Chiến lược phát triển của Công ty TNHH 1 thành viên xây lắp dầu khí Hà Nội - PVC- Hanoi

iệp càng phải có chiến lược phát triển với các mục tiêu rõ ràng, đúng đắn nhằm tận dụng triệt để các lợi thế của mình, phân bổ các nguồn lực một cách hợp lý. Sau qua trình thực tâp, nắm bắt thực tế của mình (từ 21/1/2009 đến 7/5/2009) tại Công ty TNHH một thành viên xây lắp dầu khí Hà Nội (PVC- Hanoi ), em quyết định chọn chiến lược kinh doanh của công ty là chuyên đề báo cáo thực tập của mình. Chuyên đề của em có tên “Chiến lựoc phát triển của công ty TNHH một thành viên xây lắp dầu khí Hà Nội (PVC- Hanoi) được trình bày với nội dung sau: Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh và xây dựng chiến lược kinh doanh. Chương 2: Thực trạng công ty PVC- Hanoi. Chương 3:Một số giải pháp nhằm thực hiện thành công chiến lược của PVC- Hanoi. CHƯƠNG 1: CỞ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 1.1.Chiến lược kinh doanh 1.1.1.Khái niệm chiến lược kinh doanh Theo nghĩa thông thường, thuật ngữ chiến lược (strategy) được dùng trong quân sự để chỉ kế hoạch dàn trận và phân bố lực lượng với mục tiêu chiến thắng kẻ thù. Ngày nay,các tổ chức kinh doanh cũng áp dụng khái niệm chiến lược giống như trong quân đội. Vậy “chiến lược kinh doanh là định hướng hoạt động kinh doanh có mục tiêu trong một thời gian dài cùng hệ thống chính sách, biện pháp và cách thức phân bổ nguồn lực để thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp trong khoảng thời gian tương ứng.” Trang 14,giáo trình chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp thương mai. PGS.TS Nguyễn Thừa Lộc_ NXB lao động xã hội. 1.1.2. Vai trò của chiến lược kinh doanh: Thứ nhất, chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp thấy rõ mục đích và hướng đi của doanh nghiệp trong hoạt động kinh doanh. Từ đó doanh nghiệp thấy cần tổ chức bộ máy kinh doanh theo hướng nào và cần biết được khi nào doanh nghiệp đã đạt được những mục tiêu đã định. Thứ hai, trong điều kiện môi trường kinh doanh biế đổi nhanh chóng, tạo ra vô số cơ hội cũng như đầy rẫy những rủi ro trong việc tìm kiếm lợi nhuận,chiến lược kinh doanh sẽ giúp doanh nghiệp tận dụng tối đa các cơ hôi và giảm thiểu các tác động của các rủi ro. Thứ ba, chiến lược kinh doanh sẽ giúp doanh nghiệp gắn liền các quyết định của mình với các điều kiện của môi trường, giúp cân đối giữa một bên là tai nguyên, nguồn lực và mục tiêu của doanh nghiệp với bên kia là các cơ hội để thục hiên tốt các mục tiêu đề ra. Thứ tư, chiến lược kinh doanh sẽ giúp doanh nghiệp xác đinh được đối thủ cạnh tranh, từ đó đề ra các giải pháp tổng thế nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường. Thứ năm, Chiến lược kinh doanh tạo cơ sở để tăng lòng tin,sự liên kết gắn bó của nhân viên công ty trong việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp. 1.1.3.Phân loại chiến lược kinh doanh: 1.1.3.1. Theo phạm vi tác động của chiến lược: Người ta chia ra thành chiến lược tổng quát và chiến lược các bộ phận hợp thành. Trong đó, chiến lược tổng quát đề cập đến những vấn đề quan trọng,bao trùm nhất có ý nghĩa lâu dài,quyết định sự sống còn của doanh nghiệp như phương hướng kinh doanh,thị trường tiêu thụ,các mục tiêu tài chính và các chỉ tiêu tăng trưởng của doanh nghiệp trong tương lai. Còn các chiế lược các bộ phận hợp thành xác định cách thức hoạt động cho từng lĩnh vực, từng mặt hoạt động cụ thể của doanh nghiệp. vì vậy, các chiến lược này đóng vai trò là các chiến lược giải pháp để thực hiện hệ gắn bó với nhau. 1.1.3.2. Theo phân cấp quản lý doanh nghiệp: Theo cách phân cấp này thì chiến lược bao gồm: Chiến lược cấp công ty: là chiến lược tổng thể đề cập đến những vấn đề chính quan trọng bao gồm toàn bộ công ty như: ngành kinh doanh nào là chính, cần loại bỏ… Chiến lược các phòng ban: trên cơ sở chiến lược chung tổng thể của công ty,các phòng ban chức năng và các đơn vị trực thuộc công ty xây dựng chiến lược thuộc cấp quản lý của mình. 1.1.3.3. Theo tính chất của chiến lược kinh doanh: 1.1.3.3.1. Chiến lược tăng trưởng: Chiến lược tăng trưởng tập trung: Thực chất của chiến lược này là doanh nghiệp tập trung nguồn lực vào làm tăng lợi nhuận, thị phần của doanh nghiệp vơi ba hình thức: Hình thức 1: Xâm nhập thị trường: là cách tăng trưởng thong qua việc đem bán sản phẩm hiện có trên thị trường hiên tại của doanh nghiệp bằng cách: tăng sức mua sản phẩm, lôi kéo khách hang sử dụng sản phẩm của công ty, mua lại đối thủ cạnh tranh trên thị trường, tìm thêm khách hàng mới trên thị trường hiện tại. Hình thức 2: Phát triển thị trường: là chiến lược tăng trưởng bằng cách thâm nhập thị trường mới để tiêu thụ sản phẩm hiện có. Hình thức 3: Phát triển sản phẩm: là chiến lược tăng trưởng thông qua phát triển sản phẩm mới để tiêu thụ trên thị trường hiện tại của công ty. Chiến lược tăng trưởng bằng con đường hội nhập: Mục tiêu của chiến lược này là giúp hạn chế sự cạnh trạnh, củng cố vị thế của doanh nghiệp và phát huy tối đa tiềm năng của doanh nghiệp. Chiến lược hôi nhập diễn ra dưới các hình thức sau: Hình thức 1: Chiến lược hôi nhập theo chiều dọc là sự liên kết toàn bộ các khâu của quá trình sản xuất kinh doanh từ cung cấp nguyên nhiên liệu sản xuất, phân phối cho đến bán hàng và chăm sóc khách hang. Hình thức này bao gồm: Tăng trưởng hội nhập dọc ngược chiều: là chiến lược tăng trưởng bằng cách liên kết tăng trưởng kiểm soát hoặc sở hữu đối với các nguồn cung cấp nguyên vật liệu. Hội nhập dọc thuận chiều: là chiến lược tăng trưởng thong qua lien kết, ua lại hay nắm quyền sở hữu đối với phân phối, bán hang của công ty. Hình thức 2: theo mức độ hội nhập chia thành chiến lược hộ nhập toàn bộ,hôi nhập một phần. Hình thức 3: Căn cứ vào phạm vi của hội nhập chia thành hội nhập trong nội bộ thực hiên bằng cách thành lập các công ty con trong công ty mẹ. Hội nhập với bên ngoài là thực hiên sáp nhập hoặc mua đứt các công ty khác để đưa vào hệ thống quản lý của công ty. Chiến lược tăng trưởng bằng đa dạng hóa: Là chiến lược thông qua đầu tư vào nhiều ngành, lĩnh vực khác nhau nhằm san sẻ rủi ro khi phát triển thị trường. Có ba dạng chiến lược đa dạng hóa: Hình thức 1: Đa dạng hóa đồng tâm: là chiến lược tăng trưởng bằng cách hướng tới thị trường mới với những sản phẩm mới có công nghệ và marketing phù hợp. Hình thức 2: Đa dạng hóa ngang:là chiến lược tăng trưởng bằng cách hướng vào thị trường đang tiêu thụ với những sản phâm không lien quan gì về ămtj công nghệ với sản phẩm hiên có. Hình thức 3: Đa dạng hóa hôn hợp: Là chiến lược tăng trưởng bằng cách hướng tới các thị trường mới với những sản phẩm đang kinh doanh. 1.1.3.3.2. Chiến lược ổn định: Là chiến lược duy trì quy mô kinh doanh và vị thế của doanh nghiệp ổn định trong một thời gian nhất định. Chiến lược ổn định thường được vận dụng trong khoảng thời gian nhất định, chờ đợi hoặc tìm thời cơ mới hấp dẫn hơn trong kinh doanh. 1.1.3.3.3. Chiến lược suy giảm: Chiến lược suy giảm là giải pháp lùi bước để tổ chức lại hoạt đọng kinh doanh được áp dụng khi điều kiên thị trường bắt buộc, hoặc sau thời kỳ tăng trưởng nhanh, khi thị trường không còn cơ hội tăng trưởng dài hạn ổn định hoặc khi xuất hiên thời cơ mới tốt hơn. Chiến lược này được thực hiện dưới các hình thức: Hình thức 1: Chiến lược cắt giảm chi phí: là chiến lược ngắn hạn hoặc tạm thời hướng vào việc giảm bớt đầu tư vào những bộ phận mang lại hiệu quả kém trong kinh doanh, giảm biên chế, giảm thuê công nhân viên. Hình thức 2: Thu hồi vốn đầu tư: là quá trình diễn ra khi doanh nghiệp nhượng bán hoặc đóng cửa một trong các bộ phận để đạt được sự thay đổi lâu dài trong kinh doanh. Hình thức 3: Chiến lược thu hoạch: áp dụng ở các đơn vị có tương lai mờ mịt và ít hy vọng có lãi khi được bán đi nhưng mang lại thu hoạch tiền mặt. Các biện pháp áp dụng là: sa thải nhân viên, ngừng mua nguyên vật liệu mới, giảm giá hang bán ra. Hình thức 4: Chiến lược giải thể: thường diễn ra khi có kết luận của tòa án, nhưng chiến lược này có thể dự kiến trước và được chủ động lưạ chọn khi thấy không còn đủ các nguồn lực để theo đuổi các chiến lược khác có triển vọng hơn. 1.2. Quá trình xây dựng chiến lược: Tùy thuộc điều kiện cụ thể của từng doanh nghiệp, việc xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh có thể không giống nhau nhưng thong thường quá tình này bao gồm các bước: Xác định nhiệm vụ và mục tiêu chiên lược; Phân tích các yếu tố kinh doanh của môi trường bên ngoài doanh nghiệp; Phân tích thế mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp; Đánh giá các phương án và lựa chọn chiến lược kinh doanh phù hợp. Dưới đây sẽ là phân tích cụ thể các bước xây dựng chiến lược ở trên: 1.2.1. Xác định nhiệm vụ và mục tiêu của chiến lược: Nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp là” bản báo cáo công khai thể hiện công việc kinh doanh lâu dài của công ty, cho thấy tầm nhìn chiến lược lâu dài của doanh nghiệp thể hiện mục đích, triết lý và các nguyên tắc kinh doanh trong tương lai”. Do đó, nhiệm vụ và mục tiêu của chiến lược phải bao quát nhiều vấn đề và bộ phân khác nhau. Để làm rõ nhiệm vụ của chiến lược doanh nghiệp, người ta thường làm rã các vấn đè sau: Khách hàng của doanh nghiệp là ai? Sản phẩm, dịch vụ của công ty là gì? Thị trường cạnh tranh chủ yếu là gì? Công nghệ có mối quan tâm hàng đầu của công ty là gì? Triết lý kinh doanh, giá trị tư tưởng, niềm tin cơ bản của công ty là gì và nằm ở đâu? Sự quan tâm, sự đãi ngộ cũng như quan điểm sử dụng con người trong nội bộ công ty được thể hiên ra sao? Công ty quan tâm đến các vấn đè xã hội như thế nào? Ưu thế cạnh tranh với các đối thủ trong ngành là gì? Từ những nội dung trên, có thể thấy rõ vai trò to lớn của nhiệm vụ, mục tiêu chiến lược trong việc xây dựng cũng như thục hiện chiến lược của doanh nghiệp: Thứ nhất, nhiệm vụ, mục tiêu chiến lược bảo đảm sự đoàn kết, nhất trí trong toàn doanh nghiệp về mục tiêu của chiến lược. Thứ hai, nhiệm vụ, mục tiêu chiến lược tạo tiền đề cho việc phân bổ và khai thác các nguồn lực trong kinh doanh. Thứ ba, nhiệm vụ, mục tiêu chiến lược là cơ sở để các thành viên hiểu biết và đồng cảm với nhau trong kinh doanh Thứ tư, góp phần tạo thuậ lợi cho việc triển khai nhiệm vụ của công ty xuống các bộ phận. Thứ năm, là cái đích để đánh giá các hoạt động của doanh nghiệp. Mục tiêu, nhiệm vụ của chiến lược được coi là đúng đắn khi nó thỏa mãn cả 7 tiêu chí: tính cụ thể, tính linh hoạt, tính định lượng, tính khả thi, tính nhất quán, tính tiên tiến. Tính cụ thể: Một mục tiêu đúng đắn trước hết phải là mục tiêu cụ thể, nghĩa là nó phải chỉ rõ mục tiêu lien quan đến vấn đề gì, thời gian cụ thể là bao nhiêu? Nếu vi phạm tiêu chí này, mục tiêu sẽ không phát huy được vai trò của mình. Tính linh hoạt: Trong trường hợp môi trường kinh doanh có nhiều biến đổi, mục tiêu đề ra phải đủ linh hoạt để ứng phó được các thay đổi này. Mức độ linh hoạt tùy theo mức độ cụ thể cảu mục tiêu. Tính định lượng: Mục tiêu của chiến lược phải có tính định lượng, hay nói cách khác phải thể hiện dưới dạng các chỉ tiêu định lượng để có khả năng đo lường được. Tính khả thi: Mục tiêu đặt ra phải có tính khả thi vì nó được ban hành cho tất cả mọi người. Muốn vậy các mục tiêu phải sát với thực tế và có khả năng thực hiện được. Tính nhất quán: Các mục tiêu đề ra phải thống nhất và phù hợp với nhau, không thể để mục tiêu này mâu thuẫn, cản trở các mục tiêu còn lại. Tuy nhiên không phải lúc nào cũng thực hiên được tiêu chí này vì các mục tiêu có thể đối lập nhau. Để giảm thiểu yêu tố này cần sắp xếp các mục tiêu theo thứ tự ưu tiên. Tính hợp lý: Mục tiêu đề ra phải được những người thi hành và các bên liên quan chấp nhận. Muốn vậy, nó phải thỏa mãn những nguyện vọng của những tầng lớp trên. Tính tiên tiến: Mục tiêu cần phải có tính thúc đẩy các thành viên nỗ lực vươn lên để thực hiện tốt mục tiêu đề ra. Mục tiêu phải luôn khuyến khích tính sang tạo, tìm tòi suy nghĩ, đổi mới lien tục của các nhân viên. Các yêu cầu trên có mối quan hệ rất mật thiết với nhau. Do đó đòi hỏi phải xem xét, nghiên cứu kỹ lưỡng, toàn diện để xác định đúng đắn, chính xác mục tiêu. 1.2.2. Phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài doanh nghiệp: 1.2.2.1. Môi trường vĩ mô: Đây là môi trường gồm các yếu tố quốc gia nằm bên ngoài môi trường SXKH của doanh nghiệp có tác động mạnh mẽ đến doanh nghiêp, bao gôm: Yếu tố chính trị- pháp luật: Đây là yếu tố rất quan trọng đối với các doanh nghiệp. Các doanh nghiệp thuộc các thành phần kinh tế có quan hệ bình đẳng, có cơ hội cạnh tranh hay không là do môi trường kinh doanh có ổn định và lành mạnh hay khồng. Yếu tố kinh tế: Các yếu tố này tác động đến cả cung và cầu về hàng hóa của nền kinh tế thông qua: tốc độ tăng trưởng kinh tế, lạm phát, thất nghiệp, các chính sách tiền tệ, tín dụng… Các yếu tố này tác động đến việc phân bổ và sử dụng nguồn lực của doanh nghiệp. Yếu tố kỹ thuật- công nghệ: quyết định đến việc cho ra đời sản phẩm mới, hình thành phương thức kinh doanh, ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Nó phụ thuộc vào: cơ sở vật chất hiện có của nền kinh tế, chiến lược phát triển khoa học công nghệ, mức đầu tư cho hoạt động nghiên cứu và phát triển của ngành và của nền kinh tế… Yếu tố tự nhiên- cơ sở hạ tầng: liên quan đến chi phí SXKD và cách thức phân bổ nguồn lực của doanh nghiệp, bao gồm: khí hậu thời tiết, độ hiện đại cảu cơ sở hạ tầng, các nguồn tài nguyên thiên nhiên… Yếu tố văn hóa- xã hội: Những thay đổi của các yếu tố văn hóa xã hội đều ít nhiều ảnh hưởng đến cơ hôi kinh doanh của doanh nghiệp, bao gồm: xu hướng biến động dân số, sự di chuyển dân cư, tôn giáo, lối sống, nghề nghiệp… 1.2.2.2. Môi trường tác nghiệp: Cơ cấu năm tác động của M.Porter là công cụ hữu ích để phân tích tình hình cạnh tranh trong một ngành công nghiệp. Porter đã xác định năm tác động chi phối sự cạnh tranh của doanh nghiệp. MÔ HÌNH NĂM TÁC ĐỘNG CỦA M.PORTER Mối đe dọa của các đối thủ mới Khả năng thương lượng của các nhà cung cấp Khả năng thương lượng của các khách hàng Mối đe dọa về các sản phẩm hay dịch vụ thay thế Mức độ cạnh tranh Sau đây là những phân tích về năm yếu tố trên: Mối đe dọa của các đối thủ mới: đây là những đối thủ chưa xuất hiện nhưng chắc chắn sẽ có trong tương lai. Sự xuất hiên của các đối thủ này sẽ làm giảm thị phần của các doanh nghiệp đang tồn tại trên thi trường. Các thành phần này sẽ cạnh tranh để giành khách hang từ đối thủ, thường là bằng cách giảm giá và mở rộng dịch vụ. Tuy nhiên nếu muốn thâm nhập vào ngành các đối thủ mới này phải chịu phí tổn để vượt qua những rào cản ngăn chặn gia nhập. Các rào cản này có tác dụng ngăn chặn tình trạng gia nhập, rút lui ồ ạt, tự do của doanh nghiệp và đồng thời duy trì mức lợi nhuận ổn định cho các doanh nghiệp này. Có ba loại rào cản ngăn chặn gia nhập ngành là: _ Sự trung thành cảu khách hang đối với nhã hiệu sản phẩm _ Lợi thế tuyệt đối về giá. _ Lợi thế theo quy mô. Khả năng thương lượng của nhà cung cấp: Một ngành sản xuất đòi hỏi phải có các nguyên liệu thô – bao gồm lao động, các bộ phận cấu thành và các đầu vào khác. Đòi hỏi này dẫn đến mối quan hệ bên mua – bên cung cấp giữa các ngành sản xuất và các hãng cung cấp các nguyên liệu thô để chế tạo sản phẩm. Sức mạnh của nhà cung cấp thể hiện khả năng quyết định các điều kiện giao dịch của họ đối với doanh nghiệp. Những nhà cung cấp yếu thế có thể phải chấp nhận các điều khoản mà doanh nghiệp đưa ra, nhờ đó doanh nghiệp giảm được chi phí và tăng lợi nhuận trong sản xuất, ngược lại, những nhà cung cấp lớn có thể gây sức ép đối với ngành sản xuất bằng nhiều cách, chẳng hạn đặt giá bán nguyên liệu cao để san sẻ phần lợi nhuận của ngành. Khả năng thương lượng (sức mạnh) của các khách hàng: Sức mạnh khách hàng là ảnh hưởng của khách hàng đối với một ngành sản xuất nào đó. Nhìn chung, khi sức mạnh khách hàng lớn, thì sẽ dẫn đeens hiện tượng đọc quyền mua. Trong điều kiện thị trường như vậy, khách hàng có khả năng áp đặt giá. Mối đe dọa về sản phẩm hay dịch vị thay thế: nguy cơ thay thế xuất hiện khi nhu cầu về một sản phẩm bị ảnh hưởng bởi sự thay đổi giá cả của một hàng hóa thay thế. Độ co giãn nhu cầu theo giá của một sản phẩm chịu tác động của sự thay đổi giá ở hàng hóa thay thế. Càng có nhiều hàng hóa thay thế thì đồ thị thể hiện nhu cầu sản phẩm càng có độ co giãn cao (có nghĩa là chỉ một sự thay đổi nhỏ trong giá sản phẩm cũng dẫn đến sự thay đổi lớn trong lượng cầu sản phẩm) vì lúc này người mua có nhiều sự lựa chọn hơn. Vì vậy, sự tồn tại của các hàng hóa thay thế làm hạn chế khả năng tăng giá của doanh nghiệp trong một ngành sản xuất nhất định. Mức độ cạnh tranh: Trên thực tế, các hãng đều cố gắng để có được lợi thế cạnh tranh so với đối thủ của mình. Cường độ cạnh tranh thay đổi khác nhau tùy theo từng ngành. Dù quy luật về thị trường ổn định đúng đến mức nào, thì rõ ràng là tính ổn định của thị trường và những thay đổi trong cung và cầu đều ảnh hưởng đến tính cạnh tranh. Tính chu kỳ của cầu đối với sản phẩm gây ra mức độ cạnh tranh dữ dội. 1.2.3. Phân tích thế mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp: 1.2.3.1. Sản phẩm và lĩnh vực kinh doanh: Khi phân tích yếu tố này của doanh nghiệp cần tập trung vào các nội dung chủ yếu như: Mặt hàng, khối lượng và cơ cấu mặt hang Chu ky sống của sản phẩm Nhãn hiệu của sản phẩm 1.2.3.2. Quản trị nhân lực của doanh nghiệp thương mại: Nhân lực là lực lượng lao động to lớn, quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp. Yếu tố nhân lực, quản trị nhân lực đem lại tiềm năng to lớn, quyết định đến mọi hoạt động của doanh nghiệp. Do đó, khi phân tích yếu tố này cần tập trung vào những yếu tố sau: Số lượng, chất lượng và cơ cấu lao động Công tác đào tạo, bồi dưỡng lực lượng lao động. Hệ thống đãi ngộ đối với người lao động: lương thưởng, phụ cấp, BHXH… Đảm bảo các điều kiện vật chất kỹ thuật cần thiết cho các hoạt động lao động. Bộ máy quản trị doanh nghiệp. Đánh giá hoạt động lao động 1.2.3.3. Các yếu tố về tài chính: Vốn kinh doanh của doanh nghiệp là nguồn lực cơ bản tạo nên tiềm năng của doanh nghiệp. Nó ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh, sự tăng trưởng bền vững của doanh nghiệp. Phân tích yếu tố tài chính doanh nghiệp bao gồm các phân tích về vốn, khả năng thanh toán các khoản chi phí. Vốn kinh doanh: “là toàn bộ tài sản (biểu hiện bằng tiền) mà doanh nghiệp huy đông vào SXKD trong một thời kỳ nhất định”. Vốn kinh doanh bao gồm vốn cố định và vốn lưu động. Trong đó, vốn lưu động chiếm tỷ trọng lớn hơn so với vốn cố định. Ngoài các yếu tố nêu trên, khi phân tích điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp cần chú ý phân tích các đặc điểm sau: Hệ thống thông tin Thương hiệu và uy tín của doanh nghiệp cần phân tích. Nề nếp, văn hóa kinh doanh của doanh nghiệp. BẢNG TỔNG HỢP CÁC YẾU TỐ TIỀM NĂNG CỦA DOANH NGHIỆP Các nhân tố nội bộ của DN Mức độ quan trọng với ngành Mức độ quan trong với DN Chiều hướng tác động Điểm đánh giá đã điều chỉnh 1 2 3 4 5 Liệt kê các nhân tố cần đánh giá Điểm đánh giá Thấp=1 TB=2 Cao=3 Điểm đánh giá Ít=1 TB=2 Nhiều=3 Tốt(+) Xấu(-) =2*3*4 Nguồn:GT chiến lược kinh doanh cuả doanh nghiệp thương mại_PGS-TS Nguyễn Thừa Lộc_NXB LĐXH. 1.3. Phân tích, đánh giá và lựa chọn chiến lược kinh doanh: 1.3.1. Phân tích chiến lược kinh doanh: Để phân tích chiến lược của doanh nghiệp ta có thể dung mô hình SWOT. Mô hình SWOT là bảng tổng hợp các mặt mạnh(Strength), mặt yếu(Weak), của doanh nghiệp, các cơ hội( Opportunity), các nguy cơ( Threat ) do môi trường bên ngoài đem lại. Môi trường Bên ngoài Môi trường bên trong Cơ hội (O) O1… O2… O3… Nguy cơ (T) T1… T2… T3… Điểm mạnh (S) S1…. S2…. S3…. (Phối hợp S/O) Giải pháp (Phối hợp S/T) Đối phó hạn chế Điểm yếu (W) W1… W2… W3… (Phối hợp W/O) Khắc phục (Phối hợp W/T) Giải pháp Các giải pháp chiến lược được đưa ra dựa trên cơ sở phối hợp các yếu tố sau: Phối hợp S/O: nhằm sử dụng các thế mạnh để tận dụng triệt để các cơ hôi mà môi trường bên ngoài đem lại cho doanh nghiêp. Phối hợp S/T: hình thành chiến lược lợi dụng thế mạnh của doanh nghiệp nhằm đối phó lại những nguy cơ mà môi trường kinh doanh đem lại. Phối hợp W/O: hình thành chiến lược dựa trên việc tận dụng những cơ hội mà môi trường bên ngoài đem lại cho doanh nghiệp nhằm khắc phục những điểm yếu còn tồn tại trong nội bộ doanh nghiệp. Phối hợp W/T: hình thành chiến lược mang tính “phòng thủ” nhằm giảm thiểu mặt yếu và né tránh các nguy cơ từ bên ngoài. 1.3.2. Đánh giá chiến lược kinh doanh Nội dung đánh giá: Nội dung đánh giá chiến lược của doanh nghiệp cần trả lời các câu hỏi sau đây: Mục tiêu của chiến lược có đảm bảo tính bao quát không? Có tính khả thi không? Các biện pháp đưa ra có thống nhất với các mục tiêu của chiến lược hay không? Có cụ thể hóa các mục tiêu được hay không? Chiến lược đưa ra có thỏa mãn được mối quan hệ qua lại giữa chủ doanh nghiệp và các cơ quan có lien quan hay không? Tiêu chuẩn đánh giá: Bao gồm: - Chỉ tiêu định lượng: bao gồm các chỉ tiêu số lượng như: tổng doanh thu, lợi nhuận, giá trị sản lượng của doanh nghiệp… - Chỉ tiêu định tính: hầu hết các doanh nghiệp thường coi trọng các chỉ tiêu này như: thế lực doanh nghiệp, độ an toàn trong kinh doanh, sự thích ứng của chiến lược đối với môi trường… Trình tự đánh giá chiến lược đã xây dựng Thông thường quá trình đánh giá chiến lược thường gồm các bước sau: - Bước 1: Chọn tiêu chuẩn chung để so sánh các chiến lược đã xây dựng. - Bước 2: Chọn thang điểm cho các tiêu chuẩn. - Bước 3: Cho điểm từng tiêu chuẩn. 1.2.3. Các yêu cầu khi lựa chọn chiến lược kinh doanh: Thứ nhất, Chiến lược phải có mục tiêu bao trùm và rõ ràng. Thứ hai, Chiến lược phải đảm bảo được tính nhất quán và khả thi. Thứ ba, Chiến lược phải đảm bảo tính hiệu quả lâu dài của quá trình kinh doanh. Thứ tư, Bảo đảm tính lien tục và kế thừa của chiến lược. Thứ năm, Đảm bảo thực hiện mục tiêu ưu tiên. 1.4. Nội dung chiến lược: 1.4.1. Tư tưởng, phương châm chiến lược của doanh nghiệp: Chiến lược kinh doanh chính là tư tưởng và tôn chỉ hoạt động SXKD của doanh nghiệp. Nó là: Định hướng kinh doanh trong lĩnh vực nào? Kinh doanh loại sản phẩm, dich vụ gì? Hướng phát triển kinh doanh của doanh nghiệp ra sao? Có hai hướng kinh doanh được áp dụng trong điều kiện kinh tế hiện nay: Các doanh nghiệp phát triển sản phẩm cảu mình rồi mới tìm thị trường tiêu thụ. Cách này được áp dụng rỗng rãi hơn. Các doanh nghiệp đi sâu tìm hiểu nhu cầu của khách hang, từ đó đưa ra các sản phẩm thỏa mãn những nhu cầu này. Việc định hướng một phương án phát triển lâu dài thường đem lại khó khăn cho các nhà quản trị. Họ phải tìm hiểu xem: công việc kinh doanh của doanh nghiệp mình là gì? Nhu cầu lâu dài cảu khách hang là gì? Phưong thức kinh doanh nào có thể đáp ứng nhu cầu của khách hàng mục tiêu. 1.4.2. Mục tiêu và nhiệm vụ chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp: “Mục tiêu là thuật ngữ chỉ đích đến hay những kết quả cụ thể mà doanh nghiệp mong muốn đạt được trong kinh doanh.” Mục tiêu và nhiệm vụ có vai trò rất quan trọng trong kinh doanh: Mục tiêu đúng sẽ giúp doanh nghiệp lưạ chọn chiến lược kinh doanh phù hợp, lập kế hoạch nghiệp vụ phù hợp với môi trường kinh doanh. Là động lực thúc đẩy các bộ phận chức năng hoàn thành nhiệm vụ. Là căn cứ để phân tích, đánh giá mức độ hoàn thành công việc của các phòng ban, cá nhân. Trong nền kinh tế thị trường, các mục tiêu thường quy về ba mục tiêu cơ bản: -Tối đa hóa lợi nhuận. -Tăng trưởng thế lực. -Bảo đảm an toàn. Một mục tiêu đúng cần thỏa mãn đồng thời bảy tiêu chí: tính cụ thể, tính linh hoạt, tính định lượng, tính khả thi, tính nhất quán, tính tiên tiến và tính hợp lý. Những tiêu chí này đã được phân tích ở mục 1.2.1. Bên cạnh đó trong quá trình hoạch định mục tiêu của doanh nghiệp, các nhà hoạch định cần chú ý tới việc làm thế nào để kết hợp hài hòa lợi ích giữa các thành phần liên quan đến chiến lược: tối đa hóa lợi nhuận của chủ doanh nghiệp, tối đa hóa lợi ích của khách hàng, mong muốn lương bổng cao, đãi ngộ tốt của nhân viên, nhu cầ nâng cao phúc lợi công cộng của xã hội. 1.4.3. Các biện pháp và chính sách của chiến lược kinh doanh Hệ thống biện pháp và chính sách kinh của chiến lược kinh doanh là bộ phận không thể thiếu được trong nội dung của chiến lược vì để hoàn thành tốt các mục tiêu đề ra, doanh nghiệp cần có những phương án ứng phó với các biến đổi của môi trường kinh doanh. Theo chiến lược kinh doanh, chính sách có thể hiểu : “ là toàn bộ những định hướng, những nguyên tắc hình thức, quy định được thiết lập để hỗ trợ và thúc đẩy hoạt động kinh doanh theo những mục tiêu đề ra.” Chính sách của chiến lược kinh doanh bao gồm: chính sách chung và chính sách cụ thể: Chính sách chung: là những chính sách tổng hợp được áp dụng cho tất cả các bộ phận, phòng ban. VD: chính sách về khách hàng, quản trị nhân sự… Các chính sách này có quan hệ chặt chẽ với triết lý kinh doanh cảu doanh nghiệp và góp phần vào việc thiết lập nhiệm vụ mục tiêu chiến lược. Chính sách cụ thể: là bộ phận cấu thành những vấn đề thực hiện chiến lược. Các chính sách này chỉ ra công việc nào được chịu trách nhiệm thực thi bởi phòng ban nào, thành viên nào? Đây là phương tiện nhằm thực thi chiến lược của doanh nghiệp. Biện pháp của chiến lược kinh doanh có vai trò rất quan trọng trong việc thực thi chiến lược, nó là công cụ nhằm biến ý tưởng của chiến lược thành hiện thực. Hệ thống biện pháp của chiến lược gồm các nội dung sau: Cụ thể hóa những mục tiêu tổng quát, dài hạn của doanh nghiệp thành các mục tiêu ngắn hạn, các kế hoạch của từng năm. Phân bổ các nguồn lực của doanh nghiệp vào các bộ phận, lĩnh vực kinh doanh một các hợp lý. Các biện pháp của chiến lược gồm những biện pháp về soạn thảo kế hoạch marketing, biện pháp về tài chính- kế toán, nghiên cứu triển khai… nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực của doanh nghiệp. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TY PVC- HANOI 2.1. Giới thiệu tổng quan về công ty PVC-Hanoi: 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của PVC-Hanoi: Công ty TNHH một thành viên Xây lắp dầu khí Hà Nội được thành lập ngày 21 tháng 12 năm 2007 trên cơ sở Xí nghiệp Xây lắp kinh doanh nhà số 2 thuộc Công ty Cổ phần xây lắp dầu khí ( PV-cons). Trước đây Xí nghiệp Xây dựng số 2 là một đơn vị hạch toán phụ thuộc, tài sản và vốn cố định rất nhỏ, lực lượng cán bộ mỏng, năng lực cạnh tranh thị trường còn nhiều hạn chế. Từ khi thành lập đến nay Công ty TNHH một thành viên Xây lắp Dầu khí Hà Nội đã tập trung vào ổn định tổ chức bộ máy, nâng cao năng lực qua đó đã tuyển dụng lực lượng lao động đảm bảo cả về số lượng, chất lượng, đáp ứng đủ năng lực cạnh tranh trên các địa bàn hoạt động Tên gọi, trụ sở: Tên đầy đủ: Công ty TNHH một thành viên Xây lắp dầu khí Hà nội Tên giao dịch bằng tiếng việt: Công ty Xây lắp dầu khí Hà Nội Tên giao dịch bằng tiếng Anh: Hanoi Petroleum Construction Co.,Ltd Tên viết tắt bằng tiếng Anh : PVC-Hanoi Trụ sở : Số 15 Phạm Hùng- Mỹ Đình – Từ Liêm – Hà Nội Điện thoại : 04 37950130 Fax : 04 37950132 Ngành nghề kinh doanh : -Xây lắp các công trình chuyên ngành dầu khí (gia công, chế tạo, lắp đặt, chống ăn mòn kim loại các bồn chứa xăng dầu, khí hóa lỏng, bồn chứa nước, bồn chịu áp lực, hệ thống công nghệ và các kết cấu kim loại khác). - Tư vấn thiết kế kiến trúc công trình công nghiệp, dân dụng, thiết kế quy hoạch, thiết kế nội thất; -Xây dựng các công trình hạ tầng, cầu cảng, cấp thoát nước, san lấp mặt bằng; - Xây dựng các nhà máy chế tạo cơ khí thiết bị phục vụ ngành dầu khí, các nhà máy xi măng và sản xuất vật liệu xây dựng; - Xây dựng các công trình dân dụng và công nghiệp xây dựng: xây dựng các khu công nghiệp,cơ sở hạ tầng giao thông, xây dựng đô thị, văn phòng, nhà ở, xây dựng các dự án hạ tầng, các công trình giao thông thủy lợi, đê kè, cảng sông, cảng biển, cầu đường; - Lắp đặt các hệ thống đường dây tải điện đến 35 KV, các hệ thống điện dân dụng và công nghiệp. - Kinh doanh bất động sản và kinh doanh dịch vụ bất động sản (dịch vụ môi giới bất động sản, dịch vụ định giá bất động sản, dịch vụ sàn giao dịch bất động sản, dịch vụ tư vấn bất động sản, dịch vụ đấu giá bất động sản, dịch vụ quảng cáo bất động sản, dịch vụ quản lý bất động sản); - Kinh doanh xăng, dầu, mỡ nhờn; - Khai thác và kinh doanh khoáng sản, đất, đá, cát, sỏi và vật liệu xây dựng (Trừ loại khoáng sản Nhà nước cấm); - Kinh doanh vật tư, thiết bị máy móc ngành xây dựng, công nghiệp, giao thông, thủy lợi, nông ngư cơ, khai khoáng, dầu khí và phụ tùng thay thế; - Lắp đặt, sửa chữa, bảo hành, bảo trì và kinh doanh xe ô tô, xe máy và phụ tùng thay thế, linh kiện, nội thất, máy móc xe ô tô và xe máy; - Cho thuê xe ô tô và máy móc, thiết bị các mặt hàng Công ty kinh doanh; - Kinh doanh dịch vụ khách sạn, nhà hàng; - Xuất nhập khẩu các mặt hàng Công ty kinh doanh; - Sản xuất, kinh doanh kết cấu thép; - Sản xuất, kinh doanh các loại vật liệu xây dựng; - Sản xuất cấu kiện bê tông đúc sẵn; - Sản xuất và trải thảm bê tông nhựa Astphan; - Kiểm tra và phân tích kỹ thuật thí nghiệm mẫu cơ, lý hóa, vật liệu xây dựng, môi trường và kiểm định xây dựng. 2.1.2. Cơ cấu tổ chức quản lý và hoạt động sản xuất kinh doanh: * Mô hình tổ chức bộ máy gồm : - Hội đồng thành viên (03 người) - Ban Tổng giám đốc (05 người) - Kiểm soát viên (01 người) * Các Phòng chức năng: - Phòng Tổ chức Hành chính - Phòng Tài chính Kế toán - Phòng Kinh tế Kỹ thuật - Phòng Thương mại Đầu tư * Các Phòng, Đội sản xuất: - Đội xây lắp chuyên ngành - Đội xây lắp số 1, số 2… - Đội thi công cơ giới và gia công kết cấu kim loại - Phòng thí nghiệm chuyên ngành xây dựng – tiêu chuẩn công nhận * Các Ban điều hành dự án: - Ban điều hành dự án công trường Văn phòng Viện Dầu khí Việt Nam - Ban điều hành dự án công trình san lấp tạo mặt bằng dự án – Nhà máy lọc hoá dầu Nghi Sơn – Tỉnh Thanh Hóa. - Ban chuẩn bị đầu tư khu 10ha, khai thác mỏ đá và trạm trộn bê tông. - Ban chuẩn bị triển khai dự án công trình 69 Nguyễn Du. SƠ ĐỔ TỔ CHỨC CÔNG TY BAN TỔNG GIÁM ĐỐC PHÒNG TỔ CHỨC HÀNH CHÍNH PHÒNG TÀI CHÍNH KẾ TOÁN PHÒNG KINH TẾ KỸ THUẬT PHÒNG THƯƠNG MẠI ĐẦU TƯ ĐỘI THI CÔNG CƠ GIỚI VÀ GC KCKL CÁC ĐỘI XÂY LẮP SỐ 1, SỐ 2… ĐỘI XÂY LẮP CHUYÊN NGÀNH BAN ĐH D.A CT VĂN PHÒNG VIỆN DẦU KHÍ VN BAN CHUẨN BỊ ĐẦU TƯ DỰ ÁN … NGHI SON BAN CHUẨN BỊ ĐT D.A C.T 69 NGUYỄN DU BAN ĐH DỰ ÁN CÔNG TRƯỜNG NGHI SƠN PHÒNG THÍ NGHIỆM CHUYÊN NGÀNH - TCCN HỘI ĐỒNG THÀNH VIÊN KIỂM SOÁT VIÊN Công ty PVC-Hanoi ._.có cơ cấu tổ chức gọn nhẹ phù hợp với tình hình sản xuất kinh doanh của công ty. Điều này mang lại hiệu quả tác nghiệp cao, phát huy đầy đủ những ưu thế của chuyên môn hóa ngành nghề, giữ được uy tín của các chức năng chủ yếu và tạo điều kiện kiểm tra chặt chẽ của cấp cao nhất. 2.1.3. Nhân lực của công ty: STT Bộ phận Trên ĐH ĐH khối kỹ thuật ĐH khối kinh tế Cao đẳng Trung cấp,sơ cấp CNKT LĐPT Tổng hợp 1 Cơ quan Công ty 1 28 22 3 7 4 LX 3 68 2 Công trường Viện dầu khí 20 2 7 17 7 53 3 Công trường Nghi Sơn 9 2 1 1 3 7 23 4 Đội Thi công cơ giới 7 4 1 4 29 5 50 5 Đội xây lắp số 2 7 3 3 15 28 6 Đội xây lắp chuyên ngành 5 3 1 9 7 Phòng Tnghiệm cngành XD - Tchuẩn Công nhận 2 1 5 8 8 Công trường Nam Định 2 2 9 Công trường Dung Quất 4 2 3 2 7 3 21 10 Công trường 69 Nguyễn Du 1 1 11 Ban chuẩn bị đầu tư khu 10 ha 2 1 3 Tổng cộng: 1 84 35 15 31 75 25 266 Nguồn:Bảng tổng hợp nhân lực của PVC(tính đến 31/12/2008) Với nguồn nhân lực có trình độ chuyên môn vững, đội ngũ cán bộ kỹ sư được đào tạo chuyên sâu và lực lượng thợ lành nghề có nhiều năm kinh nghiệm thực tế, đào tạo bài bản theo từng chuyên ngành, cho nên tiềm năng về lao động của đơn vị đủ đáp ứng cho nhu cầu về lao động hiên nay, cũng như phát triển mở rộng sản xuất trong tương lai. 2.1.4. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh từ năm 2005-2007 TT Các chỉ tiêu kinh tế ĐVT Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 Thực hiện Tỷ lệ % so với KH Thực hiện Tỷ lệ % so với KH Thực hiện Tỷ lệ % so với KH 1 Giá trị sản lượng 8.2 tỷ 76% 35 tỷ 102 70 tỷ 100 2 Doanh thu 7.5 tỷ 70% 32,3 tỷ 105 64.7tỷ 98 3 Lợi nhuận trước thuế -249 triệu 641tr 110 130tr 92 4 Nộp ngân sách và cấp trên 146 triệu 80% 219 tr 150 2.5 tỷ 167 5 Lao động bình quân 60 65 70 6 Thu nhập bình quân 1.23 triệu 90% 1.585 triệu 103 3 triệu 110 Nguồn: Chiến lược phát tiển của công ty TNHH một thành viên xây lắp dầu khí hà nội. Theo các số liệu trên, ta thấy giá trị sản lượng cảu PVC-Hanoi đạt tốc độ tăng trưởng nhanh. Nếu như năm 2005 giá trị sản lượng chỉ đạt 8,2 tỷ thì năm 2007 giá trị này đã đạt con số 70( tăng 800%). Kèm theo đó là các khoản tăng về doanh thu, lợi nhuận, và thu nhập bình quân của lao động trong công ty( đạt bình quân 3tr/người/tháng). 2.1.5. Đánh giá chung về thực trạng hiện nay của công ty: Mặt mạnh: Điều kiện khách quan: Công ty được sự giúp đỡ từ phía tập đoàn dầu khí và tổng công ty chủ quản. Công ty luôn có các khách hàng là các chủ đầu tư trong ngành dầu khí, nhờ vậy mà ciing ty luôn có các khách hang truyền thống. Thị trường xây lắp phát triển mạnh mẽ cả trong và ngoài nước tạo thuân lợi cho công ty xây dựng chiến lược của mình. Điều kiện chủ quan: Về cơ cấu tổ chức: gọn, nhẹ phù hợp với mô hình sản xuất kinh doanh của công ty. Năng lực về quản lý, điều hành hoạt động SXKD: đội ngũ lãnh đạo ngày càng được trẻ hóa, năng động, được phân công quyền hạn, trách nhiệm rõ rang. Nhân lực: Đội ngũ cán bộ kỹ sư có chuyên môn cao và lực lượng công nhân lành nghề, giàu kinh nghiệm. Mức thu nhập bình quân cảu nhân viên công ty không ngừng tằng qua các năm. Mặt yếu: Công việc không đều, lúc thi công dồn dập, lúc phải nghr chờ triển khai thi công công trình mới, do vây ảnh hưởng tới việc ổn định sản xuất và thu nhập của CBCNV Mặt hàng của công ty trong giai đoạn vừa qua chủ yếu là xây dựng chuyên ngành dầu khí, các công trình dân dụng vừa và nhỏ. Vốn điều lệ là 50 tỷ đồng chưa thể đáp ứng nhu cầu để mở rộng sản xuất cũng như đảm bảo vốn tự có để tham gia các dự án lớn. 2.2. Chiến lược phát triển của PVC-hanoi: 2.2.1. Quan điểm và nguyên tắc phát triển: Quan điểm phát triển: -Thứ nhất, Công ty TNHH một thành viên xây lắp dầu khí Hà Nội(PVC-hanoi) có quan điểm phát triển dựa trên cơ sở phát huy thế mạnh của Tổng công ty xây lắp dầu khí(PVC) và tập đoàn dầu khí quốc gia Việt Nam. -Thứ hai, phát huy tối đa các nguồn lực sẵn có của công ty nhằm phấn đấu trở thành một trong những đơn vị chủ lực của Tổng công ty tại khu vực phía Bắc và Bắc Trung bộ trong lĩnh vực xây lắp chuyên ngành Dầu khí và xây dựng nhà cao tầng. - Thứ ba, công ty cũng tranh thủ sự quan tâm hỗ trợ của Tổng công ty, liên kết sức mạnh với các đơn vị thành viên của PVC và hợp tác mở rộng một cách có chọn lọc, nhằm tạo lập bước phát triển bền vững, xây dựng thương hiệu và uy tín trên thị truờng. Nguyên tắc phát triển: -Thứ nhất,chiến lược phát triển của PVC- Hanoi phải phù hợp với chiến lược phát triển của Tổng Công ty cổ phần Xây lắp Dầu khí Việt Nam. - Thứ hai,phát triển nhanh, mạnh và bền vững, lấy hiệu quả và năng lực cạnh tranh để đánh giá mọi hoạt động. - Thứ ba,tập trung đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có trình độ cao, cả về chuyên môn, ngoại ngữ đáp ứng với yêu cầu công việc trong lĩnh vực xây lắp các công trình dân dụng và công nghiệp cũng như xây lắp chuyên ngành Dầu khí. - Thứ tư, PVC- Hanoi sẽ tập trung trọng tâm vào xây lắp công trình chuyên ngành Dầu khí và xây dựng các nhà cao tầng tại khu vực miền Bắc và Bắc Trung bộ phát huy tối đa nguồn lực để mang lại hiệu quả cao cho Công ty. - Thứ năm, từng bước hoàn thiện để nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trường, xây dựng thương hiệu PVC- HN thành một thương hiệu mạnh trong nước và khu vực. 2.2.2. Mục tiêu tổng quát Ban lãnh đạo công ty đặt mục tiêu xây dựng và phát triển PVC- HN thành một trong những đơn vị chủ lực của Tổng công ty cổ phần Xây lắp Dầu khí Việt Nam, có đội ngũ cán bộ quản lý vững vàng, giàu kinh nghiệm, có trình độ và công nghệ cao trong lĩnh vực xây lắp nói chung và chuyên ngành Dầu khí nói riêng. Bên cạnh đó, mục tiêu chiến lược còn đặt ra là: PVC- Hanoi cố gắng hết khả năg nhằm góp phần thực hiện mục tiêu xây dựng và phát triển Tổng Công ty cổ phần Xây lắp Dầu khí Việt Nam trở thành một Tổng Công ty có trình độ quản lý và công nghệ mang tầm quốc tế trong việc xây lắp các công trình chuyên ngành Dầu khí. Phấn đấu đến năm 2015 trở thành một trong những nhà thầu chủ lực của Tổng Công ty trong việc thực hiện các dự án phục vụ cho công tác thăm dò, khai thác, vận chuyển, chế biến và tàng trữ các sản phẩm dầu khí. Đến năm 2025, trở thành nhà thầu hàng đầu tại khu vực phía Bắc và Bắc Trung Bộ, cạnh tranh được với các nhà thầu khác trong nước và trong khu vực về thực hiện tổng thầu EPC các công trình dầu khí. 2.2.3. Mục tiêu cụ thể: Lĩnh vực XL chuyên ngành Dầu khí: Trong lĩnh vực này công ty PVC- Hanoi chủ trương đặt ta các mục tiêu sau: Thứ nhất, tập trung nâng cao năng lực thiết bị và con người để có thể đảm nhận các công trình mà PVC là tổng thầu EPC hoặc là nhà thầu chính đối với các các dự án chuyên ngành Dầu khí giao cho PVC-HN. Thứ hai, phấn đấu làm chủ công nghệ thi công các dự án xây dựng đường ống, bồn bể ngành dầu khí và hoá chất, cố gắng đảm nhận ít nhất 50% sản lượng xây lắp các dự án chuyên ngành trên địa bàn phía Bắc và Bắc Trung bộ. Mục tiêu giá trị sản lượng do PVC thực hiện tại các dự án chuyên ngành dầu khí, cụ thể như sau: Nội dung Đơn vị Tỷ lệ thực hiện theo năm 2009 2011 2013 2015 Tỉ lệ giá trị do PVC- Hà Nội thực hiện % 20 30 40 50 Nguồn: chiến lược phát triển của PVC-hanoi Lĩnh vực chế tạo thiết bị dầu khí và sản xuất công nghiệp khác. Trong lĩnh vực này, PVC- Hanoi đặt mục tiêu phù hợp với chủ trương chung của Tổng Công ty CP Xây lắp dầu khí Việt Nam, phấn đấu: đảm nhận ít nhất 15-20% chế tạo thiết bị phi tiêu chuẩn cho các dự án do PVC thực hiện và có ít nhất 1-2 nhà máy sản xuất vật liệu xây dựng Mục tiêu thực hiện chế tạo thiết bị tại các dự án do PVC thực hiện, cụ thể như sau: Nội dung Đơn vị Tỷ lệ thực hiện theo năm 2009 2011 2013 2015 Tỉ lệ giá trị chế tạo PVC- Hà Nội thực hiện % 5 10 15 20 Nguồn: chiến lược phát triển của PVC-hanoi Lĩnh vực xây dựng nhà cao tầng: - Trong lĩnh vực này, công ty chủ trương tập trung đầu tư và thi công xây dựng công trình dân dụng cao cấp, phấn đấu có thể đảm nhận thi công được khách sạn 5 sao và khu nhà ở cao cấp. - Mục tiêu thực hiện các dự án cao tầng do PVC thực hiện, cụ thể như sau: Nội dung Đơn vị Tỷ lệ thực hiện theo năm Ghi chú 2009 2011 2013 2015 Tỉ lệ giá trị xây lắp PVC- Hà Nội thực hiện % 20 30 40 50 Lĩnh vực thương mại và đầu tư khu công nghiệp, khu đô thị Lĩnh vực thương mại Trong chiến lược phát triển của mình công ty đã đề ra mục tiêu phát triển lĩnh vực thương mại của mình theo các hướng sau: - Thứ nhất, tập trung khai thác thị trường vật tư, vật liệu phục vụ cho các dự án, công trình do PVC – Hà Nội nhận trong đó phấn đấu: Từ năm 2008 đến 2015 đảm nhận tới 100% vật tư, thiết bị chính cho các công trình, các dự án của Công ty. - Thứ hai, đẩy mạnh các hoạt động tiếp thị, phấn đấu hình thành thị trường cung ứng vật tư, vật liệu tại các dự án, các công trình trọng điểm của Tập đoàn, Tổng Công ty trên cơ sở liên doanh liên kết, đại lý với các nhà sản xuất: đến năm 2015 phấn đấu xây dựng được hệ thống đại lý rộng khắp các tỉnh địa bàn miền bắc. - Về vấn đề mở rộng ngành nghề kinh doanh: công ty chủ trương đầu tư mở rộng ngành nghề kinh doanh sang lĩnh vực thương mại khác ngoài các hoạt động sản xuất liên quan đến Xây dựng như kinh doanh các mặt hàng tiêu dùng, phát triển dịch vụ thương mại, giải trí: mục tiêu sẽ tập trung tại các khu kinh tế mới phát triển, các địa bàn xây dựng các dự án trọng điểm quốc gia. - Củng cố hoạt động thương mại, hình thành bộ phận Xuất nhập khẩu: Phấn đấu đến năm 2015 đảm nhận được 100% việc xuất nhập khẩu các vật tư thiết bị chính cho các dự án của đơn vị. Bảng :phát triển khả năng cung ứng vật tư thiết bị cho các dự án TT Nội dung Đơn vị Tỷ lệ thực hiện theo năm 2009 2011 2013 2015 I Cung cấp vật tư Thiết bị 1 Vật tư chính cho các dự án % 70 80 100 100 2 Thiết bị chính cho các dự án % 50 70 100 100 II Xuất nhập khẩu Vật tư thiết bị 1 Vật tư chính cho các dự án % 30 50 70 100 2 Thiết bị chính cho các dự án % 30 50 70 100 Lĩnh vực đầu tư khu công nghiệp, khu đô thị: Công ty đã đặt ra các hệ thống mục tiêu trong lĩnh vực này như sau: -Công ty sẽ tham gia góp vốn với các dự án đầu tư xây dựng của Tổng Công ty trong đó gồm các lĩnh vực chính: cơ sở hạ tầng, khu công nghiệp, điện, các dự án trong ngành dầu khí… Việc đóng góp vốn vào các dự án của Tổng công ty góp phần nâng cao năng lực của Công ty, đa dạng hóa sản phẩm và lĩnh vực đầu tư, tạo công ăn việc làm và thu nhập cho cán bộ. Phấn đấu đến năm 2015 tỷ lệ doanh thu từ lĩnh vực này đạt đến 20% doanh thu từ công tác đầu tư. -Các dự án bất động sản: Phấn đấu đến năm 2010 ít nhất triển khai được 01 dự án đầu tư xây dựng nhà chung cư. Giai đoạn từ năm 2010 đến 2015 có trung bình mỗi năm từ 1-2 dự án được xây dựng, triển khai thực hiện. -Xây dựng nhà máy, xưởng cơ khí: Phấn đấu đến năm 2010 hoàn thành 02 dự án đang triển khai đầu tư và đưa vào khai thác đạt 100% công suất. Trên cơ sở hiệu quả các dự án này sẽ tiến hành cân nhắc mở rộng nâng cao công suất hoặc đầu tư xây dựng mới phù hợp với nhu cầu chung của thị trường. -Lĩnh vực dịch vụ: Phấn đấu đến năm 2010 sẽ triển khai một số hạng mục đầu tư các dự án dịch vụ – giải trí trên địa bàn Nghi sơn – Thanh Hóa nhằm phục vụ nhu cầu cán bộ công nhân viên trong ngành Dầu khí và địa phương. Trên cơ sở đó sẽ phân tích hiệu quả để đầu tư xây dựng các hệ thống khách sạn, khu nghỉ dưỡng và khu dịch vụ giải trí khác trên các địa bàn. Bảng: Tỷ lệ doanh thu của các hình thức dự án đầu tư TT Nội dung Đơn vị Tỷ lệ doanh thu theo năm 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 1 Các dự án hạ tầng cơ sở, khu công nghiệp thuộc dự án đầu tư của Tổng Công ty % 0 20 20 20 20 20 20 2 Các dự án bất động sản % 0 20 20 20 20 20 20 3 Các dự án đầu tư sản xuất % 50 30 30 30 30 30 30 4 Các dự án thuộc lĩnh vực dịch vụ % 50 30 30 30 30 30 30 Tổng cộng % 100 100 100 100 100 100 100 Tỷ lệ trên doanh thu của Công ty % 2 5 10 20 20 30 40 Nguồn: chiến lược phát triển của công ty PVC- hanoi Lĩnh vực đầu tư máy móc thiết bị thi công: Để đảm bảo đủ năng lực đáp ứng triển khai các dự án trong và ngoài ngành dầu khí trong đó mục tiêu chính là các dự án xây dựng nhà cao tầng và các dự án chuyên ngành tại khu vực phía bắc, PVC Hà Nội dự kiến bên cạnh đầu tư vào các lĩnh vực khu công nghiệp, khu đô thị, PVC Hà Nội sẽ tiếp tục đầu tư máy móc thiết bị thi công trong đó tập trung chủ yếu vào thiết bị thi công nhà cao tầng, thiết bị gia công lắp dựng chuyên ngành với mục tiêu tăng trưởng đầu tư từ 30-50%/năm cụ thể như sau: TT Nội dung Đơn vị Kế hoạch thực hiện theo năm 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 I Đầu tư thiết bị thi công nhà cao tầng 1 Thiết bị nâng hạ (cẩu tháp, vận thăng…) tỷ đồng 0 5 10 15 20 30 40 2 Thiết bị vận chuyển, thiết bị đào, ủi, đầm, thiết bị bơm đẩy, cốp pha, giáo, chống… phục vụ thi công dân dụng và công nghiệp Tỷ đồng 15 20 25 30 35 40 50 II Thiết bị chuyên ngành 1 Thiết bị chế tạo kết cấu thép: Thiết bị hàn cắt di động, thiết bị tổ hợp, thiết bị chống ăn mòn… tỷ đồng 0 5 10 10 15 15 20 2 Thiết bị Cẩu lắp: Cẩu tự hành bánh xích, cẩu bánh lốp, cầu trục … tỷ đồng 0 10 10 20 20 30 30 3 Thiết bị đo đạc, thiết bị thí nghiệm chuyên ngành… tỷ đồng 0 1 2 4 6 8 10 Tổng cộng 15 41 57 79 96 123 150 Nguồn: chiến lược phát triển của PVC- Hanoi. 2.2.4. Định hướng triển khai cụ thể: Sau khi xây dựng hệ thống các mục tiêu phù hợp với mục tiêu cũng như chiến lược phát triển của Tổng công ty xây lắp dầu khí Việt Nam, PVC-Hanoi đã đề ra những định hướng nhằm cụ thể họa những mục tiêu trên thành hiện thực. Định hướng này được chia ra thành ba giai đoạn: * Giai đoạn 2008-2010. Lĩnh vực xây lắp chuyên ngành dầu khí. Trong lĩnh vực này công ty tập trung vào các hoạt động đấu thầu các tổng kho, các dây chuyền nhà máy hóa chất các dự án thuộc Tập đoàn dầu khí quốc gia Việt Nam. Bên cạnh đó công ty cũng đầu tư năng lực nhằm phục vụ công tác thi công chuyên ngành, tập trung vào các thiết bị nâng có trọng tải lớn, các dây chuyền phục vụ cho thi công… Lĩnh vực chế tạo cơ khí và sản xuất công nghiệp khác. Công ty chủ trương xây dựng một nhà máy cơ khi công suất cao để phục vụ cho lien hợp lọc hóa dầu đồng thời tìm các đối tác để lien doanh đầu tư vào việc sản xuất chế tạo cơ khí phục vụ trong ngành dầu khí. Lĩnh vực xây dựng nhà cao tầng. Trong giai đoạn này PVC-HN tập trung thực hiện tốt các dự án Tập đoàn giao như : Văn phòng Viện dầu khí, Văn phòng 69 Nguyễn Du, khách sạn 5 sao tại Hà nội, khu nhà phục vụ cho cán bộ và chuyên gia dầu khí tại Nghi Sơn. Từng bước xây dựng và phát huy năng lực cạnh tranh nâng cao thương hiệu để cạnh tranh trong lĩnh vực này. Lĩnh vực thương mại, dịch vụ và đầu tư khu công nghiệp, khu đô thị. Lĩnh vực thương mại a. Trong khâu cung ứng vật tư thiết bị: Trong giai đoạn này, chiến lược cảu công ty đề ra phải tăng tỷ lệ đảm nhận toàn bộ các vật tư chính và giá trị thiết bị để thi công các công trình, trong đó tập trung vào các vật tư chủ chốt như sắt thép, xi măng, xăng dầu và các thiết bị khác. Đến giai đoạn 2010-2015 công ty đặt mục tiêu sẽ đảm nhận 100% vật tư, vật liệu và các thiết bị chính. b. Hình thành thị trường cung ứng vật tư thiết bị: Trong giai đoạn từ năm 2008-2010: PVC-Hanoi phấn đấu mở một đến hai đại lý kinh doanh vật liệu xây dựng và ít nhất 01 trạm kinh doanh nhiên liệu tại địa bàn trọng điểm Nghi Sơn – Thanh Hóa. Từ năm 2010 đến 2015: Trên cơ sở đánh giá kết quả đạt được của giai đoạn 2008-2010; Thành lập một thị trường cung ứng rộng khắp các tỉnh phía bắc trong đó tập trung các khu vực: Phú thọ, Hải phòng – Quảng Ninh; Nam định-Thái Bình; Thanh hóa – Nghệ An. Lĩnh vực đầu tư khu công nghiệp, khu đô thị: -Trong lĩnh vực này, công ty chủ trương tham gia góp vốn với các dự án đầu tư xây dựng của Tổng Công ty trong các lĩnh vực: Cơ sở hạ tầng, khu công nghiệp: tham gia các dự án tại: Hòa Bình, Nam Định, Nghệ an…, Dự án điện của các tỉnh phía Bắc, Các dự án trong ngành khai thác dầu khí khác… Phấn đấu đến năm 2015 tỷ lệ doanh thu từ lĩnh vực tham gia đầu tư các dự án hạ tầng và khu công nghiệp của Tổng Công ty đạt đến 20% doanh thu từ công tác đầu tư. - Xây dựng nhà máy, xưởng cơ khí: Phấn đấu đến năm 2010 hoàn thành 02 dự án đang triển khai đầu tư và đưa vào khai thác đạt 100% công suất. Trên cơ sở hiệu quả các dự án này sẽ tiến hành cân nhắc mở rộng nâng cao công suất hoặc đầu tư xây dựng mới phù hợp với nhu cầu chung của thị trường. Lĩnh vực dịch vụ: - Công ty PVC-Hanoi sẽ triển khai đầu tư xây dựng các dịch vụ giải trí trong giai đoạn năm 2010 nhằm phục vụ cán bộ công nhân viên ngành dầu khí và nhân dân địa phương tai địa bàn Nghi Sơn- Thanh Hóa. - Trên cơ sở phát triển chung của ngành công nghiệp giải trí cũng như của đơn vị, PVC Hà nội sẽ có phương án liên doanh liên kết để đầu tư vào lĩnh vực dịch vụ trong đó tập trung vào xây dựng hệ thống khách sạn, trung tâm giải trí. * Giai đoạn 2011-2015: Trong giai đoạn này công ty chủ trương kế thừa và phát triển những thành tựu của giai đoan 2008-2010, cụ thể trong các lĩnh vực sau: Lĩnh vực xây lắp chuyên ngành dầu khí. Tiếp tục là nhà thầu thi công các hạng mục chính của nhà máy lọc hóa dầu Nghi sơn và xây dựng các tổng kho, dây chuyền nhà máy hoá chất trong và ngoài ngành Dầu khí, Nhà máy sợi tổng hợp Đình Vũ, có đủ năng lực làm tổng thầu EPC các dự án tổng kho LPG và là chủ lực trong tổ hợp nhà thầu EPC các dự án khí Điện ở phía Bắc. Lĩnh vực chế tạo cơ khí và sản xuất công nghiệp khác. Hoàn tất việc đầu tư thiết kế chế tạo và lắp đặt các bồn, bình chứa áp lực, thiết bị dầu khí để cung cấp cho dự án khu liên hợp lọc hóa dầu Nghi Sơn, cho các dự án thu gom vận chuyển khí và hệ thống tồn chứa, phân phối sản phẩm dầu khí. Lĩnh vực xây dựng nhà cao tầng. Để đáp ứng kịp thời tốc độ phát triển nền kinh tế Việt Nam và của ngành dầu khí trong giai đoạn tới, nhu cầu xây lắp các công trình dân dụng cao cấp là rất lớn, đây là cơ hội để Công ty PVC-HN phát triển mạnh mẽ trong lĩnh vực trên. Ngoài mục tiêu chính thực hiện các dự án trong ngành PVC-HN sẽ mở rộng tiếp thị đấu thầu các dự án nhà cao tầng ở thị trường ngoài ngành. Vào cuối giai đoạn này, PVC-HN sẽ phấn đấu là một trong những thương hiệu có uy tín về công nghệ xây dựng các công trình dân dụng cao cấp . Lĩnh vực thương mại và đầu tư khu công nghiệp, khu đô thị. Lĩnh vực thương mại. Hình thành được hệ thống đại lý và bộ máy điều hành quản lý để làm đầu mối kinh doanh vật tư, thiết bị chuyên ngành xây dựng và dầu khí cho các nhà sản xuất tại các thành phố lớn thuộc địa bàn phía bắc. Thành lập và triển khai được bộ phận chuyên trách xuất nhập khẩu vật tư, thiết bị trực tiếp phục vụ công tác cung ứng cho các dự án của Công ty và của các đơn vị khác. Lĩnh vực đầu tư khu công nghiệp, khu đô thị. Tiếp tục triển khai theo hướng các dự án đã đầu tư giai đoạn trước. Tập trung đẩy mạnh đầu tư và triển khai các dự án trong lĩnh vực dịch vụ và bất động sản. Trong đó đặc biệt là dự án các khu đô thị, các chung cư cao cấp và văn phòng cho thuê tại các thành phố mới, các đô thị mới thuộc địa bàn Hà Nội mở rộng. Đầu tư các dự án kinh doanh, phân phối sản phẩm xăng dầu. Đề xuất với Tổng Công ty được tham gia các dự án trong chiến lược phát triển của Tập đoàn và Tổng Công ty, trong đó bao gồm các lĩnh vực: Chuyên ngành dầu khí, thủy điện, giao thông, hạ tầng tại khu vực phía Bắc và Bắc Trung bộ. * Giai đoạn 2016-2025 . Trong giai đoạn này, PVC-Hanoi chủ trương kế thừa và phát huy các thành tựu đã đạt được trong giai đoạn 2011-2015 đòng thời khắc phục những nhược điểm còn tồn tại trong bộ máy của công ty cũng như về các thiết bị của mình. Cũng trong giai đoạn này công ty cũng đưa ra các biện pháp nhằm khẳng định và mở rộng thương hiệu của mình trong cả nước và trong khu vực. 2.2.5. Giải pháp thực hiện chiến lược của công ty PVC-hanoi: Để thực hiện thành công chiến lược đề ra, công ty PVC-Hanoi đã đưa ra những giải pháp về phân bổ các nguồn lực nội tại của công ty như: Các giải pháp về tổ chức quản lý, về nhân lực, đầu tư, tài chính, giải pháp về khoa học công nghệ và các phương án lien doanh, lien kết. Dưới đây là hệ thống các giải pháp mà công ty đưa ra: 2.2.5.1. Giải pháp về tổ chức và quản lý Công ty sẽ kiện toàn tổ chức bộ máy của Công ty và các đơn vị trực thuộc (Đội, Ban điều hành dự án..vv) theo hướng đội Xây lắp chuyên ngành, đội Xây dựng công trình cao tầng cao cấp, các đội tương trợ lẫn nhau tạo thành sức mạnh tổng hợp. 2.2.5.2. Giải pháp phát triển nguồn nhân lực Công ty sẽ Xây dựng và đào tạo, phát triển một đội ngũ cán bộ quản lý, kỹ sư, công nhân lành nghề có đủ trình độ kinh nghiệm thực hiện các dự án ngang tầm quốc gia, phát triển nguồn nhân lực theo hướng: + Tuyển dụng nguồn nhân lực đã được đào tạo chính quy theo cơ chế thi tuyển, sàng lọc và đào tạo lại để đảm đương ngay các công việc cần thiết như thiết kế, chuyên gia tư vấn và quản lý dự án. + Có chính sách thu hút người tài. + Đẩy mạnh công tác đào tạo và đào tạo lại đưa công tác này thành nhiệm vụ trọng tâm trong định hướng phát triển nguồn nhân lực. + Nâng cao trình độ ngoại ngữ, tin học cho các kỹ sư , cán bộ kỹ thuật. + Có chế độ chính sách giữ chân các cán bộ đã được đào tạo gắn bó lâu dài với công ty, kết nạp Đảng, bồi dưỡng nghiệp vụ, chế độ lương và xây dựng các chế độ đãi ngộ phù hợp cho các cán bộ quản lý có năng lực. Có kế hoạch quy hoạch cán bộ và tạo cơ chế linh hoạt làm động lực cho việc rèn luyện, phấn đấu vươn lên để trở thành cán bộ chủ chốt của công ty. Không ngừng cải tiến phương thức quản lý, luân chuyển cán bộ giữa cơ quan công ty và các công trường để bồi dưỡng nâng cao kiến thức chuyên môn, kinh nghiệm nhằm nâng cao năng suất lao động và hiệu quả kinh tế cao cho Công ty. 2.2.5.3. Giải pháp về đầu tư Các giải pháp cụ thể để xây dựng, triển khai và thực hiện như sau: - Đối với lĩnh vực xây lắp dân dụng như xây dựng các khu văn phòng, nhà ở cao tầng: Đầu tư các loại máy móc thiết bị phục vụ thi công như: Máy đào tường chuyên dụng, máy khoan cọc nhồi, máy bơm nước, cần cẩu, ôtô, máy nén khí, các thiết bị nâng…Trước mắt theo chủ trương chung của Tổng Công ty, Công ty sẽ tiến hành đi thuê phần lớn các thiết bị thi công chính của Công ty TNHH Một thành viên cơ giới Dầu khí. - Đối với lĩnh vực gia công chế tạo cơ khí: Đầu tư các loại máy uốn, máy cắt thép, máy dập …Đầu tư tổ hợp chế tạo cơ khí đa năng để chế tạo và gia công các sản phẩm cơ khí từ đơn giản đến phức tạp nhằm tạo ra sản phẩm thành phẩm có chất lượng và độ chính xác cao, đẹp về hình thức nhằm thỏa mãn tối đa nhu cầu của khách hàng trong và ngoài ngành dầu khí. 2.2.5.4. Giải pháp về tài chính : Xây dựng và ban hành đồng bộ các quy chế quản lý nhằm làm cơ sở quản lý chặt chẽ hiệu quả các chi phí. Xây dựng và áp dụng đơn giá nội bộ, lập phương án kinh doanh xác định hiệu quả cho từng hợp đồng cụ thể làm cơ sở cho việc hạch toán và chi phí. Xây dựng chính sách huy động vốn linh hoạt, phù hợp với yêu cầu của từng giai đoạn. Định hướng cho các đơn vị thi công nâng cao trình độ quản lý, năng lực thi công, giao thực hiện công trình bằng hình thức nhận khoán cụ thể để đơn vị thi công chủ động trong công tác tổ chức thực hiện, chủ động tài chính thực hiện tốt công tác nghiệm thu thanh quyết toán. Sử dụng hiệu quả, linh hoạt giữa vốn của doanh nghiệp và vốn vay, đảm bảo tỷ lệ hợp lý, đáp ứng các nhu cầu SXKD và đầu tư phát triển. Tăng cường quản lý vốn và quản lý tài sản theo quy chế quản lý tài chính của Tổng công ty, Công ty nhằm sử dụng vốn một cách hiệu quả, đảm bảo hiệu xuất sinh lời cao. Dự kiến các chỉ tiêu phát triển PVC-HN như sau: (Phụ lục đính kèm) 2.2.5.5. Giải pháp về phát triển khoa học công nghệ: Thực hiện áp dụng hệ thống quản lý tiêu chuẩn ISO 9000 theo chỉ đạo của Tổng Công ty. Áp dụng các công nghệ quản lý dự án, quản lý sản xuất tiên tiến có hiệu suất cao. Tăng cường thu hút, đào tạo chuyên gia để đảm nhận công tác thiết kế các công trình dầu khí, áp dụng các công nghệ tiên tiến vào việc thực hiện các công trình xây lắp do PVC-HN làm nhà thầu chính hoặc tổng thầu. Đảm bảo toàn bộ các hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty tuân thủ theo các chính sách và qui trình HSEQ (sức khoẻ, an toàn, môi trường và chất lượng). Cập nhật các công nghệ tiên tiến, hiện đại trên thế giới và trong khu vực trong lĩnh vực thi công các công trình phục vụ ngành dầu khí và các công trình xây dựng dân dụng. 2.2.5.6. Giải pháp về liên doanh liên kết Hợp tác liên doanh liên kết là một trong những biện pháp mang tính chiến lược để thực hiện chiến lược phát triển của PVC-HN. Đặc biệt việc hợp tác liên doanh liên kết sẽ có ý nghĩa hết sức quan trọng trong giai đoạn 2010-2015 là thời kỳ PVC-HN đã củng cố vững chắc bộ máy cũng như khẳng định được năng lực, uy tín của mình đối với các đơn vị trong và ngoài ngành dầu khí. Các đơn vị, đối tác tiềm năng trong các lĩnh vực sẽ được ưu tiên hợp tác, liên doanh liên kết: * Liên doanh, liên kết trong lĩnh vực Xây dựng và Công nghiệp xây dựng Xây dựng dân dụng: Liên danh với các nhà thầu có uy tín trong nước để làm tổng thầu EPC các công trình xây dựng lớn. Kinh doanh dịch vụ các khu nhà hàng, khách sạn, các khu nghỉ dưỡng. Xây dựng chuyên ngành: Liên danh với các đơn vị trong và ngoài nước nhằm hoàn tất việc đầu tư thiết kế, chế tạo và lắp đặt các bồn, bình chứa áp lực, thiết bị dầu khí nhằm cung cấp cho các dự án thuộc khu liên hợp lọc hóa dầu Nghi Sơn, các dự án thu gom vận chuyển khí và hệ thống bồn chứa, phân phối sản phẩm dầu khí. Công tác Sản xuất: Liên danh, liên kết với các công ty trong và ngoài nước chế tạo các thiết bị cơ khí từ đơn giản đến phức tạp, sản xuất bê tông, vật liệu xây dựng có chất lượng cao. * Liên doanh, liên kết trong lĩnh vực tư vấn Liên danh, liên kết với các công ty tư vấn, trong và ngoài nước nhằm thực hiện công tác tư vấn như: Tư vấn thiết kế kiến trúc công trình công nghiệp dân dụng, thiết kế quy hoạch, thiết kế nội thất. * Liên doanh, liên kết trong lĩnh vực đầu tư và thực hiện các dự án cụ thể Liên danh với các Nhà thầu, các công ty nước ngoài nhằm xây dựng các công trình cao tầng và đặc biệt cao tầng, các công trình hạ tầng giao thông, các khu đô thị tầm cỡ. 2.3. Đánh giá chiến lược của công ty PVC-Hanoi: 2.3.1.1. Đánh giá việc thưc hiện các chỉ tiêu năm 2008: Dưới đây là bản báo cáo thể hiện những gi PVC- Hanoi đã làm được trong năm 2008: STT Chỉ tiêu Đơn vị KH 2008 Kết quả thực hiện năm 2008 Mức đạt kế hoạch năm (%) 1. Giá trị sản lượng tỷ đồng 250,0 201,424 80,56 2. Doanh thu tỷ đồng 200,0 141,333 70,66 4. Lợi nhuận trước thuế tỷ đồng 10,0 4,000 40 5. Tổng mức vốn đầu tư XDCB, ĐTTC & mua sắm TSCĐ Đầu tư XDCB và TSCĐ tỷ đồng 2,829 1,53 2,829 1,00 65,36 6. Thu nhập bình quân/người/tháng triệu đồng 4,0 4,0 100 Nguồn: Báo cáo tổng kết thực hiện nhiệm vụ SXKD năm 2008 và triển khai kế hoạch năm 2009. Nhìn báo cáo trên, ta thấy phần lớn các chỉ tiêu trên chưa được PVC- Hanoi hoàn thành. Doanh thu năm 2008 chỉ đạt 70,66% chỉ tiêu đề ra( 141,333 trên chỉ tiêu 200 tỷ), lợi nhuận trước thuế tuy tăng so với năm 2007 nhưng cũng chỉ đạt 40% mức kế hoạch năm. Chỉ duy nhất thu nhập bình quân theo đầu người là đạt chỉ tiêu năm( 4 tr/người/tháng). Nguyên nhân của điểu này là do cuộc khủng hoảng kinh tế tác động đến các hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Bên cạnh đó còn các khó khăn như: - Hầu hết các công trình thi công nằm xa trụ sở nên điều kiện để chỉ đạo cũng còn gặp khó khăn. - Công tác đầu tư hoàn toàn mới mẻ với cán bộ Công ty. - Thiết bị thi công thiếu, nên phải đầu tư máy móc phục vụ thi công có tính năng kỹ thuật tiên tiến và đào tạo mới thợ vận hành. - Trong những tháng đầu năm giá cả vật liệu, nhiên liệu biến động lớn ảnh hưởng không nhỏ đến hiệu quả sản xuất kinh doanh. - Việc thanh quyết toán các công trình cũ chậm nên ảnh hưởng đến nguồn vốn để quay vòng sản xuất. - Một số công trình nằm trong kế hoạch năm 2008 nhưng chưa giải phóng được mặt bằng, hoặc chưa thực hiện xong việc đền bù ảnh hưởng rất lớn đến kế hoạch sản lượng đã được phê duyệt. 2.3.2. Đánh giá về công tác đầu tư: Để nâng cao năng lực thi công, đáp ứng yêu cầu công việc, năm 2008 Công ty đã đầu tư một số thiết bị thi công, phục vụ thi công để trang bị cho các công trường, với giá trị mua sắm thiết bị thi công, máy móc phục vụ thi công tại các công trường. Ngoài ra, công ty đã và đang theo đuổi các dự án như: lập phòng thí nghiệm theo tiêu chuẩn LAS, xây dựng nhà máy chế tạo cơ khí và sản xuất vật liệu xây dựng, dự án đầu tư khai tác mỏ đá, dự án nhà máy chế tạo cơ khí và sản xuất bê tông tươi tại Thạch Thất, Hà Nội và dự án khu nhà ở tại Chùa Hà- Hà Nội… Trong các dự án này, công ty đều đã được cấp phép xây dựng, việc kiểm kê tài sản, công tác đền bù vẫn đang được công ty tiến hành với tốc độ khẩn trương, vật liệu và các thiết bị cho thi công đã được chuẩn bị phần lớn, công tác xây dựng của các dự án phần nào đã và đang được triển khai. Tuy nhiên, công tác thương mại- đầu tư của công ty cũng đang gặp phải những khó khăn chung như: - Việc thu xếp và cung cấp vốn cho các dự án này đang gặp nhiều khó khăn nhất là trong hoàn cảnh khủng hoảng kinh tế như hiện nay nên tiến độ thi công chưa được như ._.