Công tác chuẩn bị nhân lực cho dự án Nhà máy chế biến thực phẩm Như Thanh

lựa chọn đề tài nghiên cứu: “Công tác chuẩn bị nhân lực cho dự án nhà máy chế biến thực phẩm Như Thanh”. Đề tài nhằm phần nào cho chúng ta thấy được công tác chuẩn bị nhân lực cho dự án của công ty tư vấn và PTNT. Đề tài này sẽ giúp cho tôi những hiểu biết quí báu, những điều cần làm trong công tác chuẩn bị nhân lực cho một dự án. Đề tài này sẽ được nghiên cứu trên hai giác độ: Thứ nhất là công tác hoạch định (kế hoạch hoá) xác định nhu cầu về nhân lực cho dự án. Thứ hai, đề tài sẽ nghiên cứu cả một quá trình tuyển mộ, tuyển chọn và tuyển dụng công nhân viên trong tiến trình thực hiện công tác chuẩn bị nhân lực cho dự án. Để đi sâu nghiên cứu đề tài này tôi đã sử dụng các phương pháp luận: Phương pháp phân tích, tổng hợp tài liệu, giáo trình, các tài liệu tahm khảo khác và thực hiện thu thập thông tin thực tế trong quá trình chuẩn bị nhân lực cho dự án của công ty Tư Vấn Xây Dựng và PTNT. Nội dung bài viết gồm 3 phần: Chương I: Lý luận cơ bản về hoạch định tài nguyên nhân sự, và tuyển dụng lao động. Chương II: Thực trạng về công tác chuẩn bị nhân lực cho dự án nhà máy chế biến thực phẩm xuất khẩu Như Thanh - Dây chuyền chế biến nước giải khát. Chương III: Một số giải pháp và kiến nghị. Cuối cùng tôi xin chân thành cảm ơn cô giáo hướng dẫn: TS Vũ Hoàng Ngân, tập thể cán bộ nhân viên phòng tổ chức lao động và tiền lương đã giúp tôi nghiên cứu đề tài này. Chương I: lý luận cơ bản về hoạch định, tuyển dụng lao động I. lý luận cơ bản về hoạch định tnns I.1 Khái niệm về hoạch định TNNS (kế hoạch hoá nhân lực). Hoạch định TNNS là một tiến trình triển khai thực hiện các kế hoạch và các chương trình nhằm bảo đảm rằng cơ quan sẽ có đúng số lượng, đúng số người được bố trí đúng nơi, đúng lúc và đúng chỗ. Hoặc nói một cách khác: Hoạch định TNNS là một tiến trình duyệt xét lại một cách có hệ thống những yêu cầu về TNNS đề đảm bảo rằng cơ quan sẽ có đúng số người, có đầy đủ các kỹ năng theo đúng yêu cầu. Như vậy, thực chất hoạch định TNNS (kế hoạch hoá nguồn nhân lực) là phương pháp xác định các yêu cầu về nguồn nhân lực trong tương lai và vì vậy nó được xây dựng song song với các kế hoạch khác và tham gia vào mọi giai đoạn sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Một Số kháI niệm. Hoạch định nghĩa là tài liệu, tiên đoán, hay dự báo những thay đổi hay biến thiên, cũng như phòng ngừa các rủi ro trong lai. Có bốn khái niệm hay từ ngữ được sử dụng trong dự báo. Đó là: Trước nhất, đó là khái niệm xu hướng lâu dài hay xu hương trường kỳ (the long-run trend): Xu hướng lâu dài là xu hướng dự báo nhu cầu đối với sản phẩm hoặc nhân sự của một hãng, thường là năm năm trở lên trong tương lai. Thấy trước xu hướng này là điều rất quan trọng bởi vì một hãng sẽ không tìm được đủ người có đủ trình độ theo nhu cầu, nếu họ không chuẩn bị tuyển dụng và đào tạo nhân sự trước. Lý do rất đơn giản là có một số loại công nhân chỉ cần đào tạo và phát triển chỉ trong vài tuần lễ hay vài tháng, nhưng có loại phải đào tạo cả hàng năm mới có khả năng đảm nhận các nhiệm vụ mới. Khái niệm thứ hai đó là khái niệm biến thiên theo chu kỳ (cyclical variation): Biến thiên theo chu kỳ là một sự chuyển động hay biến động mà chúng ta có thể tiên đoán được một cách hợp lý về tuyến xu hướng xảy ra trong giai đoạn hơn một năm. Hiểu rõ được các vấn đề này rất quan trọng bởi vì chúng ta có thể tăng thêm nhân sự để đáp ứng với các nhu cầu cao của chu kỳ, mặc dù chúng ta tiên đoán rằng nhu cầu về lâu dài vẫn ổn định. Ngoài ra, mặc dù dự báo cho thấy xu hướng trường kỳ là lên cao, nhưng vẫn cá sự suy thoái tạm thời về nhân sự. Khái niệm thứ ba đó là khái niệm những biến thiên theo mùa vụ (seasonal variations): Biến thiên theo mùa vụ là những thay đổi có thể tiên đoán được một cách hợp lý thường xảy ra trong giai đoạn một năm. Những thay đổi này làm cho các nhà quản trị quan tâm nhiều nhất. Sau cùng là khái niệm những biến thiên ngẫu nhiên (random variations): Biến thiên ngẫu nhiên là những thay đổi không theo mô hình nào cả. Ngay cả những kỹ thuật dự báo tinh vi nhất cũng không thể thấy trước những thay đổi này. I. 2. Nhiệm vụ của hoạch định TNNS Hoạch định TNNS có những nhiệm vụ cơ bản sau: Phân tích đánh giá kết quả đã đạt được của từng cá nhân trong doanh nghiệp, dự đoán khả năng của họ trong tương lai. Chuẩn bị đầy đủ đầu vào về con người mà doanh nghiệp yêu cầu đảm bảo bù đắp lại chi phí cho người lao động trong kỳ kế hoạch. I.3 Vai trò của công tác hoạch định TNNS (kế hoạch hoá nguồn nhân lực) Từ những trình bày ở trên cho ta thấy vai trò của hoạch định TNNS rất quan trọng ở chỗ: Giúp cho các doanh nghiệp nắm được thực chất đội ngũ người làm việc và trình độ học vấn, trình độ chuyên môn, các tiềm năng cần được khai thác để có thể nâng cao tốc độ sản xuất của doanh nghiệp. Giúp cho doanh nghiệp dự kiến được số người cần được bổ sung do yêu cầu của sản xuất và số lượng cần được thay thế do các nguyên nhân xã hội để đảm bảo quá trình sản xuất kinh doanh diễn ra được liên tục. Giúp cho các doanh nghiệp xác định được số tiền công để trả cho người lao động và sử dụng nó một cách có hiệu quả. I.4 Tiến trình hoạch định nhân sự. 1. Bước 1: Đề ra nhu cầu và dự báo nhu cầu. Sơ đồ 2: Bước 1 trong tiến trình hoạch định TNNS N (Nguồn: Giáo trình quản trị nhân sự - Nguyễn Hữu Thân) Nhìn chung khi dự báo TNNS nhà quản trị phải suy xét nhiều yếu tố khác nhau. Theo quan điểm thực tế: Suy xét kỹ nhu cầu về sản phẩm và dịch vụ của công ty là việc quan trọng nhất và trên hết. Trong một cơ quan sản xuất kinh doanh thì doanh thu cần phải dự phòng trước tiên. Sau đó, chúng ta nghiên cứu khối lượng sản phẩm đáp ứng với khối lượng doanh thu này. Sau cùng, chúng ta mới ước tính lực lượng lao động cần thiết đáp ứng nhu cầu sản xuất. Ngoài ra, các nhà quản trị phải suy tính đến những yếu tố khác sau đây: Số lượng người thay thế dự kiến (hậu quả của số người nghỉ việc hay mãn hợp đồng) Chất lượng và nhân cách của nhân viên. Những quyết định nâng cấp chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ, hoặc xâm nhập vào những thị trường mới. Những thay đổi về khoa học kỹ thuật và quản trị đưa đến gia tăng năng xuất. Nguồn tài chính có sẵn. Dự báo nhu cầu tài nguyên nhân sự Sau khi dự báo nhu cầu về sản xuất kinh doanh, nhà quản trị sẽ dựa vào đó mà dự báo nhu cầu về tài nguyên nhân sự một cách cụ thể. Chẳng hạn như một xí nghiệp xản xuất máy biến thế điện, các hoạt động phải được tính toán gồm có số đơn vị máy sẽ được sản xuất, doanh thu là bao nhiêu và nhiều hoạt động khác. Những hoạt động này sau đó sẽ được chuyển thành số giờ công lao động của một người. Chẳng hạn như để sản xuất 10000 máy trong một tuần lễ đòi hỏi phải mất 5000 giờ công lao đọng trong suốt một tuần lễ vơí 40 giờ công/người. Nếu chia 5000 giờ công cho 40 giờ công/ người, ta sẽ cần phải có 125 công nhân trong dây truyền lắp ráp Dự báo khả năng sẵn có về TNNS. Dự báo nhu cầu TNNS cung cấp cho cấp quản trị các phương tện ước tính phải cần bao nhiêu công nhân viên và cần loại công nhân nào. Tuy nhiên một khía cạnh khác cần phải quan tâm, đó là cấp quản trị cần phảỉ xem xét xác định nguồn cung cấp nhân sự lấy từ đâu? Nguồn cung cấp nhân sự có thể lấy từ trong nội bộ cơ quan hoặc phải tuyển mộ từ bên ngoài. Nhiều công nhân có sẵn trong cơ quan sẽ đáp ứng đủ nhu cầu trong tương lai, cũng có khả năng trong tương lai xí nghiệp sẽ hạn chế hoạt động vì nhiều lý do, lúc đó cấp quản trị sẽ phải áp dụng nhiều biện pháp để giải quyết vấn đề phức tạp này. Rất nhiều trường hợp số công nhân hiện hữu còn thiếu nhiều kỹ năng và chưa đủ khả năng đảm nhận các công việc trong tương lai. Trường hợp này cần phải có các khoá huấn luyện.... 2. Bước 2: Đề ra chính sách Sau khi các chuyên viên phân tách và đối chiếu giữa nhu cầu và khả năng của công ty nhờ vào hệ thống thông tin, bộ phận TNNS sẽ đề xuất một số chính sách, thủ tục và kế hoạch cụ thể. nếu công ty đủ khả năng cung ứng nhu cầu. Công ty có nên áp dụng chính sách có không hay cần sắp xếp lại. Trong trường hợp dư thừa nhân viên công ty có chính sách gì và hành động như thế nào? Và trường hợp thiếu nhân viên, công ty cần có chính sách và kế hoạch cụ thể. Trong cả hai trường hợp trên, giám đốc nhân sự phải cân nhắc, tính toán sao cho phù hợp với ngân sách của công ty, và trình lên cho ban giám đốc phê duyệt. 3. Bước 3: Thực hiện các kế hoạch. Sau khi đã có các chính sách và kế hoạch, nhà quản trị TNNS sẽ phối hợp với trưởng các bộ phận liên hệ để thực hiện chương trình và kế hoạch TNNS theo nhu cầu. Cụ thể có hai kế hoạch sau đây: 3.1 Khiếm dụng nhân viên Trong trường hợp khiếm dụng – nghĩa là thiếu nhân viên đúng theo khả năng, nhà quản trị cần phải thực hiện thuyên chuyểnnhân viên theo đúng khả năng và tiềm năng của họ hoặc thăng chức và giáng chức theo đúng khả năng và tiềm năng của công ty. Tóm lại, nhà quản trị phải sắp xếp lại TNNS. Trong trường hợp thiếu hẳn nhân viên, nhà quản trị phải thực hiện cả một chương trình tuyển mộ, tuyển chọn nhân viên từ nguồn bên ngoài. Sau đây là các chương trình cụ thể: 3.1.1 Thuyên chuyển Nhờ các loại hồ sơ lưu trữ mà nhà quản trị dễ dành trong việc thuyên chuyển nhân viên (transfers). Dale Yoder và Staudohar phân ra hai loại thuyên chuyển: Thuyên chuyển sản xuất (production transfers) và thuyên chuyển nhân viên (personnel transfers). Thuyên chuyển sản xuất là việc thuyên chuyển để đáp ứng nhu cầu xản xuất. Còn thuyên chuyển nhân viên nhằm đáp ứng yêu cầu của nhân viên. Đây là hậu quả của việc tuyển chọn và sắp xếp nhân sự không thích ứng, hoặc bởi vì người lao động lại thích thay đổi công tác để tránh nhàm chán; hoặc có người lại không vui khi làm việc chung với số người nào đó và họ tin rằng sẽ vui hơn khi làm việc với tập thể khác. 3.1.2 Thăng chức Nhờ hệ thống thông tin và hồ sơ nhân viên, cấp lãnh đạo dễ dàng thăng chức cho một số người nào đó một cách khách quan. Yếu tố thâm niên (seniority) là một yếu tố quan trọng trong việc thăng chức. Tuy nhiên, ngày nay người Mỹ và người Nhật còn áp dụng các phương pháp trắc nghiệm trong việc thăng thưởng. Đối với người Mỹ việc thăng thưởng chủ yếu dựa vào thành tích và khả năng, còn thâm niên là yếu tố thứ yếu. 3.1.3 Giáng chức Cũng nhờ hệ thống hồ sơ một cách khoa học, các nhà quản trị dễ áp dụng biện pháp giáng chức hơn, mặc dù dễ bị phản kháng - Nhất là tại Việt Nam và Nhật theo chủ nghĩa thâm niên. Đây là một vấn đề tế nhị, phức tạp và khó khăn. Nếu không có hệ thống hồ sơ khoa học, chắc chắn sự phản đối sẽ tăng lên gấp bội. Ngoài những lý do khách quan như lười biếng, thiếu khả năng, năng lực, không chịu hỏi... Nhà quản trị còn áp dụng chính sách giáng chức còn do yếu tố tâm lý mà các nhà quản trị kinh điển gọi là nguyên tắc peter (the peter principle). Lý thuyết này cho rằng nhiều công nhân và nhiều cấp quản trị có khuynh hướng được thăng cấp tới một vị trí cao hơn là khả năng. Họ công tác rất tốt và được đánh giá rất cao đối với công tác cũ, đến nỗi họ tỏ ra tiến bộ theo sự danh tiếng của chức vị đó cho đến khi họ hoàn thành công tác một cách tồi (không như xưa nữa) 3.1.4 Tuyển mộ, tuyển chọn. Sau khi sắp xếp lại mà công ty vấn thấy nguồn TNNS không đủ theo nhu cầu, công ty sẽ tiến hành chương trình tuyển mộ, tuyển chọn nhân viên từ nguồn bên ngoài. 3.2 Thặng dư nhân viên (surplus of personnel) Sau khi phân tích và đối chiếu nhu cầu và khả năng hiện có về TNNS, nhà quản trị sẽ thấy ngay TNNS của công ty ra sao. Trong trường hợp thặng dư, nhà quản trị sẽ áp dụng các biện pháp sau đây: Hạn chế tuyển dụng lại Giảm bớt giờ lao động Cho về hưu sớm. Đây là vấn đề rất lớn đối với người Nhật. Hậu quả của việc tuyển dụng suốt đời theo chủ nghĩa thâm niên làm ngân sách lương bổng phình to tới mức nhiều công ty đã cho nhân viên về hưu sớm ở lứa tuổi 50, mực dù họ rất thiếu nhân viên. Giãn thợ - cho nghỉ tạm thời (layoffs) 4. Bước 4. Kiểm tra và đánh giá Trong mỗi giai đoạn, nhà quản trị phải thường xuyên kiểm tra xem xét các kế hoạch và chương trình có phù hợp với mục tiêu đã đề ra hay không. Cần phải tiến hành đánh giá các kế hoạch để từ đó rút ra những bài học và tích luỹ kinh nghiệm. I.5 Các phương pháp dự báo tài nguyên nhân sự Có rất nhiều phương pháp dự báo TNNS. Sau đây là một số phương pháp có thể áp dụng được tại Việt Nam. 1. Phân tích xu hướng (Trend Analysis) Cách dự báo sơ khởi một cách logic đó là nghiên cứu xu hướng tuyển dụng của công ty trong 5 năm qua vào cuối kỳ mỗi năm. Mục đích là xác định xu hướng mà nhà quản trị nghĩ rằng nó có thể tiếp diễn trong tương lai. Tuy nhiên, các yếu tố khác - chẳng hạn thay đổi về doanh thu và năng suất, cũng sẽ ảnh hưởng tới nhu cầu tuyển dụng. 2. Phân tích tỷ số nhân quả (Ration Analysis) Đây là kỹ thuật xác định tỷ suất giữa một số nguyên nhân nào đó (chẳng hạn doanh thu) và số công nhân cần phải có để đạt được kế hoạch doanh thu đó. Kỹ thuật này cũng giống như dự báo yêu cầu về các loại nhân sự khác nhau. Chẳng hạn, nếu bạn tính toán được tỷ suất giữa mại viên và thư ký, bạn có thể tính toán được phải cần bao nhiêu thu ký để hỗ trợ cho số mại viên trong tương lai. 3. Phân tích tương quan (Correlation Analysis) Phân tích tương quan là tìm mối tương quan giữa 2 biến số. Trong trường hợp dự báo nhu cầu nhân sự, kĩ thuật này cũng phân tách 2 yếu tố xem có tương ứng với nhau hay không. Đó là yếu tố hoạt đọng sản xuất kinh doanh so với mức độ tuyển dụng nhân viên của xí ngiệp. Nếu như có sự tương quan, các nhà quản trị có thể dự báo mức độ kinh doanh của mình, đồng thời có thể dự báo nhu cầu nhân sự. Phân tích tương quan tương đối chính xác hơn là phân tích tỷ xuất nhân quả hoặc phân tích xu hướng trong dự báo nhu cầu nhân sự. 4. Sử dụng máy vi tính (Computer) Nhiều công ty tại Việt Nam hiện nay cũng đã bắt đầu thấy tầm quan trọng của máy vi tính trong quản trị. Một số công ty tại Mỹ sử dụng các hệ thống Computer hoá trong việc triển khai dự báo nhu cầu nhân sự. Ngày nay, việc sử dụng máy vi tính trong dự báo nhu cầu nhân sự đã đem lại những kết quả đáng mừng. 5. Phán đoán của cấp quản trị (Managerial Judgement) Dù ta có áp dụng kỹ thuật hay phương pháp dự báo nào đi chăng nữa thì trí phán đoán của cấp quản trị vẫn đóng một vai trò quan trọng. Hiếm khi chúng ta thấy rằng xu hướng lịch sử, tỉ suất nhân quả, mối tương quan như đã trình bày ở trên sẽ không thay đổi trong tương lai. Do đó, nhà quản trị cần phải có óc phán đoán để điều chỉnh dự báo dựa trên các yếu tố mà họ tin rằng sẽ thay đổi trong tương lai. 6. Kỹ thuật Delphi Chính vì những thay đổi khó lường được mà nhà quản trị đã sử dụng phương pháp Delphi do công ty Rand (Rand corporation) đưa ra. Mục đích ban đầu của phương pháp này là nhằm dự báo, tiên đoán mức độ trầm trọng ảnh hưởng tới nước Mỹ nếu có cuộc tấn công bằng nguyên tử xảy ra. Kỹ thuật Delphi là một thủ tục chính qui nhằm đạt được sự nhất trí giữa một số chuyên gia qua việc sử dụng một loạt các bảng vấn lục hay bảng phỏng vấn. Theo lý tưởng các chuyên viên không biết ai tham gia loạt phỏng vấn này. Các bước đó như sau: 6.1. Vấn đề được đưa ra cho một nhóm chuyên viên dướí dạng bảng vấn lục, yêu cầu họ cho biết các giải pháp. 6.2. huyên gia điền vào mẫu và nộp lại cho ban tổ chức. 6.3 quả được thu thập lại và chuyển lại cho các chuyên viên kèm theo bảng vấn lục mới được đính lại và rõ ràng hơn. 6.4. huyên gia sẽ điền vào bảng vấn lục thứ hai. Tiến trình cứ như thế tiếp tục cho đến khi họ đạt được sự nhất trí. Kỹ thuật này rất tốn kém và mất nhiều thời gian cho nên chỉ nên áp dụng hạn chế đối với các vấn đề quan trọng. 7. Ngoài các kỹ thuật phổ biến nêu trên đây còn có rất nhiều kỹ thuật khác như kỹ thuật dự báo tính từ mức khởi điểm 0 (Zero base foressting), phương pháp từ dưới lên (bottom up approach – nghĩa là cấp dưới đề kế hoạch lên cấp trên cao hơn), phương pháp mô phỏng áp dụng trong máy tính (simulation).... II. lý luận cơ bản về tuyển dụng lao động II.1 Các khái niệm cơ bản. 1. Khái niệm về tuyển mộ nhân viên Tuyển mộ nhân viên là một tiến trình thu hút những người có khả năng từ nhiều nguồn khác nhau đế đăng ký nộp đơn tìm việc làm. Như vậy, chúng ta có thể thấy rằng tuyển mộ là một hoạt động nhằm chuẩn bị cho công tác tuyển chọn. Bởi vì tuyển mộ thu hút nhiều lao động để có cơ hội lựa chọn những người thích hợp. Ngày nay, khi có nhu cầu tuyển mộ các doanh nghiệp đều sử dụng các phương tiện thông tin đại chúng như đài, báo, truyền hình hay bảng thông báo... Đây là những hình thức đã giúp cho các doanh nghiệp thu hút nhanh và nhiều người tới đăng ký. Tuyển mộ nhân viên có thể từ nhiều nguồn khác nhau, nhưng chủ yếu từ hai nguồn chính: đó là nguồn nội bộ và nguồn từ bên ngoài (bạn bè của nhân viên, nhân viên cũ, ứng viên tự nộp đơn xin việc, nhân viên của các hãng khác hay các trường đại học và cao đẳng hoặc những người thất nghiệp hay công nhân làm nghề tự do). Nhưng bất kể tuyển từ nguồn nào cũng phải có một chính sách thích hợp, bởi vì mỗi nguồn có ưu và nhược điểm nhất định. 2. Khái niệm về tuyển chọn Tuyển chọn là quá trình lựa chọn và ra quyết định xem trong số các ứng viên ấy ai là người hội đủ các tiêu chuẩn để làm việc cho công ty. Lựa chọn đúng người, đúng việc là mục tiêu của doanh nghiệp. Chính vì vậy doanh nghiệp có được người đúng mà họ đang cần hay không là phụ thuộc rất lớn vào công tác tuyển chọn. 3. Khái niệm về tuyển dụng Tuyển dụng là quá trình lựa chọn những người phù hợp với công việc và quá trình sử dụng họ trong công ty sau khi đã tuyển chọn được họ. Như vậy, khi lựa chọn được những người thích hợp thì chưa thể dừng lại ở đó được, mà các nhà quản trị cần phải biết sử dụng họ như thế nào đó để đạt được hiệu quả cao nhất và mục tiêu của doanh nghiệp đã đề ra. Tóm lại, công tác tuyển dụng mà được thúc đẩy tốt thì là một trong những yếu tố quyết định sự thắng bại của bất kỳ một doanh nghiệp nào. II.2 Vai trò của tuyển dụng lao động đối với quản trị nhân lực trong một tổ chức Ngày nay, công tác tuyển chọn giữ một vai trò quan trọng trong công tác quản lý nhân sự trong tổ chức. Công ty có được người đúng mà họ đang cần hay không là phụ thuộc vào công tác tuyển chọn nhân viên. Vì thế, chỉ một sai sót nhỏ trong công tác tuyển chọn cũng đủ để gây ra những tổn thất nặng nề cho Công ty. Do đó, ngày nay công tác tuyển chọn đang được các Công ty rất quan tâm tiến trình chuẩn bị nhân lực của mình xét về tầm vĩ mô thì công tác tuyển chọn có những vai trò như sau: - Tuyển dụng lao động đáp ứng cung-cầu lao động cho tổ chức. - Tuyển dụng lao động luôn hướng tới sự cân bằng cung - cầu lao động cho tổ chức. - Tuyển dụng lao động góp phần làm chuyển dịch quy mô và cơ cấu lao động. - Tuyển dụng lao động là hoạt động chiến lược để đạt được mục tiêu của tổ chức. Khả năng thúc đẩy sản xuất và tăng tiến độ của công việc góp phần lớn giúp cho doanh nghiệp làm ăn thu được nhiều lợi nhuận là cơ sở để mở rộng và tăng qui mô sản xuất II. 3 Các yếu tố ảnh hưởng tới tuyển dụng. 1. Môi trường bên trong. Môi trường bên trong là các yêu tố bên trong tổ chức, Công ty như khả năng tài chính, chính sách nhân sự, thái độ quản trị, uy tín của Công ty và các hoạt động xã hội, quảng cáo. Mặt khác, còn những yếu tố về các quan hệ công đoàn, các chính sách về tiền lương, tiền thưởng.... Tất cả những yếu tố này có được người lao động và đây chính là điểm hấp dẫn thu hút người lao động khi Công ty tiến hành tuyển chọn. Phẩm chất, khả năng của nhân viên luôn là yếu tố quan trọng. Nhưng yếu tố này đôi khi bị xem nhẹ khi các điều kiện về thời gian và tài chính không cho phép thực hiện một cách có quy mô. Như vậy, nhiều khi khả năng tài chính là một cản trở, ảnh hưởng rất lớn đến tuyển chọn lao động. Mỗi Công ty đều có sứ mạng và mục đích riêng của mình. Mỗi cấp quản trị đều phải hiểu rõ sứ mạng của Công ty mình. Trong thực tế, mỗi bộ phận phòng ban đều phải có mục tiêu của mình. Mục đích hay sứ mạng của Công ty là một yếu tố môi trường ảnh hưởng đến các bộ phận chuyên môn như sản xuất, kinh doanh, tài chính và quản trị nhân lực. Theo Stephen P. Robbins thì môi trường rất quan trọng tiềm ẩn trong tổ chức đó là bầu không khí văn hoá của tổ chức. Đó là hệ thống ý nghĩa hay giá trị được chia sẻ. Những giá trị được chia sẻ này xác định, ở một mức độ lớn, những điều mà công nhân viên thấy và xác định xem họ như thế nào. Những giá trị và niềm tin được chia sẻ này tạo nên các chuẩn mực cho họ theo. Vậy, việc tuyển chọn còn bị ảnh hưởng bởi bầu không khí văn hoá của Công ty, một Công ty có bầu không khí năng động thoải mái, chắc chắn các cấp quản trị sẽ chọn được những người có đầu óc thông minh, có tham vọng và nhất là năng động và óc sáng kiến. Việc tuyển dụng còn ảnh hưởng bởi phản ứng của công đoàn chắc chắn công đoàn sẽ phản ứng nếu tuyển chọn không bình đẳng, phân biệt đối xử. 2. Môi trường bên ngoài. Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác tuyển chọn của một tổ chức từ bên ngoài được gọi là môi trường bên ngoài. Đó là các yếu tố khung cảnh kinh tế dân số - lực lượng lao động, luật lệ của nhà nước, văn hoá xã hội, đối thủ cạnh tranh, khoa học ký thuật, khách hàng và chính trị. Xét trong một khung cảnh, khi nền kinh tế ở giai đoạn suy thoái hoặc kinh tế bất ổn có chiều hướng đi xuống, Công ty một mặt vẫn phải duy trì lực lượng lao động có tay nghề, mặt khác phải giảm chi phí lao động. Công ty phải quyết định giảm giờ làm, cho nhân viên tạm nghỉ hoặc nghỉ việc giảm phúc lợi. Lúc này công tác tuyển dụng khó có thể xảy ra, và ngược lại. Văn hoá xã hội của một khung cảnh đất nước ảnh hưởng rất lớn đến tuyển dụng lao động. Trong một nền văn hoá - xã hội có quá nhiều đẳng cấp, nắc thang giá trị xã hội không theo kịp với đà phát triển của thời đại, rõ ràng nó kìm hãm, không cung cấp nhân tài cho tổ chức. Luật lệ của nhà nước và khoa học kỹ thuật cũng là những yếu tố ảnh hưởng không nhỏ đến tuyển dụng lao động cho tổ chức. Luật lệ lao động và khoa học kỹ thuật dần thay đổi theo thời đại vì vậy cũng làm cho công tác tuyển dụng của các Công ty thay đổi theo. II. 4 Phân tích công việc là cơ sở của tuyển dụng lao động. Phân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một cách có hệ thống các thông tin quan trọng liên quan đến bản chất của một công việc cụ thể. Phân tích công việc là một tiến trình mô tả và ghi lại mục tiêu của một công việc, các nhiệm vụ và hoạt động của nó, các điều kiện để hoàn thành công việc, các kỹ năng, kiến thức và thái độ cần thiết để hoàn thành công việc. Hay nói cách khác, phân tích công việc là xác định rõ tính chất và đặc điểm công việc qua đó quan sát, theo dõi và nghiên cứu nhằm xác định rõ những nhiệm vụ, những năng lực và trách nhiệm đòi hỏi của công việc đối với người thực hiện công việc đó. Như vậy, phân tích công việc sẽ cung cấp cho nhà quản trị một bản tóm tắt các nhiệm vụ và trách nhiệm của một công việc nào đố trong mối tương quan giữa công việc đó với công việc khác và kiến thức kỹ năng cần thiết cũng như điều kiện làm việc. Thực chất của mục đích phân tích công việc để trả lời cho những câu hỏi sau: Nhân viên thực hiện những công tác gì? Khi nào công việc được hoàn tất? Công việc được thực hiện ở đâu? Công nhân làm việc đố như thế nào? Tại sao phải thực hiện công việc đó? Để thực hiện công việc đó cần những tiêu chuẩn, trình độ nào? Việc trả lời các câu hỏi trên có ý nghĩa rất quan trọng trong Công tác tuyển dụng lao động vì: Phân tích công việc sẽ giúp cho nhà quản trị cũng như người lao động hiểu rõ hơn được công việc cần thực hiện và tiêu chuẩn để thực hiện cũng như kết quả đạt được, điều này đảm bảo sẽ thành công hơn trong việc bố trí sắp xếp, thuyên chuyển và thăng thưởng nhân viên mộtk cách kịp thời và hợp lý. Không những thế mà còn tạo kích thích lao động, gắn bó được người lao động đối với công việc khích lệ năng lực cá nhân. Đặc biệt phân tích công việc giúp loại bỏ được những bất bình đẳng về mức lương thông qua việc xác định rõ nhiệm vụ và trách nhiệm của công việc. Đồng thời giảm bớt được số người cần phải thay thế do thiếu hiểu biết về công việc hay trình độ thấp. Phân tích công việc cũng giúp tiết kiệm thời gian và sức lực qua việc tiêu chuẩn hoá công việc và từ đó nhà quản trị có cơ sở làm kế hoạch và phân chia thời biểu công tác. Phân tích công việc có ý nghĩa rất quan trọng đối với việc tuyển mộ, tuyển chọn, có thể nói phân tích công việc là cơ sở của tuyển chọn. Vì để tuyển dụng một cán bộ có trình độ, kỹ năng phù hợp thì trước tiên cần xác định rõ cán bộ đó sẽ làm được công việc gì? Hay chính là những tiêu chuẩn được xây dựng ra nhằm thực hiện tuyển dụng. Việc xây dựng những tiêu chuẩn càng chính xác bao nhiêu thì việc tuyển chọn có hiệu quả bấy nhiêu và qua đó sẽ chọn được người phù hợp với công việc. Để xây dựng được những tiêu chuẩn chính xác tấ yếu phải thực hiện công tác phân tích công việc thật tốt tức là phân tích công việc sẽ đưa ra những yêu cầu, tiêu chuẩn thực hiện công việc và tiêu chuẩn đối với người thực hiện một cách chính xác và cụ thể. Ngoài ra, phân tích công việc còn giúp cho người lao động hiểu rõ được mình cần có trình độ gì? Để thực hiện công việc đó cần phải làm gì? Khi nào thì công việc hoàn thành? Chính vì vậy, phân tích công việc có vai trò quan trọng đối với tất cả người lao động tham gia tuyển mộ tuyển chọn và ngay cả đối với nhà quản trị nhân lực thực hiện công tác tuyển dụng. Về thực chất phân tích công việc là đưa ra bản tóm tắt, mô tả công việc và những tiêu chuẩn thực hiện công việc cũng như bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc. Những bản này chính là cơ sở để tuyển dụng lao động. Trong quá trình bố trí cán bộ nhà quản trị dựa trên những tiêu chuẩn được xây dựng bởi phân tích công việc mà đánh giá kết quả thực hiện công việc. Từ những tiêu chuẩn đó nhà quản trị cũng đánh giá được trình độ của cán bộ và xây dựng kế hoạch phát triển đào tạo nhằm nâng cao trình độ cán bộ cho phù hợp với yêu cầu của công việc. Đăc biệt quan trọng hơn phân tích công việc giúp thực hiện kế hoạch hoá nguồn nhân lực và hoàn thiện bộ máy tổ chức có hiệu quả hơn. Như vậy, trong quá trình sử dụng nguồn nhân lực, nói chung các nhà quản trị phải thường xuyên thực hiện công việc và sử dụng phân tích công việc hay có thể nói phân tích công việc là cơ sở để sử dụng nguồn nhân lực có hiệu quả. Tóm lại, phân tích công việc thực sự là công tác có ý nghĩa rất quan trọng đối với quá trình tuyển dụng lao động, nó tác động lớn đến hiệu quả của tuyển chọn, tuyển mộ lao động. Do vậy, ta có thể khẳng định “Phân tích công việc là cơ sở của tuyển dụng lao động”. Và muốn thực hiện tốt những yêu cầu cần thiết của phân tích công việc cần: + Xác định công việc một cách chính xác. + Nhiệm vụ, bổn phận, trách nhiệm cũng như những tiêu chuẩn của công việc phải được mô tả rõ ràng. + Những đòi hỏi của công việc đối với người thực hiện công việc để thực hiện có hiệu quả phải trình bày đầy đủ, không thiếu sót. II. 5 Quá trình tuyển dụng: 1. Quá trình tuyển mộ. Như đã đề cập ở phần khái niệm, tuyển mộ nhân viên là một tiến trình thu hút những người lao động có khả năng từ nhiều nguồn khác nhau đến đăng ký nộp đơn tìm việc làm. Như vậy, tiến trình tuyển mộ bắt đầy khi nhà quản trị nộp phiếu yêu cầu về nhân sự cho phòng nhân lực. Phiếu này tả rõ các chi tiết khác nhau, bao gồm chức danh công việc, tên bộ phận và ngày tháng cần công nhân đó bắt tay vào làm việc. Với thông tin này giám đốc nhân sự sẽ đối chiếu với bản mô tả công việc và bản mô tả chi tiết tiêu chuẩn công việc để xác định xem công nhân sắp được tuyển mộ phải hội đủ các tiêu chuẩn trình độ nào. Bước kế tiếp trong tiến trình tuyển mộ là xác định xem trong tổ chức hiện nay có nhân viên hội đủ các tiêu chuẩn đó không, hay phải tuyển mộ từ bên ngoài từ các nguồn khác nhau như các trường đại học, cao đẳng và các công ty khác. Vậy chúng ta có thể mô tả toàn bộ tiến trình tuyển mộ nhân viên theo sơ đồ sau: Sơ đồ 3: Tiến trình tuyển mộ nhân viên Môi trường bên ngoài Môi trường bên trong Hoạch định TNNS Các giải pháp khác Tuyển mộ Các phương pháp bên ngoài Các phương pháp nội bộ Nguồn bên ngoài Nguồn nội bộ Cá nhân được tuyển mộ (Nguồn: Giáo trình quản trị nhân sự - Nguyễn Hữu Thân) Nguồn tuyển mộ. Nguồn nội bộ. Có nhiều nguồn cung cấp ứng viên vào chức vụ hoặc công việc của Công ty như tuyển trực tiếp từ các nhân viên đang làm việc trong tổ chức, xí nghiệp, tuyển người qua quảng cáo, hoặc thông qua các cơ quan dịch vụ lao động. Trong đó, hình thức tuyển trực tiếp từ các nhân viên đang làm việc trong tổ chức thường được ưu tiên hàng đầu do các thuận lợi: Tạo ra sự thi đua rộng rãi giữa các nhân viên đang làm việc trong tổ chức, kích thích họ làm việc tốt hơn, sáng tạo hơn, tận tâm hơn và hiệu suất cao hơn. Nhân viên của Công ty dễ dàng, thuận lợi hơn trong việc thực hiện công việc. Trong thời gian đầu họ mau chóng thích nghi với điều kiện làm việc và sẽ ít bỏ việc. Nhân viên của Công ty đã quen, hiểu rõ mục tiêu của Công ty và dễ tìm ra cách để đạt được mục tiêu đó. Nhân viên của Công ty đã được thử thách về lòng trung thành, thái độ nghiêm túc, trung thực, tinh thần trách nhiệm. Tuyển mộ nhân viên trong nội bộ Công ty là cả một thủ tục phức tạp. Mặc dù yếu tố nổi bật đó là yếu tố thời gian, nghĩa là Công ty cần tìm gấp một người nào đó mà không có thời gian thì cách tốt nhất là tìm trong nội bộ Công ty. Tuy nhiên công tác này đang gặp phải một số khó khăn. Nguồn bên ngoài: Có rất nhiều nguồn tuyển mộ từ bên ngoài, có thể là bạn bè của nhân viên, nhân viên cũ của Công ty, người nộp đơn xin việc, nhân viên các hãng công ty khác, các trường đại học – cao đẳng, người thất nghiệp... (1) Bạn bè của nhân viên: Các nhân viên đang làm việc tại Công ty thường biết rõ bạn bè của mình đang cần một công việc và họ có thể sẽ trở thành một nhân viên tốt. Họ thường giới thiệu cho Công ty những người có khả năng và có chất lượng. (2) Nhân viên cũ: Là những nhân viên đã từng làm trong Công ty nhưng vì một lý do nào đó chuyển đến nơi khác mong muốn trở lại làm việc cho Công ty. (3) ứng viên nộp đơn xin việc: Là những người lao động đến nộp đơn xin việc, được coi như những ứng viên tự nguyện bởi vì Công ty không đăng quảng cáo tìm người. (4) Nhân viên của hãng khác: tuyển mộ nhân viên từ nguồn này có nhiều ưu điểm, Những nhân viên này có sẵn tay nghề và Công ty không phải bỏ chi phí đào tạo, có chăng nữa thì ._.kinh phí đào tạo thấp và thời gian tập sự ngắn. Các trường đại học, cao đẳng: Đây là một trong những nguồn ngày càng trở nên quan trọng đối với nhu cầu của hầu hết các Công ty. Bởi vì những người từ nguồn này là những sinh viên còn trẻ dễ đào tạo và có nhiều sáng kiến. (6) Người thất nghiệp: Là những người lao động trên thị trường và họ không có việc làm, trong số này có rất nhiều người lao động có năng lực trình độ nhưng vì nhiều lý do nên họ không có việc làm. Phương pháp tuyển mộ. Để tuyển mộ được các nguồn từ bên ngoài Công ty, cần lựa chọn một hay nhiều phương pháp tuyển mộ sau: Quảng cáo trên truyền hình, báo chí, trên các phương tiện thông tin đai chúng. Phương pháp này hiện nay thường được các Công ty áp dụng. Công ty cũng có thể sử dụng phương pháp cử chuyên viên tuyển mộ đến các trường đại học, cao đẳng, có nhiều Công ty còn sử dụng phương pháp tuyển mộ thông qua các trung tâm giới thiệu việc làm (các Công ty tuyển dụng). Công ty cũng có thể nhận sinh viên thực tập, phương pháp cuối cùng mà Công ty có thể sử dụng là nhờ nhân viên giới thiệu. 2. Quá trình tuyển chọn: Con người là nguồn lực quan trọng nhất đối với bất cứ tổ chức nào để hoạt động có hiệu quả. Sự thành công của bất kỳ Công ty lớn hay nhỏ phụ thuộc chủ yếu vào năng lực và hiệu suất của những con người lao động. Mặt khác, khi một công nhân không đủ trình độ được tuyển do sự lựa chọn kém thì công nhân đó sẽ trở thành gánh nặng ch Công ty. Chính vì vậy, đòi hỏi công tác tuyển chọn tại mỗi Công ty phải có chất lượng cao 2.1 Yêu cầu và nguyên tắc của tuyển chọn Để công tác thật sự thành công thì quá trình tuyển chọn con người vào làm việc trong doanh nghiệp cần đản bảo những yêu cầu sau đây: -Tuyển chọn những người có chuyên môn cần thiết có thể làm việc đạt tới năng suất lao động cao, hiệu suất công tác tốt. -Tuyển những người có kỷ luật, trung thực gắn bó với công việc, với doanh nghiệp . - Tuyển những người có sức khoẻ tốt làm việc lâu dài trong doanh nghiệp với nhiệm vụ được giao . Nếu tuyển chọn không kỹ, tuyển chọn sai tuyển theo cảm hứng hoặc theo một sức ép nào đó thì sẽ dẫn đén hậu quả nhiều mặt về kinh tế và xã hội . Nội dung tuyển chọn là xây dựng được các nguyên tắc bước đi và phương pháp tuyển chọn thích hợp cho từng công việc.Tuyển chọn thường được tiến hành theo qui trình chặt chẽ bao gồm một số phương pháp và bước đi cổ diển thường được áp dụng là: - Căn cứ vào đơn xin việc, lý lịch, bằng cấp và giấy tờ chứng chỉ về trình độ chuyên môn của người xin việc . - Căn cứ vào hệ thống các câu hỏi và trả lời để tìm hiểu người xin việc các câu hỏi này do doanh nghiệp đề ra . - Căn cứ vào tiếp xúc gặp gỡ giữa doanh nghiệp và người xin việc - Căn cứ vào kiểm tra sưc khoẻ, thử tay nghề thử trình độ và khả năng chuyên môn . - Về tiền lương đối với một vị trí làm việc hay một chức vụ người đứng đầu chủ yếu và phòng quản lý nguồn nhân lực sẽ nói rõ cho người được tuyển chọn Trách nhiệm tuyển mộ thuê mướn và sắp xếp người lao động thường được giao cho phòng quản trị nhân lực Quá trình tuyển chọn : Toàn bộ tiến trình tuyển chọn nhân viên được phác hoạ dưới sơ đồ sau : Sơ đồ 4 : Tiến trình tuyển chọn nhân viên Người được tuyển mộ nộp đơn Tuyển dụng bổ nhiệm Phỏng vấn sơ bộ Khám sức khoẻ Quyết định tuyển chọn Tham khảo và kiểm tra lý lịch Xem xét mẫu đơn xin việc Trắc nghiệm Phỏng vấn sâu Những ứng cử viên bị loại bỏ Môi trường bên ngoài Môi trường bên trong (Nguồn: Giáo trình quản trị nhân sự - Nguyễn Hữu Thân) Đây là tiến trình cơ bản có tính chất quốc tế. Tuy nhiên, tiến trình này còn tuỳ thuộc vào nhiều yếu tố bên trong và bên ngoài. Do đó, có nhiều trường hợp phải bỏ bớt một vài giai đoạn nào đó hoặc dảo lộn thứ tự. Tiến trình này bao gồm giai đoạn các ứng viên nộp đơn xin việc, sau đó đến giai đoạn phỏng vấn sơ bộ, xem xét mẵu đơn xin việc, trắc nghiệm, phỏng vấn sâu, tham khảo và sưu tra lý lịch, quyết định tuyển chọn, khám sức khoẻ, và tuyển dụng chính thức. Đó là tiến trình tuyển chọn nhân viên một cách chính thức. Tuy nhiên, trước khi tuyển chọn nhân viên các Công ty chuẩn bị rất chu đáo. Do đó, chúng ta có thể chia ra làm hai giai đoạn trong việc tuyển chọn nhân viên. Giai đoạn chuẩn bị. Trước khi tuyển mộ tuyển chọn nhân viên các Công ty chuẩn bị rất kỹ. Ngoài những chuẩn bị về vật chất như tiền bạc, phòng ốc, các mẫu trắc nghiệm, phỏng vấn các Công ty rất chú trọng đến bảng mô tả chi tiết tiêu chuẩn công việc. Nhờ có bảng mô tả này mà cấp quản trị biết sẽ cần loại ứng viên có những tiêu chuẩn nào. Đồng thời còn giúp các chuyên gia soạn thảo các mẫu trắc nghiệm, phỏng vấn thích hợp. Giai đoạn chính thức. 2.2.1. Bước 1: Phỏng vấn sơ bộ  Sau khi các hồ sơ được tuyển chọn sơ bộ, Công ty sẽ thông báo cho các ứng viên được chọn đến tham dự các giai đoạn tuyển chọn kế tiếp. Đây là lần đầu tiên các ứng viên được tiếp xúc với Công ty một cách chính thức. Chính vì vậy, công tác đón tiếp ban đầu phải được diễn ra trong bầu không khí lịch sự thoải mái. Đây là giai đoạn lọc lựa sơ khởi để loại các ứng viên không đủ yêu cầu, không phù hợp với công việc. 2.2.2. Bước 2 : Xem xét mẫu đơn xin việc. Đơn xin việc phải được thiết kế có chủ định để có thể thu thập được những thông tin cơ bản về người lao động.Thông tin chi tiết trong mẫu đơn xin việc thay đổi tuỳ theo từng Công ty và từng loại hình kinh doanh. Nội dung của đơn xin tuyển dụng là nhằm phân tích kỹ xem các ứng viên nào đạt được tiêu chuẩn gần nhất với công việc mà anh ta cần tuyển. 2.2.3. Bước 3: Trắc nghiệm tuyển chọn. Đây là phương tiện để đánh giá các đăc trưng cá nhân và sự phù hợp của đối tượng dự tuyển với các yêu cầu của công việc. Giai đoạn trắc nghiệm được thực hiện nhằm các mục đích sau đây : - Giảm bớt chi phí về huấn luyện vì khi biết năng khiếu của họ, Công ty chỉ việc phát triển khả năng đó lên chứ không phải huấn luyện người mà ta không biết họ có năng khiếu gì. Giảm thiểu những rủi ro trong kinh doanh do sơ suất, yếu kém của nhân viên. Rút ngắn thời gian tập sự của nhân viên. Nhân viên được thăng thưởng một cách hợp lý. Nhân viên được giao cho công việc đúng khả năng. Giảm bớt được tình trạng nhân viên tự ý nghỉ việc hoặc buộc thôi việc do không thích hợp với công việc. Ngày nay trắc nghiệm đã trở thành một trong hai phương pháp chủ yếu mà nhà quản trị nhân lực sử dụng để lựa chọn những ứng viên cho doanh nghiệp phương pháp trắc nghiệm này ngày nay đã đem lại rất nhiều lợi điểm. Đó là : Tiên đoán ứng viên có thể thành công trong công việc làm tới mức độ nào. Khám phá được những khả năng hay tài năng đặc biệt của ứng viên, mà đôi lúc ứng viên cũng không hề hay biết. Kết quả chính xác hơn phương pháp phỏng vấn vì sẽ giới hạn phần nào thành kiến hay khuynh hướng của người phỏng vấn Giúp cho công ty hay bất cứ tổ chức nào tìm được các sắc thái đặc biệt về cá tính, cũng như năng khiếu tiềm ẩn của từng ứng viên Tiết kiệm chi phí sản xuất vì công ty tuyển được người có năng suất lao động cao như vừa trình bày ở trên Phương pháp trắc nghiệm sẽ trở nên vô hiệu cho bất cứ Công ty nào chỉ biết áp dụng nó một cách máy móc và vô ý thức. Vì thế, Công ty phải có các phương pháp trắc nghiệm hợp lý. Dù cho thể thức thi trắc nghiệm là cá nhân hay nhóm. Nhưng bài thi trắc nghiệm tâm lý thường áp dụng một trong ba phương sách sau : - Bút vấn trắc nghiệm : Một hình thức thông thường là yêu cầu ứng viên trả lời câu hỏi trong bài thi. Phương pháp này giúp cho Công ty biết rõ ràng ứng viên có cá tính như thế nào. Chẳng hạn như dối trá, hay tranh chấp, thành thật, yếu đuối hay bạo động... Khẩu vấn trắc nghiệm: Đây là một hình thức phỏng vấn. Các câu hỏi có thể dựa theo phương pháp bút vấn. Tuy nhiên, với phương pháp khẩu vấn thì có lợi điểm là các trắc nghiệm viên có thể tìm được thái độ, tư tưởng, và một phần nào cá tính... của ứng viên trực tiếp. Nhưng phương pháp khẩu vấn này sẽ rất dễ đến những kết quả có tính chất chủ quan hơn, và thể thức thực hiện cũng phức tạp hơn phương pháp bút vấn trắc nghiệm. Trắc nghiệm bằng máy móc, máy vi tính, hình vẽ và dụng cụ lien hệ : Ngày nay người ta tận dụng tất cả các phương tiện tân tiến nhất trong việc thực hiện trắc nghiệm tâm lý của con người. Chẳng hạn như trắc nghiệm bằng máy vi tính, trắc nghiệm bằng phương pháp ráp hình. Hiện nay có nhiều loại trắc nghiệm đang được áp dụng thuộc nhiều lãnh vực khác nhau ở trong quân đội cũng như ở trong những tổ chức tư doanh hay công sở dù có mục đích thương mại hay không. Đó là những loại trắc nghiệm sau đây: Trắc nghiệm kiến thức tổng quát: Mục đích của trắc nghiệm này là tìm xem trình độ hiểu biết tổng quát của một cá nhân hay một ứng viên có thể đạt đến trình độ nào. Nhà quản trị chỉ áp dụng loại trắc nghiệm này khi cần phải tuyển chọn những nhân viên thuộc cấp quản trị. Trắc nghiệm tâm lý: Trắc nghiệm tâm lý hiện nay là loại trắc nghiệm đóng vai trò quan trọng trong việc tuyển chọn ,sắp xếp cũng như thuyên chuyển nhân viên . Trắc nghiệm tâm lý giúp cho nhà quản trị hiểu được động thái và thái độ ứng xử của các nhân viên như hướng nội - hướng ngoại, rụt rè hay nhút nhát, ích kỷ, ít nói.... - Trắc nghiệm về cá tính: Các cấp quản trị đồng ý rằng trắc nghiệm cá tính có tầm mức quan trọng rộng lớn hơn trắc nghiệm về năng khiếu. Trắc nghiệm về khả năng chuyên môn, và năng khiếu: Đây là trắc nghiệm nhằm xác định năng khiếu và năng lực chuyên môn của các ứng viên. Trắc nghiệm khả năng vận dụng đầu óc vào cơ bắp: Trắc nghiệm này đo lường sức mạnh sự phối hợp và sự khéo léo của chân tay. Ngày nay, các chuyên gia tăng cường việc triển khai loai trắc nghiệm nhằm xác định những khả năng này bằng cách thu nhỏ các hoạt động trong dây chuyền sản xuất. Trắc nghiệm khả năng nhận thức: Đây là phương pháp đo lường khả năng học hỏi cũng như khả năng hoàn thành một công việc. Loại trắc nghiệm này đặc biệt phù hợp với việc lựa chọn các ứng viên chưa có kinh nghiệm. Trắc nghiệm sử dụng thuốc: Ngoài các loại trắc nghiệm nêu trên, các nước phát triển còn áp dụng trắc nghiệm bằng thuốc. - Trắc nghiệm công việc mẫu cụ thể: Đây là loại trắc nghiệm được thực hiện trên các mẫu đã được doanh nghiệp thiết kế từ trước. Tóm lại, phương pháp trắc nghiệm ngày nay đã đem lại những giá trị rất lớn trong công tác tuyển chọn lao động của các Công ty. Vì vậy, hiện nay trắc nghiệm trở thành một trong hai phương pháp không thiếu được cho các nhà quản trị trong việc thực hiện công tác tuyển dụng nhân viên cho Công ty mình. 2.2.4. Bước 4: Phỏng vấn sâu. Phỏng vấn là một phương pháp thông dụng nhất trong nghiệp vụ tuyển chọn của bất cứ tổ chức hay xí nghiệp nào. Phỏng vấn có thể hiểu là một cuộc tiếp xúc trò chuyện giữa các ứng viên và người đại diện doanh nghiệp. Để từ đó hai bên có thông tin về nhau đòng thời qua cuộc tiếp xúc trò chuyện người ta có thể đưa ra được những đánh giá ban đầu về phẩm chất tư cách năng lực và trình độ của các ứng viên. Ngày nay, phương pháp phỏng vấn được các cấp quản trị tiến hành nhằm những mục đích cụ thể như sau : - Giúp cho Công ty kiểm tra lại tất cả những dữ liệu liên quan mà ứng viên đã cung cấp thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau trong suốt các giai đoạn tuyển chọn. - Để cho các ứng viên lẫn cấp chỉ huy trong tương lai có dịp gặp gỡ và hiểu biết nhau hơn. - Phỏng vấn xem ứng viên có đủ kiến thức hoặc trình độ đối với công việc của đương sự sau này hay không. - Đánh giá trực tiếp sắc thái bên ngoài của ứng viên như cách ăn mặc, dáng vóc, khoa ăn nói, thái độ và tác phong làm việc. - Đánh giá một cách trực tiếp tài năng, óc thông minh cũng như tâm lý của ứng như ý chí, nghị luận, mức độ thích nghi với hoàn cảnh, trí phán đoán, óc suy luận, tình cảm, tham vọng... Ai phụ trách phỏng vấn ? Công tác phỏng vấn có thể sẽ được thực hiện bởi các nhân vật sau đây : + Giám đốc nhân sự : Quyền phỏng vấn thường được ưu tiên dành cho giám đốc nhân sự, vì ông ta là người có chuyên môn, biết nhiều vấn đề của Công ty cũng như chính sách và khung cảnh chung của xí nghiệp. Ngoài ra, giám đốc nhân sự thường có đủ khả năng chuyên môn và kinh nghiệm để nhận xét các ứng viên. + Tổng giám đốc: Đối với một loại chức vụ hay công việc quan trọng thường quyền quyết định tuyển chọn vẫn ở nơi vị giám đốc. Bởi vì những người này thường là những người sau này trực tiếp làm việc với giám đốc. Do đó, công việc tìm hiểu và nhận xết ứng viên rất cần thiết cho ông ta. + Vị chỉ huy trức tiếp của ứng viên: Đối với các ứng viên được tuyển dụng vào các công việc hay chức vụ thấp thì vị chỉ huy trực tiếp của ứng viên sau này phụ trách phỏng vấn là hay nhất. Bởi vì ông ta là người hiểu rõ cần tuyển loại nhân viên nào nhất, và ông ta là người biết rõ ứng viên nào thích hợp với khung cảnh kinh doanh của Công ty. + Chuyên viên phỏng vấn : Ngày nay để tránh những khuyết điểm đáng tiếc trong nghiệp vụ phỏng vấn, các Công ty thường có khuynh hướng đào tạo phỏng vấn viên chuyên nghiệp. Đây là những người sẽ có kinh nghiệm và năng lực cũng như khả năng chuyên môn để tuyển dụng lao động cho Công ty. Vai trò của phỏng vấn viên : Để cuộc phỏng vấn đạt được kết quả tốt đẹp thì người phỏng vấn viên phải giữ một vai trò quyết định. Họ sẽ phải làm tất cả các công việc từ công tác chuẩn bị đến việc đặt các câu hỏi và khả năng gợi mở cùng sự tiếp cận cá ứng viên. Các phương pháp phỏng vấn : Có nhiều phương pháp phỏng vấn như phỏng vấn cá nhân, phỏng vấn hội đồng, phỏng vấn căng thẳng, phỏng vấn nhóm. Phân loại phỏng vấn : Các nhà khoa học hiện nay đã đưa ra nhiều loại phỏng vấn khác nhau. Nhưng về cơ bản chi có hai loại phỏng vấn được áp dụng phổ biến trong việc tuyển chọn nhân viên đó là: Phỏng vấn ban đầu và phỏng vấn đánh giá. Phỏng vấn ban đầu để loại bỏ những ứng viên không đủ chất lượng (trình độ) và chú ý đến những người có đủ trình độ để thuê vào làm việc. Phỏng vấn ban đầu là phần đầu của sự lựa chọn liên tục và kết quả chỉ có tính chất ướm thuê. Những cuộc phỏng vấn ban đầu kéo dài từ 15 -> 30 phút. Hiệu quả nhất để sử dụng loại phỏng vấn này là dùng cách sàng lọc. Đó là người đi phỏng vấn yêu cầu người đi xin việc trả lời những câu hỏi. Điều đó sẽ cho biết người xin việc có đạt được những tiêu chuẩn của nghề nghiệp hay không. Người đi phỏng vấn có sẵn một bảng các câu hỏi. Nhưng những câu trả lời không đủ để phát hiện mọi tư cách của người xin việc.Vì vậy bước tiếp theo của quá trình sẽ là phỏng vấn đánh giá. Đây là loại phỏng vấn được tiến hành để duyệt lại tất cả mọi vấn để thuộc về khả năng của người xin việc. Việc này cho phép người phỏng vấn đưa ra quyết định cuối cùng. Phỏng vấn này thường được kéo dài từ 30 ->60 phút. Đây là giai đoạn cực kỳ quan trọng đòi hỏi người phỏng vấn phải có chuyên môn và phương pháp gợi mở. Tóm lại, hiệu quả mà phỏng vấn mang lại là rất lớn trong doanh nghiệp. Vì vậy để có một buổi tiếp xúc trò chuyện với một không khí tôt thì doanh nghiệp cần có một giai đoạn chuẩn bị thích hợp kỹ lưỡng và sử dụng hình thức phương pháp phỏng vấn thích hợp có thể lựa chọn bằng hình thức phỏng vấn theo mẫu hay không theo mẫu là tuỳ thuộc vào cách thức làm việc của từng người phỏng vấn. 2.2.5. Bước 5: Sưu tra lý lịch. Sau khi đã trắc nghiệm và phỏng vấn sâu, nhà quản trị nên kiểm tra lại tất cả những điều mà ứng viên trình bày có đúng sự thật hay không. Ngoài ra, nhà quản trị cần tìm hiẻu thêm một đôi chút về ứng viên qua đệ tam nhân - nghĩa là một người nào đó nói về ứng viên. Điều này được gọi là sưu tra lý lịch. Để thực hiện công tác này một số Công ty gửi mẫu tường trình cho Công ty cũ hoặc thầy cô giáo của ứng viên. Có Công ty áp dụng phương pháp gọi là điện thoại để thẩm tra. Đây là cách nhanh nhất và dễ dàng nhất, thuận lợi nhất. Cũng có Công ty đến tận nơi thẩm tra để hỏi một số câu hỏi. 2.2.6. Bước 6: Khám sức khoẻ. Để đảm bảo những người làm việc mới phù hợp với công việc, và đảm bảo cho Công ty không phải đối phó với tình hình người lao động bị mất khả năng làm việc hay bị ốm: cũng như để bảo vệ những người lao động lớn tuổi chống lại những bệnh truyền nhiễm có thể có, người xin việc được lựa chọn phải trải qua một cuộc kiểm tra về sinh lý và sức khoẻ do những thầy thuốc của Công ty hay bệnh viện khác thực hiện. 2.2.7 Bước 7: Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp. Người lãnh đạo trực tiếp có thể đánh giá kỹ hơn về các khả năng kỹ thuật của người dự tuyển và trả lời các câu hỏi chi tiếy có liên quan đến công việc và sẽ cho ý kiến quyết định cuối cùng. 2.2.8 Bước 8: Giới thiệu cho người mới vào làm việc tình hình và phương hướng hoạt động của Công ty. 2.2.9. Bước 9: Ra quyết định tuyển chọn. Phòng quản trị nhân lực thông báo lại cho những người không trúng tuyển để giữ các mối quan hệ xã hội tốt. Đồng thời lưu giữ các đơn xin việc của những người không trúng tuyển để sử dụng trong đợt tuyển chọn tiếp theo, phòng quản trị nhân lực cũng lưu trữ hồ sơ của những người trúng tuyển để bắt đầu theo dõi và quản lý nhân sự đối với họ, ngoài ra, phòng quản trị nhân lực còn nghiên cứu tất cả đơn xin việc của tất cả những người dự tuyển để đánh giá mức độ hoàn thành công việc và tham khảo ý kiến của người trúng tuyển để điều chỉnh hoặc thiết kế lại quá trình tuyển chọn nếu cần thiết. I.3 Thực trạng của công tác tuyển dụng của các doanh nghiệp nhà nước Việt Nam. 1. Thực trạng của công tác tuyển dụng thời kỳ trước đổi mới. Nghị định 24CP ngày 13 tháng 3 năm 1963 của hội đồng chính phủ ban hành điều lệ tuyển dụng và tiền lương cho cán bộ công nhân viên làm việc trong khu vực nhà nước. Đây là văn bản pháp lý đầu tiên quy định chính sách tuyển dụng và sử dụng lao động được áp dụng trong một thời gian dài từ năm 1963 cho những năm đầu của công cuộc đổi mới. Theo văn bản này, mối quan hệ giữa người lao động và người sử dụng lao động là quan hệ trực tiếp giữa người lao động và nhà nước. Tất cả các lực lượng lao động (kể cả hoạt động trong lĩnh vực khoa học kỹ thuật và công nhân lành nghề) trong khu vực nhà nước được gọi là “công nhân viên chức”. Về hình thức tuyển dụng, theo Nghị định 24CP thì có hai hình thức: Tuyển dài hạn vào biên chế chính thức và tuyển theo hợp đồng. Chế độ tuyển theo biên chế chính thức và dài hạn được áp dụng rộng rãi, nhất là cho các cán bộ khoa học kỹ thuật trong cơ quan xí nghiệp Trực thuộc khu vực nhà nước. Đồng thời đánh giá cao vai trò của lãnhđạo nên có những ưu tiên cho những học sinh đã tốt ngiệp các lớp đào tạo của nhà nước. Chính vì vậy việc quản lý công tác tuyển dụng phân cấp theo từng ngành, từng trình độ đào tạo. Trong khi nhà nước thi hành cứng nhắc chế độ tuyển dụng lao động, thì vấn đề sử dụng hợp đồng lao động áp dụng trong những phạm vi nhỏ hẹp, chủ yếu đối với người được tạm tuyển trong khi chờ vào biên chế chính thức. Với chính sách tuyển dụng như trên, quan hệ giữa nhà nước với người lao động, còn quyền quyết định của giám đốc với việc tuyển dụng chỉ tồn tại trên danh nghĩa. Vì lẽ đó, cơ quan, xí nghiệp, không chọn lọc được những lao động giỏi, có trình độ công việc và điều kiện lao động. 2. Thực trạng tuyển dụng lao động của các doanh nghiệp nhà nước sau đổi mới. Đại hội VI của Đảng đánh dấu một sự thay đổi chiến lược trong sự phát triển của kinh tế - xã hội. Các chính sách kinh tế - xã hội được đổi mới để phù hợp với cơ chế quản lý mới, trong đó chính sách tuyển dụng lao động cũng được đổi mới để phù hợp với cơ chế đó. Nội dung cơ bản của chính sách tuyển dụng lao động như sau: -Nhà nước giao quyền tự chủ cho các đơn vị sản xuất kinh doanh, tuyển dụng theo yêu cầu của mình. Điều đó thực chất nhằm đảm bảo quyền tự do kinh doanh và khuyến khích lao động. -Hình thức tuyển dụng, ngoài việc tuyển dụng theo biên chế nhà nước các cơ quan xí nghiệp được tuyển dụng theo chế độ hợp đồng. Thực hiện sắp xếp tổ chức để tinh giảm biên chế nhằm đảm bảo cho mỗi hoạt động của cơ quan hành chính sự nghiệp, sản xuất đạt hiệu quả cao. - ở khu vực hành chính sự nghiệp khi chuyển sang cơ chế mới được áp dụng từng bước theo hai hình thức: Tuyển dụng theo cơ chế công chức và tuyển dụng theo hình thức ký kết hợp đồng.Theo chế độ công chức, đâylà chính sách tuyển dụng được hội đồng bộ trưởng ban hành theo nghị định số169 ngày 25/5/1991. Theo văn bản này các cơ quan nhà nước và các đơn vị sự nghiệp tuyển chọn cán bộ nhân viên vào làm phải thông qua thi tuyển theo chức danh. Còn tuyển dụng theo hình thức hợp đồng ký kết, lúc đầu mới chỉ áp dụng ở các đơn vị sự ngiệp có thu nhập và chi trả tiền lương theo cơ sở thu thập của mình. Sau đó, Nghị định số 35 của hội đồng bộ trường ngày 28/1/1992 nội dung chủ yếu của hình thức tuyển dụng theo hợp đồng áp dụng cho các cơ quan nghiên cứu khoa học và công nghệ. Văn bản đầu tiên làm thay đổi chính sách tuyển dụng lao động theo NĐ24/CP trước đây là quyết điịnh số 217 của HĐBT ngày 14/11/1987 về thay đổi cơ chế kế hoạch hoá và kinh doanh xã hội chủ nghĩa. Theo quyết định này thì: “Từ nay các xí nghiệp quốc doanh thực hiện chuyển dần sang chế độ tuyển vào biên chế nhà nước sang chế độ hợp đồng lao động”. Thực hiện quyết định trên của HĐBT nhiều đơn vị sản xuất kinh doanh, thuộc nhiều ngành đã áp dụng theo hợp đồng lao động đối với lao động mới tuyển. Đồng thời các mối quan hệ đều được thực hiện thống nhất theo hợp đồng lao động theo nguyên tắc cơ bản: tự do, tự nguyện, bình đẳng trước pháp luật và trong mối quan hệ lao động và phù hợp với thoả ước lao động tập thể. Cho đến nay hợp đồng lao động là phương thức phù hợp nhất trong tuyển dụng và cung cấp lao động ở khu vực sản xuất kinh doanh. Nó giúp cho người lao động thực hiện được quyền tự do trong lao động. Mặt khác tạo điều kiện cho người sử dụng lao động số lượng lao động kỹ thuật về trình độ và ngành nghề phù hợp với yêu cầu của sản xuất kinh doanh. Vậy chính sách tuyển dụng theo hợp đồng lao động ở khu vực sản xuất kinh doanh là biện pháp cơ bản để ràng buộc về trách nhiệm và quyền hạn cũng như quyền lực giữa người sử dụng lao động và người lao động. Chính những thay đổi đó trong công tác tuyển dụng mà khả năng thu hút lao động của các Công ty nhà nước đã được cải thiện một cách đáng kể. Ngày nay, các doanh nghiệp nhà nước đã cạnh tranh được với các loại hình doanh nghiệp khác như doanh nghiệp tư nhân, Công ty liên doanh, công ty trách nhiệm hữu hạn... trong vấn đề tuyển dụng được những lao động có chuyên môn năng lực và khả năng quản lý. Mặt khác, để đáp ứng được nhu cầu của thời đại về lao động thì trong những năm gần đây cơ cấu lao động chuyển dịch theo hướng tăng lao động cho sản xuất công nghiệp, xây dựng và các ngành du lịch. Giảm lao động nông nghiệm từ 72.6% (năm 1991) xuống còn 63% (năm 2000) bình quân mỗi năm giảm được gần 1% lao động nông nghiệp, và trong những năm tới số lao động này còn tiếp tục giảm mạnh. Chất lượng lao động từng bước được nâng lên, tỷ lệ lao động được đào tạo tăng liên tục từ 10% (năm 1996) lên khoảng 20% (năm 2000), trong đó được đào tạo nghề khoảng 13.4%. Ngoài ra, do cải cách hành chính và sắp xếp lại doanh nghiệp nhà nước, lao động trong khu vực nhà nước đã giảm từ 14.7% (năm 1991) xuống còn 9% (năm 2000). Nói tóm lại, khi nền kinh tế bước vào cơ chế thị trường chính sách Tuyển dụng lao động của các Công ty cũng có sự thay đổi tích cực nhằm thu hút được nhiều lao động có chất lượng tay nghề để đáp ứng nhu cầu hội nhập của các Công ty đồng thời là một ưu thế lớn cho các doanh nghiệp trong công tác sản xuất kinh doanh, tiêu thụ sản phẩm của mình. III. Vai trò của công tác chuẩn bị nhân lực. Ngày nay, nguồn nhân lực được coi là một tài nguyên quí giá của bất kỹ Công ty hay doanh nghiệp nào. “Các Công ty ngày nay hơn nhau hay không là do phẩm chất, trình độ, và sự gắn bó của của công nhân viên đối với Công ty - nghĩa là các nhà quản trị cần phải nhậ thức đề ra chiến lược quản trị tài nguyên nhân sự của mình một cách có hiệu quả”. Chính vì vậy, công tác chuẩn bị nhân lực được các Công ty đang rất được các Công ty quan tâm. Công tác này được thực hiện lien tục trong Công ty bất cứ khi nào Công ty có nhu cầu chẳng hạn đẻ bổ sung thay thế nhân lực, chuẩn bị nhân lực khi có nhu cầu mở rộng sản xuất kinh doanh, và thành lập một dự án nào đó. Chuẩn bị nhân lực nhằm giúp cho các quản trị, các doanh nghiệp trong việc hoạch định nhu cầu nhân lực. Để từ có có kế hoạch chính sách tuyển dụng nhân viên thích hợp đảm bảo đúng yêu cầu về số lượng và chất lượng. Có thể khẳng định rằng nếu lầm tốt được công tác chuẩn bị nhân lực thì Công ty hay doanh nghiệp sẽ tiết kiệm được một khoản chi phí lớn, đồng thời lại có thể đáp ứng được nhu cầu vè lao động trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh. Nói tóm lại, công tác chuẩn bị nhân lực có một vai trò rất lớn trong tiến trình quản trị nhân lực của các cấp quản lý. Nếu thực hiện thành công công tác chuẩn bị nhân lực thì có thể nói rằng Công ty hay doanh nghiệp đã thành công bước đầu trong quá trình hoạt động của mình. Và điều tất nhiên là bất cứ một sai sót nào dù có nhỏ cho đến mấy cũng sẽ gây ra những hậu quả thiệt hại to lớn cho tổ chức và doanh nghiệp. Chính vì vậy, công tác chuẩn bị luôn là một quá trình phức tạp và khó khăn đòi hỏi các cấp quản trị phải có một phương pháp tiếp cận vấn đề phù hợp. Chương ii: Phân tích thực trạng công tác chuẩn bị nhân lực cho dự án nhà máy chế biến thực phẩm xuất khẩu như thanh- dây chuyền nước giảI khát I- Tổng quan về công ty tư vấn xd và ptnt - nhà máy chế biến thực phẩm xuất khẩu như thanh - dây chuyền nước giảI khát I.1. Tổn g quan về công ty tư vấn XD và PTNT 1. Quá trình hình thành và phát triển Công ty tư vấn xây dựng và phát triển nông thôn là một doanh nghiệp nhà nước được xếp hạng loại I, trực thuộc bộ NN và PTNT. Tiền thân của công ty là phòng thiết kế kiến trúc, trực thuộc cục KTCB, bộ Nông trường, thành lập năm 1963. Đến nay, trải qua hơn 30 năm tồn tại và phát triển, công ty đã trở thành một đơn vị chuyên môn đầu nghành về công tác tư vấn xây dựng. Tháng 11 năm 1977, bộ Nông nghiệp đã ra quyết định số 312 NN-TC/QĐ, quyết định tách xí nghiệp thiết kế kiến trúc nông nghiệp thành Viện Qui hoạch và Thiết kế Nông nghiệp. Qui mô của doanh nghiệp lúc này đã là trên 100 cán bộ công nhân viên. Ngoài nhiệm vụ chiến lược là giúp bộ triển khai các dự án đầu tư, xây dựng, quy hoạch, khảo sát, thiết kế, Viện còn được giao nhiệm vụ nghiên cứu khoa học, đề xuất các thiết kế mẫu, công nghệ mới trong lĩnh vực xây dựng nông nghiệp. Quyết định số 231 NN – TCCB/QĐ, ngày 30/11/1993 của bộ trưởng bộ NN và CNTP (nay là bộ NN và PTNT), thành lập lại công ty tư vấn XD và PTNT, với chức năng chuyên nghành là tư vấn XD và PTNT. Công ty từ một đơn vị vừa hạch toán kinh doanh vừa nghiên cứu khoa học, trở thành một đơn vị hạch toán hoàn toàn và bước chân vào cơ chế thị trường. Đây là bước chuyển biến lớn lao đối với một đơn vị kinh tế. Tuy nhiên, công ty cũng không có nhiều bỡ ngỡ vì trước đó công ty đã phải hoạt động độc lập, vừa triển khai kế hoạch cấp trên giao cho, vừa phải tự đi tìm kiếm công việc, đảm bảo cho mọi cán bộ đều có công ăn việc làm, vừa đảm bảo tăng thêm phần đóng góp cho ngân sách nhà nước, vừa góp phần phát triển nền kinh tế nước nhà. Công ty tư vấn XD và phát triển nông thôn có một quá trình hình thành và phát triển không dài nhưng vững chắc. Trải qua hơn 30 năm hoạt động, công ty luôn luôn là đối tác tin cậy, có tín nhiệm trong việc thực hiện cam kết và phát triển không ngừng. Trên cơ sở nhận thức được vai trò và khả năng của mình, công ty đã và sẽ là một doanh nghiệp loại I trong công tác tư vấn xây dựng nghành Nông Nghiệp và PTNT. 2. Chức năng và nhiệm vụ chính Điều tra, khảo sát, thiết kế và lập các dự án nghiên cứu tiền khả thi hoặc khả thi để đầu tư xây dựng các công trình dân dụng, công nghiệp, nông nghiệp, giao thông, thuỷ lợi... Về tư vấn Tư vấn xây dựng: bao gồm thẩm định các dự án đầu tư, các hồ sơ thiết kế - Dự toán và tổng dự toán giám sát, thiết kế kĩ thuật, xây dựng, quản lí các dự án đầu tư. Tư vấn đầu tư trong nước: tư vấn đấu thầu các hợp đồng về đầu tư phát triển và cung cấp vật tư, thiết bị. Tư vấn đầu tư nước ngoài: hướng dẫn các chủ đầu tư trong nước và nước ngoài tiếp xúc, đàm phán về các dự án đầu tư, lập các dự án đầu tư và thực hiện các dịch vụ liên quan tới quá trình thực hiện dự án đầu tư. Các hoạt động dịch vụ khác 3. Cơ cấu tổ chức quản lí bộ máy doanh nghiệp Các đơn vị của công ty bao gồm: Bốn xưởng thiết kế xây dựng và thiết kế công nghiệp. Phòng tư vấn đầu tư, phát triển nông thôn. Phòng tin học, thông tin, kinh tế kĩ thuật. Đội điều tra khảo sát và xây dựng thực nghiệm Văn phòng đại diện tại TP.HCM Ba phòng chức năng. Toàn bộ cơ cấu tổ chức bộ máy quản lí doanh nghiệp được thể hiện dưới sơ đồ sau đây: Sơ đồ 5: cơ cấu tổ chức của công ty Hội đồng khoa học Phòng hành chính Giám đốc Phòng tài chính kế toán Phòng xuất nhập khẩu và xúc tiến thương mại Xưởng thiết kế I Xưởng thiết kế Giao thông Thủy lợi Đội khảo sát Tổ hoàn thiện Ban quản lí dự án dứa TT thông tin thư viện Phòng tổ chức tiền lương Phòng KH – CN & MT Xưởng thiết kế II Văn phòng đại diện Phòng kinh doanh TT tư vấn đầu tư & hỗ trợ PTNT (Nguồn: Tài liệu quá trình hình thành và phát triển của Công ty) Công ty hiện đang tồn tại hai dạng thông tin quản lý trong sản xuất. Đó là: Theo trực tuyến: lãnh đạo công ty có thể điều hành trực tiếp và nắm bắt thông tin từ các nhân viên của phòng, xưởng. Thông tin ở đây theo dạng hai chiều. Theo phân cấp quản lý: lãnh đạo công ty điều hành toàn bộ chương trình sản xuất thông qua các phòng chức năng giúp việc. Phòng kế hoạch, kĩ thuật: làm việc trực tiếp với các xưởng về sản xuất, về các nội dung: giao việc thoả thuận đúng tiến độ, thực hiện theo dõi nghiệm thu tài liệu bàn giao. Như vậy, qua phòng kế hoạch, giám đốc công ty truyền đạt các ý tưởng, ý kiến chỉ đạo, chủ trương chung cho các xưởng về công tác sản xuất. Mặt khác, hàng tuần, hàng ngày, phòng kế hoạch phải báo cáo tình hình thực hiện kế hoạch, kĩ thuật và các công việc phát sinh liên quan. Phòng tổ chức hành chính: được lãnh đạo công ty thông qua để quản lý toàn bộ công ty về các mặt: công tác tổ chức nhân sự, tuyển người, hợp đồng lao động, đào tạo, thuyên chuyển, đề bạt, sa thải hay kỉ luật nhân viên, hay bố trí tạo động lực và toàn bộ các công tác hành chính như: bảo vệ, tiếp và quản lí khách, vệ sinh, điện nước, điện thoại, fax, photocopy... Mọi chủ t._.iên trong Công ty xuống làm việc tại nhà máy mà các cấp lãnh đạo Công ty có thể yên tâm và tin tưởng phần nào vì đã có những vị trí chủ chốt trong việc triển khai dự án. Tuy nhiên, công tác thuyên chuyển của Công ty cũng đang gặp những khó khăn nhất định. Bởi vì hầu hết số nhân viên được thuyên chuyển có thể nói là bị ép buộc. Chính vì thế, tất cả họ đều có một tâm lý không được thoải mái cho dù họ đã được Công ty hứa hẹn rất nhiều. Tâm lý ức chế của các nhân viên này rất có thể gây ra sự trì trệ trong sản xuất. Đây là một điều rất nguy hiểm cho nhà máy vì đây đều là những vị trí chủ chốt của nhà máy. - Các phương pháp: Để thu hút được số lao động trong nội Công ty về làm việc tại nhà máy Công ty đã sử dụng phương pháp thông báo trên các bản tin tại Công ty. Nội dung của các bản thông báo là nhằm cung cấp những thông tin về công việc, chức vụ và vị trí của từng công việc cụ thể mà Công ty đang cần từ nguồn lực bên trong của Công ty. Các bản thông báo được các cấp lãnh đạo Công ty thực hiện với hy vọng có thể thu hút được số nhân viên của Công ty tham gia đăng ký tuyển dụng. Ngoài ra, các cấp lãnh đạo Công ty còn sử dụng phương pháp nói chuyện thuyết phục các nhân viên khi đã tìm được họ. Như vậy với một loạt các biện pháp được thực hiện thì cho đến nay mặc dù nhà máy chưa đi vào hoạt động nhưng công tác thuyên chuyển đã cơ bản được hoàn thành. Số cán bộ mà sẽ là nòng cốt của nhà máy đã được các cấp quản trị chuẩn bị từ nội bộ Công ty đã sẵn sàng phục vụ cho yêu cầu sản xuát khi có hiệu lệnh. 3.1.2 Nguồn từ bên ngoài : Các nguồn để tuyển chọn: Hiện Công ty thông qua các mối quan hệ của cán bộ trong Công ty để tuyển từ bạn bè của nhân viên một bộ phận khác Công ty thông qua số sinh việ mới tốt nghiệp tại các trường đào tạo cụ thể Công ty đang phối hợp với trường Đại học Bách khoa Hà Nội, Đại học Xây Dựng Hà Nội, Đại học Thuỷ Lợi, Đại học Giao thông Vận Tải để tuyển một số kĩ sư có chuyên ngành về cơ khí, tự động hoá, xây dựng cơ bản nồi hơi, cấp thoát nước, xử lí nước thải, kết hợp với các trường Đại học Kinh Tế Quốc Dân Hà Nội, Đại học Tài Chính kế Toán, Đại học Thương Mại, Đại học Ngoại Thương Hà Nội để tuyển một số vị trí marketting nghiên cứu thị trường và kinh doanh tiếp thị. Ngoài ra, Công ty còn phối hợp với trường Đại học Mỹ Thuật Hà Nội tuyển một số nhân viên có nghiệp vụ thiết kế mẫu mã, áp phít quảng cáo, thiết kế bao bì và trường Đại học Nông Nghiệp I Hà Nội để tuyển số cán bộ trồng trọt và bảo vệ thực vật. Tuy nhiên với những gì mà Công ty có thì khả năng tuyển dụng được số lao động từ các trường là rất thấp. Hiện, Công ty chỉ tuyển được một số ít cán bộ - cụ thể mới được 5 kỹ sư trẻ theo các chuyên ngành cơ khí và tự động hoá từ nguồn này. Đây là một hạn chế to lớn của Công ty trong quá trình tuyển dụng nhân viên để có được một lực lượng lao động vững mạnh cho nhà máy. Đồng thời qua doanh nghiệp bạn như Công ty đồ hộp Nam Hà, Vĩnh Phú Công ty đã tuyển được 15 các đồng chí đã từng là trưởng ca và phó ca. Đây sẽ là các vị trí chủ chốt của nhà máy trong thời gian tới khi nhà máy đi vào hoạt động. Tuy nhiên, hầu hết số cán bộ này đã đứng tuổi chỉ có thể cống hiến cho nhà máy trong một thời gian ngắn nữa. Đây cũng là một khó khăn nữa cho các quản trị Công ty trong việc thực hiện mục tiêu về nhân sự. Nhưng đặc biệt Công ty đã mời được 1 cán bộ đã nghỉ hưu của Công ty sẽ tự nguyện về làm việc cho nhà máy trong bộ phận điện máy. Đây là một thành công lớn của Công ty trong việc tuyển dụng nhân viên. Công ty hy vọng với kinh nghiệm và năng lực chuyên môn của công nhân đó sẽ giúp cho quá trình sản xuất được trôi trảy nhờ việc cung cấp điện một cách liên tục và ổn định. Và chắc chắn một điều là dưới sự dìu dắt của cán bộ này các công nhân trẻ của nhà máy sẽ học hỏi được những kinh nghiệm bổ ích. và một số nhân viên đang làm việc tại địa phương.Tóm lại, Công ty đang có rất nhiều nguồn để lựa chọn tuy nhiên công tác tuyển dụng cũng đang gặp một số khó khăn đáng kể. Để khắc phục những khó khăn đó Công ty đã phải đưa ra những giải pháp thích hợp. Nhận thấy rõ khả năng tuyển dụng lao động từ nguồn sinh viên mới ra trường là rất khó, trừ việc tuyển dụng những kỹ sư trồng trọt và bảo vệ thực vật. Vì hiện nay công tác làm việc ban đầu giữa phòng tổ chức lao động và tiền lương của Công ty và trường đại học Nông Nghiệp I có dấu hiệu rất khả thi. Ngoài ra Công ty đã tuyển được một số cán bộ trồng trọt đang làm việc tại các nông trường địa phương. Vì thế cho đến nay số cán bộ nông vụ của nhà máy về cơ bản đã đầy đủ cả về số lượng và chất lượng. Đặc biệt được sự giúp đỡ của Bộ Công ty đã mời được 1 chuyên gia trong lĩnh vực trồng trọt, đảm nhiệm công tác nhân giống và chỉ đạo công tác gieo trồng chăm sóc dứa. Hiện nay, Công ty đang nhờ Bộ Nông Nghiệp và PTNT trong việc tuyển dụng lao động trong các nhà máy, doanh nghiệp bạn trực thuộc quyền quản lý của Bộ. - Đối tượng được tuyển chọn: Đối tượng được tuyển chọn là những kỹ sư trẻ có chuyên môn và năng lực về các chuyên ngành như cơ khí, tự động hoá, nồi hơi, cấp thoát nước, công nghệ chế biến... Các cử nhân kinh tế có nghiệp vụ về kế toán, nghiên cứu thị trường, quản trị nhân lực... và các chuyên gia về trồng trọt, gieo trồng và bảo vệ thực vật. - Các phương pháp: Để tuyển dụng lao động từ nguồn này Công ty đã nhờ vào sự giúp đỡ của các nhân viên trong Công ty giới thiệu bạn bè, người thân, đồng thời cử nhân viên tới tận các trường học để thực hiện công tác tuyển dụng. Ngoài ra, công ty còn thực hiện một số phương pháp khác như quảng cáo trên trên truyền hình, báo chí, trên các phương tiện thông tin đại chúng. 3.2 Quá trình tuyển chọn. 3.2.1 Dự kiến tiến trình tuyển chọn được Công ty dự kiến theo các bước như sau: + Bước 1: Thành lập hội đồng quản trị. + Bước 2: Thực hiện sơ tuyển thông qua nghiên cứu hồ sơ. + Bước 3: Phỏng vấn tổng hợp. + Bước 4: Phỏng vấn nghiệp vụ. + Bước 5: Trình hội đồng quản trị và quyết định tuyển chọn. Chúng ta có thể mô tả toàn bộ tiến trình này như sau: + Bước 1: Thành lập hội đồng quản trị: Mục đích của việc thành lập hội đồng quản trị là để thúc đẩy công tác tuyển chọn lao động theo đúng kế hoạch và đảm bảo việc tuyển được những người đúng theo yêu cầu mà công ty đang cần, đồng thời đảm bảo tính khách quan trong công tác tuyển dụng. Đây là bộ phận quyết định cuối cùng xem ứng viên đó có được làm việc tại nhà máy hay không. Dự kiến hội đồng quản trị sẽ có trưởng phòng của phòng tổ chức lao động và tiền lương, người lãnh đạo trực tiếp, giám đốc công ty và một thư ký. + Bước 2: Thực hiện sơ tuyển thông qua ngiên cứu hồ sơ. Sau khi tiếp nhận hồ sơ xin việc của các ứng viên các nhân viên trong phòng tổ chực lao động và tiền lương đặc biệt là trưởng phòng sẽ nghiên cứu hồ sơ của các ứng viên nhằm mục đích là nắm bắt được sơ lược về các ứng viên. Từ đó loại trừ các ứng viên không thích hợp ngay từ ban đầu. Các ứng viên vượt qua vòng sơ tuyển này sẽ được phòng thông báo lịch làm việc cụ thể tiếp theo như về địa điểm, thời gian. + Bước 3: Phỏng vấn tổng hợp. Các ứng viên sẽ được phỏng vấn tổng hợp về các lĩnh vực như tâm lý, sở thích, nghề nghiệp, và sơ lược về chuyên môn... Mục đích của bước này là nhằm tìm hiểu tâm lý, cá tính, và thấy được phần nào khả năng chuyên môn của ứng viên. Bước này rất quan trọng bởi vì nhà máy được xây dựng tại một huyện nghèo thiếu thốn mọi mặt nên lần phỏng vấn này giúp cho công ty có thể tìm được những người sẵn sàng gắn bó với nhà máy lâu dài. + Bước 4: Phỏng vấn nghiệp vụ. Đay là bước quan trọng nhất trong quá trình tuyển chọn. Bởi vì lần phỏng vấn này sẽ giúp cho công ty hiểu rõ hơn về năng lực chuyên môn và kinh nghiệm làm việc của các ứng viên. Trong lần phỏng vấn này các ứng viên sẽ phải trả lời các câu hỏi liên quan đến khả năng chuyên môn của họ. + Bước 5: Trình hội đồng quản trị và quyết định tuyển chọn. Sau khi các ứng viên đã vượt qua tất cả các bước tại phòng tổ chức lao động và tiền lương. Hồ sơ và kết quả của những bước trước sẽ dược phòng tổ chức lao động và tiền lương gửi lên hội đồng quản trị xét duyệt. Nếu có những trường hợp còn có điều chưa được làm sáng tỏ hội đồng quản trị sẽ cho gọi ứng viên lên và thực hiện phỏng vấn một lần nữa rồi mới đưa ra quết định chính thức. Trước khi đưa ra các quyết định chính thức hội đồng quản trị sẽ gặp các ứng viên một lần nữa để nói rõ tình hình hoạt động của nhà máy để các ứng viên được biết. Sau đó mới làm các thủ tục khác như ký hợp đồng, phát thể và ghi chép hồ sơ. Như vậy, các bước tuyển chọn tại Công ty được rút ngắn hơn so với cở lý luận nhưng rất phù hợp với tình hình thực tế và đặc điểm công việc tại nhà máy. Xét về cơ bản vẫn đầy đủ các bước quan trọng trong tuyển chọn, do đó vẫn đạt được hiệu quả trong quá trình tuyển chọn. Đặc biệt nội dung phỏng vấn còn trắc nghiệm được tâm lý ứng cử viên. 3.2.2 Dự kiến về các phương pháp tuyển dụng lao động cho dự án nhà máy chế biến thực phẩm xuất khẩu Như Thanh - Dây chuyền nước giải khát. * Dự kiến về phương pháp trắc nghiệm (Tests ). Nhận thấy rõ vai trò to lớn của phương pháp trắc nghiệm trong công tác tuyển dụng lao động cho dự án nhà máy các cấp quản trị đang phối hợp với phòng tổ chức tiền lương của công ty thực hiện công tác thiết kế các bảng câu hỏi (Tests) phù hợp với những thuận lợi và khó khăn của doanh nghiệp. Hiện trong đó công ty đang chú trọng vào thiết kế các bảng câu hỏi trắc nghiệm như sau: Trắc nghiệm năng khiếu và chuyên môn. Trắc nghiệm về sở thích việc làm. Trắc nghiệm về tâm lý. Trong đó các cấp quản trị của công ty rất quan tâm tới trắc nghiệm sở thích việc làm và trắc nghiệm về tâm lý. Bởi vì với tình hình khó khăn về địa điểm xa xôi, thiếu thốn về nhiều mặt công ty rất khó có thể thu hút được nhiều lao động về làm việc với nhà máy lâu dài có thể thu hút được lao động cho nhà máy từ nguồn sinh viên mới ra trường, nhưng họ chỉ về với tính chất là nâng cao kinh nghiệm. Sau khi tích luỹ đủ kinh nghiệm rồi họ sẽ rời bỏ nhà máy sang làm việc với công ty khác có điều kiện hơn. Do đó, người mà công ty cần là những người có tâm huyết có năng lực, trình độ và sự gắn bó yêu nghề, sẵn sàng gắn bó với công ty lâu dài. Chính vì thế, Công ty sẽ tập trung thiết kế các trắc nghiệm này nhằm tìm được người mà mình đang cần. Tuy nhiên, hiện công ty đang gặp phải những khó khăn trong việc thiết kế các bảng câu hỏi và việc thu hút lao động. * Dự kiến về phỏng vấn (Interview). Hiện công ty cũng đang dự kiến phương pháp phỏng vấn thích hợp. Đối với từng loại ứng viên khác nhau công ty sẽ áp dụng một phương pháp phỏng vấn khác nhau. Như có thể tiến hành phỏng vấn hội đồng, phỏng vấn căng thẳng (stress Interview) hay phỏng vấn mô tả hành vi (Behavional description Interview) hoặc phỏng vấn cá nhân và phỏng vấn nhóm (One- on - one/ group Interview). Công ty hiện cũng sẽ dự kiến quá trình phỏng vấn sẽ diễn ra theo hai giai đoạn là phỏng vấn sơ bộ để nhằm loại bỏ các ứng viên không phù hợp, và phỏng vấn sâu để có thể đưa ra các lựa chọn cuối cùng. Nhưng hiện công ty cũng đang gặp khó khăn rất lớn trong việc thiết kế các mẫu phỏng vấn. Công tác chuẩn bị phỏng vấn đang được các cấp quản trị tiến hành như sau: - Xác định người phụ trách phỏng vấn: Người đảm đương phụ trách công tác phỏng vấn giữ một vai trò lớn và có tinh quyết định tới thành công của công tác phỏng vấn của công ty. Phòng tổ chức lao động và tiền lương của công ty đã được các nhà lãnh đạo công ty giao cho trọng trách thực hiện phỏng vấn các ứng viên. Phòng sẽ tiếp nhận đơn xin việc của các ứng viên. Sau khi xem xét kỹ càng đơn xin việc và các giấy tờ khác có liên quan tới các ứng viên, trưởng phòng nhân sự sẽ trực tiếp phỏng vấn các ứng viên ngay tại phòng và sẽ đưa ra các quyết định lựa chọn hay không lựa chọn các ứng viên đó. Kết quả của cuộc phỏng vấn sẽ được công ty thông báo trên bảng thông tin sau đó vài ngày. Các ứng viên đã trúng tuyển trước khi vào làm việc tại nhà máy phải ký hợp đồng lao động và thoả ước lao động tập thể. Hình thức hợp đồng cũng được thực hiện như ở công ty tức là thử việc hai tháng sau đó sẽ ký hợp đồng một năm sau giai đoạn tập sự đó sẽ được công ty ký dài hạn. Tuy nhiên trong một số trường hợp tuyển một số vị trí chủ chốt, quan trọng trong bộ máy quản lý điều hành sản xuất như các vị trí phó giám đốc điều hành sản xuất, phó giám đốc nông vụ, trưởng phòng kỹ thuật vật tư sẽ do giám đốc công ty trực tiếp đứng ra phỏng vấn. Dựa vào kinh nghiệm vốn có của mình công ty sẽ quyết định lựa chọn chính xác hơn. Thực trạng về công tác chuẩn bị phỏng vấn: Trước khi tiến hành cuộc phỏng vấn thì những người có trách nhiệm phải làm tốt công tác chuẩn bị cho cuộc phỏng vấn. Trong công ty công tác chuẩn bị cho phỏng vấn được thực hiện một cách triệt để. Trước hết các phỏng vấn viên phải chú giải hồ sơ. Nghĩa là phỏng vấn viên sẽ phải ghi ra những thắc mắc của mình đòi hỏi các ứng viên vầ phải làm sáng tỏ. Các câu hỏi phải được chuẩn bị từ trước, đặc biệt là các câu hỏi gợi mở tâm lý của cá nhân. Trong khi đó các ứng viên phải nộp cho các phỏng vấn viên các giấy tờ cần thiết. Đồng thời, phải trả lời các câu hỏi thật chân thật, đúng sự thật. 4. Hình thức tuyển dụng: Cũng giống nhiều doanh nghiệp nhà nước khác Công ty áp dụng hình tuyển dụng lao động theo hình thức hợp đồng lao động. Tất cả các nhân viên được Công ty tuyển dụng theo hình thức hợp đồng thay vì tuyển dụng theo hình biên chế. Công ty sẽ áp dụng hợp đồng dài hạn và ngắn hạn để tuyển dụng nhân viên. Tuỳ vào từng đối tượng mà Công ty sẽ áp dụng loại hợp đồng nào. - Đối với số lao động phổ thông, sửa chữa máy móc, thiết bị... Công ty sẽ tuyển dụng theo hình thức hợp đồng ngắn hạn. - Còn hầu hết số lao động còn lại sẽ được Công ty tuyển dụng theo hình thức hợp động dài hạn. Và tất nhiên Công ty cũng áp dụng thời gian thử việc đối với các công nhân, trừ nhân viên được Công ty tch từ Công ty xuống và số chuyên gia được mời. II.3 Đánh giá về công tác chuẩn bị nhân lực cho dự án nhà máy chế biến thực phẩm xuất khẩu Như Thanh - Dây chuyền chế biến nước giải khát. Qua nghiên cứu thực tế công tác tuyển chuẩn bị nhân lực cho dự án nhà máy chế biến thực phẩm xuất khẩu Như Thanh - Dây chuyền chế biến nước giải khát ta thấy công tác chuẩn bị đã được công ty quan tâm đúng mức, đạt hiệu quả cao và quan trọng hơn cả là rất phù hợp với thực tế. Tuy nhiên, công tác chuẩn bị nhân lực tại Công ty hiện đang gặp một số khó khăn sau đây: 1. Trong công tác hoạch định (kế hoạch hoá nguồn nhân lực). Quá trình lập kế hoạch và xác định nhu cầu chủ yếu dựa trên kinh nghiệm và phán đoán của cấp quản trị cho nên chưa hoàn toàn đảm bảo tính chính xác. Chẳng hạn như phòng tổ chức quản trị chỉ có 3 nhân viên là không hợp lý bởi vì với một khối lượng công việc rất lớn mất thời gian từ khâu dọn dẹp vệ sinh, điện nước, tiếp khách và quản lý khách, điện thoại, fax, phôtcopy... không thể một người mà có thể đảm nhiệm được. Hay trong phòng tài chính kế toán số lượng nhân viên là 5 người là không cần thiết. Có lẽ chỉ cần một nhân viên đảm nhiệm công việc theo dõi thu chi và ghi sổ sách, một nhân viên tài vụ và một kế toán trưởng. Các phòng khác cũng có thể rơi vào tình trạng như vậy. Như vậy, rõ ràng vời những điều trên nhà máy sẽ rất rơi vào tình trạng thừa thiếu lao động không cần thiết sẽ làm tổn thất lớn cho công ty. Trong chương trình hợp tác đào tạo với trường Công Nhân cơ điện II thuộc bộ Nông Nghiệp và PTNT số 200 công nhân đã hết thời gian đào tạo nhưng hiện tại nhà máy vẫn chưa đi vào hoạt động nên công ty phải kéo dài thời gian đào tạo thêm vừa gây tốn kém vừa gây ra tâm lý ức chế cho các sinh viên. 2. Trong công tác tuyển dụng. 2.1 Trong công tác tuyển mộ. Công tác tuyển mộ lao động là khá phức tạp, là một quá trình dài và khó khăn. Công tác tuyển mộ lao động của Công ty đã phải tốn rất nhiều thời gian và tiền của. - Quá trình thu hút những người lao động có chuyên môn và kinh nghiệm trong nội bộ công ty và từ bên ngoài mà chịu về về làm việc tại nhà máy là rất khó khăn. 2.2 Trong công tác tuyển chọn lao động. - 3 Bản: bản mô tả công việc, bản yêu cầu công việc và bản xác định tiêu chuẩn thực hiện công việc chưa được thực hiện một cách triệt để. - Hầu hết số cán bộ được tuyển dụng là thông qua giúp đỡ của bộ và các doanh nghiệp bạn. Nên công tác tuyển dụng chưa được thực hiện một cách đầy đủ và triệt để. - Công ty đang gặp những khó khăn lớn trong việc thiết kế các mẫu phỏng vấn, cần có sự giúp đỡ của các chuyên gia. So sánh giữa khả năng thu hút và số người đước tuyển chọn. Hiện công ty đang rơi vào tình trạng mất cân đối giữa khả năng thu hút lao động và tuyển chọn lao động. Để thấy rõ được điều đó chúng ta cùng phân tích số liệu sau đây. Biểu 5: Tình hình tuyển dụng của công ty Bộ phận Số lượng tuyển mộ (người) Số được tuyển (người) So sánh (%) 1. Lao động gián tiếp. - Nguồn nội bộ Nguồn bên ngoài 80 2 78 8 3 5 10 150 6.4 2. Lao động trực tiếp. Nguồn nội bộ Nguồn bên ngoài 100 2 98 25 4 21 25 200 21.4 3. Nông vụ 120 20 16.7 4. Lao động phổ thông. 500 Đáp ứng đủ nhu cầu (Nguồn: Tài liệu tự thiết kế) Như vậy, chúng ta có thể thấy rằng mặc dù khả năng thu hút lao động từ nguồn bên ngoài là khá cao nhưng bên trong nội bộ công ty thì rất ít. Mặt khác chúng cũng thấy rằng quá trình tuyển chọn của công ty đang gặp khó khăn rất lớn. Mặc dù có những bộ phận công ty đã chuẩn bị đầy đủ theo nhu cầu như bộ phận lao động phổ thông, nông vụ nhưng hầu hết các vị trí then chốt khác hiện đang rất khó tuyển được. Nguyên nhân chính có lẽ là do đặc điểm của nhà máy. Nhà máy được xây dựng tại huyện Như Thanh tỉnh Thanh Hoá một trong những huyện nghèo nhất tỉnh, đân cư đông đúc, trình độ dân chí thấp tỷ lệ thất nghiệp cao. Đây là điều kiện thuận lợi để công ty thu hút và tuyển bộ phận lao động phổ thông. Đến nay công ty không lo lắng lắm về nhân lực cho bộ phận này. Ngoài ra, huyện Như Thanh còn là nơi có rất nhiều các nông trường, lâm trường. Vì vậy công ty có thể thu hút nguồn lao động tại các nông, lâm trường này để tuyển chọn lao động cho nhà máy, đồng thời công ty còn phối hợp với trường Đại Học Nông Nghiệp I Hà Nội để tuyển nhân viên cho mình. Chính vì thế bộ phận lao động nông vụ cho đến nay công ty đã tương đối chuẩn bị xong và đã bắt tay vào triển khai trồng trọt vùng nguyên liệu. Nhưng cũng vì lý do này mà khả năng thu hút cũng như tuyển chọn ở các bộ phận khác công ty đang gặp rất nhiều khó khăn. Đặc biệt là số nhân viên trong nội bộ công ty đây được coi là lực lượng nòng cốt của nhà máy trong việc triển khai kế hoạch của công ty. Nhưng hiện công ty thu hút được rất ít nhân viên chịu về làm việc cho nhà máy nên công ty đã phải thuyết phục và bắt buộc các nhân viên này về làm việc cho nhà máy đến nay đã có quyết định chính thức. Đây là lý do giải thích tại sao có con số 150% và 200% trong việc so sánh giữa khả năng thu hút và thực tế đã tuyển dụng trong nguồn nội bộ công ty. Mặt khác số lao động trong những bộ phận này từ nguồn bên ngoài tuy thu hút được nhiều hơn nhưng thực tế tuyển chọn vẫn là rất thấp. Hiện công ty vẫn đang rất thiếu các kỹ sư, cử nhân. Chương III: Một số giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác chuẩn bị nhân lực cho dự án nhà máy chế biến thực phẩm xuất khẩu như thanh - Dây chuyền nước giải khát. 1 Chiến lược của dự án nhà máy chế biến thực phẩm xuất khẩu Như thanh Nhà máy được thành lập nhằm mục đích mở rộng kinh doanh tăng thêm thu nhập cho nhà máy. Chính vì vậy, nhà máy hiện đang rất cần một đội ngũ cán bộ công nhân viên có chuyên môn, năng lực và kinh nghiệm quản lý và sản xuất. Trong tương lai khi nhà máy bước vào hoạt động nhu cầu trên là tất yếu. Nhà máy rất quan tâm tới những người lao động giàu kinh nghiệm có tay nghề, năng lực chuyên môn và đạo đức để nhằm là nòng cốt để thúc đẩy sản xuất nâng cao chất lượng sản phẩm. Chính vì thế, chiến lược trong thời gian tới của nhà máy là nhằm phát triển một lực lượng lao động vững mạnh, toàn diện về mọi mặt. 2. Một số khó khăn trong công tác chuẩn bị nhân lực cho nhà máy Trong công tác chuẩn bị nhân lực cho nhà máy hiện công ty đang mắc phải một số khó khăn sau đây: Việc hoạch định chủ yếu dựa trên kinh doanh của các cấp quản trị nên rất dễ rơi vào ý chí chủ quan khác xa so với thực tế sẽ xảy ra những khó khăn như đã nêu ở phần trên. Trong dự kiến các phương pháp phỏng vấn và trắc nghiệm (tests) hiện công ty đang gặp những khó khăn rất lớn trong việc thiết kế các bảng câu hỏi và mẫu phỏng vấn. Trong chương trình hợp tác đào tạo thì có 200 công nhân kỹ thuật hiện đang được đào tạo tại trường trung học dạy nghề công nghiệp II đã hết thời gian đào tạo trong khi nhà máy lại chưa xây dựng xong cho nên công ty phải phối hợp với nhà trường nhằm kéo dài thời gian đào tạo. Điều đó đã gây nên một tâm lý ức chế cho các sinh viên và một số họ đã xin ra làm ở bên ngoài. Việc tuyển dụng những người có chuyên môn năng lực có tâm huyết với công việc và chịu về làm việc tại thanh hoá. Đây thật sự là một vấn đề hết sức nan giải đối với công ty. 3 Một số giải pháp và kiến nghị nhằm nâng cao công tác công tác chuẩn bị nhân lực cho dự án nhà máy chế biến thực phẩm xuất khẩu như thanh - Dây chuyền nước giải khát. 3.1. Phương pháp xây dựng bản mô tả công việc, bản yêu cầu công việc và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc. Xuất phát từ dặc điểm công việc tại nhà máy chế biến thực phẩm xuất khẩu Như Thanh - Dây chuyền nước giải khát, công việc chủ yếu là công nghệ chế biến nước quả có chất lượng. Vì vậy đây là cả một quá trình tạp và khó khăn bao gồm nhiều công đoạn. Chính vì thế, ngay từ bây giờ các cấp lãnh đạo của Công ty phải có giải pháp cụ thể để xác định vai trò nhiệm vụ của từng khâu, từng công đoạn đồng thời phải xác định các tiêu chuẩn chi tiết đòi hỏi mỗi người phải có để thực hiện công việc. Để phân tích công việc nhằm xây dựng bản mô tả công việc cần phải vận dụng phương pháp phỏng vấn và quan sát từ đó thu thập được những thông tin về một công việc cần phân tích. Cùng với những thông tin này ta kết hợp với các dữ liệu thu thập được từ việc đọc tài liệu liên quan như: Bản phân công chức năng, quy trình công việc, quy chế thực hiện công việc. Từ đó ta sẽ tổng hợp vào xây dựng được bản mô tả công việc. Sau khi xây dựng được bản mô tả công việc ta sẽ dựa vào bản này và kết hợp với với việc tham khảo ý kiến của các cán bộ dã từng thực hiện công việc, cán bộ lãnh đạo và ý kiến của các chuyên gia. Rồi từ đó xây dựng bản yêu cầu công việc và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc. Đây sẽ là căn cứ để cho Công ty lập kế hoạch xác định nhu cầu nhân sự và là cơ sở để tuyển dụng nhân viên cho thích hợp. 3.2. Trong công tác hoạch định nhân sự cho dự án. Công ty cần phải kết hợp với Bộ Nông Nghiệp và PTNT, các doanh nghiệp bạn có kinh nghiệm và các nhà trường mời các chuyên gia về thẩm định lại nhu cầu nhân sự cho hợp lý. Khi kéo dài chương trình đào tạo số 200 công nhân kỹ thuật tại trường trung học dạy nghề Công nghiệp II thuộc Bộ Nông Nghiệp và Phát Triển Nông Thôn công ty cần phải trợ cấp một phần học phí cho các sinh viên trong thời gian kéo dài thời gian đào tạo. Đồng thời, phải đảm bảo cho họ một công ăn việc làm sau này tại nhà máy để có thể giữ chân được họ. 3.3.Trong công tác tuyển dụng nhân sự chuẩn bị cho dự án nhà máy. Phối hợp với các chuyên gia trong việc thiết kế các bảng câu hỏi và các mẫu phỏng vấn Những đề nghị thực tiễn trong công tác phỏng vấn Sau đây là một số đề nghị thực tiễn liên quan đến phương pháp phỏng vấn thuộc tiến trình của nghiệp vụ tuyển chọn nhân viên. Những gợi ý này bao gồm những việc nên làm và những việc nên tránh. * Những điều nên làm Phỏng vấn viên nên cho ứng viên nên biết về chức vụ cũng như công việc mà anh ta sẽ đảm nhiệm trong tương lai, và đồng thời cho phép anh ta bàn luận về chức vụ này Phỏng vấn viên nên cho ứng viên tiếp xúc, bằng cách giới thiệu trực tiếp với một nhân viên của công ty đang đảm trách một công việc thuộc lãnh vực mà ứng viên đang xin tuyển để cho ứng viên có cơ hội kiểm điểm lại những dữ kiện mà phỏng vấn viên đã cung cấp cho anh ta có chính xác hay khách quan không. Phỏng vấn viên nên hướng dẫn ứng viên tham quan công ty và yêu cầu ứng viên nếu có thể lập một bảng phúc trình về nhận định của anh ta. Trong cuộc phỏng vấn phần chung kết này, phỏng vấn viên nên áp dụng phương pháp phỏng vấn nhóm. Phỏng vấn viên nên trình bày cho ứng viên biết sơ qua về kế ước làm việc. Hoặc nếu ứng viên xin được tuyển vào chức vụ đại diện thương mãi thì phỏng vấn viên nên cho ứng viên xem những sản phẩm mà công ty đang sản xuất... Phỏng vấn viên nên trình bày thực trạng của công ty, những khó khăn đã và đang xảy ra cho công ty để ứng viên có ý thức rõ rệt trong khi lựa chọn nơi làm việc của mình trong tương lai Phỏng vấn viên nên đề cập một cách chân thật về những vấn đề phức tạp mà ứng viên có thể gặp phải sau này trong khi làm việc để cho anh ta chuẩn bị tinh thần khi thực sự làm việc sau này. Phỏng vấn viên nên trình bày sự kiện và phải dành cho ứng viên quyền giải thích và phê bình sự kiện. Dù rằng trong tương lai phỏng vấn viên có thể là vị chỉ huy trực tiếp của ứng viên, tuy nhiên trong khi phỏng vấn, phỏng vấn viên phải tạo cho ứng viên cảm thấy có một tương quan bình đẳng giữa hai người, như vậy ứng viên mới có cơ hội diễn tả những ý nghĩ, kiến thức cũng như trình bày những thắc mắc của mình được tự nhiên và trung thực. * Những điều nên tránh: Bên cạnh những đặc điểm cần thiết mà phỏng vấn viên sẽ phải thực hiện vừa đề cập ở trên, sau đây là những điều mà ông ta nên tránh để buổi phỏng vấn có hiệu quả hơn. Không nên phán xét một ứng viên bằng cách so sánh họ với một người khác, vì không khi nào có hai người giống nhau hoàn toàn. Phỏng vấn viên không nên tự cho mình là một nhân vật kỳ cựu của Công ty, hay là một người hiểu rộng biết nhiều khi đánh giá các ứng viên, bởi vì với quan niệm sai lầm này, ông ta có thể cho rằng không một ứng viên nào hội đủ điều kiện mà ông ta mong muốn. Hay nói một cách khác phỏng vấn viên nên quyết đoán ứng viên trong giới hạn hiểu biết tương đối của ứng viên hơn là trong một chiều hướng chủ quan. Phỏng vấn viên không nên chỉ trích những câu hỏi trả lời hoặc những kiến thức của ứng viên nếu anh ta không cung cấp đầy đủ các dữ kiện liên hệ cần thiết cho ứng viên. Đó là một trong những nguyên nhân có thể đưa đến sự hiểu lầm tai hại. Phỏng vấn viên không nên tạo cho ứng viên có cảm tưởng lạc quan quá đáng về những quyền lợi mà ứng viên sẽ được hưởng. Phỏng vấn viên nên trình bày cho ứng viên biết nếu muốn được thăng thưởng, tăng lượng hay chuyển ngành v.v... thì phải hội đủ một số các điều kiện nào đó. Đối với những lao động có chuyên môn và trình độ sau khi được tuyển dụng về làm việc tại nhà máy phải đảm bảo cho họ một mức thu nhập cao, ổn định và tạo mọi điều kiện thuận lợi có thể cho họ và gia đình họ để họ yên tâm làm việc, nghiên cứu và cống hiến. Tuy nhiên, điều này còn phụ thuộc rất lớn và tình hình sản xuất kinh doanh của nhà máy. Chính vì vậy, ngay từ đầu nhà máy cần có biện pháp để thúc đẩy tiến trình sản xuất kinh doanh và nân cao chất lượng sản phẩm để tăng doanh thu cho nhà máy. Những hướng dẫn trong vấn đề đặt câu hỏi. Để cuộc phỏng vấn đạt được những kết quả chính xác, phỏng vấn viên cần phải nắm vững những điểm sau đây trong việc đặt câu hỏi. - Đặt những câu hỏi chính xác và ngắn gọn. - Dù áp dụng bất cứ phương pháp nào, phỏng vấn viên phải tìn cách giúp cho các ứng viên có cơ hội diễn tả đầy đủ những gì mà ứng viên muốn trình bày. - Nên điều hướng và khởi dẫn các câu hỏi sao cho ứng viên không thể từ chối hoặc tìm cách né tránh câu trả lời được. Với những câu hỏi không thích ứng, phỏng vấn viên sẽ biết rõ sự kiện đó là gì, tại sao nó lại xảy ra, nó xảy ra như thế nào, ở đâu, và hậu quả ra sao...? Xây dựng có quy định thống nhất hồ sơ tuyển dụng lao động. Nội dung hồ sơ cần đơn giản, dễ hiểu, yêu cầu ghi rõ lý do, thời gian làm việc cụ thể và mức tiền công từng công việc. Tăng cường công tác thanh tra lao động. Nhất là thanh tra công tác tuyển dụng. Kết luận Nói tóm lại, công tác chuẩn bị nguồn nhân lực là cả một quá trình phức tạp và khó khăn nó bao gồm từ khâu hoạch định, lập kế hoạch nhân sự cho đến khi thực hiện công tác tuyển mộ, tuyển chọn và tuyển dụng nhân viên. Bất cứ một sai sót nào trong quá trình đó cũng đều gây ra tổn thất nghiêm trọng trong bất kì công ty hay doanh nghiệp nào. Điều đó đòi hỏi các cấp quản trị phải có phương pháp và hết sức thận trọng. Chính nhờ có sự sát sao thận trọng trong công tác chuẩn bị nhân lực cho dự án nhà máy chế biến thực phẩm xuất khẩu Như Thanh trực thuộc công ty Tư Vấn Xây Dựng và Phát Triển Nông Thôn cho đến nay về cơ bản vấn đề nhân sự đã được chuẩn bị sẵn sàng cho việc khai thác dự án. tài liệu tham khảo Sách nước ngoài: 1, Strategic Human Resourse Managemen (Second Edition) William P.Athony – Pamela L.Perrewe – K.Michele Karmar Haurcourt Brace college Publisher. 2, Human Resourse Managemen (fourth Edition) Cynthia D.Fisher – Lyle F.Schoen feldt – James B.Shaw Houghton Mifflin company press. 3, Person / Human Resourse Managemen Terry – Leap Sách trong nước: Quản trị nhân sự – Nguyễn Hữu Thân, NXB Chính trị quốc gia – 1992 Quản trị nguồn nhân lực – Trần Kim Dung – NXB Thành phố Hồ Chí Minh, 1996. Giáo trình Quản trị nhân lực – PGS. PTS. Phạm Đức Thành Giáo trình Kinh tế Lao Động - ĐHKTQD 1998 Điều lệ tuyển dụng và thôi việc đối với công nhân viên chức Nhà nước (Ban hành theo Nghị định số 24 – CP của Chính phủ) Luận văn các khoá trước Tài liệu dự án nhà máy chế biến thực phẩm xuất khẩu Như Thanh-Dây chuyền nước giải khát. Các tài liệu tham khảo khác của Công ty Danh mục hệ thống sơ đồ, biểu Danh mục hệ thông sơ đồ. Sơ đồ 1: Tiến trình hoạch định TNNS Sơ đồ 2: Bước 1 trong tiến trình hoạch định TNNS. Sơ đồ 3: Tiến trình tuyển mộ nhân viên. Sơ đồ 4: Tiến trình tuyển chọn nhân viên. Sơ đồ 5: Cơ cấu tổ chức của công ty. Sơ đồ 6: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của nhà máy. Danh mục hệ thống biểu. 1. Biểu 1: Dự kiến về cơ cấu sản phẩm năm 2003. 2. Biểu 2: Kế hoạch lịch sản xuất sản phẩm. 3. Biểu 3: Thống kê thiết bị dây chuyền chế biến nước quả. 4. Biểu 4: Nhu cầu lao động trực tiếp. 5. Biểu 5: Tình hình tuyển dụng của công ty. Mục lục ._.