Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở Công ty sản xuất và xuất nhập khẩu bao bì.”

bộ và nhiều vướng mắc trong quá trình hội nhập quốc tế. Trong kế hoạch 10 năm (2001 – 2010) quan điểm của Đảng và Nhà nước ta về việc phát triển nguồn nhân lực và xây dựng thế hệ trẻ Việt Nam là đặt con người lên vị trí trung tâm, khơi dậy mọi tiềm năng cá nhân và cả cộng đồng dân tộc, kết hợp hài hoà giữa phát triển kinh tế với phát triển văn hoá xã hội, giữa đời sống vật chất với đời sống tinh thần. Bên cạnh đó, ngày nay khoa học công nghệ ngày càng phát triển và được ứng dụng rộng rãi trong sản xuất kinh doanh, năng suất lao động, chất lượng sản phẩm phụ thuộc nhiều vào tay nghề, kiến thức kỹ năng của người lao động. Mặt khác, nó làm cho kiến thức kỹ năng của người lao động nhanh chóng lạc hậu so với yêu cầu của công việc. Trong khi đó đào tạo – phát triển nguồn nhân lực là cơ sở để doanh nghiệp tạo ra và duy trì được một lực lượng lao động đáp ứng yêu cầu của đơn vị. Đào tạo – phát triển còn là công cụ thoả mãn nhu cầu học tập của người lao động, khuyến khích và tạo điều kiện cho họ nâng cao năng suất lao động, hiệu quả thực hiện công việc. Tuy đào tạo – phát triển đòi hỏi chi phí khá lớn nhưng nó vẫn được khẳng định là một hoạt động đầu tư, mang lại hiệu quả, lợi nhuận cho doanh nghiệp vì vai trò của con người ngày càng trở nên quan trọng, quyết định tới sự thành công của tổ chức. Sau một thời gian nghiên cứu và tìm hiểu thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty sản xuất và xuất nhập khẩu bao bì, cũng như tìm hiểu thực trạng nguồn nhân lực của Công ty trong những năm qua. Tôi quyết định chọn đề tài: “Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở Công ty sản xuất và xuất nhập khẩu bao bì.” làm luận văn tốt nghiệp. Mục đích nghiên cứu đề tài: Trên cơ sở phân tích đánh giá hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty sản xuất và xuất nhập khẩu bao bì, luận văn sẽ đề ra những giải pháp phù hợp giúp Công ty có đội ngũ cán bộ công nhân viên có trình độ chuyên môn vững vàng, làm cơ sở để mở rộng và phát triển sản xuất kinh doanh. Luận văn sử dụng 1 hệ thống các phương pháp phân tích đa dạng: phương pháp phân tích – tổng hợp, phương pháp quan sát, phương pháp thống kê, phương pháp khảo sát bằng bảng hỏi. Với những kiến thức mà các thầy cô đã truyền thụ và bản thân đã tiếp thu được sau những năm tháng học tại trường đại học kinh tế quốc dân và sự giúp đỡ, hướng dẫn tận tình của cô giáo: TS Phạm Thuý Hương và sự giúp đỡ nhiệt tình của cán bộ công nhân viên phòng tổ chức – hành chính em đã hoàn thành đề tài này. Luận văn ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục, danh mục các tài liệu gồm 3 phần. Phần I: Lý luận chung về công tác đào tạo – phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức Phần II: Thực trạng công tác đào tạo – phát triển nguồn nhân lực tại Công ty sản xuất và xuất nhập khẩu bao bì. Phần IIII: Những giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả của công tác đào tạo – phát triển nguồn nhân lực tại Công ty. Phần I: Lý luận chung về công tác đào tạo – phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức. I. Bản chất và vai trò của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. 1. Khái niệm: Đào tạo, phát triển nguồn nhân lực theo nghĩa rộng được hiểu là một loại hoạt động có tổ chức được điều khiển trong một thời gian xác định nhằm đem đến sự thay đổi về trình độ, kỹ năng và thái độ của người lao động đối với công việc của họ. Công tác đào tạo – phát triển được phản ánh qua 3 hoạt động: đào tạo, giáo dục và phát triển. - Đào tạo: là quá trình học tập làm người lao động có thể thực hiện được chức năng, nhiệm vụ có hiệu quả hơn trong công tác của họ. + Đào tạo nghề: là tổng hợp những hoạt động cần thiết cho phép người lao động có những kiến thức và kỹ năng thực hành nhất định để tiến hành một nghề cụ thể trong doanh nghiệp và xã hội. + Đào tạo ứng dụng: là thực hiện chương trình đào tạo phù hợp để tiếp thu ứng dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật và tiếp nhấn chuyển giao công nghệ khoa học mới, điều hành sản xuất kinh doanh.. Theo yêu cầu của một lĩnh vực hoặc một chuyên ngành cụ thể. + Đào tạo chuyển loại: là thực hiện một chương trình đào tạo phù hợp cho các đối tượng để chuyển sang quản lý khai thác sử dụng trang thiết bị theo dây chuyền công nghệ mới trên cơ sở đã được đào tạo cơ bản về các chuyên ngành đó. + Đào tạo nâng cao: là thực hiện chương trình đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn cho các đối tượng ở bậc hoặc cấp độ về chuyên ngành đã được đào tạo. - Giáo dục: là quá trình học tập chuẩn bị con người cho tương lai để người đó chuyển sang công việc mới trong một thời gian thích hợp. - Phát triển: Là hoạt động học tập nhưng vượt xa phạm vi làm việc trước mắt của người lao động nhằm mở ra cho họ những công việc dựa trên định hướng tương lai của tổ chức hoặc là phát triển khả năng nghề nghiệp của người lao động. 2. Lý do, mục tiêu và tác dụng của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. 2.1. Lý do: Các doanh nghiệp tiến hành đào tạo và phát triển nguồn nhân lực vì 3 lý do sau : - Để đáp ứng yêu cầu công việc của tổ chức, chuẩn bị và bù đắp vào những chỗ bị thiếu, bị bỏ trống; sự bù đắp này diễn ra thường xuyên nhằm làm cho hoạt động hoạt động được trôi chảy. - Để đáp ứng yêu cầu học tập, phát triển của người lao động. Con người luôn có năng lực và nhu cầu phát triển, mọi người trong tổ chức đều có khả năng phát triển để giữ vững sự tồn tại của tổ chức nói chung và bản thân cá nhân nói riêng. - Để đem lại hiệu quả kinh doanh cao hơn, lợi ích cá nhân và tổ chức đều có thể kết hợp với nhau hơn nữa, đào tạo phát triển là một đầu tư sinh lợi đáng kể là phương tiện để đạt được sự phát triển của doanh nghiệp. 2.2. Mục tiêu đào tạo – phát triển nguồn nhân lực: Sử dụng tối đa nguồn nhân lực có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức là mục tiêu của đào tạo – phát triển nguồn nhân lực. Thông qua đào tạo người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp, thực hiện chức năng nhiệm vụ của mình một cách tự giác và tốt hơn cũng như khả năng thích ứng của họ với công việc trong tương lai. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong một tổ chức là vấn đề phức tạp. Các tổ chức có các hình thức hoạt động đào tạo phát triển khác nhau. nhưng nhìn chung, các chương trình đào tạo, phát triển đều có những định hướng chung về mục tiêu. - Định hướng cho người được đào tạo: nhằm cung cấp và chỉ dẫn về những kiến thức mới. - Phát triển kỹ năng: có rất nhiều công việc cần sử dụng những kỹ năng mới, do đó những người lao động cần đạt được kỹ năng mới khi công nghệ thay đổi hay công việc phức tạp hơn. - Lựa chọn mô hình đào tạo an toàn nhất tránh các tai nạn lao động xảy ra và tuân thủ một số nội quy đề ra. - Trang bị về chuyên môn kỹ thuật: tránh sự lỗi thời trong chuyên môn nghề nghiệp. Vì cùng với sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật, người lao động có chuyên môn kỹ thuật cần được đào tạo lại theo từng thời kỳ. 2.3. Tác dụng của đào tạo – phát triển nguồn nhân lực. Hoạt động đào tạo – phát triển nguồn nhân lực có vai trò, tác dụng rất to lớn đối với nền kinh tế xã hội nói chung cũng như đối với các doanh nghiệp, tổ chức và người lao động nói riêng. + Đối với doanh nghiệp: Đào tạo được xem như một yếu tố cơ bản nhằm đáp ứng các mục tiêu chiến lược của tổ chức. Giờ đây, chất lượng nhân viên đã trở thành một trong những lợi thế cạnh tranh quan trọng của doanh nghiệp. Nó giúp các doanh nghiệp giải quyết được các vấn đề tổ chức, chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kề cận và giúp cho doanh nghiệp phát triển, thích ứng kịp thời với sự thay đổi của xã hội. Quá trình đào tạo – phát triển nguồn nhân lực thành công sẽ mang lại những lợi ích sau: Nâng cao năng suất lao động, hiệu quả thực hiện công việc. Nâng cao chất lượng thực hiện công việc Giảm bớt được sự giám sát vì khi người lao động được đào tạo họ có thể tự giám sát được. Tạo thái độ tán thành và hợp tác trong lao động. Giảm bớt được tai nạn lao động vì nhiều tai nạn xảy ra là do những hạn chế của con người hơn là do những hạn chế của trang thiết bị, máy móc hay những hạn chế về điều kiện làm việc. Nâng cao tính năng động, ổn định của tổ chức và đảm bảo giữ vững hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp, ngay cả khi thiếu những người quan trọng do có nguồn nhân lực đào tạo dự trữ. + Đối với người lao động. Giúp cho người lao động cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới, áp dụng thành công các thay đổi về công nghệ, kỹ thuật. Nhờ có đào tạo và phát triển mà người lao động tránh được sự đào thải trong quá trình phát triển của tổ chức và xã hội. Đào tạo còn góp phần thoả mãn nhu cầu phát triển của người lao động. + Đối với nền kinh tế xã hội. Giáo dục, đào tạo và phát triển năng lực của người lao động có ảnh hưởng vô cùng to lớn đến sự phát triển kinh tế xã hội của quốc gia. Sự phát triển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp cũng chính là yếu tố tích cực thúc đẩy nền kinh tế phát triển. II, Các phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Có rất nhiều phương pháp đào tạo phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức. Nhưng thông thường người ta chia thành 2 nhóm phương pháp, cơ bản: đào tạo – phát triển trong công việc và đào tạo và phát triển ngoài công việc. Cả hai nhóm phương pháp này đều có thể được áp dụng để đào tạo cán bộ cấp quản lý cũng như công nhân lao động trực tiếp. Đào tạo trong công việc. Đây là phương pháp đào tạo học viên cách thức thực hiện ngay trong quá trình làm việc, qua đó người học sẽ học được những kỹ năng, kiến thức cần thiết cho công việc thông qua thực tế thực hiện công việc dưới sự hướng dẫn của người lao động lành nghề hơn. Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc. Công nhân được phân công làm việc chung với một người thợ có kinh nghiệm hơn. Công nhân này vừa học vừa làm bằng cách quan sát, nghe những lời chỉ dẫn và làm theo. Quá trình thực hiện: Giải thích cho công nhân mới về toàn bộ công việc. Thao tác mẫu cách thức thực hiện công việc. Công nhân làm thử từ tốc độ chậm đến nhanh dần. Kiểm tra chất lượng sản phẩm, hướng dẫn cho công nhân cách thực hiện tốt hơn. Công nhân tự thực hiện công việc, khuyến khích công nhân cho đến khi họ đạt được tiêu chuẩn về số lượng và chất lượng công việc. Đây là cách đào tạo thông dụng ở Việt Nam, đặc biệt là ở trong các doanh nghiệp vừa, nhỏ và đối với những nghề thủ công phổ biến. 1.2. Đào tạo theo kiểu học nghề. Đây là phương pháp phối hợp giữa lớp học lý thuyết với phương pháp dạy kém, được áp dụng chủ yếu đối với các nghề thủ công hoặc với các nghề cần sự khéo léo. Thời gian đào tạo có thể từ 1 -5 năm tuỳ theo loại nghề. Bằng phương pháp này người học vừa có thể nhanh chóng làm quen với công việc trên thực tế vừa có một số kiến thức về lý thuyết tương đối đầy đủ. Nhưng người học khó có thể học hết được các kinh nghiệm từ phía người hướng dẫn họ. Kèm cặp và chỉ bảo. Đây là một phương pháp đào tạo tại chỗ để phát triển cấp quản trị trên cơ sở một kèm một hoặc một có thể kèm nhiều người. Trong quá trình đào tạo các học viên sẽ làm việc trực tiếp với người mà họ sẽ làm việc trong nay mai. Người này sẽ có trách nhiệm hướng dẫn cho học viên cách thức giải quyết các vấn đề trong phạm vi trách nhiệm. Ngoài cơ hội quan sát, học viên cũng được chỉ định một số công việc quan trọng đòi hỏi phải có khả năng tự quyết định. Để đạt được kết quả, người quản lý dạy kèm phải có một kiến thức toàn diện về công việc hiểu rõ mục tiêu của tổ chức, họ phải là những người sẵn lòng mất thời gian đáng kể để thực hiện công việc này. Mỗi quan hệ giữa người dạy và người học phải được xây dựng trên sự tôn trọng và tin tưởng lẫn nhau. Phương pháp kèm cặp và chỉ bảo dùng để giúp cho cán bộ quản lý và nhân viên giám sát có thể học được các kiến thức, kỹ năng cho công việc cần thiết trước mắt cũng như tương lai thông qua sự kèm cặp và chỉ bảo của những người quản lý giỏi hơn. Có ba hình thức đào tạo. Kèm cặp chỉ bảo bởi người lãnh đạo trực tiếp. Kèm cặp chỉ bảo bởi một số cố vấn. Kèm cặt chỉ bảo bởi người quản lý có kinh nghiệm hơn. Bên cạnh đó thực tập sinh cũng được áp dụng theo phương pháp này. Chương trình thực tập sinh là một phương pháp theo dõi các sinh viên đại học, cao đẳng về làm việc tại một cơ quan, xí nghiệp nào đó, dưới sự hướng dẫn của các nhà quản lý ở Công ty đó. Luân chuyển và thuyên chuyển công việc. Phương pháp này có thể áp dụng để đào tạo cả cán bộ quản lý lẫn công nhân kỹ thuật và các cán bộ chuyên môn. Đây là phương pháp mà học viên được luân chuyển từ công việc này sang công việc khác, từ bộ phận này sang bộ phận khác để thực hiện những công việc có thể hoàn toàn khác nhau về nội dung và phương pháp. Kiến thức thu được qua quá trình này rất cần thiết để sau này học viên có thể đảm nhận những công việc cao hơn. Phương pháp đào tạo này giúp cho học viên được đào tạo đa kỹ năng, tránh được tình trạng trì trệ, dễ dàng thích ứng với những công việc khác nhau. Bên cạnh đó, doanh nghiệp có thể bố trí nhân viên linh hoạt hơn, phối hợp hoạt động của các phòng ban có hiệu quả hơn. Luân chuyển công việc giúp cho học viên kiểm tra, phát hiện ra các điểm mạnh điểm, yếu của mình và có kế hoạch đầu tư phát triển nghề nghiệp phù hợp. Ngoài ra phương pháp này còn tạo hứng thú cho các cán bộ công nhân viên thay đổi công việc, tránh được sự nhàm chán với một công việc. Phương pháp đào tạo trong công việc được áp dụng rộng rãi đối với lao động trực tiếp. Nó có ưu điểm là không đòi hỏi phải có thời gian và thiết bị đặc biệt dùng cho đào tạo, do đó tiết kiệm được chi phí đào tạo cho doanh nghiệp, đặc biệt là đối với doanh nghiệp gặp khó khăn về tài chính. Khi được đào tạo theo phương pháp này người học nhanh chóng nắm bắt được các kỹ năng của công việc và có khả năng phục vụ ngay hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Ngoài ra phương pháp đào tạo này còn mang tính thiết thực, đó là người lao động vừa học nghề vừa tham gia sản xuất và có mối quan hệ với các đồng nghiệp. Từ đó, họ có thể rút được những hành vi chuẩn mực có trong quan hệ lao động cũng như được truyền các kinh nghiệm làm việc từ những người lành nghề hơn. Tuy nhiên phương pháp này cũng có một số nhược điểm nhất định: Người học không nắm bắt được những kiến thức lý thuyết một cách có hệ thống từ thấp đến cao. Có thể có những hạn chế về trình độ của người kèm cặp, do đó làm cho chất lượng đào tạo thấp. Người học có thể bị ảnh hưởng bởi những thói quen xấu, lỗi không đáng có từ phía chủ quan người dạy. Đào tạo ngoài công việc. Là phương pháp trong đó người học dược tách khỏi công việc thực tế để học tập các kiến thức, kỹ năng cho người lao động. Phương pháp này thường được áp dụng nhiều cho đào tạo, phát triển các cấp quản trị, các nhà quản trị gia tương lai và các cán bộ chuyên môn nghiệp vụ. Khi đào tạo bằng phương pháp này học viên có thể nắm vững kiến thức một cách có hệ thống, bài bản nhờ được tách khỏi công việc nên có sự tập trung cao, không bị phân tán. Mặc dù có phần nào khắc phục được những hạn chế của phương pháp đào tạo trong công việc nhưng học viên cũng không có điều kiện tiếp thu trực tiếp các kinh nghiệm trong công việc thực tế và hơn nữa thời gian và chi phí cho phương pháp đào tạo này là tương đối lớn. Nhóm phương pháp này bao gồm nhiều hình thức như: 2.1. Đào tạo tại các trường chính quy. Các trường đại học có thể cung cấp các chương trình nâng cao năng lực quản trị. - Các chương trình tiếp tục đào tạo chung về nghệ thuật lãnh đạo, khả năng quản lý. Các chương trình này có thể kéo dài vài ngày đến vài tháng. - Các chương trình đào tạo riêng biệt nhằm cung cấp thêm các kiến thức cơ bản về lĩnh vực như tài chính, kế toán, marketing… - Các chương trình đào tạo cấp bằng tốt nghiệp như: văn bằng II, cao học quản trị kinh doanh, tại chức hoặc các lớp ngắn hạn cấp chứng chỉ. 2.2. Lớp cạnh doanh nghiệp. Đây là phương pháp đào tạo ngoài công việc bằng cách mở các lớp bên cạnh doanh nghiệp. Nó giúp các học viên vừa nghiên cứu lý thuyết, vừa tham gia thực hành công việc được học. Phương pháp này thường áp dụng cho đào tạo công nhân, đào tạo ngắn hạn. Phương pháp này cho phép tiết kiệm chi phí và thời gian đào tạo, có thể đào tạo chung có nhiều người mà không đòi hỏi nhiều người hướng dẫn, theo dõi. Nhưng nó lại mang tính chất chung, không đi sâu kiểm tra sát sao được việc học tập của người lao động mà phụ thuộc vào trình độ hiểu biết nhận thức của từng người. Và nó cũng đòi hỏi một không gian nhất định cạnh xí nghiệp cho các lớp học. ở nước ta, cách đào tạo này rất thông dụng, đặc biệt là đối với các doanh nghiệp có số lượng công nhân tương đối lớn mà không đủ người để hướng dẫn kèm cặp hay dạy nghề. 2.3. Trò chơi kinh doanh. Trò chơi kinh doanh hay còn gọi là trò chơi quản trị là sự mô phỏng các tình huống kinh doanh hiện hành. Phương pháp này thường áp dụng các chương trình được lắp sẵn trên máy vi tính để đào tạo và nâng cao năng lực quản lý của các học viên. Các học viên thường được chia thành các nhóm, mỗi nhóm đóng vai trò các thành viên trong ban giám đốc của một doanh nghiệp đang cạnh tranh với các doanh nghiệp khác trên thị trường sản phẩm nào đó. Mỗi doanh nghiệp cần xác định các mục tiêu chủ yếu của mình và đề ra quyết định tương ứng nhằm đạt được các mục tiêu đó. Khi các kết quả được xử lý, các học viên có thể thấy ngay các quyết định của họ ảnh hưởng đến các nhóm khác như thế nào? Qua phương pháp này các học viên có cơ hội, phát triển khả năng giải quyết vấn đề, đưa ra chiến lược và chính sách phù hợp cho doanh nghiệp. Tuy nhiên nó đòi hỏi chi phí rất lớn. 2.4. Hội nghị, hội thảo. Đây là một phương pháp huấn luyện được sử dụng rộng rãi, trong đó các thành viên có chung mục đích thảo luận và cố gắng giải quyết vấn đề. Các cuộc hội thảo thường được tổ chức nhằm nâng cao khả năng giao tiếp, sắp đặt mục tiêu, kích thích động viên nhân viên ra quyết định… Thông thường cuộc hội thảo được điều khiển bởi một quản trị gia, người này có nhiệm vụ hướng cuộc hội thảo đi đúng chủ đề và giữ cho cuộc hội thảo trôi chảy. 2.5. Mô hình ứng xử: Phương pháp này sử dụng các băng video được soạn thảo đặc biệt để minh hoạ xem các nhà quản trị đã xử lý như thế nào các tình huống khác nhau và để phát triển các kỹ năng giao tiếp. Các học viên học tập bằng cách quan sát các hoạt động của mô hình đó. Bởi vì các tình huống trên vi deo là những điển hình về các vấn đề khó khăn của doanh nghiệp cho nên các thành viên có thể liên hệ với thái độ ứng xử đối với các công việc của riêng mình. Để đạt được kết quả cao, nhà quản trị cần đặt ra mục tiêu cho mình trong các tình huống xử lý. Đây là phương pháp đào tạo mới nhưng nó thể hiện một khả năng đào tạo và phát triển rất tốt, đạt hiệu quả. 2.6.Bài tập tình huống Theo phương pháp này, các học viên được trao bản mô tả các tình huống về các vấn đề tổ chức, quản lý đã xảy ra trước đây trong doanh nghiệp hoặc ở các doanh nghiệp khác tương tự. Mỗi học viên sẽ phân tích các tình huống trình bày suy nghĩ với cách thức giải quyết vấn đề với các học viên khác trong nhóm. Thông qua thảo luận, học viên tìm hiểu được nhiều cách tiếp cận, quan điểm và cách giải quyết các vấn đề phức tạp trong Công ty. 2.7. Đóng kịch Mục đích của phương pháp này là tạo ra những tình huống như thật và phân vai cho học viên một cách tự nhiên. Các học viên được yêu cầu nhập vai và giải quyết các việc xảy ra đối với vai đó. Điều này thường dẫn tới sự tranh cãi giữa các thành viên tham gia, mang lại sự hứng thú, không tốn kém và rất hữu ích để phát triển nhiều kỹ năng mới giúp học viên nhạy cảm với tình cảm của người khác. Để học viên không cảm thấy lãng phí thời gian, người hướng dẫn cần chuẩn bị kỹ lời giải thích về ý nghĩa của hành động và hướng dẫn đối với người thực hiện. 2.8. Đào tạo với sự trợ giúp của máy tính. Phương pháp này rất được thịnh hành ở các nước phát triển ứng dụng công nghệ hiện đại, các học viên có thể học ngay trên máy vi tính và được giải đáp mọi thắc mắc nhờ các phần mềm được cài đặt. Nó giúp người học tự tìm tòi mà không tốn chi phí đào tạo cho người hướng dẫn. Phương pháp này được áp dụng chủ yếu cho cán bộ quản lý vì nó đòi hỏi một sự hiết biết nhất định về việc sử dụng máy vi tính và khá tốn kém cho việc xây dựng chương trình đào tạo. 2.9. Đào tạo từ xa. Phương pháp này gần giống như phương pháp sử dụng dụng cụ mô phỏng nhưng khác ở chỗ các dụng cụ gần như giống hệt máy móc tại nơi sản xuất. Máy móc thiết bị thường được đặt ở hành lang tại một phòng riêng biệt, cách xa nơi làm việc. Sử dụng phương pháp này, học viên sẽ không làm gián đoạn hay trì trệ day chuyền sản xuất. Bên cạnh đó, có những loại máy móc mà công nhân học việc đứng máy có thể gây ra nguy hiểm đến tính mạng hoặc phá huỷ cơ sở vật chất. Thông thường người hướng dẫn là các công nhân dày dạn kinh nghiệm, đặc biệt là các công nhân có tay nghề cao đã nghỉ hưu được mời ở lại huấn luyện cho thợ trẻ. III. Tiến trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Sơ đồ 1: tiến trình đào tạo Môi trường bên ngoài Môi trường bên trong Xác định nhu cầu đào tạo Xác định mục tiêu đào tạo Xác định đối tượng đào tạo Xây dựng chương trình và phương pháp đào tạo Dự tính về chi phí đào tạo Lựa chọn giáo viên Đánh giá chương trình đào tạo Nguồn: Bài giảng môn quản trị nhân lực. 1. Xác định nhu cầu đào tạo – phát triển. Để tiến trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực được thực hiện mang lại hiệu quả kinh tế cao thì việc xác định nhu cầu đào tạo một cách chính xác là nhân tố quyết định, liên quan trực tiếp đến việc thực hiện các bước tiếp theo của tiến trình đào tạo và phát triển. 1.1. Phân tích nhu cầu đào tạo. Phân tích nhu cầu đào tạo xác định bao nhiêu người cần phải đào tạo, ở trình độ nào, cho những ngành nghề nào? Dựa vào bản phân tích công việc mô tả chức năng nhiệm vụ công việc và yêu cầu tiêu chuẩn công việc đòi hỏi. Đánh giá khả năng thực hiện công việc sẽ bộc lỗ được năng lực kỹ năng người lao động. Phân tích nhu cầu đào tạo từ các đối tượng sau: - Nhu cầu người lao động: xuất phát từ đòi hỏi thoả mãn những nhu cầu thiết yếu để tồn tại và phát triển, mong muốn có được địa vị trong xã hội và cộng đồng. - Nhu cầu doanh nghiệp. + Bù đắp những thiếu hụt như những người về hưu, thiếu. + Đáp ứng khả năng thay đổi về khoa học công nghệ, thay đổi mục tiêu, thay đổi chính sách, mục tiêu cơ bản. + Hoàn thiện khả năng của người lao động đồng nghĩa với kích thích người lao động theo hướng tăng năng suất. 1.2. Xác định nhu cầu đào tạo công nhân kỹ thuật. 1.2.1. Phương pháp trực tiếp. Căn cứ vào kết quả phân tích công việc, tình hình thực hiện công việc, cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp để trực tiếp xác định số lượng công nhân kỹ thuật của từng nghề trong từng bộ phận, phân xưởng sau đó tổng hợp lại thành nhu cầu của toàn doanh nghiệp: phương pháp này tương đối phức tạp, mất thời gian nhưng chính xác. 1.2.2. Phương pháp tính toán. Nhu cầu đạo tạo công nhân kỹ thuật được xác định: * Căn cứ vào tổng hao phí thời gian lao động cần thiết cho từng loại sản phẩm và quỹ thời gian của từng loại công nhân kỹ thuật tương ứng. Kti = Trong đó: Kti: Nhu cầu công nhân kỹ thuật nghề hoặc chuyên môn i. Ti: Tổng hao phí thời gian lao động kỹ thuật thuộc nghề hoặc chuyên môn i cần trong tương lai. Qi: Quỹ thời gian lao động của một công nhân kỹ thuật thuộc nghề hoặc chuyên môn i. Hi: Khả năng hoàn thành vượt mức công việc trong kỳ vọng của một công nhân kỹ thuật thuộc nghề hoặc chuyên môn i. * Căn cứ vào số lượng máy móc trang thiết bị cần thiết cho quá trình sản xuất, mức đảm nhận của một công nhân kỹ thuật và hệ số ca làm việc của máy móc thiết bị. Kt = Trong đó: Sm: số lượng máy móc trang bị kỹ thuật cần thiết cho quá trình sản xuất ở kỳ kế hoạch. Hca: Hệ số ca làm việc của máy móc thiết bị chính. N: Số lượng máy móc thiết bị do một công nhân kỹ thuật phụ trách. * Căn cứ vào chỉ số tăng của khối lượng sản phẩm, dịch vụ, chỉ số tăng của nhân viên kỹ thuật trên tổng số công nhân viên và chỉ số tăng năng suất lao động ở kỳ kế hoạch. Ikt = Trong đó: IKT: Chỉ số tăng công nhân kỹ thuật ở kỳ kế hoạch iSP: chỉ số tăng khối lưọng sản phẩm, dịch vụ ở kỳ kế hoạch. LKH/CN: chỉ số tăng tỷ trọng công nhân kỹ thuật trên tổng số công nhân ở kỳ kế hoạch. IW: chỉ số tăng năng suất lao động ở kỳ kế hoạch. Phương pháp này cho số liệu có độ chính xác không cao và thường chỉ dùng để dự báo nhu cầu công nhân kỹ thuật cho các doanh nghiệp lớn, trong các kế hoạch dài hạn. 1.3. Xác định nhu cầu tuyển sinh đào tạo công nhân. Sau khi xác định được nhu cầu công nhân kỹ thuật cần có ở kỳ kế hoạch, nhu cầu đào tạo sẽ được xác định theo công thức. Nhu cầu cần có = số hiện có + nhu cầu thay thế Nhu cầu thay thế dành cho những người sẽ nghỉ hưu, mất sức lao động, nghỉ việc chuyển công tác… Nhu cầu thay thế được xác định theo số liệu thống kê hàng năm và được tính bằng tỷ lệ phần trăm trên tổng số công nhân kỹ thuật. Trong quá trình đào tạo, thường có một tỷ lệ nhất định học viên rơi rớt hoặc không đáp ứng yêu cầu tuyển của doanh nghiệp. Do vậy, nhu cầu tuyển sinh đào tạo bao giờ cũng lớn hơn nhu cầu thực tế cần đào tạo và được xác định theo công thức. Nhu cầu tuyển sinh đào tạo = 1.4. Xác định nhu cầu phát triển năng lực cho quản trị gia. Việc xác định nhu cầu đào tạo phát triển quản trị gia có một số đặc điểm đặc thù do tính chất công việc quản trị. Nhu cầu đào tạo các nhà quản trị phụ thuộc trực tiếp vào chiến lược, chính sách quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, đặc biệt là các chính sách tuyển dụng đào tạo kích thích nhân viên. Các chính sách đề bạt, thăng tiến nội bộ sẽ có nhu cầu phát triển quản trị viên cấp cao, khi đó doanh nghiệp sẽ xác định những cán bộ, nhân viên có tiềm năng, ghi lại những điểm mạnh, điểm yếu trong thực hiện công việc hiện tại và dự đoán khả năng thăng tiến, mức độ hoàn thành công việc khi được đề bạt lên các chức vụ cao hơn. Xác định mục tiêu đào tạo – phát triển. Mục tiêu đào tạo là những kết quả cụ thể (có định lượng và định tính) mà một chương trình đào tạo cần đạt được khi thực hiện xong. Độ phức tạp khi xây dựng mục tiêu đào tạo phụ thuộc các yếu tố : đặc điểm của chương trình đào tạo, đặc điểm của người lao động cần đào tạo, đặc điểm của doanh nghiệp … và quan trọng là phải gắn liền mục tiêu phát triển của doanh nghiệp. Sơ đồ 2: Xác định nhu cầu đào tạo Mục tiêu doanh nghiệp Mục tiêu người lao động Chiến lược sản xuất Dư định cá nhân Nhu cầu đào tạo Nhu cầu học tập cá nhân Cân đối xác định nhu cầu cần thiết Mục tiêu đào tạo của doanh nghiệp Mục tiêu đao tạo cá nhân Nguồn: Bài giảng môn quản trị nhân lực. Khi đã có nhu cầu đào tạo và phát triển ta cũng có mục tiêu đào tạo và phát triển. Nhu cầu nói lên mục tiêu. Tuy vậy, cần chỉ rõ mục tiêu đào tạo và phát triển vì đây là cơ sở để ta xây dựng các chỉ tiêu đánh giá kết quả đào tạo. Mục tiêu này càng cụ thể, chi tiết, càng dễ dàng đánh giá chất lượng đào tạo Xác định đối tượng đào tạo. - Căn cứ vào nhu cầu và động cơ đào tạo của người lao động. Cần phải cân đối giữa thoả mãn của người lao động với các lợi ích có thể đem lại được cho tổ chức. Từng đơn vị phải xem xét tính thiết yếu của những người mong muốn được đào tạo trên nhiều mặt. - Căn cứ vào tác dụng của đào tạo đối với người lao động có ảnh hưởng đến công việc. Dự định năng suất của người lao động tăng lên so với trước khi được đưa đi đào tạo. - Căn cứ vào khả năng đáp ứng của người được đưa đi đào tạo với bản yêu cầu công việc của từng đơn vị. 4. Xây dựng chương trình và lựa chọn phương pháp đào tạo. Việc xây dựng chương trình chỉ là một trong những bước đầu của giai đoạn đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhưng lại là bước quan trọng nhất do xây dựng chương trình đào tạo và phát triển hợp lý, phù hợp với nhu cầu mục tiêu của đào tạo, những phân tích kỹ càng, chính xác làm cho công tác đào tạo đã hoàn thành được 50%. Chương trình đào tạo là một kế hoạch giảng dạy tổng quát cho thấy những môn học cần phải dạy và dạy trong bao lâu. Sau khi xác định các mục tiêu một cách cụ thể, cấp quản trị cần phải lựa chọn phương pháp đào tạo thích hợp với chương trình đào tạo, phù hợp với đặc điểm, tính chất của doanh nghiệp mình, phù hợp với điều kiện cơ sở vật chất, trang thiết bị giảng dạy, điều kiện kinh phí của doanh nghiệp dành cho chương trình đào tạo và phát triển. Tuỳ theo từng điều kiện cụ thể mà các doanh nghiệp nên lựa chọn cho mình phương pháp thích hợp để công tác đào tạo – phát triển nguồn nhân lực diễn ra suôn sẻ. Doanh nghiệp có thể lựa chọn từ những phương pháp đã trình bày ở trên. Dự tính về chi phí đào tạo. Giai đoạn kế tiếp của quá trình đào tạo và phát triển là phải trả lời các câu hỏi? Chi phí đào tạo lấy từ đâu? những chi phí liên quan đến chương trình đào tạo và phát triển? Trước hết doanh nghiệp cần xác định rõ nguồn ngân sách dành cho đào tạo lấy từ quỹ của Công ty hay do người học tự lúc. Các tổ chức, doanh nghiệp thường có quỹ đầu tư phát triển và nguồn kinh phí dùng cho đào tạo và phát triển được lấy ra ở đây. Quy mô doanh nghiệp lớn, hiệu qủa làm ăn tốt thì quỹ này có tỷ trọng lớn, do đó kinh phí cho đào tạo và phát triển cũng tăng theo và ngược lại. Việc dự tính chi phí đào tạo và phát triển cần phải làm cẩn thận, cho một con số hợp lý, có sức thuyết phục. Đây là bước rất quan trọng, đôi khi cả một chương trình đào tạo và phát triển phải đình đốn ở giai đoạn duyệt chi kinh phí. Một dự án đào tạo phải có tính khả thi về chi phí, nghĩa là phù hợp với tình hình sản xuất kinh doanh thực tế của doanh nghiệp, phù hợp giữa chi phí bỏ ra với hiệu quả kinh tế dự án. Kinh phí dành cho đào tạo có liên hệ mật thiết tới các bước như nhu cầu đào tạo, đối tượng đào tạo, lựa chọn phương pháp đào tạo và có thể nói một phần nào đó nó quy định chất lượng hiệu quả của hoạt động đào tạo và phát triển. Số lượng đào tạo nhiều thì kinh phí cao, số lượng ít thì kinh phí thấp. Phương pháp đào tạo có loại tốn kém có loại không cần phải tốn kém. Tuỳ theo yêu cầu thực tế doanh nghiệp nên kết hợp các loại hình đào tạo khác nhau để sử dụng nguồn vốn cho đào tạo và phát triển hiệu quả nhất. 6. Lựa chọn và đào tạo giáo viên. Dù tất cả các công việc trên đã thực hiện tốt nhưng giáo viên giảng dạy không đủ trình độ hay không có tinh thần giảng dạy… sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả đào tạo do người học rất dễ bị ảnh hưởng bởi giáo viên. Khi lựa chọn giáo viên cần chú ý xem nên sử dụng phương pháp nào cho phù hợp. Nếu giáo ._.viên là cán bộ trong Công ty thì cần xác định xem họ đã có khả năng về sư phạm để truyền đạt những nội dung cần đào tạo chưa? Nếu chưa có thì có thể gửi đi học một số lớp huấn luyện về phương pháp giảng dạy. Nếu Công ty không có người giảng dạy mà phải thuê ở ngoài thì cần phải cân nhắc xem nên lựa chọn giáo viên đó ở đâu? ở trường nào? họ có trình độ giảng dạy không? Đào tạo giáo viên phải trên cơ sở tập huấn giúp họ hiểu rõ mục tiêu đào tạo, chương trình đào tạo, đối tượng đào tạo. Khi giáo viên giảng dạy đã nắm được một số vấn đề cơ bản như vậy chương trình đào tạo sẽ được thực hiện một cách hiệu quả hơn. 7. Đánh giá chương trình đào tạo – phát triển nguồn nhân lực. Sau khi kết thúc đào tạo – phát triển thì việc đánh giá hiệu quả của chương trình đào tạo – phát triển là hết sức quan trọng. Các cấp quản trị cần thấy rằng đào tạo – phát triển là một tiến trình liên tục không bao giờ hết. Do vậy nhà quản trị phải thường xuyên kiểm tra và đánh giá xem chương trình đào tạo có đáp ứng các nhu cầu và mục tiêu đề ra không. Bên cạnh đó cần phải đánh giá hiệu quả kinh tế của chương trình này. Trên cơ sở đó tổ chức, sử dụng hợp lý và đánh giá hiệu quả công tác đào tạo – phát triển, tìm ra những mặt còn tồn tại để từ đó có biện pháp khắc phục và đưa ra những mô hình đào tạo – phát triển nguồn nhân lực có hiệu quả, chất lượng cao hơn. 7.1. Xây dựng chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Các nhà khoa học đã xuất phát từ công thức tính toán hiệu quả kinh tế nói chung để tính hiệu quả cho công tác đào tạo – phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp như sau: = Từ công thức trên, ta thấy hiệu quả kinh tế của công tác đào tạo – phát triển nguồn nhân lực được tính bằng kết quả kinh doanh sau khi nguồn nhân lực đã được đào tạo so với tổng chi phí đầu tư cho chương trình đào tạo – phát triển đó. Nếu sau đào tạo, kết quả kinh doanh của doanh nghiệp cao hơn và các chi phí cho đào tạo - phát triển được tiết kiệm thì chứng tỏ rằng công tác đào tạo đó mang lại hiệu quả kinh tế cao và ngược lại. Do đó các doanh nghiệp cần quan tâm chú ý tiết kiệm triệt để chi phí đào tạo cũng như tổ chức sử dụng lao động sau đào tạo cho phù hợp để mang lại hiệu quả cho hoạt động kinh doanh và công tác đào tạo – phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. 7.2. Phân tích thực nghiệm: Chọn hai nhóm thức nghiệm, ghi lại kết quả thực hiện công việc của mỗi nhóm trước khi áp dụng các chương trình đào tạo. Chọn một nhóm được tham gia vào chương trình đào tạo, còn nhóm kia vẫn thực hiện công việc bình thường. Sau thời gian đào tạo, ghi lại kết quả thực hiện về số lượng và chất lượng công việc của các hai nhóm đã được đào tạo và chưa được đào tạo rồi phân tích, so sánh két quả thực hiện công việc của cả hai nhóm với chi phí đào tạo sẽ cho phép xác định mức độ của chương trình đào tạo. Tuy nhiên phương pháp này đòi hỏi người thực hiện chương trình mất rất nhiều thời gian, công sức và nó không thể áp dụng cho doanh nghiệp có chương trình đào tạo lớn. 7.3. Đánh giá những thay đổi của học viên. Đánh giá những thay đổi của học viên theo các tiêu thức, phản ứng khả năng, tiếp thu, hành vi và mục tiêu. - Đánh giá qua phản ứng: trước hết đánh giá phản ứng của học viên đối với chương trình đào tạo. Họ có thích chương trình đào tạo không? Nội dung chương trình có phù hợp với công việc thực tế của họ không? Có xứng đáng với những chi phí về tiền bạc, thời gian của doanh nghiệp và cá nhân của họ hay không? Để biết được điều này, chúng ta có thể phỏng vấn trực tiếp hoặc thông qua bảng hỏi để thấy được phản ứng của họ. - Khả năng tiếp thu: các nhân viên tham dự các khoá học nên được kiểm tra để xác định liêụ họ đã nắm vững các nguyên tắc, kỹ năng, các vấn đề theo yêu cầu của khoá học chưa. Có thể tổ chức thi sau mỗi khoá đào tạo hoặc căn cứ vào bảng điểm do nhà trường cung cấp cho các học viên sau đào tạo. - Hành vi thay đổi: nghiên cứu các hành vi của nhân viên có thay đổi gì do kết quả tham dự khoá học để có kết luận về chương trình đào tạo. - Mục tiêu: đây là vấn đề quan trọng nhất, học viên có đạt được mục tiêu của đào tạo không. Dẫu cho học viên có ưa thích khoá học và nắm vững các vấn đề về lý thuyết, kỹ năng theo yêu cầu, có thay đổi hành vi trong thực hiện công việc nhưng nếu cuối cùng khoá học viên vẫn không đạt mục tiêu của đào tạo, năng suất, chất lượng tại nơi làm việc không tăng thì đào tạo vẫn không đạt được hiệu quả. 7.3. Các phương pháp đánh giá định hướng hiệu quả đào tạo. Đào tạo cũng là một hình thức đầu tư, giống như khi đầu tư vào việc cải tiến nâng cao trình độ trang thiết bị kỹ thuật mà mở rộng sản xuất kinh doanh, doanh nghiệp cần tính toán đến hiệu quả của việc đầu tư. Do đó khi thực hiện các chương trình đào tạo, các doanh nghiệp nên có sự tính đánh giá hiệu quả về mặt định hướng thông qua việc so sánh, phân tích tổng chi phí và tổng lợi ích do đào tạo mang lại thông thường có thể dụng hai cách tính chi phí – hiệu quả của đào tạo là: + Theo tổng giá trị hiện tại ( NPV) + Theo hệ số hoàn vốn nội tại (IRR) 7.3.1. Theo tổng giá trị hiện tại (NPV) Với lãi suất (r) cụ thể, doanh nghiệp cần xác định giá trị của tổng lợi ích gia tăng do kết quả của đào tạo lớn hơn hoặc bằng tổng chi phí bỏ ra trong qúa trình đào tạo. NPV = Trong đó: Bt: Lợi ích gia tăng do kết quả của đào tạo năm t. Công ty: Chi phí tăng thêm do đào tạo ở năm t. R: Lãi suất chiết khấu Nếu NPV > 0 thì doanh nghiệp nên áp dụng chương trình đào tạo đó và ngược lại. 7.3.2. Theo hệ số hoàn vốn nội tại. Hệ số hoàn vốn nội tại là mức lãi suất nếu dùng nó làm hệ số chiết khấu để tính chuyển các khoản thu, chi của dự án về mặt thời gian hiện tại thì tổng số thu sẽ bằng tổng chi. IRR = r 1 (r 2 + r3) Trong đó: R1: Lãi suất chiết khấu ứng với NPV1 có giá trị bằng 0. R2: lãi suất chiết khấu ứng với NPV2 có giá trị bằng q. So sánh chỉ số hoàn vốn nội tại trong đào tạo với giá trị r giới hạn (r giới hạn là lãi suất đi vay để thực hiện chương trình hoặc là tỷ suất lợi nhuận định mức mà doanh nghiệp ấn định hoặc là tỷ suất nội hoàn chung trong doanh nghiệp) chương trình đào tạo – phát triển chỉ nên thực hiện khi IRR > =R. 7.4. Đánh giá theo trình độ. Trong phương pháp đánh giá này thì hiệu quả đào tạo phát triển phụ thuộc vào từng đối tượng của doanh nghiệp. Đối với người lao động trực tiếp tham giao vào hoạt động sản xuất kinh doanh thì để đánh giá hiệu quả đào tạo, người ta dựa vào trình độ lành nghề, kỹ năng, chuyên môn nghiệp vụ và năng suất lao động của họ. Nó biểu hiện ở mặt chất, mặt lượng trình độ đào tạo công việc trước và sau quá trình đào tạo. Tuỳ theo điều kiện cụ thể của từng doanh nghiệp mà lựa chọn các chỉ tiêu phù hợp phản ánh được kết qủa của công tác đào tạo. Đối với công nhân lao động trực tiếp chỉ tiêu năng suất lao động thường được coi là chỉ tiêu tổng hợp phản ánh hiệu quả hoạt động đào tạo. W = Trong đó: W: Năng suất lao động của một công nhân Q: Giá trị sản lượng T: Số lượng nhân viên từng năm Nếu năng suất lao động của công nhân sau khi đào tạo tăng lên thì chứng tỏ hiệu quả đào tạo tốt, nếu không thì phải xem xét lại chương trình đào tạo. Còn đối với cán bộ quản lý doanh nghiệp thì việc đánh giá hiệu quả đào tạo thì khó có thể lượng hoá được mà chỉ có thể đưa ra một số chỉ tiêu đánh giá như sau: + Kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ: Người quản lý đã hiểu sâu sắc những kiến thức lý luận, thực tiễn và lĩnh vực chuyên môn của mình chưa. + Trình độ giao tiếp: Những giao tiếp thông thường bao gồm sự hiểu biết về tâm lý xã hội của người lao động ở doanh nghiệp mình. Yếu tố tâm lý quản lý có vai trò quan trọng trong kinh doanh. + Năng lực lãnh đạo và tổ chức quản lý: biết tổ chức bộ máy phù hợp với cơ chế quản lý, biết sử dụng, phát hiện người có năng lực, có trình độ, biết khen thưởng đúng mức người lao động giúp họ làm việc hiệu quả, năng suất cao. Biết giải quyết công việc có hiệu quả, nhạy bén và có khả năng tự ra quyết định phù hợp với mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp. Biết phân tích những tình huống kinh doanh, thực tế phát sinh trong doanh nghiệp và đưa ra những biện pháp khắc phục hiệu quả. Tóm lại, việc đánh giá hiệu quả công tác đào tạo – phát triển nguồn nhân lực, ngoài việc sử dụng những phương pháp nêu trên doanh nghiệp có thể đánh giá bằng phương pháp đánh giá hiệu quả theo mục tiêu đào tạo, trắc nghiệm, phỏng vấn, thi hoặc thông qua thái độ, hành vi hay phản ứng của người được đào tạo. Việc đánh giá chương trình đào tạo phát triển nguồn nhân lực trong một doanh nghiệp là một việc làm tương đối khó khăn khi quá trình đánh giá được xây dựng trên cơ sở việc thiết kế chương trình đào tạo ban đầu. Do đó, trong đánh giá hiệu quả đào tạo – phát triển cần phải hiểu được tiêu chuẩn nào là quan trọng nhất cần phải được làm rõ khi đánh giá. Mục tiêu ban đầu đề ra có đạt được hay không? đạt được ở mức độ nào và có những tồn tại gì? IV. Những điều kiện đảm bảo hiệu quả công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Sự quan tâm của lãnh đạo Nhân tố đầu tiên và quyết định sự thành bại của mỗi doanh nghiệp, mỗi Công ty là vấn đề tài nguyên nhân sự. Nhận thức được tầm quan trọng của vấn đề này trong sự phát triển của doanh nghiệp cho nên hiện nay nhiều doanh nghiệp rất quan tâm đến công tác đào tạo – phát triển nguồn nhân lực. Về mặt khách quan, đào tạo – phát triển nguồn nhân lực là yêu cầu thường xuyên và liên tục. Tuy nhiên để thực hiện và thực hiện hiệu quả công tác đào tạo – phát triển nguồn nhân lực lại phụ thuộc rất lớn vào ý thức chủ quan của ban lãnh đạo doanh nghiệp hay Công ty. Mỗi ban lãnh đạo của các doanh nghiệp khác nhau sẽ có nhận thức khác nhau về vấn đề đào tạo – phát triển nguồn nhân lực. Điều này đưa đến cách giải quyết khác nhau của các ban lãnh đạo trong vấn đề đào tạo – phát triển nguồn nhân lực dẫn đến hiệu quả của công tác này là hoàn toàn khác nhau, thậm chí còn đối lập. Điều đó muốn khẳng định rằng : ý thức và sự nỗ lực chủ quan của lãnh đạo có một vị trí hết sức quan trọng và quyết định đến hiệu quả của công tác đào tạo – phát triển nguồn nhân lực. Sự quan tâm của lãnh đạo doanh nghiệp được thể hiện trên nhiều mặt, trong từng vấn đề cụ thể đối với công tác đào tạo – phát triển nguồn nhân lực từ những vấn đề nhỏ nhất là khuyến khích vật chất, tinh thần cho những người đi học… cho đến vấn đề trang bị cơ sở vật chất kỹ thuật phục vụ cho công tác đào tạo –phát triển NVL. Nói tóm lại sự quan tâm của ban lãnh đạo doanh nghiệp đối với vấn đề đào tạo – phát triển nguồn nhân lực được thể hiện ở nhiều mặt tương ứng với đặc điểm sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, đáp ứng yêu cầu của thị trường. Vai trò, sự quan tâm của lãnh đạo doanh nghiệp là điều kiện quan trọng ảnh hưởng tới vấn đề nâng cao hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Tổ chức và quản lý tốt chương trình đào tạo. Tổ chức và quản lý tốt chương trình đào tạo – phát triển sẽ làm cho học viên nghiêm túc hơn, họ nhận thức tốt hơn về công tác này. Để tổ chức và quản lý công tác tổ chức đào tạo – phát triển có hiệu quả cần phải: - Cung cấp đầy đủ trang thiết bị và dụng cụ cần thiết cũng như tạo điều kiện thuận lợi cho việc đào tạo - phát triển có hiệu quả. Từ hệ thống giáo trình cho việc truyền đạt các lý thuyết cơ bản sát với yêu cầu công việc đến cơ sở vật chất thiết yếu cho học viên thực hành. Có thể nói việc cung cấp đầy đủ trang bị, máy móc, dụng cụ cần thiết sẽ giúp cho học viên có điều kiện học tập tốt hơn, đem lại hiệu quả cao hơn. - Lập quỹ đào tạo và phân bổ hợp lý. Trong doanh nghiệp, có thể nói công tác đào tạo – phát triển nguồn nhân lực là con đường cơ bản giúp doanh nghiệp đứng vững và phát triển, chính vì vậy doanh nghiệp cần chú trọng hơn nữa công tác này. Điều này thể hiện bằng việc doanh nghiệp lập quỹ đào tạo – phát triển cán bộ nhân viên trong doanh nghiệp mình thông qua việc tính lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh hàng năm của doanh nghiệp. Khi đã có quỹ riêng dành cho công tác đào tạo – phát triển doanh nghiệp cần phải phân bổ chi phí đào tạo hợp lý nhằm tránh sự lãng phí, mang lại hiệu quả cao. Khuyến khích vật chất – tinh thần cho người lao động được đào tạo. Đây là khâu không nằm trong tiến trình đào tạo và phát nhưng là khâu rất quan trọng góp phần nâng cao hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Khi chuẩn bị mọi yếu tố cho hoạt động đào tạo và phát triển đều đạt chất lượng mà người lao tiếp thu không tốt, không nhiệt tình học tập thì toàn bộ chương trình vẫn kém hiệu quả. Các doanh nghiệp phải xây dựng các quy chế chính thức bằng văn bản, quy định chế độ cụ thể cho người đi học. Phải có biện pháp giáo dục cho tư tưởng cho người lao động trước khi đào tạo để nếu chưa hiểu phải hiểu ý nghĩa tích cực của đào tạo và phát triển. Họ có thể nắm lấy cơ hội học tập này để phát triển trí tuệ, gia tăng kiến thức, sự hiểu biết, tự hoàn thiện mình và sát thực nhất là : sau đào tạo họ sẽ có mức lương mới với hệ số và cấp bậc cao hơn. * Khuyến khích vật chất. Đây là biện pháp được các doanh nghiệp áp dụng đối với người lao động làm việc có năng suất, chất lượng cao. Nhưng cũng có thể áp dụng để khuyến khích người lao động cần được đào tạo – phát triển, có nhiều hình thức để khuyến khích động viên người lao động như: - Thưởng cho người lao động tham gia học tập đều đặn, không nghỉ buổi nào, khuyến khích người lao động chăm lo vào việc hoặc tập hơn trong chương trình đào tạo. Khoản tiền thưởng do lãnh đạo doanh nghiệp ấn định cho từng đối tượng và từng giai đoạn của quá trình đào tạo. - Khuyến khích vật chất dưới dạng phụ cấp đi học, nhà ở… trong quá trình học tập. Hình thức này có tác động rất mạnh đến người lao động, nó thể hiện sự quan tâm của lãnh đạo của Công ty, tạo lòng tin đối với người lao động. * Khuyến khích tinh thần. Ngoài những nhu cầu về vật chất, con người còn có nhu cầu về tinh thần, những biện pháp thoả mãn tinh thần của người lao động là nhằm khuyến khích họ hăng say lao động, phát huy sáng kiến trong quá trình đào tạo để áp dụng những tiến bộ khoa học – kỹ thuật, kinh nghiệm tiên tiến nhằm nâng cao năng suất lao động và góp phần vào việc thực hiện chiến lược phát triển của doanh nghiệp. Có rất nhiều biện pháp nhằm khuyến khích tinh thần cho người lao động như tặng danh hiệu, bằng khen khi người lao động có thành tích cao trong quá trình học tập. 4. Sử dụng lao động sau đào tạo. Sau mỗi khoá học cần có những đánh giá, nhận xét đối với từng học viên, từ đó sắp xếp, bố trí lao động vào những công việc cho phù hợp với khả năng của từng người. Người lao động sau khi được đào tạo, họ được nâng cao về trình độ, kỹ năng và có những kiến thức mới để sẵn sàng đảm nhận những công việc mới đòi hỏi trình độ và kỹ năng cao hơn. Giả sử sau khoá học họ đạt kết quả cao về chuyên môn nhưng khi làm việc không được bố trí công việc phù hợp thì những kiến thức họ học được sẽ cho năng suất, chất lượng không như mong muốn. Do đó, việc sắp xếp, bố trí người lao động hợp lý sẽ mang lại hiệu quả rất cao như tăng năng suất lao động, chất lượng cũng như góp phần kích thích tinh thần người lao động. Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực luôn là vấn đề khó khăn và phức tạp đối với hầu hết các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay vì nó liên quan đến rất nhiều yếu tố như tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi và cả cơ hội thăng tiến.. Vì vậy, khó có chỉ tiêu phản ánh đầy đủ hiệu quả của việc sử dụng lao động mà tuỳ vào mục đích sản xuất kinh doanh của mỗi doanh nghiệp mà doanh nghiệp đó sử dụng chỉ tiêu nào để đánh giá hiệu quả sử dụng lao động của doanh nghiệp mình. V. Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển. 1. Chất lượng nguồn nhân lực chưa cao. Nước ta hiện nay đang tồn tại một nghịch lý là: lao động công nghiệp vừa thừa lại vừa thiếu. Thừa lao động không được đào tạo hoặc không được đào tạo lại, thiếu lao động có tay nghề chuyên môn cao, tiếp thu được kỹ thuật hiện đại, vận hành công nghệ mới. Và điều này chúng ta có thể hiểu được: tuy chúng ta đã chuyển đổi nền kinh tế được hơn 15 năm nhưng những tàn dư của nền kinh tế kế hoạch hoá tập trung vẫn còn và lực lượng lao động cũng nằm trong số đó. Hiện nay một lực lượng lao động rất lớn đã được đào tạo từ nền kinh tế kế hoạch hoá tập trung vân đang làm việc trong các doanh nghiệp, họ đang bị lạc hậu cả kiến thức và tác phong nhưng họ lại không được đào tạo lại. Còn đội ngũ lao động kế cận do những năm mới chuyển sang nền kinh tế thị trường nhà nước ta không chú trọng đến công tác đào tạo nghề dẫn đến sự thiếu hụt và khập khiễng trong đội ngũ lao động. Cụ thể là: Về cơ cấu ngành nghề, việc đào tạo lao động kỹ thuật nước ta còn rất bất hợp lý. Nước ta có 577 chuyên ngành hẹp thuộc các ngành kinh tế nhưng có đến 304 chuyên ngành chưa đạt tiêu chuẩn, do chưa có chuyên gia bậc cao làm công tác đào tạo các chuyên ngành đó. Do vậy nhìn bề ngoài thì có vẻ là đồng bộ về cơ cấu nhưng nhìn vào thực chất thì rất bất cập. Về trình độ văn hoá mới có 45% số lao động kỹ thuật tốt nghiệp phổ thông trung học, 40% hết phổ thông cơ sở và 15% học hết bậc tiểu học. Bên cạnh đó kỹ thuật và công nghệ hiện đại vài thập kỷ nay đã biến đổi rất nhanh thế mà kiến thức nghề nghiệp của người lao động hầu như không thay đổi. Phần lớn người lao động xuất phát từ nhà nông nên tác phong chậm chạp và trình độ hiểu biết thấp kém. Vì thế, việc đào tạo nghề cho người lao động là rất cần thiết và góp phần làm giảm nạn thấp nghiệp chung của toàn xã hội. 2. Công tác đào tạo trong các doanh nghiệp chưa được quan tâm đúng mức. Công tác đào tạo nghề của Nhà nước tuy đã có chuyển biến trong những năm gần đây nhưng nhìn chung chưa đạt yêu cầu. Hiện nay trong tổng số lao động có tới gần 25% chưa qua đào tạo nghề. Trong số được đào tạo nghề cũng mới có 20% được đào tạo về công nghệ mới chất lượng đào tạo nói chung rất kém. Chính tình hình đào tạo – phát triển của các trường dạy nghề ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng lao động khi họ về làm việc tại doanh nghiệp, đòi hỏi doanh nghiệp phải có chính sách đào tạo và đào tạo lại lao động để họ đáp ứng yêu cầu công việc. Bên cạnh đó các doanh nghiệp của chúng ta trong giai đoạn hội nhập và phát triển đòi hỏi có đội ngũ lao động tốt thì công tác đào tạo và phát triển lại cần thiết và câp bách hơn bao giờ hết. Nhưng thực tế lại không được như chúng ta mong muốn: công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp vẫn chưa được coi trọng như tác dụng của nó, nếu như ở các doanh nghiệp có thực hiện công tác này thì cũng chưa đồng bộ còn nhiều bất cập. Lãnh đạo các doanh nghiệp chưa quan tâm đến công tác quản trị nhân lực nói chung và công tác đào tạo- phát triển nói riêng cụ thể là hầu hết các doanh nghiệp ở nước ta hiện nay vẫn chưa có ban, bộ máy lãnh đạo làm công tác đào tạo và phát triển. Tuy nhiên xu thế hiện nay các doanh nghiệp đang ngày càng chú trọng đến công tác quản trị nhân lực nói chung và công tác đào tạo – phát triển nói riêng là điều đáng mừng, là bước đi đúng để các doanh nghiệp chúng ta đứng vững trên thương trường. Phần II: Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty sản xuất và xuất nhập khẩu bao bì. I. Khái quát chung về Công ty sản xuất và xuất nhập khẩu bao bì. 1. Quá trình hình thành và phát triển Công ty sản xuất và xuất nhập khẩu bao bì có tên Tiếng Anh là "Việt Nam National Production and Export - Import Corporation" viết tắt là PACKEXIM là một đơn vị kinh tế quốc doanh thuộc Bộ Thương Mại. Với ngành nghề kinh doanh là sản xuất, gia công bao bì, hàng hoá các loại vật tư máy móc thiết bị phục vụ sản xuất và kinh doanh của công ty trong phạm vi nhà nước cho phép. Công ty hoạt động theo chế độ hạch toán kinh tế độc lập, có tư cách pháp nhân, tài khoản tiền Việt Nam và ngoại tệ tại ngân hàng, có con dấu riêng để giao dịch. - Công ty có trụ sở chính tại: Phú Thượng - Tây Hồ - Hà Nội - Văn phòng giao dịch: 28B Trần Hưng Đạo - Hoàn Kiếm - Hà Nội. - Địa chỉ điện tín: PACKEXIM - Hà Nội. - Điện thoại: 8344034 - 8345193 - 8266299 - Fax: 8448266298 - Ngân hàng giao dịch: Ngân hàng công thương Ba Đình TK 710A - 00489 Ngân hàng Ngoại thương là Hà Nội TK 361.111.000.183 Từ khi thành lập đến nay, Công ty đã không ngừng đổi mới hoàn thiện bộ máy quản lý kinh doanh để phù hợp với tình hình cạnh tranh phức tạp của thị trường. Điều này thể hiện qua quá trình phát triển của công ty qua những mốc cụ thể sau: Ngày 24/11/1973 Công ty ra đời với cái tên "Xí nghiệp bao bì xuất nhập khẩu I" trực thuộc bộ ngoại thương với số vốn ban đầu chỉ 35339 triệu đồng. Chức năng nhiệm vụ chủ yếu của xí nghiệp là sản xuất các loại bao bì phục vụ cho nhu cầu xuất khẩu và một phần nhỏ cho nhu cầu tiêu dùng trong nước. Thời gian này thiết bị công nghệ chủ yếu còn lạc hậu, sản xuất thủ công, sản xuất còn mang nặng tính bao cấp, làm và bán theo kế hoạch phân bố cho các đơn vị. Vật tư nguyên liệu do Nhà nước cung ứng theo chỉ tiêu kế hoạch sản xuất. Trình độ quản lý kỹ thuật của cán bộ và tay nghề công nhân còn hạn chế, phương thức quản lý theo hành chính bao cấp. Hàng năm xí nghiệp đều hoàn thiện tốt chức vụ cho Nhà nước giao cho. Lúc này công ty có 4 xí nghiệp thành viên, bao gồm: - Xí nghiệp các tông sóng - Xí nghiệp bao bì nhựa - Xí nghiệp in - Xí nghiệp giống Từ 19/2/1990 - 28/5/1993 xí nghiệp được đổi tên thành "xí nghiệp liên hợp sản xuất và xuất nhập khẩu bao bì" thuộc Bộ Kinh tế đối ngoại với chức năng nhiệm vụ cao hơn, trong bối cảnh đất nước ta chuyển từ cơ chế quản lý tập trung bao cấp sang nền kinh tế thị trường có sự quản lý của Nhà nước. Xí nghiệp lúc này có lực lượng lao động kỹ thuật đông đảo, trình độ tay nghề quản lý được nâng cấp, đáp ứng được yêu cầu trong giai đoạn mới. Tổ chức liên hợp có bốn xí nghiệp thành viên và một văn phòng giao dịch cùng với các phòng nghiệp vụ quản lý kinh doanh xuất nhập khẩu. Trong giai đoạn này, xí nghiệp đã thay đổi công nghệ, nâng cao hiệu quả quản lý, trụ lại và đứng vững trong cơ chế mới, sản xuất ngày càng mở rộng, tốc độ phát triển bình quân năm là 12 -15% cả về doanh thu và nghĩa vụ nộp ngân sách Nhà nước. Ngày 28/5/1993, thực hiện nghị định 338/ CP về việc sắp xếp lại doanh nghiệp và quá trình tiếp tục đầu tư và phát triển, Bộ Thương Mại đã ký quyết định số 610/TM/TCCP quyết định thành lập "Công ty sản xuất và xuất nhập khẩu bao bì" như ngày nay. Qua 30 năm cùng lớn lên và trưởng thành cùng với quá trình phát triển của ngành thương mại, từ một xí nghiệp sản xuất nhỏ bé, cơ sở vật chất lạc hậu, nhà xưởng sơ sài, dột nát với trên 100 cán bộ công nhân viên từ các ngành nghề khác nhau tập hợp lại, nhưng với tinh thần "quyết tâm vượt qua mọi khó khăn, thử thách cùng với sự chỉ đạo và quan tâm của Nhà nước, của Bộ Thương Mại, đơn vị đã từng bước trưởng thành. Trong suốt quá trình hình thành và phát triển có những lúc công ty đứng trước vô vàn thử thách gay go trước sự tồn tại hay không tồn tại. Đặc biệt là thời kỳ mới chuyển sang cơ chế thị trường, vốn là một đơn vị được bao cấp từ ngày thành lập cho đến những năm 1990, đến năm 1991 mới thực sự đối mặt với cơ chế thị trường, mọi bao cấp của Nhà nước đã chấm dứt. Thế nhưng nếp nghĩ, tư duy và phương pháp công tác, lề lối làm việc của cán bộ công nhân viên đã không kịp thời chuyển biến theo tình hình mới. Kết quả là: 6 tháng đầu năm 1991 thua lỗ trên 200 tỷ đồng, gần 50 công nhân không có việc làm, khối lượng hàng hoá tồn đọng khá lớn do mất thị trường quen thuộc là Liên Xô và các nước Đông Âu, bên cạnh đó chưa tìm được những thị trường mới thay thế. Trong hoàn cảnh đó đã có nhiều doanh nghiệp giải thể, nhưng với hi vọng sau giai đoạn gay go thì chúng ta tìm ra những hướng đi mới nhanh hơn, đúng hơn. Cùng với sự nhất trí quyết tâm là hành động thiết thực đúng đắn, kết quả là 6 tháng cuối năm không những bù lỗ cho 6 tháng đầu năm mà còn có lãi. Qua năm 1991, lãnh đạo cùng toàn thể cán bộ công nhân viên đã tập trung nghiên cứu phân tích những tồn tại, yếu kém và những yếu tố đã làm nên sự thành công trong năm để đưa ra những định hướng, giải pháp cho công tác quản lý sản xuất và công tác xuất nhập khẩu, tìm kiếm thị trường. Có thể nói mặc dù khó khăn vẫn luôn rình rập nhưng giai đoạn khó khăn nhất đã vượt qua. Nhìn lại những gì đã làm được doanh nghiệp có thể tin rằng mình đủ năng lực để phát triển trong môi trường mới. Đến nay Công ty đã xây dựng, cải tạo, mở rộng cơ sở vật chất kỹ thuật, nhà xưởng tương xứng với tầm vóc của một đơn vị sản xuất công nghiệp hoàn chỉnh, nhà xưởng kiên cố, rộng rãi trong tổng thể quy hoạch hợp lý. Về trang thiết bị máy móc: tuy hiện nay vẫn còn một số máy móc cũ thời bao cấp nhưng nhìn chung đã được thay thế, đổi mới bằng trang thiết bị hiện đại và tự động hoá, mức tăng trưởng so với ngày đầu thành lập là 210 lần. Nhìn chung máy móc thiết bị được nhập ngoại chủ yếu từ các nước có nền kinh tế phát triển như: Nhật Bản, Đức, Tiệp Khắc, Đài Loan, Trung Quốc… chính vì thế hiện nay Công ty có thể cung cấp ra thị trường hơn 10000 tấn thùng Carton, hơn 600 tấn sản phẩm bao bì nhựa đạt tiêu chuẩn quốc tế. Do nhu cầu thị trường, Công ty không những chú tâm vào những mặt hàng đã có mà còn mở rộng nhiều mặt hàng mới như có xí nghiệp cơ điện, xí nghiệp hợp in phẳng để sản xuất tụ điện… hộp sắt tây 3 mái…. bên cạnh đó công ty mở rộng quan hệ đối tác nhiều doanh nghiệp trong và ngoài nước, có nhiều doanh nghiệp là bạn hàng lâu dài. Một điều rất quan trọng là công ty đã xác định rõ chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của mình: - Chức năng của Công ty: Chức năng chính của Công ty là khai thác và sử dụng có hiệu quả tài sản, vật tư, vốn, lao động để phát triển sản xuất và xuất nhập khẩu đồng thời nghiên cứu ứng dụng các tiến bộ khoa học kỹ thuật trong sản xuất để không ngừng mở rộng sản xuất, nâng cao chất lượng sản phẩm và đẩy mạnh hoạt động kinh doanh xuất nhập khẩu của đơn vị. Các chức năng được quy định cụ thể trong nội dung hoạt động của Công ty. Nội dung hoạt động của Công ty - Sản xuất và gia công các loại sản phẩm bao bì phục vụ cho nhu cầu sản xuất và tiêu dùng trong nước. Tổ chức in các loại nhãn hiệu trên các loại bao bì, các ấn phẩm cao cấp khác phù hợp quy định hiện hành của Nhà nước, của Bộ Thương mại và Bộ quản lý ngành. - Trong khuôn khổ pháp luật, Công ty được liên doanh liên kết, hợp tác đầu tư, sản xuất gia công các loại sản phẩm bao bì và sản phẩm hàng hoá phục vụ xuất khẩu và tiêu dùng trong nước được Bộ Tài chính cho phép. - Trực tiếp kinh doanh xuất nhập khẩu các loại sản phẩm nêu trên, được nhập khẩu các loại vật tư, nguyên liệu, máy móc thiết bị phục vụ cho sản xuất kinh doanh bao bì. Được nhập khẩu một số hàng tiêu dùng thiết yếu phục vụ cho sản xuất kinh doanh của Công ty bao bì theo quy định hiện hành của Nhà nước và được Bộ Thương mại cho phép. - Được giới thiệu các sản phẩm bao bì với các tổ chức kinh tế trong và ngoài nước - Tham gia các hoạt động nghiên cứu khoa học, đào tạo, trao đổi thông tin, tham gia các hiệp hội tổ chức bao bì khu vực và thế giới. - Nhiệm vụ công ty. - Xây dựng và thực hiện các kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty không ngừng mở rộng sản xuất, kinh doanh ngày càng cao cho nhu cầu trong nước và xuất khẩu với nội dung trong chức năng hoạt động của Công ty. - Tuân thủ pháp luật của Nhà nước về quản lý kinh tế, tài chính, quản lý xuất nhập khẩu và giao dịch đối ngoại. - Quản lý và sử dụng vốn có hiệu quả, bảo toàn và phát triển vốn nhằm ổn định và mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh. - Bên cạnh đó chủ động tạo nguồn vốn cho sản xuất kinh doanh, tìm đối tác đầu tư liên doanh liên kết trong nước và nước ngoài thuộc các thành phần kinh tế để mở rộng sản xuất bao bì và hàng hoá khác theo quy cách của Bộ Thương mại, đổi mới trang thiết bị, tự bù đắp các chi phí và làm tròn nghĩa vụ đối với Nhà nước. - Nghiên cứu ứng dụng các tiến bộ khoa học kỹ thuật vào sản xuất, mở rộng quan hệ hợp tác đầu tư nhằm nâng cao năng lực sản xuất và chất lượng bao bì. - Thực hiện nghiêm chỉnh các cam kết trong hợp đồng kinh tế, hợp đồng thương mại và các nghĩa vụ khác có liên quan đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. - Thực hiện phân phối theo lao động và công bằng xã hội, tổ chức tốt đời sống và hoạt động xã hội, không ngừng nâng cao trình độ văn hoá, nghề nghiệp của cán bộ nhân viên. - Quyền hạn của Công ty. - Được chủ động giao dịch, đàm phán, ký kết và thực hiện các hợp đồng kinh tế, hợp đồng mua bán ngoại thương và các văn bản về hợp tác liên doanh ký kết với khách hàng trong và ngoài nước - Được vay vốn (kể cả ngoại tệ) ở trong nước và nước ngoài nhằm phục vụ kịp thời cho sản xuất và kinh doanh của Công ty. - Được vay vốn (kể cả ngoại tệ) ở trong nước và nước ngoài nhằm phục vụ kịp thời cho sản xuất và kinh doanh của Công ty. - Được liên doanh, liên kết, hợp tác đầu tư sản xuất với các tổ chức kinh tế và các cá nhân… - Được cử cán bộ của Công ty ra nước ngoài hoặc mời bên nước ngoài vào Việt Nam để giao dịch đàm phán, ký kết. - Được tham gia các hội chợ triển lãm, tham dự hội nghị, hội thảo chuyên đề… 2. Cơ cấu tổ chức, nhiệm vụ, chức năng và quyền hạn của các phòng ban 2.1. Cơ cấu tổ chức của Công ty. Trong cơ chế thị trường, việc thiết lập cơ cấu tổ chức phù hợp là điều không đơn giản. Cơ cấu tổ chức đó làm thế nào tận dụng hết khả năng của các bộ phận cũng như những con người trong tổ chức, đồng thời phải phù hợp loại hình sản xuất kinh doanh cũng như loại hình doanh nghiệp mà Công ty đó đang đảm nhận. Công ty PACKEXIM là một doanh nghiệp Nhà nước, đứng đầu là Giám đốc do bộ Thương mại bổ nhiệm. Giám đốc tổ chức quản lý điều hành mọi hoạt động của Công ty và đại diện cho mọi quyền lợi và nghĩa vụ của Công ty trước pháp luật và các cơ quan quản lý Nhà nước. Giúp việc cho giám đốc là hai phó giám đốc, một phó giám đốc phụ trách lĩnh vực sản xuất, còn phó giám đốc kia phụ trách về lĩnh vực kinh doanh xuất nhập khẩu (trực tiếp quản lý và điều hành các văn phòng giao dịch kinh doanh xuất nhập khẩu) và chịu trách nhiệm trước giám đốc Công ty về lĩnh vực công tác được giao.  Sơ đồ 4: Hệ thống tổ chức bộ máy của Công ty Giám đốc Công ty Phó Giám đốc phụ trách XNK Phó Giám đốc phụ trách SX Phòng TC - CT Phòng TC - HC Phòng KT - KT - ĐT Ban bảo vệ TT giao dịch Phòng XNKI Phòng XNK II XN carton sóng XN in hộp phẳng XN bao bì nh._.cũng như thế giới với chính sách mậu dịch hoá tự do đòi hỏi sự nỗ lực của bản thân, cũng như sự đột phá để cạnh tranh và đứng vững trên thị trường. Chính vì thế mà ban lãnh đạo Công ty dưới sự chỉ đạo của Bộ Thương Mại đã quyết định chuyển từ doanh nghiệp Nhà nước sang Công ty cổ phần. Có thể nói việc chuyển sang Công ty cổ phần là một thách thức đối với Công ty bởi vì khi chuyển sang hoạt động theo cơ chế mới thì mọi hoạt động của Công ty sẽ có sự thay đổi thích nghi với môi trường mới. Đây là bước đi táo bạo của Công ty kể cả trong suy nghĩ và trong hành động và mở ra một trang mới cho Công ty. Chính có sự thay đổi cơ bản đó nên Công ty cũng có kế hoạch ngắn hạn và dài hạn. Công ty đã xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh năm 2003 và kế hoạch 5 năm (2001 – 2005) với 2 căn cứ sau: - Căn cứ vào tình hình thực hiện nhiệm vụ sản xuất kinh doanh thực tế của đơn vị trong những năm gần đây. - Căn cứ mục tiêu nhiệm vụ và các chỉ tiêu định hướng phát triển kinh tế – xã hội năm 2003 của Bộ Thương mại hướng dẫn tại văn bản số 3639 / Thương mại – KHTK ngày 30/9/2002. Công ty sản xuất và xuất nhập khẩu bao bì xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh năm 2003 với các chỉ tiêu như sau: Bảng 13: Kế hoạch sản xuất kinh doanh năm 2003 – 2005 TT Các khoản mục Đơn vị tính KH 2003 KH 2004 KH 2005 1 Kim ngạch xuất nhập khẩu 1,000 USD 9.750 1040 11.150 - Tổng kim ngạch xuất khẩu - 550 600 650 - Tổng kim ngạch nhập khẩu - 9200 9800 10.500 2 Tổng doanh thu Triệu đồng 1730 1800 1900 3 Các khoản nộp ngân sách - 8130 8722 9360 4 Lợi nhuận thực hiện - 130 140 150 5 Chi phí ĐGTL - 5730 6080 6420 6 Tổng quỹ tiền lương - 5775 5940 6270 7 Lao động định biên Người 550 570 600 (Nguồn: phòng kế toán tổng hợp Công ty PACKEXIM) Có thể nói các thỉ tiêu này chưa nói lên tất cả nhưng đây là những chỉ tiêu căn bản nhất. Theo kế hoạch này các chỉ tiêu đều tăng so với năm 2002. Bên cạnh đó Công ty còn xây dựng kế hoạch dài hạn đến 2005. Việc đưa ra chiến lược dài hạn sẽ thúc đẩy sự lớn mạnh của doanh nghiệp trong mọi mặt nhưng bên cạnh đó lãnh đạo cũng phải thực hiện tốt các công tác: thị trường, vấn đề vốn và quản lý vốn, đầu tư nghiên cứu khoa học cũng như công tác cán bộ vì tất cả các vấn đề đó nó sẽ không những thúc đẩy Công ty hoàn thành kế hoạch mà còn vượt mức. II. Quan điểm định hướng chiến lược về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Do sự phát triển một cách nhanh chóng của khoa học kỹ thuật nên sự lạc hậu của quy trình công nghệ và máy móc thiết bị là điều không tránh khỏi. Chính vì thế, theo kế hoạch sản xuất kinh doanh thì trong giai đoạn tới có sự thay đổi và bổ sung máy móc thiết bị mới hiện đại hơn, tân tiến hơn. Khi đó đòi hỏi người lao động phải đáp ứng được yêu cầu của công việc mới, buộc họ phải được đào tạo lại do đó ban lãnh đạo Công ty phải có chính sách đào tạo đúng nghề do thay đổi của công nghệ kỹ thuật. Việc sử dụng lao động cứng nhắc theo đúng ngành nghề đôi khi không đáp ứng được yêu cầu của kế hoạch sản xuất, chính vì vậy doanh nghiệp cần có chính sách đào tạo bổ sung, chuyển đổi nghề để khắc phục hiện tượng đó. Cũng như sự biến động của thị trường trong từng giai đoạn thì loại sản phẩm này có thể phù hợp nhưng sang giai đoạn khác thì chưa chắc nó còn phù hợp nữa, khi đó đòi hỏi doanh nghiệp có định hướng sản xuất kinh doanh sang sản phẩm khác và chúng ta cần phải có kế hoạch đào tạo bổ sung để đội ngũ lao động tiếp cận với quy trình mới. Đó chính là định hướng đào tạo bổ sung chuyển đổi ngành nghề. Việc đào tạo nâng cao tay nghề trình độ chuyên sâu nhiệm vụ quản lý là hết sức cần thiết và nó được tiến hành thường xuyên trong từng năm, đó là yêu cầu cấp thiết để chúng ta có được đội ngũ cán bộ kế cận tốt nhất. Từ 3 định hướng trên Công ty đã xây dựng bản kế hoạch đào tạo công nhân kỹ thuật. Bảng 14: Kế hoạch đào tạo công nhân kỹ thuật năm 2003 Ngành nghề đào tạo Đơn vị Số người Kinh phí đào tạo (1000đ) Thời gian đào tạo Nơi đào tạo Thợ in offdet Xưởng in 14 10.000 1 tháng Trường KT in Thiết kế tạo mẫu - 3 3000 - KTTKT mẫu Thợ bê hộp tự động - 6 2000 - Công ty Thợ làm khuôn gỗ - 4 1500 - - Thợ máy dán hộp - 6 2000 - - Vận hành máy chính Xưởng sóng 12 4000 - - Công nhân máy dọc - 4 1500 - - CN máy ngang - 3 1000 - - CN dập đinh - 4 1500 - - CN vận hành nồi hơi - 3 1000 - Mời GV trường in CN vận hành máy in Xưởng nhựa 10 3000 - Trường THKT in CNVH máy cắt dán - 12 4500 - Công ty CNVH máy chia - 4 1500 - - CNVH máy trang ghép - 8 6000 - Mời chuyên gia Tổng 93 47000 TPHCM (Nguồn: Phòng TC – HC Công ty PACKEXIM) Nhìn vào bảng 12 ta thấy ở cả 3 phân xưởng đều có sự tăng trưởng cả về số người và kinh phí đào tạo. Đó là điều đáng mừng, nhất là vấn đề đào tạo ngoài công việc được chú trọng nhiều hơn, nói lên sự quan tâm của ban lãnh đạo trong công tác đào tạo phát triển. III. Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty. 1. Cần xác định chính xác nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Để việc xác định nhu cầu được đầy đủ, chính xác, khách quan, phù hợp với đòi hỏi thực tế và chiến lược phát triển, Công ty cần phải áp dụng thêm một số phương pháp xác định nhu cầu khoa học hơn. Việc xác định nhu cầu đào tạo chỉ thực sự khoa học nếu nền tảng của nó là phân tích công việc và đánh giá thực hiện công việc. - Cán bộ làm công tác đào tạo trực tiếp xuống các phân xưởng điều tra về khả năng, trình độ, chuyên môn của người lao động từ đó đưa ra kết quả chính xác. - Việc xác định nhu cầu có thể đưa vào các bảng hỏi đã được thiết kế cho cán bộ công nhân viên toàn Công ty viết vào sau đó thu lại và cán bộ làm công tác phân loại và tập hợp. 2. Cần xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Công ty trong từng năm, từng giai đoạn cụ thể. Việc xây dựng kế hoạch đào tạo – phát triển nguồn nhân lực cần căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh của đơn vị mỗi khi đưa ra kế hoạch sản xuất kinh doanh cho từng năm từng giai đoạn, thời kỳ nhưng người làm công tác đào tạo – phát triển nguồn nhân lực cần xác định, dự toán trong kỳ đó, số lượng và trình độ của đội ngũ công nhân sẽ như thế nào? Qua việc so sánh giữa số lượng và trình độ có thể có sẽ xác định số lượng phải đào tạo và trình độ cần đào tạo. 3. Cần lựa chọn chính xác đối tượng đào tạo. Việc lựa chọn đối tượng đào tạo – phát triển là một bước khá quan trọng để cho công tác tiến hành và đạt hiệu quả cao. Để chọn đúng đối tượng đào tạo – phát triển Công ty cần phải xây dựng được những tiêu chuẩn đánh giá được năng lực toàn bộ đội ngũ lao động của mình. Nhưng trên thực tế, Công ty lựa chọn đối tượng đào tạo chỉ dựa vào cảm nhận mà không có một hệ thống tiêu chuẩn nào cả. Nhưng với từng loại đối tượng Công ty cần phải xác định một hệ thống các tiêu chuẩn tương ứng để dựa vào đó có thể lựa chọn chính xác các đối tượng cần đào tạo cho Công ty. * Tiêu chuẩn đối với đội ngũ cán bộ lãnh đạo. - Đội ngũ cán bộ lãnh đạo phải là người hoàn thành công việc của xí nghiệp thông qua người khác tức là biết lãnh đạo, tổ chức con người trong đơn vị mình. - Cán bộ quản lý, lãnh đạo phải có đầu óc tổ chức, biết áp dụng hợp lý kiến thức đã học vào hoạt động quản lý và sản xuất, có tư duy về hoạt động sản xuất kinh doanh… - Cán bộ lãnh đạo phải có khả năng điều hành hoạt động sản xuất của Công ty, có khả năng sáng tạo để đưa ra quyết định mới làm tăng lợi nhuận, nâng cao NSLĐ, chất lượng cho sản phẩm… * Tiêu chuẩn đối với cán bộ công nhân viên. - Phải nắm vững chuyên môn để thực hiện công việc của mình. - Hiểu rõ quy trình công nghệ, máy móc thiết bị… - Thông qua kết quả đánh giá thực hiện công việc và tiêu chuẩn với cán bộ công nhân viên, Công ty sẽ xác định được cho mình đối tượng này người nào cần được đào tạo. - Sau khi đưa ra các tiêu chuẩn, Công ty cần cụ thể hoá và phổ biến rộng rãi cho người lao động của mình biết. 4. Đa dạng hoá các phương pháp đào tạo. Trên cơ sở phân tích, đánh giá mục tiêu đào tạo, từ đó đưa ra các phương pháp đào tạo thích hợp để tránh sự hình thức, rập khuôn cứng nhắc trong công tác này các nhà quản lý phải mở rộng các hình thức đào tạo. Đối với những lao động được gửi đi học ngoài công ty, chương trình đào tạo do phía đối tác chủ động thiết kế nhưng phải có sự đóng, bổ sung của công ty. Đối với hình thức đao tạo trong công ty, dù trong hay ngoài công việc, dù là kèm cặp thực tế hay giảng dạy lý thuyết thì đều phải áp dụng nhiều cách truyền đạt sao cho người học, người dạy đều tăng hứng thú, sự chú tâm vào hoạt động đào tạo. Đối với cán bộ quản lý có thể sử dụng các phương pháp sau đây: - Phương pháp hội nghị: tiết kiệm được chi phí và không bị sự áp đặt riêng của một người nào đó vì mọi người cùng nhau giải quyết vấn đề và người tham gia cảm thấy tự tin và không cảm thấy mình đang bị huấn luyện. - Kỹ thuật nghe nhìn: tổ chức các chương trình phim ảnh theo định kỳ gồm các thông tin mới và cập nhật sẽ có tác dụng lớn mặc dù kinh phí có hơi cao nhưng ưu điểm của nó lại nổi bật hơn cả vì có thể chỉ đầu tư một lần nhưng có thể sử dụng nhiều lần chiếu đi chiếu lại và có thể ngừng để giải thích thêm. - Đối với công nhân thì phương pháp đào tạo theo chỉ dẫn công việc và luôn phiên công việc là hợp lý và chỉ cần làm tốt khâu lựa chọn giáo viên giảng dạy là được. Tuy nhiên nếu có điều kiện chúng ta nên đem cả phương pháp mở lớp cạnh doanh nghiệp cũng cho hiệu quả rất tốt. 5. Đào tạo phải gắn với khuyến khích người lao động, tạo việc làm và sử dụng sau đào tạo. Tạo ra bầu không khí hăng say, tích cực làm việc, học tập nâng cao trình độ hiểu biết cá nhân và sự phát triển của Công ty. Công ty nên tổ chức các đợt thi đua giữa các đơn vị xem đơn vị nào có hiệu quả đào tạo cao nhất. Để tạo được bầu không khí tích cực học tập, thúc đẩy mọi người tham gia các chương trình đào tạo để nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật, Công ty cần có các khuyến khích vật chất lẫn tinh thần. Cần gắn kết giữa kết quả đào tạo của từng cá nhân với việc sử dụng họ sau đào tạo, tức là sau mỗi khoá đào tạo căn cứ vào kết quả mà họ đạt được. Tạo ra dân chủ, công bằng trong việc sắp xếp bố trí công việc của từng người. Từ đó tạo động lực để người lao động phấn đấu, tạo sự cạnh tranh tích cực để người lao động không ngừng phấn đấu, học thêm những kiến thức, rèn luyện kỹ năng làm việc và khả năng thăng tiến trong vị trí làm việc của họ. Họ là người tiếp thu và áp dụng những kiến thức vào quá trình quản lý làm việc của mình. Chất lượng, hiệu quả của công tác đào tạo phụ thuộc vào động cơ, trình độ tiếp thu và phương pháp đào tạo, trong đó ý thức và động cơ của người học đóng vai trò quyết định nhất vì vậy cần có cơ chế để tạo động lực thực sự nhằm làm cho người học có ý thức tham gia tích cực vào các khoá học. 6. Quản lý tốt công tác đào tạo. - Phòng tổ chức không chỉ dừng lại ở việc xem xét bản yêu cầu được đào tạo, lưu hồ sơ khi kết thúc khoá học hay chỉ đưa ra tiến trình đào tạo trên cơ sở lý thuyết không sát thực mà cần tham gia vào một số khâu quan trọng của qúa trình đào tạo. Tất nhiên với quy mô không lớn và hạn hẹp của phòng so với Công ty thì không thể tham gia tất cả các chương trình đào tạo nhưng cần phải tham gia vào một số chương trình quan trọng, có tính bước ngoặt. - Đánh giá theo dõi phương pháp, giáo viên, chương trình mà tổ chức bên ngoài lựa chọn để so sánh với các mục tiêu mà nhà máy đề ra, cân đối giữa lý thuyết và thực hành giảng dạy của khoá học. - Đối với các khóa học liên quan dến việc làm quen với công nghệ mới thì cần xem xét kỹ lưỡng hơn vì nó ảnh hưởng lớn quá trình hội nhập của Công ty. - Bồi dưỡng đội ngũ giáo viên và đầu tư trang thiết bị cho công tác đào tạo – phát triển và huấn luyện. Muốn nâng cao chất lượng cho công tác đào tạo – phát triển ngoài việc xác định đúng nhu cầu, xác định chương trình thích hợp còn phải luôn nâng cao chất lượng đội ngũ giáo viên vì nó ảnh hưởng khá lớn đến chất lượng của kết quả đào tạo. Công tác đào tạo có đạt yêu cầu hay không thể hiện ở kết quả: sự thoả mãn của người được đào tạo, hạn chế kinh phí, đáp ứng mục tiêu đòi hỏi của công việc. 7. Tính toán chi phí cho công tác đào tạo. Công ty xây dựng quỹ đào tạo và hàng năm dựa vào kết cấu lao động năm đó cần, đưa ra các kế hoạch đào tạo để xây dựng kinh phí cho từng chương trình và thuận lợi cho cả việc đánh giá hiệu quả sau này. Đối với công tác đào tạo công nhân tại xí nghiệp do những người thợ lành nghề thực hiện thì nên có khoản chi phí riêng dành cho họ, đó là một phương pháp kích thích người lao động. Đối với công tác đào tạo bên ngoài cho công nhân thì cần lên danh sách các khoản chi phí cho từng chương trình và tính trên từng đầu người thay vì trước đây chỉ tính áng chừng và thoả thuận vào hợp đồng. Nếu chỉ tính lượng tiền trên từng khoá thì có một số người lại đào tạo vài khoá trong một năm nên sẽ khó nhận xét chính xác được. Có thêm chính sách tạo thuận lợi cho những người cán bộ quản lý mong muốn được nâng cao nghiệp vụ, khuyến khích cho họ tham gia các lớp học ngắn hạn, cần thiết cho hiệu quả công việc, Công ty có thể chịu phần lớn học phí cho họ nhưng phải quan tâm theo dõi sát sao quá trình học tập. 8. Tăng cường hiệu quả của bộ phận làm công tác đào tạo – phát triển. Việc quản lý công tác đào tạo – phát triển của Công ty hiện nay do các nhân viên của phòng tổ chức hành chính đảm nhiệm cùng sự chỉ đạo trực tiếp của giám đốc hoặc phó giám đốc Công ty. Thực tế các nhân viên này phải kiêm nhiệm quá nhiều việc, do đó công tác đào tạo – phát triển ở Công ty không được quan tâm đúng mức. Công việc của họ không có sự phân chia cụ thể và ổn định trước mà đến khi tiến hành mới phân công điều đó làm cho hiệu quả của nó giảm đi. Do đó, Công ty cần nghiên cứu, phân bổ những công việc cụ thể ổn định. Đồng thời cũng cần bồi dưỡng tập huấn cho họ có chuyên môn trong công tác đào tạo – phát triển. Có thể phối kết hợp với các Công ty khác trong ngành để tổ chức các lớp bồi dưỡng, các cuộc hội thảo nâng cao trình độ. 9. Tăng cường đánh giá hiệu quả công việc sau đào tạo và phát triển. Khi kết thúc một chương trình đào tạo – phát triển, Công ty cần tiến hành đánh giá hiệu quả để thấy rõ những điều đã và chưa làm được nhằm rút kinh nghiệm cho những chương trình sau. Nhưng muốn hoàn thành tốt công tác này chúng ta phải đưa ra các chỉ tiêu đánh giá từ đó xem xét mức độ hoàn thành của các chỉ tiêu đó. Các chỉ này có thể là : Hiệu quả thực hiện công việc Các sáng kiến trong công việc Chi phí cho việc đào tạo và lợi ích thu được sau khi người lao động đã được đào tạo. Tỷ lệ sản phẩm sai hỏng có giảm hay không của người lao động khi đã được đào tạo. Tuy nhiên ta cũng phải chọn phương pháp đánh giá cho phù hợp tình hình sản xuất của Công ty, của từng bộ phận cũng như từng loại lao động. 10. Hoàn thiện hệ thống phân tích công việc và chương trình đánh giá thực hiện công việc. 10.1. Hệ thống phân tích công việc. Qua thực trạng về công tác phân tích công việc của Công ty, cho ta thấy Công ty mới cho người lao động biết được một cách chung, khái quát về yêu cầu, nhiệm vụ của công việc mà họ phải thực hiện. Như chúng ta đã biết phân tích công việc là một công cụ quản trị nhân lực cơ bản nhất, nó cùng với đánh giá thực hiện công việc là tiền đề để các hoạt động nhân sự khác có hiện quả. Thông qua phân tích công việc mà các nhà lãnh đạo có cơ sở thực hiện chương trình đào tạo – phát triển, hoạch định tài nguyên nhân sự, tuyển dụng, đánh giá thực hiện công việc lương bổng và phúc lợi, an toàn và kỷ luật lao động… Với thực trạng như vậy, nhiều khi các công việc không được quy định rõ ràng về nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm dẫn đến người này làm sang công việc của người khác, hiện tượng tranh công hoặc trốn tránh trách nhiệm, đổ lỗi cho nhau thường xảy ra và hơn thế nữa người lao động không hiểu được công việc mình làm là như thế nào? Có thể nói phân tích công việc ảnh hưởng trực tiếp đến chương trình đào tạo và phát triển, đặc biệt việc lựa chọn phương pháp đào tạo, thời gian đào tạo cũng như chi phí đào tạo. Chính vì thế mà Công ty phải có kế hoạch thực hiện phân tích công việc trong thời gian tới. Để thực hiện phân tích công việc một cách tốt nhất và đỡ tốn chi phí nhất, Công ty nên chọn phương pháp sử dụng phiếu điều tra được thiết kế sẵn để thu thập thông tin cho phân tích công việc. Người lao động nhân được một danh mục các câu hỏi về vấn đề liên quan và họ có nghĩa vụ phải điền câu hỏi theo những hướng dẫn ghi trong danh mục điều tra. Tuy nhiên nội dung của bảng phân tích công việc phải đảm bảo như sau. * Bản mô tả công việc: + Xác định công việc: gồm tên công việc, mã số công việc điểm tiến hành công việc, chức danh lãnh đạo trực tiếp số người cần phải lãnh đạo, mục đích công việc. + Tóm tắt nhiệm vụ và trách nhiệm của công việc. + Đưa ra điều kiện làm việc và các phương tiện vật chất phục vụ công việc: máy móc thiết bị, nguyên vật liệu… + Vệ sinh an toàn lao động: trang bị bảo hộ lao động cần thiết. + Quy định thời gian làm việc và thời gian nghỉ việc hợp lý. * Bản yêu cầu công việc đối với người thực hiện. + Yêu cầu về kiến thức kỹ năng kinh nghiệm. + Yêu cầu về trình độ giáo dục đào tạo. + Yêu cầu về thế lực, tinh thần. * Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc. Là giới hạn cần thiết mà một người lao động phải đạt được (những giới hạn tối thiểu có thể chấp nhận được) nó được cụ thể hoá một cách chi tiết. Các chỉ tiêu cần được thể hiện dưới dạng số lượng và chất lượng. 10.2. Chương trình đánh giá thực hiện công việc. Đánh giá thực hiện công việc là một trong hai công tác cơ bản quản trị nhân lực cùng với phân tích công việc nó ảnh hưởng rất lớn đến các công tác quản trị nhân lực khác. Nếu như phân tích công việc cho ta bản mô tả công việc, nhiệm vụ yêu cầu của người thực hiện công việc đó như thế nào thì đánh giá thực hiện công việc cho ta biết người lao động thực hiện công việc đến mức nào? đã đạt được những gì? còn tồn tại những gì cần khắc phục? Giúp cho nhà quản lý đưa ra quyết định nhận sự đúng đắn như: đào tạo ai? đào tạo ở mức nào? phương pháp đào tạo phù hợp? Bên cạnh đó thì đánh giá thực hiện công việc ở Công ty còn quá đơn giản, mang tính phổ biến (nhiều doanh nghiệp Nhà nước hiện nay đang sử dụng) đó là phương pháp xếp lại: A, B, C và không được xếp loại. Việc đánh giá được thực hiện với chỉ tiêu: - Hoàn thành nhiệm vụ được giao ở mức nào? Đảm bảo ngày công theo quy định hay không Đảm bảo giờ công theo chế độ hay khôngư Có đi muộn về sớm không? Công ty phải xây dựng chương trình đánh giá thực hiện công việc cho người lao động qua bước sau: - Lựa chọn phương pháp đánh giá: lựa chọn phương pháp phù hợp mang tính hiệu quả như phương pháp quản lý bằng mục tiêu. - Lựa chọn nhân viên đánh giá. - Xác định chu kỳ đánh giá. - Phỏng vấn đánh giá Tuy nhiên tuân theo sơ đồ của hệ thống đánh giá. Sơ đồ 6: hệ thống đánh giá thực hiện công việc. Thực tế THCV ĐGTHCV Thảo luận lại Đo lường tình hình THCV Tiêu chuẩn THCV Ghi vào hồ sơ nhân viên Ra quyết định quản lý Nguồn: Bài giảng môn quản trị nhân lực Kết luận Vai trò của con người ngày càng trở nên quan trọng đối với mỗi quốc gia, mỗi tổ chức. Con người được coi là nhân tố quyết định đến sự thành công hay thất bại của tổ chức. Từ trước đến nay, một sự thật không thế phủ nhận được là con người khi được hướng dẫn, học tập, đào tạo thì khả năng thực hiện công việc của họ sẽ tốt hơn và hiệu quả hơn. Ngày nay khi nói đến một Công ty làm ăn thua lỗ không phải vì thiếu vốn, thiếu trang thiết bị mà vấn đề người ta nghĩ đến đó là khả năng làm việc của con người trong doanh nghiệp đó. Chính vì vậy doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển phải chú trọng đặc biệt đến công tác đào tạo – phát triển nguồn nhân lực trong đơn vị mình. Mọi nguồn lực đều được coi là hữu hạn, chỉ có nguồn lực về con người là vô hạn, cho nên việc phát huy yếu tố con người được xem là xu thế hiện nay. Là một doanh nghiệp đã thành lập đước 30 năm, Công ty sản xuất và xuất nhập khẩu bao bì cũng đã ý thức được tầm quan trọng của đào tạo – phát triển. Trong thời gian qua Công ty đã đào tạo và đáp ứng được phần nào yêu cầu lao động của mình. Tuy nhiên vì có nhiều yếu tố không thuận lợi tác động đến công tác đào tạo – phát triển nên công tác này còn nhiều thiếu sót, hạn chế. Trong đề tài này em đã tìm hiểu và phân tích thực trạng công tác đào tạo – phát triển của Công ty, qua đó thấy được ưu điểm nhược chính của Công ty, trong quá trình đào tạo. Vận dụng những kiến thức đã học ở nhà trường cùng với việc học hỏi kinh nghiệm thực tế em đã đưa ra những giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo – phát triển nguồn nhân lực tại Công ty. Mặc dù rất cố gắng nhưng do khả năng và thời gian có hạn nên không tránh khỏi những thiếu sót, em rất mong nhận được sự chỉ bảo của thầy cô và ý kiến đóng góp của các cán bộ công nhân viên trong Công ty. Tài liệu tham khảo 1. Giáo trình quản trị nhân lực – PGS.TS Phạm Đức Thành – trường ĐHKTQD Hà Nộị – Nhà xuất bản giáo dục – 1998. 2. Giáo trình kinh tế lao động – PTS Mai Quốc Chánh PGS.TS Phạm Đức Thành – Trường ĐHKTQDHN – NXB GD – 1998. 3. Giáo trình phân tích lao động – xã hội – Trần Xuân Cầu – Trường ĐHKTQD Hà Nội – NXB GD 2002. 4. Giáo trình phân tích kinh doanh. 5. Quản trị nhân sự – Nguyễn Hữu Thân – NXB Thống Kê - 1998. 6. Quản trị nhân lực – Trần Kim Dung – NXB Thống kê - 1998 7. Quản trị nhân lực – Nguyễn Thanh Hội – NXB Thống kê 8. Giáo trình tổ chức lao động khoa học trong xí nghiệp – TS Nguyễn Ngọc Quân - Trường ĐHKTQD Hà Nội 9. Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh giai đoạn 1999 – 2002 10. Báo cáo công tác đào tạo – phát triển giai đoạn 2000 – 2002 11. Báo cáo kế hoạch sản xuất kinh doanh giai đoạn 2001 – 2005 12. Tạp chí lao động – xã hội. Phụ lục Phiếu điều tra Để giúp cho các nhà quản l ý có những biện pháp hiệu quả nhằm nâng cao công tác đào tạo – phát triển trong doanh nghiệp rất mong anh chị hợp tác bằng cách đánh dấu vào các ô thích hợp (gần nhất) với ý kiến của anh, chị: 1- Anh / chị có hài lòng với công việc hiện nay ˆ Rất hài lòng ˆ Không hài lòng ˆ Hài lòng ˆ Không có ý kiến 2- Công việc hiện nay của anh/ chị là: ˆ Rất phức tạp, nhiều thách thức ˆ Đơn giản ˆ Bình thường ˆ Không có ý kiến 3- Công việc hiện nay của anh chị đem đến cho: ˆ Cơ hội thăng tiến, triển vọng tốt đẹp ˆ Không có cơ hội ˆ Cơ hội không nhiều lắm ˆ Không có ý kiến 4- Anh/ chị có cần học tập để nâng cao trình độ, đáp ứng yêu cầu công việc? ˆ Rất cần ˆ Không cần ˆ Cần ˆ Không có ý kiến 5- Công ty có điều kiện cho anh/ chị trong đào tạo phát triển nâng cao trình độ chuyên môn không? ˆ Tạo mọi điều kiện ˆ Không tạo điều kiện ˆ Trong điều kiện cho phép ˆ Không có ý kiến 6- Những tiêu chuẩn đóng vai trò quyết định trong việc đề bạt bổ nhiệm ở Công ty anh/chị? ˆ Bằng cấp ˆ Quan hệ ˆ Thâm niên công tác ˆ ý kiến khác (ghi rõ) ˆ Năng lực lãnh đạo 7- Công ty anh / chị đã tiến hành công tác đào tạo phát triển chưa? ˆ Đã tiến hành ˆ Chuẩn bị tiến hành ˆ Đang tiến hành ˆ Không tiến hành ˆ Không biết 8 – Anh/ chị đánh giá thế nào về việc xác định nhu cầu đào tạo – phát triển của Công ty. ˆ Rất chính xác và có cơ sở ˆ Không chính xác và thô sơ ˆ Khá chính xác ˆ Không có ý thức 9- Theo anh/ chị phương pháp đào tạo là thích hợp đối với doanh nghiệp hiện nay. ˆ Kèm cặp ˆCho đi học tại các trường chính quy ˆ Mở lớp cạnh doanh nghiệp ˆPhương pháp khác (ghi rõ) 10- Anh/ chị đã tham gia chương trình đào tạo của Công ty chưa? ˆ Đã được đào tạo ˆ Chưa được đào tạo ( Nếu anh chị đã tham gia chương trình đào tạo thì trả lời tiếp các câu hỏi, còn chưa tham gia trả lời tiếp câu 19) Anh chị có nhận xét gì về 11 – Thời gian học: ˆ Dài ˆ Ngắn ˆ Trung bình ˆ Không có ý kiến 12- Nội dung đào tạo ˆ Phù hợp ˆ Không phù hợp ˆ Bình thường ˆ Không có ý kiến 13 – Lượng kiến thức ˆ Quá nhiều ˆ ít ˆ Vừa đủ ˆ Không có ý kiến 14 – Giáo viên truyền đạt. ˆ Dễ hiểu ˆ Hoàn toàn không hiểu ˆ Bình thường ˆ Không có ý kiến 15- Chi phí đào tạo ˆ Toàn bộ của Công ty ˆ Hoàn toàn của người lao động ˆ 1 phần của CT là 1 phần của người LĐ ˆ ý kiến khác (ghi rõ) 16 – Công tác đánh giá sau khi đào tạo ˆ Công bằng ˆ Không công bằng ˆ Tương đối công bằng ˆ Không có ý kiến 17 – Anh chị lĩnh hội được những gì từ chương trình đào tạo – phát triển trên: ˆ Tất cả kiến thức từ chương trình đào tạo ˆ 1phần kiến thức ˆ Không được bao nhiêu ˆ ý kiến khác (ghỉ rõ) 18 – Sau khi được đào taọ anh chị thấy kiến thức học từ chương trình có giúp gì cho anh chị trong quá trình hoàn thành công việc không? ˆ Giúp cho tôi rất nhiều trong hoàn thành công việc ˆ 1 phần nào đó ˆ Hoàn toàn không mang lại hiệu qủa ˆ ý kiến khác (ghi rõ) 19 – Anh chị vui lòng cho thêm một số thông tin cá nhân - Giới tính ˆ Nam ˆNữ - Tuổi ˆ Dưới 25 tuổi ˆ 36 – 45 tuổi ˆ 26 – 35 tuổi ˆ Trên 45 tuổi - Thời gian anh /chị làm việc tại Công ty: ˆ Dưới 6 tháng ˆ 3 -6 năm ˆ 6 tháng – 3 năm ˆ Trên 6 năm - Vị trí công tác tại Công ty ˆ Công nhân ˆ Cán bộ quản lý ˆ Nhân viên ˆ Cán bộ quản lý cao cấp Mục lục Lời nói đầu 1 Phần I: Lý luận chung về công tác đào tạo – phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức 3 I. Bản chất và vai trò của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 3 1. Khái niệm 4 2. Lý do, mục tiêu và tác dụng của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 4 2.1. Lý do 4 2.2. Mục tiêu đào tạo – phát triển nguồn nhân lực 4 2.3. Tác dụng của đào tạo – phát triển nguồn nhân lực 5 II. Các phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 6 1. Đào tạo trong công việc 6 1.1. Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc 7 1.2. Dào tạo theo kiểu học nghề 7 1.3. Kèm cặp và chỉ dẫn 7 1.4. Luân chuyển và thuyên chuyển công việc 8 2. Đào tạo ngoài công việc 9 2.1. Đào tạo tại các trường chính quy 10 2.2. Lớp cạnh doanh nghiệp 10 2.3. Trò chơi kinh doanh 10 2.4. Hội nghị, hội thảo 11 2.5. Mô hình ứng xử 11 2.6. Bài tập tình huống 11 2.7. Đóng kịch 12 2.8. Đào tạo với sự trợ giúp của máy tính 12 2.9. Đào tạo từ xa 12 III. Tiến trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 13 1. Xác định nhu cầu đào tạo – phát triển 14 1.1. Phân tích nhu cầu đào tạo 14 1.2. Xác định nhu cầu đào tạo công nhân kỹ thuật 14 1.3. Xác định nhu cầu tuyển sinh đào tạo công nhân 16 1.4. Xác định nhu cầu phát triển năng lực cho quản trị gia 16 2. Xác định mục tiêu đào tạo – phát triển 17 3. Xác định đối tượng đào tạo 18 4. Xây dựng chương trình và lựa chọn phương pháp đào tạo 18 5. Dự tính về chi phí đào tạo 19 6. Lựa chọn và đào tạo giáo viên 19 7. Đánh giá chương trình đào tạo – phát triển nguồn nhân lực 20 7.1 Xây dựng các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 20 7.2. Phân tích thực nghiệm 20 7.3. Đánh giá những thay đổi của học viên 21 7.4. Các phương pháp đánh giá định hướng hiệu quả đào tạo 22 7.5. Đánh giá theo trình độ 23 IV. Những điều kiện đảm bảo hiệu quả công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 25 1. Sự quan tâm của lãnh đạo 25 2. Tổ chức và quản lý tốt chương trình đào tạo 26 3. Khuyến khích vật chất tinh thần cho người lao động được đào tạo 26 4. Sử dụng lao động sau đào tạo 27 V. Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển 28 1. Chất lượng nguồn nhân lực chưa cao 28 2. Công tác đào tạo trong các doanh nghiệp chưa được quan tâm đúng mức 29 Phần II: Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty sản xuất và xuất nhập khẩu bao bì 30 I. Khái quát chung về Công ty sản xuất và xuất nhập khẩu bao bì 30 1. Quá trình hình thành và phát triển 30 2. Cơ cấu tổ chức, nhiệm vụ, chức năng và quyền hạn của các phòng ban 35 2.1.Cơ cấu tổ chức của Công ty 35 2.2. Chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của các phòng ban trực thuộc Công ty 36 3. Đặc điểm về dây chuyền công nghệ , máy móc thiết bị và điều kiện lao động 40 3.1. Dây chuyền công nghệ và máy móc thiết bị 40 3.2. Điều kiện lao động 43 4. Đặc điểm về lực lượng lao động 43 5. Kết quả sản xuất kinh doanh 49 5.1. Giai đoạn trước năm 1990 49 5.2. Giai đoạn 1990 đến nay 49 II. Thực trạng công tác đào tạo và phát triển tại Công ty sản xuất và xuất nhập khẩu bao bì 51 1. Quan điểm của lãnh đạo Công ty về công tác đào tạo – phát triển nguồn nhân lực 51 2. Tổ chức chương trình 52 3. Những căn cứ để xác định nhu cầu đào tạo – phát triển 54 3.1. Đào tạo theo kế hoạch 54 3.2. Đào tạo bổ sung 54 4. Các đối tượng đào tạo trong những năm qua 57 5. Các phương pháp đào tạo –phát triển được áp dụng 58 5.1. Đào tạo trong công việc 58 5.2.Đào tạo ngoài công việc 60 6. Tính toán chi phí giá đào tạo – phát triển 62 7. Đánh giá về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty 63 7.1. Những kết quả đạt được 63 7.2. Một số hạn chế đối với công tác đào tạo và phát triển 66 III. Đánh giá công tác đào tạo – phát triển thông qua điều tra khảo sát 67 1. Mục tiêu của cuộc điều tra 67 2. Mẫu và phiếu điều tra 68 3. Kết quả điều tra 68 Phần III : Những Giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty 76 I. Chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh của công ty 76 II. Quan điểm định hướng chiến lược về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 77 III. Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty 79 1. Cần xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty 79 2. Cần xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Công ty trong từng năm, từng giai đoạn cụ thể 80 3. Cần lựa chọn chính xác đối tượng đào tạo 80 4. Đa dạng hoá các phương pháp đào tạo 81 5. Đào tạo gắn với khuyến khích người lao động, tạo việc làm và sử dụng người sau đào tạo 82 6. Quản lý tốt công tác đào tạo 83 7. Tính toán chi phí cho công tác đào tạo 83 8. Tăng cường hiệu quả của bộ phận làm công tác đào tạo – phát triển 84 9. Tăng cường đánh giá hiệu quả công việc sau đào tạo và phát triển 84 10. Hoàn thiện hệ thống phân tích công việc, và chương trình đánh giá thực hiện công việc 85 10.1 Hệ thống phân tích công việc 85 10.2. Chương trình đánh giá thực hiện công việc 86 Kết luận 88 Tài liệu tham khảo 89 Phụ lục 90 ._.