Chương TRÌNH KHUYẾN KHÍCH tài chính tại Công ty CỔ PHẦN CHẾ BIẾN thực PHẨM KINH ĐÔ MIỀN BẮC, thực trạng và giải pháp (bài tập nhóm)

h để khẳng định vị thế cạnh tranh nhưng bất kì một doanh nghiệp nào cũng phải tập trung vào yếu tố cốt lõi của tổ chức đó chính là con người. Con người chính là tài nguyên quí giá nhất của một tổ chức. Sochiro Honda đã từng nói:“Nhân viên luôn là tài sản quý giá nhất của công ty”. Qua nhận định trên, vị chủ tịch tập đoàn Honda ngụ ý rằng, nếu có một đội ngũ nhân viên tốt và hết mình vì công việc, công ty sẽ như “hổ mọc thêm cánh”. Nhưng làm thế nào để nhân viên coi công ty như gia đình của mình và coi các kế hoạch kinh doanh của công ty như công việc của chính mình? Câu trả lời là làm thế nào để khuyến khích, tạo động lực cho nhân viên sẵn sàng trung thành, cống hiến đóng góp cho tổ chức. Và chính sách khuyến khích tài chính chính là một trong những công cụ hữu hiệu của doanh nghiệp để đạt được mục đích này. Đề tài mà em chọn nghiên cứu, đó là “Tìm hiểu chương trình khuyến khích tài chính của Công ty Cổ phần thực phẩm Kinh Đô Miền Bắc, thực trạng và giải pháp”, để có thể làm rõ hơn các khái niệm liên quan cũng như tìm hiểu một chương trình khuyến khích tài chính được vận dụng như thế nào trong thực tế. Do thời gian cũng như trình độ có hạn, chắc chắn bài viết không thể tránh khỏi những thiếu sót. Rất mong được thầy giáo và toàn thể các bạn đóng góp và bổ sung để đề tài của em được hoàn thiện hơn. Em xin chân thành cảm ơn thầy Vũ Anh Trọng đã giúp đỡ em hoàn thành đề tài này! A. CƠ SỞ LÝ THUYẾT. I. TỔNG QUAN CHUNG VỀ CHƯƠNG TRÌNH KHUYẾN KHÍCH TÀI CHÍNH 1. Khái niệm. Các khuyến khích tài chính là những khoản phụ thêm ngoài tiền công và tiền lương cho người lao động để họ thực hiện tốt hơn tiêu chuẩn công việc. Khuyến khích tài chính là một công cụ tạo động lực cho người lao động, nó kích thích nỗ lực làm việc để người lao động hoàn thành tốt công việc, làm gia tăng hiệu quả và năng suất cho tổ chức. 2. Vai trò, tầm quan trọng của hệ thống khuyến khích tài chính. Từ xưa, trong dân gian đã hình thành nên một quy tắc: làm nhiều hưởng nhiều, làm ít hưởng ít. Chân lí đó vẫn đúng trong mọi thời đại,ở mọi lúc, mọi nơi. Trong mọi tổ chức đã thừa nhận tư tưởng: người lao động làm việc tích cực hơn, sản xuất được nhiều hơn cần phải được trả thù lao nhiều hơn. Người lao động cho rằng mức thù lao họ được trả phải tương xứng và công bằng với công sức mà họ bỏ ra. Nếu người lao động nhận ra họ được trả một mức thù lao không tương xứng, không được phân phối công bằng, họ sẽ trở nên mất niềm tin vào tổ chức, giảm nỗ lực làm việc và có chiều hướng tìm kiếm cơ hội việc làm ở những tổ chức khác. Hệ thống khuyến khích tài chính ra đời với vai trò làm tăng niềm tin, động lực làm việc và sự gắn bó của người lao động với tổ chức, qua đó nâng cao được thành tích cho tổ chức. Ngày nay, trong xu thế hội nhập toàn cầu các doanh nghiệp phải đối diện với áp lực cạnh tranh gay gắt, nhu cầu nâng cao năng suất ngày lao động ngày càng tăng. do đó, để có thể tồn tại, để có thể khẳng định mình trên thương trường khốc liêt, các tổ chức cần phải chú trọng hơn tới người lao động bởi họ chính là những sứ giả mang tới thành công cho tổ chức. Vậy làm sao để những "sứ giả" đó thực hiện sứ mệnh của mình một cách tốt nhất, mang lại nhiều thành công cho tổ chức nhất. Câu trả lời đó chính là một chương trình khuyến khích tài chính . Thiết kế và sử dụng hiệu quả chương trình khuyến khích tài chính trong tổ chức là chiến lược quan trọng của các nhà quản lý trong công tác nguồn nhân lực, nó cũng giống như chiến lược: " thả con săn sắt bắt con cá rô" của ông cha ta ngày xưa. Một chương trình khuyến khích tài chính tốt tỉ lệ thuận với sự gia tăng nỗ lực làm việc của người lao động, và cũng đồng nghĩa với việc số người bỏ việc vì không hài lòng với mức thù lao của mình cũng ít đi, sự trung thành tăng lên, và các nhà tuyển dụng sẽ tiết kiệm đi một khoản chi phí và công sức tìm kiếm người lao động mới. Như vậy, khuyến khích tài chính đã thể hiện được vai trò quan trọng của mình.Một chính sách thù lao của tổ chức sẽ chưa phải là hoàn hảo nếu thiếu hoạt động khuyến khích tài chính. 3. Một số thách thức đối với hệ thống khuyến khích khuyến khích tài chính. - Phát sinh quan niệm chỉ làm những gì được trả tiền. - Có thể phát sinh mâu thuẫn, cạnh tranh nội bộ, ảnh hưởng tiêu cực tới tinh thần hiệp tác; ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm và công việc, có thể dẫn tới gian lận. - Có những yếu tố ngoài khả năng kiểm soát của người lao động làm ảnh hưởng tới năng suất của họ. - Khó khăn trong đo lường sự thực hiện công việc của từng cá nhân, cá nhân trong tổ nhóm và giữa các tổ nhóm. - Không phải lúc nào cũng xây dựng được công thức phân phối tính toán phù hợp với các nhóm lao dộng khác nhau. - Cùng với sự tăng lên của năng suất lao động thì sự thỏa mãn lao động lại giảm và sự căng thẳng công việc lại tăng lên. 4. Giải pháp hoàn thiện. - Xác định đúng đối tượng khuyến khích. - Xác định đúng đắn các tiêu chuẩn chi trả: Mức chi chả, thời điểm chi trả, điều kiện chi trả. - Sử dụng thù lao cho thực hiện công việc như là một bộ phận của hệ thống quản lý nguồn nhân lực thống nhất. - Xây dựng sự tin tưởng của người lao động vào một hệ thống thù lao dài hạn và hợp lý của hệ thống khuyến khích. - Xây dựng bầu không khí trong tổ chức với quan niệm thực hiện công việc sẽ dẫn đên thù lao khác nhau. - Sử dụng một hệ thống khuyến khích với các hình thức khuyến khích đa dạng phong phú để khắc phục nhược điểm, phát huy ưu điểm của từng hình thức. - Thu hút người lao động vào việc thiết kế chương trình thù lao để nâng cao nhận thức nỗ lực làm việc của họ - Sử dụng các biện pháp tạo động lực và khuyến khích phi tài chính khác như khen ngợi, trao tặng danh hiệu, mở rộng trách nhiệm làm việc để khuyến khích thực hiện côngviệc. - Làm cho nhân viên hiểu rõ họ đang được khen thưởng cái gì VDMột công ty sản xuất phụ tùng ôtô cho Hãng Detroit đã có lần giật mình khi biết rằng, một số công nhân giỏi nhất của mình đang chuyển sang làm việc cho một công ty đối thủ mặc dù tổng thu nhập mà công ty này trả không cao bằng của họ. Công ty này trả mức lương giờ cao hơn, song nếu tính cả các khoản phụ cấp khác - như y tế, bảo hiểm nhân thọ thì tổng thu nhập giữa hai công ty chẳng khác gì nhau. Nguyên nhân của tình hình là công ty cung cấp phụ tùng ôtô trên đã không giải thích rõ về tổng các khoản thu nhập cho người công nhân nên họ không biết thực chất tổng thu nhập của họ là bao nhiêu. Công ty đã khắc phục vấn đề bằng cách in một cuốn sách nhỏ có minh hoạ kèm theo, trong đó giải thích rõ về mọi thứ quyền lợi là người công nhân có thể được hưởng. - Phổ biến công khai bất cứ việc khen thưởng nào. Khi bạn thưởng cho một công nhân 1.000 USD, mà chẳng ai ngoài bạn và người được thưởng biết được điều đó cả, thì tác dụng khuyến khích cũng chỉ bằng không mà thôi. Từ lâu, trong chúng ta đã ăn sâu một quan điểm cho rằng, thu nhập của mỗi người hoàn toàn là việc riêng tư nhất của họ. Song khi các nhân viên không có thông tin chính xác về các khoản tiền thưởng đó thì họ bắt đầu xì xào, bàn tán. Và các điều tra thường cho thấy rằng, người ta thường đánh giá thấp những lợi ích mà họ được hưởng khi so sánh với các đồng nghiệp. Nếu bạn niêm yết tất cả mức lương và thưởng của mọi người lên bảng thông báo thì có thể giải toả được tình trạng tiêu cực này Tuy nhiên, bạn cần lưu ý một điều kiện trước khi áp dụng cảnh này là nếu bạn chưa có một hệ thống đo lường hoàn chỉnh cho công việc của nhân viên thì không nên nói về mức lương thưởng của mọi người vội. Bởi vì nếu như bạn chưa thể giải thích nổi những thắc mắc đại loại như: tại sao anh Joe lại chỉ được thưởng có 2.500 USD mà anh Sam lại được thưởng tới 3.000 USD, thì có lẽ tốt hơn hãy nên thận trọng, đừng nói ra điều này vội. Hơn nữa, không phải mọi công nhân đều thích được tuyên dương cá nhân. Chẳng hạn, một số nhân viên ở Nhật Bản còn cảm thấy sẽ khó khăn trong việc hoà nhập với các đồng nghiệp khác nếu được tuyên dương cá nhân công khai trước mọi người - Cần khen thưởng kịp thời . Một khoản khen thưởng bị trì hoãn có thể có tác dụng tiêu cực chẳng kém gì việc từ chối không thưởng cho một ai đó đáng được thưởng. ở Hãng General Electric, các nhà quản lý đề nghị các nhân viên đánh giá và xét thưởng ngay tại chỗ cho các đồng nghiệp của mình. Họ đã sử dụng một chương trình được gọi là, cho phép một nhân viên có quyền giới thiệu bất cứ một đồng nghiệp nào mà anh ta cho là đã hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao (kể cả người làm ở một bộ phận khác) nhận một phiếu thưởng quà trị giá 25 USD (có thể sử dụng trong một số quán ăn hoặc cửa hàng). Chỉ riêng năm vừa qua, General Electric đã tặng thưởng chừng 10.000 phiếu thưởng như vậy cho các nhân viên của mình. Người nhân viên thường tự mình trao món quà đó cho đồng nghiệp của mình. Các nhân viên thường khắt khe hơn nhiều so với các ông chủ trong việc xét thưởng các đồng nghiệp, do đó những người nhận thường là rất xứng đáng. Đối với nhân viên, đây không đơn thuần chỉ là 25 USD, mà quan trọng hơn là chiếm được sự tín nhiệm của mọi người. Tuy nhiên, nói như vậy không có nghĩa là mọi việc khen thưởng kịp thời đều tối ưu. Chẳng hạn, có lần một ông giám đốc điều hành chỉ nói mỗi câu "cám ơn" khi nhận được bản báo cáo tóm tắt từ một nhân viên quản lý cấp dưới. Nhưng ngay hôm sau ông đã gọi điện cho nhân viên quản lý kia và nói: "Tôi thực sự đánh giá cao sự đóng góp của anh trong bản báo cáo hôm qua". Trong trường hợp này, việc trì hoãn cố ý như vậy lại càng làm tăng thêm giá trị của việc đánh giá. Vì sao? Vì người nhân viên nghĩ rằng, ông chủ đã có thêm thời gian nghiền ngẫm và thấy hết giá trị báo cáo của mình. II. PHÂN LOẠI KHUYẾN KHÍCH TÀI CHÍNH. Phạm vi áp dụng Cấp vi mô Cấp vĩ mô cá nhân Tổ, nhóm Bộ phận kinh doanh nhà máy Tăng lương tương xứng Phân chia năng suất phân chia lợi nhuận Thưởng Thưởng Thưởng Chương trình cổ phần Phần thưởng Phần thưởng Phần thưởng Trả công theo sản phẩm Trả công theo sản phẩm III. CÁC CHƯƠNG TRÌNH KHUYẾN KHÍCH CÁ NHÂN. 1. Tăng lương tương xứng thực hiện công việc Đây là một phương pháp khuyến khích tài chính được nhiều công ty áp dụng, kể cả Việt Nam. Thực hiện khuyến khích bằng phương pháp này cần căn cứ vào kết quả đánh giá thực hiện công việc thường kỳ đối với tất cả mọi người lao động và tỉ lệ tăng lương tương xứng.Tăng lương tương xứng thực hiện công việc thường đi kèm với tăng lương để điều chỉnh mức sống, tăng lương theo thâm niên, tăng lương cho nâng cao trình độ. Các cách tăng lương tương xứng với thực hiện công việc. 1.1 Tăng lương không có hướng dẫn. Theo cách này phòng nguồn nhân lực không không soạn thảo hướng dẫn về tỉ lệ tăng lương mà tỉ lệ tăng lương do người quản lý ấn định một cách tùy ý, tùy theo mức độ thực hiện công việc của nhân viên. Ví dụ như các nhân viên được đánh giá là dưới mức yêu cầu, đạt yêu cầu, tốt, xuất sắc có thể được nhận mức tăng lương tương xứng là 0%, 3%, 6%, 9%. Cách này thường được sử dụng nhưng dễ dẫn đến tình trạng trả lương quá cao,không công bằng và không nhất quán. 1.2 Tăng lương có hướng dẫn. Khác với cách tăng lương không có hướng dẫn, cách này phải tuân thủ theo bản hướng dẫn về tỉ lệ tăng lương đã được ấn định sẵn. Ví dụ như quỹ tăng lương trong kỳ của một doanh nghiệp được quy định là 4%, và tỉ lệ tăng lương của nhân viên được ấn định trong khoảng cho phép là từ 0% tới 10%. Hình thức tăng lương này giúp doanh nghiệp trả lương dễ dàng, thuận lợi hơn và trành tình trạng trả thù lao quá cao cho người lao động. 1.3. Tăng lương có sử dụng thang lương với bậc chia cố định. Giống với cách thiết kế tăng lương truyền thống theo thâm niên, theo hình thức này, mức tăng lương của người lao động nhiều hay ít là phụ thuộc vào kết quả thực hiện công việc và thang lương với các bậc lương được chia ra cố định và nhất quán. 1.4. Tăng lương theo miền thực hiện công việc. Cách tiếp cận này sử dụng các "đường thực hiện công việc". Hệ thống này tạo điều kiện để cho mỗi cá nhân có thể tiến triển khác nhau trong cùng một ngạch lương, Chỉ có những người luôn giữ được mức độ thực hiện công việc cao mới có thể đạt mức lương tối đa của ngạch. Các điều kiện để một chương trình tăng lương hiệu quả: - Sự khác nhau về thực hiện công việc của các cá nhân phải đủ lớn. - Sự khác nhau về thực hiện công việc của các cá nhân là có thể đo lường được. - Ngạch lương phải đủ rộng để cho phép sự chênh lệch tương xứng về tiền lương dựa trên sự thực hiện công việc. - Những người giám sát và những người quản lý phải có đủ năng lực đánh giá sự thực hiện công việc của nhân viên và cung cấp thông tin phản hồi. - Người quản lý và người lao động phải thực hiện nghiêm túc hoạt động đánh giá thực hiện công việc. 2. Tiền thưởng. Là khoản khuyến khích tài chính thường được trả mỗi năm một lần thường vào cuối quí hoặc năm, nhưng có những trường hợp được khen thưởng đột xuất. 3. Phần thưởng Giống như tiền thưởng, phần thưởng là một phần thù lao được chi trả dưới dạng vật chất cho người lao động có thành tích tốt như một kỳ nghỉ, vé du lịch, chiếc xe máy… 4. Các chế độ trả công khuyến khích. - Trả công theo thời gian có thưởng. - Trả theo sản phẩm trực tiếp cá nhân( đơn giá cố định, đơn giá lũy tiến hay lũy thoái). - Trả công theo sản phẩm có thưởng. - Trả công theo giờ tiêu chuẩn… Đây là dạng khuyến khích dựa trên chế độ trả công đã được thiết kế một cách có tính toán và được quản lý cẩn thận. Ngày nay, khoa học công nghệ hiện đại được ứng dụng vào sản xuất, chất lượng phục vụ được coi trọng hơn là số lượng thì chế độ chả công theo sản phẩm ít được sử dụng hơn. Tuy nhiên tùy theo lĩnh vực kinh doanh mà doanh nghiệp nên áp dụng hình thức trả công khuyến khích nào la phù hợp nhất. Hoa hồng là một dạng của chế độ trả công theo sản phẩm, thường được áp dụng với nhân viên bán hàng. Các nhân viên bán hàng được nhận thù lao theo tỉ lệ hoa hồng cố định, được tính bằng tỉ lệ % theo giá bán sản phẩm mà họ bán được. *) Ưu điểm cơ bản: Thúc đẩy nâng cao năng suất. *) Nhược điểm: Tạo sự cạnh tranh thiếu hợp tác giữa những người cùng làm việc. Làm cho người lao động chỉ có một mục đích là thù lao, có thể phát sinh tác động ngược lại với mục tiêu chất lượng, tạo nên sự không linh hoạt trong tổ chức Do đó các chương trình khuyến khích cá nhân chỉ thực sự thắng lợi khi sự đóng góp của cá nhân người lao động có thể được đo tính độc lập và chính xác; khi công việc đòi hỏi tính tự quản và khi tính hợp tác không phải là quan trọng trong thực hiện công việc hoặc khi cần khuyến khích cạnh tranh. IV. CÁC CHƯƠNG TRÌNH KHUYÊN KHÍCH TỔ NHÓM *) Các tiêu thức khuyến khích: - Khuyến khích thù lao theo thực hiện công việc. - Khuyến khích thù lao theo kiến thức, trình độ của người lao động. *) Các phương thức khuyến khích: 1. Các chế độ trả lương khuyến khích như: trả công theo sản phẩm , trả công theo giờ tiêu chuẩn, trả công khoán. 2. Tiền thưởng cho những thành tích xuất sắc. 3. Phần thưởng. Thù lao của nhóm tập thể được chia đều cho các thành viên trong nhóm trong trường hợp họ có cùng trình độ và làm việc như nhau hoặc phân chia tùy theo trình độ kỹ năng và thời gian làm việc. *) Ưu điểm cơ bản: Khuyến khích sự hợp tác, làm việc đồng đội, tạo nên nhóm lao động đa kỹ năng. Khuyến khích người lao động học tập rèn luyện nâng cao trình độ. Xây dựng một lực lượng lao động linh hoạt. *) Nhược điểm: Có thể phát sinh tình trạng dựa dẫm, không nỗ lực của một vài cá nhân trong nhóm hoặc cạnh tranh giữa các nhóm làm giảm hiệu quả hoạt động của nhóm. V. CÁC CHƯƠNG TRÌNH KHUYẾN KHÍCH NHÀ MÁY/ BỘ PHẬN KINH DOANH Các chương trình khuyến khích đối với nhà máy/ bộ phận kinh doanh được gọi là chương trình phân chia năng suất vì nó đưa lại một phần của chi phí tiết kiệm được cho các công nhân và thường là dưới dạng thưởng một lần. Mục tiêu của chương trình khuyến khích nhà máy/ bộ phận kinh doanh là khuyến khích tăng năng suất thông qua giảm chi phí. Các chương trình khuyến khích phổ biến hiện nay là: 1. Chương trình Scanlon. Chương trình này được đưa ra bởi Joseph Scanlon vào năm 1937. Tiền thưởng cho mỗi công nhân sẽ được tính dựa vào chi phí lao động tiết kiệm được và tỉ lệ thu nhập tiền công của từng người so với tiền lương, tiền công của cả bộ phận.Những chỉ số này phải được hội đồng gồm người quản lý và người lao động đại diện nhất trí thông qua. Chi phí lao động tiết kiệm được là khoản chi phí tiền lương tiết kiệm được để sản xuất ra cùng một giá trị sản lượng hàng hóa của kì kế hoạch so với ki thực hiện. 2. Chương trình Rucker. Chương trình Rucker cũng giống như chương trình Scanlon chỉ khác nhau cơ bản là phương pháp tính tỉ lệ chi phí lao động. Tỉ lệ chi phí lao động trong chương trình Rucker được gọi là chỉ số năng suất kinh tế được xác định bằng cách chia giá trị gia tăng cho chi phí lao động. Giá trị gia tăng được tính bằng tổng tổng doanh thu trừ đi chi phí nguyên vật liệu. Ví dụ: Số liệu thống kê: Doanh thu: 20 000 000 đ Chi phí nguyên vật liệu: 10 000 000 đ Giá trị gia tăng: 10 000 000 đ Chi phí lao động tiêu chuẩn cho 20 000 000 đ doanh thu: 5 000 000 đ Tỉ lệ chi phí lao động / giá trị gia tăng: 5000 000/ 10 000 000 = 0.5 Chỉ số năng suất kinh tế : 10 000 000/ 5000 000 =2 Số liệu kì tính thưởng: Doanh thu: 20 000 000 đ Chi phí nguyên vật liệu: 10 000 000 đ Giá trị gia tăng: 10 000 000 đ Chi phí lao động: 4 000 000 đ Giá trị gia tăng kì vọng: 4000 000 *2 = 8 000 000 đ Giá trị gia tăng tăng lên là: 10 000 000 - 8 000 000 = 2000 000 đ Chi phí lao động tiết kiệm được là: 2000 000* 0.5 = 1 000 000 đ Một phần ba của chi phí lao động tiết kiệm được sẽ đưa vào quỹ dự phòng còn lại sẽ chia cho người lao động và công ty. Đến cuối kỳ hoạch toán quỹ dự phòng không dùng hết sẽ được chia cho người lao động. 3. Chương trình Improshare. Chương trình Improshare được xây dựng bởi Mitchell Fein vào năm 19733. Chương trình này đơn giản và có thể áp dụng cho tổ nhóm lao động cũng như cả phân xưởng/ bộ phận. Khác với chương trình Scanlon và Drucker, chương trình này đo lường năng suất lao động một cách trực tiếp chứ không có giá trị sản phẩm của tập thể lao động. Sản lượng tiêu chuẩn được tính theo số liệu thống kê của thời kỳ trước. Tăng năng suất lao động được tính trên cơ sở so sánh số giờ làm việc thực tế với số giờ tiêu chuẩn. Tiền cho số giờ tiết kiệm được thường được chi trả hàng tuần, nhưng cũng có thể hàng tháng. ví dụ: Tổng số lao động của cà xưởng: 150 Sản lượng bình quân tuần - số liệu thống kê: 500 Tổng giờ công trả xưởng: 150*40 giờ/tuần = 6000 Giá trị bình quân một đơn vị sản phẩm 6000/500 = 12 Sản lượng tuần sau khi áp dụng chương trình: 650 Giá trị năng suất thực tế: 650*12= 7800 giờ Tiết kiệm nhờ tăng năng suất: 7800 - 6000 = 1800 giờ Phân chia 50% người lao động/ 50% công ty: 1800/2 = 900 Chi phí lao động mới ( giờ/ đơn vị) (6000 + 900)/ 650 = 10.62 Thưởng ( so với lượng làm ra) 900/ 6000 = 15% Hệ số tăng năng suất 7800/ 6000 = 1.3 Ưu điểm của chương trình này so với chương trình Scanlon và Rucker là nó có thể được áp dụng rộng rãi trong cả những lĩnh vực với sản phẩm phi vật chất. Ưu điểm của chương tỉnh khuyến khích nhà máy bộ phận sản xuất: - Nâng cao tính hợp tác giữa các công nhân và giữa các tổ nhóm lao động. - Việc đo lường đỡ phức tạp hơn so với khuyến khích cá nhân và tổ nhóm. - Khuyến khích tăng năng suất lao động đồng thời cả nâng cao chất lượng sản phẩm. Nhược điểm của chương tỉnh khuyến khích nhà máy bộ phận sản xuất: - Tình trạng dựa dẫm, ỷ lại nặng nề hơn cả khuyến khích tổ, nhóm. Điều kiện để chương trình thực thi đạt kết quả tốt nhất: - Qui mô doanh nghiệp không lớn - Giữa những người quản lý và người lao động có bầu không khí tin tưởng, chia sẻ thông tin. - Các công việc có mối liên hệ phụ thuộc và khả năng thay thế giữa các công nhân cao; số liệu thống kê đầy đủ chính xác - Thị trường sản phẩm ổn định…… VI. CÁC PHƯƠNG PHÁP KHUYẾN KHÍCH TRÊN TOÀN CÔNG TY. 1. Phân chia lợi nhuận. Trong chương trình phân chia lợi nhuận người lao động thường được nhận một phần lợi nhuận của công ty dưới dạng tiền mặt, hoặc dưới dạng trả chậm, hoặc kết hợp cả hai. Với chương trình tiền mặt, các chi trả thường được thực hiện vào cuối kỳ. Với chương trình trả chậm, phần tiền của người lao động được giữ lại và thường được đưa vào chương trình hưu trí khi đó nó trở thành một phúc lợi. Công thức phân phối thường dựa trên cơ sở trách nhiệm, sự thực hiện công việc, lương cơ bản, thâm niên. Chương trình phân chia lợi nhuận giúp tạo mối quan hệ tốt giữa quản lý và người lao động, tâng quyền lợi của người lao động trong công ty cũng như góp phần đảm bảo tài chính cho người lao động. Nhược điểm của chương trình này là lợi nhuận không gắn trực tiếp với năng suất cá nhân nên không có tác dụng thúc đẩy đối với một số người. 2. Chương trình cổ phần đổi với người lao động. Trong chương trình này, người lao động được tặng cổ phần của công ty hoặc mua với giá rẻ dưới mức thị trường. Mục tiêu của chương trình này là làm cho người lao động trở thành cổ đông trong công ty để thúc đẩy sự nỗ lực làm việc của họ. B. CHƯƠNG TRÌNH KHUYẾN KHÍCH TÀI CHÍNH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CHẾ BIẾN THỰC PHẨM KINH ĐÔ MIỀN BẮC, THỰC TRẠNG VÀ GIẢI PHÁP I. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN CHẾ BIẾN THỰC PHẨM KINH ĐÔ MIỀN BẮC. - Công ty được thành lập năm 1999 với tổng số vốn điều lệ ban đầu là 10.000.000.000 đồng Việt Nam. Công ty đã qua 7 lần điều chỉnh và tăng vốn, đến thời điểm 31/12/2007 vốn Điều lệ Công ty đạt 100.797.820.000 đồng Việt Nam. - Hoạt động chính của Công ty là sản xuất, chế biến thực phẩm, thực phẩm công nghệ và bánh cao cấp các lọai, mua bán lương thực, thực phẩm, rượu bia các lọai, thuốc lá điếu sản xuất trong nước và cho thuê nhà xưởng. - Mục tiêu: “Chúng tôi hướng tới xây dựng Kinh Đô thành một tập đoàn thực phẩm hàng đầu tại Việt Nam” – Ông Trần Kim Thành- Chủ tịch HĐQT Công ty đã nói. - Tầm nhìn: Những sản phẩm cơ bản tạo nên giá trị phong cách sống. - Sứ mệnh: Khẳng định luôn tôn trọng và quan tâm đến mỗi khách hàng nội bộ và bên ngoài bằng cách tạo lập một phong cách sống năng động, đi đầu, chuyên nghiệp, hiệu quả với môi trường làm việc than thiện và hữu hiệu nhằm nâng cao mức độ thỏa mãn của khách hàng cùng sự hoàn thiện liên tục những tiêu chuẩn chất lượng và an toàn trong các sản phẩm, hệ thống và nguồn lực của công ty. Hiện nay, Kinh Đô là nhà sản xuất bánh kẹo hàng đầu Việt Nam. Kinh Đô cũng đang sở hữu một trong những thương hiệu nổi tiếng nhất Việt Nam. * Lợi thế nổi bật của công ty so với các doanh nghiệp trong cùng ngành là: - Sở hữu một trong những thương hiệu nổi tiếng nhất Việt Nam. Thương hiệu Kinh Đô được hầu hết người tiêu dùng từ nông thôn tới thành thị, từ Bắc tới Nam biết đến. Theo kết quả khảo sát năm 2002, do công ty thực hiện thì cứ 100 người được hỏi, thì có 90 người biết đến thương hiệu Kinh Đô. Sản phẩm của công ty nhiều năm liền được người tiêu dung bình chọn là hàng Việt Nam chất lượng cao - Sản phẩm của Kinh Đô đa dạng, nắm bắt tâm lý người tiêu dùng, giá cả hợp lý  - Công nghệ sản xuất của Kinh Đô vượt trội so với các doanh nghiệp cùng ngành  - Sản phẩm của Kinh Đô có sự đột phá về chất lượng, được cải tiến, thay đổi mẫu mã thường xuyên với ít nhất trên 40 sản phẩm mới mỗi năm. Một điểm khác biệt của Kinh Đô so với các doanh nghiệp khác là ngoài công nghệ hiện đại, Công ty rất chú trọng vào kỹ thuật chế biến sản phẩm, nhất là công thức pha chế phụ gia, nhờ đó mà các loại bánh kẹo của Kinh Đô có mùi vị hấp dẫn và riêng biệt. Đây chính là một lợi thế cạnh tranh lớn của Kinh Đô, ngay cả đối với những đối thủ trong ngành bánh kẹo có công nghệ tương đương. - Hệ thống phân phối của Công ty đa dạng, trải rộng toàn thị trường, khắp 28 tỉnh thành miền Bắc với trên 40 nhà phân phối và 20.000 cửa hàng bán lẻ và siêu thị. * Tổ chức nhân sự Tiếp tục triển khai định hướng chiến lược về phát triển nguồn nhân lực, xây dựng nền tảng vững chắc cho sự phát triển lâu dài của Công ty. Trong năm 2007 đã thực hiện thành công 21 khóa đào tạo cho Cán bộ nhân viên. Trong đó có những khóa đào tạo cho các cán bộ quản lý cấp trung và cấp cao (MTP: Management Training Program). Tổng số cán bộ nhân viên của Công ty tính đến 31/12/2007 là: 1.815 người tăng 21% so với năm 2006. Trong đó, nhân sự tăng tập trung ở các khối trực tiếp (sản xuất: tăng 21%, kinh doanh tăng 44%), khối gián tiếp giảm 3%. Đây là sự chuyển biến cơ cấu nhân sự tích cực nhằm giảm chi phí quản lý, tập trung nguồn lực cho các họat động sản xuất kinh doanh trực tiếp. Cũng trong năm 2007, Công ty đã tập trung tái cấu trúc bộ máy tổ chức của khối sản xuất nhằm hợp lý hóa bộ máy quản lý, nâng cao năng suất làm việc, tiết giảm chi phí và đặc biệt là tăng cường khả năng của bộ máy quản lý, đào tạo lực lượng cán bộ kế cận sẳn sàng cho nhu cầu phát triển, mở rộng sản xuất kinh doanh của công ty trong tương lai. Đây là một trong những mục tiêu quan trọng đã được thực hiện thành công trong năm 2007. * Hoạt động sản xuất kinh doanh KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH TRONG 3 NĂM (2005 – 2007): (Triệu đồng) 2005 2006 2007 Doanh thu thuần 354,788 419,429 561,516 Lợi nhuận trước thuế 39,670 60,744 96,017 Lợi nhuận sau thuế 33,946 55,618 72,320 Vốn chủ sở hữu 70,000 84,000 100,797 Nguồn: Báo cáo tài chính NKD - Năm 2007, Tổng doanh thu thuần đạt hơn 561,516 tỷ đồng tăng gần 34% so với năm 2006 và đạt gần 103% so với kế hoạch đề ra trong Đại hội Cổ đông thường niên năm 2006. Nguyên nhân tăng trưởng là do hệ thống phân phối tăng 22% điểm bán. Các sản phẩm mới, sản phẩm cải tiến ngày càng phù hợp và đáp ứng được yêu cầu của người tiêu dùng trên thị trường phía Bắc. Biểu đồ mức tăng doanh thu của Công ty từ 2005-2007 Nguồn: báo cáo thường niên 2007 Lợi nhuận sau thuế năm 2007 đạt hơn 72 tỷ đồng, đạt 119% so với thực hiện năm 2006. Tỷ lệ lợi nhuận sau thuế trên doanh thu năm 2007 đạt 12,8%, nguyên nhân chủ yếu là do việc hợp lý hóa trong công tác quản lý, tiết giảm chi phí, giảm giá thành sản phẩm và đẩy mạnh thị trường xuất khẩu sang các nước, đặc biệt là nước Lào và mở rộng thị trường nội địa các tỉnh phía Bắc. Biểu đồ mức tăng lợi nhuận sau thuế của Công ty từ 2005-2007 Nguồn báo cáo thường niên 2007 Bảng tính năng suất lao động bình quân năm: Chỉ tiêu 2005 2006 2007 Doanh thu( triệu vnđ) 354,788 419,429 561,516 LNST (triệu vnđ) 33,946 55,618 72,320 Tổng số lao động (người) 1420 1500 1815 Năng suất lao động tính theo giá trị= DT/TLĐ 0,2499 0,28 0,31 LNST/TLĐ 0,0239 0.037 0.0398 Năng suất lao động tính theo giá trị tăng liên tục từ 2005- 2007. Năm 2006 tăng 12% so với năm 2005. Năm 2007 tăng 10,7% so với năm 2006. Mức LNST/Tổng số lao đông cũng tăng liên tục qua các năm. BẢNG CÂN ĐỐI KẾ TOÁN 2005- 2007 NGUỒN VỐN (Đơn vị: 1000đ) Chỉ tiêu 2005 2006 2007 A Nợ phải trả 129.627.402 129.961.432 376.068.202 B Vốn chủ sở hữu 160.294.169 200.803.911 251.740.749 I Vốn CSH 159.294.169 199.794.967 249.421.603 II Nguồn kinh phí và các quỹ khác 1.000.000 1.008.944 2.319.147 1 Quỹ khen thưởng, phúc lợi 1.000.000 1.008.944 2.319.147 C Vốn của CĐ thiểu số 186.027 198.773 Tổng 289.921.572 330.951.371 628.507.724 Việc khen thưởng được lấy từ quỹ khen thưởng, phúc lợi. Năm 2007 quỹ khen thưởng, phúc lợi tăng so với năm 2006 là 1.310.203.000 vnđ. II. CHƯƠNG TRÌNH KHUYẾN KHÍCH TÀI CHÍNH TÀI CHÍNH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CHẾ BIẾN THỰC PHẨM KINH ĐÔ MIỀN BẮC. * Tìm hiểu chung về chương trình QUY CHẾ KHEN THƯỞNG Mã tài liệu: QĐ – 05 – NKD02 Ban hành ngày: 01/05/2006 I, Mục đích - Công nhận sự đóng góp của cán bộ, công nhân viên trong Công ty. - Tăng năng suất lao động, - Tăng hiệu quả sản xuất, kinh doanh. II, Phạm vi Áp dụng trong toàn bộ Công ty. III, Nội dung 1.Các hình thức khen thưởng: a - Thưởng lễ 30/4 & 1/5, Ngày quốc khách, Tết Dương lịch b - Thưởng thâm niên c - Thưởng chuyên cần: d - Thưởng tiết kiệm nguyên phụ liệu đ - Thưởng đạt chất lượng: e- Thưởng năng suất f - Thưởng đạt doanh thu g - Thưởng sáng kiến h - Thưởng dự án 2, Quy trình xét thưởng a. Đề nghị xét thưởng: - Người đề nghị xét thưởng có thể là quản lý, nhân viên các bộ phận, phòng nhân sự hoặc chỉ định của ban giám đốc. - Căn cứ xét thưởng bao gồm các căn cứ trên đây hoặc không được quy định như trên đây nhưng người đề nghị ghi thông tin theo biểu mẫu: QĐ – 05 – NKD01, đối với trường hợp BGĐ chỉ định thì do phòng nhân sự ghi. - Giấy đề nghị khen thưởng phải được quản lý trực tiếp, quản lý gián tiếp cấp phòng xác nhận và ghi ý kiến, sau đó chuyển về phòng nhân sự xem xét. b. Phê duyệt: Sau khi phòng nhân sự xe xét, hội đồng khen thưởng sẽ xét duyệt lại và quyết định có thưởng hay không. Nếu quyết định thưởng thì sẽ gửi giấy đề nghị khen thưởng lên giám đốc để phê duyệt. c. Tổ chức xét thưởng: - Cán bộ công nhân viên xuất sắc của năm được tặng quà và bằng khen vào ngày 20/12 mỗi năm do ban giám đốc trao thưởng. - Với những thành tích khác thì việc khen thưởng có thể được thực hiện đột xuất hoặc cuối mỗi quý. V/ BIỂU MẪU KÈM THEO: Giấy đề nghị khen thưởng mã số: QĐ - 05 - NKD01 Quyết định khen thưởng mã số: QĐ- 05 - NKD02 Sổ theo dõi khen thưởng. mã số: QĐ - 05 - NKD03 Công ty Cổ phần chế biến thực phẩm Kinh Đô miền Bắc CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM Độc lập – Tự do – Hạnh phúc Số: QĐ-05-NKD01……. Hà Nội, ngày … tháng … năm 200… QUYẾT ĐỊNH V/v khen thưởng…………………………………. GIÁM ĐỐC CÔNG TY CP CHẾ BIẾN THỰC PHẨM KINH ĐÔ MIỀN BẮC Căn cứ bản chức năng nhiệm vụ và quyền hạn của giám đốc điều hành số QĐ- 11-NKD05 Xét đề nghị của Trưởng phòng NS - Căn cứ quy chế khen thưởng của công ty QUYẾT ĐỊNH Điều 1.Khen thường đối với các anh chị sau: …………………………………………………………………………………………….. …………………………………………………………………………………………….. …………………………………………………………………………………………….. Điều 2. Hình thức khen thưởng ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… Điều 3. Các ông Chánh Văn phòng (Trưởng phòng Hành chính ) , trưởng phòng tổ chức, thủ trưởng đơn vị ……………….và ông (bà)……………………………………có trách nhiệm thi hành quyết định này. GIÁM ĐỐC Là một thành viên trong công ty cổ phần Kinh Đô, công ty Cổ phần chế biến thực phẩm Kinh Đô miền Bắc ch._.