Chiến lược nhân lực tại Công ty vận tải BIC Việt Nam

uất kinh doanh vận tải trên quan điểm hệ thống Các quá trình diễn ra trong hoạt động sản xuất kinh doanh vận tải Hệ thống chỉ tiêu phản quá trình sản xuất kinh doanh vận tải 1.2. Công tác lao động trong doanh nghiệp vận tải Khái niệm và phân loại lao động Nội dung công tác tổ chức lao động Các hình thức tổ chức lao động Năng suất lao động 1.3. Chiến lược phát triển nhân lực trong doanh nghiệp vận tải Khái niệm về chiến lược nhân lực Đặc tính của chiến lược nhân lực Quy trình xây dựng chiến lược nhân lực Chương II:Phân tích thực trạng sản xuất kinh doanh và tình hình nhân lực của công ty vận tải BIC Việt Nam 2.1) Tổng quan về công ty BIC Việt Nam Lịch sử hình thành và phát triển công ty BIC Mô hình tổ chức và cơ cấu phòng ban ở công ty Mô hình tổ chức và phát triển công ty Tình hình sản xuất kinh doanh ở công ty trong một số năm gần đây Phương hướng phát triển của công ty trong tương lai 2.2.Phân tích tình hình nhân lực ở công ty BIC Số lượng lao động ở công ty Chất lượng lao động Năng suất lao động Cơ chế tiền lương và thu nhập lao động Công tác đào tạo và tuyển dụng lao động của công ty 2.3. Kết luận qua phân tích đánh giá thực trạng sản xuất kinh doanh và tình hình nhân lực của công ty vận tải BIC Việt Nam Chương III: Xây dựng chiến lược nhân lực ở công ty BIC 3.1.Cơ sở để xây dựng chiến lược nhân lực Cơ sở nguồn nhân lực hiện tại Cơ sở về tình hình sản xuất kinh doanh một số năm gần đây Cơ sở về tình hình sản xuất kinh doanh trong tương lai 3.2. Dự báo nhu cầu nhân lực của công ty Tình hình lao động qua các năm Dự báo tình hình lao động những năm tới 3.3. Các phương án phát triển nhân lực Đào tạo và đạo tạo lại nguồn nhân lực Thu hút nguồn nhân lực từ bên ngoài Các phương án khác 3.4. Kiến nghị về giải pháp thực hiện chiến lược Kết luận 1.3. Chiến lược phát triển nhân lực trong doanh nghiệp vận tải. 1.3.1. Khái niệm chiến lược nhân lực . Phân biệt nhân lực với nhân sự : Theo từ điển bách khoa Việt Nam : Nhân sự : tức việc người đời, những việc thuộc về tuyển dụng sắp xếp điều động quản lý người trong tổ chức. Nhân lực: sức người, nói về mặt dùng trong lao động sản xuất. Khái niệm nhân lực hẹp hơn nhân sự . Lao động: Là hoạt động có mục đích của con người nhằm tạo ra các loại sản phẩm vật chất và tinh thần cho xã hội . Nguồn nhân lực của doanh nghiệp: Là lực lượng lao động của từng doanh nghiệp, là số người có trong dang sách của doanh nghiệp. Thị trường sức lao động: là một loại thị trường gắn với các yếu tố đầu vào của quá trình sản xuất kinh doanh. Thị trường sức lao động là sự biểu hiện mối quan hệ tác động giữa một bên là người có sức lao động cần bán và một bên là người sử dụng sức lao động cần mua dựa trên nguyên tắc thoả thuận. Địng nghĩa chiến lược nhân lực: Xây dựng chiến lược nhân lực trong doanh nghiệp là việc xác định những biện pháp xử dụng lao động một cách tối ưu để đạt hiểu quả cao trong sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Mục tiệu của chiến lược nhân lực: Việc xây dựng chiến lược nhân lực nhằm đạt được mục tiêu của doanh nghiệp. Mục tiêu của doanh nghiệp có thể là: mục tiêu ngắn hạn, mục tiêu dài hạn, mục tiêu chính của doanh nghiêp thường là lợi nhuận, sự tăng trưởng, thoả mãn nhu cầu khách hàng. Mục tiêu của quản trị nhân lực là phát triển một kế hoạch nhân lực bao gồm: + Dự đoán về nguồn nhân lực mà doanh nghiệp cần trong tương lai + Sắp xếp hợp lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp . + Đảm bảo cung - cầu về nguồn nhân lực cho các mặt hoạt động sản xuất kinh doanh. + Xác định các biện pháp của thể để quản lý nguồn nhân lực: tuyển trọn, kiểm tra, định hướng đào tạo, đánh giá, thưởng phạt ... Mục tiêu của chiến lược nhân lực có thể là nâng cao về số lượng, chất lượng lao động; giảm tỉ lệ lao động quản lý; có cơ cấu lao động hợp lý ... Nguyên tắc xác định mục tiêu của chiến lược nhân lực: + Tính cụ thể: phải làm rõ liên quan đến vấn đề gì, tiến độ thực hiện như thế nào, kết quả cuối cùng cần đạt được? Các mục tiêu cần được xác định qua các chỉ tiêu ( Số lượng lao động, tỉ lệ từng loại lao động, cấp bậc thợ, trình độ lao động quản lý ...) + Tính khả thi: mục tiêu đặt ra phải có khả năng thực hiện được không đề mục tiêu quá cao hoặc quá thấp . +Tính thống nhất: mục tiêu của chiến lược nhân lực không được mâu thuẫn với các mục tiêu khác + Tính linh hoạt: việc đề ra mục tiêu phải được xem xét thường xuyên để điều chỉnh kịp thời với những thay đổi của môi trường. * Vai trò của nguồn nhân lực đối với sự phát triển nền kinh tế quốc dân: Nguồn nhân lực có vai trò quan trọng trong sự nghiệp công nghiệp hoá hiện đại hoá đất nước. Nghị quyết đại hội Đảng 8 chỉ rõ “ Nâng cao dân trí và phát huy nguồn lực to lớn của con người Việt Nam là nhân tố quyết định thắng lợi của sự nghiêp CNH-HĐH đất nước. Việt Nam phải nhanh chóng tạo ra một đội ngũ đông đảo những người lao động có kỹ thuật, có chuyên môn, có sức khoẻ để phục vụ CNH-HĐH đất nước, phải tìm kiếm mọi hình thức mọi biện pháp thích hợp để làm thay đổi về chất lực lương lao động, để đến năm 2020 phần lớn lao động thủ công được thay thế bằng lao động sử dụng máy móc .” Yêu cầu phát triển nguồn nhân lực đáp ứng đòi hỏi của sự nghiệp CNH-HĐH đất nước, những yêu cầu đó thể hiện ở các mặt sau: a. Sự nghiệp công nghiệp hoá, hiện đại hoá đòi hỏi một đội ngũ ngày càng đông đảo, lao động trí tuệ có trình độ quản lý, chuyên môn và kỹ thuật cao, có khả năng đảm nhiệm các chức năng quản lý ngày càng phức tạp và có phương pháp quản lý hiên đại, nắm bắt và phát triển các công nghệ hiên đại trong tất cả các lĩnh vực của sản xuất xã hội. Đội ngũ đó gồm: + Các nhà khoa học đầu ngành trong lĩnh vực quản lý kinh tế và công nghệ cùng với đội ngũ các nhà khoa học có trình độ cao . + Các kỹ sư nắm bắt và điều khiển các công nghệ hiện đại, đặc biệt trong các ngành mũi nhọn và quan trọng trong nền kinh tế quốc dân. + Các nhà quản lý kinh doanh có năng lực quản trị doanh nghiệp trong điều kiện kinh tế thị trường và sự cạnh tranh trong khu vực và trên thế giới ngày càng gay gắt . b. Sự nghiệp công nghiệp hoá hiện đại hoá đất nước đòi hỏi một đội ngũ đông đảo công nhân kỹ thuật được đào tạo kỹ lưỡng, có chất lượng tay nghề cao để đáp ứng cho các trung tâm công nghiệp, các cơ sở sản xuất với công nghệ hiện đại và nền công nghiệp đã được hiện đại hoá. c. Yêu cầu nâng cao ý thức công dân, lòng yêu nước yêu chủ nghĩa xã hội và tác phong làm việc công nghiệp của người lao động . CNH-HĐH còn đòi hỏi ý thức kỷ luật lao động cao, tác phong làm việc khoa học. d. Yêu cầu nâng cao thể lực cho người lao động để phục vụ cho việc áp dụng, phổ biến các kỹ thuật và công nghệ hiện đại. e. Sự nghiệp CNH-HĐH phải dựa vào đội ngũ những nhà huấn luyện đủ về số lượng với chất lượng cao. Vai trò của nguồn nhân lực với doanh nghiệp : - Trong doanh nghiệp quản trị nhân lực đóng vai trò quan trọng trong quá trình thực hiện sản xuất kinh doanh. Nếu không có những con người có khả năng được bố trí vào những vị trí thích hợp thì chiến lược tuy được xác định cũng khó thành công tốt đẹp. Hiện nay, hầu hết các công ty đều có phó giám đốc phụ trách nhân sự. 1.3.2. Nội dung cơ bản của việc xây dựng chiến lược nhân lực : Hoạch định nguồn nhân lực: Là nhìn vào tương lai và định ra các kế hoạch hành động cho các hoạt động về nguồn nhân lực để theo đuổi mục đích của chiến lược nhân lực . Mô hình hoạch định nhân lực : Phân tích môi trường xác định mục tiêu lựa chọn chiến lược Dự báo phân tích công việc Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực Dự báo xác định nhu cầu nhân lực Phân tích cung cầu , khả năng đìều chỉnh Chính sách Kế hoạch chương trình Thực hiện Thu hút Đào tạo và phát triển Trả công và kích thích Quan hệ lao động Kiểm tra , đánh giá tình hình thực hiện Hình 1.2: Mô hình hoạch định chiến lược . b. Tuyển dụng lao động: Khái niệm: Tuyển dụng lao động là một hiện tượng kinh tế xã hội. Nó biểu hiện ở việc tuyển chọn và sử dụng lao động phục vụ cho nhu cầu nhân lực trong quá trình lao động của doanh nghiệp . Tuyển chọn là tiền đề cho việc sử dụng lao động. Công tác tuyển chọn là một tiến trình triển khai và thực hiện các kế hoạch và chương trình nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp có đúng số lượng lao động được bố trí đúng lúc, đúng chỗ. Trong nền kinh tế thị trường hiện nay thì hình thức tuyển dụng lao động phổ biến hiện nay là hợp đồng lao động. Ngoài ra còn hình thức tuyển dụng vào biên chế nhà nước . Khái niệm hợp đồng lao động: là sự thoả thuận giữa người lao động và người sử dụng lao động về việc làm có trả công, điều kiện lao động, quyền và nghĩa vụ của mỗi bên trong quan hệ lao động. (Điều 26 bộ luật lao động ) c. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Phát triển nguồn nhân lực là tổng thể các hình thức, phương pháp, chính sách và biện pháp nhằm hoàn thiện và nâng cao chất lượng các sức lao động nhằm đáp ứng đòi hỏi về nguồn nhân lực cho sự phát triển doanh nghiệp hoặc nền kinh tế xã hội trong từng giai đoạn phát triển. Phân biệt phát triển nguồn nhân lực với tăng trưởng nguồn nhân lực: Phát triển nguồn nhân lực gắn với sự hoàn thiện, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, được biểu hiện qua việc nâng cao trình độ văn hoá, kỹ thuật, chuyên môn, sức khẻo, đạo đức và ý thức nghề nghiệp. + Tăng trưởng nguồn nhân lực: Gắn với việc tăng về số lượng sức lao động Vai trò phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là: Giúp cho người lao động có được các kĩ năng và kiến thức, thể lực cần thiết cho công việc, nhờ vậy mà phát huy được nâng lực của họ, góp phần tăng nâng suất lao động. + Các hình thức phát triển nguồn nhân lực: Mục tiêu của đào tạo nghề nghiệp: Trang bị kĩ năng và tri thức cần thiết cho công việc. Nâng cao được năng lực làm việc cho người lao động. ổn định việc làm, nâng cao đời sống cho người lao động. * Hệ thống các trương lớp dạy nghề gồm : Các trường, các trung tâm dạy nghề của nhà nước. Các trung tâm, trường, lớp dạy nghề của tư nhân. Các trường lớp dạy nghề của doanh nghiệp. Các trường, lớp dạy nghề tại các trung tâm giới thiệu việc làm. Kèm cặp tại nơi làm việc ( Do thợ cả, thợ tay nghề cao truyền thụ ) *Hệ thống các cơ sở đào tạo chuyên nghiệp gồm : Các trường trung học chuyên nghiệp, trung học nghề ( Đào tạo các nhân viên kỹ thuật, nghiệp vụ ) Các trường đại học (Đào tạo các kĩ sư , cử nhân ...) . Các trường cao đẳng ( Đào tạo cử nhân ) Các cơ sở đào tạo sau đại học ( Thạc sĩ ,tiễn sĩ ) *Đào tạo trong nội bộ doanh nghiệp: Đào tạo những người lao động mới nắm bắt được những kí năng cơ bản . Đào tạo và bồi dưỡng những nhân viên quản lý sản xuất kinh doanh . Đào tạo lại để đáp ứng đổi mới công nghệ hoặc thay đổi hệ thống sản xuất kinh doanh . Đào tạo lại để phù hợp với sự thay đổi vị trí làm việc của người lao động Tổ chức thi nâng bậc hằng năm cho công nhân . Những công việc thực hiện để mở lớp đào tạo : Chuẩn bị nội dung chương trình đào tạo: + Đề cương mục tiêu đào tạo + Nội dung đào tạo + Thời gian đào tạo + Chương trình đào tạo + Lịch trình giảng dạy hằng tuần + Kế hoạch cung ứng nguyên liệu cho đào tạo + Kế hoạch đánh giá đào tạo Giáo trình hoặc bài giảng về kĩ năng, về kiến thức Các bài tập thực hành ở xưởng Giảng dạy và hướng dẫn hằng ngày An toàn lao động Đánh giá đào tạo Điều chỉnh, phê duyệt về kĩ năng Tuyển học viên Hệ thống quản lý đào tạo ở doanh nghiệp Doanh nghiệp phải thành lập hội đồng đào tạo bao gồm: + Giám đốc hoặc phó giám đốc kĩ thuật làm chủ tịch. + Trưởng phòng tổ chức cán bộ đào tạo làm uỷ viên thường trực + Trưởng phòng tài chính kế toán - uỷ viên + Trưởng phòng kĩ thuật công nghệ - uỷ viên Nhu cầu đào tạo và chương trình Việc lập chương trình đào tạo theo sơ đồ sau: Nắm nhu cầu đào tạo Xây dựng chương trình đào tạo Lập kế hoạch đào tạo Thực hiện đào tạo Đánh giá kết quả đào tạo Phản hồi Hình 1.3: Quy trình lập chương trình đào tạo Khi tiến hành đào tạo phải nắm được nhu cầu đào tạo, xác định được mục tiêu và xây dựng được chương trình thực tế trên cơ sở nhu cầu sử dụng lao động . Cần nghiên cứu và đánh giá kết quả đào tạo và phản hồi lại để kiểm tra lại chương trình đào tạo và lập chương trình đào tạo mới . Xây dựng chương trình đào tạo gồm các bước cơ bản sau: 1, Kiểm tra sự khác nhau của phạm vi công việc : Nghiên cứu phạm vi những công việc mà học viên sẽ tham gia trong các hoạt động sau khi mãn khoá học . 2, Kiểm tra trình độ theo yêu cầu công việc sau này . 3, Kiểm tra nội dung học tập xem có thích ứng với thiết bị và phương tiện dạy học phù hợp với thiết bị và công nghệ sẽ làm việc hay không. 4, Kiểm tra tiêu chuẩn, học phần, an toàn và độ ô nhiễm . 5, Kiểm tra đầu vào của học viên . 6, Kiểm tra quá trình học . 7, Kiểm tra phương pháp học tập . 8, Kiểm tra thời gian của khó học . 9, Kiểm tra phương thức đánh giá . * Bố trí cơ cấu lao động hợp lý : 1.3.3 Cơ sở đở xây dựng chiến lược nhân lực: Việc xây dựng chiến lược nhân lực căn cứ vào: Tình hình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Đặc điểm nguồn nhân lực của doanh nghiệp và xu hướng biến đổi nó Chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Chương III Xây dựng về chiến lược phát triển nhân lực cho công ty BIC Việt Nam. 3.1. Căn cứ để xây dựng chiến lược. 3.1.1. Mục tiêu của chiến lược nhân lực cho công ty BIC. Nhằm tăng dần cả về số lượng và chất lượng lao động trong công ty, sao cho đáp ứng đầy đủ đối với sự phát triển mở rộng về quy mô kinh doanh cả chiều rộng lẫn chiều sâu trong năm 2001-2005. Thu hút nguồn nhân lực bên ngoài chủ yếu là lao động có trình độ cao để kịp thời thích ứng trong việc mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh - dịch vụ của công ty trong nhiều lĩnh vực khác nhau. Đồng thời nâng cao trình độ cho đội ngũ cán bộ công nhân viên đang công tác trong công ty. Nâng cao chất lượng lao động trong công ty như: nâng cao trình độ quản lý đối với nhân viên lao động gián tiếp, nâng cao tay nghề, bậc thợ, khả năng lôi kéo khách hàng... Đối với lái phụ xe, thợ BDSC. 3.1.2. Định hướng của công ty BIC giai đoạn 2001-2005. 3.1.2.1. Chiến lược kinh doanh của công ty giai đoạn 2001-2005. * Kế hoạch phát triển mở rộng ngành nghề kinh doanh. a. Kế hoạch về mở rộng thị trường từ năm 2001-2005. Ngành nghề chính của công ty là vận tải hành khách bằng xe chất lượng cao. Công ty tiếp tục mở rộng thị trường bằng cách mở rộng thêm ra các tuyến mới chiếm thị phần lớn hơn trong ngành vận tải ô tô. Đặc biệt là đối với vận tải bằng xe chất lượng cao. b. Kế hoạch ngành nghề sản xuất kinh doanh năm 2001-2005. - Kinh doanh vận tải. + Chủ yếu là vận tải hành khách bằng xe chất lượng cao trên các tuyến đang chạy và mở thêm một số tuyến mới. + Chạy hợp đồng đối với các cá nhân, tổ chức có yêu cầu. + Tăng thêm một số đại lý bán vé đặt ở các địa điểm xung yếu, tại các trung tâm văn hoá, có chức năng vừa bán vé vừa giới thiệu về các tuyến xe, thời gian chạy cho khách hàng để lôi kéo khách hàng đến với công ty. - Đối với xưởng: ngoài việc sửa chữa những xe của xưởng còn mở rộng quy mô sửa chữa thêm các xe ở ngoài khi khách hàng có nhu cầu. Ngoài ra xưởng còn cung cấp cho khách hàng những linh kiện phụ tùng ô tô khi khách hàng muốn mua. c. Các chỉ tiêu chủ yếu. - Tổng doanh thu của công ty đạt mức tăng trưởng bình quân 15%/năm - Lợi nhuận trước thuế tăng 15,6%/năm. - Thu nhập lao động tăng bình quân 9,3%/năm. - Năm suất lao động tăng 11%/năm. Trong đó: * Vận tải hành khách. - Tốc độ tăng doanh thu bình quân 27%/năm. Giải pháp: + Nâng cao chất lượng phục vụ mở rộng kinh doanh vận tải ra các tuyến mới, tăng lượt xe chạy trên các tuyến cũ như tuyến Hải Phòng - Hà Nội, Bưu điện - Đồ Sơn... - Về xe: Hiện nay, đa phần xe của công ty còn mới chất lượng xe tốt. Trong năm tới công ty đầu tư thêm một số xe chất lượng tốt, chủ yếu là xe Asia cosmos 34 chỗ để chạy các tuyến mới và tăng xe chạy tuyến cũ đã có uy tín. Đáp ứng nhu cầu mở rộng từng bước nâng cao năng lực vận tải của công ty, dự kiến đến năm 2005 số xe sẽ là 60 xe. * Đối với xưởng BDSC. Tốc độ tăng doanh thu tăng 18%/năm. + Giải pháp. - Nâng cao khả năng sửa chữa bảo dưỡng đối với thợ, mở rộng xưởng. Ngoài việc chữa xe của mình, công ty còn đáp ứng nhu cầu sửa chữa xe của khách hàng. - Đầu tư thêm các trang thiết bị sửa chữa hiện đại, từng bước cơ giới hoá thiết bị sửa chữa qua các năm. - Đầu tư thêm các linh kiện, phụ tùng ô tô chất lượng cao đáp ứng nhu cầu sửa chữa thay thế cho khách hàng. - Về kinh doanh dịch vụ: Doanh thu hàng năm tăng 5,8%/năm. + Giải pháp - Mở thêm các đại lý bán vé. - Phát triển các đại lý ngoài việc bán vé còn quảng cáo, khuyếch trương, giới thiệu về công ty đối với khách hàng, làm tăng uy tín của công ty trong địa bàn hoạt động. * Đối với văn phòng: Giải pháp: Nâng cao trình độ cán bộ quản lý, đầu tư các thiết bị quản lý hiện đại: máy di động, máy vi tính, đầu tư một số phần mềm quản lý kinh doanh. Nối mạng vi tính cục bộ cho một số đơn vị trong doanh nghiệp, nối mạng internet để tìm hiểu thị trường, biến động thị trường góp phần tăng cao khả năng quản lý của cán bộ. d. Định hướng về lao động tiền lương. Sắp xếp lại lao động cho phù hợp kỹ thuật chuyên môn nghiệp vụ và phù hợp tổ chức quy mô sản xuất kinh doanh. Đảm bảo thu nhập lao động gắn chặt với kết quả lao động của từng người. Phấn đấu từ nay đến 2005 thu nhập bình quân tăng 7,6%/năm. 3.1.2.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của công ty BIC. + Do quá trình công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước, đời sống nhân dân được tăng lên, đời sống tăng họ có khả năng chi phí nhiều cho việc đi lại (đi làm, đi chơi, đi nghỉ mát). Điều này tạo điều kiện thuận lợi cho việc phát triển vận tải hành khách của công ty. + Chất lượng phục vụ của công ty tương đối tốt, xe tốt, lái xe cẩn thận độ an toàn cao, qua thời gian hoạt động vừa qua uy tín của công ty đối với khách hàng đã được tăng cao, số khách đi xe của công ty ngày một đông. Hành khách từng xem công ty như người bạn đường tin cậy trên mọi tuyến đường. Đây là điều kiện thuận lợi. - Bộ máy quản lý của công ty đã từng bước hoàn thiện trong các năm, việc bố trí lao động hợp lý, cơ sở vật chất đã được đầu tư và bước đầu khai thác có hiệu quả, lực lượng lao động đã được đào tạo và bồi dưỡng qua thực tiễn. Hoạt động của công ty đã có nền nếp, phù hợp với đặc thù kinh doanh. Tuy nhiên. - Công ty BIC là công ty không áp dụng hình thức khoán đối với lái phụ xe khi xe chạy trên các tuyến. Sau mỗi lần chạy lái phụ xe sẽ nộp doanh thu cho phòng thu ngân. Điều này đòi hỏi các nhân viên trong công ty phải có tính trung thực cao. Vì vậy việc kiểm tra giám sát rất khó khăn đối với những nhà quản lý. - Cùng hoạt động trên địa bàn với công ty còn có các công ty khác chất lượng phục vụ không thua kém công ty như: Công ty vận tải Hoàng Long, Công ty vận tải Hải Phòng và các xe tư nhân khác. Điều này đã gây khó khăn trong việc chiếm lĩnh thị phần của công ty, gây cản trở cho việc phát triển sản xuất kinh doanh. 3.1.2.3. Yếu tố nhân lực ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của công ty. - Yếu tố con người luôn là yếu tố quyết định trong mọi hoạt động của công ty. Chiến lược đề ra hay đến đâu và có khả thi đến đâu đi chăng nữa thì lao động vẫn là yếu tố quyết định cuối cùng của sự thành công hay thất bại trong công ty. - Hiện nay trong công ty có số lao động có trình độ sơ cấp chiếm cao nhất và tỷ lệ lao động chưa qua đào tạo cũng chiếm 1 con số không nhỏ. Điều này làm ảnh hưởng rất lớn tới hiệu quả sử dụng lao động của công ty. - Đối với việc mở rộng kinh doanh, trong qúa trình cạnh tranh gay gắt, xe chạy với tần suất cao không tránh khỏi việc hỏng hóc dọc đường. Vì vậy, đối với lái xe cần phải có trình độ cao, năng động. Ngoài việc lái tốt, lái xe cần phải có thêm kiến thức chuyên môn về bảo dưỡng sửa chữa để khắc phục tình trạng xe hỏng hóc dọc đường. - Đối với xưởng: phải có trình độ thợ lành nghề để đáp ứng với khối lượng sửa chữa lớn. Mà thực tế lực lượng lao động trong những lĩnh vực trên thì chủ yếu là công nhân kỹ thuật chưa qua đào tạo. Do đó, khó khăn cho công ty rất nhiều trong việc điều chỉnh sắp xếp lại lao động cho phù hợp với những ngành nghề kinh doanh mới, yêu cầu trình độ cao. Càng ngày càng có nhiều đối tượng thuộc các thành phần kinh tế cùng tham gia khai thác trên thị trường vận tải hành khách. Cạnh tranh diễn ra gay gắt từ đó lao động trong công ty cần phải nâng cao trình độ của mình để giúp cho Công ty khả năng thích ứng được với các điều kiện môi trường hiện tại cũng như tương lai. Khó khăn lớn nhất trong Công ty hiện nay là vấn đề nâng cao chất lượng cho đội ngũ nhân lực và sắp xếp lại đội ngũ nhân lực phù hợp với cường độ hoạt động lớn của Công ty. 3.2. Dự báo nhu cầu nhân lực của Công ty BIC đến năm 2005. 3.2.1: Căn cứ dự báo Dựa vào chiến lược kinh doanh của Công ty năm 2001 - 2005 qua việc phân tích tình hình thực tế sử dụng nhân lực của Công ty qua một số năm thực hiện và việc phân tích môi trường kinh doanh ảnh hưởng như: Đối thủ cạnh tranh trên vùng hoạt động, nguồn nhân lực từ xã hội, điều kiện kinh tê xã hội, nhu cầu hành khách trong những năm tới ... Để làm căn cứ từ đó đưa ra một chiến lực thích hợp với yêu cầu nhiệm vụ chiến lược kinh doanh cuả Công ty. Những vấn đề đặt ra như sau: Thực tế trong những năm gần đây cho thấy rằng. Nếu được đầu tư tươm tất, nếu tuyển được nhân lực có năng lực cũng chưa đủ để tạo ra động lực cho hoạt động mà còn phải có cơ chế giao nhiệm vụ và phân phối thu nhập hợp lý. Nếu có được các yếu tố này thì người lao động mới chuyên tâm đến công việc sản xuất kinh doanh trong công ty và đem lại hiệu quả cao trong xã hội. Tuy nhiên cùng những bất cập lớn nổi lên hiện nay là: Đội ngũ lao động chưa được sắp xếp đúng người, đúng việc. Có những người không đáp ứng được nhiệm vụ làm mà chưa có cách bố trí lại. Điều này không chỉ có trong công ty mà còn xảy ra ở nhiều cơ quan doanh nghiệp Nhà nước... hiện chưa có phương sách xử lý hữu hiệu lương bất hợp lý và thu nhập không rõ ràng và không được công khai đang là một yếu tố làm cho hao mòn sự chuyên tâm, thui chột tính sáng tạo và giảm đi sự trung thực trong kinh doanh. Không ai trong công ty sống được bằng tiền lương danh nghĩa của mình. Mọi người đều phải tìm cách để tăng thêm thu nhập. Sẽ không có gì để nói nếu thu nhập này dễ dàng, phản ánh đúng thực chất: ai làm tốt sẽ có thu nhập cao và ngược lại tránh trường hợp bình quân chủ nghĩa hay làm ít, chất lượng chưa cao mà thu nhập lại cao hơn so với người làm tốt hơn đang là mối đe doạ hiệu quả công việc và đạo đức con người. Từ việc phân tích chất lượng lao động của công ty ta thấy được sự bất hợp lý là: khối lượng lao động gián tiếp quá đông, làm việc không đúng chuyên ngành đào tạo đa phần đều tốt nghiệp trường Hàng hải chuyển sang làm vận tải ô tô, làm công việc không lớn dẫn đến làm việc chưa hết khả năng gây lãng phí lao động trong khi đó số luợng lao động trực tiếp làm việc với khối lượng công việc lớn. Đây là bất hợp lý của công ty trong việc phân phối công việc cho lao động. Việc đánh giá năng lực lao động trong công ty chưa có các tiêu chí phù hợp. Hàng năm đánh giá chất lượng lao động dựa vào tiêu chí đánh giá công chức hết sức trìu tượng. Hơn nữa các tiêu chí đánh giá trình độ chuyên môn và năng lực thực sự của lao động đang bị méo mó bởi hiện tượng cấp bằng cấp không chất lượng, xếp chức danh không dựa vào công việc và năng lực thực tế khá phổ biến hiện nay. Lớp lao động độ tuổi trung niên hiện đang làm nòng cốt trong công ty không được cập nhật kiến thức và phương pháp nghiên cứu mới đang là một vấn đề bức xúc. Lớp trẻ giỏi cũng không phải nhanh chóng dễ dàng trở thành người chủ chốt hay tự chủ trong kinh doanh. Việc đào tạo được một lao động vững tay nghề trong lĩnh vực kinh doanh cần thời gian. Không phải chỉ qua trường lớp đã phát huy được mà cần phải tích luỹ qua công việc. Vì vậy số lao động có năng lực ở độ tuổi trung niên nếu được cập nhật kiến thức và trang bị phương pháp mới sẽ nhanh chóng trở thành những người chủ chốt trong công việc. 3.2.2. Phương pháp dự báo nhu cầu nhân lực cho công ty BIC năm 2001-2005. Trong chiến lược phát triển nhân lực cho công ty năm 2001-2005 công ty sử dụng 4 phương pháp để dự báo nhu cầu nhân lực. Tuy nhiên, trong khi dự báo không thể tách rời từng phương pháp để dự báo mà sử dụng kết hợp cả 4 phương pháp từ đó đưa ra đưọc 1 chiến lược phù hợp cho công ty. - Phương pháp phân tích xu hướng: là nghiên cứu nhu cầu nhân viên trong các năm qua để dự báo nhu cầu nhân viên trong giai đoạn xắp tới. - Phương pháp phân tích hệ số: dự báo nhu cầu nhân việc bằng cách sử dụng hệ số giữa một đại lượng về quy mô sản xuất kinh doanh, một khối lượng sản phẩm, khối lượng hành khách vận chuyển... và số lượng nhân viên cần thiết tương ứng. - Phương pháp phân tích tương quan: xác định mối quan hệ thống kê giữa hai đại lượng có thể so sánh như số lượng nhân viên và một đại lượng về quy mô sản xuất kinh doanh của công ty từ đó có thể dự báo được nhu cầu nhân viên theo quy mô sản xuất kinh doanh tương ứng. - Phương pháp theo đánh giá của các chuyên gia: phương pháp này được sử dụng rộng rãi trong thực tiễn và giữ vai trò quan trọng trong dự báo nhu cầu nhân viên. Các chuyên gia dự báo nhu cầu nhân viên trên cơ sở đánh giá phân loại ảnh hưởng của các yếu tố môi trường thay đổi đến hoạt động của công ty. Trên cơ sở đó xây dựng một chương trình phù hợp với những ước tính và dự kiến tương lai về nguồn nhân lực. 3.2.3. Kết quả xác định nhu cầu nhân lực cho công ty BIC năm 2001-2005. Để xác định nhu cầu nhân lực cho công ty BIC ta thông qua năng suất lao động bình quân mà mỗi lao động đạt được để tính cho năm tới tương ứng với sản lượng kế hoạch đặt ra. Qua việc nghiên cứu biến động về môi trường kinh doanh, công ty đưa ra dự đoán từ nay đến 2005 sự biến động về môi trường kinh doanh như: đối thủ cạnh tranh, luật lệ, thị trường lao động... thay đổi không lớn dẫn đến tình hình biến động của công ty không cao. Cụ thể số lao động mỗi năm được xác định như sau: N = Trong đó: N: Số lao động trong 1 năm. Wlđ: năng suất lao động bình quân của 1 lao động trong năm K: hệ số biến động lao động. Theo nghiên cứu công ty đưa ra: K = 0,05 - 0,07 Dự báo sản lượng, và số lao động của công ty từ 2001-2005 thể hiện trong bảng sau: Bảng 3.1: Dự báo cho 5 năm từ 2001-2005. Chỉ tiêu 2001 2002 2003 2004 2005 Tổng doanh thu 9.124.890.980 10.493.624.010 11.893.402.180 12.469.884.120 13.940.576.380 Năng suất lao động bình quân 47..240.908 51.634.312 56.436.303 61.684.879 67.421.573 Tổng số lao động trong khoảng (người) 215-226 228-240 251-267 278-290 294-319 1) Kết quả dự báo về chất lượng và số lượng lao động trong công tác BIC đến năm 2005. Qua việc nghiên cứu nhu cầu về số lượng và chất lượng nhân viên trong công ty năm 1999-2000, quy mô sản xuất kinh doanh của công ty trong năm tới, mối quan hệ giữa số lượng nhân viên và đại lượng về quy mô sản xuất kinh doanh của công ty, trên cơ sở đánh giá phân loại ảnh hưởng của các yếu tố môi trường thay đổi đến hoạt động của công ty. Đã đưa ra được một dự báo về số lượng lao động của công ty như sau: - Đối với nhân viên văn phòng, nhân viên quản lý. Hiện tại số lao động này trong công ty chiếm một phần rất lớn hơn 30% tổng số lao động trong công ty. Số lao động này có thể đáp ứng được quy mô sản xuất có khối lượng xe hoạt động lớn hơn hiện tại rất nhiều. Vì vậy, đối với văn phòng ta không cần tăng số lượng nhân viên mà chỉ cần đào tạo thêm kiến thức cho một số nhân viên có trình độ quản lý yếu. Nâng trình độ của họ lên để đáp ứng được với quy mô sản xuất mở rộng trong những năm tương lai. Cụ thể: - Đối với phòng máy tính quản lý dữ liệu và lập chương trình quản lý của công ty. Trong tương lai công ty mở rộng sản xuất, chương trình phức tạp vì vậy yêu cầu đối với phòng máy đến năm 2005 là 100% nhân viên có trình độ đại học. - Đối với bộ phận kế toán và thu ngân hàng ngày vào sổ những khoản quyết toán, khoản thu từ các lái phụ xe, thu từ các khoản tài chính khác, chi lái phụ xe dọc đường... Do phát triển kinh doanh, phát triển thêm nhiều loại hình sản xuất vì vậy để quản lý tốt và khoa học đòi hỏi các nhân viên phòng này phải có trình độ cao. Dự báo đến năm 2005 số nhân viên phòng này đạt trình độ đại học là 100%. - Các nhân viên văn phòng nhận điện báo, nhắc nhở lái xe đi đúng giờ, chuẩn bị khăn, nước, băng hình... cho phụ xe để phục vụ hành khách thì đòi hỏi trình độ không cần cao, chỉ cần tốt nghiệp cao đẳng. - Đối với cán bộ quản lý: Tổng giám đốc, phó tổng giám đốc, giám đốc điều hành, trưởng phòng kế hoạch. Trong điều kiện hoạt động kinh doanh có nhiều đối thủ cạnh tranh, sự biến động của môi trường lớn. Đòi hỏi họ phải có trình độ cao, tầm nhìn chiến lược sâu rộng có thể quản lý và điều hành nhân viên của mình một cách tốt nhất trong điều kiện môi trường thay đổi. Vì vậy họ cần hàm thụ thêm kiến thức chuyên môn trong điều kiện từng bước mở rộng quy mô kinh doanh. Công ty dự tính những người này đến năm 2005 trình độ của họ là 100% trên đại học. - Đối với thợ sửa chữa bảo dưỡng. Qua các năm hoạt động sản xuất kinh doanh khối lượng công việc ngày một tăng, và trong tương lai kinh doanh mở rộng khối lượng xe nhiều, tần suất chạy lớn, xe hỏng - nhiều cùng với việc hiện hiện đại hoá, cơ giới hoá trang thiết bị đòi hỏi nhân viên xưởng phải có trình độ cao bị đòi hỏi nhân viên xưởng phải có trình độ cao. Để đáp ứng sửa chữa xe có khối lượng hỏng hóc lớn. Ngoài ra công việc nhiều đòi hỏi đội ngũ thợ phải tăng. Dự tính đến 2005 tất cả xưởng trưởng, tổ trưởng các tổ sửa chữa trình độ kỹ sư, các thợ khác trình độ cao đẳng kỹ thuật và trên cao đẳng. Và số lượng nhân viên tại xưởng sẽ tăng là 20% mỗi năm. - Đối với lái phụ xe: Trong quá trình chạy phải cạnh tranh với các doanh nghiệp khác đòi hỏi xe chạy với tần suất cao, ngoài việc đó có một số xe chạy đường dài vì vậy có thể sẽ xảy ra hỏng hóc dọc đường. Điều đó đòi hỏi lái xe ngoài việc lái xe cần phải biết về kỹ thuật bảo dương sửa chữa xe để có thể sửa chũa xe dọc đường nếu xe bị hỏng. Dự báo đến 2005 số lượng xe tăng lên 60 xe vì vậy đòi hỏi số lượng lái phụ xe tăng lên là 200% để đáp ứng nhu cầu chạy xe của công ty. - Đối với nhân viên bán vé: Do tăng._.