tiếp theo của việc đánh giá nhu cầu đào tạo là chuyển nhu cầu đó thành mục tiêu đào tạo. Việc phân tích tốt nhu cầu đào tạo sẽ góp phần vào việc thực hiện công tác đào tạo với chất lượng cao và thuận tiện cho việc đánh giá hiệu quả đào tạo. Chính vì vậy, việc đánh giá hiệu quả đào tạo và phát triển nguồn nhân lực dựa trên mục tiêu đào tạo sẽ cho chúng ta biết chương trình đào tạo và phát triển đã thực hiện tới đâu? Những mục tiêu đào tạo đề ra có đạt được với mong muốn của doanh nghiệp hay không? Nếu thực sự những mục tiêu của doanh nghiệp đề ra mà quá trình đào tạo và phát triển của doanh nghiệp đạt được thì chứng tỏ việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp là thành công. Phương pháp đánh giá theo chỉ tiêu này có ưu điểm là bất cứ doanh nghiệp nào cũng có thể sử dụng để đưa ra những mục tiêu đào tạo có lợi cho doanh nghiệp mình, trên cơ sở đó thiết kế chương trình đào tạo và phát triển phù hợp với từng đối tượng là bộ phận quản lý hay bộ phận trực tiếp sản xuất. Nhược điểm của phương pháp này là khó có thể lượng hoá một cách chính xác mục tiêu đào tạo. Nhiều khi việc đưa ra mục tiêu đào tạo sai lệch do đánh giá nhu cầu đào tạo chưa đúng làm cho việc đánh giá hiệu quả đào tạo và phát triển về sau cũng bị ảnh hưởng theo. 7.3. Phương pháp đánh giá dựa vào phản ứng của học viên Phương pháp này sử dụng bảng hỏi để tìm hiểu ý kiến của học viên về khoá học sau khi học. Từ kết quả bảng hỏi tiến hành phân tích đánh giá chương trình trên khía cạnh phản ứng của học viên. Các câu hỏi trong bảng hỏi đa dạng, dễ hiểu, đầy đủ, có thể sử dụng một số câu hỏi sau: - Mục tiêu đào tạo có phù hợp không? c Không c Có - Nội dung kiến thức có tính hệ thống không c Không c Có - Chương trình có tách rời với công việc không c Không c Có 7.4. Một số phương pháp đánh giá chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực khác - Phương pháp đánh giá dựa vào kết quả học tập của học viên: Đánh giá tình hình thông qua bảng thu hoạch, kiểm tra, sát hạch. - Phương pháp đánh giá dựa vào hành vi học tập của học viên: Bằng phương pháp quan sát trực tiếp tại nơi làm việc, để nhận biết về hành vi của người học so với hành vi trước khi học và tiến hành đánh giá sự thay đổi của hành vi. Trên thực tế, rất ít doanh nghiệp dùng phương pháp này V. Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 1. Chất lượng nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp nước ta hiện nay còn thấp Nguồn lực con người là nền tảng vững chắc cho sự cất cánh đi lên của một quốc gia. Luận điểm này được chứng minh cả trong lý luận và trong thực tiễn. Thực tiễn đã của những thập niên cuối thế kỷ XX và những năm đầu thế kỷ XXI. Thực tiễn của xu thế toàn cầu hoá và nền kinh tế tri thức. Cùng với toàn thế giới Việt Nam đang vững bước vào một thế kỷ mới, thế kỷ của nền kinh tế tri thức mà trong đó nguồn lực về con người đóng vai trò chủ đạo. Để khẳng định được vai trò và vị trí của mình Việt Nam cần phải nâng cao chất lượng nguồn nhân lực hiện có. Hiện nay chất lượng nguồn nhân lực của Việt Nam đang ở một điểm xuất phát thấp do chịu ảnh hưởng hậu quả của những năn chiến tranh kéo dài cùng với một thời kỳ phát triển kinh tế theo cơ chế quan liêu bao cấp. Sau 1986 thực hiện chính sách đổi mới, nền kinh tế nước ta đã đạt được những thành tựu đáng khích lệ. Tuy nhiên, phân tích sâu về nguồn lực hiện có và những thành tựu mà nước ta đã đạt được chúng ta nhận thấy: do hạn chế về kiến thức, khả năng áp dụng những thành tựu khoa học chúng ta đã gặp rất nhiều khó khăn và luôn bị thiệt thòi khi quan hệ hợp tác với các đối tác cạnh tranh nước ngoài. Ví dụ như hàng năm Việt Nam xuất khẩu hàng nghìn hàng vạn tấn dầu thô với giá rất thấp, trong khi đó lại phải nhập khẩu dầu tinh từ nước ngoài với giá cao do Việt Nam chưa đủ khả năng chế biến dầu thô thành dầu tinh. Hoặc như trong lĩnh vực kinh doanh, năm 2002 Việt Nam bị đối tác cạnh tranh nước ngoài kiện với lý do Việt Nam xuất khẩu cá ba sa với giá thấp nhằm phá giá thị trường nước ngoài, nguyên nhân là do Việt Nam quen với kiểu làm ăn chưa chặt chẽ, chưa hiểu biết về luật pháp kinh doanh Quốc tế. Kinh phí để dàn xếp vụ kiện tính đến sấp sỉ với số tiền mà chúng ta thu về được từ hoạt động xuất khẩu cá ba sa. Điều đó chứng tỏ thiếu hiểu biết, thiếu kiến thức đã gây ra những thiệt hại rất lớn trong sản xuất và đặc biệt là trong cạnh tranh với các đối tác nước ngoài. Đánh giá về hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp cho thấy đa số các doanh nghiệp làm ăn kém hiệu quả, doanh thu hàng năm không đạt so với kế hoạch đặt ra. Sản phẩm làm ra không có khả tiêu thụ dẫn đến tình trạng ứ đọng thành phẩm trong khi đó chúng ta lại luôn luôn phải đối mặt với tình trạng thiếu nguyên vật liệu. Một trong những lý do dẫn đến tình trạng đó là do chất lượng nguồn nhân lực. Chính vì vậy việc đào tạo và học tập cung cách quản lý mới, áp dụng những phương pháp làm ăn hiệu qủa kinh tế sẽ giúp Việt Nam tránh được tình trạng trên. Nguồn nhân lực nước ta hiện nay được đánh giá là thừa về số lượng nhưng thiếu về chất lượng. Thừa những lao động phổ thông, lao động trình độ thấp chưa qua đào tạo nhưng thiếu những lao động có trình độ chuyên môn nghiệp vụ, thiếu những chuyên gia có trình độ cao. Điều tra “ lao động và việc làm” năm 1999-2001 cho thấy Việt Nam hiện có hơn 40 triệu lao động, song tỷ lệ lực lượng lao động không có trình độ chuyên môn kỹ thuật trong tổng số lực lượng lao động ngày càng tăng qua các năm. Cụ thể năm 1999 tỷ lệ lao động không có trình độ chuyên môn là: 80.16%, năm 2000 tỷ lệ này là 80.53% và đến năm 2001 tỷ lệ này lên tới 82.41%. Số lao động lao động có trình độ chuyên môn kỹ thuật phân bổ không hợp lý giữa các vùng , các nghành: số lao động có trình độ chuyên môn kỹ thuật thường tập trung ở các khu đô thị các vùng kinh tế phát triển và rất thiếu những lao động có trình độ chuyên môn kỹ thuật ở các khu vực nông thôn và miền núi. Lao động có trình độ chuyên môn kỹ thuật cũng tập trung nhiều ở nghành công nghiệp và dịch vụ nghành nông nghiệp thiếu nhiều lao động có trình độ chuyên môn kỹ thuật. Trong nội bộ các nghành thì số lao động có trình độ cao thường có xu thế chuyển ra khu vực tư nhân hoặc các doanh nghiệp nước ngoài liên doanh do cơ chế sử dụng lao động trong doanh nghiệp nhà nước gò bó, chính sách sử dụng nguồn nhân lực còn nhiều hạn chế, những người tài chưa được đứng ở đúng vị trí dẫn đến hiện tượng “chảy máu chất xám” người tài bị hạn chế khả năng đóng góp với doanh nghiệp . Trên cơ sở đánh giá chất lượng nguồn nhân lực và cơ chế quản lý hiện nay có thể thấy rằng. Lực lượng lao động trong các doanh nghiệp nhà nước đang đứng trước yêu cầu bức xúc: - Cập nhật và nâng cao kiến thức, trình độ chuyên môn, làm mới và làm giàu hiểu biết, kỹ năng làm việc. Lực lượng lao động trong doanh nghiệp nhà nước cần có sự bổ sung kiến thức sâu sắc, đầy đủ về nền kinh tế thị trường và những xu hướng của thời đại mới…Lực lượng lao động nói chung và lực lượng lao động trong doanh nghiệp nhà nước nói riêng cần được trang bị những kiến thức tin học, ngoại ngữ, đó là những phương tiện giúp họ làm việc hiệu quả. Họ phải được hoàn thiện về mọi mặt để năng động sáng tạo trong công việc, nắm bắt thông tin nhạy bén nhanh chóng, ra các quyết định chính xác, quản lý điều hành sản xuất kinh doanh tốt, mạnh dạn tìm và tạo thị trường cho sản phẩm, dịch vụ, dần dần tăng uy tín, tăng sức cạnh tranh và nâng cao hiệu quả làm ăn của doanh nghiệp. - Xoá bỏ hoàn toàn ý thức hệ quan liêu bao cấp, cửa quyền hách dịch, dựa dẫm ỷ lại vào sự trợ cấp của nhà nước. Tạo thói quen làm việc mới với tác phong công nghiệp, tuân thủ chặt chẽ kỷ luật lao động. 2. Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp chưa được quan tâm đúng mức. Tốc độ phát triển kinh tế xã hội của quốc gia không phải do tài nguyên vật chất quyết định mà là do con người nhất, là con người được đào tạo với chất lượng cao và giàu tri thức. Do vậy vấn đề đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là vấn đề sống còn của bất kỳ một quốc gia, một tổ chức nào. Đất nước ta đang trong thời kỳ công nghiệp hoá hiện đại hoá, hội nhập nền kinh tế quốc tế, mở rộng quan hệ hợp tác với các quốc gia trên thế giới. Trong xu thế hội nhập đòi hỏi các doanh nghiệp muốn giữ vững được chỗ đứng của mình trong trên thị trường thì phải có một lực lượng lao động đủ trình độ để đáp ứng nhu cầu, đòi hỏi khắc nhiệt của thị trường. Chính vì vậy việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho các doanh nghiệp là thực sự cần thiết. Yêu cầu của cơ chế thị trường đòi hỏi các doanh nghiệp luôn luôn phải đổi mới thiết bị, công nghệ để tạo ra sản phẩm mới tốt, rẻ, đẹp. Theo đó trình độ và sức lao động của công nhân cũng phải thay đổi để đáp ứng kịp thời sự thay đổi đó. Chính vì vậy, việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực thực sự cần thiết đối với mỗi các nhân, mỗi doanh nghiệp. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp nhằm mục đích: - Đáp ứng nhu cầu của doanh nghiệp: Doanh nghiệp muốn hoạt động hiệu quả cần phải có một lực lượng lao động được bố trí, phân công chặt chẽ theo yêu cầu công việc. Khi mới thành lập, doanh nghiệp phải tuyển dụng lao động và đại đa số phải qua hướng dẫn, đào tạo mới có thể hoạt động được. Như vậy, ngay từ lúc tuyển đầu vào, công tác đào tạo đã là tất yếu và rất quan trọng để cho doanh nghiệp hoạt động. Trong quá trình hoạt động và phát triển của doanh nghiệp, lực lượng lao động luôn có sự biến động, xuất hiện những vị trí thiếu, bỏ trống hoặc không đáp ứng được yêu cầu công việc. Vì vậy, đào tạo là đòi hỏi là yêu cầu bắt buộc để doanh nghiệp có thể bổ sung kịp thời các vị trí thiếu hụt, đảm bảo hoạt động trôi chảy và hiệu quả. Doanh nghiệp cần phải tiến hành đào tạo nhằm xây dựng một đội ngũ cán bộ và công nhân viên có trình độ chuyên môn nghiệp vụ, có thể thực hiện được nhiệm vụ, trách nhiệm của công việc trong sự thay đổi mạnh mẽ về công nghệ, kỹ thuật. Tóm lại, đào tạo và phát triển là việc làm bắt buộc để có thể đáp ứng nhu cầu của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp ổn định và phát triển - Đào tạo và phát triển đáp ứng nhu cầu học tập của người lao động: Học tập là một nhu cầu của con người, mọi người đều có khả năng phát triển và mong muốn học tập để nâng cao trình độ, kiến thức và hoàn thiện bản thân thông qua hoạt động học tập người lao động mong muốn: + Được ổn định để phát triển + Có cơ hội tiến bộ, thăng chức + Có vị trí làm việc thuận lợi mà ở đó có thể đóng góp nhiều nhất cho tổ chức, cho xã hội và cũng là để nâng cao thu nhập, vị thế cá nhân. Nếu người lao động được thoả mãn mong muốn này, họ sẽ phấn khởi làm việc hết mình và hiệu quả mà họ mang lại cho doanh nghiệp khó có thể xác định hết. Nếu doanh nghiệp biết kết hợp hài hoà giữa mục tiêu hoạt động và nhu cầu của họ thì sẽ có tác dụng rất tích cực đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp . - Đào tạo là hoạt động đầu tư có khả năng sinh lời cao:Đào tạo là một hoạt động đầu tư với chi phí không nhỏ mới có thể tiến hành được. Tuy nhiên, đào tạo cho phép đáp ứng được các nhu cầu của doanh nghiệp, của người lao động và vì thế sự hiệu quả mà đào tạo mang lại cho doanh nghiệp lớn hơn rất nhiều so với chi phí bỏ ra. Nếu hoạt động đào tạo được thực hiện tốt thì khả năng thực hiện công việc của người lao động được nâng lên, năng suất lao động, chất lượng sản phẩm có sự tiến bộ và được nâng cao. Đó chính là cơ sở để doanh nghiệp tồn tại và không ngừng phát triển. Vai trò của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ngày càng được khẳng định, điều đó được minh chứng trong lịch sử tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp. Song hiện nay, ở Việt Nam sự quan tâm đầu tư thích đáng cho công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở doanh nghiệp còn nhiều hạn chế. Tỷ lệ vốn trung bình đầu tư cho đào tạo và phát triển nguồn nhân lực chỉ chiếm 1-3% trong tổng doanh thu của các doanh nghiệp. Nguồn vốn đầu tư cho đào tạo và phát triển nguồn nhân lực chủ yếu được trích từ kết quả sản xuất kinh doanh. Do nguồn vốn cho đào tạo và phát triển nguồn nhân lực phụ thuộc vào kết quả sản xuất kinh doanh, nên hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực phụ thuộc vào lợi nhuận của doanh nghiệp, điều đó sẽ gây ra sự khó khăn trong quá trình thực hiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, nếu họat động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp gặp khó khăn. ở nhiều doanh nghiệp công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực chưa có kế hoạch cụ thể, chưa phải là việc làm thường xuyên và liên tục. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực chưa được nhận định là yếu tố quyết định đến sự thành bại của doanh nghiệp. Đối tượng lao động chủ yếu là cán bộ quản lý tự bỏ tiền để tham gia học tập, nhằm củng cố vị trí của mình trong doanh nghiệp hoặc có cơ hội thăng tiến trong tương lai. Đối với công nhân sản xuất, rất ít công nhân tự bỏ tiền để tham gia học tập học tập, nâng cao khả năng thực hiện công việc, họ chỉ tham gia học tập khi có sự trợ cấp từ phía doanh nghiệp. Bộ phận thực hiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp ngày càng teo nhỏ đi và không tồn tại đối với các doanh nghiệp có quy mô nhỏ, do các doanh nghiệp chưa đánh giá đúng vai trò của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Cán bộ tổ chức thực hiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp đại đa số chưa được trang bị đầy đủ kiến thức về quản trị nhân lực, họ đạt được vị trí công tác này là do có trình độ chuyên môn, kỹ thuật cao trong một lĩnh vực khác hoặc có quá trình công tác lâu năm. Nhà kinh tế học đạt giải thưởng Nobel kinh tế năm 1992 Garry Becker đã khẳng định: “ Không có đầu tư nào mang lại nguồn lợi lớn như đầu tư vào nguồn nhân lực, đặc biệt là đầu tư cho giáo dục”. Đào tạo phát triển nguồn nhân lực mang lại cả lợi ích vô hình và lợi ích hữu hình, mang lại lợi ích cho cả hai phía đó là người lao động và doanh nghiệp. Chính vì vậy, để Việt Nam có thể hội nhập và cạnh tranh với các quốc gia trên thế giới không có cách nào khác là chúng ta phải có sự quan tâm, đầu tư thích đáng cho công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Phần II Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Xí nghiệp đá hoa Granito hà nội I. Tổng quan về Xí nghiệp Đá hoa Granito hà nội 1. Lịch sử hình thành và phát triển của xí nghiệp Xí nghiệp đá hoa Granito Hà Nội được thành lập từ ngày 29 tháng 12 năm 1958 theo hướng phát triển7 kinh tế 3 năm (1958 - 1960). Đến nay, qua hơn 40 năm hình thành và phát triển xí nghiệp đã trải qua bao bước thăng trầm nhưng có thể khi quát thành 3 giai đoạn chính như sau: a. Giai đoạn 1 (1958 - 1969): Từ khi mới thành lập, xí nghiệp chỉ có một phân xưởng sản xuất gạch lát hoa với 40 công nhân, 4 máy ép thủ công, đội ngũ cán bộ trưởng thành từ công nhân với nhiệm vụ chủ yếu là cung cấp vật liệu xây dựng cho các công trình xây dựng tại Hà Nội. Đến năm 1962, nhu cầu vật liệu xây dựng phục vụ cho việc xây dựng XHCN ở miền Bắc tăng lên khá nhiều. Do đó, để có thể bắt kịp với tình hình xã hội lúc bấy giờ và đảm bảo số lượng cũng như chất lượng sản phẩm, Nhà máy đã sáp nhập với Công ty vật liệu kiến thiết Hà Nội và trở thành một nhà máy sản xuất với quy mô tương đối lớn. Trong những năm đó, số lượng công nhân tăng lên khá nhiều và từ chỗ chỉ có 4 máy ép thủ công nay tăng lên đến 15 đến 20 máy. Sản phẩm gạch hoa của Nhà máy đã đảm bảo về số lượng, chất lượng, độ thẩm mỹ đáp ứng được phần nào các yêu cầu đề ra của các công trình xây dựng lớn tại thủ đô Hà Nội. Đến năm 1968, xí nghiệp đã trở thành một cơ sở gạch hoa ở Hà Nội với trên 80 máy sản xuất gạch hoa. Lúc này, việc sản xuất một loạt sản phảm không còn phù hợp với Nhà máy. Chính vì vậy, nhà máy đã sáp nhập với Nhà máy bê tông Chèm. Nhà máy không chỉ sản xuất một mặt hàng đơn điệu là gạch hoa mà còn sản xuất các cấu kiện bê tông phục vụ cho các công trình xây dựng. Cũng trong thời gian này, Nhà máy bắt đầu làm quen với công nghệ Granito, đây là loại sản phẩm mà về sau trở thành một sản phẩm chủ yếu của Nhà máy và nó mang lại lợi nhuận cao cho Nhà máy. b. Giai đoạn 2 (1970 - 1988): Trong những năm đầu thập niên 70, trước những yêu cầu, nhiệm vụ mới, xí nghiệp đã đổi mới công nghệ, đi vào sản xuất hai loại mặt hàng chính là gạch hoa Granito và đá hoa là những sản phẩm đòi hỏi trình độ kỹ thuật cao. Trong giai đoạn này, sản phẩm của xí nghiệp tăng gấp hai lần, đáp ứng được nhu cầu của những công trình trọng điểm của nhà nước như: Lăng chủ tịch, Cung văn hoá lao động, … và một số công trình khác trong khu vực. Đến năm 1980, do việc giao lưu quan hệ quốc tế ngày càng mở rộng, quan hệ nước ta với các nước XHCN đã chuyển từ hình thức viện trợ, giúp đỡ trong những năm chiến tranh sang quan hệ mua bán, trao đổi hai chiều. Trước nhiệm vụ đó, Nhà máy đã mở rộng quy mô sản xuất bằng cách hợp nhất với xí nghiệp vật liệu Đông Anh trở thành một cơ sở sản xuất gạch hoa Granito và đá hoa có tiếng ở Hà Nội. Trong những năm này, sản lượng trung bình hàng năm đạt được như sau: Bảng 1: Sản lượng trung bình các năm 1980 -1988 Sản phẩm Đơn vị Sản lượng Gạch hoa viên 4.000.000 Granito m2 35.000 Đá hoa m2 6.600 (Nguồn: Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh xí nghiệp đá hoa granito Hà Nội) Trong đó, đá hoa xuất khẩu hàng năm đạt từ 2000 - 2500 m2/năm. Do quy trình sản xuất của doanh nghiệp lớn lên không ngừng như vậy nên bước sang năm 1982, Bộ xây dựng quyết định tách xí nghiệp khỏi Nhà máy bê tông Chèm, trở thành một đơn vị độc lập và đổi tên là “Xí nghiệp đá hoa Granito Hà Nội”, chịu sự quản lý trực tiếp của liên hiệp các xí nghiệp đá - cát sỏi nay là Công ty xây lắp vật liệu xây dựng c. Giai đoạn III (Từ 1988 đến nay): Cuối thập kỷ 80, là thời kỳ chuyển đổi cơ chế quản lý quan liêu bao cấp sang nền kinh tế thị trường có sự quản lý của nhà nước. Xí nghiệp đã trở thành một đơn vị hạch toán độc lập, sản phẩm xí nghiệp được sản xuất theo nhu cầu thị trường. Vì vậy xí nghiệp đã có thời kỳ khủng hoảng, song nhờ sự năng động và cố gắng của ban lãnh đạo cũng như toàn bộ công nhân viên mà xí nghiệp đã dần dần lấy lại chỗ đứng trong thị trường. Cụ thể trong ba năm gần đây, từ 2000 đến 2002 xí nghiệp đã thu được kết quả như sau: Theo bảng tổng kết ta thấy: giá trị tổng sản lượng năm sau tăng hơn năm trước, xí nghiệp luôn hoàn thành kế hoạch nhiệm vụ đặt ra, % thực hiện luôn sấp sỉ hoặc lớn hơn 1. Doanh thu tăng đều tỷ lệ với sản lượng. Xí nghiệp đã sản xuất các mặt hàng theo đúng kế hoạch đặt ra, đó là tăng sản xuất Granito các loại bởi Granito là mặt hàng mang lại doanh thu chủ yếu cho xí nghiệp. Tương ứng với mức tăng của sản lượng và doanh thu, số lượng lao động cũng tăng đều, năm 2000 xí nghiệp chỉ có 140 lao động đến năm 2001 số lao động tăng lên 146 và đến năm 2002 số lao động của xí nghiệp đã tăng lên 152. Như vậy, trong tình hình khó khăn chung của các doanh nghiệp hiện nay thì xí nghiệp đá hoa Granito là một trong những doanh nghiệp đã tồn tại và phát triển đi lên. Kết quả mà xí nghiệp đã đạt được trong những năm gần đây là một tín hiệu đáng mừng và trong thời gian tới xí nghiệp cần có những biện pháp cụ thể để duy trì và phát triển hơn nữa. Bảng 2: Tình hình thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh và xây lắp của xí nghiệp STT Chỉ tiêu đv tính Năm 2000 Năm 2001 Năm 2002 TH %TH TH %TH TH %TH I Giá trị tổng sản lượng 1 triệu 2700 1.03 5602 0.90 7200 1.02 II Doanh thu: - SXCN - Xây lắp - Kinh doanh 1 triệu 1 triệu 1 triệu 1 triệu 2650 1700 500 450 1.06 1.06 1.11 1.00 6565 4641 1530 333 1.01 1.03 0.90 1.11 7841 5098 2410 333 1.00 0.99 1.00 1.11 III Sản phẩm chủ yếu: - Granito các loại - Gạch lát - Gạch bê tông 1000 m2 1000 v 1000 v 12.5 121 220 1.04 1.00 1.10 37.7 287 352 0.75 0.71 1.35 63 282 410 0.96 0.94 1.02 IV Lao động và tiền lương - CB CNV làm việc thực tế -Thu nhập bình quân (ng/th) Người 1000đ 140 535 1.00 1.07 146 528 0.97 0.96 152 550 0.84 0.96 V Các khoản nộp Triệu đ 776 1.00 778 1.11 1782 1.24 VI Vòng quay vốn lưu động Vòng 4.5 1.04 4.9 1.09 5 1.00 (Nguồn: Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh của xí nghiệp đá hoa granito Hà Nội) 2. Chức năng nhiệm vụ của xí nghiệp Xí nghiệp đá hoa granito Hà Nội có chức năng nhiệm vụ chính như sau: - Sản xuất kinh doanh vật liệu xây dựng, vật liệu trang trí ốp lát, máy móc, thiết bị phụ tùng phục vụ cho khai thác vật liệu xây dựng - Liên doanh, liên kết với các tổ chức kinh tế trong nước và nước ngoài theo sự uỷ nhiệm của giám đốc công ty. - Mở các dịch vụ kinh doanh khác theo quy định của pháp luật và chỉ đạo của giám đốc công ty. - Lập các đội xây dựng và hoàn thiện công trình xây dựng dân dụng do giám đốc công ty phân công. - Tuyển chọn, thuê mướn, bố trí sử dụng lao động, lựa chọn các hình thức trả lương, thưởng phù hợp với tình hình của xí nghiệp. 3. Cơ cấu tổ chức 3.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức Sơ đồ 2: Sơ đồ bộ máy quản lý của xí nghiệp Phân xưởng Granito Phân xưởng Gạch hoa Phân xưởng gạch bê tông Phân xưởng cơ điện Phòng tài vụ Phòng tổ chức Phòng tiếp thị Phòng kỹ thuật Kế toán trưởng Ban giám đốc Phó giám đốc Cơ cấu tổ chức của xí nghiệp gồm bộ máy quản lý xí nghiệp và các đơn vị trực thuộc. Bộ máy quản lý xí nghiệp gồm 5 phòng ban. Mối quan hệ trong xí nghiệp theo mô hình trên được đánh giá như sau: + Giữa ban giám đốc và các phòng ban, phân xưởng là quan hệ dọc, tức là các hoạt động của xí nghiệp được ban giám đốc xí nghiệp chỉ đạo và điều hành hoạt động. +Quan hệ giữa các phòng ban là mối quan hệ ngang. Đứng đầu là các trưởng phòng, các trưởng phòng là người quản lý công việc mà ban giám đốc đưa xuống. Công việc của các phòng ban là hoàn thành nhiệm vụ được giao và làm cố vấn cho ban giám đốc trong hoạt động và phát triển cuả xí nghiệp. 3.2. Chức năng nhiệm vụ của từng phòng ban 3.2.1. Giám đốc. Giám đốc xí nghiệp là người đại diện pháp nhân của xí nghiệp phải chịu trách nhiệm trước công ty, trước pháp luật nhà nước về mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của xí nghiệp, là chủ tài khoản, là pháp nhân duy nhất trong việc ký kết các hợp đồng kinh tế và các chứng từ thu chi tài chính, giám đốc là người có quyền điều hành cao nhất của xí nghiệp. Trong điều kiện hiện nay giám đốc trực tiếp lãnh đạo các lĩnh vực sau đây: - Lĩnh vực sản xuất : Đề ra các biện pháp thực hiện kế hoạch sản xuất, xây dựng …và kiểm tra qúa trình sản xuất của xí nghiệp. Tổ chức điều phối các yếu tố của quá trình sản xuất (thiết bị, vật tư, lao động). - Lĩnh vực kinh tế: Nghiên cứu xây dựng kế hoạch dài hạn và hàng năm của xí nghiệp. Nghiên cứu nhu cầu thị trường và công tác tiêu thụ sản phẩm, ký kết hợp đồng liên doanh liên kết và hợp đồng kinh tế. Xây dựng và ứng dụng chế độ chi trả lương, quản lý và sử dụng có hiệu quả các nguồn vốn và kê hoạch trên giao. - Lĩnh vực đời sống: Bao gồm toàn bộ công tác chăm lo cải thiện đời sống vật chất tinh thần của cán bộ công nhân viên xí nghiệp. Trực tiếp phụ trách phòng tổ chức hành chính kế toán. 3.2.2 Phó giám đốc - Được giám đốc uỷ quyền trực tiếp chỉ huy công tác sản xuất kỹ thuật của xí nghiệp. Chịu trách nhiệm trước giám đốc về công tác chuẩn bị sản xuất, tổ chức quá trình sản xuất, tổ chức kiểm tra sản xuất kỹ thuật và điều hành theo đúng kế hoạch đã được duyệt, đảm bảo đúng tiến độ hợp đồng kinh tế với khách hàng. Thực hiện đúng tiêu chuẩn kỹ thuật, đảm bảo số lượng và chất lượng sản phẩm theo đúng yêu cầu và thời gian quy định. - Quản lý sử dụng thiết bị máy móc có kế hoạch và định kỳ kiểm tra thiết bị đảm bảo an toàn trong sản xuất. - Tổ chức bồi dưỡng tay nghề công nhân và nâng cao trình độ chuyên môn cho cán bộ kỹ thuật. - Phụ trách công tác an toàn lao động, bảo hộ lao động và vệ sinh môi trường. - Nghiên cứu khoa học kỹ thuật, phát minh sáng chế, phát triển và ứng dụng các phương pháp công nghệ tiên tiến, kỹ thuật sản xuất mới và sản xuất để nâng cao chất lượng sản phẩm. Trực tiếp phụ trách phòng Kế hoạch - Kỹ thuật - Vật tư. - Thay mặt giám đốc xí nghiệp giải quyết mọi công việc của xí nghiệp khi giám đốc đi vắng. 3.2.3 Chức năng nhiệm vụ của phòng Kế hoach - Kỹ thuật -Vật tư + Chức năng : - Thực hiện lập kế hoạch, quản lý kỹ thuật, quản lý vật tư. - Căn cứ vào nhu cầu thị trường và nhiệm vụ trên giao để xây dựng kế hoạch hàng quý, hàng năm và kế hoạch tác nghiệp, đồng thời điều độ sản xuất nhằm đảm bảo sản xuất đều đặn nhịp nhàng, đạt hiệu quả cao. - Khai thác và cung ứng vật tư, kỹ thuật, đảm bảo đầy đủ kịp thời và đồng bộ theo yêu cầu của sản xuất kinh doanh. + Nhiệm vụ: - Xây dựng kế hoạch sản xuất - kỹ thuật vật tư hàng quý, hàng năm và lập kế hoạch tác nghiệp (về sản xuất, cung ứng vật tư -sửa chữa xây dựng cơ bản…). - Điều động quá trình sản xuất đảm bảo đúng tiến độ, yêu cầu kỹ thuật, cải tiến công nghệ, thiết kế sản phẩm, thử nghiệm vật tư mới, xây dựng định mức kinh tế - kỹ thuật và thực hiện việc quyết toán hàng năm. - Nghiên cứu hướng dẫn áp dụng sáng kiến cải tiến kỹ thuật, cải tiến công nghệ, thiết kế sản phẩm, thử nghiệm vật tư mới, xây dựng định mức kinh tế kỹ thuật và thực hiện việc quyết toán vật tư hàng tháng. - Quản lý công tác kiểm tra chất lượng sản phẩm ( kể cả chất lượng vật tư nguyên vật liệu, thiết bị mua về) chỉ đạo trực tiếp tổ KCS. - Tổ chức theo dõi và kiểm tra đôn đốc các đơn vị thực hiện công tác an toàn lao động, vệ sinh công nghiệp, bảo vệ môi trường. - Khai thác mọi nguồn hàng, cung ứng vật tư, nguyên vật liệu, phụ tùng, thiết bị, thành phẩm và bán thành phẩm,…phục vụ cho kế hoạch sản xuất được kịp thời và đầy đủ. - Quản lý cấp phát và thu hồi vật tư, nguyên vật liệu theo đúng định mức đã được giám đốc duyệt theo kế hoạch sản xuất. 3.2.4 Chức năng nhiệm vụ của phòng Tổ chức - hành chính + Chức năng: - Nghiên cứu tổ chức, quản lý và sử dụng lao động trong xí nghiệp một cách hợp lý, theo yêu cầu sản xuất kinh doanh và sự phát triển của xí nghiệp . - Vận dụng chấp hành đầy đủ và đúng đắn mọi chính sách của Đảng và nhà nước đối với cán bộ công nhân viên. - Chấp hành và đôn đốc các bộ phận thực hiện nghiêm chỉnh về thủ tục quản lý công văn, bảo mật, các văn bản về chế độ, chính sách, quy chế, nội quy… phân phối công văn báo chí. - Phát hiện và ngăn ngừa chống mọi hành vi xâm phạm tài sản XHCN, bảo vệ an toàn cơ quan xí nghiệp đồng thời tham mưu cho lãnh đạo xí nghiệp về xây dựng l._.