Chiến lược thị trường của Tổng Công ty thương mại Hà Nội đến năm 2010 (104tr)

thương mại nước ta đã đạt được những thành tựu to lớn và ngày càng có vị trí quan trọng trong nền kinh tế, góp phần vào sự phát triển của đất nước. Tuy nhiên, để đưa đất nước tiến xa hơn nữa, thoát khỏi tình trạng kém phát triển, nâng cao một cách rõ rệt đời sống của người dân, Đảng ta đã xác định cần phải phát triển mạnh thương mại trong đó nhấn mạnh tới việc nâng cao năng lực và chất lượng hoạt động của các doanh nghiệp trong ngành thương mại – dịch vụ nhằm mở rộng thị trường. Muốn vậy, các doanh nghiệp cần phải hoạch định cho mình một chiến lược kinh doanh, cần có các chương trình hoạt động nhằm thực hiện những mục tiêu đã đề ra. Một chiến lược phù hợp sẽ giúp doanh nghiệp tận dụng được thời cơ, đối phó được những thách thức để nâng cao khả năng cạnh tranh, uy tín của mình đối với khách hàng, chiếm lĩnh thị trường trong nước và quốc tế. Chỉ khi giữ vững thị trường và có khả năng mở rộng thị trường của mình doanh nghiệp mới có thể xây dựng được vị thế của mình một cách vững chắc. Xuất phát từ thực tiễn của ngành thương mại trong những năm qua, nhận thức được tầm quan trọng của thị trường và chiến lược thị trường đối với sự phát triển của doanh nghiệp. Sau một thời gian thực tập, học tập và tìm hiểu tại Tổng công ty thương mại Hà Nội, em quyết định chọn đề tài “Chiến lược thị trường của Tổng công ty thương mại Hà Nội đến năm 2010” Mục đích nghiên cứu của đề tài Qua việc phân tích thực trạng thị trường và chiến lược thị trường của Tổng công ty, ứng dụng những kiến thức đã học để từ đó đánh giá và đưa ra những biện pháp nhằm góp phần thực hiện chiến lược thị trường của Tổng công ty trong thời gian tới. Phạm vi và đối tượng nghiên cứu của đề tài Đối tượng nghiên cứu là các hoạt động sản xuất kinh doanh, các dịch vụ thương mại của Tổng công ty. Phạm vi nghiên cứu là thị trường hoạt động và chiến lược thị trường của Tổng công ty trong vòng 5 năm từ năm 2000 đến năm 2004 và những vấn đề có liên quan tới việc xây dựng và thực hiện chiến lược thị trường của Tổng công ty đến năm 2010. Cơ sở lý luận và phương pháp nghiên cứu của đề tài Đề tài được xây dựng trên cơ sở vận dụng tổng hợp các kiến thức lý luận của triết học, kinh tế học, kinh tế chính trị.. vào việc phân tích để góp phần hoàn thiện chiến lược thị trường hoạt động của Tổng công ty. Phương pháp nghiên cứu: sử dụng tổng hợp các phương pháp như: phép duy vật biện chứng, phương pháp phân tích so sánh, các phương pháp toán học… Kết cấu của đề tài gồm: Chương I: Tổng quan chung về việc xây dựng chiến lược thị trường của Tổng công ty thương mại Hà Nội đến năm 2010. Chương II: Thực trạng chiến lược thị trường của Tổng công ty Thương mại Hà Nội. Chương III: Một số giải pháp nhằm xây dựng và thực hiện chiến lược thị trường của Tổng công ty thương mại Hà Nội. Đề tài của em được hoàn thành với sự hướng dẫn tận tình của thầy giáo TS Nguyễn Ngọc Sơn và tập thể các cô chú, anh chị thuộc phòng kế hoạch tổng hợp của Tổng công ty Thương mại Hà Nội. Em xin chân thành cảm ơn thầy giáo TS Nguyễn Ngọc Sơn và cô Mai Thị Liên đã tận tình giúp đỡ em hoàn thành chuyên đề. Do trình độ và kinh nghiệm còn hạn chế nên đề tài của em không tránh khỏi những thiếu sót. Em rất mong nhận được những ý kiến phê bình, đóng góp nhằm hoàn thiện đề tài. Em xin chân thành cảm ơn. Sinh viên thực hiện Đoàn Ngọc Uyên Chương I Tổng quan chung về việc xây dựng chiến lược thị trường của Tổng công ty thương mại Hà Nội đến năm 2010 I. Tầm quan trọng của thị trường và chiến lược thị trường đối với doanh nghiệp 1. Vai trò của thị trường đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp 1.1. Khái niệm về thị trường 1.1.1. Các quan điểm Thị trường xuất hiện cùng với sự ra đời và phát triển của nền sản xuất hàng hoá và được hình thành trong lĩnh vực lưu thông. Khái niệm thông thường coi thị trường như một địa điểm, thị trường là nơi mọi người đến để mua và bán hàng hoá. Theo cách hiểu này thị trường chỉ là những địa điểm cụ thể để người ta tiến hành các hoạt động trao đổi, mua bán hàng hoá, chẳng hạn như một cửa hàng, một khu chợ... Trong nghiên cứu lý luận của K.Mac về sản xuất hàng hoá, ông cho rằng: hàng hoá là sản phẩm được sản xuất ra không phải để người sản xuất tiêu dùng mà để bán trên thị trường. Như vậy, thị trường được hình thành khi có: người mua, người bán, hàng hoá và phương thức trao đổi. Theo David begg “thị trường là sự thể hiện thu gọn của quá trình mà thông qua đó, các quyết định của công ty về sản xuất cái gì, sản xuất như thế nào và các quyết định của người công nhân về việc làm bao lâu, cho ai đều được dung hoà bằng sự điều chỉnh giá cả”. Khi tham gia thị trường thì người tiêu dùng quan tâm tới việc lựa chọn nhà sản xuất cung ứng sản phẩm thoả mãn đúng yêu cầu của mình và phù hợp với khả năng thanh toán. Còn các nhà sản xuất lại quan tâm tới việc tìm kiếm nhu cầu có khả năng thanh toán và phương thức sản xuất để đạt lợi nhuận tối đa. Hay nói một cách khác, thị trường là nơi doanh nghiệp tìm kiếm nhu cầu của người tiêu dùng và người tiêu dùng tìm kiếm nhà cung ứng sản phẩm mình cần. Do đó theo nghĩa hẹp, David begg cho rằng “thị trường là tập hợp các sự thoả thuận thông qua đó người bán và người mua tiếp xúc với nhau để trao đổi hàng hoá và dịch vụ”. Từ những quan điểm trên ta có thể hiểu một cách tổng quát: thị trường là nơi diễn ra các hoạt động trao đổi mua bán và các quan hệ hàng hoá, tiền tệ nhằm thoả mãn nhu cầu nhất định của những người tham gia trên thị trường. 1.1.2. Đặc trưng của thị trường Thị trường cùng với những quy luật của nó cho phép những mối tác động qua lại tự nguyện của người bán và người mua để từ đó tự quyết định cái gì được giới thiệu, cái gì được mua và với giá bao nhiêu? Có lẽ khía cạnh quan trọng nhất của việc trao đổi trên thị trường là sự tự nguyện. Các hoạt động trên thị trường đều có sự xem xét, lựa chọn của cả người bán và người mua. Nếu một hoạt động không có sự lựa chọn hay phi thương mại thì kết quả của nó không thể coi là một giao dịch thị trường. Sự lựa chọn của cá nhân nhiều khi chịu ảnh hưởng của các nhân tố kinh tế. Do vậy, các doanh nghiệp đôi khi phải tác động đến người tiêu dùng, hướng họ tiếp cận và sử dụng những dịch vụ của mình. Trong khi các thị trường hình thành một sự tự do nhất định cho mỗi người tham gia tương ứng với ngân sách cá nhân của họ thì vẫn có những ràng buộc. Không có thị trường nào có sự lựa chọn vô hạn, hầu hết đều gặp phải một tập hợp lựa chọn hữu hạn. Đặc trưng này của thị trường đòi hỏi các doanh nghiệp cần quan tâm tới hạn chế này. Các doanh nghiệp có thể xem xét nghiên cứu kỹ thị trường rồi đưa ra những lựa chọn và sự khích lệ đối với khách hàng. Hầu hết các thị trường hoạt động bằng việc hình thành nên những lựa chọn sau đó thúc đẩy khách hàng lựa chọn, nên sự khích lệ là đặc trưng trung tâm của nền kinh tế thị trường. Tuy nhiên, những sự lựa chọn mà doanh nghiệp đưa ra cũng phải trên cơ sở nghiên cứu thị hiếu, thói quen tiêu dùng và khả năng thanh toán của khách hàng. 1.2. Vai trò của thị trường đối với hoạt động của doanh nghiệp Thị trường không chỉ là nơi diễn ra các hoạt động mua bán mà nó còn thể hiện các quan hệ hàng hoá, tiền tệ. Do đó, thị trường được coi là môi trường kinh doanh, tác động mạnh mẽ đến hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp. Thị trường là vấn đề quan tâm hàng đầu của tất cả các doanh nghiệp . - Thị trường tác động trực tiếp đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Thị trường là chỗ gặp nhau của cả người bán và người mua các hàng hoá và dịch vụ. Các doanh nghiệp luôn tìm kiếm trên thị trường những nhu cầu về hàng hoá và dịch vụ mà mình có thể đáp ứng để bán được nhiều hàng nhằm thu được nhiều lợi nhuận. Nếu thị trường bị thu hẹp hay mất đi thì sẽ không diễn ra các hoạt động trao đổi, doanh nghiệp sẽ không bán được hàng, không thu được lợi nhuận, không thể phát triển, thậm chí có thể không tiếp tục tiến hành được hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. - Thị trường điều tiết, hướng dẫn hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Thị trường là khách quan, từng cơ sở sản xuất kinh doanh không có khả năng làm thay đổi thị trường mà ngược lại họ phải tiếp cận để thích ứng với thị trường. Các doanh nghiệp thông qua thị trường tìm cách giải quyết các vấn đề: Phải sản xuất loại hàng hoá gì? Cho ai? Số lượng bao nhiêu? Mẫu mã, kiểu cách, chất lượng như thế nào? Tất cả những câu hỏi trên chỉ có thể trả lời chính xác trên thị trường. Trong khi xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh của mình, các doanh nghiệp mà không dựa vào thị trường mà tính toán và kiểm chứng lượng cung, cầu thì kế hoạch sẽ không có cơ sở khoa học. Ngược lại, khi muốn thâm nhập hay phát triển thị trường mà thoát ly khởi sự điều tiết của kế hoạt hoá thì tất yếu sẽ dẫn đến rối loạn trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Do vậy, thị trường tác động đến quyết định kinh doanh và kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp. - Thị trường là thước đo khách quan của doanh nghiệp. Thị trường là nơi để các doanh nghiệp nhận biết nhu cầu xã hội và đánh giá hiệu quả kinh doanh của bản thân mình. Để từ đó thấy được những điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp rồi đưa ra các quyết định, kế hoạch mới phù hợp hơn với yêu cầu của thị trường. 1.3. Một số vấn đề cơ bản về thị trường của doanh nghiệp thương mại 1.3.1. Phân loại thị trường Trên thị trường, những người mua và người bán trao đổi sản phẩm, tác động qua lại lẫn nhau tạo nên kết cấu thị trường không giống nhau. Đứng trên góc độ phân tích thị trường, có thể phân thị trường như sau: Sơ đồ 1.1. Kết cấu thị trường của sản phẩm. Thị trường hiện tại của các đối thủ cạnh tranh Thị trường hiện tại của doanh nghiệp Phần thị trường không tiêu dùng tương đối Phần thị trường không tiêu dùng tuyệt đối Thị trường mục tiêu Thị trường tiềm năng Thị trường lý thuyết của sản phẩm Tổng số đối tượng có nhu cầu Nguồn: Giáo trình Chiến lược và kế hoạch phát triển doanh nghiệp (Tr 96) - Thị trường mục tiêu: hay còn gọi là thị trường hiện tại của doanh nghiệp bao gồm các khách hàng hiện tại đang mua và sử dụng sản phẩm của doanh nghiệp và có khả năng thanh toán. Về cơ bản, qui mô và cơ cấu của thị trường mục tiêu sẽ quyết định qui mô, cơ cấu sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp. - Thị trường tiềm năng của doanh nghiệp: Đây là một thị trường rất quan trọng đối với sự phát triển thị trường của doanh nghiệp. Nó bao gồm thị trường hiện tại của doanh nghiệp, một phần thị trường doanh nghiệp chiếm được từ các đối thủ cạnh tranh và một phần thị trường mới của những người tiêu dùng mới tiếp cận, sử dụng sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp. Xem xét, tìm hiểu và phân tích thị trường tiềm năng là một trong những căn cứ quan trọng để định hướng tăng trưởng thị trường của doanh nghiệp. - Thị trường lý thuyết của sản phẩm hay dịch vụ: là tập hợp tất cả khách hàng hiện đang dùng sản phẩm và những người hiện chưa dùng sản phẩm nhưng có thể có ngày sẽ dùng. Thị trường lý thuyết được biểu hiện ở số lượng lý thuyết tối đa của mức tiêu dùng đối với sản phẩm đang xét. Trong quá trình hoạt động của mình, doanh nghiệp cũng như các đối thủ cạnh tranh luôn tìm cách mở rộng thị trường hiện tại của mình. Thị trường sản phẩm luôn vận động và có sự chuyển hoá giữa các loại thị trường. Trong thực tế có hai sự chuyển hoá cơ bản dẫn đến hai kết quả là có thể thị trường của doanh nghiệp bị thu hẹp hoặc mở rộng. Nắm rõ quy mô thị trường mục tiêu đã xác định của doanh nghiệp và dự báo khả năng chuyển đổi của thị trường là cơ sở giúp doanh nghiệp xây dựng tốt chiến lược thị trường. 1.3.2. Nghiên cứu thị trường thương mại Thị trường là nơi diễn ra các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp và là nhân tố quan trọng có ảnh hưởng trực tiếp tới hiệu quả của hoạt động sản xuất kinh doanh. Nghiên cứu thị trường có nghĩa hết sức quan trọng Có rất nhiều cách tiếp cận khác nhau để phân tích các nhân tố tác động tới thị trường. Đối với các doanh nghiệp hoạt động trên lĩnh vực thương mại – dịch vụ, khi nghiên cứu thị trường có thể phân tích các mặt sau: Môi trường thị trường. Phân tích cầu. Phân tích cung. Phân tích môi trường thị trường Phân tích, tìm hiểu thị trường là việc thu thập và xử lý các thông tin để tìm ra đặc điểm thị trường, có cái nhìn một cách tổng quát về thị trường. Khi phân tích thị trường doanh nghiệp cần thu thập đủ các thông tin về: quy chế, chính sách pháp luật, các yếu tố dân cư, kinh tế, xã hội, đổi mới công nghệ... Các yếu của môi trường luôn biến động và ảnh hưởng tới hoạt động của doanh nghiệp. Vì thế phân tích, nắm rõ đặc điểm thị trường cũng như có khả năng dự báo diễn biến các yếu tố của môi trường sẽ giúp doanh nghiệp chọn thị trường phù hợp với mình hơn. Phân tích cầu Là việc nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng tới cầu của thị trường như: giá cả hàng hoá, thu nhập của người tiêu dùng, giá cả của hàng hoá có liên quan, dân số, thị hiếu... Kết quả của việc phân tích cầu ban đầu là điểm xuất pháp giúp doanh nghiệp khai thác được khách hàng tương lai, tìm được cho mình thị trường hoạt động có hiệu quả hơn. Phân tích cung Khi tiến hành phân tích cung, doanh nghiệp cần biết: - Số lượng cung và cơ cấu sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp trên thị trường hiện tại và khả năng cung ứng của doanh nghiệp trong tương lai biểu hiện bằng khả năng về vốn, trình độ các phương tiện kỹ thuật, trình độ nhân viên, uy tín về chất lượng, giá cả của sản phẩm hoặc dịch vụ do doanh nghiệp cung cấp. - Đặc tính của đối thủ cạnh tranh: Doanh nghiệp cần biết đối thủ cạnh tranh của mình là ai? tình trạng kinh tế của họ như thế nào? chiến lược của họ đang sử dụng là gì? tiềm năng của họ ra sao?... Việc nắm rõ đặc tính của đối thủ cạnh tranh giúp doanh nghiệp có cơ hội tiếp cận thử sức với đối thủ. - Quy mô và cơ cấu thị trường và khả năng phát triển của thị trường trong tương lai. 2. Vai trò của chiến lược thị trường đối với sự phát triển của doanh nghiệp 2.1. Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 2.1.1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh Thuật ngữ chiến lược có nguồn gốc từ tiếng Hy Lạp và được sử dụng đầu tiên trong lĩnh vực quân sự để chỉ các kế hoạch lớn, dài hạn được đưa ra trên cơ sở tin chắc cái gì đối phương có thể làm và cái gì đối phương không thể làm.Thông thường người ta hiểu chiến lược là kế hoạch và nghệ thuật chỉ huy quân sự. Ngày nay, thuật ngữ chiến lược được sử dụng rộng rãi trong nhiều lĩnh vực khác nhau. Trong lĩnh vực kinh doanh, cũng có nhiều cách tiếp cận về chiến lược. Theo cách tiếp cận truyền thống, chiến lược kinh doanh được xem như tổng thể dài hạn của một tổ chức nhằm đạt tới mục tiêu lâu dài. Nhà nghiên cứu lịch sử quản lý, Alfred D. Chandler cho rằng “chiến lược là việc xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của một doanh nghiệp và thực hiện chương trình hoạt động cùng với việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt được những mục tiêu ấy”. Như vậy, tư tưởng của ông thể hiện rõ chiến lược là một quá trình hoạch định có tính sáng suốt, trong đó doanh nghiệp lựa chọn những mục tiêu cho mình, xác định chương trình hành động để hoàn thành tốt nhất những mục tiêu đó và tìm cách phân bổ nguồn lực tương ứng. Phương thức tiếp cận truyền thống có ưu điểm là giúp các doanh nghiệp dễ dàng hình dung ra công việc cần làm để hoạch định chiến lược và thấy được lợi ích của chiến lược với phương diện là kế hoạch dài hạn. Tuy nhiên, trong môi trường kinh doanh luôn biến động như ngày nay cho thấy được hạn chế của cách tiếp cận truyền thống do nó không có khả năng thích ứng linh hoạt với sự thay đổi của môi trường kinh doanh. Theo cách tiếp cận hiện nay, chiến lược có thể rộng lớn hơn những gì mà doanh nghiệp dự định hay đặt kế hoạch thực hiện. Theo quan niệm của Mintzberg, ông cho rằng chiến lược là một mẫu hình trong dòng chảy các quyết định và chương trình hành động. Mẫu hình có thể là bất kỳ kiểu chiến lược nào: chiến lược được thiết kế từ trước hay chiến lược đột biến. Ông đưa ra mô hình: Sơ đồ 1.1. Mô hình chiến lược kinh doanh của Mintzberg. Chiến lược có cân nhắc Chiến lược thực thi Chiến lược không thực hiện Chiến lược đột biến Chiến lược dự định Cách tiếp cận hiện đại giúp doanh nghiệp dễ dàng ứng phó linh hoạt trước những biến động của môi trường kinh doanh và phát huy tính sáng tạo của các thành viên trong doanh nghiệp. Tuy nhiên, nó đòi hỏi người lãnh đạo, quản lý phải có trình độ, khả năng dự báo được những điều kiện để thực hiện chiến lược và đánh giá được giá trị của các chiến lược đột biến. Qua các cách tiếp cận trên, ta có thể hiểu: chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp là một nghệ thuật xây dựng mục tiêu dài hạn và các chính sách thực hiện nhằm định hướng và tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Đặc trưng của chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp: - Tính định hướng dài hạn: Chiến lược kinh doanh đặt ra những mục tiêu và xác định hướng phát triển của doanh nghiệp trong thời kỳ dài hạn ( 3 năm, 5 năm ) nhằm định hướng hoạt động cho doanh nghiệp trong một môi trường kinh doanh đầy biến động. - Tính mục tiêu: chiến lược kinh doanh thường xác định rõ mục tiêu cơ bản, những phương hướng kinh doanh của từng doanh nghiệp trong từng thời kỳ và những chính sách nhằm thực hiện đúng mục tiêu đã đề ra. - Tính phù hợp: Điều nay đòi hỏi các doanh nghiệp khi xây dựng chiến lược kinh doanh cần phải đánh giá đúng thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. Đồng thời phải thường xuyên rà soát và điều chỉnh để phù hợp với những biến đổi của môi trường. - Tính liên tục: chiến lược kinh doanh phải được phản ánh trong suốt quá trình liên tục từ khâu xây dựng, tổ chức thực hiện, kiểm tra đánh giá đến điều chỉnh chiến lược. - Chiến lược kinh doanh trong điều kiện ngày nay không thể nào tách rời khỏi cạnh tranh vì chiến lược kinh doanh một phần đảm bảo cho doanh nghiệp có năng lực canh tranh trên thị trường. Trong quá trình toàn cầu hoá hiện nay, các hoạt động kinh doanh đã được kết nối ở khắp nơi trên thế giới tạo nên sự ảnh hưởng và phụ thuộc lẫn nhau. Từ đó đã tạo ra sự cạnh tranh khốc liệt giữa các doanh nghiệp trong ngành cũng như giữa các ngành trong nền kinh tế. 2.1.2. Phân loại chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp Tuỳ theo các tiêu thức phân loại khác nhau mà có các loại chiến lược kinh doanh khác nhau. a) Căn cứ vào tính thực tiễn của chiến lược kinh doanh - Chiến lược kinh doanh dự kiến: là sự kết hợp tổng thể của các mục tiêu, các chính sách và kế hoạch hành động nhằm vươn tới mục tiêu dự kiến của doanh nghiệp. Chiến lược này được xây dựng nhằm thể hiện ý chí và kế hoạch hành động dài hạn của một doanh nghiệp do người lãnh đạo, quản lý đưa ra. - Chiến lược kinh doanh hiện thực là chiến lược kinh doanh dự kiến được điều chỉnh cho phù hợp với các yếu tố của môi trường kinh doanh diễn ra trên thực tế khi tổ chức thực hiện. Chiến lược kinh doanh dự kiến sẽ trở thành chiến lược kinh doanh hiện thực khi nhiều điều kiện và hoàn cảnh thực tế trong khi thực hiện chiến lược có khả năng phù hợp với những điều kiện và hoàn cảnh đã được tính đến trong chiến lược kinh doanh dự kiến. b) Căn cứ vào cấp làm chiến lược kinh doanh - Chiến lược kinh doanh cấp doanh nghiệp: là chiến lược kinh doanh tổng thể nhằm định hướng hoạt động của doanh nghiệp và cách thức phân bổ nguồn lực để đạt mục tiêu chung của doanh nghiệp. - Chiến lược kinh doanh cấp đơn vị kinh doanh chiến lược: nhằm xây dựng lợi thế cạnh tranh và cách thức thực hiện nhằm định vị doanh nghiệp trên thị trường. - Chiến lược kinh doanh cấp chức năng: là những chiến lược liên quan đến các hoạt động riêng biệt của doanh nghiệp nhằm hỗ trợ cho chiến lược kinh doanh cấp doanh nghiệp và cấp đơn vị kinh doanh chiến lược. c) Căn cứ vào phạm vi thực hiện chiến lược kinh doanh - Chiến lược kinh doanh trong nước: là những mục tiêu dài hạn và kế hoạch hành động riêng biệt của doanh nghiệp nhằm phát triển hoạt động của mình trên thị trường trong nước. - Chiến lược kinh doanh quốc tế: là tổng thể mục tiêu nhằm tạo vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường quốc tế. d) Căn cứ vào tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh - Chiến lược kinh doanh kết hợp, bao gồm: kết hợp phía trước, kết hợp phía sau, kết hợp theo chiều ngang, kết hợp theo chiều dọc. - Chiến lược kinh doanh theo chiều sâu: thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm. - Chiến lược kinh doanh mở rộng: đa dạng hoá đồng tâm, đa dạng hoá theo chiều ngang, đa dạng hoá hoạt động theo kiểu hỗn hợp. - Chiến lược kinh doanh đặc thù: liên doanh, liên kết, thu hẹp hoạt động, thanh lý. 2.1.3. Vai trò của chiến lược kinh doanh Chiến lược kinh doanh đóng vai trò hết sức quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh đúng đắn sẽ tạo một hướng đi tốt cho doanh nghiệp, chiến lược kinh doanh có thể coi như kim chỉ nam dẫn đường cho doanh nghiệp đi đúng hướng. Trong thực tế, có rất nhiều nhà kinh doanh nhờ có chiến lược kinh doanh đúng đắn mà đạt được nhiều thành công, vượt qua đối thủ cạnh tranh và tạo vị thế cho mình trên thương trường. Chiến lược kinh doanh mang lại rất nhiều lợi ích cho doanh nghiệp, tầm quan trọng của nó được thể hiện ở những mặt sau: - Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp định hướng cho hoạt động của mình trong tương lai thông qua việc phân tích và dự báo môi trường kinh doanh. Kinh doanh là một hoạt động luôn chịu sự ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài và bên trong. Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp vừa linh hoạt vừa chủ động để thích ứng với những biến động của thị trường, đồng thời còn đảm bảo cho doanh nghiệp hoạt động và phát triển theo đúng hướng. Điều đó có thể giúp doanh nghiệp phấn đấu thực hiện mục tiêu nâng cao vị thế của mình trên thị trường. - Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp nắm bắt được các cơ hội cũng như đầy đủ các nguy cơ đối với sự phát triển nguồn lực của doanh nghiệp. Nó giúp doanh nghiệp khai thác và sử dụng hợp lý các nguồn lực, phát huy sức mạnh của doanh nghiệp. - Chiến lược tạo ra một quỹ đạo hoạt động cho doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp liên kết được các cá nhân với các lợi ích khác cùng hướng tới một mục đích chung, cùng phát triển doanh nghiệp. Nó tạo một mối liên kết gắn bó giữa các nhân viên với nhau và giữa các nhà quản lý với nhân viên. Qua đó tăng cường và nâng cao hơn nữa nội lực của doanh nghiệp . - Chiến lược kinh doanh là công cụ cạnh tranh có hiệu quả của doanh nghiệp. Trong điều kiện toàn cầu hoá và hội nhập kinh tế hiện nay đã tạo nên sự ảnh hưởng và phụ thuộc qua lại lẫn nhau giữa các doanh nghiệp hoạt động kinh doanh. Chính quá trình đó đã tạo nên sự cạnh tranh khốc liệt giữa các doanh nghiệp trên thị trường. Ngoài những yếu tố cạnh tranh như: giá cả, chất lượng, quảng cáo, marketing, các doanh nghiệp còn sử dụng chiến lược kinh doanh như một công cụ cạnh tranh có hiệu quả. 2.1.4. Qui trình xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Gồm 4 bước: Sơ đồ 1.3. Qui trình xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Xác định hệ thống mục tiêu chiến lược ( 1 ) Dự đoán chiến lược ( 2 ) Dự đoán bên ngoài Dự đoán bên trong Các quyết định lựa chọn chiến lược ( 3 ) Triển khai thực hiện chiến lược ( 4 ) Nguồn: Sinh viên thực hiện. Bước 1: Xác định hệ thống mục tiêu chiến lược. Xác định quan điểm và mục tiêu chiến lược là một nội dung quan trọng trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh. Doanh nghiệp phải xác định được hướng đi của mình và cụ thể hoá thông qua các quan điểm và mục tiêu chiến lược. Hệ quan điểm của doanh nghiệp cần xác định rõ: hoạt động của doanh nghiệp trong thời gian tới sẽ nhằm vào lĩnh vực nào, ngành nghề kinh doanh nào? Đâu là lĩnh vực trọng tâm? và đích hướng của doanh nghiệp trong tương lai là gì? Sau khi có được quan điểm thì doanh nghiệp sẽ đưa ra các mục tiêu chiến lược. Hệ thống mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp có thể là ngắn hạn hoặc dài hạn tuỳ theo từng thời kỳ. Việc thực hiện được các mục tiêu sẽ giúp các doanh nghiệp có sự biến đổi về chất như: khả năng cạnh tranh, khả năng sinh lời, uy tín. Khi xây dựng hệ thống mục tiêu chiến lược cần lưu ý các tính chất sau của hệ thống: tính cụ thể, tính đo lường được, tính thực tế, tính khả thi và tính giới hạn bởi thời gian. Bước 2: Dự đoán chiến lược của doanh nghiệp giai đoạn này bao gồm: - Dự đoán bên ngoài: thông qua việc phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài để xác định thời cơ và thách thức đối với doanh nghiệp. - Dự đoán bên trong hay đánh giá nội lực của doanh nghiệp. Công việc đó tập trung vào phân tích những khía cạnh chủ yếu như: sản xuất, nghiên cứu và phát triển, tài chính, nhân sự, tổ chức và quản lý, marketing…nhằm xác định điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp thông qua phương pháp so sánh với đối thủ cạnh tranh. Bước 3: Lựa chọn quyết định chiến lược phù hợp Căn cứ vào khả năng, kinh nghiệm và sự sáng tạo của nhà quản lý nhằm lựa chọn phương án kinh doanh tối ưu, phát huy lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp và tận dụng các yếu tố bất ngờ. Bước 4: Triển khai chiến lược đã lựa chọn với các nội dung cụ thể gồm: bố trí các phương tiện thực hiện chiến lược, kiểm tra và điều chỉnh chiến lược. 2.2. Chiến lược thị trường của doanh nghiệp 2.2.1. Khái niệm và phân loại chiến lược thị trường Khái niệm Thị trường của một doanh nghiệp là một phần trong thị trường tổng thể của ngành và của nền kinh tế. Các doanh nghiệp luôn tìm cách mở rộng thị trường của mình để tăng doanh thu, lợi nhuận và vị thế của mình trên thị trường. Đặc biệt, trong điều kiện nền kinh tế thị trường ngày càng phát triển, các doanh nghiệp luôn tìm cách tăng qui mô của mình nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường ngày một tốt hơn nhằm giữ vững và phát triển thị trường của mình. Chiến lược thị trường là tổng thể cách thức sắp xếp, tổ chức các nguồn lực của doanh nghiệp nhằm hướng tới mục tiêu đưa sản phẩm của mình ra thị trường và góp phần thực hiện các mục tiêu đề ra trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp để đạt được sự tăng trưởng bền vững. Phân loại chiến lược thị trường Chiến lược thị trường có thể được phân loại theo nhiều cách khác nhau. - Phân loại thị trường theo mục tiêu: nghĩa là theo nhiều cách khác nhau mà những khách hàng khác nhau sử dụng một sản phẩm. Kết quả của việc phân chia này là doanh nghiệp phải hiểu được liệu những phân nhóm thực tế có theo đuổi những mục tiêu khác nhau đủ đảm bảo cho doanh nghiệp và đối thủ cạnh tranh đưa ra những dịch vụ và sản phẩm khác nhau hay không? Giá trị mà khách hàng cảm nhận được trong sản phẩm cùng với mối quan hệ giá cả và chất lượng là điều kiện quyết định họ có mua sản phẩm hay không? Do giá trị mà khách hàng cảm nhận được trong sản phẩm là khác nhau, tuỳ theo nhu cầu và ý muốn của họ. Do vậy, việc phân tích thị trường theo mục tiêu là một cách giúp doanh nghiệp xác định chiến lược thị trường cho mình. - Phân chia thị trường theo khả năng đáp ứng cho khách hàng: thực hiện sau khi doanh nghiệp đã nghiên cứu so sánh chi phí marketing với khả năng bao quát thị trường. Do khả năng nguồn lực của một doanh nghiệp là có hạn, việc so sánh này giúp doanh nghiệp có thể chọn được nhóm khách hàng chủ chốt của mình vag nhóm khách hàng mà doanh nghiệp có khả năng phục vụ trong tương lai. - Chiến lược thị trường đáp ứng chuỗi nhu cầu của khách hàng: Các phân đoạn thị trường luôn thay đổi, các lực lượng môi trường cũng thường xuyên làm thay đổi ý thích của khách hàng, tính có ích của sản phẩm và thứ tự ưu tiên của các hàng hoá khi mua. Do vậy, trong chiến lược đáp ứng chuỗi nhu cầu của khách hàng, doanh nghiệp cần phải xác định rõ các phân đoạn thị trường, dự đoán được những đoạn thị trường có khả năng thay đổi và sự thay đổi như thế nào, nguyên nhân nào dẫn tới sự thay đổi đó nhằm tìm cách đáp ứng nhu cầu các phân đoạn thị trường một cách tốt nhất bằng cách đưa ra những sản phẩm khác biệt hấp dẫn hơn, từ đó làm tăng vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường. - Chiến lược đáp ứng nhu cầu của khách hàng: chiến lược dựa vào khách hàng là cơ sở của mọi chiến lược. Nếu doanh nghiệp không xem xét một cách khách quan những nhu cầu thực chất của khách hàng của mình thì các đối thủ cạnh tranh một ngày nào đó sẽ làm thay đổi hiện trạng. Do vậy, mối quan tâm trước tiên của doanh nghiệp phải là quyền lợi của khách hàng. Để đáp ứng tốt nhu cầu khách hàng doanh nghiệp có thể: + Tập trung vào nhu cầu của khách hàng: bằng cách khuyến khích toàn bộ doanh nghiệp tập trung vào khách hàng bao gồm từ ban lãnh đạo cho đến thái độ của các nhân viên. + Thoả mãn nhu cầu của khách hàng: bằng cách đảm bảo hiệu quả, chất lượng và đổi mới đối với sản phẩm của mình. Ngoài ra, doanh nghiệp cũng cần cung cấp mức độ thoả mãn của khách hàng cao hơn bằng cách làm theo yêu cầu của khách hàng về đặc tính của sản phẩm và đáp ứng với thời gian nhanh nhất. 2.2.2. Nội dung của chiến lược thị trường Nội dung chủ yếu của chiến lược thị trường nhằm trả lời các câu hỏi: thị trường mục tiêu của doanh nghiệp nhằm vào khách hàng nào? mục tiêu sắp tới của doanh nghiệp sẽ ra sao? và làm cách nào để thực hiện? chiến lược thị trường nằm trong chiến lược phát triển doanh nghiệp và góp phần thực hiện các nội dung của chiến lược phát triển doanh nghiệp. Chiến lược thị trường bao gồm hai nội dung: - Thâm nhập thị trường. - Phát triển thị trường. a) Thâm nhập thị trường là việc doanh nghiệp tìm cách tăng qui mô tổng thể của thị trường bằng cách đưa sản phẩm của doanh nghiệp tới khách hàng mà từ trước đến nay chưa hề sử dụng sản phẩm của mình. Khi thực hiện nội dung của chiến lược thâm nhập thị trường, các doanh nghiệp có thể tìm cách tăng thị phần của mình bằng cách: - Tăng sức mua, sử dụng sản phẩm và dịch vụ của khách hàng. Để có thể tăng cường sức mua của khách hàng, doanh nghiệp có thể chọn một số giải pháp như: cải tiến mẫu mã sản phẩm, đẩy mạnh hoạt động marketing, , các giải pháp để giảm thiếu chi phí kinh doanh, sản xuất sản phẩm… - Lôi kéo khách hàng của đối thủ cạnh tranh. Muốn mở rộng thị trường hoạt động của mình doanh nghiệp có thể lôi kéo khách hàng của đối thủ cạnh tranh. Doanh nghiệp cần có một số hoạt động vượt trội so với đối thủ như: hoạt động marketing, bao gói, giá cả, hệ thống phân phối… - Mua lại của đối thủ cạnh tranh: Sự phát triển của nền kinh tế cùng với sự cạnh tranh khốc liệt như hiện nay có thể dẫn tới sự tan rã và phá sản của rất nhiều doanh nghiệp._.. Một cách để doanh nghiệp mở rộng thị trường của mình là mua lại khách hàng của chính đối thủ cạnh tranh. Tuy nhiên, khi thực hiện việc này các doanh nghiệp cần phải tuân thủ theo đúng pháp luật, đảm bảo cạnh tranh lành mạnh không nên sử dụng thủ đoạn trong kinh doanh. b) Phát triển thị trường Phát triển thị trường là tìm cách tăng trưởng bằng cách thâm nhập vào những thị trường mới với những sản phẩm hay dịch vụ mà doanh nghiệp hiện đang cung cấp. Để phát triển thị trường của mình doanh nghiệp có thể: - Tìm kiếm thị trường trên những địa bàn mới: Trước khi quyết định tìm kiếm thị trường mới cho mình, các doanh nghiệp cần phải khảo sát kỹ thị trường, dự báo được cầu tại thị trường mới và chuẩn bị đủ điều kiện để tham gia thị trường mới. - Tìm kiếm thị trường mục tiêu mới: Theo giải pháp này, doanh nghiệp có thể tìm kiếm thị trường mục tiêu mới và những nhóm khách hàng mục tiêu mới ngay trên thị trường doanh nghiệp đang hoạt động. - Tìm ra các giá trị sử dụng mới của sản phẩm: Công dụng mới của sản phẩm có thể làm thay đổi chu kỳ sống của sản phẩm, từ đó giúp doanh nghiệp có thể tăng doanh thu. Để thực hiện thành công chiến lược phát triển thị trường này, doanh nghiệp cần kết hợp nó chặt chẽ với chiến lược phát triển sản phẩm. Để thực hiện được thành công chiến lược thị trường các doanh nghiệp phải không ngừng theo đuổi các mục tiêu đã đề ra. Để đạt được các mục tiêu đề ra trong chiến lược thị trường doanh nghiệp cần phải thực hiện các bước sau: - Nghiên cứu thị trường. - Xây dựng các chính sách tiếp thị bao gồm: chính sách về sản phẩm, giá cả, xúc tiến bán hàng và phân phối. - Nâng cao trình độ của các cán bộ quản lý. - Đầu tư cơ sở hạ tầng thật tốt nhằm thu hút khách hàng. 2.2.3. Các nhân tố ảnh hưởng tới việc xây dựng chiến lược thị trường Muốn xây dựng được chiến lược thị trường phù hợp cho mình, doanh nghiệp cần chú ý phân tích các nhân tố ảnh hưởng, người ta chia chúng thành các nhóm sau: - Nhóm nhân tố thuộc môi trường vĩ mô. - Nhóm nhân tố thuộc môi trường ngành. - Đánh giá nội bộ doanh nghiệp. a) Phân tích môi trường vĩ mô Môi trường vĩ mô là tổng thể các yếu tố nằm bên ngoài doanh nghiệp, có ảnh hưởng tới mức cầu của ngành và tác động trực tiếp tới lợi nhuận của doanh nghiệp. Bao gồm các yếu tố: tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, tỷ lệ lãi suất, lạm phát, tỷ giá hối đoái, tỷ lệ thất nghiệp và chính sách tài chính- tiền tệ… - Các yếu tố của môi trường kinh tế có thể mang lại cơ hội hoặc thử thách đối với hoạt động của một doanh nghiệp. Nếu nền kinh tế tăng trưởng với tốc độ cao sẽ tác động đến việc tăng thu nhập của các tầng lớp dân cư dẫn đến tăng khả năng thanh toán cho các nhu cầu cao. Điều này dẫn tới đa dạng hoá các loại cầu và tổng cầu của nền kinh tế có xu hướng tăng. Bên cạnh đó, tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế cao, các doanh nghiệp có khả năng tăng sản lượng và mặt hàng hiệu quả kinh doanh tăng, khả năng tăng qui mô và tích luỹ vốn nhiều hơn. Việc này làm tăng cầu về đầu tư của doanh nghiệp lớn làm cho môi trường kinh doanh hấp dẫn hơn. - Các nhân tố luật pháp và quản lý nhà nước. Các nhân tố luật pháp và quản lý nhà nướccũng có tác động l đến mức độ thuận lợi và khó khăn của môi trường. Việc tạo ra môi trường kinh doanh lành mạnh hay không hoàn toàn phụ thuộc vào yếu tố luật pháp và quản lý nhà nước về kinh tế. Việc ban hành hệ thống luật pháp đưa vào đời sống và chất lượng hoạt động của các cơ quan quản lý nhà nước về kinh tế tốt là điều kiện đảm bảo môi trường kinh doanh bình đẳng, tạo điều kiện cho các doanh nghiệp có cơ hội cạnh tranh lành mạnh và ngược lại. Ngoài việc hiểu và thực hiện theo đúng chính sách, luật pháp của nhà nước các doanh nghiệp có cơ hội cạnh tranh lành mạnh và ngược lại. - Các nhân tố kỹ thuật- công nghệ. Trong xu thế toàn cầu hóa nền kinh tế hiện nay, sự phát triển nhanh chóng mọi lĩnh vực kỹ thuật- công nghệ đều tác động trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của mọi doanh nghiệp có liên quan. Kỹ thuật - công nghệ phát triển làm cho vòng đời sản phẩm có xu hướng ngày càng ngắn lại. Do vậy, việc nghiên cứu, nắm bắt và ứng dụng tốt công nghệ là điều kiện quyết định để nâng cao khả năng cạnh tranh, hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Kỹ thuật- công nghệ mới thúc đẩy hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp phát triển theo hướng tăng nhanh tốc độ, đảm bảo sự ổn định bền vững trong hoạt động kinh doanh và bảo vệ môi trường. Tuy nhiên, khi nghiên cứu để ứng dụng khoa học công nghệ, các doanh nghiệp cần phải chú ý tới xu thế ảnh hưởng của nó đối với các ngành và các doanh nghiệp là khác nhau nên phải phân tích kỹ tác động trực tiếp của nó đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. - Các nhân tố văn hóa - xã hội. Văn hóa - xã hội ảnh hưởng một cách chậm chạp song cũng rất sâu sắc đến hoạt động kinh doanh của mọi doanh nghiệp. Các nhân tố này tác động mạnh tới cầu trên thị trường. Ngoài ra, văn hóa - xã hội còn tác động trực tiếp đến việc hình thành môi trường văn hóa doanh nghiệp. Do vậy, doanh nghiệp cần hiểu biết rõ về môi trường văn hóa - xã hội mà mình đang hoạt động. - Các nhân tố tự nhiên. Các nhân tố tự nhiên bao gồm: các nguồn lực tài nguyên thiên nhiên, các điều kiện về địa lý… ảnh hưởng tới nguồn lực đầu vào đối với các nhà sản xuất và vấn đề tiêu thụ sản phẩm đầu ra của doanh nghiệp. Điều kiện tự nhiên ảnh hưởng ở các mức độ khác nhau, cường độ khác nhau với từng doanh nghiệp ở các địa điểm khác nhau và nó tác động đến doanh nghiệp theo cả hai xu hướng : tích cực và tiêu cực. Do vậy, tìm hiểu và nắm rõ đặc điểm của các yếu tố tự nhiên sẽ giúp các doanh nghiệp chủ động hơn trong việc xây dựng kế hoạch sản xuất và kinh doanh của mình. b) Phân tích môi trường ngành Môi trường ngành bao gồm các yếu tố trong ngành hay các yếu tố ngoại cảnh. Các yếu tố này quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành. Theo Michael E. Poter thì vấn đề cốt lõi nhất khi phân tích môi trường ngành bao gồm: - Mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hoạt động trong ngành. - Khả năng cạnh tranh của các đối thủ tiềm ẩn. - Mức độ cạnh tranh của các sản phẩm thay thế. - Sức ép của khách hàng. - Sức ép của nhà cung ứng. Cường độ tác động của 5 yếu tố này thường thay đổi theo thời gian và ở những mức độ khác nhau. Mỗi tác động của một trong những yếu tố trên đều ảnh hưởng trực tiếp đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Phân tích, theo dõi và nắm bắt đầy đủ các yếu tố trên giúp các doanh nghiệp nhận biết được những thời cơ và thách thức để từ đó đưa ra được những đối sách, chiến lược phù hợp. Đánh giá nội bộ doanh nghiệp Đánh giá nội bộ doanh nghiệp là việc phân tích thực trạng nguồn lực của doanh nghiệp nhằm thấy rõ điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp. Để từ đó doanh nghiệp có thể tận dụng, phát huy điểm mạnh và tìm cách khắc phục yếu điểm của doanh nghiệp. Khi phân tích thực trạng doanh nghiệp, ta đi sâu vào phân tích: hoạt động tài chính, tình hình sản xuất, nguồn nhân lực, hoạt động marketing, nghiên cứu và phát triển, cơ cấu tổ chức… II. Cơ sở thực tiễn cho việc xây dựng chiến lược thị trường của Tổng công ty Thương mại Hà Nội đến năm 2010 1. Lịch sử hình thành Tổng công ty Thương mại Hà Nội Tổng công ty thương mại Hà Nội - tên giao dịch thương mại HAPRO là doanh nghiệp nhà nước hoạt động theo mô hình công ty mẹ - công ty con được thành lập theo quyết định số 125/2004/QĐ - UB của UBND thành phố Hà Nội ngày 11/8/2004. Công ty mẹ - Tổng công ty thương mại Hà Nội được hình thành trên cơ sở tổ chức lại công ty sản xuất - dịch vụ và xuất nhập khẩu (XNK) Nam Hà Nội (Hapro) & các công ty con là công ty TNHH một thành viên, các công ty cổ phần và các công ty liên doanh, liên kết. Tiền thân của công ty mẹ Hapro là Ban đại diện phía Nam thành lập vào tháng 7 năm 1991 thuộc liên hiệp sản xuất dịch vụ và xuất nhập khẩu thủ công mỹ nghệ Hà Nội trong điều kiện có ít vốn, không có cơ sở vật chất và một số ít cán bộ, chưa có thị trường. Tháng 4 năm 1992 Ban đại diện được đổi thành "Chi nhánh sản xuất, dịch vụ và xuất nhập khẩu tiểu thủ công nghiệp" thuộc liên hiệp với tên giao dịch Haprosimex Sài gòn có trụ sở tại 149 Lý Chính Thắng - Quận 3 Thành phố Hồ Chí Minh. Haprosimex Sài Gòn là đơn vị hạch toán kế toán độc lập có tài khoản và con dấu riêng. Tháng 12/1998 chi nhánh đã có số cán bộ công nhân viên 120 người, có thị trường xuất khẩu tại 36 nước. Năm 1999, Haprosimex Sài Gòn sáp nhập với Xí Nghiệp phụ tùng xe đạp, xe máy Lê Ngọc Hân thuộc LIXEHA tại quyết định số 07/QĐ - UB ngày 2/01/1999 của UBND Thành phố Hà Nội & đổi tên thành công ty sản xuất - XNK Nam Hà Nội lấy tên giao dịch là Haprosimex Saigon đặt trụ sở chính tại 28b Lê Ngọc Hân và có văn phòng đại diện tại thành phố Hồ Chí Minh. Năm 2000, nhận sáp nhập công ty ăn uống dịch vụ Bốn Mùa theo quyết định số 6908/QĐ - UB ngày 12/12/2000 của UBND thành phố Hà Nội, chuyển trụ sở về 38- 40 Lê Thái Tổ. Trong thời gian này, để đáp ứng nhu cầu phát triển của công ty, ban lãnh đạo công ty đã mở rộng thêm một số hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ như việc thành lập Trung tâm dịch vụ Bốn mùa & Trung tâm dịch vụ và cung ứng lao động Hà Nội. Đến ngày 20/03/2003 UBND Thành phố Hà Nội ra quyết định số 1757/QĐ - UB về việc sáp nhập nguyên trạng Xí Nghiệp giống cây trồng Toàn Thắng vào công ty Hapro nhằm góp phần thực hiện dự án xây dựng Cụm Công nghiệp thực phẩm Hà Nội. Công ty đã ba lần nhận vốn nhà nước tại các công ty cổ phần : Công ty Cổ phần Simex 7,8 tỷ đồng ( ngày 10/12/2002 ), Cổ phần sứ Bát Tràng 1,22 tỷ đồng (ngày 22/7/2003 ), Công ty Cổ phần Thăng Long(ngày 23/10/2003 ). Sau ba lần sáp nhập và ba lần nhận vốn, cơ cấu tổ chức của công ty ngày càng lớn mạnh. Hơn nữa, công ty mẹ - Hapro còn là cổ đông sáng lập của bốn công ty cổ phần hoạt động trong lĩnh vực sản xuất dịch vụ. Đến ngày 29/09/2004 Tổng công ty thương mại Hà Nội chính thức đi vào hoạt động theo quyết định phê duyệt Đề án thành lập Tổng công ty thương mại Hà Nội số 129/04/QĐ - TTg ngày 14/07/2004 của thủ tướng chính phủ và quyết định thành lập Tổng công ty thương mại Hà Nội số 125/04/QĐ - UB ngày 11/08/04 của UBND thành phố. Hiện nay, Tổng công ty thương mại Hà Nội có 23 đơn vị thành viên & là chủ đầu tư, quản lý Cụm Công nghiệp thực phẩm Hapro tại xã Lệ Chi, quận Long Biên, Hà Nội và đặt trụ sở chính tại 38-40 Lê Thái Tổ, Hà Nội. Tổng công ty thương mại Hà Nội có tên giao dịch quốc tế là HANOI TRADE CORPORATION (HTC). 2. Chức năng, nhiệm vụ của Tổng công ty - Tổ chức hoạt động sản xuất kinh doanh đa ngành nghề trong đó ngành nghề chính là kinh doanh thương mại, xuất nhập khẩu và dịch vụ, sản xuất và chế biến hàng nông, lâm, hải sản thực phẩm... Ngoài ra, Tổng công ty còn thực hiện chức năng sản xuất kinh doanh và đầu tư trong các lĩnh vực, tài chính, công nghiệp, dịch vụ, xuất khẩu lao động, xây dựng phát triển nhà, khu đô thị... Phục vụ nhiệm vụ phát triển thương mại và nhiệm vụ phát triển kinh tế xã hội của Thủ đô. - Tham gia với các cơ quan chức năng xây dựng quy hoạch và kế hoạch phát triển ngành thương mại theo định hướng phát triển kinh tế - xã hội của thành phố cũng như chính phủ. - Trực tiếp tổ chức các hoạt động kinh doanh xuất nhập khẩu và dịch vụ xuất nhập khẩu tổng hợp các mặt hàng Nông, lâm, hải sản, thủ công mỹ nghệ, khoáng sản, hoá chất... Vật tư máy móc, thiết bị, linh kiện, phụ kiện... đa ngành phục vụ sản xuất, tiêu dùng và xuất khẩu. - Tổ chức đào tạo, bồi dưỡng về chuyên môn nghiệp vụ cho các đối tượng trong và ngoài ngành phục vụ cho các nhiệm vụ sản xuất hoạt động của Tổng công ty cho nhu cầu của xã hội và xuất khẩu lao động. - Giữ vai trò chủ đạo tập trung chi phối và liên kết các hoạt động của các công ty con theo chiến lược phát triển ngành thương mại thủ đô trong từng giai đoạn và kế hoạch sản xuất hoạt động hàng năm của công ty mẹ - Tổng công ty thương mại Hà Nội và các công ty được UBND thành phố giao. - Tổ chức hoạt động xúc tiến thương mại quảng cáo, chợ triển lãm thương mại và ngoài nước nhằm phát triển và nâng cao hiệu quả vị thế của thương mại thủ đô 3. Đặc điểm kinh tế, kỹ thuật của Tổng công ty Thương mại Hà Nội 3.1. Các lĩnh vực kinh doanh *Xuất khẩu: -Nông sản: gạo, lạc nhân, sắt lát và tinh bột sắn, chè, cà phê, hạt tiêu, hoa hồi, quế, nghệ nhộng, hành đỏ... -Thực phẩm chế biến và đồ uống: các loại rau củ quả đóng hộp, thịt cá đóng hộp, rượu các loại, cà phê bột... -Thủ công mỹ nghệ: Các mặt hàng mây tre đan, mành trúc, gốm sứ, sắt, gỗ mỹ nghệ... *Nhập khẩu: thiết bị máy móc, vật tư phục vụ sản xuất, hàng gia dụng và tiêu dùng trong nước.. *Dịch vụ: Xuất nhập khẩu, ăn uống giải khát, du lịch lữ hành, hạ tầng kỹ thuật khu công nghiệp thực phẩm, khu đô thị... *Sản xuất: Các sản phẩm thực phẩm chất lượng cao từ thịt, thủy hải sản, rau củ quả...Đồ uống có cồn: rượu nếp Hapro Vodka, vang nho, vang Hibiscus và đồ uống không cồn : các loại chè xanh, chè đắng, nước uống tinh khiết, các loại nước hoa quả, cà phê... *Đầu tư: Hạ tầng kỹ thuật khu công nghiệp, nhà ở và các dây chuyền sản xuất, trung tâm thương mại, siêu thị, nhà hàng... 3.2. Đặc điểm về phương thức kinh doanh của Tổng công ty Với mục tiêu đạt được doanh thu cao, Tổng công ty đã áp dụng các phương thức kinh doanh linh hoạt, hiệu quả. Đối với hoạt động kinh doanh nội địa thì Tổng công ty áp dụng phương thức kinh doanh trên cả hai kênh trực tiếp và gián tiếp. - Kênh gián tiếp: các sản phẩm của Tổng công ty tại kênh này sẽ được tiêu thụ thông qua các trung tâm, các đơn vị, đại lý của Tổng công ty. - Kênh trực tiếp: các sản phẩm của kênh sẽ được cung cấp trực tiếp cho các bạn hàng ngay tại xưởng, xí nghiệp, nhà máy sản xuất hoặc trực tiếp đưa tới tay người tiêu dùng thông qua các showroom của Tổng công ty. Đối với các hoạt động kinh doanh xuất nhập khẩu, Tổng công ty áp dụng hai phương thức kinh doanh là xuất nhập khẩu trực tiếp và xuất nhập khẩu uỷ thác. - Xuất nhập khẩu trực tiếp là hình thức Tổng công ty sẽ xuất khẩu những mặt hàng có khả năng đáp ứng cao hay nhập khẩu những thiết bị, máy móc để tiêu dùng hoặc bán. Đây là hình thức kinh doanh ngày càng tăng cao trong doanh thu hàng năm của Tổng công ty. - Nhận uỷ thác xuất nhập khẩu: với phương thức này, Tổng công ty là người đứng ra chịu trách nhiệm về việc tiến hành các thủ thục xuất nhập khẩu, làm trung gian, thực hiện việc xuất nhập khẩu hàng hoá cho bên uỷ thác. Tổng công ty sẽ được nhận lợi nhuận theo số phần trăm do bên uỷ thác và Tổng công ty đã thoả thuận. 3.3. Công tác quản lý chất lượng sản phẩm Tổng công ty Thương mại Hà Nội - công ty mẹ Hapro là một trong các công ty hoạt động trong lĩnh vực sản xuất, kinh doanh với tôn chỉ hành động : " Hapro đảm bảo cung cấp các sản phẩm và dịch vụ đáp ứng mọi yêu cầu đã cam kết với khách hàng, Hapro liên tục cải tiến nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ, thoả mãn yêu cầu ngày càng cao của khách hàng, Hapro là người bạn đáng tin cậy và đồng hành chung thủy của khách hàng”. Do vậy, công ty đã có các qui định chặt chẽ trong việc quản lý, đảm bảo chất lượng sản phẩm. Năm 2003, công ty đã xây dựng và thực hiện hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế ISO .Công ty có ban chỉ đạo riêng để quản lý hệ thống chất lượng, theo đó nghiên cứu áp dụng việc triển khai thực hiện các hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế, không ngừng nâng cao chất lượng hiệu quả của hệ thống. Cuối năm 2004, Công ty mẹ Hapro vẫn tiếp tục duy trì hoạt động của hệ thống chất lượng, đã được BVQI đánh giá chứng nhận và chuẩn bị điều kiện để đánh giá chứng nhận HACCP cho các sản phẩm truyền thống và mỳ phở ăn liền... Ban hành quy chế quản lý chất lượng, công bố chất lượng cho 25 sản phẩm mới... III. Sự cần thiết phải xây dựng chiến lược thị trường của Tổng công ty Thương mại Hà Nội 1. Vai trò của chiến lược thị trường đối sự phát triển của doanh nghiệp Thị trường hoạt động của doanh nghiệp luôn chịu sự tác động của nhiều yếu tố, do thị trường luôn thay đổi cho nên doanh nghiệp cần có những chiến lược của mình. Nhiều doanh nghiệp chỉ quan tâm đến vấn đề hàng ngày, hàng giờ và cách chọn lối tiếp cận đối với tất cả những gì bên ngoài mà dường như lơ là điều cấp thiết nhất là điều hành hoạt động kinh doanh của mình. Dự đoán thị trường và xây dựng chiến lược thị trường hợp lý nhằm mở rộng phạm vi thị trường và tăng lợi nhuận… Chiến lược thị trường mang lại các lợi ích sau cho doanh nghiệp: - Chiến lược thị trường là một phần trong chiến lược phát triển chung của doanh nghiệp. Vì vậy, xây dựng và thực hiện chiến lược thị trường góp phần thực hiện chiến lược phát triển của toàn doanh nghiệp. - Nội dung của chiến lược thị trường là mở rộng và thâm nhập thị trường, xây dựng chiến lược thị trường nhằm mở rông thị trường của doanh nghiệp. Một chiến lược thị trường đúng đắn sẽ giúp doanh nghiệp gia tăng cả về doanh thu lẫn lợi nhuận. - Chiến lược thị trường hợp lý tạo nên hoạt động kinh doanh an toàn, tăng cường khả năng liên kết, nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. 2. Sự cần thiết phải xây dựng chiến lược thị trường của Tổng công ty Thương mại Hà Nội Việt Nam đang trong quá trình quá độ lên Chủ nghĩa xã hội. Từ khi nước ta tiến hành chuyển đổi nền kinh tế kế hoạch hoá tập trung sang nền kinh tế thị trường theo định hướng xã hội chủ nghĩa đã tạo nên những thay đổi tích cực cho nền kinh tế. Cơ chế mới dần hình thành một sân chơi bình đẳng cho các doanh nghiệp, tạo nên một môi trường cạnh tranh khá khốc liệt. Các doanh nghiệp muốn tồn tại thì cần phải có những mục tiêu, kế hoạch và các chương trình hành động cụ thể nhằm khẳng định vị thế của mình trên thị trường. Bên cạnh việc xây dựng một kế hoạch cho riêng mình, doanh nghiệp cũng cần theo dõi, dự báo những diễn biến của thị trường, dựa vào thị trường để có những hoạt động nhằm đưa ra những quyết định phù hợp nhất. Trong giai đoạn hiện nay, xu thế của quá trình toàn cấu hoá và hội nhập kinh tế thế giới khiến cho môi trường kinh doanh của các doanh nghiệp luôn biến động. Thị trường kinh tế của Tổng công ty ít nhiều cũng chịu ảnh hưởng nhất định. Thủ đô Hà Nội có vị trí địa lý, chính trị quan trọng, có lợi thế đặc biệt so với các địa phương khác trong cả nước. Nghị quyết đại hội lần thứ XIII Đảng bộ thành phố Hà Nội xác định xây dựng Hà Nội thành trung tâm thị trường hàng hoá bán buôn, xuất nhập khẩu và dịch vụ theo hướng văn minh, hiện đại, ưu tiên các hoạt động xúc tiến thưong mại, mở rộng và tăng cường quản lý thị trường. Tích cực khai thác thị trường trong nước, xây dựng các trung tâm thương mại hiện đại, hoàn thiện hệ thống chợ nhất là chợ đầu mối bán buôn. Để thực hiện nhiệm vụ này, ngành thương mại Hà Nội phải được củng cố lại và được phát triển cả về số lượng và chất lượng. Một trong những biện pháp mà Hà Nội áp dụng là sắp xếp củng cố lại doanh nghiệp Nhà nước. Tổng công ty thương mại Hà Nội đã được thành lập theo mô hình công ty mẹ- công ty con, có nhiệm vụ quan trong là xác định một thị truờng chung trên địa bàn Hà Nội. Do đó, Tổng công ty cần có những hoạt động nghiên cứu, phân tích thị trường để đưa ra những dự báo chính xác về sự chuyển dịch của các thị trường. Nắm rõ đặc điểm của thị trường và dự kiến các thách thức và cơ hội sẽ đến với mình giúp Tổng công ty chủ động trong mọi tình huống. Một chiến lược phát triển và một chiến lược thị trường để nâng cao sức cạnh tranh thực hiện chức năng nhiệm vụ của mình là hết sức cần thiết. Chiến lược thị trường giúp cho Tổng công ty năng động, linh hoạt chủ động hơn trong việc điều hành quản lý hoạt động của mình. Chương II Thực trạng chiến lược thị trường của Tổng công ty Thương mại Hà Nội thời kỳ 2000- 2004 I. Thực trạng chiến lược thị trường của Tổng công ty thương mại Hà Nội thời kỳ 2000- 2004 1. Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng công ty thương mại Hà Nội thời kỳ 2000- 2004 1.1. Đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng công ty a) Nguồn lực vật chất Là một doanh nghiệp hoạt động chính trong ngành thương mại – dịch vụ, nguồn lực vật chất trong đó quan trọng nhất là địa điểm kinh doanh và giao dịch. Nếu địa điểm kinh doanh và giao dịch tốt sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh rất lớn cho Tổng công ty. Hiện nay, ngoài trụ sở chính đặt tại 38- 40 Lê Thái Tổ, thuộc khu vực trung tâm của quận Hoàn Kiếm, với diện tích đất sử dụng gần 2000m2làm văn phòng, phòng trưng bày của Tổng công ty, Tổng công ty còn quản lý hơn 400 địa điểm kinh doanh thuận lợi khác trên địa bàn Hà Nội. Tổng diện tích đất sử dụng của Tổng công ty là 938.347m2 bao gồm hệ thống mạng lưới kinh doanh, cửa hàng bán lẻ, trung tâm thương mại, siêu thị, khách sạn và các cơ sở sản xuất, chế biến được trang bị các thiết bị hiện đại. Tổng công ty còn mở rộng đầu tư, đặt các trụ sở giao dịch tại các thành phố lớn trong cả nước như : Hải Dương. Hải Phòng, Quảng Ninh, Bình Dương, thành phố Hồ Chí Minh … Mạng lưới kinh doanh nội địa của Tổng công ty những năm vừa qua khá phát triển. Đối với một số nước là bạn hàng truyền thống của Tổng công ty thì tại đó Tổng công ty cũng đặt văn phòng đại diện. Sự phát triển của nguồn lực vật chất phụ thuộc rất nhiều vào công tác đầu tư. Những năm vừa qua, Tổng công ty đã và đang tiếp tục thực hiện các dự án đầu tư nhằm cải tạo và xây dựng các địa điểm kinh doanh tương đối lớn và có vị thế thương mại. Để mở rộng qui mô sản xuất và kinh doanh, Tổng công ty đã hoàn thành một số gói thầu trong dự án đầu tư Cụm công nghiệp thực phẩm Hapro tại Gia Lâm, dự án thương mại – dịch vụ 10b Tràng Thi, kinh doanh thương mại – dịch vụ các căn hộ cao cấp để bán… Tổng công ty cũng đang khẩn trương xây dựng một số dự án đầu tư vào các trung tâm thương mại, siêu thị và phương án bán đấu giá một số địa điểm nhỏ lẻ do Tổng công ty quản lý nhằm tạo nguồn vốn xây dựng các dự án trung tâm thương mại, siêu thị lớn góp phần đáp ứng yêu cầu phát triển kinh doanh dịch vụ chất lượng cao của Tổng công ty. b) Nguồn lực tài chính Nhìn chung, tài sản và nguồn vốn của Tổng công ty không ngừng tăng qua các năm. Tính đến hết năm 2004, tổng nguồn vốn chủ sở hữu của Tổng công ty là 305.868 triệu đồng. Ngoài ra các đơn vị thành viên của Tổng công ty chủ yếu là các doanh nghiệp nhà nước nên thuận lợi hơn các doanh nghiệp khác như : doanh nghiệp tư nhân, công ty liên doanh… do được hưởng ưu đãi về vốn. Vốn ngân sách cấp cho Tổng công ty tăng qua các năm và chiếm gần 40% tổng nguồn vốn của Tổng công ty. Sở dĩ như vậy là do hiện tại Uỷ Ban Nhân Dân Thành phố Hà Nội vẫn có chủ trương sắp xếp, tổ chức hệ thống thương mại trên Thành phố; hình thành các Tổng công ty lớn trong lĩnh vực thương mại. Tuy nhiên, nhìn chung giá trị của tài sản lưu động và đầu tư ngắn hạn vẵn chiếm phần lớn trong tổng số tài sản của Tổng công ty. Do đặc điểm Tổng công ty hoạt động trong lĩnh vực thương mại – dịch vụ và cả trong lĩnh vực xuất nhập khẩu nên rất cần những tài sản có khả năng thanh toán cao. Giá trị tài sản lưu động cao tạo điều kiện cho việc đẩy mạnh hoạt động kinh doanh nói chung và kinh doanh xuất nhập khẩu nói riêng. Bảng 2.1. Cơ cấu tài sản- nguồn vốn của Tổng công ty . TT Chỉ tiêu ĐVT Năm 2000 Năm 2001 Năm 2002 Năm 2003 Năm 2004 I Tài sản 1 TSLĐ và ĐT ngắn hạn Trđ 211.022 262.336 331.517 487.504 498.225 Tiền Trđ 25.097 38.302 56.358 81.014 86.744 Các khoản phải thu Trđ 145.290 180.149 216.387 282.279 305.721 Hàng tồn kho Trđ 39.068 38.159 45.917 92.724 73.209 TSLĐ khác Trđ 1.567 5.726 12.855 31.487 32.551 2 TSCĐ và ĐT dài hạn Trđ 87.397 114.285 140.012 205.891 224.963 TSCĐ Trđ 79.589 92.421 97.912 141.226 160.035 Các khoản ĐTTC dài hạn Trđ 7.790 5.241 21.485 33.467 29.778 Chi phí XDCB dở dang Trđ 0 14.545 17.386 22.412 25.655 Các khoản ký quỹ dài hạn Trđ 0 2.078 3.229 8.786 9.495 Tổng Tài sản Trđ 289.401 376.621 471.529 693.396 723.188 II Nguồn vốn Trđ 1 Nợ phải trả Trđ 126.183 190.110 260.218 413.851 417.320 2 Nguồn vốn chủ sở hữu Trđ 172.218 186.511 211.311 279.545 305.868 a Nguồn vốn kinh doanh Trđ 150.719 166.820 190.508 207.025 246.031 Ngân sách cấp Trđ 172.803 185.826 215.907 272.147 281.790 b Nguồn vốn ĐT XDCB Trđ 14.924 10.229 5.888 44.232 65.600 c Quỹ ĐT PT Trđ 6.822 7.864 8.255 9.676 12.139 d Quỹ dự phòng TC Trđ 335 913 1.256 1.851 2.408 e Quyền sử dụng đất Trđ - - - 9.363 9.363 f Nguồn kinh phí quỹ khác Trđ -585 685 5.404 7.398 10.947 - Lợi nhuận chưa P.phối Trđ -826 294 4.563 6.149 8.351 - Quỹ dự phòng mất việc Trđ 241 391 841 1.249 2.596 Tổng Nguồn vốn Trđ 298.401 376.621 471.529 693.396 723.188 Nguồn: Phòng Tài chính kế toán.. Nguồn vốn kinh doanh và các nguồn, quỹ kinh phí khác của Tổng công ty cũng tăng qua các năm. Đây là một điều kiện tốt để giúp Tổng công ty mở rộng qui mô hoạt động của mình. Nguồn nhân lực Về giới, nhìn chung tỷ lệ nữ vẫn chiếm một tỷ trọng cao hơn so với nam giới. Đây là do đặc điểm kinh doanh của ngành thương mại có tỷ lệ lao động nữ cao. Về độ tuổi cho thấy, lực lượng lao động của Tổng công ty là tương đối trẻ và có xu hướng trẻ hoá qua các năm. Tỷ trọng của lực lượng lao động từ độ tuổi 18- 30 chiếm tỷ trọng lớn và tăng dần qua các năm. Năm 2000 mới chiếm 26,73% thì đến năm 2004 tăng lên 32,96%.Với chủ trương và xu hướng trẻ hoá lực lượng lao động đã giúp Tổng công ty có thêm lợi thế trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Đội ngũ lao động trẻ có tính năng động, sáng tạo cao trong công việc, là những người có khả năng tìm tòi sáng tạo, đưa ra các ý kiến hay đóng góp cho Tổng công ty, có thể nắm bắt rõ sự biến động của thị trường. Hơn nữa, đây là lực lượng nòng cốt trong tương lai, đưa Tổng công ty phát triển nhanh và bền vững. Bảng 2.2. Cơ cấu lao động của Tổng công ty. Đơn vị: Người, % TT Chỉ tiêu Năm 2000 Năm 2001 Năm 2002 Năm 2003 Năm 2004 SL TT SL TT SL TT SL TT SL TT Tổng số lao động 5201 100 4715 100 5291 100 5682 100 6337 100 1 Theo giới tính - Nam 1991 38,28 2151 45,62 2186 41,31 2214 38,96 2277 35,71 - Nữ 3210 61,72 2564 54,38 3105 58,69 3468 62,04 4100 64,29 2 Theo độ tuổi - 18 – 30 1390 26,73 1448 30,71 1788 33,79 1918 33,76 2102 32,96 - 30 – 40 1831 35,20 1728 36,65 1807 34,75 1964 34,56 2356 36,84 - 40 – 50 786 15,11 710 15,06 854 16,14 921 16,21 1006 15,88 - >50 1194 22,96 829 15,58 842 15,92 879 15,47 913 14,32 3 Theo trình độ - Trên Đại học 64 1,23 95 2,0 147 2,78 189 3,32 207 3,25 - Đại học 1235 23,76 1328 28,16 1316 24,87 1324 23,3 1350 21,77 - Cao đẳng 281 5,4 315 6,71 324 6,12 597 10,4 876 13,68 - Trung cấp 371 7,13 273 5,79 325 6,14 466 8,2 608 9,59 - CN kỹ thuật 269 5,71 241 5,11 378 7,14 330 5,80 391 6,17 - LĐ phổ thông 2981 57,31 2463 52,23 2801 52,94 2776 48,9 2945 46,14 4 Theo trình độ CT 157 3,02 185 3,92 234 4,42 296 5,20 327 5,12 - Cao cấp 64 1,23 68 1,44 85 1,60 107 1,88 128 2,0 - Trung cấp 93 2,79 117 2,48 149 1,82 198 3,32 199 3,13 Nguồn: Phòng tổ chức cán bộ. Trình độ của đội ngũ cán bộ trong Tổng công ty cũng không ngừng được nâng cao. Số cán bộ có trình độ đại học và trên đại học chủ yếu là những người ở độ tuổi cao, kinh nghiệm về chuyên môn cũng như khả năng lãnh đạo tốt. Đây là một ưu thế lớn giúp cho bộ máy của Tổng công ty hoạt động ngày càng có hiệu quả. Năm 2000, số cán bộ có trình độ trên đại học rất thấp chỉ mới có 64 người. Xong từ năm 2001, do yêu cầu nâng cao trình độ và mong muốn có những cán bộ vững vàng kiến thức, chuyên môn cao; Tổng công ty đã cử và tuyển một số cán bộ có trình độ cao để tham gia vào bộ máy lãnh đạo của Tổng công ty. Số lao động phổ thông chiếm tỷ trọng lớn trong tổng lực lượng lao động, trung bình trên 50% tổng số lực lượng lao động. Đây chủ yếu là các công nhân sản xuất tại các Xí nghiệp, nhà máy chế biến thực phẩm và tại các kho hàng của Tổng công ty. Lao động trực tiếp có kỹ thuật và tay nghề cao chiếm tỷ trọng rất nhỏ, khoảng 6% trong tổng số lực lượng lao động, gây nên sự thiếu hụt lớn. Do đó, trong thời gian tới, các đơn vị thành viên của Tổng công ty cần xác định rõ nhu cầu đào tạo cho số lao động này. Bên cạnh đó, số lượng cán bộ có trình độ chính trị của Tổng công ty cũng được tăng qua các năm. Hàng năm, Tổng công ty vẫn tổ chức và cử các cán bộ của mình tham gia các lớp đào tạo chính trị. Tổng công ty luôn chú trọng đến công tác đào tạo, bồi dưỡng trình độ nghiệp vụ cho các cán bộ, công nhân viên để đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của hoạt động thương mại – dịch vụ. Cùng với việc chú trọng đến trình độ của cán bộ, Tổng công ty cũng luôn chú trọng đến đời sống của cán bộ của mình. Đặc biệt thu nhập bình quân của các cán bộ công nhân viên ngày càng ổn định và tăng cao. Tuy nhiên, do số lao động phổ thông chiếm tỷ trọng lớn nên mức lương trung bình của toàn Tổng công ty không cao lắm. Mức lương năm 2000 là 639.000 đồng/người đến năm 2004 đã tăng gần gấp đôi đạt 1.068.000 đồng/năm. Mức tăng này sẽ là đòn bẩy quan trọng để tạo niềm tin và sự nhiệt tình trong công việc của người lao động, kích thích mọi người thêm hăng say tin tưởng vào sự phát triển vững chắc của Tổng công ty. Ngoài nguồn thu nhập chủ yếu từ lương, Tổng công ty cũng luôn chú trọng tới các chính sách đãi ngộ đối với người lao động. Hàng năm, Tổng công ty đều tổ chức cho cán bộ công nhân viên các kỳ nghỉ dưỡng sức, thăm quan… Bên cạnh đó, Tổng công ty cũng luôn chú trọng tới sức khoẻ người lao động, cải thiện tốt môi trường làm việc, điều kiện làm việc. Do vậy, các cán bộ công nhân viên luôn yên tâm làm việc, hoàn thành trách nhiệm của mình đối với Tổng công ty. 1.2. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng công ty Trong những năm qua các đơn vị là thành viên của Tổng công ty đã củng cố tốt các hoạt động của mình nhằm nâng cao qui mô sản xuất. Nhìn chung, các chỉ tiêu cơ bản về sản xuất kinh doanh đều tăng qua các năm. Bảng 2.3. Kết quả kinh doanh của Tổng công ty thương mại Hà Nội giai đoạn 2000 – 2004. Chỉ tiêu ĐVT 2000 2001 2002 2003 2004 Tổng DThu Tr.đ 1.329.751 1.646.347 1.951.847 2.996.407 3.695.602 KNXNK USD 29.360.619 25.955.304 38.618.661 71.558.734 149.843.000 -XK USD 15.818.688 15.126.432 19._.vào mà cũng là đầu ra của việc phát triển thị trường, do đó muốn xây dựng được thị trường thì bắt buộc phải có những mặt hàng chiến lược. Trong giai đoạn 2005-2010, Tổng Công ty tập trung vào các nhóm hàng sau: nông sản, thủ công mỹ nghệ, thực phẩm chế biến. Những mặt hàng nông sản thô và sơ chế như lạc, chè, tiêu, cà phê, gạo, tinh bột sắn, dừa sấy… là những mặt hàng có thế mạnh xuất khẩu của Việt nam so với các nước khác trên thế giới. Số lượng và chất lượng mặt hàng phụ thuộc nhiều vào các yếu tố thời tiết khí hậu, thời vụ và vùng nguyên liệu, tuy nhiên giá cả lại không những phụ thuộc vào chất lượng, số lượng mà còn phụ thuộc vào nguồn cung cấp của các thị trường cạnh tranh. Do đó cần thiết phải có đánh giá và nhận định đúng về nhu cầu của thị trường. Hàng thủ công mỹ nghệ và gốm sứ là những mặt hàng chủ lực của Tổng Công ty trong giai đoạn vừa qua và tiếp tục phát triển ổn định, vững chắc. Để đặt được mục tiêu trên Tổng Công ty cần chú trọng đến 2 vấn đề mẫu mã và nguyên liệu mới; nâng cao giá trị của hàng thủ công mỹ nghệ Việt nam. Trong thời gian tới cần đa dạng hoá mặt hàng, đầu tư chiều sâu vào việc nghiên cứu thiết kế mẫu mã mới theo nhu cầu thị hiếu từng khu vực thị trường. Đồng thời luôn tìm kiếm và tạo ra các loại nguyên liệu mới hoặc kết hợp các loại nguyên liệu khách nhau trên cùng một sản phẩm. Để nâng cao giá trị hàng thủ công mỹ nghệ Việt Nam cần nghiên cứu đưa máy móc ứng dụng tiến bộ công nghệ mới vào sản xuất. Trong những năm tới tre cuốn, lục bình, bán sứ kết hợp các nguyên liệu khác sẽ là những mặt hàng khách có yêu cầu lớn về số lượng. Để đáp ứng được yêu cầu này Tổng Công ty có kế hoạch liên doanh, liên kết với các cơ sở sản xuất lớn và đầu tư xây dựng Xí nghiệp sản xuất và hoàn thiện khâu cuối. Thực phẩm chế biến và đồ uống (rượu Vodka, rượu vang,…) trong thời gian qua đã có sự phát triển có tên tuổi trên thị trường song đây chỉ là một số sản phẩm mang thương hiệu của Tổng Công ty, để có doanh thu lớn của các mặt hàng này thì nhất thiết cần phải đa dạng hoá sản phẩm phù hợp với thị hiếu người tiêu dùng ở các thị trường định hướng cho các hàng này. Với mặt hàng rượu Vodka nay đã có tín hiệu tốt trên thị trường thì cần phải cho ra hàng loạt các sản phẩm rượu để kịp thời tung ra thị trường. Các mặt hàng thực phẩm chế biến đã trải qua giai đoạn thử nghiệm, đã có phản hồi của thị trường cũng cần nhanh chóng cải tiến mẫu mã, gia vị hợp khẩu vị từng khu vực thị trường khác nhau đáp ứng nhu cầu khách hàng. 4. Hoàn thiện chính sách quảng cáo, khuyếch trương, phân phối sản phẩm Trên thị trường, khi càng có nhiều doanh nghiệp tham gia cung cấp cùng một mặt hàng thì sản phẩm càng dồi dào, phong phú, nghĩa là khách hàng có khả năng lựa chọn trước nhiều sản phẩm cạnh tranh với nhau hoặc thay thế nhau. Để sản phẩm của mình có thể tiêu thụ, đưa tới tay khách hàng thì hoạt động quảng cáo, phân phối sản phẩm phải năng động có hiệu quả. Đặc biệt, trong cơ chế thị trường hiện nay, làm ra một sản phẩm tốt, định đúng giá sản phẩm và đưa chúng vào những nơi phân phối thuận tiện vẫn chưa đủ. Điều quan trọng là phải khiến cho khách hàng biết tới sản phẩm, yêu thích và sẵn sàng mua chúng. Hoạt động quảng cáo - phân phối sản phẩm giúp giải quyết vấn đề này. Là một doanh nghiệp nhà nước, trong những năm qua, các doanh nghiệp thành viên của Tổng công ty vẫn chưa thực sự quan tâm đúng mức tới hoạt động quảng cáo, giới thiệu sản phẩm nhất là tại thị trường trong nước. Các đơn vị thành viên chỉ chủ yếu buôn bán với các khách hàng truyền thống. Trong giai đoạn tới, Tổng công ty cần có các chương trình cụ thể về xúc tiến thương mại. 4.1. Về quảng cáo Quảng cáo là hình thức nhằm đưa thông tin của sản phẩm tới khách hàng một cách tốt nhất, để hướng nhu cầu của khách hàng về sản phẩm của doanh nghiệp, nhằm dành được lợi thế cạnh tranh trên thị trường. Do vậy, Tổng công ty thương mại Hà Nội cần có một cách quảng cáo riêng để thu hút khách hàng. Trong thời gian qua, Tổng công ty cũng sử dụng một số hình thức quảng cáo như: lập trang web giới thiệu về Tổng công ty và các sản phẩm của Tổng công ty, cung cấp thông tin từng mặt hàng. Một số doanh nghiệp thành viên đã đăng ký thương hiệu và xây dựng biếu tượng riêng cho mình. Tuy nhiên, để quảng cáo thật sự đạt hiệu quả cao, Tổng công ty cần : - Thống nhất xây dựng một thương hiệu riêng của Tổng công ty, rồi đăng ký trên thị trường. - Tiếp tục duy trì hoạt động của trang web điện tử. Đưa thêm thông tin về mặt hàng của Tổng công ty, cập nhật số liệu hàng ngày. - Nghiên cứu thị hiếu, phong tục tập quán từng thị trường để quảng cáo cho phù hợp, tránh hiện tượng vì quảng cáo mà sản phẩm bị tẩy chay ra khỏi thị trường. - Thăm dò dư luận để đánh giá hiệu quả của hoạt động quảng cáo. Từ đó tìm cách thay đổi phương thức quảng cáo để đạt hiệu quả cao nhất. - Có đội ngũ cán bộ, nhân viên chuyên nghiệp hoặc có thể thuê các công ty quảng cáo có uy tín để hợp tác đưa ra các phương thức quảng cáo hay nhất. 4.2. Xúc tiến thương mại Tổng công ty luôn chú trọng tới công tác xúc tiến thương mại. Tổng công ty đã tập trung chỉ đạo khai thác mọi hình thức xúc tiến thương mại, từ hội chợ triển lãm đến tổ chức khảo sát nghiên cứu thị trường, từ việc xúc tiến trực tiếp với khách hàng tới việc sử dụng các phương tiện thông tin điện tử. Tổng công ty cần có một số biện pháp để duy trì và nâng cao công tác xúc tiến thương mại như: - Tiếp tục duy trì và phát huy tác dụng của hoạt động xúc tiến thương mại thông qua việc đưa các sản phẩm mang nhẵn hiệu của Tổng công ty tới các hội chợ tiêu dùng trong và ngoài nước. - Tích cực tham gia, tổ chức các chương trình, hội thảo nhằm giới thiệu sản phẩm của Tổng công ty. - Tổ chức các đợt, các chương trình khuyến mại, giảm giá nhất là đối với các thị trường mới thâm nhập. - Tìm hiểu rõ đặc điểm của từng thị trường để đưa sản phẩm, dịch vụ phù hợp tới tận tay khách hàng. Ngoài ra, Tổng công ty cũng có thể thông qua các tour du lịch để giới thiệu sản phẩm của mình. Tổ chức hội nghị khách hàng lớn hàng năm, giới thiệu sản phẩm mới cho các khách hàng này. Hội nghị tổ chức cần có sự chuẩn bị kỹ từ trước, vì tại đây có thể khách hàng sẽ ký hợp đồng, đặt hàng. 4.3. Xây dựng mạng lưới phân phối. Xây dựng mạng lưới cung cấp và phân phối hàng hoá có sự liên kết móc xích lẫn nhau để giúp quá trình lưu thông hàng hoá an toàn và hiệu quả. Mỗi doanh nghiệp cần xây dựng kênh phân phối hợp lý cho riêng mình. Thời gian qua, các doanh nghiệp thành viên Tổng công ty đã xây dựng được mạng lưới phân phối riêng cho mình. Tuy nhiên, hệ thông phân phối nhiều năm chưa được đầu tư đổi mới hiện đại hoá, hiệu quả hoạt động của hệ thống phân phối còn yếu, chưa theo kịp lộ trình hội nhập kinh tế quốc tế. Kênh phân phối lựa chọn của Tổng công ty có sự phân cấp rõ ràng, nhất là sự ra đời của trung tâm dự trữ phân phối chung của Tổng công ty. Nó có vai trò rất quan trọng trong việc giảm chi phí lao động, quản lý, chi phí đầu vào. Trung tâm thực hiện nhiệm vụ khai thác và bảo đảm nguồn hàng ổn định về chất lượng và danh mục hàng hoá có sự đa dạng, phong phú; tạo tâm lý yên tâm cho các cơ sở sản xuất, kinh doanh của Tổng công ty. Sơ đồ 3.1. Mô hình kênh phân phối hàng hoá lựa chọn của Tổng công ty thương mại Hà Nội. Các nhà sản xuất Tổng công ty TM Hà Nội Cơ sở sản xuất chế biến Trung tâm dự trữ phân phối Xuất khẩu Chuỗi siêu thị và TTTM Chuỗi cửa hàng tự chọn Người tiêu thụ Hàng nhập khẩu Nguồn: Phòng kế hoạch tổng hợp. Tuy nhiên, để có thể thực hiện hoạt động kinh doanh theo mô hình này, Tổng công ty cần đầu tư đúng mức, đảm bảo kênh phân phối thực sự hoạt động mang lại hiệu quả cho Tổng công ty. 5. Xây dựng nguồn hàng ổn định Kinh doanh thương mại không chỉ chú trọng đến khai thác nhu cầu và thị trường mà còn phải đặc biệt chú trọng đến tạo nguồn hàng. Để đạt được mục tiêu là nhà phân phối lớn của Thủ đô và khu vực, cùng với hệ thống các kênh phân phối văn minh hiện đại, Tổng công ty cần phải có lượng sản phẩm hàng hoá đa dạng, ổn định, chất lượng cao và gắn thương hiệu trên sản phẩm. Hiện nay, Hà Nội chưa thiết lập được kênh hàng hoá để trở thành một trung tâm bán buôn, đầu mối xuất nhập khẩu hàng hoá. Hàng xuất khẩu chủ yếu là gia công, thu gom, chi phí sản xuất cao, hiệu quả thấp, công nghiệp chế biến chưa phát triển, nhất là chế biến nông sản, thuỷ hải sản nên hầu như chưa tập trung được các nguồn cung cấp hàng có chất lượng cao. Hiện tượng tranh mua tranh bán trong thu mua hàng xuất khẩu còn diễn ra khá phổ biến. Hàng nhập khẩu không ổn định về số lượng và giá cả, Doanh nghiệp có thể chọn được mặt hàng nào đó làm chủ lực để nhập khẩu nhưng nhập không có kế hoạch lâu dài, ổn định. Cơ cấu tạo nguồn hàng trong các năm tới : - Nguồn hàng do Tổng công ty và các Công ty thành viên tự sản xuất chiếm tỷ trọng 20% tổng doanh thu. - Nguồn hàng khai thác từ các bạn hàng sản xuất chiếm 80% tổng doanh thu. Theo đó, Tổng công ty cần thực hiện một số hoạt động sau: * Xây dựng và phát triển các vùng cung cấp nguyên liệu, lương thực, thực phẩm, rau quả sạch tại các tỉnh đồng bằng Sông Hồng, các tỉnh miền núi và trung du Bắc Bộ, Đông Nam Bộ, Đồng bằng Sông Cửu Long, Bắc Trung Bộ, Duyên Hải miền Trung, Vùng Tây Nguyên. Đây cũng là thị trường tiêu thụ khối lượng lớn hàng công nghiệp tiêu dùng của Thành phố Hà Nội : Rượu, Bia, nước giải khát, thuốc lá, xà phòng, mỹ phẩm, hàng dệt may mặc, giày dép, đồ dùng gia đình, hàng điện tử – tin học, cơ khí * Đầu tư xây dựng hoàn chỉnh các nhà máy, xí nghiệp của Tổng công ty và các Công ty thành viên : - Xí nghiệp giết mổ lợn với thiết bị hiện đại đảm bảo vệ sinh an toàn thực phẩm tại Lệ Chi – Gia Lâm, Lương Yên, Hải Bối Đông Anh. - Xí nghiệp sản xuất rượu - Xí nghiệp chế biến thịt nguội, thực phẩm truyền thống, Xí nghiệp mỳ phở, Xí nghiệp đồ hộp rau quả. - Xây dựng mối quan hệ hợp tác lâu dài cùng có lợi với các nhà sản xuất. Chủ động đầu tư cùng nhà sản xuất và phát triển không ngừng nguồn hàng, ổn định cho kinh doanh. Các kênh phân phối hiện đại của Tổng công ty Thương mại Hà Nội sẽ là một sân chơi lành mạnh và bình đẳng cho các đối tác triển khai giới thiệu, quảng bá bày bán và phân phối các sản phẩm của mình đến tay người tiêu dùng trong thời gian ngắn nhất với chi phí hợp lý, có hiệu quả. Tạo điều kiện và chia sẻ với các nhà sản xuất các thông tin về tình hình thị trường, sản phẩm, tâm lý người tiêu dùng, thị hiếu và các phản ánh của khách hàng trên cơ sở đó cùng nhau xây dựng các chiến lược hợp tác phát triển và phân phối sản phẩm. Ưu tiên hợp tác với các nhà sản xuất đạt các tiêu chuẩn cao về chất lượng và dịch vụ, đạt các tiêu chuẩn HACCP, ISO, hàng Việt Nam chất lượng cao. Ưu tiên và tạo mọi điều kiện thuận lợi để các nhà sản xuất trong nước, các thương hiệu mạnh quảng bá, giới thiệu sản phẩm đến tay người tiêu dùng. * Nhập khẩu các loại máy móc thiết bị, vật tư nguyên liệu phục vụ sản xuất, linh kiện điện tử, một số mặt hàng tiêu dùng có chất lượng cao đáp ứng nhu cầu phát triển sản xuất, người tiêu dùng và khách du lịch. * Đầu tư và trang bị hệ thống kho hiện đại để dự trữ hàng hoá đảm bảo nguồn hàng ổn định, chất lượng đồng thời sơ chế, chế biến, đóng gói nâng cao giá trị sản phẩm. 6. Phát triển thương hiệu Trong thời gian qua, một số thương hiệu của các Công ty thành viên và Tổng công ty đã bắt đầu khẳng định được vị thế như : Hapro, Hafasco, Artex, Vang Thăng Long, Thuỷ Tạ, Thực phẩm Hà Nội, Unimex Hà Nội. Các sản phẩm nông sản, hàng thủ công mỹ nghệ, thời trang mang thương hiệu Hapro, Artex, Unimex, Hafasco xuất khẩu đã được khách hàng nước ngoài tin tưởng, tín nhiệm. Các mặt hàng rượu vang Thăng Long, thực phẩm chế biến, thực phẩm truyền thống của Thực phẩm Hà Nội, Hapro, kem và bánh ngọt Thuỷ Tạ đã có chỗ đứng trên thị trường nội địa. Tuy nhiên, xét về mặt khó khăn và phức tạp thì việc cho ra đời một biểu tượng thương hiệu đơn giản hơn nhiều so với việc chiếm lĩnh, giữ gìn và tăng cường độ tín nhiệm ( đến mức yêu thích ) của người tiêu dùng đối với sản phẩm mang thương hiệu đó. Để trở thành nhà phân phối lớn, Tổng công ty Thương mại Hà Nội rất cần chiếm lĩnh, giữ gìn và tăng cường độ tín nhiệm các thương hiệu của mình. Muốn vậy, Tổng công ty cần: - Làm thật tốt công tác quy hoạch mạng lưới kinh doanh của Tổng công ty cũng như các đơn vị thành viên trên địa bàn thành phố Hà Nội, đầu tư xây dựng nhanh các Trung tâm dự trữ phân phối, Trung tâm thương mại, siêu thị lớn đạt tiêu chuẩn hiện đại, văn minh mang thương hiệu Tổng công ty, thể hiện được các đặc trưng riêng của Tổng công ty Thương mại Hà Nội (biểu tượng, màu sắc ) thu hút sự quan tâm của các nhà sản xuất và người tiêu dùng. - Các Công ty thành viên phải xác định ngành hàng, mặt hàng chuyên doanh, đầu tư nâng cao sản phẩm hàng hoá cả về chất lượng, hình thức gắn với thương hiệu, nhãn hiệu bao bì sản phẩm, có hệ thống quản lý tiêu chuẩn chất lượng mặt hàng mình kinh doanh, có bộ phận nghiên cứu nhu cầu tiêu dùng của khách hàng để phát triển mặt hàng, thị trường đồng thời tạo sự khác biệt của sản phẩm. - Xác định giá bán phù hợp với sản phẩm và người tiêu dùng, nghiên cứu kỹ các đối thủ cạnh tranh, các sản phẩm cùng loại trên thị trường để có mức giá tối ưu và có sức cạnh tranh nhất. Bỏ cách định giá theo cách giá thành cộng lợi nhuận truyền thống, thay vào đó đảo ngược cách tính bằng cách định giá bán đảm bảo lợi nhuận và chi phí, đáp ứng được giá bán mục tiêu. - Tăng cường dịch vụ chăm sóc sau bán hàng để giữ chữ tín : Lòng trung thành của khách hàng là thước đo tốt nhất cho một thương hiệu thành công. - Tăng cường công tác tiếp thị, quảng cáo, khuyếch trương trên các phương tiện thông tin đại chúng. Có sự tham gia hiệu quả từ Tổng công ty đến các Công ty thành viên, có mối quan hệ gắn kết trong nội bộ Tổng công ty để cùng phát triển. 7. Tăng cường vốn đầu tư cơ sở, hạ tầng thương mại Cơ sở hạ tầng đóng một vai trò rất quan trọng trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Tổng công ty cần có sự đầu tư thích đáng để có một cơ sở thật vững cho quá trình hoạt động của mình. Cần đầu tư cơ sở vật chất như : Trang bị hệ thống máy móc đóng gói, bảo quản bốc dỡ hàng hoá cho các kho dự trữ, Trung tâm thương mại và Siêu thị, các phương tiện mạng máy vi tính và phần mềm kế toán, thanh toán bán hàng, mạng lưới thông tin liên lạc, giao dịch xúc tiến thương mại, các trang Web, các địa chỉ email, các phương tiện vận tải và các điều kiện vật chất khác theo hướng hiện đại, đáp ứng yêu cầu hội nhập quốc tế. Quy hoạch hợp lý phương án xây dựng hệ thống kho tàng, Trung tâm thương mại, Siêu thị nhằm giảm chi phí vận chuyển, dự trữ và bảo quản hàng hoá, thuận tiện cho việc mua bán, đi lại của khách hàng. Trong giai đoạn 2006 – 2010 sẽ tăng cường cải tạo nâng cấp các cửa hàng tự chọn chất lượng cao bám theo địa bàn đông dân cư, các khu chung cư : Giảng võ, Thành Công, Kim Liên, Thanh Xuân, Long Biên, Định Công, Lạc Long Quân. - ứng dụng công nghệ thông tin, đặc biệt là thương mại điện tử trong kinh doanh thương mại và quản lý thương mại – thương mại điện tử hiện nay đã được sử dụng rộng rãi, phố biến trong các lĩnh vực giao dịch, mua bán hàng hoá, mã số mã vạch, sản xuất, dịch vụ tài chính – Ngân hàng, hải quan, thuế Thương mại văn minh hiện đại đòi hỏi xúc tiến xây dựng mạng lưới thanh toán bằng thẻ điện tử ( marter, visa, jcb) xây dựng các trang web, sàn giao dịch trực tuyến, mạng internet, áp dụng hệ thống quản lý mã số mã vạch cho sản phẩm . - Hoàn thiện và phát huy tối đa cơ sở vật chất hiện có, cùng với việc đầu tư xây dựng Trung tâm dự trữ, Trung tâm thương mại, Siêu thị quy mô lớn . 8. Chính sách về tổ chức và nâng cao, bồi dưỡng trình độ của đội ngũ lao động Bộ máy tổ chức của doanh nghiệp có tốt, doanh nghiệp mới có khả năng phát triển nhanh và bền vững. Năm 2006, Tổng công ty Thương mại Hà Nội hoàn thiện xong công tác sắp xếp đổi mới doanh nghiệp và bắt đầu hoạt động theo mô hình tổ chức Công ty mẹ – Công ty con.Trong đó, công ty mẹ chiếm một vị trí rất quan trọng. Do vậy, để bộ máy tổ chức của Tổng công ty hoạt động có hiệu quả cao nhất thì Tổng công ty cần: - Củng cố phát triển Công ty mẹ có đầy đủ tiềm lực về tài chính và hệ thống kênh phân phối để giúp đỡ, thu hút các Công ty con và các Công ty liên kết phát triển chung theo định hướng của Tổng công ty, cung cấp thông tin và điều phối thị trường nhằm tạo sự cạnh tranh lành mạnh trong quá trình các Công ty tham gia vào thị trường mua bán sản phẩm hàng hoá. - Đặc biệt chú trọng đào tạo nguồn nhân lực có trình độ cao, nhanh chóng hình thành một lớp cán bộ quản lý và đội ngũ nhân viên kinh doanh trực tiếp có nghiệp vụ kinh doanh hiện đại, có khả năng tiếp thu và vận dụng các hình thức kinh doanh và quản lý tiên tiến. Tập trung đào tạo chuyên sâu về nghiệp vụ marketing, mua bán hàng hoá, kế hoạch, tài chính, quản trị kinh doanh.. tinh thông về kỹ thuật và nghiệp vụ hàng hoá, sử dụng thành thạo các phương tiện và trang thiết bị hiện đại phục vụ cho hoạt động thương mại. - Cử các cán bộ có trình độ quản lý, năng lực kinh doanh làm đại diện quản lý phần vốn Nhà nước tại các Công ty thành viên. 9. Huy động và sử dụng vốn có hiệu quả Nguồn vốn của mỗi doanh nghiệp quyết định qui mô hoạt động của doanh nghiệp đó. Biết huy động và sử dụng nguồn vốn tốt sẽ giúp doanh nghiệp ổn định hoạt động sản xuất kinh doanh của mình và có khả năng phát triển qui mô hoạt động, sản xuất. Trong giai đoạn tới, Tổng công ty cần thực hiện một số biện pháp sau để đảm bảo có thể huy động và sử dụng vốn có hiệu quả. - Sử dụng tập trung và có hiệu quả nguồn vốn Nhà nước sau Cổ phần hoá các Công ty thành viên và bán đấu giá các địa điểm nhỏ lẻ kinh doanh không đúng mục đích, không có hiệu quả để đầu tư xây dựng các Dự án Trung tâm dự trữ phân phối và Trung tâm thương mại. - Sử dụng vốn vay và vốn huy động của các thành phần kinh tế khác để đầu tư cải tạo nâng cấp các cơ sở kinh doanh thương mại hiện có trên địa bàn Hà Nội có quy mô thích hợp, bám theo địa bàn dân cư thành các Cửa hàng tự chọn có trình độ văn minh thương mại và chất lượng phục vụ. - Tập trung tiềm lực tài chính của các đơn vị thành viên trong Tổng công ty để đầu tư vào các Dự án chế biến nông sản, thực phẩm đảm bảo chất lượng cao và chủ động một phần nguồn hàng cho các Siêu thị, Trung tâm thương mại, Cửa hàng tự chọn trong kênh phân phối cũng như để xuất khẩu. - Khuyến khích kêu gọi đầu tư trong nước đi đôi với việc gọi vốn đầu tư nước ngoài xây dựng một số Trung tâm thương mại, Siêu thị đạt tiêu chuẩn. Sự có mặt của các Doanh nghiệp nước ngoài là phù hợp với xu hướng hội nhập đồng thời thông qua đó Tổng công ty có thể tiếp thu được những kinh nghiệm của nước ngoài trong kinh doanh Siêu thị. IV. Một số kiến nghị đối với nhà nước 1. Hoàn thiện môi trường kinh doanh nhằm tạo ra điều kiện thuận lợi cho hoạt động thương mại Môi trường kinh doanh là toàn bộ các điều kiện trong đó diễn ra các hoạt động kinh doanh như: thị trường, hạ tầng cơ sở, hệ thống luật pháp, hệ thống chính sách của nhà nước và các yếu tố tổ chức…ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh. Hoạt động thương mại mặc dù đã chuyển sang môi trường kinh doanh theo cơ thế thị trường, nhưng do thị trường và các yếu tố của môi trường kinh doanh hình thành chưa đồng bộ, kém phát triển và còn bị ảnh hưởng môi trường cũ khá nặng nề. Vì vậy chưa tạo điều kiện bình đẳng trong kinh doanh, hạn chế sự phát triển của sản xuất kinh doanh. Do đó việc hình thành môi trường kinh doanh có vai trò rất quan trọng đối với việc khuyến khích, thúc đẩy các doanh nghiệp tích cực đầu tư, phát triển sản xuất kinh doanh. Để hoàn thiện môi trường kinh doanh cần giải quyết một số vấn đề: - Phát triển đồng bộ các loại thị trường khác nhau như thị trường hàng hóa, dịch vụ, thương mại, lao động nhằm từng bước tạo lập một thị trường thống nhất và hoàn chỉnh. - Củng cố và hoàn thiện cơ chế thị trường có sự quản lý của Nhà nước theo định hướng XHCN. - Đẩy mạnh xây dựng và hiện đại hoá cơ sở hạ tầng. Hệ thống hạ tầng nâng cấp tạo điều kiện thuận lợi cho phát triển kinh tế và giao lưu hàng hoá, tạo môi trường hấp dẫn, thu hút đầu tư. 2. Nhà nước cần hỗ trợ doanh nghiệp trong công tác dự báo thị trường và mạng lưới thông tin. Hoạt động quản lý và kinh doanh của ngành thương mại không chỉ đơn thuần dựa vào kinh nghiệm và cần phải nắm chắc phương hướng vận động và phát triển của thị trường trong và ngoài nước. Muốn tham gia thâm nhập và phát triển thị trường thì các doanh nghiệp cần phải nghiên cứu, dự báo được khuynh hướng và sự phát triển của thị trường. Tuy nhiên, công tác dự báo này sẽ mất rất nhiều thời gian của doanh nghiệp và đôi khi doanh nghiệp không có đủ năng lực để thực hiện. Do đó doanh nghiệp rất cần sự hỗ trợ của Nhà nước nhằm giúp doanh nghiệp nắm bắt đầy đủ hơn thông tin về thị trường mà doanh nghiệp tham gia. Trong công tác dự báo thị trường hỗ trợ doanh nghiệp nhà nước nên tập trung dự báo một số thị trường trọng điểm, đối với các doanh nghiệp thương mại. Trong nền kinh tế thị trường, ngoài việc cung cấp các thông tin kinh tế thương mại đóng vai trò cực kỳ quan trọng, có ý nghĩa quyết định đối với các doanh nghiệp thương mại. Hiện nay trong công tác cung cấp thị trường đã có: Trung tâm thông tin thương mại (thuộc Bộ thương mại) Phòng thương mại và công nghiệp Việt Nam…Tuy nhiên, các tổ chức này cần phải nối kết lại thành một mạng lưới hoàn chỉnh thông qua mạng Internet. Có vậy, doanh nghiệp hoạt động thương mại mới dễ dàng cập nhập thông tin nhanh và chính xác. 3. Đổi mới cơ chế chính sách thương mại đáp ứng yêu cầu Công nghiệp hóa- Hiện đại hóa và hội nhập kinh tế. Cơ chế và hệ thống chính sách thương mại có ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp thương mại. Một cơ chế và hệ thống chính sách phù hợp với tình hình thực tế, đáp ứng được các yêu cầu của quá trình CNH –HĐH và hộ nhập kinh tế sẽ giúp các doanh nghiệp thương mại có cơ hội phát triển, tăng cường giao lưu thương mại và mở rộng thị trường. Hiện nay, Hà Nội cần phải luôn quan tâm tới một số chính sách như: chính sách đầu tư, chính sách xuất khẩu, chính sách đối với các mặt hàng xuất khẩu và tiêu dùng trong nước, chính sách thị trường. Đặc biệt trong chính sách thị trường thì Nhà nước cần tập trung vào việc giải quyết các vấn đề như: đa phương hoá, đa dạng hoá thị trường xuất khẩu, củng cố thị trường đã có, kết hợp mở rộng thêm mới cho các doanh nghiệp hoạt động, phát triển đồng bộ các loại thị trường: điều tiết kịp thời thị trường ngăn chặn có hướng kịp thời nhằm hạn chế những tác động tiêu cực của thị trường. 4. Tạo môi trường pháp lý huy động vốn đầu tư Một trong những khó khăn, trở ngại lớn nhất ảnh hưởng tới sự phát triển của ngành thương mại, thủ đô Hà Nội là tình trạng thiếu vốn của các doanh nghiệp thương mại và vốn đầu tư xây dựng cơ sở hạ tầng phục vụ cho phát triển thương mại. Mặt khác, vốn phục vụ cho hoạt động kinh doanh thường xuyên cũng thiếu. Do đó, huy động nguồn vốn đối với ngành thương mại vừa có tính chất bức xúc, vừa là điều kiện cơ bản để thực hiện phát triển ngành. Vì vậy, Nhà nước cần phải huy động vốn từ tất cả các nguồn (nguồn ngân sách, vốn đầu tư trong nước, vốn đầu tư nước ngoài, nguồn vốn ODA và viện trợ của các tổ chức quốc tế, nguồn vốn vậy của các tổ chức tín dụng, nguồn vốn của doanh nghiệp và trong dân cư cho ngành. Vốn huy động nhằm đầu tư vào việc cải tạo và xây dựng các trung tâm thương mại, trung tâm xúc tiến thương mại, chợ, siêu thị, các liên hiệp khu công nghiệp chế biến thành phẩm, kho thông dụng đầu mối, cửa hàng miễn thuế. Muốn vậy, Hà Nội cần cải thiện môi trường cho các nhà đầu tư như: - Tăng cường sự ổn định chính sách, mở rộng các khu vực và các lĩnh vực đầu tư. - Thông qua các công ty quốc gia để thu hút đầu tư nước ngoài. - Khuyến khích các công ty đa quốc gia để thu hút đầu tư nước ngoài. - Huy động các nguồn vốn nhàn rỗi trong dân cư và các công ty xuất nhập khẩu thông qua phát hành cổ phiếu, trái phiếu. Tạo điều kiện cho thị trường vốn phát triển, đặc biệt là thị trường chứng khoán. 5. Phát triển nguồn nhân lực cho ngành thương mại Để có được đội ngũ lao động trong ngành thương mại có đủ khả năng đáp ứng được mọi yêu cầu về phát triển thương mại trong điều kiện mở cửa hội nhập quốc tế. Nhà nước cần có các chính sách và giải quyết về đào tạo và phát triển nhân lực cụ thể để bổ sung cho lực lượng hiện có. - Tiêu chuẩn hoá cán bộ trong lĩnh vực thương mại – dịch vụ làm căn cứ cho việc tuyển dụng, bồi dưỡng và đánh giá cán bộ. - Chú trọng đào tạo, bồi dưỡng và xây dựng đội ngũ cán bộ, nghiệp vụ, có năng lực kinh doanh đặc biệt là đội ngũ lao động và quản lý. - Có chính sách khuyến khích cho các cán bộ trẻ có nguồn lực và đã qua công tác thực tế đi đào tạo tại nước ngoài để sau này trở về phục vụ cho việc nâng cao công nghệ trong ngành thương mại. 6. Một số giải pháp khác Một là: Phát triển các ngành công nghiệp sản xuất hàng xuất khẩu: Xuất khẩu là một trong những lĩnh vực của hoạt động thương mại, việc tạo nguồn hàng xuất khẩu ở trong nước có chất lượng cao là yêu cầu hết sức cần thiết để giúp các doanh nghiệp thương mại hoạt động và phát triển. Nhà nước cần có các chương trình, kế hoạch để phát triển ngành công nghiệp này nhằm góp phần thúc đẩy hoạt động của ngành thương mại, tạo thế vững cho các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực thương mại nói riêng và nền kinh tế Việt Nam nói chung. Hai là: Cải cách quản lý hành chính tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp thương mại phục vụ khách hàng với thời gian nhanh nhất và giảm chi phí tại một số khâu. Kết luận Ngày nay, khi xây dựng chiến lược phát triển của tất cả các quốc gia, các ngành và các doanh nghiệp đều phải tính đến những tác động thuận nghịch của xu hướng toàn cầu hoá và hội nhập kinh tế quốc tế đến sự phát triển của mình. Hội nhập kinh tế quốc tế có tác động tới tất cả các ngành và các lĩnh vực kinh tế. Ngành thương mại Việt Nam nói chung và các doanh nghiệp trong ngành thương mại nói riêng đều cần tính đến tác động này, đặc biệt khi doanh nghiệp muốn thâm nhập thị trường mới. Duy trì và mở rộng thị trường là một trong những nhiệm vụ quan trọng để có thể đưa ngành thương mại cũng như nền kinh tế của đất nước phát triển. Bên cạnh việc ổn định thị trường và sức mua của người tiêu dùng trong nước cũng cần phải có những chiến lược, chương trình cụ thể nhằm đẩy mạnh hoạt động xuất nhập khẩu, mở rộng giao lưu thương mại quốc tế. Việc hội nhập kinh tế quốc tế thông qua các hiệp định thương mại song phương, đa phương, các cuộc đàm phán đã tạo cơ hội cho các doanh nghiệp trong ngành thương mại trong việc nâng cao vị thế của mình trên thị trường quốc tế. Ngay từ khi mới thành lập, Tổng công ty thương mại Hà Nội đã đặc biệt chú trọng tới việc xây dựng cho mình một chiến lược phát triến phù hợp. Chiến lược phát triển và chiến lược thị trường của Tổng công ty được xây dựng căn cứ vào tình hình thực tế của thị trường thương mại và dựa trên cơ sở năng lực hiện tại của Tổng công ty. Để có thể thực hiện mục tiêu mà mình đã đề ra, trong thời gian tới Tổng công ty cần phải tiếp tục tự hoàn thiện mình, không ngừng nâng cao chất lượng và hiệu quả của công tác hoạch định chiến lược. Xây dựng chiến lược thị trường nhằm chiếm lĩnh thị trường trong nước, ngày càng mở rộng thị trường nước ngoài, khẳng định vị trí của mình trên thị trường. Do trình độ còn hạn chế nên qua đề tài em chỉ đưa ra một số giải pháp có tính chung nhất nhằm góp phần xây dựng và thực hiện chiến lược thị trường của Tổng công ty và tất nhiên sẽ không tránh khỏi những thiếu sót. Em rất mong nhận được sự đóng góp, phê bình của các thầy cô và các anh chị. Cuối cùng, em xin gửi lời cảm ơn đến thầy giáo TS Nguyễn Ngọc Sơn và các cán bộ trong Tổng công ty, những người đã tận tình giúp đỡ em hoàn thành đề tài này. Tài liệu tham khảo 1.Giáo trình: Chiến lược kinh doanh (1999)- Vũ Ngọc Phùng- ĐH KTQD- Nhà xuất bản Thống Kê. 2.Giáo trình: Chiến lược và kế hoạch phát triển doanh nghiệp (2002) - Nguyễn Thành Độ- ĐH KTQD- Nhà xuất bản Lao Động Hà Nội. 3. Giáo trình: Chiến lược và kế hoạch doanh nghiệp (1996) -Nhà xuất bản Giáo Dục. 4. Chiến lược và sách lược kinh doanh (1996)- Nguyễn Tấn Phước- Nhà xuất bản Thống Kê- TP Hồ Chí Minh. 5. Chiến lược kinh doanh (1999)- Ray mond Alain- Nhà xuất bản Thanh Niên Hà Nội. 6. Những tư duy mới về thị trường ( 1997) - Hoàng Thế Thụ- Nhà xuất bản Thống Kê Hà Nội. 7. Kinh tế thương mại dịch vụ (2003)- Đặng Đình Đào- Nhà xuất bản Thống Kê Hà Nội. 8. Kinh tế và quản lý ngành thương mại dịch vụ (2004)- Đặng Đình Đào- Nhà xuất bản Thống Kê Hà Nội. 9. Quản lý doanh nghiệp trong cơ chế thị trường - Trung Tâm Pháp Việt- Nhà xuất bản Chính trị Quốc gia. 10.Thương mại trong nền kinh tế thị trường (2002) - Vương Liêm- Nhà xuất bản Thành phố Hồ Chí Minh. 11. Đổi mới công tác xây dựng chiến lược, quy hoạch và chính sách phát triển thương mại nước ta đến năm 2010 (2003) - Nguyễn Duy Bột- Nhà xuất bản Thống Kê. 12. Báo cáo tổng kết hàng năm của Tổng công ty thương mại Hà Nội . 13. Tạp chí kinh tế phát triển - số 51- 9/2001, chuyên đề 11/2001. Phụ lục 1 Các chỉ tiêu phát triển của Tổng công ty thương mại Hà Nội đến năm 2010 STT Chỉ tiêu ĐVT Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 I Tổng Dthu Tỷ đồng 5.350 6.960 9.070 12.040 15.000 II KNXNK Tr USD 187 211 240 276 300 KNXK Tr USD 68 80 96 118 130 KNNK Tr USD 119 131 144 158 170 III Lợi nhuận Tỷ đồng 19 21 24 26 30 IV Nộp NSNN Tỷ đồng 251 276 304 334 368 V Tổng số LĐ Người 6.391 6.647 6.913 7.190 7.477 VI Thu nhập BQ 1000d 1.538 1.846 2.215 2.658 3.189 Phụ lục 2 Mục tiêu kim ngạch XNK phấn đấu đến năm 2010 Đơn vị: triệu USD STT Chỉ tiêu Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 I Kim ngạch XK 68 80 96 118 130 1 Thủ công mỹ nghệ 14 16 18 21 23 2 Nông sản 34 37 40 45 48 3 T.Phẩm chế biến 6 9 14 20 22 4 Các mặt hàng khác 8 10 12 15 19 II Kim ngạch NK 120 130 145 156 170 1 Vật tư cho SX 60 70 80 90 100 2 Vật tư xây dựng 13 15 17 18 20 3 Hàng tiêu dùng 25 20 20 23 23 4 Các mặt hàng khác 27 25 25 25 25 mục lục Nhận xét của giáo viên phản biện Nhận xét của giáo viên hướng dẫn ._.