Chiến lược xây dựng và phát triển thương hiệu Maritime Bank trở thành thương hiệu mạnh

ân nhà? Câu trả lời sẽ là không nếu các NHTMVN biết tận dụng thế mạnh của mình và nắm lấy cơ hội để nâng cao hiệu quả kinh doanh, qua đó tăng năng lực cạnh tranh. Trong các yếu tố góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh và năng lực cạnh tranh, thì hoạt động xây dựng và phát triển ngân hàng trở thành một thương hiệu mạnh đóng vai trò hết sức quan trọng. Vấn đề này đang được dư luận đặc biệt quan tâm, nhất là sau ngày 1.4.2007, khi ngân hàng nhà nước cho phép thành lập các chi nhánh ngân hàng 100% vốn nước ngoài tại Việt Nam. Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng trở nên khốc liệt, hơn bao giờ hết, các NHTMVN đang ráo riết đầu tư hàng chục tỷ VND mỗi năm vào việc xây dựng và phát triển thương hiệu, trong đó điển hình là Maritime Bank, VP bank, VIB Bank, Techcombank. Chi phí này đang ngày càng có xu hướng tăng cao và chiếm một phần không nhỏ trong chi phí hoạt động của ngân hàng. Khoản chi này cũng có ý nghĩa lớn trong việc củng cố hình ảnh và niềm tin của công chúng vào các NHTMVN. Ý thức được tầm quan trọng của vấn đề này, tôi đã lựa chọn đề tài:“ Chiến lược xây dựng và phát triển thương hiệu Maritime Bank trở thành thương hiệu mạnh” làm đề tài chuyên đề tốt nghiệp của mình. 2. Nội dung và mục tiêu nghiên cứu Nội dung nghiên cứu: Phân tích thực trạng hoạt động xây dựng và phát triển thương hiệu Maritime Bank trong giai đoạn 2006 – 2010 với chiến lược đưa Maritime Bank trở thành thương hiệu mạnh. Mục tiêu nghiên cứu: Xây dựng hệ thống giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược xây dựng và phát triển thương hiệu Maritime Bank trở thành một thương hiệu mạnh trên thị trường Việt Nam trong thời gian tới. 3. Phạm vi nghiên cứu Phạm vi nghiên cứu của đề tài tập trung phân tích thực trạng hoạt động xây dựng và phát triển thương hiệu của Maritime Bank từ năm 2006 trở lại đây. Các giải pháp đưa ra sẽ được áp dụng cho chiến lược phát triển thương hiệu đến năm 2012 và tầm nhìn năm 2015. 4. Phương pháp nghiên cứu Ngoài các phương pháp nghiên cứu truyền thống như: thống kê, phân tích, tổng hợp, đề tài còn sử dụng phương pháp nghiên cứu Marketing như nghiên cứu tại hiện trường, phỏng vấn trực tiếp. 5. Kết cấu của chuyên đề tốt nghiệp Không kể phần mở đầu và kết luận thì chuyên đề tốt nghiệp được kết cấu theo 3 chương như sau: Chương 1: Tổng quan về Maritime Bank. Chương2:Thực trạng hoạt động xây dựng và phát triển thương hiệu Maritime Bank giai đoạn 2006-2010. Chương 3: Giải pháp hoàn thiện chiến lược xây dựng và phát triển thương hiệu Maritime Bank trở thành thương hiệu mạnh. Tuy nhiên đây là một vấn đề phức tạp, với lượng kiến thức có hạn, chuyên đề này của tôi không thể tránh khỏi những sai sót. Rất mong được sư góp ý của thầy cô và các ban. Tôi xin chân thành cảm ơn! CHƯƠNG I: TỔNG QUAN VỀ MARITIME BANK 1.1. Môi Trường Kinh Doanh Của Các NHTMVN 1.1.1. Khái quát về hệ thống NHTMVN 1.1.1.1. Giới thiệu về hệ thống NHTMVN Tài chính ngân hàng đóng một vai trò quan trọng trong việc phân bổ hữu hiệu các nguồn vốn trong nền kinh tế. Hiện nay, hệ thống ngân hàng Việt Nam bao gồm 5 ngân hàng thương mại nhà nước (NHTMNN),39 ngân hàng thương mại cổ phần (NHTMCP) đô thị, 42 chi nhánh ngân hàng nước ngoài tại Việt nam, 5 ngân hàng liên doanh, 5 ngân hàng 100% vốn nước ngoài tại Việt nam, 17 công ty tài chính, 13 công ty cho thuê tài chính, 54 văn phòng đại diện ngân hàng nước ngoài tại Việt Nam. Trong đó NHTMNN và các NHNN mới chuyển sang mô hình cổ phần, chiếm gần 76% tổng nguồn vốn huy động và 80% thị phần tín dụng, tổng số vốn tự có gần 1 tỷ USD. Khối NHTMCP chiếm khoảng hơn 10% tổng nguồn vốn huy động và 10% thị phần tín dụng. Ngày 7/11/2006, Việt Nam đã chính thức gia nhập tổ chức thương mại thế giới (WTO), đồng nghĩa với việc mở ra nhiều cơ hội cũng như thách thức đối với nền kinh tế nói chung và lĩnh vực tài chính ngân hàng nói riêng. Cũng từ 1/4/2007, các ngân hàng nước ngoài chính thức được phép thành lập chi nhánh 100% vốn nước ngoài tại Việt nam, có nghĩa là ở thời điểm hiện nay, sân chơi ngân hàng đã có thêm nhiều đối thủ nặng ký tham gia. Căn cứ vào các cam kết quốc tế, Ngân Hàng Nhà Nước Việt Nam (NHNNVN) tiếp tục tăng cường quan hệ hợp tác đa phương, song phương, mở rộng hội nhập theo nhiệm vụ và lộ trình sau: Từ năm 2001-2005 có các biện pháp hỗ trợ các NHTMVN duy trì và tăng cường khả năng cạnh tranh ở thị trường trong nước và mở rộng hơn nữa hoạt động ngân hàng quốc tế, thực hiện việc mở văn phòng đại diện và chi nhánh ở nước ngoài. Từ 2005-2006 cụ thể hóa và nới lỏng các thủ tục cấp phép cho các ngân hàng nước ngoài mở chi nhánh và hoạt động tại Việt nam. Từ 2006 - 2010 Việt nam phải thực hiện các cam kết trong khuôn khổ hiệp định khung về hợp tác thương mại và dịch vụ của ASEAN và Hiệp định thương mại Việt - Mỹ như xây dựng môi trường pháp lý cho hệ thống ngân hàng Việt nam phù hợp với thông lệ quốc tế, không hạn chế số lượng các nhà cung cấp dịch vụ ngân hàng trên lãnh thổ Việt nam, không hạn chế về số lượng dịch vụ ngân hàng, không hạn chế việc tham gia góp vốn của phía nước ngoài dưới hình thức tỷ lệ phần trăm tối đa trong số cổ phần nước ngoài nắm giữ. Về mặt thị phần, các NHTMNN chiếm khoảng hơn 70% thị phần huy động tiền gửi và tín dụng của toàn hệ thống ngân hàng. Nhóm khách hàng truyền thống của các NHTMNN là các doanh nghiệp Nhà nước. Các NHTMCP chủ yếu tập trung vào phân đoạn các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Nhóm khách hàng của các ngân hàng 100% vốn nước ngoài tại Việt nam, ngân hàng liên doanh là khu vực các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài. Với công cuộc đổi mới và cải cách kinh tế, nền kinh tế Việt Nam ngày càng hội nhập sâu rộng hơn vào nền kinh tế khu vực và thế giới. Trong 5 năm trở lại đây, lĩnh vực tài chính ngân hàng từng bước được cải cách theo nguyên tắc thị trường, góp phần phân bổ các nguồn lực tài chính hiệu quả hơn và thúc đẩy tăng trưởng kinh tế. 1.1.1.2. Đánh gía về một số mặt hoạt động của các NHTMCPVN. * Khả năng tài chính - Về vốn chủ sở hữu: Các tư liệu thống kê cho thấy, vốn điều lệ của các NHTMCPVN liên tục ra tăng trong những năm gần đây nhưng so với các ngân hàng trong khu vực thì con số này còn thấp. NHTMCP có mức vốn điều lệ lớn nhất cũng chưa đến 5000 tỷ tương đương khoảng 285 triệu USD. Xét theo tiêu chuẩn Basel I ( hiệp ước vốn của uỷ ban Basel) thì hầu hết các NHTMCPVN đều không đáp ứng được, CAR ( hệ số đủ vốn) chỉ đạt bình quân xấp xỉ 5%. Trong khi đó, hầu hết các NHTMCP trong khu vực hệ số này đã đạt trên 8%. Chẳng hạn: Hệ số CAR bình quân của các ngân hàng khu vực Châu Á - Thái Bình Dương (gồm 52 ngân hàng thuộc10 nước) là 13,1%; của các ngân hàng các nước Châu Á mới nổi (Gồm 14 ngân hàng của Thailand, Indonesia, Malaysia, Phillipines) là 12,3%. - Về khả năng sinh lời: Khả năng sinh lời là điều kiện để đánh giá hiệu quả kinh doanh của ngân hàng. Khả năng sinh lời được thể hiện qua các chỉ số ROE và ROA. Về hệ số ROA (tỷ suất lợi nhuận ròng sau thuế so với tổng tài sản): Trong những năm gần đây hệ số này đã được cải thiện đáng kể nhưng do chất lượng tín dụng kém, trong khi đó các hoạt động kinh doanh khác chưa phát triển, nên hệ số ROA của NHTMCPVN vẫn còn khá thấp, khoảng 0,38%. Trong khi đó, hệ số này của NHTM các nước trong khu vực là tương đối cao. Hệ số ROA của nhóm các ngân hàng khu vực Châu á - Thái Bình Dương là 0,94. Hệ số ROA ở các ngân hàng thuộc các nước mới nổi là 0,77. Về hệ số ROE (tỷ suất lợi nhuận trên vốn): Hệ số này của các NHTMCPVN tăng so với giai đoạn trước nhưng vẫn ở mức thấp chưa tới 15%; trong khi đó, hệ số này của NHTMCP các nước luôn ở mức trên 15%. * Khả năng huy động vốn Do nhu cầu vốn hoạt động từ các khách hàng một số năm gần đây khá lớn, nên các NHTMCP đã đưa ra nhiều chính sách khuyến mãi để huy động vốn, sự cạnh tranh nhìn chung là khá quyết liệt và nguồn vốn gia tăng liên tục qua các năm. Tuy nhiên, có thể thấy là các NHTMCPVN vẫn chủ yếu sử dụng công cụ giá thấp để huy động vốn. Một số NHTMCP cũng sử dụng biện pháp mở rộng chi nhánh để tiến gần hơn tới khách hàng. Tuy nhiên, việc mở chi nhánh hiện nay là khá ồ ạt, chưa thực sự tính đến hiệu quả, gây khó khăn cho công tác quản trị, gia tăng rủi ro. Như vậy, với đối sách tăng lãi suất để huy động vốn ít nhiều sẽ làm suy giảm lợi nhuận của các NHTMCP. * Khả năng đầu tư tín dụng Do nhu cầu tín dụng trong nền kinh tế tăng cao, dẫn đến tốc độ tăng trưởng tín dụng của các NHTMCP rất lớn, dư nợ cho vay tăng rất mạnh một số năm gần đây. Cụ thể: Tốc độ tăng trưởng tín dụng bình quân của các NHTMCP khoảng trên 25%/năm, cá biệt có những ngân hàng có tốc độ tăng trưởng tới 30 - 40%/năm. Một mức tăng trưởng quá cao, vượt xa mức trung bình của NHTMCP các nước trong khu vực (Hầu hết ngân hàng các nước trong khu vực đều có mức tăng trưởng tín dụng dưới 10%. Trung Quốc mức tăng trưởng tín dụng chỉ khoảng 20%/năm so với mức tăng trưởng GDP bình quân trên 10%/năm). Hơn nữa, tốc độ tăng trưởng cao diễn ra trong khoảng thời gian khá dài, đi đôi với năng lực quản trị rủi ro còn nhiều hạn chế trong môi trường kinh doanh đầy biến động có thể dẫn đến nguy cơ rủi ro tín dụng tăng cao. * Khả năng mở rộng và phát triển các sản phẩm dịch vụ - Về thanh toán nội địa: Thanh toán bằng tiền mặt có xu hướng ngày càng giảm xuống, nhưng nhìn chung vẫn còn lớn. Các NHTMCPVN đã tích cực áp dụng các phần mềm trong giao dịch thanh toán, tuy nhiên, do tính liên kết giữa các ngân hàng chưa cao nên đã dẫn tới những bất cập nhất định trong triển khai các phần mềm trong quản lý. Những năm gần đây các NHTMCPVN đã triển khai mạnh nghiệp vụ thanh toán thẻ, nhưng hiện cũng chỉ có khoảng gần 50 thương hiệu thẻ, với hơn 1.000 máy ATM với khoảng gần 1,5 triệu thẻ. Triển vọng đầu tư phát triển dịch vụ này sẽ còn khó khăn nếu không tăng vốn tự có cho các NHTMCP, nhưng việc tăng vốn tự có vẫn rất nan giải. - Nghiệp vụ kinh doanh hối đoái: Do thị trường hối đoái của Việt nam chưa phát triển, các công cụ phái sinh (Swap, Forword, Option, Future) hoạt động không thật sự hiệu quả nên thực tế một số NHTMCPVN những năm qua đã thực hiện nghiệp vụ kinh doanh hối đoái nhưng rủi ro rất lớn. * Khả năng công nghệ Theo tính toán và kinh nghiệm của các ngân hàng nước ngoài, công nghệ thông tin có thể làm giảm 76% chi phí hoạt động của ngân hàng. Nhưng đây là một lĩnh vực đòi hỏi sự đầu tư rất lớn, ví dụ như để xây dựng hệ thống thông tin quản lý cho một NHTMCP như Techcombank cần phải chi phí tới 500 - 600 tỷ đồng VND. Đây cũng chính là bất cập đối với hệ thống ngân hàng Việt Nam do qui mô vốn điều lệ thấp. Nhìn tổng thể thì công nghệ của các NHTMCPVN còn nhiều yếu kém so với các ngân hàng nước ngoài. Theo ngân hàng thương mại thế giới (WB) , công nghệ trong lĩnh vực ngân hàng ở Việt nam vẫn còn ở mức thấp. Chỉ số công nghệ ngân hàng ở Việt Nam mới chỉ là (-0,47). Trong khi ở Thái Lan (-0,07), Indonexia (-0,07), Malaysia là 1,08 và của Singapore là 1,95. Tính liên kết giữa các ngân hàng về giải pháp công nghệ chưa cao… dẫn đến các dịch vụ ngân hàng chưa phong phú, tiện lợi và hấp dẫn, phạm vi kinh doanh trùng với lĩnh vực hoạt động có ưu thế của các ngân hàng nước ngoài (về hoạt động thanh toán quốc tế, tài trợ thương mại, đầu tư dự án,…).Tuy nhiên với sự phát triển của công nghệ thông tin, viễn thông, công nghệ mạng và kỹ thuật số tạo nền tảng cho sự phát triển các dịch vụ ngân hàng điện tử, tự động, như: Home Banking, Internet Banking, thẻ thanh toán, giao dịch điện tử… nhờ đó góp phần tích cực làm văn minh hoá hoạt động ngân hàng nhưng hiện nay an ninh mạng trong hoạt động ngân hàng của Việt Nam còn rất nhiều lỗ hổng. * Khả năng phát triển thương hiệu Cùng với sự phát triển kinh tế - xã hội, đời sống con người ngày càng được nâng cao thì sự cạnh tranh về thương hiệu sẽ ngày càng mạnh mẽ. Bản chất thương hiệu chính là uy tín về chất lượng dịch vụ mà một ngân hàng sẵn sàng cung ứng cho xã hội. Xét về mặt này thì các NHTMCPVN đã có sự đầu tư lớn trong những năm gần đây, cải thiện đáng kể hình ảnh các ngân hàng dưới con mắt công chúng và xây dựng niềm tin đối với khách hàng. Nhưng so với các NHTMNN thì uy tín của các NHTMCP vẫn còn thấp nên khi mở cửa thị trường, các NHTMCP sẽ bị cạnh tranh rất gay gắt ngay trên “sân nhà” bởi chưa có sự chuẩn bị thật tốt về mọi mặt và sẽ càng thua kém các ngân hàng nước ngoài khi có ý định vươn ra thị trường quốc tế. * Khả năng chống đỡ rủi ro Rủi ro tín dụng lớn, nhất là vấn đề nợ xấu vẫn còn hiện hữu. Nguy cơ tiếp tục phát sinh nợ quá hạn là khá cao do nhiều dự án đầu tư chưa được kiểm định chặt chẽ về tính hiệu quả. Với tỷ trọng nguồn vốn huy động không kỳ hạn và ngắn hạn vẫn chiếm khoảng 75%, nguy cơ sai lệch về cơ cấu thời hạn trong bảng cân đối tài sản của hệ thống NHTMCP là tương đối lớn. Nguy cơ này có thể tăng trong bối cảnh các NHTMCP có thể sử dụng tới 25-30% tổng huy động vốn ngắn hạn để cho vay trung và dài hạn. Rủi ro tín dụng có thể tăng còn do thu nhập của các NHTMCP chủ yếu dựa trên nguồn thu từ chênh lệch lãi suất huy động và lãi suất cho vay. Trong khi đó phần lớn các khoản vay lại được thế chấp bằng bất động sản, trong khi thị trường bất động sản biến động mạnh. Các khoản vay được thế chấp chứng khoán tuy có tỷ trọng chưa lớn song cũng đáng lo ngại khi năng lực của các nhà đầu tư cá nhân còn thấp và thị trường chứng khoán vẫn tiềm ẩn nhiều yếu tố gây biến động lớn về giá cả. Bên cạnh đó thì các NHTMCPVN chưa thực sự quan tâm đến công tác quản trị rủi ro. 1.1.2. Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của các NHTMVN *Môi trường kinh tế Kinh tế Việt Nam đang phát triển mạnh mẽ và tốc độ tăng trưởng tương đối cao so với các nước trong khu vực. Năm 2005 tốc độ tăng trưởng là 8,4%; năm 2006 là 8,17%, năm 2007 là 8,68%, đến năm 2008, 2009 do ảnh hưởng của khủng hoảng tài chính thế giới nên tốc độ này giảm xuống còn 6,2% vào năm 2008 và 5,3% vào năm 2009. Nhưng đến cuối năm 2009 kinh tế đã có những dấu hiệu khôi phục và dự kiến đạt mức tăng trưởng 6,5% vào năm 2010. Bên cạnh đó thì GDP bình quân đầu người cũng luôn tăng trưởng mức ổn định, từ năm 2005- 2007 luôn đạt trên 8%. Năm 2008, 2009 dự báo GDP bình quân đầu người tăng 6,5 % nhưng do ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu nên tốc độ tăng trưởng kinh tế giảm, thực tế GDP bình quân đầu người năm 2008 chỉ tăng 6,23% và năm 2009 tăng 5,32%. Tuy vậy con số này sẽ được cải thiện đáng kể trong những năm tới khi nền kinh tế đang dần được phục hồi. Đây là những dấu hiệu tốt, tạo điều kiện thuận lợi để phát triển thị trường tài chính tiền tệ trong đó bao gồm các hoạt động của các NHTMVN. Hiện nay khi Việt Nam đã trở thành thành viên chính thức của WTO cùng với sự hội nhập kinh tế quốc tế mạnh mẽ thì trong những năm tới khả năng thu hút vốn đầu tư trong và ngoài nước tăng nhanh, phát triển khoa học kỹ thuật và công nghệ, tạo điều kiện thuận lợi cho phát triển kinh tế nói chung và kinh doanh lĩnh vực tài chính, ngân hàng nói riêng. Năm 2008 vốn FDI đạt mức kỷ lục 64,01 tỷ USD, đến năm 2009 do ảnh hưởng của khủng hoảng tài chính thu hút vốn đầu tư nước ngoài chỉ đạt 21,48 tỷ USD bằng 30% năm 2008 nhưng vẫn là một kết quả khả quan vì đã vượt mức kế hoạch đề ra ban đầu là 20 tỷ USD. *Môi trường chính trị, luật pháp Nước ta luôn có tình hình chính trị ổn định, đó là một điều kiện thuân lợi thu hút vốn đầu tư để phát triển kinh tế nói chung và lĩnh vực kinh hoạt động tài chính nói riêng trong thời gian tới. Hệ thống ngân hàng đã được cơ cấu lại nhằm giảm thiểu những yếu kém của hệ thống và những sai lệch trong chính sách tín dụng. Chương trình cơ cấu lại tập trung vào việc lành mạnh hóa và tăng cường năng lực tài chính của hệ thống ngân hàng. Hoạt động tín dụng đã được đổi mới theo hướng các tổ chức tín dụng có quyền tự chủ, tự chịu trách nhiệm trong quyết định cho vay, lựa chọn khách hàng và biện pháp đảm bảo tiền vay trên nguyên tắc thương mại, đảm bảo an toàn và hiệu quả. Các nguyên tắc quản lý tài chính tiên tiến và chuẩn mực quốc tế về tính minh bạch, kế toán, kiểm toán, giám sát,… đã và đang được thể chế hóa và ứng dụng rộng rãi hơn trong thực tế. Các thể chế về quản trị doanh nghiệp đang được hoàn thiện từng bước. Khung pháp luật cũng đang ngày càng phù hợp hơn với các chuẩn mực và thông lệ quốc tế. Luật NHNN và luật của các tổ chức tín dụng được bổ sung, sửa đổi từ ngày 1/8/2003 và 1/10/2004. Một loạt các hệ thống văn bản dưới luật cũng được ban hàng như: NĐ số 64/2001/CP về quy chế thanh toán của các tổ chức có dịch vụ thanh toán; QĐ 1627/2001/NHNN về quy chế cho vay đối với các tổ chức tín dụng; chiến lược phát triển dịch vụ ngân hàng giai đoạn 2006-2010 đã được thống đốc NHNN phê duyệt ngày 19/8/2005 góp phần hoàn thiện khuôn khổ thể chế dịch vụ ngân hàng. *Môi trường văn hoá, xã hội Việt Nam là một nước có dân số tương đối đông khoảng 86 triệu dân ( số liệu năm 2009) với tốc độ tăng trưởng dân số ở mức tương đối cao 0.2%/năm. Đồng thời là một nước có cơ cấu dân số trẻ nên nhu cầu sử dụng các dịch vụ của ngân hàng rất lớn, trong đó theo số liệu thống kê có tới 50% dân cư có mức thu nhập từ trung bình trở lên chưa có tài khoản ngân hàng. Đây là một cơ hội phát triển lớn nếu các ngân hàng biết khai thác tốt mảng thị trường này. Ngày nay con người cũng trở nên chuyên môn hoá, hiện đại hoá hơn trong công việc: hệ thống lương, các hoạt động giao dịch kinh doanh liên quan đến tiền hầu hết đều được thực hiện thông qua dịch vụ tài khoản tại các ngân hàng. Khi cuộc sống của con người ngày càng được nâng cao thì việc mua sắm và giải trí, du lịch …ngày càng nhiều và để đảm bạo sự tiện lợi, an toàn thì việc sử dụng các dịch vụ thẻ của ngân hàng cũng ngày càng ra tăng. *Môi trường kỹ thuật, công nghệ Ngày nay đang bùng nổ thời đại công nghệ thông tin và ứng dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật. Đối với hoat động kinh doanh ngân hàng thì công nghệ có ảnh hưởng rất lớn, bởi công nghệ ảnh hưởng trực tiếp đến các dịch vụ của ngân hàng. Cơ sơ vật chất, trang thiết bị hiện đại sẽ tạo điều kiện cho các ngân hàng mở rộng hoạt động, phát triển dịch vụ mới, cắt giảm chi phí tới mức tối đa. Hiện nay công nghệ ngân hàng đang được hiện đại hoá nhanh chóng. Hệ thống thanh toán điện tử liên ngân hàng tính đến năm 2008 đã có gần 100 chi nhánh với 50 thành viên tham gia. Hệ thống thanh toán bù trừ điện tử cũng đã được chính thức vận hàng và thay thế hoàn toàn việc trao đổi trực tiếp chứng từ, nhờ đó rút ngắn thời gian chuyển tiền và đảm bảo độ an toàn, chính xác cao. Bên cạnh đó nhiều ứng dụng tin học được đưa vào hoạt động như: dịch vụ thẻ ATM, Home Banking, Mobile Banking, Internet Banking…Gần đây ngày 28/2/2009 NHNN đã tổ chức lễ khai trương hệ thống thanh toán điện tử liên ngân hàng giai đoạn II, đây có thể coi là hệ thống thanh toán xương sống của quốc gia. Như vậy có thể thấy ứng dụng công nghệ ngân hàng ngày càng phát triển, đây là cơ hội để các ngân hàng hiện đại hoá các nghiệp vụ, nâng cao chất lượng dịch vụ, thoả mãn tốt nhất mong muốn của khách hàng. 1.2. Tổng Quan Về Maritime Bank 1.2.1. Giới thiệu về Maritime Bank 1.2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển * Sự ra đời và quá trình phát triển Ngân hàng Thương mại Cổ phần Hàng Hải Việt Nam (NHTMCPHH) có tên giao dịch Quốc tế là Vietnam Commercial Stock Bank (viết tắt là MSB hoặc Maritime Bank) chính thức thành lập theo giấy phép số 0001/NH-GP ngày 08/06/1991 của Thống đốc Ngân hàng Nhà nước Việt Nam. Ngày 12/07/1991 Ngân hàng TMCP Hàng Hải chính thức khai trương và đi vào hoạt động tại Thành phố cảng Hải Phòng. Maritime Bank đã trở thành một trong những ngân hàng thương mại cổ phần đầu tiên tại Việt Nam. Bước đi táo bạo này đã khiến Maritime Bank trở thành mô hình tiêu biểu cho các doanh nghiệp đổi mới nhanh nhạy khi Việt Nam đang từng bước chuyển mình sang nền kinh tế thị trường. Nhìn lại chặng đường phát triển từ 1997 - 2000 là giai đoạn thử thách, cam go nhất của Maritime Bank. Do ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng tài chính tiền tệ châu Á, ngân hàng đã gặp rất nhiều khó khăn. Tuy vậy, bằng nội lực và bản lĩnh của mình, Maritime Bank đã dần lấy lại trạng thái cân bằng và phát triển mạnh mẽ từ năm 2005. Tháng 8/2005, thời điểm Maritime Bank quyết định chuyển Hội sở từ Hải Phòng lên Hà Nội, đã đánh dấu bước phát triển quan trọng của ngân hàng trong việc xác định hướng đi cho một giai đoạn mới: mở rộng đối tượng khách hàng ra ngoài ngành Hàng Hải, hướng tới không chỉ các khách hàng doanh nghiệp truyền thống mà còn đặc biệt quan tâm và phát triển mạng lưới khách hàng cá nhân. Tính từ bước ngoặt đó, các chỉ tiêu hoạt động cơ bản như tổng tài sản, nguồn vốn huy động, dư nợ tín dụng, lợi nhuận trước thuế… của Maritime Bank đều tăng gấp đôi qua mỗi năm. Trong xu thế nâng cao vị thế trong lĩnh vực ngân hàng tại Việt Nam và hội nhập môi trường ngân hàng toàn cầu, hiện tại, Maritime Bank đã là thành viên của Hiệp hội Ngân hàng Việt Nam, Hiệp hội Ngân hàng Đông Nam Á, Hiệp hội Ngân hàng Châu Á, Tổ chức Thanh toán Toàn cầu SWIFT, MASTER CARD, Đại lý chuyển tiền nhanh Toàn cầu Money Gram… Bên cạnh đó, thương hiệu Maritime Bank cũng ngày càng trở nên quen thuộc với người tiêu dùng. Những danh hiệu giải thưởng như Doanh nghiệp Dịch vụ được hài lòng nhất (do độc giả báo Sài Gòn Tiếp thị bình chọn); giải thưởng về Chất lượng dịch vụ thanh toán quốc tế (do HSBC và Wachovina đánh giá); giải thưởng Thương hiệu mạnh Việt Nam do Thời báo Kinh tế Việt Nam và Cục Xúc tiến Thương mại – Bộ Thương mại Việt Nam tổ chức đã góp phần nhấn mạnh thêm điều đó. Với những tiềm năng sẵn có, Maritime Bank đã được Ngân hàng Thế giới (World Bank - WB) lựa chọn là 1 trong 6 ngân hàng thương mại Việt Nam tham gia Dự án Hiện đại hóa Ngân hàng và Hệ thống thanh toán. Vừa qua, Maritime Bank tiếp tục vượt qua các đối thủ khác để trở thành ngân hàng thương mại cổ phần duy nhất của Việt Nam được World Bank tài trợ cho giai đoạn 2 của Dự án trên. Kết thúc giai đoạn này, Maritime Bank sẽ xây dựng hoàn chỉnh hệ thống Ngân hàng điện tử (e-bank) đạt tiêu chuẩn Quốc tế nhằm đa dạng hóa và nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ, đáp ứng tối đa nhu cầu của đông đảo khách hàng. Sau gần 18 năm hoạt động với bao thăng trầm, Maritime Bank đã ngày càng lớn mạnh. Đến nay, Maritime Bank đã trở thành một ngân hàng thương mại cổ phần phát triển mạnh, bền vững và tạo được niềm tin đối với khách hàng. Với phương châm“Tạo lập giá trị bền vững!” cho các cổ đông, khách hàng và chính ngân hàng, cùng bề dày kinh nghiệm, tiềm lực sẵn có và đường hướng hoạt động đúng đắn Maritime Bank đã và đang không ngừng đổi mới, đa dạng hóa sản phẩm, nâng cao chất lượng dịch vụ, khả năng quản trị rủi ro để chứng tỏ được bản lĩnh vững vàng, tự tin trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế, dù biết rằng phía trước sẽ còn không ít khó khăn, thử thách. * Một số cột mốc đáng nhớ của Maritime Bank -Ngày 08/06/1991 chính thức thành lập theo giấy phép số 0001/NH-GP của Thống đốc Ngân hàng Nhà nước Việt Nam -Ngày 12/7/1991:Maritime Bank chính thức khai trương tại thành phố Hải Phòng. -Thời kỳ 1992 – 1994: Maritime Bank phát triển mạnh việc thực hiện giao dịch qua hệ thống máy tính nối mạng và là một địa chỉ danh tiếng về chất lượng dịch vụ đặc biệt là thanh toán quốc tế; -Năm 1995: tại Hội sở chính Maritime Bank đã thực hiện việc tách riêng Trung tâm điều hành đảm nhận nhiệm vụ quản lý điều hành hệ thống với hội sở đảm nhận việc trực tiếp giao dịch, kinh doanh. Đây là ngân hàng thương mại cổ phần đầu tiên áp dụng mô hình tổ chức này. -Năm 1996: Maritime Bank đã phát triển được mạng lưới Chi nhánh trên 6 tỉnh, thành phố trọng điểm kinh tế của đất nước. -Năm 1997, với sự bảo lãnh của Chính phủ, Maritime Bank đã thu xếp được 28 triệu USD thông qua Ngân hàng Mỹ (B.O.A) để đầu tư vào 3 Dự án trọng điểm quốc gia: Đường Láng - Hoà Lạc, Quốc lộ 51 và Quốc lộ 14, góp phần quan trọng khẳng định sự đúng đắn trong đầu tư cho các công trình giao thông của Việt Nam. -Thời kỳ 1998 - 2000, cùng với sự thăng trầm của nền kinh tế đất nước và cuộc khủng hoảng kinh tế tài chính khu vực, Maritime Bank cũng đã gặp không ít khó khăn, nhưng vẫn duy trì được tốc độ phát triển và hiệu quả kinh doanh. -Năm 2001, Maritime Bank là một trong 6 Ngân hàng Thương mại Việt Nam được Ngân hàng Thế giới (WB) lựa chọn và tài trợ để tham gia Dự án Hiện đại hoá ngân hàng và Hệ thống thanh toán. Maritime Bank là ngân hàng TMCP duy nhất được tiếp tục tham gia giai đoạn 2 của Dự án này từ năm 2005 đến nay. -Thời kỳ 2002-2004, là giai đoạn duy trì, củng cố hoạt động của Maritime Bank. Với sự nỗ lực không ngừng của Hội đồng Quản trị, Ban Điều hành, cũng như toàn thể cán bộ nhân viên, Maritime Bank đã vượt qua gian nan, thử thách để khẳng định vị thế của mình. -Tháng 8 năm 2005, Maritime Bank đã chuyển Hội sở chính từ Hải Phòng lên thủ đô Hà Nội. Sự kiện này đã đóng vai trò quan trọng thúc đẩy sự phát triển toàn diện của Maritime Bank. Đây là một sự chuyển hướng chiến lược, thể hiện quyết tâm lớn của Maritime Bank trong việc mở rộng thị trường. -Năm 2006-2007: Maritime Bank đã tiến hành việc tái cấu trúc bộ máy một cách cơ bản, toàn diện theo hướng tách riêng các hoạt động kinh doanh và hoạt động hỗ trợ, hình thành các Khối nghiệp vụ: Khối Dịch vụ và Khách hàng cá nhân, Khối Khách hàng doanh nghiệp, Khối Kinh doanh Nguồn vốn và Khối Quản lý rủi ro. -Năm 2008-2009: Tuy chịu ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng tài chính nhưng Maritime Bank vẫn có những bước tăng trưởng và phát triển đáng kể: mở rộng mạng lưới, gia tăng các sản phẩm và dịch vụ. -Năm 2010: Maritime Bank ra mắt logo mới và thay đổi hệ thống nhận diện cho thấy một bước chuyển mình tích cưc, một hình ảnh Maritime Bank hoàn toàn mới: năng động, trẻ trung, hiện đại, chuyên nghiệp. 1.2.1.2. Tầm nhìn chiến lược, sứ mệnh và giá trị cốt lõi * Tầm nhìn chiến lược -Maritime Bank phấn đấu trở thành Ngân hàng TMCP dẫn đầu thị trường về cung ứng các dịch vụ tài chính đa năng, chuyên nghiệp trọn gói theo tiêu chuẩn quốc tế. -Với cam kết vì sự phát triển bền vững, Maritime Bank phấn đấu trở thành Ngân hàng TMCP hàng đầu cả nước về hiện đại hóa, năng động, chuyên nghiệp và lấy chữ Tín trong mọi hoạt động kinh doanh. * Sứ mệnh - Thiết lập quan hệ toàn diện với các tập đoàn kinh tế thuộc các ngành Hàng hải, Bưu chính viễn thông, Hàng không, Đầu tư, Bảo hiểm… - Phát triển bền vững, tin cậy với khách hàng là doanh nghiệp vừa và nhỏ. - Cung cấp các sản phẩm dịch vụ ngân hàng với chất lượng cao cho mọi đối tượng khách hàng. - Xây dựng quan hệ đối tác hiệu quả với các định chế tài chính trong nước và quốc tế. * Gía trị cốt lõi - Chú trọng đáp ứng khách hàng bằng chất lượng dịch vụ. - Hiệu quả là mục tiêu của mọi công việc. - Học hỏi, sáng tạo để vươn tới sự hoàn thiện. - Hợp tác, tin cậy là động lực của thành công. 1.2.1.3.Cam kết hành động Hướng tới mục tiêu trở thành một trong những NHTMCP lớn nhất Việt Nam, Maritime Bank luôn kiên trì thực hiện theo những tiêu chí mà Ngân hàng đã cam kết. * Với khách hàng: Chúng tôi hiểu rằng, sự thành công của Maritime Bank phụ thuộc chủ yếu vào sự hài lòng và sự cảm tình của khách hàng. Vì sự tin tưởng khách hàng trao gửi, chúng tôi cam kết: Cung cấp các dịch vụ chất lượng cao, linh hoạt và nhanh chóng; Không ngừng đa dạng hóa nhằm đưa ra những sản phẩm phù hợp nhất với các đối tượng khách hàng; Đảm bảo tuyệt đối an toàn và bảo mật. * Với nhân viên: Một trong những tài sản quan trọng nhất, là động lực thúc đẩy sự phát triển của Maritime Bank là nguồn lực con người. Ban Lãnh đạo Ngân hàng cam kết:Thiết lập môi trường làm việc tin tưởng và tôn trọng lẫn nhau; Phát triển văn hoá hiệu quả tương xứng với quyền lợi; Tạo cơ hội cho sự phát triển của mọi thành viên Maritime Bank. * Với cổ đông: Các cổ đông là những người tin tưởng tuyệt đối và sẵn sàng chia sẻ thành bại với Ngân hàng. Đáp lại niềm tin đó, chúng tôi cam kết mang lại: Giá trị đầu tư tăng trưởng ngày càng cao cho các cổ đông;Đảm bảo sự tăng trưởng bền vững của Ngân hàng. *Với toàn xã hội: Bằng việc đảm bảo sự tăng trưởng không ngừng của Ngân hàng đồng thời thường xuyên tham gia các hoạt động văn hóa, từ thiện, Maritime Bank cam kết đóng góp các giá trị văn hóa, kinh tế cho cộng đồng và sự phát triển chung của toàn xã hội. 1.2.1.4. Bộ máy tổ chức Sơ đồ 1.1:Sơ đồ bộ máy tổ chức Nguồn: Phòng Nhân sự * Cơ cấu tổ chức toàn hệ thống Maritime Bank - Cơ cấu tổ chức của Maritime Bank bao gồm: Hội sở chính; Các phòng nghiệp vụ thuộc các khối; Văn phòng điều phối khu vực B; Văn phòng điều phối khu vực C; Ban Giám đốc Chi nhánh. Maritime Bank được mở Sở Giao dịch, các Chi nhánh cấp 1, cấp 2 và cấp 3, các Văn phòng đại diện, các Phòng giao dịch, các điểm giao dịch, đơn vị sự nghiệp, các Công ty trực thuộc khi có sự chấp thuận của NHNN. Cơ cấu tổ chức của các đơn vị trên sẽ do Hội đồng Quản trị quy định phù hợp với quy định của pháp luật. - Cơ cấu tổ chức của Hội sở chính: Đại hội đồng Cổ đông, Hội đồng quản trị, Ban kiểm soát, Ban Thư ký, Ban Cố vấn Điều hành, Tổng giám đốc, Ủy ban Alco, Các Phó Tổng Giám đốc, Các văn phòng điều phối khu vực, Phòng giao dịch trực thuộc Hội sở chính. - Cơ cấu tổ chức Chi nhánh: Ban Giám đốc Chi nhánh, Phòng Khách hàng Doanh nghiệp, Phòng Khách hàng Cá nhân, Phòng Ngân quỹ, Phòng Kế toán và kiểm toán, Tổ tin học, Phòng Hành chính, Các Phòng Giao dịch. *Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban Chức năng: Chức năng chung của các Phòng ban: Tham mưu và giúp việc cho Ban Điều hành trong các lĩnh vực thuộc chức năng của Hội sở chính. Nhiệm vụ: -Tổng hợp, phân tích, báo cáo nghiệp vụ hoặc cung cấp thông tin định kỳ hay đột xuất về các lĩnh vực nghiệp vụ thuộc chức năng đảm nhiệm theo quy định của Maritime Bank, của NHNN và các cơ quan chức năng; Nghiên cứu, tổng hợp, xây dựng, trình cấp có thẩm quyền phê duyệt và triển khai thực hiện trong toàn hệ thống các văn bản hướng dẫn, quy định, quy trình thuộc các lĩnh vực được giao. -Kiểm tra và đề xuất xử lý các vấn đề nghiệp vụ thuộc chức năng đảm nhiệm trên toàn hệ thống. -Phối hợp với các Phòng, ban khác thuộc Hội sở chính và các đơn vị khác trong hệ thống để thực hiện các chức năng, nhiệm vụ được giao. -Kiến nghị lên Tổng Giám đốc và Chủ tịch HĐQT áp dụng các biện pháp xử lý các đơn vị và các cá nhân vi phạm pháp luật và quy định của Maritime Bank trong các lĩnh vực nghiệp vụ thuộc chức năng đảm nhiệm. -Quản lý tài sản do Maritime Bank trang bị._., thực hiện quản lý và lưu trữ các hồ sơ tài liệu nghiệp vụ thuộc chức năng đảm nhiệm theo quy định của Pháp luật và Maritime Bank. -Khi được Thường trực HĐQT yêu cầu, các phòng, ban có nhiệm vụ tham mưu, giúp việc cho HĐQT theo nhiệm vụ cụ thể được giao. - Thực hiện các công tác khác do Tổng Giám đốc giao. * Hoạt động của phòng PR & Marketing Chức năng: Quản trị và phát triển thương hiệu. Quản trị Quan hệ công chúng. Hoạt động Marketing mix. Phối hợp, hỗ trợ các đơn vị, phòng ban Maritime Bank trong các hoạt động liên quan đến nghiên cứu thị trường, tiếp thị sản phẩm, chăm sóc khách hàng và các hoạt động khác nhằm thúc đẩy tối đa hiệu quả kinh doanh, nâng cao năng lực cạnh tranh cho ngân hàng. Nhiệm vụ: - Quản trị thương hiệu Maritime Bank: Xây dựng và triển khai chính sách thúc đẩy mức độ nhận biết thương hiệu trong nhóm khách hàng và phân đoạn thị trường tiềm năng. Quản lý, giám sát, hoàn thiện hệ thống nhận diện thương hiệu (bao gồm và liệt kê chưa đầy đủ: logo, bảng hiệu, pano quảng cáo, tờ rơi, ấn phẩm, vật phẩm, hoạt động hoạt náo…) nhằm đảm bảo tính nhất quán về mặt hình ảnh cho toàn hệ thống Maritime Bank. - Quản trị quan hệ công chúng: Quản lý công tác truyền thông nội bộ và bên ngoài; Thiết lập, quản lý, duy trì và phát triển các mối quan hệ với các đối tác; Quan hệ báo chí: tổ chức họp báo, soạn thảo thông cáo báo chí, thu xếp các buổi phỏng vấn; Tổ chức các sự kiện: khai trương, động thổ, khánh thành, kỷ niệm…; Đối phó với các rủi ro: khiếu nại, tranh chấp… hoặc những lĩnh vực kinh doanh nhạy cảm của ngân hàng; Các hoạt động tài trợ cộng đồng; Xây dựng và triển khai các quan hệ vận động hành lang theo định hướng chính sách của ngân hàng; Quản lý website. - Kết hợp với các phòng ban tiến hành hoạch định và xây dựng chương trình marketing mix cho ngân hàng bao gồm các hoạt động: Chiến lược về sản phẩm, dịch vụ; giá; phân phối; truyền thông; con người; quy trình dịch vụ; môi trường vật chất. 1.2.2. Hoạt động kinh doanh của Maritime Bank 1.2.2.1. Hoạt động huy động vốn Maritime Bank là ngân hàng có sản phẩm đa dạng, phù hợp với nhu cầu của dân cư và tổ chức tín dụng cả bằng ngoại tệ, nội tệ và tập trung vào hai khu vực thị trường: * Thị trường I: Là mảng thị trường tập trung vào các đối tượng là tổ chức kinh tế và dân cư Qua các năm, hoạt động huy động vốn từ các tổ chức kinh tế, dân cư đều tăng trưởng nhanh và mạnh. Năm 2006 tốc độ tăng nguồn vốn huy động đạt 119% kế hoạch năm và tăng 65,4% so với năm 2005. Đặc biệt nguồn vốn huy động năm 2007 tăng trưởng cao, ổn định hơn so với các năm trước. Kết quả năm 2007 đạt 7.625 tỷ đồng, tăng 3.527 tỷ, tương ứng 86% so với năm 2006. Đến thời điểm 31/12/2008 nguồn vốn toàn ngân hàng đạt 15.216 tỷ đồng, tăng trưởng 99,5% so với đầu năm, hoàn thành 122% so với kế hoạch. Năm 2009 vốn huy động được của ngân hàng đạt mức 35421 tỷ, chiếm 60% trên tổng vốn huy động phục vụ kinh doanh. Dự kiến năm 2010 đạt mức gần 57000 tỷ VND ( trong đó có 2000 tỷ là trái phiếu chuyển đổi). Trong đó nguồn vốn huy động từ dân cư tăng đáng kể so với các năm trước đây. Tổng nguồn vốn huy động từ dân cư năm 2007 đạt 2.282 tỷ đồng, tăng 53,77% so với năm 2006. Năm 2008 con số này lên tời 6230 tỷ đồng, tăng 297% và đạt 123% so với kế hoạch. Kết quả đạt được là do có chính sách linh hoạt trong điều chỉnh lãi suất, đa dạng hoá sản phẩm, mở rộng mạng lưới chi nhánh và kết hợp với hoạt động truyền thông, quảng cáo, khuyến mại. Đến năm 2009 vốn huy động từ dân cư đạt 16.978 tỷ đồng (13.500 tỷ VND và 198 triệu USD), chiếm tỷ trọng 53% trên tổng vốn huy động TT1; tăng 10,5 ngàn tỷ (2,7 lần) so đầu năm; hoàn thành 102% kế hoạch năm. Dự kiến năm 2010 tăng 67% lên 28000 tỷ đồng. Nguồn vốn huy động từ các tổ chức kinh tế vẫn chiếm tỷ trọng lớn và luôn là thế mạnh của Maritime Bank. Với việc hình thành khối khách hàng doanh nghiệp nhằm chuyên môn hoá công tác tìm kiếm và chăm sóc khách hàng thì tiền gửi của các tổ chức kinh tế đã tăng đáng kể. Năm 2007 tăng 104,4% từ 2.614 tỷ đồng năm 2006 lên 5.343 tỷ đồng năm 2007. Đến năm 2008 do bối cảnh cạnh tranh khốc liệt, khi nguồn vốn trên thị trường có lúc khan hiếm đột biến do các ngân hàng tập trung giữ thanh khoản, nguồn vốn huy động từ các tổ chức kinh tế của Maritime Bank vẫn giữ được nhịp độ tăng trưởng ổn định, đến cuối năm 2008 đạt 8.990 tỷ VN, chiếm 59% tổng vốn huy động. Năm 2009 đạt dư nợ 18.443 tỷ VN ( trong đó có 5000 tỷ phát hành trái phiếu huy động vốn), chiếm tỷ trong 47% trên tổng vốn huy động ở thị trường I. Dự kiến năm 2010 tăng 18% tín dụng doanh nghiệp từ 13443 tỷ lên 16000 tỷ đồng; trái phiếu phát hành tăng từ 5000 tỷ lên 11000 tỷ đồng vào cuối năm. *Thị trường 2: Là thị trường tiền gửi của các tổ chức tài chính và các định chế tài chính Đây là thị trường được Maritime Bank quan tâm và chú trọng phát triển trong năm 2007 và có sự tăng trưởng mạnh. Do vậy, tiền gửi của các tổ chức tín dụng năm 2007 đạt 7821 tỷ đồng, tăng 4328 tỷ đồng so với năm 2006, tương đương 124%, vượt kế hoạch 24%. Đến năm 2009 tổng vốn huy động từ thị trường này tăng nhanh, cuối năm 2009 đạt mức 23800 tỷ đồng, tăng 9200 tỷ so với năm 2008, chiếm tỷ trọng 40% trên tổng vốn huy động phục vụ kinh doanh. Trong đó, 90% số vốn huy động thị trường II được thực hiện tái đầu tư tiền gửi liên ngân hàng, 10% được thực hiện đầu tư tài chính. Dự kiến năm 2010 tăng 96%, đạt mức 37000 tỷ đồng. 1.2.2.2. Hoạt động tín dụng Năm 2007 hoạt động cho vay khách hàng doanh nghiệp và cá nhân có sự tăng trưởng mạnh mẽ. Tính đến ngày 31/12/2007 dư nợ tín dụng đạt 6528 tỷ đồng tăng 126% so với năm 2006, so với kế hoạch đã vượt mức 19%. Tuy mức tăng trưởng cao nhưng các chỉ số an toàn vẫn được đảm bảo. Năm 2008 khi các ngân hàng Viêt Nam phải đối mặt với tình trạng rủi ro thanh khoản, đẩy lãi suất huy động và cho vay lên mức cao kỷ lục, tạo ra sự khan hiếm nguồn vốn cho hoạt động tín dụng, có thời điểm phần lớn các ngân hàng ngừng cấp tín dụng cho nền kinh tế. Song Maritime Bank một mặt vẫn giữ vững khả năng thanh khoản, mặt khác duy trì giải ngân và phát triển tín dụng để hỗ trợ các khách hàng truyền thống của mình vượt qua khó khăn, thiều hụt nguồn tài chính. Đến cuối năm 2008, Maritime Bank đã hoàn thành 102% chi tiêu do cổ đông giao. Năm 2009, tuy chịu ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng tài chính nhưng hoạt động tín dụng của Maritime Bank lại có bước tăng trưởng vượt bậc cả về số lượng và chất lượng tín dụng, số dư nợ tín dụng cuối năm 2009 đạt mức 23872 tỷ đồng, tăng 115% so với đầu năm. Năm 2010 dự kiến ở mức 36000 tỷ đồng vào cuối năm. Bằng sự năng động của một ngân hàng cổ phần, với thế mạnh trong hoạt động tài trợ thương mại và thanh toán quốc tế, Maritime Bank đã tạo điều kiện hỗ trợ tài chính cho các doanh nghiệp thông qua các sản phẩm tín dụng truyền thống và hiện đại, bằng nội tệ và ngoại tệ. Năm 2007, hoạt động cho vay khách hàng doanh nghiệp vẫn là thị trường chủ yếu của Maritime Bank, chiếm gần 6000 tỷ đồng. Năm 2008 Maritime Bank vẫn duy trì tốt mối quan hệ với các khách hàng doanh nghiệp, đến cuồi năm là hơn 1000 khách hàng tăng 10% so với năm 2007. Đến năm 2009 thì tín dụng doanh nghiệp vẫn chiếm tỷ trọng chủ đạo 87%, đạt mức dư nợ cuối năm 20670 tỷ đồng, tăng 107% so với đầu năm và hoàn thành 97% chỉ tiêu kế hoạch. Để đa dạng hoá sản phẩm tín dụng, đồng thời hỗ trợ phát triển huy động vốn dân cư, tỷ trọng tín dụng cá nhân của Maritime Bank ngày càng được cải thiện. Năm 2007 tín dụng cá nhân có sự tăng trưởng mạnh mẽ tăng tư 359 tỷ đồng lên 767 tỷ đồng. Năm 2008 Maritime Bank chú trọng đẩy mạnh việc giao dịch với nhóm khách hàng cá nhân, tính đến cuối năm 2008 Maritime Bank có trên 4000 khách hàng cá nhân tăng 33% so với năm 2007. Năm 2009 tín dụng cá nhân đạt mức dư nợ cuối năm 3202 tỷ đồng, tăng gần gấp 3 lần so với đầu năm, hoàn thành 100% chỉ tiêu kế hoạch đặt ra. Bên cạnh việc tăng trưởng tín dụng, Maritime Bank vẫn tiếp tục duy trì việc quản lý chặt chẽ rủi ro rín dụng theo các tiêu chuẩn quốc tế khi nền kinh tế Việt Nam đang gặp khó khăn khiến các ngân hàng trong nước phải đối mặt với sự ra tăng nợ xấu, năm 2007 chịu ảnh hưởng trực tiếp của khủng hoảng tài chính toàn cầu thì tỉ lệ nợ xấu của ngân hàng lên tới 2,05%; đến năm 2008 Maritime Bank đã kiểm soạt tỷ lệ nợ xấu cuối năm dưới mức 1,5% và sang năm 2009 giảm xuống còn 0,62%. 1.2.2.3. Các hoạt động khác * Hoạt động đầu tư tài chính Trong giai đoạn 2006- 2010 Maritime Bank hoạt động rất tích cực trong hoạt động kinh doanh trên thị trường liên ngân hàng. Tính đến ngày 31/122007 số dư tiền gửi tại các tổ chức tín dụng của Maritime Bank là 8210 tỷ đồng, tăng 88,9% so với năm 2006. Đến năm 2009 tiền gửi liên ngân hàng đã lên đến con số 20672 tỷ đồng chiếm 64% hoạt động đầu tư tài chính, tăng 36% so với năm 2008. Dự kiến năm 2010 đầu tư tiền gửi liên ngân hàng tăng 89% lên 40000 tỷ. Bên cạnh đó kinh doanh giấy tờ có giá (đầu tư trái phiếu) cũng đạt mức tăng trưởng tốt. Đến cuối năm 2007 số dư của nghiệp vụ kinh doanh này là 2169 tỷ đồng, tăng gấp 2,13 lần so với năm 2006. Đến năm 2009 con số này lên tới 11682 tỷ đồng tăng 85% so với năm 2008. Vì có tính thanh khoản cao và mang lại lợi nhuận ổn định cho nên giấy tờ có giá luôn được Maritime Bank quan tâm đầu tư đúng mức. Dự kiến năm 2010 đầu tư giấy tờ có giá tăng 83% lên 20400 tỷ đồng. Với việc kinh doanh trên thị trường liên ngân hàng đã giúp Maritime Bank tối đa hoá lợi nhuận trên cơ sở cân đối nguồn vốn hiện tại, nhưng để đảm bảo an toàn trong kinh doanh Maritime Bank đã đầu tư theo hạn mức đối với từng tổ chức tín dụng nhằm quản lý tốt rủi ro thanh khoản. * Hoạt động kinh doanh vốn và ngoại hối Trong năm 2008 hoạt động kinh doanh vốn và ngoại hối tiếp tục có bước phát triển bền vững và chuyên nghiệp, thực hiện thành công hai nhiệm vụ cơ bản là đảm bảo khả năng thanh khoản của Maritime Bank và nắm bắt tốt cơ hội thị trường tiền tệ trong năm 2008 để tối đa hoá hiệu quả kinh doanh nguồn vốn và ngoại hối. Tổng vốn giao dịch của Maritime Bank năm 2008 đạt 130000 tỷ đồng, tăng 28% so với năm 2007, mức giao dịch bình quân/ tháng của Maritime Bank đạt 11.000 tỷ đồng. Maritime Bank đã hoàn thành 158% chỉ tiêu doanh thu từ hoạt động kinh doanh vốn và ngoại hối. Trong đó, chỉ tính riêng hoạt động đầu tư, Maritime Bank đã đạt thu thuần 182,3 tỷ đồng, gấp 3 lần kế hoạch được giao. Trong năm 2009, tình hình thị trường tài chính có nhiều diễn biến phức tạp, cạnh tranh trong lĩnh vực huy động vốn giữa các ngân hàng diễn ra khá gay gắt. Tuy nhiên, Maritime Bank vẫn luôn giữ được khả năng thanh khoản tốt, đáp ứng đầy đủ nhu cầu giải ngân tín dụng cho toàn hệ thống ngay cả trong giai đoạn trước Tết dương lịch và Tết âm lịch, khi thanh khoản thị trường khó khăn. Bên cạnh đó, Maritime bank còn hỗ trợ cho các ngân hàng bạn khi thiếu hụt thanh khoản. Tổng nguồn vốn giao dịch của Maritime Bank năm 2009 đạt hơn 65.000 tỷ VNĐ, tăng 185% so với năm 2008. Năm 2009 cũng là năm có sự thay đổi lớn về cơ cấu nhân sự và các đối tác chiến lược của Maritime bank. Với mục tiêu tăng trưởng bền vững, Ngân hàng đã thực hiện mở rộng và đa dạng hóa đối tác là các định chế tài chính trong và ngoài nước, từng bước khẳng định vị thế của mình trên thị trường liên ngân hàng. * Hoạt động đầu tư và liên kết Cùng với sự phát triển chung của ngành ngân hàng Việt Nam, Maritime Bank đã và đang xúc tiến việc thành lập các công ty trực thuộc như công ty chứng khoán, công ty quản lý quỹ đầu tư, liên kết và liên doanh trong lĩnh vực bảo hiểm, mua bán nợ…Năm 2007, Maritime Bank đã tiến hành đầu tư vào công ty cổ phần Dịch vụ thẻ ( Smartlink) với tổng số tiền 2 tỷ đồng, đầu tư thêm vào công ty Cổ phần chứng khoán Châu Á Thái Bình Dương (APEC Securities) 13,2 tỷ đồng; công ty cổ phần vận tải biển Hải Âu (SESCO) 2,31 tỷ đồng, nâng tổng vốn đầu tư liên doanh, liên kết lên 29,71 tỷ đồng. Ngoài ra, thông qua việc hùn vốn và liên minh, Maritime Bank muốn dựa vào nguồn lực bên ngoài để tìm kiếm các cơ hội phát triển kinh doanh khác. Năm 2008 tổng số vốn góp đầu tư đến ngày 30/9/2008 là 95,21 tỷ đồng, ngoài các đối tác cũ Maritime Bank còn đầu tư vào các công ty sau: Công ty cổ phần Bảo Hiểm Nhà Rồng; công ty cổ phần Bia Sài Gòn; công ty cổ phần Ngoại Thương và Đầu Tư Phát Triển TP Hồ Chí Minh ( FIDICO); Công ty cổ phần Container Phia Nam ( Viconship Sài Gòn). 1.2.2.4. Đánh giá về hoạt động kinh doanh. Bảng 1.1: Bảng báo cáo kết quả kinh doanh từ năm 2006 – 2009. Đơn vị: Tỷ VNĐ STT Chỉ tiêu Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 Thu nhập lãi và các khoản tương tự Chi phí lãi và các chi phí tương tự 546.065 (355.011) 1.060.638 (706.589) 2.481.603 (1.755.291) 4.041.658 (2.763.209) 1 Thu nhập lãi thuần 209.504 354.049 726.312 1.278.449 Thu nhập từ hoạt động dịch vụ Chí phí hoạt động dịch vụ 19.263 (4.714) 48.049 (6.928) 74.475 (15.175) 148.192 (25.450) 2 Lãi thuần từ hoạt động dịch vụ 14.549 41.121 59.300 122.742 3 Lãi thuần từ hoạt động kinh doanh ngoại hối 6.114 6.989 10.354 87.768 4 Lãi thuần từ mua bán chứng khoán kinh doanh _ _ _ (7.708) 5 Lãi thuần từ mua bán chứng khoán đầu tư 2.016 498 (8.717) 64.292 Thu nhập hoạt động khác Chi phí hoạt động khác 2.111 (277) 33.461 (407) 8.844 (194) 87.690 (560) 6 Lãi thuần từ hoạt động khác 1.834 33.045 8.650 87.130 7 Thu nhập cổ tức từ góp vốn và mua cổ phần 956 504 7.007 42.482 8 Chi phí quản lý chung (83.443) (138.296) (291.595) ( 509.120) 9 Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh trước chi phí rủi ro tín dụng 151.080 297.919 511.311 1.166.035 10 Chi phí dự phòng rủi ro tín dụng (41.644) (58.060) (74.303) (160.720) 11 Tổng lợi nhuận trước thuế 109.436 239.859 437.008 1.005.315 12 Chi phí thuế TNDN (30.368) (67.013) (120.358) (232.429) 13 Lợi nhuận sau thuế 79.068 172.846 316.650 772.886 Nguồn: Phòng kế toán Trong điều kiện môi trường kinh doanh ngày càng được cải thiện cùng sự phát triển của nền kinh tế Việt Nam, với tầm nhìn chiến lược đúng đắn trong đầu tư công nghệ và nguồn nhân lực, nhạy bén trong điều hành và tinh thần đoàn kết nội bộ Maritime Bank đã có những bước phát triển mạnh mẽ: Vốn điều lệ của Maritime Bank ban đầu là 40 tỷ đồng, đến 31/12/2007 đạt 1.500 tỷ đồng, tăng 37,5 lần so với ngày thành lập, đến đầu năm 2009 con số này lên tới 2240 tỷ và đầu năm 2010 là 3000 tỷ. Tổng tài sản năm 1991 là 137 tỷ đồng, đến 31/12/2009 đạt 64.400 tỷ đồng, tăng 470 lần. Dư nợ cho vay cuối năm 1991 là 34 tỷ đồng, đến 31/12/2009 đạt 24200 tỷ đồng, tăng 711 lần. Lợi nhuận trước thuế cuối năm 1991 là 1,6 tỷ đồng, đến 31/12/2009 đạt 975 tỷ đồng tăng 609 lần. Từ bảng báo cáo kết quả kinh doanh và các con số trên cho thấy Maritime Bank có tình hình kinh doanh hết sức khả quan với những bước phát triển nhanh, mạnh, ổn định, an toàn và hiệu quả. 1.2.2.5. Thành tích và giải thưởng đạt được - Năm 2006, Maritime Bank được Thống đốc Ngân hàng Nhà nước tặng thưởng Bằng khen vì đã có thành tích xuất sắc, góp phần hoàn thành nhiệm vụ của ngân hàng năm 2006. Đồng thời trong năm này, Maritime Bank cũng được Ngân hàng Wachovia Bank là một trong những Ngân hàng Thương mại hàng đầu của Mỹ tặng giải thưởng Ngân hàng đạt tiêu chuẩn trong quá trình xử lý thanh toán quốc tế. - Năm 2007 Maritime Bank đạt giải thưởng “ Qủa cầu vàng 2007”; giải thưởng “Thương mại Dịch vụ - Top Trade Service 2007” do Bộ Công thương trao tặng; giải thưởng “Thương hiệu mạnh Việt Nam 2007” do Thời báo kinh tế Việt Nam cùng Cục xúc tiến Thương mại tổ chức trao tặng cho các doanh nghiệp Việt Nam có thành tich xuất sắc trong hoạt động sản xuất, kinh doanh và phát triển thương hiệu bền vững, nâng cao sức cạnh tranh trong công cuộc hội nhập kinh tế quốc tế, góp phần xây dựng hình ảnh thương hiệu quốc gia. - Năm 2008 Maritime Bank đạt giải thưởng “Doanh nghiệp Dịch vụ được hài lòng nhất” , giải thưởng “ Thương hiệu mạnh Việt Nam 2008” và cờ thi đua của Ngân hàng Nhà nước Việt Nam vì “có thành tích xuất sắc dẫn đầu phong trào thi đua ngành Ngân hàng năm 2008”; giải thưởng Thanh toán quốc tế do đại diện Ngân hàng Hồng Kông Thượng Hải (HSBC) trao tặng. - Năm 2009 đạt giải thưởng “Sao vàng đất việt” và được bầu chọn vào TOP 200 thương hiệu tiêu biểu Việt Nam;giải thưởng “Thương hiệu mạnh Việt Nam năm 2009”. - Kể từ khi NHNN ban hành Quy chế xếp hạng các tổ chức tín dụng cổ phần (năm 1998), một quy chế áp dụng theo chuẩn mực quốc tế CAMEL để đánh giá tính vững mạnh của một ngân hàng, thì trong 5 năm liền 2005-2009, Maritime Bank luôn xếp hạng A. Ngoài ra Maritime Bank còn nhận được các giải thưởng: Danh hiệu Ngân hàng thực hiện xuất sắc nghiệp vụ Thanh toán Quốc tế do Citibank trao tặng. Danh hiệu Ngân hàng đạt tỷ lệ thanh toán chuẩn trong giao dịch Thanh toán Quốc tế do Wachovina Bank trao tặng. Bằng khen của Thủ tướng Chính Phủ vì đã có nhiều thành tích trong công tác từ năm 2006 đến năm 2008, góp phần vào sự nghiệp xây dựng Chủ nghĩa Xã hội và bảo vệ Tổ quốc. 1.2.3. Phân tích ma trận SWOT 1.2.3.1. Điểm mạnh -Là ngân hàng cổ phần đầu tiên được thành lập tại VN với bề dày hơn 18 năm hoạt động. -Đang tiến hành tái cơ cấu, đổi mới bộ máy tổ chức theo hướng chuyên môn hoá, hiện đại hoá.Cơ cấu tổ chức mới sau khi tái cấu trúc nhằm bảo đảm tính chỉ đạo xuyên suốt toàn hệ thống. Phát triển kinh doanh và quản lý rủi ro được quan tâm đúng mức. Các kênh phân phối tập trung phân phối sản phẩm, dịch vụ cho khách hàng mục tiêu. -Có chiến lược kinh doanh hiệu quả: Chiến lược ngắn hạn trong bối cảnh khủng hoảng kinh tế toàn cầu, chiến lược dài hạn khi Việt Nam ra nhập WTO và hội nhập kinh tế quốc tế. -Có đội ngũ nhân viên trẻ, năng động, nhiệt tình và sáng tạo trong công việc. Tăng cường thu hút nhân tài vào các vị trí chủ chốt, tạo nền tảng vững chắc cho sự phát triển trong tương lai. -Có các đối tác chiến lược lớn như VID, VNPT, Vinaline, ngành Hàng Hải... Đây cũng là nhóm khách hàng truyền thống luôn đem lại lợi nhuận cao cho Ngân hàng. Ngoài ra khối lượng khách hàng mới bao gồm khách hàng cá nhân, khách hàng là các doanh nghiệp vừa và nhỏ không ngừng ra tăng. -Đang triển khai mở rộng mạng lưới phân phối, phát triển hoạt động kinh doanh, cho ra nhiều sản phẩm và dịch vụ mới với chất lượng cao. -Thời gian gần đây, hoạt động kinh doanh của Maritime Bank đạt được những kết quả khả quan và luôn nằm trong top 5 ngân hàng có mức lợi nhuận cao nhất, lợi nhuận năm sau thường tăng gấp đôi so với năm trước. -Vốn điều lệ và nguồn vốn huy động liên tục ra tăng qua các năm, Maritime Bank luôn duy trì tỷ lệ an toàn vốn trên 8%. -Hoạt động tín dụng tăng trưởng cao và bền vững. Tình hình nợ xấu, tỷ lệ nợ quá hạn trong những năm qua luôn dưới 3%, cho thấy tính chất an toàn và hiệu quả trong hoạt động kinh doanh của Maritime Bank. -Hoạt động đầu tư tài chính, kinh doanh vốn và ngoại hối có bước phát triển nhanh, mạnh va ổn định. Cùng với sự phát triển chung của ngành ngân hàng Việt Nam, Maritime Bank đã và đang xúc tiến việc thành lập các công ty trực thuộc như công ty chứng khoán, công ty quản lý quỹ đầu tư, liên kết liên doanh trong lĩnh vực bảo hiểm, mua bán nợ v.v... -Hoàn thành giai đoạn I dự án hiện đại hoá ngân hàng và hệ thống thanh toán của ngân hàng thế giới và đang tiến hành giai đoạn II, tạo một bước phát triển mới trong công nghệ. -Từ năm 2005 đến nay Maritime Bank luôn là ngân hàng xếp hạng A áp dụng theo chuẩn mực quốc tế CAMEL để đánh giá tính vững mạnh của một ngân hàng. 1.2.3.2. Điểm yếu -Dù đã nỗ lực đổi mới nhưng Maritime Bank chưa có nhiều sản phẩm mới, các dịch vụ tính tiện lợi chưa cao, không tạo thuận lợi và cơ hội bình đẳng cho các khách hàng thuộc các thành phần kinh tế khác nhau trong việc tiếp cận và sử dụng dịch vụ ngân hàng. -Hệ thống mạng lưới của ngân hàng đang được mở rộng nhưng hệ thống giao dịch vẫn nhỏ hơn so với các đối thủ cạnh tranh như Sacombank, ACB, Techcombank. -Hệ thống thông tin báo cáo tài chính, kế toán và thông tin quản lý còn chưa đạt tới các chuẩn mực và thông lệ quốc tế. -Tín dụng vẫn là hoạt động kinh doanh chủ yếu tạo thu nhập cho ngân hàng, các nghiệp vụ mới như thanh toán dịch vụ qua ngân hàng, môi giới kinh doanh, tư vấn dự án chưa thực sự phát triển. Cho vay theo chỉ định của Nhà nước vẫn chiếm tỷ trọng lớn trong cơ cấu tín dụng. -Việc mở rộng tín dụng cho khu vực kinh tế ngoài quốc doanh đã có chuyển biến tích cực nhưng vẫn còn nhiều vướng mắc. Hầu hết các chủ trang trại và công ty tư nhân khó tiếp cận được nguồn vốn ngân hàng và vẫn phải huy động vốn bằng các hình thức khác. -Trong khi đó, năng lực giám sát, quản trị ngân hàng còn nhiều hạn chế. Quá trình giám sát từ xa còn bất cập trong việc tổng hợp, thu thập và xử lý thông tin, đặc biệt trong bối cảnh các chuẩn mực về kế toán, kiểm toán chưa được áp dụng thật rộng rãi, nhất quán. Công tác giám sát tín dụng cũng chưa bao quát hết toàn bộ các định chế tài chính có liên quan đến hoạt động tín dụng do thiếu sự phối hợp chặt chẽ giữa các cơ quan quản lý Nhà nước và do mô hình quản lý hệ thống tài chính hiện tại về thực chất là quản lý theo định chế tài chính. -Các quy định quản lý theo tiêu chuẩn quốc tế như quản lý rủi ro, quản trị tài sản có, tài sản nợ, kiểm toán nội bộ,… mới được áp dụng, nên chưa thật sự có hiệu lực và hiệu quả, nhất là trong việc ngăn chặn và cảnh báo sớm các rủi ro trong hoạt động ngân hàng. 1.2.3.3. Cơ hội Quá trình hội nhập kinh tế quốc tế đã và sẽ tác động trực tiếp đến hệ thống ngân hàng trong nước, đặc biệt là các NHTMCP. Đối với việc Việt Nam gia nhập WTO, chúng ta phải chấp nhận mở cửa hơn nữa các dịch vụ ngân hàng. Các ngân hàng nước ngoài dưới nhiều hình thức khác nhau sẽ có nhiều cơ hội hơn trong việc xâm nhập thị trường Việt nam. Đây chính là động lực để ngành ngân hàng Việt nam phải tự hoàn thiện, nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển bền vững hơn. Hội nhập quốc tế sẽ làm tăng uy tín và vị thế của hệ thống ngân hàng Việt nam, nhất là trên thị trường tài chính khu vực. Đồng thời cũng mang lại rất nhiều cơ hội cho các NHTMCPVN nói chung và Maritime Bank nói riêng: - Về thị trường: Nhờ hội nhập quốc tế, Maritime Bank sẽ tiếp cận thị trường tài chính quốc tế dễ dàng, hiệu quả hơn đặc biệt là trong huy động và sử dụng vốn. Maritime Bank sẽ phản ứng nhanh nhạy, điều chỉnh linh hoạt hơn theo tín hiệu thị trường trong nước và quốc tế nhằm tối đa hóa lợi nhuận và giảm thiểu rủi ro. - Về vốn: Hội nhập sẽ giúp các ngân hàng thu hút nhiều vốn đầu tư hơn, đặc bịêt là thu hút vốn đầu tư nước ngoài FDI. Từ đó giúp ngân hàng ra tăng vốn điều lệ, đảm báo hoạt động kinh doanh hiệu quả, tránh được những rủi ro. - Về công nghệ: Hội nhập sẽ cho phép Maritime Bank tiếp cận và ứng dụng các công nghệ ngân hàng hiện đại dễ dàng hơn. Sự gia nhập của các ngân hàng nước ngoài với bề dày kinh nghiệm và ứng dụng công nghệ sẽ đặt ra thách thức cho các ngân hàng nhưng đồng thời cũng là một bài học để ngân hàng vận dụng và tiếp cận những kinh nghiệp quý giá từ họ. - Về tiếp cận nguồn lực: Hội nhập cũng sẽ giúp Maritime Bank tiếp cận các nguồn tài chính một cách hiệu quả cũng như khả năng hợp tác sâu, rộng với các đối tác lớn trên thế giới nhằm phát triển hoạt động kinh doanh. Không những vậy, hội nhập sẽ giúp Maritime Bank tiếp cận các kinh nghiệm quản trị tiên tiến, kinh nghiệm sử dụng nguồn nhân lực hiệu quả. 1.2.3.4. Thách thức Thực hiện những cam kết quốc tế về lĩnh vực ngân hàng trong Hiệp định thương mại Việt – Mỹ và đàm phán gia nhập WTO đã và đang đặt ra cho hệ thống ngân hàng thương mại VN những thách thức vô cùng to lớn. - Cạnh tranh ngày càng gay gắt. Thách thức rõ nét nhất đó là sự gia nhập thị trường của các tổ chức tài chính quốc tế, các ngân hàng nước ngoài tạo nên áp lực cạnh tranh rất lớn cho các NHTMCPVN, trong đó có Maritme Bank bởi các đối thủ cạnh tranh này có tiềm lực vốn lớn, kinh nghiệm quản trị và điều hành tiên tiến, sản phẩm, dịch vụ phong phú, công nghệ hiện đại. Theo kết quả khảo sát do Chương trình phát triển Liên Hiệp Quốc (UNDP) phối hợp cùng Bộ kế hoạch và đầu tư thực hiện thì có 42% doanh nghiệp và 50% người dân được hỏi đều trả lời rằng: Khi mở cửa thị trường tài chính, họ sẽ lựa chọn vay tiền từ các ngân hàng nước ngoài chứ không phải là ngân hàng trong nước; và có 50% doanh nghiệp và 62% người dân cho rằng sẽ lựa chọn ngân hàng nước ngoài để gửi tiền vào. Đây là một con số đáng lo ngại và đòi hỏi các ngân hàng trong nước cần nỗ lực rất nhiều mới có thể cạnh tranh được với các ngân hàng nước ngoài với bề dày kinh nghiệm nhiều năm trên thị trường thế giới. Ngoài ra còn có sự cạnh tranh gay gắt từ các ngân hàng quốc doanh trong nước đang từng bước cổ phần hoá, nâng cao hiệu quả hoạt động, chất lượng cung ứng các sản phẩm và dịch vụ. Đặc biệt là các công ty bảo hiểm đang từng bước tham gia kinh doanh trong lĩnh vực ngân hàng. - Hàng loạt những vấn đề khác cũng đang đặt ra cho Maritime Bank như vấn đề an toàn, bảo mật thông tin, vấn đề bảo đảm hoạt động liên tục, thông suốt của hệ thống, tối ưu hóa hệ thống mạng..., đặc biệt là vấn đề đào tạo nguồn nhân lực và tái cấu trúc hệ thống khi ứng dụng CNTT. - Ngoài ra, Maritime Bank còn gặp phải một số khó khăn về pháp lý, hệ thống pháp luật trong nước, thể chế thị trường còn chưa đầy đủ, chưa đồng bộ và nhất quán, còn nhiều bất cập so với yêu cầu hội nhập quốc tế về ngân hàng. Vì vậy có hạn chế nhất định đối với sự cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng và phát triển thị trường tiền tệ. Luật hoạt động của các tổ chức tín dụng hiện hành còn có một số điểm chưa phù hợp với nội dung của hiệp định GATS và hiệp định Thương mại Việt - Mỹ. CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG XÂY DỰNG VÀ PHÁT TRIỂN THƯƠNG HIỆU MARITIME BANK GIAI ĐOẠN 2006 – 2010 2.1. Thực trạng hoạt động xây dựng và phát triển thương hiệu Maritime Bank giai đoạn 2006 - 2010. Hiện nay, trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế, đặc biệt khi Việt Nam ra nhập WTO thì tình hình cạnh tranh trong lĩnh vưc tài chính - ngân hàng ngày càng trở nên gay gắt. Vì vậy để khẳng định vị thế cũng như nâng cao sức cạnh tranh, các ngân hàng cần phải phát triển thương hiệu ngân hàng mình trở thành thương hiệu mạnh trên thị trường. Ý thức được tầm quan trọng của vấn đề này cho đến nay Maritime Bank vẫn luôn quan tâm, duy trì và đầu tư cho hoạt động xây dựng và phát triển thương hiệu. Trong giai đoạn 2006 – 2010 cùng với sự tăng trưởng và phát triển đáng kể cả về lợi nhuận, vốn, công nghệ, nhân lực, cơ sơ hạ tầng…thì Maritime Bank đã triển khai chiến lược xây dựng và phát triển thương hiệu Maritime Bank trở thành thương hiệu mạnh. 2.1.1. Nghiên cứu thị trường * Tìm hiều xu hướng phát triển của ngành Năm 2006 Việt Nam thúc đẩy mạnh việc đàm phán ra nhập WTO với thoả thuận về các chính sánh kinh tế, hệ thống pháp luật và nhiều vấn đề khác... đối với mọi hoạt động của nền kinh tế, trong đó có lĩnh vực kinh doanh tài chính - ngân hàng, tao điều kiện thuận lợi cho các ngân hàng Việt Nam hoạt động trong khuân khổ pháp lý hoàn thiện, phù hợp với các thông lệ quốc tế nhưng đây cũng là thách thức lớn vì thực tế hiện nay các chính sách kinh tế cũng như hệ thống pháp luật còn nhiều bất câp. Năm 2007 khi Việt Nam chính thức ra nhập WTO thực sự đã mang lại nhiều cơ hội phát triển cho ngành ngân hàng: tiếp cận dễ dàng hơn với thị trường thế giới, thu hút vốn đầu tư, cải tiến công nghệ và các nghiệp vụ.... nhưng đồng thời cũng là thách thức to lớn, nhất là trong vấn đề cạnh tranh, với sự xuất hiện ngày càng nhiều chi nhánh và ngân hàng nước ngoài hoạt động tại Việt Nam có bề dày về kinh nghiệm, vốn và trang thiết bị, công nghệ hiện đại. Năm 2008, 2009 nền kinh tế Việt Nam bị tác động từ khó khăn của khủng hoảng kinh tế tài chính toàn cầu, tuy nhiên kinh tế Việt Nam được dự báo là ổn định và phát triển trong trung và dài hạn. Với bối cảnh đó ngành ngân hàng có những khó khăn tạm thời nhưng cùng với sự phục hồi, tăng trưởng của nền kinh tế sẽ là cơ hội cho hệ thống ngân hàng nói chung và Maritime Bank nói riêng. Thực tế cho thấy hiện nay dòng lưu chuyển vốn qua hệ thống ngân hàng ngày càng sôi động và xu thế sử dụng sản phẩm, dịch vụ ngân hàng của xã hội ngày càng nhiều. Theo dự báo của Mckinsey tăng trưởng trong lĩnh vực ngân hàng tại Việt Nam từ năm 2010 là khoảng 25% trong vòng 5- 10 năm tới. * Nghiên cứu khách hàng Công tác phát triển khách hàng ở Maritime Bank được thực hiện theo hướng chuyên nghiệp hoá, hình thành hai khối khách hàng: khối khách hàng doanh nghiệp và khối khách hàng cá nhân, để tận dụng mọi khả năng tài chính, khai thác lợi thế của khách hàng trên cơ sở hợp tác hai bên cùng có lợi. Với từng nhóm khách hàng, ngân hàng đã đưa ra chính sánh linh hoạt và các sản phẩm, dịch vụ phù hợp đáp ứng nhu cầu của họ. Ngay từ những ngày đầu thành lập, Maritime Bank đã có được nền tảng khách hàng tín dụng là các doanh nghiệp thuộc các ngành kinh tế lớn như ngành Hàng Hải (vinalines), ngàng Hàng không và Bưu chính viễn thông (VNPT), công ty vận tải biển (Vosco)... Hiện nay Maritime Bank vẫn có mối quan hệ tốt với những khách hàng truyền thống này, bên cạnh đó ngân hàng cũng đang tích cực mở rộng, phát triển các sản phẩm dịch vụ tài chính phù hợp, hướng tới các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Đối tượng khách hàng cá nhân của Maritime Bank là những người có thu nhập ổn định, cao tại các khu vực thành thị và các vùng kinh tế trọng điểm. Hình thức huy động vốn chủ yếu qua dịch vụ gửi tiền tiết kiệm; tín dụng với phương thức tài trợ được thực hiện trên cơ sở các phương án kinh doanh khả thi hay các nhu cầu tiêu dùng cá nhân thiết thực đảm bảo khả năng trả nợ ngân hàng. Nếu như trong giai đoạn trước, đối tượng phục vụ chính của Maritime Bank là khối khách hàng doanh nghiệp với các tập đoàn, tổng công ty Nhà nước lớn vốn là cổ đông và khách hàng truyền thống thì trong giai đoạn này và thời gian tới, qua hoạt động nghiên cứu thị trường Maritime Bank đã xác định khách hàng mục tiêu của ngân hàng là các doanh nghiệp vừa và nhỏ, khách hàng cá nhân có thu nhập cao và ổn định. Trong đó nhóm khách hàng cá nhân được đặc biệt chú trọng, đây chính là đối tượng mà Maritime Bank hướng tới trong hoạt động truyền thồng và khuyếch trương thương hiệu của mình. *Nghiên cứu đối thủ cạnh tranh Với một hệ thống._. - Đánh giá những sản phẩm hiện có của ngân hàng cung ứng trên thị trường. Sản phẩm tốt hay xấu? Nguyên nhân? Trên cơ sở đó để có hướng cải tiến và hoàn thiện. Việc hoàn thiện sản phẩm chẳng những làm sản phẩm phù hợp với nhu cầu của khách hàng mà còn tạo được sự độc đáo khác biệt của sản phẩm để thu hút khách hàng của đối thủ cạnh tranh. - Hoàn thiện và phát triển sản phẩm mới. Đây là nội dung quan trọng của chính sách sản phẩm của ngân hàng, nhất là trong điều kiện cạnh tranh gay gắt như hịên nay. Tuy nhiên việc tạo ra sản phẩm hoàn toàn mới là rất khó đối với ngân hàng. Do vậy, quá trình phát triển sản phẩm mới của bộ phận Marketing ngân hàng thường có xu hướng tập trung vào cải tiến những sản phẩm hiện có của ngân hàng và áp dụng sản phẩm mới vào hoạt động ngân hàng. Tuy nhiên do tính dễ bị sao chép của các sản phẩm mới nên khi đưa sản phẩm mới ra thị trường thường cần thực hiện cung cấp theo chiến dịch và chuẩn bị những điều kiện cần thiết như: cơ sở vật chất, con người, tạo bầu không khí sôi động để khách hàng tiếp nhận sản phẩm mới dễ dàng và chiến dịch này phải làm giảm khả năng cạnh tranh của đối thủ. * Hoàn thiện các sản phẩm truyền thống, phát triển các dịch vụ hiện đại Muốn mở rộng thị phần và nâng cao năng lực cạnh tranh thì ngân hàng cần chú trọng trước tiên vào thế mạnh dịch vụ truyền thống, từ đó chuẩn hoá quy trình cung cấp dịch vụ, gắn với ứng dụng công nghệ đảm bảo công khai, minh bạch, làm cho dịch vụ dễ tiếp cận, hấp dẫn khách hàng. Đối với các dịch vụ thanh toán hiện đại, các ngân hàng cần có chiến lược maketing sâu rộng đối với các sản phẩm như: thanh toán tiền điện thoại, Internet, dùng thẻ ATM,… có chính sách khuyến khích sử dụng các dịch vụ ngân hàng điện tử về phí, sản phẩm khuyến mãi, dịch vụ sau bán hàng, trong đó cần hướng tới các đối tượng khách hàng cho từng loại sản phẩm, ví dụ các dịch vụ hiện đại cần hướng tới đối tượng là các DN, nhà đầu tư lớn, khách du lịch, tầng lớp công chức, viên chức, giáo viên, sinh viên tại các trường đại học, cao đẳng. Nhưng, khi phát triển các dịch vụ thanh toán hiện đại, nên đặt trong mối tương quan với việc xây dựng, phát triển các dịch vụ tài chính khác như: bảo hiểm, cho thuê tài chính,… nhằm giảm thiểu chi phí quản lý, tăng hiệu quả. * Nâng cao chất lượng dịch vụ Đối với Maritime Bank để cạnh tranh bằng chất lượng phải xây dựng thật tốt chiến lược bằng công nghệ và chiến lược nguồn nhân lực bên cạnh với việc kết hợp chiến lược thị trường, chiến lược kinh doanh phù hợp. Chỉ có như vậy, các sản phẩm và dịch vụ mà ngân hàng cung ứng mới đáp ứng được nhu cầu của khách hàng. 3.2.2.2. Gía Xây dựng, điều hành chính sách giá phù hợp với cơ chế thị trường, không nên áp dụng chính sách giá cứng nhắc mà áp dụng mức giá linh hoạt đủ sức cạnh tranh. Đối với Maritime Bank, giá cả chính là lãi suất và mức phí áp dụng cho các dịch vụ cung ứng cho khách hàng của mình. Trong việc xác định mức lãi suất và phí, ngân hàng luôn phải đối mặt với những mâu thuẫn: Nếu như ngân hàng quan tâm tới vấn đề mở rộng thị phần, thì cần phải đưa ra các mức lãi suất và phí ưu đãi cho các khách hàng của mình, điều này sẽ làm giảm thu nhập của ngân hàng. Ngược lại nếu ngân hàng chỉ chú trọng đến thu nhập thì phải đưa ra mức lãi suất và phí cao hơn và điều này có thể dẫn đến ngân hàng sẽ bị mất khách hàng, giảm thị phần trong kinh doanh. Như vậy ngân hàng không nên cạnh tranh bằng giá cả, vì nó làm giảm bớt lợi nhuận của ngân hàng. Xuất phát từ mâu thuẫn trên, việc định giá theo nguyên tắc giá trị thị trường sẽ cho phép ngân hàng giữ được khách hàng, duy trì và phát triển thị trường. Xác định mức giá tối ưu cho ngân hàng trên cơ sở xem xét, tuân thủ theo mức lãi suất do NHNN quy định, nghiên cứu kỹ mức giá của đối thủ cạnh tranh để ngân hàng không bị mất khách do lãi suất cho vay cao, lãi suất huy động thấp. Điều tiết lãi suất theo nguyên tắc thị trường nhằm ổn định kinh tế vĩ mô, hình thành mối quan hệ về tỉ giá giữa lãi suất trong nước và lãi suất thị trường quốc tế, cũng như tương quan giữa lãi suất của NHNN với lãi suất thị trường. Áp dụng định giá theo địa lý linh hoạt, đặc biệt áp dụng mức lãi suất thấp cho khách hàng tại những khu vực có kinh tế khó khăn vì đối tượng khách hàng này ít đòi hỏi các dịch vụ chăm sóc hơn. Nghiên cứu, phân tích kỹ hành vi của khách hàng đối với yếu tố giá (lãi suất) để có sự thay đổi mức giá phù hợp. 3.2.2.3. Phân phối Trong kinh doanh ngân hàng thường sử dụng hai hệ thống phân phối: Thứ nhất, hệ thống phân phối truyền thống bao gồm hệ thống các chi nhánh và ngân hàng đại lý. Thứ hai, hệ thống kênh phân phối ngân hàng hiện đại. Kênh phân phối hiện đại ra đời trên cơ sở tiến bộ khoa học kỹ thuật đặc biệt là ứng dụng các thành tựu của công nghệ thông tin trong lĩnh vực ngân hàng. Sử dụng công nghệ thông tin trong phân phối ngân hàng có hai loại: Sử dụng công nghệ nhằm bổ sung chức năng cho một chi nhánh. Ví dụ các loại máy phục vụ cho giao dịch với khách hàng như máy đếm tiền, máy cắt séc, máy xếp hàng điện tử...; Công nghệ tạo ra những phương thức phân phối mới thay thế như: máy rút tiền tự động (ATM), chuyển tiền điện tử tại nơi giao dịch (EFTPOS), Ngân hàng phục vụ tại nhà (Homebanking), Ngân hàng điện thoại (Phonebanking), Ngân hàng qua mạng (Internetbanking)... Để tạo sức cạnh tranh thì ngân hàng phải phát triển kênh phân phối hiện đại: - Các chi nhánh tự động hoá hoàn toàn: Đặc điểm của kênh phân phối này là hoàn toàn do máy móc thực hiện, dưới sự điều khiển của các thiết bị điện tử. Nó có những ưu thế to lớn về chi phí giao dịch và tốc độ thực hiện nghiệp vụ, đáp ứng nhu cầu ngày càng đa dạng của khách hàng. - Chi nhánh ít nhân viên: Chi nhánh ít nhân viên có vị trí quan trọng trong hệ thống ngân hàng, nhất là các chi nhánh lưu động. Ưu điểm của chúng là chi phí thấp, hoạt động linh hoạt. - Ngân hàng điện tử (E Banking): Phương thức phân phối này thông qua đường điện thoại hoặc máy vi tính. Nó cung cấp cho khách hàng rất nhiều tiện ích, tiết kiệm chi phí và thời gian, hoạt động được ở mọi lúc, mọi nơi. Các giao dịch được thực hiện thông qua các phương tiện giao dịch điện tử bao gồm: Máy thanh toán tại điểm bán hàng (EFTPOS), cho phép khách hàng thực hiện thanh toán bằng thẻ một cách nhanh gọn ngay tại nơi mua hàng; Máy rút tiền tự động (ATM), hoạt động 24/24 giờ, cung cấp cho khách hàng các dịch vụ như rút tiền mặt, chuyển khoản, vấn tin số dư và nhiều dịch vụ khác; Ngân hàng qua điện thoại (Tel Banking), thông qua các nhân viên trực máy hoặc hộp thư thoại, khách hàng có thể thực hiện giao dịch dễ dàng với ngân hàng. - Ngân hàng qua mạng được chia làm 2 loại: Ngân hàng qua mạng nội bộ (mạng LAN). Hệ thống này hoạt động dựa trên cơ sở khách hàng có tài khoản tại ngân hàng, có máy tính cá nhân nối mạng với ngân hàng và đăng ký thuê bao với ngân hàng để được cấp mã số truy nhập và mật khẩu. Khách hàng có thể dùng máy tính của mình truy nhập vào máy chủ của ngân hàng để thực hiện các giao dịch, tìm kiếm thông tin. Ngân hàng qua mạng internet. Đây là loại hình ngân hàng ở cấp cao hơn. Khách hàng chỉ cần có máy tính cá nhân nối mạng internet là có thể giao dịch được với ngân hàng mà không cần phải đến ngân hàng. Ngoài chức năng kiểm tra tài khoản, khách hàng có thể sử dụng hàng loạt dịch vụ trực tuyến khác như vay, mua hợp đồng bảo hiểm, đầu tư chứng khoán, chuyển ngân, mở L/C, mở thư bảo lãnh,… 3.2.2.4. Truyền thông Hoạt động truyền thông được thực hiện thông qua các công cụ sau: - Quảng cáo là một công cụ quan trọng trong cạnh tranh ngân hàng. Do vậy các ngân hàng đã dành ngân sách thích đáng cho hoạt động quảng cáo. Việc xác định chi phí quảng cáo hợp lý cho ngân hàng là một công việc khó khăn của các nhà hoạt động Marketing. Để định mức chi phí quảng cáo hợp lý có nhiều cách tính: Căn cứ vào khả năng tài chính; Căn cứ vào doanh số bán hoặc chi phí của ngân hàng; Căn cứ vào đối thủ cạnh tranh; Căn cứ vào nhiệm vụ và mục tiêu kinh doanh của ngân hàng. Tuỳ theo điều kiện cụ thể của ngân hàng mà lựa chọn cách tính nào cho phù hợp. Đảm bảo thông tin và hình ảnh của Maritime Bank xuất hiện trên các phương tiện thông tin vào mọi tháng trong năm, giúp cho khách hàng hiểu rõ, đầy đủ hơn về sản phẩm, dịch vụ Ngân hàng; giúp khách hàng có căn cứ lựa chọn sản phẩm, dịch vụ, xây dựng củng cố, khuyếch trương hình ảnh của ngân hàng.Truyền thông dưới dạng pano, apphich, phương tiện giao thông…hạn chế quảng cáo qua tờ rơi. - Quan hệ công chúng: Các hoạt động tài trợ, tổ chức sự kiện không chỉ ảnh hưởng tới tăng doanh số mà còn ảnh hưởng lớn tới việc xây dựng thương hiệu của ngân hàng vì hoạt động này mang lại rất nhiều lợi ích: làm tăng nhận thức về ngân hàng và các sản phẩm dịch vụ, tăng cường hình ảnh, thể hiện sự cam kết của thương hiệu với cộng đồng và các vấn đề xã hội, tăng cường lòng trung thành của khách hàng và những nhân viên tài năng của ngân hàng …Tuy nhiên hoạt động tài trợ cũng tốn chi phí khá lớn nên ngân hàng cần lựa chọn những chương trình thực sự phù hợp, thiết kế chương trình tài trợ và phải đánh giá một cách nghiêm túc hiệu quả các hoạt động tài trợ. Kế hoạch và ngân sách cho họat động này phải được tình trước một cách chi tiết và cụ thể ngay từ đầu năm cùng bản kế hoạch ngắn hạn và dài hạn của ngân hàng . Quan hệ tốt với báo chí, truyền hình để có được những bài viết khách quan, thông tin có lợi cho ngân hàng. Hoạt động này giúp cho ngân hàng nắm bắt được thông tin phản hồi từ phía khách hàng cả về mức độ thoả mãn và sự không hài lòng của chất lượng sản phẩm, dịch vụ. Đây sẽ là căn cứ quan trọng để ngân hàng điều chỉnh sản phẩm, giá, phân phối. - Marketing trực tiếp: Đây là việc sử dụng nhóm công cụ nhằm tác động trực tiếp và tích cực vào việc sử dụng và lựa chọn ngân hàng của khách hàng, nhằm tăng doanh số hoạt động và tăng lợi thế cạnh tranh. Các hình thức nên áp dụng: Gửi thư, gửi tờ rơi tới tận nhà khách hàng, gửi lời giới thiệu về sản phẩm mới cho các khách hàng quan trọng, có giải đáp yêu cầu của khách hàng qua trang web và qua đường dây nóng, tổ chức hội nghị khách hàng hàng năm. Sử dụng website của ngân hàng là kênh truyền thông hữu hiệu. Rất nhiều khách hàng tìm kiếm thông tin về ngân hàng thông qua địa chỉ trang web họ có được qua các tài liệu của ngân hàng. Do đó website của Maritime Bank cần được chú trọng đầu tư hơn nữa. Việc đưa thông tin lên trang web phải tiền hành thường xuyên, liên tục: thông tin về tình hình tài chính của ngân hàng ,sứ mệnh lịch sử, đặc tính thương hiệu…phải chính xác, trung thực để khách hàng hiểu hơn về ngân hàng và có niềm tin. Trong website có thể có bài viết của cán bộ công nhân viên, không chỉ những bài tốt, ca ngợi mà có thể là một số bài cảm tưởng, hoặc phê bình một cách khách quan sẽ có sức thuyết phục hơn với khách hàng. - Khuyến mại có tác dụng khuyến khích khách hàng hiện tại sử dụng nhiều sản phẩm dịch vụ hơn, thu hút khách hàng mới. Maritime Bank có thể thực hiện một số chương trình khuyến mãi sau: Ưu đãi tín dụng cho sinh viên; có quà tặng hoặc giảm hoặc miễn phí cho khách hàng lần đầu giao dịch và những khách hàng lâu năm; giảm phí cho các năm sử dụng tiếp theo, giảm phí nếu có mức giao dịch lớn…Tặng sản phẩm thẻ của ngân hàng cho các gia đình trong chương trình trên truyền hình như: “Ở nhà chủ nhật”, “ Thử thách nhân đôi” 3.2.2.5. Con người Xây dựng hình ảnh Maritime Bank thông qua hình ảnh con người. Làm cho khách hàng hiện tại chấp nhận những sản phẩm dịch vụ mới, hấp dẫn khách hàng mới sử dụng sản phẩm dịch vụ hiện có của ngân hàng, duy trì sự trung thành của khách hàng, giúp ngân hàng thu thập thông tin thị trường, tạo cơ hội mở rộng thị phần cho Maritime Bank. Xây dựng quy trình tuyển dụng hiệu quả nhất: tuyển dụng không chỉ thông qua việc phỏng vấn, viết bài mà nên tổ chức buổi gặp mặt ứng viên, kiểm tra thông qua khả năng làm việc theo nhóm, xử lý tình huống thực tế, kiểm tra EQ, trình độ tiếng Anh…và có thời gian thử việc dành cho nhân viên mới. Tiếp tục tổ chức các khoá đào tạo cho cán bộ công nhân viên, tạo môi trường làm việc thuận tiện cho nhân viên, khuyến khích sự sáng tạo bằng hình thức lương, thưởng, tuyên dương, thăng chức; được đào tạo về kiến thức marketing, kỹ năng cơ bản trong hoạt động dịch vụ: kỹ năng nghe điện thoại, chú trọng dịch vụ khách hàng. Trong quá trình tiếp xúc với khách hàng nhân viên phải chú trọng trang phục cho phù hợp với từng đối tượng khách hàng, không chỉ có kiến thức mà phải có kinh nghiệm và cách ứng xử linh hoạt, sáng tạo, biết sử dụng mối quan hệ cá nhân để xây dựng mối quan hệ bền vững hơn với khách hàng, phải biết lắng nghe và xử lý hợp lý những vấn đề xảy ra trong giao dịch. Xây dựng mối quan hệ tốt đẹp trong công sở giữa lãnh đạo và nhân viên bao giờ cũng đem lại sự bền vững cho ngân hàng. Ban lãnh đạo cần đối xử công bằng, không cáu gắt, biết thừa nhận điểm yếu, tôn trọng, đúng mực với nhân viên, khen thưởng kịp thời; luôn gương mẫu trong mọi hoạt động nhằm gây ảnh hưởng, hình ảnh tốt tới nhân viên, khách hàng, cổ đông. Bên cạnh đó ban lãnh đạo phải gần gũi, hiểu được tâm tư tình cảm của nhân viên, giúp họ cảm thấy luôn được quan tâm và tôn trọng sẽ tạo động lực để họ nỗ lực hết mình trong công việc. Cần có những quy định cụ thể, rõ ràng đối với nhân viên trong vấn đề giữ gìn văn hoá Maritime Bank: mặc đồng phục kể cả mùa hè lẫn mùa đông phải được nhân viên thực hiện nghiêm túc, thẻ nhân viên, cardvisit…phải thực hiện thống nhất theo quy định của ngân hàng. Thời gian làm việc có thể linh động cho nhân viên tại một số bộ phận sáng tạo như PR, Marketing, phòng thẻ…nhưng phải cực kỳ sát sao đối với nhân viên tại sảnh giao dịch và bộ phận đón tiếp khách hàng. 3.2.2.6. Dịch vụ khách hàng Thành lập bộ phận chăm sóc khách hàng VIP và chăm sóc cổ đông, phấn đấu trở thành ngân hàng có dịch vụ chăm sóc khách hàng tốt nhất. Đây chính là lực lượng khách hàng tiềm năng, họ cũng chính là những khách hàng trung thành của ngân hàng và sẵn sàng trao đổi kinh nghiệm với các khách hàng khác, giúp ngân hàng thu hút lượng khách hàng mới nhanh và ít tốn kém nhất. Hiện nay khách hàng chủ yếu của Maritime Bank là khách hàng tổ chức nên hoạt động chăm sóc khách hàng càng đòi hỏi sự hiện đại và chuyên nghiệp hơn. Ngay khi khách hàng giao dịch tại ngân hàng phải có phần thông tin lưu khách hàng để tặng quà trong các dịp lễ, tết. Khách hàng được chọn lựa hình thức nhận quà mà họ thích: Bưu thiếp, sách, báo và một số phần thưởng khác….những quà tặng này có giá trị nhỏ nhưng khách hàng sẽ làm họ cảm thấy hài lòng. Đường dây nóng phải có nhân viên với trình độ chuyên môn tốt, khả năng giải đáp thắc mắc cho khách hàng một cách chính xác, nhanh chóng, tránh gây mất thời gian và gây khó hiểu. Nhân viên trả lời điện thoại phải có thái độ nhã nhặn, lịch sự, cách xưng hô chuẩn mực, thể hiện sự tôn trọng khách hàng. Lập danh sách và theo dõi những khách hàng thân thiết, tổ chức giới thiệu, quảng bá sản phẩm, dịch vụ và hình ảnh doanh nghiệp tới họ. Nâng cao năng lực phân tích, dự báo lạm phát, tăng trưởng kinh tế…trên cơ sở diễn biến và dự báo các nhân tố kinh tế, tiền tệ ở trong và ngoài nước, các rủi ro kinh tế vĩ mô có thể phát sinh để hoạt động tư vấn cho khách hàng được hiệu quả, đặc biệt các khách hàng là doanh nghiệp và tổ chức thường có nhu cầu đối với hoạt động này. 3.2.2.7. Quy trình Quy trình giao dịch tại Maritime Bank được khách hàng đánh giá khá tốt, tuy nhiên để đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng Maritimebank cần thực hiện một số hoạt động sau: Trở thành ngân hàng có thời gian thực hiện thủ tục nhanh nhất, thủ tục thực hiện đơn giản nhất. Chuẩn hoá các quy trình thủ tục theo hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000 nhằm đảm bảo các sản phẩm, dịch vụ cung cấp đều đạt tiêu chuẩn cam kết và sự hài lòng của khách hàng. Qua đây giúp ngân hàng giảm được thời gian giao dịch, thời gian làm thủ tục nhanh chóng sẽ đem lại sự thỏa mãn cho rất nhiều khách hàng. Để thực hiện được mục tiêu trên thì Maritime Bank cần thực hiện rút ngắn thời gian tại tất cả các khâu.Ví dụ hồ sơ pháp lý, hồ sơ tình hình tài chính, hồ sơ đảm bảo nghĩa vụ thanh toán của khách hàng , hồ sơ xin vay… ngân hàng sẽ thực hiện nhanh chóng hơn. Hiện nay khi các hộ gia đình vay tiền, sau thời hạn một năm sẽ phải trả rồi mới tiếp tục vay tiếp, đảm bảo khả năng thanh toán cho ngân hàng. Maritime Bank sẽ thực hiện định giá tài sản chặt chẽ hơn nhưng không bắt khách hàng phải trả sau thời hạn một năm vì hộ gia đình vay cho việc kinh doanh, khó có thể có khoản tiền trả. Khách hàng sử dụng nhiều loại sản phẩm dịch vụ sẽ chỉ phải thực hiện đầy đủ thủ tục bắt buộc một loại sản phẩm còn các gói sản phẩm kia thủ tục sẽ được đơn giản hoá. 3.2.2.8. Môi trường vật chất Tăng cường hoạt động đầu tư xây dựng cơ sở vật chất kỹ thuật, hệ thống văn phòng, máy móc, trang thiết bị tại các điểm giao dịch; chú ý bối cảnh môi trường xung quanh sao cho phù hợp với văn hoá của ngân hàng, đem lại cái nhìn thiện cảm đối vơi khách hàng và công chúng, một hình ảnh ngân hàng hiện đại và chuyên nghiệp. Phát triển hệ thống máy tự động ATM, cần xác định vị trí điểm đặt sao cho hợp lý, thuận tiện cho khách hàng trong quá trình sử dụng dịch vụ và có hoạt động liên kết với các ngân hàng khác trong việc sử dụng thẻ ATM, mang lại những điều kiện thuận lợi nhất cho khách hàng. Các hoạt động trên cần được được hạch toán, dự kiến chi phí, có kế hoạch cụ thể để đem lại hiệu quả trong quá trình làm việc vì việc đầu tư vào cơ sơ vật chất và hệ thống mây ATM tiêu tốn nguồn kinh phí rất lớn, ảnh hưởng trực tiếp tới các hoạt động khác của ngân hàng. 3.2.3. Giải pháp hỗ trợ khác 3.2.3.1.Giải pháp về vốn và công nghệ * Giải pháp về vốn: - Nâng cao vốn điều lệ của ngân hàng bằng cách trích từ lợi nhuận hàng năm và lợi tức giữ lại của cổ đông. -Ngân hàng có thể tăng cường mối quan hệ với các tổ chức tín dụng, ngân hàng nhà nước, liên kết với các ngân hàng trong nước và nước ngoài để từ đó có thể huy động vốn cho hoạt động kinh doanh. -Xây dựng kế hoạch cụ thể, công tác giám sát liên tục trước, trong và sau đối với mọi hoạt động của ngân hàng; thường xuyên đánh giá, phân tích để phát hiện kịp thời những tồn tại, có biện pháp khắc phục tránh thất thoát nguồn vốn một cách không hiệu quả. -Tăng cường tiềm lực tài chính, lành mạnh hoá tình hình hoạt động tài chính của ngân hàng đảm bảo đầu tư chính xác và đồng thời có thể huy động vốn nhiều hơn. * Giải pháp về công nghệ: Một trong những giải pháp công nghệ hữu hiệu mà các tổ chức thẻ quốc tế đưa ra chính là chuyển thẻ chip thông minh với công nghệ mới. Đây là một loại thẻ nhựa có gắn chíp điện tử, cho phép thực hiện nhiều lựa chọn thanh toán và dịch vụ với độ an toàn cao hơn, thuận tiện hơn. Để tiến hành các giao dịch thẻ thông minh, không chỉ đơn giản là phát hành thẻ mà còn phải nâng cấp hệ thống máy tính, cổng thanh toán để thích ứng với công nghệ mới. Chính vì vậy ngân hàng muốn đảm bảo sự bảo mật và an toàn giao dịch của khách hàng bằng cách luôn sử dụng và cập nhật những công nghệ bảo mật tốt nhất trong các sản phẩm bao gồm cả phần cứng và phần mềm. Để hiện đại hoá công nghệ thì Maritime Bank nói riêng và các NHTMCP nói chung phải đảm bảo năm yêu cầu: Một là đáp ứng tiện ích tối đa cho khách hàng và cho nền kinh tế; đây là yêu cầu tiên quyết đầu tiên của ngân hàng. Hai là, khi hiện đại hoá công nghệ, NHTMCP phải được nâng cao được năng lực cạnh tranh và có khả năng hội nhập. Ba là, phát triển và ứng dụng công nghệ trên cơ sở điều kiện và khả năng, đặc điểm hoạt động kinh doanh của từng ngân hàng. Bốn là, phát triển công nghệ phải đảm bảo khả năng kết nối với các ngân hàng, các tổ chức kinh tế để phát triển dịch vụ. Năm là ứng dụng công nghệ phải đảm bảo được sự quản lý an toàn, tiện ích và bảo mật. Đây là vấn đề cơ bản để ngân hàng phối hợp với các tổ chức cung ứng dịch vụ, phát triển các dịch vụ thanh toán qua ngân hàng. Thứ hai, đảm bảo điều kiện cần và đủ để ứng dụng công nghệ ngân hàng hiện đại Hai điều kiện cần: Cơ chế chính sách phù hợp chuẩn mực quốc tế là cơ sở định hướng để hiện đại hoá ngân hàng. NHNN nên có định hướng thống nhất về việc áp dụng nền tảng công nghệ và tiêu chuẩn an toàn cần thiết để phát triển hệ thống thanh toán hiện đại và an toàn; xây dựng cơ chế phối hợp trong việc phát hiện sớm, phòng ngừa hiện tượng, hành vi gian lận và giả mạo thẻ; nhằm tạo thuận lợi cho các NHTMCP đã, đang và sẽ tham gia vào thị trường thẻ Việt Nam. Song song bên cạnh đó cần thực hiện đồng bộ trong toàn hệ thống ngân hàng, tạo sự thống nhất và giảm thiểu chi phí phát sinh trong quá trình thực hiện chuyển đổi từ thẻ từ sang thẻ chíp. Bốn điều kiện đủ: Phải có vốn để đầu tư cơ sở hạ tầng và công nghệ hiện đại. Khi ứng dụng công nghệ các NHTMCP phải thực hiện được vấn đề quản trị mạng, quản trị kinh doanh, quản trị rủi ro, quản trị thanh khoản. Hiện đại hoá công nghệ phải đi liền với việc phát triển các dịch vụ ngân hàng hiện đại. Đây là vấn đề phù hợp với thực tiễn NHTMCPVN vừa cạnh tranh vừa liên kết nhau cùng phát triển . Phải có nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu kỹ thuật công nghệ hiện đại theo hướng năng động, nhạy bén trong việc tìm thị trường, phát triển sản phẩm dịch vụ tương thích; biết đưa ra những sản phẩm mới từ trong những dịch vụ truyền thống; biết hoàn thiện và nâng cao chất lượng dịch vụ truyền thống trên nền tảng công nghệ hiện đại 3.2.3.2. Các giải pháp khác Trên cơ sở học hỏi những kinh nghiệm từ các ngân hàng hiện đại trên thế giới, Maritime Bank tiến hành hoàn thiện, điều chỉnh phù hợp với hoạt động Marketing của ngân hàng mình, với tình hình thực tế của nền kinh tế đất nước và hệ thống ngân hàng Việt Nam. Ngoài ra ngân hàng cần xác định rõ vai trò của hoạt động Marketing đối với hiệu quả hoạt động kinh doanh của ngân hàng, từ đó chủ động trong việc chi cho hoạt động Marketing, tránh tình trạng trùng lắp hay chồng chéo giữa các chi nhánh ngân hàng. Maritime Bank cần chủ động chọn thời điểm và hình thức tăng vốn trên cơ sở minh bạch thông tin hoạt động và kết quả kinh doanh, nâng cao chất lượng dịch vụ và an toàn trong kinh doanh để đẩy nhanh tiến độ tham gia niêm yết cổ phiếu trên thị trường chứng khoán, nhằm nâng uy tín trong kinh doanh đối với công chúng, có thể cạnh tranh với các chi nhánh ngân hàng nước ngoài khi mở cửa dịch vụ ngân hàng. Liên minh, hợp tác quốc tế khai thác thế mạnh như: Eximbank đã ký kết thoả thuận bán 500 tỷ đồng vốn điều lệ cho 16 đối tác chiến lược trong nước là các tập đoàn kinh doanh có uy tín, có đông đảo khách hàng, có mạng lưới kinh doanh rộng và thuận tiện. Ngân hàng TMCP Quốc tế - VIB và Tổng công ty Bảo hiểm dầu khí - PVI ký kết thoả thuận hợp tác toàn diện đem lại lợi ích cho cả hai bên, nhất là việc sử dụng có hiệu quả nguồn vốn và vốn đầu tư, thu phí bảo hiểm và thanh toán. Ngân hàng TMCP An Bình (ABBank) và Công ty Thông tin viễn thông điện lực (EVN Telecom) đã ký kết hợp đồng về việc ABBank thực hiện dịch vụ tư vấn, phát hành, đại lý phát hành và bảo lãnh phát hành trái phiếu EVN Telecom. 3.2.4. Kiến nghị 3.2.4.1. Kiến nghị với Chính phủ Hoạt động Marketing là một hoạt động quan trọng và ngày càng cần thiết đối với sự phát triển và lớn mạnh của một ngân hàng hiện nay. Chính vì vậy, ở góc độ là những nhà làm luật, Chính phủ cần tạo hành lang thông thoáng và tạo điều kiện cho các hoạt động Marketing của các ngân hàng nói chung và Maritime Bank nói riêng. Các chương trình khuyến mại, các phương tiện quảng cáo cần được sự kiểm soát chặt chẽ về nội dung nhưng đồng thời cũng nên có sự linh hoạt và giảm thiểu các quy trình, thủ tục. Những quy định, quy tắc về các hoạt động quảng cáo, khuyến mại của các ngân hàng cần được rà soát lại theo hướng đơn giản và hợp lý, tránh những bất cập và gây trở ngại cho hoạt động của các ngân hàng. Chính phủ cần thiết phải tham gia ủng hộ và tạo ra những cơ chế để hỗ trợ cho các NHTMCP phát triển. Việc NHNN chủ trương tăng số vốn chủ sở hữu cần thiết cho việc mở rộng mạng lưới từ 20 tỷ/một chi nhánh lên đến 70 tỷ/một chi nhánh là một vấn đề rất nan giải cho cho các NHTMCP muốn nhanh chóng mở rộng mạng lưới. Hiện các NHTMCP cũng trông chờ những cơ chế ưu đãi trực tiếp như: chính quyền địa phương các tỉnh thành tạo điều kiện cho ngân hàng được ưu tiên thuê mua các mặt bằng tại các vị trí tốt, tạo điều kiện ưu đãi về thuế, hỗ trợ ngân hàng với chi phí thấp trong việc phổ biến, phổ cập, tuyên truyền, quảng bá, tiếp thị sản phẩm và dịch vụ ngân hàng đến cộng đồng. Mặc dù đã được nới rộng từ 7% lên 10% (từ ngày 1/1/2004), nhưng mức chi cho quảng cáo, tiếp thị hiện vẫn chưa thỏa đáng và cần được điều chỉnh lại. Nhưng với mức khống chế như hiện nay, bắt buộc doanh nghiệp phải tìm cách lách luật. Đặc biệt, hiện với các NHTMCP mới được thành lập, nếu các ngân hàng này chỉ chi cho quảng cáo, tiếp thị đúng 10% tổng chi phí hợp lý, thì khó có thể tồn tại trong môi trường cạnh tranh khốc liệt sau khi mở cửa thị trường ngân hàng. Vì thế, mức khống chế này nên được xem xét lại và có thể cân nhắc tăng lên tới 15%. Đối với các biển quảng cáo tại các điểm giao dịch, thay vì hạn chế về kích thước và kiểm soát chặt chẽ nội dung , thì các quy định nên theo hướng tạo điều kiện cho các ngân hàng chủ động trong các nội dung quảng cáo, trong khuôn khổ không vi phạm các giá trị đạo đức và thuần phong mỹ tục, để các ngân hàng có thể tạo ra dấu ấn riêng của mình trên các bảng biểu. Các chương trình tiết kiệm, thay vì chỉ được cấp phép tối đa trong 3 tháng thì nên theo hướng chủ động của các ngân hàng, đảm bảo lợi ích khác hàng và đảm bảo hiệu quả khuyến mại của các ngân hàng. Bên cạnh đó, một số quy định trong việc nghiên cứu và phát triển sản phẩm nên được nới lỏng theo hướng ủng hộ cho các ngân hàng phát triển đầy đủ các nghiệp vụ của ngân hàng tài chính, không cần phải xin phép khi muốn đưa một sản phẩm, dịch vụ mới ra thị trường. 3. 2.4.2. Kiến nghị với Ngân hàng Nhà nước Ngân hàng Nhà nước là cơ quan quản lý quan trọng đối với các ngân hàng. Dưới góc độ là đơn vị quản lý, chỉ đạo và định hướng hoạt động, NHNN nên chứng tỏ vai trò bảo trợ đối với các ngân hàng, vì mục tiêu phát triển chung của hệ thống ngân hàng. Hiện nay, các chính sách, luật lệ của NHNN cũng gây hạn chế đáng kể cho công tác Marketing của các NHTMCP. Các quy định thiên về thủ tục, giấy tờ khiến cho các NHTMCP dù muốn vẫn khó lòng giản tiện các quy trình, thủ tục cho khách hàng, đảm bảo hình ảnh chuyên nghiệp và thân thiện với khách hàng. Để ra một sản phẩm mới, các NHTMCP cũng phải trải qua rất nhiều bước nhiều khâu xin phép, trình duyệt,… Để phát triển dịch vụ luôn cần có một cơ chế đơn giản, gọn nhẹ hơn, thống nhất đồng bộ và dễ hiểu, đảm bảo lợi ích của khách hàng. Đặc biệt, các cơ quan chức năng cần là người đi đầu trong việc sử dụng các sản phẩm, dịch vụ ngân hàng như các sản phẩm thẻ, trả lương qua tài khoản,... 3.2.4.3. Kiến nghị với Hiệp Hội Ngân Hàng Việt Nam Hiệp Hội Ngân Hàng Việt Nam được thành lập với mong muốn gắn kết các ngân hàng trong nước lại với nhau nhằm hỗ trợ, giúp đỡ nhau để cùng phát triển đi lên. Nhưng hiện nay hiệp hội ngân hàng vẫn tồn tại một số hạn chế như: Chưa phát huy hết vai trò của hiệp hội đối với các thành viên, các ngân hàng chưa thực sự đoàn kết, còn diễn ra một số tình trạnh cạnh tranh không lành mạnh làm ảnh hưởng đến uy tín thương hiệu. Vì vậy có một số kiến nghị sau đây: -Hiệp hội phải giữ vai trò hoà hợp các ngân hàng trong nước, cùng nhau giúp đỡ và chia sẻ kinh nghiệm, tạo nên một môi trường cạnh tranh lành mạnh, và đưa ra các quyết định kịp thời như điều chỉnh về lãi suất, mức phí... -Hiệp hội phải đứng ra tổ chức các chương trình, hội nghị, hội thảo giúp các ngân hàng trong nước có điều kiện giao lưu, tiếp thu kinh nghiệm, nâng cao nhận thức từ những ngân hàng nước ngoài chuyên nghiệp. - Hiệp hội phải thường xuyên cập nhật những thông tin về thị trường tài chính, tiền tệ trong nước và quốc tế, nắm bắt các xu thế công nghệ mới để rút ngắn khoảng cách của các ngân hàng Việt Nam với các ngân hàng nước ngoài. -Hiệp hội phải là cầu nối giữa các ngân hàng và nhà nước để tạo điều kiện thuận lợi về mặt pháp lý cho các hoạt động của các ngân hàng. Tập hợp mọi ý kiến của các thành viên và thay mặt, đại diện đấu tranh cho quyền lợi của họ. KẾT LUẬN Ngày nay, hoạt động xây dựng và phát triển thương hiệu trở thành một vấn đề phổ biến trong kinh doanh ngân hàng của nhiều nước trên thế giới. Tuy nhiên, đối với các NHTMVN, lĩnh vực này còn chưa được coi trọng trên cả hai phương diện lý thuyết và thực tiễn. Do đó, ở hầu hết các ngân hàng chưa có bộ phận chuyên trách với các nhân viên Marketing có kiến thức kỹ năng cao, chưa có sự đầu tư và tài trợ thích đáng cho hoạt động xây dựng và phát triển thương hiệu nên hiệu quả Marketing nói chung, việc phát triển thương hiệu nói riêng còn thấp. Từ lý do trên, tôi chọn chuyên đề tốt nghiệp với đề tài “Chiến Lược Xây Dựng Và Phát Triển Thương hiệu Maritime Bank Trở Thành Thương Hiệu Mạnh ” làm đề tài nghiên cứu. Chuyên đề tốt nghiệp sử dụng tổng hợp các phương pháp nghiên cứu trong lĩnh vực khoa học xã hội để hoàn thành những nhiệm vụ chủ yếu sau: Thứ nhất, cho thấy cái nhìn tổng quan về môi trường kinh doanh của các NHTMCPVN hiện nay và giới thiệu một cách khái quát về Maritime Bank. Thứ hai, phân tích, đánh giá toàn diện thực trạng hoạt động xây dựng và phát triển thương hiệu Maritime Bank giai đoạn 2006 - 2010. Qua đó rút ra những kết quả đạt được, những tồn tại cũng như nguyên nhân. Thứ ba, trên cơ sở xem xét những khó khăn thuận lợi, hướng phát triển của ngân hàng và bối cảnh khách quan của thị trường tài chính tiền tệ, chuyên đề tốt nghiệp đã đề xuất hệ thống các giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược xây dựng và phát triển Maritime Bank trở thành thương hiệu mạnh trong thời gian tới. Tuy nhiên trong chuyên đề này một số phân tích, đánh giá của tôi còn mang tính chủ quan, các giải pháp đưa ra còn hạn chế do việc thu thập thông tin và kiến thức thực tế còn hạn chế. Vì vậy tôi hi vọng được thầy cô và bạn bè tham gia đóng góp ý kiến để chuyên đề được hoàn thiện hơn. Cuối cùng tôi xin chân thành cảm ơn thầy Cao Tiến Cường và các anh chị phòng PR & Marketing của Ngân Hàng Thương Mại Cổ Phần Hàng Hải đã giúp tôi hoàn thành chuyên đề tốt nghiệp này! MỤC LỤC PHỤ LỤC DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ._.