Chiến lược xuất khẩu của Công ty cổ phần dệt may Thành Công sang thị trường Mỹ giai đoạn 2008 - 2005

ên ngành: Quản Trị Kinh Doanh Mã số : 60.34.05 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC TS. NGUYỄN VĂN DŨNG TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2008 - 3 - MỤC LỤC Lời cảm ơn Mở Đầu 1. Tính thiết thực của đề tài 2. Mục tiêu nghiên cứu 3. Phạm vi nghiên cứu 4. Đối tượng nghiên cứu 5. Phương pháp nghiên cứu 6. Kết cấu của đề tài 7. Kết quả đạt được của đề tài Danh mục các bảng Danh mục biểu đồ, sơ đồ. CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH............................................ 1 1.1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH....................................................................................10 1.1.1 Tính tất yếu của cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường....................................................10 1.1.1.1 Khái niệm về thị trường..................................................................................................10 1.1.1.2 Phân loại thị trường .........................................................................................................10 1.1.1.3 Khái niệm về cạnh tranh.................................................................................................11 1.1.1.4 Tính tất yếu của cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường.............................................12 1.1.1.5 Sự cần thiết phải nâng cao năng lực cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường ...........12 1.1.2 Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp................................................................................13 1.1.2.1 Khái niệm về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp..................................................13 1.1.2.2 Các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp...............................14 1.2 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC......................................................................................16 1.2.1 Khái niệm về quản trị chiến lược..........................................................................................16 1.2.2 Các yêu cầu khi xây dựng và thực hiện chiến lược.............................................................20 1.2.3 Mô hình quản trị chiến lược ..................................................................................................22 1.2.3.1 Những mức độ quản trị chiến lược................................................................................22 1.2.3.2 Các giai đoạn của quản trị chiến lược............................................................................23 1.2.3.3 Mô hình quản trị chiến lược toàn diện...........................................................................26 1.2.4 Chiến lược kinh doanh...........................................................................................................27 1.2.4.1 Khái niệm:........................................................................................................................27 1.2.4.2 Phân loại chiến lược kinh doanh....................................................................................27 1.2.5 Kinh doanh quốc tế ................................................................................................................30 1.2.5.1 Khái quát về kinh doanh quốc tế:...................................................................................30 1.2.5.2 Các chiến lược thâm nhập thị trường thế giới. .............................................................31 1.2.5.3 Cơ hội và thách thức đối với các DN Việt nam khi hội nhập kinh tế thế giới ..........32 1.2.5.3.1 Những cơ hội.........................................................................................................32 1.2.5.3.2 Những khó khăn và thách thức ...........................................................................35 - 4 - 1.2.5.4 Một số yếu tố phát triển xuất khẩu : .............................................................................35 KẾT LUẬN CHƯƠNG I ..............................................................................................................................38 CHƯƠNG II : THỰC TRẠNG NĂNG LỰC HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY THÀNH CÔNG ............................................................................................................... 39 2.1 GIỚI THIỆU TỔNG QUÁT VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY THÀNH CÔNG.....39 2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển.........................................................................................40 2.1.1.1 Giai đoạn một từ năm 1976 đến năm 1980 .................................................................40 2.1.1.2 Giai đoạn hai từ năm 1981 đến năm 1985...................................................................40 2.1.1.3 Giai đoạn ba từ năm 1986 đến năm 1996.....................................................................40 2.1.1.4 Giai đoạn bốn từ năm 1997 đến tháng 06 năm 2006...................................................41 2.1.1.5 Giai đoạn năm từ tháng 07 năm 2006 đến nay.............................................................41 2.1.2 Cơ cấu tổ chức ........................................................................................................................41 2.1.3 Cơ cấu các mặt hàng sản xuất kinh doanh chủ yếu ............................................................43 2.2 THỰC TRẠNG NĂNG LỰC HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY...........................................44 2.2.1 Nhận thức về cạnh tranh và nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty...........................44 2.2.2 Nhận thức về đối thủ cạnh tranh. ..........................................................................................45 2.2.3 Thực trang tình hình xuất khẩu sang thị trường Mỹ. ..........................................................46 2.3 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG VÀ BÊN NGOÀI CỦA CÔNG TY. ..........47 2.3.1 Phân tích mội trường bên trong.............................................................................................47 2.3.1.1 Các nguồn lực ..................................................................................................................47 2.3.1.1.1 Qui trình, năng lực sản xuất, cơ sở vật chất, máy móc thiết bị.........................47 2.3.1.1.2 Cở sở vật chất kỹ thuật, máy móc thiết bị và năng lực sản xuất ......................48 2.3.1.1.3 Nguồn nhân lực. ....................................................................................................49 2.3.1.1.4 Nguồn lực tài chính...............................................................................................50 2.3.1.1.5 Nguồn nguyên vật liệu..........................................................................................51 2.3.1.2 Năng lực kinh doanh.......................................................................................................52 2.3.1.3 Thị trường.........................................................................................................................54 2.3.1.3.1 Đối với thị trường nội địa.....................................................................................54 2.3.1.3.2 Đối với thị trường xuất khẩu................................................................................54 2.3.1.4 Thương hiệu “TCM”.......................................................................................................55 2.3.1.5 Hệ thống hoạt động Marketing. ....................................................................................56 2.3.1.5.1 Chính sách giá .......................................................................................................57 2.3.1.5.2 Chính sách sản phẩm...........................................................................................57 2.3.1.5.3 Chính sách quảng cáo, chiêu thị ..........................................................................58 2.3.1.5.4 Chính sách phân phối ...........................................................................................59 2.3.1.6 Ma trận các yếu tố bên trong (IFE)................................................................................59 2.3.2 Phân tích môi trường bên ngoài............................................................................................60 2.3.2.1 Môi trường vĩ mô ............................................................................................................60 2.3.2.1.1 Tình hình kinh tế Viện Nam. ...............................................................................60 2.3.2.1.2 Tình hình chính trị, pháp luật, chính phủ............................................................61 2.3.2.1.3 Tình hình văn hóa xã hội......................................................................................62 2.3.2.1.4 Tình hình dân số địa lý .........................................................................................63 2.3.2.1.5 Một số cơ chế chính sách hỗ trợ phát triển ngành dệt may của nhà nước.......64 2.3.2.2 Môi trường vi mô. ...........................................................................................................65 2.3.2.2.1 Áp lực của nhà cung cấp ......................................................................................65 2.3.2.2.2 Áp lực của khách hàng .........................................................................................67 2.3.2.2.3 Áp lực của đối thủ cạnh tranh..............................................................................68 2.3.2.2.4 Áp lực của sản phảm thay thế..............................................................................72 2.3.2.2.5 Áp lực cạnh tranh từ các đối thủ tiềm ẩn............................................................73 - 5 - 2.3.2.3 Ma trận các yếu tố bên ngoài (EPE)..............................................................................73 2.4 PHÂN TÍCH MA TRẬN SWOT CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY THÀNH CÔNG74 2.4.1 Điểm mạnh..............................................................................................................................74 2.4.2 Điểm yếu .................................................................................................................................75 2.4.3 Cơ hội .................................................................................................................................76 2.4.4 Nguy cơ .................................................................................................................................76 2.4.5 Ma trận SWOT của công ty cổ phần Dệt May Thành Công.............................................77 KẾT LUẬN CHƯƠNG II.............................................................................................................................77 CHƯƠNG III :CHIẾN LƯỢC XUẤT KHẨU CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY THÀNH CÔNG SANG THỊ TRƯƠNG MỸ ĐẾN NĂM 2015..................................................................... 78 3.1 MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN XUẤT KHẨU CỦA CÔNG TY.......................................................78 3.1.1 Muc tiêu chung của công ty...................................................................................................78 3.1.2 Mục tiêu phát triển xuất khẩu sản phẩm dệt may của công ty sang thị trường Mỹ giai đoạn 2008-2015......................................................................................................................79 3.2 CHIẾN LƯỢC XUẤT KHẨU HÀNG DỆT MAY SANG THỊ TRƯỜNG MỸ CỦA CÔNg TY CỔ PHẦN DỆT MAY THÀNH CÔNG GIAI ĐOẠN 2008-2015 .........................80 3.2.1 Chiến lược phát triển sản phẩm.............................................................................................80 3.2.2 Chiến lược mở rộng và phát triển thị trường Mỹ. ...............................................................81 3.2.3 Chiến lược đào tạo phát triển nguồn nhận lực.....................................................................82 3.2.4 Chiến lược nâng cao chất lượng sản phẩm..........................................................................83 3.2.5 Chiến lược giá cả ....................................................................................................................84 3.2.6 Chiến lược xúc tiến thương mại và truyền thông................................................................85 3.3 CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC XUẤT KHẨU CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY THÀNH CÔNG SANG THỊ TRƯỜNG MỸ.............................................................86 3.3.1 Giải pháp về nguồn nhân lực.................................................................................................86 3.3.2 Giải pháp về vốn .......................................................................................................................87 3.3.3 Giải pháp mở rộng và phát triển thị trường Mỹ ..................................................................88 3.3.4 Giải pháp về quản lý sản xuất kinh doanh ...........................................................................91 3.3.5 Giải pháp về marketing..........................................................................................................93 3.4 CÁC KIẾN NGHỊ................................................................................................................................94 3.4.1 Đối với nhà nước....................................................................................................................94 3.4.1.1 Tiếp tục đổi mới cơ chế, ban hành các chính sách hỗ trợ ngành dệt may .................94 3.4.1.2 Hỗ trợ và cũng cố kết cấu hạ tầng phục vụ xuất khẩu.................................................95 3.4.1.3 Thay đổi công tác xúc tiến thương mại.........................................................................95 3.4.1.4 Đẩy mạnh cải cách thủ tục hành chính và nâng cao chất lượng dịch vụ công.........96 3.4.2 Về phía Hiệp Hội Dệt May Việt Nam. ................................................................................96 KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 .............................................................................................................................97 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO................................................................................... 98 - 6 - LỜI CÁM ƠN Đề tài “chiến lược xuất khẩu của công ty cổ phần Dệt May Thành Công sang thị trường Mỹ giai đoạn 2008-2015” là đề tài do tác giả thực hiện từ tháng 01 năm 2008 đến tháng 10 năm 2008 với sự hướng dẫn và giúp đỡ tận tình của TS. Nguyễn Văn Dũng, sự quan tâm giúp đỡ của các cấp lãnh đạo, đồng nghiệp tại công ty cổ Phần Dệt May Thành Công và gia đình. Do đây là đề tài rộng, phức tạp thuộc lĩnh vực chuyên ngành xuất nhập khẩu dệt may và hạn chế về thời gian thực hiện và thu thập số liệu phục vụ cho nghiên cứu nên còn thiếu nhiều nội dung và có nhiều sai sót và hạn chế. Kính mong Quý thấy cô, bạn đọc thông cảm và đóng góp ý kiến để tác giả hoàn thiện hơn. Người thực hiện đề tài Nguyễn Thành Long - 7 - MỞ ĐẦU 1. Tính thiết thực của đề tài Trong bối cảnh hội nhập ngày càng sâu rộng như hiện nay, đặc biệt là khi Việt nam trở thành viên chính thức thứ 150 của tổ chức thương mại thế giới WTO, thì cạnh tranh là sự sống còn đối với các doanh nghiệp dệt may nói chung và Thành Công nói riêng. Việc nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trong giai đoạn hiện nay là hết sức cần thiết, đòi hỏi sự nhận thức đầy đủ, sự phân tích chính xác thực trạng từ đó xây dựng cho mình chiến lược cạnh tranh phù hợp thực trang đó. Thị trường Mỹ với sức tiêu thụ hàng dệt may lớn nhất thế giới, hiện thị trường này đã và đang ngày càng trở nên quan trọng đối với không chỉ ngành công nghiệp dệt may Việt nam mà còn đối với tất cả các nước có ngành công nghiệp dệt may phát triển khác. Do đó sức cạnh tranh trên thị trường này hết sức khốc liệt, đặc biệt là hàng dệt may Trung Quốc, Ấn Độ. Công ty cổ phần Dệt May Thành Công cùng nhành dệt may Việt nam để tồn tại và phát triển cùng với thế giới không cón cách nào khác là phải tham gia vào những thị trường cạnh tranh khốc liệt này. Vì vậy việc nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trường, mỗi doanh nghiệp cần chọn cho mình những hướng đi riêng. Từ những lý do trên cùng với thực lực hiện tại của mình, công ty đã tiến hành xây dựng “chiến lược xuất khẩu sản phẩm sang thị trường Mỹ đến năm 2015” 2. Mục tiêu nghiên cứu Dựa vào cơ sở lý luận về cạnh tranh và chiến lược, từ đó vận dụng lý thuyết này vào nghiên cứu thực trạng hoạt động của công ty cổ phần Dệt May Thành Công để xây dựng chiến lược xuất khẩu sang thị trường Mỹ của công ty đến năm 2015 và những giải pháp để thực hiện chiến lược này. 3. Phạm vi nghiên cứu Đề tài nghiên cứu thực trạng hoạt động của công ty cổ phần Dệt May Thành Công thời gian qua để xây dựng chiến lươc cạnh tranh xuất khẩu sang thị trường Mỹ cho công ty đền năm 2015. 4. Đối tượng nghiên cứu - 8 - Đề tài tập trung nghiên cứu sự tác động của môi trường đối với các hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty cổ phần Dệt May Thành Công. Nghiên cứu tình hình hoạt động của công ty thời gian qua và kế hoạch, định hướng phát triển trong thời gian tới. 5. Phương pháp nghiên cứu Những phương pháp nghiên cứu sử dụng trong đề tài này gồm: phân tích thống kê, phương pháp tổng hợp số liệu và so sánh, phương pháp dự báo, hỏi ý kiến chuyên gia. 6. Kết cấu của đề tài Mở đầu Chương I : Cơ sở lý luận về chiến lược cạnh tranh Chương II : Thực trạng năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần Dệt May Thành Công Chương III: Chiến lược xuất khẩu của công ty cổ phần Dệt May Thành Công sang thị trường Mỹ đến năm 2015 7. Kết quả đạt được của đề tài Đề tài này hy vọng giúp cho công ty cổ phần Dệt May Thành Công những chiến lược xuất khẩu sang thị trường Mỹ trong thời gian tới. Dựa trên thực trang tình hình xuất khẩu của công ty thì thị trường Mỹ là thị trường chủ lực chiếm hơn 70% kim ngạch xuất khẩu của công ty. Vì vậy nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trường này có ý nghĩa hết sức quan trong đối với công ty. - 9 - DANH MỤC CÁC BẢNG Bảng 2.1: Kim ngach xuất khẩu sang thị trường Mỹ của công ty Bảng 2.2: Tình hình nhân sự của công ty cổ phần Dệt May Thành Công Bảng 2.3: Cơ cấu tài sản và nguồn vốn của công ty Bảng 2.4: Cơ cấu tài sản và nguồn vốn của công ty. Bảng 2.5: Doanh thu của công ty. Bảng 2.6: Sản lượng sản xuất của. Bảng 2.7 : Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty qua các năm Bảng 2.8: Doanh thu thị trường nội địa của công ty Bảng 2.9: Kim ngạch xuất khẩu của công ty cổ phần Dệt May Thành Công Bảng 2.10 : Số lượng và trình độ lao động của công ty cổ phần May Phương đông Bảng 2.11 : Số lượng và trình độ lao động của công ty cổ phần Dệt May Thắng Lợi Bảng 3.1 : kế hoạch phát triển sản xuất đền năm 2015 Bảng 3.2 : kế hoạch phát triển xuất khẩu sang thị trường Mỹ đền năm 2015 DANH MỤC BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ Hình 1.1 : Sơ đồ kết hợp hài hòa giữa ba yếu tố ( Ripeness, Reality, resources) Hình 1.2: Các giai đoạn của quản trị chiến lược. Hình 1.3: Việc hình thành một chiến lược. Hình 1.4: Các cấp chiến lược Hình 1.5: Các giai đoạn và các hoạt động trong quá trình quản trị chiến lược Hình 1.6: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty cổ phần Dệt May Thành Công Hình 3.1: Tổng quát kênh phân phối và tiêu thụ hàng dệt may tại Mỹ Hình 3.2: Kênh phân phối hàng dệt may của doanh nghiệp Việt Nam - 10 - CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH 1.1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH 1.1.1 Tính tất yếu của cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường 1.1.1.1 Khái niệm về thị trường Thị trường là nơi diễn ra quá trình trao đổi và mua bán hàng hóa, hay thị trường là tổng hợp các quan hệ kinh tế giữa người và người trong quá trình trao đổi như mối quan hệ giữa người mua và người bán, giữa những người bán với nhau hay giữa những người mua với nhau. Khái niệm về thị trường có thể trình bày dưới nhiều dạng khác nhau nhưng cuối cùng thị trường chính là mối quan hệ giữa cung và cầu về một loại hàng hóa, dịch vụ nào đó. Nói cách khác, thị trường là tập hợp những khách hàng hiện có và tiềm năng. Do đó, muốn tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp cần phải tìm hiểu và nắm bắt được nhu cầu của thị trường, sản xuất ra sản phẩm thỏa mãn nhu cầu này và có đủ sức cạnh tranh trên thị trường. 1.1.1.2 Phân loại thị trường Để hiểu rõ hơn về từng loại thị trường, doanh nghiệp phải tiến hành phân loại thị trường. Hiện nay có rất nhiều cách phân loại thị trường có thể dựa trên các tiêu thức sau: Theo điều kiện địa lý: có thể chia thị trường ra từng miền trong nước như miền Bắc, miền Trung, miền Nam. Trong đó người ta phân tích và thống kê tất cả các đặc điểm nổi bật của từng miền, để làm cơ sở định hướng các chiến lược Marketing cho hoạt động của các doanh nghiệp. Thị trường cũng có thể được phân ra thành từng vùng như: vùng núi, trung du (cao nguyên), đồng bằng, vùng biển. Trong nền kinh tế thị trường hiện đại, người ta chú trọng nhiều đến vùng biển vì ở đó có những điều kiện thuận lợi để phát triển kính tế như cảng biển, các mỏ dầu ở thềm lục địa và những trung tâm du lịch. Thị trường cũng có thể được phân ra thành thị trường trong và ngoài nước dựa vào đặc điểm nói trên. Trong giai đoạn quốc tế hóa kinh tế hiện nay, thị trường quốc tế - 11 - đóng vai trò hết sức quan trọng. Nhiều nhà sản xuất hướng ra thị trường quốc tế để phục vụ cho thị trường nội địa thông qua các hoạt động kinh doanh xuất nhập khẩu. Theo sản phẩm: Thị trường được chia ra thành thị trường tư liệu sản xuất, thị trường hàng tiêu dùng và thị trường dịch vụ. Theo sự cạnh tranh trên thị trường: Thị trường được chia ra thành thị trường độc quyền, thị trường cạnh tranh hoàn hảo, thị trường độc quyền nhóm và thị trường cạnh tranh độc quyền. Theo vai trò quyết định của người mua và người bán trên thị trường: Thị trường được chia ra thành thị trường của người mua và thị trường của người bán. Theo khả năng tiêu thụ sản phẩm: Gồm có thị trường tiềm năng, thị trường hàng thay thế, thị trường hàng bổ sung và thị trường “ bị giam cầm” Trong kinh tế thị trường hiện đại còn xuất hiện nhiều loại thị trường đặc biệt để đáp ứng yêu cầu kinh doanh như thị trường chứng khoán, thị trường hối đoái, thị trường lao động[4] 1.1.1.3 Khái niệm về cạnh tranh Cho đến nay có nhiều định nghĩa khác nhau về cạnh tranh, theo cách hiểu thông thường, tôi cho rằng cạnh tranh là quá trình mà các chủ thể tìm mọi biện pháp để vượt lên so với các đối thủ về một lĩnh vực nhất định. Trong nhiều trường hợp, quá trình này là sự thi đua hay sự ganh đua. Cạnh tranh cũng có thể được hiểu là quá trình tạo ra sự nổi trội của chủ thể so với đối thủ. Đây là một quá trình sáng tạo và đổi mới có tính chất toàn diện. Theo Các Mác: “Cạnh tranh là sự ganh đua, sự đấu tranh gay gắt giữa các nhà tư bản để giành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu thụ hàng hóa để thu được lợi nhuận siêu ngạch”[7]. Cuốn từ điển rút gọn về kinh doanh đã định nghĩa: “Cạnh tranh là sự ganh đua, sự kình địch giữa các nhà kinh doanh trên thị trường nhằm giành cùng một loại tài nguyên sản xuất hoặc cùng một loại khách hàng về phía mình”[7]. Theo từ điển Bách Khoa của Việt Nam thì: “Cạnh tranh (trong kinh doanh) là hoạt động ganh đua giữa những người sản xuất hàng hóa, giữa các thương nhân, các nhà kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, chi phối bởi quan hệ cung cầu nhằm giành các - 12 - điều kiện sản xuất, tiêu thụ và thị trường có lợi nhất” [7]. Diễn đàn cao cấp về cạnh tranh công nghiệp của tổ chức hợp tác và phát triển kinh tế (OECD) cho rằng: “Cạnh tranh là khái niệm của doanh nghiệp, quốc gia và vùng trong việc tạo việc làm và thu nhập cao hơn trong điều kiện cạnh tranh quốc tế”[7]. Theo các tác giả của cuốn các vấn đề pháp lý và thể chế về chính sách cạnh tranh và kiểm soát độc quyền kinh doanh thì: “Cạnh tranh có thể được hiểu là sự ganh đua giữa các doanh nghiệp trong việc giành một số nhân tố sản xuất hoặc khách hàng nhằm nâng cao vị thế của mình trên thị trường, để đạt được mục tiêu kinh doanh cụ thể” [7]. 1.1.1.4 Tính tất yếu của cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường Trong kinh tế thị trường có rất nhiều đối thủ cạnh tranh. Dù vậy, cạnh tranh trong thương trường không phải là diệt trừ đối thủ của mình, mà phải mang lại cho khách hàng những giá trị gia tăng cao hơn hoặc mới lạ hơn để khách hàng lựa chọn mình, chứ không lựa chọn các đối thủ cạnh tranh của mình. Cạnh tranh có thể mang lại lợi ích cho người này nhưng cũng có thể gây thiệt hại cho người khác. Nhưng suy cho cùng cạnh tranh luôn có tác động tích cực, là nguồn gốc tạo ra động lực thúc đẩy sự tăng trưởng và phát triển kinh tế. Cạnh tranh là một đặc trưng cơ bản của nền kinh tế thị trường. Cạnh tranh sẽ làm thúc đẩy quá trình sản xuất và phát triển. Thông qua cạnh tranh, sản phẩm được làm ra sẽ tốt hơn, giá cả phải chăng hơn, dịch vụ tốt hơn. Từ đó, thị trường sẽ loại bỏ những doanh nghiệp yếu kém. Có thể nói, ở đâu có thị trường thì ở đó có cạnh tranh. Chỉ có cạnh tranh mới làm cho thị trường trở nên năng động, nhạy bén và hiệu quả hơn. 1.1.1.5 Sự cần thiết phải nâng cao năng lực cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường Trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh là một quy luật khách quan của nền sản xuất hàng hóa, là một nội dung trong cơ chế vận động của thị trường. Sản xuất hàng hoá càng phát triển, hàng hóa bán ra càng nhiều, số lượng người cung cấp càng đông thì cạnh tranh càng gay gắt. Kết quả cạnh tranh sẽ là một số doanh nghiệp bị thua cuộc và bị gạt ra khỏi thị trường, trong một số doanh nghiệp khác vẫn tồn tại và phát triển hơn nữa. Cũng chính nhờ sự cạnh tranh không ngừng mà nền kinh tế thị trường vận động theo hướng ngày càng nâng cao năng suất lao động xã hội, yếu tố đảm bảo cho sự thành công của mỗi quốc gia trên con đường phát triển.[7] - 13 - Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp phải được thể hiện bằng khả năng bù đắp chi phí, duy trì lợi nhuận và được đo bằng sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp trên thị trường. Các doanh nghiệp phải nổ lực tăng cường năng lực cạnh tranh của chính mình bằng việc thúc đẩy công tác nghiên cứu và triển khai công nghệ, nâng cao trình độ nguồn nhân lực, tăng hiệu quả hoạt động tài chính, đa dạng hóa và nâng cao chất lượng sản phẩm,… tạo điều kiện hạ giá thành và giá bán ra của hàng hóa. Việc nâng cao năng lực cạnh tranh sẽ giúp cho doanh nghiệp tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh ngày càng quyết liệt. Các doanh nghiệp cần phải có các chiến lược và giải pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh nhằm vượt trội so với các đối thủ. Điều này sẽ giúp quyết định sự sống còn của các doanh nghiệp. 1.1.2 Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 1.1.2.1 Khái niệm về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Theo Michael E. Porter, năng lực cạnh tranh là khả năng duy trì và nâng cao lợi thế cạnh tranh trong việc tiêu thụ sản phẩm, mở rộng mạng lưới tiêu thụ, thu hút và sử dựng có hiệu quả các yếu tố sản xuất nhằm đạt lợi ích kinh tế cao và bền vững[6] Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là thể hiện thực lực và lợi thế của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong việc thỏa mãn tốt nhất các đồi hỏi của khách hàng để thu lợi ngày càng cao hơn. Như vậy, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trước hết phải được tạo ra từ thực lực của doanh nghiệp, đây là các yếu tố nội hàm của doanh nghiệp không chỉ được tính bằng các tiêu chí về công nghệ, tài chính, nhân lực, tổ chức quản trị doanh nghiệp, … Một cách riêng biệt mà cần đánh giá so sánh với các đối thủ cạnh tranh trong hoạt động trên cùng một lĩnh vực, cùng một thị trường, sẽ là vô nghĩa nếu những điểm mạnh và điểm yếu bên trong doanh nghiệp được đánh giá không thông qua việc so sánh một cách tương ứng với các đối thủ cạnh tranh. Trên cơ sở các so sánh đó, muốn tạo nên năng lực cạnh tranh đồi hỏi doanh nghiệp phải tạo lập được lợi thế so sánh với đối tác của mình. Nhờ lợi thế này, doanh nghiệp có thể thỏa mãn tốt hơn các đồi hỏi của khách hàng mục tiêu cũng như lôi kéo được khách hàng của đối tác cạnh tranh.[9] Theo PGS, TS Nguyễn Thế Nghĩa : Năng lực cạnh tranh là sức mạnh của doanh nghiệp được thể hiện trên thị trường. Sự tồn tại và sức sống của một doanh nghiệp thể hiện trước hết - 14 - ở năng lực cạnh tranh. Để từng bước vươn lên giành thế chủ động trong quá trình hội nhập. Nâng cao năng lực cạnh tranh chính là tiêu chí phấn đấu của các doanh nghiệp Việt Nam [8] 1.1.2.2 Các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là năng lực tồn tại, duy trì hay gia tăng lợi nhuận, thị phần trên thị trường cạnh tranh của các sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp. Đó chính là tính năng động sáng tạo, vươn mạnh ra thị trường, đương đầu với mọi thách thức và cố gắng liên tục của các doanh nghiệp công nghiệp trong nước trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế. Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp bị tác động bởi nhiều yếu tố được phân biệt thành hai loại: các yếu tố ngoài doanh nghiêp và các yếu tố do doanh nghiệp chi phối.[10] * Các yếu tố do doanh nghiệp chi phối - Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp dựa trên phân tích thị trường, lợi thế so sánh của doanh nghiệp, định hướng vào một hay một số mảng thị trường nhất định, tập trung vào những sản phẩm, dịch vụ có khả năng, lợi thế cạnh tranh, né tránh những đối thủ cạnh tranh quá mạnh. Hiện nay còn nhiều doanh nghiệp vẫn còn mang nặng suy nghĩ từ nền kinh tế “bao cấp”, chưa chủ động nghiên cứu xây dựng chiến lược kinh doanh đúng đắn phù hợp với chủ trương hội nhập kinh tế quốc tế. - Trình độ khoa học công nghệ, khả năng tiếp cận công nghệ và đổi mới công nghệ hiện có, chi phí cho nghiên cứu._. và triển khai là những yếu tố quyết định hàng đầu về chất lượng và tính năng của sản phẩm. Phần lớn các công nghệ đang được sử dụng ở Việt nam đều lạc hậu nhiều thế hệ so với trình độ tiên tiến trên thế giới, do đó hạn chế đáng kể khả năng sản xuất sản phẩm, dịch vụ có tính ưu việt và chất lượng cao. Theo đánh giá của các chuyên gia kinh tế thế giới, có 6 yếu tố cản trở tiến trình đổi mới công nghệ trong các doanh nghiệp công nghiệp thuộc sở hữu nhà nước Việt nam: + Thiếu hiểu biết thị trường do công tác nghiên cứu nhu cầu và tiếp thị đều yếu. + Thiếu hiểu biết về công nghệ thích hợp do không tiến hành các nghiên cứu hệ thống về công nghệ. + Chưa có thị trường vốn trung hạn và dài hạn nên doanh nghiệp ít có khả năng lựa chọn nguồn vốn, phụ thuộc gần như hoàn toàn vào vốn ngân hàng. + Thủ tục đầu tư phức tạp, mất thời gian vì cần quá nhiều cấp xét duyệt gây lãng - 15 - phí công sức tiền bạc, đôi khi mất thời cơ kinh doanh. + Một bộ phận người lao động không ủng hộ đổi mới công nghệ vì ít được đào tạo, vì lớn tuổi nên ngại không tiếp thu được công nghệ mới. + Lãnh đạo doanh nghiệp thiếu quyết tâm do không phải chịu sức ép cạnh tranh. - Sản phẩm: Bên cạnh chất lượng, tính năng, kiểu dáng, tính độc đáo hay sự khác biệt, sự nổi bật so với sản phẩm khác, bao bì cũng là nhân tố quan trọng của sản phẩm. Việc đóng gói và bao bì các sản phẩm công nghiệp Việt nam còn thấp so với trình độ khu vực và thế giới, làm hạn chế đáng kể năng lực cạnh tranh của hàng hoá Việt nam. Đối với sản phẩm công nghiệp chế tạo, đồ dùng lâu bền, sản phẩm công nghệ cao, hệ thống dịch vụ bảo hành, bảo trì sau bán hàng cũng là yếu tố quan trọng góp phần vào năng lực cạnh tranh của sản phẩm. - Năng suất lao động: Bao gồm các yếu tố liên quan đến người lao động, các nhân tố tổng thể về năng suất lao động, vai trò đào tạo, bồi dưỡng nhân viên, người lao động. Người lao động Việt nam được đánh giá cao là thông minh, học hỏi tiếp thu nhanh, khéo tay và nếu được trả lương và tổ chức lao động tốt sẽ lao động có năng suất và hiệu quả cao. Song nhiều trường hợp, lợi thế này chưa được phát huy đầy đủ. Đáng chú ý là tổ chức lao động ở nhiều doanh nghiệp chưa hợp lý và khoa học, biên chế quá lớn (đặc biệt là đội ngũ gián tiếp), chức năng và nhiệm vụ không rõ ràng, kỷ luật lao động chưa nghiêm, tỷ lệ đào tạo chính quy thấp, mức độ thuần thục kém … làm cho năng suất lao động chưa cao. - Chi phí sản xuất và quản lý: Bao gồm những chi phí quản lý của sản xuất kinh doanh và những chi phí quản lý, giao tiếp... Theo điều tra của các tổ chức quốc tế và phản ánh của doanh nghiệp, nhiều chi phí đầu vào tại Việt nam được đánh giá cao hơn nhiều so với các nước trong khu vực như cước điện thoại, phí giao thông vận tải, giá các sản phẩm độc quyền như điện, xi măng. - Đầu tư cho nghiên cứu phát triển thương hiệu, kiểu dáng công nghiệp. Trừ một số doanh nghiệp có quy mô lớn, nhiều doanh nghiệp Việt nam chi phí quá ít (không đến 1% doanh thu) cho các hoạt động nghiên cứu và phát triển. Nhiều doanh nghiệp an tâm với cách làm gia công cho nước ngoài, làm cho doanh nghiệp chỉ là người làm thuê lớn, không có thương hiệu, không có sản phẩm riêng. Công tác tiếp thị, xúc tiến thị trường cũng còn rất nhiều hạn chế, ít được đầu tư và nhìn nhận đúng vai trò của nó. - 16 - Thậm chí nhiều doanh nghiệp chưa ý thức trong nền kinh tế thị trường, hội nhập kinh tế quốc tế, bán hàng còn khó hơn sản xuất ra hàng hoá đó.[10] * Các yếu tố ngoài doanh nghiệp - Sự tham gia của các công ty cạnh tranh trên lĩnh vực kinh doanh, sự xuất hiện những công ty mới tham gia cạnh tranh. - Khả năng xuất hiện sản phẩm hay dịch vụ thay thế, tính độc đáo hay duy nhất của sản phẩm, dịch vụ. - Vị thế đàm phán của doanh nghiệp cung ứng sản phẩm, dịch vụ. - Vị thế đàm phán của người mua. - Mức cạnh tranh trên thị trường của doanh nghiệp trong nước và nước ngoài. Thông thường, đối với các yếu tố ngoài doanh nghiệp như kể trên, doanh nghiệp sẽ đặc biệt chú ý đến các đối tác cạnh tranh, nhất là trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế. Đối với các đối tác cạnh tranh, các chuyên gia đã khái quát các biện pháp theo 3 hướng chiến lược, đó là: đàm phán (hợp tác hành động, định giá chung, hợp đồng mua giấy phép sản xuất…); ngăn cản (tẩy chay và từ chối cung ứng, phân biệt đối xử giá…) tích tụ (hợp nhất mở rộng thị trường, chia lại thị trường). Xu thế thế giới hiện nay là sát nhập thành các công ty siêu lớn để mở rộng và phân chia thị trường. Việt nam trong thời gian vừa qua, các nhà đầu tư nước ngoài sử dụng xu hướng sát nhập và biến liên doanh thành công ty 100% vốn nước ngoài. Các doanh nghiệp Việt nam cả doanh nghiệp Nhà nước và doanh nghiệp tư nhân còn ít coi trọng sự hợp tác, tập trung lại với nhau (theo chiều dọc, chiều ngang về ngành nghề, công nghệ, tính liên tục của sản phẩm) để tạo nên sự tích tụ vốn, liên kết thị trường trước sức ép của các đối tác nước ngoài.[10] 1.2 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC 1.2.1 Khái niệm về quản trị chiến lược Như chúng ta đã biết, chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp là một chương trình hành động tổng quát hướng tới việc thực hiện những mục tiêu của doanh nghiệp. Chiến lược không nhằm vạch ra một cách cụ thể làm thế nào để có thể đạt được - 17 - những mục tiêu, vì đó là nhiệm vụ của vô số các chương trình hỗ trợ, các chiến lược chức năng khác. Chiến lược chỉ tạo ra các khung để hướng dẫn tư duy để hành động. Chiến lược là một tập hợp những mục tiêu và các chính sách cũng như các kế hoạch chủ yếu để đạt được các mục tiêu đó, nó cho thấy rõ công ty đang hoặc sẽ thực hiện các hoặt động kinh doanh gì, và công ty sẽ hoặc sẽ thuộc vào lĩnh vực kinh doanh gì.[3] Cho đến hiện nay, có rất nhiều những khái niệm khác nhau về quản trị chiến luợc, tuy nhiên có thể tập hợp các khái niệm ấy theo ba cách tiếp cận phổ biến sau: - Cách tiếp cận về môi trường: “Quản trị chiến lược là quá trình quyết định nhằm liên kết khả năng bên trong của tổ chức với các cơ hội và đe dọa của môi trường bên ngoài”. Đặc điểm của cách tiếp cận này là làm cho công ty định hướng theo môi trường, khai thác các cơ hội và né tránh rủi ro. - Cách tiếp cận về mục tiêu và biện pháp :“Quản trị chiến lược là một bộ những quyết định và những hành động quản trị ấn định thành tích dài hạn của một công ty” cách tiếp cận này cho phép các nhà quản trị xác định chính xác hơn các mục tiêu của tổ chức, do đó nền tảng của quản trị đồng thời cũng cho phép quản trị sử dụng hiệu quả hơn các nguồn lực của tổ chức. - Cách tiếp cận các hành động : “Quản trị chiến lược là tiến hành sự xem xét môi trường hiện tại và tương lai tạo ra những mục tiêu của tổ chức, ra quyết định, thực thi những quyết định và kiểm soát việc thực hiện quyết định nhằm đạt mục tiêu trong môi trường hiện tại và tương lai “. Từ các cách tiếp cận trên chúng ta có thể có khái niệm: Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quết định để đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai nhằm tăng thế lực cho doanh nghiệp.[3] + Đặc điểm quan trọng là tất cả các chiến lược kinh doanh khi hình thành được quan tâm và nó được dùng để phân biệt với các kế hoạch kinh doanh chính là “lợi thế cạnh tranh”. Thực tế cho thấy rằng không có đối thủ cạnh tranh nào mà không cần đến chiến lược, vì các chiến lược có mục đích duy nhất là bào đảm cho các doanh nghiệp tìm và giành được lợi thế bền vững của mình đối với đối thủ. - 18 - + Ngoài ra chiến lược còn là sự kết hợp hài hòa giữa ba yếu tố “R” (Ripeness, Reality, Resources), do đó chiến lược kinh doanh là sản phẩm của sự sáng tạo và là một bước đi của những công việc sáng tạo phức tạp. Hình 1.1 : Sơ đồ kết hợp hài hòa giữa ba yếu tố ( Ripeness, Reality, resources) (Nguồn : chiến lược & sách lược kinh doanh )[3] R1: Ripeness: Chọn đúng điểm dừng (điểm chín muồi) R2: Reality: Khả năng thực thi chiến lược (hiện thực) R3: Resources: Khai thác tiềm năng (nguồn lực). + Mục đích của một chiến lược là nhằm tìm kiếm những cơ hội, hay nói cách khác là nhằm gia tăng cơ hội và vươn lên tìm vị thế cạnh tranh. + Một chiến lược khi được hoạch định có hai nhiệm vụ quan trọng và hai nhiệm vụ đó quan hệ mật thiết với nhau là việc hình thành chiến lược và thực hiện chiến lược. Hai nhiệm vụ này được cụ thể hóa qua ba giai đoạn tạo thành một chu trình khép kín, đó là: + Giai đoạn xây dựng và phân tích chiến lược: Là quá trình phân tích hiện trạng, dự báo tương lai, chọn lựa và xây dựng những chiến lược phù hợp. R1: Ripeness R3: Resources R2: REALITY - 19 - + Giai đoạn triển khai chiến lược: Là quá trình triển khai những mục tiêu chiến lược vào hoạt động của doanh nghiệp. Đây là giai đoạn phức tạp và khó khăn, đòi hỏi một nghệ thuật quản trị cao. + Giai đoạn kiểm tra và thích nghi chiến lược: Là quá trình đánh giá và kiểm soát kết quả, tìm các giải pháp để thích nghi chiến lược với hoàn cảnh môi trường. Hình 1.2: Các giai đoạn của quản trị chiến lược. (Nguồn : chiến lược & sách lược kinh doanh)[3] + Việc hình thành chiến lược đòi hỏi phải tạo sự hài hòa và kết hợp cho được các yếu tố tác động đến chiến lược sau: ° Các cơ hội thuộc môi trường bên ngoài. ° Các điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp. ° Giá trị cá nhân của nhà quản trị. ° Những mong đợi bao quát về mặt xã hội của doanh nghiệp. Triển khai chiến lược Kiểm tra và thích nghi chiến lược Hình thành, phân tích chọn lựa chiến lược - 20 - Hình 1.3: Việc hình thành một chiến lược. (Nguồn : chiến lược & sách lược kinh doanh [3] 1.2.2 Các yêu cầu khi xây dựng và thực hiện chiến lược Một là, chiến lược kinh doanh phải đạt được mục đích tăng thế lực của doanh nghiệp và giành lợi thế cạnh tranh. Vì chiến lược kinh doanh chỉ thật sự cần thiết khi có cạnh tranh trên thị trường. Không có đối thủ cạnh tranh, thì không cần thiết chiến lược kinh doanh. Muốn đạt được yêu cầu này, khi xây dựng chiến lược phải triệt để khai thác lợi thế so sánh của doanh nghiệp mình, tập trung các biện pháp tận dụng thế mạnh chứ không dùng quá nhiều công sức cho việc khắc phục các điểm yếu tới mức không đầu tư gì thêm cho các mặt mạnh. Hai là, chiến lược kinh doanh phải bảo đảm sự an toàn kinh doanh cho doanh nghiệp. Hoạt động kinh doanh chứa đựng trong lòng nó yếu tố mạo hiểm mà các doanh nghiệp thường phải đương đầu. Do vậy, sự an toàn trong kinh doanh, nhiều khi lại là mối quan tâm hàng đầu của doanh nghiệp. Để đạt được yêu cầu này, chiến lược kinh doanh phải có vùng an toàn, trong đó khả năng rủi ro có thể xẩy ra nhưng chỉ là thấp nhất. Phải luôn đề phòng tư tưởng xây dựng chiến lược theo kiểu được ăn cả, ngã về không, do chưa hiểu kỹ luận thuyết kinh doanh mạo hiểm. Các điểm mạnh và yếu của công ty Các giá trị cá nhân của nhà quản trị Các mong đợi xã hội Những cơ hội và đe dọa của môi trường CHIẾN LƯỢC Các yếu tố bên trong Kết hợp Các yếu tố bên ngoài Kết hợp - 21 - Ba là, phải xác định phạm vi kinh doanh, mục tiêu và những điều kiện cơ bản để thực hiện mục tiêu. Việc xác định phạm vi kinh doanh trong chiến lược kinh doanh, phải đảm bảo sao cho khắc phục được sự dàn trải nguồn lực, hoặc tránh được trình trạng không sử dựng hết nguồn lực. Trong mỗi phạm vi kinh doanh nhất định, các doanh nghiệp có thể định ra mục tiêu cần đạt tới phù hợp với điều kiện cụ thể của mình. Việc định mục tiêu này phải rõ ràng phải chỉ ra được những mục tiêu cơ bản nhất, then chốt nhất. Đi liền với mục tiêu, cần có hệ thống các chính sách, biện pháp và điều kiện vật chất, kỹ thuật, lao động làm tiền đề cho việc thực hiện mục tiêu ấy. Những vấn đề lớn này trong chiến lược kinh doanh không nên thể hiện trên những bản thuyết minh dài lê thê, trái lại cần hết sức ngắn gọn, súc tích. Các công trình nghiên cứu cho thấy rằng, các chiến lược kinh doanh của những doanh gia có đấu óc gần như có một đặc điểm chung là : đơn giản và tự nhiên. Bốn là, phải dự đoán được môi trường kinh doanh trong tương lai. Việc dự đoán này càng chính xác bao nhiêu thì chiến lược kinh doanh càng phù hợp bấy nhiêu. Dự đoán trước hết là một hoạt động của trí não, vì vậy muốn có được các dự đoán tốt, cần có một khối lượng thông tin và tri thức nhất định, đồng thời phải có phương pháp tư duy đúng đắn để có được cái nhìn thực tế và sáng suốt về tất cả những gì mà doanh nghiệp có thể phải đương đầu ở tương lai. Năm là, phải có chiến lược dự phòng, sở dĩ phải như vậy vì, chiến lược kinh doanh là để thực thi trong tương lai, mà tương lai luôn lại là điều chưa biết. Vì thế, khi xây dựng chiến lược kinh doanh, phải tính đến khả năng xấu nhất mà doanh nghiệp có thể gặp phải, và trong tình hình đó thì chiến lược nào sẽ thay thế. Sáu là, phải kết hợp độ chín muồi với thời cơ, chiến lược kinh doanh không chín muồi thi chắc chắn doanh nghiệp sẽ thất bại. Nhưng có điều tưởng như nghịch lý là, một số chiến lược kinh doanh lại thất bại vì quá chính muồi. Lý do thật dễ hiểu vì tư tưởng cầu toàn trong việc xây dựng chiến lược, nên mất quá nhiều thời gian gia công các chi tiết, kỳ vọng có được một chiến lược hoàn hảo. Điều đó dẫn đến khi xây dựng xong chiến lược và triển khai thì đã mất thời cơ. Cho nên, khi hoạch định chiến lược kinh doanh phải phân biệt được đâu là chiến lược lý tưởng và đâu là chiến lược cầu toàn.[3] - 22 - 1.2.3 Mô hình quản trị chiến lược 1.2.3.1 Những mức độ quản trị chiến lược. Quản trị chiến lược có thể xẩy ra ở nhiều tầm mức khác nhau trong tổ chức, thông thường có ba mức chiến lược cơ bản là: * Chiến lược cấp công ty: Là một kiểu mẫu của các quyết định trong một công ty, nó xác định và vạch rõ mục đích, các mục tiêu của công ty, xác định các hoạt động kinh doanh mà công ty theo đuổi, tạo ra các chính sách và các kế hoạch cơ bản để đạt các mục tiêu của công ty. Trong một tổ chức với qui mô và mức độ đa dạng, “chiến lược công ty” thường áp dụng cho toàn bộ xí nghiệp. Chiến lược công ty đề ra nhằm xác định các hoạt động kinh doanh mà trong đó công ty sẽ cạnh tranh và phân phối các nguồn lực giữa các hoạt động kinh doanh đó. * Chiến lược cấp kinh doanh (SBU) Chiến lược kinh doanh được hoạch định nhằm xác định việc lựa chọn sản phẩm hoặc dạng cụ thể thị trường cho hoạt động kinh doanh riêng trong nội bộ công ty, và nó xác định xem một công ty sẽ cạnh tranh như thế nào với một hoạt động kinh doanh cùng với vị trí đã biết của bản thân công ty giữa những người cạnh tranh của nó. Chiến lược cấp các đơn vị kinh doanh của doanh nghiệp xác định cách thức mỗi đơn vị kinh doanh sẽ cố gắng hoàn thành mục tiêu của nó để đóng góp vào hoàn thành mục tiêu cấp công ty. Nếu như công ty là đơn ngành thì chiến lược cấp đơn vị kinh doanh có thể được coi là chiến lược cấp công ty. * Chiến lược cấp chức năng Tập trung hỗ trỡ vào việc bố trí của chiến lược công ty và tập trung vào các lĩnh vực tác nghiệp, những lĩnh vực kinh doanh. Dù ở mức độ nào, các chiến lược cũng tuân theo một qui trình cơ bản như sau: - 23 - Hình 1.4: Các cấp chiến lược (Nguồn : chiến lược & sách lược kinh doanh )[3] 1.2.3.2 Các giai đoạn của quản trị chiến lược. * Giai đoạn hình thành chiến lược. Hình thành chiến lược là quá trình thiết lập sứ mạng (Mission) kinh doanh, thực hiện điều tra nghiên cứu để xác định các mặt mạnh, mặt yếu bên trong và các cơ hội, Cấp công ty - PT môi trường - Xác định nhiệm vụ và mục tiêu - PT/ chọn lựa chiến lược - Thực hiện - Kiểm soát - PT môi trường - Xác định nhiệm vụ và mục tiêu - PT/ chọn lựa chiến lược - Thực hiện - Kiểm soát - PT môi trường - Xác định nhiệm vụ và mục tiêu - PT/ chọn lựa chiến lược - Thực hiện - Kiểm soát Cấp kinh doanh Thông tin Cấp chức năng Thông tin - 24 - nguy cơ bên ngoài, từ đó đề ra các mục tiêu dài hạn xây dựng và lựa chọn những chiến lược thay thế. Điểm khác biệt giữa lập kế hoạch chiến lược và quản trị chiến lược là quản trị chiến lược thì bao gồm cả việc thực hiện và đánh giá chiến lược. Ở đây thuật ngữ “hình thành chiến lược” được sử dụng thay cho “lập kế hoạch chiến lược”. . Hình 1.5: Các giai đoạn và các hoạt động trong quá trình quản trị chiến lược (Nguồn : chiến lược & sách lược kinh doanh)[3] Như minh họa trong hình 1.5, ba hoạt động cơ bản trong hình thành chiến lược là tiến hành nghiên cứu, hòa hợp trực giác và phân tích, đưa ra quyết định. Tiến hành nghiên cứu liên quan đến việc thu thập và xử lý các thông tin về các thị trường và ngành kinh doanh của công ty. Về bản chất, tiến hành nghiên cứu là để xác định các điểm mạnh chủ yếu và các điểm yếu chủ yếu trong các lĩnh vực kinh doanh chức năng. Vì không một tổ chức nào có những nguồn lực vô tận nên các nhà quản trị buộc phải đưa ra quyết định liên quan đến việc chọn chiến lược thay thế nào sẽ làm lợi cho công ty nhiều nhất. Các quyết định trong giai đoạn hình thành chiến lược sẽ gắn tổ chức với các sản phẩm, các thị trường, nguồn tài nguyên, và công nghệ cụ thể trong một thời gian kéo dài. Các chiến lược định rõ các lợi thế cạnh tranh trong dài hạn. Các quyết định chiến lược có những ảnh hưởng lâu dài hoặc tốt hơn hoặc xấu hơn đối với tổ chức Hình thành chiến lược Thực hiện nghiên cứu Hợp nhất trực giác và phân tích Đưa ra quyết định Thực thi chiến lược Thiết lập mục tiêu ngắn hạn Đề ra các chính sách Phân phối các nguồn lực Đánh giá chiến lược Xem xét lại các yếu tố bên trong và bên ngoài So sánh kết quả với tiêu chuẩn Thực hiện điều chỉnh GIAI ĐỌAN HOẠT ĐỘNG - 25 - và có những hậu quả đa chức năng chính yếu. Các nhà chiến lược cần có tầm nhìn xa tốt để hiểu hết những phân nhánh của việc hình thành các quyết định. Họ có quyền gắn những nguồn tài nguyên cần thiết cho việc thực thi. * Giai đoạn thực hiện chiến lược Thực hiện chiến lược thường được gọi là giai đoạn hành động của quản trị chiến lược. Thực hiện có nghĩa là huy động các nhà quản trị và nhân viên để thực hiện các chiến lược đã được lập ra. Các hoạt động cơ bản của thực thi chiến lược là thiết lập các mục tiêu ngắn hạn, đưa ra các chính sách và phân phối các nguồn tài nguyên, thường được xem là khó khăn nhất trong quá trình quản trị chiến lược. Việc thực thi chiến lược thành công xoay quanh ở khả năng động viên nhân viên. Việc thực thi chiến lược gồm việc phát triển các nguồn vốn cho chiến lược, các chương trình, môi trường, văn hóa và đồng thời kết hợp với việc động viên nhân viên bằng các hệ thống khen thưởng và các mục tiêu dài hạn, các mục tiêu hàng năm.[3] Các hoạt động thực thi chiến lược ảnh hưởng đến tất cả các nhân viên và quản trị viên trong tổ chức. Mọi bộ phận và phòng ban phải trả lời được các câu hỏi: “ Chúng ta phải làm gì đề thực thiện phần việc của mình trong chiến lược của tổ chức?” và “ Chúng ta làm thế nào để thực hiện công việc tốt nhất?”. thách thức của việc thực thi chiến lược là động viên các nhà quản trị và nhân viên trong tổ chức làm việc nhiệt tình hướng đến việc đạt được mục tiêu đã đề ra. Việc thực thi chiến lược còn liên quan đến những hoạt động marketing, nghiên cứu và phát triển các hệ thống thông tin. * Đánh giá kiểm tra chiến lược Giai đoạn cuối của quản trị chiến lược là đánh giá kiểm tra chiến lược. Tất cả các chiến lược tùy thuộc vào thay đổi tương lai vì các yếu tố bên trong và bên ngoài thay đổi thường xuyên. Các hoạt động chính yếu của giai đoạn này là: (1) xem xét lại các yếu tố là cơ sở cho các chiến lược hiện tại, (2) đo lường kết quả đạt được và (3) thực hiện các hoạt động điều chỉnh. Giai đoạn đánh giá kiểm tra chiến lược là cần thiết vì kết quả đạt được hiện tại không hẳn đã bảo đảm cho thành công tương lai! Sự thành công luôn tạo ra các vấn đề mới khác, các tổ chức có tư tưởng thỏa mãn phải trả giá bằng sự yếu kém. - 26 - 1.2.3.3 Mô hình quản trị chiến lược toàn diện. Hình 1.6: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện (Nguồn : chiến lược & sách lược kinh doanh)[3] Xem xét sứ mạng (mission) mục tiêu và chiến lược hiện tại Thực hiện việc nghiên cứu môi trường để xác định các cơ hội và đe dọa chủ yếu Thiết lập những mục tiêu ngắn hạn Thiết lập mục tiêu dài hạn Xác định xứ mệnh (mission) Đo lường và đánh giá kết quả Phân phối các nguồn lực Phân tích nội bộ để nhận diện những điểm mạnh yếu Đề ra các chính sách Xây dựng và lựa chọn các chiến lược thực hiện Hình thành chiến lược Thực thi chiến lược Đánh giá chiến lược Thông tin phản hồi - 27 - Quá trình quản trị chiến lược có thể được nghiên cứu và ứng dụng vào việc sử dụng một mô hình. Hình 1.6 là mô hình quản trị chiến lược toàn diện được áp dụng rộng rãi. Mô hình này thể hiện một phương pháp rõ ràng và thực tiễn trong việc hình thành, thực thi và đánh giá kiểm tra các chiến lược. Mối quan hệ giữa các thành phần chính của quá trình quản trị chiến lược được vạch ra trong mô hình sẽ được trình bày trong các chương tiếp theo. Quá trình quản trị chiến lược là năng động và liên tục. Một sự thay đổi ở bất kỳ một thành phần chính nào trong mô hình có thể đòi hỏi một sự thay đổi trong một hoặc tất cả các thành phần khác. Chẳng hạn, một sự biến đổi trong nền kinh tế có thể biểu hiện một cơ hội lớn và đòi hỏi một sự thay đổi trong chiến lược và mục tiêu ngắn hạn sẽ cần sự thay đổi trong chính sách, hoặc việc đối thủ cạnh tranh chủ yếu tuyên bố thay đổi chiến lược sẽ khiến cần có sự thay đổi trong nhiệm vụ của công ty. Do đó các hoạt động hình thành, thực thi và đánh giá chiến lược phải được thực hiện liên tục, không nên chỉ ở vào một thời điểm cố định. Quá trình quản trị chiến lược thực sự không bao giờ kết thúc. Trong thực thế quá trình quản trị chiến lược không được phân chia rõ ràng và thực hiện chặt chẽ như đã chỉ ra trong mô hình. Các nhà quản trị không thực hiện quá trình theo từng bước một. Nói chung có một sự hỗ trợ lẫn nhau giữa các cấp bậc trong tổ chức. Các mũi tên có nhiều hướng trong hình 1.6 minh họa tầm quan trọng của sự thông tin liên lạc và thông tin phản hồi trong suốt quá trình quản trị chiến lược.[3] 1.2.4 Chiến lược kinh doanh 1.2.4.1 Khái niệm: Chiến lược kinh doanh là hệ thống những biện pháp, phương thức mà một doanh nghiệp cố gắng thực sự để có được một sự khác biệt rõ ràng hơn hẳn đối thủ cạnh tranh, để tận dụng những sức mạnh tổng hợp của mình nhằm thỏa mãn một cách tốt hơn, đa dạng hơn, đúng với thị hiếu của khách hàng... nhằm đạt một mục tiêu cụ thể đã hoạch định. 1.2.4.2 Phân loại chiến lược kinh doanh. Có nhiều cách phân loại chiến luợc kinh doanh * Căn cứ vào phạm vi của chiến lược, người ta chia chiến lược kinh doanh làm - 28 - hai loại. - Một là: chiến lược chung hay còn gọi là chiến lược tổng quát, chiến lược chung của doanh nghiệp thường đề cập tới những vấn đề quan trong nhất, bao trùm nhất và có ý nghĩa lâu dài. Chiến lược chung quyết định những vấn đề sóng còn của doanh nghiệp. - Hai là: chiến lược bộ phận, đây là chiến lược cấp hai. Thông thường trong doanh nghiệp loại chiến lược bộ phận này gồm : chiến lược sản phẩm, chiến lược giá cả, chiến lược phân phối và chiến lược giao tiếp và khuyết trương( chiến lược yểm trợ bán hàng). - Chiến lược chung và chiến lược bộ phận liên kết với nhau thành một chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh. Không thể coi là một chiến lược kinh doanh nếu chỉ có chiến lược chung mà không có chiến lược bộ phận được thể hiện bằng các mục tiêu và mỗi mục tiêu lại được thể hiện bằng một số chỉ tiêu nhất định.[3] * Nếu căn cứ vào hướng tiếp cận chiến lược thì chiến lược kinh doanh được chia làm bốn loại. - Loại thứ nhất , chiến lược tập trung vào những nhân tố then chốt. Tư tưởng chỉ đạo của việc hoạch định chiến lược ở đây là, không dàn trải các nguồn lực, trái lại cần phải tập trung cho những hoạt động có ý nghĩa quyết định đối sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp mình. Thí dụ, đối với ngành sản xuất công nghiệp dầu khí thì tìm nguồn nguyên liệu là một trong những nhân tố then chốt; đối với nhành chế tạo máy bay thì đó là thiết kế; đối với ngành điện tử là công nghệ sản xuất; đối với ngành sản xuất bia, thuốc lá là mạng lưới phân phối… - Loại thứ hai, chiến lược dựa trên ưu thế tương đối. Tư tưởng chỉ đạo hoạch định chiến lược ở đây bắt đầu từ sự phân tích, so sánh hay dịch vụ của doanh nghiệp mình so với các đối thủ cạnh tranh. Thông qua sự phân tích đó, tìm ra điểm mạnh của mình làm chỗ dựa cho chiến lược kinh doanh. Thí dụ, trong số các loại sản phẩm thì doanh nghiệp có ưu thế hơn các doanh nghiệp khác sản phẩm đặc biệt nào hoặc trong một loai sản phẩm thì chi tiết nào ưu thế tương đối có thể biểu hiện bằng nhiều mặt như : chất lượng hoặc giá bán sản phẩm, dịch vụ hoặc cộng nghệ sản xuất, mạng lưới tiêu thụ,… - Loại thứ ba, chiến lược sáng tạo tấn công. Trong loại chiến lược này, việc xây dựng được tiếp cận theo cách cơ bản là luôn luôn nhìn thẳng vào những vấn đề vẫn được coi là phổ biến, khó làm khác được để đặt câu hỏi “tại sao”, nhằm xét lại những điều tưởng như đã kết luận. Từ việc đặt liên tiếp các câu hỏi và nghi ngờ sự bất biến của - 29 - vấn đề, có thể được những khám phá mới làm cơ sở cho chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp mình. Thí dụ, một kỹ sư thấy trên thị trường đang bán loại chăn sợi bằng điện nhưng có ghi dòng chữ “ không được cuộn tròn và nằm lên chăn” anh ta rất ngạc nhiên và đặt câu hỏi ”tại sao” kết quả là anh ta đã sản xuất ra được loại chăn không cần dòng ghi chép nọ. Thực chất đây là việc tìm cách thay đổi luật chơi, đảo lộn hiện trạng, khai phá con đường mới để giành ưu thế. - Loại thứ tư, chiến lược khai thác các mức độ tự do, cách xây dựng chiến lược ở đây không nhằm vào nhân tố then chốt mà nhăm vào khai thác khả năng có thể có của các nhân tố bao quanh nhân tố then chốt.[3] * Nếu căn cứ vào tính chất, chiến lược kinh doanh có thể phân thành: - Chiến lược tổng hợp: phản ánh phương thức chung mà nhiệm vụ kinh doanh của doanh nghiệp phải thực hiện, thể hiện ý chí lâu dài của doanh nghiệp và do ban quản trị cấp cao quyết định. - Chiến lược bộ phận: là căn cứ chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận để có phương thức cụ thể cho từng bộ phận của mình, hướng vào mục tiêu thực hiện tốt chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Loại này mang tính chiến thuật là chủ yếu và do các ban quản trị cấp thấp quyết định. * Trong thực tế, nếu căn cứ vào đặc thù thì chiến lược được chia ra 14 loại với các nhóm như sau: - Kết hợp về phía trước: tăng quyền sở hữu hoặc sự kiểm soát đối với các nhà phân phối và bán lẻ.[1] - Kết hợp về phía sau: tìm kiếm quyền sở hữu hoặc quyền kiểm soát các nhà cung cấp của công ty. - Kết hợp theo chiều ngang: tìm ra quyền sở hữu hoặc sự kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh. - Thâm nhập thị trường: tìm kiếm thị phần tăng lên cho các sản phẩm hiện tại và các dịch vụ trong các thị trường hiện có qua những nỗ lực tiếp thị nhiều hơn. - Phát triển thị trường: đưa các sản phẩm và dịch vụ hiện có vào các khu vực mới. - Phát triển sản phẩm : tăng doanh số bằng việc cải tiến hoặc sửa đổi các sản phẩm, dịch vụ hiện có. - Đa dạng hoạt động đồng tâm: thêm vào các sản phẩm, dịch vụ mới nhưng có liên - 30 - hệ với nhau. - Đa dạng hóa hoạt động kết khối: thêm vào những sản phẩm hoặc dịch vụ mới không có sự liên hệ. - Đa dạng hoạt động theo chiều ngang: thêm vào những sản phẩm hoặc dịch vụ liên hệ theo khách hàng hiện có. - Liên doanh: hai hay nhiều hơn các công ty đỡ đầu hình thành một công ty độc lập vì những mục đích hợp tác - Thu hẹp hoạt động: củng cố lại hoạt động thông qua cắt giảm chi phí và tài sản hiện có để cứu vãn doanh thu và lợi nhuận đang bị sụt giảm. - Cắt bỏ bớt hoạt động: bán đi một chi nhánh hay một phần công ty. - Thanh lý: bán tất cả tài sản từng phần, với giá trị hữu hình. - Tổng hợp: theo đuổi hai hay nhiều chiến lược cùng lúc.[1] Kết hợp về phía trước, kết hợp về phía sau, kết hợp theo chiều ngang, thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm, đa dạng hóa hoạt động hoạt động đồng tâm, đa dạng hóa hoạt động kết khối, đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang, liên doanh, thu hẹp hoạt động, cắt bỏ bớt hoạt động, thanh lý là một chiến lược tổng hợp. Thuật ngữ “đặc thù”(generic) được dùng ở đây vì mỗi một chiến lược có vô số những khác biệt. Chẳng hạn, thâm nhập thị trường có thể gồm gia tăng lực lượng bán hàng, tăng chi phí quảng cáo, cấp phiếu tặng thưởng, và những hoạt động tương tự để gia tăng thị phần trong một khu vực địa lý. 1.2.5 Kinh doanh quốc tế 1.2.5.1 Khái quát về kinh doanh quốc tế: Kinh doanh quốc tế là sự nghiên cứu những giao dịch kinh tế diễn ra ngoài lãnh thổ một quốc gia với mục đích thỏa mãn những nhu cầu của cá nhân và tổ chức. Những giao dịch này bao gồm thương mại quốc tế thông qua xuất, nhập khẩu và đầu tư trực tiếp cho những hoạt động ở nước ngoài[5]. Kinh doanh quốc tế cũng có thể ch ỉ là những giao dịch đơn giản như việc xuất khẩu một sản phẩm đến một quốc gia duy nhất ở nước ngoài hoặc những giao dịch phức tạp như điều hành các cơ sở sản xuất, phân phối và tiếp thị tại nhiều quốc gia. Kinh doanh quốc tế không dành riêng cho những công ty đa quốc gia khổng lồ - 31 - mà còn có sự góp mặt của những công ty có qui mô vừa và nhỏ. [5] Tất cả họ đều hoạt động cùng với nhau trong nền kinh tế thế giới và đều có sự đóng góp nhất định trong sự phát triển của thương mại và đầu tư quốc tế. Thế giới ngày càng có xu hướng toàn cầu hóa nơi mà những nhà sản xuất hàng hóa và dịch vụ lớn nhỏ thường cạnh tranh với nhau. Tuy nhiên, tham gia chính yếu trong đầu tư và thương mại thế giới chính là những công ty đa quốc gia với 80% đầu tư trực tiếp là của 500 công ty lớn n._.ng ty tiến hành sản xuất với số lượng lớn đạt được hiệu quả sản xuất kinh doanh và duy trì đảm bảo sản xuất trong thời gian dài, tập trung nghiên cứu phát triển sản phẩm. Trước mắt, công ty đang củng cố và duy trì thị phần hiện có ở các bang Dallas, Haslet, Buena Park, Washington, New York… thông qua các nhà nhập khẩu Mỹ. Đối tượng khách hàng vẫn là những người có thu nhập trung bình. Đồng thời, công ty ra sức tìm kiếm thị phần mới bằng cách thiết lập mối quan hệ với các nhà bán lẻ để thâm nhập vào thị trường. Từ đó, hàng hóa của công ty sẽ được phân phối qua hệ thống bán lẻ để dần tạo hình ảnh của mình trong lòng khách hàng. Bên cạnh đó, công ty cần thiết lập các đại lý bán hàng ở Mỹ để giao hàng nhanh chóng đến tay người tiêu dùng, tạo lập mối quan hệ ngày càng gắng bó với khách hàng, cần tìm các đại lý có uy tín và có chế độ hoa hồng thoả đáng để khuyến khích bán hàng ở các đại lý. Cộng đồng người Việt kể cả người Việt gốc Hoa ở Mỹ là kênh quan trọng - 91 - thiết lập hệ thống đại lý, giới thiệu sản phẩm của công ty ra thị trường Mỹ. Do vậy, công ty cần tìm kiếm thị trường mới tại các khu phố, siêu thị và hội chợ - nơi có cộng đồng người Việt sinh sống ở California, Boston, Washington…Nơi đây, bà con người Việt đang rất cần sản phẩm của quê hương, hàng hoá Việt Nam khi xuất sang đây chắc chắn sẽ được đón nhận. Xây dựng và phát triển thương hiệu TCM trên thị trường Mỹ. Cần bán được sản phẩm mang thương hiệu “TCM” trên thị trường. Để làm được điều này, công ty cần nghiên cứu, đầu tư công nghệ, máy móc thiết bị mới để tạo ra sản phẩm phù hợp với thị hiếu của người tiêu dùng Mỹ. 3.3.4 Giải pháp về quản lý sản xuất kinh doanh Để nâng cao hiệu quả trong khâu quản lý sản xuất kinh doanh, giảm giá thành sản phẩm, nâng cao năng suất lao động tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường, công ty cần có những giải pháp: * Nâng cao hiệu quả ở khâu điều hành và kế hoạch sản xuất: bố trí đúng người vào đúng vị trí để phát huy cao nhất năng lực công tác của người lao động và hiệu quả kinh doanh của công ty. - Thực hiện luân chuyển cán bộ và nhân viên các phòng nghiệp vụ để đào tạo toàn diện đội ngũ cán bộ quản lý, cán bộ chuyên môn nghiệp vụ. - Để đẩy mạnh thi đua sản xuất, phát huy hiệu quả công việc, trong trường hợp cần thiết, công ty sẵn sàng tiến hành thuê chuyên gia kỹ thuật, chuyên gia quản lý người nước ngoài. - Xây dựng đội ngũ chuyên gia quản lý, chuyên gia về công nghệ thông tin, chuyên gia tài chính, thị trường chứng khoán, chuyển giao công nghệ. * Tiết kiệm chi phí quản lý, sản xuất: - Tiến hành giao khoán chí phí về cho ngành tự quản, tự chịu trách nhiệm và đẩy mạnh sản xuất thông qua tiết kiệm, giảm chi phí ở từng công đoạn. - Xây dựng định mức tiêu hao nguyên vật liệu, theo dõi, kiểm soát và hiệu chỉnh hao phí cho phù hợp hơn. Đồng thời, kiểm soát chi phí được đặt ra ngay từ đầu, khoán chi phí, tìm vật tư thay thế với giá rẻ có chất lượng tương đương. * Nâng cao năng suất lao động: - Giao chỉ tiêu năng suất cụ thể cho từng công nhân, từng công đoạn, từng lộ trình - 92 - phát triển kèm theo chế độ khen thưởng khi đạt kế hoạch. - Áp dụng công nghệ, máy móc thiết bị mới để tăng năng suất tại một số bộ phận, một số công đoạn sản xuất. - Định kỳ rà xét quy trình công nghệ, định mức lại hao phí lao động, chuyên môn hóa theo đơn hàng, theo chuyền, theo bộ phận. * Đảm bảo thời hạn giao hàng đúng tiến độ: - Thực hiện việc kiểm tra, kiểm soát, điều độ xuyên suốt qui trình sản xuất khép kín từ ngành-xí nghiệp-chuyền may để dự báo tốt việc giao hàng, có biện pháp xử lý sớm nhất nếu gặp sự cố. - Xây dựng và dự báo kế hoạch giao hàng, nhu cầu vật tư, phân tích dự báo từ xa về nguồn cung cấp, bố trí đủ cung cấp cho sản xuất cho ít nhất ba tháng liên tiếp nếu xẩy ra khang hiếm nguồn cung. - Ký hợp đồng với vệ tinh gia công sản phẩm của công ty khi đơn hàng nhiều hoặc khi công ty gặp sự cố trong sản xuất, tuy nhiên đơn vị sản xuất vệ tinh phải đảm bảo chất lượng đặt dưới sự kiểm tra của công ty. - Kiểm soát chế độ bằng phần mềm quản lý sản xuất của ngành, duy trì và thực hiện tốt quy chế làm việc giữa các bộ phận. * Đảm bảo về chất lượng sản phẩm : - Áp dụng đúng và nghiêm ngặt hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế ISO để đảm bảo chất lượng sản phẩm khi xuất kho, tăng sức cạnh tranh và uy tín của sản phẩm trên thị trường. - Kiểm tra chặt chẽ chất lượng nguyên phụ liệu đưa vào quá trình sản xuất, làm tốt ngay từ khâu đầu của quy trình công nghệ. Kiểm tra lại qua từng công đoạn sản xuất, loại bỏ ngay những sản phẩm bị lỗi trong sản xuât và kiểm tra kỹ khi nhập kho và xuất xưởng. - Phổ biến, nâng cao ý thức trách nhiệm cho cán bộ công nhân viên về chất lượng sản phẩm. Tuyển dụng và đào tạo kỹ năng chuyên môn nghiệp vụ cho nhân viên kiểm hàng. Lập kế hoạch thường xuyên kiểm tra lại các khâu có lỗi tiềm ẩn, phát hiện và ngăn chặn ngay khi chưa xảy ra. Xây dựng và hoàn thiện hệ thống tài liệu hướng dẫn kỹ thuật, hướng dẫn công việc, hướng dẫn và tăng cường kiểm tra. - Lập kế hoạch phúc tra chất lượng và thực hiện triệt để. Xây dựng chỉ tiêu chất lượng đến từng bộ phận, định kỳ khen thưởng các đơn vị đạt và vượt chỉ tiêu. Tổ chức - 93 - hội thảo để rút kinh nghiệm công tác kỹ thuật chất lượng. - Đối với nhân viên kỹ thuật, nhân viên kiểm hàng: xây dựng kế hoạch về chuyên môn nghiệp vụ, giao trách nhiệm về chất lượng sản phẩm cuối cùng. Đối với công nhân trực tiếp sản xuất: định kỳ 3-6 tháng đánh giá chất lượng tay nghề. * Về giá cả sản phẩm : - Do có lợi thế về quy trình công nghệ sản xuất khép kín và chủ động trong việc tìm kiếm nguồn nguyên liệu, sản phẩm sản xuất ra với giá thành sẽ hạ hơn so với đối thủ. Công ty cần xem xét và đưa ra chính sách giá hấp dẫn để thu hút khách hàng nhiều hơn. - Công ty cần thực hiện các chính sách tiết kiệm trong quản lý sản xuất từ cái nhỏ nhật như điện, nước, giấy in,…đến những nguyên vật liệu cấu thành sản phẩm. Vận đổng các cuộc thi đua tiết kiệm, lắng nghe các đóng góp ý kiến thực thành tiết kiệm, khen thưởng những ý kiến hay có thể áp dụng vào sản xuất, từ đó gía thành sản phẩm được giảm xuống nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường. - Nâng cao năng suất lao động, chuyên môn hóa từng công đoạn để từ đó tiết kiệm chi phí lao động giảm giá thành. 3.3.5 Giải pháp về marketing Thông qua các kênh ngoại giao, các chuyến làm việc của các nhà lãnh đạo, tranh thủ quảng bá hình ảnh quốc gia, của công ty mình. Ngoài ra, các kênh truyền thông khác như truyền hình, tạp chí, internet trên thị trường Mỹ cần được xem trọng trong công tác quảng bá hình ảnh cũng như sản phẩm của công ty. Hiện nay, công ty chưa có bộ phận marketing riêng biệt. Hoạt động nghiên cứu và phát triển thị trường còn yếu kém. Vì vậy, công ty cần có thành lập cơ quan chuyên trách nhằm phân tích, dự báo thị trường. Từ đó, có định hướng đúng trong việc đưa ra các chính sách phù hợp tạo thuận lợi cho xuất khẩu. Cơ quan này cũng có nhiệm vụ là cung cấp các cơ sở dữ liệu đáng tin cậy về thị trường, đối thủ cạnh tranh, các kênh phân phối nhằm giúp công ty có định hướng tốt trong sản xuất và xuất khẩu hàng hoá sang các thị trường lớn như Mỹ, EU, Nhật,…, cơ quan này để giải quyết các vấn đề sau: - Xây dựng chiến lược marketing rõ ràng, tập trung nghiên cứu các phương pháp marketing mà các đối thủ trong và ngoài nước đang thực hiện có hiệu quả. Từ đó xây dựng chiến lược và giải pháp mỏ rộng phát triển, quảng bá hình ảnh công ty trên thị trường quốc tế. - 94 - - Mở rộng thị trường truyền thống, tìm kiếm thị trường mới, đặc biệt quan tâm đến các thị trường Mỹ, chiếm gần 74% doanh thu xuất khẩu của công ty nhưng số lượng khách hàng rất ít. - Nâng cao hoạt động nghiên cứu và phát triển, nhanh chóng nắm bắt thông tin thị trường nhằm giúp công ty xây dựng chương trình cho các hoạt động tiếp thị, các chương trình xúc tiến thương mại để quảng bá thương hiệu,… - Nâng cao chất lượng tham gia hội chợ triển lãm. Bố trí và sắp xếp gian hàng có tính khoa học, đẹp mắt và thu hút được sự chú ý của khách hàng. Đào tạo đội ngũ nhân viên bán hàng giỏi, biết giao tiếp và hiểu tâm lý khách hàng đặc biệt là kỹ năng về ngoại ngữ. Đội ngũ này sẽ đại diện công ty tại các hội chợ. 3.4 CÁC KIẾN NGHỊ 3.4.1 Đối với nhà nước 3.4.1.1 Tiếp tục đổi mới cơ chế, ban hành các chính sách hỗ trợ ngành dệt may Xây dựng cơ chế phù hợp để cho các tổ chức tài chính, ngân hàng hỗ trợ hoạt động xuất khẩu hàng dệt may sang thị trường Mỹ, thông qua sự hỗ trợ tài chính này công ty có thể đổi mới máy móc thiết bị phục vụ cho sản xuất. Nhà nước cần hỗ trợ kênh phân phối nước ngoài bằng cách thông qua các cơ chế, chính sách khuyến khích người Việt tại nước ngoài tiêu dùng hàng của dân tộc mình, từ đó họ sẽ nhập khẩu hàng hoá vào nước sở tại, đặc biệt là Hoa Kỳ. Thành lập bộ phận chuyên trách nghiên cứu về các hiệp định, chính sách quốc tế có liên quan đến dệt may, đặc biệt là cơ chế, chính sách của chính phủ Mỹ nhằm đảm bảo khi có tranh chấp, kiện tụng xảy ra sẽ có cơ sở hỗ trợ tư vấn cho các doanh nghiệp dệt may. Tiếp tục đầu tư và khuyến khích các nhà đầu tư trong nước và quốc tế đầu tư giáo dục, đào tạo kỹ thuật chuyên môn, trình độ quản lý, tay nghề cho người lao động nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực cho ngành công nghiệp nói chung, cũng như dệt may nói riêng. Nhà nước cần tạo môi trường cạnh tranh lành mạnh cho các doanh nghiệp được bình đẳng như nhau trong quá trình sản xuất kinh doanh thông qua cơ chế chính sách và luật pháp. Việc tạo lập môi trường cạnh tranh lành mạnh sẽ giúp cho các doanh nghiệp phát huy được năng lực hoạt động và cạnh tranh trong điều kiện hội nhập. Để đẩy mạnh - 95 - cạnh tranh lành mạnh, ngành dệt may cần tăng cường khả năng phối hợp đầy đủ và đồng bộ giữa các đơn vị thành viên trong Tập Đoàn Dệt may Việt Nam, xóa bỏ sự phân biệt đối xử đối với các doanh nghiệp ngoài quốc doanh, tạo điều kiện thuận lợi nhất cho các doanh nghiệp cùng nhau phát triển và đổi mới. 3.4.1.2 Hỗ trợ và cũng cố kết cấu hạ tầng phục vụ xuất khẩu Nhà nước cần ban hành các chính sách ưu đãi trong hoạt động xuất nhập khẩu,(thuế, thanh toán quốc tế,…) tạo nhiều thuận lợi cho các doanh nghiệp dệt may phát triển. Nhà nước cũng cần cải cách thủ tục hành chính, chấn chỉnh bộ máy hoạt động của cơ quan quản lý, góp phần quản lý, sử dụng và khai thác hiệu quả nguồn vốn đầu tư. Thường xuyên tổ chức hội chợ dệt may và thiết lập mạng lưới xúc tiến thương mại tại thị trường nước ngoài, đặc biệt là thị trường Mỹ, tạo điều kiện cho các doanh nghiệp tham gia và có nhiều cơ hội trong việc tìm kiếm thị trường, tìm kiếm đối tác đầu tư và ký kết các hợp đồng xuất khẩu. Cần mở rộng các đối tượng tham gia cung cấp các dịch vụ hỗ trợ thương mại, xuất nhập khẩu nhất là dịch vụ logistics cho các nhà đầu tư nước ngoài có kinh nghiệm, giảm tối đa sự độc quyền trong cung cấp dịch vụ hỗ trợ thương mại. Xóa bỏ hay giảm các chi phí không chính thức của các doanh nghiệp vận tải hàng hóa, thời gian trong các giao dịch liên quan đến dịch vụ công của các cơ quan quản lý nhà nước như các thủ tục liên quan đến xây dựng, xuất nhập khẩu. Dành nguồn vốn của Nhà nước để tập trung đầu tư nâng cấp kết cấu hạ tầng phục vụ cho xuất nhập khẩu, như cải tạo hệ thống giao thông, cảng biển, vận tải nội địa, mở các tuyến đường bộ, đường sắt xuyên quốc gia, cải tạo và nâng cấp năng lực xếp dỡ, hình thành sự liên kết giữa các loại hình vận tải nhằm khai thác và tận dụng ưu thế của mỗi loại hình vận tải trong từng khu vực. 3.4.1.3 Thay đổi công tác xúc tiến thương mại Nâng cao hơn nữa vai trò xúc tiến thương mại của các đại sứ quán ở các thị trường xuất khẩu chính, trong đó có Hoa Kỳ. Đổi mới mô hình các tổ chức, cơ quan xúc tiến thương mại trực thuộc Nhà Nước theo hướng nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn kinh phí được Nhà nước cấp. - 96 - Có chính sách khuyến khích các doanh nghiệp đầu tư cải tiến, nâng cao chất lượng sản phẩm hướng vào những mặt hàng có giá trị gia tăng cao. Đồng thời, Nhà nước cần có chính sách khuyến khích phát triển các mặt hàng thời trang phù hợp với thị trường Mỹ, nhưng đặc biệt chú ý đến vấn đề giám sát hàng dệt may của Mỹ, khống chế mức giá xuất khẩu ở mức nhất định. Đẩy mạnh phát triển các trung tâm thương mại tại các thị trường xuất khẩu chính nhằm giới thiệu sản phẩm. Có chính sách hỗ trợ sự ra đời của các công ty chuyên cung cấp hàng hoá Việt Nam vào thị trường Mỹ nhằm tạo ra kênh phân phối trực tiếp hơn đối với thị trường. Cần thành lập cơ quan chuyên trách nhằm phân tích, dự báo thị trường, từ đó có định hướng đúng trong việc ban hành các chính sách phù hợp tạo thuận lợi cho xuất khẩu dệt may trong thời gian tới. Cơ quan này cũng có nhiệm vụ là cung cấp các cơ sở dữ liệu đáng tin cậy về thị trường, đối thủ cạnh tranh, các kênh phân phối nhằm giúp các doanh nghiệp có định hướng tốt trong xuất khẩu hàng hoá sang các thị trường chính. 3.4.1.4 Đẩy mạnh cải cách thủ tục hành chính và nâng cao chất lượng dịch vụ công Đẩy mạnh cải cách các thủ tục hành chính và quy trình cung cấp dịch vụ công nhằm giảm thời gian chờ đợi cho doanh nghiệp, giảm chi phí và qua đó góp phần nâng cao khả năng cạnh tranh. Để thực hiện được định hướng này, các cơ quan quản lý nhà nước cần thực hiện các giải pháp sau: Tăng cường tiếp xúc, tìm hiểu ý kiến đóng góp về thủ tục hành chính và phương thức cung cấp dịch vụ công từ phía khu vực doanh nghiệp, nghiên cứu, xử lý những ý kiến, yêu cầu của doanh nghiệp từ đó đưa ra các chính sách phù hợp với thực tế. Các cơ quan quản lý nhà nước cần nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, tăng cường đào tạo và đào tạo lại để đảm bảo cán bộ, công chức tiếp cận nhanh chóng với công nghệ mới, với hệ thống công nghệ thông tin, internet,… Các cơ quan quản lý nhà nước cần khẩn trương và đẩy mạnh ứng dụng thương mại điện tử và chính phủ điện tử để đảm bảo giảm chi phí hoạt động, nâng cao tính minh bạch, công khai trong quá trình tiến hành các thủ tục hành chính và cung cấp dịch vụ công. 3.4.2 Về phía Hiệp Hội Dệt May Việt Nam. Vai trò của Hiệp hội Dệt May Việt Nam được xác định là tăng cường hỗ trợ cho - 97 - hoạt động của doanh nghiệp thông qua các giải pháp sau: - Hiệp hội cần nhanh chóng kiện toàn bộ máy tổ chức, tổ chức lại mô hình hoạt động để thực hiện tốt vai trò là người hỗ trợ doanh nghiệp tìm kiếm thị trường, nguồn nguyên liệu, giúp liên kết các doanh nghiệp với nhau để mở rộng năng lực sản xuất, là đại diện hữu hiệu để phản ánh nhu cầu, yêu cầu của doanh nghiệp tới Chính phủ. - Hiệp hội cũng cần có bộ phận, nhóm tổ chức thu thập, phân tích và xử lý thông tin về thị trường, đặc biệt là thị trường Mỹ, về yêu cầu của nhà nhập khẩu, về chính sách nhập khẩu của thị trường nhập khẩu và sự biến động của chính sách nhằm cập nhật kịp thời cho doanh nghiệp, về đối thủ cạnh tranh để tư vấn, hỗ trợ doanh nghiệp trong công tác tiếp cận thị trường. Từ đó có chiến lược tổ chức sản xuất và xuất khẩu cho phù hợp. - Phân nhóm doanh nghiệp, đồng thời đề xuất những giải pháp về chuyên môn hoá nhằm giúp những doanh nghiệp có cùng ngành hàng, hoặc ngành hàng hỗ trợ liên kết với nhau thành những nhóm chia sẻ kinh nghiệm tổ chức quản lý, công nghệ, công tác xúc tiến thương mại, đào tạo nguồn nhân lực và phát triển thị trường. - Với tư cách đại diện cho các doanh nghiệp dệt may Việt Nam, Hiệp Hội Dệt May Việt Nam phải làm đầu mối tiếp xúc những tổ chức như Hiệp hội dệt may các nước trong khu vực và các thị trường xuất khẩu lớn của Việt Nam, những tổ chức dệt may của thế giới… nhằm hỗ trợ thông tin cho doanh nghiệp trên tầm vĩ mô, giúp nâng cao công nghệ sản xuất, và công nghệ quản lý của doanh nghiệp. Hiệp Hội có thể làm vai trò đầu mối để góp phần đẩy mạnh công tác xúc tiến thương mại, tổ chức các hội chợ quốc tế chuyên ngành trong và ngoài nước. Hiệp hội có thể điều phối giá gia công, giá bán sản phẩm đối với các thành viên trong Hiệp hội, tạo sức mạnh chung và đảm bảo không có sự cạnh tranh không lành mạnh giữa các doanh nghiệp trong ngành và trong hiệp hội, tránh sức ép về giá từ khác hành nước ngoài. KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 Với cơ sở lý thuyết và thực trang tình hình cạnh tranh của công ty Cổ Phần Dệt May Thành Công, chiến lược và các giải pháp phát triển xuất khẩu sang thị thị trường Mỹ giai đoạn 2008-2015 đã thể hiện tại chương 3. Để đạt được mục tiêu xuất xuất khẩu sản phẩm dệt may đến 2015 như kế hoạch, và với thực lực hiện tại của công ty được - 98 - phân tích ở chương 2, công ty cần nghiêm túc thực hiện các chiến lược đã xây dựng trên cơ sở các giải pháp mà công ty đã đề ra. DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 1 Fredr. David (2006) “Khái luận về quản trị chiến lược” NXB Thống Kê. 2 Nguyễn Hữu Lam (chủ biên), Đinh Thái Hoàng, Phạm Xuân Lan (2007) “Quản Trị Chiến Lược ” NXB Thống Kê. 3 Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam (2006) “Chiến lược và sách lược kinh doanh” NXB Lao động – Xã hội. 4 Quách Thị Bửu Châu, Đinh Tiên Minh, Nguyễn Công Dũng, Đào Hoài Nam, Nguyễn Văn Trưng (2007) “Marketing căn bản” NXB Lao Động. 5 Bùi Lê Hà, Nguyễn Đông Phong, Ngô Thị Ngọc Quyền, Quách Thị Bửu Châu, Nguyễn Thị Dược, Nguyễn Thị Hồng Thu (2007) “Quản Trị Kinh Doanh Quốc Tế” NXB Thống Kê. 6 Nguyễn Hữu Thắng (2008) “Nâng Cao Năng Lực Cạnh Tranh Của Các Doanh Nghiệp Việt Nam Trong Xu Thế Hội Nhập Kinh Tế Quốc Tế Hiện Nay” NXB Chính Trị Quốc Gia. 7 TS. Nguyễn Vĩnh Thanh (2005) “Nâng Cao Sức Cạnh Tranh Của Các Doanh Nghiệp Thương Mại Việt Nam Trong Hội Nhập Kinh Tế Quốc Tế” NXB Lao Động – Xã Hội. 8 Nguyễn Thế Nghĩa “Nâng Cao Năng Lực Cạnh Tranh Của Doanh Nghiệp Trong Hội Nhập Kinh Tế Quốc Tế” Tạp chí Cộng sản số 08/2008 9 PGS.TS. Lê Công Hoa, Lê Chí Công “Đánh Giá Năng Lực Cạnh Tranh Của Doanh Nghiệp Bằng Ma Trận”. Tạp chí Cộng Sản số: 11/2006 trang 24. - 99 - 10 Chiến lược hướng tới việc gia nhập WTO (Tham Luận Của Bộ Công Nghiệp). Viện Nghiên Cứu Kinh Tế TP.HCM. 11 Tình hình kinh tế - xã hội năm 2007 và nhiệm vụ 2008 Báo Cáo của Chính Phủ do Thủ Tướng Nguyễn Tấn Dũng trình bày tại Kỳ hợp thứ 2 Quốc hội khóa XII. 12 Vấn đề - Con số. Tạp chí Cộng Sản số 13/2008 13 Thu Hằng (2007) “Dệt may đứng đầu kim ngạch xuất khẩu” Báo Thanh Niên 08/08/2008. 14 Báo thanh niên “ chào buổi sáng” ngày 29/07/2008 15 Chiến lược phát triển ngành công nghiệp dệt may Việt Nam đến 2015, định hướng đến năm 2020 của Chính Phủ theo quyết định số: 36/2008/QĐ-TTG ngày 10/03/2008. 16 Trang web: www.asset.vn (Công ty / duan/duanmoi/5057.asset) 17 Bản Công Bố thông tin, Báo Cáo Tổng Hợp của Công ty Thắng Lợi. 18 Bản Báo Cáo Thường Niên + Một số tài liệu của Công ty Cổ Phần May Phương Đông. 19 Báo Sài Gòn Giải Phóng “Giao lưu ngành Dệt May Trung Quốc và Việt Nam) số ngày: 19/09/2008. 20 Trang web: www.vietnamnet.vn/kinhte. 21 Báo cáo tài chính năm 2005,2006,2007 và một số tài liệu của công Ty Cổ Phần Dệt May Thành Công - 100 - Phụ lục 1 : Ma Trận SWOT của công ty Cổ Phần Dệt May Thành Công Cơ hội (O) 1. Kinh tế VN tăng trưởng ổn định và nằm trong khu vực phát triển năng động nhất thế giới. 2. Nhà nước đang hỗ trợ, ưu đãi đầu tư và phát triển Ngành Dệt May 3. Nguồn lao động dồi dào với giá nhân công tương đối rẻ. 4. Nguồn cung cấp nguyên vật liệu tương đối ổn định. 5. Việt Nam trở thành thành viện của WTO, không còn hạn chế bởi chế độ hạn ngạch hàng Dệt may có thể phát triển thị trường như Mỹ, EU, Canada, Nhật,… 6. Trung Quốc bị hạn chế xuất khẩu sang thị trường Mỹ đối với 28 loại sản phẩm mà Việt Nam có thế mạnh Nguy cơ (T) 1. Nguồn nhân lực chưa đáp ứng được yêu cầu của ngành, thiếu lao động có trình độ chuyên môn. 2. Nguồn nguyên liệu trong nước chưa đáp ứng đầy đủ được yêu cầu của ngành và yêu cầu đặc biệt của khách hàng 3. Sự cạnh tranh ở mặt hàng may mặc trên thị trường Mỹ rất khốc liệt trên cả các phân khúc thị trường, nhất là Trung Quốc, Ấn Độ với ưu thế về chủng loại hàng hoá giá rất rẻ,và càng khốc liệt hơn khi Việt Nam gia nhập WTO. 4. Hệ thống luật pháp của Mỹ kiểm soát rất chặt chẽ hàng hoá nhập khẩu, hiện chúng ta đang - 101 - đến năm 2008 7. Thị trường may mặc Mỹ liên tục tăng trưởng trong giai đoạn 2001- 2008 và tiếp tục tăng trưởng trong thời gian tới. Chịu cơ chế giám sát hàng dệt may xuất khẩu sang Mỹ giai đoạn hiện nay. 5. Phải chịu sự kiểm soát của nước ngoài về bảo vệ môi trường của ngành dệt may, bảo hộ lao động 6. Thị hiếu tiêu dùng trên thị trường Mỹ thay đổi rất nhanh đòi hỏi phải thích ứng kịp thời, đảm bảo tiến độ giao hàng cho các đơn hàng Điểm mạnh (S) 1. Công ty hiện có thị trường xuất khẩu lớn, kim ngạch tăng qua các năm 2. Có nhiều kinh nghiệm trong sản xuất và xuất khẩu hàng dệt may sang các thị trường lớn và khó tianh như Mỹ, EU, Nhât,.. 3. Công ty hiện có đội ngũ quản lý và lãnh đạo có năng lực, trình độ quản lý khá cao và nhiều kinh nghiệm trong ngành dệt may. 4. Công nhân có tay nghề cao, được đào tạo chuyên môn có đủ năng lực. 5. Quy trình công nghệ sản xuất khép kín. 6. Sản phẩm chủ lực chuyên với các loại vải thun rất đa dạng 7. Chất lượng sản phẩm và uy tín thương hiệu của công ty ngày Kết hợp : S-O : Tận dựng thế mạnh giành lấy cơ hội. * S1S2S3S4S5S6S7S8S9+O1O2O3O 4 Chiến lược phát triển sản phẩm * S3S4S5S6S8S9+O5O6O7 Chiến lược mở rộng và phát triển thị trường Mỹ Kết hợp : S-T : Dùng thế mạnh vượt qua khó khăn * S1S2S5S6S7S8+T1T2 Chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực * S3S4S5SS6S8S9+T3T4T5T6 Chiến lược nâng cao chất lượng sản phẩm - 102 - càng được nâng cao trên trường quốc tế. 8. Khả năng tài chính tương đối mạnh, ổn định 9. Tỷ lệ nội địa hóa nguồn nguyên vật liệu ở mức cao. Điểm yếu (W) 1. Yếu kém trong khâu quản lý sản xuất 2. Chưa có bộ phận Marketing riêng biệt. 3. Công tác phân tích đánh giá tiềm năng và thị hiếu người tiêu dùng Mỹ rất yếu kém. 4. Chưa thiết lập được được hệ thống phân phối đến các công ty bán lẻ và đại lý bán hàng trực tiếp tại Mỹ 5. Thiếu vốn để đầu tư cho máy móc thiết bị mới, xây dựng cơ sở hạ tầng và đào tạo nguồn nhân lực 6. Thiếu lực lượng lao động trẻ có tay nghề 7. Đội ngủ lao động có trình độ sau đại học và đại học chiếm tỷ lệ rất thấp. Kết hợp : W-O : Khác phục điểm yếu năm láy cơ hội * W1W5W6W7 +O1O2O3O4 Chiến lược giá cả sản phẩm * W2W3W4 +O5O6O7 Chiến lược xúc tiến thương mại và truyền thông Kết hợp : W- T : Phòng thủ chặt điểm yếu, tránh nguy cơ * W1W2W3W6W7+T3T4T5T6 Chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực * W3W4W5W6W7 + T1T2 Chiến lược giá cả sản phẩm - 103 - Phụ lục 2 BÁO CÁO KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH TỔNG HỢP NĂM 2006 ĐVT: VNĐ STT CHỈ TIÊU Năm 2006 1 Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ 526.928.834.755 2 Các khoản giảm trừ doanh thu 3.454.193.808 3 Doanh thu thuần về bán hàng và cung cấp dịch vụ 523.474.640.947 4 Giá vốn hàng bán 440.782.566.032 5 Lợi nhuận gộp về bán hàng và cung cấp dịch vụ 82.692.074.915 6 Doanh thu hoạt động tài chính 2.759.186.145 Chi phí tài chính 19.152.610.0437 Trong đó: Chi phí lãi vay 15.909.830.170 8 Chi phí bán hàng 12.281.994.122 9 Chi phí quản lý doanh nghiệp 19.735.965.617 10 Lợi nhua6n thuần từ hoạt động kinh doanh 34.280.691.278 11 Thu nhập khác 9.381.948.890 12 Chi phí khác 24.450.601.453 13 Lợi nhuận khác (15.068.652.563) 14 Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế 19.212.038.715 15 Chi phí thuế thu nhập doanh nghiệp hiện hành - 16 Chi phí thuế thu nhập doanh nghiệp hoãn lại - 17 Lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh nghiệp 19.212.038.715 18 Lãi cơ bản trên cổ phiếu 1.201 Phụ lục 3 BÁO CÁO KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH TỔNG HỢP NĂM 2007 ĐVT: VNĐ STT CHỈ TIÊU Năm 2007 1 Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ 1.042.235.265.642 2 Các khoản giảm trừ doanh thu 9.768.807.093 3 Doanh thu thuần về bán hàng và cung cấp dịch vụ 1.032.466.458.549 4 Giá vốn hàng bán 865.504.577.282 - 104 - 5 Lợi nhuận gộp về bán hàng và cung cấp dịch vụ 166.961.881.267 6 Doanh thu hoạt động tài chính 15.652.000.588 Chi phí tài chính 46.038.104.1497 Trong đó: Chi phí lãi vay 36.283.098.758 8 Chi phí bán hàng 21.475.254.487 9 Chi phí quản lý doanh nghiệp 46.314.284.240 10 Lợi nhua6n thuần từ hoạt động kinh doanh 68.786.238.979 11 Thu nhập khác 16.608.045.683 12 Chi phí khác 14.110.432.978 13 Lợi nhuận khác 2.497.612.705 14 Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế 71.283.851.684 15 Chi phí thuế thu nhập doanh nghiệp hiện hành - 16 Chi phí thuế thu nhập doanh nghiệp hoãn lại - 17 Lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh nghiệp 71.283.851.684 18 Lãi cơ bản trên cổ phiếu 3.838 Phụ lục 4 BÁO CÁO LƯU CHUYỂN TIỀN TỆ TỔNG HỢP (Theo phương pháp gián tiếp) Năm 2006 ĐVT: VNĐ STT CHỈ TIÊU NĂM NAY I Lưu chuyển tiền từ hoạt động kinh doanh 1 Lợi nhuận trướ thuế 19.212.038.715 2 Điều chỉnh cho các khoản: -Khấu hao tài sản cố định 38.710.980.154 -Các khoản dự phòng 5.861.411.575 -Lãi, lỗ chênh lệc tỷ giá hối đoái chưa thực hiện 273.820.324 -Lãi, lỗ từ hoạt động đầu tư (443.605.334) -Chi phí lãi vay 15.909.830.170 3 Lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh trước thay đổi vốn lưu động 79.524.475.604 -Tăng, giảm các khoản phải thu (36.054.293.576) -Tăng, giảm hàng tồn kho (13.414.993.850) -Tăng, giảm các khoản phải trả (93.297.915.848) -Tăng, giảm chi phí trả trước 1.640.685.095 -Tiền lãi vay đã trả (15.909.830.170) - Thuế thu nhập doanh nghiệp đã nộp 1.929.807.992) - Tiền thu khác từ hoạt động kinh doanh 2.595.594.064 - Tiền chi khác cho hoạt động kinh doanh (3.201.147.996) Lưu chuyển tiền thuần từ hoạt động kinh doanh (80.047.234.664) - 105 - II Lưu chuyển tiền từ hoạt động đầu tư 1 Tiền chi để mua sắm, xây dựng tài sản cố định và các tài sản dài hạn khác (34.777.664.414) 2 Tiền thu từ thanh lý, nhượng bán tài sản cố định và các tài sản dài hạn khác 8.346.000.841 3 Tiền chi cho vay, mua các công cụ nợ của đơn vị khác - 4 Tiền thu hồi cho vay, bán lại các công cụ nợ của đơn vị khác - 5 Tiền chi đầu tư, góp vốn vào đơn vị khác (41.759.790.000) 6 Tiền thu hồi đầu tư, góp vốn vào đơn vị khác- - 7 Tiền thu lãi cho vay, cổ tức và lợi nhuận được chia - Lưu chuyển tiền thuần từ hoạt động đầu tư (68.191.453.573) III Lưu chuyển tiền từ hoạt động tài sản chính 1 Tiền thu từ phát hành cổ phiếu, nhập góp vốn của chủ sở hữu - 2 Tiền chi trả góp vốn cho các chủ sở hữu, mua lại cổ phiếu của doanh nghiệp đã phát hành - 3 Tiền vay ngắn hạn, dài hạn nhận được 427.650.624.546 4 Tiền chi trả nợ gốc vay (360.371.846.919) 5 Tiền chi trả nợ thuê tài chính (3.225.708.780) 6 Cổ tức, lợi nhuận đã trả cho chủ sở hữu - Lưu chuyển tiền thuần từ hoạt động tài chính 64.053.068.847 Lưu chuyển tiền thuần trong năm (84.185.619.390) Nhận số dư bàn giao từ Doanh nghiệp Nhà nước 120.571.683.301 Ảnh hưởng của thay đổi tỷ giá hối đoái quy đổi ngoại tệ - Tiền và tương đương tiền cuối năm 36.386.063.911 Phụ lục 5 BÁO CÁO LƯU CHUYỂN TIỀN TỆ TỔNG HỢP (Theo phương pháp gián tiếp) Năm 2007 ĐVT: VNĐ STT CHỈ TIÊU NĂM NAY NĂM TRƯỚC I Lưu chuyển tiền từ hoạt động kinh doanh 1 Lợi nhuận trướ thuế 71.283.851.684 19.212.038.715 2 Điều chỉnh cho các khoản: -Khấu hao tài sản cố định 61.757.400.357 38.710.980.154 - 106 - -Các khoản dự phòng (4.634.949.376) 5.861.411.575 -Lãi, lỗ chênh lệc tỷ giá hối đoái chưa thực hiện - 273.820.324 -Lãi, lỗ từ hoạt động đầu tư (2.357.388.592) (443.605.334) -Chi phí lãi vay 36.283.098.758 15.909.830.170 3 Lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh trước thay đổi vốn lưu động 162.3320.012.831 79.524.475.604 -Tăng, giảm các khoản phải thu (43.996.257.145) (36.054.293.576) -Tăng, giảm hàng tồn kho (54.195.827.725) (13.414.993.850) -Tăng, giảm các khoản phải trả (19.507.584.998) (93.297.915.848) -Tăng, giảm chi phí trả trước (34.243.866.182) 1.640.685.095 -Tiền lãi vay đã trả (36.283.098.758) (15.909.830.170) - Thuế thu nhập doanh nghiệp đã nộp (3.506.230.845) 1.929.807.992) - Tiền thu khác từ hoạt động kinh doanh 310.067.973 2.595.594.064 - Tiền chi khác cho hoạt động kinh doanh (9.416.842.914) (3.201.147.996) Lưu chuyển tiền thuần từ hoạt động kinh doanh (38.507.627.763) (80.047.234.664) II Lưu chuyển tiền từ hoạt động đầu tư 1 Tiền chi để mua sắm, xây dựng tài sản cố định và các tài sản dài hạn khác (105.897.221.108) (34.777.664.414) 2 Tiền thu từ thanh lý, nhượng bán tài sản cố định và các tài sản dài hạn khác 8670.879.426 8.346.000.841 3 Tiền chi cho vay, mua các công cụ nợ của đơn vị khác - - 4 Tiền thu hồi cho vay, bán lại các công cụ nợ của đơn vị khác - - 5 Tiền chi đầu tư, góp vốn vào đơn vị khác (96.412.551.185) (41.759.790.000) 6 Tiền thu hồi đầu tư, góp vốn vào đơn vị khác- 18.510.000.000 - 7 Tiền thu lãi cho vay, cổ tức và lợi nhuận được chia - - Lưu chuyển tiền thuần từ hoạt động đầu tư (175.128.892.867) (68.191.453.573) III Lưu chuyển tiền từ hoạt động tài sản chính 1 Tiền thu từ phát hành cổ phiếu, nhập góp vốn của chủ sở hữu - - 2 Tiền chi trả góp vốn cho các chủ sở hữu, mua lại cổ phiếu của doanh nghiệp đã phát hành - - 3 Tiền vay ngắn hạn, dài hạn nhận được 427.650.624.546 427.650.624.546 4 Tiền chi trả nợ gốc vay (360.371.846.919) (360.371.846.919) 5 Tiền chi trả nợ thuê tài chính (3.225.708.780) (3.225.708.780) 6 Cổ tức, lợi nhuận đã trả cho chủ sở hữu - - - 107 - Lưu chuyển tiền thuần từ hoạt động tài chính 64.053.068.847 64.053.068.847 Lưu chuyển tiền thuần trong năm (84.185.619.390) (84.185.619.390) Nhận số dư bàn giao từ Doanh nghiệp Nhà nước 120.571.683.301 120.571.683.301 Ảnh hưởng của thay đổi tỷ giá hối đoái quy đổi ngoại tệ - - Tiền và tương đương tiền cuối năm 36.386.063.911 36.386.063.911 ._.