Chiến lược phát triển Công ty Tường An đến năm 2015

cứu .................................................................................... 5. Bố cục của luận văn............................................................................................ CHƯƠNG I : PHƯƠNG PHÁP LUẬN XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP ...................................................................................... 1 1. Khái quát về chiến lược phát triển doanh nghiệp............................................ .1 1.1 Khái niệm chiến lược của doanh nghiệp ...................................................... 1 1.2 Vai trị của xây dựng chiến lược đối với doanh nghiệp................................ 1 1.3 Các loại chiến lược phát triển doanh nghiệp ............................................... 2 2. Hoạch định chiến lược phát triển doanh nghiệp .............................................. 3 2.1 Quy trình hoạch định chiến lược phát triển doanh nghiệp ......................... 3 2.2 Cơng cụ hoạch định chiến lược ................................................................... 6 2.3 Nguyên tắc lựa chọn chiến lược ............................................................... 12 2.4 Đánh giá chiến lược chọn lựa .................................................................. 17 CHƯƠNG II : TÌNH HÌNH SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CƠNG TY CỔ PHẦN DẦU THỰC VẬT TƯỜNG AN 1996-2006 .................................................................................................................................. 19 I. GIỚI THIỆU SƠ LƯỢC VỀ CƠNG TY CỔ PHẦN DẦU THỰC VẬT TƯỜNG AN ...................................................................................................... .19 1. Lịch sử hình thành và phát triển của doanh nghiệp........................................ 19 1.1 Ngày thành lập............................................................................................ 19 1.2 Chức năng nhiệm vụ ................................................................................... 20 1.3 Sứ mệnh....................................................................................................... 20 1.4 Tổ chức bộ máy........................................................................................... 21 1.5 Quá trình xây dựng và phát triển thương hiệu Tường An .......................... 21 2. Các yếu tố nguồn lực của doanh nghiệp......................................................... 23 2.1 Vốn .............................................................................................................. 23 2.2 Nguồn nhân lực........................................................................................... 24 2.3 Cơng nghệ ................................................................................................... 24 2.4 Các quan hệ kinh tế ................................................................................... 26 II. SƠ LƯỢC VỀ TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG CỦA DOANH NGHIỆP 1996 - 2006 ................................................................................................................... .27 1. Tình hình đầu tư.............................................................................................. 27 2. Tình hình sản xuất .......................................................................................... 28 3. Tình hình tiêu thụ ........................................................................................... 29 4. Các hoạt động quảng bá thương hiệu ............................................................. 31 5. Hiệu quả kinh doanh....................................................................................... 31 6. Các hoạt động tài chính .................................................................................. 32 6.1 Trích khấu hao tài sản cố định ................................................................... 32 6.2 Mức lương bình quân.................................................................................. 33 6.3 Các khoản phải nộp ................................................................................... 33 6.4 Trích lập các quỹ theo luật định ................................................................ 34 CHƯƠNG III : CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CƠNG TY DẦU THỰC VẬT TƯỜNG AN GIAI ĐOẠN 1996-2006 .................................................................................................................................. 35 I. CÁC CHIẾN LƯỢC Đà ĐƯỢC HOẠCH ĐỊNH......................................... .35 1. Các chiến lược tổng quát ................................................................................ 35 2. Các chiến lược bộ phận .................................................................................. 35 2.1 Chiến lược nghiên cứu, phát triển các sản phẩm mới................................ 35 2.2 Chiến lược nghiên cứu khách hàng ........................................................... 36 2.3 Chiến lược giá............................................................................................. 36 2.5 Chiến lược phân phối ................................................................................. 37 2.6 Chiến lược chiêu thị.................................................................................... 37 2.7 Chiến lược đầu tư phát triển ..................................................................... 37 2.8 Chiến lược phát triển nguồn nhân lực ...................................................... 37 II. TÌNH HÌNH THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC.................................................. .38 1. Khái quát......................................................................................................... 38 2. Ưu nhược điểm của chiến lược đã và đang áp dụng ...................................... 38 3. Những vấn đề cần lưu ý trong việc hoạch định chiến lược của doanh nghiệp giai đoạn 2007- 2015 .......................................................................................... 39 CHƯƠNG IV : XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CHO CƠNG TY DẦU THỰC VẬT TƯỜNG AN GIAI ĐOẠN 2007-2015 ........................................................ 41 I. NGHIÊN CỨU CÁC YẾU TỐ BÊN TRONG VÀ BÊN NGỒI ................ .41 1. Phân tích mơi trường nội bộ ........................................................................... 41 1.1 Nguồn nhân lực........................................................................................... 41 1.2 Khả năng tài chính...................................................................................... 41 1.3 Nghiên cứu và phát triển ............................................................................ 42 1.4 Hoạt động marketing ................................................................................. 42 1.5 Hoạt động quản trị...................................................................................... 43 2. Phân tích mơi trường bên ngồi...................................................................... 43 2.1 Mơi trường vĩ mơ ........................................................................................ 43 2.2 Mơi trường vi mơ ........................................................................................ 47 II. PHÂN TÍCH TỔNG HỢP BẰNG CÁC MA TRẬN ................................... .53 1. Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE)....................................................... 53 2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngồi (EFE) ................................................ 55 3. Ma trận S.W.O.T ............................................................................................ 57 4. Lựa chọn chiến lược thơng qua ma trận QSPM ............................................. 58 4.1 Cho nhĩm SO.............................................................................................. 58 4.2 Cho nhĩm ST............................................................................................... 60 4.3 Cho nhĩm WO............................................................................................. 62 4.4 Cho nhĩm WT ............................................................................................. 64 III. XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CHO CƠNG TY TƯỜNG AN ĐẾN NĂM 2015 ................................................................................................................... .66 1. Mục tiêu của doanh nghiệp............................................................................. 66 1.1 Mục tiêu chiến lược .................................................................................... 66 1.2 Các mục tiêu cụ thể..................................................................................... 66 2. Các phương án chiến lược cho Dầu Tường An.............................................. 68 2.1 Các chiến lược tổng quát............................................................................ 68 2.2 Các chiến lược chức năng .......................................................................... 72 IV. KIẾN NGHỊ VỀ VIỆC TRỂN KHAI CÁC CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP, GIAI ĐOẠN 2007- 2015................................................... .74 1. Kiến nghị đối với cơng ty Tường An ............................................................. 74 2. Các kiến nghị đối với chính phủ..................................................................... 75 KẾT LUẬN ................................................................................................................. DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO.................................................................. PHỤ LỤC.................................................................................................................... DANH MỤC CÁC HÌNH Hình 1.1 Ma trận SWOT.............................................................................................. 10 Hình 1.2 Ma trận QSPM .............................................................................................. 11 Hình 1.3 Ma trận chiến lược chính ............................................................................. 15 Hình 4.1 Biểu đồ tốc độ phát triển đến năm 2010 ....................................................... 46 Hình 4.2 Thị phần sản lượng tiêu thụ sản phẩm dầu thực vật của Tường An ............ 47 DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ Sơ đồ 1.1 Các giai đoạn và các hoạt động trong quá trình quản trị chiến lược ............ 3 Sơ đồ 1.2 Mơ hình quản trị chiến lược tồn diện .......................................................... 5 Sơ đồ 1.3 Khung phân tích hình thành chiến lược ........................................................ 6 Sơ đồ 2.1 Sơ đồ tổ chức bộ máy doanh nghiệp ........................................................... 21 -17- DANH MỤC CÁC BẢNG Bảng 2.1 Cơ cấu vốn điều lệ tại thời điểm 30/10/2006 ...............................................23 Bảng 2.2 Danh sách các cổ đơng nắm giữ từ % vốn cổ phần tại ngày 30/10/2006 ......................................................................................................................................23 Bảng 2.3 Cơ cấu lao động tại Cơng ty Tường An ............................................................24 Bảng 2.4 Cơ cấu máy mĩc thiết bị tại Cơng ty Tường An ..........................................25 Bảng 2.5 Cơ cấu các khoản mục chi phí của Tường An .............................................28 Bảng 2.6 Tình hình doanh thu tiêu thụ của Tường An ................................................29 Bảng 2.7 Sản lượng tiêu thụ từng nhĩm sản phẩm qua các năm ................................30 Bảng 2.8 Các chỉ tiêu tài chính chủ yếu ......................................................................31 Bảng 2.9 Các khoản phải nộp ngân sách Nhà nước năm 2004 – 2006 ........................33 Bảng 2.10 Tình hình trích lập quỹ tại cơng ty Tường An ...........................................34 Bảng 4.1 Dự báo tốc độ gia tăng cơng nghiệp – dịch vụ đến năm 2010......................45 Bảng 4.2 Trữ lượng sản xuất đậu nành thế giới năm 2005 .........................................48 Bảng 4.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh ........................................................................49 Bảng 4.4 Quy hoạch phát triển nguồn nguyên liệu đến năm 2010 ..............................51 Bảng 4.5 Dự kiến nhu cầu vốn đầu tư phát triển các loại cây cĩ dầu năm 2010 .........52 Bảng 4.6 Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE) ............................................... 53-54 Bảng 4.7 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngồi (EFE)......................................... 55-56 Bảng 4.8 Ma trận SWOT .............................................................................................57 Bảng 4.9 Ma trận QSPM cho nhĩm SO ................................................................ 58-59 Bảng 4.10 Ma trận QSPM cho nhĩm ST ............................................................. 60-61 Bảng 4.11 Ma trận QSPM cho nhĩm WO ............................................................. 62-63 Bảng 4.12 Ma trận QSPM cho nhĩm WT ........................................................... 64-65 Bảng 4.13 Kế hoạch doanh thu năm 2007 – 2009 .......................................................67 -18- LỜI MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài Xây dựng chiến lược là một việc làm thường xuyên của các doanh nghiệp. Việc xác định chiến lược đúng sẽ quyết định sự thành cơng của mục tiêu và sứ mệnh của doanh nghiệp. Tuy nhiên, khơng phải mọi doanh nghiệp Việt Nam đều cĩ chiến lược phát triển tốt. Thất bại của doanh nghiệp là minh chứng cho sự yếu kém về chiến lược. Chính vì thế việc xây dựng chiến lược doanh nghiệp luơn được quan tâm và khơng mất đi tính thời sự ngay cả với những doanh nghiệp vốn cĩ chiến lược phát triển tốt. Trong điều kiện nền kinh tế Việt Nam hội nhập vào kinh tế thế giới, việc xây dựng chiến lược càng quan trọng hơn. Những cơ hội lớn mở ra cùng những thách thức tăng lên. Sự so sánh về nguồn lực, khơng phải chủ yếu với doanh nghiệp trong nước, mà chủ yếu là với doanh nghiệp nước ngồi. Để cạnh tranh thành cơng các doanh nghiệp phải xác định được hướng đi đúng, chiến lược tốt, trên cơ sở nhận biết rõ về thế mạnh, cũng như điểm yếu, cơ hội cùng với nguy cơ của mình. Trong thực tế, nhiều doanh nghiệp, đặc biệt là doanh nghiệp vừa và nhỏ, rất ít quan tâm đến vấn đề chiến lược, thậm chí khơng xác định được cho mình một chiến lược. Nguyên nhân cơ bản là do các doanh nghiệp này chưa nhận thức được vai trị của chiến lược. Theo Mintzberg, doanh nghiệp cần cĩ chiến lược bởi vì chiến lược cho phép : 1) xác lập định hướng dài hạn cho doanh nghiệp; 2) tập trung các nỗ lực của doanh nghiệp vào việc thực hiện các nhiệm vụ để đạt được mục tiêu mong muốn; 3) xác định phương thức tổ chức và hành động định hướng các mục tiêu đặt ra; và 4) xây dựng tính vững chắc và hài hịa của tổ chức. Với sự quan tâm đĩ, chúng tơi đã chọn Cơng ty Cổ Phần Dầu Thực Vật Tường An để nghiên cứu chiến lược phát triển của doanh nghiệp. -19- 2. Mục tiêu nghiên cứu Mục tiêu chủ yếu của nghiên cứu này là: (1)- Đánh giá chiến lược phát triển của Cơng Ty Cổ Phần Dầu Thực Vật Tường An trong những năm 1996 – 2006, (2)- Phác thảo chiến lược cho Cơng Ty Cổ Phần Dầu Thực Vật Tường An trong giai đoạn 2007-2015. 3. Nội dung nghiên cứu Nội dung nghiên cứu chủ yếu của đề tài như sau: • Phương pháp luận xây dựng chiến lược phát triển doanh nghiệp • Tình hình sản xuất kinh doanh của Cơng ty Dầu Tường An 1996-2006 • Đánh giá chiến lược phát triển của Cơng ty Dầu Tường An 1996-2006 • Phân tích mơi trường và nguồn lực của Cơng ty Dầu Tường An • Xây dựng chiến lược phát triển Cơng ty Dầu Tường An đến năm 2015 4. Phương pháp nghiên cứu Phương pháp chủ yếu được sử dụng khi nghiên cứu chuyên đề này là phương pháp thống kê mơ tả và các phương pháp ma trận hoạch định chiến lược (phương pháp ma trận bên trong – IFE, phương pháp ma trận bên ngồi – EFE, phương pháp ma trận hình ảnh cạnh tranh, phương pháp ma trận SWOT,...). Nền tảng lý thuyết của phương pháp ma trận này được trình bày trong chương 1 của báo cáo này. Để phục vụ cho phân tích, chúng tơi đã tiến hành thu thập những thơng tin từ nguồn lưu trữ của Cơng ty Tường An, đặc biệt là các báo tài chính đã được kiểm tốn và cơng bố tại sàn giao dịch của doanh nghiệp chứng khốn ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam. Một nguồn khác để phục vụ nghiên cứu là trang Web của Dầu Tường An và những điều tra nghiên cứu trên báo chí. Các thơng tin về điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ của Dầu Tường An được thu thập bằng phương pháp chuyên gia. -20- 5. Bố cục của luận văn Luận văn được kết cấu thành 4 phần như sau : ™ Lời mở đầu ™ Chương I : Phương pháp luận xây dựng chiến lược phát triển doanh nghiệp ™ Chương II : Tình hình sản xuất kinh doanh của Cơng ty Cổ Phần Dầu Thực Vật Tường An 1996-2006 ™ Chương III : Chiến lược của Cơng ty Cổ Phần Dầu Thực Vật Tường An, giai đoạn 1996-2006 ™ Chương IV : Phác thảo chiến lược phát triển Cơng ty Cổ Phần Dầu Thực Vật Tường An đến năm 2015 ™ Kết luận ™ Danh mục tài liệu tham khảo ™ Phụ lục -21- CHƯƠNG I PHƯƠNG PHÁP LUẬN XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP 1. Khái quát về chiến lược phát triển doanh nghiệp 1.1. Khái niệm chiến lược của doanh nghiệp Cĩ nhiều cách tiếp cận khác nhau về khái niệm chiến lược. “Chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp là một chương trình hành động tổng quát hướng tới việc thực hiện những mục tiêu của doanh nghiệp. Chiến lược khơng nhằm vạch ra một cách cụ thể làm cách nào để cĩ thể đạt được những mục tiêu vì đĩ là nhiệm vụ của vơ số các chương trình hỗ trợ, các chiến lược chức năng khác. Chiến lược chỉ tạo ra các khung để hướng dẫn tư duy để hành động” [2, 14]. Mục đích của hoạch định chiến lược là tìm kiếm những cơ hội và vươn lên tìm vị thế cạnh tranh. Trong “Khái luận về quản trị chiến lược”, Fred R.David xác định: “Chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn. Các chiến lược kinh doanh cĩ thể gồm: mở rộng địa bàn hoạt động, đa dạng hĩa hoạt động, sở hữu hĩa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu, thanh lý và liên doanh” [1, 20]. Gần đây đã xuất hiện quan niệm mới cho rằng, “chiến lược vừa là quá trình kế hoạch hĩa vừa là quá trình bổ sung các vấn đề mới nổi lên” [18]. 1.2. Vai trị của xây dựng chiến lược đối với doanh nghiệp - Thứ nhất, việc xây dựng chiến lược giúp các doanh nghiệp thấy rõ mục đích và hướng đi của mình. - Thứ hai là, quá trình quản trị chiến lược yêu cầu dự báo cụ thể những biến đổi mơi trường, nhờ đĩ các nhà quản trị cĩ khả năng nắm bắt tốt hơn các cơ hội, và giảm thiểu nguy cơ. -22- - Thứ ba là, nhờ quá trình quản trị chiến lược, các quyết định của doanh nghiệp sẽ gắn với sự biến đổi mơi trường, giúp doanh nghiệp chiếm được vị thế chủ động trong việc làm thay đổi các điều kiện tương lai để đạt mục tiêu đề ra. - Thứ tư là, quản trị chiến lược tốt là tiền đề để đạt kết quả kinh doanh tốt. Tuy nhiên, quản trị chiến lược tốt khơng phải là điều kiện đủ để thành cơng, mà nĩ chỉ cho phép giảm bớt rủi ro và tăng khả năng tận dụng cơ hội. 1.3. Các loại chiến lược phát triển doanh nghiệp 1.3.1. Căn cứ vào phạm vi, chiến lược kinh doanh cĩ thể chia thành hai loại: - Một là, các chiến lược chung hay cịn gọi là chiến lược tổng quát. Các chiến lược này nhằm vào những vấn đề quan trọng nhất, bao trùm nhất và cĩ ý nghĩa dài hạn, quyết định những vấn đề sống cịn của doanh nghiệp. - Hai là, chiến lược bộ phận. Đây là chiến lược cấp hai, gồm chiến lược sản phẩm, chiến lược giá, chiến lược phân phối, chiến lược yểm trợ khách hàng. Chiến lược chung và chiến lược bộ phận liên kết với nhau thành hệ thống chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. 1.3.2. Phân loại căn cứ vào hướng tiếp cận chiến lược : - Chiến lược tập trung vào những nhân tố then chốt. Tư tưởng chỉ đạo là tập trung cho những hoạt động cĩ ý nghĩa quyết định đối với sản xuất kinh doanh . - Chiến lược dựa trên ưu thế tương đối. Tư tưởng chỉ đạo hoạch định chiến lược ở đây bắt đầu từ sự phân tích, so sánh sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp mình so với các đối thủ cạnh tranh. - Chiến lược sáng tạo tấn cơng. Việc xây dựng chiến lược được tiếp cận theo cách cơ bản là luơn nhìn vào những vấn đề vẫn được coi là phổ biến để đặt câu hỏi. Từ đĩ cĩ thể cĩ được những khám phá mới làm cơ sở cho chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp mình. - Loại thứ tư, chiến lược khai thác các mức độ tự do. Cách xây dựng chiến lược ở đây khơng nhằm vào nhân tố then chốt mà nhằm vào khai thác khả năng cĩ thể cĩ của các nhân tố bao quanh nhân tố then chốt. -23- 2. Hoạch định chiến lược phát triển doanh nghiệp 2.1. Quy trình hoạch định chiến lược phát triển doanh nghiệp Theo Fred R.David, qui trình hoạch định chiến lược được phân thành 3 giai đoạn, với nhiều hoạt động, như sơ đồ sau đây: Các giai đoạn và các hoạt động trong quá trình quản trị chiến lược (Sơ đồ 1.1) Nguồn : Fred R.David (2006), [1, 24] 2.1.1. Giai đoạn hình thành chiến lược Hình thành chiến lược là quá trình thiết lập nhiệm vụ kinh doanh, thực hiện điều tra nghiên cứu để xác định các yếu tố khuyết điểm bên trong và bên ngồi, đề ra các mục tiêu dài hạn và lựa chọn giữa những chiến lược thay thế. Đơi khi giai đoạn hình thành chiến lược cịn được gọi là “lập kế hoạch chiến lược”. Cĩ nhiều kỹ thuật quản trị chiến lược cho phép đưa ra và lựa chọn các chiến lược. Một số những cơng cụ này là ma trận đánh giá các yếu tố bên ngồi (EFE), ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE), ma CÁC GIAI ĐOẠN CÁC HOẠT ĐỘNG Hình thành chiến lược Thực thi chiến lược Đánh giá chiến lược Thực hiện nghiên cứu Hợp nhất trực giác và phân tích Đưa ra quyết định Thiết lập mục tiêu hàng năm Đề ra các chính sách Phân phối các nguồn tài nguyên Xem xét các yếu tố trong/ngồi Đo lường thành tích Điều chỉnh chiến lược (nếu cần) -24- trận đánh giá hoạt động và vị trí chiến lược (SPACE), ma trận nhĩm tư vấn Boston (BCG), và ma trận kế hoạch chiến lược định lượng (QSPM). 2.1.2. Giai đoạn thực thi chiến lược Thực thi chiến lược thường được gọi là giai đoạn hành động của quản trị chiến lược. Ba hoạt động cơ bản của thực thi chiến lược là thiết lập các mục tiêu hàng năm, đưa ra các chính sách, và phân phối các nguồn tài nguyên. Thực thi chiến lược địi hỏi tính kỷ luật, sự tận tụy của mỗi cá nhân. Việc thực thi chiến lược thành cơng xoay quanh ở khả năng thúc đẩy nhân viên của các nhà quản trị . 2.1.3. Đánh giá chiến lược Giai đoạn cuối của quản trị chiến lược là đánh giá chiến lược. Tất cả các chiến lược đều chịu ảnh hưởng của các yếu tố bên trong và bên ngồi vốn thường xuyên thay đổi. Ba hoạt động chính yếu của giai đoạn này là: (1) xem xét lại các yếu tố là cơ sở cho các chiến lược hiện tại, (2) đo lường thành tích, (3) thực hiện các hoạt động điều chỉnh. Giai đoạn đánh giá chiến lược là cần thiết vì thành cơng hiện tại khơng đảm bảo cho thành cơng tương lai. Sự thành cơng luơn tạo ra các vần đề mới khác, các tổ chức cĩ tư tưởng thỏa mãn phải trả giá bằng sự tàn lụi. Quá trình quản trị chiến lược cĩ thể được nghiên cứu và ứng dụng vào việc sử dụng một mơ hình. Dưới đây là mơ hình quản trị chiến lược tồn diện dược chấp nhận rộng rãi, tuy khơng phải là một thứ bảo bối của thành cơng nhưng nĩ thể hiện một phương pháp rõ ràng các bước hình thành, thực thi và đánh giá các chiến lược. -25- Mơ hình quản trị chiến lược tồn diện (Sơ đồ 1.2) Thơng tin phản hồi Thơng tin phản hồi Hình thành Thực thi Đánh giá chiến lược chiến lược chiến lược Nguồn: Fred R.David (2006), [1, 27] Thiết lập những mục tiêu hàng năm Thực hiện việc kiểm sốt bên ngồi để xác định các cơ hội và đe dọa chủ yếu Thiết lập mục tiêu dài hạn Xác định nhiệm vụ mục tiêu và chiến lược hiện tại Xét lại mục tiêu kinh doanh Thực hiện kiểm sốt nội bộ để nhận diện những điểm mạnh yếu Lựa chọn các chiến lược để theo đuổi Đề ra các chính sách Phân phối các nguồn tài nguyên Đo lường và đánh giá thành tích -26- Một sự thay đổi ở bất kỳ một thành phần chính nào trong mơ hình cĩ thể địi hỏi một sự thay đổi trong một hoặc tất cả các thành phần khác. Do đĩ các hoạt động hình thành, thực thi và đánh giá chiến lược nên được thực hiện trên cơ sở liên tục. 2.2. Cơng cụ hoạch định chiến lược Cĩ rất nhiều cơng cụ để hoạch định chiến lược, cũng như cĩ rất nhiều loại chiến lược hoạch định. Dưới đây là quy trình hình thành một chiến lược tổng quát với những cơng cụ phổ biến được sử dụng cho hầu hết các quy mơ và các loại hình doanh nghiệp. Khung phân tích hình thành chiến lược (Sơ đồ 1.3) Nguồn : Fred R.David (2006), [1, 260] Giai đoạn 1: tĩm tắt các thơng tin cơ bản đã được nhập vào cần thiết cho việc hình Giai đoạn 1: GIAI ĐOẠN NHẬP VÀO Ma trận hình ảnh cạnh tranh Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngồi (EFE) Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) Giai đoạn 2: GIAI ĐOẠN KẾT HỢP Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hành động (SPACE) Ma trận đánh giá điểm mạnh -điểm yếu-cơ hội -nguy cơ (SWOT) Ma trận nhĩm tham khảo ý kiến Boston (BCG) Ma trận bên trong - bên ngồi (IE) Ma trận chiến lược chính Giai đoạn 3: GIAI ĐOẠN QUYẾT ĐỊNH Ma trận hoạch định chiến lược cĩ khả năng định lượng (QSPM) -27- thành các chiến lược. Giai đoạn 2: tập trung vào việc đưa ra các chiến lược khả thi cĩ thể lựa chọn bằng cách sắp xếp, kết hợp các yếu tố bên trong và bên ngồi quan trọng. Giai đoạn 3, được gọi là giai đoạn quyết định, chỉ bao gồm một kỹ thuật, ma trận hoạch định chiến lược cĩ khả năng định lượng (QSPM). Ma trận QSPM biểu thị sức hấp dẫn tương đối của các chiến lược cĩ thể lựa chọn và do đĩ cung cấp cơ sở khách quan cho việc chọn lựa các chiến lược riêng biệt. Tất cả 9 kỹ thuật trong quy trình hình thành chiến lược hình thành chiến lược đều địi hỏi sự kết hợp giữa khả năng trực giác và quá trình phân tích. Nhằm phục vụ cho yêu cầu của đề tài nghiên cứu, trong phần này xin được đi vào phân tích cụ thể 4 cơng cụ chính : ma trận EFE, ma trận IFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận SWOT, ma trận hoạch định chiến lược cĩ khả năng định lượng (QSPM). 2.2.1. Ma trận EFE (Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngồi) Ma trận EFE cho phép các nhà chiến lược tĩm tắt và đánh giá các thơng tin kinh tế, xã hội, văn hĩa, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính phủ, luật pháp cơng nghệ và cạnh tranh. Cĩ năm bước trong việc phát triển một ma trận EFE. Bước 1 : Lập danh mục các yếu tố cĩ vai trị quyết định đối với sự thành cơng như đã nhận diện trong quá trình kiểm tra các yếu tố từ bên ngồi; bao gồm tổng số từ 10 đến 20 yếu tố bao gồm những vận hội và mối đe dọa ảnh hưởng đến doanh nghiệp và ngành kinh doanh của doanh nghiệp này. Bước 2 : Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (khơng quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Các cơ hội thường cĩ mức phân loại cao hơn mối đe dọa, tuy vậy mối đe dọa cũng cĩ thể nhận được mức phân loại cao hơn nếu nĩ đặc biệt nghiêm trọng hay mang tính đe dọa. Mức phân loại thích hợp cĩ thể được xác định bằng cách so sánh những nhà cạnh tranh thành cơng với những nhà cạnh tranh khơng thành cơng hoặc bằng cách thảo luận về yếu tố này và đạt được sự nhất trí của nhĩm. Tổng số các mức phân loại được ấn định cho các nhân tố này phải bằng 1,0. Bước 3 : Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành cơng để cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của doanh nghiệp phản ứng với yếu tố này, trong đĩ 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình và 1 là phản ứng ít. Các mức này dựa trên hiệu quả của chiến lược ở doanh nghiệp. Như vậy sự phân loại này dựa trên doanh nghiệp, trong khi đĩ mức phân loại ở bước 2 dựa theo -28- ngành. Bước 4 : Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nĩ để xác định số điểm về tầm quan trọng. Bước 5 : Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số điểm quan trọng cho mỗi tổ chức. Bất kể các cơ hội chủ yếu và mối đe dọa được bao gồm trong ma trận đánh giá các nhân tố bên ngồi, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một tổ chức cĩ thể cĩ là 4,0 và thấp nhất là 1,0. Tổng số điểm quan trọng trung bình là 2,5. Tổng số điểm quan trọng là 4 cho thấy rằng tổ chức đang phản ứng rất tốt với các cơ hội và mối đe dọa hiện tại trong mơi trường của họ. Tổng số điểm là 1 cho thấy rằng những chiến lược đề ra khơng tận dụng được các cơ hội hoặc tránh được các mối đe dọa bên ngồi. 2.2.2. Ma trận IFE (Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong) Cơng cụ hình thành chiến lược này tĩm tắt và đánh giá những mặt mạnh và yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng, và nĩ cũng cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này. Để phát triển một ma trận IFE thì nhận xét trực giác là cần thiết, vì vậy về mặt hình thức của phương pháp khoa học phải được diễn dịch để cho thấy rằng đây là kỹ thuật hiệu quả nhất. Tương tự như ma trận EFE, ma trận IFE cĩ thể được phát triển theo năm bước. Khơng kể ma trận IFE cĩ bao nhiêu yếu tố, số điểm quan trọng tổng cộng cĩ thể được phân loại từ thấp nhất là 1,0 cho đến cao nhất là 4,0 và số điểm trung bình là 2,5. Số điểm quan trọng tổng cộng thấp hơn 2,5 cho thấy doanh nghiệp yếu về nội bộ, và số điểm cao hơn 2,5 cho thấy doanh nghiệp mạnh về nội bộ. Giống như ma trận EFE, một ma trận IFE nên cĩ từ 10 đến 20 yếu tố then chốt. Số lượng các yếu tố khơng cĩ ảnh hưởng đối với nhĩm điểm quan trọng tổng cộng vì tổng các mức độ quan trọng luơn luơn bằng 1,0. 2.2.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những nhà cạnh tranh chủ yếu cùng những ưu thế và khuyết điểm đặc biệt của họ. Ma tr._.ận hình ảnh cạnh tranh là sự mở rộng của ma trận đánh giá các yếu tố bên ngồi trong trường hợp các mức độ quan trọng, phân loại và tổng số điểm quan trọng cĩ cùng ý nghĩa. Tuy nhiên, ma trận hình ảnh cạnh tranh -29- khác với ma trận đánh giá các yếu tố bên ngồi ở chỗ các yếu tố bên trong cĩ tầm quan trọng quyết định cho sự thành cơng, đặc biệt là các yếu tố tài chính, hiệu quả của quảng cáo, hoạt động nghiên cứu và phát triển. Ngồi ra sự khác nhau của hai ma trận là các mức phân loại của doanh nghiệp đối thủ cạnh tranh được bao gồm trong ma trận hình ảnh cạnh tranh và tổng số điểm quan trọng của doanh nghiệp này cũng được tính tốn. Tổng số điểm được đánh giá của doanh nghiệp đối thủ cạnh tranh được so với doanh nghiệp mẫu.Các mức phân loại đặc biệt của những doanh nghiệp đối thủ cạnh tranh cĩ thể được đem so sánh với các mức phân loại của doanh nghiệp mẫu. Việc phân tích so sánh này cung cấp các thơng tin chiến lược quan trọng. Các mức phân loại cũng từ 1 đến 4 tương tự như hai ma trận trên. 2.2.4. Ma trận SWOT Ma trận điểm mạnh– điểm yếu – cơ hội - nguy cơ là một cơng cụ kết hợp quan trọng cĩ thể giúp cho các nhà quản trị phát triển 4 loại chiến lược: các chiến lược kết hợp điểm mạnh - cơ hội (SO), chiến lược kết hợp điểm yếu – cơ hội (WO), chiến lược điểm mạnh – nguy cơ (ST), và chiến lược điểm yếu – nguy cơ (WT). Sự kết hợp các yếu tố bên trong và bên ngồi là nhiệm vụ khĩ khăn nhất của việc phát triển một ma trận SWOT, nĩ địi hỏi phải cĩ sự phán đốn tốt, và sẽ khơng cĩ một kết hợp tốt nhất. Qui trình 8 bước hình thành ma trận SWOT : 1/ Liệt kê các cơ hội lớn 2/ Liệt kê các mối nguy cơ chủ yếu 3/ Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu của doanh nghiệp. 4/ Liệt kê các điểm yếu cốt tử doanh nghiệp. 5/ Kết hợp điểm mạnh - với cơ hội để tìm chiến lược SO . 6/ Kết hợp điểm yếu với cơ hội để tìm chiến lược WO . 7/ Kết hợp điểm mạnh với mối đe dọa để tịm chiến lược ST. 8/ Kết hợp điểm yếu với nguy cơ để tìm chiến lược WT. -30- Ma trận SWOT (Hình 1.1) NHỮNG ĐIỂM MẠNH - S 1. 2. 3. NHỮNG ĐIỂM YẾU - W 1. 2. 3. CÁC CƠ HỘI - O 1. 2. 3. CÁC CHIẾN LƯỢC SO Sử dụng các điểm mạnh để tận dụng cơ hội CÁC CHIẾN LƯỢC WO Vượt qua những điểm yếu bằng cách tận dụng các cơ hội CÁC MỐI ĐE DỌA - T 1. 2. 3. CÁC CHIẾN LƯỢC ST Sử dụng điểm mạnh để tránh các mối đe dọa CÁC CHIẾN LƯỢC WT khắc phục những điểm yếu và tránh khỏi các mối đe dọa Nguồn : Fred R.David (2006), [1, 267] 2.2.5. Ma trận hoạch định chiến lược cĩ khả năng định lượng (QSPM) Ma trận này là một kỹ thuật phân tích để quyết định tính hấp dẫn của các chiến lược khả thi cĩ thể thay thế. Nĩ là giai đoạn 3 của khung phân tích hình thành chiến lược. Kỹ thuật này sẽ cho thấy một cách khách quan các chiến lược thay thế nào là tốt nhất. Ma trận QSPM sử dụng các yếu tố đầu vào nhờ những phân tích ở giai đoạn 1 và kết quả kết hợp của các phân tích ở giai đoạn 2 để quyết định khách quan trong số các chiến lược cĩ khả năng thay thế. Ma trận QSPM là cơng cụ cho phép đánh giá khách quan các chiến lược cĩ thể thay thế, trước tiên dựa trên các yếu tố thành cơng chủ yếu -31- bên trong và bên ngồi. Ma trận QSPM địi hỏi sự phán đốn tốt bằng trực giác. Ma trận QSPM (Hình 1.2) CÁC CHIẾN LƯỢC CĨ THỂ CHỌN LỰA Các yếu tố chính Phân loại Chiến lược 1 Chiến lược 2 Chiến lược 3 Các yếu tố bên trong • Quản trị • Marketing • Tài chính/kế tốn • Sản xuất/thực hiện • Nghiên cứu và phát triển • Các hệ thống thơng tin Các yếu tố bên ngồi • Kinh tế • Chính trị/luật pháp/chính phủ • Xã hội/Văn hĩa/Dân số • Kỹ thuật • Cạnh tranh Nguồn : Fred R.David (2006), [1, 287] • Xếp hạng các yếu tố bên trong theo các mức độ: 1,2,3,4 Ù yếu nhất; hơi yếu; mạnh vừa, mạnh nhất • Xếp hạng các yếu tố bên ngồi theo các mức độ: 1,2,3,4 Ù phản ứng của doanh nghiệp nghèo nàn, trung bình, khá, rất tốt. Trên đây là mơ hình cơ bản của ma trận QSPM. Cột bên trái của ma trận QSPM bao gồm các yếu tố bên trong và bên ngồi (giai đoạn 1), và hàng trên cùng bao gồm các -32- chiến lược khả thi cĩ khả năng thay thế (từ giai đoạn 2). Cột bên trái của ma trận QSPM gồm những thơng tin được lấy trực tiếp từ ma trận EFE và ma trận IFE. Bên cạnh cột các yếu tố thành cơng chủ yếu là cột phân loại tương ứng cho mỗi yếu tố trong ma trận EFE và IFE. Hàng trên cùng của ma trận QSPM bao gồm các chiến lược cĩ khả năng thay thế được rút từ ma trận SWOT, ma trận SPACE, ma trận BCG, ma trận IE và ma trận chiến lược lớn. Những ma trận chiến lược này thường đưa ra những chiến lược khả thi cĩ thể thay thế tương tự nhau. Tuy nhiên, khơng phải mỗi chiến lược của kỹ thuật kết hợp đều được đánh giá trong ma trận QSPM. Các chiến lược gia nên sử dụng các phán đốn tốt bằng trực giác để lựa chọn các chiến lược của ma trận QSPM. Dựa trên các khái niệm, ma trận QSPM xác định tính hấp dẫn của các chiến lược khác nhau bằng cách tận dụng hay cải thiện các yếu tố thành cơng then chốt bên ngồi và bên trong. Tính hấp dẫn của mỗi chiến lược trong nhĩm các chiến lược cĩ thể thay thế được tính bằng cách xác định ảnh hưởng tích lũy của mỗi yếu tố thành cơng chủ yếu bên ngồi và bên trong. 2.3. Nguyên tắc lựa chọn chiến lược Việc lựa chọn chiến lược của doanh nghiệp địi hỏi phải trả lời 3 câu hỏi: 1- Doanh nghiệp duy trì hoạt động trong những lĩnh vực nào? 2- DN rút khỏi những lĩnh vực nào? 3- DN mở rộng những dạng kinh doanh nào? Tiến trình chọn lựa chiến lược tổng quát cần tiến hành các bước sau: - (1)- Nhận ra chiến lược kinh doanh hiện nay - (2)- Điều khiển hạng mục vốn đầu tư - (3)- Đánh giá chiến lược doanh nghiệp 2.3.1. Nhận diện chiến lược kinh doanh hiện tại Nhà quản trị phải biết doanh nghiệp đang hoạt động ở đâu và tổ chức đang theo đuổi chiến lược nào. Sự nhận ra chiến lược kết hợp hiện nay cho ta căn bản chiến lược hiện -33- cĩ mới và được xác nhận. Cĩ các yếu tố bên trong và bên ngồi ảnh hưởng đến việc lựa chọn: (1) khuơn khổ và sự dị biệt của doanh nghiệp; (2) bản chất tổng quát và đặc tính rút vốn gần đây của doanh nghiệp; (3) những tỷ lệ, căn bản và xu hướng hoạt động gần đây của doanh nghiệp; (4) những cơ hội theo đuổi hiện nay; (5) vị trí với đe dọa bên ngồi. Những yếu tố then chốt bên trong là: (1) những mục tiêu của doanh nghiệp; (2) những tiêu chuẩn cung cấp tài nguyên và mẫu mực trong danh sách vốn đầu tư các đơn vị trong doanh nghiệp; (3) thái độ đối với rủi ro tài chính; (4) tập trung nghiên cứu và phát triển; (5) những chiến lược khu vực chức năng. 2.3.2. Phân tích danh mục vốn đầu tư 2.3.2.1. Chọn cấp quản trị của tổ chức để phân tích Nhà quản trị phải xác định các cấp trong tổ chức để tiến hành phân tích danh mục vốn đầu tư. Doanh nghiệp soạn thảo cấu trúc phân cấp vốn đầu tư và các chiến lược tương ứng. Cấu trúc như vậy phải bắt đầu từ cấp độ các loại sản phẩm riêng biệt cho đến đỉnh điểm là cấp doanh nghiệp (trong đĩ bao gồm vốn đầu tư của tất cả các cấp bên dưới). Tuy cách phân tích danh mục vốn đầu tư truyền thống thường chỉ tập trung vào các loại sản phẩm hoặc tồn bộ ngành, song các phân khúc thị trường cũng là một cấp độ tiện ích cần phân tích. 2.3.2.2. Xác định đơn vị phân tích Sau khi xác định cấp độ phân tích, phải tiến hành chọn các đơn vị phân tích hoặc đơn vị kinh doanh chiến lược. Việc lựa chọn các đơn vị này để tiếp tục phân tích và định vị chúng trong ma trận vốn đầu tư cĩ thể bị ảnh hưởng bởi định kiến của các nhà hoạch định liên quan đến các đơn vị hiện hành và sơ đồ xếp hạng trong ngành. 2.3.2.3. Chọn phương (chiều) của ma trận danh mục vốn đầu tư Cần chọn và định nghĩa các chiều hay trục của ma trận. Các chiều cụ thể được chọn là cơ sở và định hướng cho việc thu thập số liệu và phân tích ở bước tiếp theo. Việc lựa chọn trục là chọn số lượng biến số để đưa vào mỗi chiều của ma trận. Các nhà quản trị cần thận trọng trong khi tiến hành lựa chọn và dựng ma trận vốn đầu tư. -34- 2.3.3. Thu thập và phân tích dữ liệu Cĩ các vấn đề cần lưu ý là: - Mức độ hấp dẫn của ngành. - Vị thế cạnh tranh. - Các cơ hội và nguy cơ. - Nguồn lực/trình độ khả năng 2.3.4. Dựng và phân tích các ma trận danh mục vốn đầu tư - Xác định vị trí của mỗi đơn vị của doanh nghiệp trên ma trận. Tổ hợp như vậy biểu thị vốn đầu tư hiện thời của doanh nghiệp trong các đơn vị. Sau đĩ các nhà quản trị phải đưa ra dự báo về các vị trí kỳ vọng trên ma trận. - Phân tích sự chêch lệch giữa vị trí vốn đầu tư hiện tại và vị trí theo dự báo. Tiến hành theo 3 bước: + So sánh và đánh giá mức độ hấp dẫn tương đối của từng doanh nghiệp trong thời gian trước mắt và lâu dài. + Đánh giá sự cân đối tổng thể của danh mục vốn đầu tư theo dự báo. + So sánh triển vọng hiệu quả của tồn bộ danh mục vốn đầu tư với các mục tiêu đề ra ở cấp doanh nghiệp. Tùy thuộc vào kết quả của việc phân tích này, cĩ thể ban lãnh đạo sẽ mong muốn tìm cách đề ra danh mục vốn đầu tư mới cĩ được các đặc điểm hiệu quả mong muốn. 2.3.5. Xác định danh mục vốn đầu tư thích hợp Cần chọn một danh mục vốn đầu tư thích hợp nhằm tạo ra hiệu quả kỳ vọng thơng qua việc thực hiện các mục tiêu cấp doanh nghiệp. Tuy nhiên, các nhà quản trị cấp cao phải nhận thức được rằng các ma trận vốn đầu tư được đề ra khơng phải để thay cho việc soạn thảo quyết định. -35- 2.3.6. Chọn lựa chiến lược của doanh nghiệp Những ảnh hưởng then chốt của chiến lược cấp doanh nghiệp là sức mạnh sản xuất, sức mạnh doanh nghiệp, mục tiêu, những thái độ của cơng nhân quản trị, những nguồn tài chính, những khả năng của doanh nghiệp, những phản ứng của những thành phần ảnh hưởng và việc định thời điểm. 2.3.6.1. Sức mạnh của doanh nghiệp Sức mạnh của doanh nghiệp hay vị trí tương đối so với những doanh nghiệp cạnh tranh cĩ một tác động chính yếu vào tiến trình chọn lựa chiến lược. Những doanh nghiệp mạnh và những doanh nghiệp yếu thường muốn chọn lựa nhiều loại chiến lược. Ma trận chiến lược chính (Hình 1.3) Nguồn : Fred R.David (2006), [1, 284] Vị trí cạnh tranh yếu Vị trí cạnh tranh mạnh SỰ TĂNG TRƯỞNG CHẬM CHẠP CỦA THỊ TRƯỜNG Gĩc phần tư thứ II 1. Phát triển thị trường 2. Thâm nhập thị trường 3. Phát triển sản phẩm 4. Kết hợp theo chiều ngang 5. Loại bớt 6. Thanh lý Gĩc phần tư thứ I 1. Phát triển thị trường 2. Thâm nhập thị trường 3. Phát triển sản phẩm 4. Kết hợp về phía trước 5. Kết hợp về phía sau 6. Kết hợp theo chiều ngang 7. Đa dạng hĩa tập trung Gĩc phần tư thứ III 1. Giảm bớt chi tiêu 2. Đa dạng hĩa tập trung 3. Đa dạng hĩa theo chiều ngang 4. Đa dạng hĩa liên kết 5. Loại bớt 6. Thanh lý Gĩc phần tư thứ IV 1. Đa dạng hĩa tập trung 2. Đa dạng hĩa theo chiều ngang 3. Đa dạng hĩa liên kết 4. Liên doanh SỰ TĂNG TRƯỞNG NHANH CHĨNG CỦA THỊ TRƯỜNG -36- 2.3.6.2. Mục tiêu Mục tiêu được chọn lựa chịu cĩ ảnh hưởng trực tiếp bởi : • Những ý kiến của nhà quản trị cấp cao nhất . • Thái độ của các nhà quản trị cao cấp đối với may rủi, đặc biệt là liên quan tới những ngành sản xuất mới hay thị trường mới. 2.3.6.3. Nguồn tài chánh Cơ sở tài chánh của một doanh nghiệp cũng ảnh hưởng và đơi khi cĩ thể quyết định đến sự chọn lựa chiến lược. 2.3.6.4. Sự cam kết với chiến lược trước Mặc dù sự cam kết với chiến lược trước của ban quản trị cấp cao khích lệ chọn lựa chiến lược, nĩ cũng cĩ thể gây ra khĩ khăn. Cam kết và theo đuổi một chiến lược đã định cho nhiều thời kỳ đặt kế hoạch cĩ thể sinh ra sức ỳ làm giảm bớt các tác động của chiến lược tiếp theo. 2.3.6.5. Mức độ phụ thuộc bên ngồi Một số doanh nghiệp phụ thuộc một cách to lớn vào một hay nhiều yếu tố bên ngồi (một nhà cung cấp hay một khách hàng). Những doanh nghiệp này cĩ thể phải chọn một chiến lược bình thường khơng được chọn để duy trì những quan hệ cần thiết cho sự kết hợp then chốt. 2.3.6.6. Định thời gian Sự thành cơng những chiến lược của doanh nghiệp bị lệ thuộc nặng nề vào định thời điểm cho chúng. Ví dụ : Một doanh nghiệp cĩ ý định rút vốn từ một đơn vị kinh doanh hội nhập hàng dọc bằng cách thu nhận một đơn vị kinh doanh khác cĩ thể ấn định thời điểm một cách cẩn thận mỗi doanh vụ nhu cầu tài chánh. Một khía cạnh khác liên quan tới khái niệm cửa sổ chiến lược. Tư tưởng căn bản ở đây là những cơ hội tồn tại trong một thời điểm xác định bởi vì khách hàng, kỹ thuật, doanh nghiệp cạnh tranh, mạch phân phối và luật pháp tiến triển và thay đổi theo thời gian. Thời kỳ hạn chế khi cĩ sự thích hợp chiến lược giữa cơ hội và thẩm quyền của doanh nghiệp được coi như là cửa sổ chiến lược. Trong khi cửa sổ chiến lược mở, doanh nghiệp phải đầu tư vào cơ hội -37- bởi vì những thay đổi tiến triển trong thời kỳ tiếp theo. Những doanh nghiệp cạnh tranh bắt buộc tìm những cơ hội khác. 2.4. Đánh giá chiến lược chọn lựa Để đánh giá những chiến lược chọn lựa nhà quản trị phải trả lời nhiều câu hỏi. Dưới đây là bảy câu hỏi được liệt kê cĩ thể coi như là những tiêu chuẩn chọn lựa. 1/ Chiến lược cĩ phù hợp hồn cảnh với mơi trường hay khơng? a/ Chiến lược cĩ thể chấp nhận được đối với những thành phần chính của doanh nghiệp hay khơng? b/ Chiến lược cĩ cung cấp một lợi thế cạnh tranh hay khơng? 2/ Chiến lược này cĩ kết hợp với những chính sách nội bộ, cung cách quản trị, triết lý và những thể thức điều hành hay khơng? a/ Chiến lược này cĩ mâu thuẩn với chiến lược khác khơng? b/ Cơ cấu tổ chức hiện nay cĩ phù hợp với chiến lược khơng? 3/ Chiến lược cĩ thỏa đáng về tài nguyên nhân lực vật chất tài chính hay khơng? Những hậu quả tài chính cho việc cung cấp vốn cho chiến lược này là gì? 4/ Những rủi ra đi cùng với chiến lược cĩ thể chấp nhận hay khơng? a/ Những lợi ích tiềm năng cĩ biện minh rủi ro hay khơng? b/ Những thất bại là gì? 5/ Chiến lược cĩ phù hợp với chu kỳ đời sống sản phẩm và tiềm năng hay khơng? a/ Chiến lược cĩ thích hợp cho hiện tại và tương lai khơng? b/ Chiến lược cĩ phù hợp với chu kỳ đời sống sản phẩm hay khơng? 6/ Chiến lược sẽ thực hiện cĩ hiệu quả hay khơng? a/ Chiến lược cĩ thích hợp với khả năng quản trị và nhân viên hay khơng? -38- b/ Việc định thời điểm cĩ thích đáng hay khơng? 7/ Cĩ những xem xét quan trọng khác khơng? a/ Những yếu tố chính yếu ảnh hưởng đến thành cơng cĩ được đánh giá đúng, chính xác hay khơng? b/ Cĩ phải những giả thiết then chốt là hiện thực khơng? Như đã nĩi ở mỗi tiêu chuẩn này cĩ thể dùng để đưa ra vơ số những câu hỏi. Những câu hỏi này phải được đặt ra và trả lời, cĩ câu cĩ thể trả lời ngay, những câu khác lại địi hỏi phải phân tích nghiêm túc hơn. * Tĩm lại : cĩ nhiều phương án chiến lược cấp doanh nghiệp mà các doanh nghiệp cĩ thể lựa chọn. Thơng thường đĩ là chiến lược tăng trưởng tập trung, tăng trưởng bằng con đường hội nhập (liên kết), tăng trưởng bằng cách đa dạng hĩa các chiến lược suy giảm. Ba loại hình chiến lược tăng trưởng tập trung là: xâm nhập thị trường, phát triển thị trường và phát triển sản phẩm. Chiến lược tăng trưởng bằng con đường hội nhập bao gồm hội nhập dọc thuận chiều và ngược chiều. Ba loại hình chiến lược đa dạng hĩa là đa dạng hĩa đồng tâm, đa dạng hĩa ngang và đa dạng hố kết hợp. Bốn hình thức chiến lược suy giảm là cắt giảm chi phí, thu lại vốn đầu tư, thu hoạch và giải thể. Mỗi chiến lược nêu trên cĩ thể được vận dụng một cách độc lập hoặc kết hợp với các chiến lược khác. Sát nhập, mua lại doanh nghiệp và liên doanh là các biện pháp thực hiện chiến lược tăng trưởng bằng con đường hướng ngoại. Một loại hình chiến lược đặc biệt là chiến lược dịch chuyển. Tùy theo mục tiêu phát triển của doanh nghiệp mà cĩ hướng chọn lựa chiến lược nào cho phù hợp. -39- CHƯƠNG II TÌNH HÌNH SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CƠNG TY CỔ PHẦN DẦU THỰC VẬT TƯỜNG AN 1996-2006 I. GIỚI THIỆU SƠ LƯỢC VỀ CƠNG TY CỔ PHẦN DẦU THỰC VẬT TƯỜNG AN 1. Lịch sử hình thành và phát triển của cơng ty 1.1. Ngày thành lập Từ trước năm 1975 tiền thân của Tường An là cơ sở sản xuất nhỏ tên gọi Tường An Doanh nghiệp do một người Hoa làm chủ. Sau ngày giải phĩng 30/04/1975, cơ sở được Nhà nước tiếp quản và chuyển tên là Xí nghiệp Cơng quản dầu ăn Tường An Doanh nghiệp. Ngày 20/11/1977, Bộ Lương thực thực phẩm ra quyết định số 3008/LTTP-TC chuyển Xí nghiệp Cơng quản dầu ăn Tường An Doanh nghiệp thành Xí nghiệp cơng nghiệp quốc doanh trực thuộc Doanh nghiệp dầu thực vật Miền Nam, sản lượng sản xuất hàng năm theo chỉ tiêu kế hoạch. Tháng 07/1984, Nhà nước xĩa bỏ bao cấp, giao quyền chủ động sản xuất kinh doanh cho các đơn vị. Nhà máy dầu Tường An là đơn vị thành viên của Liên hiệp các xí nghiệp dầu thực vật Việt Nam, hạch tốn độc lập, cĩ tư cách pháp nhân, được chủ động hoạt động sản xuất kinh doanh. Ngày 04/06/2004, Bộ trưởng Bộ Cơng nghiệp đã cĩ Quyết định số 42/2004/QĐ-BCN chuyển Nhà máy dầu Tường An thuộc Doanh nghiệp Dầu thực vật Hương liệu Mỹ phẩm Việt Nam thành Cơng ty cổ phần dầu thực vật Tường An. -40- 1.2. Chức năng nhiệm vụ Các lĩnh vực hoạt động chính của cơng ty Tường An: - Sản xuất, mua bán và xuất nhập khẩu các sản phẩm chế biến từ dầu mỡ động vật, từ các hạt cĩ dầu, thạch dừa. - Sản xuất, mua bán các loại bao bì đĩng gĩi. - Mua bán, xuất nhập khẩu các loại máy mĩc, thiết bị, nguyên vật liệu phục vụ sản xuất chế biến dầu thực vật. - Cho thuê mặt bằng nhà xưởng. - Sản xuất ,mua bán các loại gia vị ngành chế biến thực phẩm, nước chấm, nước xốt. - Sản xuất, mua bán các loại sản phẩm ăn liền (mì, bún, phở, bánh đa, cháo ăn liền). - Đại lý mua bán, ký gởi hàng hĩa. - Kinh doanh khu vui chơi, giải trí (khơng hoạt động tại trụ sở). - Hoạt động sinh hoạt văn hĩa (tổ chức giao lưu, gặp mặt). - Kinh doanh nhà ở (xây dựng nhà ở để bán hoặc cho thuê). Cơng ty đầu tư vào xây dựng một dây chuyền cơng nghệ hiện đại về sản xuất dầu thực vật và các sản phẩm chế biến từ dầu thực vật nhằm đảm bảo chất lượng vệ sinh an tồn thực phẩm. Cơng ty dầu Tường An hiện cĩ khoảng 11 loại dầu và các sản phẩm chế biến từ dầu mỡ động thực vật gồm: dầu nành, dầu mè, dầu phọng, dầu Vio,... theo các loại sản phẩm xuất khẩu như: dầu Cooking, dầu vạn thọ, dầu nành,... 1.3. Sứ mệnh Khơng ngừng phát triển và mở rộng các hoạt động sản xuất kinh doanh và xuất khẩu, mở rộng thị trường trong và ngồi nước, dựa vào việc khơng ngừng cải tiến mẫu mã, chủng loại và nâng cao chất lượng sản phẩm theo yêu cầu thị trường. -41- 1.4. Tổ chức bộ máy Sơ đồ tổ chức bộ máy Cơng ty Tường An (Sơ đồ 2.1) Nguồn: www.tuongan.com.vn [13] 1.5. Quá trình xây dựng và phát triển thương hiệu Tường An Từ thập niên 70 đến trước năm 1990 sản phẩm dầu ăn Tường An đã cĩ uy tín trên thị trường trong nước, đặc biệt trong thời điểm này các sản phẩm Shortening và Margarine của dầu Tường An được sản xuất và cung cấp duy nhất trên thị trường Việt Nam. Liên tục trong các năm từ 1994 đến 2000, Cơng ty triển khai các dự án đầu tư chiều sâu mở rộng sản xuất. năng lực sản xuất của nhà máy hiện tại đạt cơng suất 100.000 ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐƠNG GIÁM ĐỐC NHÀ MÁY DẦU TƯỜNG AN KẾ TỐN TRƯỞNG GIÁM ĐỐC KẾ HOẠCH SX GIÁM ĐỐC NHÀ MÁY DẦU VINH GIÁM ĐỐC KINH DOANH GIÁM ĐỐC ĐẦU TƯ GIÁM ĐỐC NHÂN SỰ HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ TỔNG GIÁM ĐỐC BAN KIỂM SÁT PHÂN XƯỞNG 1 PHÂN XƯỞNG 2 PHÂN XƯỞNG 3 -42- tấn/năm sản phẩm dầu thực vật các loại. Đến nay, Cơng ty đã cĩ hai cơ sở sản xuất: - 48/5 Phan Huy Ích, phường 15, quận Tân Bình, TP.Hồ Chí Minh. - 135 Nguyễn Viết Xuân, phường Hưng Dũng, TP.Vinh, Tỉnh Nghệ An. Cơng ty Tường An đang triển khai dự án đầu tư xây dựng nhà máy dầu Phú Mỹ cơng suất 600 tấn/ngày tại khu cơng nghiệp Phú Mỹ I, Bà Rịa Vũng Tàu với tổng trị đầu tư hơn 330 tỷ đồng. Sản phẩm dầu Tường An liên tục được bình chọn là sản phẩm chất lượng cao : ¾ Được bình chọn Topten “ Hàng Việt Nam được ưa thích nhất” trong 5 năm liền (1994-1995-1996-1997) do báo Đại Đồn Kết tổ chức. ¾ Được giải thưởng “ Hàng Việt Nam chất lượng- uy tín” năm 2000 do Báo Đại Đồn Kết tổ chức lần đầu tiên dành cho các đơn vị từ 5 năm Topten trở lên. ¾ Trong 7 năm liền (từ 1997 đến 2003) được người tiêu dùng bình chọn “Hàng Việt Nam chất lượng cao” do Báo Sài Gịn Tiếp Thị tổ chức. ¾ Trong các năm 2001-2003 được bình chọn trong “Top Five ngành thực phẩm Việt Nam chất lượng cao”. Ngồi ra, các sản phẩm dầu Tường An cịn nhận hàng loạt huy chương vàng tại các kỳ hội chợ trong nước và quốc tế như Hội chợ Quang Trung-TP.Hồ Chí Minh, Hội chợ nơng nghiệp quốc tế Cần Thơ, Hội chợ quốc tế hàng cơng nghiệp Việt Nam- Hà Nội, Hội chợ thương mại quốc tế –VN Expo, Hội chợ chất lượng và chuyển giao cho thiên niên kỷ mới tại TP.Hồ Chí Minh,... Từ tháng 06/2001, Tường An được cấp chứng nhận đạt tiêu chuẩn quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 do Tổ chức BVQI của Vương quốc Anh và QUACERT Việt Nam chứng nhận. -43- 2. Các yếu tố nguồn lực của Cơng ty 2.1. Vốn Vốn điều lệ của Tường An hiện nay là 190 tỷ đồng. Bảng 2.1: Cơ cấu vốn điều lệ tại thời điểm 30/10/2006 như sau: Thành phần sở hữu Số cổ phần sở hữu (cổ phần) Tỷ lệ (%) - Cổ đơng nhà nước 9.679.900 51% - Cổ đơng nội bộ 3.149.660 16,59% - Cổ đơng bên ngồi 6.150.640 32,41% Tổng cộng 18.980.200 100% Nguồn: www.tuongan.com.vn [13] Bảng 2.2 : Danh sách cổ đơng nắm giữ từ 5 % vốn cổ phần tại ngày 30/10/2006 STT Tên cổ đơng Địa chỉ Số cổ phần sở hữu Giá trị (đồng) Tỷ lệ sở hữu 1 Cổ đơng Nhà nước - Doanh nghiệp Dầu thực vật Hương liệu mỹ phẩm Việt Nam 58 Nguyễn Bỉnh Khiêm,Q1, TP.HCM 9.679.900 96.799.000.000 51% 2 Cổ đơng bên ngồi 2.1 JACCAR Tầng 2,Tịa nhà Colonnade 1.141.010 11.410.400.000 6,01% 2.2 Amersham Industries C/0 1901 Mê Linh Point 1.539.150 15.391.500.000 8,11% Tổng cộng 12.360.090 123.600.900.000 65,12% Nguồn: www.tuongan.com.vn [13] -44- 2.2. Nguồn nhân lực Tổng số lao động của Doanh nghiệp tính đến thời điểm ngày 30/09/2006 là 702 người. Cơ cấu lao động phân theo trình độ được thể hiện theo bảng 2.3 Bảng 2.3 : Cơ cấu lao động tại Cơng ty Tường An (Đơn vị tính: người) Chỉ tiêu Số lượng Tỷ lệ Phân theo trình độ 702 100% - Cán bộ cĩ trình độ đại học và trên đại học 155 21,1% - Cán bộ cĩ trình độ trung cấp 61 8,7% - Lao động cĩ tay nghề 421 60% - Lao động phổ thơng 65 9,2% Phân theo hợp đồng lao động 702 100% Hợp đồng lao động khơng xác định thời hạn 449 64% Hợp đồng lao động ngắn hạn từ 1-3 năm 173 24,6% Thuê mướn thời vụ 80 11,4% Nguồn: www.tuongan.com.vn [13] 2.3. Cơng nghệ 2.3.1. Máy mĩc thiết bị Trong những năm qua, Tường An khơng ngừng đổi mới và trang bị hệ thống máy mĩc thiết bị hiện đại. Ước tính đến năm 2006, tổng giá trị máy mĩc thiết bị của Tường An lên đến 139 tỷ đồng. -45- Bảng 2.4 : Tình hình máy mĩc thiết bị tại Cơng ty Tường An (Đơn vị tính: Triệu đồng) Nguyên giá (NG) Giá trị cịn lại (GTCL) Tỷ lệ GTCL/NG Loại máy mĩc thiết bị 2004 2005 2004 2005 2004 2005 Ước t ính 2006 MMTB động lực 1.200 1.200 261 202 22% 17% 1.500 MMTB cơng tác 103.675 122.883 37.627 47.445 36% 39% 137.205 Cộng 104.875 124.083 37.888 47.647 36% 38% 138.705 Nguồn : www.tuongan.com [13] 2.3.2. Cơng nghệ sản xuất 2.3.2.1. Cơng nghệ tinh luyện dầu thực vật Thiết bị tinh luyện dầu: với cơng nghệ của các doanh nghiệp nổi tiếng như : Thyssenkrupp (Đức), Desmet (Bỉ),…Quy trình cơng nghệ sản xuất được thực hiện theo phương pháp tinh luyện vật lý hoặc hĩa học tuỳ thuộc vào nguyên liệu. Cơng nghệ sản xuất khép kín từ nguyên liệu đầu vào đến thành phẩm qua các cơng đoạn trung hịa, tẩy màu, khử mùi. Đây là cơng nghệ mới nhất của Việt Nam và thế giới hiện nay, cho phép sản xuất sản phẩm đạt chất lượng tốt nhất. 2.3.2.2. Cơng nghệ tách phân đoạn dầu cọ tinh luyện - Cơng ty đang đầu tư tại Nhà máy dầu Phú Mỹ dây chuyền thiết bị tách phân đoạn dầu cọ cơng suất 400 tấn/ngày. Khi áp dụng cơng nghệ tách phân đoạn dầu cọ tinh luyện sẽ được các sản phẩm dầu đặc cĩ điểm tan chảy (MP) mong muốn nhưng khơng làm biến đổi bản chất tự nhiên của dầu thực vật. - Cơng nghệ tách phân đoạn dầu cọ tinh luyện là dây chuyền hiện đại nhất Việt Nam, sử dụng cơng nghệ mới nhất của Châu Âu. Tổng cơng suất tinh luyện dầu hiện nay của Tường An là 120.000 tấn/năm (trong đĩ Nhà máy dầu Tường An 100.000 tấn/năm, Nhà máy dầu Vinh 20.000 tấn/năm). -46- - Hệ thống dây chuyền thiết bị được nhập từ các nước tiên tiến trên thế giới như: Châu Âu, Mỹ, Nhật,…được điều khiển và kiểm sốt tự động với hệ điều hành PLC và computer, đảm bảo yêu cầu về sản lượng và chất lượng ổn định theo đúng thiết kế: Ngồi ra cịn cĩ : - Thiết bị sản xuất dầu đặc: gồm dây chuyền sản xuất Hydro hĩa và hệ thống phối trộn Magarine, Shortening của doanh nghiệp Stuart, Votator (Mỹ). - Thiết bị sản xuất bao bì thổi chai PET của hãng Nissei (Nhật). - Thiết bị đĩng gĩi bao bì: gồm 3 dây chuyền thiết bị rĩt tự động của các nước Đức, Italy (doanh nghiệp Sympak). Với thiết bị và cơng nghệ của Châu Âu, Mỹ, Nhật, trình độ cơng nghệ của Tường An là tiên tiến so với ngành dầu thực vật trong và ngồi nước. 2.4. Các quan hệ kinh tế - xã hội Tường An là một cơng ty cĩ thị phần lớn, quan hệ rộng trong và ngồi nước. Cơng ty cĩ quan hệ chặt chẽ với các nhà cung cấp nguyên liệu từ nhiều vùng, quan hệ với nhiều hãng cung cấp máy mĩc thiết bị. Hệ thống đại lý phân phối của cơng ty rộng khắp Việt Nam. Những đối tác quan trọng hàng đầu là các siêu thị, các doanh nghiệp phân phối hàng tiêu dùng và một số doanh nghiệp xuất khẩu. Tường An luơn quan tâm đến sức khỏe và dinh dưỡng của cộng đồng thơng qua nghiên cứu cho ra đời các sản phẩm cĩ bổ sung vi chất dinh dưỡng. Bên cạnh hoạt động sản xuất kinh doanh, Tường An thể hiện trách nhiệm của cơng ty đối với cộng đồng thơng qua các hoạt động xã hội như: phụng dưỡng các Bà mẹ Việt Nam anh hùng; xây dựng nhà tình nghĩa, tình thương; ủng hộ đồng bào bị thiên tai, lũ lụt; đĩng gĩp quỹ học bổng hỗ trợ học sinh nghèo hiếu học, giúp đỡ trẻ nghèo, trẻ em bị khuyết tật,…… -47- II. SƠ LƯỢC VỀ TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG CỦA CƠNG TY DẦU TƯỜNG AN, 1996-2006 1. Tình hình đầu tư Trong xu thế hội nhập kinh tế khu vực và thế giới, Tường An đã liên tục đổi mới trang thiết bị cũng như cơng nghệ sản xuất, thiết bị dây chuyền sản xuất khép kín từ khâu khai thác dầu thơ đến khâu đĩng gĩi bao bì thành phẩm. Hàng loạt các dự án đầu tư nâng cấp, mở rộng sản xuất của Tường An nhằm đổi mới cơng nghệ, nâng cao năng lực và quy mơ sản xuất, đa dạng hĩa và nâng cao chất lượng sản phẩm, hạ giá thành để phục vụ tiêu dùng trong nước, đáp ứng nhu cầu xuất khẩu: - Năm 1991 đưa vào hoạt động thiết bị Hydro hĩa sản xuất Shortening và Magarine. - Năm 1994 đầu tư máy thổi chai PET của Nhật, Tường An là một trong những đơn vị sản xuất đầu tiên ở Việt Nam cĩ dây chuyền thổi chai PET gĩp phần đưa sản xuất dầu chai các loại phát triển. - Năm 1997 lắp đặt dây chuyền chiết dầu chai tự động của Cộng hịa Liên bang Đức cơng suất 5.000 chai 1 lít/giờ. Đây là dây chuyền chiết rĩt chai tự động đầu tiên ở Việt Nam, giúp Tường An tiết kiệm chi phí sản xuất, tăng năng suất lao động để phục vụ kịp thời nhu cầu tăng nhanh của thị trường. - Năm 1998 mặt bằng được mở rộng thêm 5.700 m2 nâng tổng diện tích Tường An lên 22.000 m2, xây trạm biến thế điện 1.000 KVA, lắp đặt thêm 4.300 m3 bồn chứa. - Năm 2000 lắp đặt dây chuyền thiết bị tinh luyện dầu tự động cơng suất 150 tấn/ngày cơng nghệ Châu Âu, gĩp phần nâng tổng cơng suất Tường An lên 240 tấn/ngày. - Năm 2002 thiết bị hoạt động hết cơng suất, Tường An đã mua lại Doanh nghiệp dầu thực vật Nghệ An cơng suất 30 tấn/ngày thành phân xưởng sản xuất của Tường An. Phân xưởng này sau đĩ đã được đầu tư cải tạo nâng cơng suất lên 60 tấn/ ngày, là nhà máy dầu Vinh của Tường An hiện nay. - Năm 2004 bắt đầu dự án xây dựng Nhà máy dầu Phú Mỹ cơng suất 600 tấn/ngày tại Khu Cơng nghiệp Phú Mỹ I, Bà Rịa Vũng Tàu với tổng giá trị đầu tư hơn 330 tỷ đồng. - Năm 2005 Cơng ty lắp đặt thêm hai dây chuyền chiết dầu chai tự động cơng nghệ tiên -48- tiến của Châu Âu, nâng tổng cơng suất chiết dầu chai tự động của Tường An lên 22.500 lít/giờ, tăng gấp 4,5 lần so với trước đây. 2. Tình hình sản xuất Với hệ thống dây chuyền thiết bị sản xuất hiện đại, Dầu Tường An tiết kiệm tối đa các chi phí đầu vào như: nguyên vật liệu, lao động,… Cơng ty đã thiết lập bộ định mức kỹ thuật chi tiết cho từng sản phẩm nhằm kiểm sốt được nguyên vật liệu tiêu hao trong từng sản phẩm sản xuất ra. Cơng ty áp dụng quy trình mua hàng theo tiêu chuẩn ISO, chi phí mua hàng được kiểm sốt chặt chẽ ngay từ khâu thu mua nguyên vật liệu. Dưới đây là một số các khoản mục chi phí của Tường An tiêu biểu trong các năm gần đây: Bảng 2.5 : Cơ cấu các khoản mục chi phí của Dầu Tường An (Đơn vị tính: Triệu đồng) Nguồn : www.tuongan.com.vn [13] Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 Yếu tố chi phí Giá trị % trên doanh thu Giá trị % trên doanh thu Giá trị % trên doanh thu 1 Chi phí hàng đã bán (bao gồm chi phí nguyên liệu và lao động, chi phí chung phân bổ cho sản xuất) 1.040.158 90,28% 1.053.047 89,12% 1.381.676 91,2% 2 Chi phí bán hàng 59.639 5,18% 89.850 7,60% 84.839 5,60% 3 Chi phí quản lý 20.351 1,77% 16.364 1,38% 20.087 1,33% Tổng chi phí 1.120.148 97,23% 1.159.261 98,10% 1.486.602 98,13% -49- 3. Tình hình tiêu thụ ™ Giai đoạn 1996-2000 : tốc độ tăng trưởng doanh thu trong giai đoạn này là tốc độ tăng trưởng đều với mức tăng trưởng trung bình khoảng 20% mỗi năm. ™ Giai đoạn 2001-2006 : đây cĩ thể xem là giai đoạn phát triển mạnh của thương hiệu Tường An với tốc độ tăng trưởng khơng đều thay đổi qua các năm. Bảng 2.6 : Tình hình doanh thu tiêu thụ của Tường An (Đơn vị tính : Triệu đồng) Năm Doanh thu % tăng (giảm) 2001 495.029 - 2002 765.662 54,7% 2003 938.346 22,6% 2004 1.159.544 23,6% 2005 1.182.278 1,96% 2006 1.516.516 28,3% Nguồn : www.tuongan.co._.ợp tận dụng những cơ sở vật chất sẵn cĩ hiện nay, những xưởng ép và trích ly dầu thơ đầu tư mới quy mơ lớn sẽ bố trí vệ tinh gần các nhà máy chế biến, tinh luyện, gần cảng biển nhằm tận dụng cơ sở hạ tầng sẵn cĩ, giảm bớt chi phí ban đầu, hạ giá thành sản phẩm, tăng tính cạnh tranh với dầu thơ nhập ngoại, đặc biệt cĩ thể kết hợp sử dụng nguyên liệu trong nước lẫn nguyên liệu nhập khẩu. Điều 2. Một số giải pháp và chính sách để hỗ trợ phát triển ngành Dầu thực vật và vùng nguyên liệu đến năm 2010: Các chính sách và giải pháp thực hiện quy hoạch 1. Về thị trường: Các doanh nghiệp cần thực hiện việc đăng ký nhãn hiệu, mẫu mã và chất lượng sản phẩm của mình theo quy định. Tăng cường tuyên truyền cho nhân dân hiểu rõ lợi ích hơn hẳn của Dầu thực vật để khuyến khích nhu cầu. Bộ Cơng nghiệp phối hợp với Bộ Thương mại và các Thương vụ Đại sứ quán Việt Nam ở nước ngồi giúp cung cấp thơng tin, xúc tiến mở rộng thị trường cho các doanh nghiệp xuất khẩu Dầu thực vật. 2. Về đầu tư: Các cơ sở ép, trích ly dầu thơ bằng nguyên liệu trong nước đặt ở các vùng nguyên liệu được hưởng các chính sách ưu đãi theo luật khuyến khích đầu tư trong nước như : hỗ trợ đền bù giải phĩng mặt bằng, xây dựng cơ sở hạ tầng, miễn, giảm tiền thuê đất, thuế thu nhập trong những năm đầu mới đầu tư. 3. Về nghiên cứu khoa học, chuyển giao cơng nghệ: Xây dựng đề án nghiên cứu phát triển cây cĩ dầu một cách tổng thể để phục vụ cho ngành Dầu thực vật, quan tâm đầu tư nghiên cứu chọn tạo ra các giống cây cĩ dầu cĩ năng suất cao, chất lượng tốt đáp ứng yêu cầu chế biến, đồng thời triển khai ra sản xuất các giống -103- đã được khu vực hố và cơng nhận giống quốc gia phù hợp với điều kiện tự nhiên của Việt Nam. Xây dựng chương trình xúc tiến, hỗ trợ nơng dân sử dụng giống dừa mới để cải tạo vườn dừa của các vùng trọng điểm ở Bến Tre, Trà Vinh, Tiền Giang, Cà Mau, Bình Định, Phú Yên... Xây dựng chương trình nghiên cứu thử nghiệm cây Hướng dương ở Tây Nguyên để nhanh chĩng nhân rộng thành vùng nguyên liệu tập trung ở các vùng đất phù hợp. Đầu tư tăng cường cơ sở vật chất, kỹ thuật cho các viện, trung tâm nghiên cứu ( Viện nghiên cứu dầu thực-Tinh dầu-hương liệu- Mỹ phẩm Việt Nam ) để cĩ đủ năng lực nghiên cứu, thử nghiệm và nhân giống mới các cây cĩ dầu để bảo đảm việc phát triển nguyên liệu trong nước. Nhà nước hỗ trợ một phần kinh phí cho các doanh nghiệp nghiên cứu sản phẩm mới, áp dụng cơng nghệ mới, đặc biệt nghiên cứu sử dụng nguyên liệu trong nước thay thế nhập khẩu, thúc đẩy sản xuất nơng nghiệp, nơng thơn. 4. Về phát triển nguồn nguyên liệu Đối với cây trẩu, cây sở cần lồng ghép phát triển vùng nguyên liệu với với các chương trình trồng rừng đầu nguồn, rừng phịng hộ và phủ xanh đất trống đồi núi trọc để tranh thủ vốn đầu tư từ ngân sách. Chương trình trồng sở với quy mơ lớn đang triển khai tại các tỉnh Nghệ An, Thanh Hố, Hà Giang, Lạng Sơn, Quảng Ninh... cần nhân rộng ra các tỉnh trung du miền núi phía Bắc và các tỉnh Bắc Trung Bộ khác. Khuyến khích nơng dân đưa các giống cây cĩ Dầu mới như : đậu tương, lạc, vừng vào sản xuất đại trà kết hợp với thâm canh, mở rộng diện tích gieo trồng phát triển thành các vùng nguyên liệu quy mơ lớn. Khuyến khích các doanh nghiệp chế biến Dầu tiêu thụ nơng sản hàng hố thơng qua hợp đồng với các hộ nơng dân theo Quyết định số 80/2002/QĐ-TTg ngày 24/6/2002 của Chính phủ để được hưởng các chính sách ưu đãi của Nhà nước. 5. Phát triển nguồn nhân lực: Chú trọng đào tạo và bồi dưỡng cán bộ quản lý, cán bộ kỹ thuật ở các doanh nghiệp và các địa phương nhằm nâng cao năng lực quản lý cho các đơn vị. Đào tạo cơng nhân cĩ trình độ tay nghề cao, cĩ đủ năng lực tiếp thu cơng nghệ mới, Tổ chức các buổi tập huấn kỹ thuật và phổ biến kinh nghiệm cho bà con nơng dân về gieo trồng, chăm sĩc và thu hoạch, bảo quản sản phẩm cây cĩ dầu, thơng qua hệ thống khuyến nơng ở các địa phương. 6. Về huy động vốn: Vốn ngân sách Nhà nước tập trung cho các dự án giao thơng, thủy lợi ở những vùng nguyên liệu, hạ tầng ngồi hàng rào nhà máy, trợ giá giống cây, đào tạo nguồn nhân lực cho ngành kể cả bồi dưỡng kiến thức KHKT và kinh nghiệm sản xuất cho nơng dân, nghiên cứu khoa học cơng nghệ, xúc tiến thương mại. Tranh thủ nguồn vốn tín dụng ưu đãi, vốn từ các chương trình của nhà nước để ưu tiên cho các dự án đầu tư phát triển chế biến dầu thực vật sử dụng nguyên liệu trong nước, khai hoang, phục hố phát triển diện tích gieo trồng cây cĩ dầu. Thu hút các nguồn vốn trong dân cư, vốn cổ phần hố, bán cổ phiếu, trái phiếu trên thị trường chứng khốn, vốn đầu tư nước ngồi bao gồm cả vốn ODA và các nguồn tài trợ khác để đầu tư phát triển ngành. -104- Điều 3. Tổ chức thực hiện 1-Bộ Cơng nghiệp : a) Chủ trì phối hợp với Bộ Nơng nghiệp và Phát triển nơng thơn, Bộ Kế hoạch và Đầu tư và UBND các tỉnh, thành phố trực thuộc Trung ương tổ chức quản lý phát triển ngành theo quy hoạch. b) Tổ chức triển khai quy hoạch phát triển ngành Dầu thực vật theo nhĩm sản phẩm và theo vùng lãnh thổ. c) Phối hợp với các Bộ, ngành hữu quan ban hành các văn bản liên quan đến hoạt đơng sản xuất kinh doanh và việc triển khai quy hoạch của ngành Dầu thực vật. d) Căn cứ vào mục tiêu và các chỉ tiêu trong quy hoạch, chỉ đạo thực hiện, tổ chức đánh giá định kỳ việc thực hiện quy hoạch và đề xuất điều chỉnh quy hoạch phù hợp với điều kiện kinh tế và xã hội. 2- Bộ Nơng nghiệp và Phát triển nơng thơn : Chỉ đạo việc phát triển vùng nguyên liệu tập trung thơng qua hệ thống khuyến nơng và các chương trình của nhà nước, chỉ đạo xây dựng quy hoạch chi tiết các vùng nguyên liệu tập trung thống nhất trong cả nước. 3- Các Bộ : Kế hoạch và Đầu tư, Tài chính, Thương mại, Khoa và Cơng nghệ, Tài nguyên và Mơi trường, Ngân hàng Nhà nước Việt Nam, Quỹ hỗ trợ phát triển theo chức năng của mình phối hợp với Bộ Cơng nghiệp để hỗ trợ các doanh nghiệp, các địa phương trong việc triển khai quy hoạch đã được phê duyệt. 4- UBND các tỉnh, thành phố trực thuộc Trung ương: thơng qua hệ thống quỹ khuyến cơng và các chính sách của mình khuyến khích phát triển các cơ sở chế biến dầu thực vật gắn liền với các vùng nguyên liệu ở địa phương. Chủ trì quy hoạch chi tiết và bố trí đất cho việc phát triển các vùng nguyên liệu tập trung và đất cho các nhà máy chế biến Dầu thực vật ở địa phương. 5- Cơng ty Dầu thực vật - Hương liệu - Mỹ phẩm Việt Nam : Là doanh nghiệp lớn của nhà nước cĩ trách nhiệm phối hợp cùng các địa phương triển khai thực hiện chiến lược đã được phê duyệt. Chỉ đạo các doanh nghiệp chế biến ký hợp đồng bao tiêu sản phẩm hạt cĩ dầu với nơng dân ở các địa phương và các vùng trọng điểm. Điều 4. Quyết định này cĩ hiệu lực thi hành sau 15 ngày, kể từ ngày đăng cơng báo. Các quy định trước đây trái với quyết định này đều bãi bỏ. Điều 5. Chánh Văn phịng Bộ, Chánh Thanh tra Bộ, các Vụ trưởng, Cục trưởng thuộc Bộ, Viện trưởng Viện nghiên cứu Chiến lược, Chính sách Cơng nghiệp, Cơng ty Dầu thực vật - Hương liệu - Mỹ phẩm Việt Nam chịu trách nhiệm thi hành Quyết định này. -105- PHỤ LỤC 2 BẢNG CÂU HỎI PHỎNG VẤN CHUYÊN GIA TRONG NGÀNH DẦU THỰC VẬT Kính chào Ơng/ Bà, Tơi đang nghiên cứu đề tài luận văn Thạc sỹ tại trường Đại học Kinh Tế TP.Hồ Chí Minh về chiến lược cho một doanh nghiệp dầu thực vật. Tơi rất mong được Quí Ơng/Bà cho biết ý kiến về các vấn đề liên quan đến sản phẩm và thương hiệu dầu thực vật để tơi hồn thành cơng việc nghiên cứu. Tơi xin rất chân thành cảm ơn Câu 1: Theo Ơng/ Bà, thương hiệu nào sau đây được Ơng/ Bà lựa chọn về các tính năng vượt trội: Tường An Golden Hope Nhà Bè (Marvela) Cái Lân (Neptune) Khác (Xin vui lịng ghi rõ: ……...................) Xin Ơng Bà cho biết lý do vì sao ưu tiên chọn thương hiệu đĩ: .......................................... ....................................................................................................................................................... ......................................................................................................................................... Câu 2: Theo Ơng/ Bà, hiện tại sản phẩm dầu thực vật của cơng ty nào sau đây đang được tiêu thụ nhiều nhất: Tường An Golden Hope Nhà Bè (Marvela) Cái Lân (Neptune) Khác (Xin vui lịng ghi rõ: ……...................) Câu 3 : Xin Ơng / Bà cho biết đánh giá của mình về các yếu tố liên quan đến hoạt động kinh doanh của các cơng ty dầu thực vật bằng cách ghi số vào ơ tương ứng. Mỗi phát biểu cĩ 5 lựa chọn theo mức độ tăng dần từ số 1 đến số 5, số 1: thấp; số 2: trung bình; số 3: khá; số 4: tốt và số 5: rất tốt. -106- Tường An Cái Lân Golden Hope Nhà Bè Hãng Khác (nếu cĩ) 1. Chất lượng sản phẩm 2. Sản phẩm phong phú đa dạng 3. Bao bì mẫu mã đẹp 4. Giá cả 5. Khuyến mãi 6. Quảng cáo 7. Quản lý- điều hành 8. Dây chuyền sản xuất hiện đại 9. Vị trí nhà máy 10. Diện tích kinh doanh 11. Khả năng tài chính 12. Đào tạo- huấn luyện 13. Thị phần 14. Nguồn thơng tin 15. Đội ngũ nhân viên 16. Nghiên cứu và phát triển SP 17. Thương hiệu 18. Uy tín, kinh nghiệm 19. Mạng lưới tiêu thụ 20. Quan hệ khách hàng -107- Câu 4: Xin Ơng / Bà xếp hạng giúp theo mức độ quan trọng của các yếu tố nội bộ Cơng Ty Dầu Tường An (từ 1 đến 5). Khơng quan trọng = 1, quan trọng ít = 2, quan trọng vừa = 3, quan trọng = 4, rất quan trọng = 5 TT Các yếu tố bên trong Mức độ quan trọng của yếu tố 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 Trình độ lao động Độ tuổi Đào tạo huấn luyện Cơ cấu tổ chức Năng lực của bộ phận quản lý Đạo đức kinh doanh và nghề nghiệp Cơng nghệ và dây chuyền sản xuất Tình hình cơng nợ Khả năng huy động vốn Chi phí lao động Tiết kiệm chi phí Chất lượng sản phẩm, dịch vụ Giá bán Quảng cáo Chương trình khuyến mãi Sản phẩm phong phú đa dạng Thị phần Thương hiệu nổi tiếng Nguồn nguyên liệu đầu vào Quan hệ với các đối tác Vị trí nhà máy -108- Câu 5: Xin ơng / bà cho biết cĩ những cơ hội và nguy cơ chủ yếu đối với Cơng ty Dầu Tường An. Rất ít =1, ít = 2, vừa = 3, lớn = 4, rất lớn = 5 Cơ hội và nguy cơ Điểm quan trọng Các cơ hội 1. Nền kinh tế Việt Nam tăng trưởng mạnh 2. Việt Nam gia nhập WTO 3. Sức mua của cư dân tăng 4. Tiềm năng thị trường lớn 5. Thị trường tài chính phát triển tạo cơ hội huy động vốn thuận lợi 6. Cơ sở hạ tầng giao thơng và viễn thơng được cải thiện 7. Bệnh dịch trên súc vật ngày càng nhiều 8. Ý thức người dân về việc dùng dầu thực vật ngày càng cao. 9. Chính sách của Nhà Nước Các nguy cơ 10. Thiếu nguyên liệu 11. Các đối thủ trong nước ngày càng mạnh 12. Xuất hiện các hãng nước ngồi cĩ tiềm lực mạnh 13. Sự bất ổn của thị trường chứng khốn 14. Các tác dụng phụ của dầu thực vật 15. Xuất hiện các sản phẩm thay thế Xin chân thành cám ơn Ơng / Bà đã giành thời gian cung cấp thơng tin cho phần nghiên cứu của tơi. Kính chúc Ơng / Bà sức khoẻ, thành đạt, hạnh phúc. Xin được nhận sự phản hồi theo địa chỉ E-mail: thuyvcc@yahoo.com hoặc địa chỉ như ghi trên phong bì đã gửi ơng bà. Cĩ vấn đề gì, xin ơng /bà liên lạc theo số điện thoại: 0902399277. -109- PHỤ LỤC 3 Câu 1: Theo Ơng/ Bà, thương hiệu nào sau đây được Ơng/ Bà lựa chọn về các tính năng vượt trội: Case Processing Summary Cases Valid Missing Total N Percent N Percent N Percent Thương hiệu ưu tiên * Lý do lựa chọn 30 100,0% 0 ,0% 30 100,0% Thương hiệu ưu tiên * Lý do lựa chọn Crosstabulation Count Lý do lựa chọn Sản phẩm Phân phối Giá cả Chiêu thị Total Thương hiệu ưu tiên Tường An 3 0 7 2 12 Cái Lân 7 0 1 5 13 Golden Hope Nhà Bè 1 2 0 1 4 Hãng khác 0 0 1 0 1 Total 11 2 9 8 30 Thương hiệu ưu tiên 95% Confidence Interval for Mean N Mean Std. Deviation Std. Error Lower Bound Upper Bound Minimum Maximum Sản phẩm 11 1,82 ,603 ,182 1,41 2,22 1 3 Phân phối 2 3,00 ,000 ,000 3,00 3,00 3 3 Giá cả 9 1,44 1,014 ,338 ,67 2,22 1 4 Chiêu thị 8 1,88 ,641 ,227 1,34 2,41 1 3 Total 30 1,80 ,805 ,147 1,50 2,10 1 4 Test of Homogeneity of Variances -110- Thương hiệu ưu tiên Levene Statistic df1 df2 Sig. 1,147 3 26 ,349 ANOVA Thương hiệu ưu tiên Sum of Squares df Mean Square F Sig. Between Groups 4,066 3 1,355 2,392 ,091 Within Groups 14,734 26 ,567 Total 18,800 29 Với mức ý nghĩa quan sát Sig. = 0,091 cĩ thể nĩi cĩ sự khác biệt cĩ ý nghĩa thống kê về việc đánh giá tầm quan trọng của yếu tố “thương hiệu ưu tiên” giữa 4 lý do chọn lựa khác nhau. Kết quả điều tra trên 30 mẫu cho thấy: Tường An được ưu tiên lựa chọn do yếu tố giá cả, xếp theo thứ tự ưu tiên lựa chọn - Cái Lân, Tường An, Golden Hope Nhà Bè. Câu 2: Theo Ơng/ Bà, hiện tại sản phẩm dầu thực vật của cơng ty nào sau đây đang được tiêu thụ nhiều nhất: Statistics Thị phần N Valid 30 Missing 0 Thị phần Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid Tường An 14 46,7 46,7 46,7 Cái Lân 16 53,3 53,3 100,0 Total 30 100,0 100,0 Qua kết quả điều tra phân tích trên tổng số 30 mẫu, phần trăm thị phần của Dầu Cái Lân cao hơn Dầu Tường An khoảng 6,6%. Kết quả khảo sát phù hợp với số liệu thống kê về thị phần của các cơng ty kinh doanh về dầu thực vật do Cơng ty Dầu thực vật Hương Liệu và Mỹ Phẩm Việt Nam thực hiện. Câu 3: Xin Ơng / Bà cho biết đánh giá của mình về các yếu tố liên quan đến hoạt động kinh doanh của các cơng ty dầu thực vật bằng cách ghi số vào ơ tương ứng. Mỗi phát biểu cĩ 5 lựa chọn theo mức độ tăng dần từ số 1 đến số 5, số 1: thấp; số 2: trung bình; số 3: khá; số 4: tốt và số 5: rất tốt. -111- One-Sample Statistics N Mean Std. Deviation Std. Error Mean Chất lượng sản phẩm Tường An 30 3,10 ,607 ,111 Chất lượng sản phẩm Cái Lân 30 2,33 ,547 ,100 Chất lượng sản phẩm Golden Hope 30 2,33 ,547 ,100 Chất lượng sản phẩm Hãng khác 1(a) 3,00 . . Sản phẩm phong phú đa dạng- Tường An 30 3,27 ,640 ,117 Sản phẩm phong phú đa dạng - Cái Lân 30 3,33 ,758 ,138 Sản phẩm phong phú đa dạng -Golden Hope 30 2,37 ,556 ,102 Sản phẩm phong phú đa dạng - Hãng khác 1(a) 3,00 . . Bao bì mẫu mã đẹp-Tường An 30 3,13 ,346 ,063 Bao bì mẫu mã đẹp - Cái Lân 30 4,47 ,507 ,093 Bao bì mẫu mã đẹp -Golden Hope 30 3,67 ,479 ,088 Bao bì mẫu mã đẹp - Hãng khác 1(a) 4,00 . . Giá cả-Tường An 30 4,03 ,718 ,131 Giá cả - Cái Lân 30 3,47 ,507 ,093 Giá cả -Golden Hope 30 3,03 ,669 ,122 Giá cả - Hãng khác 1(a) 4,00 . . Khuyến mãi-Tường An 30 2,17 ,747 ,136 Khuyến mãi - Cái Lân 30 3,33 ,547 ,100 Khuyến mãi -Golden Hope 30 2,53 ,507 ,093 Khuyến mãi - Hãng khác 1(a) 4,00 . . Quảng cáo-Tường An 30 2,37 ,556 ,102 Quảng cáo - Cái Lân 30 3,90 ,481 ,088 -112- Quảng cáo -Golden Hope 30 3,03 ,669 ,122 Quảng cáo - Hãng khác 1(a) 3,00 . . Quản lý, điều hành-Tường An 30 3,40 ,621 ,113 Quản lý, điều hành - Cái Lân 30 4,17 ,531 ,097 Quản lý, điều hành -Golden Hope 30 3,37 ,490 ,089 Quản lý, điều hành - Hãng khác 1(a) 4,00 . . Dây chuyền sản xuất hiện đại-Tường An 30 3,77 ,430 ,079 Dây chuyền sản xuất hiện đại - Cái Lân 30 3,77 ,430 ,079 Dây chuyền sản xuất hiện đại -Golden Hope 30 2,57 ,504 ,092 Dây chuyền sản xuất hiện đại - Hãng khác 1(a) 4,00 . . Vị trí nhà máy-Tường An 30 2,13 ,681 ,124 Vị trí nhà máy – Cái Lân 30 2,77 ,430 ,079 Vị trí nhà máy -Golden Hope 30 2,63 ,490 ,089 Vị trí nhà máy - Hãng khác 1(a) 2,00 . . Diện tích kinh doanh-Tường An 30 3,43 ,774 ,141 Diện tích kinh doanh - Cái Lân 30 3,37 ,556 ,102 Diện tích kinh doanh -Golden Hope 30 2,33 ,758 ,138 Diện tích kinh doanh - Hãng khác 1(a) 3,00 . . Khả năng tài chính-Tường An 30 3,53 ,507 ,093 Khả năng tài chính - Cái Lân 30 3,60 ,498 ,091 Khả năng tài chính -Golden Hope 30 2,77 ,728 ,133 Khả năng tài chính - Hãng khác 1(a) 4,00 . . Đào tạo, huấn luyện-Tường An 30 2,97 ,556 ,102 Đào tạo, huấn luyện - Cái Lân 30 3,40 ,498 ,091 Đào tạo, huấn luyện -Golden Hope 30 2,43 ,626 ,114 -113- Đào tạo, huấn luyện - Hãng khác 1(a) 3,00 . . Thị phần-Tường An 30 3,63 ,556 ,102 Thị phần - Cái Lân 30 3,73 ,691 ,126 Thị phần -Golden Hope 30 2,57 ,504 ,092 Thị phần - Hãng khác 1(a) 4,00 . . Nguồn thơng tin-Tường An 30 2,67 ,606 ,111 Nguồn thơng tin - Cái Lân 30 3,57 ,626 ,114 Nguồn thơng tin -Golden Hope 30 2,53 ,860 ,157 Nguồn thơng tin - Hãng khác 1(a) 4,00 . . Đội ngũ nhân viên-Tường An 30 3,00 ,587 ,107 Đội ngũ nhân viên - Cái Lân 30 2,77 ,568 ,104 Đội ngũ nhân viên -Golden Hope 30 2,37 ,615 ,112 Đội ngũ nhân viên - Hãng khác 1(a) 4,00 . . Nghiên cứu và phát triển sản phẩm-Tường An 30 2,77 ,568 ,104 Nghiên cứu và phát triển sản phẩm - Cái Lân 30 3,00 ,587 ,107 Nghiên cứu và phát triển sản phẩm -Golden Hope 30 2,33 ,661 ,121 Nghiên cứu và phát triển sản phẩm - Hãng khác 1(a) 4,00 . . Thương hiệu- Tường An 30 2,93 ,583 ,106 Thương hiệu - Cái Lân 30 2,20 ,761 ,139 Thương hiệu -Golden Hope 30 2,20 ,761 ,139 Thương hiệu - Hãng khác 1(a) 3,00 . . Uy tín va kinh nghiệm-Tường An 30 2,93 ,583 ,106 Uy tín va kinh nghiệm - Cái Lân 30 2,37 ,490 ,089 Uy tín va kinh nghiệm -Golden Hope 30 2,13 ,776 ,142 Uy tín va kinh nghiệm - Hãng khác 1(a) 4,00 . . -114- Mạng lưới tiêu thụ-Tường An 30 2,77 ,568 ,104 Mạng lưới tiêu thụ - Cái Lân 30 3,00 ,587 ,107 Mạng lưới tiêu thụ -Golden Hope 30 2,33 ,661 ,121 Mạng lưới tiêu thụ - Hãng khác 1(a) 4,00 . . Quan hệ khách hàng-Tường An 30 2,80 ,551 ,101 Quan hệ khách hàng - Cái Lân 30 3,03 ,556 ,102 Quan hệ khách hàng -Golden Hope 30 2,33 ,661 ,121 Quan hệ khách hàng - Hãng khác 1(a) 4,00 . . a t cannot be computed because the sum of caseweights is less than or equal 1. One-Sample Test Test Value = 0 95% Confidence Interval of the Difference t df Sig. (2- tailed) Mean Difference Lower Upper Chất lượng sản phẩm Tường An 27,953 29 ,000 3,100 2,87 3,33 Chất lượng sản phẩm Cái Lân 23,378 29 ,000 2,333 2,13 2,54 Chất lượng sản phẩm Golden Hope 23,378 29 ,000 2,333 2,13 2,54 Sản phẩm phong phú đa dạng- Tường An 27,970 29 ,000 3,267 3,03 3,51 Sản phẩm phong phú đa dạng - Cái Lân 24,083 29 ,000 3,333 3,05 3,62 Sản phẩm phong phú đa dạng - Golden Hope 23,312 29 ,000 2,367 2,16 2,57 Bao bì mẫu mã đẹp-Tường An 49,638 29 ,000 3,133 3,00 3,26 Bao bì mẫu mã đẹp - Cái Lân 48,215 29 ,000 4,467 4,28 4,66 Bao bì mẫu mã đẹp -Golden Hope 41,887 29 ,000 3,667 3,49 3,85 Giá cả-Tường An 30,751 29 ,000 4,033 3,77 4,30 Giá cả - Cái Lân 37,420 29 ,000 3,467 3,28 3,66 -115- Giá cả -Golden Hope 24,847 29 ,000 3,033 2,78 3,28 Khuyến mãi-Tường An 15,894 29 ,000 2,167 1,89 2,45 Khuyến mãi - Cái Lân 33,397 29 ,000 3,333 3,13 3,54 Khuyến mãi -Golden Hope 27,346 29 ,000 2,533 2,34 2,72 Quảng cáo-Tường An 23,312 29 ,000 2,367 2,16 2,57 Quảng cáo - Cái Lân 44,441 29 ,000 3,900 3,72 4,08 Quảng cáo -Golden Hope 24,847 29 ,000 3,033 2,78 3,28 Quản lý, điều hành-Tường An 29,966 29 ,000 3,400 3,17 3,63 Quản lý, điều hành - Cái Lân 43,006 29 ,000 4,167 3,97 4,36 Quản lý, điều hành -Golden Hope 37,622 29 ,000 3,367 3,18 3,55 Dây chuyền sản xuất hiện đại- Tường An 47,958 29 ,000 3,767 3,61 3,93 Dây chuyền sản xuất hiện đại - Cái Lân 47,958 29 ,000 3,767 3,61 3,93 Dây chuyền sản xuất hiện đại - Golden Hope 27,893 29 ,000 2,567 2,38 2,75 Vị trí nhà máy-Tường An 17,147 29 ,000 2,133 1,88 2,39 Vị trí nhà máy – Cái Lân 35,226 29 ,000 2,767 2,61 2,93 Vị trí nhà máy -Golden Hope 29,427 29 ,000 2,633 2,45 2,82 Diện tích kinh doanh-Tường An 24,301 29 ,000 3,433 3,14 3,72 Diện tích kinh doanh - Cái Lân 33,162 29 ,000 3,367 3,16 3,57 Diện tích kinh doanh -Golden Hope 16,858 29 ,000 2,333 2,05 2,62 Khả năng tài chính-Tường An 38,140 29 ,000 3,533 3,34 3,72 Khả năng tài chính - Cái Lân 39,573 29 ,000 3,600 3,41 3,79 Khả năng tài chính -Golden Hope 20,817 29 ,000 2,767 2,49 3,04 Đào tạo, huấn luyện-Tường An 29,222 29 ,000 2,967 2,76 3,17 Đào tạo, huấn luyện - Cái Lân 37,374 29 ,000 3,400 3,21 3,59 Đào tạo, huấn luyện -Golden Hope 21,288 29 ,000 2,433 2,20 2,67 -116- Thị phần-Tường An 35,789 29 ,000 3,633 3,43 3,84 Thị phần - Cái Lân 29,571 29 ,000 3,733 3,48 3,99 Thị phần -Golden Hope 27,893 29 ,000 2,567 2,38 2,75 Nguồn thơng tin-Tường An 24,083 29 ,000 2,667 2,44 2,89 Nguồn thơng tin - Cái Lân 31,204 29 ,000 3,567 3,33 3,80 Nguồn thơng tin -Golden Hope 16,128 29 ,000 2,533 2,21 2,85 Đội ngũ nhân viên-Tường An 27,982 29 ,000 3,000 2,78 3,22 Đội ngũ nhân viên - Cái Lân 26,664 29 ,000 2,767 2,55 2,98 Đội ngũ nhân viên -Golden Hope 21,079 29 ,000 2,367 2,14 2,60 Nghiên cứu và phát triển sản phẩm-Tường An 26,664 29 ,000 2,767 2,55 2,98 Nghiên cứu và phát triển sản phẩm - Cái Lân 27,982 29 ,000 3,000 2,78 3,22 Nghiên cứu và phát triển sản phẩm -Golden Hope 19,338 29 ,000 2,333 2,09 2,58 Thương hiệu- Tường An 27,545 29 ,000 2,933 2,72 3,15 Thương hiệu - Cái Lân 15,832 29 ,000 2,200 1,92 2,48 Thương hiệu -Golden Hope 15,832 29 ,000 2,200 1,92 2,48 Uy tín va kinh nghiệm-Tường An 27,545 29 ,000 2,933 2,72 3,15 Uy tín va kinh nghiệm - Cái Lân 26,447 29 ,000 2,367 2,18 2,55 Uy tín va kinh nghiệm -Golden Hope 15,056 29 ,000 2,133 1,84 2,42 Mạng lưới tiêu thụ-Tường An 26,664 29 ,000 2,767 2,55 2,98 Mạng lưới tiêu thụ - Cái Lân 27,982 29 ,000 3,000 2,78 3,22 Mạng lưới tiêu thụ -Golden Hope 19,338 29 ,000 2,333 2,09 2,58 Quan hệ khách hàng-Tường An 27,840 29 ,000 2,800 2,59 3,01 Quan hệ khách hàng - Cái Lân 29,879 29 ,000 3,033 2,83 3,24 Quan hệ khách hàng -Golden Hope 19,338 29 ,000 2,333 2,09 2,58 -117- Kết quả điều tra trên đây nhằm phục vụ cho phần đánh giá phân loại của ma trận hình ảnh cạnh tranh, bảng 4.3 chương IV trong Luận văn. Câu 4: Xin Ơng / Bà xếp hạng giúp theo mức độ quan trọng của các yếu tố nội bộ Cơng Ty Dầu Tường An (từ 1 đến 5). Khơng quan trọng = 1, quan trọng ít = 2, quan trọng vừa = 3, quan trọng = 4, rất quan trọng = 5 One-Sample Statistics N Mean Std. Deviation Std. Error Mean Trình độ lao động 30 2,57 ,626 ,114 Độ tuổi 30 2,30 ,750 ,137 Đào tạo huấn luyện 30 3,67 ,844 ,154 Cơ cấu tổ chức 30 2,47 ,629 ,115 Năng lực của bộ phận quản lý 30 3,17 ,648 ,118 Đạo đức kinh doanh và nghề nghiệp 30 3,87 ,819 ,150 Cơng nghệ và dây chuyền sản xuất 30 4,50 ,572 ,104 Tình hình cơng nợ 30 3,73 1,172 ,214 Khả năng huy động vốn 30 2,43 ,679 ,124 Chi phí lao động 30 2,30 ,702 ,128 Tiết kiệm chi phí 30 3,80 ,847 ,155 Chất lượng sản phẩm, dịch vụ 30 2,33 ,661 ,121 Giá bán 30 3,33 ,661 ,121 Quảng cáo 30 2,27 ,521 ,095 Chương trình khuyến mãi 30 2,20 ,484 ,088 Sản phẩm phong phú đa dạng 30 4,50 ,731 ,133 Thị phần 30 3,67 ,547 ,100 Thương hiệu nổi tiếng 30 2,20 ,551 ,101 Nguồn nguyên liệu đầu vào 30 3,17 ,592 ,108 Quan hệ với các đối tác 30 2,47 ,629 ,115 Vị trí nhà máy 30 2,37 ,850 ,155 -118- One-Sample Test Test Value = 0 95% Confidence Interval of the Difference t df Sig. (2- tailed) Mean Difference Lower Upper Trình độ lao động 22,455 29 ,000 2,567 2,33 2,80 Độ tuổi 16,803 29 ,000 2,300 2,02 2,58 Đào tạo huấn luyện 23,790 29 ,000 3,667 3,35 3,98 Cơ cấu tổ chức 21,486 29 ,000 2,467 2,23 2,70 Năng lực của bộ phận quản lý 26,778 29 ,000 3,167 2,92 3,41 Đạo đức kinh doanh và nghề nghiệp 25,849 29 ,000 3,867 3,56 4,17 Cơng nghệ và dây chuyền sản xuất 43,064 29 ,000 4,500 4,29 4,71 Tình hình cơng nợ 17,440 29 ,000 3,733 3,30 4,17 Khả năng huy động vốn 19,631 29 ,000 2,433 2,18 2,69 Chi phí lao động 17,940 29 ,000 2,300 2,04 2,56 Tiết kiệm chi phí 24,576 29 ,000 3,800 3,48 4,12 Chất lượng sản phẩm, dịch vụ 19,338 29 ,000 2,333 2,09 2,58 Giá bán 27,625 29 ,000 3,333 3,09 3,58 Quảng cáo 23,837 29 ,000 2,267 2,07 2,46 Chương trình khuyến mãi 24,884 29 ,000 2,200 2,02 2,38 Sản phẩm phong phú đa dạng 33,714 29 ,000 4,500 4,23 4,77 Thị phần 36,737 29 ,000 3,667 3,46 3,87 Thương hiệu nổi tiếng 21,875 29 ,000 2,200 1,99 2,41 Nguồn nguyên liệu đầu vào 29,294 29 ,000 3,167 2,95 3,39 Quan hệ với các đối tác 21,486 29 ,000 2,467 2,23 2,70 Vị trí nhà máy 15,245 29 ,000 2,367 2,05 2,68 Qua khảo sát trên 30 mẫu để xác định mức độ quan trọng của các yếu tố nội bộ Cơng ty Tường An. Phần kết quả này được đưa vào trong bảng 4.6, ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ Tường An (IFE) của Luận văn. Câu 5: Xin ơng / bà cho biết cĩ những cơ hội và nguy cơ chủ yếu đối với Cơng ty Dầu Tường An. Rất ít =1, ít = 2, vừa = 3, lớn = 4, rất lớn = 5 -119- One-Sample Statistics N Mean Std. Deviation Std. Error Mean Nền kinh tế Việt Nam tăng trưởng mạnh 30 3,30 ,651 ,119 Việt Nam gia nhập WTO 30 3,10 ,712 ,130 Sức mua của cư dân tăng 30 3,10 ,712 ,130 Tiềm năng thị trường lớn 30 4,03 ,718 ,131 Thị trường tài chính phát triển tạo cơ hội huy động vốn thuận lợi 30 3,10 ,712 ,130 Cơ sở hạ tầng giao thơng và viễn thơng được cải thiện 30 3,10 ,712 ,130 Bệnh dịch trên súc vật ngày càng nhiều 30 3,10 ,712 ,130 Ý thức của người dan về việc dùng dầu thực vật ngày càng cao 30 3,67 ,711 ,130 Chính sách của Nhà nước 29 3,17 ,602 ,112 Thiếu nguyên liệu 29 3,55 ,783 ,145 Các đối thủ trong nước ngày càng mạnh 29 3,66 ,670 ,124 Xuất hiện các hãng nước ngồi cĩ tiềm lực mạnh 29 3,14 ,639 ,119 Sự bất ổn của thị trường chứng khốn 29 2,24 ,636 ,118 Tác dụng phụ của dầu thực vật 29 1,14 ,351 ,065 Xuất hiện các sản phẩm thay thế 29 2,21 ,559 ,104 -120- One-Sample Test Test Value = 0 95% Confidence Interval of the Difference t df Sig. (2- tailed) Mean Difference Lower Upper Nền kinh tế Việt Nam tăng trưởng mạnh 27,754 29 ,000 3,300 3,06 3,54 Việt Nam gia nhập WTO 23,849 29 ,000 3,100 2,83 3,37 Sức mua của cư dân tăng 23,849 29 ,000 3,100 2,83 3,37 Tiềm năng thị trường lớn 30,751 29 ,000 4,033 3,77 4,30 Thị trường tài chính phát triển tạo cơ hội huy động vốn thuận lợi 23,849 29 ,000 3,100 2,83 3,37 Cơ sở hạ tầng giao thơng và viễn thơng được cải thiện 23,849 29 ,000 3,100 2,83 3,37 Bệnh dịch trên súc vật ngày càng nhiều 23,849 29 ,000 3,100 2,83 3,37 Ý thức của người dan về việc dùng dầu thực vật ngày càng cao 28,240 29 ,000 3,667 3,40 3,93 Chính sách của Nhà nước 28,392 28 ,000 3,172 2,94 3,40 Thiếu nguyên liệu 24,423 28 ,000 3,552 3,25 3,85 Các đối thủ trong nước ngày càng mạnh 29,399 28 ,000 3,655 3,40 3,91 Xuất hiện các hãng nước ngồi cĩ tiềm lực mạnh 26,427 28 ,000 3,138 2,89 3,38 Sự bất ổn của thị trường chứng khốn 18,991 28 ,000 2,241 2,00 2,48 Tác dụng phụ của dầu thực vật 17,462 28 ,000 1,138 1,00 1,27 Xuất hiện các sản phẩm thay thế 21,249 28 ,000 2,207 1,99 2,42 -121- PHỤ LỤC 4 Danh sách các chuyên gia ngành dầu thực vật: STT Tên chuyên gia Địa chỉ Ghi chú 1. Đỗ Ngọc Khải Công ty Vocarimex Số 58 Nguyễn Bỉnh Khiêm, Q.1 Tổng Giám Đốc 2. Nguyễn Hữu Ninh Công ty Vocarimex Số 58 Nguyễn Bỉnh Khiêm, Q.1 P.Tổng Giám Đốc 3. Đoàn Tấn Nghiệp Công ty Vocarimex Số 58 Nguyễn Bỉnh Khiêm, Q.1 P.Tổng Giám Đốc 4. Đinh Quốc Hưng Công ty Vocarimex Số 58 Nguyễn Bỉnh Khiêm, Q.1 TP. KD XNK 5. Nguyễn Hùng Cường Công ty Vocarimex Số 58 Nguyễn Bỉnh Khiêm, Q.1 Kế toán trưởng 6. Nguyễn Đức Thuyết Công ty Vocarimex Số 58 Nguyễn Bỉnh Khiêm, Q.1 Kế toán- Thành viên Ban kiểm soát Công ty Tường An 7. Trần Công Danh Công ty dầu ăn Golden Hope Nhà Bè Đường Gò Ô Môi, P.Phú Thuận, Q.7 Điện thoại: 8 733 055 Giám Đốc 8. Hoàng Anh Thư Công ty dầu ăn Golden Hope Nhà Bè Điện thoại: 8 733 055 Giám đốc KHSX 9. Nguyễn Thị Phương Nga Công ty dầu ăn Golden Hope Nhà Bè Điện thoại: 8 733 055 TP.Kinh doanh 10. Lê Đức Minh Công ty dầu ăn Golden Hope Nhà Bè Điện thoại: 8 733 055 TP.Chất lượng 11. Huỳnh Quang Thành Công ty dầu ăn Golden Hope Nhà Bè Điện thoại: 8 733 055 TP.Marketing 12. Huỳnh Tuân Phương Mai Công ty CP dầu thực vật Tường An 48/5 Phan Huy Ích, P.15, Q.Tân Bình Điện thoại: 8 153 972 Tổng Giám Đốc 13. Đặng Thị Thu Công ty CP dầu thực vật Tường An Điện thoại: 8 153 972 P.Tổng Giám Đốc 14. Nguyễn Hữu Sức Công ty CP dầu thực vật Tường An Điện thoại: 8 153 972 P.Tổng Giám Đốc 15. Vũ Đức Thịnh Công ty CP dầu thực vật Tường An Điện thoại: 8 153 519 Giám đốc TC - KTT -122- 16. Nguyễn Khắc Hanh Công ty CP dầu thực vật Tường An Điện thoại: 8 153 519 TP. Tài chính 17. Nguyễn Văn Mạnh Công ty CP dầu thực vật Tường An Điện thoại: 8 153 972 Giám đốc nhân sự 18. Vũ Long Hưng Công ty CP dầu thực vật Tường An Điện thoại: 8 153 972 TP.HC Quản trị 19. Nguyễn Văn Lừng Công ty CP dầu thực vật Tường An Điện thoại: 8 153 972 Giám Đốc KD 20. Ngô Bạch Mai Công ty CP dầu thực vật Tường An Điện thoại: 8 153 972 TP.Mua hàng 21. Phan Đức Linh Công ty CP dầu thực vật Tường An Điện thoại: 8 153 972 TP.Marketing 22. Nguyễn Thị Loan Công ty CP dầu thực vật Tường An Điện thoại: 8 153 972 TP.Điều phối 23. Triều Lương Tú Phương Công ty CP dầu thực vật Tường An Điện thoại: 8 153 972 TP.Bán hàng 24. Nguyễn Văn Nam Công ty CP dầu thực vật Tân Bình 889 Trường Chinh, P.Tân Thạnh, Q.Tân Phú- ĐT: 8 153 113 TP.Kinh doanh 25. Dương Nguyễn Thuỳ Giao Công ty CP dầu thực vật Tân Bình ĐT: 8 153 113 TP.Mua hàng 26. Nguyễn Phi Long Công ty CP dầu thực vật Tân Bình ĐT: 8 153 113 TP.Marketing 27. Bùi Thị Tuyết Sương Công ty CP dầu thực vật Tân Bình ĐT: 8 153 113 TP.Điều phối 28. Đặng Ngọc Long Công ty CP dầu thực vật Tân Bình ĐT: 8 153 113 TP.Bán hàng 29. Nguyễn Đình Ngân Công ty CP dầu thực vật Tân Bình ĐT: 8 153 113 TP.Chất lượng 30. Nguyễn Cao Trí Công ty dầu Cái Lân Lô C 21 Khu CN Hiệp Phước, Quận Nhà Bè. ĐT: (08) 7 818 806 TP.Kinh doanh 31. Nguyễn Ánh Công ty dầu Cái Lân Lô C 21 Khu CN Hiệp Phước, Quận Nhà Bè. TP.Mua hàng 32. Nguyễn Minh Triệu Công ty dầu Cái Lân Lô C 21 Khu CN Hiệp Phước, Quận Nhà Bè. TP.Marketing 33. Huỳnh Hữu Liên Công ty dầu Cái Lân TP.Điều phối -123- Lô C 21 Khu CN Hiệp Phước, Quận Nhà Bè. 34. Lê Phước Thọ Công ty dầu Cái Lân Lô C 21 Khu CN Hiệp Phước, Quận Nhà Bè. TP.Chất lượng ._.