Chiến lược phát triển sản phẩm của Công ty điện cơ Thống Nhất

pháp lệnh của nhà nước về số lượng sản phẩm phải sản xuất, thị trường sản phẩm tiêu thụ đã được qui định, chất lượng sản phẩm thấp, chi phí sản xuất cao và tính hiệu quả của sản xuất kinh doanh bị coi nhẹ… Trong nền kinh tế thị trường, các doanh nghiệp phải xuất phát từ thị trường để ra các quyết định sản xuất kinh doanh của mình. Để đương đầu với môi trường luôn thay đổi, doanh nghiệp muốn thành công phải có khả năng ứng phó với mọi tình huống. Điều này đòi hỏi nhà quản trị phải nắm được những xu thế đang thay đổi, tìm ra những yếu tố then chốt đảm bảo thành công, biết khai thác yếu tố tương đối, hiểu được những điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp và của các đối thủ cạnh tranh, hiểu được mong muốn của khách hàng và khả năng đáp ứng được của doanh nghiệp biết cách tiếp cận thị trường nhằm tìm ra những cơ hội kinh doanh và từ đó tạo ra những bước đi sáng tạo cho doanh nghiệp của mình. Các doanh nghiệp phải vận dụng sáng tạo lý thuyết chiến lược: xác định cơ cấu sản phẩm tối ưu, lựa chọn các kết hợp sản phẩm – thị trường thích hợp nhất, thực hiện đa dạng hoá sản phẩm, phát triển sản phẩm mới, nâng cao chất lượng sản phẩm… và thực hiện quản trị chiến lược. Lựa chọn chiến lược là một nội dung quan trọng trong quá trình quản trị chiến lược của mỗi doanh nghiệp. Trên thế giới đã có nhiều kinh nghiệm trong hoạch định và lựa chọn chiến lược kinh doanh cũng như chiến lược sản phẩm và việc nghiên cứu vận dụng sáng tạo vào các doanh nghiệp Việt Nam, đặc biệt với doanh nghiệp công nghiệp là một yêu cầu bức bách đòi hỏi chúng ta phải giải quyết cả về lý luận và thực tiễn Công ty Điện Cơ Thống Nhất là một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh quạt điện cơ, trong những năm gần đây bằng những nỗ lực không ngừng, khắc phục khó khăn để vươn lên, Công ty Điện Cơ Thống Nhất đã có những bước phát triển hết sức quan trọng. Các sản phẩm quạt điện cơ đáp ứng cho nhu cầu tiêu dùng trong nước, góp phần quan trọng trong sự nghiệp công nghiệp hóa hiện đại hóa ở nước ta. Nhận thấy được tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh (đặc biệt là chiến lược phát triển sản phẩm) đối với các doanh nghiệp nói chung và sau một thời gian tìm hiểu quá trình sản xuất kinh doanh và những vấn đề còn tồn tại ở Công ty Điện Cơ Thống Nhất nói riêng, tôi quyết định chọn cho mình đề tài : “ Chiến lược phát triển sản phẩm của Công ty Điện Cơ Thống Nhất”. Đây cũng là một vấn đề quan trọng đang được ban lãnh đạo Công ty rất quan tâm, bởi khâu quản trị chiến lược kinh doanh đối với mỗi doanh nghiệp là hết sức cần thiết, và đây cũng chính là khâu còn yếu trong công tác quản trị của Công ty. Hơn nữa, hiện nay Công ty chưa có một định hướng phát triển sản phẩm nào mang tầm cỡ chiến lược. Mặt khác hoạt động sản xuất kinh doanh chủ yếu hiện nay của Công ty Điện Cơ Thống Nhất là sản xuất các mặt hàng truyền thống, sản phẩm sản xuất ra bán trên thị trường với chi phí còn cao chưa đáp ứng được nhu cầu của khách hàng. Vì vậy Công ty cần có chiến lược phát triển sản phẩm đúng đắn để tồn tại và phát triển. Vì vậy vấn đề cấp thiết đặt ra đối với ban lãnh đạo Công ty là phải bắt tay vào việc xây dựng và hoạch định đồng thời tổ chức tốt công tác thực hiện chiến lược phát triển sản phẩm ngay bây giờ hoặc là hài lòng với việc sản xuất các mặt hàng truyền thống và nhường thị trường cho các Công ty khác chiếm lĩnh. Dựa vào khả năng và tiềm lực cũng như những khó khăn còn tồn tại của Công ty, đồng thời trong khuôn khổ có hạn của chuyên đề này, tôi chỉ tập trung nghiên cứu chiến lược phát triển sản phẩm có thế mạnh của Công ty và mạnh dạn đề xuất một vài kiến nghị cũng như các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tổ chức và thực hiện chiến lược phát triển sản phẩm của Công ty. Đề tài chuyên đề thực tập tốt nghiệp gồm ba chương: Chương 1: Những lý luận chung về chiến lược kinh doanh của công ty Chương 2: Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh tại Công ty Điện Cơ Thống Nhất Chương 3: Đề xuất chiến lược kinh doanh các sản phẩm Với kiến thức và kinh nhiệm còn hạn chế của một sinh viên, chắc chắn giá trị thực tế của chuyên đề này không cao. Được áp dụng những kiến thức đã tích luỹ trong quá trình học tập tại trường, từ lý luận đến thực tiễn, tôi mong muốn được đóng góp một phần nhỏ vào thành công trong tương lai của Công ty Điện Cơ Thống Nhất-nơi đã gắn bó với tôi trong suốt thời gian thực tập. Tôi xin chân thành cảm ơn Th.S Bùi Đức Tuân, thầy đã hướng dẫn tôi hoàn thành chuyên đề này, cảm ơn các cán bộ kinh doanh phòng Kế hoạch và các phòng ban khác- Công ty Điện Cơ Thống Nhất đã nhiệt tình giúp đỡ và tạo điều kiện thuận lợi cho tôi trong quá trình nghiên cứu và thực tập ở Công ty. Chương i: Những lý luận chung về chiến lược kinh doanh của công ty Qui trình chiến lược trong doanh nghiệp 1. Khái niệm. Thuật ngữ chiến lược xuất phát từ lĩnh vực quân sự. Trong quân sự, chiến lược được hiểu là: “Nghệ thuật phối hợp các lực lượng quân sự, chính trị, tinh thần, kinh tế được huy động vào chiến tranh nhằm chiến thắng kẻ thù”. ở đây, hai yếu tố cơ bản của chiến lược là “cạnh tranh” và “bất ngờ” cũng được coi là những yếu tố cơ bản để chiến thắng trong kinh doanh, vì thế cho đến nay khi du nhập vào các lĩnh vực khác như chính trị, văn hóa, xã hội, kinh tế... đã làm xuất hiện những thuật ngữ mới trong ngôn ngữ khoa học tại các lĩnh vực này. Ngày nay ta có thể gặp ở mọi nơi các khái niệm: “Chiến lược phát triển kinh tế-xã hội”, “Chiến lược dân số”, “Chiến lược phát triển bền vững”,... Trong lĩnh vực quản lý rất nhiều khái niệm mới cũng được hình thành ở cả tầm vĩ mô như: “Chiến lược công nghiệp hóa hướng về xuất khẩu”, “Chiến lược phát triển ngành”, “Chiến lược phát triển vùng”... cũng như tầm vi mô ở các doanh nghiệp: “Chiến lược phát triển và mở rộng thị trường”, “Chiến lược marketing”, “Chiến lược quảng cáo và xúc tiến khuyếch trương”, “Chiến lược kinh doanh”... Sự xuất hiện các thuật ngữ trên không chỉ đơn thuần là sự vay mượn khái niệm mà xuất phát từ yêu cầu bắt buộc trong thực tiễn hoạt động quản lý của các doanh nghiệp phù hợp với cơ chế thị trường và xu hướng quốc tế hóa các quan hệ kinh tế đang diễn ra với tốc độ ngày càng cao. Theo nhiều công trình nghiên cứu trên thế giới cho thấy “tuổi thọ” trung bình của các công ty đa quốc gia là 40-50 năm, tuổi thọ của các công ty châu Âu và Nhật Bản là khoảng 13 năm. ở Việt Nam, cơ chế thị trường mở ra vô vàn cơ hội tìm kiếm lợi nhuận, nhưng cũng đầy cạm bẫy và rủi ro. Muốn trường thọ, hay nói cách khác là để đạt được sự phát triển bền vững, các doanh nghiệp phải biết “nhìn xa trông rộng”. Trong hoạt động kinh doanh, ngoại trừ các yếu tố ngẫu nhiên, thì sự tồn tại hay thành công của doanh nghiệp đều phụ thuộc trước hết vào tính đúng đắn của chiến lược kinh doanh đã vạch ra và việc thực thi tốt các chiến lược đó. Mặc dù đã trải qua một quá trình dài nghiên cứu và áp dụng song cho đến nay vẫn tồn tại rất nhiều định nghĩa và quan niệm khác nhau về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Alain.Caude, Martinet, tác giả cuốn “Chiến lược” người được nhận giải thưởng lớn của Harvard expansion năm 1983 cho rằng: “Chiến lược của doanh nghiệp nhằm phác họa những quỹ đạo tiến triển vững chắc và lâu dài, xung quanh quỹ đạo đó có thể sắp đặt những quyết định và hành động chính xác của doanh nghiệp”. Nhóm tác giả G.D.Smith, D.Bitrell trong cuốn “Chiến lược và sách lược kinh doanh” lại đưa ra quan điểm: “Chiến lược được định ra như là kế hoạch tổng quát dẫn dắt hoặc hướng dẫn công ty đi đến mục tiêu mong muốn, kế hoạch tác nghiệp này tạo cơ sở cho các chính sách và các thủ pháp tác nghiệp”. M.Porter lại cho rằng: “Chiến lược là nghệ thuật tạo lập các lợi thế cạnh tranh”. Cũng theo hướng tiếp cận đó, K.Ohmac cho rằng: “Mục đích của chiến lược kinh doanh là mang lại những điều kiện thuận lợi nhất cho một phía, đánh giá chính xác thời điểm tấn công hay rút lui, xác định đúng đắn ranh giới của sự thỏa hiệp”. Nhưng suy cho cùng, tất cả các quan niệm trên đều nêu lên nội dung cơ bản của chiến lược kinh doanh, đó là: “ Định hướng hoạt động có mục tiêu của Doanh nghiệp cho một thời kỳ dài và hệ thống các chính sách, biện pháp, điều kiện để thực hiện các mục tiêu đề ra”. Như vậy có thể hiểu chiến lược kinh doanh bao gồm: Mục tiêu và phương hướng đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển vững chắc liên tục trong một thời kỳ dài Các chính sách, biện pháp cơ bản quan trọng như: Lĩnh vực kinh doanh, mặt hàng kinh doanh, phát triển thị trường và khách hàng... Trình tự hành động và các điều kiện để thực hiện mục tiêu đề ra. 2. Phân loại chiến lược kinh doanh Người ta có nhiều tiêu thức phân loại đối với chiến lược kinh doanh: Theo phân cấp quản lý doanh nghiệp chia thành Chiến cấp công ty, Chiến lược của các đơn vị trực thuộc công ty và Chiến lược của các bộ phận chức năng. Trong đó Chiến lược cấp công ty là chiến lược tổng thể đề cập đến các vấn đề có tính chất chung, tổng quát làm cơ sở để lập chiến lược cho các đơn vị trực thuộc và của bộ phận chức năng. Đối với công ty có thể lựa chọn các Chiến lược khác nhau như: Chiến lược tăng trưởng tập trung Căn cứ vào năm yếu tố: Sản phẩm, thị trường, ngành kinh doanh, quy mô của ngành và công nghệ đang áp dụng, người ta chia thành chiến lược tập trung qua thâm nhập thị trường, phát triển sản phẩm và phát triển thị trường. Lợi thế của tăng trưởng tập trung là công ty có thể dồn sức vào hoạt động sở trường của mình để khai thác tối đa thế mạnh và tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh. Nhược điểm của chiến lược này là bỏ lỡ cơ hội phát triển thị trường ở nước ngoài hoặc bỏ lỡ cơ hội của những ngành kinh doanh khác. Chiến lược tăng trưởng bằng con đường hội nhập ( liên kết ) Có thể thực hiện theo tiến trình gồm : Hội nhập dọc thuận chiều và hội nhập dọc ngược chiều, theo mức độ hội nhập toàn diện hay chỉ một phần, theo phạm vi hội nhập với bên ngoài hay hội nhập trong nội bộ doanh nghiệp bằng cách thành lập các công ty con trong công ty mẹ. Ưu điểm của chiến lược này là giảm chi phí kinh doanh, củng cố vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp thông qua kiểm soát chất lượng sản phẩm tốt hơn, giảm chi phí quảng cáo, chi phí tìm kiếm lực lượng mua bán trên thị trường và bảo vệ độc quyền sở hữu công nghiệp. Ngược lại, thực hiện chiến lược này doanh nghiệp bất lợi về chi phí tiềm tàng do hàng hóa sẽ không rẻ hơn khi mua của người khác, khi công nghệ và nhu cầu thị trường thay đổi nhanh chóng, doanh nghiệp sẽ khó thích nghi và ứng phó. Chiến lược tăng trưởng bằng đa dạng hóa Có thể thực hiện thông qua đa dạng hóa đồng tâm, đa dạng hóa ngang và đa dạng hóa tổ hợp. Tuy nhiên đa dạng hóa không phải là phương thức duy nhất hữu hiệu nhằm giảm thiểu rủi ro, không phải là phương thức tăng trưởng nhanh khi không tập trung vào ngành kinh doanh chính và có thể mất quyền kiểm soát vì tiềm lực của doanh nghiệp bị dàn trải ra nhiều lĩnh vực. Để đa dạng hóa có hiệu quả, doanh nghiệp phải có trình độ kỹ thuật trong sản xuất, vận chuyển, phân phối, bán hàng đủ sức cạnh tranh với các đối thủ. Vì vậy đòi hỏi doanh nghiệp phải đánh giá đúng đắn về quy mô thị trường, lối vào thị trường, khách hàng, đặc biệt là phải đánh giá tiềm năng, uy tín của doanh nghiệp khi phải đầu tư quá nhiều vào nguồn lực. Chiến lược suy giảm Trong một số trường hợp khó khăn, doanh nghiệp có thể lựa chọn chiến lược này thông qua cắt giảm chi phí, thu hồi vốn đầu tư, thu hẹp quy mô sản xuất kinh doanh hoặc giải thể nếu không còn khả năng vãn hồi. Đối với mỗi hoạt động kinh doanh khác nhau, Doanh nghiệp cần có những chiến lược cạnh tranh khác nhau. Doanh nghiệp có thể lựa chọn 3 chiến lược cạnh tranh theo Porter: Chiến lược chi phí thấp, Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm và Chiến lược tập trung trọng điểm. Vai trò chiến lược. Chiến lược có vai trò quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Trong quản lý kinh doanh hiện đại, người ta đặc biệt coi trọng quản lý hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp theo chiến lược. Vai trò của chiến lược là giúp các doanh nghiệp nắm bắt được các cơ hội thị trường và tạo được lợi thế cạnh tranh trên thương trường bằng cách vận dụng các nguồn lực có hạn của doanh nghiệp với kết quả cao nhằm đạt được mục tiêu đề ra. Môi trường kinh doanh biến đổi nhanh luôn tạo ra cơ hội và nguy cơ trong tương lai. Có chiến lược sẽ giúp doanh nghiệp tận dụng tốt hơn các cơ hội và giảm bớt nguy cơ liên quan đến môi trường kinh doanh. Chiến lược giúp doanh nghiệp chuẩn bị tốt hơn để đối phó và làm chủ các diễn biến của thị trường. Có Chiến lược còn làm giảm bớt rủi ro và tăng cường khả năng của Doanh nghiệp trong việc tận dụng các cơ hội kinh doanh ngay khi chúng xuất hiện. Tuy nhiên nếu doanh nghiệp chỉ quan tâm tới việc lập Chiến lược mà không chú ý đầy đủ đến việc thực hiện nó thì sẽ làm giảm bớt tác dụng hữu ích của Chiến. 4. Các bước của qui trình chiến lược kinh doanh. Quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh. Quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh: Tiến trình quản trị Chiến lược của Doanh nghiệp có thể được mô tả trong sơ đồ sau: Phân tích môi trường Xác định nhiệm vụ và mục tiêu Xác dựng các phương án chiến lược Thực hiện chiến lược Kiểm tra và đánh giá việc thực hiện Giai đoạn thứ nhất là xác định nhiệm vụ và hệ thống các mục tiêu làm nền tảng cho công tác hoạch định chiến lược. Hệ thống các mục tiêu bao gồm những mục tiêu cơ bản như cơ cấu thị trường, chủng loại sản phẩm, hình thức dịch vụ… các mục tiêu cụ thể trong từng giai đoạn như mức lợi nhuận, mức tăng doanh thu tiêu thụ, thị phần… Đồng thời phân tích các yếu tố của môi trường để nhận diện cơ hội và nguy cơ đe dọa bao gồm các yếu tố: kinh tế, chính trị, luật pháp, văn hóa xã hội, kỹ thuật công nghệ, tự nhiên…, các yếu tố khách hàng, người cung ứng, đối thủ cạnh tranh và các sản phẩm thay thế…,phân tích điểm mạnh và điểm yếu trong phạm vi doanh nghiệp. Đây không chỉ là khâu mở đầu mà nó còn có ý nghĩa định hướng, chỉ đạo các bước sau. Giai đoạn thứ hai là tổ chức thực hiện các mục tiêu đã đề ra tổ chức xây dựng, đánh giá và lựa chọn các phương án chiến lược, hệ thống những biện pháp thực hiện, lựa chọn nhân sự, dự tính ngân sách chi tiêu… Trong giai đoạn này là lựa chọn chiến lược, làg khâu quan trọng của quản trị chiến lược. Kiểm tra, đánh giá việc thực hiện, soát xét lại nguồn lực và điều chỉnh hệ thống các mục tiêu cho phù hợp với những thay đổi của môi trường kinh doanh. Đồng thời rút ra kinh nhiệm trong quá trình tổ chức thực hiện. Những yêu cầu trong việc xây dựng Chiến lược: Để có được Chiến đạt hiệu quả mong muốn khi hoạch định chiến lược cần thoả mãn các điều kiện sau: Chiến lược phải đạt được mục đích tăng thế lực của doanh nghiệp và giành thắng lợi trong cạnh tranh. Khi xây dựng chiến lược các doanh nghiệp cần triệt để khai thác lợi thế so sánh của mình, tập trung các biện pháp tận dụng thế mạnh sẵn có, không nên đầu tư quá nhiều nguồn lực cho việc khắc phục các điểm yếu mà quên đi việc phải luôn củng cố những điểm mạnh của mình. Chiến lược phải đảm bảo sự an toàn trong kinh doanh cho doanh nghiệp, cần tránh tư tưởng xây dựng chiến lược theo kiểu “được ăn cả, ngã về không” do chưa hiểu kỹ luận thuyết kinh doanh mạo hiểm. Phải xác định được phạm vi kinh doanh, các mục tiêu và những điều kiện cơ bản để thực hiện mục tiêu. Phạm vi kinh doanh phải đảm bảo không dàn trải nguồn lực của doanh nghiệp nhưng cũng không được quá tập trung vào một lĩnh vực cụ thể nào đó, khiến cho nguồn lực bị lãng phí. Mục tiêu cần phải cụ thể, rõ ràng, cần có những mục tiêu cơ bản, lâu dài nhưng cũng không được xem nhẹ những mục tiêu trước mắt. Bên cạnh đó cần xây dựng hệ thống các biện pháp, chính sách, và chuẩn bị các nguồn lực tạo tiền đề cho việc thực hiện những mục tiêu đó. Phải dự đoán được môi trường kinh doanh trong tương lai. Việc dự đoán càng chính xác thì Chiến lược càng phù hợp. Muốn dự đoán tốt, doanh nghiệp cần có hệ thống thu thập và xử lý thông tin hoạt động hiệu quả. Phải có chiến lược dự phòng, vì Chiến lược là để thực thi trong tương lai mà tương lai thì không ai có thể biết trước được, dù doanh nghiệp có khả năng dự báo tốt thế nào đi chăng nữa. Vì vậy khi xây dựng Chiến lược phải tính đến những khả năng xấu nhất có thể xảy ra. Trong tình hình đó doanh nghiệp phải có chiến lược khác để kịp thời thay thế. Chiến lược dự phòng sẽ cho phép doanh nghiệp ứng phó nhanh nhạy với những thay đổi bất ngờ của môi trường kinh doanh. Phải kết hợp hài hòa giữa độ chín muồi và thời cơ, Chiến lược nếu quá cầu toàn trong việc xây dựng và hoạch định thì đến khi tiến hành triển khai có thể sẽ trở nên lạc hậu và không còn phù hợp với những thay đổi diễn ra quá chóng vánh của môi trường kinh doanh. Phân tích chiến lược. Phân tích môi trường kinh doanh . Các yếu tố của môi trường kinh doanh. Môi trường kinh doanh của công ty bao gồm: Môi trường ngành và môi trường vĩ mô. Các yếu tố của môi trường được thể hiện như sau: Môi trường ngành bao gồm các yếu tố tác động trực tiếp đến hoạt động của công ty. “Ngành” ở đây được hiểu là một nhóm các công ty cung cấp sản phẩm và dịch vụ tương tự như nhau, cùng đáp ứng những nhu cầu nhất định của người tiêu dùng. Thông thường có năm yếu tố tác động đến môi trường cạnh tranh ngành: + Sự cạnh tranh giữa các công ty đang hoạt động trong ngành. + Sự cạnh tranh của các đối thủ tiềm ẩn. + Sự cạnh tranh của các công ty sản xuất sản phẩm thay thế. + Sức ép của người cung cấp yếu tố đầu vào. + Sức ép của người mua. Môi trường vĩ mô là những yếu tố nằm ngoài ngành nhưng có ảnh hưởng đến mức cầu của ngành và tác động trực tiếp đến lợi nhuận của công ty. Những yếu tố này thường xuyên thay đổi tạo ra những cơ hội và mối đe doạ mới. Các nhà quản trị chiến lược cần phải hiểu được tầm quan trọng của các yếu tố vĩ mô và đánh giá được ảnh hưởng do sự thay đổi của môi trường này. Phân tích môi trường vĩ mô. + Tỷ lệ lãi suất: Có thể tác động đến mức cầu đối với sản phẩm của công ty. Tỷ lệ lãi suất là rất quan trọng khi người tiêu dùng thường xuyên vay tiền để thanh toán các khoản mua bán hàng hoá của mình. Đối với các công ty nằm trong những ngành này, tăng lãi suất là mối đe doạ và giảm lãi suất là cơ hội để mở rộng sản suất. Tỷ lệ lãi suất còn quyết định mức chi phí về vốn và do đó quyết định mức đầu tư. Chi phí này là nhân tố chủ yếu khi quyết định tính khả thi của chiến lược. Hành động này có thể đưa lại thành công lớn nếu tỷ lệ lãi suất thấp và được dự đoán là ít biến động. Nhưng sẽ là thất bại nếu các dự đoán đưa ra khả năng tăng mạnh lãi suất. + Tỷ giá hối đoái: Tỷ giá hối đoái là sự so sánh về giá trị của đồng tiền trong nước với đồng tiền với đồng tiền của các quốc gia khác. Thay đổi về tỷ giá hối đoái có tác động trực tiếp đến tính cạnh tranh của sản phẩm do công ty sản xuất trên thị trường quốc đến tính cạnh tranh của sản phẩm do công ty sản xuất trên thị trường quốc tế. Khi giá trị của đồng tiền trong nước thấp so với các đồng tiền khác, hàng hoá sản xuất ở trong nước sẽ tương đối rẻ hơn, trái lại hàng hoá sản xuất ở ngoài nước sẽ tương đối đắt hơn. Một đồng tiền thấp hay đang giảm giá sẽ làm giảm sức ép từ các công ty nước ngoài và tạo ra nhiều cơ hội để tăng sản phẩm xuất khẩu. Ngược lại khi giá trị đồng tiền trong nước tăng, hàng nhập khẩu trở nên tương đối rẻ hơn và sự đe doạ từ các công ty nước ngoài tăng lên. Giá trị đồng tiền tăng cũng hạn chế cơ hội xuất khẩu sản phẩm ra nước ngoài do chi phí sản xuất tương đối cao. + Tỷ lệ lạm phát: Lạm phát có thể gây xáo trộn nền kinh tế làm cho sự tăng trưởng kinh tế chậm lại, tỷ lệ lãi suất tăng và sự biến động của đồng tiền trở nên không lường trước được. Nếu lạm phát tăng liên tục, các hoạt động đầu tư trở thành công việc hoàn toàn may rủi. Thực trạng của lạm phát là ở chỗ nó làm cho tương lai kinh doanh trở nên khó dự đoán được. Nếu trong một môi trường mà lạm phát mạnh sẽ không thể nào dự đoán được giá trị thực có thể thu được từ một dự án. Sự bất trắc này làm cho các công ty không muốn bỏ tiền vào đầu tư. Hành động này lại hạn chế sự hoạt động của nền kinh tế và cuối cùng thì đẩy nền kinh tế rơi cào tình trạng khủng hoảng. Do vậy, lạm phát cao là một nguy cơ đối với các công ty. + Quan hệ giao lưu quốc tế: Những thay đổi về môi trường quốc tế có thể xuất hiện cả những cơ hội cũng như nguy cơ về việc mở rộng thị trường trong và ngoài nước của một công ty. Yếu tố công nghệ cũng tác động đến sự cạnh tranh của doanh nghiệp, công nghệ có thể làm cho các sản phẩm hiện đang sản xuất trở nên lỗi thời trong khoảng thời gian ngắn. Cũng có thể tạo ra hàng loạt sản phẩm mới. Như vậy công nghệ có thể là cơ hội và cũng là mối đe dọa. Chu kỳ sống của sản phẩm được rút ngắn đi. Các công ty phải nắm bắt kịp thời đến công nghệ mới để phù hợp với môi trường cạnh tranh. Yếu tố chính trị, pháp luật và xã hội có tác động đến các cơ hội và nguy cơ của công ty. Chính trị và pháp luật tạo thuận lợi cũng như khó khăn đến môi trường sản xuát kinh doanh (như: Các qui định của chính phủ về tiền lương, chính sách ưu đãi, ổn định chính trị ... ) Phân tích môi trường ngành. + Sự cạnh tranh giữa các công ty đang hoạt động trong ngành. Sự cạnh tranh giữa các công ty trong ngành là yếu tố quan trọng tạo ra cơ hội hoặc mối đe dọa cho các công ty. Nếu sự cạnh tranh này là yếu các công ty có cơ hội để nâng giá nhằm thu được lợi nhuận cao hơn. Nếu sự cạnh tranh này là gay gắt sẽ dẫn tới sự cạnh tranh quyết liệt giá cả, có nguy cơ làm giảm lợi nhuận của các công ty. Sự cạnh tranh giữa các công ty trong ngành thường chịu sự tác động tổng hợp của 3 yếu tố: Cơ cấu ngành, mức độ của cầu và những trở ngại ra khỏi ngành. + Sự cạnh tranh của các đối thủ tiềm ẩn . Đối thủ tiềm ẩn là các công ty hiện không ở trong ngành nhưng có khả năng nhảy vào hoạt động kinh doanh trong ngành đó. + Sự cạnh tranh của các công ty sản xuất sản phẩm thay thế. Sản phẩm thay thế là những sản phẩm của các công ty trong những ngành khác nhưng thoả mãn những nhu cầu của người tiêu dùng giống như các công ty trong ngành. Những công ty này thường cạnh tranh gián tiếp với nhau. + Sức ép của người cung cấp yếu tố đầu vào. Người cung cấp được coi là sự đe doạ với công ty khi họ có thể đẩy mức giá hàng cung cấp cho công ty lên, ảnh hưởng đến mức lợi nhuận của công ty. Các công ty thường phải quan hệ với các tổ chức cung cấp các nguồn hàng khác nhau như vật tư thiết bị, nguồn lao động và tài chính. Yếu tố làm tăng thế mạnh của các tổ chức cung ứng cũng tương tự như các yếu tố làm tăng thế mạnh của người mua sản phẩm. * Số lượng tổ chức cung cấp ít, người mua khó lựa chọn cơ sở cung cấp. * Sản phẩm công ty cần mua có rất ít loại sản phẩm có thể thay thế được. + Sức ép của người mua. Người mua được xem như là sự đe doạ mang tính cạnh tranh khi họ đẩy giá cả xuống hoặc khi họ yêu cầu chất lượng sản phẩm và dịch vụ tốt hơn làm cho chi phí hoạt động của công ty tăng lên. Ngược lại nếu người mua có những yếu thế sẽ tạo cho công ty cơ hội để tăng giá và kiếm nhiều lợi nhuận hơn. Người mua có thể gây áp lực với công ty đến mức nào phụ thuộc vào thế mạnh của họ trong mối quan hệ với công ty. Theo Porter, những yếu tố tạo áp lực cho người mua là: * Khi ngành cung cấp gồm nhiều công ty nhỏ còn người mua chỉ là số ít công ty nhưng có quy mô lớn. * Khi người mua mua với số lượng lớn, họ có thể sử dụng sức mua của mình như một đòn bẩy để yêu cầu được giảm giá. * Khi người mua có thể lựa chọn đơn đặt hàng giữa các công ty cung ứng cùng loại sản phẩm. Tác động của nhóm chiến lược. Các công ty trong cùng một ngành cũng có những yếu tố khác nhau như: chất lượng sản phẩm, công nghệ sản xuất, dịch vụ bán hàng... Những công ty có chiến lược cơ bản giống nhau được gọi là nhóm chiến lược. Các công ty có nhóm chiến lược cạnh tranh giống nhau là đối thủ cạnh tranh trực tiếp nhất của nhau. Do đó người tiêu thụ có thể lựa chọn sản phẩm của các công ty khác nhau. Mức đô cạnh tranh theo năng lực giữa các nhóm công ty cũng khác nhau. Do một số nhóm chiến lược có sự hấp dẫn hơn những nhóm khác vì họ có nhiều cơ hội hơn hay mức độ đe doạ thấp hơn, các nhà quản lý cần phải đánh giá lợi thế theo nhóm chiến lược của họ với nhóm khác. Nếu như môi trường của nhóm chiến lược khác rất thuận lợi thì việc chuyển hướng kinh doanh vào nhóm đó có thể được coinhư một cơ hội. Tuy nhiên cần phải đề phòng những cơ hội này vì nhiều khi phải trả giá cho những trở ngại trong việc di chuyển giữa các nhóm. Như vậy, nếu công ty có dự định nhảy vào một nhóm chiến lược khác cần phải đánh giá hết mọi trở ngại trước khi đưa ra quyết định. Thay đổi mức độ cạnh tranh trong quá trình phát triển ngành. Chu kỳ sống của ngành là các giai đoạn khác nhau trong quá trình phát triển ngành, chu kỳ sống của ngành tương tự như chu kỳ sống của sản phẩm. Ta có đồ thị sau: Cơ cấu sản phẩm Giảm sút Chín mùi Tăng chậm lại Ra đời Tăng nhanh Khi ngành mới ra đời sự tăng trưởng là do nhiều nhân tố tác động như: Khách hàng chưa quen với sản phẩm của ngành, giá cả sản phẩm cao, kênh phân phối hoạt động chưa có hiệu quả... Sự cạnh tranh tập trung chủ yếu vào việc hoàn thiện kiểu dáng và tính năng sản phẩm , sự cạnh tranh này có thể rất mạnh, vị trí chiếm lĩnh thị trường thường là vào giai đoạn này. Tăng nhanh: ở giai đoạn này nhu cầu về sản phẩm của ngành bắt đầu tăng nhanh, ngành mang đặc điểm của ngành đang tăng trưởng. Sản phẩm được người tiêu dùng quen, sự tăng trưởng trở nên mạnh mẽ. Cạnh tranh thường yếu, các công ty có tầm nhìn chiến lược biết nắm lấy thuận lợi của môi trường trong giai doạn này là sự cạnh tranh tương đối hoà dịu để chuẩn bị cho sự cạnh tranh quyết liệt khi ngành bước vào giai đoạn tăng chậm lại. Tăng chậm: Cầu đã đến mức bão hoà, thị trường còn rất ít người mua lần đầu tiềm tàng, đại bộ phận là do nhu cầu thay thế. Sự cạnh tranh giữa các công ty trở nên quyết liệt và trở thành mối đe doạ chủ yếu đến sự tồn tại của một công ty. Chín mùi: Đó là giai đoạn hoàn toàn bão hoà và cầu đã đến giới hạn là cầu sản phẩm thay thế, trong giai đoạn này tăng trưởng rất thấp hoặc bằng không. Tránh các cuộc cạnh tranh về giá cả,độc quyền có tính cạnh tranh. Giảm sút: Thời kỳ này mức tăng trưởng là âm do rất nhiều lý do khác nhau (do công nghệ, thay đổi về xã hội, sự cạnh tranh ... ). Mức độ cạnh tranh giữa các công ty thường tăng lên. Tuỳ theo độ dốc đi xuống và khó khăn có những trở ngại ra khỏi ngành, sức ép có thể cạnh tranh dữ dội. 4.2.2 Phân tích hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Quá trình tạo ra giá trị sản phẩm. Gía trị do một công ty sáng tạo ra được đo bằng mức doanh thu của công ty. Đó là giá trị mà người mua sẵn sàng trả đối với hàng hoá và dịch vụ do công ty cung cấp. Theo giáo sư Michael Porter quá trình tạo ra giá trị sản phẩm có thể dược trình bày dưới dạng chuỗi giá trị. Sơ đồ mô tả chuỗi giá trị: Cơ sở hạ tầng Hệ thống thông tin Nguồn nhân lực Nghiên cứu và phát triển Quản lý nguyên vật liệu Sản xuất Dịch vụ Marketing và bán hàng Chuỗi giá trị bao gồm hai phần cơ bản: Các hoạt động chính và hoạt động bổ trợ. Các hoạt động chính liên quan đến việc sản xuất tạo ra giá trị sản phẩm, hoạt động marketing và việc đưa hàng đến người tiêu dùng cũng như dịch vụ sau bán hàng. Những thế mạnh tạo ra giá trị sản phẩm phụ thuộc chủ yếu vào các mặt hoạt động này. Các hoạt động bổ trợ cũng có thể tham gia làm giảm chi phí trong việc sáng tạo ra giá trị. Phân tích các hoạt động chính. + Chức năng sản xuất là quá trình biến đổi đầu vào thành hàng hoá và dịch vụ. Đối với hầu hết các ngành, chi phí sản xuất chủ yếu là để tạo ra hàng hoá hoặc dịch vụ đều chiếm tỉ lệ lớn, vì vậy chức năng sản xuất được coi là vũ khí cạnh tranh trong chiến lược của công ty. Những quyết định chủ yếu liên qua đến chức năng sản xuất là: Quyết định về qui trình sản xuất như lựa chọn công nghệ, bố trí các điều kiện làm việc, định vị các thiết bị, cân đối dây truyền sản xuất, xắp xếp hệ thống vận chuyển. Quyết định về huy động năng lực sản xuất, như xác định mức sản lượng, công xuất hoạt động của máy móc thiết bị, bố trí ca sản xuất. Quyết định về chất lượng sản phẩm, như thông số kỹ thuật cần kiểm tra, phương thức kiểm tra chất lượng. Để đưa ra các quyết định sản xuất việc phân tích đường cong kinh nghiệm và hiệu quả kinh tế theo quy mô sản xuất có ý nghĩa quan trọng. Đường cong kinh nghiệm xem xét sự giảm chi phí sản xuất một cách hệ thống trong khoảng thời gian tồn tại của sản phẩm. Tương tự như vậy sự giẩm chi phí cũng có thể thực hiện được khi mở rộng quy mô sản xuất. Quan sát đường cong kinh nghiệm và hiệu quả sản xuất nhờ quy mô cho thấy: Muốn có ưu thế và chi phí cần phải di chuyển xuống dưới, đồng thời với việc cho phép giảm giá tiêu thụ sản phẩm. A Chi phí B Công ty B có lợi thế hơn công ty A Việc đưa vào đường cong kinh nghiệm cũng như hiệu quả sản xuất theo qui mô lớn để có thé mạnh về chi phí thấp không phải thực hiện được liên tục. Kinh nghiệm được tích luỹ cũng như hiệu quả qui mô sản xuất là có giới hạn. Mặt khác, lợi thế này cũng có thể mất đi do sự phát triển công nghệ mới. Một yếu tố cũng có ý nghĩa quan trọng đối với việc xác định điểm mạnh, điểm yếu của sản xuất đó là sự kết hợp giữa quá trình sản xuất và cơ cấu sản phẩm. Yếu tố này do hai giáo sư Robert H.Hayes và Steven G. Wheelwright đưa ra. Được trình bày trong sơ đồ sau: Cơ cấu sản phẩm Qui trình sản xuất Số lượng tiêu chuẩn hoá thấp hơn, đơn chiếc. Nhiều sản phẩm số lượng ít Một vài sản phẩm số lượng Sản phẩm cùng loại tiêu chuẩn cao,số lượng lớn Luồng hỗn độn (đơn chiếc) In quảng cáo Luồng không liên kết(từngloại hàng) Thiết bị lớn Luồng liên kết (sản xuất dây chuyền) Lắp ráp ô tô Luồng liên tục tinh chế đường Trên sơ đồ trục ngang biểu diễn cơ cấu sản phẩm, trục dọc biểu diễn công nghệ sản xuất khác nhau. Hiệu quả sản xuất sẽ là tối ưu đối với các công ty nằm trên đường chéo của sơ đồ. Như vậy, sự lựa chọn trong việc kết hợp giữa các cơ cấu sản phẩm và quá trình sản xuất là một biện pháp để cực tiến hoá chi phí sản xuất, các công ty không nằm trên đường chéo sẽ khó khăn hơn trong việc lầm giảm chi phí sản xuất. + Chức năng marketing và tiêu thụ sản phẩm. Marketing có thể mô tả như một quá trình xác định dự báo, thiết lập và thoã mãn nhu cầu mong muốn của người tiêu dùng đối với sản ph._.ẩm hay dịch vụ. Phân tích khách hàng là việc nghiên cứu và đánh giá nhu cầu, mong muốn của người tiêu dùng liên quan đến hoạt động của công ty. Nghiên cứu thị trường là việc thu thập, ghi chép và phân tích có hệ thống các dữ liệu về các vấn đề liên quan đến việc bán hàng hoá hay dịch vụ. Phân tích hoạt động bổ trợ. + Chức năng quản lý nguyên vật liệu, nó đang trở thành hoạt động ngày càng quan trọng ở nhiều công ty. Về mặt chi phí sản phẩm nguyên vật liệu chiếm tỉ lệ lớn trong doanh thu tiêu thụ hàng hoá. + Chức năng nghiên cứu và phát triển. Trong các hoạt động đầu tư, đầu tư vào nghiên cứu và phát triển thường đưa lại kết quả rất lớn, và rủi ro rất lớn. Hoạt động nghiên cứu và phát triển có thể được chia thành 3 loại: Nghiên cứu đổi mới sản phẩm, nhằm tạo ra sản phẩm hoàn toàn mới trước các đối thủ cạnh tranh. Nghiên cứu cải tiến sản phẩm nhằm nâng cao chất lượng hay hoàm thiện các đặc tính của sản phẩm hiện có, thứ ba là đổi mới công nghệ nhằm cải tiến quá trình sản xuấtđể giảm chi phí hoặc nâng cao chất lượng. + Chức năng quản trị nguồn nhân lực Đóng vai trò quan trọng trong quá tình thực hiện chiến lược. Nếu không có những con người có khả năng ở những vị trí thích hợp, chiến lược tuy xác định đúng thì cũng khó thành công tốt đẹp. + Chức năng hoạt động hệ thống thông tin Thông tin liên kết tất cả các chức năng trong kinh doanh với nhau và cung cấp cơ sở cho tất cả cacs quyết định quản trị, vì thế nó tạo nên những lợi thế cạnh tranh chủ yếu. Các công ty đều coi đánh giá điểm mạnh và điểm yếu về hệ thống thông tin của công ty là vấn đề quan trọng trong phân tích hoạt động công ty. + Cơ sở hạ tầng của công ty Là chức năng bổ trợ cuối cùng trong chuỗi giá trị tạo điều kiện cho các chức năng cơ bản và chức năng bổ trợ hoạt động. Cơ sở hoạt động bao gồm các bộ phận: kế hoạch, tài chính kế toán, pháp lý... Tổng kết việc phân tích mặt mạnh, yếu cơ hội và nguy cơ. + Lập bảng tổng hợp tình hình hoạt động kinh doanh của công ty Cũng giống như việc phân tích môi trường kinh doanh kết quả của việc phân tích hoạt động bên trong của doanh nghiệp theo chuỗi giá trị cần phải được tổng hợp theo biểu sau: Bảng tổng hợp tình hình nội bộ công ty Các chức năng trong chuỗi giá trị Mức độ quan trọng với ngành Mức độ tác động tính chất tác động điểm số 1 2 3 4 5 Liệt kê các thành phần trong chuỗi giá trị Phân loại mức độ quan trọng (từ 0 đến 3) Phân loại mức độ tác động (từ 0 đến 3) Xác định tính chất tác động Nhân trị số (cột 2)với (cột 3) và đặt dấu(+) hoặc và đặt dấu(+) hoặc(–) vào kết quả Mức độ quan trọng của yếu tố đối với ngành: cao=3, trung bình=2, thấp =1. Mức độ tác động đối với công ty: nhiều=3, trung bình=2, không tác động=0. Tính chất tác động:tốt=(+), xấu=(-). + Mô hình phân loại thứ tự ưu tiên Lãnh đạo công ty cần phải xác định rõ cơ hội nào cần theo đuổi và các biện pháp nào cần thực hiện nhằm tránh các nguy cơ chính. Do nguồn lực có hạn công ty không thể khai thác hết mọi cơ hội và cũng không thể cùng một thời gian khắc phục hết mọi nguy cơ tiềm ẩn. Có thể sử dụng phương pháp mô hình, để phân loại thứ tự ưu tiênkhác nhau để khai thác cơ hội hoặc khắc phục nguy cơ. Sử dụng ma trận cơ hội để phân loại cơ hội để phân loại cơ hội theo thứ tự ưu tiên trên cơ sở xác định mức độ tác động của một cơ hội đối với công ty và xác xuất mà công ty có thể tranh thủ được cơ hội đó. Nếu xác suất mà công ty có thể tranh thủ cơ hội tính toán được và tác động tài chính của cơ hội đó có thể dự báo được thì có thể lập đưọc ma trận cơ hội như sau: Tác động của cơ hội Xác xuất để công ty tranh thủ cơ hội Cao Trung bình Thấp Cao Trung bình Thấp Trung bình Thấp Ư tiên cao Ma trận nguy cơ tương tự như ma trận cơ hội, chỉ khác là nó có thêm một cột về mức độ tác động. Cột này phản ánh các nguy cơ có thể làm công ty sụp đổ hoàn toàn, như nguy cơ phá sản. Tác động của nguy cơ Xác suất xảy ra nguy cơ Hiểm nghèo Nghiêm trọng Trung bình Nhẹ Cao Trung bình Thấp Mức nhẹ Mức trung bình Mức cao Mức khẩn cấp Đối với nguy cơ ở mức cao công ty còn có thời gian để thu thập các thông tin bổ sung. Đối với các nguy cơ ở mức thấp hơn thường chỉ cần theo dõi, tích luỹ thông tin để sử dụng khi cần thiết. 4.2.3 Bảng tổng hợp SWOT Vận dụng ma trận điểm mạnh -điểm yếu – Cơ hội- nguy cơ, SWT Những điểm mạnh.-S Những điểm yếu- W Các cơ hội – O 1 2 Các chiến lược-SO 1 2 Các chiến lược-WO 1 2 Các nguy cơ- T 1 2 Các chiến lược-ST 1 2 Các chiến lược-WT 1 2 Phối hợp SO thu được từ sự kết hợp giữa các mặt mạnh chủ yếu với các cơ hội của công ty, cần chú ý đến việc sử dụng các mặt mạnh để đối phó với các nguy cơ. Phối hợp WO là sự kết hợp giữa các mặt yếu của công ty với các cơ hội. Sự kết hợp này mở ra cho công ty khả năng vượt qua mặt yếu bằng tranh thủ các cơ hội. Phối hợp WT là sự kết hợp giữa các mặt yếu và nguy cơ của công ty. Sự kết hợp này đặt ra yêu cầu công ty cần phải tìm các biện pháp để làm giảm bớt mặt yếu và tránh được nguy cơ bằng cách đề ra các chiến lược phòng thủ. Phối hợp ST là kết hợp các mặt mạnh và các nguy cơ của công ty. Sự kết hợp này công ty cần phải sử dụng các mặt mạnh để làmn giảm bớt các nguy cơ xảy ra đối với công ty. II. Nội dung của chiến lược kinh doanh Chiến lược sản phẩm. Xác định chủng loại và cơ cấu sản phẩm : Nội dung chủ yếu của chiến lược sản phẩm là trả lời câu hỏi: Doanh nghiệp sản xuất sản phẩm gì? Cho ai? Tuy nhiên chiến lược sản phẩm không đi sâu vào số lượng mỗi loại sản phẩm sẽ cung cấp mà chỉ dừng lại ở việc xác định được 3 kích thước của tập hợp sản phẩm mà doanh nghiệp sẽ sản xuất để thoã mãn nhu cầu của thị trường. Theo tiến sĩ Trần Hoàn Kim: Kích thước của tập hợp sản phẩm trong chiến lược sản phẩm là số loại sản phẩm cùng với số lượng chủng loại của mỗi loại và số mẫu mã của mỗi chủng loại doanh nghiệp đưa ra thị trường. Kích thước của tập hợp sản phẩm gồm có 3 số đo: Chiều dài của nó biểu hiện số loại sản phẩm doanh nghiệp sẽ cung cấp cho thị trường tức là mức độ đa dạng hoá sản phẩm của doanh nghiệp. Mỗi loại sản phẩm có nhiều chủng loại. Số lượng các chủng loại lựa chọn quyết định độ lớn của chiều rộng kích thước tập hợp sản phẩm cuả doanh nghiệp. Trong mỗi chủng loại được chọn cần xác định những mẫu mã cụ thể sẽ đưa vào sản xuất để bán ra thị trường. Số lượng mẫu mã của mỗi loại là chiều sâu của tập hợp sản phẩm. Doanh nghiệp có thể thực hiện các chiến lược duy trì hạn chế hoặc mở rộng chủng loại sản phẩm. 1.2 Chiến lược phát triển sản phẩm mới. Chiến lược phát triển sản phẩm mới có ý nghĩa rất quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Nhờ thực hiện một cách có hiệu quả chiến lược này, nhiều doanh nghiệp đã kịp thời khắc phục được tình trạng trì trệ trong sản xuất kinh doanh, mở rộng thị trường và thu được những khoản lãi khổng lồ. Nhiều doanh nghiệp đã kết luận rằng, trong chiến lược kinh doanh của mỗi doanh nghiệp, vấn đề mấu chốt là bảo đảm trong bất kỳ thời gian nào cũng phải có ít nhất một loại sản phẩm mới. Chiến lược sản phẩm mới thuộc nội dung chiến lược kinh doanh mạo hiểm. Do đó khi xây dựng chiến lược này doang nghiệp phải tình toán kĩ và bắt buộc trải qua các bước sau: + Bước thứ nhất, nghiên cứu sản phẩm mới. Đây là giai đoạn khởi đầu, được tính từ khi hình thành ý định dến khi có được luận chứng kinh tế, kỹ thuật tổng hợp về loại sản phẩm mới đó. + Bước thứ hai, thiết kế sản phẩm mới. Sau khi có luận chứng kinh tế kỹ thuật chắc chắn doanh nghiệp phải chuyển sang việc tính toán xây dựng các thông số kỹ thuật của sản phẩm , hình dạng, màu sắc, bao bì, nhãn hiệu và cách đóng gói sản phẩm. + Bước thứ ba, chế thử sản phẩm . Mục đích của bước này là khẳng định thông số kỹ thuật, đặc tính sử dụng của sản phẩm và xem xét các chỉ tiêu kinh tế, tài chính, như tiêu hao vật tư, lao động, giá thành sản phẩm. + Bước thứ tư, chuẩn bị các điều kiện để khi có sản phẩm sẽ đưa ra thị trường tiêu thụ như: Dự kiến sản phẩm đưa ra bán, chọn thị trường cho sản phẩm mới, chuẩn bị kênh và phương thức phân phối, phác thảo các qui chế và bảo hành … Trong quá trình hoạt động của mình, các doanh nghiệp luôn chịu sức ép và mong muốn đưa ra thị trường các loại sản phẩm mới. Nguồn gốc của những ý định về sản phẩm mới có thể từ nhiều nguồn: ý kiến của những cán bộ, nhân viên trong doanh nghiệp các bằng sáng chế về sản phẩm mới được công bố, những yêu cầu và đề nghị của khách hàng… Tuy nhiên muốn biến các ý định về sản phẩm mới thành hành động, doanh nghiệp phải xây dựng chiến lược sản phẩm với hai nguyên tắc cơ bản sau: Một là, chỉ quyết định sản xuất sản phẩm mới khi trải qua 4 bước nghiên cứu nêu trên và Hai là, chỉ chọn loại sản phẩm khi đáp ứng được cả hai mặt tiến bộ về kỹ thuật và lợi ích về mặt kinh tế. Chiến lược thị trường. 2.1. Thâm nhập và phát triển thị trường nội địa Ngày nay các nhà quản trị đều nhất trí rằng để thực hiện chiến lược kinh doanh trong thực tiễn, vấn đề đặt ra là phải xác định chính xác thị trường của doanh nghiệp hiện tại và tương lai từ đó mới phân khúc thị trường, chọn khúc thị trường thích hợp với môi trường kinh doanh của doanh nghiệp, từ đó xác định qui mô của thị trường để tính toán khả năng đáp ứng của doanh nghiệp. Nếu xét về không gian của thị trường, thì đa số các quản trị gia đều cho rằng thị trường nội địa là thị trường căn bản, đầu tiên và cũng là thị trường lâu dài của doanh nghiệp. Bởi vì để kinh doanh thắng lợi thì phải hiểu biết tường tận thị trường, hiểu biết cặn kẽ các môi trường vĩ mô, môi trường tác nghiệp. Để hiểu tường tận các yếu tố đó cần phải có thời gian, phải có chi phí, chính thị trường nội địa cho phép nhanh chóng giải quyết, đáp ứng các yêu cầu đó. Điều quan trọng hơn, thị trường sở tại, nơi quản trị gia sinh ra và lớn lên đã tạo ra sự hiểu biết sâu sắc về tâm lý khách hàng, văn hóa người tiêu dùng, sở thích cũng như mong muốn và nhu cầu của khách hàng và người lao động để đưa ra chiến lược thị trường sát thực và có tính khả thi cao. Để cho một quá trình sản xuất kinh doanh diễn ra trôi chảy, doanh nghiệp phải có đủ các yếu tố đầu vào như máy móc, công nghệ, nguyên vật liệu, tiền vốn và các yếu tố đó phải được cung cấp một cách kịp thời, đúng chất lượng, chủng loại, giá cả, điều đó phụ thuộc rất nhiều vào các nhà cung cấp. Kinh doanh trên thị trường sở tại cho phép tìm được các nhà cung cấp đầy đủ uy tín để đảm nhận việc cung ứng đó. Để sản xuất kinh doanh có hiệu quả và tái sản xuất nhanh, đòi hỏi phải lựa chọn chính xác các nhà tiêu thụ. Bất cứ sự chậm trễ nào trong khâu tiêu thụ sẽ làm kéo dài quá trình lưu thông, gây chậm trễ cho quá trình tái sản xuất kinh doanh, có thể mang lại rủi ro cho Doanh nghiệp. Kinh doanh trên thị trường nội địa cho phép lựa chọn được nhà tiêu thụ có uy tín. Kinh doanh trên thị trường nội địa cho phép tạo một khoảng thời gian để các doanh nghiệp chuẩn bị đầy đủ các yếu tố cần thiết cho việc thực hiện chiến lược kinh doanh thị trường ngoại như vốn, kỹ thuật, kinh nhiệm quản trị, đội ngũ nhân viên... Nếu các yếu tố này không được chuẩn bị kỹ càng sẽ dẫn đến rủi ro trong kinh doanh trên thị trường nước ngoài. Trong điều kiện Việt Nam, các doanh nghiệp sử dụng chiến lược kinh doanh trên thị trường nội địa lại càng phù hợp, đúng đắn. Bởi thị trường Việt Nam so với thị trường các nước khác vẫn còn rộng lớn về quy mô và phong phú về phân khúc thị trường. Hiện tại các doanh nghiệp Việt Nam và kể cả các doanh nghiệp nước ngoài vẫn chưa cung ứng đầy đủ và khai thác hết các đoạn thị trường. Đây sẽ là cơ hội cho các doanh nghiệp Việt Nam tập trung đầu tư kinh doanh ngay trên đất nước mình. Nền kinh tế Việt Nam đang tăng trưởng nhanh, điều đó dẫn đến thu nhập dân cư tăng lên tạo ra tổng cầu ngày càng lớn và mong muốn được thỏa mãn bằng các hàng hóa và dịch vụ của dân cư cũng có xu hướng tăng lên tạo cơ hội để các doanh nghiệp soạn thảo chiến lược thị trường. Đối với một nước có nền kinh tế đang phát tiển thì yêu cầu về chất lượng hàng hóa chưa thật cao, đòi hỏi sự đáp ứng thị hiếu chưa thật phong phú, và giá cả là yếu tố quan trọng tác động mạnh đến cầu thực tế của họ, nên phù hợp với năng lực sản xuất của các doanh nghiệp Việt Nam. Người Việt nam có ý thức dân tộc cao, vì vậy việc khuyến khích “người Việt Nam dùng hàng Việt Nam” có thể thực hiện được. Điều này cũng phù hợp với chiến lược phát triển của Đảng cộng sản Việt Nam đến năm 2000. Đó là các doanh nghiệp của các thành phần kinh tế phải đảm bảo thỏa mãn nhu cầu ngày càng tăng lên của nhân dân Việt Nam. Tuy nhiên, cần phải nhấn mạnh rằng, việc thâm nhập và phát triển thị trường trong nước là chiến lược cần thiết, đầu tiên và lâu dài nhưng không phải là duy nhất. Các doanh nghiệp cần có cả chiến lược kinh doanh trên thị trường nước ngoài. Điều đó chính là do sự phân công lao động quốc tế và điều kiện quốc tế hóa qui định. Khi thực hiện chiến lược kinh doanh trên thị trường nội địa, để tăng trưởng hoạt động sản xuất kinh doanh, các doanh nghiệp có thể sử dụng các phương án sau đây : Phương án 1 : Thực hiện thâm nhập thị trường, tìm cách tăng trưởng thị trường hiện tại với sản phẩm hàng hóa, dịch vụ hiện đang sản xuất kinh doanh với hai phương thức sau : Tăng thị phần có thể thực hiện một trong các điều kiện sau : + Tăng sức mua sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp thông qua việc thuyết phục khách hàng sử dụng sản phẩm một cách thường xuyên hoặc sử dụng mỗi lần với số lượng nhiều hơn. + Lôi kéo khách hàng của đối phương về mua hàng của doanh nghiệp thông qua cạnh tranh sản phẩm, giá cả, nơi tiêu thụ và khuyến mãi. + Mua lại khách hàng của đối phương. Thâm nhập thị trường bao gồm việc tăng quy mô tổng thể của thị trường bằng cách làm cho những người từ trước đến nay không sử dụng sản phẩm của Công ty, chuyển sang sử dụng hàng hóa, dịch vụ của Công ty. Đây là chiến lược thâm nhập thị trường mà các doanh nghiệp trong và ngoài nước hay thực hiện. Phương án 2 : Chiến lược phát triển thị trường, tìm kiếm các thị trường mới để tiêu thụ các sản phẩm mà hãng hiện đang sản xuất, tức là tìm người tiêu dùng mới ở các thị trường hiện chưa thâm nhập. Có 3 phương thức thực hiện chiến lược này : + Tìm thị trường trên địa bàn mới ở trong nước hoặc ở nước ngoài. + Tìm thị trường mục tiêu mới, tìm những khách hàng mới, phát triển các kênh tiêu thụ. + Tìm ra các giá trị sử dụng mới của sản phẩm, chu kỳ sống mới của sản phẩm. Để thực hiện phương án này đòi hỏi bộ phận marketing phải hoạt động mạnh mẽ, nhất là bộ phận tìm kiếm thị trường phải nhạy bén mới tìm ra được các thị trường mới. Đòi hỏi bộ phận tiêu thụ phải tìm được các kênh tiêu thụ mới phù hợp với từng thị trường. Nói tóm lại, thâm nhập và phát triển thị trường trong nước là chiến lược căn bản đầu tiên và lâu dài của các doanh nghiệp Việt Nam. Điều đó do chính các yếu tố môi trường vĩ mô, tác nghiệp và môi trường nội bộ của các doanh nghiệp Việt Nam qui định. Chiến lược này được thực hiện theo 2 phương án như trên đã trình bày. Các doanh nghiệp tùy theo từng điều kiện cụ thể mà lựa chọn cho mình phương án thích hợp. Đồng thời cùng với việc phát triển thị trường nội địa, các Doanh nghiệp cần chuẩn bị cơ hội để thâm nhập và phát triển thị trường nước ngoài. 2.2 Chiến lược thâm nhập và phát triển thị trường nước ngoài (kinh doanh quốc tế) Sự thành công trong công việc kinh doanh ngày càng tuỳ thuộc vào việc cung cấp các sản phẩm và dịch vụ có khả năng cạnh tranh trên toàn cầu chứ không chỉ một quốc gia. Nếu giá cả và dịch vụ không có khả năng cạnh tranh được với giá cả và chất lượng của các sản phẩm và dịch vụ ở các nơi khác trên thế giới thì rủi ro sẽ đến với doanh nghiệp. Thị trường toàn cầu đã trở nên hiện thực ở mọi nơi trừ những khu vực hẻo lánh nhất của thế giới. Các yếu tố toàn cầu tác động đến việc soạn thảo chiến lược kinh doanh quốc tế của Doanh nghiệp Hiện nay cũng như trong thời gian tới, các Doanh nghiệp đã và tiếp tục tìm kiếm các vận hội kinh doanh mới nằm ngoài biên giới nước họ. Điều này đã dẫn đến cạnh tranh kinh tế và quốc tế hóa diễn ra gay gắt, nhanh chóng. Nhiều ngành như dệt may, điện tử, bán dẫn... của các nước đều bị xáo trộn hoàn toàn do hệ quả của các thách đố quốc tế. Các Doanh nghiệp thực hiện hoạt động kinh doanh vượt qua đường biên giới quốc gia được gọi là các công ty quốc tế hoặc các công ty đa quốc gia. Thuật ngữ công ty mẹ dùng để chỉ các công ty đầu tư vào các hoạt động kinh doanh quốc tế. Trong khi các quốc gia nhận đầu tư được dùng để nói đến các quốc gia mà ở đó việc kinh doanh được thực hiện. Tiến trình soạn thảo một chiến lược kinh doanh quốc tế và tổ chức thực hiện chiến lược kinh doanh đó về cơ bản cũng giống như các công ty hoạt động thuần túy trong nước. Tuy nhiên khi đi vào chi tiết thì việc soạn thảo và tổ chức thực hiện một chiến lược kinh doanh quốc tế phức tạp hơn vì sự hiện diện của nhiều biến số và nhiều mối quan hệ, các cơ hội và mối đe dọa cạnh tranh, công nghệ, luật pháp, chính phủ, địa lý, chính trị, văn hóa, xã hội... Cần có nhiều thời gian và sự nỗ lực hơn để nhận diện và đánh giá xu hướng bên ngoài tại các công ty đa quốc gia. Sự xa cách về địa lý, khác biệt về văn hóa và dân tộc cùng với sự biến dạng trong việc thực hiện kinh doanh thường khiến việc liên lạc giữa các trụ sở chính trong nước và các hoạt động của chi nhánh nước ngoài gặp nhiều khó khăn. Nếu văn hóa khác nhau sẽ có qui tắc, giá trị tinh thần và cách ứng xử khác nhau. Nên việc thực thi các chiến lược giữa các quốc gia sẽ khác nhau. Các yếu tố môi trường và công nghệ thông tin đang ảnh hưởng khiến cho các nước có nền văn hoá khác nhau và các tổ chức khác nhau xích lại gần nhau hơn trên phạm vi toàn cầu. Thực tế nhiều công ty ở các nước tư bản như Mỹ, Nhật Bản, Hàn Quốc...thu nhập kiếm được từ kinh doanh nước ngoài vượt quá 50%. Một số doanh nghiệp Việt Nam cũng đang phát triển theo xu hướng này. Vì vậy việc hình thành các công ty liên doanh trở nên phổ biến chứ không còn là những hiện tượng riêng lẻ, ngoại lệ. Các trung tâm mậu dịch đang phát triển mạnh ở các nước do thương mại ngày càng được quan tâm. Các trung tâm mậu dịch quốc tế mới này cung cấp nhiều dịch vụ chuyên biệt chẳng hạn như hỗ trợ các doanh nghiệp nhỏ trong các hoạt động xuất nhập khẩu, tìm kiếm và tư vấn các thị trường, tiêu thụ nguồn hàng... Hoạt động kinh doanh quốc tế có thể đơn giản như việc xuất khẩu một sản phẩm đến một quốc gia duy nhất ở nước ngoài, hoặc phức tạp như việc điều hành các cơ sở sản xuất, phân phối và tiếp thị tại nhiều quốc gia. Sự liên doanh giữa công ty nước này với công ty nước khác đang diễn ra mạnh mẽ. Nói tóm lại, Chiến lược thị trường luôn được đặt ra đầu tiên trong chiến lược bộ phận. Bởi vì có chiến lược thị trường mới tìm ra được khách hàng, từ đó mới đưa ra chiến lược sản phẩm cung ứng cho nhóm khách hàng đó, rồi từ đó có các chiến lược kế tiếp. Nội dung cơ bản của chiến lược thị trường là tìm kẽ hở của thị trường nội địa, từ đó phát triển thị trường ngoại. Tuỳ theo điều kiện cụ thể của tình hình sản xuất kinh doanh, thực lực của doanh nghiệp cũng như nhu cầu của thị trường mà thâm nhập thị trường và phát triển thị trường. Điều đó đòi hỏi các doanh nghiệp phải nghiên cứu thị trường thật kỹ lưỡng. 3. Chiến lược cạnh tranh . 3.1 Sự cần thiết khách quan của việc nâng cao khả năng cạnh tranh trong kinh doanh. Sự thành công của một doanh nghiệp được thể hiện một cách rõ nét nhất thông qua vị trí mà nó chiếm giữ được trên thị trường so với các đối thủ cạnh tranh. Nếu như doanh nghiệp đạt hiệu quả cao về mặt tài chính, vượt trội so với các đối thủ cạnh tranh thì đó là doanh nghiệp biết sử dụng hợp lý những nguồn lực, năng lực tích luỹ được vào các lĩnh vực hoạt động đã chọn. Để có thể duy trì các kết quả đạt được trong dài hạn, phát triển doanh nghiệp một cách hợp lý nhất đòi hỏi doanh nghiệp phải có trong tay những con bài chủ lực. Trong kinh doanh, khả năng cạnh tranh của công ty sẽ quyết định sự sống còn đối với doanh nghiệp, khi sản phẩm được bán trên thị trường sẽ bị cạnh tranh bởi các hàng hoá cùng loại và các sản phẩm thay thế. Thay vì tiêu dùng sản phẩm của công ty, khách hàng sẽ tiêu dùng sản phẩm khác do mức độ tiêu thụ chậm cho nên sản phẩm tồn đọng lại gây thất thoát cho doanh nghiệp. Doanh nghiệp có lớn mạnh nhờ có uy tín trên thị trường khách hàng tin dùng sản phẩm mức độ cạnh tranh là rất gay gắt nâng cao khả năng cạnh tranh là điều cần làm đối với mỗi doanh nghiệp . 3.2. Các chiến lược cạnh tranh tổng quát . + Chiến lược chi phí thấp: Chiến lược chi phí thấp là chiến lược theo đó doanh nghiệp tập trung mọi nỗ lực của mình để hướng tới một mục tiêu ưu tiên là giảm giá thành. Như vậy theo đưổi chiến lược chi phí thấp giúp cho công ty có lợi thế hơn đối thủ cạnh tranh về chi phí, khi chi phí thấp hơn đối thủ cạnh tranh công ty có thể đạt giá thấp hơn đối thủ nhưng vẫn có mức lợi nhuận bằng nhau, khi giá cả trên thị trường ngang nhau cho sản phẩm thì công ty có được lợi nhuận cao hơn. Khi cạnh tranh ngành tăng lên các công ty bắt đầu cạnh tranh về giá, công ty có chi phí thấp sẽ có khả năng chịu đựng được sự cạnh tranh tốt hơn các công ty khác. Công ty theo chiến lược chi phí thấp không chú ý đến phân đoạn thị trường và thường cung cấp sản phẩm cho các khách hàng trung bình. Lý do công ty theo chiến lược chi phí thấp có lựa chọn này là vì đáp ứng các nhu cầu khác nhau trong các thị trường khác nhau sẽ rất tốn kém. Sản phẩm sản xuất của công ty được bán trên một số các phân đoạn thị trường, vì với giá cả thấp hơn so với sản phẩm khác cho nênvẫn thu hút được khách hàng. Mục tiêu của công ty theo chiến lược chi phí thấp là phát triển những năng lực mà cho phép công ty tăng hiệu quả và giảm chi phí so với đối thủ canh tranh , phát triển năng lực khác biệt trong quản lý sản xuất và vấn đề nguyên liệu là vấn đề cốt lõi để đạt mục tiêu này. Để có được các chi phí thấp các công ty cần phải phát triển những kĩ năng trong sản xuất linh hoạt và kĩ năng quản lý nguyên liệu hiệu quả. + Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm: Doanh nghiệp cạnh tranh bằng cung cấp sản phẩm đặc thù được thị trường thừa nhận và đánh giá cao. Nhờ tính đặc thù tạo ra giá trị cho khách hàng, giá trị sử dụng, chất lượng hình ảnh độc đáo. Công ty theo chiến lược này có khả năng thoã mãn nhu cầu khách hàng theo cách mà các đối thủ cạnh tranh không làm được, do đó công ty có thể đặt giá cao hơn giá trung bình ngành . Lợi nhuận thu được từ cách đặt giá cao hơn và có được lợi nhuận cao hơn trung bình. Công ty lựa chọn chiến lược khác biệt hoá thường chọn cách phân chia thị trường thành những thị trường nhỏ. Công ty cung cấp sản phẩm thiết kế cho từng thị trường nhỏ và quyết định trở thành công ty khá biệt rộng lớn, tuy nhiên công ty cũng có thể lựa chọn phục vụ một vài thị trường nhỏ, nơi mà công ty có lợi thế khác biệt đặc biệt . Công ty lựa chọn chiến lược khác biệt hóa tập trung vào các bộ phận chức năng có khả năng tạo sự thuận lợi cho sự khác biệt của mình. Sự khác biệt trên cơ sở đổi mới và năng lực công nghệ phụ thuộc vào chức năng nghiên cứu và phát triển, hiệu quả của việc cải tiến phục vụ khách hàng dựa vào chất lượng của bộ phận bán hàng. Tuy nhiên việc tập trung vào một bộ phận riêng biệt nào đó không có nghĩa là việc kiểm soát chi phí là không quan trọng đối với công ty theo chiến lược khác biệt. Công ty theo chiến lược khác biệt không muốn tăng chi phí khi không cần thiết và cố gắng giữ chúng gần bằng với những công ty theo chiến lược chi phí thấp. Nhưng bởi vì việc phát triển năng lực khấc biệt cho lợi thế khác biệt thường rất tốn kém do đó công ty theo chiến lược này có chi phí cao hơn công ty theo chiến lược chi phí thấp, vì vậy công ty cần phải kiểm soát tất cả chi phí mà không tạo ra lợi thế khác biệt để làm sao giá cả sản phẩm không vượt quá mứckhách hàng sẵn sàng trả. Việc kiểm soát chi phí và tối đa hoá doanh thu sẽ cho phép công ty có được lợi nhuận lớn hơn. Lợi nhuận lớn cho phép công ty có thể chi trả cho việc kiểm soát chi phí, tuy nhiên không nên tìm cách tối thiểu chi phí tới mức làm mất nguồn của sự khác biệt. + Chiến lược tập trung trọng điểm . Doanh nghiệp tìm cách kiểm soát lợi thế cạnh tranh trên một số phân đoạn thị trường đặc thù, có thể đó là một vùng, một loại khách hàng hoặc một loại sản phẩm. Các công ty theo chién lược tập trung trọng điểm thường tạo ra những chất lượng sản phẩm khác biệt khá thành công vì họ biết rõ các nhóm khách hàng nhỏ hoặc các vùng khác nhau hơn các công ty theo chiến lược khác biệt. Tuy nhiên theo chiến lược tập trung trọng điểm không cố gắng phục vụ tất cả các phân đoạn thị trường vì nếu làm như vậy công ty sẽ cạnh tranh trực tiếp với công ty theo chiến lược khác biệt. Thay vào đó, công ty tập trung vào việc tạo lập thị phần trên một đoạn thị trường, nếu thành công thì có thể phục vụ nhiều đoạn thị trường hơn nữa và lấy dần lợi thế cạnh tranh cuả các công ty theo chiến lược khác biệt hoá. Chiến lược đầu tư . + Xây dựng chiến lược đầu tư theo chiến lược cạnh tranh. Dựa vào đặc điểm phát triển và lợi thế cạnh tranh của các công ty. Các công ty có thể lựa chọn và theo đuổi ba chiến lược: Chi phí thấp, khác biệt và tập trung trọng điểm. Chiến lược chi phí thấp tập trung vào việc giảm giá thành xuống mức thấp nhất so với toàn ngành và định giá bán thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh. Các biện pháp để công ty giành ưu thế về giá thành thay đổi tuỳ theo từng ngành và cơ cấu của ngành và bao gồm việc tiết kiệm nhờ tăng qui mô sản xuát, độc quyền công nghệ, được ưu tiên cung cấp nguyên liệu, cấu thành sản phẩm, mức độ dịch vụ đi kèm, quy trình công nghệ… Chiến lược khác biệt đặt trọng tâm vào việc sản xuất các sản phẩm có chất lượng và đặc điểm riêng biệt về kiểu dáng, nhãn hiệu hàng hoá, dịch vụ … Không cho phép công ty coi nhẹ vấn đề chi phí. Phần chênh lệch về giá phải lớn hơn so với phí tổn bỏ ra nhằm tạo sự khác biệt của sản phẩm, làm giảm phí tổn ở những phần nào không làm ảnh hưởng đến tính khác biệt của sản phẩm. Chiến lược tập trung trọng điểm có thể được thực hiện theo hai cách: Thứ nhất, đặt trọng tâm về giá thành, khai thác sự chênh lệch về giá ở một số cung đoạn thị trường. Thứ hai, đặt trọng tâm vào sự khác biệt, tức là chú trọng đến các nhu cầu đặc biệt của người mua ở những cung đoạn nhất định của thị trường. + Xây dựng chiến lược đầu tư theo chu kỳ sống của sản phẩm. Xác định các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) Có thể coi những SBU là những phần thị trường /sản phẩm độc lập, riêng biệt của công ty. Khi đó bước phân tích danh mục đầu tư đầu tiên là phần toàn bộ công ty ra thành các SBU và công ty cần hình thành các chiến lược kinh doanh theo phần thị trường cho chúng. Một cách hợp lý, công ty nên tổ chức theo hình thức các đơn vị kinh doanh chiến lược mà mỗi ban ngành là một đơn vị ấy. Mỗi SBU là một đơn vị nữa tự chủ có quyền điều hành các chức năng kinh doanh chủ yếu của mình như kỹ thuật sản xuất, maketing, và phân phối. Hơn nữa mỗi SBU có trách nhiệm đối với cả vấn đề kế hoạch hoá lẫn thực hiện kế hoạch. Song trong thực tế, vì các yếu tố tiết kiệm như sử dụng chung các phương tiện và các kênh phân phối và những vấn đề về nhân lực, các đơn vị kinh doanh chiến lược không phải bao giờ cũng là các đơn vị tổ chức tự chủ, riêng rẽ. Ma trận thị phần/ tăng trưởng của Boston Consulting Group. Ma trận BCG là một kĩ thuật phân tích danh mục đầu tư được vận dụng đối với các doanh nghiệp đa ngành, có nhiều doanh nghiệp thành viên(SBU),việc áp dụng ma trận này để hình thành các phương án chiến lược sản phẩm đối với một doanh nghiệp đơn ngành chắc chắn sẽ gặp khó khăn nhất định và do đó cần vận dụng sáng tạo để phục vụ cho mục đích nghiên cứu chiến lược sản phẩm của doanh nghiệp. Ta thiết lập bảng sau: Tỷ lệ tăng trưởng doanh số bán hàng Cao Trung bình Thấp Cao Trung bình Thị phần tương đối Ngôi sao Dấu hỏi Bò sữa Chú chó Thấp Mỗi vòng tròn đại diện cho một SBU và nó có thể mỗi vòng tròn tỷ lệ thuận với doanh thu bán hàng của mỗi hiện vị trí tăng trưởng/ thị phần của SBU. Ma trận thị phần/tăng trưởng vận dụng như sau: Thứ nhất, trục hoành biểu thị thị phần của mỗi đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) so với đơn vị đứng đầu trong ngành. Thứ hai, trục tiêu biểu thị tỉ lệ tăng trưởng thị phần hàng năm của mỗi ngành nhất định màg dơn vị kinh doanh chiến lược đó tham gia. Thứ ba, mỗi vòng tròn biểu thị vị trí tăng trưởng/thị phần của đơn vị đó. Kích thước của mỗi hình tròn tỉ lệ thuận với doanh thu bán hàng của đơn vị. Thứ tư, tình hình luân chuyển tiền có khác nhau ở mỗi góc vuông. Điều này dẫn đến sự phân loại như sau: Nhóm ngôi sao: đơn vị kinh doanh chiến lược có mức tăng trưởng và thị phần cao. Có khả năng tạo đủ nguồn thu để tự duy trì. Nhóm bò sữa: Các dơn vị kinh doanh chiến lược có mức tăng trưởng thấp, thị phần cao tạo ra số dư tiền có thể hỗ trợ cho đơn vị khác (nhất là các đơn vị dấu hỏi) và cho các nỗ lực nghiên cứu phát triển. Nhóm dấu hỏi: các đơn vị có mức tăng trưởng cao, thị phần thấp thường đòi hỏi phải có nhiều tiền đẻ giữ vững và tăng thị phần. Ban lãnh đạo cần đầu tư thêm tiền để biến các dơn vị này thành “ các ngôi sao ” hoặc loại bỏ chúng. Nhóm chó: các dơn vị có mức tăng trưởng thâp, thị phần thấp, thường có các bẫy tiền. chương ii: thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh tại công ty điện cơ thống nhất I. Quá trình hình thành và phát triển của công ty. 1. Lịch sử hình thành và phát triển của công ty Xí nghiệp điện cơ thống Nhất là một doanh nghiệp thuộc sở công nghiệp Hà Nội quản lý, được thành lập ngày 17/3/1970. Từ trước những năm 1964 tại thành phố Hà Nội chưa có một nhà máy nào sản xuất quạt điện mà chỉ có hai bộ phận sản xuất quạt điện tại xí nghiệp công tư hợp doanh Điện Thông và Điện Cơ Tam Quang, trước tình hình đó thi hành chủ trương của Thành uỷ Hà Nội về qui hoạch công nghiệp thành phố, ngày 17/12/1964 Uỷ ban hành chính thành phố Hà Nội ra quyết định số 6192 QĐ quyết định thành lập điện Khí Thống Nhất Hà Nội do Sở công nghiệp Hà Nội quản lý, trên cơ sở hợp nhất hai bộ phận sản xuất quạt điện của hai xí nghiệp Điện Thông và Điện Cơ Tam Quang.Từ những ngày đầu thành lập trên mặt bằng 28.000 m2, với gần 6000m2 nhà xưởng cùng với 464 cán bộ công nhân viên đã ngày đêm vận chuyển, lắp đặt trên 40 máy móc t._.