Chiến lược phát triển của Công ty XNK hàng thủ công mỹ nghệ (Artexport) - Hà Nội

nếu nhà quản trị nào chọn đúng thì công ty của họ tồn tại và phát triển, còn nếu họ lựa chọn không thích hợp thì đồng nghĩa với việc các công ty của họ thất bại. con đường đi mà các nhà quản trị hướng cho công ty mình chính là các chiến lược phát triển của các công ty. Vậy chiến lược phát triển cho các công ty là gì? Thực ra nhiều nhà quản trị cũng không đưa ra được định nghĩa chính xác về chiến lược phát triển. Mỗi một trường phái kinh tế có một khái niệm khác nhau về chiến lược phát triển trong công ty. Tuy có nhiều những khái niệm khác nhau như vậy nhưng không một nhà quản trị nào có thể phủ nhận tầm quan trọng của chiến lược phát triển trong công ty của họ. Chính vì vậy để hiểu rõ thêm về chiến lược phát triển trong công ty, cùng với một số kiến thức có được qua việc nghiên cứu, thực tập tại công ty xuất nhập khẩu hàng thủ công mỹ nghệ ARTEXPORT – Hà Nội em chọn đề tài: “Chiến lược phát triển của công ty xuất nhập khẩu hàng thủ công mỹ nghệ ARTEXPORT-Hà Nội” Nội dung đề tài gồm 3 chương: Chương I: Lý luận chung về chiến lược phát triển trong công ty. Chương II: Thực trạng tình hình sản xuất kinh doanh của công ty xuất nhập khẩu hàng thủ công mỹ nghệ ARTEXPORT- Hà Nội. Chương III: Đề xuất chiến lược phát triển cho công ty xuất nhập khẩu hàng thủ công mỹ nghệ ARTEXPORT- Hà Nội. Để hoàn thành được đề tài này em đã được sự giúp đỡ tận tình của,các cô, chú nơi cơ quan thực tập và bạn bè, đặc biệt là sự giúp đỡ của thầy giáo – Thạc sỹ Bùi Đức Tuân.Tuy nhiên do kiến thức và thời gian nghiên cứu còn hạn chế nên trong đề tài này của em còn có nhiều thiếu sót, em rất mong được sự chỉ bảo của thầy giáo, các cô, chú nơi cơ quan thực tập cùng các bạn sinh viên. Nội dung Chương I: Lý luận chung về chiến lược phát triển trong công ty. I/ Khái niệm chung về chiến lược trong công ty. 1/ Khái niệm về kế hoạch sản xuất kinh doanh. Chiến lược phát triển là gì? Thực ra có rất nhiều các nhà quản lý các doanh nghiệp đến nay vẫn không nhận thức rõ được thực ra một Chiến lược phát triển cho Công ty mình là gì? Thuật ngữ “Chiến lược” thực ra trước đây được dùng cho lĩnh vực quân sự. Nó là sự phối hợp giữa các nguồn nhân lực và tài lực để phục vụ cho môt mục đích quân sự mà người lãnh đạo đưa ra. Ngày nay thuật ngữ “Chiến lược”được dùng trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Nó chính là công cụ hay nói cách khác nó là một biến hình của công tác kế hoạch sản xuất kinh doanh. Để hiểu rõ “Chiến lược phát triển” là gì thì trước hết ta tìm hiểu rõ kế hoạch hoá là gì để từ đó ta hiểu rõ hơn về Chiến lược phát triển trong Công ty. Kế hoạch sản xuất kinh doanh được coi là một văn bản, trong đó viết những gì sẽ làm trong năm sắp tới: đó là những gì về sản xuất ,kinh doanh, cần những nguồn nhân lực và tài lực nào để Công ty tồn tại và phát triển. 2/ Vai trò của công tác kế hoạch hoá trong nền kinh tế thị trường. Sự chuyển đổi nền kinh tế từ cơ chế kế hoạch hoá tập trung sang nền kinh tế thị trường có sự quản lý vĩ mô của Nhà nước đặt ra nhiều vấn đề lý luận và thực tiễn cần phải nghiên cứu và giải quyết, một trong những vấn đề đó là công tác kế hoạch hoá. Trong những năm chuyển đổi vừa qua, có không ít những ý kiến khác nhau về tầm quan trọng của công tác kế hoạch hoá, những ý kiến này không những không thống nhất với nhau mà thậm chí còn trái ngược nhau. +Một số thì cho rằng trong nền kinh tế thị trường sẽ không còn chỗ đứng cho công tác kế hoạch hoá, công tác này chỉ thích hợp khi nền kinh tế còn hoạt dộng theo cơ chế kế hoạch tập trung. + Một số khác lại cho rằng: Giờ đây khi cơ chế thị trường trực tiếp hướng dẫn và điều tiết cho nền kinh tế nói chung và các doanh nghiệp nói riêng thì kế hoạch hoá vẫn phải tồn tại như là một khâu trong những yếu tố cấu thành của cơ chế quản lý. Khi môi trường và điều kiện hoạt động thay đổi, cùng với sự thay đổi khác của cơ chế kinh tế thì công cụ kế hoạch hoá cũng cần được nghiên cứu và thay đổi. Những bài học thực tiễn trong cơ chế cũ cũng không phải là ít, với cơ chế điều hành cứng nhắc từ trên xuống dưới thể hiện qua các chỉ tiêu pháp lệnh thông qua hệ thống các kế hoạch hoá pháp lệnh đã để lại một sự ăn mòn trong công tác xây dựng kế hoạch sản xuất của công ty mà cho đến nay vẫn chưa xoá nhoà được. Hậu quả của cơ chế dẫn đến doanh nghiệp không biết đến thị trường, và do đó hoạt động của sản xuất kinh doanh không biết đến nhu cầu của người tiêu dùng, hoạt động sản xuất kinh doanh chỉ làm theo chỉ tiêu pháp lệnh mà không cần biết đến hiệu quả kinh tế. Trong khi đó cơ chế thị trường có sự cạnh tranh gay gắt giữa các đơn vị kinh tế thị hiệu quả phải là mục tiêu hàng đầu, phải là mục tiêu bao trùm các mục tiêu khác. Kế hoạch đề ra cho doanh nghiệp định hình được hướng đi trong những năm sắp tới, nó không chỉ quan tâm đến vấn đề tài chính mà nó còn quan tâm đến vấn đề thị trường, nơi bán hàng … và những thay đổi có thể xảy ra. Ngoài ra kế hoạch còn là các cơ sở để các tổ chức tín dụng xem xét xem có cho công ty vay vốn để tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh hay không bời vì qua bản kế hoạch công ty sẽ cho các tổ chức tín dụng thấy được tương lai của mình. Do đó công tác kế hoạch hoá thực sự rất có ý nghĩa đối với các tổ chức kinh tế. Thực tế trong hoạt động quản lý doanh nghiệp trong những năm vừa qua đã đem lại những bài học quý giá rằng nếu coi thường các yêu cầu của công tác kế hoạch, phương thức hoạch toán kinh doanh, đúng nguyên tắc tập trung dân chủ sẽ dẫn đến những cách nhình tuỳ tiện thiếu kỷ cương, mạnh ai lấy làm không kiểm soát hết được. Thực tế này đã dẫn đến một thực trạng trong thiếu ổn định trong công tác quản lý kế hoạch hoá doanh nghiệp: khi thì dân chủ dẫn đến tình trạng quá trớn, khi thì quá gò bó dẫ đến kém linh hoạt. Từ thực tế đó cho chúng ta thấy được tầm quan trọng của công tác kế hoạch hoá trong nền kinh tế thị trường. Công tác kế hoạch hoá mà ngày nay các nhà quản trị chiến lược coi là mụ tiêu của Chiến lược phát triển. Từ đó ta có khái niệm về Chiến lược phát triển : Chiến lược phát triển là một thuật ngữ được các nhà quản trị doanh nghiệp gọi là “Việc xác định những con dường và những phương tiện vận dụng để đi đến các mục tiêu đã thông qua của chính sách”(Theo General – Alileret, nhà kinh tế học người pháp). Như vậy Chiến lược phát triển chính là việc đưa ra các đường lối chính sách để các doanh nghiệp đi đến mục tiêu của mình. Một cách tiếp cận khác, chiến lược là phương tiện để các doanh nghiệp trả lời câu hỏi: “Chúng ta muốn đi đến đâu; Chúng ta có thể đi đến đâu và chúng ta đi đến đó như thế nào; Chúng ta có những gì và người khác có những gì?” Như vậy chiến lược là một chương trình tổng quát đưa doanh nghiệp hướng tới mụ tiêu cụ thể. Chiến lược vạch ra một bức tranh rõ ràng về con đường đi tới mụ tiêu, chiến lược chỉ rõ các nguồn lực phải có và tổ chức các nguồn lực để đạt được mụ tiêu và các chính sách cần đưa ra …Qua đó ta thấy được sự không thể thiếu được các chiến lược phát triển trogn các doanh nghiệp hiện nay. II/Công tác hoạch định trong công ty 1/Đặc điểm chung của các Công ty trong nền kinh tế thị trường. Công ty là một tổ chức kinh tế thực hiệc các hoạt động sản xuất kinh doanh. Trong nền kinh tế thị trường các công ty hoạt động theo phương thức tự hạch toán trên cơ sở các quy phạm pháp luật do chính phủ ban hành. Các công ty phải thực hiện đầy đủ nghĩa vụ đối với những điều luật mà nhà nước ban hành. Một công ty tồn tại trong nền kinh tế thị trường luôn phải biết tìm kiếm lợi nhuận cho mình một cách lớn nhất tức là các hoạt đông hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty phải luôn đạt ở mức hiệu quả nhất. Muốn các hoạt động sản xuất kinh doanh của mình hiệu quả thì các công ty phải luôn biết sử dụng công tác kế hoạch hoá(mà ngày nay các nhà quản trị chiến lược thường gọi là chiến lược phát triển ) như là một phương tiện để tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh của mình diến ra theo đúng hướng. 2/Công tác quản trị chiến lược trong công ty. a/Khái niệm:Quản trị là quá trình nghiên cứu môi trường bên ngoài cũng như các nguồn lực và khả năng bên trong của doanh nghiệp nhằm xác định cho doanh nghiệp những mục tiêu của mình để từ đó tổ chức hoạch định, thực hiện và kiểm tra các quyết định để từ đó đạt được các mục tiêu đã đề ra. Quản trị doanh nghiệp không những là phương pháp khoa học mà nó còn mang tính nghệ thuật cao: Mang tính khoa học vì nó đòi hỏi sự hiểubiết kiến thức nhất định , biết tiếp thu và có những kinh nghiệm tốt về hoạt động sản xuất kinh doanh. Nó mang tính nghệ thuật vì nó đòi hỏi những người lãnh đạo có cả năng khiếu trong nhận biết đánh giá mọi vấn đề cũng như khả năng sử dụng con người. b/ Các chức năng cơ bản của công tác quản trị chiến lược. Quản trị có vai trò rất lớn trong quá trình phát triển doanh nghiệp trong đó nó được thể hiện chủ yếu trong bốn chức năng cơ bản sau:Hoạch định, tổ chức, điều khiển và kiểm tra. -Công tác hoạch định(kế hoạch):Bao gồm việc xác định các cơ hội, nguy cơ và các thách thức đến với công ty từ bên ngoài, chỉ rõ các điểm mạnh, điểm yếu bên trong,thiết lập các mục tiêu cần đạt được và đưa ra các quyết định về đường lối thực hiện mà công ty theo đuổi.Nội dung cơ bản của công tác hoạch định trong công ty là đưa ra được các quyết định vf ngành kinh doanh mới nào cần tham gia, ngành nào nên rút ra,việc phân phối và sử dụng các nguồ lực của công ty như thế nào cho hợp lý và đạt được hiệu quả cao nhất tránh tình trạng lãng phí không phân phối công bằng trong mọi bộ phận của công ty,đồng thời có sự quyết định đúng đắn về việc mở rộng hay thu nhỏ quy mô của thị trường. -Công tác tổ chức:Đây là công tác đưa việc hoạch định các chính sách vào áp dụng cho sản xuất.Sản xuất có phát triển hay không phụ thuộc rất nhiều vào môi trường mà công tác tổ chức đặt ra cho nó.Công tác này nhằm xác định những hoạt động cần thiết, sắp xếp các bộ phận phòng ban chuyên môn, giao trách nhiệm đến từng cá nhân,từng bộ phận, từng mạng lưới phối hợp hoạt động.Công tác tổ chức sẽ giúp cho việc xác định rõ ràng phạm vi trách nhiệm, quyền hạn của từng cá nhân để họ có biện pháp thực hiện nhiệm vụ của mình. -Công tác điều khiển:Đây là công tác lãnh đạo quá trình vận hành, là sự tác động đến con người sao cho mỗi cá nhân mỗi thành viên trong công ty đều phải hướng chung tơí mục tiêu của doanh nghiệp.Công việc điều khiển không có nghĩa là chỉ đưa ra quy chế chỉ thị ,xác lập cách thức làm việc cho mỗi người mà công tác này phải hướng tơí mục tiêu chung cho công ty cũng như lợi ích thiết thực đến bản thân họ. -Công tác kiểm tra:Đây là giai đoạn cuối cùng của một chiến lược,nó có tác dụng đánh giá kết quả các hoạt động bằng việc thiết lập các định mức,chuẩn mực để đo lường thành tích của từng thành viên trong công ty.Trên cơ sở các kết quả thu được đó ta đưa ra được các giải pháp điều chỉnh cần thiết nhằm hướng tới mục tiêu trong tương lai.Công tác kiểm tra có một vai trò rất quan trọng trong quá trình hình thành một chiến lược phát triển cho công ty trong tương lai. b/ Công tác quản trị chiến lược. *Quản trị chiến lược Trước kia trong công tác quản trị kinh doanh các nhà kinh tế thường dùng thuật ngữ quản trị nhưng ngày nay do yêu cầu của việc phát triển sản xuất kinh doanh theo định hướng của nhà quản trị nên thuật ngữ chiến lược được các nhà quản trị thay bằng quản trị chiến lược.Thuật ngữ này nhằm nhấn mạnh những đặc trưng cơ bản của quản trị chiến lược trong điều kiện mới. -Điều kiện môi trường:Trước đây nhiều công ty đã từng thành công do việc tập trung hầu như toàn bộ các nỗ lực quản lý vào việc hoàn thiện các chức năng hoạt động nội bộ và thực hiện các công việc hàng ngày của mình một cách hiệu quả nhất.Ngày nay các công ty thường xuyên gặp phải môi trường kinh doanh biến động, phức tạp và có nhiều rủi ro.Sự biến đổi nhanh chóng và phức tạp đó tạo ra cho công ty không ít cơ hội cũng như thách thức và những rủi ro bất ngờ,điều này buộc các nhà quản trị phải phân tích và dự báo các điều kiện môi trường trong tương lai gần(ngắn hạn) cũng như trong dài hạn.Từ những nắm bắt về điều kiện môi trường đó mà các nhà quản trị có khả năng nắm bắt tốt hơn các cơ hội cũng như giảm bớt các nguy cơ tác động đến hoạt động của tổ chức. Vì vậy quản trị chiến lược có nghĩa là các quyết định của tổ chức đưa ra thường gắn liền với môi trường kinh doanh liên quan.Việc quan tâm đế môi trường giúp các doanh nghiệp chuẩn bị tốt hơn để đối phó với những thay đổi của môi trường và làm chủ được mọi diễn biến trong tương lai đồng thời nó cũng giúp cho doanh nghiệp xác định được đường lối phát triển của mình(chiến lược phát triển)-đây chính là điều kiện quan trọng để có biện pháp “đi trước đón đầu” một cách hợp lý.Trong cuốn sách nghiên cứu về thời và thế của tổng thống Mỹ Nicxon cũng đã viết “Người thức thời là người biết nhìn ra thời thế và nắm bắt lấy nó để tạo sự nghiệp cho mình”.Thời thế ở đây chính là môi trường kinh doanh biến động của công ty cho nên các công ty muốn thành công cũng cần chủ động nắm bắt thời thế một cách nhanh nhậy để từ đó vạch ra cho mình một chiến lược phát triển một cách hợp lý. -Điều kiện tư duy mới theo kiểu chiến lược:Đặc trưng của tư duy chiến lược là nếp nghĩ linh hoạt. Tư duy chiến lược trái với cách tư duy hệ thống, phân tích và sắp xếp vấn đề một cách máy móc,dựa theo lối tư duy tuyến tính, nó không như cách tư duy trực giác, đi đến kết luận mà không qua mô tả phân tích.Trong tư duy chiến lược trước hết cầ tìm hiểu rõ đặc tính của từng nhân tố trong tình huống được nghiên cứu sau đó vận dụng trí tuệ để cấu thành các yếu tố theo cách có lợi nhất.Tư duy chiến lược giúp cho các nhà quản trị chiến lược tìm được những giải pháp tốt nhất trong những điều kiện, tình huống thay đổi. *Nội dung của công tác quản trị chiến lược. Nội dung của quản trị chiến lược có thể được mô tả trong sơ đồ sau. Phân tích môi trường Xác định nhiệm vụ và mục tiêu mmmmụcmục tiêu Xây dựng các phương án chiến lược Thực hiện chiến lược Kiểm tra đánh giá và thực hiện Về phân tích môi trường: Môi trường ở đây bao gồm cả môi trường bên ngoài và môi trường bên trong doanh nghiệp.Việc phân tích môi trường tạo cơ sở cho việc xác định nhiệm vụ và mục tiêu sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.Tuỳ từng ngành mà công ty đang hoạt động mà có sự biến đổi khác nhau,có những ngành môi trường kinh doanh biến động và diễn biến rất phức tạp và năng động như những ngành sản xuất trang thiết bị,phần mềm máy tính… nhưng cũng có những ngành có môi trường ổn định hơn như những ngành sản xuất những đồ dùng thiết yếu… Sự diễn biến phức tạp của môi trường có ảnh hưởng rất lớn đến công tác kế hoạch dẫn đến phải thay đổi thường xuyên mục tiêu mà kế hoạch trước đã đưa ra.Do vậy trước khi tiến hành lập kế hoạch, chiến lược ngắn hạn phải phân tích và hiểu rõ những điều kiện của môi trường có ảnh hưởng đến mục tiêu của doanh nghiệp. Về xác định nhiệm vụ và mục tiêu:Một điều hết sức quan trọng và cần thiết khi tiến hành thực hiện các hoạt động của một doanh nghiệp là các doanh nghiệp phải biết được mục đích và hướng đi của mình trước khi vận động.Hướng đi này được xác định bằng cách hoạch định các mục tiêu thích ứng với môi trường hiện tại cũng như trong tương lai.Nhưng điều quan trọng là trước khi đưa ra mục tiêu cho doanh nghiệp cần xác định rõ nhiệm vụ và chức năng của doanh nghiệp, các mục tiêu của doanh nghiệp là nhằm vào thực hiện các nhiệm vụ và chức năng đó của doanh nghiệp.Doanh nghiệp phải xác định riêng biệt đâu là mục tiêu dài hạn đâu là mục tiêu ngắn hạn, đâu là nhiệm vụ chính, đâu là nhiệm vụ bổ trợ, đâu là mục đích cuối cùng, đâu là mục tiêu mà doanh nghiệp muốn đạt được qua từng mốc thời gian. Có như vậy thì doanh nghiệp mới điều chỉnh hoạt động của mình đúng hướng và hiệu quả. Về xây dựng phương án chiến lược: Đây là giai đoạn mà doanh nghiệp cần xác định được những bước đi và biện pháp cụ thể để đạt tới mục tiêu cuối cùng.Chiến lược giúp các nhà quản trị lập ra những sơ đồ tác nghiệp nhằm dẫn dắt hoặc hướng doanh nghiệp đi đến những mục tiêu.Để đi đến những mục tiêu có thể có nhiều cách đi, do vậy các nhà quản trị phải có nhiều bước đi khác nhau phong phú và đa dạng để từ đó có sự lựa chọn, so sánh để tìm ra phương án tốt nhất. Việc thực hiện chiến lược:Việc thực hiện chiến lược là khâu quan trọng nhất của chiến lược.Vấn đề cần đặt ra là phải huy động mọi thành viên trong công ty tập trung thực hiện tốt các chiến lược đã lựa chọn. Mục tiêu của chiến lược có được thực hiện một cách triệt để và hiệu quả nhất hay không còn tuỳ thuộc vào khả năng và trách nhiệm của mọi thành viên trong công ty. Chính vì vậy việc khuyến khích các thành viên của công ty là rất cần thiết để cho công ty đạt được mục đích của mình. Kiểm tra ,đánh giá việc thực hiện chiến lược:Đây chính là giai đoạn xem xét xem chiến lược đã đi được đến đâu trong lộ trình của nó.Việc kiểm tra đánh giá phải thường xuyên được tổ chức thực hiện xen lẫn quá trình kiểm tra để xem chiến lược có được đi đúng lịch trình hay không.Có nhiều nguyên nhân khiến cho mục tiêu của chiến lược không thể đạt được theo mục tiêu đã đề ra Những nguyên nhân này có thể do sự biến động của môi trường kinh tế trong và ngoài doanh nghiệp(khách quan) nhưng cũng có khi là do tác động của nhân tố chủ quan của tổ chức như sự không thu hút đủ nguồn nhân lực… Do vậy việc thông qua các hệ thống thông tin phản hồi và các biện pháp kiểm tra theo dõi là rất quan trọng trong quá trình hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp. c/Xây dựng chiến lược kinh doanh. *Bước chuyển từ kế hoạch dài hạn sang chiến lược kinh doanh. ở phạm vi hẹp như một công ty thì chiến lược kinh doanh có chức năng như một kế hoạch dài hạn, chiến lược kinh doanh nhằm thực hiện các mục tiêu và chức năng của một kế hoạch dài hạn. Kế hoạch của quản trị bao gồm quá trình từ phân tích môi trường đến việc xác định nhiệm vụ, mục tiêu và chiến lược xây dựng doanh nghiệp. Chiến lược là phương thức mà các doanh nghiệp sử dụng để định hướng tương lai nhằm đạt được những thành công để duy trì sự ổn định và phát triển của doanh nghiệp. Cũng như sự đổi từ quản trị sang quản rị chiến lược thì chiến lược kinh doanh là sự phản ánh đặc trưng của kế hoạch dài hạn.Sau chiến tranh thế giới lần II, đặc biệt là sau những năm 1960, do việc ứng dụng thành công các thành tựu của khoa học kỹ thuật vào việc sản xuất kinh doanh nên hầu hết các công ty trên thế giới đã chuyển từ kế hoạch tác nghiệp ngắn hạn sang kế hoạch dài hạn. Nhưng vào những năm 1970 thì do sự phát triển bùng nổ của nền kinh tế toàn cầu cộng với sự cạnh tranh gay gắt từ phía các đối thủ nên các công ty muốn tồn tại thì phải đặt ra cho mình một kế hoạch sao cho phù hợp với sự phức tạp của môi trường.Do vậy nét đặc trưng của tầm nhìn dài hạn đòi hỏi phải hướng tới sự mềm dẻo cần thiết nhằm đảm bảo cho sự tồn tại và phát triển của tổ chức trrước những thời cơ và thách thức mới các nhà quản trị gọi đặc trưng này là mang tính chiến lược. Chính điều này đã đưa các công ty chuyển từ kế hoạch dài hạn sang việc thực hiện các chiến lược kinh doanh vì chiến lược kinh doanh có ưu việt hơn kế hoạch dài hạn để thích ứng với sự biến động thường xuyên của môi trường kinh tế. Thuật ngữ “Chiến lược”xuất phát từ lĩnh vực quân sự .Trong quân sự chiến lược được hiểu là “Nghệ thuật phối hợp các lực lượng quân sự, chính trị, tinh thần, kinh tế được huy động vào chiến tranh để đánh thắng kẻ thù ”.Hai yếu tố cơ bản tạo ra thành công của chiến lược là cạnh tranh và bất ngờ,nếu tổ chức nào tạo ra được bất ngờ và phát huy được sức mạnh trong cạnh tranh thì tổ chức đó sẽ thành công. Ngày nay những yếu tố này cũng được coi là những yếu tố cơ bản để chiến thắng trong kinh doanh.Từ đó cũng có thể hiểu chiến lược chiến lược kinh doanh là quá trình xác định các mục tiêu tổng thể phát triển doanh nghiệp và sử dụng tổng hợp các yếu tố kỹ thuật,tổ chức kinh tế và kinh doanh để chiến thắng trong cạnh tranh và đạt được những mục tiêu đề ra. * Các cấp chiến lược. Chiến lược có thể được tiến hành ở nhiều cấp khác nhau, nhưng thông thường có hai cấp cơ bản nhất là cấp công ty và cấp cơ sở kinh doanh Chiến lược cấp công ty: Chiến lược cấp công tý xác định ngành kinh doanh mà các doanh nghiệp đang hoặc sẽ phải tiến hành. Do đó nó phải đề ra được đúng hướng phát triển cho các đơn vị kinh doanh đơn ngành giới hạn lĩnh vực hoạt động của hỏtong một ngành công nghiệp hoặc dịch vụ chính. Các đơn vị kinh doanh đa ngành hoạt động trong hai ngành trở lên, vì vậy nhiệm vụ của họ sẽ phức tạp hơn. họ cần phải quyết định xem sẽ tiếp tục hay không các ngành hiện đang kinh doanh, đánh giá khả năng cac ngành mới và đưa ra quyết định cần thiết. Chiến lược cấp cơ sở kinh doanh cần được đưa ra đối với các đơn vị kinh doanh đơn ngành cũng như đối với mỗi đơn vị kinh doanh cơ sở trong đơn vị kinh doanh đa ngành. Chiến lược phải làm rõ xem các đơn vị tham gia cạnh tranh như thế nào. chiến lược cấp cơ sở kinh doanh có mức độ quan trọng như nhau đối với các đơn vị kinh doanh dơn ngành và từng đơn vị kinh doanh trong đơn vị đa ngành. Chiến lược cấp cơ sở kinh doanh dựa trên dựa trên tổ hợp các chiến lược khác nhau ở cấp chiến lưọc trung tâm. Đối với mỗi hãng khác nhau sẽ có chiến lược trung tâm khác nhau.có hãng thì coi chiến lược marketing là trung tâm, có hãng thì lại coi về nghiên cứu phát triển (Thường được coi là chiến lược trung tâm ở các công ty lớn của các nước phát triển – còn gọi là chiến lược R & D) là trung tâm, các chiến lược trung tâm có chức năng liên kết các chức năng khác. Mỗi chiến lược cấp cơ sở cần phù hợp với chiến lược cấp công ty và chiến lược cấp cơ sở khác của công ty. * Tổ chức xây dựng chiến lược. -Vai trò nhà quản trị doanh nghiệp trong xây dựng chiến lược. Nhà quản trị doanh nghiệp là người đứng đầu, lãnh đạo các hoạt động của doanh nghiệp, là người biết điều khiển hoặc phối hợp các công việc của mọi thành viên trong công ty một cách có hiệu quả. Do vậy họ chính là người quyết định thành công của công tác kế hoạch trong doanh nghiệp. Các nhà lãnh đạo thường là người đưa ra những tư tưởng xuất phát đưa ra những mục tiêu chung của doanh nghiệp và xác định những biện pháp có tính chiến lược. Mặt khác việc xây dựng Chiến lược phát triển đòi hỏi sự tham gia của mọi thành viên trong công ty nên việc khuyến khích các thành viên trong công ty tham gia đầy đủ vào việc xây dựng chiến lược đòi hỏi phải có sự quan tâm rất lớn của người lãnh đạo mới có tác dụng lôi cuốn mọi thành viên trong công ty. Đối với những công ty nhỏ thì vai trò của người lãnh đạo bao trùm cả việc xây dựng cũng như tổ chức thực hiện. Còn đối vơí các công ty trung bình và lớn thì việc tổ chức và thực hiện công tác quản trị chiến lược phức tạp hơn, người lãnh đạo khó nắm toàn bộ công tác chiến lược thì cần phải có sự phân công trách nhiệm tạo ra các đơn vị hỗ trợ. Có hai loại quản trị chiến lược đó là nhà quản trị chiến lược và nhà quản trị chức năng. Nhà quản trị chiến lược là những người chịu trách nhiệm về khả năng hoạt động chung của công ty, hay đơn vị hoạt động chính. Quan tâm chính của họ là sức mạnh của toàn bộ công tydưới sự lãnh đạo của họ. Còn nhà quản trị chức năng là người chịu trách nhiệm về một chức năng hoạt động cụ thể: quản trị nguồn tài chính, nguồn nhân lực, lao động sản xuất, marketing … Quyền hạn của các nhà quản trị này thưừng giới hạn trong phạm vi nhất định. Họ tham gia vào việc xây dựng các chiến lược bộ phận *Vai trò của công tác kế hoạch hoá trong xây dựng chiến lược. Các phòng ban kế hoạchcông ty thường được coi là bộ phận tham mưu, có nhiệm vụ lãnh đạo phân tích tình hình, xác định mục tiêu chiến lược và các phương pháp cơ bản để đạt được mục tiêu để ra. Bộ phận này cũng có nhiệm vụ tổng hợp các kế hoạch đã được soạn thảo ở các bộ phận khác và chuẩn bị các nghiên cứu cần thiết các bước triển khai. đồng thời họ cũng cố vấn cho các bộ phận chức năng, giúp các bộ phận này xây dựng kế hoạch và cùng nghiên cứu các lĩnh vực đặc thù Việc tổ chức phòng ban kế hoạch trong công ty phụ thuộc vào quy mô của doanh nghiệp. Đối với các doanh nghiệp nhỏ thường không có bộ phận kế hoạch riêng biệt, việc xây dựng kế hoạch là nhiệm vụ của tất cả các bộ phận . Người lãnh đạo trực tiếp tổng hợp kế hoạch và chủ trì việc xây dựng chiến lược. Còn đối với các doanh nghiệp vừa và lớn thường được tổ chứ có phòng ban kế hoạch nhất định. Bộ phận này chuyên trách vịec xây dựng chiến lược và kế hoạch sản xuất kinh doanh cũng như giúp lãnh đạo công ty theo dõi quá trình việc thực hiện chiến lược. III/Quy trình xây dựng Chiến lược phát triển cho công ty. Việc xây dựng Chiến lược phát triển cho một công ty là rất quan trọng do vậy nó đòi hỏi phải được thực hiện theo những chuẩn mực sau: A/ Phân tích môi trường kinh doanh. 1/ Phân tích môi trường vĩ mô. a/ Các yếu tố kinh tế. Các vấn đề thuộc lĩnh vực kinh tế xã hội thường có ảnh hưởng rất mạnh mẽ tới các ngành kinh tế nói chung và của các công ty nói riêng. Đặc biệt đối với ngành xuất nhập khẩu hàng thủ công mỹ nghệ thì các ảnh hưởng của môi trường kinh tế như sau. -Tốc độ tăng trưởng kinh tế: Trong thập kỷ 90 tốc độ tăng trưởng kinh tế nước ta khá cao, tương đối ổn định(mặc dù có những biến động do ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng kinh tế năm 1997) và thu nhập bình quân đầu người cũng có bước tăng đáng kể. Điều này được thể hiện qua bảng sau: Năm Tốc độ tăng trưởng kinh tế(g) Thu nhập bình quân (1000đ) 1994 8.8 2017.2 1995 9.5 2473.2 1996 9.3 2720.4 1997 9.0 2930.2 1998 6.0 2730.0 Khi nền kinh tế phát triển, đời sống người dân tăng nên thì nhu cầu về những hàng hoá có tính chất thẩm mỹ ngày càng nhiều mà đặc trưng của các loại hàng thủ công mỹ nghệ lại có tính chất biểu hiện mang đậm tính văn hoá dân tộc, mỗi một quốc gia, dân tộc với những đặc điểm riêng về văn hoá và điều kiện sống khác nhau sẽ có những loại hàng hoá thủ công mỹ nghệ khác nhau. Đây chính là loại hàng hoá mà khi đời sống càng cao thì nó càng được nhình nhận với tầm quan trọng hơn. Do vậy đây là điều kiện để ngành nói chung và công ty ATERPORT phát triển. Tỷ giá hối đoái: Tỷ giá hối đoái có ảnh hưởng trực tiếp đến các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh, đặc biệt là đối với những doanh nghiệp có hoạt động xuất nhập khẩu. Tỷ giá hối đoái tác động đến cả cung và cầu về tiền từ đó tác động đến giá cả hàng hoá. Tỷ giá cao sẽ khuyến khích xuất khẩu và ngược lại, tỷ giá thấp sẽ khuyến khích nhập khẩu và hạn chế xuất khẩu. Với đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty xuất nhập khẩu hàng thủ công Mỹ nghệ ATEXPORT thì tỷ giá hối đoái càng có tác động mạnh mẽ hơn. Với bất kỳ một tỷ giá nào biến động bất trong thời gian công ty thực hiện các hoạt động sản xuất kinh doanh với các đối tác nước ngoài thì nó đều ảnh hưởng đến lợi ích của công ty. Cụ thể là giá cao sẽ khuyến khích xuất khẩu nhưng chẳng may trong thời gian đó công ty đang thực hiện hoạt động nhập khẩu thì sẽ là một bất lợi cho công ty đặc biệt là khi tiêu thụ hàng hoá trong nước. Hoặc khi công ty đang phải thực hiện hợp đồng trong khi tỷ giá thấp thì sẽ làm giảm doanh thu cuả công ty. Như vậy hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty chịu sức ép từ hai phía của việc tăng hay giảm tỷ giá hối đoái, điều này buộc công ty phải có thông tin về tỷ giá hối đoái một cách cập nhật từ các nghiên cứu, dự báo của nhà nước để giảm ảnh hưởng tiêu cực từ các tác động này. Tỷ lệ lạm phát: Tỷ lệ lạm phát có ảnh hưởng trực tiếp đến thu nhập, lợi nhuận thực tế thực tế của công ty, của từng cácn bộ, công nhân viên và đến toàn xã hội. Tỷ lệ lạm phát tăng lên sẽ làm cho thu nhập thực tế giảm xuống và như vậy ảnh hưởng trực tiếp đến chi tiêu cho gia đình. Khi giá trị thu nhập thấp, họ sẽ chú ý đến các yếu tố tác động trực tiếp đến cuộc sống của họ bằng việc chi tiêu cho những hàng hoá có tính chất thiết yếu mà ít chú trọng tới việc mua sắm thoả mãn nhu cầu thẩm mỹ nên hàng hoá của công ty sẽ gặp khó khăn trong tiêu thụ. Quan hệ Quốc tế và chu kỳ kinh tế: Ngoài ba yếu tố tác động trự tiếp,nhanh và rõ rệt đến hoạt động của công ty kể trên thì còn phải kể đến hai nhân tố tác động khác đó là quan hệ kinh tế quốc tế và chu kỳ kinh tế. Sự ảnh hưởng của hai nhân tố này không có ảnh hưởng rõ ràng mà phải qua một thời gian mới nhìn thấy được. + Về quan hệ quốc tế: Từ khi có sự chuyển đổi cơ chế với chủ trương thay thế “ đối đầu” sang bằng quan hệ “ đối thoại” và “Việt Nam sẵn sàng làm bạn với tất cả các quốc gia trên thế giới” thì quan hệ nước ta ngày càng được mở rộng. Cùng với đó thì thương mại quốc tế đã phát triển theo chiều hướng tích cực đã tạo thuận lợi cho nền kinh tế phát triển. Nước ta có điều kiện về tài nguyên thiên nhiên và con người nhưng lại thiếu vốn đầu tư để phát triển cũng như thiếu các thiết bị khoa học_kỹ thuật công nghệ hiện đại áp dụng trong quá trình động. Do đó, việc mở cửa trong quan hệ quốc tế là một cách thức có hiệu quả để tiếp cận với sự phát triển đó từ các quốc gia tiên tiến trên thế giới. Bên cạnh đó, tranh thủ vay vốn và đầu tư của các chủ đầu tư nước ngoài để khai thác tiềm năng về mọi mặt , đồng thời hỗ trợ , thúc đẩy và cạnh tranh tạo ra sự phát triển đối với các doanh nghiệp trong nước : tranh thủ mọi cơ hội , chớp thời cơ để thực hiện các hợp đồng kinh tế một cách tốt nhất . Ngày nay , trước xu thế quốc tế hoá và khu vực hoá ngày càng gia tăng thì đây là một cơ hội tốt song cũng là mộy điều đáng lo ngại , là một thách thức lớm đối với các doanh nghiệp sản xuất – kinh doanh trong nước Đối với công ty ATEXPORT nói riêng và đối với nghành xuất nhập khẩu nói chung hiện nay đều phải đối mặt với yêu cầu và đòi hỏi khắt khe của khách hàng Quốc tế . Đây là một thách thức lớn đối với các công ty của Việt Nam hoạt động trong lĩnh vực này -Về chu kỳ kinh tế : Có thể thấy rằng nền kinh tế Việt Nam đang bước vào giai đoạn chuẩn bị cất cánh với khoa học kỹ thuật đã bắt đầu được áp dụng vào công – nông nghiệp và dịch vụ . Ngân hàng – tài chính , giao thông vận tải đã phát triển. Sau những thay đổi và khó khăn khi thực hiện cơ chế thị trường thay cho cơ chế kế hoạch tập chung , nền kinh tế nước ta đang từng bước khôi phục ,ổn định và phát triển từ đó mà thu nhập quốc dân gia tăng , thúc đẩy nhu cầu tiêu dùng . Tuy nhiên, nền kinh tế thế giới cũng như nền kinh tế Việt Nam,đang chịu ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng gây nên những biến động của nền kinh tế và ảnh._. hưởng trực tiếp tới thu nhập ,việc làm của người dân - đây chính là áp lực rất lớn cho các công ty hoạt độnh trong lĩnh vực xuất nhập khẩu và toàn bộ nền kinh tế. b/ Các yếu tố khoa học kỹ thuật- công nghệ . Đây là các yếu tố rất năng động và có ảnh lớn đến môi trường của các doanh nghiệp . Sự gia tăng trong đầu tư nghiên cứu vàquá trìng ứng dụng vào thực tế đã tác động nhanh chóng và sâu sắc đến yếu tố cơ bản tạo nên khả năng cạnh tranh là chất lượng và hiệu quả hoạt động kinh doanh . Tuy nhiên, thiết bị công nghệ nước ta nói chung và của các doanh nghiệp nói riêng đặc biệt là các doanh nghiệp nhà nước là quá lạc hậu phần lớn đều là những máy móc thiết bị từ những năm 60-70 với tính năng không cao và thời gian sử dụng tương đối nhiều, hầu hết các thiết bị đó đã được các nước phát triển loại bỏ. Hầu hết những nước đang phát triển nói chung, Việt Nam nói riêng đều như là một bãi thải công nghiệp của những nước phát triển. Theo báo cáo của Bộ trưởng Bộ khoa học công nghệ và môi trường cho biết các thiết bị công nghệ của Việt Nam bị tụt hậu so với thế giới khoảng 80-100 năm và so với mức trung bình thế giới thì bị lạc hậu từ 2-3 thế hệ. Do vậy vấn đề đặt ra với các doanh nghiệp Việt Nam là phải có sự đổi mới công nghệ để đáp ứng yêu cầu đòi hỏi của thị trường về chất lượng sản phẩm. Đối với ngành nghề có tính chất truyền thống như ngành thủ công mỹ nghệ thì khoa học công nghệ không phải là có tính chất quyết định nhất đối với sự phát triển của nó mà nó đòi hỏi phải có những nghệ nhân có “Bàn tay vàng”. Hiện nay Việt Nam đã có giải thưởng “Bàn tay vàng”cho các nghệ nhân ở các làng nghề truyền thống có trình độ cao. Tuy nhiên việc này không hẳn là không có vấn đề nảy sinh khi mà khắp nơi người ta đua nhau trao giải “Bàn tay vàng” mà không biết thực sự chất lượng của nó là như thế nào. Vấn đề đặt ra đối với ngành thủ công mỹ nghệ nói chung của công ty ATEXPORT nói riêng là rất phức tạp cho việc tìm giải pháp thực sự để phát triển hiệu quả nhất cho ngành. c/ Môi trường chính trị – luật pháp. Việc mở rộng quan hệ hợp tác quốc tế với các quốc gia khác trên thế giới cùng với xu hướng toàn cầu hoá trên thế giới đã mở ra nhiều cơ hội cũng như thách thức cho các doanh nghiệp trong nước. Nhân tố chính trị luật pháp thể hiện tác động của nhà nước đến môi trường kinh doanh của các doanh nghiệp. Nhà nước điều tiết nền kinh tế thị trường thông qua các chính sách kinh tế vĩ mô trong đó có các chính sách kinh tế và pháp luật. Nếu môi trường chính trị của nhà nước ổn định thì dẫn đến có thể thu hút được nhà đầu tư và ngược lại. Thuận lợi của các doanh nghiệp Việt Nam là môi trường kinh tế chính trị nước ta tương đối ổn định nên các hoạt động kinh tế-xã hội tương đối ổn định và thường không có những biến động lớn. Đây chính là điều kiện để các doanh nghiệp trong nước yên tâm đầu tư phát triển sản xuất kinh doanh. Mặt khác trong nền kinh tế mở hầu hết các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh của nước ta còn rất nhiều yếu kém nhưng lại đóng vai trò rất quan trọng để phát triển nền kinh tế vững chắc. Vì vậy nhà nước luôn chú ý đến sự phát triển của các doanh nghiệp trong nước nhất là các doanh nghiệp nhà nước - thành phần chủ đạo trong nề kinh tế. Với các công ty đa quốc gia dự báo chính trị có có ý nghĩa rất quan trọng bởi vì phải phụ thuộc vào nước ngoài về nguồn tài nguyên, thái độ của nhà nước đối với các công ty nước ngoài có khuynh hướng bảo hộ mậu dịch … Ngày nay các nhà chiến lược phải có các kỹ năng để quan tâm nhiều hơn đối với các vấn đề pháp luật, chính trị, họ cũng dành nhiều thời gian hơn cho việc gặp gỡ các quan chức chính phủ, tham dự và các cuộc họp do chính phủ bảo trợ. Các nhà chiến lược cần phải làm rõ những tiến trình ra quyết định của địa phương, đất nước nơi công ty họ thực hiện các hoạt động kinh doanh. 2/ Phân tích môi trường ngành. Việc phân tích môi trường ngành ở đây được thực hiện theo quan điểm của nhà kinh tế học Michael E.Porter giảng viên của trường quản trị kinh doanh Harvard. Ông đã đưa mô hình năm áp lực áp dụng nên ngành. a/ Sự canh tranh của các đối thủ tiềm ẩn. Trước hết ta phải hiểu được đối thủ tiềm ẩn là những công ty hiện không hoạt động ở trong ngành nhưng có khả năng nhảy vào hoạt động kinh doanh ở trong ngành đó. Những công ty, xí nghiệp này khi tham gia vào ngành, các đối thủ này có thể làm giảm lợi nhuận của công ty do họ đưa vào khai thác các năng lực săn xuất mới, với mong muốn sẽ tồn tại được trên thị trường cạnh tranh. Do đó các công ty đang hoạt động tìm mọi cách để hạn chế các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn nhảy vào lĩnh vực kinh doanh của họ, bởi hiển nhiên là nhiều công ty nhảy vào kinh doanh trong ngành nó sẽ trở nên khó khăn hơn đối với các công ty đang hoạt động trong ngành đó. Vì vậy để bảo vệ vị trí cạnh tranh của mình các công ty thường thiết lập các hàng rào hợp pháp ngăn cản sự xâm nhập từ bên ngoài vào. Một nghiên cứu có tính kinh điển về những trở ngại cho việc nhảy vào một ngành kinh doanh được nhà kinh tế học Joe Bain đưa ra . Ông ta đưa ra ba yếu tố trở ngại chính đối với việc nhảy vào một ngành kinh doanh : +Sự ưa chuộng của sản phẩm: Đó là sự ưa thích của khách hàng đối với sản phẩm của công ty hiện đang hoạt động , những công ty này có thể thiết lập nên sự ưa chuộng của khách hàng đối với sản phẩm của mình bằng uy tín về chất lượng mẫu mã, dịch vụ và qua các chương trình R&D . Như vậy sự ưa chuộng sản phẩm sẽ làm bớt sự đe đoạ vào nghành của các đối thủ tiềm ẩn , lầm cho họ thấy rằng việc phá vỡ sự yêu thích của người tiêu dùng đối với sản phẩm của công ty ở trong ngành là khó khăn và tốn kém. + Các ưu thế về chi phí thấp : Đây chính là khó khăn đối các đối thủ tiềm ẩn khi mới nhảy vào ngành . Lợi thế về chi phí thấp bắt nguồn từ việc tích luỹ kinh nghiện lâu dài , sự quản lý có hiệu quả , các nguồn nguyên vật liệu , máy móc thiết bị có nguồn vốn kinh doanh ổn định với lãi suất thấp . + Tính hiệu quả của sản xuất lớn: Đây là ưu thế về chi phi của các công ty có quy mô sản xuất lớn .Ưu thế của sản xuất lớn bao gồm giảm chi phí thông qua sản xuất hàng loạt các sản phẩm đã được tiêu chuẩn hoá , giảm giá cho việc mua các nguyên liệu đầu vào với khối lượng lớn, sự phân bổ đều những chi phí cố định cho một khối lượng sản xuất lớn hơn và cả tính hiệu quả của sản xuất lớn trong quảng cáo. b/ Sự cạnh tranh của sản phẩm thay thế: Đây là những sản phẩm của công ty trong các ngành khác nhưng thoả mãn được những nhu cầu của người tiêu dùng giống như các công ty trong ngành . Những công ty thường cạnh tranh gián tiếp với nhau. Đối với một công ty vừa thực hiện hoạt động sản xuất vừa thực hiện kinh doanh thì họ sẽ trang bị các mặt hàng đảm bảo thay thế các mặt hàng nếu khách hàng yêu cầu. Trong trường hợp này chức năng hoạt động của công ty đã phát huy tác dụng hoạt động sản xuất của công ty giúp công ty có khả năng cạnh tranh với các sản phẩm do xí nghiệp sản xuất trong nước sản xuất. Còn hoạt động kinh doanh nhập hàng từ bên ngoài vào giúp cho công ty có được sự cạnh tranh với các hàng hoá ngoại nhập. Như vậy sự tồn tại của những sản phẩm thay thế hình thành nên một sức ép cạnh tranh tương đối lớn, nó giới hạn mức giá mà một công ty có thể định ra và do đó giới hạn mức lợi nhuận của công ty. Ngược lại nếu sản phẩm của công ty có rất ít các sản phẩm thay thế thì sức ép của nó là ít công ty có cơ hội để tăng giá và công ty có thể kiếm lợi nhuận thêm. c/ Sức ép về giá của người mua: Người mua là một bộ phận không thể tách rời của trong mục đích của hoạt động kinh doanh. Người mua được xem như sự đe doạ mang tính cạnh tranh khi họ đẩy giá xuống hoặc khi họ yêu cầu chất lượng sản phẩm tốt hơn làm cho chi phí sản xuất của công ty tăng nên. ngược lại nếu người mua có những yếu thế sẽ tạo cho công ty có cơ hội để tăng giá để từ đó thu đưọc lợi nhuận lớn hơn. Theo Porter, yếu tố cơ bản tạo áp lực của người mua là:Khi xuất hiện hiện tượng độc quyền mua hoặc khi có ít người mua với khối lượng lớn còn người bán nhiều với khối lượng ít. Khi đó người mua có thể sử dụng ưu thế của mình để gây sức ép về giá và họ có thê lựa chọn đơn đặt hàng giữa các công ty cung ứng cùng loại sản phẩm… d/ Sức ép về giá của người cung cấp:Trong cơ chế thị trường việc mua và bán tuân theo nguyên tắc thuận mua vừa bán sao cho cả hai phía đạt được mức độ lợi nhuận nhất định nào đó. Cũng như áp lực từ phía khách hàng áp lực của người cung cấp có thể gây lên cho công ty khi mà người mua có ưu thế cung cấp của nhà độc quyền hay chí ít cũng là sự khan hiếm nguồn cung cấp nguồn lực đầu vào cho công ty thực hiện các hoạt động sản xuất. e/ Sự cạnh tranh của các đối thủ trong ngành:Sự cạnh tranh của các đối thủ trong ngành tạo ra mối đe doạ lớn nhất cho các công ty. Những công ty trong ngành là những cơ sở sản xuất – kinh doanh những sản phẩm hàng hoá cùng chủng loại, mẫu mã và có sự tương đồng về chất lượng. Sự cạnh tranh này rất mạnh mẽ quyết định sự phát triển hay suy yếu của công ty. Mức độ canh tranh quyết liệt hay không tuỳ thuộc và số lượng các doanh nghiệp trong ngành. Nếu sự cạnh tranh này găy gắt có thể dẫn đến sự cạnh tranh quyết liệt về giá cả dẫn đến giảm lợi nhuận cho công ty. Sự cạnh tranh của các công ty trong ngành thường chịu tác động của ba yếu tố: cơ cấu ngành, mức độ của cầu và những trở ngại khi ra khỏi ngành. Đối với công ty ATEXPORT thì sức ép cạnh tranh trong ngành là rất lớn bởi cùng kinh doanh trong một ngành xuất nhập khẩu hàng thủ công mỹ nghệ còn có rất nhiều công ty khác như ATEXPORT Nam Định hay ATEXPORT Hải Phòng, Thành phố Hồ Chí Minh… tất nhiên mỗi một công ty ở những khu vực khác nhau sẽ có sự thuận lợi khác nhau nhưng điều này cho thấy mức độ cạnh tranh ở trong ngành của công ty là rất lớn. Đây là một khó khăn rất lớn của công ty. B/Phân tích thực trạng của công ty. Trong công tác nghiên cứu Chiến lược phát triển cho công ty thì một khâu quan trọng đó là phân tích tình tình thực rạng của công ty. Việc phân tích thực trạng của công ty để thấy được những cơ hội và thách thức chủ yếu của công ty trong tương lai, nó gồm những vấn đề sau: Trước hết đó là thấy được chu kỳ sống của sản phẩm chính của công ty để từ đó có chiến lược thích hợp cho sản phẩm của mình. Việc phân tích chu kỳ sống của sản phẩm là rất có ý nghĩa trong việc xác định mục tiêu của doanh nghiệp trong tương lai. Nếu sản phẩm của công ty đang ở trong giai đoạn ban đầu thì đây sẽ là một cơ hội thực sự cho công việc sản xuất hàng loạt của công ty nhằm thu lợi lớn. Còn nếu sản phẩm của công ty đang ở giai đoạn bão hoà thì công ty cần có những chính sách, biện pháp hợp lý để duy trì sự phát triển của mình bởi không có nghĩa là khi sản phẩm bão hoà thì sản phẩm của công ty là không cần thiết mà nó chỉ là sự tràn ngập của hàng hoá mà thôi. Do vậy nếu công ty có chiến lược thích hợp thì công ty vẫn phát triển. Thứ hai việc phân tích thực trạng của công ty còn cho thấy được cơ hội và thách thức của công ty trong tương lai. Phân tích thực trạng của công ty để từ đó thấy được điểm mạnh điểm yếu của mình. Việc xác định điểm mạnh hay yếu của công ty là dựa trên sự so sánh với các công ty khác trong ngành và dựa vào kết qủa hoạt động của công ty: điểm mạnh của công ty chính là những điểm mà công ty làm tốt hơn đối thủ, là những điểm mà đối thủ cạnh tranh không dễ dàng có được,nó tạo nên lợi thế cạnh tranh của công ty.Từ điểm mạnh thấy được ưu thế của mình so với các đối thủ của mình để vạch ra các kế hoạch trong tương lai để phát huy điểm mạnh đó, còn việc nhình ra điểm yếu để nhận thức ra những yếu kém của mình so với đối thủ để từ đó có biện pháp khắc phục. Những điểm mạnh chính là cơ hội của công ty cần biết để tận dụng nó coi nó như thời cơ trong kinh doanh cần tận dụng. Những điểm yếu của công ty chính là những thách thức cần các nhà chiến lược nghiên cứu khắc phục. C/ Xác định mục tiêu: Mục tiêu chính là cái đích trong tương lai mà công ty cần đạt tới. Việc xác định được mục tiêu là vấn đề rất quan trọng trong việc vạch ra Chiến lược phát triển cho công ty. Bởi có biết được mục tiêu trong tương lai thì mới biết được cái đích mà công ty cần đến trong tương lai để từ đó xác định phương hướng đi đến cái đích đó. Chiến lược phát triển chính là công cụ để công ty đi đến mục tiêu. Việc xác định mục tiêu cũng là một vấn đề khó khăn cần các nhà quản trị phải nghiên cứu. Bởi mục tiêu không được là cái gì quá xa vời với công ty, nếu qúa xa vời nó sẽ trở thành mục tiêu không có hy vọng đạt đợc nó sẽ gây tâm lý ức chế cho các thành viên trong công ty. Còn nếu mục tiêu không sát thực nó nằm trong khả năng của công ty thì nó sẽ trở nên không hiệu quả. Do vậy việc xác định mục tiêu của công ty là một vấn đề rất khó khăn. mục tiêu của công ty gồm có mục tiêu trong ngắn hạn và mục tiêu trong dài hạn. Mục tiêu ngắn hạn là mục tiêu mà trong thời gian sắp tới công ty phải hoàn thành. Mục tiêu ngắn hạn chính là công cụ của mục tiêu dài hạn. Mục tiêu dài hạn bao gồm tổng thể các mục tiêu ngắn hạn. mục tiêu trong dài hạn là cái đích để mọi mục tiêu ngắn hạn hướng tới. Mục tiêu dài hạn thể hiện cái đích cuối cùng mà công ty cầ hướng tới. Khi xác định được mụ tiêu của công ty ta xác định rõ được các đối tượng có tác động đến việc hoàn thành mục tiêu. Các đối tượng có liên quan gồm đối tượng khách quan(ngoài công ty) và đối tượng chủ quan(trong công ty) Đối tượng chủ quan là bản thân nội tại của công ty, nó bao gồm hai nhóm đối tượng chủ yếu đó là các nhà quản trị và công nhân viên trong công ty. Các nhà quản trị gồm các nhà quản trị cấp cao và các nhà quản lý khác. công nhân viên trong công ty bao gồm những công nhân trực tiếp hành chính và những nhân viên hành chính. Các nhà quản trị là những người chủ yếu đưa ra các quyết định chiến lược, mong muốn của họ là đưa ra được quyết định đúng đắn, thoả mãn một cách hài hoà mong muốn của các đối tượng hữu quan, từ đó nâng cao uy tín của doanh nghiệp và nâng cao đời sống của cán bộ công nhân viên. Chính vì vậy các nhà quản trị cần xác định xem khả năng của công ty như thế nào, có những vướng mắc gì trong việc hoàn thành mục tiêu đã đề ra. Công nhân viên thường quan tâm đến mục tiêu của công ty có ảnh hưởng như thế nào đối với tăng lương, phúc lợi xã hội và an toàn củahọ như thế nào. Những quan tâm này thường được giả quyết cùng với sự phát triển của công ty. Ngược lại tuỳ mức độ thoả mãn nhu cầu của họ mà ảnh hưởng đến quyết tâm hoàn thành mục tiêu của họ. Trong quá trình phát triển cùng với sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật và nhu cầu ngày càng tăng, như nhu cầu được học tập, được nâng cao trình độ chuyên môn… việc đáp ứng những yêu cầu này đòi hỏi các nhà quản trị phải xem xét đặt trong tổng thể lợi ích các bên có liên quan. Đối tượng chủ quan có tính chất quyết định nhất đối với việc quyết định công ty có hoàn thành mục tiêu hay không. Khi xác định dược ảnh hưởng của yếu tố chủ quan xong cần có biện pháp khắc phục để đưa các yếu tố này phù hợp với mục tiêu chung của cán bộ công nhân viên,và của toàn bộ công ty công ty. Đối tượng khách quan chính là môi trường kinh doanh của công ty nó bao gồm cả môi trường ngoài ngành và môi trường trong ngành.Thông thường đó là các cổ đông, khách hàng các nhà cung ứng, các chủ nợ, các đối thủ trong ngành và ngoài ngành…Mong muốn cuả chủ sở hữu(những người góp vốn vào công ty) thường là hiệu quả của vốn đầu tư thông qua cổ tức hay giá trị của cổ phiếu. Mối quan tâm này được công ty đáp ứng bằng cách làm ăn có lãi. Nhưng khi đặt ra chỉ tiêu cần chú ý lợi nhụân trước mắt và lợi nhuận lâu dài. Chính vì vậy nên môi trường kinh doanh cũng đóng vai trò rất quan trọng cho việc công ty có hoàn thành mục tiêu hay không. Từ việc xem xét sự tác động của các yếu tố này để xét xem mọi yếu tố liên quan đến hoạt động sản xuất kinh doanh có thống nhất trong việc thực hiện mục tiêu của công ty hay không. D/Xây dựng Chiến lược phát triển cho Công ty. Đây là khâu cuối cùng trong quy trình xây dựng Chiến lược phát triển cho công ty. Chiến lược phát triển của công ty là một lĩnh vự rất rộng lớn nó bao hàm cả chiến lược kinh doanh, chiến lược markrting, chiến lược nghiên cứu và phát triển… Do vậy việc xây dựng Chiến lược phát triển cho công ty cần có sự nghiên cứu và đóng góp của các chuyên gia hàng đầu trong công ty. Để xây dựng Chiến lược phát triển cho công ty trước hết cần xét xem công ty bao gồm những SBU nào: SBU là các đơn vị kinh doanh chiến lược, có thể coi những SBU là những phần thị trường/ sản phẩm độc lập, riêng biệt của công ty. Khi đó bước phân tích danh mục đầu tư đầu tiên là phân toàn bộ công ty ra thành các SBU và công ty cần hình thành các chiến lược phát triển theo phần thị trường cho chúng. Một cách lý tưởng công ty nên tổ chức theo hình thức các đơn vị chiến lược mà mỗi ban ngành là một đơn vị ấy. Mỗi một SBU là một đơn vị nửa tự chủ, có quyền tự điều hành các chức chức năng kinh doanh chủ yếu của mình, như kỹ thuật sản xuất, marketing và phân phối . hơn nữa, mỗi SBU có trách nhiệm với cả vấn đề kế hoạch hoá lẫn thực hiện kế hoạch. Song trong thực tế, vì các yếu tố tiết kiệm như sử dụng chung các phương tiện và các kênh phân phối cùng với các vấn đề về nhân lực, các đơn vị kinh doanh chiến lược không phải bao giờ cũng là các đơn vị tự chủ. Từ việc phân ra các đơn vị SBU từ đó ta tìm ra cho mỗi SBU một chiến lược kinh doanh phù hợp. Đặt cho mỗi SBU một mục tiêu và từ đó đưa ra chiến lược(phương pháp) để mỗi SBU đi đến mục tiêu của mình một cách thích hợp nhất. Chiến lược cho mỗi SBU bao không chỉ đơn thuần là Chiến lược kinh doanh hay Chiến lược marketing, R&D … mà nó là chiến lược phát triển tổng thể. Tổng hợp chung tất cả các chiến lược của các SBU lại sẽ cho ta một chiến lược phát triển cho toàn bộ công ty. Chương II: Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty xuất nhập khẩu hàng thủ công mỹ nghệ ARTEXPORT- Hà Nội. I/ Khái quát về công ty ARTEXPORT. 1/ Quá trình hình thành và phát triển. Tổng công ty xuất nhập khẩu hàng thủ công mỹ nghệ có tên giao dịch quốc tế là ATEXPORT được thành lập theo quyết định số 617/ BNT – TCCP ngày 23/12/1964 của bộ ngoại thương, nay là Bộ thương mại, xuất phát từ hai phòng nghiệp vụ: phòng thủ công và mỹ nghệ thuộc công ty XNK tạp phẩm TOCONTAP . Ngày 31/3/ 1993, Bộ thương mại ra quyết định số 334/TM – TCCP đổi tên thành Tổng công ty XNK thủ công mỹ nghệ thành công ty XNK thủ công mỹ nghệ. Công ty XNK thủ công mỹ nghệ có tên giao dịch đối ngoại là Art and Handicraft Products Export – Import Company(viêt tắt là ATEXPORT ), đóng trụ sở chính tại 31- 33 Ngô Quyền, Quận Hoàn Kiếm Hà Nội, tổng diện tích mặt bằng 10.433 m2, trong đó diện tích sử dụng cho văn phòng làm việc là 7.404 m2, diện tích đất trống là 4.504 m2. Theo thông tư số 07/ TM – TCCP ngày 11/11/1993, Công ty XNK Thủ công mỹ nghệ được xếp hạng là doanh nghiệp hạng I trực thuộc Bộ Thương Mại. Công ty là đơn vị được phép kinh doanh xuất nhập khẩu trự tiếp, hoạt động theo pháp luật Việt Nam, theo chế độ tự hạch toán kinh tế, tự chủ về tài chính, có tư cách pháp nhân, có tài khoản tiền Việt Nam và tiền Ngoại tệ Ngân hàng, có con dấu riêng để giao dịch. Khi mới thành lập Công ty chỉ có bốn phòng nghiệp vụ và một số phòng quản lý, phục vụ với số lượng cán bộ công nhân viên chưa đầy 50 người. Giai đoạn từ 1964-1989 công ty hoạt động theo cơ chế bao cấp mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của ARTEXPORT hoàn toàn thụ động do kế hoạch Nhà nước giao. Nhiệm vụ chủ yếu của công ty trong thời kỳ này là tổ chức các sản phẩm xuất khẩu, tổ chức giao nhận vận tải ngoại thương. Sau những năm 1975, công ty bắt tay vào việc quản lý xuất nhập khẩu ngành hàng thủ công mỹ nghệ trên phạm vi cả nước. Kế hoạch 5năm (1976-1980) tổng kim ngạch nên tới 234.6 triệu rúp, kim ngạch xuất khẩu thời kỳ nàylà 194.6 triệu rúp. Trong thời kỳ kế hoạch 5 năm(1981-1985) tổng kim ngạch xuất khẩu nên tới 289.3 triệu Rúp, bình quân tăng hàng năm trên 57 triệu Rúp/năm, năm cao nhất nên tới 6.6 triệu Rúp(năm 1984). Ngày nay Công ty đã mở rộng kinh doanh ra nhiều mặt hàng tổng hợp. Hàng kinh doanh của công ty không đơn giản chỉ là hàng thủ công mỹ nghệ mà nó còn bao gồm cả vật tư khoa học công nghệ, hoá chất, đồ chơi trẻ em,hạt nhựa, thiết bị văn phòng, nguyên liệu thêu gia công, thiết bị báo cháy, thiết bị điện tử, điện dân dụng,vật liệu xây dựng … và một số loại hàng hoá khác, số lượng cán bộ công nhân viên đã nên đến con số 294 người. Trước những năm 1990 Tổng công ty xuất nhập khẩu hàng thủ công mỹ nghệ có nhiều chi nhánh như ở Hải Phòng, Thàn Phố Hồ Chí Minh…tuy nhiên sau 1990 do yêu cầ của sự phát triển Tổng công ty đã tách ra thành nhiều công ty khác nhau, như ở Thành Phố Hồ Chí Minh có tên là Công ty XNK hàng thủ công mỹ nghệ Thành Phố Hồ Chí Minh(ARTEX - SAIGON) và một bộ phận xưởng của Công ty đã tách ra thành Công ty XNK hàng thủ công mỹ nghệ Thăng Long(ARTEX- THANGLONG)… trong giai đoạn này ARTEXPORT hoạt động theo mô hình mới, phương thức kinh doanh thời gian này cũng thay đổi để thích ứng với cơ chế thị trường. Mặc dù nhiều khó khăn nhưng với sự giúp đỡ chỉ đạo của Bộ thương mại, các cơ quan nhà nước cùng sự phấn đấu khắc phục khó khăn của toàn thể cán bộ công nhân viên của công ty vẫn giữ vững và phát huy uy tín của mình với khách hàng trong và ngoài nước. 2/ Chức năng và nhiệm vụ của công ty: Mục đích hoạt động của công ty là thông qua các hoạt động XNK và dịch vụ của mình để khai thác một cách có hiệu quả nguồn nhân lực của đất nước để đẩy mạnh XK, tăng thu ngoại tệ, góp phần vào xây dựng và phát triển đất nước. Theo quyết định số 658/TM – TCCP ban hành ngày 9/6/1993 Công ty có các chức năng nhiệm vụ sau. 2.1/ Chức năng Tổ chức sản xuất, chế biến gia công và thu mua hàng thủ công mỹ nghệ xuất khẩu và một số mặt hàng khác được bộ cho phép. Xuất khẩu các mặt hàng thủ công mỹ nghệ, các sản phẩm do liên doanh, liên kết tạo ra, các sản phẩm công nông nghiệp, nông lâm thuỷ sản, khoáng sản, công nghệ dệt phẩm, may mặc… Nhập khẩu nguyên vật liệu máy móc, vật tư, thiết bị văn phòng và nội thất, hoá chất, hàng tiêu dùng theo quy định của nhà nước. Làm dịch vụ thương mại: nhập khẩu tái xuất, chuyển khẩu, quá cảnh theo quy định của nhà nước. Được phép kinh doanh khách sạn, văn phòng làm việc theo quy định hiện hành của nhà nước… 2.2/ Nhiệm vụ. Công ty XNK hàng thủ công mỹ nghệ ARTEXPORT có các nhiệm vụ sau: Xây dựng và tổ chức thực hiện các kế hoạch hoạt động sản xuất kinh doanh nhằm thực hiện các chức năng trên. Nghiên cứu khả năng sản xuất và nhu cầu thị trường, giải quyết những vấn đề vướng mắc trong sản xuất kinh doanh. Quản lý và sử dụng hiệu quả các nguồn vốn, tự tạo các nguồn vốn cho sản xuất kinh doanh, đầu tư mở rộng sản xuất, đổi mới trang thiết bị, tự bù đắp các chi phí, tự cân đối giữa xuất nhập khẩu, đảm bảo thực hiện sản xuất kinh doanh có lãi và làm tròn nghĩa vụ đối với nhà nước. Nghiên cứu và thực hiện có hiệu quả các biện pháp nhằm nâng cao chất lượng các mặt hàng do công ty sản xuất kinh doanh nhằm tăng khả năng cạnh tranh và mở rộng thị trường tiêu thụ. Quản lý, chỉ đạo và tạo điều kiện để các đơn vị trực thuộc công ty được chủ động trong các hoạt động sản xuất kinh doanh theo quy chế hiện hành của nhà nước và của bộ thương mại. 3/ Mô hình tổ chức của công ty. Để đảm bảo cho mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty đi vào nề nếp, ổn định, thống nhất chỉ đạo tổ chức và thực hiện nhằm không ngừng nâng cao hiệu quả kinh tế, bộ máy công ty được tổ chức theo kiểu trực tuyến chức năng như sau: Sơ đồ 1: Sơ đồ bộ máy tổ chức hoạt động của Công ty XNK thủ công mỹ nghệ: Giám đốc Phó giám đốc P:TCHC P:TCKH P:TTHH P: Thêu P: SMMN P:dép P:Gốm P:CóiNgôDừa P:XNKTH(1-10) CN Hải Phòng CN Đà Nẵng VPĐDTP.HCM Khối đơn vị quản lý Các đơn vị trực thuộc Khối đơn vị KD Ban giám đốc: - Giám đốc: Ông Đỗ Văn Khôi, tốt nghiệp trường ĐH Ngoại Thương, chịu trách nhiệm về toàn bộ hoạt động của công ty trước Pháp luật cũng như Bộ chủ quản. - Hai phó giám đốc: Ngoài nhiệm vụ cụ thể của mình trong từng lĩnh vực được giao còn phải góp ý tham gia cố vấn cho giám đốc và làm đại diện cho giám đốc những khi giám đốc đi vắng. Khối đơn vị quản lý: - Phòng tổ chức hành chính: Giúp các đơn vị tổ chức sắp xếp và quản lý lao động nhằm sử dụng hợp lý và có hiệu quả lực lượng lao động của công ty, nghiên cứu các phương án nhằm hoàn thiện về mặt trả lương và phân phối hợp lý tiền thưởng, quản lý các tài sản chung của công ty và các đơn vị, theo dõi tình hình sử dụng tài sản. - Phòng tài chính kế hoạch : Khai thác mọi nguồn vốn nhằm đảm bảo vốn cho các đơn vị hoạt động, tham mưu cho giám đốc xét duyệt các phương án kinh doanh và phân phối thu nhập, tổ chứ thực hiện và kiểm tra việc thực hiện sản xuất hàng hoá giao cho các bên đối tác theo hợp đồng, làm rõ khả năng sản xuất kinh doanh của công ty, phân bổ hợp lý các kim ngạch được giao, xây dựng và trình tỷ giá, thu tiền và thanh toán kịp thời cho khách hàng. - Các phòng xuất nhập khẩu tổng hợp từ 1-10 là những đơn vị kinh doanh độ lập, hoạt động theo chế độ tự hạch toán kinh doanh và chịu trách nhiệm về hoạt động của mình trước lãnh đạo công ty. - Phòng thị trường hàng hoá: Tìm kiếm khách hàng, theo dõi chặt chẽ việc chi tiêu các khoản chi phí cho việc liên hệ, ký kết riêng của từng đơn vị để tính nhập vào chi phí riêng của từng đơn vị đó, chi phí có liên quan đến nhiều đơn vị thì phải có trách nhiệm phân bổ hợp lý cho các đơn vị kinh doanh. Khối đơn vị kinh doanh: Trên cơ sở các mặt hàng được giao, chỉ tiêu kim ngạch XNK được phân bổ, các đơn vị trực tiếp tiếp cận thị trường, tìm hiểu nhu cầu thị trường, tìm hiểu nhu cầu thị hiếu tiêu dùng của khách hàng để xây dựng phương án sản xuất kinh doanh và các biện pháp thực hiện trình giám đốc phê duyệt Các đơn vị trực thuộc: Chi nhánh ARTEXPORT - HAIPHONG 25 Đà Nẵng và chi nhánh ARTEXPORT – DANANG 74 Nữ Vương: giao nhận, tái chế, đóng gói hàng xuất khẩu và trực tiếp sản xuất hàng nhập khẩu. -VPĐD tại Thành Phố Hồ Chí Minh 31 Trần Quốc Toản: chuyên giao nhận, sản xuất và xuất khẩu hàng thủ công mỹ nghệ và các hàng khác được phép nhập khẩu, được công ty ủy quyền trực tiếp giao dịch đàm phán đối ngoại và duy trì mối quan hệ với các tỉnh phía Nam để ký kết các hợp đồng tại Thành Phố Hồ Chí Minh. Hiện nay Công ty mới mở văn phòng đại diện ở Nga và còn có các xưởng, cửa hàng trực thuộc các phòng nghiệp vụ. 4/ Hoạt động kinh doanh chung của công ty. 4.1/ Chỉ tiêu kim ngạch xuất nhập khẩu. - Các mặt hàng thủ công mỹ nghệ xuất đi tiêu thụ quốc tế phần nào phản ánh nhu cầu đa dạng khác biệt của từng thị trường. Để đáp ứng nhu cầu thị trường, Công ty đã đưa ra một số mặt hàng chủ lực như cói mây, sơn mài, mỹ nghệ, gốm sứ, thêu ren, dệt may… đồng thời mở rộng lĩnh vực xuất khẩu ra nhiều mặt hàng ngoài thủ công mỹ nghệ khác. Các mặt hàng xuất khẩu của công ty ngày càng trở nên đa dạng phong phú với chất lượng ngày càng cao được sản xuất chủ yếu ở các làng nghề truyền thống do các nghệ nhân chỉ đạo. Một số làng nghề có quan hệ chặt chẽ với công ty như: gốm sứ Bát Tràng, khảm trai Đình Bảng – Từ Sơn, điêu khắc Đồng Kị - Hà Bắc, mây tre Vạn Phúc – Thanh Trì, Ninh Sở - Hà Tây, cói đan Kim Sơn – Ninh Bình, Nga Sơn – Thanh Hoá, Miền nam có Sơn Mài Sông Bé… Cơ cấu mặt hàng xuất khẩu. Theo số liệu thống kê của phòng Tài chính kế hoạch, kim ngạch XNK của công ty liên tục tăng khá ổn định, riêng năm 1998 tăng mạnh, dự báo năm 2001 kim ngạch XNK của công ty có xu hướng tăng cao, điều này cho thấy những cố gắng trong hoạt động kinh doanh của công ty. Tuy nhiên bươc sang năm 1998 kim ngạch xuất khẩu của các mặt hàng như cói mây, sơn mài – mỹ nghệ, dệt may không những không tăng mà còn sụt giảm, đáng chú ý là mặt hàng cói mây giảm mạnh chỉ còn 7.92%. Hàng gốm sứ tiếp tục tăng, trở thành mặt hàng chủ đạo với 34.75%,đặc biệt trong năm này công ty đã cố gắng xuất khẩu được mặt hàng giày dép. Đến năm 1999 kim ngạch xuất khẩu đột ngột giảm mạnh từ 12.096.999 USD xuống còn 10.404.128 USD, trong số đó mặt hàng cói mây vẫn giữ ở mức thấp, các mặt hàng khác đều tăng. Trong số các mặt hàng thủ công mỹ nghệ thì hàng gốm sứ vẫn giữ vai trò chủ đạo, còn lại các mặt hàng thêu và dệt may đều tăng khá cao. Năm 2000 trong khi các loại mặt hàng khác có xu hướng giảm thì hàng thêu vẫn liên tục tăng khá cao lên đến 2.553.467 USD, chiếm 22.69% tổng kim ngạch xuất khẩu. Trong năm này công ty không xuất khẩu được các mặt hàng dệt may và giày dép. Tuy nhiên chỉ trong có 9 tháng đầu năm 2001 kim ngạch xuất khẩu đã gần bằng cả năm 2000 đã cho thấy một tốc độ tăng trưởng khá mạnh mẽ, nhưng tỷ trọng các mặt hàng lại có sự tương đối ổn định, riêng mặt hàng gốm sứ có sự giảm nhẹ. Những biểu hiện trên cho thấy khả năng tiềm tàng của công ty là tương đối lớn, nếu công ty có biện pháp thích hợp thì sẽ đạt được hiệu quả kinh tế cao. So với với năm 1996, năm 1997 cùng với sự gia tăng của kim ngạch xuất khẩu thì kim ngạch nhập khẩu cũng tăng, đặc biệt các mặt hàng như nguyên liệu đầu vào như máy móc nông nghiệp, các máy móc thiết bị trang bị cho sản xuất trong nước… Các mặt hàng này trước kia công ty không kinh doanh hoặc có nhưng rất ít thì ngày nay đây lại là những mặt hàng nhập khẩu chủ lực của công ty. Dưới đây là tình hình sản xuất và kinh doanh của công ty trong những năm cuối thập kỷ 90. Biểu 1: Tình hình kinh doanh XK của Công ty XNK ARTEXPORT theo cơ cấu mặt hàng trong những năm nửa cuối thập kỷ 90: (nguồn phòng tài chính kế hoạch) Đơn vị: USD Chỉ tiêu 1996 1997 1998 1999 2000 9/2001 KNXK 25.788.359 28.546.793 35.191.171 23.230.142 25.013.312 22.168.182 KNNK 7.493.362 10.718.703 12.096.999 10.404.128 11.254.701 11.001.137 XK uỷ thác 4.775.999 7.060.405 8.859.428 7.027.308 7.209.021 7.334.094 Cói mây 1.140.373 (15.22%) 1.730.391 (16.14%) 956.689 (7.91%) 812.418 (7.81%) 1.071.357 (9.52%) 806.897 (7.33%) Sơn mài Mỹ nghệ 268.751 (3.59%) 929.117 (8.67%) 623.836 (5.16%) 1.966.903 (18.90%) 1.915.217 (17.02%) 2.116.251 (19.24%) Gốm 1.395.029 (18.62%) 2.894.039 (27.00%) 4.023.307 (34.75%) 3.184.894 (36.67%) 3.772.011 (33.51%) 3.546.641 (32.24%) Thêu 1.388.570 (18.53%) 1.210.863 (11.30%) 1.347.227 (11.14%) 1.583.787 (15.22%) 2.533.467 (22.69%) 2.170.950 (19.73%) Dệt may 379.653 (5.07%) 1.027.885 (9.59%)._.hát sinh… Đây là một bất lợi không chỉ riêng đối với Công ty mà đối với cả một số Công ty khác trong ngành. II/ Đề xuất chiến lược phát triển cho Công ty XNK hàng thủ công mỹ nghệ ARTEXPORT Hà Nội. 1/ Sự cần thiết phải có Chiến lược phát triển cho Công ty. a/Chiến lược phát triển là công cụ quản lý và thực hiện các mục tiêu kế hoạch của Công ty. Trên cơ sở các mục tiêu của hoạt động kinh doanh của Công ty ARTEXPORT Hà Nội trong giai đoạn 2001- 2005 thì việc đề ra một Chiến lược phát triển cho Công ty là một yêu cầu tất yếu giúp Công ty hoàn thành các mục tiêu đã đặt ra. Với những điều kiện về cơ sở vật chất kỹ thuật, nguồn vốn,nguồn nhân lực và các ưu thế sẵn có thì việc phải vạch ra một đường lối phát triển cho Công ty sao cho đạt hiệu quả trong các hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty một cách cao nhất. Chiến lược phát triển chính là công cụ, đường lối và cách thức thực hiện để Công ty hoàn thành mục tiêu của mình. Chiến lược phát triển sẽ giúp cho các thành viên trong Công t y biết được trách nhiệm ccủa mình đối với sự phát triển của Công ty để các thành viên có sự phối hợp triển khai thự hiện các kế hoạch một cách có định hướng tránh tình trạng tự phát không có sự thống nhất của các thành viên trong Công ty. b/ Chiến lược phát triển có tác dụng làm giảm tính bất ổn của Công ty. Chiến lược phát triển buộc những người quản lý phải nhìn về phía trước, dự đoán những thay đổi trong nội bộ Công ty cũng như môi trường kinh doanh cân nhắc những ảnh hưởng tới hoạt động xuất nhập khẩu các mặt hàng thủ công mỹ nghệ trong tương lai của công ty và đưa ra những giải pháp trong từng tình huống cụ thể. Những yếu tố bất định bên trong và ngoài Công ty là một minh chững cho việc cần thiết phải có một Chiến lược phát triển cho Công ty. Nhà quả lý lãnh đạo Công ty không thể đề xuất Chiến lược phát triển cho Công ty mình dựa trên sự tưởng tượng của mình, cũng không thể đề xuất ra Chiến lược phát triển rồi dừng lại đó. Tương lai rất khó xác định, tương lai càng xa thì kết quả của quyết định mà chúng ta cần xem xét càng kém chắc chắn. một nhà kinh doanh có thể tự cảm thấy rằng sẽ rất chắc chắn trong tháng tới, các đơn đặt hàng , các chi phí sản xuất – kinh doanh trong tháng tới, sản lượng dự trữ sẵn có. Song một rủi ro mang tính khách quan của những yếu tố đó như sự phá hợp đồng của khách hàng… sẽ tạo đến những đảo lộn trong các hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Hơn nữa nếu các hoạt động sản xuất kinh doanh dược thực hiện theo những Chiến lược phát triển đã được nghiên cứu từ trước thì sẽ giúp các nhà quản trị chắc chắn hơn về môi trường kinh doanh bên trong, ngoài và về tính đúng đắn khả thi của các quyết định của Công ty. Thậm chí ngay cả khi tương lai có độ ổn định cao thì một Chiến lược phát triển là rất cần thiết bởi:Thứ nhất, các nhà quản lý vẫn phải tìm cách tôtá nhất để đạt được mục tiêu mong muốn với chi phí thấp nhất dựa trên dữ kiện đã biết. Thứ hai là, sau khi các mục tiêu của kế hoạch dài hạn và ngắn hạn đã được xác định thì cần thiết phải đưa ra các Chiến lược phát triển để vạch ra hướng đi tới mục tiêu đó. Khi mà các nhà quản trị của Công ty đã không phân tích được điểm mạnh, điểm yếu, những lợi thế và những yếu kém của mình so với các Công ty trong ngành thì việc lập một Chiến lược phát triển đúng đắn cho Công ty là một điều không thể thực hiện. Một minh chứng xác thực cho việc này là việc các nhà kinh tế đã không nhìn nhận và đánh giá đúng về tầm quan trọng của giá cả, lạm phát và sự tăng nên của lãi suất nhanh chóng và cuộc khủng hoảng năng lượng của những năm 1970. Kết quả của sai lầm này là nền kinh tế và các đơn vị kinh doanh không kịp đối phó với những biến động của thị trường. Cuộc khủng hoảng này dẫn đến tăng giá các nguồn năng lượng là đầu vào cho các Công ty sản xuất. Đây thực sự là một bài học kinh nghiệm cho việc không nhìn nhận và đánh giá tầm quan trọng của các Chiến lược phát triển cho các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và cho Công ty ARTEXPORT Hà Nội nói riêng. 2/Nội dung của Chiến lược phát triển cho công ty XNK hàng thủ công mỹ nghệ ARTEXPORT Hà Nội. a/ Đánh giá một số Chiến lược phát triển cho Công ty. Đối với mỗi một Công ty thự hiện các hoạt động sản xuất kinh doanh trong một lĩnh vực bất kỳ thì đều có những yếu tố đặc thù của riêng mình. Vì vậy để đạt tối đa hiệu quả trong các hoạt động sản xuất kinh doanh thì Công ty phải lựa chọn được cho mình một Chiến lược phát triển đúng đắn và hợp lý nhất. Có rất nhiều các Chiến lược phát triển khác nhau ứng với mỗi một thực trạng khác nhau của các Công ty. Đặc biệt với một công ty có tính chất kinh doanh thương mại như công ty XNK hàng thủ công mỹ nghệ ARTEXPORthì việc nghiên cứu các chiến lược về thị trường càng trở nên quan trọng. Dưới đây ta xem xét một vài Chiến lược phát triển có thể phù hợp cho sự lựa chọn phát triển cho ARTEXPORT Hà Nội : a.1/ Chiến lược Chuyên môn hoá: Chiến lược Chuyên môn hoá là việc Công ty tập chung mọi nỗ lực của mình để củng cố thường xuyên cho một hoạt động sản xuất một loại hàng hoá duy nhất. Theo Chiến lược Chuyên môn hoá thì Công ty ARTEXPORT Hà Nội sẽ tập chung mọi nỗ lực hoạt động của mình và việc chuyên doanh một lĩnh vực nào đó về hàng thủ công mỹ nghệ chẳng hạn như chỉ chuyên sản xuất và kinh doanh và xuất khẩu (hay nhập khẩu) một số mặt hàng thủ công mỹ nghệ nào đó nhằm nâng cao chất lượng cả về sản xuất và kinh doanh của nhóm mặt hàng đó mà thôi. *Ưu điểm của Chiến lược Chuyên môn hoá: Chiến lược Chuyên môn hoá giúp Công ty có thể giảm bớt được chi phí do Chiến lược Chuyên môn hoá không đòi hỏi phải đầu tư quá lớn bởi khi ta Chuyên môn hoá một mặt hàng nào đó ta sẽ không phải đầu tư quá lớn mà vẫn duy trì được vị thế cạnh tranh của Công ty. Khi Công ty sử dụng Chiến lược Chuyên môn hoá sẽ giúp Công ty tập trung cho việc nghiên cứu một số mặt hàng nhất định nó sẽ giúp Công ty có khả năng đầu tư vốn, công nghệ cao vào một số làng nghề nhất định và có thể bảo trợ cho các làng nghề đó để đảm bảo có đầu vào của các mặt hàng thủ công mỹ nghệ một cách ổn định và chắc chắn từ đó nâng cao chất lượng sản phẩm tăng uy tín và lượng khách hàng của Công ty. * Nhược điểm của Chiến lược Chuyên môn hoá: Chiến lược Chuyên môn hoá gây nên sự cứng nhắc trong các hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Nếu có một khách hàng đến đặt hàng và hợp đồng với Công ty một số mặt hàng nhất định thì khi Công ty sử dụng Chiến lược Chuyên môn hoá sẽ gây khó khăn cho việc đáp ứng các mặt hàng thủ công mỹ nghệ theo đúng hợp đồng cho khách hàng. Mặt khác khi các mặt hàng mà công ty Chuyên môn hoá không được ưa chuộng trên thị trường thì việc chuyển đổi sang sản xuất các mặt hàng khác của Công ty sẽ gặp nhiều khó khăn. a.2/ Chiến lược Đa dạng hoá: Chiến lược Đa dạng hoá là việc mà Công ty sẽ áp dụng viễ sản xuất và kinh doanh các mặt hàng thủ công mỹ nghệ một cách phong phú và đa dạng nhằm chiếm lĩnh và đa dạng hoá thị phần của mình. Chiến lược Đa dạng hoá gồm có Chiến lược Đa dạng hoá theo chiều dọc và Chiến lược Đa dạng hoá theo chiều ngang. - Chiến lược Đa dạng hoá theo chiều dọc là việc Công ty mở rộng hoạt động của mình nhằm kiểm soát thêm các năng lực mới, các năng lực này có quan hệ với các hoạt đông cũ của Công ty. Với Công ty ARTEXPORT Hà Nội thì khi áp dụng chiến lược này Công ty có thể mở rộng các lĩnh vực hoạt động dựa trên các hoạt động cũ. Công ty có thể không cầ chỉ chuyên doanh các mặt hàng thủ công mỹ nghệ mà khi tiếp xúc với thị trường nếu họ có yêu cầu về các sản phẩm mới tuy không thuộc các lĩnh vực mà công ty Chuyên doanh nhưng mà những sản phẩm mới này Công ty có thể cung cấp dựa trên những hoạt động sẵn có của mình. *Ưu điểm của Chiến lược Đa dạng hoá theo chiều dọc: Khi thực hiện Chiến lược Đa dạng hoá theo chiều dọc sẽ giúp cho Công ty mở rộng thêm những thị trường mới dựa trên nền tảng của thị trường cũ. Việc này sẽ giúp Công ty giảm được các chi phí giao dịch khi tìm kiếm thị trường, mà chi phí giao dịch này thường khá lớn và đòi hỏi phải có thờid gian dài mới có thể thự hiện đưọc. Đồng thời khi sử dụng Chiến lược này cũng giúp cho ARTEXPORT Hà Nội sử dụng được triệt để lợi thế về qui mô của mình so với các đối thủ cạnh tranh trong ngành. *Nhược điểm của Chiến lược Đa dạng hoá theo chiều dọc: Tuy nhiên khi sử dụng Chiến lược Đa dạng hoá theo chiều dọc này thì Công ty cũng vấp phải một số vấn đề tương đối khó khăn và phức tạp. Đó là việc phải đương đầu với các hoạt động khó khăn trong việc quản lý quá nhiều hoạt động ngày càng tăng trong khi lực lượng cán bộ Công nhân viên của Công ty không quen với phong cách làm việc đa năng, họ chưa quen với tác phong làm việc Công nghiệp nên khi bắt buộc họ phải làn một khối lượng công việc quá lớn thì họ sẽ không hoàn hành được. Mặt khác thì khi kin doanh nhiều mặt hàng cùng một lúc thì kéo theo rủi ro cũng sẽ lớn hơn. - Chiến lược Đa dạng hoá theo chiều ngang:Là việc doanh nghiệp tham gia vào các hoạt động hoàn toàn mới không có liên qua hoặc liên quan rất ít đến những hoạt động ban đầu của Công ty. Những hoạt động này có thể cũng là những hoạt động sản xuất và kinh doanh các mặt hàng thủ công mỹ nghệ nhưng hoàn toàn mới lạ với những mặt hàng mà công ty đã và đang kinh doanh hoặc cũng có thể là những mặt hàng không phải là các mặt hàng thủ công mỹ nghệ. Có hai loại Chiến lược Đa dạng hoá là đa dạng hoá có liên kết và đa dạng hoá không liên kết. Đa dạng hoá có liên kết: Là việc Công ty mở rộng việc sản xuất mà có sử dụng chung một số nguồn lực hiện tại, những mặt hàng mới của Công ty có liên quan với những mặt hàng mới về nguyên liệu, về kỹ thuật – công nghệ… hoặc có sử dụng chung về mạng lưới phân phối sản phẩm cũ của mình. Công ty có thể khai thác được sự cộng hưởng của các thị trường tức là Công ty có thể khai thác thêm được thị trường dựa trên thị trường cũ đồng thời Công ty cũng có thể kiểm soát thêm một số năng lực mới. Đa dạng hoá không liên kết: Là việc Công ty mở rộng hoạt động hay thị trường của mình mà không có liêm quan đến hiện tại – tức là sự mở rộng của Công ty hoàn toàn mới, công nghệ mới, kỹ thuật mới, nguyên liệu mới… Đa dạng hoá không liên kết cho phép doanh nghiệp hạn chế được rủi ro do việc rủi ro đã được phân tán đều cho nhiều hoạt động khác nhau dẫn đến sự cân bằng về nguồn lực tài chính. Tuy nhiên Chiến lược Đa dạng hoá theo chiều ngang này cũng có một số hạn chế như phải đầu tư một lượng khổng lồ do việc mở rộng qui mô Công ty, đưa Công ty đứng trước nguy cơ xung đột về văn hoá do sản xuất quá nhiều sản phẩm dẫn đến các sản phẩm có sự không đồng nhất về văn hoá. Thường thì đối với mỗi doanh nghiệp khác nhau thì nó gắn với một nghề khác nhau nên khi thực hiện Chiến lược Đa dạng hoá sẽ dẫn đến sự xáo trộn trong sản xuất. a.3/Liên minh Chiến lược: Là việc các Công ty cùng hợp tác tham gia vào việc cùng thực hiện một dự án đã được xác định nhưng các bên tham gia vào dự án vẫn giữ nguyên tư cách pháp nhân và quyền hạn của mình. Sự liên minh này có thể diễn ra giữa các đối thủ cạnh tranh gọi là thoả hiệp liên ngành hay những doanh nghiệp không phải là đối thủ cạnh tranh của nhau. Như đối với Công ty ARTEXPORT Hà Nội có thể hợp tác với các Công ty khác để cùng tập trung sản xuất một mặt hàng thủ công mỹ nghệ hay liên doanh với các Công ty khác để sản xuất hay kinh doanh những mặt hàng không phải là hàng thủ công mỹ nghệ. a.4/ Chiến lược thị trường:Đây là chiến lược phát triển mà Công ty có thể áp dụng để phân đoạn ra thị trường này đang cần tiêu thụ hàng hoá gì và sở thích của khách hàng trong thị trường đó ra sao để Công ty có biện pháp đáp ứng thoả mãn nhu cầu cho khách hàng đó. Để thực hiện Chiến lược thị trường này thì Công ty cần phải lựa chọn được các cách phân loại mục tiêu. 1/Phân chia thị trường theo mục tiêu Để thực hiện được bước này thì doanh nghiệp cần phải xác định được mục tiêu của doanh nghiệp trên thị trường này là gì và các mặt hàng mà Công ty cung cấp trên thị trường khách hàng sử dụng vì mục đích gì, vì giá trị sử dụng hay vì sở thích. Trong việc phân chia thị trường kết quả phải hiểu được liệu những nhóm khách hàng khác nhau thực tế có theo đuổi những mục tiêu khác nhau đủ bảo đảm cho Công ty hay đối thủ cạnh tranh đưa ra những dịch vụ và sản phẩm khác nhau hay không. Những khác biệt về văn hoá, sở thích, dân tộc, mức sống…,có thể làm cơ sở cho việc phân chia thị trường để tạo ra các nnhóm thống kê thích hợp là các nhón chiến lược hay không. Điều quan trọng là Công ty phải nghiên cứu được những giá trị mà khách hàng cảm nhận được trong sản phẩm mà họ quyết định mua có thể trải rộng từ những thuộc tính vô hình như sự hào phóng, thoả mãn cái tôi, sự xa hoa hay hình tượng của nhãn hiệu hàng thủ công mỹ nghệ Việt Nam, về nhãn hiệu thì các đối thủ cạnh tranh của Công ty cũng có cho nên đây không phải là một nét khác biệt của sản phẩm của Công ty. Do giá trị mà khách hàng cảm nhận được trong việc tiêu dùng các sản phẩm của Công ty là khác nhau tuỳ theo yêu cầu và ý muốn của họ nên việc phân tích những ý muốn và nhu cầu của khách hàng sẽ tạo ra thuận lợi cho Công ty trong việc phân chia thị trường một cách hiệu quả về mặt chiến lược. 2/ Phân chia thị trường theo khả năng đáp ứng cho khách hàng. Một kiểu phân chia thị trường khác có thể xuất phát từ hoàn cảnh của chính công ty. Ngay cả khi có một nhóm hay một phân nhóm lớn khách hàng có nhu cầu và ý muốn như nhau thì khả năng đáp ứng các nhu cầu này của Công ty cũng có thể bị hạn chế do việc thiếu nguồn lực, do khả năng bao quát thị trường của Công ty so với đối thủ . Loại phân chia thị trường theo chiến lược này thường xuất hiện sau khi Công ty đã nghiên cứu so sánh kỹ các chi phí marketing với khả năng bao quát thị trường. Chi phí marketing có thể là chi phí quảng cáo, chi phí cho nhãn hiệu hàng hoá, chi phí cho mạng lưới tiêu thụ, mạng lưới phục vụ… Những chi phí này do tốc độ và chiều sâu của thị trường mà Công ty định xâm nhập vào nhóm khách hàng quyết định. Trong một thị trường cạnh tranh dữ dội, Công ty và các đối thủ cạnh tranh đối đầu thường phân chia thị trường theo những cách giống nhau, do đó sau một khoảng thời gian hiệu quả của việc phân chia thị trường có hướng giảm dần. Vì vậy để đạt hiệu quả cao trong hoạt động sản xuất kinh doanh các Công ty nên chọn ra một nhóm nhỏ khách hàng chủ chốt và nghiên cứu xem nhóm khách hàng này cần gì và khả năng đáp ứng của Công ty. 3/Chiến lược thị trường đáp ứng sự thay đổi tâm lý của khách hàng Một điều đương nhiên rằng các phân đoạn của thị trường luôn thay đổi. Các lực lượng môi trường cũng thường xuyên thay đổi theo ý thích của khách hàn, thay đổi tính hữu ích của nhiều sản phẩm và thay đổi ưu tiên thứ tự các loại hàng hoá khi mua. Các phân đoạn thị trường sẽ phải trải qua hai kiểu cơ cấu. Một kiểu do những thay đổi theo thời gian các mục tiêu của khách hàng, còn kiểu kia lại do những thay đổi về điều kiện địa lý dân cư,trong sự phân bổ cơ cấu hàng hoá của người tiêu dùng. Sự thay đổi này luôn diễn ra hết sức phức tạp, nó diễn ra đến một lúc nào đó công ty sẽ buộc phải thay đổi các mặt hàng của mình để đáp ứng những yêu cầu mới cầu khách hàng. Tuy nhiên khi công ty quyết định thay đổi các mặt hàng để đáp ứng nhu cầu khách hàng thì công ty vẫn phải chú ý tới mục tiêu của mình khi thay đổi các mặt hàng này là gì ? Từ đó công ty có quyết định đúng đắn cho các quyết định đáp ứng những yêu cầu mới của khách hàng. b/ Đề xuất Chiến lược phát triển cho Công ty. Từ nghiên cứu thực trạng về tình hình sản xuất, cơ cấu tổ chức và cơ cấu các mặt hàng kinh doanh của Công ty XNK hàng thủ công mỹ nghệ ta có thể chia Công ty thành hai SBU như sau: SBU1: Nhóm các mặt hàng thủ công mỹ nghệ mà công ty xuất khẩu ra thị trường quốc tế . SBU2: Nhóm các mặt hàng mà công ty nhập khẩu về tiêu thụ trong nước chủ yếu là máy móc thiết bị, nguyên vật liệu sản xuất, và các nguyên liệu đầu vào. Từ việc phân chia này ta có thể lựa chọn những Chiến lược phát triển phù hợp cho mỗi SBU để phát triển doanh nghiệp một cách hiệu quả nhất. Với nhận thức còn hạn hẹp và cách phân tích trên, tôi xin đề xuất Chiến lược phát triển chung cho Công ty ARTEXPORT Hà Nội như sau. Với SBU1: Với SBU1 ta có thể sử dụng Chiến lược phát triển thị trường để phát triển SBU này. Cơ sở cho việc lựa chọn Chiến lược phát triển thị trương cho SBU1. Do đặc điểm của các mặt hàng thủ công mỹ nghệ là rất đa dạng, phong phú với nhiều chủng loại và có tính chất truyền thống của dân tộc nên các công ty kinh doanh mặt hàng này như công ty ARTEXPORT phải năng động và luôn cần phải tiếp tục mở rộng các thị trường mới. Thực trạng tình hình kinh doanh các mặt hàng thủ công mỹ nghệ của công ty cũng rất đa dạng và phong phú, hiện tại công ty có thị trường tương đối rộng lớn, khách hàng tiêu thụ sản phẩm của công ty trên khắp thế giới. Tuy nhiên,thị phần hiện tại chưa thể hiện hết được tiềm năng của công ty và khả năng đáp ứng nhu cầu khách hàng của công ty còn khá nhiều hạn chế. Trong khi hiện tại trong các hoạt động kinh doanh của mình gần như công ty đang thực hiện Chiến lược đa dạng hoá các sản phẩm,mà chiến lược này chỉ có sức cạnh tranh lớn còn về khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng còn hạn chế. Chính vì vậy việc vạch ra cho công ty một chiến lược phù hợp nhằm mở rộng thị trường để phát triển các hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty là một việc làm cần thiết. Để thực hiện Chiến lược phát triển thị trường đòi hỏi mọi phòng ban của công ty XNK hàng thủ công mỹ nghệ hoạt động trong lĩnh vực XK các mặt hàng thủ công mỹ nghệ(SBU1) sẽ phải cùng thực hiện tất cả các bước của chiến lược phát triển thị trường. Tất cả các phòng ban này phải tạo thành một thể thống nhất và độc lập kinh doanh theo một xu hướng riêng tất nhiên nó vẫn phải có một sự ràng buộc về mặt pháp lý và nó phải chịu trách nhiệm với ban lãnh đaọ, các phòng tổ chức, phòng tài chính kế hoạch của công ty. SBU1 phải có một người toàn quyền về việc thúc đẩy sự phát triển của lĩnh vực XK các mặt hàng thủ công mỹ nghệ của công ty. Để thực hiện tốt chiến lược phát triển thị trường thì mọi thành viên của SBU1 phải thực hiện tốt các bước sau: 1. Phân chia thị trường theo mục tiêu. Một yêu cầu quan trọng là SBU1 phải có một đội ngũ nhân viên Marketing có trách nhiệm, năng lực, và kinh nghiệm quốc tế, phải có khả năng nhạy cảm với nhiều thị trường để có thể điều tra tìm hiểu xem các khách hàng trong thị trường mục tiêu của công ty cần các hàng hoá do công ty cung cấp với mục đích gì để có phương án thoả mãn tốt nhu càu cho khách hàng. Như với thị trường Châu Âu các khách hàng của công ty là những người có thu nhập cao nên họ tiêu dùng hàng hoá của công ty có thể chỉ do nhu cầu về thẩm mỹ là chính chứ không phải họ tiêu dùng các hàng hoá của công ty vì mục đích sử dụng cho nên với các khách hàng nay công ty cần XK sang những sản phẩm có chất lượng cao nhất và phải giới thiệu cho khách hàng thấy được sản phẩm của mình danh tiếng ở chỗ nào, thẩm mỹ ra sao, các mặt hàng đó thể hiện được những gì bản sắc văn hóa và con người Việt Nam trong đó, còn với thị trường các nước Châu á thì việc tiêu thụ sản phẩm của công ty có thể là do tính tiện dụng của nó nên các nhân viên Marketing cuỉa công ty phải có trách nhiệm giới thiệu các sản phẩm mang đặc tính dân tộc của hàng hoá Việt Nam…Mặt khác các thành viên trong SBU này phải luôn nhận biết được rằng các phân đoạn thị trường có tính chất động tức là nó luôn thay đổi, các lực lượng của môi trường cũng thường xuyên làm thay đổi ý thích của khách hàng, thay đổi giá trị sử dụng của nhiều sản phẩm của công ty. Ví dụ như mặt hàng chiếu cói của công ty, trước kia mặt hàng này có giá trị sử dụng rất cao hầu như ít có sản phẩm thay thế mà có được tính tiện dụng như thế nhưng sau này khi công nghiệp nhẹ phát triển đã ra đời thêm một số mặt hàng mới có cùng những lợi ích sử dụng đã làm giảm giá trị của mặt hàng chiếu cói như chiếu nhựa,đệm mút… điều này làm giảm sức mua trên thị trường của công ty. Sự thay đổi càng nhanh thì đòi hỏi công ty cần phải càng có nhiều những biện pháp thích hợp để đưa các hoạt động kinh doanh của công ty phù hợp với yêu cầu của môi trường mới. Các biện pháp phải có tính thuyết phục khách hàng quay trở lại dùng các sản phẩm do công ty cung cấp, sự thuyết phục phải có độ tin tưởng cao tạo ra niềm tin cho khách hàng khi tiếp tục tiêu dùng các sản phẩm của mình. Các những hoạt động này phải có tính chất nhằm nâng cao uy tín của công ty trên thị trường thế giới. Vì với bất kỳ một công ty nào thì uy tín với khách hàng là một yếu tố quyết định là công ty đó có phát triển trong tương lai hay không bởi mọi hoạt động của công ty chỉ hoạt động được khi có khách hàng. Tất nhiên trong bất kỳ một chiến lược nào thì mục tiêu của công ty trong tương lai là vấn đề cốt lõi của mọi chiến lược phát triển, chiến lược phát triển chỉ là công cụ cho công ty đi đến mục tiêu của mình. Cho nên để thực hiện tốt chiến lược phát triển thị trường thì các SBU cũng cần xác định rõ xem mục tiêu của mình trong các thị trường là gì để từ đó kết hợp với các mục tiêu khách hàng để từng bước hoàn thiện mục tiêu chung của công ty. Trong mỗi thị phần khác nhau công ty có mục tiêu khác nhau, có thể với thị trường Nga và Đông Âu hiện tại đó chỉ là thăm dò và bước đầu tạo dựng lại thị trường nên lợi nhuận chưa phải là yếu tố quyết định, còn đối với thị trường mà công ty có đã có những mối quan hệ nhất định thông qua các mối quan hệ từ trước thì lợi nhuận vẫn là nguyên tắc số 1 cho sự phát triển. Từ mục tiêu của thị trường và mục tiêu của công ty ta có những nhận xét đúng đắn khách quan để hình tành một mục tiêu chung nhất cho công ty. 2.Phân chia thị trường theo khả năng đáp ứng cho khách hàng. Trước khi ký kết một đơn đặt hàng nào với khách hàng thì đòi hỏi công ty phải có một qúa trình nghiên cứu và xem xét xem liệu công ty có khả năng đáp ứng cho nhu cầu khách hàng hay không, bởi nếu công ty không đáp ứng đơn đặt hàng của khách hàng thì không nên nhận ký kết bởi như vây sẽ dẫn đến việc phá vỡ hợp đồng sẽ dẫn đến tổn thất rất nặng đến uy tín danh dự của công ty, việc này dẫn đến việc công ty mất uy tín và khách hàng. Ngay cả khi một nhóm khách hàng lớn của công ty có nhu cầu và ý muốn như nhau thì khả năng của SBU nhằm phục vụ cho nhu cầu này của khách hàng cũng có thể bị han chế do việc thiếu nguồn lực, do khoảng cách giữa khả năng bao quát thị trường của công ty so với các đối thủ. Để hoàn thành tốt sự phân chia này đòi hỏi SBU1 phải có quá trình nghiên cứu và so sánh chi phí Marketing với khả năng bao quát thị trường. Trong một thị trường cạnh tranh dữ dội, công ty và các đối thủ cạnh tranh thường phân chia thị trường theo những cách giống nhau, do đó việc phân chia chiến lược ban đầu sẽ có xu hướng giảm dần, điều này đòi hỏi các thành viên trong SBU1 phải luôn có sự theo dõi và tìm hiểu thị trường một cách thích hợp để luôn tạo ra lợi thế của mình so với các đối thủ. Đặc biệt với nhóm các mặt hàng thủ công mỹ nghệ có giá trị sử dụng cao như hàng gốm sứ, chiếu cói, tre, các mặt hàng mây tre đan… thì việc cạnh tranh giữa các đối thủ càng diễn ra gay gắt, sự cạnh tranh này không chỉ diễn ra giữa các đối thủ trong ngành mà còn diễn ra gay gắt với các sản phẩm thay thế. Chính vì vậy đòi hỏi các nhà quản lý thị trường của công ty phải luôn tìm mọi cách để tạo ra sự yên tâm cho khách hàng về giá cả hợp lý, chất lượng đảm bảo… tạo ra sự ổn định cao trong các khách hàng truyền thống. Với SBU2: Do đặc điểm của nhóm mặt hàng trong SBU2 chủ yếu là các nguồn nguyên liệu đầu vào như máy móc thiết bị, nguyên vật liệu phục vụ sản xuất. Các mặt hàng này của công ty nhập khẩu về chủ yếu để bán cho các khách hàng là các công ty nhà nước, các hợp tác xã, các công ty sản xuất các thiết bị công nghiệp… Với tình hình đặc điểm của công ty trước kia là công ty nhà nước nên công ty có những ưu thế nhất định về quy mô, về các khoản phải nộp cho nhà nước, cơ sở hạ tầng, mặt bằng sản xuất… nên công ty có những ưu thế nhất định trong việc triển khai chiến lược chi phí thấp. Trước tiên ta xem xét chuỗi giá trị của công ty. Nguồn cung cấp thuận lợi,có các nhà cung cấp đa dạng *Lợi thế quy mô. *Chi phí kinh doanh thấp *Giao hàng: Không có thông tin. *Có nhiều các phòng kinh doanh phụ trách hoạt động NK *Quảng cáo: Không có thông tin. * Có uy tín do có xuất thân là tổng công ty *Bộ máy quản lý cồng kềnh, không hiệu quả. *Đội ngũ lao động ổn định có trình độ cao *Quá trình R&D không có thông tin. *Quy trình thủ tục nhập khẩu thuận lợi,khách hàng lớn Qua chuỗi giá trị của công ty ta thấy công ty có những ưu thế nhất định so với các đối thủ nên vơí SBU2 ta có thể sử dụng chiến lược chi phí thấp. Việc theo đuổi chiến lược này giúp công ty có lợi thế hơn đối thủ cạnh tranh về chi phí thấp. Thứ nhất: Do công ty có những thuận lợi về cơ sở hạ tầng cũng như về những điều kiện thủ tục hành chính nên công ty có nhiều ưu thế hơn trong việc nhập khẩu và bán cho khách hàng trong nước với giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh. Nếu các công ty trong cùng ngành mà không thích ứng với mức giá mà công ty đặt ra thì công ty sẽ là người chiếm ưu thế về thị phần cũng như lợi nhuận. Thứ hai: Nếu các công ty trong nội bộ ngành bắt đầu có sự cạnh tranh về giá thì công ty vẫn sẽ có kảh năng chịu đựng cạnh tranh tốt hơn các công ty trong ngành. Do đó công ty sẽ luôn có lợi nhuận cao hơn các công ty trong ngành. Nhưng vấn đề là công ty sẽ tận dụng những lợi thế của mình như thế nào để có thể sử dụng chiến lược chi phí thấp cho các sản phẩm trong SBU2 của mình. Về nguyên tắc để phát triển những năng lực khác biệt để thực hiện chiến lược chi phí thấp nhất thiết công ty phải tận dụng triệt để lợi thế của mình trong việc tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh. Công ty phải phát triển các năng lực khác biệt này như việc các nguồn nộp ngân sách công ty được nộp giảm đi so với đối thủ cạnh tranh thì công ty phải khấu trừ một phần vào giá các sản phẩm nhập khẩu cảu mình để bán ra thị rường trong nước với giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh, hoặc như việc do công ty có lượng khách hàng lớn, thủ tục qua biên giới cũng thuận lợi nên mỗi khi chủ động nhập hàng hoá công ty có thể gom lượng khách hàng với một lượng nhất định sau đó nhập một lô với khối lượng lớn thì giá của các sản phẩm sẽ giảm. việc theo đuổi chiến lược chi phí thấp còn có thể áp dụng bằng đường cong kinh nghiệm, do các cán bộ của công ty đều là những người có trình độ cao, dày dạn kinh nghiệm khi tiếp xúc với thị trường quốc tế - đây cũng là lợi thế để công ty giảm giá bán sản phẩm của mình. Như vậy các thành viên trong SBU2 phải nắm rõ được kỹ năng quản lý trong việc nhập khẩu hàng hoá, bán ra trên thị trường để tránh sự hẫng hụt về giá. Đồng thời các chức năng khác về quản lý nhân lực, quản lý hành chính cũng cần phải khắc phục. Công ty cần phải sớm có biện pháp tinh giảm tối đa để bộ máy quản lý hành chính bớt rườm rà, nếu điều kiện chưa cho phép thì công ty phải tạo ra một không khí làm việc có hiệu quả tránh tình trạng lãng phí thời gian trong thời gian làm việc, có như vậy thì công ty mới tận dụng được hết những ưu điểm của mình để thành công trong chiến lược chi phí thấp. Trên đây em xin nêub ý kiến của mình về việc xây dựng chiến lược phát triển cho công ty XNK hàng thủ công mỹ nghệ ARTEXPORT- Hà Nội. Tuy nhiên để thực hiện chiến lựơc phát triển đã đề ra thì không những đòi hỏi toạn thể các cán bộ công nhân viên của công ty phải có một cái nhìn đúng đắn hơn về chiến lược phát triển mà nó còn đòi hỏi mọi thành viên trong công ty cũng như trong các SBU riêng lẻ phải thực sự có một tinh thần làm việc với ý thức trách nhiệm và lòng tận tuỵ với công việc hơn nữa. Dộu biết rằng để đưa ra một chiến lược phát triển phù hợp cho một công ty không thể một sớm một chiều và việc thức hiện các chiến lược phát triển còn phức tạp hơn rất nhiều. Song để tồn tại và phát triển thì bất kỳ một công ty nào cũng cần phải đưa ra cho mình một chiến lược phát triển phù hợp. Một công ty có thành công hay không là do chiến lược phát triển của công ty đó có phù hợp với sự phát triện của nền kinh tế thị trường hiện tại hay không. Từ đó ta thấy được tầm quan trọng của chiến lược phát triển đối với quá trình phát triể của một công ty. Kết luận. Xây dựng chiến lược phát triển cho công ty là một nhiệm vụ hàng đầu cho mỗi doanh nghiệp. Trong nền kinh tế thị trường có nhiều cơ hội song cũng không ít những thách thức, các doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh muốn tồn tại và phát triển thì cần phải vạch ra cho mình một hướng đi thích hợp với sự cạnh tranh gay gắt trong cơ chế thị trường. Hướng đi đó chính là chiến lược phát triển trong công ty. Đề tài: “ Chiến lược phát triển của công ty xuất nhập khẩu hàng thủ công mỹ nghệ ARTEXPORT Hà - Nội đã nghiên cứu, phân tích , đánh giá tình hình thực trạng, những khó khăn và thuận lợi ảnh hưởng tới hoạt động của công ty ARTEXPORT Hà- Nội. Qua đề tài em cũng xin nêu ra phương hướng cho việc lập kế hoạch phát triển của công ty thông qua chiến lược phát triển. Công ty xuất nhập khẩu hàng thủ công mỹ nghệ ARTEXPORT Hà - Nội trước kia là một doanh nghiệp kinh tế của nhà nước – thành phần kinh tế chủ đạo trong nền kinh tế quốc dân. Trong những năm qua với đường lối dúng đắn của mình công ty đã đóng góp đáng kể vào sự thay đổi trong kim ngạch XNK của Việt Nam . Tuy nhiên sự đóng góp còn lớn hơn là việc đóng góp và kim ngạch XNK của nước ta đó là qua các mặt hàng thủ công mỹ nghệ của công ty được sản xuất từ các làng nghề truyền thống của Việt Nam do các nghệ nhân hàng đầu sản xuất đã cho thế giới hiểu rõ hơn về truyền thống văn hoá và con người Việt Nam góp phần thúc đẩy nhanh chóng sự hoà nhập của nền kinh tế nước ta vào nền kinh tế toàn cầu. Để hoàn thành được đề tài này là nhờ sự giúp đỡ tận tình của thầy giáo Bùi Đức Tuân, các cô chú trong công ty nơi em thực tập và các bạn sinh viên. Một lần nữa em xin chân thành cảm ơn. Tài liệu tham khảo: Giáo trình chiến lược kinh doanh trường DHKTQD. Giáo trình chiến lược kinh doanh nhà xuất bản Quốc gia. Các tạp chí TM,TNTTVN,KTPT Các báo cáo thự hiện kế hoạch,báo cáo cuối năm, kế hoạch sản xuất của công ty ARTEXPORT. Phân tích tình hình tài chính doanh nghiệp nhà xuất bản quốc gia Phân tích tình hình tài chính doanh nghiệp- giáo trình trường ĐHKTQD Và một số tài liệu khác có liên quan Mục lục ._.