Chiến lược phát triển thị trường của Công ty cổ phần may Hồ Gươm sau khủng hoảng

khăn sau cuộc khủng hoảng thì thử thách càng nhiều và khắc nghiệt hơn. Vì vậy những DN còn ở lại càng phải có những chiến lược để tồn tại và phát triển, trong đó thì chiến lược phát triển thị trường là một trong những chiến lược nòng cốt của DN. Không những chỉ ra con đường đi để phát triển, vạch đúng hướng mà mặt khác nó còn phản ánh năng lực cũng như vị thế của DN. Qua quá trình thực tập ở công ty cổ phần may Hồ Gươm, sau khi tìm hiểu tình hình sản xuất kinh doanh của công ty cũng như nhận thức được tầm quan trọng của chiến lược này mà em đã mạnh dạn chọn đề tài : Chiến lược phát triển thị trường của công ty cổ phần may Hồ Gươm sau khủng hoảng. Đây là một đề tài khá hay và mang tính thời sự. Em xin chân thành cảm ơn sự hướng dẫn của PGS. TS. Phan Thị Nhiệm- đã theo sát và chỉnh sửa trong suốt thời gian viết chuyên đề cùng các anh chị trong công ty đặc biệt là các chị phòng kế toán đã góp ý kiến, tạo điều kiện thuận lợi giúp em có cơ hôi thực tập và tiếp cận với tình hình thực của công ty, để em có thể hòan thành được bài viết chuyên đề của mình. Chuyên đề có bố cục 3 chương: Chương I  : Cơ sở lý luận về chiến lược phát triển thị trường. Chương II  : Thực trạng phát triển thị trường của CTCP may Hồ Gươm. Chương III : Chiến lược phát triển thị trường của CTCP may Hồ Gươm sau khủng hoảng. LÝ DO LỰA CHỌN ĐỀ TÀI. Trong điều kiện nền kinh tế hội nhập thế giới, bất kì một DN nào đều muốn tồn tại và phát triển ngày một lớn hơn. Việc lựa chọn đề tài: “Chiến lược phát triển thị trường của công ty cổ phần may Hồ Gươm” của em là do một vài lý do sau : 1. Trong quá trình thực tập ở công ty cổ phần may Hồ Gươm, nhận thấy công ty còn tồn tại khá nhiều vấn đề cần giải quyết như: vấn đề về loại hàng hóa, vấn đề cổ tức của cán bộ công nhân viên trong công ty, vấn đề tiền lương...nhưng thực sự khi đọc bài báo về công ty cổ phần may Hồ Gươm, lời phát biểu của vị chủ tịch hội đồng quản trị kiêm tổng giám đốc : ‘ Khi làm việc với bạn hàng tôi mong một ngày nào đó sẽ được tự mình đặt giá cho sản phẩm của chính mình’. Chính vì lời phát biểu đó mà em đã lựa chọn đề tài này cho chuyên đề tốt nghiệp của mình.. 2. Cạnh tranh trên thương trường ngày càng gay gắt, doanh nghiêp phải có một chiến lược đặc biệt khác với đối thủ thì mới có thể vượt qua được họ để nâng cao vị thế của mình trong ngành, lĩnh vực tham gia hoạt động sản xuất kinh doanh. Vì vậy phát triển thị trường là một tất yếu mà không một DN nào không thực hiện. 3. Trong quá trình học tập với những kiến thức đã được tích lũy, 3 tháng thực tập ở Công ty cổ phần may Hồ Gươm dưới sự hướng dẫn của PGS.TS. Phan Thị Nhiệm. Em hi vọng mình có thể hoàn thành bài viết về đề tài này CHƯƠNG I. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG I. VAI TRÒ CỦA THỊ TRƯỜNG VỚI HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP. 1. Khái niệm về thị trường. Có rất nhiều khái niệm về thị trường, nhưng về cơ bản chúng ta hay gặp các khái niệm thị trường như sau : Theo C.Mác, hàng hoá là sản phẩm được sản xuất ra không phải cho người sản xuất tiêu dùng mà người sản xuất ra để bán.Thị trường xuất hiện đồng thời với sự ra đời và phát triển của nền sản xuất hàng hoá và được hình thành trong lĩnh vực lưu thông. Người có hàng hoá hoặc dịch vụ đem ra trao đổi gọi là bên bán, người mua có nhu cầu hàng hóa và có khả năng thanh toán được gọi là bên mua . Vì vậy, theo nghĩa đen, thị trường là nơi mua bán hàng hoá, là nơi gặp gỡ để tiến hành hoạt động mua bán bằng tiền tệ giữa người bán và người mua. Sự hình thành thị trường đòi hỏi phải có: - Đối tượng trao đổi : sản phẩm hàng hoá hay dịch vụ. - Đối tượng tham gia trao đổi : bên bán và bên mua. - Điều kiện thực hiện trao đổi : khả năng thanh toán Như vậy, điều quan tâm nhất của DN là tìm ra nơi trao đổi, tìm nhu cầu và khả năng thanh toán của các sản phẩm, dịch vụ mà nhà sản xuất dự định cung ứng hay không. Còn đối với người tiêu dùng, họ lại quan tâm tới việc so sánh những sản phẩm dịch vụ mà nhà sản xuất cung ứng thoả mãn đúng yêu cầu và thích hợp với khả năng thanh toán của mình đến đâu. Từ những nội dung trên, thị trường được định nghĩa như sau: Thị trường là mối quan hệ qua lại có tính quy luật giữa người bán và người mua nhằm giải quyết các vấn đề về giá cả, số lượng, phương thức thanh toán và phương thức phân phối. Quan niệm về thị trường của Hội quản trị Hoa Kỳ cho rằng :“Thị trường là tổng hợp các lực lượng và các điều kiện, trong đó người mua và người bán thực hiện các quyết định chuyển hàng hoá và dịch vụ từ người bán sang người mua ’’. Còn hiểu theo góc độ Marketing :  Thị trường bao gồm tất cả những khách hàng tiềm ẩn cùng có một nhu cầu hay mong muốn cụ thể, sẵn sàng và có khả năng tham gia trao đổi để thoả mãn nhu cầu và mong muốn đó. Như vậy trong từng lĩnh vực mà người ta có quan niệm về thị trường là khác nhau với những đặc trưng khác nhau và căn cứ vào đó DN có thể xác định được mục tiêu hoạt động kinh doanh của mình. 2. Vai trò của thị trường với hoạt động sản xuất kinh doanh của DN. Thị trường có vai trò quan trọng với hoạt động sản xuất kinh doanh hàng hóa nói chung. Bất cứ quá trình sản xuất hàng hóa nào cũng đều phải qua khâu lưu thông và phải qua thị trường. Đối với DN, thị trường có những vai trò quan trọng sau: 2.1. Cơ sở để DN nhận biết nhu cầu xã hội: Thị trường hướng dẫn sản xuất kinh doanh thông qua sự biểu hiện về cung, cầu, giá cả thị trường. Các nhà sản xuất kinh doanh nghiên cứu những biểu hiện đó để xác định nên sản xuất hàng hóa gì? bao nhiêu? bằng cách nào? và cho đối tượng khách hàng nào? Do vậy thị trường được coi là tấm gương để các cơ sở kinh doanh nhận biết được nhu cầu của xã hội. 2.2. Đánh giá hiệu quả sản xuất kinh doanh của DN: Một DN sản xuất ra sản phẩm phải được xã hội thừa nhận, phải có thị trường tiêu thụ thì mới sản xuất tiếp được. Khi DN đã có chỗ đứng trên thị trường tiêu thụ thì mới sản xuất tiếp được, mới có điều kiện để phát triển, cơ hội bán được nhiều sản phẩm, từ đó tạo nền tảng cho DN ngày càng phát triển lớn mạnh hơn. Thị trường là thước đo khách quan đánh giá hiệu quả sản xuất kinh doanh của DN. 2.3. Môi trường tạo động lực cho phát triển, tăng khả năng cạnh tranh của DN: Nhân tố cầu của thị trường luôn luôn biến động và không ngừng mở rộng cùng với sự phát triển của đời sống con người. Chính điều này sẽ thúc đẩy DN không ngừng tìm cách thỏa mãn nhu cầu đó bằng nhiều cách khác nhau như cải tạo mẫu mã, tìm kiếm sản phẩm mới… Trong quá trình thỏa mãn nhu cầu khách hàng, DN sẽ thường xuyên phải đương đầu với cạnh tranh, và tất nhiên chỉ có vượt qua cạnh tranh mới giúp cho DN đứng vững và tiếp tục phát triển được. 2.4. Căn cứ xác định chiến lược kinh doanh, chiến lược thị trường. Không một DN nào có thể đáp ứng được tất cả các nhu cầu của thị trường. Vì vậy mỗi DN cần phải xác định cho mình những thị trường mục tiêu nhất định phù hợp với ưu thế cạnh tranh của mình. Từ đó, cho thấy mỗi DN cần sớm xây dựng cho mình một chiến lược thị trường để DN có khả năng chiếm lĩnh thị trường một cách lâu dài và ổn định trong điều kiện môi trường thường xuyên thay đổi như hiện nay. 3. Chức năng của thị trường. 3.1.Chức năng thực hiện : Hoạt động mua bán là hoạt động lớn nhất, bao trùm cả thị trường. Thực hiện hoạt động này là cơ sở quan trọng có tính chất quyết định đối với việc thực hiện các quan hệ và hoạt động khác. Thị trường thực hiện: hành vi trao đổi hàng hoá; thực hiện tổng số cung và cầu trên thị trường; thực hiện cân bằng cung cầu; thực hiện giá trị (thông qua giá cả); thực hiện việc trao đổi giá trị …Giá trị trao đổi là cơ sở vô cùng quan trọng hình thành nên cơ cấu sản phẩm, các quan hệ tỷ lệ về kinh tế trên thị trường. 3.2. Chức năng thừa nhận : Hàng hoá được sản xuất ra, người sản xuất phải bán nó. Việc bán hàng được thực hiện thông qua chức năng thừa nhận của thị trường. Thị trường thừa nhận chính là người mua chấp nhận thì cũng có nghĩa là về cơ bản quá trình tái sản xuất xã hội của hàng hoá đã hoàn thành. Bởi vì bản thân việc tiêu dùng sản phẩm và các chi phí tiêu dùng cũng đã khẳng định trên thị trường khi hàng hoá được bán. Thị trường thừa nhận: tổng khối lượng hàng hoá đưa ra thị trường; cơ cấu của cung và cầu, quan hệ cung cầu với từng hàng hoá; thừa nhận giá thị sử dụng và giá cả hàng hoá, chuyển giá trị sử dụng và giá trị cá biệt thành giá trị sử dụng và giá trị xã hội; thừa nhận các hoạt động mua và bán …Thị trường không phải chỉ thừa nhận thụ động các kết quả của quá trình tái sản xuất, quá trình mua bán mà còn kiểm tra, kiểm nghiệm quá trình tái sản xuất, quá trình mua bán đó. 3.3. Chức năng điều tiết, kích thích : Nhu cầu thị trường là mục đích của quá trình sản xuất. Thị trường vừa là mục tiêu vừa tạo động lực để thực hiện các mục tiêu đó. Đó là cơ sở quan trọng để chức năng điều tiết và kích thích của thị trường phát huy vai trò của mình. Chức năng điều tiết và kích thích thể hiện ở chỗ: • Thông qua nhu cầu thị trường, người sản xuất chủ động chuyển hoạt động từ ngành này qua ngành khác, sản phẩm này sang sản phẩm khác để có lợi nhuận cao. • Thông qua các quy luật của thị trường, DN phải tìm ra cách thức để tồn tại và phát triển, người tiêu dùng buộc phải cân nhắc, tính toán quá trình tiêu dùng của mình. Do đó thị trường có vai trò to lớn đối với việc hướng dẫn sản xuất và tiêu dùng. • Trong quá trình tái sản xuất, không phải người sản xuất, lưu thông… chỉ ra cách chi phí như thế nào để được xã hội thừa nhận Do đó thị trường có vai trò vô cùng quan trọng đối với kích thích tiết kiệm chi phí, tiết kiệm lao động. 3.4. Chức năng thông tin : Trong tất cả các khâu (các giai đoạn) của quá trình tái sản xuất hàng hoá, chỉ có thị trường mới có chức năng thông tin.Trên thị trường có nhiều mối quan hệ: kinh tế, chính trị, xã hội …Song thông tin kinh tế là quan trọng nhất gồm những thông tin về cung, cầu, giá cả thị trường; các yếu tố ảnh hưởng tới thị trường và hàng hóa. Bốn chức năng của thị trường có mối quan hệ mật thiết với nhau. Mỗi hiện tượng kinh tế diễn ra trên thị trường đều thể hiện bốn chức năng này. Vì là những tác dụng vốn có bắt nguồn từ bản chất thị trường, do đó không nên đặt vấn đề chức năng nào quan trọng nhất hoặc chức năng nào quan trọng hơn chức năng nào. Song cũng cần thấy rằng chỉ khi chức năng thừa nhận được thực hiện thì các chức năng khác mới phát huy tác dụng. II. SỰ CẦN THIẾT PHẢI XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG. 1. Quan điểm về chiến lược phát triển thị trường. 1.1. Khái niệm chiến lược phát triển thị trường. Thị trường của một DN là một phần trong thị trường tổng thể của ngành và của nền kinh tế. Bất kỳ một DN nào đó hoạt động trên thị trường đều theo đuổi rất nhiều mục tiêu và tùy từng giai đoạn thì DN sẽ ưu tiên một mục tiêu nhất định. Nhưng hầu hết tất cả các DN đều theo đuổi mục tiêu LN và thị phần trên thị trường. Muốn đạt được điều đó doanh nghiệp phải tăng cường công tác mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm. Mở rộng thị trường là việc mà sản phẩm của công ty xâm nhập càng sâu vào thị trường hiện tại và vào các thị trường nó chưa từng có mặt. Mở rộng thị trường giúp DN duy trì mối quan hệ thường xuyên gắn bó với khách hàng, củng cố uy tín trên thị trường từ đó thu hút được thêm khách hàng. Mở rộng thị trường giúp DN bán được nhiều sản phẩm, tăng doanh thu, tăng thu nhập cho cán bộ công nhân viên, thực hiện những mục tiêu mà DN đặt ra. Từ đó giúp DN có thể đứng vững trên thị trường. Ta có thể nói Chiến lược phát triển thị trường xác định cho DN mục tiêu về địa điểm và phương thức tiêu thụ sản phẩm của DN trên cơ sở đảm bảo các yếu tố: Giá cả, số lượng, phương thức thanh toán để DN tồn tại và phát triển. Như vậy: Mục tiêu chính của chiến lược phát triển thị trường là: Bán được nhiều sản phẩm, tăng thị phần của công ty trên thị trường mà nó phục vụ. 1.2. Đặc trưng của chiến lược phát triển thị trường. Chiến lược phát triển thị trường không chỉ đơn giản chỉ là phát triển thị trường theo chiều rộng mà còn là phát triển thị trường theo chiều sâu: 1.2.1. Thâm nhập thị trường( phát triển thị trường theo chiều sâu) Là tìm cách tăng trưởng các hàng hóa, dịch vụ hiện đang sản xuất kinh doanh trên các thị trường hiện tại. Phương án tăng trưởng này được thực hiện thông qua sự nỗ lực của hoạt động Marketing với các giải pháp: - Tăng sức mua của khách hàng. - Lôi kéo khách hàng từ đối thủ cạnh tranh. - Mua lại khách hàng từ các đối thủ cạnh tranh. 1.2.2. Phát triển thị trường ( phát triển thị trường theo chiều rộng) Là tìm cách tăng trưởng bằng cách thâm nhập vào các thị trường mới để bán các sản phẩm hàng hóa, dịch vụ mà DN đang sản xuất kinh doanh. Để phát triển thị trường cần phải tìm ra các giải pháp thích hợp và được thực hiện ở tất cả các cấp đơn vị kinh doanh. DN có thể sử dụng một vài giải pháp sau: - Tìm kiếm thị trường mới trên các địa bàn mới. - Tìm kiếm thị trường mục tiêu mới. - Tìm ra các giá trị sử dụng mới của hàng hóa DN đang kinh doanh Bảng đặc trưng chiến lược phát triển thị trường. Chiến lược Thâm nhập thị trường Phát triển thị trường. Hàng hóa Hiện tại Hiện tại Thị trường Hiện tại Mới Nguồn: Giáo trình chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp thương mại 2. Vị trí của Chiến lược phát triển thị trường trong hệ thống chiến lược kinh doanh của DN. Theo sự phân chia chiến lược kinh doanh theo cấp độ thì chiến lược thị truờng là một chiến lược cấp chức năng, bộ phận trong tổng thể chiến lược của công ty, cùng với những chức năng khác như: chiến lược về công nghệ, chiến lược về nhân lực, chiến lược tài chính… tạo nên cho công ty một chiến lược tổng thể hoàn chỉnh. Chiến lược phát triển thị trường được đánh giá là chiến lược bộ phận rất quan trọng, và phải được thực hiện đầu tiên trong quá trình thực hiện chiến lược kinh doanh của DN. Bởi vì các mục tiêu mà DN đưa ra phải dựa trên những tín hiệu của thị trường, và những mục tiêu đó được thực hiện trên thị trường. Chiến lược phát triển thị trường phải thực hiện trước một bước. Trước hết DN phải xác định rõ thị trường mục tiêu mà mình muốn phục vụ. Chiến lược phát triển thị trường đóng vai trò quan trọng quyết định đến họat động kinh doanh của DN, tác động trực tiếp đến thị trường đầu ra là nơi tiêu thụ sản phẩm, nơi đảm bảo hoạt động kinh doanh của DN được tiếp tục. Như vậy chiến lược phát triển thị trường là một bộ phận vô cùng quan trọng trong hệ thống chiến lược kinh doanh của DN, giúp DN định hướng phương hướng sản xuất kinh doanh. 3. Sự cần thiết xây dựng Chiến lược phát triển thị trường 3.1. Xây dựng chiến lược phát triển thị trường là một tất yếu khách quan. Theo xu thế nền kinh tế thế giới ngày càng phát triển, nhu cầu ngày càng đa dạng và phong phú với tất cả các lọai hàng hóa nói chung. Theo đó thì cạnh tranh giữa các DN ngày càng gay gắt và quyết liệt hơn nhằm giành được khách hàng, chiếm được thị phần lớn hơn. Vì vậy mà việc xây dựng chiến lược phát triển thị trường với DN là một tất yếu khách quan trong nền kinh tế thị trường như hiện nay. 3.2. Xác định rõ hướng đi cho DN trong thời gian thực hiện chiến lược. Chiến lược thị trường chỉ rõ mục tiêu cần đạt tới của DN, trong thời gian xác định và những kế hoạch, giải pháp, giúp DN chủ động hơn trong sản xuất và kinh doanh. Hơn nữa giúp DN hiểu rõ hơn khách hàng hiện tại, những mong muốn của họ cũng như là khai thác thêm trong thị trường mới, nhằm đưa ra được những quyết định phù hợp để tăng lượng sản phẩm tiêu thụ của Công ty. 3.3. Khai thác tối đa nội lực DN. Với quy mô thị trường được mở rộng cả về chiều rộng lẫn chiều sâu sẽ giúp cho DN sử dụng hiệu quả nguồn lực của DN về tất cả mọi mặt, giảm chi phí chung cho việc sản xuất, lợi dụng tính lợi thế về quy mô, từ đó không những tăng thị phần mà còn tăng LN cho DN. III. CÁC CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ SỰ PHÁT TRIỀN THỊ TRƯỜNG. 1.Các chỉ tiêu định lượng 1.1. Doanh thu. Nếu coi DTBH của kì gốc là DT0 và DTBH kì nghiên cứu là DT1 thì: DT1 - DT0 Tốc độ tăng DT= ------------------- * 100% DT0 Chỉ tiêu trên cho biết tốc độ tăng lên về quy mô của DN. Tốc độ tăng DT càng cao, chứng tỏ DN ngày càng lớn mạnh, và phát triển nhanh chóng. 1.2. Lợi nhuận ( LN) - LN = Tổng DT – Chi phí Chỉ tiêu này cho ta thấy được giá trị tuyệt đối của mức tăng LN trong sản xuất của DN qua từng năm hoặc qua từng thời kì. - Chỉ tiêu tốc độ tăng LN hàng năm. LN1 – LN0 Mức độ tăng LN = -------------- * 100% LN0 Trong đó: LN0 : LN của kì kinh doanh trước LN1 : LN của kì kinh doanh đang nghiên cứu Chỉ tiêu này rất quan trọng, nó đánh giá thực chất nhất sự phát triển của DN. Mức độ tăng LN càng cao thì DN càng phát triển, đồng thời thị trường của DN có điều kiện để mở rộng. 1.3 . Thị phần của DN Lượng tiêu thụ sản phẩm của DN Thị phần của DN = ------------------------------------------------- * 100 Tổng lượng sản phẩm tiêu thụ trên thị trường. Chỉ tiêu này có ý nghĩa quyết định tới mức độ chi phối thị trường của DN. Thị phần của DN càng lớn thì DN có điều kiện tồn tại và phát triển thị trường. 2. Các chỉ tiêu định tính. Nếu chỉ nhìn vào các con số thì chúng ta sẽ nhận thấy ngay các biểu hiện của công tác phát triển thị trường của DN về mặt hình thức, DN đó đạt được mức gia tăng trên thị trường như thế nào? Tuy nhiên thì những con số đó không chỉ đơn giản với bề ngoài như vậy bởi vì ẩn chứa bên trong nó là các biểu hiện định tính về công tác phát triển thị trường của DN. Đó chính là thương hiệu và uy tín của DN. Thương hiệu và uy tín DN thể hiện thế mạnh về sản phẩm và phương thức kinh doanh trên thị trường. Yếu tố này tạo ra niềm tin tuyệt đối, bền vững của khách hàng đối với DN. Niềm tin khách hàng trước hết phụ thuộc vào thái độ chân thực của DN đối với khách hàng và chất lượng, giá cả hàng hóa, thái độ phục vụ và giao tiếp của đội ngũ nhân viên kinh doanh, niềm tin của khách hàng không phải là dễ đạt được, nhưng đã đạt được thì khách hàng chính là những người trung thành với công ty. Niềm tin của khách hàng thể hiện ngày càng có nhiều khách hàng trung thành và số lượng khách hàng mới tăng lên không ngừng. IV. PHƯƠNG PHÁP LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG. 1. Các nhân tố ảnh hưởng tới việc phát triển thị trường của DN. 1.1. Các nhân tố bên ngoài DN. 1.1.1. Môi trường vĩ mô. - Yếu tố kinh tế: Tác động đến cả cung và cầu về hàng hóa dịch vụ, ảnh hưởng tới quyết định hoạt động sản xuất kinh doanh của DN. Có rất nhiều yếu tố nhưng tốc độ tăng trưởng kinh tế và thu nhập bình quân đầu người là hai nhân tố ảnh hưởng trực tiếp tới sức tiêu thụ sản phẩm. Khi nền kinh tế ở giai đoạn có tốc độ tăng trưởng cao sẽ tạo ra nhiều cơ hội đầu tư mở rộng hoạt động của DN và ngược lại. - Yếu tố chính trị pháp luật: Các yếu tố chính trị và pháp luật tạo ra khuôn khổ pháp lý của môi trường để DN hoạt động, tác động tới DN theo các hướng khác nhau. Chúng có thể tạo ra cơ hội, trở ngại, thậm chí là rủi ro thật sự cho DN. Sự ổn định về chính trị, sự nhất quán về quan điểm chính sách lớn luôn là sự hấp dẫn các nhà đầu tư và sự phát triển ổn định của DN. - Yếu tố kỹ thuật công nghệ: Đây là yếu tố có ảnh hưởng quan trọng và trực tiếp tới kết quả hoạt động kinh doanh của DN. Trong thời buổi khoa học công nghệ phát triển từng ngày, từng giờ mỗi công nghệ mới phát sinh sẽ thay thế các công nghệ ra đời trước đó không nhiều thì ít. Kỹ thuật công nghệ phát triển cho phép các DN đẩy mạnh năng suất, cải tiến sản phẩm và luôn cho phép ra đời những sản phẩm phù hợp nhất với nhu cầu thị trường. Nó làm thay đổi cả phương thức kinh doanh của DN, ảnh hưởng tới khả năng cạnh tranh và tiêu thụ sản phẩm của DN trên thị trường. Những DN sở hữu nền công nghệ cao luôn tạo được vị thế và chỗ đứng cho mình trên thị trường. - Các yếu tố văn hóa xã hội như: Bản sắc truyền thống văn hóa, trình độ dân trí ảnh hưởng đến thái độ tiêu dùng. Mỗi cá nhân trong 1 quốc gia có các quyết định tiêu dùng riêng không giống nhau và đương nhiên là các nước có bản sắc văn hóa khác nhau thì quyết định tiêu dùng cũng sẽ khác nhau. - Yếu tố toàn cầu hóa: Khu vực hóa và toàn cầu hóa đang là một xu hướng, mọi DN phải tính đến trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. Việc hội nhập nền kinh tế sẽ mở ra nhiều cơ hội rất lớn cho các DN khi thâm nhập vào thị trường quốc tế, nhưng cũng là thách thức lớn khi mà chúng ta phải cạnh tranh với các tập đoàn lớn trên thế giới. Hơn nữa, vì tham gia vào nền kinh tế thế giới nên ảnh hưởng của chính sách tỉ giá hối đoái ảnh hưởng trực tiếp tới các DN đặc biệt là các DN tham gia xuất nhập khẩu. 1.1.2. Phân tích môi trường ngành. Môi trường ngành bao gồm nhiều DN có thể đưa ra các sản phẩm và dịch vụ giống nhau hoặc tương tự nhau có thể thay thế cho nhau. Chúng ta phải phân tích và phán đoán các thế lực cạnh tranh trong môi trường ngành để xác định các cơ hội và đe dọa đối với DN. Phân tích môi trường ngành ảnh hưởng tới hoạt động sản xuất kinh doanh của DN dựa vào mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael H Porter. Mỗi lực lượng trong số 5 lực lượng cạnh tranh càng yếu thì DN càng có cơ hội về giá cả, sản phẩm nhằm thu được lợi nhuận và vị trí trên thương trường cao hơn, mạnh mẽ hơn và ngược lại.. Sơ đồ 1.Mô hình 5 áp lực cạnh tranh. Đối thủ tiềm ẩn Khách hàng Cạnh tranh nội bộ Sản phẩm thay thế. Nhà cung cấp Nguồn: Giáo trình chiến lược kinh doanh của DN thương mại - Phân tích áp lực cạnh tranh từ khách hàng: Khách hàng chính là đối tượng mà doanh nghiệp phục vụ. Sự trung thành và tín nhiệm của khách hàng là tài sản vô giá trong hoạt động kinh doanh. Đây là lực lượng tạo ra khả năng mặc cả của người mua. Người mua được xem như là một sự đe dọa cạnh tranh khi họ buộc DN giảm giá hoặc có nhu cầu chất lượng cao và dịch vụ tốt hơn, số lượng dịch vụ sau bán hàng nhiều hơn. Ngược lại khi áp lực người mua yếu sẽ mang lại cho DN một cơ hội để tăng giá kiếm được LN nhiều hơn. Người mua bao gồm nhiều người tiêu dùng cuối cùng, các nhà phân phối và các nhà mua công nghiệp. - Phân tích áp lực từ các đối thủ hiện tại (cạnh tranh nội bộ ngành). Đây là sự cạnh tranh của các DN hiện tại của một ngành sản xuất. Nếu các đối thủ cạnh tranh càng yếu, DN có cơ hội để tăng giá bán và kiếm nhiều LN hơn, việc mở rộng thị trường của DN dễ dàng hơn. Khi các đối thủ cạnh tranh hiện tại càng mạnh thì sự cạnh tranh càng gay gắt và khắc nghiệt. Cạnh tranh giữa các DN trong ngành chủ yếu gồm các nội dung: cơ cấu cạnh tranh ngành, thực trạng cầu của ngành. - Phân tích áp lực cạnh tranh từ các nhà cung cấp: Là người cung cấp hàng hóa, dịch vụ đầu vào cho DN và các đối thủ cạnh tranh. Những nhà cung ứng có thể được coi là một áp lực đe dọa khi họ có khả năng giá bán đầu vào hoặc giảm chất lượng của các sản phẩm, dịch vụ hoặc áp đặt các điều kiện liên quan tới giao dịch…Nếu DN mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh ở đoạn thị trường này, các DN sẽ rơi vào tình trạng chi phí sản xuất cao, cơ hội thu LN thấp, và ngược lại. - Phân tích áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thế: Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thõa mãn cùng nhu cầu của người tiêu dùng. Các sản phẩm thay thế sẽ đặt ra một giới hạn cho giá cả và LN tương lai cho đoạn thị trường. Khả năng thay thế càng cao, giá cả và LN có xu hướng càng giảm xuống. Tiến bộ khoa học kĩ thuật luôn đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra các sản phẩm thay thế này. Mối đe dọa này đòi hỏi DN phải có sự phân tích, theo dõi thường xuyên những tiến bộ kĩ thuật cao- công nghệ, trong đó có liên quan trực tiếp là đổi mới sản phẩm. - Phân tích áp lực từ đối thủ tiềm ẩn: Đối thủ tiềm ẩn là những DN hiện chưa có mặt trong ngành nhưng trong tương lai có thể tham gia cạnh tranh trong ngành. Đây là mối đe dọa cho các DN hiện tại, vì khi có càng nhiều DN có trong một ngành thì cạnh tranh càng khốc liệt hơn, thị trường và LN sẽ bị chia sẻ, vị trí của DN sẽ bị đe dọa. Sự gia nhập vào ngành của các đối thủ tiềm ẩn phụ thuộc phần lớn vào hàng rào lối vào của một ngành và sự hấp dẫn của thị trường đó. Tóm lại: Khi chúng ta phân tích môi trường vĩ mô và môi trường ngành là chúng ta đi phân tích môi trường kinh doanh của DN. Việc phân tích môi trường kinh doanh này rất quan trọng, giúp cho doanh nghiêp xác định được các cơ hội và những thách thức, trên cơ sở đó rút ra những quyết định chiến lược hợp lý. 1.2.Nhân tố bên trong DN.. Tất cả các DN đều có thế mạnh và điểm yếu trong những bộ phận chức năng của nó, sẽ không có một DN nào đều mạnh hoặc yếu như nhau trên tất cả các lĩnh vực, nó là cơ sở cho việc hoạnh định mục tiêu và chiến lược. Đánh giá môi trường nội bộ là việc rà soát lại các mặt của công ty, mối quan hệ giữa các bộ phận, chỉ ra những điểm mạnh, cũng như những điểm yếu mà công ty còn mắc phải. Có rất nhiều yếu tố nội tại ảnh hưởng tới sự tồn tại và phát triển của DN, tuy nhiên thì chúng ta chỉ xem xét một vài các nhân tố tác động mạnh mẽ nhất như: - Tiềm lực tài chính: Vốn kinh doanh là nguồn lực cơ bản cấu thành tiềm năng DN. Yếu tố vốn cùng với hoạt động tài chính khác ảnh hưởng lớn đến họat động kinh doanh, sự tăng trưởng bền vững của DN. Tiềm lực tài chính được phản ánh thông qua lượng vốn mà DN có thể huy động vào sản xuất kinh doanh, khả năng đầu tư, quản lý hiệu quả các nguồn vốn. Mở rộng thị trường cần đến một nguồn vốn lớn, trước hết là việc đầu tư mở rộng quy mô (mua máy móc thiết bị, xây dựng nhà xưởng, cơ sở hạ tầng) và các chi phí cho các hoạt động phát triển thị trường khác. - Marketing và bán hàng: Nhân tố này cung cấp cho DN cái nhìn về tình hình khách hàng hiện tại cũng như tiềm ẩn của Công ty, những nhu cầu phong phú về lĩnh vực mà DN đang hoạt động, đưa ra các quyết định ảnh hưởng trực tiếp tới sản xuất và tiêu thụ sản phẩm: các chính sách giá, sản phẩm, hệ thống phân phối và xúc tiến thương mại. Trong nền kinh tế thị trường, yếu tố này có vai trò vô cùng quan trọng với sự tồn tại và phát triển của DN. - Thương hiệu và uy tín của DN: Thương hiệu và uy tín của DN là nguồn lực vô hình, đòi hỏi quá trình tích lũy lâu dài và phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố khác nhau trong DN. Mỗi DN đều kỳ vọng và nỗ lực để gây dựng thương hiệu hàng hóa nổi tiếng trên thị trường vì nó thể hiện sức mạnh, vị thế của DN trên thị trường ngành. Đây là một trong các yếu tố tác động trực tiếp tới quyết định mua của người tiêu dùng khi họ so sánh với các đối thủ cạnh tranh của DN và lợi ích họ thu được khi mua sản phẩm đó. - Quản trị nhân lực: Nguồn nhân lực là nhân tố làm chủ của quá trình sản xuất và kinh doanh vì thế chất lượng nguồn lực chiếm một vị trí vô cùng quan trọng bao gồm: Số lượng, chất lượng và cơ cấu lao động, công tác đào tạo bồi dưỡng lao động, hệ thống chính sách đãi ngộ, bộ máy quản lý doanh nghiệp chuyên nghiệp… - Công tác nghiên cứu và phát triển: hoạt động này tác động trực tiếp tới sự sáng tạo và làm nên sự khác biệt của DN so với các đối thủ về sản phẩm, thông tin… 2. Xây dựng ma trận SWOT. Ma trận SWOT là một bảng phân tích các yếu tố: điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức, ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp tới chiến lược phát triển thị trường của Công ty. Ma trận SWOT là kết quả của việc phân tích các nhân tố bên trong và bên ngoài tác động tới DN. Với việc xây dựng ma trận SWOT thì DN có thể nhìn nhận rõ ràng những yếu tố bao quanh DN tại thời điểm hiện tại và chu kì kinh doanh kế tiếp, từ đó có những cách kết hợp chiến lược khác nhau, tạo ra cho DN những sự lựa chọn cho chiến lược phát triển thị trường giai đoạn tới. Ma trận SWOT. Ytố bên trong Ytố Bên ngòai điểm mạnh ( S) -------------------- Điểm yếu ( W) ------------------- Cơ hội (O) ----------------- Chiến lược S- O ----------------- Chiếnlược O- W ------------------- Thách thức( T) ------------------ Chiến lược S- T ---------------- Chiến lượcT- W ------------------- Nguồn: giáo trình chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp thương mại. Phân tích ma trận SWOT là công việc vô cùng quan trọng, là cơ sở để thực hiện các giai đoạn tiếp theo của Công tác phát triển thị trường. 3. Lựa chọn chiến lược. Theo phân tích SWOT như trên, DN sẽ đánh giá ưu điểm, nhược điểm của mỗi phương án chiến lược rồi chọn cho mình một chiến lược phù hợp. Có thể có các phương án chiến lược như: - Chiến lược chuyên sâu.: thị trường mục tiêu là những khách hàng cũ của công ty, tập trung vào đoạn thị trường này nhằm gia tăng khối lượng hàng hóa. - Chiến lược theo chiều rộng: thị trường mục tiêu là những khách hàng mới chưa được khai thác của Công ty, tăng lượng bán hàng nhờ vào mức tiêu thụ của thị trường mới này. - Chiến lược thu hẹp thị trường: thu hẹp thị trường hiện tại do tình hình hoạt động của Công ty quá khó khăn, điểm yếu quá nhiều và thách thức bên ngoài cũng lớn. - Chiến lược tổng hợp: chiến lược thâm nhập sâu vào thị trường hiện có và phát triển thị trường mới. Chiến lược này là sự kết hợp giữa chiến lược phát triển theo chiều rộng và chiều sâu. DN sẽ lựa chọn một chiến lược và điều đó có nghĩa là sẽ quyết định hướng đi cho DN trong cả một thời kì, vì vậy phải phân tích, tìm hiểu thật kĩ và sâu để đưa ra một chiến lược tốt nhất. 4. Giải pháp chiến lược Khi xây dựng chiến lược phát triển thị trường gồm các nội dung sau: chiến lược về giá, sản phẩm, phân phối, và xúc tiến thương mại... DN phải biết kết hợp hài hòa những giải pháp đó. Chiến lược sản phẩm: Sản phẩm là tất cả các lợi ích mà công ty định chào bán cho khách hàng và họ cảm nhận được. Mỗi đơn vị sản phẩm đưa ra thị trường đều được cấu thành từ nhiều yếu tố khác nhau. Xây dựng chiến lược sản phẩm liên quan đến hàng loạt các quyết định mà mỗi công ty đều phải quan tâm như: nhãn hiệu sản phẩm, bao gói, dịch vụ sản phẩm, chủng loại sản phẩm và danh mục sản phẩm… Để có được những sản phẩm quyết định trên, các DN cần phải có đầy đủ những thông tin cần thiết từ phía khách hàng, đối thủ cạnh tranh, cân nhắc nguồn lực của công ty. Chiến lược giá: Nhiều DN thành công trong việc cạnh tranh và phát triển trên thị trường là do sử dụng khéo léo chiến thuật chiếm lĩnh thị trường bằng chiến lược giá. Giá cả là biểu hiện giá trị lao động và vật chất hao phí để sản xuất ra hàng hóa, chịu ảnh hưởng của quan hệ cung- cầu- giá cả. Chiến lược phân phối: Để tiêu thụ hàng hóa một cách tốt nhất, DN phải thỏa mãn rất nhiều yêu cầu đưa ra từ khách hàng. Hoạt động phân phối giải quyết vấn hàng hóa._. dịch vụ được đưa ra như thế nào đến người tiêu dùng. Những quyết định về kênh phân phối thường rất khó khăn và phức tạp với DN. ● Chiến lược xúc tiến khuyếch trương: Bản chất của hoạt động này là truyền tin về sản phẩm và DN tới khách hàng để thuyết phục họ mua sản phẩm. Một số dạng chủ yếu thường được các công ty sử dụng trong các chiến lược xúc tiến khuyếch trương như: Quảng cáo, khuyến mại, tuyên truyền, bán hàng cá nhân…. ● Một số giải pháp khác hỗ trợ hoạt động phát triển thị trường như: giải pháp về nguồn nhân lực, tài chính, nguồn đầu vào cho sản xuất…. 5. Kiểm tra, điều chỉnh chiến lược. Bất kỳ một công việc gì thì cũng đều có kiểm tra và giám sát, trong kinh doanh thì điều đó là vô cùng quan trọng, do thị trường cũng như các điều kiện vĩ mô và vi mô luôn luôn biến đổi. Luôn phải theo sát xem chiến lựơc đó có đang còn phù hợp với tình hình hiện tại không, nếu không thì phải điều chỉnh kịp thời để DN không rơi vào cảnh “chiến lược không thực tiễn”. 6. Quy trình thực hiện chiến lược phát triển thị trường. 6.1 Nghiên cứu, tiếp cận thị trường. Đây là bước đầu tiên của một chiến lược phát triển thị trường, để tiến hành sản xuất kinh doanh DN phải biết được những thông tin cơ bản về thị trường mà mình phục vụ. Giai đoạn này sẽ giúp cho DN thu thập được những thông tin quan trọng về thị trường như: Dự đoán được quy mô, xu hướng biến đổi về cầu thị trường ngoài ra chúng ta còn biết những thông tin về đối thủ cạnh tranh, tìm hiểu về khách hàng, nhà cung ứng…Từ đó DN sẽ đưa ra các quyết định về hoạt động sản xuất kinh doanh: Lập kế hoạnh về quy mô, cung ứng nguyên vật tư, kế hoạch sản xuất, kế hoạch tài chính, nhân sự…. Trên thực tế, DN tiến hành nghiên cứu những yếu tố sau: Nghiên cứu tổng cầu và cầu hướng vào DN. Nghiên cứu giá cả thị trường. Nghiên cứu sự cạnh tranh trên thị trường. 6.2. Phân đoạn thị trường Sau khi đã nhận diện được thị trường tổng thể thì DN phải tiến hành phân chia thị trường tổng thể thành những đoạn thị trường khác nhau. Ta thấy thị trường tổng thể luôn bao gồm một số lượng rất lớn khách hàng với những nhu cầu, đặc tính mua và sức mua khác nhau. Mỗi khách hàng có những đòi hỏi riêng về sản phẩm, phương thức phân phối, mức giá bán, cách thức giữ chân họ. Mỗi DN thường chỉ có một hoặc một vài thế mạnh xét trên một phương diện nào đó trong việc thỏa mãn nhu cầu và ước muốn của thị trường. Vì vậy, nhu cầu đối với sản phẩm và dịch vụ của DN có thể nắm giữ sẽ phụ thuộc các phân đoạn thị trường mục tiêu mà DN lựa chọn. Để kinh doanh có hiệu quả, duy trì và phát triển, DN phải tìm cho mình những đoạn thị trường mà ở đó họ có khả năng đáp ứng nhu cầu và ước muốn của khách hàng hơn hẳn các đối thủ cạnh tranh. Những khách hàng trong cùng một đoạn sẽ có những đặc tính chung: nhu cầu, ước muốn, thói quen mua hàng, sức mua, hoặc phản ứng giống nhau. Và qua đó các DN sẽ có các chính sách riêng biệt để đáp ứng nhu cầu mong đợi của những khách hàng này. 6.3. Lựa chọn thị trường mục tiêu. Phân đoạn thị trường đã giúp các DN nhận diện được những đoạn thị trường khác nhau và sau đó là lựa chọn thị trường mục tiêu. Thị trường mục tiêu của một DN là các đoạn thị trường bao gồm các khách hàng có cùng nhu cầu hoặc mong muốn mà DN có khả năng đáp ứng, đồng thời các hoạt động của DN sẽ tạo ra ưu thế hơn so với các đối thủ cạnh tranh và đạt được những mục tiêu mà DN đã đặt ra. Để có các quyết định chính xác về đoạn thị trường lựa chọn, DN cần phải thực hiện 2 nhóm công việc chủ yếu sau: Đánh giá sức hấp dẫn của đoạn thị trường. Lựa chọn đoạn thị trường mà DN sẽ phục vụ hay những thị trường mục tiêu. Có nhiều phương án lựa chọn thị trường mục tiêu: + Tập trung vào một đoạn thị trường: Lựa chọn một thị trường đơn lẻ phù hợp tự nhiên với sản phẩm của DN, DN có nguồn nhân lực hạn hẹp hoặc thị trường chưa có đối thủ. + Chuyên môn hóa có lựa chọn: Lựa chọn một số thị trường riêng biệt, có sức hấp dẫn và phù hợp với khả năng riêng của sản phẩm công ty. + Chuyên môn hóa theo đặc tính sản phẩm: Tập trung vào việc sản xuất một loại sản phẩm có tính đặc thù để đáp ứng cho nhiều đoạn thị trường. + Chuyên môn hóa theo đặc tính thị trường: Tập trung thỏa mãn nhu cầu đa dạng của một nhóm khách hàng riêng biệt. + Bao phủ toàn bộ thị trường: Đáp ứng nhu cầu đa dạng của mỗi thị trường. Để lựa chọn thị trường mục tiêu, DN cần có những đánh giá xác đáng về các đoạn thị trường đó. Kết hợp với khả năng của DN, trong tương quan với các đối thủ cạnh tranh, một DN có thể lựa chọn cho mình một hay vài đoạn thị trường để tập trung nỗ lực của mình nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra. 6.4. Xâm nhập và phát triển thị trường. Khi doanh nghiệp đã lựa chọn được thị trường mục tiêu và các giải pháp phát triển thị trường thì sẽ tiến hành thâm nhập và phát triển vào những đoạn thị trường đã chọn, nhằm đạt được mục tiêu về tăng doanh thu và sản lượng tiêu thụ sản phẩm của DN trên những đoạn thị trường mục tiêu đó. Như vậy qua phân tích trên chúng ta thấy rằng việc nghiên cứu chiến lược phát triển thị trường là vô cùng cần thiết đối với sự tồn tại và phát triển của bất kì một DN nào. Nó sẽ tạo điều kiện cho DN đối phó với những biến động trên thị trường. CHƯƠNG II THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN MAY HỒ GƯƠM I. GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY. Tên giao dịch: Công ty cổ phần may Hồ Gươm. Tên tiếng anh : HoGuom garment Company. Tên viết tắt : HOGARSCO. Trụ sở : 201- Trương Định – quận Hoàng Mai - Hà Nội. Điện thoại : ( 84 -4) 3662.2574 Fax : (84-4) 3662. 1111 Email : mayhoguom@hn.vnn.vn Website : Lĩnh vực hoạt động : Sản xuất và kinh doanh mặt hàng may mặc Phương châm hoạt động : Tồn tại và phát triển cùng khách hàng. 1. Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty. - Năm 1990 Xưởng may 2 của Xí nghiệp sản xuất và dịch vụ may phía Bắc thuộc Tổng công ty sản xuất- xuất nhập khẩu may, sau một thời gian hoạt động có hiệu quả, được sự cho phép của Tổng Công ty dệt may Việt Nam, đã tách ra thành một đơn vị kinh doanh độc lập, chịu sự quản lý của Tổng Công ty dệt may Việt Nam có tên “ Xí nghiệp dệt may Trương Định”. Trong những ngày đầu thành lập, xí nghiệp đã gặp không ít những khăn, chưa đầy 200 công nhân, cơ sở vật chất hầu hết thiết bị máy móc của Công ty đều đã lạc hậu cũ kỹ, tổng diện tích sử dụng ban đầu 500m2 nhà cấp 4, hệ thống kho tàng thiếu thốn chật hẹp, với 120 máy may cũ kỹ lạc hậu, chất lượng lao động không cao. Tuy vậy với sự nỗ lực của tập thể cùng sự đường lối lãnh đạo sáng suốt, Công ty đã vượt qua khó khăn và thu được những thành quả đáng kể. DT tiêu thụ sản phẩm tăng trưởng bình quân trên 30% /năm, thu nhập bình quân người tăng 5% /năm. - Theo Quyết định số: 575/QĐ-TCCB ngày 22/04/1997 của Bộ trưởng Bộ Công nghiệp, căn cứ vào kết quả hoạt động sản xuất của DN trong thời gian qua Xí nghiệp may thời trang Trương Định được đổi thành Công ty may Hồ Gươm. - Ngày 10/3/1998 theo quyết định số 215QĐ- TCLĐ, Hội đồng quản trị Tổng công ty dệt may Việt Nam đã cho phép chuyển Xí nghiệp may thời trang Trương Định thành Công ty may Hồ Gươm- Công ty thành viên của Tổng công ty dệt may Việt Nam, với đầy đủ chức năng quyền hạn của DN hoạt động theo luật DN - Đến tháng 6/1999, Công ty đã hoàn thành kế hoạch đầu tư theo dự án: “ Đầu tư đồng bộ hóa và nâng cao năng lực sản xuất”, đưa mọi công trình vào sử dụng theo đúng tiến độ, năm 1998,1999 sản xuất kinh doanh của Công ty vẫn giữ nhịp độ DT năm sau tăng nhanh gấp hai lần năm trước và hoàn thành các chỉ tiêu kinh tế, kỹ thuật, tài chính, xã hội. - Sau cuộc khủng hoảng tài chính châu Á năm 1998, cạnh tranh trên thị trường hàng may mặc ngày càng quyết liệt do sự phát triển ồ ạt hàng may giá rẻ của Trung Quốc, Ấn Ðộ, các nước Nam Á. Giá gia công may giảm từ 30% đến 50%, cùng lúc thị trường trong nước tràn ngập hàng nhập khẩu, hàng trốn lậu thuế, đẩy các DN may đến bờ vực phá sản. Ðể thoát ra khỏi khó khăn, công ty đã mạnh dạn và kiên trì sắp xếp lại bộ máy, tổ chức sản xuất hợp lý, chuyển từ sản xuất gia công mang nặng tính thụ động về đơn hàng, giá cả sang tìm nguồn tiêu thụ sản phẩm, chủ động sản xuất, kinh doanh. Nhờ xây dựng được uy tín thương hiệu, khách hàng từ các nước Âu, Mỹ, Nhật Bản đến với công ty ngày càng nhiều, trong đó có những tên tuổi lớn như: Mango, Target Stores, Lee, Catimini, South Pole, Jack Wolfskin ... - Theo Quyết định số 73/1999/QĐ-BCN của Bộ trưởng Bộ Công nghiệp kể từ ngày 01 tháng 01 năm 2000, Công ty may Hồ Gươm được đổi tên thành Công ty cổ phần may Hồ Gươm. Đây là một bước ngoặt với Công ty, tạo đông lực cho toàn Công ty cố gắng làm việc và phát triển. Chính vì thế, từ sau khi CPH thành công (năm 2000) đến nay, công ty đã mở rộng quy mô sản xuất, tăng thêm 7 xí nghiệp, trong đó ba xí nghiệp tại Hưng Yên, hai xí nghiệp tại Hải Phòng, một xí nghiệp tại Thái Bình và một xí nghiệp tại Quốc Oai. Hiện nay Công ty đã có 26.000 m2 nhà xưởng bảo đảm tiêu chuẩn ISO 9002, với 2.500 thiết bị mới, hiện đại và trên 2.700 lao động có tay nghề và trình độ cao. 2. Đặc điểm tổ chức quản lý của Công ty may Hồ Gươm Sơ đồ 2: Tổ chức quản lý ở Công ty cổ phần may Hồ Gươm Giám đốc Phòng bảo vệ Phòng kế toán tài vụ Phó giám đốc Phòng kế hoạch Phòng kinh doanh Phòng kĩ thuật KCS Phòng tổ chức ( nguồn: phòng tổ chức của Công ty) Bộ máy quản lý của Công ty được tổ chức khá đơn giản nhưng đầy đủ các phòng ban cần thiết để đảm bảo thực hiện tốt chiến lược và kế hoạch kinh doanh của mình. - Giám đốc Công ty: Do Hội đồng quản trị Tổng công ty bổ nhiệm, là đại diện pháp nhân có quyền cao nhất trong Công ty, chịu trách nhiệm về mọi hoạt động của đơn vị mình quản lý và làm tròn nghĩa vụ đối với nhà nước theo quyết định hiện hành, có quyền quyết định cơ cấu tổ chức, bộ máy quản lý của Công ty theo nguyên tắc tinh giảm, gọn nhẹ đảm bảo cho hoạt động kinh doanh có hiệu quả. - Phó giám đốc: Điều hành một số lĩnh vực theo phận sự phân công của giám đốc và pháp luật về những việc được giao. - Phòng kế toán tài vụ : Có nhiệm vụ lập kế hoạch tài chính và kiểm soát ngân quỹ, kiểm tra các chi phí đó phát sinh trong quá trình sản xuất, thu thập phân loại xử lý tổng hợp số liệu thông tin về số liệu sản xuất kinh doanh của DN. Giám sát việc lập hoá đơn thanh toán và phiếu ghi nhận, quản lý lưu trữ các tài liệu, số liệu thống kê của Công ty. Giám đốc tình hình các chế độ thể lệ do nhà nước, ngành ban hành, đồng thời cung cấp thông tin trong công tác phân tích hoạt động tài chính. - Phòng kế hoạch: Có nhiệm vụ tìm hiểu nhu cầu thị trường, xây dựng các kế hoạch ngắn, trung và dài hạn, điều hành sản xuất, ký kết các hợp đồng sản xuất đảm bảo về số lượng, chất lượng cũng như chủng loại. Có nhiệm vụ tham mưu và theo dõi việc thực hiện các kế hoạch của Công ty, phân bổ kế hoạch cho từng phòng và theo dõi thực hiện điều chỉnh cho phù hợp với thực tế. - Phòng kinh doanh : tìm hiểu khách hàng để ký kết các hợp đồng, chịu trách nhiệm hoàn thiện chứng từ giao cho khách hàng và đôn đốc việc thanh toán với khách, cùng với các phòng ban chức năng thực hiện các hợp đồng đã ký kết. - Phòng kỹ thuật + KCS: Có nhiệm vụ xây dựng, quản lý và theo dõi các quy trình về phạm vi kỹ thuật trong quy trình sản xuất đảm bảo chất lượng sản phẩm, xác định mức hao phí nguyên vật liệu, hướng dẫn cách đóng gói cho các phân xưởng đồng thời kiểm tra chất lượng sản phẩm và chất lượng của nguyên phụ liệu xuất từ kho cho các phân xưởng. - Phòng tổ chức hành chính: Có nhiệm vụ tổ chức và chỉ đạo điều độ tiến độ sản xuất, sắp xếp hoạt động trong Công ty, điều hòa các vấn đề về số lượng và chất lượng lao động, chế độ lương thưởng và đời sống cán bộ công nhân viên. - Phòng bảo vệ: Có trách nhiệm bảo vệ tài sản, giữ gìn an ninh trật tự trong nội bộ Công ty. 3. Chức năng, nhiệm vụ của công ty. - Nhiệm vụ của công ty là sản xuất, gia công hàng may mặc xuất khẩu. Trong đó hàng may mặc xuất khẩu là chủ yếu chiếm tỷ trọng trên 90%, còn lại là phục vụ nhu cầu nội địa. - Uy tín của Công ty trên cả thị trường trong nước và nước ngoài. Với chính sách hiện đại hóa công nghệ, đầu tư đổi mới cơ sở vật chất, kỹ thuật, quản lý mạng lưới phân phối nên Công ty đảm bảo cung ứng cho mọi khách hàng về số lượng và chất lượng, giá cả sản phẩm vì vậy mà thị trường ngày được mở rộng. - Góp phần đóng góp vào DT của ngành dệt may Việt Nam, làm tăng tốc độ phát triển kinh tế của đất nước. - Tạo công ăn việc làm cho hàng nghìn công nhân viên, đóng góp cho NSNN…. 4. Phương thức kinh doanh Công ty Cổ phần may Hồ Gươm sản xuất phục vụ cho xuất khẩu và tiêu dùng trong nước theo 3 phương thức: - Nhận gia công toàn bộ: Theo hình thức này Công ty nhận nguyên vật liệu của khách hàng theo hợp đồng để gia công thành phẩm hoàn chỉnh và giao trả cho khách hàng. - Sản xuất hàng xuất khẩu dưới hình thức FOB: ở hình thức này phải căn cứ vào hợp đồng tiêu thụ sản phẩm đã đăng ký với khách hàng, Công ty tự tổ chức mua nguyên vật liệu để sản xuất và xuất sản phẩm cho khách hàng theo hợp đồng ( mua nguyên liệu bán thành phẩm ). Ở hình thức này FOB sơ khai chiếm tỉ trọng khá lớn, đó là khách hàng chỉ định nguồn nguyên liệu và mẫu mã sản phẩm và doanh nghiệp sẽ sản xuất rồi xuất hàng cho đối tác. - Sản xuất hàng nội địa: công ty thực hiện toàn bộ quá trình sản xuất kinh doanh từ sản xuất đến tiêu thụ sản phẩm phục vụ cho nhu cầu trong nước. *) Phương hướng hoạt động kinh doanh của Công ty trong thời gian tới là: + Thực hiện đa dạng hoá sản phẩm đồng thời tăng tỷ trọng trong mặt hàng FOB và mặt hàng nội địa. + Giảm tỉ lệ gia công cả trong nước và nước ngoài. + Duy trì và phát triển những thị trường đã có, từng bước khai thác mở rộng thị trường mới ở cả trong và ngoài nước. Như vậy: Công ty đã trải qua quá trình hình thành và phát triển khó khăn với những nỗ lực mạnh mẽ để tạo dựng được vị thế trên thị trường ngành dệt may như ngày hôm nay. Hiện tại Công ty đang tập trung nguồn lực để đầu tư và phát triển nhằm mở rộng thị trường, nâng cao thị phần, thương hiệu cả trong nước và nước ngoài. II. THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH Cùng với sự phát triển của kinh tế và xã hội, may mặc ngoài chức năng che đậy và bảo vệ, sản phẩm còn có chức năng quan trọng làm đẹp. Hàng may mặc chủ yếu là hàng may sẵn và một phần may đo, hàng may sẵn có nét khá riêng biệt khác với hàng may đo là khách hàng chưa cụ thể mà chỉ có phân loại một cách sơ lược nhất. Có nhiều cách phân loại hàng may mặc như: - Ngày nay quan hệ mua bán giữa các quốc gia ngày càng phát triển và mở rộng hình thành nên thị trường trong nước và thị trường ngoài nước. - Nhu cầu tiêu dùng may mặc ở nông thôn cũng sẽ khác với thành phố dựa vào mặt địa lý có thể phân thành thị trường thành thị và thị trường nông thôn. - Nếu dựa vào mức thu nhập dân cư sẽ hình thành thị trường có mức thu nhập cao, trung bình và thấp. - Nếu phân theo lứa tuổi thì nhóm thị trẻ em và người lớn. - Nếu dựa vào tiêu thức nghề nghiệp, mỗi ngành nghề có một nhu cầu ăn mặc khác nhau, tính chất công việc hình thành nên cách ăn mặc cho mỗi người. - Nếu dựa vào tiêu thức mùa vụ: thị trường mùa đông và thị trường mùa hè Như vậy thì thị trường may mặc vừa có những nét chung của hàng hóa trên thị trường, đồng thời mang những nét đặc trưng của hàng hóa thiết yếu nhưng ngày càng mang nhiều yêu cầu khắt khe và tinh tế hơn, đòi hỏi các DN trong ngành phải có những công cụ cạnh tranh sắc nhọn để có thể giữ vững và mở rộng thị trường. Trong thời gian qua, Công ty cổ phần may Hồ Gươm đã đạt được những kết quả về họat động sản xuất kinh doanh như sau: 1. Doanh thu Bảng 1:Tình hình kinh doanh của Công ty. Chỉ tiêu Đơn vị 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 DT Tỉ đồng 76.11 95.97 123.33 168.98 190.36 196.58 214.54 Tốcđộ tăng DT % 20.40 26.10 28.50 37.00 12.65 3.30 9.13 ( nguồn: phòng kinh doanh) Biểu đồ 1: Doanh thu của Công ty cổ phần may Hồ Gươm. Qua trên ta có thể nhận xét khái quát về tình hình kinh doanh của Công ty trong thời gian qua như sau: Về giá trị tuyệt đối DT của Công ty tăng lên theo thời gian. DT năm 2009 gấp 2.82 lần năm 2003. DT tăng điều đó chứng tỏ rằng mức tiêu thụ sản phẩm của DN ngày càng tăng lên theo thời gian, thị trường của DN ngày càng có xu hướng mở rộng, niềm tin của người tiêu dùng với Công ty cũng theo đó mà tăng lên. Trong giai đoạn 2003- 2006 tốc độ tăng DT luôn ở mức cao trung bình là 27%, một con số khá ấn tượng với ngành dệt may nói chung. Đây là thời kì mà dệt may đang phát triển, sự ổn định của các đơn hàng trong và ngoài nước. Tốc độ tăng DT lớn nhất là năm 2006 với 37%, DT tăng rất lớn trong năm này là do số lượng đơn đặt hàng cho năm 2006 cao. Tốc độ tăng DT năm 2007 có sự giảm mạnh so với thời kì trước, chỉ đạt 12.6% ( giảm 24.4% - một con số lớn, nếu như không nói là quá lớn). Tuy nhiên thì đây cũng không phải là một vấn đề khó hiểu khi mà tốc độ năm 2006 tăng cao, nên sự so sánh về tốc độ tăng trưởng với năm đột biến như vậy có phần hơi chênh lệch. Nhưng nếu xét về tổng thể trong ngành dệt may thì 12.6% là một con số trung bình, sự phát triển của Công ty khá ổn định trong giai đoạn này. Một điều dễ nhận thấy khi tốc độ tăng DT năm 2008 đột ngột giảm mạnh, tốc độ tăng trưởng chỉ còn ở mức 1 con số, nhưng không chỉ đơn giản là một con số mà là một con số quá thấp 3.3%. Nếu xét theo tình hình chung thì điều này không có gì đáng nói nhưng phải áp dụng trong điều kiện của công ty và các đối thủ cạnh tranh thì chúng ta mới có thể hiểu hết được con số này có ý nghĩa như thế nào. Con số này cho thấy DN khá phụ thuộc vào tình hình thế giới. Khi khủng hoảng tài chính toàn cầu bắt đầu diễn ra vào cuối năm 2007, nó bắt đầu từ việc sụp đổ của một hệ thống tài chính ngân hàng ở Mỹ, sự sụp đổ này đã kéo theo sự khủng hoảng của nhiều ngành nghề và ảnh hưởng tới toàn bộ nền kinh tế thế giới. Có rất nhiều những DN đã phải chịu một vết thương quá lớn, trong khi không ít những DN hoàn toàn đã chết do không đủ sức chống đỡ với cơn bão khắc nghiệt từ thị trường. Do đó việc Công ty cổ phần may Hồ Gươm có sự sụt giảm trong tốc độ tăng trưởng năm 2008 thì điều đó cũng không có gì là lạ. Hơn nữa đây là một Công ty sản xuất may mặc có tỉ trọng dành cho xuất khẩu chiếm rất lớn( >90%) chủ yếu trên thị trường Mỹ và Châu Âu, vì thế mà ảnh hưởng của khủng hoảng là điều khó tránh khỏi. Sau đây là một vài thống kê cho tình hình sản xuất của ngành dệt may thời kì khủng hoảng: (nguồn viettrade.com) - Cuối năm 2008, một số DN may mặc xuất khẩu bị các đối tác giảm 30% - 40% lượng đặt hàng, khiến DN phải cho công nhân nghỉ việc. Đến hết tháng 1/2009, nhiều DN vừa và nhỏ phải thu hẹp 30% - 50% quy mô, do không có đơn hàng. Số DN may mắn có đủ đơn hàng để sản xuất thì phải chấp nhận bị ép giá hoặc chủ động giảm giá để cạnh tranh với DN Trung Quốc đang có giá rẻ và lượng lao động thất nghiệp tăng cao. Ở trong nước, nhiều DN trong ngành, đặc biệt là các DN vừa và nhỏ và 1 số DN FDI gặp khó khăn, thiếu đơn hàng sản xuất trong quý 1 (đơn hàng giảm tới 20-25%), giá giảm từ 10-15%, phải sa thải người lao động. Các thị trường xuất khẩu chủ lực của dệt may Việt Nam như Mỹ, EU sụt giảm mạnh. Đơn hàng toàn ngành đã giảm 20%, thị trường Mỹ giảm 30% - 50% đơn hàng. Theo thống kê của Bộ Công Thương, một số DN dệt may nước ngoài ở Đồng Nai, Bình Dương, Vũng Tàu... đã đóng cửa, sa thải hàng loạt công nhân. Ước tính lượng lao động ngành dệt may mất việc làm có thể lên đến hơn chục ngàn người.” Trong năm 2008 Công ty cổ phần may Hồ Gươm đã có một số đơn hàng gia công đã bị huỷ như đơn hàng từ Mỹ và Đức, thị trường hàng FOB cũng đơn hàng bị hủy và giảm số lượng từ Mango, Wallmart… Mặc dù khủng hoảng như vậy, nhưng Công ty cổ phần may Hồ Gươm vượt qua được cơn bão đó là do: Tỉ lệ hàng FOB trong Công ty chiếm tỉ lệ lớn. Uy tín, thương hiệu của Công ty ở thị trường trong và ngoài nước đã giúp cho DN vượt qua được khó khăn hiện tại, khẳng định được vị thế. - Tuy nhiên nếu chỉ xét tới tình hình giảm sút chung trong ngành dệt may cũng không thể nói rằng Công ty cổ phần may Hồ Gươm hoạt động kinh doanh như vậy là khá tốt khi không những không giảm DT mà còn tăng tốc tuy không lớn nhưng cũng đã là tăng. Nếu mà chỉ như vậy thôi thì chưa đủ để nói về tình hình phát triển của Công ty, vì cũng trong giai đoạn khủng hoảng nhưng một vài đối thủ cạnh tranh của Công ty có tình hình phát triển như sau: Bảng 2. So sánh tốc độ tăng trưởng của một vài DN dệt may. Năm Đơnvị May Hồ Gươm May 10 May Thăng Long May Việt Tiến 2008 % 2.3 12.2 9.0 13.2 2009 % 9.2 15.0 13.1 20.1 Nguồn: Tổng hợp từ các website Qua thống kê trên có thể thấy rằng, tuy là một trong số ít những DN ảnh hưởng yếu do khủng hoảng trong ngành dệt may nhưng Công ty cổ phần may Hồ Gươm vẫn có mức tăng trưởng thấp so với các đối thủ tầm cỡ. 2. Hoạt động tài chính. 2.1. Lợi nhuận ( LN) Bảng 3 . Lợi nhuận của Công ty thời gian qua. STT Chỉ tiêu Đơn vị 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 1 LN sau thuế tỉ đồng 2.27 2.83 3.70 5.23 6.00 6.10 6.44 2 Tổng DT tỉ đồng 79.63 97.54 123.33 168.94 190.36 196.58 214.54 3 Tốc độ tăng LNST % 25.00 28.30 33.00 41.50 14.50 1.63 5.62 4 Tỉ suấtLNST/DT % 2.85 2.90 3.00 3.10 3.15 3.10 3.00 5 TỉsuấtLNTT/VCSH % 37.00 29.00 24.00 26.00 30.00 20.00 28.00 ( nguồn: phòng kinh doanh cung cấp) Nhìn bảng số liệu có thể nhận xét rằng LN của Công ty cơ bản về giá trị tăng lên, LN năm 2009 bằng 297% so với năm 2003. Tuy nhiên nhìn con số này chúng ta có thể thấy rằng đây là một con số còn khá khiêm tốn, vì trong 6 năm LN chỉ tăng gần gấp ba, tốc độ tăng LN trong 2 năm 2008, 2009 thấp so với các năm trước, đặc biệt là năm 2008 tốc độ tăng LN chỉ đạt 1.63%, trong khi tốc độ tăng doanh thu năm 2008 là 3.3%. Ở đây chúng ta sẽ có một câu hỏi: Tại sao tốc độ tăng LN lại không đồng thuận với tốc độ tăng của doanh thu? Nguyên nhân là do DT năm 2008 tăng do khối lượng hàng hóa tăng, nhưng giá giảm nên LN xét về mặt tương đối là giảm so với doanh thu. *) Tốc độ gia tăng LN của công ty có thể nói là ở mức Trung bình, tốc độ tăng không lớn, tuy nhiên có thể thấy rằng LN hàng năm khá ổn định, chứng tỏ các đơn đặt hàng tương đối thường xuyên và ít biến động. Tốc độ tăng lớn nhất là năm 2006 ( 41.2%). Con số này tương đương với tốc độ tăng DTBH lớn nhất trong cả thời kì và vì vậy mà ta không cần phải giải thích cho sự gia tăng lớn nhất này. Và cũng tương tự như vậy khi tốc độ tăng LN đứng thứ 2 đã thuộc về năm 2007, đây có thể nói là thời kì phát triển nhất của Công ty khi các đơn hàng liên tục gia tăng…. *) Một vấn đề quan tâm của các DN, đó là chỉ tiêu phản ánh tỉ suất LN/DT. Con số này rất có ý nghĩa, nó cho biết mức giá trị gia tăng của Công ty trong quá trình sản xuất và kinh doanh. Nhìn vào bảng trên chúng ta có thể thấy rằng: tỉ suất LN/ DT của Công ty nhỏ, luôn ở mức 1 con số, không phải chỉ là một con số mà là 1 con số nhỏ, tính trung bình cho Công ty trong giai đoạn 2003- 2009 là 3%. Mức tăng cũng không có gì đáng kể, nhiều năm còn có xu hướng giảm.Và đây cũng là một đặc điểm của ngành dệt may, đặc biệt là dệt may Việt Nam khi chủ yếu là gia công, mức LN trên một đơn vị sản phẩm rất thấp và mặc dù Công ty cổ phần may Hồ Gươm là 1 DN có tỉ trọng hàng FOB khá cao(khoảng 60%) nhưng tỉ trọng FOB sơ khai vẫn chiếm tỉ lệ lớn ( khoảng > 80% của tổng giá trị hàng FOB). Như vậy qua chỉ tiêu này ta thấy rằng dệt may Việt Nam nói chung và Công ty cổ phần may Hồ Gươm nói riêng phải tăng tỉ lệ hàng FOB, giảm tỉ lệ hàng gia công, nhằm tăng mức giá trị gia tăng/1 đơn vị sản phẩm làm tăng chỉ tiêu này cao hơn. Tuy nhiên với tỉ trọng hàng FOB thì phải giảm tỉ trọng FOB sơ khai. *) Một chỉ tiêu nữa liên quan tới LN, đó là tỉ suất LN/VCSH. Chỉ tiêu này cho biết với nguồn vốn sở hữu của Công ty thì mức LN như thế đã xứng tầm chưa, đã tận dụng hết khả năng có thể có của nguồn vốn chưa? Nhìn chung với Công ty CP may Hồ Gươm thì con số này tính bình quân cho cả thời kì vào khoảng 27%. Có thể nói Công ty cũng đã sử dụng nguồn vốn tương đối có hiệu quả nhưng vẫn chưa hết khả năng vốn có. Và như vậy thì viêc nâng cao khả năng sản xuất và kinh doanh nhằm cải thiện hơn tỉ suất LN/ VCSH rất quan trọng. 2.2. Đóng góp cho ngân sách nhà nước. Bảng 4. Đóng góp cho ngân sách nhà nước. Chỉ tiêu Đơn vị 2004 2005 2006 2007 2008 2009 Đóng góp cho NSNN Triệu đồng 219.08 613.85 458.71 638.43 1176.10 856.32 Tỉ trọng đóng NSNN/DT % 0.23 0.50 0.27 0.35 0.60 0.40 Nguồn: phòng kế hoạch cung cấp Nhìn bảng số liệu cho thấy: Về mặt số lượng tuyệt đối thì đóng góp cho ngân sách cơ bản tăng lên theo thời gian, cao điểm nhất là năm 2008 với mức đóng góp là hơn 1tỉ đồng, gấp 5 lần so với năm 2003, năm 2009 với mức đóng góp là trên 856 triệu, gấp hơn 4 lần so với năm 2003, điều này cho thấy hoạt động kinh doanh của Công ty cũng đang từng bước phát triển, và ngày càng khẳng định được vị trí của mình. Nhưng nhìn về mặt tương đối thì tỉ trọng đóng góp cho ngân sách nhà nước của Công ty trong tổng DT chiếm tỉ lệ nhỏ, chưa đầy 1%. Tuy nhiên có thể nhận thấy hàng năm Công ty luôn hoàn thành nghĩa vụ nộp thuế với Nhà nước. 2.3. Vốn đầu tư . Bất kì một DN nào đều phải luôn tiếp tục đầu tư để phát triển, không thể cứ sử dụng những tài sản cũ để đi lên vì tài sản đều có tuổi thọ của nó, giá trị các khỏan đầu tư cho thấy DN đang tập trung cho yếu tố nào, có thể là mở rộng sản xuất, cũng có thể là phát triển thương hiệu của Công ty, hệ thống phân phối, hoặc nhiều vấn đề khác liên quan tới sự phát triển của Công ty. Bảng 5. Mức độ đầu tư của Công ty giai đoạn 2004 – 2009. STT Chỉ tiêu Đơn vị 2004 2005 2006 2007 2008 2009 1 Đầu tư mới Tỉ đồng 22.3 28.2 31.2 35.0 55.0 60.1 2 Tốc độ tăng đầu tư mới % 11.5 26.5 10.6 12.2 57.1 9.3 Nguồn: phòng kế hoạch Công ty cung cấp. Qua bảng này chúng ta thấy rằng mức độ đầu tư mới của Công ty có xu hướng luôn tăng theo thời gian, cho thấy công ty luôn có những dự án đầu tư mới, mức độ đầu tư lớn hơn rất nhiều so với LN hàng năm của Công ty, có thể nhận thấy sự tăng lên đột biến về giá trị trong năm 2008 và 2009. Nguyên nhân do khủng hoảng tài chính thế giới năm 2007, nền kinh tế thế giới suy thoái, mức độ đầu tư vào rất nhiều mục tiêu quan trọng. Mặc dù gặp không ít khó khăn do, nhưng để tiếp tục mở rộng sản xuất và tìm hướng kinh doanh mới, từ năm 2008, công ty đã mạnh dạn tập trung mọi nguồn lực, đầu tư xây dựng Trung tâm thương mại-văn phòng và nhà ở cao cấp tại Mỗ Lao (Hà Ðông) với tổng mức đầu tư khoảng 1.000 tỷ đồng. Ngoài ra, công ty còn tham gia góp cổ phần xây dựng Trường đại học Trưng Vương (Vĩnh Phúc) và Xí nghiệp sản xuất phụ liệu may mặc Ðông Bình (Bắc Ninh)... với sự đầu tư này thì sẽ tạo cho DN thời kì sau sẽ có những khoản thu khác ngoài các khoản thu hiện tại, việc đầu tư không những chỉ có tác dụng trực tiếp tới khoản thu sau này mà còn có tác dụng tăng thêm vị thế của DN trong ngành cũng như người tiêu dùng. 3. Tình hình lao động của Công ty. Bảng 6. Bảng số liệu về tình hình lao động trong công ty. Chỉ tiêu Đơn vị 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 Số CNV Người 1787 1835 2420 2600 2700 2725 2760 TNBQ Nghìn đồng 945 1048 1285 1560 1800 2100 2300 Tốc độ tăng CNV % 2.10 2.70 31.80 7.40 3.80 0.93 1.28 Tốc độ tăng TNBQ % 15.20 11.00 22.60 21.40 15.40 16.70 9.52 ( nguồn: phòng kế hoạch cung cấp) Từ bảng số liệu trên chúng ta có thể thấy về giá trị tuyệt đối số lượng cán bộ công nhân viên trong công ty ngày một gia tăng. Năm 2009 so với 2003 tăng gần 1000 người, tốc độ tăng cả thời kì là 4.6%. Đây là một tất yếu khách quan khi nền kinh tế ngày càng phát triển và Công ty ngày càng mở rộng được thị trường, các xí nghiệp mới lần lượt được xây dựng và đưa vào sản xuất phục vụ cho sự phát triển của công ty, đi đôi với điều đó là việc thu hút thêm nhiều lao động. Trong thời kỳ 2003-2009 tốc độ tăng cán bộ công nhân viên nhiều nhất là năm 2005 với tốc độ tăng là 31.8 %, đây là một con số khá lớn, so với mặt bằng chung của cả thời kì thì sự gia tăng công nhân viên này thật là đột biến, và có sự đột biến như vậy là do trong giai đoạn năm 2004 và 2005 Công ty xây dựng thêm 2 nhà máy ở Hưng Yên và Thái Bình, năm 2005 bắt đầu đưa vào hoạt động vì vậy mà nhu cầu lao động mới trong Công ty là rất lớn, tăng thêm > 500 công nhân viên. Tốc độ tăng CNV không đều ở các thời kì. Tốc độ tăng năm 2008 và 2009 giảm khá mạnh so với các năm truớc. Năm 2008 con số này rất nhỏ là 0.93%, tuy nhiên thì so với mặt bằng chung thì con số này lại là niềm ao ước của nhiều DN dệt may nhỏ và vừa. Nguyên nhân của hiện tượng này đã được đề cập đến trong tình hình biến động về DT của Công ty trong cùng thời kì. Do khủng hoảng nhiều DN dệt may đã phải thu hẹp sản xuất lớn từ 30%- 50%. Năm 2009 Công ty có sự phục hồi lại mức sản xuất khi số lượng CNV tăng lên 1.28%, tốc độ tăng CNV so với năm 2008, đây là dấu hiệu đáng mừng cho sự phát triển của công ty. Khi các đơn đặt hàng đã quay lại và công ty có cố gắng trong việc tìm kiếm, phát triển thị trường mới. Và vì có thể nói Công ty cổ phần may Hồ Gươm đã vượt sóng thành công. Thu nhập bình quân đầu người liên tục tăng, trong giai đoạn này trung bình tăng 16.8%/năm, năm 2009 TNBQ là 2.300.000 đồng. Đây là một con số rất mang tính cạnh tranh với các doanh nghiệp dệt may, giúp cho DN có thể giữ được người lao động có tay nghề, tạo điều kiện thu hút lao động mới và mở rộng sản xuất. Như vậy qua những phân tích ban đầu về tình hình hoạt động sản xuất của Công ty trong giai đoạn 2003 – 2009 ta có thể nhận xét khái quát rằng: Theo thời gian công ty ngày càng khẳng định được vị trí của mình trên thị trường dệt may, và đang ngày tập trung đầu tư cho sự phát triển của Công ty. III. TÌNH HÌNH PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG CỦA CTCP MAY HỒ GƯƠM TRƯỚC VÀ THỜI KỲ TRONG KHỦNG HOẢNG. Phát triển thị trường là một quá trình gồm nhiều chương trình, kế hoạch, các chính sách của Công ty trong một khoảng thời gian nhằm đạt được những mục tiêu nhất định. Công tác nghiên cứu thị trường Nhiệm vụ này do phòng kế hoạc và phòng kinh doanh chịu trách nhiệm. Thời gian qua, chính sách cho hoạt động nghiên cứu thị trường, Công ty đã chi khoảng 5% lợi nhuận sau thuế, ._.g trong ngành, chúng ta có thể khái quát tình hình vị thế của Công ty qua sơ đồ sau. Đối thủ tiềm ẩn Sản phẩm thay thế nhà cung ứng Khách hàng Đối thủ cạnh tranh Hồ Gươm Từ bảng chân dung chiến lược này, có thể thấy rằng Công ty cổ phần may Hồ Gươm có nhiều thuận lợi nhưng cũng không ít khó khăn tác động đến sự phát triển thị trường của Công ty. 3. Phân tích nội bộ Công ty cổ phần may Hồ Gươm. 3.1. Yếu tố tài chính trong Công ty. Bảng 17: Tình hình tài chính của Công ty giai đoạn từ 2005 – 2009. Đơn vị: triệu đồng Chỉ tiêu 2005 2006 2007 2008 2009 Tổng giá trị tài sản 48757 81416 81467 104729 1080623 - Giá trị TSCĐ 17343 10697 16898 11160 13205 - Giá trị TSLĐ 31414 70719 64569 93569 1067418 Tổng nợ phải trả 35843 66545 65862 81705 90301 Nợ dài hạn 5889 2950 772 450 230 Nợ ngắn hạn 29954 63595 65090 81255 90071 Nguồn vốn chủ sở hữu 12913 14871 15604 23023 27561 Nguồn: Phòng kế hoạch của Công ty Qua bảng trên cho thấy tình hình tài chính tổng quát nhất của Công ty. Nhìn chung giá trị tài sản tăng lên hàng năm, năm 2009= >22 lần giá trị tài sản năm 2005, tốc độ tăng tài sản trung bình là 86%/ năm, một con số khá ấn tượng. Nguồn vốn chủ sở hữu của Công ty cũng ngày một tăng lên, năm 2009 = 2.3lần năm 2005, nợ dài hạn có xu hướng giảm mạnh, nợ ngắn hạn có xu hướng tăng. Đây cũng là một thực tế với tất cả các DN, trong đó có Công ty cổ phần may Hồ Gươm. Những con số trên chứng tỏ rằng Công ty đang rất nỗ lực, ngày càng chủ động hơn về mặt tài chính. - Công ty không ngừng đổi mới trang thiết bị, công nghệ để theo kịp sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật, đảm bảo chất lượng sản phẩm, năng suất và an toàn lao động. Phần lớn máy móc thiết bị do Nhật, Mỹ chế tạo. Công ty có 36 loại máy chuyên dùng khác nhau, tạo điều kiện hoàn thiện các công đoạn của quá trình sản xuất sản phẩm, đáp ứng được những yêu cầu khắt khe của khách, từ đó tạo lòng tin với khách hàng, nâng cao chữ tín cho Công ty, góp phần vào việc mở rộng thị trường. Với số lượng máy móc thiết bị hiện có, hàng năm Công ty có thể sản xuất 5.000.000 sản phẩm may mặc (qui đổi theo sơ mi) 2.000.000 sản phẩm may da. Hiện tại Công ty đã có 26.000 m2 nhà xưởng bảo đảm tiêu chuẩn ISO 9002, với 2500 thiết bị mới, hiện đại và trên 2.700 lao động có tay nghề và trình độ cao. 3.2. Yếu tố con người trong Công ty. Bảng 18. Cơ cấu lao động của Công ty giai đoạn từ 2005- 2009 Năm Tổng lao động ( người) Cơ cấu lao động ( người) Trình độ Giới tính ĐH - CĐ Trung cấp Trung học Nam Nữ 2005 2420 60 180 2180 436 1984 2006 2600 63 210 2327 520 2080 2007 2700 70 240 2390 459 2241 2008 2725 75 257 2393 466 2259 2009 2760 81 280 2399 490 2270 (Nguồn: Số liệu lấy từ phòng tổ chức) Qua bảng trên có thể nhận xét như sau: Theo thời gian thì nguồn lực lao động ngày càng tăng cả về số lượng và chất lượng, tuy nhiên có thể thấy điều hiển nhiên khi tỉ lệ lao động có trình độ trung học chiếm tỉ trọng lớn xung quanh 90% tổng lao động, tỉ lệ nữ chiếm > 80%, vì lao động may không cần trình độ cao, chủ yếu là lao động phổ thông, đòi hỏi sự khéo léo trong nhiều công đoạn nên chủ yếu là nữ và trình độ lao động thấp. Lao động trình độ quản lý đại học cao đẳng ngày một gia tăng. Hầu hết, những lao động trực tiếp đều gắn bó thâm niên, nên kinh nghiệm nhiều, hơn nữa trình độ công nhân luôn được nâng cao 3.3. Marketing và bán hàng. Công tác Marketing của Công ty chưa tốt khi các chiến lược về xúc tiến thương mại chưa được đầu tư theo đúng tầm quan trọng của nó, đội ngũ bán hàng còn ít. Các hoạt động quảng cáo cho hình ảnh Công ty trên các phương tiện truyền thông còn chưa nhiều, vì vậy khả năng thu hút khách hàng đặc biệt là khách hàng trong nước chưa hiệu quả như mong muốn. 3.4. Thương hiệu và uy tín Công ty. Thương hiệu và uy tín của Công ty ngày càng được nâng cao khi doanh thu bán hàng ngày càng tăng theo thời gian. Mặt khác, trong giai đoạn khủng hoảng, Công ty vẫn giữ được các đơn đặt hàng với khối lượng sản phẩm lớn làm nên phần lớn sự tăng trưởng DT trong thời kì này, chứng tỏ Công ty đã tạo ra được niềm tin trong lòng khách hàng. Như vậy với thực trạng các yếu tố nội tại trên thì Công ty cổ phần may Hồ Gươm chứa đựng trong nó những điểm mạnh và yếu điểm nhất định. 4. Định hướng chiến lược của Công ty. Mục tiêu chung. Bảng 19. Số liệu về mục tiêu của Công ty trong 6 năm tới Chỉ tiêu Đơn vị 2010 2011 2012 2013 2014 2015 DT Triệu đồng 240462 270212 300241 347154 362871 400254 CNV Người 2900 3200 3550 3845 4012 4245 Nguồn: Phòng kế hoạch cung cấp. Mục tiêu chung của Công ty đến năm 2015 trở thành 1 trong 15 DN sản xuất hàng may mặc lớn nhất nước, giá trị sản xuất liên tục gia tăng với tốc độ lớn hơn, DT năm 2015 gấp 1.86 lần năm 2009. Và tốc độ tăng công nhân viên cũng tăng lên năm 2015 so với năm 2009 gấp 1.53 lần. Một vấn đề mang tính mục tiêu nữa là tốc độ tăng về giá trị tiền lương cho cán bộ công nhân viên, dự tính đến năm 2015 thu nhập bình quân sẽ ở mức 2800000 đồng/ người tạo nên sự cạnh tranh và bảo đảm quyền lợi người lao động của Công ty trong các giai đoạn tiếp theo. II. NỘI DUNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG CỦA CTCP MAY HỒ GƯƠM SAU KHỦNG HOẢNG. 1. Xây dựng, phân tích ma trận SWOT. Tất cả những phân tích trên có thể thấy được điểm mạnh và điểm yếu của Công ty cũng như những thách thức mà Công ty gặp phải như sau Ma trận SWOT của Công ty cổ phần may Hồ Gươm Điểm mạnh -Đội ngũ công nhân viên có kinh nghiệm và tinh thần làm việc cao. - Uy tín và thương hiệu ngày càng được khẳng định về chất lượng, số lượng và thời hạn giao hàng. - Cơ sở vật chất kỹ thuật đảm bảo cho cả số lượng và chất lượng sản phẩm. - Khách hàng chủ yếu là khách hàng truyền thống. - Hệ thống quản lý trong Công ty khá tốt Điểm yếu - Thị phần của Công ty vẫn còn nhỏ, chưa tương xứng với tiềm năng. - Thị trường mục tiêu khá tập trung nên khó tránh rủi ro khi thị trường đó biến động mạnh. - Nguyên liệu nhập khẩu là chính. - Công tác Marketing chưa được đầu tư xác đáng. - Công tác dự báo chưa được chú trọng đầu tư. Cơ hội - Môi trường kinh tế chính trị ổn định. - Nền kinh tế thế giới đang dần hồi phục, chi tiêu cho dệt may sẽ tăng lên. - Ngành dệt may đang rất được nhà nước tạo điều kiện và xem như là ngành xuất khẩu chủ lực. - Việt Nam gia nhập WTO, môi trường thế giới rộng lớn. - Chính phủ đầu tư cho chiến lược phát triển nguồn nguyên phụ liệu may mặc trong nước. -Ấn độ đã có chương trình hợp tác với Việt Nam, cam kết về nguồn nguyên liệu. Chiến lược (O/S) 1. Thâm nhập sâu hơn vào thị trường hiện tại, thị trường mới. 2. Mở rộng thị trường bằng sản phẩm có chất lượng cao. 3.Tận dụng mọi nguồn lực hiện có để xuất khẩu Chiến lược O/W 1. Chiến lược phát triển sâu hơn vào thị trường đã có. 2. Nâng cao chất lượng công tác Marketing. Thách thức - Giá nguyên vật liệu biến động. - Hàng lậu, hàng giá rẻ. - Đối thủ cạnh tranh lớn mạnh. - Hàng hóa chủ yếu là xuất khẩu nên phụ thuộc vào tình hình thế giới rất mạnh. - Yêu cầu về nhập khẩu hàng may mặc của Mỹ ngày càng khắt khe. - Nhiều chính sách về nhập khẩu của nhà nước còn bất lợi với DN. Chiến lược (T/S) 1.Giữ vững thị phần 2. Tăng cường chiến lược Marketing xúc tiến bán hàng. Chiến lược T/W 1. Thu hẹp thị trường, xúc tiến hoạt động nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới. Như vậy với mỗi DN cũng đều có những cơ hội và thách thức của mình, từ đó phải phân tích cụ thể để tìm được lối đi đúng cho DN. 2. Lựa chọn chiến lược. Có nhiều chiến lược để lựa chọn và trong đó có các chiến lược chính như sau: 2.1. Chiến lược theo chiều sâu. Ưu điểm: - Tận dụng được ưu thế đã có từ lâu để duy trì mối quan hệ đồng thời có điều kiện tăng sản lượng tiêu thụ từ thị trường này. - Giữ vị trí vững mạnh trên khu vực thị trường truyền thống, tạo thế độc quyền nhờ hiểu biết rõ nhu cầu và mong muốn của khách hàng. -Sản phẩm đạt được uy tín đặc biệt về loại mặt hàng cung ứng. Nhược điểm: -Thị trường tiêu thụ là nhỏ hẹp, chỉ là những thị trường truyền thống - Rủi ro khi nhu cầu từ thị trường giảm sút hoặc khi khách hàng gây sức ép về giá, công ty khó có khả năng thay đổi tình thế hoặc khi đó đối thủ cạnh tranh lớn hơn thâm nhập sâu vào thị trường đó. - Cần phải có các biện pháp Marketing mạnh và chuyên nghiệp hơn mới có thể phát triển sâu hơn vào thị trường này. 2.2. Chiến lược thu hẹp thị trường Ưu điểm: - Hạn chế rủi ro trong kinh doanh - Có điều kiện nghiên cứu và phát triển những mặt hàng mới có chất lượng cao Nhược điểm: - Ảnh hưởng tới kết quả sản xuất kinh doanh trong DN - Mất đi nhiều bạn hàng quen thuộc mà công ty đã xây dựng từ lâu - Phải mất nhiều thời gian xây dựng hình ảnh của công ty trong tâm trí khách hàng 2.3. Chiến lược phát triển thị trường theo chiều rộng Ưu điểm: - Mở rộng thị trường tiêu thụ cả trong và ngoài nước - Sản lượng tiêu thụ tăng. Nhược điểm: - Yêu cầu cao cho bộ phận tìm kiếm thị trường. - Khó xác định được thị trường mục tiêu để đầu tư. Từ những phân tích trên, công ty đã lựa chọn cho mình chiến lược: Thâm nhập sâu vào thị trường hiện tại, mở rộng thị trường mới. Lý do lựa chọn chiến lược: - Nhu cầu về hàng hóa may mặc ngày càng tăng lên cả về số lượng và chất lượng. - Thương hiệu Hồ Gươm ngày càng được khẳng định trên thị trường cả trong nước và nước ngoài. - Bộ phận thiết kế mẫu ngày càng chuyên nghiệp, có tính sang tạo cao, các bộ sưu tâp mới đã ngày càng chiếm được sự thỏa mãn của khách hàng. - Cơ sở vật chất cũng như là nhân công ngày càng được mở rộng. - Thị trường tiềm năng chưa khai thác hết. - Các chính sách của Nhà nước cũng như các Hiệp hội về may mặc có nhiều chính sách khuyến khích DN mở rộng sản xuất. - Các bộ phận trong Công ty ngày càng hòan thiện hơn. Với những yếu tố trên đã hình thành chiến lược phát triển thị trường trong giai đoạn tới của Công ty sau khủng hoảng. 3. Mục tiêu của chiến lược phát triển thị trường: Bảng 20. Mục tiêu về cơ cấu thị trường của Công ty cổ phần may Hồ Gươm Năm Đơn vị 2010 2011 2012 2013 2014 2015 Trong nước % 8.7 10.0 11.5 13.2 15.0 16.5 Nước ngoài % 91.3 90.0 88.5 86.8 85.0 83.5 Tổng % 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 Nguồn: phòng kế hoạch của Công ty. Nhìn bảng trên có thể thấy về giá trị tương đối, mục tiêu của Công ty tăng thị phần trong nước, tuy nhiên Công ty vốn chuyên về xuất khẩu nên tỉ lệ xuất khẩu vẫn chiếm tỉ trọng rất lớn(>80%). - Phát triển thị trường miền Trung và Miền Nam, mục tiêu đến năm 2015 tăng thị phần miền Nam lên 10%, miền Trung lên 27 %, miền Bắc giảm xuống còn 63%. - Tăng kênh tiêu thụ gián tiếp và mở rộng thêm các cửa hàng giới thiệu sản phẩm trên khắp cả nước và ở nước ngòai. Tăng tỉ lệ khách hàng đại lý truyền thống lên 80% thay vì chỉ có 60% như hiện tại, tạo điều kiện cho công ty có thể ổn định các đơn đặt hàng trong quá trình sản xuất. - Mục tiêu tăng tỉ trọng sản phẩm cho trẻ em, vượt lên tỉ trọng sản phẩm cho người lớn, coi trẻ em là thị trường mục tiêu quan trọng trọng nước và nước ngoài. 4. Quy trình chiến lược phát triển thị trường 4.1. Nghiên cứu và tiếp cận thị trường. Chức năng nghiên cứu và phân tích thị trường, tiếp cận thị trường được giao cho bộ phận Marketing và lực lượng bán hàng trực tiếp vì đây là bộ phận tiếp xúc thường xuyên với khách hàng. Địa điểm thực hiện: Từ đại lý của công ty và các nguồn thông tin trên mạng điện tử, báo, tạp chí. Phương tức thực hiện: thu thập thông tin trực tiếp tại các đại lý hoặc có thể từ kết quả bán hàng. Thu thập thông tin gián tiếp thông qua các kết quả thống kê của ngành và các cơ quan chức năng. Ngân sách thực hiện: nguồn vốn cho nghiên cứu và tiếp cận thị trường được trích từ quỹ phát triển kinh doanh (10%), và thưởng cho cán bộ công nhân viên làm tốt nhiệm vụ là 10% (trích từ quỹ khen thưởng). 4.2. Phân đoạn thị trường. Phân đoạn thị trường theo vùng địa lý và theo nhân khẩu học. - Trong nước mở rộng ra thị trường miền Trung và miền Nam. - Ngoài nước thâm nhập sâu vào các thị trường truyền thống. Mở rộng thị trường khác có mức thu nhập ở mức trung bình thế giới. Đây là những thị trường tiềm năng nhưng chưa được khai thác hết hoặc chưa được khai thác như châu Phi, Châu Á.. Theo nhân khẩu học: -Tập trung vào nhóm khách hàng có thu nhập ở tầng lớp trung lưu. - Thị trường quần áo trẻ em được đầu tư nhiều hơn. 4.3. Lựa chọn thị trường mục tiêu. - Thị trường trong nước tập trung vào các khu vực thành phố lớn như Hà Nội, Hải Phòng, Đà Nẵng, Quảng Ninh, Huế, Thành phố Hồ Chí Minh, Đà Lạt… Trong đó tập trung vào các trung tâm thương mại và đại lý có quy mô. - Phát triển vào những trường mới như Thái Bình, Hải Dương, Thanh Hóa, Nghệ An… - Thị trường nước ngoài, tập trung vào thị trường như Mỹ,Đức, Nhật Bản, EU, Nga, Châu Phi, Trung Đông. 4.4. Thâm nhập và phát triển thị trường . Công ty sử dụng các chiến lược, kế hoạch của mình để đạt được những mục tiêu đặt ra. - Tăng khối lượng hàng hóa trên thị trường cũ gồm: MỸ, Đức, Tây Ban Nha ở thị trường nước ngòai, và Miền Bắc, miền Trung ở thị trường trong nước thông qua các chính sách tác động theo chiều sâu. - Tăng khối lượng hàng hóa từ các thị trường tiềm năng mới gồm: các thị trường Châu Âu mới, châu Á trên thị trường nước ngoài và thị trường Miền Nam trên thị trường nội địa, được khai thác thông qua các chính sách tác động theo chiều rộng. III. GIẢI PHÁP CỦA CÔNG TY KHI THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG. Phát triển thị trường là chiến lược vô cùng quan trọng, bởi vì DN nào cũng muốn ngày càng phát triển và trở thành một công ty mạnh có uy tín trên thị trường mà nó tham gia. Tuy nhiên có mấy công ty làm được điều đó, vì để làm được điều đó thì phải có rất nhiều yếu tố trong đó chiến lược phát triển thị trường là một yếu tố mang tính chất định hướng then chốt. 1. Giải pháp tác động trực tiếp. 1.1. Chiến lược về giá. Giá cả là một yếu tố mang tính cạnh tranh rất cao, nhất là khi mức sống của dân cư tuy ngày càng tăng nhưng yếu tố giá vẫn rất quan trọng và nhiều khi nó mang tính quyết định. - Với các khách hàng truyền thống, công ty có các chính sách đãi ngộ về giá như: mức thay đổi giá rất hạn chế, giá có chiết khấu giảm tùy vào khối lượng mua hàng. - Các chính sách giá vẫn được duy trì như giai đoạn trước gồm: chính sách giảm giá, chiết khấu, hình thức thanh toán với từng loại khách hàng. - Giảm giá bằng rất nhiều cách: trong đó Công ty đã sử dụng một vài biện pháp sau trong việc giảm chi phí sản xuất và quản lý chung. + Giảm chi phí hành chính văn phòng trong Công ty bằng cách cắt giảm một số bộ phận và nhân sự không hiệu quả. + Tìm nguồn nguyên liệu mới, liên kết với các doanh nghiệp khác trong việc tìm kiếm nguyên vật liệu nhằm tận dụng lợi thế giá nguyên vật liệu. nhằm giảm chi phí đầu vào. + Mở rộng sản xuất nhằm tận dụng lợi thế quy mô…. 1.2. Chiến lược sản phẩm. - Nâng cao chất lượng sản phẩm. - Đa dạng hóa sản phẩm. - Cải tiến mẫu mã hợp thời trang và tạo nên sự khác biệt trong thương hiệu Hồ Gươm với các thương hiệu khác nhằm tăng uy tín đối với khách hàng trong nước và nước ngòai. - Đa dạng, phong phú cải tiến bao bì, đóng gói sản phẩm nhằm vừa tạo sự gọn nhẹ lại thu hút khách hàng. - Sản phẩm phải mang tính đột phá. 1.3. Kênh phân phối: Công ty có cả kênh phân phối trực tiếp và gián tiếp. Phát triển rộng hơn kênh phân phối như tăng số lượng các cửa hàng giới thiệu sản phẩm, thiết lập các mối quan hệ khách hàng mới. Phát triển hệ thống bán lẻ nhằm mang thương hiệu của Công ty tới khách hàng nhanh hơn. Phát triển các hệ thống đại lý cấp 2 nhằm lan rộng và giảm chi phí đưa sản phẩm tới người tiêu dùng. 1.4. Xúc tiến thương mại Các chương trình khuyến mại cũng thường xuyên được thực hiện nhằm kích thích sự tiêu dùng tăng lên của khách hàng như: Giảm giá trong các dịp đặc biệt, quà tặng, phiếu tặng quà…Theo thống kê thì khuyến mại là hình thức khuyến mại được ưa thích nhất với 73.1 %, tặng phiếu mua hàng là 16%, tặng quà là 10.9%. Hiểu được tâm lý khách hàng vì vậy mà Công ty đã có các chiến dịch khuyến mãi phù hợp nhằm tiêu thụ được một khối lượng sản phẩm theo mong đợi. Dịch vụ khách hàng ngày càng được Công ty quan tâm vì đây là bộ phận tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, kể cả khách hàng lớn hay là khách hàng bán lẻ thì cần phải có phong cách chuyên nghiệp. Có các chế độ thưởng phạt rõ ràng với các nhân viên trong các cửa hàng giới thiệu sản phẩm, nhằm tạo được tác phong bán hàng chuyên nghiệp. 2. Giải pháp cho hoạt động nghiên cứu và phát triển. Nhận biết được tầm quan trọng của Công tác nghiên cứu và phát triển thị trường nên hàng năm Công ty chi khoảng 0.8% DT cho hoạt động này, và con số chi phí này càng ngày càng tăng nhằm tăng hiệu quả. 2.1. Hoạt động nghiên cứu thị trường. Nghiên cứu thị trường rất quan trọng, giúp DN lựa chọn được sản phẩm tiêu thụ chủ yếu, đoạn thị trường mục tiêu tiềm năng phù hợp năng lực sản xuất của DN. Theo chức năng của từng phòng, nên phòng kế hoạch sẽ đảm nhận nhiệm vụ này. Hoạt động nghiên cứu là đầu tàu cho các hoạt động tiếp theo, vì vậy các nhân viên làm nhiệm vụ này phải có trình độ nhất định, được đào tạo bài bản để có thể đưa ra được những căn cứ chính xác và cập nhật nhất cho hoạt động sản xuất và tiêu thụ của Công ty. 2.2. Thành lập bộ phận chức năng Marketing. Marketing là yếu tố vô cùng quan trọng trong sự tồn tại và phát triển của mỗi DN sản xuất hay kinh doanh. Trong khi Công ty cổ phần may Hồ Gươm vẫn chưa có một phòng Marketing hòan chỉnh, phòng kế hoạch và kinh doanh kiêm luôn nhiệm vụ này, vì vậy thành lập một phòng chức năng như vậy là vô cùng cần thiết và cấp thiết. Chính vì mức độ quan trọng của Marketing nên Công ty đang rất đầu tư cho đợt tuyển dụng sắp tới. 2.3. Hoạt động thiết kế mẫu mã sản phẩm. Đây là bộ phận tạo nên sự vượt trội về hình ảnh DN trong khách hàng, sản phẩm phải mang tính sang tạo, đột phá nhưng phải phù hợp với thị hiếu, phong tục tập quán của người tiêu dùng. Công ty rất quan tâm tới bộ phận này. Hiện tại công ty có 6 nhà thiết kế giỏi và sản phẩm của Công ty đã và đang được người tiêu dùng đánh giá cao. Đầu tư từ khâu tuyển dụng đến phát triển tay nghề cho nhân viên thiết kế, vì đây chính là bộ phận tạo ra sự đột phá cho sản phẩm của Công ty. Các bộ phận trên Công ty đã có các chính sách đãi ngộ hợp lý tạo động lực cho hoạt động nghiên cứu và phát triển của Công ty. 3. Giải pháp về nguồn đầu vào cho sản xuất. 3.1. Nguyên liệu đảm bảo đúng tiêu chuẩn. Nhận biết được tầm quan trọng của nguyên vật liệu, trong khi có rất nhiều những nhà cung cấp với nguyên vật liệu có chất hóa học gây ảnh hưởng tới sức khỏe người tiêu dùng. Do đó công đoạn lựa chọn nhà cung cấp và kiểm nghiệm nguyên liệu đã được Công ty kiểm tra chặt chẽ. Tìm kiếm nguồn nguyên liệu để công ty có thể chủ động trong việc sản xuất, không bị gò ép bởi các nhà cung cấp gây ảnh hưởng trong quá trình sản xuất và LN của Công ty. Liên kết với các Công ty khác trong việc mua nguyên vật liệu nhằm tạo được lợi thế về giá. 3.2. Cải tiến kỹ thuật, áp dụng kĩ thuật tiên tiến trong sản xuất. Áp dụng các kỹ thuật đảm bảo môi trường trong sản xuất, nhằm vừa thực hiện nghĩa vụ môi trường vừa tạo sự an toàn cho sản phẩm của Công ty. Công ty dự định sẽ mua một vài thiết bị mới tiên tiến, nhập khẩu từ các nước phát triển như Mỹ, Nhật.. và chuyển giao Công nghệ cũ cho các đối tác khác của Công ty nhằm hoàn thiện quy trình sản phẩm. 3.3. Đào tạo nguồn nhân lực có chất lượng. Nguồn nhân lực là nhân tố có thể nói là đóng vai trò chủ chốt trong hoạt động sản xuất của hầu hết các DN. Sản xuất sản phẩm dệt may tuy lao động chủ yếu là lao phổ thông trình độ thấp tuy nhiên thì trình độ tay nghề mới là quan trọng, chất lượng sản phẩm phụ thuộc nhiều nhất chính là vào trình độ tay nghề của người lao động. Vì vậy nâng cao tay nghề cho người lao động chính là một chính sách rất quan trọng góp phần hoàn thiện hơn giá trị sản phẩm. Hơn nữa, không chỉ tăng giá trị sản phẩm mà còn nâng cao năng suất lao động, tăng DT cho công ty, tăng thu nhập cho người lao động. Công ty cũng thường xuyên tổ chức các lớp tập huấn về kĩ thuật may cho các lao động trực tiếp tạo sản phẩm, Với lao động gián tiếp, đặc biệt là các cấp quản lý và lập kế hoạch, Công ty sẽ tiến hành kiểm tra và tuyển chọn tạo nên đội ngũ có năng suất và hiệu quả cho sự phát triển của Công ty. Công ty cũng có những cuộc thi nhỏ trong công ty nhằm tạo động lực cho cán bộ công nhân viên như: công nhân có tay nghề giỏi nhất Công ty, nhà thiết kế giỏi của năm, nhân viên có sáng kiến hay, sáng tạo và hiệu quả nhất… IV. MỘT SỐ KIẾN NGHỊ 1. Với cơ quan nhà nước. 1.1. Nhà nước cần sửa đổi, hoàn thiện các chính sách hỗ trợ vốn, huy động vốn cho các DN xuất khẩu. Các tổ chức tài chính cũng cần phải căn cứ vào các hoạt động của DN với mức tín nhiệm cho phép để cho vay, không nên quá câu nệ vào vốn pháp định của DN khi cho vay. Một vài các chính sách của Nhà nước nhằm đối phó với tình hình khủng hoảng, khi áp dụng lãi suất 4 % cho DN vừa và nhỏ, do đó mà nhiều DN may không thể có cơ hội thụ hưởng chính sách đãi ngộ đó, và nhiều DN đã gặp khó khăn trong quá trình huy động nguồn vốn cho sản xuất. 1.2. Áp dụng tỉ giá hối đoái tương đối ổn định với các DN đặc biệt là DN xuất khẩu là chính. Trong năm 2009 tỉ giá VND/ USD biến động khá mạnh, điều này đã dẫn tới việc nhiều DN may rõ ràng có đơn đặt hàng mà không chịu nhận để sản xuất, nhiều đơn hàng đi nhiều DN mà vẫn bị từ chối, nguyên nhân do tỉ giá bấp bênh, nhiều DN đã phải bù lỗ một khỏan rất lớn khi sự biến động của tỉ giá như vậy. Đặc biệt trong điều kiện hiện tại khi mà Việt Nam đã gia nhâp WTO đã được một thời gian khá lâu đủ để DN Việt Nam quen dần với môi trường quốc tế, kim ngạch dệt may xuất khẩu ngày càng tăng, do đó mà ổn định tương đối tỉ giá hối đoái là vô cùng quan trọng. Hiện tại thì chế độ tỷ giá hối đoái, cán cân thanh toán, lạm phát . . tuy đã được cải thiện một bước cơ bản song vẫn còn nhiều yếu tố tiềm ẩn mang tính chất bất ổn định, xu hướng tiép tục mất giá của đồng tiền Việt nam so với các ngoại tệ khác, đặc biệt là đô la Mĩ tương đối rõ nét Do đó mục tiêu của chính sách tỉ giá hối đoái trong giai đoạn tới là phải thường xuyên xác lập và duy trì tỉ giá hối đoái ổn định và phù hợp, dựa trên sức mua thực tế của đồng Việt nam với các ngoại tệ, phù hợp với cung cầu trên thị trường đảm bảo sự ổn định trong kinh tế đối nội và tăng trưởng kinh tế đối ngoại là hết sức cần thiết. Bất cứ giải pháp nào về tỉ giá hối đoái với nền kinh tế nước ta hiện nay không được phép phá vỡ sự ổn định tương đối của đồng Việt nam đã đạt được trong quá trình đẩy lùi và kiềm chế lạm phát trong thời gian qua. Thêm vào đó, cần phải giảm tới mức thấp nhất các tác động tiêu cực của thị trường tài chính quốc tế. 1.3. Hình thành một tổ chức chuyên mua nguyên vật liệu: Ở Trung Quốc tập hợp các DN dệt may lại, sau đó đại diện 1 DN lớn sẽ đàm phán với nhà cung cấp về nguyên vật liệu nhằm tạo được lợi thế về giá, sau đó theo nhu cầu của từng DN mà phân phối lại. Ở nước ta chưa tồn tại một tổ chức có chức năng như thế. Vì vậy đây là một sự tiết kiệm chi phí và hình thành thế mạnh khi đàm phán về giá nguyên vật liệu, chứ không phải bị động như hiện tại. 1.4. Cải tiến thủ tục hành chính trong việc quản lý xuất nhập khẩu. - Thủ tục hành chính, cách thức quả lý hoạt động xuất khẩu, nghiệp vụ quản lý hoạt động xuất khẩu ảnh hưởng lớn đến tiến trình xuất khẩu,vì hàng may mặc có tính thời vụ cao đòi hỏi thời gian giao hàng phải rất chính xác với hợp đồng. Nhưng các thủ tục kiểm tra hải quan của ta còn rất rườm rà và gây chậm trễ trong việc xuất khẩu cho khách hàng. Có những lô hàng bị chậm hẳn 1 tháng do thủ tục hải quan. - Phải thực hiện cải cách hành chính, kiện toàn bộ máy theo hướng gọn nhẹ có hiệu lực, thực hiện nguyên tắc quản lý “một cửa”cho các hoạt động xuất nhập khẩu, khắc phục sự chồng chéo, phiền hà, đùn đẩy trong thủ tục hành chính. Trước hết nhà nước cân hiện đại hoá ngành hải quan, hàng năm nên tổ chức các khoá huấn luyện và bồi dưỡng nghiệp vụ hải quan như: luật vận tải quốc tế, luật thuế, ngoại ngữ. . . - Bên cạnh đó cần phải hiên đại hoá các phương tiện dùng kiểm tra hàng hoá, làm như vậy sẽ tránh được phiền phức và gây thiệt hại cho các đơn vị kinh doanh xuất nhập khẩu và cho nền kinh tế quốc dân. 2. Với Công ty cổ phần may Hồ Gươm 2.1. Hòan thiện công tác dự báo thị trường của Công ty. Dự báo thị trường là một công tác quan trọng đối với bất kì một DN sản xuất nào, xu hướng thời trang, thị hiếu của người tiêu dùng, khối lượng sản phẩm tiêu dùng, dự báo đối thủ cạnh tranh sẽ hành động như thế nào trong tương lai để DN sẽ đưa ra kế hoạch hành động ưu việt nhất. Không những dự báo về thị trường tiêu thụ mà thị trường đầu vào cũng cần phải được quan tâm mạnh. Tránh tình trạng thiếu công nhân nghiêm trọng sau Tết mà một vài DN đã gặp phải. Thị trường nguyên vật liệu phụ kiện luôn luôn biến đổi khó lường. 2.2. Giải pháp trong việc mở rộng quy mô sản xuất Bằng việc xây thêm các xí nghiệp nhỏ và mới ở những vùng nông thôn nhằm tận dụng được lao động giá rẻ, tạo lợi thế cạnh tranh về giá, đây là giải pháp mà chưa được nhiều DN may khai thác, chỉ mới có một vài DN lớn như CTCP may 10, may Nhà Bè, Phong phú… đã và đang thực hiện. 2.3. Phải quan tâm hơn thị trường trong nước. Có các chương trình, chiến dịch nhằm xúc tiến sản phẩm trong nước, nhân rộng các cửa hàng giới thiệu sản phẩm tới nhiều vùng địa lý ở nội địa. Bởi vì thương hiệu của Công ty trong nước thực tế vẫn chưa tìm được chỗ đứng vững chắc như Viêttiến, May 10, Thăng Long…. 2.4. Có các chính sách đãi ngộ với cán bộ công nhân viên Chính sách đãi ngộ với công nhân viên tốt sẽ tạo động lực cho họ lao động nhiệt tình và trung thành với Công ty hơn, năng suất lao động cao hơn, đặc biệt tiền lương là yếu tố ảnh hưởng trực tiếp nhất tới lao động, do đó DN phải áp dụng chính sách tiền lương cạnh tranh. Các quỹ phúc lợi, quan tâm tới đời sống của mọi thành viên trong công ty khi các dịp lễ tết hoặc ốm đau, đó sẽ là món quà tinh thần cho họ để họ tin tưởng hơn vào ý nghĩa của họ với sự tồn tại của Công ty, tạo họ niềm tin để làm việc. 2.5. Quan tâm, đầu tư cho bộ phận Marketing Bộ phận Marketing mới được thành lập với chức năng riêng, và cũng bởi vì tầm quan trọng của bộ phận này, vì vậy mà phải có chiến lược đầu tư và quan tâm ngay từ đầu.. KẾT LUẬN Trong bối cảnh nền kinh tê ngày càng phát triển, bất kỳ một DN đều có nhiều cơ hội để phát triển nhưng cũng có quá nhiều những thách thức khắc nghiệt. Ngành dệt may là một trong 2 ngành mũi nhọn của của cả nước, có kim ngạch xuất khẩu lớn nhất cùng với dầu mỏ, vì vậy sự phát triển ngành dệt may nói chung và các DN trong ngành nói chung là vô cùng quan trọng. Do đó bất kì DN nào cũng đều có những phương tiện để DN mình đi lên bằng cách mở rộng thị trường tiêu thụ thông qua chiến lược phát triển thị trường. Tuy cùng sử dụng một công cụ đó nhưng cách thức dùng nó như thế nào cho phù hợp thì không phải DN nào cũng làm được, nó còn tùy thuộc vào nhiều yếu tố và Công ty cổ phần may Hồ Gươm cũng vậy. Quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty tuy có nhiều ưu điểm nhưng cũng không ít hạn chế vì vậy mà nếu Công ty có thể xây dựng được cho mình một chiến lược tốt thì sẽ nhanh chóng khẳng định được vị thế của mình trên thị trường trong ngành dệt may. Em hi vọng rằng bài viết của mình có thể có ích một phần cho việc xây dựng chiến lược phát triển thị trường của Công ty trong thời gian sắp tới. Một lần nữa em xin chân thành cảm ơn PGS. TS Phan Thị Nhiệm, cùng các anh chị trong CTCP may Hồ Gươm đã giúp đỡ em hoàn thành bài viết cho chuyên đề tốt nghiệp này. Sinh Viên Đào Thị Dung. TÀI LIỆU THAM KHẢO Giáo trình Marketing căn bản: nhà xuất bản Đại học kinh tế quốc dân. Giáo trình Chiến luợc kinh doanh của DN thương mại: PGS. TS. Nguyễn Thừa Lộc. Tạp chí thương mại Tạp chí kinh tế phát triển . Tài liệu luận văn. Các Web: vietnamnet.vn Vietrade.gov.vn Home.vnn.vn Nguoidaibieu.com.vn Phongphucorp.com. Saga.com Garco10.vn Mayhoguom.vn Các tài liệu nội bộ của Công ty. DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT DT  : Doanh thu DN  : Doanh nghiệp. LN  : Lợi nhuận. CTCP  : Công ty cổ phần DTBH  : doanh thu bán hàng. LNST  : Lợi nhuận sau thuế. LNTT  : Lợi nhuận trước thuế. NSNN  : Ngân sách Nhà Nước CNV  : Công nhân viên TNBQ : Thu nhập bình quân. DTGC : Doanh thu gia công TSCĐ : Tài sản cố định TSLĐ : Tài sản lưu động. CTCP : Công ty cổ phần. MỤC LỤC DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT DANH MỤC BẢNG, SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ DANH MỤC BẢNG Bảng 1:Tình hình kinh doanh của Công ty. 25 Bảng 2. So sánh tốc độ tăng trưởng của một vài DN dệt may. 28 Bảng 3 . Lợi nhuận của Công ty thời gian qua. 28 Bảng 4. Đóng góp cho ngân sách nhà nước. 30 Bảng 5. Mức độ đầu tư của Công ty giai đoạn 2004 – 2009. 30 Bảng 6. Bảng số liệu về tình hình lao động trong công ty. 31 Bảng 7. Cơ cấu về DT tại thị trường trong nước và nước ngòai 39 Bảng 8. Cơ cấu thị trường tiêu thụ của Công ty tại thị trường trong nước 41 Bảng 9. Cơ cấu DT xuất khẩu trên thị trường nước ngoài 41 Bảng 10. Cơ cấu doanh thu của Công ty phân theo nhân khẩu . 42 Bảng 11: Cơ cấu sản phẩm theo danh mục hàng hóa từ 2006 - 2008 44 Bảng 12: Giá trị DT theo đặc tính nguồn thu. 45 Bảng 13: DT của một vài DN trong ngành dệt may Việt Nam 46 Bảng14. Tốc độ tăng trưởng dự báo một số nước 50 Bảng15: Số liệu và dự báo tình hình xuất nhập khẩu ngành may của Việt Nam giai đoạn 2006-2013 51 Bảng 16: Cân đối nhu cầu đối với một số nguyên phụ liệu dệt may trong giai đoạn 2005-2020 52 Bảng 17: Tình hình tài chính của Công ty giai đoạn từ 2005 – 2009. 60 Bảng 18. Cơ cấu lao động của Công ty giai đoạn từ 2005- 2009 61 Bảng 19. Số liệu về mục tiêu của Công ty trong 6 năm tới 62 Bảng 20. Mục tiêu về cơ cấu thị trường của Công ty cổ phần may Hồ Gươm 66 DANH MỤC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ Sơ đồ 2: Tổ chức quản lý ở Công ty cổ phần may Hồ Gươm 22 Sơ đồ 3: Mạng lưới phân phối của CTCP may Hồ Gươm 37 Biểu đồ 1: Doanh thu của Công ty cổ phần may Hồ Gươm. 25 Biều đồ 2: Cơ cấu doanh thu theo nhân khẩu học. 43 Biểu đồ 3. doanh thu của một vài doanh nghiệp dệt may Việt Nam 47 ._.