Cơ chế Thị trường các doanh nghiệp bảo hiểm Việt Nam

hẳn đây không phải là phương thức tối ưu. Việc tìm ra phương thức tối ưu là một đIều không dễ nhưng dẫu sao sự phối hợp , liên kết , sát nhập giữa các cá nhân , các đơn vị kinh tế nhỏ thành những tổ chức kinh tế có quy mô vừa , nhỏ , lớn khác nhau cũng là nội dung của doanh nghiệp. Một đIều tất nhiên trong một tổ chức kinh tế từ 2 thành viên trở lên cần phảI lập ra kế hoạch , có tổ chức , kiểm tra .Nếu không có những yếu tố đó ắt hẳn sẽ không tồn tại hình thức doanh nghiệp đó cũng chính là chức năng của quản trị kinh doanh mà ta sẽ xây dựng chúng thành một mô hình quản trị kinh doanh để giúp cho các doanh nghiệp nói chung vận dụng vào hoạt động của mình một cách linh hoạt , kinh tế , hiệu quả nhất . xét ở tất cả các hoạt động kinh tế của nền kinh tế quốc dân được chia ra: + Các ngành sản xuất kinh doanh vật chất + Các ngành sản xuất kinh doanh dịch vụ Các đơn vị sản xuất kinh doanh vật chất là tiền đề tất yếu cho sự tồn tại và phát triển của xã hội. Thế nhưng khi cuộc sống đã đầy đủ về vật chất con người có vô số những nhu cầu khác nhau : tham quan,du lịch , nghỉ mát … Hay nói cách khác lúc này nhu cầu dịch vụ ngày càng tăng lên.Một chứng minh cho điều này là : Hiện nay ở các nước đại công nghiệp như Mỹ Nhật ... Hoạt động dịch vụ chiếm hơn 70% .Bảo hiểm một trong những lĩnh vực kinh doanh dịch vụ đặc biệt đóng một vai trò quan trọng góp phần ổn định và phát triển kinh tế .ở nước ta do mới bước sang nền kinh tế thị trường cho nên thị trường bảo hiểm còn rất nhỏ so với nhiều nước trên thế giới do một phần lớn dân cư chưa có khả năng thanh toán cũng như chưa biết được vai trò và tác dụng của bảo hiểm , điều này nói lên rằng thị trường bảo hiểm ở nước ta còn đang ở dạng tiềm năng.Vậy để thành công trong cơ chế thị trường hiện nay các doanh nghiệp bảo hiểm Việt Nam cần phải làm gì ? Một trong những yếu tố quan trọng ấy là phải có một mô hình quản trị kinh doanh tối ưu nhất Lúc này ta nghĩ rằng : vậy tại sao trong doanh nghiệp bảo hiểm lại cần có chức năng quản trị .Trong phạm vi của lời nói đầu ta không thể nói hết được và vấn đề này sẽ được làm sáng tỏ ở những phần sau cùng là nội dung của 2 mảng mà ta sẽ nghiên cứu. Phần I. Để thành công trong cơ chế thị trường các doanh nghiệp bảo hiểm Việt Nam phải làm gì? I.Vốn : Trong cơ chế thị trường hiện nay có sự cạnh tranh gay gắt và khốc liệt các doanh nghiệp nói chung cũng như những doanh nghiệp bảo hiểm nói riêng để có tiền đề mà hoạt động điều cốt lõi là phải có vốn .Tục ngữ có câu: Cái khó bó cái khôn Thật vậy muốn làm gì đi chăng nữa dù là việc rất nhỏ không có vốn ắt hẳn sẽ không thành công . Vậy muốn có vốn lấy từ đâu đây là một vấn đề lớn : Phát hành cổ phiếu : ta hiểu cổ phiếu là gì ? thủ tục phát hành cổ phiếu của công ty bảo hiểm như thế nào? Cổ phiếu là một loại giấy chứng nhận nhằm chứng thực về việc đóng góp vốn vào công ty cổ phần đem lại cho người chủ của nó quyền chiếm hữu lợi nhuận dưới hình thức cổ tức và có quyền tham gia quản lí công ty.Nói cách khác cổ phiếu chính là tài nguyên về vốn đối với thu nhập vòng và tài sản của một công ty. Cổ phiếu bao gồm cổ phiếu thường và cổ phiếu ưu đãi. Cổ phiếu thường là cổ phiếu phụ thuộc vào mức lợi nhuận của công ty tức công ty bảo hiểm ,không cố định , mức lãi suất sẽ chia vào cuối niên độ kế toán. Mỗi cổ phiếu thường thể hiện quyền sở hữu của nhà đầu tư trong công ty .Số lượng cổ phiếu mà nhà đầu tư nắm giữ càng nhiều thì quyền sở hữu của ông ta trong công ty càng lớn. Cổ phiếu ưu đãi cũng giống như cổ phiếu thường nhưng có một số hạn chế như chủ sở hữu loại cổ phiếu này không được tham gia bầu cử , ứng cử vào hội đồng quản trị ban kiểm soát công ty. Đổi lại họ được hưởng ưu đãi về mặt tài chính theo mức lãi cổ phần riêng biệt, có tính cố định hàng năm , được ưu tiên chia lãi cổ phần trước cổ phiếu thường và được ưu tiên phân chia tài sản còn lại cuả công ty sau khi thanh lí , giải thể. Đây là hình thức huy động vốn . Có đặc điểm là có tính dễ lại thanh toán tức là sự dễ dàng trong quá trình chuyển chứng khoán đó sang tiền mặt trong thời gian ngắn mà không có sự sụt giảm giá trị của tiền tệ . Ngày nay cổ phiếu cũng như trái phiếu được gọi là chứng khoán thể hiện quyền được hưởng của những người đem góp vốn hoặc tài sản của mình cho một công ty. Trong nền kinh tế thị trường hiện nay chứng khoán là nguồn tiếp vốn , là máu nuôi dưỡng các tế bào kinh tế là nguồn lực cơ bản cho sự tăng trưởng và phát triển của công ty bảo hiểm nói riêng cũng như của nền kinh tế nói chung. Để phát hành cổ phiếu công ty bảo hiểm lần đầu ngoài việc đảm bảo các điều khiện như : vốn tiền tệ tối thiểu là 10 tỷ đồng Việt Nam , hoạt động kinh doanh trong 2 năm liên tục gần nhất là có lãi , thành viên hội đồng quản trị và giám đốc có kinh nghiệm quản lí kinh doanh, có phương án khả thi về việc sử dụng vốn thu được từ đợt phát hành cổ phiếu thì còn phải đáp ứng các qui định sau: + Tối thiểu 20% vốn cổ phần của công ty phát hành phải được bán cho trên 100 người đầu tư ngoài công ty phát hành. Trường hợp vốn cổ phần của công ty phát hành từ 100 tỷ đồng trở lên thì tỉ lệ tối thiểu này là 15% vốn cổ phần của công ty phát hành . + Cổ đông sáng lập phải nắm giữ ít nhất 20% vốn cổ phần của công ty phát hành và phải nắm giữ mức này tối thiểu 3 năm kể từ ngày kết thúc việc phát hành. + Trường hợp cổ phiếu phát hành có tổng giá trị theo mệnh giá vượt quá 10 tỷ đồng thì phải có tổ chức bảo lãnh phát hành .Đối với việc phát hành thêm cổ phiếu để tăng vốn thì công ty phát hành còn phải đáp ứng các đIều kiện sau : Lần phát hành thêm phải cách một năm so với lần phát hành trước. Già trị cổ phiếu phát hành thêm không lớn hơn tổng giá trị cổ phiếu đang lưu hành . Tổ chức ( công ty bảo hiểm ) phát hành muốn phát hành cổ phiếu phải gửi đến uỷ ban chứng khoán nhà nước hồ sơ sau đây Đơn xin phát hành cổ phiếu . Giấy chứng nhận đăng kí kinh doanh. Điều lệ công ty Nghị quyết đại hội cổ đông về việc phát hành cổ phiếu Bản cáo bạch. Danh sách các thành viên hội đồng quản trị và giám đốc (tổng giám đốc) Báo cáo tài chính trong hai năm liên tục gần nhất có xác nhận của tổ chức kiêm toán. Biên bản xác nhận giá trị doanh nghiệp của cơ quan có thẩm quyền nếu là doanh nghiệp nhà nước cổ phần hoá . Cam kết bảo lãnh cổ phiếu nếu có. Trong thời gian không quá 45 ngày kể từ khi nhận được hồ sơ xin phát hành cổ phiếu uỷ ban chứng khoán nhà nước xem xét cấp giấy phép hoặc từ chối cấp giấy phép cho tổ chức phát hành trong trường hợp doanh nghiệp (doanh nghiệp bảo hiểm) không đủ điều kiện để phát hành uỷ ban chứng khoán nhà nước phải thông báo rõ lí do bằng văn bản.Trong thời hạn uỷ ban chứng khoán nhà nước đang xem xét hồ sơ xin phép phát hành tổ chức phát hành và các đối tượng có liên quan chỉ được sử dụng trung thực và chính sác các thông tin trong bản cáo bạch đã gửi uỷ ban chứng khoán nhà nước để thăm dò thị trường trong thời hạn 5 ngày sau khi nhận được giấy phép phát hành cổ phiếu tổ chức phát hành phải công bố công khai các nội dung có liên quan đến việc phát hành cổ phiếu trên các phương tiện thông tin đại chúng và triển khai kế hoạch phát hành cổ phiếu theo phương án được duyệt .Tổ chức (công ty bảo hiểm) phát hành phải phát hành chứng khoán theo phương án đã được duyệt trong thời hạn 90 ngày , kể từ ngày giấy phép phát hành có hiệu lực. Quá thời hạn trên , tất cả các chứng khoán chưa bán hết không được phát hành tiếp ra công chúng. Kết thúc đợt phát hành trong vòng 10 ngày , tổ chức (công ty Bảo Hiểm) phát hành phải báo cáo kết quả phát hành cổ phiếu cho uỷ ban chứng khoán nhà nước. Toàn bộ số vốn thu được từ phát hành cổ phiếu phải hoạch toán theo đúng qui định hiện hành của nhà nước và phải được sử dụng đúng mục đích của dự án. cùng với việc phát hành cổ phiếu thì công ty bảo hiểm còn có nhiều hình thức huy động vốn khác như : vay vốn của ngân hàng, trợ giúp của các tổ chức trong và ngoài nước … Nhưng một điều quan trọng là không phải doanh nghiệp bảo hiểm nào cũng cần có một số vốn mới hoạt động được mà điều căn bản là nếu có mức vốn thấp phải có những chính sách , công cụ hoạt động, điều này đòi hỏi các nhà quản trị phải suy nghĩ và sáng tạo. Một trong các công cụ và chính sách đó là : có một mô hình tái bảo hiểm hợp lí nếu mức vốn của doanh nghiệp thấp. Như chúng ta đã biết thay mặt công ty bảo hiểm khai thác viên bảo hiểm phải bảo vệ quỹ chung , tránh nguy cơ có hại và bảo đảm rằng : phải thu được lợi nhuận hợp lí bằng việc chấp nhận rủi ro khi đã chấp nhận rủi ro . Công ty bảo hiểm thực sự ở vào vị trí của người được bảo hiểm với hàng loạt điều không chắc chắn có liên quan đến rủi ro liệu có tổn thất hay không nếu có tổn thất nó sẽ lớn đến mức nào .Người được bảo hiểm gặp những rủi ro như vậy và tìm cách chuyển rủi ro cho công ty bảo hiểm bởi vì công ty bảo hiểm là một cơ chế chuyển rủi ro. Công ty bảo hiểm giờ đây đối mặt với hàng loạt những khó khăn mà người được bảo hiểm đã gặp phải . Công ty bảo hiểm không biết liệu có rủi ro hay không và nếu có rủi ro không thể dự đoán một cách chính sác gía trị phải bồi thường là bao nhiêu. công ty bảo hiểm có được sự bảo vệ vì rằng công ty nhận bảo hiểm một số lượng lớn các rủi ro tương tự và biết rằng không phải rủi ro nào cũng dẫn đến khiếu nại trong phạm vi bảo hiểm Tuy nhiên ngay cả với công ty bảo hiểm cũng không loại trừ khả năng tổn thất xảy ra lớn hơn dự định. Họ phải thu phí vào đầu năm bảo hiểm không lường trước được sự việc xảy ra sau khi đã thu phí và phải chịu một mức phí như vậy bất luận hậu quả ra sao. Khi xem xét rủi ro của công ty bảo hiểm theo cách này không có gì ngạc nhiên rằng chính bản thân các công ty bảo hiểm cũng đi tìm sự bảo vệ cho họ hay nói cách khác các công ty bảo hiểm bảo hiểm rủi ro một lần nữa .Đây cũng chính là hình thức tái bảo hiểm nhưng làm thế nào để có một mô hình tái bảo hiểm hợp lí lại là một vấn đề cần phải xem xét. Ta có thể minh họa bằng sơ đồ sau: Sơ đồ táI bảo hiểm Công ty tái bảo hiểm Công ty tái bảo hiểm Công ty tái bảo hiểm Công ty Bảo hiểm Người được bảo hiểm Ngoài ra nếu có mức vốn thấp các công ty bảo hiểm còn có thể hợp tác sát nhập với các công ty bảo hiểm nhỏ khác: Trong cơ chế thị trường ngoài sự cạnh tranh gay gắt khốc liệt và người ta dùng mọi thủ đoạn để có lợi mình haị người .Tuy nhiên, làm như vậy không phải là kế sâu , rễ bền gốc chỉ có gây được chữ tín với khác hàng mới là cách cạnh tranh tốt nhất song song với cạnh tranh là liên kết : có thể nói càng cạnh tranh mạnh thì lại càng liên kết mạnh. Vì liên kết giữa những người yếu để tạo thành sức mạnh cạnh tranh. Với một mức vốn thấp công ty sẽ không làm được những đIều mà mình mong muốn.Không mở rộng được thị trường , qui mô của doanh nghiệp vì mức vốn có hạn cùng như không giám mạo hiểm làm ăn to, đồng thời cũng không dám đưa nhiều sản phẩm ra thị trường đặc biệt là những sản phẩm có chất lượng cao phục vụ cho tầng lớp khá giả.Vì vậy chính sách hợp tác sát nhập cũng góp phần khắc phục những khó khăn đó . Bên cạnh đó cũng có hợp tác , sát nhập liên kết giữa các công ty bảo hiểm lớn để hoà hoãn . Trong trường hợp cạnh tranh bất phân thắng bại, gây tổn thất cho cả hai bên mà chẳng giải quyết được việc gì .Liên kết cũng là cách giải quyết đối với doanh nghiệp nhỏ, muốn gắn với một doanh nghiệp lớn để bảo đảm an toàn trong cạnh tranh . II. Cạnh tranh Giá cả (mức phí) + Dự phòng :Công ty bảo hiểm phải tránh đến trường hợp ngẫu nhiên ngoài tầm kiểm soát và có liên quan đến trách nhiệm của công ty bảo hiểm đối với việc đáp ứng các khiếu nại ở một thời đIúm nào đó trong tương lai. Để giải quyết vấn đề này các công ty bảo hiểm phảI trích những ra những khoản dự phòng tuỳ vào từng nghiệp vụ, thời gian, địa điểm cũng như từng công ty bảo hiểm mà trích lập qũi này theo một tỷ lệ phần trăm cho phù hợp với tổng phí cho phù hợp. + Bồi thường: Công ty bảo hiểm có nhiệm vụ ước tính mức độ bồi thường có thể phát sinh. Và đây có thể nói là khoản chi lớn nhất đối với bất kì nghiệp vụ bảo hiểm nào.Công ty bảo hiểm không thể đưa ra con số chính sác về số tiền sẽ thanh toán cho các khiếu nại nhưng nhờ những số liệu liên quan công ty bảo hiểm có thể đánh giá tương đối chính sác chi phí bồi thường. + Quản lí: Trong kinh doanh công ty phải chi một số tiền nhất định cho hoạt động kinh doanh . lượng cho công nhân viên chi phí văn phòng dưới mọi hình thức + Thuế, hoa hồng , lợi nhuận: Đóng thuế là nghĩa vụ của mọi hoạt động kinh doanh trong nền kinh tế quốc dân để góp phần tăng ngân sách nhà nước.Đối với doanh nghiệp bảo hiểm –một nghành kinh doanh dịch vụ đặc biệt được nhà nước qui định với mức thuế. Trong những năm gần đây thuế bằng 4% so với tổng doanh thu gần đây do lĩnh vực làm ăn hiệu quả thì mức thuế bằng 10% so với tổng doanh thu. Hoa hồng : là tiền thù lao trả cho một đại lý ,môi giới hoặc một công ty nhượng bộ bảo hiểm đối với việc giới thiệu dịch vụ ,thường dưới hình thức một tỷ lệ phần trăm của phí bảo hiểm và cũng tuỳ theo từng nghiệp vụ mà phần trăm này cao hay thấp. Lợi nhuận : mục đích cuối cùng của hoạt động kinh doanh bảo hiểm là đem lại lợi nhuận hay nói cách khác cuối cùng công ty bảo hiểm phải đảm bảo rằng phí bảo hiểm phải đem lại một khoản lợi nhuận hợp lý .Đa sốcác công ty bảo hiểm phải chịu trách nhiệm trước các cổ đông và phải tạo ra một khoản lợi nhuận hợp lý cho việc đầu tư của cổ đông vào công ty.Làm thế nào đi chăng nửa để có một mức phí thích hợp đưa ra cho khách hàng là cả một quá trình nghiên cứu và thời gian làm việc này phải khá dài và tỉ mỉ. III. Dịch Vụ: Luôn gần gũi với khách hàng để tìm hiểu. Như chúng ta đã biết nhu cầu của con người là vô hạn điều này chứng tỏ khả năng đa dạng và phong phú đối với mỗi loại dịch vụ . Một điều cốt lõi của vắn đề ở đây là làm sao biết được các nhu cầu nằm tiềm ẩn trong ý thức của con người mà nếu ta không tìm hiểu , khai thác. Để nhận biết được điều này mỗi nhân viên trong công ty bảo hiểm đòi hỏi phải có kiến thức đối với từng loại khách hàng . Một trong những thành công ở đây là chúng ta luôn luôn gần gũi với khách hàng để tìm hiểu ,tạo cho họ được lòng tin tưởng và niềm tin vào công ty. Biết được những nhu cầu của khách hàng sẽ giúp cho công ty có những chiến lược tác động vào cái mà khách hàng cần , tạo ra được những dịch vụ mà đa số khách hàng mong muốn làm được những điều ắt hẳn công ty sẽ giành được sự ưu ái của khách hàng từ đó làm cho hoạt động kinh doanh của công ty ngày càng được mở rộng , phát triển và đạt được mong muốn đã đề ra. Làm được điều này đó quả là không rễ một chút nào không phải ngày nay ngày mai là sẽ thành công , nhưng khi làm điều đó một vấn đề quan trọng hơn đối với sự thành công hay thất bại của công tyđó là phải. Cung cấp một sản phẩm hàng đầu , nhanh chóng , chính xác , đầy đủ ,do các công ty lúc này đang đứng trên thương trường với bao trông gai và cám dỗ, để vượt qua được ngưỡng cửa vào công ty, phải luôn đưa ra chính sách: “Khách hàng là thượng đế” ,”Khách hàng luôn luôn đúng”. Lãnh đạo của công ty làm sao phải đưa ra thị trường một sản phẩm “Tốt nhất mà gía lại hạ nhất”, nếu nhìn nhận vấn đề một cách phiến diện ắt hẳn nhiều người cho rằng không thể làm được như vậy, nhưng am xét một cách kỹ lưỡng ,có khoa học cùng với tài tổ chức ,lãnh đạo của công ty điều này vẫn có thể xãy ra. Bên cạnh một sản phẩm hàng đầu ,các sản phẩm này phải đáp ứng được nhu cầu của khách hàng một cách nhanh chóng, đầy đủ ,chính xác: Bằng cách bố trí một mạng lưới đại lý rộng rãi nhưng phù hợp thuận tiện cho khách hàng,đồng thời phải cung cấp đầy đủ tới khách hàng những thông tin cần thiết về hoạt động của công ty và dịch vụ đang triển khai đồng thời phải cung cấp những thông tin khi có một sự cố gì xảy ra. Song song với trên khi xảy ra tổn thất phải nhanh chóng cử các giám định viên đến ngay hiện trường để xem xét . Đòi hỏi đối với giám định viên là phảI có trình độ chuyên môn cao để giám sát một cách chính xác đều có loợi cho 2 bên người bảo hiểm và người được bảo hiểm. IV. Để đáp ứng được yêu cầu của khách hàng trong thời đại thông tin đại chúng hiện nay . Hoạt động marketing ngày càng được chú trọng và đóng vai trò quan trọng trong hoạt động kinh doanh của công ty. Công ty phải bố trí hệ thống kênh phân phối hợp lí cho phép nhiều nhà kinh doanh tham gia vào kênh phân phối cùng với các khai thác viên ,một đIều không đơn giản như mọi người thường nghĩ là công ty bảo hiểm chỉ cần thiết kế ra một dịch vụ nào đó rồi phân phối tới tay những khách hàng một cách trực tiếp. Mà ngay từ lâu cở các nước pháu triển hệ thống này được coi là lạc hậu và không phù hợp với tất cả các loại dịch vụ. Cũng như nhiều nước trên thế giới ở nước ta hiện nay vấn đề này cũng khá quan trọng trong hoạt động kinh doanh của công ty bảo hiểm. Giờ đây ta tìm hiểu quá trình phát triển của phân phối. Từ phân phối trực tiếp đến phân phối qua thị trường trung tâm và cuối cùng là phân phối qua nhiều giai đoạn với các trung gian chuyên môn hoá . Phân phối trực tiếp : Các kênh cung cấp dịch vụ trực tiếp của công ty bảo hiểm cho người có nhu cầu bảo hiểm (khách hàng) cuối cùng thể hiện sự phân phối đơn giản và ngắn nhất . Các kênh marketing trực tiếp như ký hợp đồng qua điện thoại, đặt hợp đồng bằng thư , ký hợp đồng tại nhà đã xuất hiện như những hình thức mua bán sản phẩm không cần cửa hàng tỷ lệ cao của các hộ gia đình giàu có và khả năng về tài chính đã tăng sự hấp dẫn của bán lẻ không qua cửa hàng cho các khách hàng bận rộn một số công ty đã tạo ra các thị trường cho những nghiệp vụ (bảo hiểm) đặc biệt bằng việc đề nghị các nghiệp vụ chất lượng , phân phối ngay lập tức và đảm bảo thoả mãn đặc biệt. Cung cấp dịch vụ cho các doanh nghiệp kinh doanh thường là qua kênh trực tiếp hơn cung cấp cho khách hàng riêng rẽ ( cá nhân) Phân phối qua thị trường trung tâm : Phân phối trực tiếp có những hạn chế nhất định để tăng hiệu quả kênh trực tiếp chuyển thành cấu trúc thị trường trung tâm .Một thị trường trung tâm xuất hiện khi công ty bảo hiểm và các khách hàng ( người có nhu cầu tham gia bảo hiểm) quyết định gặp nhau ở một đIạ điểm để thực hiện trao đổi kí kết . Trao đổi kí kết ở một thị trường trung tâm có những tiến bộ hơn so với phân phối trực tiếp tiết kiệm được thời gian cũng như thuận tiện cho việc kí kết . Đồng thời thực hiện kinh doanh ở thị trường trung tâm với một trung gian chuyên môn hoá là một thuận lợi chi phí liên quan với việc thiết lập một nhà phân phối chuyên môn phụ thuộc vào có dịch vụ và rủi ro được chấp nhận Phân phối qua nhiều giai đoạn ( kênh marketing hiện đại ) phạm vi hoạt động hạn chế của thị trường trung tâm được thay thế bằng các trung gian chuyên môn hoá . Vì vậy các đại lí và môi giới (công ty) ra đời .Các đại lí tập trung bán những hợp đồng cho khách hàng cấu trúc kênh trở nên phức tạp khi các công ty tìm kiếm các kiểu kênh để giải quyết 3 vấn đề phân phối liên quan đến phân loại làm phù hợp về thời gian và không gian. Nếu 3 vấn đề này không được giải quyết đồng thời thì tập hợp các cơ sở phân phối sẽ bị phá sản nguyên nhân cho các trung gian chuyên môn hoá tồn tại là chúng làm dễ dàng quá trình trao đổi Chuyên môn hoá và phân công lao động Đây là ngyên tắc rõ ràng đầu tiên để tăng hiệu quả hoạt động của mọi tổ chức nguyên tắc này cũng được áp dụng trong quản lí phân phối ở nhiều công ty bảo hiểm .ở đây công việc phân phối phức tạp được chia thành các công việc nhỏ hơn ít phức tạp hơn và chia chúng cho các bên chuyên môn hoá thực hiện để kết quả cuối cùng là hiệu quả kinh tế cao hơn .Các công việc phân phối như : đề nghị , thoả thuận cung cấp thông tin …được phân chia hợp lí cho công ty bảo hiểm đại lí và môi giới để đạt hiệu quả phân phối cao hơn. Hiệu quả tiếp xúc: Vấn đề thứ hai phải tính đến để quyết định khi nào thì sử dụng các trung gian là hiệu quả tiếp xúc từ quan điểm của người quản lí kênh hiệu quả tiếp xúc, là mức độ cố gắng đàm phán giữa các đại lí , môi giới là người thay mặt công ty bảo hiểm bán các hợp đồng và người mua để đạt các mục tiêu phân phối như vậy đây là quan hệ giữa đầu vào (nỗ lực đàm phán ) và đầu ra (mục tiêu phân phối). Điều này không có nghĩa là xác định hiệu quả tiếp xúc và chuyên môn hoá và phân công lao động là tất cả những thứ cần thiết để làm quyết định về sử dụng các trung gian (đại lí và môi giới ).Một số các nhân tố khác cũng cần được xem xét đánh giá nhưng hiệu quả tiếp xúc và chuyên môn hoá và phân công lao động sẽ cung cấp cho người quản lí kênh khung làm việc cơ bản để phối hợp biến cố khác trong quyết định sử dụng các trung gian( đại lí và môi giới) . kiểm tra hoạt động của các thành viên trong kênh là sự xem xét tổng hợp và mang tính thời kì về hoạt động của các thành viên trong kênh. Kiểm tra có thể được thực hiện cho một vài hay tất cả các thành viên trong kênh ở các mức độ khác nhau tần suất kiểm tra khác nhau nhưng hiếm khi kiểm tra một thành viên nhiều hơn một lần trong năm. IV. Đào tạo Nhân viên : Một công ty không chỉ có chú trọng đến đội ngũ người lãnh đạo mà đứng đằng sau họ là cả một đội ngũ công nhân viên. Với thực trạng của nước ta hiện nay là lắm thầy ít thợ hay nói cách khác là thừa thầy thiếu thợ. Muốn thành công một mặt cũng dựa rất nhiều vào đội ngũ công nhân viên , ta hiểu một cách đơn giản nếu công ty bảo hiểm không có các đại lí, môi giới ,bán sản phẩm của mình thì liệu có tồn tại được không… Từ vai trò của các nhân viên đối với công ty nên điều kiện đối với một nhân viên bảo hiểm là gì cũng như những yêu cầu tối thiểu mà họ cần có ? Nhà nước ta quy định công nhân Việt Nam từ 18 tuổi trở lên không bị mắc bệnh tâm thần…cũng như không đang trong thời hạn bị truy cứu trách nhiệm hình sự cùng với tối thiểu là phải tốt nghiệp phổ thông trung học mới được phép làm đại lí. Nhưng không phải ai đủ tiêu chuẩn ấy là được làm đại lí, một đIều cốt lõi của vấn đề mà các công ty bảo hiểm cần đó là các nhân viên của mình như thế nào , có thoả mãn được nhu cầu của khách hàng trong quá trình tiếp xúc hay không. Do vậy các công ty cần có những đợt tập huấn cho nhân viên của mình( hay đào tạo cho nhân viên của mình) có những tiêu chuẩn sau: Có trình độ chuyên môn tương đối. Có phẩm chất đạo đức , chính trị. Làm việc với tinh thần trách nhiệm cao, luôn luôn gần gũi cởi mở với khách hàng… Đào tạo được những nhân viên như vậy cùng với đội ngũ cán bộ quản lí giỏi sẽ là cơ hội cho doanh nghiệp tồn tại và hoạt động có hiệu quả . do mảng sau ta sẽ xây dựng mô hình QTKD để giúp các doanh nghiệp bảo hiểm Việt Nam hoạt động có hiệu quả. để cho logic vấn đề đào tạo cán bộ quản lí sẽ được đề cập sâu hơn ,nhiều hơn. PhầnII .xây dựng mô hình quản trị kinh doanh để giúp các DNBH việt nam hoạt động có hiệu quả Kinh doanh. Kinh doanh là gì? Nếu nhìn nhận ở nhiều khía cạnh , vấn đề và đánh già một cách tổng quát kinh doanh có rất nhiều cách hiểu và diễn đạt khác nhau. Ta loại bỏ các phần khác nhau nói về phưong tiện phương thức , kết quả cụ thể của hoạt động kinh doanh là các hoạt động kinh tế nhằm mục tiêu sinh lời của các chủ thể doanh nghiệp trên thị trường. Thật thú vị khi nói tới thị trường ! Khi nói tới kinh doanh ắt hẳn phải đi đôi với thị trường vậy kinh doanh được phân biệt với các hoạt động khác ở các đặc điểm nào: Kinh doanh phải do một chủ thể thực hiện gọi là chủ thể kinh doanh. Chủ thể kinh doanh có thể là các cá nhân các hộ gia đình, các doanh nghiệp . Kinh doanh phải gắn với thị trường .Thị trường và kinh doanh đi liền với nhau như hình với bóng .Không có thị trường thì không có khái niệm kinh doanh . Kinh doanh phải gắn với vận động của đồng vốn .Chủ thể kinh doanh không chỉ có vốn mà còn cần phải biết cách thực hiện vận động đồng vốn không ngừng. Nếu gạt bỏ nguồn gốc bóc lột trong công thức tư bản của CacMac có thể xem công thức này là công thức kinh doanh : T- H - SX…- H’ – T’ .Chủ thể kinh doanh dùng vốn của mình dưới hình thức tiền tệ (T) mua những tư liệu sản xuất (H) để sản xuất (SX) ra những hàng hoá (H’) theo nhu cầu của thị trường rồi đem những hàng hoá này bán cho khách hàng trên thị trường nhằm thu được số tiền tệ lớn hơn (T’) . Mục đích chủ yếu của kinh doanh là sinh lời – lợi nhuận điều này đòi hỏi phải thu được kết quả T’ > T tức T’ –T > 0. Làm được điều này quả không phải là dễ đòi hỏi phải có sự suy nghĩ sáng tạo của các chủ thể kinh doanh và đặc biệt là trong cơ chế thị trường hiện nay có sự cạnh tranh gay gắt. Kinh doanh trong DNBH có gì khác với kinh doanh trong các ngành khác(Hay sản phẩm bảo hiểm có gì khác so với so với các sản phẩm khác. hiểu một cách đơn giản nhất của vấn đề người bảo hiểm không bán một sản phẩm “hữu hình” như cái quần ,cái xe máy…mà như theo cách hiểu của nhiều nước trên thế giới các sản phẩm của công ty bảo hiểm là một hoạt động “vô hình” người sở hữu đơn bảo hiểm được cấp một văn bản , đơn bảo hiểm là một bằng chứng cho việc xác lập một hợp đồng giữa người tham gia bảo hiểm và công ty bảo hiểm. Một điều rất rõ ở sản phẩm là chúng ta không thể cảm nhận được bằng các cảm giác như : sờ mó nếm ngửi, phải chăng đây là một sản phẩm dịch vụ đặc biệt mà không thấy các đặc điểm này ở sản phẩm khác. Cam kết trong các hợp đồng bảo hiểm là cam kết thanh toán bằng tiền (hoặc hàng hoá trong một số trường hợp) theo giá trị tương tương với một tổn thất trong ( bảo hiểm phi nhân thọ) hoặc với một số tiền cụ thể nào đó (trong bảo hiểm nhân thọ). Do đó ta có thể nói rằng kinh doanh trong bảo hiểm là kinh doanh rủi ro , mặt khác rủi ro là một yếu tố bất ngờ, ngẩu nhiên ,khó lường trước thậm trí gây ra thảm hoạ vì vậy khi kinh doanh bảo hiểm có sự mạo hiểm rất lớn rất lớn không tính được kết quả cũng như giá thành (phí bảo hiểm) như các ngành sản xuất khác mà chỉ qua kinh ngiệm kinh doanh kết quả thống kê của các ngành có liên quan và tài liệu thu thập từ các năm trước để định giá mức bảo hiểm(phí bảo hiểm). Công việc này quả là khó khăn bởi lẽ một đIều tối thiểu trong kinh doanh đó là : thu ít nhất phải bằng chi làm sao làm được đIều này đây chính là nhờ vào tài lãnh đạo của cán bộ khả năng phán đoán và nhận xét được từ thực tế một quy tắc không thể bỏ qua đượcở đây là tổn thất ước lượngđể tính vào giá thành sản phẩm (phí bảo hiểm) không bao giờ được nhỏ hơn tổn thất thực tế xảy ra trong năm ngiệp vụ. Không làm được điều này ắt hẳn doanh nghiệp có thể bị thua lỗ và có thể dẫn đến phá sản. một điều muốn tóm lại ở đây là các sản phẩm bảo hiểm có những đặc trưng nổi bật sau mà không một sản phẩm nào có tất cả các đặc thưng này: Sản phẩm bảo hiểm là sản phẩm không định hình: sản phẩm bảo hiểm (SPBH) trước hết là sự đảm bảo về mặt vật chất trước rủi ro cho khách hàng và kèm theo là các dịch vụ hỗ trợ liên quan , vào thời điểm bán sản phẩm chủ yếu mà các nhà bảo hiểm cung cấp ra thị trường chỉ là lời hứa, lời cam kết bồi thường hay trả tiền bảo hiểm của nhà bảo hiểm khi xảy ra sự cố bảo hiểm , điều này chứng tỏ đây là sản phẩm “vô hình” . Sản phẩm bảo hiểm là sản phẩm có “hiệu quả xê dịch”. Bảo hiểm không chỉ là sản phẩm không thể động chạm được mà lợi ích của nó đối với khách hàng ,đó là việc bồi thường hay trả tiền bảo hiểm cũng bấp bênh và xê dịch theo thời gian. Khách hàng không nhận được kợi ích tức thì của sản phẩm , từ thời điểm mua đến thời đIúm thực sự được biết “giá trị sử dụng” của sản phẩm là khoảng thời gian ,có thể là khá dài ,đIều này thấy rõ trong bảo hiểm nhân thọ ,đặc biệt là sản phẩm tiết kiệm hay hưu trí. Sản phẩm bảo hiểm là sản phẩm của “chu trình sản xuất kinh doanh đảo ngược”: Các doanh nghiệp bảo hiểm không phải bỏ vốn trước ,mà nhận phí bảo hiểm trước của người tham gia bảo hiểm đóng góp và sự thực hiện nghĩa vụ sau với bên được bảo hiểm khi xảy ra sự có bảo hiểm . Do vậy không thể tính chính xácđược hiệu quả của một sản phẩm bảo hiểm vào thời điểm bán sản phẩm . Khả năng sinh lời của sản phẩm bảo hiểm chỉ được sánh giá trong một thời hạn trung bình và tốt nhất thường trong một thời hạn dài. Sản phẩm bảo hiểm là sản phẩm rể bắt trước: Một hợp đồng bảo hiểm dù là bản gốc cũng không được phát bằng phát minh sáng chế và cũng không được bảo vệ bản quyền. Về lí thuyết mọi doanh nghiệp bảo hiểm đều có thể bán một cách hợp pháp những hợp đồng là bản sao chép của một đối thủ cạnh tranh. Ngoại trừ tên ,các tờ tuyên truyền quảng cáo. Nói tóm lại sản phẩm bảo hiểm là một sản phẩm dịch vụ đặc biệt có những nét đặc trưng riêng biệt mà không có một sản phẩm nào có tất cả những đặc trưng trên. * Kinh doanh bảo hiểm có những đặc trưng gì? Như chúng ta đã xem xét phân tích những đặc trưng cơ bản của một sản phẩm bảo hiểm. Do vậy ta nói rằng kinh doanh bảo hiểm cũng là một loại kinh doanh mang tính đặc thù của nó mà không một nghành nào có ,kinh doanh rủi ro và có không ít những lời nhật xét , nhứng quan điểm xem lĩnh vực kinh doanh bảo hiểm là “bán lời hứa” nhìn nhận một cách trực quan ta không phủ định được đIều đó nhưng tại sao lời hứa đó vẫn có ngươì tin tưởng đó là một triết lí cần được xem xét do đó kinh doanh bảo hiểm có những đặc thù sau: + Phải có nguồn vốn ban đầu tương đối lớn (vốn pháp định 22 tỷ đồng Việt Nam đối với công ty bảo hiểm trong nước ) so với nhiều nghành khác + Kinh doanh phải tuân theo luật pháp rất nghiêm ngặt và chịu sự quản lí của nhà nước nhiều (doanh nghiệp bảo hiểm nhà nước) + Do kinh doanh rủi ro nên qui định không cho tư nhân kinh doanh về lĩnh vực này .Bởi vì nếu rủi ro xảy ra với người này chủ bảo hiểm thì ai đứng ra để giải quyết các công việc của doanh nghiệp. + Kinh doanh bảo hiểm có thị trường rất rộng lớn không những trong những trong nước mà còn vượt ra khỏi lãnh thổ quốc gia có không gian và thời gian bảo hiểm rất rộng . +Một loại hình kinh doanh vừa mang tính chất tiết kiệm vừa mang tính chất rủi ro: Ví dụ: Bảo hiểm nhân thọ hỗn hợp … Bảo hiểm trách nhiệm dân sự chủ xe cơ giới và người thứ 3… +Cùng với nhiều lĩnh vực kinh doanh khác trong nền kinh tế quốc dân góp phần phát triển đất nước , hỗ trợ góp phần phát triển các nghành khác… Chi ra làm đường giao thông đề phòng tai nạn Có một khoản tiền rất lớn đầu tư vào các nghành dịch vụ khác Góp phần tạo công ăn việc làm cho nhiều người lao động đảm bảo công bằng xã hội , phân chia lại thu nhập trong dân cư( một phần không lớn) Quản trị kinh doanh là gì ? + Khái niệm , vai trò , nhiệm vụ: ở bất kì một lĩnh vực nào hay m._.ột cấp độ nào hoạt động cũng phải cần có một tổ chức dù mức độ tuân theo các quy định của tổ chức đặt ra ở các mức khác nhau.Do đó một doanh nghiệp đó là sản xuất hay kinh doanh về dịch vụ cũng cần có một bộ máy quản trị hay nói cách khác là cần được quản trị kinh doanh. Vậy quản trị kinh doanh là gì? Là quá trình tác động liên tục ,có tổ chức có hướng đích của chủ doanh nghiệp lên tập thể những người lao động trong doanh nghiệp sử dụng một cách tốt nhất mọi tiềm năng và cơ hội để thực hiện một cách tốt nhất mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nhằm đạt được mục tiêu đề ra theo đúng luật định và thông lệ xã hội logic của khái niệm quản trị kinh doanh thể hiện trên sơ đồ sau Mục tiêu doanh nghiệp Những người lao động trongDN Chủ thể doanh nghiệp Những ng cung ứng đầu vào Luật định &thông lệ XH Thị trường Các đối thủ cạnh tranh Khách hàng Các cơ hội rủi ro Xét về mặt tổ chức và kỉ thuật của hoạt động quản trị kinh doanh. Quản trị kinh doanh là sự kết hợp mọi nỗ lực của con người trong doanh nghiệp để đạt được mục đách duy nhất của doanh nghiệp và mục tiêu riêng của mỗi người một cách khôn khéo và có hiệu quả nhất. Quản trị kinh doanh ra đời chính là tạo ra hiệu quả hoạt động cao hơn hẳn so với lao động của từng cá nhân riêng rẽ. Trong một nhóm người khi họ tiến hành các hoạt động lao động chung quản trị kinh doanh chính là quản trị con người , thông qua đó sử dụng có hiệu quả nhất mọi tiềm năng và cơ hội của doanh nghiệp để thực hiện các hoạt động kinh doanh theo mục tiêu đã định . Xét về mặt kinh tế xã hội của quản trị, quản trị doanh nghiệp là vì mục tiêu lợi ích của doanh nghiệp, bảo đảm cho doanh nghiệp tồn tại và phát triển lâu dài , trang trải vốn và lao động, đảm bảo tính độc lập và cho phép thoả mãn những đòi hỏi xã hội của chủ doanh nghiệp và của mọi thành viên trong doanh nghiệp, mục tiêu của doanh nghiệp là do chủ doanh nghiệp đề ra, họ là chủ sở hữu của doanh nghiệp và là người nắm giữ quyền lực của doanh nghiệp. Đây cũng chính là nội dung của câu hỏi tại sao phải quản trị kinh doanh trong doanh nghiệp nói chung và doanh nghiệp bảo hiểm nói riêng và đãđáp ứng được hai khía cạnh lớn của vấn đề là: + Là đIều kiện giúp doanh nghiệp bảo hiểm tồn tại và phát triển. + Nâng cao tính hiệu quả trong kinh doanh bảo hiểm Như chúng ta đã biết dù ở doanh nghiệp nào đi chăng nữa thì các mục tiêu của chúng cũng có những nét tương đồng khá rõ ràng. Vậy còn một khía cạnh nữa ta xem xét ra sao. + Là một tất yếu khách quan ta đã đề cập ở trên là một dàn nhạc cần có một nhạc trưởng. Từ đây ta liên hệ trực tiếp với doanh nghiệp. Mặt khác đại đa số các doanh nghiệp trong cơ chế hiện nay đều nhằm mục tiêu sinh lời ( trừ các công ty hoạt động mục đích công cộng) .Vả lại muốn sinh lời đạt hiệu quả cao cần có cơ chế hoạt động, quản trị hiệu quả và chặt chẽ. Muốn vậy đòi hỏi chủ doanh nghiệp phải là người lãnh đạo giỏi đáp ứng được các yêu cầu của người lãnh đạo mà ta sẽ đề cập đến ở phần sau. Lập kế hoạch trong quản trị kinh doanh trong kinh doanh bảo hiểm: Như đả đề cập ở trên kinh doanh bảo hiểm là loại hình kinh doanh rủi ro nên rất phức tạp .Trong quá trình triển khai với lại trong kinh doanh hiện đại như hiện nay chúng ta không thể chấp nhận : “ nước đến mới chạy’’ “đến đâu sâu đén đấy’’ nếu áp dụng đIều này ắt hẳn sẽ phá sản dù sớm hay muộn. Như vậy phải có những chiến lược gì? một điều cốt lõi của vấn đề mà ở đay ta muốn đề cập là làm bất kỳ một công việc gì dù lớn hay nhỏ ta cũng cần lên những kế hoạch cụ thể rõ ràng lúc triển khai cứ thế mà thực hiện Vậy kế hoạch ở đây được hiểu là gì . +Khái niệm kế hoạch :lập kế hoạch là quá xác định những mục tiêu của tổ chức và phương thức tốt nhất để đạt được mục tiêu đó .Nếu nhìn nhận kỷ ta thấy lập kế hoạch có liên quan tới mục tiêu phải đạt được cái gì , cũng phương tiện đạt được cái đó như thế nào . Đứng trên thực trạng của thị trường bảo hiểm hiện nay ta thấy :do nước ta mới chuyển sang nền kinh tế thị trường trong những năm gần đây cùng với đó thị trường bảo hiểm mới có những tia hy vọng do vậy mục tiêu trước mắt cũng như lâu dài của các doanh nghiệp bảo hiểm còn non trẻ ở nước ta là:giới thiệu sự xuất hiện của công ty cũng như những sản phẩm của công ty mình sau đó dần chiếm lĩnh thị trường và đề ra những mục tiêu tiếp theo như: - mở rộng thị phần của công ty - tăng trưởng doanh thu của công ty - tăng lợi nhuận của công ty và thu nhập của nhân viên. như Bác Hồ nói “cách mạng phải có thời gian.’’ Nên để đạt được những mục tiêu này đòi hỏi phải có những công cụ tác động săc bén .Tuy nhiên nhìn lại thực tế từ những năm 1995 trở lại đây chỗ đây còn độc quyền về bảo hiểm chỉ có duy nhất một công ty bảo hiểm đó là tổng công ty bảo hiểm Việt Nam(Bảo Việt) nay thị trường đã rộng lớn hơn với sự xuất hiện của nhiều công ty kể cả trong nước và nước ngoài ngay bản thân bảo việt cũng mở rộng phạm vi hoạt động của mình .Tuy ra đời và phát triển chậm so với nhiều nước tiên tiến trên thế giới :Anh , Mỹ , Nhật…nhưng bảo hiểm Việt Nam phần nào cũng đã phát triển và đạt được một số mục tiêu đã đề ra trong kế hoạch. + Vai trò của việc lập kế hoạch.. Cho biết phương hướng hoạt động làm giảm sự tác động của những thay đổi tránh được sự lãng phí và dư thừa và thiết lập nên những tiêu chẩn thuận tiện cho công tác kiểm tra . Kế hoạch là công cụ đắc lực trong việc phối hợp nỗ lực của các thành viên trong một doanh nghiệp mà ở đây ta đang nghiên cứu doanh nghiệp bảo hiểm. Lập kế hoạch cho biết hướng đi của doanh nghiệp khi tất cả những người có liên quan biết được doanh nghiệp sẽ đi đâu và họ sẽ phải đóng góp gì để đạt được mục tiêu đó thì đương nhiên họ sẽ phối hợp hợp tác với nhau và làm việc một cách có tổ chức .Thiếu kế hoạch quĩ đạo đi tới của doanh nghiệp sẽ là zichzắc kém hiệu quả . Lập kế hoạch có tác dụng làm giảm tính bất ổn định của doanh nghiệp lập kế hoạch buộc những người quản lí phải nhìn về phía trước dự đoán những thay đổi trong nồi bộ doanh nghiệp cũng như ngoài môi trường , cân nhắc ảnh hưởng của chúng và đưa ra những phản ứng đối phó thích hợp . Lập kế hoạch phải làm giảm được sự chồng chéo và những hoạt động lãng phí. Hiển nhiên khi mục tiêu và những phương tiện đã rõ ràng thì những yếu tố phi vật chất cũng được bộc lộ Lập kế hoạch thiết lập nên những tiêu chuẩn tạo đIều kiện cho công tác kiểm tra một số tổ chức không có kế hoạch giống như khúc gỗ trôi nổi trên dòng sông thời gian. Nếu một tổ chức không rõ là phải đạt tới cái gì và đạt tới bằng cách nào thì đương nhiên là không thể xác định được liệu nó có thực hiện được mục đích hay chưa và cũng không có được những biện pháp điều chỉnh kịp thời khi có những lệch lạc xảy ra. Vì vậy không có kế hoạch thì cũng không có cả kiểm tra. Đây cũng chính là nội dung minh hoạ cho vấn đề tại sao phải lập kế hoạch ? đến đây chắc việc hiểu câu này quả là không còn gì.Để xem xét cụ thể vấn đề này ra sao ta tìm hiểu những yếu tố ảnh hưởng tới việc lập kế hoạch trong QTKD bảo hiểm. Cấp quản lý : Một vấn đề mang tính tất nhiên ở đây là cấp quản lí càng cao thì việc lập kế hoạch càng mang tính chiến lược. Chu kì kinh doanh của doanh nghiệp bảo hiểm bất cứ một doanh nghiệp nào dù quy mô mang tầm cỡ quốc gia hay quốc tế cũng như kinh doanh cáI gì chu kì kinh doanh và chu kì sống cũng trãi qua 4 giai đoạn. ở đây ta xét cụ thể hơn đối với doanh nghiệp bảo hiểm . Giai đoạn hình thành, tăng trưởng ,chín muồi và suy thoái nhưng vấn đề là doanh nghiệp sẽ đối chọi thế nào và duy trì được bao mức độ dài ngắn khác nhau của mỗi giai đoạn. đó cả là một vấnđề lớn đòi hỏi chủ doanh nghiệp phảI bỏ công sức ra nghiên cứu để đề ra được những biện pháp thích hợp. độ bất ổn định của môi trường : Các công ty bảo hiểm hoạy động trong cơ chế kế hoạch hoá tập chung và cơ chế thị trường hiện nay chắc hẳn trong mỗi chế độ phải đối chọi với hoàn cảnh khách quan (môi trường) rất khác nhau môi trường càng bất ổn định bao nhiêu thì kế họch càng mang tính định hướng và ngắn hạn bấy nhiêu những doanh nghiệp hoạt động trong môi trường tương đối ổn định thường có những kế hoạch dài hạn tổng hợp và phức tạp. trong khi những doanh nghiệp hoạt động lại có những kế hoạch hướng ngoại và ngắn hạn. yếu tố cuối cùng ta xét ở đây chính là độ dài của những cam kết trong tương lai : Kế hoạch phải đủ dài để có thể thực hiện được những cam kết có liên quan tới việc đưa ra các quyéet định ngày hôm nay .Nói cách khác , kế hoạch dài hạn hay ngắn là phụ thuộc vào kế hoạch đó nhằm thực hiện mục tiêu gì .Kế hoạch cho một thời gian quá dài đến phi hiện suất .Vấn đề là ta phải chọn sao cho phù hợp với từng hoàn cảnh và điểu kiện cụ thể. Mục tiêu xuất phát triển của việc lập kế hoạch trong QTKDBH.mục tiêu là kết quả mong muốn cuối cùng của cá nhân,nhóm , hay toàn bộ tổ chức của toàn bộ doanh nghiệp bảo hiểm .Mục tiêu chỉ ra phương hướng cho tất cả các quyết định quản trị và hình thành nên những tiêu chuẩn đo lường cho việc thực hiện trong thực tế , với lý do đó mục tiêu là xuất phát điểm , đồng thời là nền tảng của việc lập kế hoạch .Mục tiêu của doanh nghiệp phản ánh những động cơ hoạt động dài hạn và cũng thể hiện thực chất của doanh nghiệp đó. Bằng cách xem xét mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp (thể hiện trong báo cáo doanh nghiệp)ta có thể có được cái nhìn tổng quát về định hướng chính của doanh nghiệp bảo hiểm Việt Nam hiện nay như sau: phát triển + có vốn + qui mô đầu tư mở thêm nhiều nghiệp vụ bảo hiểm mới chưa được áp dụng ở Việt Nam thị trường đa dạng hoá sản phẩm cơ cấu sử dụng nguồn nhân lực trong tương lai.. . đa mục tiêu : thoạt nhìn ta có cảm giác rằng các doanh nghiệp bảo hiểm chỉ có một mục tiêu là tìm kiếm lợi nhuận . Nếu xét riêng các tổ chức công ích thì có một mục tiêu là cung ứng những dịch vụ một cách hiệu suất nhất. Nhưng nếu phân tích kĩ hơn ta sẽ thấy một doanh nghiệp bảo hiểm nói riêng cũng như nhiều doanh nghiệp khác nói chung đều có nhiều mục tiêu chung cùng một lúc. Doanh nghiệp bảo hiểm không chỉ muốn có lợi nhuận cao mà còn muốn tăng trưởng tăng thị phần , thoã mãn nhu cầu chính đáng của nhân viên ( môi giới , đại lí ... ) đóng góp vào sự phát triển của cộng đồng và xã hội ..Một đất nước không chỉ có mục tiêu tăng trưởng kinh tế cao mà còn có mục tiêu xã hội khác như công bằng, bình đẳng, văn minh. . . và sự tương đối với một cá nhân vì tính đa mục tiêu trên nên không có một chỉ tiêu duy nhất nào để đánh giá, hiện công ty bảo hiểm nào hoạt động có hiệu quả hay không . Nhấn mạnh một mục đích : như lợi nhuận có nghĩa là lờ đI những mục tiêu khác, mà để có lợi nhuận doanh nghiệp phải thực hiện. Hơn nữa chỉ quan tâm mục tiêu khiến cho những người quản trị bỏ qua các công việc quan trọng khác hỗ trợ cho chính mục tiêu đó . III. chức năng tổ chức trong QTKDBH Lập ra những kế hoạch rồi tự nó vận động chăng ? Điều này hoàn toàn không thể xảy ra nếu không có ý chí của con người tác động vào. vậy ta sẽ bố trí tổ chức những kế hoạch vạch ra như thế nào. Dựa vào công tác tổ chức điều không thể phủ định được rằng: công tác tổ chức là một trong những chức năng cơ bản nhất của quản trị kinh doanh trong doanh nghiệp bảo hiểm. Chính vì vậy mà trong các qui trình đào tạo trong lĩnh vực này , các lí thuyết về tổ chức đều được chú trọng đặc biệt . + Khái niệm : Công việc tổ chức bao gồm việc xác định cơ cấu và liên kết các hoạt động khác nhau của tổ chức. Trong mỗi tổ chức con người cùng làm việc và hợp tác với nhau trong mối quan hệ tương tác qua laị, chính điều này làm nảy sinh nhu cầu đối với công việc tổ chức. + Nền móng của lí thuyết tổ chức: Lí thuyết tổ chức là một khoa học ứng dụng bởi vì kiến thức thu được dùng để giải qụyết vấn đề và ra quyết định trong các hệ thống ngoài thực tế nghiên cứu về tổ chức và quản lí tổ chức và một lĩnh vực trí thức cao , lí thuyết tổ chức đưa ra những đề xuất có thể kiểm nghiệm được trong thực tế vấn đề mà ta xét đến ở đây là lí thuyết tổ chức phải gắn chặt với thực tiễn .Tuy nhiên thực tiễn kinh doanh không thể ngồi im chờ đợi cho tới khi lí thuyết tổ chức hoàn thiện. Các nhà quản trị kinh doanh theo doanh nghiệp bảo hiểm phải hoạt động liên tục ở bất kì thời điểm đó. Sự hiểu biết lẩn nhau giữa các nhà quản trị và nhà nghiên cứu sẽ góp phần vào sự phát triển một tập hợp kiến thức trên lĩnh vực này. Cơ sở của công tác tổ chức trong QTKDBH. + chuyên môn hoá chiều dọc: đối với những doanh nghiệp bảo hiểm lớn người ta tách bạch rõ ràng về khía cạnh quyền hạn và nhiệm vụ của các cấp bậc từ trên xuống dươí , việc tách bạch này chính là chuyên môn hoá chiều dọc. Hơn nữa phân hoá theo lao động có thứ bậclà để phân bố quyền hạn chính thức và để thiết lập bộ phận để ra các quyết định quan trọng. Sự phân bố quyền hạn chính thức là căn cứ để xác định trách nhiệm đặc trưng cho các nhà quản lí, những nhà quản lí chóp bu và chuyên viên điều hành cao cấp lập kế hoạchdài hạn , họ cũng là người đưa ra kết luận cuối cùng cho các tranh chấp bên trong tổ chức và cố gắng xúc tiến ,cải tiếntổ chức và làm các công việc khác tương tự. Các nhà quản trị cấp trung gian hướng dẫn hoạt động hàng ngày của doanh nghiệp hình thành chính sách và cụ thể hoá các quyết định quản trị cấp cao thành công việc cụ thể. Các nhà quản trị cấp thấp giám sát hoạt động của nhân viên cấp dưới để đảm bảo thực hiện chiến lược đãđược đưa ra bởi bộ phận quản trị chóp bu và đảm bảo sự ăn khớp với các chính sách của bộ phận quản trị trung gian. Trong hệ thống quản trị các cá nhân tuân theo các chỉ dẫn của người gíam sát trên lĩnh vực trách nhiệm đã được vạch rõ, lý thuyết quản trị truyền thống cho rằng mỗi cá nhân chỉ có một thủ trưởng, mỗi đơn vị chỉ có một lãnh đạo. đây là lĩnh vực trực tuyến của cơ cấu. điều này có nghĩa là thống nhất mệnh lệnh,là sự cần thiết để tránh sự rối loạn, để gắn trách nhiệm với những người cụ thể , và để cung cấp những kênh thông tin rỏ ràng trong doanh nghiệp , nếu không như vậy khi có sự cố xãy ra ,các nhà quản trị sẽ cố gắng trốn tránh nhiệm vụ và đỗ lỗi cho người khác. Số lượng các cá nhân mà một nhà quản trị có thể giám sát trực tiếp rõ ràng là có giới hạn, do vậy chuyên môn hoá chiều dọc cần phải lưu ý vấn đề này, các doanh nghiệp nói chung cũng như những nhà doanh nghiệp nói riêng ở nước ta hiện nay có xu hướng mở rộng quy mô kiểm soát ,đơn giản vì họ muốn giảm chi phí cho nhân sự làm quản trị. Cho tới nay các nghiên cứu cũng không đưa ra một con số tối đa hoặc tối thiểu nào về quy mô kiểm soát của một người mà chỉ gợi ý một cái mức trung bình , tuy nhiên mức kiểm soát có thể rộng nếu: + nhiệm vụ tương đối đơn gỉan. + nhân viên bảo hiểm có kinh nghiệm và được đào tạo tốt. + nhiệm vụ có thể hoàn thành được mà không cần có cố gắng tập thể. Sự kiểm soát trong tổ chức (hai trong doanh nghiệp bảo hiểm) kiểm soát là một tập hợp các cơ chế dùng để giữ cho các hành đoọng và đầu ra trong các khuôn khổ những giới hạn đã được kiểm soát liên quan đến việc xác định tiêu chuẩn để đánh giá kết quả và đưa ra hành động chuẩn xác. Một kỹ thuật kiểm tra thông dụng là thực hiện quá trình sác định kế hoạch chu kì 5 năm trong đó năm cuối đuực dùng để phát triển một ngân sách chi tiết . các nhà kinh doanh bảo hiểm cũng có thể sử dụng phương pháp quản lý theo mục tiêu để đảm bảo các nhà quản trị đã đưa ra các mục ttiêu đánh giá cụ thể đã kiểm soát tiến độ theo các mục tiêu đó và đã nhận được phần đã được hưởng dựa trên kết quả thực hiện của họ . Cho dù các doanh nghiệp bảo hiểm nước ta thuộc cỡ nào quy mô lớn (bảo việt) hay quy mô nhỏ cũng có các quy tắc chính sách và thủ tục nhất định chúng được sử dụng để xác định mục tiêu cho các nhân viên để vạch ra phương pháp tốt nhất để thực hiện một nhiệm vụ nào đó để chỉ ra khía cạnh nào cuả công việc là quan trọng nhất và đưa ra cách đánh giá cá nhân thường thường chúng ta nghĩ rằng chính sách là một hướng dẫncho hành động vạch ra các mục tiêu quan trọng và chỉ ra một hoạt độngthực hiện ra sao các quly tắc và thủ tục mặt khác cụ thể cứng nhắc và khách quan hơn chúng mô tả chi tiết và nhiệm vụ được thực hiện ra sao. Các qyu tắc thủ tục và chính sách được áp dụng bởi vì chúng giúp tạo ra sự giám sát ,quản lí trực tiếp với các quy tắc thủ tục được viết ra thành văn bản tổ chức có thể hướng dẫn các hoạt động của cá nhân rất cụ thể chúng còn có thể giúp đảm bảo cách thức xử lý nhất quán các vấn đề qua nhiều địa điểm làm việc thuận chí cách xa nhau. Các vân bản quy tấc , thủ tục và chính sách để hướng dẩn hành vi cá nhân và cách thức , quyết định được gọi là sự chính thức hoá hỏi rằng các doanh nghiệp bảo hiểm việt nam có xây dựng các phương pháp bổ trợ đểđối phó với các vấn đề và tình huống diễn ra .tiêu chuẩn hoá mức độ theo đó chuổi các hành động được phép trong công việc tạo ra các hướng dẫn ddể cho những hoạt động tương tự . những phương pháp tiêu chuẩn hoá như vậy có thể được hình thành sau những kinh nghiệm với các tình huống tiêu biểu .chúng ta đã đề cập về các quy tắc , thủ tục ,chính sách ,sự chính thứchoá và tiêu chuẩn hoá ,theo đó công ty bảo hiểm có thể gắng nỗ lực của các cá nhân và đơn vị với các mục tiêu chung những phương pháp này hạn chế tối thiểu tính vô tổ chứcvà thường cũng loại trừ những lựa chọn trong các cố gắng để liên kết và tập trung nỗ lực làm việc .các tổ chức thường đi theo đường mòn có sẵn ,nhưng chúng cũng vấp phải những tình huống khác thường ,cần phải thích ứng được .khi đó người ta cần có quyền chủ động nhất định trong các lĩnh vực đó. Người có vị trí cao nhất trong bậc thang quyền hạn có thể theo ý mình khi tiêu tiền ,tuyển nhân viên và các quyết định tương tự càng nhiều thì mức độ tập chung hoá càng cao. Còn nếu các quyết định đó được phân chia bớt cho các vị trí thấp hơn trong thang bậc quyền lực thì mức độ phân chia quyền càng cao. Nói chung sự phân quyền càng cao làm cho các nhân viên cấp dưới càng được thoã mãn hơn và thích ứng giải quyết vấn đề nhanh hơn. Sự phân quyền cũng giúp cho việc đào tạo qua công việc những nhân viên cấp dưới để chuẩn bị cho các cấp quản trị cao hơn. Sự phân quyền còn liên quan đến một khía cạnh khác, đó là sự tham gia của mọi người vào công việc chung. Nhiều người muốn được tham gia vào các quyết định ảnh hưởng đến công việc của họ. Trong những năm gần đây do ảnh hưởng của các cách thức phân quyền của người nhật, nhiều hãng ở các nước phương tây cũng đang thử nghiệm việc phân quyền một số bộ phận trong hoạt động của họ. Trong phần sau chúng ta sẽ xem xét sự chuyên môn theo chiều ngang nhằm thiết lập cơ cấu các phongf ban trong tổ chức. VI. Cơ cấu tổ chức trong QTKDBH Tổ chức bộ máy doanh nghiệp nói chung, doanh nghiệp bảo hiểm nói riêng(cơ cấu tổ chức ,quản trị) là tổng hợp các bộ phận(đơn vị và cá nhân) khác nhau, có mối liên hệ và quan hệ phụ thuộc lẩn nhau, được chuyên môn hoá và có những trách nhiệm , quyền hạn nhất định, được bố trí theo những cấp , những khâu khác nhau nhằm đảm bảo thực hiện các chức năng quản trị và phục vụ mục đích chung đã xác định của doanh nghiệp. Cơ cấu tổ chức cho phép chúng ta tổ chức và sử dụng hợp lí các nguồn lực. Do nguồn lực là một phạm trù có hạn không phải vô tận nên chúng ta cần có những chính sách hợp lí. Nó cũng cho phép chúng ta xác định được mối tương quan giữa các hoạt động cụ thể và những trách nhiệm quyền hạngắn liền với những cá nhân ,phân hệ của cơ cấu. Nó trợ giúp cho việc ra quyết định bởi các luồng thông tin rõ ràng, nó giúp xác định cơ cấu quyền lực cho tổ chức. Có thể mô tả cơ cấu tổ chức của một DNBH BAN GIáM ĐốC TổNG GIáM ĐốC GIáM Đốc điều hành Giải quyết khiếu nại Marketin Nhân sự Tài chính Khai thác bảo hiểm Hàng hải Nhân thọ Bán hàng Q/cáo Đại lí N/cvàPT N/v khác H/định Kế toán Đầu tư Tuy nhiên cơ cấu tổ chức của một CTBH phụ thuộc rất nhiều yếu tố và có thể thay đổi. Vì vậy thông thường các công ty BH thường có cơ cấu tổ chức được phân chia theo 3 nhóm: theo chức năng, theo lãnh thổ và theo sản phẩm. Công ty BH có thể sử dụng một trong 3 cách tổ chức này hoặc kết hợp các cách cho phù hợp với công ty mình. Tổ chức theo chức năng : Nếu một công ty BH được tổ chức theo chức năng thì các phòng ban chính của cong ty sẽ được tổ chức theo công việc mà bộ phận đó tiến hành thực hiện. Tên phòng ban nhìn chung được sử dụng để miêu tả một loại công việc rõ rệt, một bước thiết yếu của một quá trình hoặc một khía cạnh nào đó của công việc quản lí, điều hành với một trình độ kĩ thuật đặc biệt mà nó đòi hỏi, các chức chính của công ty BHNT là marketing, thẩm định và phân loại rủi ro, dịch vụ khách hàng , giải quyết khiếu nại, đầu tư ,kế toán, hệ thống thông tin, luật và nhân lực. Tổ chức theo sản phẩm: Nếu một công ty được tổ chức theo sản phẩm, thì công việc của nó được tổ chức theo một loại hình BH của công ty. Kết quả là phòng BHNT chịu trách nhiệm marketing khai thác và các hoạt động dịch vụ của mình. Tuy nhiên chức năng đầu tư và các chức năng khác do bộ phận quản lí trung tâm đảm nhiệm tổ chức theo sản phẩm có xu hướng dẫn tới việc phan cấp mạnh mẽ hơn những nhân viên này chính là những người có quan hệ trực tiếp và sâu sắc đối với một loại sản phẩm đặc biệt nào đó.  Sơ đồ tổ chức theo chức năng Giám đốc điều hành Ban kế toán Hệ thống thông tin Phòng cán bộ Phòng chuyên định giá BH Bảo hiểm cá nhân đầu tư Bảo hiểm theo nhóm Dịch vụ khách hàng Thẩm định và đánh giá rủi ro định giá bảo hiểm Giải quyết khiếu nại Marke ting Tiếp thị Giải quyết khiếu nại Dịch vụ khách hàng Khai thác Dịch vụ bảo hiểm Marketing Tổ chức theo lãnh thổ : Nếu một công ty tổ chức theo lãnh thổ thì các bộ phận chủ yếu của nó được xác định theo khu vực địa lí mà tạI đó nó hoạt động. Một CTBH hoạt động tạI việt nam, có thể có các bộ phận bắc,nam, tức là hoạt động của nó trong phạm vi các tỉnh của đất nước trong mỗi bộ phận hoạt động theo lanhx thổ thì hoạt động của nó có thể chia nhỏ theo sản phẩm hoặc chức năng. Giám đốc điều hành của mỗi văn phòng khu vực sẽ báo cáo lên tổng giám đốc công ty. Hoạt động của văn phòng khu vực bao gồm khai thác phát hành đơn bảo hiểm, thu phí BH ,giải quyết khiếu nại ,dịch vụ khách hàng ,giám sát và hỗ trợ các hoạt động của vùng. Văn phòng chính của công ty sẽ giám sát toàn bộ công việc của công ty, lập các chiến lược, đặt ra các chính sách của công ty, phối hợp với bộ phận kế toán và chuẩn bị báo cáo tài chính hầu hết các hoạt động đầu tư luật định phí được thực hiện tại trụ sở chính của công ty.  Những yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức quản trị: Việc xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản trị phải đảm bảo những yêu cầu sau: + Tính tối ưu: giữa các cá nhân và cấp quản trị (khâu quản trị phản ánh cách phân chia chức năng quản trị theo chiều ngang, còncấp quản trị thể hiện sự phân chia theo chiều dọc) đều thiết lập những mối quan hệ hợp lí với số lượng cấp quản trị ít nhất trong doanh nghiệp cho nên cơ cấu tổ chức quản trị mang tính năng động cao, luôn luôn đi sát và phục vụ kinh doanh. + Tính linh hoạt: cơ cấu tổ chức quản trị phải có khả năng thich ứng linh hoạt với bất kì tình huống nào xảy ra trong doanh nghiệp cũng như ngoài môi trường + Tính tin cậy lớn: như chúng ta đã đề cập ở trên sản phẩm bảo hiểm có những người hiểu là bán lời hứa. Vì vậy trong quá trình QTKD cũng như cơ cấu tổ chức quản trị tính tin cậy lớn rất được coi trọng. Cơ cấu tổ chức quản trị phải đảm bảo tính chính xác của tất cả các thông tin được sử dụng trong doanh nghiệp. Nhờ đó đảm bảo sự phối hợp tốt các hoạt động và nhiệm vụ của tất cả các bộ phận của doanh nghiệp. + Tính kinh tế: cơ cấu bộ máy quản trị phải sử dụng chi phí quản trị đạt hiệu quả cao nhất. Tiêu chuẩn xem sét yêu cầu này là mối tương quan giữa chi phí dự định bỏ ra và kết quả sẽ thu về được. Những nhân tố ảnh hưởng: khi hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản trị, không những phải xuất phat từ những yêu cầu đã xét ở trên mà điều quan trọng và khó khăn nhất là phải quán triệt những yêu cầu đó vào những điều kiện hoàn cảnh, tình huống cụ thể nhất định. Nói cách khác là cần tính đến những nhân tố ảnh hưởng trực tiếp và gián tiếp của việc hình thành, phát triển và hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản trị. Có thể quy thành 2 loại nhóm nhân tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức quản trị của doanh nghiệp. Nhóm nhân tố thuộc đối tượng quản trị tình trạng và trình độ phát triển của công nghệ trong doanh nghiệp. Tính chất và đặc điểm của kinh doanh sản phẩm. Các loại nghiệp vụ bảo hiểm khai thác trên thị trường, quy mô kinh doanh,... Tất cả các nhân tố trên đều ảnh hưởng đến thành phần và nội dung những chức năng quản trị kinh doanh và thông qua chúng mà ảnh hưởng trực tiếp đến cơ cấu tổ chức quản trị. Nhóm những nhân tố thuộc lĩnh vực quản trị: quan hệ sở hữu và tồn tại trong doanh nghiệp. Mức độ chuyên môn hoá và tự động hoá các hoạt động quản trị, trình độ kiến thức tay nghề của cán bộ quản lí, hiệu suất lao động của họ. Quan hệ phụ thuộc giữa số người bị lãnh đạo, khả năng kiểm tra của người lãnh đạo đối với hoạt động của những người cấp dưới. Chính sách đãi ngộ của doanh nghiệp đối với đội ngũ cán bộ quản trị... sự phối hợp giữa các bộ phận của cơ cấu tổ chức quản trị trong DNBH. Phối hợp là một tập hợp các cơ chế mà tổ chức sử dụng để liên kết những hành động của các đơn vị thành một khối thống nhất. Các tổ chức nhỏ có thể dựa vào các cá nhân cấp cho trong thang bậc quản lí để duy trì sự thống nhất. Nhung khi tổ chức lớn mạnh thêm , các nhà quản trị không thể ôm đồm hết công việc lúc này tổ chức cần phát triển những phương pháp có hiệu quả và triệt để để liên kết các bộ phận của nó. Phối hợp nhằm mục đích . xây dựng những luồng thông tin hàng ngang và hàng dọc sao cho không bị tắc nghẽn (thông tin giưã các bộ phận ,phòng ban, giữa các cấp quản trị, thông tin chỉ đạo và thông tin phản hồi). Thống nhất mọi hoạt động của các bộ phận . Xây dựng các mối liên hệ công tác giữa các bộ phận của doanh nghiệp và trong mỗi bộ phận riêng lẽ. Ví dụ : giữa các bộ phận , bộ phận thiết kế sản phẩm (nghiệp vụ: nhân thọ ,an sinh giáo dục...) với bộ phận bán hàng (đại lí...). Trong nội bộ bộ phận bán hàng. Duy trì mối liên hệ chặt chẽ giữa doanh nghiệp với các cơ sở bên ngoài có liên quan trực tiếp hay gián tiếp. Ví dụ : mối liên hệ giữa doanh nghiệp với đại lí tiêu thụ( bán sản phẩm cho công ty, với khách hàng, giữa doanh nghiẹp với các đối thủ cạnh tranh ). Liên lạc với cá cơ quan quản lí vĩ mô, với các cơ quan lập pháp lập quy. V. Cánbộ quản trị kinh doanh trong DNBH để kinh doanh thành công đòi hỏi DNBH phỉ thực hiện 5 khâu liên hoàn : Có đường lối kinh doanh đúng đắn . Có bộ máy QTKD gọn nhẹ, năng động ,hiệu quả. Có đội ngũ cán bộ QTKD tương ứng. Biết tận dụng khai thác và tạo ra các thời cơ kinh doanh có lợi. Có phương pháp nghệ thuật QTKD thích hợp. Cả 5 khâu trên đều có quan hệ mật thiết với nhau và nếu một trong khâu trên lyếu kém thì đều dẫn tới một kết quả chung là cả hệ thống (DNBH) sẽ đạt kết quả yếu kém. Trong 5 khâu liên hoàn đảm bảo cho việc kinh doanh thành công kể trên đều xuất hiện yếu tố của cán bộ QTKD cho nên cần phải hiểu rõ cán bộ QTKD là gì? Họ đóng vai trò gì trong hoạt động kinh doanh của công ty bảo hiểm. Cán bộ QTKD (nhà quản trị ) trong DNBH là người nắm giữ 1 chức vụ trong bộ máy quản trị trong DNBH. Như vậy cán bộ QTKD là người có chức vụ từ trưởng phòng hoặc phụ trách một bộ phận đến chức năng cao nhất: tổng giám đốc, giám đốc hay chủ nhiệm. Trưởng phòng: tiếp thị , đầu tư , giám định và bồi thường tổn thất. Kế toán trưởng . Đặc điểm kinh doanh của cán bộ QTKD trong DNBH: trong công ty bảo hiểm cao nhất là ban giám đốc, những người này không nhất thiết phải được đào tạo chuyên môn bảo hiểm, nhung phải là những người giỏi trong công nghiệp và thương mại. Họ sử dụng kiến thức chuyên môn của mình để đưa ra các quyết định chung nhất có liên quan đến cacs vấn đề trong hoạt động của công ty và các quyết định về đầu tư các quỹ theo qyu định KDBH. Một điều rễ thấy ở đây là lao động của cán bộ QTKD trong các doanh nghiệp nói chung ( doanh nghiệp sản suất vật chất và doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ) cũng như DNBH nói riêng là loại lao động trí óc tổng hợp và đòi hỏi tính sáng tạo cao. Lao đọng của họ có ảnh hưởng đến lao đọng của mọi người khác trong doanh nghiệp. Những đặc trưng cơ bản công việc của cán bộ quản trị được minh hoạ sau đây: Thời gian làm việc dài hơn người khác trong tổ chức và rất căng thẳng, mỗi tuần số giờ làm việc có thể từ 50 đến 90 tiếng, tuỳ vào quy mô của doanh nghiệp, rộng hay hẹp cũng như vị trí của họ trong doanh nghiệp , càng cao họ càng phải làm việc nhiều hơn. Cán bộ QTKD luôn luôn bận rộn do sức ép của công việc. Họ gần như không thể rãnh rỗi quyên đi công việc của mình và cũng như không thể hài lòng tự nhủ rằng chẳng có việc gì phải làm nửa , luôn luôn có hàng đống công việc chờ họ xử lý, ở cấp quản trị càng thấp thì sự cố phải giải quyết càng lớn. Cán bộ quản trị thường bị ngắt quảng bởi vì công việc của họ bị chia nhỏ và hay biến động. Sự ngắt quãng là thường xuyên và có nhiều nhiệm vụ phải hoàn thành một cách nhanh chóng. Cán bộ QTKD làm việc chủ yếu với người khác, họ ít khi làm việc một mình, chủ yếu thời gian để làm việc với người khác như với cấp dưới , đồng nghiệp, cũng như với những người bên ngoài như khách hàng. Cán bộ QTKD là người thu nhận và truyền đạt thông tin. Phần nhiều công việc của họ là thu nhận và truyền đạt thông tin , mặt đối mặt trong các cuộc họp chính thức và không chính thức. Họ dành nhiều thời gian để thu nhận , cung cấp và xử lý thông tin. Cán bộ quản trị cấp càng cao càng dành nhiều thời gian hơn cho các cuộc họp có dự định trong chương trình hơn các cấp dưới của họ. vai trò của cán bộ QTKD trong DNBH cán bộ QTKD là một trong những nhân tố cơ bản quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp cũng như : vai trò của bố mẹ đối với con cái trong gia đình vai trò cơ bản của họ thể hiện ở mối quan hệ cuả họ với con người( cả trong và ngoài doanh nghiệp) ở đầu mối thông tin mà họ nắm giữ và ở vai trò quyết định của họ đối với các vấn đề của tổ chức. Một ví dụ đơn giãn nhưng rất thực tiễn để nhấn mạnh hơn nữa vai trò của cán bộ QTKD đối với doanh nghiệp là cây không có đất ắt hẳn khó tồn tại dù ngày nay khoa học có hiện đại là cây sống bằng dung dịch nhưng điều này còn rất bé. Cũng vậy liên hệ với vấn đề trên dù ngày nay máy móc thiết bị có hiện đại đến ._.à quản trị luôn phải đối mặt với câu hỏi “ kiểm tra caí gì, cuộc kiểm tra cần được tiến hành thường xuyên đến mức nào “. trong hoạt động của doanh nghiệp sai lệch xảy ra ở đâu sẽ có thể gây tổn hại nghiêm trọng đến kêts quả cuối cùng của hệ thống. Vì sai nhầm có thể xảy ra ở nhiều khâu, nhiều yếu tố, nhiều người trong hệ thống nên có những nhà quản trị luôn luôn cố gắng kiểm tra mọi yếu tố và hoạt động của doanh nghiệp một cách thường xuyên. điều này có thể gây hoang mang và làm nản lòng của nhân viên làm giảm uy tín của cán bộ quản trị, gây lãng phí thời gian ,tiền bạc của doanh nghiệp. Vì kiểm tra là phức tạp và tốn kém( thời gian, tiền bạc ,công sức) có những nhà quản trị chỉ quan tâm đến những yếu tố dể đo lường và bỏ qua những yếu tố khó đo lường. Như vậy xét về nội dung công tác kiểm tra cần tập trung nỗ lực vào những khu vực, những hoạt động, những con người có ảnh hưởng quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Ví dụ: phòng giám định và bồi thường tổn thất, đánh giá rủi ro , định phí ...Đó chính là các khu vực hoạt động thiết yếu và những điểm kiểm tra thiết yếu (những điể kiểm tra chiến lược). Các khu vực hoạt động thiết yếu là những lĩnh vực, khía cạnh, yếu tố của doanh nghiệp cần phải hoạt động có hiệu quả để đảm bảo cho toàn bộ doanh nghiệp thành công. Các điểm kiểm tra thiết yếu là hnững điểm đặc biệt trong doanh nghiệp mà ở đó việc giám sát và thu thập thông tin phản hồi nhất định phải thực hiện. đó chính là những điểm mà nếu tại đó sai lậch không được đo lường và điều chỉnh kịp thời thì sẽ ảnh hưởnh tới kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Thông thường chỉ có một phần nhỏ mục tiêu, hoạt động, sự kiện, con người là chiếm tầm quan trọng lớn đối với doanh nghiệp. Ví dụ: + 10% số lượng nghiệp vụ có thể chiếm 70% doanh thu của toàn bộ công ty. + 2% số cán bộ, nhân viên có thể là nguyên nhân của 80% của những lời kêu ca phàn nàn... cần lưu ý không có quy tắc nào giúp các nhà quản trị lựa chọn những điể kiểm tra thiết yếu vì nhưngx nét đặc trưng trong tổ chức, nhiệm vụ của các loại cơ sở là khác nhau. Vì sự đa dạng của các loại sản phẩm và dịch vụ đang được triển khai, vì sự khác nhau trong chính sách cũng như kế hoạch của các doanh nghiệp vì đó là những mục tiêu khác nhau đặt ra trong công tác kiểm tra. Năng lực lựa chọn các điểm kiểm tra thiết yếu là một trong những nghệ thuật của nhà quản trị , bởi vì việc kiểm tra có được thực hiện tốt hay không là tuỳ thuộc vào các điểm thiết yếu này. Một số điể kiểm tra thiết yếu trong những lĩnh vực quan trọng của CTBH: Triển khai nghiệp vụ: Chủng loại nghiệp vụ: nhân thọ, tài sản , gián đoạn kinh doanh... Số lượng từng nghiệp vụ là bao nhiêu. Chất lượng nghiệp vụ triển khai trên thị trường: tốt hay xấu. Chi phí cho nghiệp vụ. Mức độ hoàn thành của các cá nhân. Trong quá trình triển khai. Marketing : Doanh số . Chi phí bán hàng. Chi phí quảng cáo. Việc thực hiện chỉ tiêu bán hàng đối với từng nhân viên, đại lí... Sự thoã mãn của người mua bảo hiểm. Quản trị nhân sự: Năng xuất lao động của nhân viên được tính bằng số lượng hợp đồng khai thác được trên ngày, tháng , quý ,năm cũng như các chỉ tiêu khác nữa. Mối liên hệ giữa những nhân viên. Những cá nhâb tập thể điển hình. Phát triển lực lượng quản trị viên. Tài chính kế toán: Tài sản của doanh nghiệp. Dự trữ , lưu thông tiền tệ... Để có thể tự mình tìm r các điể thiết yếu trong kiểm tra, các nhà quản trị nên tự đặt ra cho mình các câu hỏi sau: những điểm nào phản ánh rõ nhất mục tiêu của đơn vị mình? Những điể nào phản ánh rõ nhất tình trạng không đạt được mục tiêu? Những điểm nào đo lường tốt nhất sự sai lệch? Những điểm nào cho phép xác định rễ ràng những cơ hội? Những điểm nào cho nhà quản trị biết ai là người chịu trách nhiệm về sự thất bại? Những điểm nào cho phép thu thập thông tin cần thiết mà ít tốn kém? kiểm tra là hệ thống phản hồi về kết quả của các hoạt động trong DNBH. Thông thường, cơ chế kiểm tra trong quản trị được xây dựng dựa trên nguyên tắc của hệ thống phản hồi truyền thoóng trong các hệ thống vật lí và sinh học. Theo hệ thống này, các nhà quản trị tiến hành đo lường kết quả thực tế, so sánh các kết quả này với các tiêu chuẩn, xác định và phân tích các sai lệch, sau đó thực hiện những điều chỉnh cần thiết họ phải đưa ra một trương thình nhằm đi tới kết quả mong muốn. kiểm tra là hệ thống phản hồi dự báo: các hệ thống phản hồi đơn giản đo lường đầu ra của quá trình, rồi đưa vào hệ thống hoặc đầu vào của hệ thống những tác động điều chỉnh để thu được kết quả mong muốn tại chu kì sau. Trong hệ thống kiểm tra dự báo trái lại sẽ giám sát đầu vào của hệ thống và quá trình thực hiện kế hoạch hay không. Nếu không thì những đầu vào và cả quá trình đó có đảm bảo cho hệ thống thực hiện kế hoạch hay không. Nếu không thì những đầu vào hoặc quá trìng trong hệ thống sẽ được thay đổi để thu được kết quả mong muốn. Có thể nói rằng hệ thống kiểm tra dự báo trên thực tế cũng là một hệ thống liên hệ ngược. Nhưng ở đây sự phản hồi nằm ở phía đầu vào của quá trình hoạt động sao cho những tác động điều chỉnh có thể được thực hiện trước khi đầu ra của hệ thống bị ảnh hưởng. Việc thu thập thông tin về đầu vào là cả quá trình hoạt động cũng như xác định một cách đều đặn ảnh hưởng của chúng lên kết quả là một vấn đề rất khó khăn. để xây dưnghj được một hệ thống kiểm tra dự báo có hiệu quả cần thực hiện một số yêu cầu sau đây: thực hiện phân tích kĩ càng hệ thống lập kế hoạch và kiểm tra cũng như các đầu vào và những quá trìng quan trọng. Xây dựng mô hình của hệ thống thể hiện mối quan hệ giữa đầu vào và đầu ra và mối quan hệ giữa chungs luôn phản ánh thực tại. Thu thập dữ liệu về các đầu vào và quá trình thực hiện một cách đều đặn và đặt chúng vào mô hình. đánh giá thường xuyên những sai lệch của đầu vào và qúa trình hoạt động thực tế so với kế hoạch và ảnh hưởng của chúng tới kết quả mong đợi cuối cùng. Tiến hành tác động kịp thời lên các đầu vào và quá trinhf để điều chỉnh sai lệch nhằm thực hiện đúng mục tiêu. Trong thực tế hệ thống kiểm tra có hiệu quả phải là sự phối hợp của kiểm tra kết quả cuối cùng và kết quả dự báo. Những yêu cầu đối với hệ thống kiểm tra: tất cả các nhà quản trị đều muốn xây dựng được một hệ thống kiểm tra thích hợp và hữu hiệu giúp họ thực hiện thành công các kế hoạch đã đề ra. Hệ thống đó cần đáp ứng những yêu cầu cơ bản sau: hệ thống kiểm tra cần được thiết kế theo các kế hoạch. Hệ thống kiểm tra cần phải pản ánh các kế hoạch mà chúng theo dõi thông qua hệ thống kiểm tra, các nhà quản trị phải nắm được diễn biến của quá trình thực hiện kế hoạch. Các kế hoạnh và chương trình đều có những đặc trưng thống nhất , uy nhiên để kiểm tra tiến trình thực hiện một chương trình marketing sẽ khác nhiều so với thông tin cần thiết để kiểm tra một kế hoạch sản xuất . điều đó thể hiện hai mặt thống nhấy và đa dạng của công tác kiểm tra trong QTKD. b.kiểm tra phải mang tính đồng bộ : trong quá trình kiểm tra cần quan tâm đến chất lượng hoạt động của doanh nghiệp chứ không phải là chất lượng của từng bộ phận , từng nhân viên . tránh tình trạng khi có điều gì sai sót thì phản ứng đầu tiên là tìm quanh xem có ai để đổ lỗi , phạt vạ hay tìm cách sư lí thay vì xem doanh nghiệp là một tổng thể phải tiến hành không ngừng yêu cầu này thường thể hiện qua quy tắc 85-15 (85%sai sót là do hệ thống , chỉ có 15%là do cá nhân hay do thiết bị ). Cần quan tâm đến chất lượng của cả quá trình chứ không chỉ đến kết quả cuối cùng của hoạt động . kiểm tra phải công khai chính xác và khách quan : những người thực thi nhiệm vụ kiểm tra chỉ được phép hành động theo quy chế đã được công bố cho cả doanh nghiệp biết . phải làm cho kiểm tra trở thành hoạt động cần thiết vì mục tiêu hướng tới sự hoan thiện của mỗi con người cũng như toàn công ty chứ không phải là sự phiền hà , đánh đố,đe doạ người bị kiểm tra . -viẹc đánh giá con người và hoạt động phải dựa vào những thông tin phản hồi chính xác ,đầy đủ,kịp thời và hệ tiêu chuẩn rõ ràng thích hợp .tránh thái độ định kiến và cách đánh giá chỉ bằng cảm tính mà không có những biện chứng vững chắc để minh chứng . d .kiểm tra cần phù hợp với tổ chức và con người trong doanh nghiệp : -hệ thống kiểm tra phải phù hợp với đặc điểm của doanh nghiệp .Chẳng hạn một doanh nghiệp nhỏ sẽ cần một số công việc kểm tra khác với một doanh nghiệp lớn (Giưã bảo minh và bảo việt ). -hệ thống kiểm tra phải phản ánh cơ cấu tổ chức ,đảm bảo có người chịu trách nhiệm trước một hoạt động nào đó và chịu trách nhiệm điều chỉnh khi có sự sai lệch xảy ra . -hệ thống kiểm tra phải phù hợp với công tác của cán bộ quản trị :ví dụ:những nhà quản trị cấp cao quan tâm đến công việc kiểm tra tài chính những người trực tiếp giám sát công việc lại chỉ cần những ngân quỹ phi tiền tệ:nhưs giờ làm việc... -hệ thống kiểm tra phải phù hợp với trình độ của cán bộ,công nhân và bầu không khí của doanh nghiệp.một hệ thống kiểm tra ngặt nghèo được áp dụng trong doanh nghiệp mà cán bộ ,công nhân có trình độ cao,có quyền tham gia đáng kể vào việc ra quyết định sẽ có thể bị thất bại . -hệ thống kiểm tra phải đơn giản (các đầu mối kiểm tra càng ít càng tốt )tạo được tự do và cơ hợi tối đa cho những người dưới quyền sử dụng kinh nghiệm, khả năng và sự khéo léo của mình để hoàn thành công việc được giao . e .kiểm tra cần có độ linh hoạt và có độ đa dạng hợp lí :phải có một hệ thống kiểm tra cho phép tiến hành đo lường,đánh giá,điều chỉnh các hoạt động một cách có hiệu quả cả trong trường hợp gặp phải những kế hoạch thay đôỉ,những hoàn cảnh không lường trước hoặc những thất bại hoàn toàn . Chẩng hạn để đáp ứng yêu cầu này các CTBH đã chuyển từ việc sử dụng một hệ thống ngân quỹ cố định sang hệ thống ngân quỹ linh hoạt .tddrong kiểm tra phải kết hợp nhiều hình thức và thủ thuật kiểm tra khác nhau đối với cùng một đối tượng kiểm tra. f.kiểm tra cần phải hiệu quả :các kỹ thuật và cách tiếp cận kiểm tra là có hiệu quả khi chúng có khả năng làm sáng tó nguyên nhaan và điều chỉnh những sai lệch tiềm tàng và thực tế so với kế hoạch với mức chi phí nhỏ nhất. Yêu cầu này đòi hỏi lợi ích của kiểm tra phải tương ứng với chi phí của nó.Điều này nêu lên thì thật đơn giản nhưng khó thực hiện trên thực tế. Những nhà quản trị thường gặp khó khăn trong việc xác định giá trị cũng như chi phí của một hệ thống kiểm tra nhất định . Để giảm chi phí kiểm tra cần biết lựa chọn để chỉ kiểm tra những yếu tố thiết yếu trong các lĩnh vực quan trọng đối với họ việc kiểm tra có thể là kinh tế nếu được thiết kế phù hợp với công việc và quy mô của mỗi cơ sở . các chủ thể kiểm tra doanh nghiệp bảo hiểm .Kiểm tra là một trong những chức năng cơ bản của QTKD trong DNBH,là nhiệm vụ của bất cứ nhà quản trị nào tuy nhiên trong doanh nghiệp có những chủ thể kiểm tra cơ bản sau: a .kiểm tra của hội đồng quản trị (HĐQT) : Hội đồng quản trị là cơ quan quản trị cao nhất trong DNBH, chụi trách nhiệm cao nhất về sự thất bại hay thành công của doanh nghiệp .Những chức năng cơ bản của hội đồng quản trị là chức năng chiến lược, tổ chức và kiểm tra .Vấn đề mà HĐQT quan tâm nhất là kết quả cuối cùng scủa doanh nghiệp đạt được như thế nào,nó phù hợp với những mục tiêu tổng thể hay không,thay ví quan tâm đến những hoạt động cụ thể vụn vặt .Để tạo điều kiện thực hiện công tác kiểm tra,HĐQT có các nhiệm vụ sau : -Phê duyệt thông qua hệ thống mục tiêu dài hạn, ngắn hạn cho toàn bộ doanh nghiiệp làm cơ sở để so sánh,đánh giá kết quả của kiểm tra. -Quy định rõ thẩm quyền,chế độ trách nhiệm của hội đồng quản trị,của chủ tịch hội dồng,quy định mối liên hệ giữa hội đồng quản trị và chủ tịch hội đồng,giám đốc trong việc thực hiện kiểm tra . -Phê duyệt những nội dung và phạm vi kiểm tra trong từng thời kỳ ở doanh nghiệp . Phê duyệt thông qua hệ thống của ban tổ chức thực hiện việc kiểm tra các lĩnh vực hoạt động cho các cấp,các bộ phận trong doanh nghiệp theo những mục đích yêu cầu cụ thể . -Phê duyệt thông qua các dự án tổ chức trang thiết bị phương tiện,dụng cụ kiểm tra cho các bộ phận,cá nhan thực hiện kiểm tra . -Ra các quyết định và kiểm tra việc thực hiện các quyết định,triệu tập hội đồngbổ nhiệm các giám đốc,xây dựng các bản quyết toán . b .Kiểm tra của ban kiểm soát : Ban kiểm soát (kiểm soát viên)là cơ quan kiểm tra do đại hội đồng bầu ra nhằm thực hiện chức năng kiểm tra đối với hoạt động của DNBH. Ban kiểm soát có mhững quyền hạn và nhiệm vụ sau : -Kiểm tra sổ sách kế toán,tài sản (tài sản cố định và tài sản lưu động),các bản tổng kết tài chính của công ty và triệu tập đại hội đồng khi xét thấy cần thiết –Trình đại hội đồng báo cáo thẩm tra các bản tổng kết tài chính của công ty . -Báo cáo về những sự kiện tài chính bất thường xảy ra:về ưu điểm,khuyết điểm trong quản trị tài chính của hội đồng quản trị . e .Trách nhiệm kiểm tra của giám đốc DNBH:Giám đốc DNBH có trách nhiệm sau đây . -Tổ chức và thực hiện kiểm tra,thanh tra việc thực hiện nhiệm vụ,kế hoạch,chính sách,pháp luật và xem xét giải quyết khiếu nại,tố cáo theo thẩm quyền trong phạm vi cơ quan,đơn vị mình . -Thực hiện yêu cầu, kiến nghị,quyết định về thanh tra của tổ chức thanh tra,đoàn thanh tra,thanh tra viên hoặc cơ quan quản lí cấp trên thuộc trách nhiệm của cơ quan đơn vị mình . Tạo điều kiện cho ban thanh tra nhân dân trong cơ quan. Cụ thể là : Tổ chức thực hiện kiểm tra toàn diện đối với các lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp. + Lãi lỗ + Tình trạng thị trường . + Chất lượng nghiệp vụ bảo hiểm. + Việc sử dụng có hiệu quả các nguồn lực + Kiểm tra đối với hệ thống quản trị... Xác lập hệ thống mẫu biểu báo cáo phù hợp với mục tiêu , yêu cầu , nội dung và phạm vi kiểm tra của từng cấp từng bộ phận. Lập các báo cáo định kì trình hội đồng quản trị . Nội dung các báo cáo phản ánh được : Tình hình hoạt động của doanh nghiệp so với mục đích , kế hoạch, chương trình hoạt động . Cần có những cải tiến gì và thực hiện bằng cách nào để thực hiện mục tiêu . Những yêu cầu về ngân sách cần có để thực hiện kiểm tra . Các biện pháp kiểm tra hiểu hiệu . Chương trình kế hoạch kiểm tra định kì mới . d> Kiểm tra của hội viên ( những người chủ sở hữu) Về mặt lí thuyết các hội viên có quyền sinh, quyền kiểm soát ,có quyền bãi miễn sau khi bổ nhiệm các vị lãnh đạo của doanh nghiệp. Về chức năng kiểm tra của họ có những quyền hạn chủ yếu sau: + Quyền được thông tin về các sổ sách kế toán và các trương trình kế hoạch hoạt động của doanh nghiệp. + Quyền được kiểm tra : mọi hội viên được tham gia bàn bạc , quyết định những vấn đề có liên quan đến quá trình kinh doanh của công ty. Kiểm tra tình hình quản trị, sử dụng vốn của doanh nghiệp như các khoảng chênh lệch vốn khi đánh giá lại, các khoản vốn dự trữ, các khoản vốn đầu tư, các khoản thế chấp theo luật định. + Có quyền kiểm tra việc chuyển nhượng vốn cũng như kiểm tra việc tham gia hoặc không tham gia vào doanh nghiệp của các hội viên. + Cử uỷ viên kiểm tra tài chính. g> kiểm tra của người làm công : người làm công ăn lương hay hoa hồng, phí môi giới trong CTBH không phải là hội viên của doanh nghiệp nhưng do sự đóng góp vào hoạt đôngj của doanh nghiệp nên trong phạm vi nhất định có quyền tham gia kiểm tra các lĩnh vực sau: Có quyền thông qua những quản trị viên là người làm công trong hội đồng quản trị để kiểm tra việc thực hiện các hợp đồng đối với người làm công. Kiểm tra việc thực hiện chế độ trả công, thù lao, sử dụng lao động, bồi dưỡng ...theo quy định cho người làm công trong doanh nghiệp. đòi hỏi giám đốc theo định kì (quí, năm) phải có thông báo qua hội đồng quản trị cho người làm công biết tình hình thực hiện kế hoạch kinh doanh về doanh số, kết quả kinh doanh trong kì thông qua HĐQT người làm công phải được thông tin về mọi vấn đề có liên quan đến hình thức tổ chức , quản trị và sự phát triển của doanh nghiệp. Tổ chức ban thanh tra nhân dân làm nhiệm vụ phát hiện ngăn chặn kịp thời các hiện tượng vi phạm pháp luật , phản ánh ý kiến của người lao động với lãnh đạo doanh nghiệp giám sát việc thực hiện các kiến nghị đó. VIII. kết luận: đất nước ta tuy trong thời đại “ công nghiệp hoá hiện đại hoá “ với nền kinh tế thị trường mở cửa. Cũng như tất cả các doanh nghiệp của toàn bộ nền kinh tế nói chung và các CTBH nói riêng đều có những thuận lợi và khó khăn trong việc tồn tại và phát triển bởi lẽ mọi việc đều có hai mặt của môtj vấn đề. Do đó trong hoạt động của mình phải luôn luôn có xu hướng đổi mới theo thời cuộc chứ không thể cứng nhắc , dập khuôn vô sáng tạo. đổi mới là một tất yếu khách quan bởi không đổi mới sẽ gắn liền với thất bại hoặc phá sản. Khái niện ý nghĩa mục tiêu của đổi mới QTKD của CTBH : đổi mới QTKD là quá trình làm cho doanh nghiệp thích ứng với đòi hỏi khách quan của môi trường kinh doanh, căn cứ vào quy luật phát triển của nền kinh tế thị trường XHCN để tích cực ứng dụng các thành quả KHKT hiện đại vào việc quản trị hoạt động kinh doanhcủa doanh nghiệp. áp dụng việc dùng máy vi tính vào lưu trữ hồ sơ, kế toán trên máy , xác định và đánh giá rủi ro được chính xác hơn(lựa chọn rủi ro) thực chất của QTKD là từng bước hiện đại hoá quản trị đảm bảo sự thích ứng của doanh nghiệp với môi trường kinh doanh. đổi mới QTKD và đổi mới doanh nghiệp: đỏi mới doanh nghiệp toát lên một điều là dùng đẻ chỉ sự đổi mới đồng bộ ( có hệ thống ) các yếu tố đầu vào , đầu ra cũng nhủ cơ cấu của doanh nghiệp. đổi mới doanh nghiệp không chỉ bao hàm sự đổi mới các yếu tố thuộc lĩnh vực kinh doanh mà còn bao hàm cả sự đổi mới các yếu tố thuộc lĩnh vực quản trị. đổi moqí QTKDcủa doanh nghiệp chỉ bao hàm sự đổi mới thuộc lĩnh vực quản trị .đổi mới QTKD là mội nội dung đổi mối của doanh nghiệp,nó có vị trí quyết định,vị trí này xuất phát từ chỗ, mọi sự thay đổi của doanh nghiệp đều do các yếu tố quản trị gây ra.Dù đó là sự thay đổi các yếu tố kinh doanh hay các yếu tố quản trị.sự thay đổi các yếu tố quản trị,tập trung lại nhằm nâng cao các quyết định quản trị .Đến lược mình các quyết định quản trị đưa ra sự thay đổi các yếu tố kinh doanh bao gồm :quá trình tạo ra (thiết kế)một sản phẩm bảo hiểm mới,nguồn nhân lực và các yếu tố khác .làm cho doanh nghiệp thích ứng với môi trường . Mục tiêu của đổi mới QTKD:nhằm nâng cao chất lượng quản trị,thông qua đó thể hiện tính hiệu quả và sức sống của doanh nghiệp . -Những nhân tố thúc đẩy QTKD của CTBH: *thị trường hiện tại đòi hỏi doanh nghiệp phải thích ứng .Doanh nghiệp bảo hiểm luôn luôn phải thích ứng với thị trường trong và ngoài nước,không phải chỉ đơn thuần dựa vào mưu kế,mà cần phải phụ thuộc vào cơ chế QTDN có cơ sở khoa học . a.Đặc trưng cơ bản của nền kinh tế thị trường hiện đại . Tiền đề xây dựng cơ chế quản trị doanh nghiệp là nhận thức rõ nền kinh tế thị trường hiện đại ngoài những đặc điểm chung trong các giai đoạn phát triển trước đây còn nhiều đặc điểm mới thể hiện ở những điểm sau : về phạm vi: phạm vi quốc tế hoá tăng lên,thị trường trong nước gắn với thị trường thế giới trên mọi khía cạnh và chịu sự chế ước của thị trường thế giới .Điều đó buộc các doanh nghiệp phải lấy chuẩn mực cho hoạt động của mình nếu không muốn thua thiệt ,mất sức cạnh tranh . Về cạnh tranh :cạnh tranh diễn ra găy gắt và ở tầm cao hơn trong phạm vi thế giới tinh đa phương hoá thị trường tăng lên ,phạm vi và mức độ cạnh tranh tăng lên rất nhiều so với trước kia.các doanh nghệp phải nâng cao năng lực thích ứng cho nên phạm vi kinh doanh hình thức tổ chức, sự kết hợp của yếu tố kinh doanh và các chế độ có liên quan của doanh nghiệp phải có sự thay đổi . Về thông tin:lượng thông tin nhiều tốc độ truyền nhanh ,được sử lí có hệ thống .có thể nói kinh tế thị trường hiện đại là kinh tế thông tin (hoặc xã hội hoá thông tin ). Thích ứng với sự thay đổi nhanh chóng trên thị trường và các công nghệ kỹ thuật tiên tiến,hệ thông tin đã trở thành chỗ dựa cơ bản để đưa ra quyết định .Đứng trước tình hình đó doanh nghiệp phải lập ra hệ thống tin phản hồi hiện đại ,biết nắm bắt các loại thông tin ,chớp lấy các cơ may .điều đó đòi hỏi phải có cơ sở thông tin cực kỳ linh hoạt . *Về giao dịch :hình thức giao dịch ngày càng trở nên hiện đại hơn không những có giao dịch nghiệp vụ có sẵn mà còn có thể có cả hình thức giao dịch nghiệp vụ giao theo hạn và có thể ngày càng nhiều.Do vậy nạn đầu cơ và độ mạo hiểm tăng lên nhiều. *Về chuẩn mực :Thực hiện chuẩn mực hoá quản lí thị trường hoạt động giao dịch và cạnh tranh ,hơn nữa còn dần dần pháp chế với thị trường thế giới .Công khai hoá các pháp quy trong nước .các doanh nghiệp phải lấy pháp luật làm giới hạn hoạt động ,hoàn toàn tự do trong phạm vi pháp luật cho phép . *Về phân phối nguồn lực :Phân phối nguồn lực đã phạm ra ngoài biên giới quốc gia ,tính khả biến và tính di chuyển phối hợp các yếu tố kinh doanh tăng lên ,tài chính trở thành thụ cột của các quan hệ kinh tế. Những biến đổi nhanh chóng và không ngừng của môi trường kinh doanh đòi hỏi doanh nghiệp phải không ngừng thích nghi .ngày nay tốc độ thích nghi với sự thay đổi của môi trường đã trở thành vũ khí cạnh tranh của các doanh nghiệp.Những thay đổi nhanh chóng và không ngừng của môi trường kinh doanh là nguyên nhân cơ bản làm cho vòng đời của các giải pháp trong doanh nghiệp ngắn lại ,các giải pháp nhanh chóng trỏ nên lạc hậu đẩy doanh nghiệp đến chỗ khó khăn ,bế tắc ,phá sản .Dođó để phát triển không còn con đường nào khác doanh nghiệp phải đổi mới không ngừng nhằm thích uứng với môi trường đã biến đổi . Đổi mới quản trị doanh nghiệp là tiền đề nâng cao hiệu quả hoạt động doanh nghiệp . QTKD là một nguồn lực quan trọng đặc biệt .hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp không những cần có nguồn lực mà còn có một loại nguồn lực đạc biệt đó là quản trị so với nhau .nguồn lực quản trị có đặc điểm là nguồn lực vô hình và ở hình thái tiềm năng . Là một nguồn lực có hình thái và tính chất đặc thù ,chỉ khi nào nguồn nguồn lực quản trị kinh doanh kết hợp với nguồn lực lao động và nguồn lực vật chất với nhau hình thành hoạt động kinh doanh thì tác dụng của nó mới bộc lộ và phát huy. Tác dụng này thể hiện chủ yếu ở chỗ tổ chức lực lượng sản xuất kinh doanh một cách hợp lí, nâng cao trình độ kinh doanh, sử lí đúng đắn các mối quan hệ người với người trong kinh doanh, khiến quan hệ kinh doanh thích ứng với yêu cầu phát triển của lực lượng kinh doanh. Do quy luật chung của sự phát triển kinh tế, thời kì đầu do trình độ kĩ thuật, vốn, nhân tài còn hạn hẹp, sự tăng trưởng kinh tế chủ yếu dựa vào lượng đầu vào các yếu tố kinh doanh. Do đó chỉ đơn thuần tích luỹ về lượng khi tổng lượng kinh tế tăng trưởng tới giới hạn nào đó thì vấn đề đặt ra là phải nâng cao hiệu quả, mà mấu chốt để nâng cao hiệu quả là phải thay phương pháp quản trị khoa học thích ứng với phương thức quản lí kinh doanh lớn, hiện đại. Nhưvậy đổi mới QTDN sẽ cho phép xây dựng doanh nghiệp thành một jhệ thống mạnh, một chủ thể thị trường bền vững, phát huy một cách cao nhất mọi nguồn lực trong doanh nghiệp kể cả kinh tế, kỹ thuật và chính trị xã hội giúp doanh nghiệp tồn tại và phát triển trong mọi hoàn cảnh, mọi môi trường. Quá trình đổi mới QTKD trong DNBH :quá trình đổi mới QTKD có thể được tiến hành theo nhiều bước khác nhau về cơ bản có thể gồm các bước sau: b1: Đánh giá hiệu quả hoạt động QTDN trong DNBH hiệu quả QTKD là chỉ tiêu phản ánh chất lượng hoạt động quản trị. Nó phản ánh mối quan hệ giữa kết quả hoạt động quản trị và những chi phí cho hoạt động quản trị đó. kết quả hoạt động quản trị: là những gì mà hoạt động quản trị tạo ra sản phẩm của hoạt động quản trị là các quyết định quản trị, có thể là một chiến lược kinh doanh được lựa chọn, một cơ cấu tổ chức được xác lập, một loại công nghệ mới được áp dụng, một đối tác được khẳng định... để QTDN , các nhà quản trị phải được đưa ra và thực hiện hàng trăm , hàng ngàn những quyết định lớn nhỏ khác nhau. Từ các quyết định chiến lược đến các quyết định chiến thuật và các quyết định tác nghiệp. Nếu như trong hoạt động sản xuất người ta coi số lượng và chất lượng cũng như giá trị của những sản phẩm được sản xuất ra là kết quả, thì đối với hoạt động quản trị liệu có thể xem số lượng , chất lượng hoặc những gía trị của những quyết định đã được đưa ra và thực hiện làm kết quả được không? Nếu xem số lượng quyết định là kết quả thì việc cộng dồn các quyết định khó thực hiện được do chúng không có cùng đơn vị thứ nguyên. Hơn nữa mục đích của quản trị không phải tự thân nên viết ra ít hay nhiều quyết định quản trị lấy gì để đo cho chính xác. Ngoài kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp bảo hiểm. Nói giá trị của các quyết định không thể nói bao nhiêu thời gian lao động quản trị kết tinh trong đó mà phải nói đến vai trò của chúng trong việc nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp bảo hiểm. Mục đích QTKD là nâng cao hiệu quả kinh doanh đảm bảo sự tồn tại và phát triển ổn định và lâu daì. Bởi vậy nên xem xét kết quả hoạt động kinh doanh là kết quả của hoạt động quản trị. Chi phí cho hoạt động quản trị trong DNBH: toàn bộ chi phí cho hoạt động quản trị bao gồm chi phí quản trị doanh nghiệp. được chia làm nhiều khoản khác nhau : hoa hồng , lương, thưởng , đề phòng và hạn chế tổn thất. Việc hạch toán các chi phí quản trị được thực hiện trong các doanh nghiệp bởi vậy xác định chi phí quản trị không khó khăn. Phân tích hiệu quả quản trị doanh nghiệp: Là hoạt động đánh giá hiệu quả của hoạt động quản trị, để phân tích đánh gía hiệu quả của hoạt động quản trị cần tuân theo các nguyên tắc sau: Nếu tốc độ tăng hiệu quả kinh doanh trong DNBH cao hơn tốc độ tăng chi phí cho quản trị thì hiệu quả quản trị được nâng cao. Và ngựơc lại thì ta cần phải xem xét. b2: Đánh giá những thay đổi của môi trường : môi trường bên ngoài của doanh nghiệp luôn thay đổi, những thay đổi của môi trường là nguyên nhân dẫn đến đổi mới quản trị. Phân tích hiệu quả đổi mới quản trị chỉ thấy được những thành tích đã đạt được của hệ thống quản trị. Liệu thành tích đó có đảm bảo trong tương lai không thì chưa thể khẳng định được. Phân tích những thay đổi của môi trường cho phép thấy được định hướng đổi mới cquản trị cần quan tâm đến yếu tố môi trường như cạnh tranh, chính trị, văn hoá , thị trường tài chính và lao động. đặc biệt là sự thay đổi nhu cầu thị trường sản phẩm đầu ra của doanh nghiệp, những biến thiên về quy mô, chủng loại, chất lượng , giá cả, phương thức phục vụ... là thông số rất quan trọng để có sự thay đổi hợp lí trong doanh nghiệp. Sự thay đổi của môi trường bên ngoài đến mức độ nhất định đòi hỏi doanh nghiệp phải có sự thay đoỏi trong quản trị cho phù hợp nhằm đảm bảo tính thích ứng của doanh nghiệp với môi trường qua đó nâng cao hiệu quả của hoạt động quản trị trong tương lai. b3: Xác định những vấn đề trong quản trị doanh nghiệp mục đích của bước này là nhận diện được những khâu yếu trong hệ thống quản trị. đó có thể là cơ cấu tổ chức chưa hợp lí , cũng có thể do cơ chế, khuyến khích con người hoặc cơ chế trách nhiệm khi xác định những khâu yếu trong hệ thống quản trị, các nhà quản trị cần bắt đầu bằng cách nêu ra và tìm câu trả lời cho các câu hỏi. Những vấn đề cần đổi mới trong hệ thống quản trị là gì? Nguyên nhân của những vấn đề này ở đâu? Cần tiến hành giải quyết vấn đề đó như thế nào? Những lực lượng nào ủng hộ và lực lượng nào chống đối những thay đổi có thể ? Mục tiêu của những thay đổi này là gì? Chúng được đo lường như thế nào. Phương pháp thu thập thông tin có thể sử dụng để trả lời các câu hỏi như thăm dò ý kiến, tổ chức hội thảo , phỏng vấn không chính thức...Đối với những vấn đề liên quan tới con người đòi hỏi phải áp dụng phương pháp thăm dò ý kiến và do các nhà tư vấn chuyên nghiệp thực hiện. ý kiến thăm dò cần được ghi chép mặc danh để mọi người phản ánh đúng suy nghĩ của mình. b4: xác định nguồn gốc của những chống đối đỏi mới quản trị. đổi mới quản trị là công việc quan trọng nhưng rất khó khăn nguyên nhân chính của khó khăn này là có sự chống đối đổi mới. Bởi vập, để tiến hành đổi mới quản trị diễn ra theo đúng kế hoạch cần xác định rõ nguồn gốc của sự chống đối để có biện pháp khắc phục. b5:Xác định mục tiêu của đổi mới quản trị: đổi mới quản trị đạt hiệu quả cao, cần phải làm rõ mục tiêu của đổi mới , mục tiêu của đổi mới quản trị cần phải: Gắn với việc giải quyết nhứng khó khăn mà doanh nghiệp đang gặp phải. Biểu diển dưới hình thức rõ ràng và có thể đo lường được. Có tính khả thi. b6: tìm kiếm các giải pháp đổi mới: giải pháp đổi mới hướng vào việc giải quyết những vấn đề của hệ thống quản trị đã được xác định trong bước3 . Thực chất là việc xác định nội dung đổi mới quản trị. b7: thực hiện đổi mới quản trị khả năng thực hiện hoá các giải pháp đổi mới tuỳ thuộc rất nhiều vào những hoạt độnh tích cực , có chủ đích của doanh nghiệp trong suốt quá trình đổi mới và sau khi đổi mới những người có hành động tích cực và thành tích tốt phải được khen thưởng hợp lí. Những phần thưởng phù hợp của doanh nghiệp có thể để vào trương trình đổi mới thành tích đổi mới là xứng đáng thì họ sẽ cố gắng duy trì và phát huy. đồng thời việc thực hiên các trương trình đổi mới cũng có thể đạt được các thành tựu coa hơn , nếu những cán bộ, nhân viên thực hiệ các hoạt động đổi mới tham gia vào quá trình thiết kế các trương trình đổi mới. b8: đánh giá kết quả đổi mới quản trị. Sau một khoảng thời gian nhất định, các nhà quản trị cần đánh giá mức độ thành công của đổi mới. Sự đánh giá này đánh giá mức độ thành công của đổi mới. Sự đánh giá này dựa trên cơ sở so sánh các thành tích trên các phương diện: mức độ thoã mãn của khách hàng, năng xuất , chuyển khai nghiệp vụ bảo hiểm mới thì phần danh lợi... trước và sau đổi mới qua đó xác định mức tăng giảm của các tiền thức này. để thực hiện tốt những đánh giá này trưoiức khi thực hiện đổi mới cần xác định hiện trạng của các chỉ tiêu trên dựa vào kết quả đánh giá ban lãnh đạo doanh nghiệp quyết định tiếp tục trương trình hoặc tiến hành một trương trình đổi mới khác. Dù ở bất kì lĩnh vực kinh doanh nào trong cơ chế thị trường hiện nay cạnh tranh gay gắt và khốc liệt các doanh nghiệpmà đặc biệt là ban lãnh đạo doanh nghiệp phải có một trương trình hành động tôts đạt dược mục tiêu đã đề ra hy vọng qua mô hình QTK8 trong KDBH này sẽ một phần nào đó nói lên một doanh nghiệp nói chung và một doanh nghiệp bảo hiểm nói riêng muốn thành công, tồn tại và phát triển cần phải làm gì? ._.