Chiến lược phát triển MAERSK đến năm 2015

các hệ thống thông tin, các lĩnh vực kinh doanh để đạt được thành công của tổ chức. 1.1.2 Lợi ích của quản trị chiến lược Quản trị chiến lược cho phép công ty năng động hơn là phản ứng lại trong việc định hình tương lai. Nó cho phép một công ty sáng tạo ra và ảnh hưởng (hơn là chỉ phản ứng) với môi trường; và do đó kiểm soát được số phận của chính mình. Các chủ sở hữu doanh nghiệp nhỏ, các nhà điều hành cao cấp, chủ tịch và các nhà quản trị viên của các tổ chức phi lợi nhuận đã nhận và ý thức được các lợi ích của quản trị chiến lược. Các nghiên cứu cho thấy rằng các công ty sử dụng khái niệm quản trị chiến lược có nhiều lợi nhuận và thành công hơn là các công ty không sử dụng. Quản trị chiến lược ngoài việc giúp các công ty tránh được rủi ro tài chính, nó còn cho thấy các lợi ích rõ ràng khác, sự cảm nhận về những đe dọa từ môi trường, sự hiểu biết về các chiến lược của đối thủ được cải thiện, năng suất nhân viên tăng lên, việc phản đối thay đổi giảm xuống, và sự thông hiểu về mối quan hệ thành tích và phần thưởng rõ ràng hơn. Quản trị chiến lược làm tăng khả năng phòng ngừa ngăn chặn các vấn đề khó khăn của các công ty, vì nó khuyến khích mối quan hệ hỗ tương giữa các quản trị viên ở các cấp bộ phận và chức năng. Bên cạnh việc trao quyền cho các quản trị viên và nhân viên, Quản trị chiến lược thường mang đến trật tự và kỷ luật cho một công ty còn lúng túng trong lề lối. Quản trị chiến lược có thể phục hồi niềm tin tưởng vào chiến lược hiện tại hoặc cho thấy sự cần thiết phải có những hành động điều chỉnh. Quá trình quản trị chiến lược 2 cung cấp cơ sở cho việc xác định và hợp lý hóa sự cần thiết phải thay đổi cho tất cả các quản trị viên; nó giúp họ xem xét sự thay đổi như là một cơ hội hơn là một đe dọa. Greenley nhấn mạnh đến những lợi ích sau của quản trị chiến lược: - Nó cho phép sự nhận biết, ưu tiên, và tận dụng cơ hội. - Nó cho ta cái nhìn khách quan về những vấn đề quản trị - Nó biểu hiện cơ cấu của việc hợp tác và kiểm soát được cải thiện đối với các hoạt động - Nó tối thiểu hóa tác động của những điều kiện và nhứng thay đổi có hại - Nó cho phép những quyết định chính yếu trong việc hỗ trợ tốt hơn những mục tiêu đã lập - Nó thể hiện sự phân phối hiệu quả thời gian và các nguồn tài nguyên cho các cơ hội đã xác định. - Nó cũng cho phép tốn ít tài nguyên và thời gian hơn dành cho việc điều chỉnh lại các quyết định sai sót hoặc các quyết đinh đặc biệt - Nó tạo ra cơ cấu thông tin liên lạc nội bộ trong bộ phận nhân sự - Nó giúp hòa hợp sự ứng xử của các nhân vào trong nổ lực chung. - Nó cung cấp cơ sở cho sự làm rõ các trách nhiệm cá nhân - Nó khuyến khích suy nghĩ về tương lai - Nó cho ta một phương cách hợp tác, hòa hợp và nhiệt tình để xử trí các vấn đề và cơ hội phát sinh. - Nó khuyến khích thái độ tích cực đối với sự đổi mới - Nó cho ta một mức độ kỷ luật và quy cách quản trị doanh nghiệp 3 1.1.3 Mô hình quản trị chiến lược Hình 1.1: mô hình quản trị chiến lược của Fred R.David Để hoạch định chiến lược khả thi và hiệu quả nhằm đạt mục tiêu đề ra thì doanh nghiệp phải thực hiện theo một qui trình nhất định. Luận văn này thực hiện theo qui trình của Fred R.David. Xác định nhiệm vụ, các mục tiêu, chiến lược hiện tại của tổ chức là điểm khởi đầu hợp lý trong quản trị chiến lược vì tình hình và điều kiện công ty có thể loại trừ một số chiến lược và ngay cả có thể áp đặt một hành động cụ thể. Mỗi tổ chức đều có một nhiệm vụ, các mục tiêu và chiến lược ngay cả nếu những yếu tố này không được thiết lập, viết ra hoặc truyền thông chính thức. Câu trả lời cho một tổ chức đang ở đâu có thể được xác định phần lớn bởi vị trí ở đâu mà tổ chức từng trải qua. Quá trình quản trị chiến lược năng động và liên tục. Một sự thay đổi ở bấy kỳ một thành phần chính nào trong mô hình có thể đòi hỏi một sự thay đổi trong một hoặc tất cả các thành phần khác. Chẳng hạn một sự biến đổi trong nền kinh tế có thể biểu hiện một cơ hội lớn và đòi hỏi một sự thay đổi trong chiến lược và các Thực hiện việc kiểm soát bên ngoài để xác định các cơ hội và nguy cơ chủ yếu Thực hiện việc kiểm soát nội bộ điểm nhận diện điểm mạnh và điểm yếu Thiết lập các mục tiêu dài hạn Thiết lập những mục tiêu hàng năm Lựa chọn chiến lược để theo đuổi Đề ra các chính sách Xác định nhiệm vụ mục tiêu và các chiến lược hiện tại Xét lại mục tiêu kinh doanh Phân phối các nguồn lực Đo lường và đánh giá thành tích 4 mục tiêu dài hạn, hoặc sự thấy bại không đạt được các mục tiêu hàng năm sẽ cần thay đổi chính sách, hoặc việc đối thủ cạnh tranh tuyên bố thay đổi chiến lược sẽ khiến cần có sự thay đổi trong nhiệm vụ của công ty. Do đó các hoạt động hình thành, thực thi và đánh giá chiến lược nên được thực hiện trên cơ sở liên tục, không chỉ vào lúc cuối năm. Quá trình quản trị chiến lược thực sự không bao giờ kết thúc. 1.2 Các bước thiết lập chiến lược 1.2.1 Đánh giá tình hình nội bộ của tổ chức Bất kỳ một tổ chức nào đều có những mặt mạnh và mặt yếu nhất định. Việc đánh giá tình hình nội bộ chính là việc kiểm tra sức khỏe của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp phát huy những điểm mạnh và hạn chế những điểm yếu có thể. Với việc phân tích môi trường nội bộ của doanh nghiệp, các mặt mạnh về tổ chức doanh nghiệp có thể là các kỹ năng, nguồn lực và những lợi thế mà doanh nghiệp có được trước các đối thủ cạnh tranh (năng lực chủ chốt của doanh nghiệp) như có nhiều nhà quản trị tài năng, có công nghệ vượt trội, thương hiệu nổi tiếng, có sẵn tiền mặt, doanh nghiệp có hình ảnh tốt trong mắt công chúng hay chiếm thị phần lớn trong các thị thường chủ chốt. Những mặt yếu của doanh nghiệp thể hiện ở những thiểu sót hoặc nhược điểm về kỹ năng, nguồn lực hay các yếu tố hạn chế năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp. Đó có thể là mạng lưới phân phối kém hiệu quả, quan hệ lao động không tốt, thiếu các nhà quản trị có kinh nghiệm quốc tế hay sản phẩm lạc hậu so với các đối thủ cạnh tranh... Sự hiểu biết sâu sắc về hoạt động của doanh nghiệp là mục tiêu của việc phân tích tình hình nội bộ doanh nghiệp. Sự phân tích này dựa trên nguồn lực và khă năng của công ty. Doanh nghiệp sử dụng nguồn lực của mình (bao gồm: nhãn hiệu sản phẩm, uy tín, thương hiệu, sở hữu công nghệ, cơ sở dữ liệu khách hàng…) và khả năng sử dụng nguồn lực một cách hiệu quả để tạo ra năng lực đặc biệt với năng lực đặc biệt này doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh của sản phẩm mình về phí tổn hay tính khác biệt so với đối thủ cạnh tranh. 5 Hình 1.2 Mô hình lợi thế cạnh tranh của Michael E. Porter. 1.2.1.1 Về nguồn lực: Nguồn lực của công ty bao gồm nguồn lực hữu hình, nguồn lực vô hình và nguồn lực nhân sự - Nguồn lực hữu hình là những thứ dễ xác định và đánh giá. Nguồn lực tài chính và tài sản hữu hình được ghi nhận trong các báo cáo tài chính của công ty. - Nguồn lực vô hình là một thứ nguồn lực không thể thấy được nhưng luôn quan trọng so với nguồn lực hữu hình bởi vì nó có thể trở thành một nhân tố chính trong việc xác định lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Những nguồn lực vô hình như danh tiếng, thương hiệu, hình ảnh, bản quyền, phát minh, công nghệ, bí quyết… - Nguồn lực nhân sự là nguồn lực quan trọng nó cung cấp cho công ty kỹ năng, kiến thức và khả năng đưa ra các quyết định. 1.2.1.2 Khả năng Bản thân nguồn lực không mang lại lợi ích của doanh nghiệp nếu nguồn lực ấy không được sử dụng và quản trị hiệu quả nhằm đạt được mục tiêu của doanh nghiệp. Để có thể xác định khả năng của công ty, ta xác định khả năng của các khu vực chức năng trong mối liên hệ giữa các khu vực chức năng trong công ty với nhau như: - Về chức năng quản trị: quản trị tài chính, kiểm soát chiến lược công ty, tính hiệu quả trong việc tạo dựng động lục và phối hợp giữa các đơn vị trong công ty, quản trị và quản trị nguồn lực. - Tính hiệu quả và đa dạng của hệ thống thông tin trong việc cung cấp thông tin cho việc ra quyết định. - Khả năng trong việc nghiên cứu và phát triển sản phẩm. - Khả năng về sản xuất Các nguồn lực Năng lực đặc biệt Khả năng Lợi thế về phí tổn thấp Hoặc Lợi thế về tính khác biệt của sản phẩm Giá trị sản phẩm 6 - Khả năng về thiết kế sản phẩm - Khả năng về Marketing: xúc tiến và quản trị thương hiệu, thấu hiểu và đáp ứng với xu hướng thị trường - Khả năng bán hàng đáp ứng: bán hàng hiệu quả, kỹ năng chăm sóc khách hàng. 1.2.1.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) Bứơc cuối cùng trong việc phân tích tình hình nội bộ là xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE). Công cụ hình thành chiến lược này tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng, và nó cũng cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này. Ma trận IFE có thể được phát triển theo 5 bước: - Liệt kê các yếu tố thành công then chốt bao gồm những điểm mạnh và điểm yếu. - Ấn định tầm quan trọng từ 0 (không quan trọng) đến 1 (Quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố. Tầm quan trọng được ấn định cho mỗi yếu tố nhất định cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó đối với sự thành công của công ty trong ngành. Không kể yếu tố chủ yếu là điểm mạnh hay là điểm yếu bên trong, các yếu tố được xem là có ảnh hưởng lớn nhất đối với thành quả hoạt động của tổ chức phải được cho là có tầm quan trọng nhất. Tổng cộng của tất cả các mức độ quan trọng này phải bằng 1. - Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố sẽ biểu thị yếu tố có đại diện cho điểm yếu lớn nhất (phân loại bằng 1), điểm yếu nhỏ nhất (phân loại bằng 2), điểm mạnh nhỏ nhất (phân loại bằng 3), điểm mạnh lớn nhất (phân loại bằng 4). Như vậy sự phân loại dựa trên cơ sở công ty trong mối quan hệ so sánh tương đối với các đối thủ trong cùng một ngành trong khi mức độ quan trọng dựa trên cơ sở ngành. - Nhân mỗi mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với loại của nó để xác định số điểm quan trọng cho mỗi biến số. - Cộng tất cả số điểm quan trọng cho mỗi biến số để xác định số điểm quan trọng tổng cộng của tổ chức 1.2.2 Đánh giá các yếu tố bên ngoài 7 Hình 1.3: Sự tác động của các yếu tố bên ngoài đến cơ hội và nguy cơ. Môi trường hoạt động của doanh nghiệp là một nhân tố tác động khách quan và ảnh hưởng đến đáng kể kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Do thế đây là vấn đề quan tâm đầu tiên khi triển khai hoạt động kinh doanh cũng như trong suốt quá trình hoạt động của doanh nghiệp. Doanh nghiệp xác định các cơ hội và nguy cơ thông qua phân tích dữ liệu về thay đổi trong các môi trường: kinh tế, tài chính, chính trị, pháp lý, xã hội và cạnh tranh ở các thị trường nơi doanh nghiệp đang hoạt động hoặc dự định thâm nhập. Các cơ hội có thể bao gồm tiềm năng phát triển thị trường, khoảng trống thị trường, gần nguồn nguyên liệu hay nguồn nhân công rẻ và có tay nghề phù hợp. Các nguy cơ đối với doanh nghiệp có thể là thị trường bị thu hẹp, cạnh tranh ngày càng khốc liệt, những thay đổi về chính sách có thể xảy ra, bất ổn về chính trị ở các thị trường chủ chốt hay sự phát triển công nghệ mới làm cho các phương tiện và dây chuyền sản xuất của doanh nghiệp có nguy cơ trở nên lạc hậu. Có thể phân chia các nhân tố bên ngoài tác động đến doanh nhiệp làm hai nhóm đó là môi trường vĩ mô và môi trường vi mô 1.2.2.1 Môi trường vĩ mô Môi trường vĩ mô gồm các nhân tố văn hóa, kinh tế, xã hội, chính trị, luật pháp.. ảnh hưởng gián tiếp đến hoạt động doanh nghiệp. Khả năng tác động trở lại của doanh nghiệp đối với nhóm nhân tố này thấp. Vì thế doanh nghiệp nên chọn môi trường kinh doanh với các yếu tố vĩ mô ổn định đặc biệt là vấn đề chính trị và Môi trường vĩ mô - Ảnh hưởng kinh tế - Ảnh hưởng xã hội, nhân khẩu, văn hóa và địa lý - Ảnh hưởng chính trị, luật pháp và chính phủ. - Ảnh hưởng công nghệ Môi trường vi mô - Các đối thủ cạnh tranh trong ngành - Người cung cấp - Khách hàng - Sản phẩm thay thế - Những người gia nhập ngành Các cơ hội và mối nguy cơ của tổ chức 8 luật pháp để hạn chế rủi ro. Ngoài ra doanh nghiệp cũng cần linh hoạt thay đổi chính sách kinh doanh khi các yếu tố vĩ mô này thay đổi. ™ Các yếu tố kinh tế cho ta cái nhìn tổng quan về sức khỏe của nền kinh tế, nó ảnh hưởng gián tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của tất cả các ngành trong nền kinh tế, đồng thời là đòn bẩy thúc đẩy quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. ™ Đối với các yếu tố xã hội cần quan tâm đến các yếu tố sau đây: - Đặc điểm tiêu dùng, phong cách sống hay nét văn hóa của từng địa phưong sẽ tác động đến nhu cầu, thị hiếu của người tiêu dùng. - Tốc độ tăng dân số làm ảnh hưởng trực tiếp đến lượng cầu, tăng thị trường tiêu thụ hàng hóa, dịch vụ, tác động đến chiến lược của doanh nghiệp. ™ Yếu tố công nghệ: ngày càng có nhiều công nghệ mới, tiên tiến ra đời tạo ra nhiều cơ hộ và nguy cơ đối cới doanh nghiệp, công nghệ mới ra đời là cơ hội để doanh nghiệp nắm bắt và tạo ra sản phẩm mới có sức cạnh tranh cao, đồng thời cũng là nguy cơ nếu doanh nghiệp không kịp thời nắm bắt để doanh nghịêp khác vận dụng. Công nghệ làm rút ngắn chu kỳ sống của sản phẩm. 1.2.2.2 Môi trường vi mô Nhóm thứ hai là các nhân tố vi mô trong nội bội ngành đây là nhóm nhân tố nói lên khả năng cạnh tranh cũng như tính hấp dẫn của thị trường. Nhóm nhân tố này tác động trực tiếp đến doanh nghiệp nhưng doanh nghiệp có khả năng kiểm soát và tác động trỏ lại đối với nhân tố này chứ không chỉ né tránh sự tác động của nó. Như doanh nghiệp có thể triển khai các chiến lược kinh doanh nhằm điều hướng, thay đổi thị trường, gợi mở nhu cầu hay gây áp lực lên các đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp bằng khả năng tài chính và sức mạnh thị trường. Nói chung, việc đánh giá kịp thời những thay đổi bất lợi cũng như thuận lợi của các nhân tố bên ngoài không chỉ giúp doanh nghiệp né tránh rủi ro và còn giúp doanh nghiệp tận dụng các cơ hội trong kinh doanh. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài và ma trận hình ảnh cạnh tranh là hai công cụ cần thiết và thường dùng khi đánh giá các yếu tố bên ngoài. 1.2.1.3 Ma Trận hình ảnh cạnh tranh. 9 Trong tất cả sự kiện và xu hướng môi trường có thể ảnh hưởng đến vị trí chiến lược của một công ty, ảnh hưởng của cạnh tranh được xem là quan trọng nhất. Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những nhà cạnh tranh chủ yếu cùng những ưu thế và đặc biệt của họ. Ma trận hình ảnh cạnh tranh là sự mở rộng của ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài. Ma trận hình ảnh cạnh tranh khác với ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ở chỗ các yếu tố bên trong có tầm quan trọng quyết định cho sự thành công cũng có thể được bao gồm trong đấy chẳng hạn sự ổn định về tài chính, tính hiệu quả của quảng cáo, sự chuyên môn đối với hoạt động nghiên cứu và phát triển. Ngoài ra sự khác nhau giữa hai ma trận là các mức phân loại của các công ty đối thủ cạnh tranh được bao gồm trong ma trận hình ảnh cạnh tranh và tổng số điểm quan trọng của các công ty này cũng được tính toán. Tổng số điểm được đánh giá của các công ty đối thủ cạnh tranh được so với công ty mẫu. Các mức phân loại đặc biệt của những công ty đối thủ cạnh tranh có thể được so sánh với các phân loại của công ty mẫu. Việc phân tích so sánh này cung cấp các thông tin chiến lược quan trọng. 1.2.1.4 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính phủ, luật pháp, công nghệ và cạnh tranh. Có năm bước để phát triển một ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài. - Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công như đã nhận diện trong quá trình kiểm tra các yếu tố từ bên ngoài. - Phân loại tầm quan trọng từ 0 (không quan trọng) đến 1 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của công ty. - Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng đối với các yếu tố này, trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình và 1 phản ứng ít. Các mức này dựa trên hiệu quả của chiến lược công ty. Như vậy sự phân loại này dựa trên công ty, trong khi đó sự phân loại ở bước 2 dựa theo ngành. 10 - Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số đối với loại của nó để xác định số điểm về tầm quan trọng. - Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức. 1.2.3 Hoạch định và lựa chọn chiến lược 1.2.3.1 Xác định các mục tiêu dài hạn và ngắn hạn Kết quả việc phân tích môi trường hoạt động bên trong và bên ngoài doanh nghiệp sẽ phản ánh các cơ hội và nguy cơ từ môi trường bên ngoài cũng như các điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp. Dựa trên thực trạng của công ty và tham vọng của công ty trong tương lai, các mục tiêu sẽ được thiết lập và Mục tiêu trở thành định hướng và phương châm hoạt động của công ty. Các chiến lược được lựa chọn là các chiến lược mang tính khả thi cao và có khả năng đạt được các mục tiêu đề ra. Các mục tiêu này sẽ luôn được kiểm tra, đánh giá nhằm xem xét mức độ hòan thành mục tiêu và tính hiệu quả của các chiến lược đề ra, sự tác động và phù hợp của các mục tiêu hiện tại đối với tình hình cụ thể và kết quả hoạt động của công ty. 1.2.3.2 Ma trận SWOT. Việc phân tích chiến lược và lựa chọn chủ yếu là việc ra các quyết định chủ quan dựa trên các thông tin khách quan trong quá trình phân tích các nhân tố bên ngoài và các nhân tố bên trong. Để thực hiện phân tích SWOT xác định vị thế cạnh tranh của một công ty, người ta thường tự đặt các câu hỏi sau: − Lợi thế của mình là gì? Công việc nào mình làm tốt nhất? Nguồn lực nào mình cần, có thể sử dụng? Ưu thế mà người khác thấy được ở mình là gì? Phải xem xét vấn đề từ trên phương diện bản thân và của người khác. Cần thực tế chứ không khiêm tốn. Các ưu thế thường được hình thành khi so sánh với đối thủ cạnh tranh. Chẳng hạn, nếu tất cả các đối thủ cạnh tranh đều cung cấp các sản phẩm chất lượng cao thì một quy trình sản xuất với chất lượng như vậy không phải là ưu thế mà là điều cần thiết phải có để tồn tại trên thị trường. 11 − Công việc nào mình làm tồi nhất? Cần tránh làm gì? Phải xem xét vấn đề trên cơ sở bên trong và cả bên ngoài. Người khác có thể nhìn thấy yếu điểm mà bản thân mình không thấy. Vì sao đối thủ cạnh tranh có thể làm tốt hơn mình? Lúc này phải nhận định một cách thực tế và đối mặt với sự thật. − Cơ hội tốt đang ở đâu? Xu hướng đáng quan tâm nào mình đã biết? Cơ hội có thể xuất phát từ sự thay đổi công nghệ và thị trường dù là quốc tế hay trong phạm vi hẹp, từ sự thay đổi trong chính sách của nhà nước có liên quan tới lĩnh vực hoạt động của công ty, từ sự thay đổi khuôn mẫu xã hội, cấu trúc dân số … − Những trở ngại đang phải? Các đối thủ cạnh tranh đang làm gì? Những đòi hỏi đặc thù về công việc, về sản phẩm hay dịch vụ có thay đổi gì không? Thay đổi công nghệ có nguy cơ gì với công ty hay không? Mô hình phân tích SWOT thích hợp cho việc đánh giá hiện trạng của công ty thông qua việc phân tích tình hình bên trong (điểm mạnh và điểm yếu) và bên ngoài (cơ hội và nguy cơ) công ty. SWOT thực hiện lọc thông tin theo một trật tự dễ hiểu và dễ xử lý hơn. ™ Mô hình SWOT thường đưa ra 4 nhóm chiến lược cơ bản: − SO: Các chiến lược dựa trên ưu thế của công ty để tận dụng các cơ hội thị trường. − WO: Các chiến lược dựa trên khả năng vượt qua các yếu điểm của công ty để tận dụng cơ hội thị trường. − ST: các chiến lược dựa trên ưu thế của của công ty để tránh các nguy cơ của thị trường. − WT: các chiến lược dựa trên khả năng vượt qua hoặc hạn chế tối đa các yếu điểm của công ty để tránh các nguy cơ của thị trường. Các chiến lược gia không bao giờ xem xét tất cả các chiến lược khả thi có lợi cho công ty vì có vô số biện phá khả thi và vô số cách để thực hiện các biện pháp này. Do đó chỉ một nhóm chiến lược hấp dẫn nhất được lựa chọn phát triển. ™ Ưu điểm − Chỉ rõ các điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp cũng như xác định các cơ hội và đe dọa từ môi trường bên ngoài. 12 − Đưa ra các chiến lược kết hợp cụ thể từ các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và đe dọa để doanh nghiệp thực hiện. ™ Hạn chế Ma trận SWOT đưa ra vô số chiến lược bằng các kết hợp các yếu tố và giúp đề ra các chiến lược khả thi có thể lựa chọn chứ không phải đưa ra chọn lựa hay quyết định chiến lược nào là tốt nhất. Như vậy, việc chọn lựa chiến lược nào để được phát triển chưa được trả lời ở đây. Để khắc phục sự hạn chế của SWOT và nâng cao tính khả thi trong việc đề ra chiến lược cho doanh nghịêp, tôi sử dụng sơ đồ xương cá để giúp doanh nghịêp lựa chọn được chiến lược then chốt và đề ra các giải pháp thực hiện chiến lược. 1.2.3.3 Sơ đồ xương cá: Vận dụng sơ đồ xương cá để đánh giá mối quan hệ tương tác giữa các yếu tố môi trường và xác định các yếu tố then chốt cho chiến lược phát triển doanh nghịêp. Hình 1.4: Sơ đồ xương cá. Trên cơ sở xác định được điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ của doanh nghiệp để tìm giải pháp chiến lược, ta vận dụng sơ đồ xương cá như sau: Nửa trên của sơ đồ là những yếu tố tác động thuộc môi trường bên ngoài tạo ra cơ hội hay nguy cơ cho doanh nghịêp. Nửa dưới của sơ đồ là những yếu tố tác động thuộc môi trường bên trong thể hiện điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp. ở bên trái sơ đồ là những yếu tố tác động của môi trường và ở bên phải của sơ đồ là các biện pháp khai thác hay hạn chế các yếu tố trong môi trường. Nhìn vào phía bên phải của sơ đồ cho chúng ta thấy các giải pháp nào lặp lại nhiều lần hoặc những giải pháp nào được đưa ra các tác động mạnh, có ý nghĩa tiên quyết là những giải pháp mà nếu thực hiện thì chúng ta sẽ khai thác một cách có Cơ hội Nguy cơ Điểm mạnh Điểm yếu Các tác động Các tác động Giải pháp Giải pháp Mục Tiêu 13 hiệu quả thời cơ, điểm mạnh đồng thời khắc phục tốt nhất nguy cơ và điểm yếu. Đó là những giải pháp được chọn để thực hiện mục tiêu của chiến lược. Ngoài các công cụ trên, trong quá trình xây dựng chiến lược cho doanh nghiêp, có thể sử dụng một số phương pháp bổ sung như phương pháp chuyên gia để hoạch định chiến lược của doanh nghiệp đạt hiệu quả cao nhất, tối ưu nhất. KẾT LUẬN CHƯƠNG I Chiến lược là những phương tiện để đạt được những mục tiêu dài hạn. Hoạch định chiến lược là một quy trình có hệ thống nhằm xác định, định hướng mục tiêu các chiến lược kinh doanh được sử dụng để tăng cường vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Các bước cần thiết cho việc hoạch định chiến lược doanh nghiệp: - Nghiên cứu môi trường hoạt động của doanh nghiệp bao gồm môi trường bên trong và môi trường bên ngoài. o Môi trường bên trong (môi trường nội bộ) bao gồm các yếu tố nội tại bên trong doanh nghiệp. Nghiên cứu môi trường bên trong giúp xác định điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp. o Môi trường bên ngoài bao gồm môi trường vĩ mô và môi trường vi mô. Nghiên cứu môi trường bên ngoài giúp xác định các cơ hội và nguy cơ mà doanh nghiệp có thể gặp phải trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. - Xác định mục đích, mục tiêu của doanh nghiệp cần đạt được trong dài hạn. - Xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp nhằm đạt được mục tiêu dài hạn. Việc xây dựng chiến lược dựa trên cơ sở phân tích môi trường và mục tiêu của doanh nghiệp với các công cụ hỗ trợ như ma trận đánh giá các yếu tố bên trong, ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài, ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận SWOT, sơ đồ xương cá và phương pháp chuyên gia. 14 CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG HỌAT ĐỘNG CỦA MAERSK 2.1 Giới thiệu ngành và lĩnh vực hoạt động của Maersk. 2.1.1 Lịch sử phát triển ngành vận chuyển hàng hóa bằng container. Container giúp giảm đáng kể chi phí vận hành ở các cảng, đóng góp lớn vào việc giảm cước tàu và thúc đẩy dòng chảy thương mại. Container trở thành một yếu tố quan trọng trong việc phát triển lĩnh vực logistics. Năm 1920 tàu hỏa ở một vài châu lục bắt đầu vận chuyển hóa hóa trong các container sau đó chúng được chuyển sang các xe tải và tàu để di tiếp các hành trình kế tiếp. Năm 1951 chiếc tàu đầu tiên được thiết kế để vận chuyển hàng hóa bằng container được sản xuất ở Đan Mạch, và các con tàu bắt đầu vận chuyển hàng hóa bằng container qua lại giữa Seatle và Alaska. Trong 20 năm đầu tiên sử dụng container trong việc vận chuyển hàng hóa, kích cỡ container khác nhau giữa các quốc gia đã làm cản trở việc phát huy hiệu ích của container, ngăn cản sự liên kết và hình thành phương thức vận chuyển toàn cầu. Trước tình hình đó, các hãng tàu quốc tế bắt đầu thảo luận về qui định kích cỡ chuẩn cho container. Năm 1970 ấn phẩm về kích thước chuẩn của container ra đời, mở đầu cho một giai đọan phát triển mới của ngành vận chuyển hàng hóa bằng container. Vận chuyển hàng hóa bằng container đã cách mạng hóa ngành vận chuyển hàng hóa. Ngày nay khỏang trên 90 % hàng hóa không phải là hàng rời được vận chuyển bằng container. Con tàu container lớn nhất hiện nay là Emma Maersk, chiều dài 396 m được hạ thuỷ vào tháng 8 năm 2006 có khả năng vận chuyển 14.500 TEU 2.1.2 Khái niệm về logistics. Logistics là một nghệ thuật và khoa học về quản lý và kiểm soát mang tính chiến lược luồng hàng hóa, thông tin, dịch vụ và con người từ nguồn sản xuất đến nơi tiêu thụ. Việc đáp ứng mọi thị trường và sản xuất sẽ dễ dàng hơn nếu có sự hổ trợ từ logistics. Những hổ trợ của logistics bao gồm thông tin, vận chuyển, tồn kho, 15 kho bãi, nguyên vật liệu, đóng gói…Trách nhiệm vận hành của logistics tái xác định vị trí mang tính chất địa lý cho nguyên vật liệu, sản phẩm dỡ dang, thành phẩm bất cứ nơi nào cần với chi phí thấp nhất. Thuật ngữ logistics được sử dụng vào kinh doanh vào những năm 1950. Người ta nhận thấy rằng việc cung ứng nguồn lực đầu vào và cung cấp hàng hóa đầu ra trong mạng lưới giao thương toàn cầu ngày càng trở nên phức tạp. Người ta bắt đầu nhờ các chuyên gia xây dựng quy trình kết hợp các nhân tố nhằm có được đúng sản phẩn, đúng khối lượng, đúng thời điểm vào đúng địa điểm. ™ Có hai hình thức căn bản của logistics: o Một là tối ưu hóa dòng cung cấp, luân chuyển nguyên vật liệu và sản phẩm thông qua hệ thống các mối liên kết vận chuyển và lưu trữ. o Hai là phối hợp trình tự các nguồn lực để thực hiện một dự án nào đó. 2.1.3 Nhà cung cấp dịch vụ logistics. Nhà cung cấp dịch vụ logistics sẽ cung cấp cho các công ty một phần hay toàn bộ chức năng quản lý chuỗi dây chuyền cung ứng (Supply chain management). Dịch vụ logistics có thể được thiết kế theo qui mô và nhu cầu của khách hàng dựa trên điều kiện thị trường, nhu cầu và các yêu cầu đòi hỏi cung cấp đối với sản phẩm và nguyên vật liệu. ™ Các loại hình nhà cung cấp dịch vụ logistics: o Cung cấp dịch vụ phổ thông: Nhận hàng và đóng gói, kho bãi, phân phối o Nhà cung cấp với tư cách là nhà phát triển dịch vụ, các sản phẩm logistics bao gồm hệ thống thông tin, đóng gói theo yêu cầu. o Nhà cung cấp với tư cách là nhà phát triển khách hàng: Đây là hình thức cao nhất trong đó nhà cung cấp dịch vụ sẽ đảm nhận toàn bộ chức năng logistics của công ty. Các nhà cung cấp này có ít khách hàng nhưng họ thực hiện chuyên sâu và chi tiết dịch vụ cho khách hàng. 2.1.4 Quản lý dây chuyền cung ứng (Supply chain management) Supply chain management là việc quản lý nguyên vật liệu đầu vào và sản phẩm hòan thành đến người tiêu dùng cuối cùng. Ngày nay nhiều công ty tập trung vào việc phát triển năng lực cạnh tranh nên các công ty lớn có xu hướng để hoạt động quản lý cung ứng và phân phối cho nhà bên ngoài thực hiện chuyên nghiệp, tốt hơn và lợi về chi phí. Mục đích của supply chain mangement là gia tăng sự tin 16 tưởng và cộng tác giữa các bên trong dây chuyên cung ứng thông qua việc nâng cao tính rõ ràng, minh bạch của thông tin và tốc độ truy xuất thông tin về hàng hóa. ™ Một trong những vấn đề cần giải quyết của supply chain management là: o Xây dựng và thiết lập hệ thống phân phối: Số lượng và địa điểm nhà cung cấp, cơ sở sản xuất, trung tâm phân phối, kho bãi và khách hàng. o Chiến lược phân phối: tập trung, phi tập trung, cung ứng trực tiếp, nhà cung cấp dịch vụ logistics. o Thông tin: Sự kết nối hệ thống thông qua dây chuyền cung ứng để có thể chia sẻ thông tin hữu ích bao gồm dự báo cung cầu, tồn kho, vận chuyển. o Quản lý hàng tồn kho: Số lượng và địa điểm tồn kho cho nguyên vật liệu, sảm phẩm dở dang, thành phẩm. o Kiểm soát và đánh giá các hoạt động 2.2 Phân tích môi trường nội bộ của Maersk Việt Nam. 2.2.1 Giới thiệu về lịch sử phát triển của công ty. Văn phòng đại diện Maersk Viet Nam được thành lập vào năm 1991 tại thành phố Hồ Chí Minh, dưới danh nghĩa đầu tư là công ty Maersk Singapore, thuộc tập đoàn AP Moller của Đan Mạch. Lĩnh vực hoạt động của công ty là vận chuyển hàng hóa quốc tế bằng container. Năm 1995, Văn phòng Maersk Logistics được thành lập nhằm cung cấp dịch vụ logistics mà sản phẩm chủ yếu là quản lý dây chuyền cung ứng ( Supply chain management). Năm 1999, Tập đoàn mua lại hãng tàu Sealand của Mỹ và đổi tên thành Maersk Sealand, tên Maersk Logistics được giữ nguyên. Việc mua lại hãng tàu Sealand của Mỹ làm tăng thị phần cho công ty trên qui mô toàn cầu cũng như ở Việt Nam một cách đáng kể. Maersk trở thành người dẫn đầu trong ngành shipping. Năm 2005 là một năm đánh dấu một bước ngoặc quan trọng bằng việc thâu tóm thành công hãng tàu P&O Nedlloyd của Anh, công ty đang đứng thứ 3 trên thị trường shipping và đổi tên thành Maersk Line tên Maersk Logistics vẫn không đổi. Tháng 2 năm 2006 công ty đã hòan thành quá trình sát nhập. Mô hình tổ chức hiện tại của Ma._.erk tại Việt Nam được trình bày tại phục lục 1. 17 2.2.2 Lĩnh vực hoạt động và năng lực lõi của Maersk Việt Nam. 2.2.2.1 Vận chuyển hàng hóa bằng container. Khi nhắc đến Maersk là mọi người sẽ nghĩ đến lĩnh vực hoạt động của tập đoàn là vận chuyển hàng hóa bằng container. Đây là phựơng thức vận chuyển phổ biến trong lĩnh vực vận chuyển hàng hóa hiện nay. Hình ảnh và sự thành công của Maersk chính là xuất phát từ việc không ngừng nâng cao năng lực lõi của mình và phát triển các sản phẩm dựa trên năng lực lõi để tạo ra sự khác biệt hóa và sự tin tưởng ở khách hàng. Với triết lý kinh doanh của Maersk là tạo ra cơ hội giao thương toàn cầu, cung cấp sự tiện ích và lợi ích cho khách hàng là chính., Maerk không chỉ cung cấp dịch vụ vận chuyển hang hóa một cách đơn thuần là vận chuyển hàng hóa từ cảng biển này đến cảng biển khác mà một giải pháp vận chuyển tối ưu giúp khách hàng tiết kiệm chi phí, đưa hàng hóa đến tay người tiêu dùng một cách tuyệt vời. Để khách hàng dễ nhận biết năng lực lõi của mình, Maersk đã không ngừng nâng cao năng lực đội tàu để đảm bảo có tuyến tàu chạy đến tất cả cảng biển trên thế giới với thời gian vận chuyển ngắn nhất. Ngoài ra Maersk không ngừng đưa ra các sản phẩm dịch vụ nhằm hổ trợ và củng cố năng lực lõi của mình và nhằm tạo ra sự khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh. ™ Những thành phần tạo nên năng lực lõi của công ty như o Hiện nay, Maersk có văn phòng trên 130 nước trên thế giới, tạo nên một hệ thống hòan chỉnh và thống nhất giúp các khách hàng tiếp cận các giá trị của Maersk ở mọi nơi. o Maersk có đội tàu đi đến các cảng biển trên thế giới, lịch tàu chạy ổn định, hiếm khi có trường hợp hủy chuyến hõan chuyến đặc biệt trong các mùa cao điểm. Maersk luôn thực hiện đúng cam kết giữ chỗ cho khách hàng. o Maersk đầu tư mạnh vào lĩnh vực thương mại điện tử và hệ thống nhằm tạo ra các giá trị tiện ích cho khách. o Kiến thức về shipping của Maersk được hình thành và nung đúc qua một quá trình lâu dài. Giúp Maersk trở thành một nhà cung cấp dịch vụ chuyên nghiệp với các phương thức vận chuyển phức hợp. o Maersk trở thành nơi làm việc và đào tạo cho nhân viên công ty về kiến thức hàng hải, ngoại thương thiết thực nhất. 18 2.2.2.2 Cung cấp dịch vụ logistics. Dựa trên năng lực lõi sẵn có và cơ sở hạ tầng có sẵn, Maersk đã mở rộng năng lực lõi của mình sang lĩnh vực Logistics. Đây là hoạt động nhằm nối cánh tay dài của hãng tàu đến khách hàng, tạo ra một chuỗi giá trị gia tăng liên hòan cho khách hàng. Việc cung cấp dịch vụ logistics không chỉ mang lại thu nhâp đáng kể Logistics mà còn làm tăng nguồn hàng của Maersk Line. Maersk Logistics là người nhà cũng là khách hàng chính của Mearsk Line với tư cách là người đại diện cho khách hàng. Việc cung ứng dịch vụ Logistics, giúp Maersk đưa ra một gói dịch vụ trọn vẹn, và dịch vụ một cửa (one point contact) ™ Các sản phẩm của Maersk Logistics như sau: o Giúp khách hàng theo dõi đơn hàng. Nếu như hãng tàu chỉ làm việc trên đơn vị container thì Maersk Logistics làm việc trên đơn vị nhỏ nhất, số lượng từng chủng loại hàng của từng đơn hàng. o Giúp khách hàng quản lý các nhà cung ứng như tiến độ giao hàng nhằm báo cáo cho khách hàng kịp thời để có cách xử lý nhanh chóng. o Giúp khách hàng quản lý chứng từ ngoại thương như kiểm tra độ chính xác giúp khách có đủ các thủ tục thông quan. o Dịch vụ gom hàng, giúp khách hàng tiết kiệm chi phí hàng hải. ™ Một trong những thông tin chính mà dịch vụ quản lý dây chuyền cung ứng cung cấp cho khách hàng như: o Thông tin hàng hóa thực tế: nguyên vật liệu, thành phẩm, containers, chứng từ. o Thông tin điện tử: như các báo cáo, update hệ thống. Thông tin của Maersk Logistics sẽ được cập nhật trong data base khách hàng. Khách hàng chỉ cần một cái click chuột là có thể biết thông tin của đơn hàng của mình đang ở giai đọan nào. o Thông tin tài chính: việc thanh toán giữa các bên trong dây chuyền cung ứng. Và sản phẩm đặc thù của Maersk Logistics là chương trình gom hàng lẻ trên phạm vi nhiều quốc gia, đây là sản phẩm nhằm cung cấp cho các khách hàng quan trọng. 19 Ngoài ra Maersk Logistics cung cấp các dịch vụ kho bãi và các giái pháp về phân phối, nhưng hiện nay do thị trường cuả Việt Nam còn nhỏ lẻ, kích cỡ của các công ty trong nước cũng còn nhỏ nên các công ty có thể tự điều hành hệ thống kho bãi và phân phối của mình. Vì vậy, hiện nay kho bãi chủ yếu để phục vụ Logistics làm hàng. 2.2.3 Phân tích nguồn lực và khả năng bên trong của Maerk 2.2.3.1 Công nghệ Với đặc thù cuả ngành nghề là vận chuyển hàng hóa đa phương thức trên phạm vi toàn cầu, thì công nghệ quản lý là xương sống giúp tập đoàn có thể điều hành hoạt động của toàn bộ hệ thống trên 200 văn phòng và chi nhánh trên toàn cầu với số lượng nhân viên hàng chục ngàn người. Công nghệ đã góp phần trong việc nâng cao hỉnh ảnh và thương hiệu của công ty trên phạm vi toàn cầu. Nên các nhà nhập khẩu nước ngoài sẽ tiếp tục đồng hành với Maersk ở các quốc gia mà họ mua hàng. Với phương châm của Maersk không chỉ cung cấp dịch vụ vận chuyển và logistics mà là cung cấp các giải pháp cho các khách hàng nhằm đem lại các lợi ích tối đa cho các khách hàng Với công nghệ của mình, Maersk đã chinh phục được các khách hàng lớn như Nike, Adidas, Puma, Target, Walmart… Như ta đã biết Nike và Adidas là đối thủ cạnh tranh quyết luyệt trong ngành giày dép và quần áo thể thao thì việc cùng sử dụng chung một nhà cung cấp dịch vụ là một điều khó xãy ra vì những lý do về thông tin, giá cả…Nhưng uy tín của Maerk đã đem lại sự tin tưởng cho khách hàng. Để có thể duy trì được những khách hàng lớn, công ty luôn đặt mình như là một đối tác trong việc cung cấp các tiện ích và đồng hành cùng sự phát triển của khách hàng. Maersk đã không ngừng hòan thiện và bổ sung hệ thống để theo kịp sự thay đổi của khách hàng nhằm giúp dữ liệu của Maersk và khách hàng luôn tương thích trong việc báo cáo và truyền số liệu. 2.2.3.2 Khả năng đáp ứng khách hàng Maersk hiện nay dẫn đầu thị phần thế giới với 18% và có đội tàu là 549 chiếc gần gấp đôi đối thủ đứng thứ hai MSC 249 chiếc. Riêng tại Việt Nam, Maersk vẫn dẫn đầu thị phần chiếm khỏang 20%. Với một đội tàu hùng hậu, Maersk có tuyến đi đến hầu hết các cảng biển lớn trên thế giới. 20 Tập đoàn hình thành ra nhiều trung tâm để điều chỉnh và chia sẻ nguồn lực như khu vực Đông Nam Á, Khu vực Tây Bắc Á, Khu vực Địa Trung Hải, Khu vực Nam Mỹ, Bắc Mỹ… Có tổng cộng 11 khu vực. Tất cả nhân viên đều làm việc online và luôn luôn nhận được những chỉ dẫn khi cần thiết. Với quy mô lớn, khả năng đáp ứng đa dạng đây là một điểm mạnh giúp tập đoàn trở thành một đối tác duy nhất cho khách trong vấn đề vận chuyển và hậu cần. Khách hàng giờ đây không còn phải giao dịch với nhiều nhiều nhà cung cấp dịch vụ khác nhau. Khách hàng có thể giao phó hết cho Maersk, Maersk sẽ đảm bảo lô hàng của khách háng từ khâu sản xuất đến tay người tiêu dùng cuối cùng một cách hiệu quả nhất. 2.2.3.3 Nguồn tài chính Với khả năng tài chính hùng mạnh đã giúp Maersk không ngừng phát triển những dự án mới, nhằm tạo sự khác biệt với các đối thủ các đối thủ cạnh tranh. Ta có thể thấy trong suốt quá trình phát triển của Maersk, Maersk đã không ngừng mở rộng thị phần và duy trì vị trí dẫn đầu trong ngành shipping bằng cách thâu tóm mua lại nhiều hãng tàu lớn khác. Maersk trở thành hãng tàu của sự ưu tiên chọn lựa đối với tâp đoàn lớn trên thế giới. Nguồn tài chính hùng mạnh của tập đoàn xuất phát từ việc kinh doanh có hiệu quả một phần nữa là do sự bổ sung của những ngành khác như từ hoạt động khai thác dầu khí, siêu thị.. Đã giúp hoạt động lõi của tập đoàn luôn đứng vững trước các đối thủ cạnh tranh. 2.2.3.4 Lực lượng nghiên cứu và phát triển Ta có thể chóang ngợp trước các dự án cuả Maersk nhất là về hệ thống phần mềm. Sự thay đổi cuả hệ thống liên tục được triển khai để thông tin được xuyên suốt trong tập đoàn phục vụ trong quá trình ra quyết định đối với ban quản trị. Đây là một điểm mạnh cuả Maersk nhằm thiết lập hệ thống kiểm soát hoạt động và tài chính của các bộ phận trong tập đoàn về một đầu mối duy nhất giúp các nhà quản lý cấp cao phân bổ nguồn lực. Việc thay đổi hệ thống cũng không nhằm ngoài mục đích đáp ứng nhu cầu khách hành một cách tốt hơn, giờ đây khách hành có thể nhận biết tiến độ lô hàng của mình đang trong quá trình nào: sản xuất hay vận chuyển…. 21 Trước đây Maersk có hẳn một công ty Maersk Data nhằm giải pháp hóa các hoạt động hằng ngày bằng công nghệ thông tin, việc hình thành công ty Maersk Data nhằm giúp đưa công nghệ thông tin đến từng ngóc ngách của tập đoàn do không không ải hiểu mình hơn chính mình. Nhưng hoạt động cuả Maersk Data cũng có những hạn chế về hiệu quả của nó như tầm nhìn nên tập đoàn quyết định bán lại cho IBM và xem IBM như là một đối tác chiến lược trong sự phát triển công nghệ thông tin cho tập đoàn. 2.2.3.5 Chất lượng nhân viên. Có thể xem Maersk là môi trường đào tạo về ngành shipping và logistics thích hợp nhất. Hiện nay ở nước ta chưa có trường đào tào bài bản về shipping và logistics có hay chăng là kiến thức ngoại thương và thanh toán quốc tế. Ở đây, bạn sẽ cảm nhận khái niệm elearning (học bằng các giáo trình địên tử) là như thế nào. Tất cả các khóa học đều đượp upload lên mạng với giáo trình điện tử hấp dẫn cộng thêm case study và hình ảnh minh họa sẽ giúp bạn tiếp thu một cách dễ dàng. Bạn cũng phải trải qua các kỳ thi trên mạng để cấp chứng chỉ công nhận hòan thành khóa học. Ngay từ đầu quá trình hoạt động tại Việtnam, Maerk đã không sử dụng nhân viên của đại lý trong các khâu cung cấp dịch vụ cho khách hàng thay vào đó là Maersk sử dụng chương trình tuyển dụng thống nhất trên toàn cầu để tuyển dụng nhân viên điều hành hoạt động công ty. Đây cũng là một điểm khác so với các hãng tàu khác là họ sử dụng nhân viên đại lý cho sự hoạt động của công ty nên họ hay gặp khó khăn trong vấn đề về chất lượng nhân viên, không chủ động trong công tác nhân sự. Do Maesk đã chủ động ngay từ đầu trong công tác nhân sự nên khi nhà nước cho phép thành lập công ty 100% vốn nước ngoài thì Maersk là công ty đầu tiên trong ngành hàng hải thực hiện bước chuyển một cách dễ dàng và thành công. vào tháng 3/2005, Maersk việt nam trở thành công ty 100% vốn nước ngoài. Văn hóa công ty của Maersk cũng là một điểm dễ dàng nhận biết đó là tinh thần làm việc theo nhóm, mạnh dạn đưa ra ý kiến cá nhân và sẵn sàng giúp đỡ đồng nghiệp mới. Chính văn hóa này nó tạo ra sức mạnh tổng hợp mạnh mẽ cho công ty trong việc chinh phục khách hàng. Văn hóa công ty không chỉ được duy trì, tiếp sức bởi các trưởng nhóm mà nó đã được sàn lọc trong quá trình tuyển dụng bằng các bài trắc nghiệm tâm lý. 22 Năm 2006 công ty tiến hành một cuộc khảo sát hàng năm về tình thần làm việc và sự cam kết gắn bó của nhân viên đối với công ty. Trên 70% nhân viên cam kết làm việc lâu dài và thể hiện sự gắn bó với công ty. Sau đây là những mối quan tâm của nhân viên trong cuộc khảo sát. o Tạo cơ hội phát triển công bằng cho tất cả nhân viên. o Cơ hội thăng tiến nghề nghiệp. 2.2.3.6 Hệ thống đánh giá Để có thể duy trì được thành tích, Maersk đã xây dựng hẳn hệ thống đánh giá từ cấp khu vực đến từng quốc gia, bộ phận và cá nhân. Bản mô tả công việc một cách cụ thể để giúp công ty trong việc đánh giá khả năng hòan thành nhiệm vụ của các thành viên. Đây là kim chỉ báo hiệu quả trong việc đề bạt, luân chuyển nhân viên trong hệ thống tập đoàn. Ba tiêu chí quan trọng trong việc đánh giá từng quốc gia gồm tiêu chí về các chỉ tiêu về mặt tài chính, sự thỏa mãn của khách hàng và tinh thần gắn bó của nhân viên. Bản mô tả công việc mẫu của một số vị trí được trình bày tại phục lục 2. Như ta đã thấy những nội dung chính của một bảng miêu tả công việc bao gồm công việc cụ thể hằng ngày và những công việc đột xuất phát sinh được phân công bởi ban giám đốc, quyền hạn và trách nhiệm trong công việc. Để giúp nhân viên có thể hòan thành tốt nhiệm vụ của mình, bản mô tả công việc còn đề ra những kiến thức và kỹ năng mà mỗi vị trí cần phải học hỏi và hòan thiện 2.2.3.7 Hệ thống thông tin Hệ thống thông tin luôn luôn cập nhật và việc vận hành các trang web nội bộ giúp cho thông tin của tập đoàn được chuyển tải đến nhân viên trong công ty một cách nhanh nhất và chính xác. Có thể xem các trang web nội bộ như một diễn đàn trên mạng. Ngoài ra, nó còn cung cấp thông tin về lịch tàu, giá cả cho bộ phận bán hàng hay dữ liệu khách hàng để tham chiếu kịp thời. Hằng tháng, Tổng giám đốc công ty luôn viết thư cho tất cả các bộ phận để cung cấp những thông tin quan trọng hay cập nhật tình hình hoạt động của công ty trong tháng qua. Ngoài ra công ty còn xây dựng hộp thư điện tử “what’s on your mind” là nơi có thể giải đáp những thắc mắc của nhân viên cũng như sự đóng góp và phê bình. Đây là kênh lắng nghe sự phản hồi quan trọng của nhân viên khi họ 23 ngại tiếp xúc hay có những khúc mắc với người trực tiếp quản lý họ. Hộp thư được xây dựng dựa trên sự tin tưởng lẫn nhau và thông tin hai chiều bảo đảm không có sự trừng phạt cá nhân. 2.2.3.8 Dịch vụ khách hàng Dịch vụ khách hàng là một trong những yếu tố tạo nên sự khác biệt trong việc cung cấp sản phẩm, nâng cao giá trị sản phẩm, giúp khách hàng dễ dàng tiếp cận các sản phẩm của mình. Năm 2006 Maersk tiến hàng khảo sát đánh giá của khách hàng về dịch vụ khách hàng. Thì sau đây là những yếu tố mà được khách hàng đánh giá cao và ngày càng tiến bộ như o Kiến thức và thái độ của bộ phận dịch vụ khách hàng o Dễ dàng nhận được sự giúp đỡ của bộ phận khách hàng 2.2.3.9 Giá cả Sự cạnh tranh về giá không phải chiến lược của Maersk, do đó chỉ có những khách hàng lớn có nguồn hàng ổn định mới chính là nhóm khách hàng quan tâm. Việc một số nhà xuất khẩu đặt vấn đề về giá cả chỉ là những hàng nhỏ, lượng hàng không ổn định, hàng hóa giá trị thấp.Nhưng trong bối cảnh giá nguyên liệu tăng, làm tăng chi phí chuyên chở, khỏang cách về khả năng cung cấp dịch vụ cho khách hàng ngày càng thu hẹp giữa các nhà cung cấp dịch vụ vận chuyển thì việc gia tăng năng suất, tiết giảm chi phí sẽ giúp công ty ổn định giá cước cho khách hàng và tránh bị mất thị phần cho các đối thủ. 2.2.4. Xác định điểm mạnh và điểm yếu Qua việc phân tích môi trường bên trong của Maersk, chúng tôi rút ra được điểm mạnh điểm yếu sau đây của doanh nghiệp. ™ Điểm mạnh − Công nghệ − Khả năng đáp ứng của khách hàng − Khả năng tài chính − Lực lượng nghiên cứu và phát triển − Sự phù hợp của sản phẩm − Chất lượng của sản phẩm − Hệ thống thông tin − Chính sách đào tạo 24 − Tinh thần và trình độ làm việc của nhân viên − Hệ thống kiểm soát chất lượng − Dịch vụ khách hàng ™ Điểm yếu − Sự cạnh tranh về giá 2.2.5. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong Với những điểm mạnh và điểm yếu đã phân tích, dựa trên kinh nghiệm làm việc và ý kiến chuyên gia chúng tôi xây dựng ma trận đánh giá nội bộ sau đây Cách thức xây dựng ma trận như sau: − Các yếu tố chủ yếu lấy từ điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp − Chúng tôi đo lường mức độ quan trọng của các yếu tố bằng phương pháp chuyên gia. o Cách thu thập thông tin được trình bày tại phục lục số 3 o Kết quả: sử dụng kết quả tính toán của bảng 1 phục lục số 3 − Xác định điểm phân loại được rút ra từ phân tích điểm mạnh và điểm yếu Bảng 2.1: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong Các yếu tố chủ yếu bên trong Mức độ quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng 1. Công nghệ 0.1 4 0.4 2. Khả năng đáp ứng khách hàng 0.08 4 0.32 3. Khả năng tài chính 0.09 4 0.36 4. Lực lượng nghiên cứu và phát triển 0.09 4 0.36 5. Sự phù hợp của sản phẩm 0.09 4 0.36 6. Chẩt lượng sản phẩm 0.09 4 0.36 7. Dịch vụ khách hàng 0.07 3 0.21 8. Hệ thống thông tin 0.07 3 0.21 9. Chính sách đào tạo 0.07 3 0.21 9. Tinh thần và trình độ làm việc của nhân viên 0.08 3 0.24 11. Hệ thống kiểm soát chất lượng 0.08 3 0.24 12. Sự cạnh tranh về giá 0.09 2 0.18 Tổng cộng 1 3.45 Qua việc xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong ta thấy Maersk phản ứng tốt với các yếu tố nội bộ quyết định sự thành công trong lĩnh vực vận 25 chuyển hàng hải và logistics như công nghệ, khả năng đáp ứng khách hàng, khả năng tài chính, lực lượng nghiên cứu phát triển… 2.3 Đánh giá sự tác động của yếu tố môi trường bên ngoài đến doanh nghiệp 2.3.1 Tác động của môi trường vĩ mô. 2.3.1.1 Ngoại thương. Năm 2007 là một cột mốc quan trọng cho nền kinh tế Việt nam vì Việt Nam đã chính thức trở thành thành viên WTO và Hoa Kỳ đã thông qua qui chế bình thường vĩnh viễn PNTR cho VIệc Nam. Việc Việt Nam trở thành một thành viên chính thức của tổ chức thương mại lớn nhất của thế giới được mong chờ bấy lâu sẽ làm cho Việt Nam trở thành nơi đầu tư hấp dẫn hơn và thương mại mua bán của Việt Nam với các nước sẽ tăng cao. Ngoại thương tăng trưởng sẽ làm cho nhu cầu vận chuyển, chuyên chở hàng hóa tăng cao. Vì vậy ngành vận chuyển quốc tế sẽ là ngành được lợi dễ thấy nhất. Ngành dệt may và quần áo, giày dép, thủy sản, đồ gỗ là một trong những ngành chủ lực của Việt Nam trong kim ngạch xuất khẩu và đây cũng là một trong những mặt hàng chiếm tỉ trọng lớn trong vận chuyển hàng hóa bằng container. Vì vậy giá trị các mặt hàng này đạt được trong kim ngạch xuất khẩu sẽ ảnh hưởng to lớn ngành vận chuyển hàng hóa bằng container. Sự tăng trưởng của thị trường xuất khẩu Việt Nam cũng là một nhân tố đặc biệt quan tâm trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh của các hãng tàu. ™ Dự báo về sự tăng trưởng của các ngành dệt may, quần áo, giày dép, thuỷ sản, đồ gỗ trong giai đọan từ năm 2007-2010: o Dệt may và quần áo sẽ tăng trưởng 11-18 %/ năm, giá trị xuất khẩu đạt 9-11 tỷ USD năm 2010 o Giày dép tăng trưởng 16.7%/ năm, giá trị xuất khẩu đạt 6.2-6.5 tỷ USD năm 2010 o Thủy sản tăng trưởng 9%/ năm, giá trị xuất khẩu đạt 4-4.5 tỷ USD năm 2010 o Đồ gỗ tăng trưởng 26 %/năm, giá trị xuất khẩ đạt 5.5 tỷ USD năm 2010 Tuy nhiên mức tăng trưởng trên sẽ phụ thuộc nhiều vào khả năng đáp ứng của cơ sở hạ tầng như đường sá, bến cảng. Với tình hình hiện nay thì cảng biển Việt Nam sẽ không thể đáp ứng nỗi nhu cầu xuất nhập khẩu của Việt Nam đến năm 2010. 26 ™ ™ Ngành dệt may Hình 2.1: Các thị trường xuất khẩu chủ yếu của hàng dệt may và quần áo năm 2006. (Nguồn: Báo cáo nội bộ năm 2007) Giá trị xuất khẩu đạt 5,8 tỉ USD vào năm 2006. Hoa kỳ là thị trường xuất khẩu hàng dệt may lớn nhất của Việt Nam trong thời gian qua chiếm 54% thị phần xuất khẩu vào năm 2006. Việc dỡ bỏ quota của thì trường Hoa Kỳ sẽ tiếp tục khẳng định Mỹ là điểm đến của hàng dệt may trong thời gian tới. Vì vậy tuyến vận chuyển mặt hàng này đi Hoa Kỳ sẽ tiếp tục tăng cao. ™ Ngành giày dép Hình 2.2: Tình hình xuất khẩu của mặt hàng giày dép (Nguồn: Báo cáo nội bộ năm 2007) Major Export Destinations US 54% EU 17% Japan 13% Others 16% Export Performance Overview 0 1,000 2,000 3,000 4,000 2004 2005 2006 Year U S D M ill io n s 0 5 10 15 20 25 y -o -y % g ro w th export value y-o-y % growth 27 Năm 2005 mức độ tăng trưởng của hàng giày dép giảm là do chịu sự cạnh tranh gay gắt của Trung Quốc. Tháng 7/2006 mặt hàng giày dép lại bị áp dụng luật chống bán phá giá từ thị trường EU, một thị trường xuất khẩu giày dép lớn nhất của Việt Nam (chiếm 70% sản lượng xuất khẩu vào năm 2005). Mặt hàng giày da chiếm khỏang 15 % kim ngạch xuất khẩu hàng giày dép của Việt Nam là mặt hàng bị áp dụng luật bán phá giá trong 2 năm đến năm 2008. Năm 2006, chúng ta chứng kiến sự gia tăng trưởng trở lại cuả mặt hàng giày dép đều này xuất phát từ sự tăng trưởng đáng kể của thị trường Mỹ. ™ Ngành thủy sản Hình 2.3: Thị trường xuất khẩu thủy sản năm 2006 (Nguồn: Báo cáo nội bộ năm 2007) Mặc dù, xuất khẩu thủy sản sang thị trường Mỹ giảm do chịu sự áp dụng thuế chống bán phá giá nhưng chúng ta lại được bù lại từ sự tăng trưởng của thị trường EU. Xuất khẩu sang thị trường Nhật theo khuynh hướng ngày càng tăng về cả số lượng và giá trị. Nhật, Mỹ, EU vẫn là ba nhà nhập khẩu thuỷ sản lớn nhất của Việt Nam đến năm 2010. Tuy Nhiên, thị trường Hàn Quốc sẽ gia tăng trong thời gian tới do Hàn Quốc đã ký hiệp định thương mại tự do với khối Asean. Mặt hàng thủy sản gia tăng sẽ kéo theo nhu cầu vận chuyển hàng hóa bằng container lạnh gia tăng đây cũng là một trong các thế Mạnh của Maersk về container lạnh Main Export Destinations Japan 29% US 21% Rest of Asia 14% Europe 14% Others 22% 28 ™ Ngành Gỗ Hình 2.4 Tình hình xuất khẩu đồ gỗ (Nguồn: Báo cáo nội bộ năm 2007) Việt Nam trở thành một đối thủ xuất khẩu đồ gỗ đang nổi lên trên thị trường thế giới với đặc điểm chi phí thấp và chất lượng cao. Giá trị xuất khẩu năm 2006 đạt 2,2 tỉ USD và tốc độ tăng trưởng đạt gần 50 % so với năm 2005. Hình 2.5 Thị trường xuất khẩu đồ gỗ năm 2006(Nguồn báo cáo nội bộ năm 2007) Nhật, EU (Pháp, Đức) là những thị trường truyền thống lớn của Việt Nam và thị trường Hoa Kỳ được xem là một thị trường đầy tiềm năng cho các nhà xuất khẩu Việt Nam. Thị phần của thị trưừng Hoa Kỳ đạt 20% so với 24% của thị phần Nhật và 28 % của thị phần EU ™ Nhập khẩu Export Performance Overview 1,139 1,517 2,200 0 500 1,000 1,500 2,000 2,500 2004 2005 2006 Year U S D M ill io n s 0 20 40 60 80 100 120 y -o -y % g ro w th export value y-o-y % growth Major Export Destinations EU, 28% Japan, 24%US, 20% Others, 28% 29 Với tốc độ tăng trưởng kinh tế ổn định trên mức 8% một năm, Việt Nam trở thành một điểm đầu tư lý tưởng trong khu vực. Vì thế dòng vốn FDI đầu tư trong thời gian tới sẽ tăng cao và kéo theo nhu cầu nhập khẩu tăng cao. Năm 2006, tổng vốn đầu tư nước ngoài vào Việt Nam theo dự án đạt 10,2 tỷ USD, tăng 52% so với năm 2005, đạt mức cao nhất kể từ năm 1987 khi Việt Nam công bố Luật Đầu tư nước ngoài. Đồng thời, tổng vốn đầu tư thực tế của nước ngoài vào Việt Nam năm 2006 cũng lập kỷ lục cao mới, đạt 4,1 tỷ USD, tăng 24,2% so với năm 2005. Ngoài ra trước áp lực hội nhập nền kinh tế thế giới và cạnh tranh, buộc các doanh nghiệp trong nước phải đổi mới máy móc, trang thiết bị công nghệ để tăng khả năng cạnh với các mặt hàng nhập khẩu đây cũng là lý do dẫn đến nhu cầu nhập khẩu tăng cao. ™ Nhận xét Với đặc tính của ngành vận chuyển nói chung, vận chuyển hàng hải quốc tế nói riêng thì qui mô thị trường và tốc độ tăng trưởng thị trường là đặc biệt quan trọng vì đây là ngành thể hiện hiệu quả theo qui mô rõ nét nhất. Qui mô của thị trường và tốc độ tăng trưởng của thị trường sẽ quyết định trong việc xây dựng các tuyến vận chuyển hàng hóa cũng như lưu lượng tàu cập các biến cảng. Việt Nam là một quốc gia đang phát triển, giao dịch ngoại thương ngày càng tăng về cả số lượng và giá trị. Việc Việt Nam trở thánh thành viên của WTO thì đây là một điềm báo tốt lành về sự gia tăng mạnh mẽ của các giao dịch ngoại thương và làm tăng nhu cầu vận chuyển hàng hóa quốc tế. Hiện nay một số quốc gia châu Âu đang có xu hướng chuyển kênh mua hàng từ Trung Quốc sang Việtnam. Vì vậy xuất khẩu trong thời gian tới của Việtnam sẽ tăng cao. Với những con số dự báo khả quan về tình hình ngoại thương của Việt Nam trong thời gian tới, thì thị trường vận chuyển hàng hải quốc tế sẽ sôi nổi và tăng trưởng cao. Các hãng tàu trong đó có Maersk Việt Nam phải gia tăng khả năng đáp ứng và tăng tần suất lượng tàu xuất bến. 2.3.1.2 Cơ sở hạ tầng ™ Hệ thống bến cảng. Tình trạng tắc nghẽn cảng biển ở Hồ Chí Minh thường xuyên diễn ra. Đây là khu vực tập trung phần lớn nguồn vốn FDI ( Hồ Chí Minh, Đồng Nai, Bình Dưong). 30 Hiện tại cảng biển ở Hồ Chí Minh đảm nhận 75 % container xuất khẩu trong khi cảng Hải Phòng, Cái Lân chỉ đảm nhận 20 % container xuất khẩu. Việc gia nhập WTO của việt nam càng làm cho mối quan tâm về khả năng đáp ứng của cảng biển Việt Nam trong tình hình mới càng gia tăng. Cơ sở hạ tầng là một trong những điểm yếu của Việt Nam. Việt Nam có bờ biển dài suốt chiều dài đất nước nhưng hiện nay vẫn chưa có một cảng biển nước sâu phục vụ cho các tàu siêu trường, siêu trọng. Việc vận hành các tàu trong các biển Việt Nam chủ yếu là các tàu con, nên chưa phát huy được đội tàu của Maersk. Thủ tướng vừa chấp thuận dự án thành lập Công ty Cảng quốc tế Cái Mép - Thị Vải, liên doanh giữa Cảng Sài Gòn và Công ty Maersk A/S của Đan Mạch. Phía VN góp 51% vốn trong liên doanh. Với vốn đầu tư 187 triệu USD, liên doanh này sẽ xây dựng một cảng mới có 2 cầu tàu, nằm ở thượng nguồn trong cụm cảng Cái Mép - Thị Vải, tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu. Cảng quốc tế mới dự kiến có công suất bốc dỡ 950.000 TEU/năm. Cảng Sài Gòn cũng đang xin giấy phép liên doanh với Singapore để xây dựng thêm một cảng mới khác ở hạ nguồn cụm Cái Mép - Thị Vải. Vốn đầu tư cho liên doanh này dự kiến 165 triệu USD. Dự kiến đến năm 2010, năng suất xếp dỡ của cảng Thị Vải đạt 1,1 triệu tấn hàng hóa và nâng lên 5,8 triệu tấn trong 10 năm sau. Còn cảng Cái Mép cũng đón khoảng 1,1 triệu container năm 2010, đạt 2,5 triệu container loại 20 feet trong năm 2020. Ngoài việc trang bị hiện đại, dự án còn triển khai nạo vét luồng biển để có thể đón được tàu tải trọng trên 50.000 tấn ra vào mà không lệ thuộc thủy triều. ™ Đường bộ. Theo quy hoạch, đường cao tốc TP HCM - Long Thành - Dầu Giây có tổng chiều dài 54,9 km, được thiết kế đáp ứng các tiêu chuẩn quốc tế. Giai đoạn 1 sẽ xây dựng 4 làn xe với chiều rộng lòng đường 25,5m trên toàn tuyến. Giai đoạn hoàn chỉnh sẽ đầu tư tiếp, chia làm 3 đoạn: đoạn An Phú - vành đai 2 có quy mô 8 làn xe, chiều rộng nền đường 36m; đoạn vành đai 2 - Long Thành có quy mô 8 làn xe, chiều rộng nền đường 42,5m; và đoạn Long Thành - Dầu Giây có quy mô 6 làn xe, chiều rộng nền đường 35m. 31 Dự kiến, tổng mức đầu tư giai đoạn I là 9.890 tỷ đồng và giai đoạn hoàn chỉnh là 18.884 tỷ đồng. Thời gian hoàn vốn: 15,9 năm. Đường cao tốc TP HCM - Long Thành - Dầu Giây nằm trong vùng kinh tế trọng điểm phía Nam, là nơi tập trung đầu mối giao thông vận tải và giao lưu quốc tế. Với tiêu chuẩn kỹ thuật cao, điều kiện an toàn giao thông tốt, đường cao tốc sẽ rút ngắn khoảng 20km hành trình từ TP HCM và các tỉnh đồng bằng sông Cửu Long đi Vũng Tàu. Khai thác thế mạnh du lịch của Vũng Tàu và Đà Lạt. Đường cao tốc hình thành sẽ tạo điều kiện thúc đẩy Cụm Cảng hàng không quốc tế Long Thành sớm ra đời, phục vụ nhu cầu vận tải đường hàng không trong nước, quốc tế. Đồng thời, phát huy hiệu quả của Cụm cảng nước sâu Thị Vải, Cái Mép. Đối với TP HCM, đường cao tốc Long Thành - Đồng Nai có ý nghĩa hết sức quan trọng, nhằm giảm tải nhu cầu đi lại, vận chuyển trên đường quốc lộ 1 đoạn TP HCM - Đồng Nai. Đồng thời tạo điều kiện đẩy nhanh sự hình thành các khu đô thị vệ tinh của thành phố, làm giảm áp lực cho khu nội đô về dân số, giao thông và môi trường. 2.3.1.3 Môi trường kinh tế, chính trị, xã hội, luật pháp ™ Kinh tế, chính trị, xã hội Môi trường kinh tế chính trị ổn định chính là đặc điểm thu hút đầu tư nước ngoài trong thời gian qua. Trong việc vận hành các chính sách vĩ mô hiệu quả cũng là một thành công lớn của Việt Nam. Việt Nam luôn đảm bảo các chỉ tiêu tài chính an toàn đã góp phần đưa Việt Nam thành nứơc có tốc động tăng trưởng cao và ổn định trong khu vực. Mới đây, công ty cơ cấu tư vấn và nghiên cứu kinh tế lớn nhất của Mỹ - Stratfor đã công bố báo cáo cho hay, Việt Nam đã trở thành một trong những khu vực điểm nóng đầu tư trên thế giới có sức hấp dẫn nhất. Phát triển kinh tế của Việt Nam có ba ưu thế: o Một tỷ lệ tài sản "xấu" trong lĩnh vực tài chính khá thấp. o Hai là mặc dù xuất khẩu của Việt Nam chiếm tới 56% GDP, nhưng mức độ ảnh hưởng của sự tăng trưởng chậm lại của kinh tế thế giới đối với Việt Nam là rất nhỏ. Việt Nam có thể duy trì sự ổn định trong thu nhập từ xuất khẩu, bởi sản phẩm xuất khẩu của Việt Nam, chủ yếu là hàng tiêu dùng và sản 32 phẩm công nghiệp nhẹ, không chịu ảnh hưởng lớn của biến động giá cả quốc tế. o Ba là tình hình chính trị của Việt Nam ổn định, các chính sách đầu tư không chỉ duy trì tính nhất quán mà còn không ngừng được hoàn thiện. Từ đó có thể thấy, viễn cảnh thu hút đầu tư nước ngoài của Việt Nam là rất tốt đẹp. ™ Luật pháp Luật pháp Việt Nam ngày càng hòan thiện, khuyến khích và phát huy các thành phần kinh tế phát triển một cách công bằng, đây là chính sách đúng đắn trong giai đọan đổi mới và tiếp tục được khẳng định xu hướng hiện nay. Nhà nước từng bước mở cửa hợp tác với các thành phần kinh tế và ngày càng mở rộng các ngành cho đủ thành phần kinh tế tham gia. Việt Nam đã thông qua luật cho phép các nhà đầu tư nước ngoài hoạt động 100% vốn trong lĩnh vực vận chuyển hàng hải quốc tế. Tháng 03/2005 Maersk Việt Nam chính thức trở thành doanh nghiệp 100 % nước ngoài đầu tiên trong lĩnh vực vận chuyển hàng hóa quốc tế. 2.3.1.4 Nguồn nhân lực Việt Nam có nguồn nhân lực trẻ, ham học hỏi đây là nhân tố giúp cho các trương trình đào tạo của Maersk được phát huy. Nhân viên Maersk Việt Nam có khả năng triển khai các dự án của tập đoàn góp phần phục vụ khách hàng một cách chuyên nghiệp. Tuy nhiên ngành vận chuyển hàng hóa và logistics là một ngành mà hiện nay chưa được các trường đại học phổ biến giảng dạy. Vì thế đây là một điều gây khó khăn cho các nhà cung cấp dịch vụ vận chuyển và logistics nếu chính các công ty này không có một chương trình đào tạo và phổ cập kiến thức một cách có hệ thống và bài bản Sự cạnh tranh nguồn nhân lực không chỉ trong một ngành mà còn giữa các ngành do đó để có thể giữ được người giỏi làm việc, Maersk không chỉ tham khảo thị trường lương trong cùng một ngành mà là một nhóm ngành thích hợp cho từng công việc cụ thể trong công ty như các các doanh nghiệp sản x._.lớn vì mức độ khai thác trên từng chuyến tàu thấp sẽ ảnh hưởng đến chi phí cố định phân bổ cho từng container cao, xây dựng các trạm trung chuyển hợp lý linh hoạt cho từng cảng đến nhằm giảm thiểu lộ trình hàng hải, hợp tác hay mua chỗ lại các hãng tàu khác nhằm có thể phục vụ và đem lại lợi ích tối đa cho khách hàng đối với các tuyến không phải là thế mạnh của Maersk như Châu Á. Nâng cao năng suất lao động : mục tiêu năm đến năm 2008 tăng năng suất lao động tăng 8% bằng cách khảo sát lại công việc của từng nhóm, từng cá nhân sẽ khắc phục những bất hợp lý trong công việc, trong quy trình và thao tác. Tăng cường sự luân phiên công việc và điều đọng giữa các nhóm nhằm tối đa năng suất của một tập thể. Đơn giản hóa thủ tục và qui trình. Nhận xét : Tăng năng suất lao động luôn luôn là mục tiêu lâu dài cần được quan tâm. Tuy nhiên hòan thiện mạng lưới chuyên chở sẽ có tác động đáng kể đến chi phí hoạt động của công ty. Để mạng lưới chuyên chở thật sự có hiệu quả thì công tác dự báo đặc biệt quan trọng để chủ động điều tàu. 66 3.4.6 Nhóm giải pháp thực hiện chiến lược nghiên cứu phát triển Trong môi trường cạnh tranh gay gắt như hiện nay và xu hướng tiệm cận của các nhà cung cấp thì việc không ngừng nghiên cứu phát triển là việc cần quan tâm để tạo nên sự khác biệt. Tuy Maersk là nhà cung cấp dịch vụ dẫn đầu thị phần và nổi tiếng về công nghệ nhưng luôn tiềm tàng những mối đe dạo từ các tập đoàn khác đang phá triển mạnh mẽ. Với thị phần 18% thì con số này vẫn chưa phải là thị phần không chế nên Maersk phải càng đẩy mạnh nghiên cứu phát triển. Ngoài ra nghiên cứu phát triển nhằm khẳng định vị thế của mình là một nhà cung cấp chất lượng hàng đầu và làm giảm áp lực cạnh tranh về giá. ™ Các giải pháp mang tính then chốt Đẩy mạnh nghiên cứu thị trường và nghiên cứu khách hàng nhằm có hòan thành tốt công tác dự báo, đáp ứng nhu cầu khách hàng ngày một tốt hơn. Với mục tiêu của mình là nhà cung cấp giải pháp hơn là dịch vụ nên các giải pháp này sẽ tạo thành từng gói dịch vụ cho các khách hàng khác nhau, bám sát nhu cầu khách hàng, gia tăng mức độ sử dụng dịch vụ của Maersk đối với từng khách hàng. ™ Các giải pháp mang tính hổ trợ Không ngừng ứng dụng các giải pháp công nghệ thông tin vào các hoạt động của công ty. Đây là một trong những nhiệm vụ nhằm hiện đại hóa bản thân doanh nghiệp không những giúp gia tăng năng suất và hạn chế những sai sót do con người gây ra. Xây dựng hệ thống kết nối thông tin, truyền dẫn dữ liệu và phát triển công nghệ với các khách hàng chiến lược. Maersk trở thành đối tác phát triển cùng với khách hàng. Đây là cách giúp nắm giữ đượcc các khách hàng lớn trong tình trạng cạnh tranh gay gắt như hiện nay. Nhận xét Với đội ngũ nhân lực chuyên nghiệp được đào tạo nội bộ và tuyển dụng chọn lọc, giúp Maersk có khả năng triển khai các dự án của mình một cách dễ dàng. Nguồn tài chính dồi dào là điều kiện giúp Maerk thực hiện các dự án dài hơn bên cạnh đó IBM là đối tác chiến lược trong việc phát triển công nghệ thông tin sẽ giúp Maersk chọn lọc những công nghệ phù hợp nhất. 67 3.4.7 Nhóm giải pháp thực hiện chiến lược nhân sự và đào tạo Yếu tố con người là một nhân tố quan trọng tạo nên sự khác biệt không chỉ riêng đối với một ngành nghề nào. Do đó cần có chiến lược thu hút, phát triển và gìn giữ nhân tài. Con người luôn cần được quan tâm vì con người là chủ thể thực hiện các chiến lược. ™ Các giải pháp mang tính then chốt Tiếp tục xây dựng môi trường văn hóa doanh nghiệp, tạo sự gắn bó của đội ngũ nhân viên với doanh nghiệp, qua đó giúp nhân viên nhận biết được sứ mạng và mục tiêu của doanh nghiệp trong thời gian tới. Thăm dò và khảo sát về sự gắn bó và sự thỏa mãn của nhân viên. Chăm lo phúc lợi và lương bỗng cho nhân viên một cách cạnh tranh bằng cách không ngừng đối chiếu với thị trường. Công tác tuyển dụng lao động : tổ chức tuyển dụng công khai, đăng thông tin tuyển dụng trên các phương tiện thông tin đại chúng nhằm đảm bảo tuyển dụng được những người giỏi nhất, có trình độ chuyên môn cao đáp ứng được nhiệm vụ yêu cầu chức danh của công việc. Tuy nhiên ưu tiên thăng tiến nội bộ. Công tác tuyển dụng là khâu chọn lọc và gieo mầm cho đội ngủ nhân lực, do vậy cần được chú trọng Thường xuyên mở các khóa đào tạo cho nhân viên để giúp nhân viên phát triển nghề nghiệp. Đào tạo thông qua hình thức học tại lớp, học giữa các nhân viên như hội thảo chia sẻ kinh nghiệm, học trên mạng. Phát triển nhân viên là một trong những nhiệm vụ của công ty giúp nhân viên thăng tiến trong nghề nghiệp. ™ Các giải pháp mang tính hổ trợ Bảo đảm môi trường làm việc công bằng và tạo cơ hội cho tất cả nhân viên bằng cách công khai các vị trí trống trong công ty để mọi người có thể ứng cử. Đây không những là mang lại cơ hội công bằng cho mọi người mà còn tạo ra sự năng động và sự tự giác điều chuyển nhân lực. Nhân viên sẽ tự đăng ký vào những vị trí mà mình cảm thấy thích hợp nhất. Khuyến khích nhân viên không ngừng hòan thiện và nâng cao thành tích qua giải thưởng nhân viên của tháng và nhân viên của năm. Đây là việc làm tạo môi trường đua tranh và không khí hăng hái trong công việc. 68 Tổ chức các cuộc nói chuyện về tình hình kinh doanh, chiến lược, những khó khăn và những điều cần những nổ lực của mọi người. Đây là một trong những công tác tư tưởng nội bộ, giúp mọi người hiểu rõ hơn công ty và cảm thấy sự chia sẻ. Nhận xét Công tác tuyển dụng, chăm lo phúc lợi, đào tạo luôn luôn là mối quan tâm hàng đầu đối với Maersk. Chính sách lương cạnh tranh và môi trường làm việc chuyên nghiệp là yếu tố thu hút các ứng viên quan tâm đến các vị trí của Maersk. 3.4.8 Nhóm giải pháp thực hiện chiến lược kiểm soát chất lượng Để chúng ta luôn luôn trở thành đối tác tin cậy đối với khách hàng, thực hiện đúng những gì chúng ta cam kết với khách hàng và hạn chế những rủi ro, chúng ta phải kiểm soát chất lượng và phải có hệ thống đánh giá đối với từng cá nhân, từng bộ phận. Hệ thống đánh giá cấp công ty như : các chỉ tiêu tài chính, mức độ thỏa mãn và sự gắn bó của nhân viên, số người nghỉ việc, sự hài lòng của khách hàng, tính hiệu quả của kênh thông tin nội bộ. Hệ thống đánh giá cấp bộ phận như : khối lượng công việc hòan thành về độ chính xác và thời gian hòan thành, tính hiệu quả của công việc, sự gắn bó của cá nhân trong nhóm. Hệ thống đánh giá cấp cá nhân như o Kết quả hòan thành chỉ tiêu năm trước o Tính trách nhiệm hòan thành công việc o Sự nhận thức về mặt tài chính đối với công việc hằng ngày o Tinh thần làm việc theo nhóm và sự hợp tác o Khả năng thích ứng với sự thay đổi o Khả năng và sự sẵn lòng hòan thành công việc với kết quả cao o Kỹ năng giao tiếp o Tính sáng tạo o Kiến thức chuyên môn 69 Nhận xét Hệ thống đánh giá là thước đo tình hình hoạt động, thành tích của công ty, các bộ phận, nhân viên. Nhờ có thang đo này mà mọi người có thể kiểm soát và điều chỉnh hoạt động của mình. Trong các đo trên thì thang đó cấp công ty sẽ bao trùm thang đo cấp bộ phận, và thang đó cấp bộ phận là tiêu chí tham khảo để đánh giá thành tích nhân viên. Không thể có một nhân viên xuất sắc nằm trong một nhóm trung bình và công ty thua lỗ. 70 KẾT LUẬN CHƯƠNG III Trong chương này, chúng tôi đã xác định sứ mạng và mục tiêu của Maersk đến năm 2015. Đồng thời kết hợp với kết quả phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ và mô hình xương cá, chúng tôi đã xác định được các chiến lược then chốt cần phải theo đuổi nhằm đạt được mục tiêu của mình, đó là : [1] Chiến lược tăng cường năng lực khai thác để đáp ứng thị trường [2] Chiến lược xây dựng đội ngũ bán hàng chuyên nghiệp [3] Chiến lược tham gia đầu tư mở rộng ngành nghề và chuyên môn [4] Chiến lược chăm sóc khách hàng [8] Chiến lược giảm chi phí hoạt động [5] Chiến lược nghiên cứu phát triển [6] Chiến lược nhân sự và đào tạo [7] Chiến lược kiểm soát chất lượng Ngoài ra trong chương này, chúng tôi cũng mạnh dạn đề xuất một số giải pháp để thực hiện các chiến lược đã xác định. Tuy nhiên những chiến lược này phải thực hiện đồng bộ và trong quá trình thực hiện phải thường xuyên kiểm tra và điều chỉnh cho phù hợp với điều kiện thực tế Một số giải pháp mà chúng tôi đã đề nghị, nếu thực hiện triệt để và xuyên suốt quá trình hoạt động sẽ giúp doanh nghiệp khai thác các điểm mạnh, khắc phụ điểm yếu, tận dụng cơ hội và hạn chế những nguy cơ từ môi trường hoạt động của Maersk. Thực hiện các giải pháp này còn giúp Maersk sử dụng tốt nhất năng lực lõi và tay nghề chuyên môn của mình góp phần năng cao khả năng cạnh tranh và khẳng định vị trí hàng đầu của mình trong ngành hàng hải và logistics 71 KẾT LUẬN Nói đến cạnh tranh là nói đến chiến lược, ngay cả doanh nghiệp trong tình trạnh độc quyền cũng phải xây dựng chiến lược nhằm sử dụng nguồn lực hiệu quả và đạt được mục tiêu đề ra. Maersk luôn là người dẫn đầu thị trường vận chuyển hàng hải trong thời gian qua. Tuy nhiên để có thể tiếp tục dẫn đầu thị trường, tạo khỏang cách so với các đối thủ thì Maersk phải luôn xây dựng lại chiến lược trước những tình hình mới. Trong luận văn này, trên cơ sở phân tích các yếu tố tác động bên trong, bên ngoài để xác định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và đe dọa chủ yếu của công ty Maersk trên thị trường Việt Nam cùng với các công cụ xây dựng chiến lược, chúng tôi đã xây dụng 8 chiến lược then chốt, đồng thời cũng đề xuất một số kiến nghị và giải pháp với hy vọng góp phần thực hiện tốt chiến lược đã xác định, qua đó giúp Maersk đạt được mục tiêu phá triển đến năm 2015. Việc thực hiện đồng bộ các giải pháp được đề ra sẽ góp phần mang lại kết quả khả quan, nâng cao uy tín, thị phần và khả năng cạnh tranh của Maersk. Tuy nhiên, trong quá trình thực hiện, Maersk phải thường xuyên đánh giá và điều chỉnh kịp thời phù hợp với những kiều kiện cụ thể và tình hình mới. Hoạch định chiến lược là một vấn đề rộng và phức tạp, với thời gian và khả năng còn hạn chế, chắc chắn kết quả nghiên cứu còn nhiều hạn chế. Tác giả rất mong được sự góp ý kiến của Quý Thầy Cô để bài viết được hòan thiện hơn. 72 TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Fred R.David (2006), Khái luận về quản trị chiến lược, NXB Thống kê 2. Michael E. Porter (2006), Chiến lược cạnh tranh, NXB tổng hợp Tp. HCM 3. Tôn Thấy Nguyễn Thiêm (2005), Thị trường, chiến lược, cơ cấu : cạnh tranh về giá trị gia tăng, định vị và phát triển doanh nghiệp, NXB Tp. HCM 4. Hồ Đức Hùng, Phương pháp quản lý doanh nghiệp, Trường Đại Học Kinh Tế HCM 5. Philip, Kotler (1997), Quản trị Markerting, NXB Thống kê 6. Báo cáo nội bộ năm 2006 7. Thời báo kinh tế và tập chí Hàng Hải 73 PHỤC LỤC 1 MÔ HÌNH TỔ CHỨC CỦA CÔNG TY MAERK TẠI VIỆT NAM Tổng giám đốc Giám đốc bộ phận môi giới cước tàu Giám đốc bộ phận Logistics Giám đốc bộ phận dịch vụ khách hàng Giám đốc bán hàng tòan quốc Thư ký Giám đốc dự án Giám đốc tài chính Giám đốc nhân sự Giám đốc công nghệ thông tin Bộ phận tiếp nhận và xử lý thông tin qua điện thoại Bộ phận tiếp nhận và xử lý thông tin qua mail/fax Bộ phận quản lý hàng xuất nhập khẩu Bộ phận kho bãi Bộ phận: quản lý dây chuyền cung ứng Bộ phận đường biển Bộ phận đường không Bộ phận đường bộ và các dịch vụ gia tăng Bộ phận bán hàng trực tiếp Bộ phận quản lý khách hàng chủ chốt 74 PHỤC LỤC 2 BẢNG MIÊU TẢ CÔNG VIỆC CỦA MỘT SỐ VỊ TRÍ Title: Client coordinator Business Unit: IEL department Reports to: IEL Client Manager Purpose Principal accountabilities: PHỤC LỤC 3 ĐÁNH GIÁ SỰ TÁC ĐỘNG CỦA CÁC YẾU TỐ - To ensure operational activities related to assigned clients are fulfilled. 1. Receive and confirm bookings from suppliers. 2. Send pre-advices to destination offices / consignees. 3. Arrange bookings with nominated carriers upon receipt of approval from destination. 4. Update systems (MODS, LOG*IT, TRACK*IT, etc.) 5. Ensure the systems related KPIs meet requirements (timeline and correctness of MODS update, ratio of auto-receiving function in stuffing CY/CY shipments, level of exception reports, etc.) 6. Keep destination offices / consignees informed of changes which may affect the agreed cargo planning. 7. Issue DSLSE HBL/HSWB or Forwarder’s Cargo Receipts as stated in SOP to vendors. 8. Collect documents from vendors and dispatch to the right receivers as per SOP. 9. Ensure all applicable freight and charges are collected from relevant parties (suppliers / clients / destination offices, etc.), and report immediately to your IEL Client Manager if any payment is not settled timely. 10. Update and adhere all new procedures instructed by destination offices or in latest SOP version of your assigned clients and revert to your IEL Client Manager if there is any challenge related to these new procedures. 11. Ensure vendor management within your area is carried out and properly followed-up. 12. Contact with WND section, carriers, etc. to ensure smooth handling of your clients. Report all relevant issues to IEL Client Manager to find proper solution. 13. Prepare operational reports assigned by your IEL Client Manager. 14. Prepare the checklist of your assigned clients to ensure no mistake happens and quick handover in case of your absence. 15. Assist your IEL Client Manager in training and implementing M*Power Shipper to all potential vendors when required. 16. Carry out ad-hoc tasks assigned by Management. The planning and scheduling of the specific job as well as the special tasks will be carried out under the supervision of the Department Head as well as in agreement with the Logistics Country Manager. The staff consequently will have to obtain agreement with the Logistics Country Manager before deviating from the guidelines. 75 Reserved Powers Nature and scope: Learning descriptions: You are authorized to sign communication dealing with topics under your scope of responsibility. You are NOT authorized to sign leases, purchase & sale contracts or any debt or guarantees obligations on behalf of Maersk Logistics. - Client complaints: it is your responsibility to act upon customer complaints with a view to: - Identify root cause(s) of complaints. - Solve immediate problems to customers’ satisfaction. - Suggest new procedures to prevent recurrence. You must keep the Management informed of customer complaints and enlist his assistance as may be required to achieve failure free service to customers. - Company policy: you must comply with company policies and ethics and maintain strict confidentiality towards competitors and all 3rd parties in all business matters. You must keep the IEL Client Manager and colleagues informed of current problems, threats and opportunities, so that the Client Manager can continue in a businesslike, energetic and unhampered manner in case of your absence. You are responsible for: - Fulfilling the learning description. - Completing below stipulated tasks within the training period. After the training period you will have learned and completed the following tasks: - Be fully familiar with Mlog’s on-line systems (MODS/MCS) and be able to use effectively in performing daily operational tasks. - Provide operational support to the IEL Client Manager by keeping the latter informed of developments or operational challenges within the team. - Responsible that all customer service and documentation handlings are in accordance with established SOPs, Mlog’s manuals and instructions by overseas offices. - Responsible that all customer inquiries and other issues presented either by telephone or e-mail are attended in the most prompt and professional manner. - Ensure cost effective and defect free performance of the account handling. - Supervise and ensure successful vendor workshops carried out. - Continuously perform self-development by accumulating business knowledge and problem solving skills. 76 Employee Department Manager Business Unit Head HR Manager Date: Date: Date: Date: Job Title Customer Service Counter Business Unit Maersk Line Report to Customer Service Manager Purpose (statements to demonstrate why this job exists) • To ensure that the highest level of service is being provided to the customer for business retention. • Primary contact point for customers at Maersk Sealand Counter Principle Accountabilities (The main areas in which this job must get results in order to achieve its purpose / accountabilities of the job holder) • Build up relationship with concerned parties internally Sales, Customer Service, Finance and external to ensure best service coordination is obtained. • Information of finance and accounting is inputted accurately and timely. • Picking up the telephone within 3 rings • Being polite, courteous and professional in manner at all times • Provide accurate, detailed and complete invoice to customer THE FIRST TIME • Respond to all communication, in whatever format, with agreed deadlines • React promptly to Customer requests in relating to invoice issuance. • Report product or service failures via the appropriate system • Ensure all the demurrage, detention and other local charges are fully collected at customers (except customers who enjoy credit agreements) before releasing Original Bill of Lading, Delivery Order etc. • Provide internal and external feedback on product and process improvements • Request appropriate training to ensure full ability in all necessary systems and skill sets to deliver the second- to-none service • Coordinate with Sales and Customer Service Voice Teams in monitoring and collecting the outstanding. To enable the staff carry out above tasks, the staff will be provided with the following orientation programs with corresponding timelines: 1) One (1) week introduction, familiarization and training on the following: - IEL organization, workflow and business practices - On-line systems such as MODS, MCS and MPS - TMW online courses - Client SOP and SSC IOP - SSC work process and coordination - Warehouse operations j 77 Dimensions (what is the impact of the job in numerical terms) • Customer Satisfaction resulting in repeat business • Satisfaction result in the Annual Audit. • High return ratio in Customer Survey Nature and Scope (nature and reporting line of job) • Comply with Maersk Sealand policies and ethics and maintain strict confidentiality towards competitors and 3rd parties in all business matters. • In the case of your absence due to vacation, etc, you MUST arrange in advance a formal handover to your replacement(s)/ colleague to ensure tasks are continued normally. • You are required to respect DEADLINES when mentioned and communicated or advise your manager in case you cannot meet the deadline by evoking the reason of your delay. • Follow and apply new procedures implemented related to Audit findings or other like matters • Keep Management informed of all current or potential problems, so that the Customer Service department can continue to operate in a businesslike, energetic and unhampered manner in case of your absence. Learning Opportunities In this position, the incumbent will have an opportunity to acquire skills and knowledge in the following areas: In this position, the incumbent will have an opportunity to acquire skills and knowledge in the following areas: • GCSS, MLIS and other related systems. • Business rules in Agent’s Manual. • Communication skills. • Other soft skills for Customer Service such as, telephone handling techniques, turning complains to opportunities, working with difficult customers, managing customers’ expectation etc. Employee Department Manager Business Unit Head HR Manager Date: Date: Date: Date: 78 PHỤC LỤC 3 ĐÁNH GIÁ SỰ TÁC ĐỘNG CỦA CÁC YẾU TỐ Để xác định mức độ tác động của các yếu tố từ môi trường bên trong và bên ngoài đến doanh nghiệp, chúng tôi tổ chức lấy ý kiến từ các chuyên gia trong ngành tại công ty Maersk. Số lượng mẫu là 10 chuyên gia, hiện đang công tác các phòng ban chức năng có am hiểu sâu rộng. Số lượng mẫu được phân bổ như sau : - Phòng dự án (1) - Phòng quản lý các khách hàng then chốt (2) - Phòng điều phối khách hàng thuộc logistics (2) - Phòng kho bãi và phân phối (1) - Phòng dịch vụ khách hàng thuộc Maersk line (2) - Phòng bán hàng (2) Cách thu thập thông tin : sử dụng bảng câu hỏi và phỏng vấn trực tiếp Cách xử lý thông tin : do số lượng mẫu ít nên chúng tôi sử dụng phần mềm excel để lấy giá trị trung bình của các câu hỏi Bảng 1 : đánh giá sự tác động của các yếu tố bên trong đến doanh nghiệp họat động trong ngành hàng hải trên thị trường việt nam. Xin Ông/ Bà vui lòng cho biết ý kiến của mình về mức độ tác động của các yếu tố sau đây đối với các doanh nghiệp họat động trong ngành hàng hải trên thị trường Việt Nam. Xin vui lòng cho điểm từ 1 đến 4, trong đó 1 là ít tác động đến nhất, 2 là tác động trung bình, 3 là tác động khá, 4 là tác động mạnh. Mức độ tác động Các yếu tố 1 2 3 4 Công nghệ Khả năng đáp ứng khách hàng Khả năng tài chính Lực lượng nghiên cứu và phát triển Sự phù hợp của sản phẩm 79 Chẩt lượng sản phẩm Dịch vụ khách hàng Hệ thống thông tin Chính sách đào tạo Tinh thần và trình độ làm việc của nhân viên Hệ thống kiểm sóat chất lượng Sự cạnh tranh về giá Số phiếu:......................................................................... Họ tên người được phỏng vấn:....................................... Chức vụ công tác............................................................ Thời gian phỏng vấn ...................................................... Bảng 2 : đánh giá sự tác động của các yếu tố môi trường bên ngòai đến doanh nghiệp họat động trong ngành hàng hải trên thị trường việt nam. Xin Ông/ Bà vui lòng cho biết ý kiến của mình về mức độ tác động của các yếu tố sau đây đối với các doanh nghiệp họat động trong ngành hàng hải trên thị trường Việt Nam. Xin vui lòng cho điểm từ 1 đến 4, trong đó 1 là ít tác động đến nhất, 2 là tác động trung bình, 3 là tác động khá, 4 là tác động mạnh. Mức độ tác động Các yếu tố 1 2 3 4 Quy mô thị trường Tăng trưởng thị trường Môi trường luật pháo và chính trị xã hội Hình ảnh và uy tín của Maersk Thương mại điện tử Môi trường cạnh tranh Sự khác biệt hóa sản phẩm Giá dầu thế giới Cơ sở hạ tầng Nguồn nhân lực Số phiếu:......................................................................... Họ tên người được phỏng vấn:....................................... Chức vụ công tác............................................................ Thời gian phỏng vấn ...................................................... 80 Bảng 3: đánh giá mức độ quan trọng của các yếu tố thành công của các doanh nghiệp họat động trong lĩnh vực hàng hải Xin Ông/ Bà cho biết ý kiến của mình về mức độ quan trọng của các yếu tố sau đây đối với các doang nghiệp họat động trong lĩnh vực hàng hải Xin vui lòng cho điểm từ 1 đến 4, trong đó1 là mức độ quan trọng yếu, 2 là mức độ quan trọng trung bình, 3 là mức độ quan trọng khá, 4 là mức độ quan trọng mạnh. Mức độ quan trọng Các yếu tố 1 2 3 4 Công nghệ Khả năng đáp ứng khách hàng Khả năng tài chính Lực lượng nghiên cứu và phát triển Thị phần Chẩt lượng sản phẩm Sự cạnh Tranh về giá Hình ảnh công ty Chất lượng nhân viên Số phiếu:......................................................................... Họ tên người được phỏng vấn:....................................... Chức vụ công tác............................................................ Thời gian phỏng vấn ...................................................... Bảng 4: Đánh giá phản ứng của APL trước các yếu tố thành công của doanh nghiệp họat động trong ngành hàng hải Xin Ông/ Bà cho biết ý kiến của mình về phản ứng của APL trước tác động của các yếu tố sau đây: Xin vui lòng cho điểm từ 1 đến 4, trong đó 1 là phản ứng kém, 2 là phản ứng trung bình, 3 la phản ứng tốt, 4 là phản ứng rất tốt. Phản ứng Các yếu tố 1 2 3 4 Công nghệ Khả năng đáp ứng khách hàng Khả năng tài chính Lực lượng nghiên cứu và phát triển Thị phần Chẩt lượng sản phẩm Sự cạnh Tranh về giá 81 Hình ảnh công ty Chất lượng nhân viên Số phiếu:......................................................................... Họ tên người được phỏng vấn:....................................... Chức vụ công tác............................................................ Thời gian phỏng vấn ...................................................... Bảng 5: Đánh giá phản ứng của NYK trước các yếu tố thành công của doanh nghiệp họat động trong ngành hàng hải Xin Ông/ Bà cho biết ý kiến của mình về phản ứng của NYK trước tác động của các yếu tố sau đây: Xin vui lòng cho điểm từ 1 đến 4, trong đó 1 là phản ứng kém, 2 là phản ứng trung bình, 3 la phản ứng tốt, 4 là phản ứng rất tốt. Phản ứng Các yếu tố 1 2 3 4 Công nghệ Khả năng đáp ứng khách hàng Khả năng tài chính Lực lượng nghiên cứu và phát triển Thị phần Chẩt lượng sản phẩm Sự cạnh Tranh về giá Hình ảnh công ty Chất lượng nhân viên Số phiếu:......................................................................... Họ tên người được phỏng vấn:....................................... Chức vụ công tác............................................................ Thời gian phỏng vấn ...................................................... 82 BẢNG 1 : ĐÁNH GIÁ MỨC ĐỘ TÁC ĐỘNG CỦA CÁC YẾU TỐ BÊN TRONG Số phiếu STT Nội dung đánh giá 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Tổng cộng Kết quả 1 Công nghệ 4 3 4 4 4 4 4 4 4 3 3.8 0.10 2 Khả năng đáp ứng khách hàng 3 3 3 4 3 3 4 3 3 4 3.3 0.08 3 Khả năng tài chính 4 4 3 4 4 2 4 3 4 3 3.5 0.09 4 Lực lượng nghiên cứu và phát triển 4 4 4 3 3 3 4 3 4 3 3.5 0.09 5 Sự phù hợp của sản phẩm 4 4 3 3 3 4 3 3 4 3 3.4 0.09 6 Chẩt lượng sản phẩm 3 3 3 4 3 4 3 4 4 3 3.4 0.09 7 Dịch vụ khách hàng 2 3 2 4 3 4 3 2 3 3 2.9 0.07 8 Hệ thống thông tin 3 3 2 2 4 3 4 3 2 2 2.8 0.07 9 Chính sách đào tạo 3 2 3 2 3 4 4 2 2 3 2.8 0.07 10 Tinh thần và trình độ làm việc của nhân viên 3 4 4 3 3 3 3 3 2 4 3.2 0.08 11 Hệ thống kiểm sóat chất lượng 3 3 4 4 2 2 4 3 3 3 3.1 0.08 12 Sự cạnh tranh về giá 4 4 4 3 3 3 4 3 3 3 3.4 0.09 39.1 1 Cách tính: từ cột tổng cộng là điểm trung bình của các yếu tố, ta lấy điểm trung bình của từng yếu tố chia cho tổng điểm trung bình của các yếu tố ( theo kết quả trong bài là 39.1) sẽ cho kết quả là mức độ tác động của từng yếu tố. Tổng mức độ tác động của các yếu tố có giá trị là 1 BẢNG 2 : ĐÁNH GIÁ MỨC ĐỘ TÁC ĐỘNG CỦA CÁC YẾU TỐ BÊN NGÒAI Số phiếu STT Nội dung đánh giá 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Tổng cộng Kết quả 1 Quy mô thị trường 4 3 4 4 4 4 4 4 4 3 3.8 0.12 2 Tăng trưởng thị trường 4 4 4 4 3 4 4 3 4 4 3.8 0.12 3 Môi trường luật pháo và chính trị xã hội 4 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3.2 0.10 4 Hình ảnh và uy tín của Maersk 4 3 3 3 3 3 4 3 3 3 3.2 0.10 5 Thương mại điện tử 3 3 3 3 3 4 3 3 4 3 3.2 0.10 6 Môi trường cạnh tranh 3 3 3 4 3 4 3 4 3 3 3.3 0.10 7 Sự khác biệt hóa sản phẩm 4 3 4 4 3 4 3 2 3 3 3.3 0.10 8 Giá dầu thế giới 3 3 2 2 4 3 4 3 2 2 2.8 0.08 9 Cơ sở hạ tầng 3 3 2 4 2 2 2 3 3 3 2.7 0.08 10 Nguồn nhân lực 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3.1 0.10 32.4 1.00 Cách tính: từ cột tổng cộng là điểm trung bình của các yếu tố, ta lấy điểm trung bình của 83 từng yếu tố chia cho tổng điểm trung bình của các yếu tố ( theo kết quả trong bài là 32.4) sẽ cho kết quả là mức độ tác động của từng yếu tố. Tổng mức độ tác động của các yếu tố có giá trị là 1 BẢNG 3 : ĐÁNH GIÁ YẾU TỐ THÀNH CÔNG TRONG NGÀNH Số phiếu STT Nội dung đánh giá 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Tổng cộng Kết quả 1 Công nghệ 4 3 4 4 4 4 4 4 4 3 3.8 0.12 2 Khả năng đáp ứng khách hàng 3 3 3 4 3 3 4 3 3 4 3.3 0.12 3 Khả năng tài chính 4 4 3 4 4 2 4 3 4 3 3.5 0.11 4 Lực lượng nghiên cứu và phát triển 4 4 4 3 3 3 4 3 4 3 3.5 0.11 5 Thị phần 4 3 4 4 4 4 4 4 4 3 3.8 0.12 6 Chẩt lượng sản phẩm 3 3 3 4 3 4 3 4 4 3 3.4 0.11 7 Sự cạnh Tranh về giá 4 4 4 3 3 3 4 3 3 3 3.4 0.11 8 Hình ảnh công ty 4 3 3 3 3 3 4 3 3 3 3.2 0.10 9 Chất lượng nhân viên 3 4 4 3 3 3 3 3 2 4 3.2 0.10 31.1 1 Cách tính: từ cột tổng cộng là điểm trung bình của các yếu tố, ta lấy điểm trung bình của từng yếu tố chia cho tổng điểm trung bình của các yếu tố ( theo kết quả trong bài là 31.1) sẽ cho kết quả là mức độ tác động của từng yếu tố. Tổng mức độ tác động của các yếu tố có giá trị là 1 84 BẢNG 4 : ĐÁNH GIÁ PHẢN ỨNG CỦA APL TRƯỚC CÁC YẾU TỐ THÀNH CÔNG Số phiếu STT Nội dung đánh giá 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Kết quả 1 Công nghệ 4 3 4 4 4 4 4 4 4 3 4 2 Khả năng đáp ứng khách hàng 3 3 3 4 3 3 4 3 3 4 3 3 Khả năng tài chính 4 4 3 3 4 2 4 3 4 3 3 4 Lực lượng nghiên cứu và phát triển 4 4 3 3 3 3 4 3 4 3 3 5 Thị phần 4 3 3 4 4 3 4 3 3 3 3 6 Chẩt lượng sản phẩm 3 4 3 4 3 4 3 4 4 3 4 7 Sự cạnh Tranh về giá 4 4 4 3 3 3 4 3 3 3 3 8 Hình ảnh công ty 4 3 3 3 3 3 4 3 3 3 3 9 Chất lượng nhân viên 3 4 4 3 3 3 3 3 3 4 3 Cách tính: Cột kết quả của các yếu là giá trị trung bình của các phiếu khảo sát BẢNG 5 : ĐÁNH GIÁ PHẢN ỨNG CỦA NYK TRƯỚC CÁC YẾU TỐ THÀNH CÔNG Số phiếu STT Nội dung đánh giá 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Kết quả 1 Công nghệ 4 4 4 3 4 4 4 4 4 3 4 2 Khả năng đáp ứng khách hàng 3 4 3 3 3 3 4 3 3 4 3 3 Khả năng tài chính 4 4 3 3 4 3 3 3 4 3 3 4 Lực lượng nghiên cứu và phát triển 4 3 3 3 3 3 4 4 4 3 3 5 Thị phần 4 3 3 4 3 3 4 3 3 3 3 6 Chẩt lượng sản phẩm 3 4 3 4 3 4 3 4 4 3 4 7 Sự cạnh Tranh về giá 4 4 4 4 3 3 4 3 3 3 4 8 Hình ảnh công ty 4 3 3 3 3 3 4 4 3 3 3 9 Chất lượng nhân viên 3 4 4 3 3 4 3 3 3 4 3 Cách tính: Cột kết quả của các yếu là giá trị trung bình của các phiếu khảo sát ._.