Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Quốc tế Sơn Hà

DANH MỤC BẢNG, SƠ ĐỒ Bảng 1: Cơ cấu lao động theo giới của Công ty Bảng 2: Cơ cấu lao động theo tuổi của Công ty Bảng 3: Cơ cấu lao động theo trình độ và theo tính chất hợp đồng Bảng 4: Một số chỉ tiêu kinh tế của Công ty trong giai đoạn 2007 – 2009 Bảng 5: Quy mô đào tạo nhân sự công ty CPQT Sơn Hà giai đoạn 2007 – 2009 Bảng 6: Quy mô đào tạo theo từng phòng ban của Sơn Hà trong năm 2008 -2009 Bảng 7: Quy mô đào tạo theo nội dung đào tạo giai đoạn 2007 - 2009 Bảng 8: Quy mô đào tạo theo phương pháp đào tạo giai đoạn 2007 - 2009 Bảng 9: Chương trình đào tạo chung cho toàn Công ty Bảng 10: Chương trình đào tạo cho nhân viên phòng hành chính nhân sự Bảng 11: Kết quả đào tạo khóa học Chuyên gia đánh giá nội bộ năm 2009 theo tiêu chuẩn ISO của Công ty Bảng 12: Kết quả thi nâng bậc của công nhân kỹ thuật giai đoạn 2007 -2009 Bảng 13: NSLĐ của Công ty trong giai đoạn 2007 – 2009 Bảng 14: Tiền lương bình quân của Công ty trong giai đoạn 2007 – 2009 Bảng 15: Kế hoạch sản xuất kinh doanh trong năm 2010 của Công ty Sơ đồ 1: Sơ đồ về trình tự xây dựng 1 chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Công ty Sơ đồ 2: Cơ cấu tổ chức của Công ty Cổ phần Quốc tế Sơn Hà Sơ đồ 3: Quy trình công nghệ sản xuất sản phẩm Sơ đồ 4 : Quy trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Công ty LỜI MỞ ĐẦU Nguồn nhân lực là yếu tố không thể thiếu đối với bất kì doanh nghiệp nào và nó có vai trò vô cùng quan trọng, quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp, đặc biệt trong giai đoạn hiện nay. Trong xu thế cạnh tranh ngày càng gay gắt thì nguồn nhân lực chất lượng cao là một lợi thế cạnh tranh hàng đầu giúp doanh nghiệp tồn tại, đứng vững và phát triển trên thị trường. Đầu tư vào nguồn lực con người luôn là ưu tiên số một của các doanh nghiệp. Công ty cổ phần Quốc tế Sơn Hà do nhận thức được vai trò của nguồn nhân lực đối với sản xuất kinh doanh nên luôn chú trọng, quan tâm tới công tác đầu tư vào nguồn nhân lực nên đã đạt được nhiều thành công như: có đội ngũ lãnh đạo có trình độ, năng động, am hiểu thị trường; thương hiệu của công ty đã được khẳng định trên thị trường, chất lượng sản phẩm đạt tiêu chuẩn trong nước và quốc tế; hệ thống marketing, PR và quản trị của doanh nghiệp được xây dựng rất tốt và bài bản hỗ trợ tối đa cho công tác bán hàng. Đó cũng chính là lý do em chọn Công ty cổ phần quốc tế Sơn Hà làm nơi thực tập. Bản báo cáo chuyên đề thực tập của em về Công ty Sơn Hà gồm có 3 chương: - Chương I: Lý luận cơ bản về đào tạo, phát triển nguồn nhân lực và sự cần thiết phải hoàn thiện công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức. - Chương II: Phân tích thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Quốc tế Sơn Hà. - Chương III: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Quốc tế Sơn Hà. Em xin đựợc chân thành cám ơn cô Phạm Thúy Hương đã tận tình giúp đỡ, chỉ bảo và hướng dẫn em hoàn thành bản báo cáo chuyên đề này và em xin được chân thành cảm ơn các cô chú, anh chị trong phòng Hành chính – Nhân sự công ty Sơn Hà đã cung cấp số liệu và hướng dẫn em thực hiện chuyên đề này. Tuy nhiên do kiến thức và kĩ năng phân tích của em còn hạn chế nên chuyên đề của em vẫn còn nhiều thiếu sót em kính mong cô giáo chỉ bảo để bài báo cáo của em được hoàn thiện. Em xin chân thành cám ơn cô! CHƯƠNG I LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ ĐÀO TẠO, PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC VÀ SỰ CẦN THIẾT PHẢI HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO, PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG TỔ CHỨC 1.1. Những khái niệm cơ bản về đào tạo và phát triển NNL 1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực Nguồn nhân lực là nguồn lực con người. Ở dạng khái quát nhất, có thể hiểu nguồn nhân lực là một phạm trù dùng để chỉ sức mạnh tiềm ẩn của dân cư, khả năng huy động tham gia vào quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội trong hiện tại cũng như trong tương lại. Sức mạnh và khả năng đó được thể hiện thông qua số lượng, chất lượng con người có đủ điều kiện tham gia vào nền sản xuất. 1.1.2. Khái niệm Đào tạo nguồn nhân lực “Đào tạo nguồn nhân lực là quá trình trang bị kiến thức, kỹ năng, khả năng thuộc một nghề, một chuyên môn nhất định để người lao động thực hiện có hiệu quả chức năng, nhiệm vụ của mình”. [1] “Đào tạo được hiểu là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động có thể thực hiện hiệu quả hơn chức năng nhiệm vụ của mình. Đó chính là quá trình học tập làm cho người lao động nắm vững hơn về công việc của mình, là những hoạt động học tập để nâng cao trình độ, kỹ năng của người lao động để thực hiện nhiệm vụ lao động có hiệu quả hơn”. [2] Tùy thuộc vào đối tượng và mục tiêu đào tạo mà tổ chức sẽ lựa chọn một trong bốn hình thức đào tạo: đào tạo mới, đào tạo bổ sung, đào tạo lại, đào tạo nâng cao. 1.1.3. Khái niệm Phát triển nguồn nhân lực “Phát triển nguồn nhân lực là các hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi công việc trước mắt của người lao động để mở ra những công việc mới cho họ dựa trên định hướng tương lại của tổ chức”. [3] “Phát triển nguồn nhân lực (theo nghĩa rộng) là tổng thể các hoạt động học tập có tổ chức được tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định để nhằm tạo ra sự thay đổi hành vi nghề nghiệp của người lao động”.[4] Phát triển nguồn nhân lực bao gồm 3 loại hoạt động là: giáo dục, đào tạo và phát triển. 1.1.4. Mục tiêu và vai trò của đào tạo vào phát triển nguồn nhân lực Mục tiêu của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức Mục tiêu chung của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức là nhằm sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp cho người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp mà họ đang làm và thực hiện nhiệm vụ, chức năng của mình một cách tự giác, cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ với công việc trong tương lai. Đào tạo và phát nhằm đáp yêu cầu tồn tại và phát triển của tổ chức. Thứ hai, đào tạo nhằm đáp ứng nhu cầu học tập, phát triển của người lao động. Mục tiêu thứ ba của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là đề ra những giải pháp có tính chiến lược tạo ra lợi thế cạnh tranh trong doanh nghiệp. Thứ tư, là điều kiện quyết định để một tổ chức có thể tồn tại và đi lên trong cạnh tranh. Vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đối với tổ chức Đối với doanh nghiệp thì đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có những vai trò sau: Thứ nhất, là điều kiện quyết định để một tổ chức có thể tồn tại và đi lên trong cạnh tranh. Thứ hai, nâng cao năng suất lao động, hiệu quả thực hiện công việc và mang lại hiệu quả sản xuất kinh doanh công ty. Thứ ba, nâng cao chất lượng của thực hiện công việc. Thứ tư, giảm bớt sự giám sát vì người lao động được đào tạo là người có khả năng tự giám sát mình trong công việc. Thứ năm, nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức. Thứ sáu, duy trì và nâng cao chất lượng của nguồn nhân lực. Cuối cùng đào tạo nhằm mục tiêu tạo điều kiện cho áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật và quản lý vào doanh nghiệp. Đào tạo có vai trò vô cùng quan trọng với bản thân mỗi người lao động. Vai trò đầu tiên của đào tạo là tạo ra sự gắn bó giữa người lao động và doanh nghiệp. Tiếp đó là tạo ra tính chuyên nghiệp của người lao động; tạo ra sự thích ứng giữa người lao động và công việc hiện tại cũng như tương lai; tạo cho người lao động cách nhìn, cách tư duy mới trong công việc của họ. Và cuối cùng đào tạo là cơ sở để phát huy tình sáng tạo của người lao động trong công việc. 1.1.5. Các phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Một tổ chức muốn thực hiện công tác đào tạo tốt thì cần phải lựa chọn được phương pháp đào tạo cho phù hợp với điều kiện công việc, đặc điểm về lao động và tài chính của mình. Sau đây là một số phương pháp đào tạo và phát triển nhân lực chủ yếu được áp dụng ở nước ta: 1.1.5.1. Đào tạo trong công việc: Đào tạo trong công việc là phương pháp đào tạo trực tiếp tai nơi làm việc, và người học sẽ được học những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua thực tế thực hiện công việc dưới sự hướng dẫn của những người lành nghề hơn Nhóm phương pháp này bao gồm những phương pháp sau: Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc Là phương pháp dùng để dạy các kỹ năng thực hiện công việc cho công nhân sản xuất và một số công việc quản lý. Bắt đầu bằng sự giới thiệu và giải thích của người dạy về mục tiêu của công việc và chỉ dẫn theo từng bước về cách quan sát, trao đổi, học hỏi và làm thử đến khi thành thạo. Đào tạo theo kiểu học nghề Là phương pháp bắt đầu bằng học lý thuyết trên lớp, sau đó làm việc dưới sự hướng dẫn của công nhân lành nghề cho tới khi thành thạo tất cả các kỹ năng. Phương pháp này dùng để dạy nghề hoàn chỉnh cho công nhân Kèm cặp chỉ bảo Là phương pháp đào tạo các kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc trước mắt và tương lai thông qua sự kèm cặp chỉ bảo của những người giỏi hơn. Có ba cách để kèm cặp là : - Kèm cặp bởi người lãnh đạo trực tiếp - Kèm cặp bởi một cố vấn - Kèm cặp bởi người quản lý có kinh nghiệm hơn Luân chuyển và thuyên chuyển công việc Là phương pháp chuyển người quản lý từ công việc này sang công việc khác để cung cấp kinh nghiệm làm việc ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong tổ chức. Có thể luân chuyển thuyên chuyển công việc theo ba cách : Cách thứ nhất, chuyển đối tượng đến nhận nhiệm vụ ở bộ phận khác trong tổ chức với chức năng và quyền hạn như cũ. Cách thứ hai, nhận cương vị công tác mới ngoài chuyên môn. Và cách thứ ba là bố trí luân chuyển công việc trong phạm vi chuyên môn. 1.1.5.2. Đào tạo ngoài công việc Đào tạo ngoài công việc là phương pháp đào tạo trong đó người học được tách ra khỏi sự thực hiên công việc thực tế Nhóm phương pháp này bao gồm những phương pháp sau: Tổ chức các lớp tại doanh nghiệp Phương pháp này giúp học viên học tập hệ thống hơn. Chương trình đào tạo gồm hai phần : lý thuyết và thực hành. Phần lý thuyết được giảng tập trung, còn phần thực hành được tiến hành ở các xưởng thực tập do các kỹ sư hoặc công nhân lành nghề hướng dẫn. Cử đi học ở các trường chính quy Đối với phương pháp này học viên sẽ được trang bị tương đối đầy đủ cả lý thuyết và thực hành. Tuy nhiên, phương pháp này đòi hỏi tốn nhiều thời gian và kinh phí đào tạo. Các bài giảng, các hội nghị hoặc hội thảo Các doanh nghiệp cử cán bộ đi dự hội thảo để trao đổi, học hỏi kinh nghiệm, kiến thức cần thiết cho công việc hiện tại và trong tương lại của mình. Phương pháp này có ưu điểm không đòi hỏi phải có trang thiết bị riêng cho đào tạo và dễ tổ chức, đơn giản. Nhưng có nhược điểm mất nhiều thời gian và phạm vị hẹp. Đào tạo kiểu chương trình hóa, với sự giúp đỡ của máy tính Là phương pháp đào tạo hiện đại, được áp dụng ở các nước phát triển. Chương trình đào tạo được viết sẵn trên máy tính và học viên học, thực hành, kiểm tra, được giải đáp ngay trên máy tính. Đào tạo theo phương thức từ xa Đây là phương pháp đào tạo mà giáo viên và học viên không trực tiếp gặp nhau tại một địa điểm và cùng thời gian mà thong qua phương tiện nghe nhìn trung gian. Phương pháp này có ưu điểm nổi bật là người học có thể chủ động về thời gian, người học ở xa trung tâm đào tạo có thể tham gia những chương trình đào tạo có chất lượng cao. Nhưng phương pháp này đòi hỏi các cơ sở đào tạo phải có tính chuyên môn hóa cao, đầu tư chuẩn bị bài giảng và chương trình đào tạo. Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm Phương pháp này giúp học viên giải quyết các tình huống giống như thực tế. Bao gồm các cuộc hội thảo học tập trong đó sử dụng : bài tập tình huống, diễn kịch, mô phỏng trên máy tính, trò chơi quản lý, bài tập giải quyết vấn đề. Đào tạo theo kiểu mô hình hóa hành vi Đây là phương pháp diễn kịch nhưng các vở kịch được thiết kế sẵn để mô hình hóa các hành vi hợp lý trong các tình huống đặc biệt Đào tạo kỹ năng xử lý công văn giấy tờ Đây là một kiểu bài tập, trong đó người quản lý nhận được các tài liệu, ghi nhớ, báo cáo, lời dặn dò của cấp trên và các thông tin khác, họ có trách nhiệm xử lý nhanh chóng và đúng đắn. Tóm lại, thực tế hiện nay có rất nhiều phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, mỗi phương pháp đều có những ưu và nhược điểm riêng. Để có thể sử dụng một cách hợp lý, có hiệu quả các phương pháp này đòi hỏi người quản lý và cán bộ đào tạo phải hiểu thật rõ về các phương pháp, các điều kiện của tổ chức, của công việc, đặc điểm lao động và nguồn tài chính dành cho đào tạo của tổ chức. 1.2. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của tổ chức 1.2.1. Các nhân tố thuộc về môi trường bên ngoài doanh nghiệp Các nhân tố về kinh tế: Môi trường sản xuất kinh doanh luôn thay đổi, để thích nghi được doanh nghiệp cần có đội ngũ lao động có trình độ, kỹ năng, năng động và nhạy bén với thị trường. Muốn làm được điều này thì các doanh nghiệp cần phải thực hiện tốt công tác đầu tư và phát triển NNL Nhân tố pháp luật chính sách nhà nước: Công tác đào tạo và phát triển NNL trong tổ chức còn chịu sự ảnh hưởng của hệ thống chính sách, pháp luật của nhà nước qua từng giai đoạn. Mỗi giai đoạn hệ thống chính sách pháp luật có một đặc trưng riêng, luôn thay đổi để phù hợp với điều kiện lúc đó. Vì thế đào tạo phải đáp ứng được các tiêu chuẩn mới của các chính sách. Các nhân tố thuộc về công nghệ: Mỗi tổ chức, doanh nghiệp muốn bắt kịp xu thế phát triển chung thì cần phải đầu tư mạnh mẽ cho công nghệ sản xuất hiện đại, cũng như đầu tư cập nhật kiến thức cho người sử dụng công nghệ đó. Sự thay đổi nhanh chóng về khoa học công nghệ làm cho kiến thức và kỹ năng được trang bị trong mỗi người lao động lạc hậu nhanh chóng. Điều đó đã đặt ra yêu cầu người lao động cập nhật kiến thức một cách thường xuyên và liên tục. Do đó khi ông nghệ ngày càng hiện đại, tiên tiến nên đào tạo và phát triển là vấn đề rất quan trọng cần giải quyết trong quá trình họat động của công ty. Các nhân tố cạnh tranh: Trong điều kiện cạnh tranh như hiện nay, việc đào tạo cho nhân viên những kỹ năng, kiến thức mới không chỉ giúp tăng năng suất lao động mà còn nâng cao mức độ thoả mãn của họ trong công việc, giúp họ có thái độ tự tin, làm việc một cách chủ động, độc lập hơn. Đặc biệt trong thời buổi hiện nay, hiện tượng nhảy việc diễn ra khá phổ biến, bất kỳ công ty nào cũng luôn cố gắng giữ chân những nhân viên có khả năng. Do đó, những doanh nghiệp có ngành nghề kinh doanh mang tính canh tranh cao thì công tác đào tạo và phát triển một đội ngũ lao động chất lượng lành nghề là một yếu tố quan trọng để có thể thắng lợi trong cuộc cạnh tranh gay gắt này. 1.2.2. Các nhân tố thuộc về bên trong tổ chức * Hoạt động quản trị nhân lực Đầu tiên là công tác thiết kế công việc. Cần phải phân tích rõ công việc, đưa ra bản mô tả, bản yêu cầu và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc cụ thể, rõ ràng làm cơ sở cho hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Tiếp theo là việc đánh giá kết quả công việc cũng phải phối hợp tốt với đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Hệ thống tiền lương và phúc lợi cũng phải đồng bộ để thúc đẩy đào tạo phát triển. * Đặc điểm của công việc và nguồn lao động Đặc điểm của công việc sẽ giúp nhà quản lý nhân sự biết cách phải tổ chức chương trình đào tạo với quy mô và nội dung như thế nào. Đối tượng được đào tạo ở đây chính là những người lao động trong tổ chức, do đó đặc điểm của nguồn lao động có ảnh hưởng tới đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Nhà quản lý cần tiến hành so sánh thực trạng nguồn nhân lực với yêu cầu của công việc hiện tại và trong tương lai của tổ chức, từ đó tiến hành đào tạo mới, đào tạo lại, đào tạo thuyên chuyển hay đào tạo nâng cao cho người lao động để tạo được hiệu quả cao trong sản xuất kinh doanh. * Quan điểm của người lãnh đạo tổ chức Tầm nhìn, quan điểm của người lãnh đạo có ảnh hưởng trực tiếp tới phương hướng và tiến trình của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Mỗi một nhà lãnh đạo có chiến lược phát triển nhân sự và kế hoạch, chương trình đào tạo khác nhau. Nếu người lãnh đạo của tổ chức coi đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một khoản đầu tư lâu dài và có lãi thì hoạt động đào tạo này sẽ được quan tâm, chú trọng. Ngược lại, nhà quản lý chỉ cho rằng đây là một khoản chi phí của tổ chức thì đào tạo, phát triển nguồn nhân lực sẽ không được coi trọng. 1.3. Trình tự xây dựng chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Sơ đồ 1: Sơ đồ về trình tự xây dựng 1 chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Công ty Xác định mục tiêu đào tạo Lựa chọn đối tượng đào tạo Xác định chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo Lựa chọn giáo viên đào tạo Tính toán chi phí đào tạo Đánh giá kết quả đào tạo Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển 1.3.1. Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Đây là bước đầu tiên và có vai trò rất quan trọng trong việc xây dựng chương trình đào tạo, phát triển nguồn nhân lực trong các tổ chức và các doanh nghiệp. Nguồn nhân lực trong tổ chức có thể phân thành 3 loại sau: - Các cán bộ quản lý, lãnh đạo ở các cấp quản lý từ cấp cao đến cấp cơ sở. - Các kỹ sư, cán bộ chuyên môn, nhân viên các văn phòng, ban và các bộ phận trong tổ chức. - Các công nhân sản xuất ở các bộ phận sản xuất và phục vụ sản xuất. Để xác định đúng đắn các nhu cầu về đào tạo, phát triển trong một tổ chức cần phải dựa vào các chiến lược phát triển, chiến lược kinh doanh của tổ chức, dựa vào sự chênh lệch giữa kết quả mong muốn và kết quả thực tế của hoạt động kinh doanh và của công việc, dựa vào nguyện vọng của cán bộ công nhân viên của tổ chức, dựa vào nhu cầu đào tạo nào cần ưu tiên đáp ứng trước. Thứ nhất, xác định nhu cầu đào tạo nhân lực để thực hiện chiến lược kinh doanh của tổ chức Trong mỗi giai đoạn phát triển, để thực hiện hiến lược kinh doanh, các tổ chức đều vạch ra một kế hoạch dự kiến về nguồn nhân lực của mình cả về số lượng cũng như chất lượng. Sau khi cân đối với trình độ của lực lượng lao động hiện tại, các tổ chức, doanh nghiệp phải xác định một kế hoạch đào tạo cần thiết cho nguồn nhân lực. Bởi vì, đào tạo và phát triển chính là một phương tiện để điều chỉnh nguồn nhân lực giữa nhu cầu dự kiến và hiện tại ở cả hai khía cạnh bên trong và bên ngoài. Cách đào tạo bên trong là thực hiện đào tạo lại, đào tạo bổ sung để nâng cao trình độ nghề nghiệp cho nguồn nhân lực. Còn đào tạo bên ngoài là tuyển dụng các nhân lực mới có trình độ, kỹ năng cao hơn, hoặc sau khi bổ sung lao động cho mình các tổ chức và các doanh nghiệp đào tạo kỹ thuật chuyên sâu, như vậy mới đảm bảo cho nguồn nhân lực của tổ chức có thể thích ứng được kịp thời các yêu cầu phát triển sản xuất kinh doanh hiện đại. Thứ hai, xác định nhu cầu đào tạo dựa vào sự chênh lệch giữa kết quả mong muốn và kết quả thực tế của hoạt động kinh doanh và của công việc Để đánh giá nhu cầu đào tạo các tổ chức cần phải dựa vào một số chỉ tiêu thống kê về kết quả sản xuất kinh doanh và hành vi lao động. Ngoài ra, việc xác định nhu cầu đào tạo cũng cần dựa vào kết quả đánh giá thực hiện công việc của tất cả các cán bộ, công nhân viên một cách định kỳ của tổ chức. Cơ sở của việc này là dựa vào các bản phân tích công việc, các bản quy định về chuyên môn và các tiêu chuẩn thực hiện công việc, cũng như cần phỏng vấn và quan sát thêm những người lao động thực hiện công việc. Thứ ba, xác định nhu cầu đào tạo dựa vào những nguyện vọng của các nhân viên. Sẽ là thiếu sót khi các tổ chức không quan tâm đến nguyện vọng chính đáng, hợp pháp về đào tạo, phát triển chuyên môn nghiệp vụ của người lao động. Thông các cuộc điều tra chính thức và không chính thức bằng cách phỏng vấn hoặc sử dụng phiếu điều tra – câu hỏi, các tổ chức sẽ định được nhu cầu về đào tạo chính đáng của mọi cá nhân. Thứ tư, xác định nhu cầu đào tạo nào cần ưu tiên đáp ứng trước Do nguồn lực của tổ chức có giới hạn, vì vậy phòng hành chính nhân sự cần phải xác định nhu cầu đào tạo cần đáp ứng trước để phù hợp với yêu cầu hoạt động kinh doanh của tổ chức.Phải ưu tiên đáp ứng cho các nhu cầu vừa quan trọng, vừa khẩn cấp trước, sau đó mới đến các nhu cầu khẩn cấp và không quan trọng, sau nữa đến các nhu cầu quan trọng và không khẩn cấp và sau cùng mới đến các nhu cầu không quan trọng và không khẩn cấp. 1.3.2. Xác định mục tiêu đào tạo Công tác đào tạo và phát triển giúp ích cho tổ chức, doanh nghiệp thực hiện được mục tiêu của mình. Do vậy, mục tiêu đào tạo phải đáp ứng được các mục đích của tổ chức trong từng giai đoạn phát triển. Mục tiêu của đào tạo là những kiến thức, kỹ năng cũng như thái độ và hành vi của người học phải đạt được sau khóa đào tạo đào tạo, nó thể hiện trên kết quả và hiệu quả của toàn bộ tổ chức. Các mục tiêu đào tạo cần phải : rõ ràng và chính xác, có thể đo lường được, người học phải đạt được sau khóa học, liên quan đến nội dung công việc cần mà người đọc đang đảm nhận và cần đào tạo, nêu rõ thời gian mà người học sẽ đạt được kết quả như mong muốn. 1.3.3. Xác định đối tượng đào tạo Xác định đối tượng đào tạo là lựa chọn con người cụ thể để đào tạo dựa trên nhu cầu và động cơ đào tạo của người học viên và khả năng của từng người. Đối tượng đào tạo của doanh nghiệp là những người lao động trong doanh nghiệp có nhu cầu đào tạo và cần được đào tạo. 1.3.4. Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo - Xây dựng chương trình đào tạo Xuất phát từ nhu cầu đào tạo, cũng như căn cứ vào mục tiêu đào tạo, các nhà quản lý sẽ quyết định nội dung thích hợp, cần thiết phải đào tạo cho các cán bộ và công nhân viên. Nội dung đào tạo cho người lao động rất toàn diện, đa dạng cho từng đối tượng là cán bộ quản lý,lãnh đạo, nhân viên và công nhân, Chương trình đào tạo bao gồm nhiều môn học, trong đó có chỉ rõ các môn học nào, nhằm đáp ứng loại kỹ năng nào và trong thời gian bao lâu. Trên tất cả những cơ sở đó các tổ chức sẽ ra quyết định lựa chọn phương pháp đào tạo và cơ sở đào tạo. - Lựa chọn các phương pháp đào tạo và phát triển Hiện nay, có rất nhiều phương pháp đào tạo được phân loại theo các tiêu thức khác nhau. Các tổ chức cần lựa chọn các phương pháp phù hợp với điều kiện kinh tế, cơ sở vật chất, đặc điểm sản xuất kinh doanh của mình để lựa chọn. - Căn cứ vào nội dung đào tạo, các phương pháp được chia ra các loại như sau: Đào tạo về nhận thức, gồm có các phương pháp như: bài giảng, thuyết trình, phim, video, các chương trình hướng dẫn mà trong đó các thong tin được trình bày trên giấy hoặc trên máy tính. Đào tạo về kỹ năng nghiệp vụ chuyên môn, gồm các phương pháp như: đào tạo theo chỉ dẫn công việc, dạy nghề, dạy kèm, hướng dẫn bằng video… Đào tạo để thay đổi kỹ năng và thái đội giao tiếp, gồm các phương pháp như: hội nghị, thảo luận, đóng góp, mô hình hành vi ứng xử… - Đào tạo về kỹ năng ra quyết định và giải quyểt vấn đề, gồm các phương pháp như: nghiên cứu tình huống, phân tích ví dụ, trò chơi kinh doanh, luân chuyển công việc… - Căn cứ vào địa điểm đào tạo hay nơi đào tạo,có các phương pháp đào tạo trong công việc tức là đào tạo tại chỗ, tại nơi làm việc và đào tạo ngoài công việc, ngoài nơi làm việc. - Căn cứ vào hính thức tổ chức và tính chất tập trung,có các phương pháp đảo tạo chính quy, đào tạo tại chức và đào tạo từ xa. - Căn cứ vào đối tượng đảo tạo: có các phương pháp đảo tạo cho cán bộ quản lý, cho các kỹ sư, chuyên viên, nhân viên và các phương pháp đào tạo cho công nhân trực tiếp sản xuất. 1.3.5. Dự tính chi phí đào tạo Chi phí đào tạo quyết định việc lựa chọn phương án đào tạo, bao gồm nhiều loại chi phí như : - Chi phí cho trang thiết bị đào tạo bao gồm : các máy móc, thiết bị phục vụ cho đào tạo, máy tính, máy chiếu, thiết bị thí nghiệm.. - Chi phí về cơ sở vật chất như phòng học, thư viện, phòng thí nghiệm.. - Chi phí về vật tư như : tài liệu cho giảng viên và học viên,… - Chi phí tiền lương cho giáo viên và các cán bộ quản lý - Chi phí cho học viên trong thời gian học việc không tham gia hoạt động sản xuất. 1.3.6. Lựa chọn và đào tạo giáo viên Đối với việc lựa chọn giáo viên giảng dạy, có thể lựa chọn từ những người trong biên chế của doanh nghiệp có kiến thức,, kỹ năng tốt hoặc thuê giá viên ngoài (thường là những giảng viên tại trung tâm đào tạo hoặc các trường đại học). Tuy nhiên thực tế nên kết hợp giáo viên thuê ngoài với đội ngũ cán bộ có trình độ, kinh nghiệm để đạt được kết quả tốt hơn. 1.3.7. Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo Người ta thường đánh giá chương trình đào tạo thông qua các chỉ tiêu sau : Thứ nhất, sự phản ứng của học viên đối với chương trình đào tạo : cần điều tra xem học viên có thái độ thích thú hay không thích thú, thỏa mãn hay không thỏa mãn với chương trình sau khóa đào tạo. Thứ hai, các kết quả đã tiếp nhận được của học viên : kết quả đào tạo của học viên được thể hiện qua điểm học tập của học viên, thái độ và hành vi của học viên, sự thay đổi hiệu suất công tác sau đào tọa Thứ ba, công tác tổ chức của chương trình đào tạo : người ta đánh giá công tác tổ chức khóa đào tạo, kỹ năng giảng dạy của giáo viên với mục đích để ngày càng nâng cao chất lượng các khóa đào tạo sau này. Để đánh giá tốt công tác tổ chức của chương trình đào tạo thì tổ chức phải đánh giá về mục tiêu và nội dung đào tạo xem có rõ ràng, phù hợp, và thực tiễn không; phương pháp đào tạo có phù hợp không; giảng viên như thế nào; khóa đào tạo có tác dụng tốt không?... 1.4. Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển NNL trong tổ chức 1.4.1. Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển NNL trong tổ chức nói chung [ 5 ] Lợi ích đối với doanh nghiệp Không kể doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực nào, quy mô ra sao thì việc đào tạo nhắm đúng vào nhu cầu của daonh nghiệp luôn mang lại những lợi ích đáng kể cho doanh nghiệp. Chúng ta có thể nhóm các lợi ích thành 2 bộ phận sau đây: - Những lợi ích hữu hình: bao gồm tăng sản lượng, giảm chi phí, tiết kiệm thời gian, tăng chất lượng sản phẩm và dịch vụ. - Những lợi ích vô hình: bao gồm cải thiện thói quen làm việc, cải thiện thái độ và hành vi thực hiện công việc, tạo ra môi trường làm việc tốt hơn, tạo điều kiện để nhân viên phát triển, nâng cao hình ảnh của doanh nghiệp trên thương trường. Dưới đây là một vài lợi ích cụ thể mà doanh nghiệp thu được từ đào tạo: * Việc đào tạo giúp rút ngắn thời gian học hỏi và giám sát Khi một nhân viên mới vào làm việc hoặc một nhân viên hiện tại được giao một công việc mới, thời gian để họ làm quen với công việc là điều khá quan trọng. Ngày nay, khi việc cạnh tranh càng trở nên gay gắt thì doanh nghiệp càng mong muốn nhân viên thạo việc trong khoảng thời gian ngắn nhất. Trong những trường hợp như thế đào tạo là giải pháp ưu việt. Mặt khác, khi nắm được kiến thức và kỹ năng để thực hiện công việc, cá nhân có thể làm việc một cách độc lập mà không cần đến sự giám sát thường trực của cấp trên. Khi đó người quản lý có thể dành nhiều thời gian cho những công việc mang tính chiến lược hơn là cho những công việc sự vụ hàng ngày. * Đào tạo giúp tăng hiệu quả làm việc - Làm việc nhanh chóng và chính xác hơn. - Tạo ra sản phẩm hoặc dịch vụ mới. - Tăng chất lượng dịch vụ. - Giảm nguyên vật liệu thừa. - Giảm tai nạn lao động. Một lực lượng lao động được đào tạo tốt sẽ làm việc có hiệu quả, góp phần giúp doanh nghiệp tăng lợi nhuận và giảm chi phí trong những hoạt động của mình. * Đào tạo làm tăng niềm tin và động lực làm việc của nhân viên - Đào tạo kích hoạt sự yêu thích công việc và mở ra những cơ may cho cá nhân. - Đào tạo làm tăng sự ổn định trong công việc và KQTHCV gia tăng và cá nhân có thể thực hiện được những phần việc đòi hỏi nhiều kỹ năng. * Đào tạo góp phần giảm thiểu than phiền của khách hàng Nhân viên được đào tạo sẽ có ý thức tốt hơn trong việc phục vụ khách hàng. Mối quan hệ với khách hàng từ đó được cải thiện và duy trì. * Đào tạo góp phần giảm thiểu những vấn đề về nhà cung cấp Nhân viên lành nghề sẽ biết rõ mình cần làm gì ở nhà cung cấp từ đó đưa ra những nhu cầu cụ thể và hợp lý, đồng thời cũng nhanh chóng phát hiện những sai sót (nếu có) trên những mặt hàng được cung cấp. Ngoài ra, việc đào tạo nhân viên thường xuyên cũng tạo ra một lực lượng lao động lành nghề, linh hoạt và có khả năng thích nghi với những thay đổi trong hoạt động của doanh nghiệp. Lợi ích cá nhân - Thỏa mãn với công việc hiện tại: khi được đào tạo để thực hiện công việc ngày càng tốt hơn sẽ khiến cho cá nhân cảm thấy công việc thú vị và hấp dẫn hơn. - Tăng long tự hào bản thân: được đào tạo cá nhân sẽ thấy tự hào về tính chuyên nghiệp của mình - Cơ hội thăng tiến: có thêm nhiều kiến thức và kỹ năng sẽ làm tăng giá trị của cá nhân đối với doanh nghiệp. Việc đào tạo mang đến cho cá nhân cơ hội để chứng tỏ họ có thể làm được gì và tiềm năng của họ là gì. Vì thế doanh nghiệp sẽ quan tâm đến họ khi có những vị trí bị khuyết trong nội bộ - Có thái độ tích cực và có động lực làm việc: nắm vững kiến thức và kỹ năng chuyên môn khiến cho cá nhân tự tin và rất lạc quan về công việc của mình. Điều này sẽ giúp họ vượt qua những căng thẳng trong công việc và góp phần tạo nên bầu không khí làm việc tích cực. Mặt khác, khi được đào tạo, cá nhân sẽ cảm thấy được quan tâm và tin tưởng. Đây là một động lực để cá nhân gắn bó với doanh nghiệp và sẵn sàng đón nhận những thử thách nghề nghiệp mới. 1.4.2. Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển NNL tại Công ty Cổ phần Quốc tế Sơn Hà Công ty Cổ phần Quốc tế Sơn Hà cũng như các công ty nói chung đều cần thiết phải hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển NNL bởi vì đào tạo và phát triển NNL mang lại nhiều lợi ích cho Công ty và người lao động đang làm việc tại Sơn Hà. Thứ nhất, đào tạo và phát triển NNL giúp người lao động làm việc chuyên nghiệp hơn, cho năng suất lao động cao hơn. Từ đó, giúp tăng sản lượng, giảm chi phí, tiết kiệm thời gian, tăng chất lượng sản phẩm và dịch vụ do Công ty cung cấp. Thứ hai, đội ngũ lao động trong Công ty tương đối lớn, số lao động cần thiết phải trang bị thêm kiến thức, kỹ năng, tay nghề nhiều do đó cần thiết phải đầu tư và hoàn thiện hơn nữa công tác đào tạo và phát triển NNL. Có thể thấy, hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển NNL đối với lao động làm việc tại Sơn Hà là thực sự cần thiết. Trong môi trường làm việc hiện nay, tất cả đều diễn ra và thay đổi với tốc độ nhanh chóng như: đổi mới dây chuyền công nghệ sản xuất sản phẩm, thay đổi cung cách quản lý của người lãnh đạo… Việc hoàn thiện công tác đào tạo giúp người lao động có thể thích ứng được với những sự thay đổi đó. Hơn nữa, người lao động được hoàn thiện hơn về kỹ năng, kiến thức do đào tạo mạng lại, họ sẽ làm việc với năng suất cao hơn, phong cách chuyên nghiệp hơn, tạo được chỗ đứng và vị thế trong Công ty. Không những có cơ hội thăng tiến trong công việc mà tiền lương được tăng lên, cuộc sống của người lao động cũng được cải thi._.ện đáng kể. CHƯƠNG II PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NNL TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN QUỐC TẾ SƠN HÀ 2.1. Một số đặc điểm cơ bản của Công ty có ảnh hưởng tới công tác đào tạo và phát triển NNL 2.1.1. Giới thiệu tổng quan về Công ty Cổ phần Quốc tế Sơn Hà Công ty cổ phần quốc tế Sơn Hà tiền thân là công ty TNHH cơ kim khí Sơn Hà, doanh nghiệp được thành lập và hoạt động theo Giấy chứng nhân đăng ký kinh doanh số 070376 ngày 23 tháng11 năm 1998 do sở kế hoạch và đầu tư thành phố Hà Nội cấp. Công ty chuyển đổi sang mô hình công ty cổ phần và hoạt động theo Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 0103020425 do Sở Kế hoạch và Đầu tư Hà Nội cấp ngày 30 tháng10 năm 2007. Trong quá trình hoạt động công ty đã hai lần được Sở Kế hoạch và Đầu tư Thành phố Hà Nội cấp bổ sung giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh để phù hợp với tình hình hoạt động của công ty. Trải qua hơn 10 năm hình thành và phát triển, từ một nhà sản xuất bồn chứa nước Inox, Sơn Hà đã định hướng chiến lược phát triển đầu tư chuyên sâu vào công nghệ sản xuất thép không gỉ. Đến ngày nay, Sơn Hà đã trở thành một trong những công ty hàng đầu trong lĩnh vực sản xuất gia công thép không gỉvà các sản phẩm từ thép không gỉ của Việt Nam. Sơn Hà nhập khẩu thép không gỉ dang cuộn, sau đó cán hoặc cắt để làm nguyên liệu đầu vào sản xuất các sản phẩm từ thép không gỉ như bồn nước Inox, chậu rửa Inox, ống thép Inox thép cuộn cán nguội. Các sản phẩm này được bán cho người sử dụng cuối cùng hoặc bán cho các doanh nghiệp sử dụng các sản phẩm này phục vụ cho quá trình sản xuất kinh doanh của họ. Sản phẩm của công ty được phân phối trên pham vi toàn quốc thông qua hơn 500 nhà phân phối và hơn 5000 đại lý, hoặc xuất khẩu trực tiếp ra nước ngoài. Công ty cổ phần Quốc tế Sơn Hà hiện đang tiến hành sản xuất kinh doanh tại 3 địa điểm chính: - Nhà máy sản xuất tại khu công nghiệp nhỏ và vừa Từ Liêm, Xã Minh Khai, Huyện Từ Liêm, Hà Nội. - Nhà máy sản xuất tại cụm công nghiệp thị trấn Phùng, huyện Đan Phượng, Hà Nội, sản xuất hầu hết các sản phẩm như thép cán cuộn, ống thép, chậu rửa và thiết bị nhà bếp, đồng thời sản xuất bán thành phẩm để cung cấp cho các nhà may sản xuất của Sơn Hà và các doanh nghiệp khác. - Chi nhánh I tại khu công nghiệp Tân Bình thành phố Hồ Chí Minh là mô hình thu nhỏ của Công ty cổ phần Quốc tế Sơn Hà, sản xuất và kinh doanh các mặt hàng chủ đạo của công ty như bồn chứa nước các loại chậu rửa và ống thép Inox. Một số thông tin cơ bản về công ty: * Tên công ty : Công ty cổ phần Quốc tế Sơn Hà * Tên giao dịch: son ha international corporation * Tên viết tắt: sonha.corp * Vốn điều lệ: 150.000.000.000 đồng (150 tỷ đồng) * Trụ sở chính: Lô số 2 cụm công nghiệp nhỏ và vừa Từ Liêm, xã Minh Khai, huyện Từ Liêm, thành phố Hà Nội. * Điện thoại:(84-4) 6265 6566 * Fax (84-4) 6265 6588 * Website :www.sonha.com.vn * Email : vptgd@sonha.com.vn * Ngành nghề kinh doanh của công ty : - Sản xuất các sản phẩm cơ khí tiêu dùng. - Sản xuất, gia công, lắp ráp và kinh doanh các sản phẩm điện, điện tử, đồ gia dụng. - Đại lý mua, đại lý bán, ký gửi hàng hoá. - Chế biến gỗ và sản xuất sản phẩm từ gỗ. - Sản xuất gỗ nội thất (bàn ghế, tủ, tủ bếp) - Cắt, tạo dáng và hoàn thiện đá - Sản xuất và mua bán các sản phẩm được chế tạo từ vật liệu Composite. - Lữ hành nội địa, lữ hành quốc tế và các dịch vụ phục vụ khách du lịch, thể thao văn hoá (không bao gồm kinh doanh quán bar, phòng hát karaoke,vũ trường). - Xây dựng các công trình dân dụng, công nghiệp, giao thông. - Sản xuất và mua bán vật liệu xây dựng dân dụng, công nghiệp bột bả trong xây dựng dân dụng. - Khai thác, sản xuất, mua bán, chế biến sản phẩm đá tự nhiên,đá dung trong xây dựng. - Sản xuất và mua bán các năng lượng mới như: năng lượng mặt trời, năng lượng gió. - Sản xuất và mua bán ống thép các loại. - Sản xuất và mua bán các loại thiết bị lọc nước. - Luyện kim, đúc thép, cán kéo thép. - Dịch vụ vận tải hàng hoá, vận chuyển hành khách du lịch bằng xe ôtô, đại lý giao nhận và đại lý vận tải hàng hoá. - Kinh doanh bất động sản. - Khai thác, vận hành các dich vụ phục vụ toà nhà, khu chung cư,công trình dân dụng công nghiệp ,các dịch vụ cho hà ở và văn phòng làm việc. - Khai thác và chế biến khoáng sản (trừ loại khoáng sản nhà nước cấm). - Kinh doanh các thiết bị sản phẩm nhà bếp. Công ty cổ phần Quốc tế Sơn Hà được tổ chức và hoạt động theo luật doanh nghiệp số 60/2005/QH đã được Quốc hội nước Cộng hoà – Xã hội – Chủ nghĩa Việt Nam thông qua ngày 29 tháng 11 năm 2005. Điều lệ tổ chức và hoạt động của công ty và các văn bản pháp luật khac có liên quan.Hiện nay công ty có các chi nhánh,văn phòng và nhà xưởng tại các địa điểm sau: Nhà máy sản xuất I: - Địa chỉ: khu công nghiệp vừa và nhỏ huyện Từ Liêm-Hà Nội, diện tích 9000m2. - Chuyên sản xuất bồn chứa nước Inox. Nhà máy sản xuất II: - Địa chỉ: cụm công nghiệp, thị trấn Phùng, huyện Đan Phượng, Hà Nội với diện tích 44.800m2. Là cơ sở sản xuất chính,tập trung sản xuất hầu hết các sản phẩm của Công ty như thép cán nguội,ống thép,chậu rửa và thiết bị nhà bếp, đồng thời sản xuất bán thành phẩm để cung cấp cho nhà máy sản xuất của Sơn Hà và khách hàng. Chi nhánh I : - Địa chỉ : khu công nghiệp tân Bình TP.HCM, diện tích 4.9 - Sản xuất và kinh doanh các mặt hàng chủ đạo của công ty nhu bồn chứa nước các loại, chậu rửa và ống thép Inox. Công ty cổ phần Quốc tế Sơn Hà được tổ chức và điều hành theo mô hình Công ty cổ phần, tuân thủ theo các quy định của pháp luật hiện hành.Cơ cấu tổ chức của công ty được xây dưng nhằm phù hợp với lĩnh vực hoạt động của công ty. Có thể tóm lược một số nhân tố góp phần tạo nên sự thành công cho Sơn Hà trong những năm vừa qua: Đội ngũ lãnh đạo có trình độ, năng động và am hiểu thị trường. Sơn Hà có 10 năm kinh nghiệm trên thị trường sản xuất các sản phẩm thép không gỉ. Thương hiệu của Công ty đã được khẳng định trên thị trường. Chất lượng sản phẩm đạt tiêu chuẩn trong nước và quốc tế. Với mặt hàng ống thép không gỉ, Sơn Hà đang giữ ưu thế là nhà sản xuất tiên phong với sự vượt trội về công nghệ. Hệ thống marketing, PR và quản trị của doanh nghiệp được xây dựng rất tốt và bài bản, hỗ trợ tối đa cho công tác bán hàng. Xây dựng được hệ thống đại lý rộng khắp. Trong năm 2008 và 2009, một số nhân tố chính ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Sơn Hà là: Sơn Hà đã áp dụng thành công “Hệ thống quản lý các nguồn lực” (ERP) được thực hiện thông qua giải pháp của Oracle, áp dụng trong quá trình quản lý, điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Cùng với hệ thống quản lý ISO 9001:2000, các sản phẩm của Sơn Hà được sản xuất với chất lượng đảm bảo ổn định, quy trình sản xuất kinh doanh được tối ưu hoá. Thị trường thép không gỉ đã có sự biến động mạnh về giá, gây ảnh hưởng nhất định đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Trong năm 2008, chính sách tỷ giá và tỷ giá trên thị trường chứng kiến tần suất điều chỉnh và những mức tăng chưa từng có trong lịch sử. Biên độ liên tục được nới rộng, tỷ giá liên ngân hàng đã tăng tới 5%, tỷ giá của các ngân hàng thương mại tăng tới 9% đồng thời việc khan hiếm ngoại tệ đã gây nhiều khó khăn cho doanh nghiệp trong việc nhập khẩu nguyên vật liệu đầu vào. Tuy nhiên, đến năm 2009, tình hình nền kinh tế đã có những biến chuyển tích cực, giúp doanh nghiệp thoát khỏi những khó khăn và tiếp tục gặt hái được những thành công mới. 2.1.2. Cơ cấu tổ chức của Công ty Sơ đồ 2: Cơ cấu tổ chức của Công ty Cổ phần Quốc tế Sơn Hà Đại Hội Đồng Cổ đông Hội Đồng Quản Trị Ban Tổng Giám đốc Ban Trợ lý, Thư ký Ban Kiểm soát nội bộ Khối Sản xuất Khối Hỗ trợ Khối Kinh doanh Phòng Hành chính Nhân sự Phòng Vật tư - XNK Phòng Kế toán Tài chính Phòng Kế toán Quản trị Phòng Công nghệ Thông tin Ngành hàng Gia dụng Ngành hàng công nghiệp Phòng Marketing Phòng Logistic Phòng Hành QA & RD Phòng Kỹ thuật&Cơ điện Phòng Quản lý Sản xuất Phân xưởng Ống thép Phân xưởng Chậu và Ép Phân xưởng Cắt xả băng Phân xưởng Cán ủ Phân xưởng Bồn Ban ATLĐ & PCCC Ban Kiểm soát Đại hội đồng cổ đông: Đại hội đồng cổ đông gồm tất cả các cổ đông có quyền biểu quyết, là cơ quan có thẩm quyền cao nhất của Công ty. Đại hội hội đồng cổ đông họp ít nhất mỗi năm một lần. Đại hội đồng cổ đông quyết định những vấn đề được Luật pháp và Điều lệ Công ty quy định. Đặc biệt các cổ đông sẽ thông qua các báo cáo tài chính hàng năm của Công ty và ngân sách tài chính cho năm tiếp theo, bầu, miễn nhiệm, bãi nhiệm thành viên Hội đồng quản trị, thành viên Ban Kiểm soát của Công ty. Hội đồng quản trị: HĐQT Công ty gồm 5 thành viên do Đại hội đồng cổ đông bầu, miễn nhiệm hoặc bãi nhiệm, bao gồm: Chủ tịch HĐQT và các Ủy viên HĐQT. Hoạt động kinh doanh và các công việc của Công ty phải chịu sự quản lý và chỉ đạo thực hiện của HĐQT. HĐQT là cơ quan có đầy đủ quyền hạn để thực hiện tất cả các quyền nhân danh Công ty, trừ những thẩm quyền thuộc về ĐHĐCĐ. HĐQT có trách nhiệm giám sát Tổng Giám đốc và những cán bộ quản lý khác. Quyền và nghĩa vụ của HĐQT do luật pháp và Điều lệ Công ty, các Quy chế nội bộ của Công ty và Nghị quyết ĐHĐCĐ quy định. Hiện tại, HĐQT Công ty có nhiệm kỳ là 05 năm. Ban Kiểm soát: Ban Kiểm soát là cơ quan trực thuộc ĐHĐCĐ, do ĐHĐCĐ bầu ra. Ban Kiểm soát hoạt động độc lập với Hội đồng quản trị và Ban Tổng Giám đốc. Ban Kiểm soát có nhiệm vụ kiểm tra tính hợp lý, hợp pháp trong hoạt động sản xuất kinh doanh, quản trị và điều hành Công ty. Hiện tại, Ban Kiểm soát của Công ty gồm 03 thành viên do ĐHĐCĐ bầu ra và bãi miễn. Nhiệm kỳ của Ban Kiểm soát là 05 năm. Ban Tổng Giám đốc: Ban Tổng Giám đốc của Công ty gồm có 01 Tổng Giám đốc và 04 Phó Tổng Giám đốc. Tổng Giám đốc là người điều hành hoạt động hàng ngày của Công ty và chịu trách nhiệm trước HĐQT về việc thực hiện các quyền và nhiệm vụ được giao. Phó Tổng Giám đốc là người giúp việc cho Tổng Giám đốc và chịu trách nhiệm trước Tổng Giám đốc về phần việc được phân công, chủ động giải quyết những công việc đã được Tổng Giám đốc uỷ quyền và phân công theo đúng Điều lệ và Quy chế quản trị của Công ty. Tổng Giám đốc là người đại diện trước pháp luật của Công ty. Các phòng ban chức năng: Ban Kiểm toán nội bộ: + Kiểm soát toàn bộ các hoạt động của các bộ phận, phòng ban, các đơn vị trực thuộc trong Công ty tuân thủ theo các Quy chế, quy định hoạt động nội bộ và theo các quy định của pháp luật. + Giám sát, đánh giá tính tuân thủ theo hệ thống của toàn bộ Công ty. Ngành hàng gia dụng: Có trách nhiệm quản lý và kinh doanh các sản phẩm trong ngành hàng gia dụng bao gồm: bồn nước, chậu rửa, thiết bị nhà bếp, máy nước nóng năng lượng mặt trời (Thái dương năng). Ngành hàng công nghiệp: Có trách nhiệm quản lý và kinh doanh các sản phẩm trong ngành hàng công nghiệp bao gồm các sản phẩm: Ống thép Inox trang trí, công nghiệp, thép cuộn cán nguội, cán nóng, thép góc, thép hình. Phòng Marketing & PR: - Tham mưu cho Ban Tổng Giám đốc trong lĩnh vực tiếp thị sản phẩm và phát triển thị trường. - Duy trì và phát triển hình ảnh thương hiệu trên thị trường. - Phân tích đánh giá hiện trạng, triển vọng quan hệ cung cầu sản phẩm trên thị trường, xu thế giá cả trong và ngoài nước. - Điều tra nghiên cứu thị trường, thu thập thông tin thị hiếu khách hàng và tìm hiểu các đối thủ cạnh tranh, từ đó tham mưu cho Ban Tổng Giám đốc về công tác xây dựng và phát triển thương hiệu cũng như phát triển thị trường. Phòng Logistic: Có nhiệm vụ quản lý hệ thống kho hàng, vận chuyển hàng hóa, lắp đặt, bảo hành và chăm sóc khách hàng. Có trách nhiệm tiếp nhận và xử lý mọi thông tin liên quan đến yêu cầu của khách hàng, tư vấn dịch vụ trực tiếp. Việc chăm sóc khách hàng được xây dựng và thực hiện theo một quy trình chuẩn, bao gồm đầy đủ các thủ tục và chính sách nhằm đáp ứng kịp thời yêu cầu của khách hàng. Phòng Hành chính – Nhân sự: - Tổ chức bộ máy sản xuất kinh doanh và bố trí nhân sự phù hợp với yêu cầu phát triển Công ty. - Quản lý hồ sơ lý lịch CBCNV toàn Công ty, giải quyết các thủ tục và chế độ tuyển dụng, thôi việc, bãi miễn, kỷ luật, khen thưởng, hưu trí. - Xây dựng kế hoạch, chương trình đào tạo, bồi dưỡng nghiệp vụ tay nghề cho CBCNV, bảo hộ lao động. - Quản lý lao động, tiền lương CBCNV, xây dựng các định mức lao động, đơn giá tiền lương. - Quản lý công văn đi, đến, sổ sách hành chính và con dấu. Phòng Tài chính - Kế toán: - Quản lý công tác tài chính kế toán tại Công ty theo Luật kế toán và các chế độ chính sách hiện hành của Nhà nước về lĩnh vực tài chính kế toán. - Thu thập, xử lý thông tin, số liệu kế toán theo đối tượng và nội dung công việc kế toán. - Kiểm tra, giám sát các khoản thu, chi tài chính, các nghĩa vụ thu, nộp, thanh toán nợ; kiểm tra việc quản lý, sử dụng tài sản và nguồn hình thành tài sản; phát hiện và ngăn ngừa các hành vi vi phạm pháp luật về tài chính, kế toán. - Phân tích thông tin, số liệu kế toán; tham mưu, đề xuất các giải pháp phục vụ yêu cầu quản trị và quyết định kinh tế, tài chính của Công ty. - Cung cấp thông tin, số liệu kế toán theo qui định của pháp luật. Phòng Kế toán quản trị: Xử lý các dữ liệu từ phòng Tài chính kế toán, nghiên cứu và đánh giá tình hình hoạt động của Công ty dựa trên các số liệu Tài chính – Kế toán; Cùng các phòng nghiệp vụ tham mưu cho Ban Tổng Giám đốc trong việc ký kết các hợp đồng kinh tế. Phòng kỹ thuật cơ điện: - Tham mưu cho Ban Tổng Giám đốc về lĩnh vực kỹ thuật cơ khí, điện, điện tử, động lực... (gọi tắt là lĩnh vực cơ điện) của Công ty. - Quản lý duy tu, bảo dưỡng các dây chuyền máy móc, thiết bị, đảm bảo hệ thống máy móc, thiết bị cơ khí của Công ty vận hành an toàn, hiệu quả. Ban An toàn lao động & Phòng cháy chữa cháy: - Tham mưu cho Ban Tổng Giám đốc về nội quy lao động, đảm bảo an toàn trong quá trình lao động. - Kiểm tra việc tuân thủ nội quy an toàn lao động của CBCNV trong quá trình sản xuất, vận hành máy móc. - Tham mưu cho Ban Tổng Giám đốc về nội quy Phòng cháy chữa cháy, đảm bảo công tác Phòng cháy chữa cháy tuân thủ theo các quy định của pháp luật. - Tổ chức tập huấn cho CBCNV về các nguyên tắc đảm bảo an toàn, phòng chống cháy nổ. Các phân xưởng sản xuất: - Tổ chức, quản lý phân công lao động, điều hành sản xuất; quản lý các phân xưởng nhằm hoàn thành các kế hoạch được Ban Tổng Giám đốc công ty giao đúng kế hoạch, đúng số lượng, đảm bảo chất lượng. - Tiếp nhận các đơn hàng từ Công ty, tổ chức điều hành sản xuất. - Tiếp nhận và quản lý các nguyên vật liệu phục vụ kế hoạch sản xuất của nhà máy. - Phân công bố trí lao động theo quy trình sản xuất. - Tổ chức các lĩnh vực phục vụ và phụ trợ sản xuất. - Trực tiếp khai thác năng lực máy móc thiết bị trong nhà máy nhằm tăng năng suất và hiệu quả sản xuất. - Tổ chức quản lý kho tàng liên quan. Phòng Vật tư Xuất nhập khẩu: - Tham mưu cho Ban Tổng Giám đốc về kế hoạch nhập nguyên vật liệu đầu vào, đảm bảo cung ứng kịp thời cho hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. - Trực tiếp triển khai kế hoạch cung ứng vật tư nguyên vật liệu đầu vào phục vụ sản xuất và cung ứng hàng hoá phục vụ kinh doanh. - Giám sát việc sử dụng nguyên vật liệu tại các đơn vị trong hệ thống. - Điều phối nguyên vật liệu, hàng hoá giữa các chi nhánh. - Thực hiện các nhiệm vụ khác do Ban Tổng Giám đốc yêu cầu. Phòng công nghệ thông tin: - Tư vấn cho Ban Tổng Giám đốc triển khai sử dụng các máy móc, phần mềm trong lĩnh vực tin học. - Phụ trách hệ thống tin học trong toàn Công ty. - Thu thập, xử lý và lưu trữ thông tin. Ta có thể thấy cơ cấu tổ chức của Công ty gồm nhiều tầng cấp, nhiều bộ phận. Mà mỗi bộ phận lại yêu cầu kiến thức, kỹ năng, tay nghề khác nhau. Do đó, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là rất cần thiết đối với Công ty. Chỉ có đào tạo và phát triển nguồn nhân lực thì người lao động mới có thể đáp ứng được yêu cầu ngày càng cao của công việc. 2.1.3. Đặc điểm sản phẩm và thị trường tiêu thụ 2.1.3.1. Sản phẩm Công ty Cổ phần Quốc tế Sơn Hà là một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực sản xuất và kinh doanh các sản phẩm làm từ thép không gỉ (Inox) với sản phẩm chính gồm: Bồn nước Inox, chậu rửa Inox, thép cuộn cán nguội, ống thép không gỉ, các thiết bị nhà bếp. Sản phẩm tiêu dùng: dao kéo, chậu rửa, lồng máy giặt, lưỡi dao cạo… Kiến trúc và xây dựng dân dụng: lan can, ống thép trang trí… Giao thông: hệ thống xả khí thải, thùng chứa chuyên trở hoá chất… Hoá chất, dược: bình nén, ống xử lý hoá chất… Dầu khí: dàn khoan dầu, ống dẫn dầu, ống dẫn dưới biển… Y tế: thiết bị phẫu thuật, thiết bị cấy ghép… Thực phẩm: thiết bị chế biến lương thực, thực phẩm, chưng cất rượu, bia. Xử lý nước: thiết bị xử lý nước thải, thùng chứa nước nóng. Thiết bị khác: lò xo, ốc vít… Bồn nước Inox: Bồn chứa nước Inox của Sơn Hà hiện được sản xuất bằng vật liệu SUS 304, trên dây chuyền công nghệ của Nhật Bản và hệ thống quản lý chất lượng đạt tiêu chuẩn quốc tế ISO 9001:2008, giúp sản phẩm có độ cứng vững và độ bền rất cao. Sản phẩm bồn nước Inox hiện nay được sản xuất dưới 2 dạng: dạng đứng và dạng ngang, với dung tích từ 500-30.000 lít. Sản phẩm gọn nhẹ, đảm bảo vệ sinh an toàn thực phẩm, rất phù hợp với nhu cầu chứa nước sinh hoạt của mỗi gia đình và các công trình xây dựng lớn. Sản phẩm bồn nước dung tích 1.000 lít và 1.500 lít là chủng loại được tiêu thụ mạnh nhất, chiếm hơn 80% số lượng bình tiêu thụ. Ngoài ra, Công ty còn sản xuất bồn nước bằng nhựa, tuy nhiên sản phẩm này được sản xuất không nhiều. Mặt hàng ống thép không gỉ: Mặt hàng ống thép không gỉ bao gồm ống thép công nghiệp và ống thép trang trí. Ống thép không gỉ công nghiệp được dùng cho các nhà máy lọc dầu, gas, nhà máy bia, thực phẩm, dược phẩm và hệ thống ống nước cao cấp… Hiện nay Sơn Hà là nhà sản xuất ống Inox công nghiệp lớn nhất Việt Nam. Sản phẩm ống Inox có chất lượng cao và đồng đều nhờ dây chuyền công nghệ hiện đại và đội ngũ nhân viên giàu kinh nghiệm. Ngoài ra Sơn Hà còn có các chuyên gia nước ngoài trực tiếp điều hàn và kiểm tra chất lượng sản phẩm theo đúng tiêu chuẩn quốc tế ISO 9001:2000 và tiêu chuẩn PED-EU. Ống thép không gỉ trang trí được ứng dụng trong các ngành xây dựng, dân dụng công nghiệp, thiết bị y tế, trang trí nội, ngoại thất. Sản phẩm được sản xuất đa dạng về chủng loại: Hình tròn, hộp vuông, hộp chữ nhật… giúp thoả mãn các nhu cầu đa dạng của khách hàng. Mặt hàng chậu rửa: Sản phẩm chậu rửa của Sơn Hà rất đa dạng về mẫu mã, chủng loại với hơn 30 dòng sản phẩm khác nhau, đảm bảo đáp ứng mọi nhu cầu và sở thích của khách hàng. Sản phẩm của Công ty bao gồm các loại chậu rửa một ngăn, hai ngăn, chậu góc vuông… được thiết kế và sản xuất theo công nghệ hiện đại, đảm bảo tính thẩm mỹ cao cũng như độ bền của sản phẩm. Mặt hàng thiết bị nhà bếp: Mặt hàng thiết bị nhà bếp mang nhãn hiệu Casterix được Sơn Hà nhập khẩu và phân phối ra thị trường nội địa. Hiện tại doanh nghiệp nhập khẩu bộ trọn thiết bị nhà bếp bao gồm: bếp ga, máy hút mùi, bồn rửa , máy sấy bát, vòi nước và phân phối ra thị trường Việt Nam. Nhãn hiệu thiết bị nhà bếp Casterix được định vị là bộ sản phẩm nhà bếp cao cấp với mục tiêu chiếm lĩnh thị trường thiết bị nhà bếp cao cấp. Các sản phẩm khác: Ngoài các sản phẩm chính nói trên, các Công ty liên kết của Sơn Hà còn phát triển sản phẩm: Bình nước nóng năng lượng mặt trời (với thương hiệu Thái dương năng - do Công ty Cổ phần Năng lượng Sơn Hà sản xuất và CTCP Quốc tế Sơn Hà phân phối) và Đá dân dụng (với thương hiệu Sonhastone - do Công ty Cổ phần Minh Tân sản xuất). Ta thấy Công ty Sơn Hà sản xuất rất nhiều mặt hàng, mỗi mặt hàng lại có tính chất, công dụng và cách thức sản xuất khác nhau. Do đó, để người lao động có đủ trình độ chuyên môn, kỹ thuật và tay nghề sản xuất được các mặt hàng đó đòi hỏi Công ty phải đầu tư lớn cho công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. 2.1.3.2. Thị trường tiêu thụ sản phẩm Bồn chứa nước Inox, nhựa: Thương hiệu Sơn Hà đã được khẳng định về uy tín và chất lượng trên thị trường nên sản phẩm bồn chứa nước của Công ty đã chiếm được sự quan tâm và tin tưởng của đa số người tiêu dùng. Sản phẩm bồn chứa nước Inox mang thương hiệu Sơn Hà hiện chiếm khoảng 65% thị phần bồn chứa nước tại miền Bắc và khoảng 35% thị phần toàn quốc. Chậu rửa Inox: Đây là sản phẩm mới của Công ty đưa ra thị trường. Do tính chất tiêu dùng của sản phẩm cũng khá đồng nhất với bồn chứa nước nên việc phát huy kênh phân phối cũ và tận dụng lợi thế của thương hiệu Sơn Hà là những yếu tố quan trọng giúp Công ty từng bước chiếm lĩnh được thị phần của dòng sản phẩm trên thị trường miền Bắc và miền Trung Việt Nam. Hiện nay, sản phẩm chậu rửa Inox Sơn Hà được đánh giá cao về chất lượng và mẫu mã, kết hợp với mức giá sản phẩm ở mức hợp lý nên sản lượng hàng bán tăng với tốc độ cao. Thị phần của chậu rửa khoảng 47% toàn quốc, còn lại là các doanh nghiệp khác. Ống thép không gỉ và thép cuộn: Sản phẩm có đặc thù là một nguyên liệu cho quá trình sản xuất các sản phẩm phục vụ dân dụng, công nghiệp, y tế. Kinh nghiệm quản lý sản xuất lâu năm, khả năng kỹ thuật của công nhân cộng với việc sử dụng hệ thống máy móc thiết bị sản xuất hiện đại sẽ là những thế mạnh để Công ty có khả năng thâm nhập và mở rộng thị trường của dòng sản phẩm này. Mạng lưới phân phối của Công ty đã không ngừng được mở rộng trên khắp cả nước. Hiện nay, Sơn Hà có hơn 500 nhà phân phối và hơn 5.000 đại lý trải đều từ Lào Cai cho đến các tỉnh thành miền Nam. Công ty sử dụng chính sách tín dụng thương mại linh hoạt để hỗ trợ tài chính cho các đại lý. Tùy theo quy mô và năng lực bán hàng của từng đại lý, hàng tháng Sơn Hà đều nghiên cứu và cấp cho đại lý một hạn mức trả chậm (tín dụng thương mại), tạo điều kiện thuận lợi nhất cho các đại lý bán sản phẩm của Sơn Hà. Trong thời gian tới, Sơn Hà dự kiến sẽ bằng uy tín và mối quan hệ tốt của mình với các ngân hàng để phối hợp với các ngân hàng cấp tín dụng cho các đại lý, nhằm giảm bớt rủi ro thanh toán cũng như nâng cao hiệu quả sử dụng vốn lưu động, tránh tình trạng ứ đọng vốn lưu động ở mức khá lớn như hiện nay. Bên cạnh đó, Sơn Hà quy định các nhà phân phối sẽ chỉ được cấp phép bán duy nhất sản phẩm của Sơn Hà và có vai trò độc quyền trong khu vực. Tại mỗi nhà phân phối, Sơn Hà đều cử 1 đại diện bán hàng khu vực để hỗ trợ nhà phân phối phát triển mạng lưới đại lý trong khu vực, đồng thời đại diện bán hàng này cũng có vai trò giám sát hoạt động của nhà phân phối. Thị trường tiêu thụ sản phẩm của Công ty phân phối rộng trên khắp ba miền của tổ quốc, mỗi vùng miền lại có đặc điểm khác nhau vì thế đòi hỏi Công ty phải đào tạo và phát triển nguồn nhân lực để người lao động có đủ trình độ, kỹ năng, kiến thức, tay nghề để sản xuất sản phẩm đáp ứng với yêu cầu của thị trường. 2.1.4. Quy trình công nghệ sản phẩm Sơ đồ 3: Quy trình công nghệ sản xuất bồn INOX Kiểm tra - Nguyên vật liệu - Bán thành phẩm Hàn điểm dọc Hàn lăn dọc thân Lốc gân kép Lốc gân đơn - Nắp bồn c420 - TC-YK-KK-BL Đầu bồn Đột lơ vào phao Lắp lơ Đầu bồn Đột lơ xả Lắp lơ - Nắp c300, c380 - TC-YK-KK-BL - Cổ áo 300, 380 Hàn đầu bồn Bồn đứng Đột lơ phao, vào, xả Bồn Lắp lơ Cắt cửa Hàn cổ áo Đầu bồn Đáy bồn Bịt c420 Hàn đáy bồn Hàn khổ nối (nếu có) Bồn đứng Bồn ngang Hàn đầu bịt Không đạt Đạt Tẩy rửa-thử nước-in BH Kiểm tra Bao giấy - Dán chữ Bóc chữ-dán tem Phun sơn Kiểm tra Nhập kho Không đạt Đạt Không đạt Đạt - Hiệu chỉnh - Sửa chữa - Loại bỏ - Hiệu chỉnh - Sửa chữa - Loại bỏ - Hiệu chỉnh - Sửa chữa - Loại bỏ Qua sơ đồ trên ta thấy, để sản xuất ra một sản phẩm phải trải qua nhiều công đoạn. Mỗi công đoạn lại đòi hỏi kiến thức, tay nghề khác nhau vì thế công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là rất cần thiết đối với người lao động trong Công ty. 2.1.5. Đặc điểm về nguồn nhân lực 2.1.5.1. Cơ cấu lao động theo giới Bảng 1: Cơ cấu lao động theo giới của Công ty Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 Người % Người % Người % Nam 417 89.7 469 89.3 569 87.6 Nữ 63 10.3 56 10.5 80 12.4 Tổng 510 100 535 100 649 100 (Nguồn: phòng Hành chính Nhân sự) Qua bảng số liệu trên ta thấy, số lượng lao động nam giới tăng dần qua các năm. Năm 2007, số lượng lao động nam là 417 người, chiếm 89,7%. Năm 2008, số lao động nam này tăng lên là 469 người, chiếm 89,3% còn năm 2009, con số này là 569 người, chiếm 87,6%. Và số lượng lao động nam giới chiếm ưu thế tuyệt đối so với số lao động nữ (gấp khoảng 8 lần) . Điều này là do đặc điểm sản xuất của công ty (chủ yếu là công việc nặng nhọc) đòi hỏi công nhân là lao động nam có sức khỏe tốt, nhanh nhẹn để việc sản xuất diễn ra đúng nhịp độ, đạt hiệu quả cao. Số lượng lao động nữ của Công ty ít, chiếm tỷ lệ thấp (khoảng 10 %) , chủ yếu làm trong lĩnh vực văn phòng. Đối với cơ cấu lao động theo giới của Công ty thì việc đào tạo cho lao động nam được ưu tiên hơn do lao động nam ít chịu ràng buộc bởi công việc gia đình và thời gian. 2.1.5.2. Cơ cấu lao động theo tuổi Bảng 2: Cơ cấu lao động theo tuổi của Công ty STT Nhóm tuổi 2007 2008 2009 Người % Người % Người % 1 < 30 70 13.7 85 15.9 195 30.1 2 30 – 45 365 75.6 370 69.2 422 65 3 45+ 75 10.7 80 14.9 32 4.9 4 Tổng 510 100 535 100 649 100 (Nguồn: phòng Hành chính Nhân sự) Nhìn bảng số liệu trên ta thấy, lao động của Công ty chủ yếu là ở độ tuổi 30 đến 45 tuổi. Năm 2007, số lao động ở độ tuổi này là 365 người , chiếm 75,6%. Năm 2008 là 370 người, tăng hơn năm 2007 là 5 người. Năm 2009, có 422 người ở độ tuổi này, chiếm 65% trong tổng số lao động. Có thể thấy, lực lượng lao động độ tuổi này ít biến động. Đây là lực lượng lao động chủ chốt, có trình độ và nắm giữ nhiều vị trí quan trọng trong Công ty như: lãnh đạo, quản lý, trưởng phó phòng các bộ phận. Đối tượng lao động này trong Công ty có nhu cầu được đào tạo thường xuyên, chủ yếu là đào tạo nâng cao và đào tạo nâng bậc. Lao động nhóm tuổi dưới 30 có xu hướng tăng lên qua các năm. Năm 2009, số lao động trong độ tuổi này tăng tuyệt đối so với năm 2007 và 2008 lần lượt là 125 và 110 lao động tương ứng với 2.78 và 2,29 lần. Điều đó cho thấy, lực lượng lao động trong Công ty đang được trẻ hóa vì thế nhu cầu đào tạo mới là rất cần thiết. 2.1.5.3. Cơ cấu lao động theo trình độ và theo tính chất hợp đồng Bảng 3: Cơ cấu lao động theo trình độ và theo tính chất hợp đồng Tiêu chí Số lượng (người) Tỷ lệ(%) Phân theo trình độ 649 100 Trình độ ĐH trở lên 90 13,9 Trình độ cao đẳng 39 6,01 Trình độ trung cấp 82 12,8 Trình độ sơ cấp 303 46,7 Công nhân 134 20,59 Phân theo tính chất hợp đồng lao động 649 100 Hợp đồng lao động không xác định thời hạn 433 66,7 Hợp đồng lao động xác định thời hạn (1 – 3 năm) 22 3,4 Hợp đồng lao động xác định thời hạn (dưới 1 năm) 194 29,9 (Nguồn: phòng Hành chính Nhân sự) Nhìn bảng số liệu trên ta thấy, Công ty có số lượng cán bộ, công nhân viên có trình độ trên ĐH và Cao đẳng còn thấp (19%), chủ yếu là những người làm việc trong khối văn phòng. Trong khi lực lượng lao động có trình độ sơ cấp vẫn chiếm tỉ lệ cao nhất (46,7%) làm việc trong các phân xưởng, đây là lực lượng chính tạo ra sản phẩm và đem lại doanh thu cao cho Công ty. Với trình độ của cán bộ, công nhân viên trong thời gian tới Sơn Hà cần có những kế hoạch tuyển dụng nhân lực hợp lý, bố trí đúng người đúng việc, đặc biệt chú trọng tới công tác đào tạo nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, nâng cao năng suất lao động. Có thể thấy trình độ lao động của Cán bộ công nhân viên không chỉ ảnh hưởng tới sự hoàn thành công việc, hiệu quả hoạt động của Công ty mà đây còn là căn cứ để công ty xây dựng các bậc lương. Từ đó làm cơ sở để xây dựng khung lương khởi điểm chung cho từng chức vụ trong công ty, làm căn cứ cho việc tính lương. 2.1.6. Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty trong giai đoạn 2007 – 2009 Bảng 4: Một số chỉ tiêu kinh tế của Công ty trong giai đoạn 2007 – 2009 Đơn vị: đồng Chỉ tiêu 2007 2008 % tăng/giảm 9 tháng/2009 Tổng giá trị tài sản 451.121.105.532 584.521.746.458 29,57 749.017.609.551 Doanh thu thuần 760.986.510.888 844.463.727.658 10,97 608.309.969.143 Lợi nhuận từ HĐKD 32.958.263.630 23.112.656.782 -29,87 32.992.258.767 Tiền lương bình quân 2.058.000 3.982.000 93,48 4.998.000 Tổng số lao động 510 535 4,91 649 (Nguồn: BCKT năm 2007, 2008 và BCQT 9T/ 2009 của Sơn Hà) Trong những năm trở lại đây, Sơn Hà luôn đạt được tốc độ tăng trưởng doanh thu ấn tượng. Đặc biệt năm 2007, tổng doanh thu của Công ty tăng tới 102,8%, đánh dấu một bước phát triển nhảy vọt của Công ty. Năm 2008, dù gặp nhiều khó khăn do sự biến động chung của nền kinh tế nhưng doanh thu của Sơn Hà vẫn đạt 844 tỷ đồng, tăng 11% so với năm 2007. Năm 2009, dưới sự hỗ trợ của chính sách kích cầu của chính phủ cũng như những diễn biến có lợi của giá nguyên vật liệu đầu vào, chỉ trong 9 tháng đầu năm công ty đã đạt được mức lợi nhuận sau thuế hơn 25,5 tỷ đồng, tăng cao hơn năm 2007 và gấp rưỡi so với năm 2008. 2.2. Phân tích thực trạng và kết quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Quốc tế Sơn Hà 2.2.1. Quy trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Công ty Sơ đồ 4: Quy trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Công ty Kế hoạch đào tạo năm Yêu cầu đào tạo Xem xét Lập kế hoạch đào tạo Phê duyệt Tổ chức thực hiện Đánh giá kết quả đào tạo Lưu hồ sơ đào tạo * Mô tả lưu đồ quá trình đào tạo: Kế hoạch nhu cầu đào tạo năm: Trước ngày 20/12 hàng năm, Phụ trách đơn vị chịu trách nhiệm lập kế hoạch nhu cầu đào tạo nhân sự dự tính cho cả năm sau gửi Phòng Hành chính-Nhân sự theo biểu mẫu "Kế hoạch đào tạo năm". Phòng Hành chính-Nhân sự căn cứ vào kế hoạch của các Phụ trách đơn vị lập kế hoạch đào tạo nhân lực tổng thể cho toàn Công ty. Trưởng phòng Hành chính-Nhân sự chịu trách nhiệm đề xuất bổ xung kế hoạch đào tạo nhân lực tổng thể cho toàn Công ty. Giám đốc Nhân sự chịu trách nhiệm xây dựng chương trình đào tạo và ngân sách đào tạo hàng năm trình Tổng giám đốc phê duyệt vào tháng 12 của năm trước. - Yêu cầu đào tạo: Phụ trách đơn vị căn cứ vào yêu cầu của công việc và năng lực thực tế của nhân viên để xác định nhu cầu đào tạo. Đối với những nội dung đào tạo đơn vị tự tổ chức được thì Phụ trách đơn vị tổ chức lập chương trình đào tạo, biên soạn bài giảng và bá._.