Chiến lược nâng cao khả năng cạnh tranh của Xí nghiệp Xây lắp điện- Công ty Điện lực 1

ặt vào những điều kiện mới và luôn biến động. Đó là sự sôi nổi của thị trường và sự sống động của cách mạng khoa học- công nghệ. Hoạt động của mỗi doanh nghiệp gắn liền với toàn cục của nền kinh tế với sự hội nhập khu vực và quốc tế bằng sự tìm kiếm và phát huy những lợi thế so sánh trong môi trường cạnh tranh khốc liệt. Để nắm bắt và xử lý đúng những vấn đề trên, các nhà quản lý phải có những kiến thức về chiến lược kinh doanh nói chung và chiến lược cạnh tranh nói riêng. Trước đây chiến lược chủ yếu được các nhà lãnh đạo cấp cao xây dựng, nó được xem như công việc quản lý Nhà nước mà không được các doanh nghiệp coi trọng, họ chỉ thừa hưởng những gì quyết định từ trước. Ngày nay, để kinh doanh thành đạt, các doanh nghiệp phải tự quyết định đúng mục tiêu kinh doanh, hoạch định chiến lược và thực thi chiến lược được tiến hành qua các hoạt động kinh doanh. Công việc nay đảm bảo sự gắn bó giữa các hoạt động của bộ phận chức năng trong một tổng thể thống nhất, đồng thời đảm bảo tính hiệu quả của quản lý doanh nghiệp. Chiến lược cạnh tranh là một bộ phận quan trọng của chiến lược kinh doanh chung của một doanh nghiệp. Hoạt động cạnh tranh là một yếu tố rất quan trọng trong quá trình sản xuất kinh doanh. Có giành được thắng lợi trong cạnh tranh mới mang lại doanh thu và lợi nhuận cho doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp phát triển bền vững trên thị trường. Như vậy việc nghiên cứu về chiến lược và chiến lược cạnh tranh là hết sức cần thiết và có ý nghĩa đối với các doanh nghiệp. Chính vì vậy tôi chọn đề tài: “Chiến lược nâng cao khả năng cạnh tranh của Xí nghiệp Xây lắp điện- Công ty Điện lực 1” 2. Mục đích nghiên cứu của đề tài Trên cơ sở nghiên cứu lý thuyết cũng như đánh giá và phân tích thực trạng của các hoạt động chuyên ngành đưa ra các giải pháp hữu hiệu nhằm nâng cao khả năng cạnh trong kinh doanh của Xí nghiệp Xây lắp Điện – Công ty Điện lực I. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Phạm vi nghiên cứu: Luận văn nghiên cứu những vấn đề có tính chất cụ thể ở tầm vi mô. Mốc thời gian khảo sát từ năm 1999 đến năm 2003. Đối tượng nghiên cứu: Xí nghiệp Xây lắp Điện – Công ty Điện lực I 4. Phương pháp nghiên cứu Ngoài phương pháp chung của khoa học kinh tế, luận văn còn sử dụng phương pháp so sánh, phân tích kinh tế- xã hội, điều tra tổng kết thực tiễn, phương pháp chuyên gia. 5. Những đóng góp của luận văn - Luận văn hệ thống hoá những vấn đề lý luận về cạnh tranh và chiến lược kinh doanh. - Phân tích đánh giá thực trạng, chỉ rõ những thuận lợi, khó khăn, những ưu điểm, khuyết điểm tồn tại cần khắc phục của Xí nghiệp Xây lắp điện- Công ty Điện lực I. - Xây dựng chiến lược cạnh tranh và các giải pháp góp phần thực hiện tốt nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của Xí nghiệp Xây lắp điện. 6. Kết cấu luận văn Ngoài lời mở đầu, kết luận, phụ lục và danh mục tài liệu tham khảo, luận văn được chia làm 3 phần: Phần thứ nhất: Một số vấn đề lý luận cơ bản về chiến lược cạnh tranh Phần thứ hai: Thực trạng sản xuất kinh doanh của ngành Xây lắp điện và công tác xây dựng chiến lược cạnh tranh của Xí nghiệp Xây lắp điện- Công ty Điện lực I Phần thứ ba: Định hướng chiến lược nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của Xí nghiệp Xây lắp điện – Công ty Điện lực I Phần thứ nhất Một số vấn đề lý luận cơ bản về chiến lược cạnh tranh I. Cơ sở lý luận về chiến lược phát triển kinh doanh 1.1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh Nền kinh tế thị trường luôn biến động, doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển đòi hỏi phải luôn thích ứng với những biến động ấy. Các nhà kinh doanh hiện đại cho rằng không thể thích ứng với những với những thay đổi của thị trường nếu như doanh nghiệp không có một chiến lược kinh doanh phát triển. Nếu thiếu một chiến lược kinh doanh đúng đắn doanh nghiệp không thể sản xuất kinh doanh có hiệu quả kinh tế được, thậm chí trong nhiều trường hợp còn dẫn đến phá sản, đóng cửa sản xuất của doanh nghiệp. Có rất nhiều quan niệm về chiến lược kinh doanh: - Quan niệm cổ điển cho rằng: có thể kế hoạch hoá các lợi thế cạnh tranh dài hạn. - Quan điểm tiến hoá cho rằng: Doanh nghiệp là một cơ thể sống phải biết tự điều chỉnh, đấu tranh sinh tồn để thích nghi và tồn tại trong môi trường cạnh tranh. - Quan điểm quá trình: Nhấn mạnh sự tồn tại và sự phát triển của doanh nghiệp là cả một quá trình tích luỹ kinh nghiệm, đấu tranh bằng mọi biện pháp trong đó có các thủ đoạn, mưu mẹo, tuy nhiên để tồn tại lâu dài doanh nghiệp chỉ sử dụng mưu mẹo đó trong trường hợp thật cần thiết. - Quan điểm hệ thống: Quan điểm này cho rằng để có thành công lâu dài doanh nghiệp phải kinh doanh một cách có hệ thống và trong một quá trình lâu dài, từ đó phải có quản lý chiến lược. Vậy chiến lược kinh doanh là sự tập hợp một cách thống nhất các mục tiêu, các chính sách và sự phối hợp hoạt động của một đơn vị kinh doanh trong chiến lược tổng thể nhất định. Chiến lược kinh doanh phản ánh các hoạt động của đơn vị kinh doanh bao gồm quá trình đặt ra mục tiêu và các biện pháp, các phương tiện sử dụng để đạt được mục tiêu đó. Hoạch định chiến lược nhằm giúp các doanh nghiệp đạt được các mục tiêu trước mắt và lâu dài, tổng thể và bộ phận là một điều hết sức quan trọng và cần thiết. Mục đích của việc hoạch định chiến lược kinh doanh là “ Dự kiến tương lai trong hiện tại”. Dựa vào chiến lược kinh doanh các nhà quản lý có thể lập ra các kế hoạch cho các năm kế tiếp nhau. Tuy nhiên trong quá trình đó phải có sự kiểm soát chặt chẽ, hiệu chỉnh trong từng bước đi. Một chiến lược vững mạnh luôn cần đến khả năng quản lý, điều hành linh hoạt, sử dụng các nguồn lực vật chất, tài chính và con người thích ứng. Một chiến lược kinh doanh có thể xem xét ở nhiều góc độ khác nhau nhưng vẫn tập trung chủ yếu vào các câu hỏi sau: Hiện nay doanh nghiệp đang ở đâu? Doanh nghiệp muốn đi đâu và đi đến đó bằng cách nào? 1.2. Vì sao phải xây dựng chiến lược 1.2.1 Ưu điểm - Giúp cho tổ chức thấy rõ được mục đích và hướng đi của mình, giúp cho nhà lãnh đạo, quản lý, xem xét và xác định nên đi theo hướng nào và khi nào đạt đến mục tiêu cụ thể nhất định. - Do điều kiện môi trường luôn biến đổi nhanh nên thường tạo ra những cơ hội và nguy cơ bất ngờ. Vì vậy quản lý chiến lược giúp cho nhà quản lý nhằm vào các cơ hội và nguy cơ trong tương lai để phân tích và dự báo, nhờ đó mà nắm bắt và tận dụng tốt hơn các cơ hội, giảm bớt các rủi ro liên quan đến điều kiện môi trường. - Nhờ quản lý chiến lược mà nhà quản lý sẽ gắn liền các quyết định của mình với điều kiện môi trường liên quan. Do us biến động và tính phức tạp của môi trường ngày càng gia tăng, nhà quản lý cần phải cố gắng chiếm được thế chủ động trong kinh doanh. - Cho phép có những quyết định chính yếu trong việc hỗ trợ tốt hơn các mục tiêu đã thiết lập. - Nó thể hiện sự phân phối hiệu quả thời gian, các nguồn lực mà các cơ hội đã xác định. - Giúp hoà hợp sự ứng xử của các cá nhân với công việc chung. - Khuyến khích suy nghĩ về tương lai. - Cho ta các phương thức hợp tác, hoà giải để xử lý các vấn đề và các cơ hội phát sinh. - Khuyến khích thái độ tích cực với sự đổi mới. - Cho ta một mức kỷ luật và quy cách quản lý doanh nghiệp. Phần lớn các doanh nghiệp đề ra chiến lược đúng thì sẽ đạt được kết quả tốt hơn nhiều so với kết quả họ thực hiện trong điều kiện không có chiến lược. 1.2.2 Nhược điểm - Mất nhiều thời gian, công sức trong việc hoạch định chiến lược - Các kế hoạch chiến lược được lập ra đôi khi mang tính cứng nhắc, trong khi môi trường thường xuyên biến động. Nếu không được bổ sung điều chỉnh kịp thời sẽ ảnh hưởng lớn đến kết quả thực hiện. - Dự báo môi trường dài hạn là vấn đề rất khó khăn, nếu dự báo sai sẽ dẫn đến xây dựng chiến lược sai, chiến lược không đúng sẽ mang lại hậu quả lớn trong quá trình thực hiện. 1.3. Phân loại chiến lược 1.3.1 Phân loại theo phạm vi chiến lược ta có thể chia thành 02 loại: chiến lược chung và chiến lược bộ phận. 1.3.1.1. Chiến lược chung ( chiến lược tổng quát ) Đề cập đến những vấn đề quan trọng lâu dài, quyết định sự sống còn của doanh nghiệp như chiến lược ổn định, chiến lược tăng trưởng, chiến lược thu hẹp hay chiến lược kết hợp... - Chiến lược ổn định là chiến lược mà đặc trưng của nó không có sự thay đổi nào đáng kể, nghĩa là doanh nghiệp trước đây như thế nào thì hiện tại và tương lai nó vẫn vậy, vẫn tiếp tục phục vụ cho những nhóm khách hàng trước đây bằng việc cung cấp những sản phẩm và dịch vụ tương tự, bảo tồn thị phần và duy trì mức lãi suất và mức thu hồi vốn trong quá khứ. - Chiến lược tăng trưởng là chiến lược đi tìm kiếm sự tăng trưởng trong hoạt động của doanh nghiệp, bao gồm: việc tăng doanh thu, tăng nhân lực, tăng thị phần. Và đây cũng là chiến lược mà nhiều doanh nghiệp hiện nay đang theo đuổi. 1.3.1.2. Chiến lược bộ phận chức năng Là chiến lược đề cập đến những vấn đề cụ thể cho từng bộ phận. Thông thường chúng đi sâu vào các vấn đề cụ thể như chiến lược cạnh tranh, chiến lược Marketing mix, chiến lược nguồn nhân lực... 1.3.2 Phân loại theo hướng tiếp cận giành lợi thế cạnh tranh: Có 04 loại 1.3.2.1 Chiến lược tập trung vào những yếu tố then chốt Tư tưởng chỉ đạo của việc hoạch định chiến lược ở đây là không dàn trải các nguồn lực mà tập trung chủ yếu vào các lĩnh vực có ý nghĩa quyết định đối với phát triển sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. 1.3.2.2 Chiến lược dựa trên những ưu thế tương đối Việc hoạch định chiến lược ở đây bắt đầu từ việc phân tích, so sánh sản phẩm hay dịch vụ của mình có chi phí tương đối nhỏ so với đối thủ cạnh tranh. Từ việc tìm ra thế tương đối của mình, doanh nghiệp sẽ dựa vào đó để xây dựng chiến lược kinh doanh. 1.3.2.3 Chiến lược sáng tạo tấn công Để thực hiện chiến lược này thì doanh nghiệp phải nhìn thẳng vào những vấn đề được coi là phổ biến, bất biến để xem xét lại chúng. Cần đặt ra nhiều câu hỏi, những sự nghi ngờ về những vấn đề tưởng như đã kết luận. Từ việc đặt liên tiếp các câu hỏi và sự nghi ngờ bất biến của vấn đề, doanh nghiệp có thể khám phá ra những vấn đề mới mẻ có lợi cho doanh nghiệp và tìm cách phát triển chúng trong chiến lược kinh doanh đặt ra. 1.3.2.4 Chiến lược khai thác các khả năng và tiềm năng Xây dựng chiến lược này dựa trên sự phân tích có hệ thống thông tin nhằm khai thác khả năng có thể có của tất cả các yếu tố khác bao quanh then chốt từ đó tìm cách sử dụng phát huy tối ưu nguồn lực của doanh nghiệp để mang lại hiệu quả kinh doanh cao nhất. 1.4. Các căn cứ để xây dựng chiến lược 1.4.1 Căn cứ vào khách hàng Khách hàng là đối tượng phục vụ mà bất cứ một doanh nghiệp nào cũng đều nhắm tới, vì thế khách hàng là căn cứ cơ sở của chiến lược kinh doanh. Với sự hiện đại hoá của xã hội, nhu cầu sử dụng hàng hoá của những nhóm người này khác với những nhóm người kia vì thế tạo nên những thị trường hiện đại hoá không đồng nhất. Do đó doanh nghiệp phải cần nắm bắt và biết phân loại thị trường, phân loại khách hàng cho phù hợp với những nhóm khách hàng riêng biệt để phục vụ tốt hơn. Có hai cách phân chia thị trường: - Phân chia mục tiêu: Phân khách hàng theo mục đích của khách hàng trong việc sử dụng sản phẩm hay dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp. - Phân theo khả năng đáp ứng cho khách hàng: Cách này dựa vào khả năng và nguồn lực của doanh nghiệp trong việc đáp ứng nhu cầu thị trường. Cách này sẽ giúp doanh nghiệp chọn được thị phần phù hợp nhất với khả năng và nguồn lực của mình. 1.4.2 Căn cứ vào khả năng của doanh nghiệp Doanh nghiệp cần phải dựa vào khả năng của mình để hoạch định chiến lược kinh doanh. Do tiềm lực phát triển của các doanh nghiệp thường vượt lên trên nhu cầu thị trường nên sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng trở nên khốc liệt và gay gắt, xu thế đòi hỏi phân chia thị trường ngày càng trở nên cấp thiết hơn. Để nắm được thị trường thì doanh nghiệp phải chú trọng khai thác triệt để thế mạnh của mình khi xây dựng chiến lược. Phải biết phân bổ nguồn lực của mình một cách hiệu quả. Biết sử dụng cả ba nguồn lực là: Con người, tiền, vật tư sao cho cân đối. Nếu có sự dư thừa hoặc thiếu hụt ở yếu tố nào đó sẽ gây lãng phí do vậy sẽ không khai thác được triệt để khả năng của doanh nghiệp. 1.4.3 Căn cứ vào đối thủ cạnh tranh Khi xây dựng chiến lược kinh doanh phải dựa vào sự so sánh khả năng của doanh nghiệp mình với các đối thủ cạnh tranh khác, từ đó tìm ra lợi thế cho mình. - Lợi thế vô hình: Đó là ưu thế không định lượng được như uy tín, các mối quan hệ của doanh nghiệp, điều kiện, địa điểm kinh doanh, thói quen sử dụng sản phẩm và dịch vụ của khách hàng. - Lợi thế hữu hình: Thường đánh giá qua khối lượng, chất lượng sản phẩm, chi phí sản xuất, vốn đầu tư, giá cả, trình độ quản lý... để so sánh tìm ra được lợi thế của mình. Doanh nghiệp nên sử dụng phương pháp phân chia nhỏ các vấn đề để phân tích, đối chiếu tìm ra những mặt mạnh của mình so với các đối thủ cạnh tranh. 1.5. Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh Để hoạch định chiến lược kinh doanh, thông thường một doanh nghiệp cần phải trải qua ba bước: Chuẩn bị hoạch định chiến lược; Xây dựng các chiến lược kinh doanh; Lựa chọn và quyết định chiến lược. Phân tích chiến lược ( chuẩn bị ) Xây dựng các chiến lược Lựa chọn và quyết định các chiến lược 1.5.1 Phân tích chiến lược 1.5.1.1 Phân tích điểm xuất phát: Phân tích điểm xuất phát là vấn đề quan trọng của tư duy chiến lược. Việc phân tích gây ảnh hưởng và thích nghi với các điều kiện môi trường dự kiến trong tương lai là chìa khoá đảm bảo sự thành công cho doanh nghiệp. Nhà quản trị muốn đưa ra những quyết định chính xác thì phải nhờ vào các thông tin thích hợp, chính xác. Công việc thu nhập và xử lý thông tin phải dựa vào tập hợp các nguyên tắc, kỹ năng và phương pháp được mô tả rõ ràng. Nhờ đó con người và thiết bị thực hiện việc thu thập và phân tích dữ liệu nhằm tạo ra những thông tin cần thiết cho nhà hoạch định chiến lược. 1.5.1.2 Phân tích môi trường kinh doanh: Công tác hoạch định chiến lược được thực hiện tốt hay không tốt là tuỳ thuộc vào những hiểu biết đầy đủ về môi trường mà doanh nghiệp đang hoạt động. Môi trường hoạt động của doanh nghiệp gồm có 4 loại sau: Môi trường vĩ mô-Môi trường quốc tế và môi trường kinh tế quốc dân; Môi trường vi mô và môi trường nội bộ. Các mức độ điều kiện môi trường và mối tương quan của chúng được thể hiện qua sơ đồ 1. a. Môi trường Vĩ mô Việc phân tích môi trường Vĩ mô giúp doanh nghiệp trả lời một phần cho câu hỏi: Doanh nghiệp phải đối phó với cái gì? Mặc dù có nhiều vấn đề khác nhau về môi trường Vĩ mô có thể xét tới, nhưng nổi lên có 5 yếu tố quan trọng bao trùm, đó là yếu tố kinh tế, chính phủ, chính trị và luật pháp, văn hoá xã hội, tự nhiên và công nghệ. Mỗi yếu tố kể trên có ảnh hưởng tới doanh nghiệp một cách độc lập hoặc trong mối liên kết với các yếu tố khác. Ta lần lượt nghiên cứu từng yếu tố: * Yếu tố kinh tế: Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng to lớn tới các doanh nghiệp trên mọi mặt hoạt động SXKD. Những ảnh hưởng kinh tế then chốt bao gồm các yếu tố sau: Lãi suất ngân hàng, tỷ lệ lạm phát, giai đoạn trong chu kỳ kinh tế, cán cân thanh toán, chính sách tiền tệ, chính sách thuế, mức độ thất nghiệp, thu nhập trên đầu người... Mỗi yếu tố kinh tế nói trên đều có thể có cơ hội hay là nguy cơ đối với doanh nghiệp. Việc phân tích các tác lực kinh tế giúp các nhà QTCL tiến hành dự báo kinh tế, là cơ sở để dự báo ngành kinh doanh và tiếp theo là dự báo mại vụ của doanh nghiệp. Sơ đồ 1: Môi trường hoạt động của doanh nghiệp Môi trường quốc tế 1. Các yếu tố kinh tế 4. Các yếu tố chính trị 2. Các yếu tố tự nhiên 5. Các yếu tố văn hoá - xã hội 3. Các yếu tố công nghệ Môi trường kinh tế quốc dân 1. Các yếu tố kinh tế 2. Các yếu tố chính phủ và chính trị 3. Các yếu tố xã hội 4. Các yếu tố tự nhiên 5. Các yếu tố công nghệ Môi trường ngành kinh doanh 1. Các đối thủ cạnh tranh 2. Khách hàng 3. Người cung ứng vật liệu 4. Các đối thủ tiềm ẩn 5. Hàng thay thế Hoàn cảnh nội bộ 1. Nguồn nhân lực 2. Nghiên cứu và phát triển 3. Sản xuất 4. Tài chính kế toán 5. Marketing 6. Nề nếp tổ chức 7. Hệ thống thông tin * Yếu tố thể chế và pháp lý, chính phủ, chính trị Các thể chế pháp lý ( chính sách, quy chế, định chế, luật lệ, chế độ đãi ngộ, thủ tục, quy định... của Chính phủ đề ra ), mức độ ổn định chính trị, tính bền vững của Chính phủ đều là những yếu tố môi trường có thể tạo cơ hội hay nguy cơ ảnh hưởng lớn tới sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Để đảm bảo sự tồn tại các doanh nghiệp phải làm các công tác dự báo về sự thay đổi thể chế pháp lý của chính phủ, sự bất ổn định về chính trị, đôi khi phải đi trước một bước trên cơ sở phân tích quy luật đề ra các biện pháp phòng ngừa. Dự báo chính trị là đặc biệt quan trọng đối với các công ty muốn vươn ra thị trường quốc tế. * Yếu tố xã hội Các yếu tố xã hội như tỷ lệ tăng dân số, cơ cấu dân số, xu hướng nhân chủng học, sở thích vui chơi giải trí, chuẩn mực đạo đức, phong tục tập quán, tôn giáo, cộng đồng kinh doanh....đều có tác động tới mọi hoạt động của doanh nghiệp, đặc biệt là công tác tiêu thụ. Các yếu tố XH học thường biến đổi hoặc tiến triển chậm đôi khi khó nhận biết nên các doanh nghiệp thường ít quan tâm trong công tác dự báo. Tuy nhiên nếu “lãng quên” chúng thì doanh nghiệp sẽ mất cơ hội hoặc bị nguy cơ đe doạ trong hoạt động tương lai. * Yếu tố tự nhiên Các yếu tố tự nhiên như các vấn đề ô nhiễm môi trường, nguồn năng lượng và tài nguyên thiên nhiên ngày càng khan hiếm và bị khai thác bừa bãi...buộc các giới chức hữu quan và các doanh nghiệp phải quan tâm tới việc tìm những biện pháp cứu vãn trước khi quá muộn. Vấn đề hiểm hoạ về môi trường tự nhiên hiện nay đang được thế giới nói chung, Việt Nam nói riêng đặc biệt quan tâm. Sự phát triển của các ngành công nghiệp càng tăng trưởng bao nhiêu thì nguy cơ làm ô nhiễm môi trường cành lớn bấy nhiêu. Dư luận xã hội càng ngày càng đòi hỏi các nhà sản xuất phải chú trọng tới các biện pháp chống ô nhiễm môi trường. Chính vì vậy bảo vệ môi trường là một chính sách bắt buộc các doanh nghiệp phải đưa vào chương trình hành động của mình. Vấn đề tài nguyên ngày càng khan hiếm đòi hỏi các doanh nghiệp phải tính tới việc chọn lựa tài nguyên thay thế, cũng như tổ chức quản lý, áp dụng công nghệ tiên tiến để nhằm mục đích tiết kiệm, sử dụng tài nguyên một cách hợp lý. * Yếu tố công nghệ Ngày nay những thay đổi và phát minh kỹ thuật mang lại những đổi thay to lớn như kỹ thuật siêu dẫn, kỹ thuật công nghệ tin học, kỹ thuật công nghệ sinh học...Việc thay đổi nhanh chóng đó làm cho tuổi đời của công nghệ tiên tiến ra đời tạo ra cơ hội cũng như nguy cơ đối với các doanh nghiệp. Các doanh nghiệp phải cảnh giác mỗi khi một công nghệ mới ra đời, nó có thể làm cho sản phẩm của họ trở nên lạc hậu một cách trực tiếp hay gián tiếp. Để hạn chế những nguy cơ bị tụt hậu về công nghệ và chớp được những cơ hội để phát triển kinh doanh, các doanh nghiệp cần phải luôn đánh giá tính hiệu quả của công nghệ đang có và luôn luôn theo sát thị trường công nghệ ở bên ngoài để có biện pháp đối phó. b. Môi trường tác nghiệp ( Vi mô ) Môi trường tác nghiệp bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoại cảnh của doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành kinh doanh đó. Có 5 yếu tố cơ bản ảnh hưởng lớn tới hoạt động của doanh nghiệp, mối quan hệ giữa các yếu tố được thể hiện qua sơ đồ 2. Nhiệm vụ của các chiến lược gia là phân tích các yếu tố chủ yếu đó để xác định các nguy cơ và cơ hội nào có thể tác động đến doanh nghiệp. Tác giả Micheal E. Porter cho rằng áp lực của các yếu tố này càng mạnh thì khả năng sinh lời và tăng giá hàng của các doanh nghiệp cùng ngành càng bị hạn chế. Theo ông, mỗi một tác lực cạnh tranh mạnh đều dẫn tới nguy cơ làm giảm lợi nhuận. Trên quan điểm CLKD, các nhà chiến lược cần xem xét các tác lực một cách cẩn thận, chú trọng nhiều tới nguy cơ trước khi khai thác cơ hội. Sơ đồ 2: Sơ đồ môi trường tác nghiệp Các đối thủ tiềm ẩn Các đối thủ cạnh tranh trong ngành Sự tranh đua giữa các doanh nghiệp có trong ngành Khách hàng Người cung cấp Hàng thay thế Nguy cơ có các đối thủ cạnh tranh mới Khả năng yêu cầu của người mua hàng Khả năng ép giá của người cung cấp Nguy cơ do các sản phẩm và dịch vụ thay thế * Đối thủ tiềm ẩn Đối thủ tiềm ẩn bao gồm các Công ty hiện nay chưa có mặt trong môi trường cạnh tranh của ngành nhưng vẫn có khả năng cạnh tranh trong tương lai. Nguy cơ ĐTCT mới hội nhập vào trong ngành là sự đe doạ làm mất thị phần và giảm lợi nhuận của doanh nghiệp. Điều này buộc doanh nghiệp phải phân tích dự đoán và có chiến lược để ứng phó. Khả năng cạnh tranh của đối thủ tiềm năng được đánh giá qua ý niệm rào cản ngăn chặn sự ra nhập vào ngành kinh doanh (entry barrier ). “ Rào cản” bao hàm ý nghĩa một doanh nghiệp cần phải tốn kém rất nhiều mới có thể tham gia vào một ngành nghề kinh doanh nào đó. Phí tổn càng cao thì rào cản cũng cao tương ứng và ngược lại. Đó có thể ngăn chặn được việc ra nhập ngành của các đối thủ cạnh tranh mới. Doanh nghiệp phải tạo cho mình một hàng rào hợp pháp để ngăn chặn. Theo nhà kinh tế học Joe Bain (trang 65 Strategic Management 1989 - Charler W L. Hill ) “ Rào cản“ nguy cơ nhập cuộc bao gồm loại chính sau đây: - Tính kinh tế nhờ quy mô sản xuất: được coi là có hiệu quả giảm phí do sản xuất đại trà những sản phẩm đã được tiêu chuẩn hoá, do giá trị triết khấu với số lượng lớn vật tư, nguyên vật liệu, do chi phí quảng cáo đại trà, do chi phí tiền công thấp nhờ nhờ làm loạt lớn...Nếu tổng gộp lại các thuận lợi giảm phí này là đáng kể thì các doanh nghiệp có nhiều lợi thế để cản trở các đối thủ tiềm năng tham gia cạnh tranh công khai. - Sự trung thành của khách hàng với các nhãn hiệu SP và doanh nghiệp có vị thế uy tín vững vàng hoặc đã đứng vững: Thường các doanh nghiệp này có ưu thế cạnh tranh về chất lượng sản phẩm, về dịch vụ sau bán hàng hoặc khả năng chuyên biệt hoá sản phẩm. Sự trung thanh với nhãn hiệu của khách hàng là rào cản hữu hiệu khiến các doanh nghiệp tiềm năng khó có thể giành giật được thị trường. - Lợi thế tuyệt đối về giá thành: Có thể là do trình độ công nghệ cao, kinh nghiệm lâu năm, sở hữu bản quyền công nghệ, các phát minh sáng chế, chi phí lao động và nguyên vật liệu thấp hơn, trình độ quản lý tốt...Với ưu thế này doanh nghiệp đã có thế vững vàng, điều này làm cho các đối thủ tiềm năng khó có thể cạnh tranh. Tuy nhiên các “ Rào cản “ bản thân nó cũng có những hạn chế, cụ thể: - Rào cản có thể bị vô hiệu hoá do những sáng tạo, đổi mới về sản phẩm và quy trình dẫn đến một công nghệ mới. - Việc theo đuổi sự giảm chi phí thông qua kinh nghiệm có thể cuốn sự chú ý chênh lệch khỏi những phát triển của thị trườnghoặc có thể che mờ khả năng chấp nhận công nghệ mới. - Việc theo đuổi chi phí thấp thông qua kinh nghiệm có thể thay đổi bằng các rào cản khác như tính dị biệt của sản phẩm hoặc tính tiên tiến của công nghệ. * Sản phẩm thay thế Là sản phẩm của các ĐTCT trong cùng ngành hoặc các ngành hoạt động kinh doanh cùng chức năng đáp ứng nhu cầu tiêu dùng giống nhau của khách hàng. Ví dụ do giá cà phê cao người ta có thể thay thế bằng cách uống trà, khi thời tiết lạnh người ta uống rượu thay cho uống bia...Sự hiện hữu của các sản phẩm thay thế ngày càng đa dạng tạo thành nguy cơ cạnh tranh giá cả làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp một cách đáng kể. Để giảm sức ép của nguy cơ này, các doanh nghiệp cần phải nghiên cứu kỹ khuynh hướng giá cả mới của các sản phẩm thay thế và dự báo sự phát triển của chúng trong tương lai. Các sản phẩm thay thế mới thường là kết quả của sự bùng nổ công nghệ. Muốn đạt được ưu thế cạnh tranh các doanh nghiệp phải dành nguồn lực để vận dụng công nghệ mới vào SXKD, trên cơ sở thực hiện chiến lược R&D. * Sự ép giá của các nhà cung cấp Nhà cung cấp là những khách hàng cung cấp “ đầu vào “ cho các quá trình sản xuất như nguyên vật liệu,trang thiết bị, vốn, lao động , tư vấn, dịch vụ quảng cáo, vận chuyển...Các nhà cung cấp có thế mạnh sẽ trở thành nguy cơ khi họ đòi nâng giá và sử dụng các biện pháp để ép doanh nghiệp phải trả giá cao hoặc cho họ giảm chất lượng sản phẩm cung cấp, giảm dịch vụ đi kèm. Trái lại các nhà cung cấp có vị thế thường đem lại cho doanh nghiệp có hội đạt lợi thế cạnh tranh về giá cả hoặc chất lượng sản phẩm trên thị trường. Khách hàng sẽ có thế mạnh khi bán hàng trong các trường hợp sau: - Khi ít người cung cấp trên thị trường buộc doanh nghiệp phải lựa chọn họ - Khi doanh nghiệp ở vào vị trí không quan trọng đối với nhà cung cấp, họ sẽ không bị lệ thuộc, không chịu áp lực giảm giá hoặc phải cải thiện chất lượng sản phẩm cung cấp. - Nhà cung cấp có ưu thế về chuyên biệt hoá sản phẩm cung cấp khiến công ty không có sự lựa chọn. - Khi nhà cung cấp tiến hành chiến lược hội nhập dọc thuận chiều vì vậy họ sẽ trở thành ĐTCT đối với doanh nghiệp. - Khi doanh nghiệp không có khả năng thực hiện chiến lược hội nhập dọc ngược chiều để tránh áp lực của nhà cung cấp. Để giảm nguy cơ mặc cả của nhà cung cấp, doanh nghiệp cần thiết lập mối quan hệ lâu dài theo nguyên tắc đôi bên cùng có lợi hoặc tích cực tìm kiếm nguồn cung cấp đa dạng khác. Khi chọn lựa nhà cung cấp, cần phải có sự phân tích dựa vào các thành tích trong quá khứ, phẩm chất đạo đức, uy tín, tiềm lực tài chính...để tránh các rủi ro tới mức thấp nhất. * Sự mặc cả của khách hàng mua sản phẩm Khách hàng là những người mua sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp, là nhân tố quan trọng đối với hoạt động SXKD. Sự tín nhiệm của khách hàng là tài sản có giá trị nhất của hãng. Sự tín nhiệm đó đạt được do DN biết thoả mãn tốt hơn các nhu cầu và thị hiếu của khách hàng so với các ĐTCT. Bản chất của người mua là mong muốn mua được rẻ vì vậy họ luôn có xu hướng đòi giảm giá, đòi hỏi chất lượng cao, có nhiều dịch vụ kèm theo hơn và làm cho các ĐTCT chống lại nhau. Tất cả các điều này làm tổn hại đến lợi nhuận của doanh nghiệp. Khách hàng có ưu thế mạnh trong mặc cả khi họ có các điều kiện: - Lượng hàng mà họ mua chiếm một tỷ trọng lớn trong tổng số sản phẩm mà doanh nghiệp làm ra. - Việc chuyển sang mua hàng của người khác không gây tốn kém. - Người mua đưa ra tín hiệu đe doạ là sẽ sử dụng chiến lược hội nhập ngược với các khách hàng cung ứng. - Sản phẩm của người bán ít ảnh hưởng tới chất lượng sản phẩm của người mua. Để thoả mãn nhu cầu khách hàng và đem lại lợi nhuận, cần thiết phải phân loại khách hàng trên cơ sở các yếu tố địa lý, nhân khẩu học, thái độ, tâm lý...Từ đó phân tích hoạch định chiến lược Marketing - Mix * Đối thủ cạnh tranh ĐTCT là các công ty hiện đang hoạt động cùng ngành kinh doanh với doanh nghiệp có vị thế vững vàng trên thị trường, là áp lực mạnh nhất đối với các doanh nghiệp vì họ đều mong muốn tăng lợi nhuận cho công ty của mình. Tuy nhiên do nhu cầu thị trường có hạn, trong khi số doanh nghiệp tham gia vào ngành ngày càng đông, buộc họ phải cạnh tranh với nhau để giành thị trường, duy trì sự tồn tại và liên tục phát triển. Các ĐTCT thường sử dụng các chiến thuật như cạnh tranh về giá, các cuộc chiến về quảng cáo, giới thiệu sản phẩm và tăng cường các dịch vụ. Do vậy việc nắm bắt, hiểu biết về chiến lược hiện tại và tương lai của đối thủ cạnh tranh để có những đối pháp thích hợp nhằm giành thắng lợi trong cạnh tranh là việc hết sức quan trọng. Những vấn đề cần quan tâm phân tích đó là: Công nghệ, vốn, nhân lực và chính sách Marketing nói chung của đối thủ cạnh tranh so với doanh nghiệp, từ đó phát huy được những lợi thế và hoàn thiện những điểm yếu của mình làm đối thủ không thể theo kịp. Mức độ cạnh tranh được thể hiện qua 3 nhân tố sau đây: - Cơ cấu cạnh tranh: là sự phân bố số lượng và tầm cỡ của các công ty cạnh tranh trong cùng một ngành kinh doanh. Các cơ cấu cạnh tranh khác nhau sẽ tạo ra phương cách cạnh tranh với tính chất khác nhau thay đổi từ phân tán tới hợp nhất. - Tình hình nhu cầu thị trường: Nhu cầu thị trường luôn luôn là một yếu tố chi phối mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành. Nhu cầu thị trường tăng làm giảm áp lực cạnh tranh vì mỗi doanh nghiệp đều có “ sân” của mình để phát triển và là cơ hội hàng đầu để mở rộng thị trường. Ngược lại khi nhu cầu thị trường có khuynh hướng giảm sút là nguy cơ đáng kể buộc doanh nghiệp phải tìm mọi cách chống chọi để bảo vệ thu nhập và thị phần của họ. - Rào chắn ngăn chặn doanh nghiệp ra khỏi ngành: Khi hoạt động trong một ngành nào đó không còn thuận lợi, sự cạnh tranh về giá cả ngày cành gay gắt, càng sản xuất cành lỗ vốn, doanh nghiệp có xu hướng rút khỏi ngành, nhưng điều này không dễ dàng vì họ sẽ bị mất mát khá nhiều, đó là các tài sản chuyên môn hoá ở mức cao hoặc lỗi thời khó chuyển nhượng, nếu có chuyển nhượng thì chi phí thu hồi thấp, do nghĩa vụ đạo lý và pháp lý đối với khách hàng, với nhân viên, với chủ nợ, do các trở lực về tinh thần như lòng tự hào, tên tuổi của doanh nghiệp hoặc do mức hội nhập theo chiều dọc quá cao. c. Tình hình nội bộ Đánh giá hoàn cảnh nội bộ là một hoạt động thiết yếu trong việc xác định những điểm mạnh, điểm yếu bên trong doanh nghiệp. Từ đó kết hợp với việc tìm ra những nguy cơ, cơ hội chính qua việc phân tích các yếu tố ngoại vi để xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp. Những nguồn lực nội bộ của doanh nghiệp bao gồm nguồn tài nguyên, nhân lực, sản xuất, nghiên cứu phát triển, tài chính kế toán, Marketing, quản lý và hệ thống mạng thông tin. * Sản xuất Sản xuất là chức năng gắn liền với việc chế tạo ra sản phẩm, một trong những lĩnh vực hoạt động chính yếu của doanh nghiệp, vì vậy nó có ảnh hưởng mạnh mẽ đến khả năng đạt đến thành công của doanh nghiệp. Khâu sản xuất hoạt động tốt có nghĩa là nó đảm bảo cung cấp đầy đủ các sản phẩm theo yêu cầu với chất lượng tốt và giá thành tương đối thấp. Điều này sẽ kích thích việc tiêu thụ sản phẩm của bộ phận Marketing, tiết kiệm nguồn tài chính, ảnh hưởng tới nhiều mặt của công tác quản lý nhân lực ( nângcao tiền lương, tạo công ăn việc làm ...) Ngược lại khi sản xuất kém hiệu quả thì hàng hoá sẽ không bán được, làm thất thoát tài chính và gây thái độ thờ ơ trong CBCNV. * Tài chính kế toán: là điều kiện tài chính được xem là phương pháp đánh giá vị trí cạnh tranh tốt nhất của doanh nghiệp và là điều kiện thu hút các nhà đầu tư. Vấn đề tài chính và các mục tiêu, chiến lược tổng quát có sự gắn bó mật thiết với nhau vì mọi kế hoạch và quyết định chiến lược đều liên quan._. tới nguồn vốn cần phải được phân tích dưới lăng kính tài chính. Để hình thành hiệu quả các chiến lược cần xác định những điểm mạnh và điểm yếu về tài chính của tổ chức như khả năng thanh toán, đòn cân nợ, vốn luân chuyển, lợi nhuận, sử dụng vốn, lượng tiền mặt...làm cho các chiến lược khả thi hơn. * Nguồn nhân lực Nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành công của doanh nghiệp, là nguồn tài nguyên lớn nhất và quý hiếm nhất. Thực tế đã chứng minh nhiều doanh nghiệp có cơ sở vật chất tốt , có máy móc hiện đại ...nhưng do quản lý kém, thiếu người có trình độ sử dụng nên việc sản xuất kém hiệu quả. Việc quản trị nguồn nhân lực ngày càng được quan tâm nghiên cứuvà phân tích cặn kẽ. Nhiều doanh nghiệp xem đây là là chức năng quản lý cốt lõi giữ vai trò quan trọng nhất trong tiến trình QTCL. Các yếu tố nhân lực chủ yếu cần xem xét bao gồm: các vấn đề về năng lực của bộ máy lãnh đạo, trình độ chuyên môn, tay nghề và tư cách đạo đức của CBCNV, kinh nghiệm, các chính sách cán bộ có hiệu quả hay không? Các chính sách khuyến khích để động viên nhân viên hoàn thành tốt nhiệm vụ... * Nề nếp tổ chức quản lý Nề nếp là tổng hợp kinh nghiệm, cá tính và bầu không khí của tổ chức mà khi liên kết với nhau tạo thành sức mạnh nội lực để hoàn thành công việc. Mỗi doanh nghiệp đều có một nề nếp tổ chức quản lý định hướng cho phần lớn công việc của mình. Nề nếp đó có thể là nhược điểm gây cản trở cho việc hoạch định và thực hiện chiến lược hoặc là ưu điểm thúc đẩy các hoạt động đó. Các doanh nghiệp có nê nếp tổ chức quản lý mạnh, tích cực có cơ hội thành công hơn so với các doanh nghhiệp có nề nếp yếu kém hoặc tiêu cực. Vì vậy đối với doanh nghiệp điều hết sức là phải xây dựng một nề nếp tốt để khuyến khích nhân viên tuân theo các nội quy lao động và linh hoạt, chủ động sáng tạo trong công việc, quan tâm đến môi trường bên ngoài. Cần phải xem xét tới các vấn đề về nề nếp tổ chức quản lý sau đây: Uy tín và thể diện của doanh nghiệp, cơ cấu tổ chức bộ máy, trình độ, năng lực, phong cách quản lý và tầm nhìn của cán bộ lãnh đạo, hệ thống thông tin quản lý và hỗ trợ ra quyết định, hệ thống kiểm tra, kiểm soát... * Marketing Marketing có thể được mô tả như một quá trình xác định, dự báo, thiết lập và thoả mãn những yêu cầu mong muốn của người tiêu dùng đối với sản phẩm và dịch vụ Marketing là khâu then chốt, là chìa khoá mở cửa để đi tới thành côngcủa mọi doanh nghiệp trong cơ chế thị trường hiện nay. Marketing bao gồm chín chức năng cơ bản ( theo Joel Evans và Barry Berman ): Phân tích khách hàng, mua sắm vật tư, bán thành phẩm, hoạch định sản phẩm và dịch vụ, định giá, phân phối nghiên cứu thị trường, phân tích cơ hội và trách nhiệm đối với xã hội. Để đánh giá sự mạnh yếu của công tác Marketing của một doanh nghiệp cần xem xét các yếu tố mức đa dạng, chất lượng, uy tín của sản phẩm, hình thức bao gói, dịch vụ sau bán hàng, thị phần, kênh phân phối, cách tổ chức bán hàng, chính sách giá, các chính sách hỗ trợ và xúc tiến bán hàng, hiệu quả của công tác quảng cáo, công tác nghiên cứu thị trường, mạng lưới tình báo Marketing... * Nghiên cứu và phát triển ( R & D ) Trong tất cả các chức năng kinh doanh, việc đầu tư vào R&D thường sản sinh ra các kết quả ngoạn mục nhất. Chiến lược R &D mang tính chất sống còn đối với các doanh nghiệp hiện nay và trong tương lai. Chất lượng của sự nỗ lực R&D có thể giúp cho doanh nghiệp đứng vững và phát triển trong ngành kinh doanh, ngược lại làm cho doanh nghiệp tụt hậu so với các hãng khác trong các lĩnh vực sản phẩm mới, chất lượng sản phẩm, kiểm soát giá thành và công nghệ sản xuất. Trình độ, năng lực khoa học chưa đủ cơ sở cho R&D phát triển tốt mà đòi hỏi các bộ phận R&D phải thường xuyên theo dõi các thông tin về đổi mới công nghệ liên quan tới quy trình sản xuất, sản phẩm và nguyên vật liệu ở môi trường bên ngoài. Sự trao đổi thông tin một cách hữu hiệu giữa bộ phận R&D với các lĩnh vực hoạt động khác, đặc biệt là công tác Marketing có ý nghĩa hết sức quan trọng đảm bảo sự thành công của doanh nghiệp 1.5.2 Xây dựng chiến lược Khi xây dựng chiến lược kinh doanh phải chú ý các điểm sau: Chiến lược kinh doanh phải gắn với thị trường, cần xem xét kỹ đến các vùng an toàn trong kinh doanh, hạn chế rủi ro ở mức tối thiểu, cần xác định mục tiêu then chốt, vùng kinh doanh chiến lược và những điều kiện cơ bản để đạt được mục tiêu đó. Chiến lược kinh doanh phải thể hiện sự kết hợp hài hoà giữa hai loại chiến lược: chiến lược kinh doanh chung và chiến lược kinh doanh bộ phận, chiến lươc phải thể hiện được mục tiêu cụ thể, có tính khả thi với mục đích, đạt hiệu quả tối đa trong sản xuất kinh doanh. 1.5.3 Nội dung cơ bản của chiến lược Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là chương trình hành động để đạt được những mục tiêu cụ thể của doanh nghiệp như: tăng trưởng, thị trường tiêu thụ, loại sản phẩm, hiệu quả sử dụng vốn... Chương trình hành động vạch ra hướng đi cho hoạt động của doanh nghiệp đạt hiệu quả, còn kế hoạch đặt ra cụ thể các chỉ tiêu và biện pháp phải thực hiện để đạt mục đích đó. Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được xây dựng trên những căn cứ khác nhau nhưng đều bao gồm hai bộ phận: Chiến lược tổng quát và chiến lược bộ phận. 1.5.3.1 Nội dung chiến lược tổng quát Chiến lược tổng quát có nhiệm vụ xác định cách đi và hướng đi tới những mục tiêu chủ yếu như nhịp độ tăng trưởng của sản phẩm, lợi nhuận, thị phần, công nghệ... có thể chia mục tiêu trên thành ba loại: a. Khả năng sinh lời: Với mục đích tối đa hoá lợi nhuận do vậy khả năng sinh lời của đồng vốn hoặc tổng chi phí và tổng lợi nhuận trong thời gian nhất định phải là mục tiêu chủ yếu của chiến lược kinh doanh. b. Thế lực trên thị trường: Trong thị trường cạnh tranh thì thế lực của doanh nghiệp được đo bằng thị phần mà doanh nghiệp chiếm được hay tỷ trọng hàng hoá, dịch vụ của doanh nghiệp so với tổng hàng hoá, dịch vụ cùng loại được cung cấp trên thị trường, uy tín của doanh nghiệp, mức độ phụ thuộc của doanh nghiệp khác... c. An toàn trong kinh doanh: Để thu được cao doanh nghiệp có thể xây dựng những chiến lược kinh doanh hết sức táo bạo, chiến lược càng táo bạo thì mức độ rủi ro càng cao. Có rất nhiều nguyên nhân dẫn đến rủi ro như: thiếu thông tin cần thiết, không đủ khả năng phân tích thông tin, vội vã tiến hành khi chưa đến thời có... Khi xây dựng chiến lược kinh doanh người ta luôn phải chú ý đến những biện pháp phòng ngừa. Có ba biện pháp phòng ngừa là: đa dạng hoá sản phẩm dịch vụ, mua bảo hiểm, thường xuyên cập nhật và phân tích hoạt động kinh doanh của đơn vị. 1.5.3.2 Nội dung chiến lược bộ phận: Trên cơ sở chiến lược tổng quát doanh nghiệp xúc tiến việc xây dựng chiến lược bộ phận. Nếu không có các chiến lược bộ phận thì chiến lược tổng quá chỉ là mong đợi. Chiến lược bộ phận bao gồm những loại chiến lược chủ yếu sau: chiến lược cạnh tranh, chiến lược Marketing mix, chiến lược nguồn nhân lực, chiến lược công nghệ... 1.5.4 Lựa chọn và quyết định chiến lược kinh doanh Để lựa chọn được chiến lược kinh doanh đúng đắn cần phải xác định rõ ràng những lợi thế, những điểm bất lợi và các cân đối, những chi phí và lợi ích thậm chí cả rủi ro của từng chiến lược một, trên cơ sở đó cân nhắc và quyết định những chiến lược kinh doanh đáp ứng tốt nhất các mục tiêu chiến lược đã đề ra của doanh nghiệp. Muốn có một chiến lựoc đúng đắn phải qua các bước thẩm định, đánh giá sau: 1.5.4.1. Nguyên tắc thẩm định đánh giá chiến lược - Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo mục tiêu bao trùm của doanh nghiệp: trong kinh doanh có nhiều mục tiêu, các chiến lược kinh doanh khác nhau về số lượng và mức độ các mục tiêu nhưng không thể khác mục tiêu bao trùm và đây là đích cần đạt tới cho dù đường đi không giống nhau. - Chiến lược kinh doanh phải khả thi: Nguyên tắc này cần đảm bảo cho các chiến lược được lựa chọn tránh được những sai lầm, không sát thực tế, vượt khỏi khả năng của doanh nghiệp. - Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo mối quan hệ biện chứng giữa doanh nghiệp và thị trường là quan hệ lợi ích: Mối quan hệ giữa doanh nghiệp và thị trường là mối quan hệ giữa nhà sản xuất và người tiêu dùng, giữa người mua và người bán. Chiến lược kinh doanh không nên nghiêng về một phía mà phải tôn trọng và bảo vệ lợi ích của cả hai bên đảm bảo nguyên tắc thu đủ bù đắp chi phí và có lãi hợp lý khuyến khích phát triển sản phẩm, dịch vụ. 1.5.4.2. Tiêu chuẩn thẩm định và đánh giá chiến lược - Tiêu chuẩn định lượng: Như khối lượng hàng bán, thị phần, tổng doanh thu, tổng lợi nhuận. Khi xác định tiêu chuẩn định lượng của doanh nghiệp thường sử dụng chỉ tiêu về khả năng bán hàng, số lượng sản phẩm, dịch vụ, khả năng sinh lợi chắc chắn và khả năng đáp ứng. - Các tiêu chuẩn định tính: Không phải chiến lược nào cũng có thể xác định được bằng định lượng, do đó bên cạnh các tiêu chuẩn định lượng ta phải đánh giá thêm bằng các chi tiêu. Nhiều nhà doanh nghiệp coi trọng và lựa chọn thế lực doanh nghiệp trên thị trường,độ an toàn trong kinh doanh và sự thích nghi của chiến lược với thị trường. 1.5.4.3. Phương pháp lựa chọn và quyết định chiến lược Khi lựa chọn chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp cần xem xét những vấn đề sau: - Nhận biết chiến lược hiện thời của doanh nghiệp nhằm xem xét vị trí hiện tại của mình và các chiến lược mà doanh nghiệp đang theo đuổi. - Xem xét lại các kết quả của các kỹ thuật phân tích chiến lược (Ma trận B.C.G, ma trận SWOT, ma trận vị trí chiến lược...) - Xem xét các yếu tố chính có ảnh hưởng trực tiếp đến chiến lược. - Tổ chức thảo luận và góp ý kiến đối với các quản trị viên và nhân viên trong doanh nghiệp. - Không nên sử dụng 1 loại chiến lược duy nhất trong doanh nghiệp mà cũng không nên coi chiến lược được lựa chọn đã hoàn chỉnh và tối ưu nhất, mà nó chỉ là chiến lược phù hợp nhất đối với doanh nghiệp trong hoàn cảnh nhất định. Trong điều kiện của nước ta hiện nay, việc nghiên cứu một số kinh nghiệm của các doanh nghiệp nước ngoài trong lĩnh vực xây dựng chiến lược kinh doanh sẽ góp phần làm cho việc phổ biến, vận dụng quản lý chiến lược thuận lợi và có kết quả hơn. a. Các công cụ kỹ thuật phục vụ quy trình ra quyết định chiến lược Một doanh nghiệp khi tham gia vào hoạt động trong một ngành kinh doanh nào sẽ gặp vô vàn những khó khăn, thuận lợi mang tính chủ quan và khách quan. Tất nhiên sẽ không có một doanh nghiệp nào cũng có thể nhận ra và đủ nguồn lực để khắc phục mọi nguy cơ cũng như theo đuổi mọi cơ hội xuất hiện trong môi trường hoạt động của mình. Vấn đề đặt ra ở đây là làm thế nào để nhận biết chính xác những cơ hội và nguy cơ chính, đánh giá đúng tiềm năng có thể để lựa chọn cho mình con đường tối ưu nhất để tiến tới cái đích đã đề ra. Các công cụ kỹ thuật quan trọng để hình thành một chiến lược có thể hợp nhất thành một quy trình lựa chọn gồm 3 giai đoạn được mô tả theo mô hình sau: Giai đoạn 1: Giai đoạn nhập vào Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE Ma trận hình ảnh cạnh tranh Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE Giai đoạn 2: Giai đoạn kết hợp Ma trận mối nguy cơ- cơ hội- mặt mạnh, yếu (SWOT) Ma trận vị trí chiến lược và hành động (SPACE) Ma trận chiến lược chính Giai đoạn 3: Giai đoạn quyết định Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng (QSPM) a.1. Giai đoạn 1 Các công cụ kỹ thuật sử dụng trong giai đoạn này là ma trận yếu tố bên ngoài EFE, ma trận các yếu tố bên trong IFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh nhằm xác định các nhân tố môi trường nội vi và ngoại vi chính có ảnh hưởng lớn tới hoạt động SXKD của doanh nghiệp. 1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE Để xây dựng được ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE trước tiên ta phải xây dựng ma trận cơ hội và nguy cơ nhằm tuyển chọn ra các yếu tố chính có ảnh hưởng đến sự sống còn trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Ma trận cơ hội: Phân loại các cơ hội theo thứ tự ưu tiên trên cơ sở xác định mức độ tác động của mỗi cơ hội đối với doanh nghiệp và và xác xuất mà doanh nghiệp có thể tranh thủ được cơ hội đó. Nếu xác suất cơ hội có thể tính được và tác động tài chính của cơ hội đó có thể dự báo được thì doanh nghiệp có thể vận dụng khái niệm kỳ vọng để đặt cơ hội đó vào một ô ma trận. Các doanh nghiệp thường tranh thủ các cơ hội nằm ở ô phía trên bên trái có mức độ ưu tiên cao. Các cơ hội có mức ưu tiên trung bình và thấp chỉ tận dụng khi có đủ điều kiện nguồn lực. Hình 1: Ma trận cơ hội Tác động của cơ hội Xác suất để doanh nghiệp có thể tranh thủ cơ hội Cao Trung bình Thấp Cao 06 03 Trung bình 01 02 04 Thấp 05 = Ưu tiên cao = Trung bình = Ưu tiên thấp Ma trận nguy cơ: Xây dựng tương tự như xây dựng ma trận cơ hội nhưng để nhấn mạnh tính cấp thiết, ma trận nguy cơ được xây dựng tăng thêm một cột. Hình 2: Ma trận nguy cơ Tác động của nguy cơ Xác suất xảy ra nguy cơ Hiểm nghèo Nguy kịch Nghiêm trọng Nhẹ Cao 01 03 Trung bình 02 04 Thấp 05 = Mức khẩn cấp = Mức cao = Mức trung bình = Mức thấp Sau khi tuyển chọn ra các cơ hội, nguy cơ chính qua việc sử dụng ma trận cơ hội và nguy cơ, ta tiến hành xây dựng ma trận EFE. Mục đích của phân tích môi trường ngoại vi là đánh giá tầm ảnh hưởng của các tác động ngoại vi. 2. Ma trận hình ảnh cạnh tranh Trong các sự kiện và xu hướng môi trường có thể ảnh hưởng tới vị trí chiến lược của một công ty thì ảnh hưởng của các yếu tố cạnh tranh thường được xem là quan trọng nhất. Ma trận hình ảnh cạnh tranh là công cụ nhận diện những đối thủ cạnh tranh chủ yếu cùng với những yếu thế và khuyết điểm đặc biệt của họ. Hình 3: Ma trận hình ảnh cạnh tranh Danh mục các công ty cạnh tranh Công ty mẫu Công ty cạnh tranh 1 Công ty cạnh tranh 2 1 2 1x2 3 3x1 4 1x4 Các yếu tố Mức độ quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng Thị phần Khả năng cạnh tranh giá Sức mạnh tài chính Chất lượng sản phẩm Lòng trung thành của khách ... ... 0.20 0.20 0.40 0.10 0.10 3 0.60 2 0.40 4 0.80 Tổng số điểm 1.00 - Cột 1: Là sự phân hạng nói lên mức độ quan trọng của các yếu tố. Ví dụ: “ Thị phần “ cho điểm 0,20 còn sức mạnh tài chính là yếu tố quan trọng bậc nhất cho điểm 0,40...Nhưng tổng số điểm của các yếu tố cộng lại phải bằng 1. - Cột 2: Điểm được xếp từ 1 đến 4 nói lên mức độ ứng phó của từng doanh nghiệp với mỗi yếu tố, điểm 4 là phản ứng tốt nhất, điểm 3 là mức khá, điểm 2 là mức trung bình, điểm 1 là mức kém. Ví dụ trong bảng, điểm thị phần của công ty cạnh tranh số 2 đạt mức loại tốt là 4 điểm, còn công ty 1 có điểm thị phần là 2 đạt mức trung bình. - Cột 3: Là cột có giá trị = cột 1 nhân với cột 2 ( đối với công ty mẫu ) và cột 1 nhân với cột 3 ( đối với công ty 1 )...Qua việc so sánh các tích cho ta thấy sức mạnh ứng phó của từng hãng. Sau khi tính toán xong bảng ta so sánh các tổng số điểm của các công ty cạnh tranh với nhau, nếu doanh nghiệp nào có số điểm lớn nhất thì đó là đối thủ có sự ứng phó có hiệu quả đối với các yếu tố bên ngoài. 3. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong Hình 4: ma trận IFE 1 2 3 4 5 Các yếu tố nội vi Mức độ quan trọng của yếu tố Tác động đối với doanh nghiệp Tính chất tác động Điểm cho từng yếu tố Liệt kê các điểm mạnh, điểm yếu quan trọng nhất Phân loại mức độ quan trọng tương đối của mỗi điểm mạnh, điểm yếu Thang điểm: 3 = Cao 2 = Trung bình 1= Thấp Phân loại mức độ tác động của mỗi điểm mạnh, điểm yếu đối với doanh nghiệp. Thang điểm: 3 = Nhiều 2 = Trung bình 1 = ít 0 = Không tác động Mô tả tính chất tác động (+) = Tốt ( Cơ hội ) (-) = Xấu ( Nguy cơ ) Nhân trị số ở cột 2 (mức độ quan trọng ) với cột 3 (mức độ tác động) và đặt dấu (+) hoặc (-) vào kết quả thu được Tổng cộng X Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE là một công cụ để đánh giá những mặt mạnh, mặt yếu chính yếu nhất của các bộ phận chức năng và nó cũng cung cấp cơ sở để xác định và đánh gía mối quan hệ giữa các bộ phận này. Cách thức thực hiện tương tự như ma trận EFE đã nêu ở phần trên. a.2. Giai đoạn 2 Giai đoạn này bao gồm các công cụ kỹ thuật chính như: Ma trận SWOT, ma trận chiến lược SPACE, ma trận chiến lược chính. Các công cụ này sử dụng dựa vào thông tin nhập và rút ra từ giai đoạn 1 nhằm kết hợp các cơ hội, nguy cơ bên ngoài với các điểm mạnh, điểm yếu bên trong để hình thành các chiến lược khả thi có thể lựa chọn chứ chưa lựa chọn và quyết định chiến lược nào tốt nhất. 1. Ma trận SWOT Ma trận SWOT gồm 4 loại yếu tố chính: những thế mạnh ( Strengths ), những điểm yếu ( Weaknesses ), những cơ hội ( Opportunities ) và những nguy cơ đe doạ (Threats ) Hình 5: Ma trận SWOT Ma trận SWOT Cơ hội 1. 2. Nguy cơ 1. 2. Mặt mạnh 1. 2. 3. Phối hợp S/O Sử dụng các điểm mạnh để tận dụng cơ hội Phối hợp S/T Sử dụng các điểm mạnh để tránh các mối đe doạ Mặt yếu 1. 2. 3. Phối hợp W/O Vượt qua những điểm yếu bằng cách tận dụng các cơ hội Phối hợp W/T Tối thiểu hoá những điểm yếu và tránh khỏi các mối đe doạ Cách xây dựng ma trận SWOT như sau: trước tiên liệt kê các mặt mạnh,mặt yếu, cơ hội và nguy cơ đước các lập bằng các thứ tự ưu tiên theo các ô tương ứng. Sau đó tiến hành so sánh một cách có hệ thống các cặp tương ứng các yếu tố nói trên để tạo ra các cặp phối hợp logic. Quá trình này tạo ra 4 cặp chiến lược phối hợp sau: a. Phối hợp S/O là chiến lược sử dụng những điểm mạnh bên trong của công ty để tận dụng cơ hội bên ngoài. b. Phối hợp S/T là chiến lược sử dụng các điểm mạnh của công ty để tránh khỏi hay giảm đi tác động của những nguy cơ đe doạ c. Phối hợp W/O là chiến lược nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng các cơ hội bên ngoài. d. Phối hợp W/T là phối hợp giữa các mặt yếu và nguy cơ của công ty, điều quan trọnglà công ty cần giảm thiểu được mặt yếu của mình và tránh nguy cơ bằng cách đề ra các kế hoạch phòng thủ. 2. Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động (SPACE) Ma trận SPACE là công cụ kỹ thuật nhằm xác định vị thế của tổ chức, từ đó đưa ra hướng hoạt động phù hợp cho doanh nghiệp. Các dữ liệu thông tin cần có để hình thành ma trận là sức mạnh tài chính, lợi thế cạnh tranh, sự ổn định của môi trường và sức mạnh của ngành, chúng được cung cấp từ việc thực hiện các công cụ phân tích ở giai đoạn I Hình 6 : Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hành động FS 6 5 4 3 2 1 0 -6 -5 -4 -3 -2 -1 +1 +2 +3 +4 +5 +6 Chiến lược cạnh tranh Chiến lược phòng thủ Chiến lược thận trọng Chiến lược tấn công CA IS -1 -2 -3 -4 . . ES Trục O - FS biểu diễn sức mạnh tài chính Trục O - CA biểu diễn lợi thế cạnh tranh Trục O - ES biểu diễn sự ổn định của môi trường Trục O - IS biểu diễn sức mạnh của ngành 1. Chọn nhóm biến số đại diện cho sức mạnh tài chính ( FS ), lợi thế cạnh tranh (CA ), sự ổn định của môi trường ( ES ), sức mạnh của ngành ( IS ) 2. ấn định giá trị bằng số từ +1 ( xấu nhất ) tới + 6 ( tốt nhất ) cho mỗi biến số thuộc khía cạnh FS và IS, ấn định giá trị bằng số từ -1 ( tốt nhất ) tới - 6 (xấu nhất) cho mỗi biến số thuộc khhía cạnh ES và CA. 3. Tính số điểm trung bình cho FS, IS, ES, CA bằng cách cộng các giá trị đã ấn định cho mỗi biến số của mỗi khía cạnh cho số biến số thuộc khía cạnh tương ứng. 4. Đánh dấu số điểm trung bình của FS, IS, ES, CA trên trục thích hợp của ma trận. 5. Cộng hai số điểm trung bình của FS và ES, sau đó đánh dấu kết quả trên trục FS-O-ES và cộng hai số điểm trung bình của CA và IS, sau đó đánh dấu kết quả trên trục CA-O-IS. Từ hai điểm đó kẻ những đường thẳng song song với các trục tương ứng tìm giao điểm. 6. Vẽ véc tơ từ điểm gốc của ma trận tới điểm giao đó. Véc tơ này biểu thị loại chiến lược cho tổ chức: tấn công, cạnh tranh, phòng thủ hay thận trọng. Đối với các doanh nghiệp mà véc tơ rơi vào góc phần tư “ tấn công” có sức mạnh tài chính và đạt nhiều lợi thế cạnh tranh nằm trong ngành ổn định nên sử dụng những điểm mạnh bên trong nhằm: tận dụng những cơ hội bên ngoài, vượt qua các yếu tố bên trong và tránh đe doạ từ môi trường. Các chiến lược có thể chọn lựa khả thi là tăng trưởng tập trung, tăng trưởng bằng hội nhập, đa dạng hoá. Đối với các doanh nghiệp mà véc tơ rơi vào góc phần tư “ thận trọng” tức là công ty có sức mạnh tài chính nhưng lợi thế cạnh tranh bị hạn chế, đòi hỏi công ty không nên liều lĩnh mà nên hoạt động theo khả năng của mình. Các chiến lược thận trọng thường được sử dụng đó là chiến lược thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm và đa dạng hoá đồng tâm. Đối với các doanh nghiệp mà véc tơ đồng tâm rơi vào góc phần tư “ phòng thủ” tức là doanh nghiệp không có lợi thế cạnh tranh hoặc khó khăn về tài chính và nằm trong ngành có mức tăng trưởng thấp, trong trường hợp này cần nên tập trung cải thiện cái yếu bên trong và tránh khỏi mối đe doạ bên ngoài. Các chiến lược sử dụng thường là cắt giảm chi phí, thu hồi vốn đầu tư, thu hoạch và giải thể. Đối với các doanh nghiệp có véc tơ rơi vào góc phần tư “ Cạnh tranh “ là doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh nằm trong một ngành có mức tăng trưởng ổn định hoặc kém ổn định. Các chiến lược thường sử dụng là chiến lược hội nhập dọc, hội nhập ngang, thâm nhập thị trường, phát triển sản phẩm và tham gia liên doanh. 3. Ma trận chiến lược chính Ngoài các ma trận kể trên ma trận chiến lược chính ( Grand Strategic Martrix) là công cụ phổ biến để hình thành các chiến lược có khả năng lựa chọn. Cơ sở để xây dựng ma trận là dựa trên các yếu tố mức tăng trưởng của thị trường và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Các chiến lược thích hợp cho tổ chức được liệt kê theo thứ tự hấp dẫn trong mỗi góc vuông của ma trận. Hình 7: Ma trận chiến lược chính Sự tăng trưởng nhanh chóng của thị trường Góc vuông I 1. Phát triển thị trường 2. Thâm nhập thị trường 3. Phát triển sản phẩm 4. Kết hợp theo chiều ngang 5. Loại bớt, thanh lý Vị trí cạnh tranh yếu 6. Thanh lý Góc vuông II 1. Phát triển thị trường 2. Thâm nhập thị trường 3. Phát triển sản phẩm 4. Hội nhập theo chiều ngang 5. Hội nhập theo chiều dọc về phía trước Vị trí cạnh tranh mạnh 6. Hội nhập theo chiều dọc về phía sau Góc vuông III 1. Giảm bớt chi tiêu 2. Đa dạng hoá tập trung 3. Đa dạng hoá theo chiều ngang 4. Đa dạng hoá liên kết 5. Loại bớt 6. Thanh lý Góc vuông IV 1. Đa dạng hoá tập trung 2. Đa dạng hoá theo chiều ngang 3. Đa dạng hoá liên kết 4. Liên doanh Sự tăng trưởng chậm chạp của thị trường a.3. Giai đoạn 3: Giai đoạn quyết định Các công cụ kỹ thuật của giai đoạn kết hợp đã hình thành cho ta các chiến lược khả thi có thể lựa chọn. Giai đoạn này là giai đoạn chọn lựa những CLKD mang tính khả thi nhất trong nhóm chiến lược thay thế. Công cụ kỹ thuật trong giai đoạn này là ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng ( Quantitative Strategic Planing Matric-QSPM ). Công cụ này giúp cho cách nhìn khách quan các chiến lược thay thế nào là tốt nhất. Ma trận QSPM sử dụng các thông tin từ việc xây dựng các ma trận trong hai giai đoạn trước. Việc xây dựng ma trận QSPM được tiến hành theo các bước sau: Hình 8: Ma trận QSPM Các chiến lược có thể lựa chọn Các yếu tố chính Phân loại Chiến lược 1 Chiến lược 2 Chiến lược 3 Chiến lược 4 AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS Các yếu tố bên trong - Quản trị - Marketing - Tài chính/ kế toán - Sản xuất/ thực hiện - Nghiên cứu và phát triển - Các hệ thống thông tin Các yếu tố bên ngoài - Kinh tế - Chính trị/pháp luật/ Chính phủ - Xã hội/Văn hoá/ dân số - Công nghệ/ Kỹ thuật - Cạnh tranh Bước 1: Liệt kê các cơ hội/ đe doạ lớn bên ngoài và các điểm mạnh/ yếu quan trọng bên trong vào cột trái của ma trận QSPM ( thông tin này nên được lấy trực tiếp từ các ma trận IFE, EFE ). Ma trận nên bao gồm tối thiểu 10 yếu tố thành công quan trọng bên ngoài và 10 yếu tố thành công quan trọng bên trong. Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài với thang điểm từ 1 đến 4 ỏ cột phân loại. Đối với các yếu tố bên trong (yếu nhất =1, tương đối yếu = 2, tương đối mạnh =3, mạnh nhất = 4 ) và đối với các yếu tố bên ngoài ( Hành động phản ứng của Công ty còn nghèo nàn = 1, hành động phản ứng của công ty là trung bình = 2, hành động phản ứng của công ty trên mức trung bình = 3, hành động phản ứng của công ty rất tốt =4 ) Bước 3: Nghiên cứu các ma trận kết hợp đã thực hiện ở giai đoạn 2 và xác định các chiến lược có thể thay thế hình thành các nhóm, mà tổ chức nên xem xét để thực hiện. Sau đó ghi nhóm các chiến lược này lên hàng đầu tiên của ma trận QSPM. Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn đó là giá trị biểu thị bằng số tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược trong nhóm chiến lược có thể thay thế nào đó. Số điểm hấp dẫn được xác định bằng cách xem xét mỗi yếu tố bên trong, bên ngoài ( đã kê ở cột đầu tiên ) từng cái một và đặt câu hỏi “ có phải yếu tố này ảnh hưởng đến sự chọn lựa các chiến lược đã được đánh giá?” Nếu câu trả lời là có phải thì ta sẽ xác định số điểm hấp dẫn tương đối của yếu tố đó đối với mỗi chiến lược so với chiến lược khác. Số điểm được phân theo thang điểm từ 1 đến 4 (không hấp dẫn = 1, có hấp dẫn đôi chút = 2, khá hấp dẫn = 3 và rất hấp dẫn = 4). Có được điểm số của từng yếu tố ta điền vào cột AS. Nếu câu trả lời là không tức là các yếu tố này không ảnh hưởng tới việc lựa chọn chiến lược thì ta bỏ trống không điền điểm vào cột AS. Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn Tổng số điểm hấp dẫn là kết quả của việc nhân số điểm phân loại ( bước 2- cột phân loại ) với số điểm hấp dẫn ( bước 4- cột AS ) và sau đó điền vào cột TAS. Tổng số điểm hấp dẫn càng cao thì chiến lược càng hấp dẫn ( chỉ xét đến yếu tố dang khảo sát ) Bước 6: Cộng các điểm hấp dẫn tức là cộng các điểm tổng đã tính trên cột TAS. Việc tiến hành bước cộng tổng các số điểm hấp dẫn nhằm xác định chiến lược nào là hấp dẫn nhất trong mỗi nhóm chiến lược có khả năng thay thế. Tóm lại: Các công cụ kỹ thuật và các phương pháp đã nêu trên là rất cần thiết cho việc phục vụ tiến trình hoạt động hình thành và đánh giá các chiến lược khả thi, hỗ trợ cho việc chọn lựa và ra các quyết định CLKD trong các doanh nghiệp. Tuy nhiên do tính chất của môi trường phức tạp và đầy biến động nên trong quá trình thu nhập thông tin, thực hiện các phương pháp dự báo, chọn lựa các cơ hội, nguy cơ chính, đánh giá tiềm năng nội bộ doanh nghiệp. Lựa chọn các chiến lược khả thi và cuối cùng là việc ra quyết định đều khó có thể đạt được tính chính xác tuyệt đối, nhiều giai đoạn phải sử dụng các phán đoán trực giác và dựa trên cơ sở kinh nghiệm của các chuyên gia. Vì vậy khi tiến hành thực hiện các công cụ kỹ thuật này đòi hỏi tính kiên nhẫn, tính trách nhiệm, tính sắc xảo và quyết đoán cao cộng với điều kiện tổ chức hợp lý, phương tiện hiện đại và những chi phí cần thiết. II. Khái quát chung về cạnh tranh và chiến lược cạnh tranh 2.1. Thực chất, mục tiêu, nội dung của chiến lược cạnh tranh - Chiến lược cạnh tranh thực chất là một chiến lược phù hợp nhất phụ thuộc nhiều yếu tố, bao gồm các mục tiêu, chiến lược, nguồn lực, khách hàng mục tiêu của hãng, sản phẩm đang ở giai đoạn nào của chu kỳ sống, các chiến lược marketing của đối thủ cạnh tranh và đặc điểm của nền kinh tế. 2.2. Các mục tiêu chủ yếu - Đối với các doanh nghiệp các mục tiêu chủ yếu bao gồm: lợi nhuận tối đa, doanh thu lớn, thị phần…Mức độ quan trọng, thứ tự ưu tiên của các mục tiêu này tuỷ thuộc vào từng giai đoạn phát triển nhất định và ứng với đặc trưng của một doanh nghiệp cụ thể. Song thông thường, mục tiêu lợi nhuận tối đa luôn là mục tiêu tối đa của mỗi doanh nghiệp. 2.3. Nội dung chủ yếu của chiến lược cạnh tranh Chiến lược cạnh tranh nhằm vào việc thực hiện 2 nội dung cơ bản sau: - Xác định quy mô và vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường. - Lựa chọn được một phương thức cạnh tranh phù hợp nhất nhằm đạt được mục tiêu đạt ra của doanh nghiệp. 2. 4. Phương pháp xây dựng chiến lược cạnh tranh Để xây dựng chiến lược cạnh tranh trước hết ta cần xác định doanh nghiệp thuộc vào nhóm nào trong bốn nhóm xếp theo vị thế cạnh tranh: - Các hãng đứng đầu thị trường - Các hãng thách thức - Các hãng theo sau - Các hãng đang tìm chỗ đứng trên thị trường 2.4.1. Các hãng dẫn đầu thị trường Nếu hãng đứng đầu thị trường chọn mục tiêu tăng trưởng nhanh và chiến lược tập trung thì các nhà lập kế hoạch marketing có thể chọn một trong hai mục tiêu tăng trưởng marketing. Thứ nhất là, tìm cách mở rộng qui mô của toàn thị trường như thu hút thêm khách hàng, nghiên cứu tìm ra công dụng mới của sản phẩm hoặc tăng số lượng sản phẩm trong một lần sử dụng. Thứ hai là, hãng đứng đầu thị trường có thể tăng thị phần nhằm đạt mục tiêu tăng trưởng nhanh. Các hãng đứng đầu thị trường khi đã chọn mục tiêu tăng trưởng ổn định và chiến lược tập trung thì nói chung cũng phải chọn mục tiêu marketing sao cho có thể bảo vệ được thị phần hiện có. Bảo vệ thị trường không có nghĩa là chọn phương cách thụ động cho chiến lược marketing. Có bốn chiến lược bao quát nhằm bảo vệ thị trường. Thứ nhất " Chiến lược đổi mới " với giả định là sẽ xuất hiện một ai đó với một cái gì đó tốt hơn. Vì vậy, các hãng đứng đầu thị trường luôn cố gắng dẫn đầu ngành trong các lĩnh vực như phát triển các loại sản phẩm mới, dịch vụ và các phương tiện phân phối mới. Thứ hai " Chiến lược củng cố". đây là một phương cách chủ động nhằm bảo toàn sức mạnh trên thị trường. Những điều được chú trọng là giữ mức giá hợp lý và đưa ra các sản phẩm với quy mô, hình thức và mẫu mã mới. Thứ ba " Chiến lược đối đầu" thường bao gồm việc phản ứng nhanh nhậy và trực tiếp trước đối thủ thách thức. Hình thức của chiến lược này có thể là các cuộc "chiến tranh" khuyến mãi, "chiến tranh" về giá và "bắt cóc" đại lý. Thứ tư " Chiến lược quấy nhiễu", là phương cách hơi tiêu cực, có thể dẫn đến chấm dứt tại hệ thống toà án. Hãng cố tình gây ảnh hưởng đến các nhà cung ứng và tiêu thụ, khiến nhân viên bán hàng chỉ trích đối thủ thách thức hoặc thậm chí có thể cho một số nhân viên chủ chốt thôi việc. 2.4.2. Các hãng "thách thức" trên thị trường Đây có thể là các hãng lớn nhưng không phải là số một trên thị trường, các mục tiêu tăng trưởng nhanh ở cấp công ty và chiến lược tăng trưởng tập trung rất thích hợp cho việc thực hiện mục tiêu tăng trưởng marketing nhằm giành thêm thị phần. Trước khi xem xét mục tiêu này được thực hiện như thế nào, các nhà lập kế hoạch m._. về chất lượng, rút ngắn tiến độ thi công tiết kiệm các chi phí xây dựng, hạ giá thành công trình và tăng lợi thế cạnh tranh. - Hoạt động quảng cáo Hoạt động kinh doanh của Xí nghiệp xây dựng không giống như các doanh nghiệp công nghiệp đưa sản phẩm ra thị trường cho khách hàng chọn mua. Ngược lại, Xí nghiệp cần phải dựa vào danh tiếng của mình để khiến cho khách hàng tìm đến và yêu cầu sản xuất sản phẩm cần thiết. Do vậy, danh tiếng là nhân tố quyết định đến ưu thế cạnh tranh của Xí nghiệp xây lắp điện. Danh tiếng thành tích của Xí nghiệp có tác dụng rất lớn đến khả năng trúng thầu dự án bởi các chủ đầu tư xây dựng những công trình lớn luôn quan tâm tới chất lượng và tiến độ công trình. Do vậy, hoạt động quảng cáo sẽ tạo ra hình ảnh tốt đẹp, giúp doanh nghiệp mở rộng và khẳng định phạm vi ảnh hưởng của mình đến sự lựa chọn của các chủ đầu tư. Trước đây, hoạt động quảng của Xí nghiệp chưa được đặc biệt chú trọng phần do đặc điểm và vị trí của Xí nghiệp, phần do môi trường xây lắp cạnh tranh chưa khốc liệt như hiện nay. Trong những năm gần đây, Xí nghiệp đã bắt đầu quan tâm đến khía cạnh này bằng cách cho in sổ, tờ rơi giới thiệu về Xí nghiệp. Mặc dù đó cũng chỉ là những việc nhỏ nhưng nó cũng đã góp phần giúp Xí nghiệp tạo được danh tiếng trên thị trường. c. Nguyên tắc ABC vận dụng trong công tác đấu thầu xây lắp Nguyên tắc ABC trong chiến lược kinh doanh theo quan điểm Marketing và trong hoạt động Marketing của Xí nghiệp, được áp dụng đặc biệt trong công tác tổ chức đấu thầu. Trong công tác tổ chức đấu thầu có những loại công việc chỉ chiếm khối lượng và thời gian 20% trong tổng số khối lượng công việc đấu thầu (nhóm việc loại A) nhưng lại chiếm hiệu quả thành công trong công tác đấu thầu đến 80%. Những công việc sẽ do lãnh đạo Xí nghiệp (Phó Giám đốc kỹ thuật, Phó Giám đốc Kế hoạch sản xuất) trực tiếp chỉ đạo và quyết định gồm: - Các giải pháp kỹ thuật mang tính đặc thù của công trình mà nhờ có kinh nghiệm, nhờ các thế mạnh riêng của Xí nghiệp mới có thể thực hiện được. - Xử lý thông tin về giá cả thị trường như vật tư, thiết bị chủ yếu, khả năng cung ứng của các nhà cung cấp phụ, khả năng cung cấp vật tư thiết bị đặc biệt, hoặc khan hiếm trên thị trường tại các thời điểm mang tính quyết định đến việc hoàn thành tiến độ công trình. - Xử lý và quyết định các phương án tăng giảm giá thành. - Giải quyết các mối quan hệ với chủ đầu tư để nắm bắt những yêu cầu cốt lõi, những yêu cầu đặc biệt, những lưu ý quan trọng của công trình nhằm tạo ưu thế khi cạnh tranh với các đối thủ. - Tại những thời điểm cuối cùng: quyết định nội dung thư điều chỉnh của hồ sơ dự thầu ( tăng hoặc giảm giá, các điều kiện hỗ trợ đặc biệt của nhà Thầu đối với việc thực hiện công trình....) Có những loại việc chiếm 60% khối lượng công việc đấu thầu nhưng chỉ chiếm hiệu quả thành công trong công tác đấu thầu 15% ( nhóm việc loại B ) khối lượng công việc này lãnh đạo Xí nghiệp sẽ uỷ quyền cho Trưởng phòng của Xí nghiệp được phân công phụ trách công tác đấu thầu (Trưởng phòng Kế hoạch) tổ chức thực hiện công việc và chịu trách nhiệm phần việc này: - Khảo sát hiện trường, xây dựng phương án tổ chức thi công, các giải pháp kỹ thuật, các biện pháp an toàn: Công tác này sẽ được thực hiện nhờ sự phối hợp của Phòng Kỹ thuật và Phòng An toàn lao động. - Tính toán khối lượng, lắp giá theo định mức, tiêu chuẩn của Nhà nước: Phòng Kỹ thuật sẽ bóc tách khối lượng từ các bản vẽ và sau đó Phòng Kế hoạch thực hiện các bước tiếp theo để có được một bản dự toán hoàn chỉnh. - Hoàn chỉnh các nội dung theo yêu cầu của hồ sơ Kỹ thuật, dự toán ban đầu, các yêu cầu khác của hồ sơ mời thầu ...: Sau khi hoàn thành các bước trên, Trưởng phòng Kế hoạch sẽ kiểm tra, xem xét và yêu cầu nhân viên trong phòng sửa đổi cho hợp lý hơn. Có những loại việc chiếm 20% khối lượng công việc đấu thầu nhưng chỉ chiếm hiệu quả thành công trong công tác đấu thầu 5% ( nhóm việc loại C), khối lượng công việc này được giao cho các thành viên của bộ phận đấu thầu thực hiện (các chuyên viên, nhân viên của Phòng Kế hoạch), người đứng đầu bộ phận này kiểm tra kết quả cuối cùng và chịu trách nhiệm về kết quả này : - Tập hợp dữ liệu, các hồ sơ pháp lý và trình bày chúng theo trật tự yêu cầu của hồ sơ mời thầu . - Các công việc mang tính chất văn thư hành chính khác như in ấn, niêm phong... Đồ thị phân bổ công việc theo nguyên tắc ABC 0 20 40 80 60 Nhóm B Nhóm A Nhóm C Nhóm C 5 Hiệu quả Công việc (%) 100 80 60 40 20 Khối lượng Công việc (%) 3.2.3. Những phương thức cạnh tranh của các Xí nghiệp trong đấu thầu xây lắp Để đánh giá, cho điểm và lựa chọn nhà thầu trúng thầu, chủ đầu tư căn cứ vào những chỉ tiêu chủ yếu sau: - Kỹ thuật, chất lượng công trình. - Kinh nghiệm và năng lực của nhà thầu - Giá dự thầu - Tài chính - Tiến độ thi công Trong các chỉ tiêu trên, chủ đầu tư đặc biệt chú trọng đến ba chỉ tiêu hàng đầu, mà Xí nghiệp sử dụng như những phương pháp trọng tâm trong quá trình cạnh tranh đấu thầu. Cụ thể: 3.2.3.1. Phương thức 1: Cạnh tranh bằng giá dự thầu * Xây dựng các phương án lựa chọn giá bỏ thầu hợp lý Trong cạnh tranh đấu thầu, giá bỏ thầu có tác dụng quyết định bởi vì nó thường chiếm 45% - 55% tổng số điểm mà chủ đầu tư đánh giá cho hồ sơ dự thầu.Về cơ bản, việc lập dự toán đều phải tuân thủ theo công thức do Nhà nước quy định nhưng giá trị xây lắp của công trình được lập theo các bước đó vẫn không thể là giá đấu thầu vì nó chênh lệch rất lớn so với giá có thể trúng thầu hoặc so với “ mức giá gọi thầu” Sau khi tính được đơn giá của các hạng mục công việc ở mức cạnh tranh, giá bỏ thầu của các nhà thầu chính thức hoàn thành và được niêm phong nộp cho chủ đầu tư. Việc đi đến quyết định giá bỏ thầu có thể dựa trên bốn mục tiêu đấu thầu: - Mục tiêu 1: Giành lợi nhuận mức cao - Mục tiêu 2: Giành lợi nhuận mức vừa - Mục tiêu 3: Tạo công ăn việc làm, có ít lợi nhuận. - Mục tiêu 4: Có việc làm, thâm nhập vào thị trường mới nhằm tạo điều kiện cho các dự án sau. Tương ứng với từng mục tiêu là mức giá bỏ thầu và phần trăm lợi nhuận được dự kiến từ đó xây dựng phương trình mối quan hệ giữa phần trăm lợi nhuận và giá vào thầu. Gọi A: mức giá trần không gồm thuế VAT B: Chi phí không bao gồm thuế VAT X: Tỷ lệ % giá bỏ thầu so với giá trần Y: Tỷ lệ % lợi nhuận đạt được Giá bỏ thầu là: A * X Phương trình quan hệ X, Y là: A * X – B Y = ----------------- * 100 A * X B *100 X = --------------------- A * (100 –Y) Thống kê các dự án đấu thầu của Xí nghiệp Xây lắp điện và các đối thủ cạnh tranh trong thời gian qua cho thấy: - Nếu lựa chọn mục tiêu 1 thì lợi nhuận thường đạt 8% - 10% (Y = 8% - 10%), giá bỏ thầu là 85% - 95% so với giá trần. - Nếu lựa chọn mục tiêu 2 thì lợi nhuận thường đạt 4,5% - 7,5% (Y = 4,5% - 7,5%), giá bỏ thầu là 70% - 80% so với giá trần. Từ phương trình hàm số Y và số liệu thống kê, ta biểu diễn mối quan hệ Y trên đồ thị sau: Đồ thị mối quan hệ giữa tỷ lệ lợi nhuận và mức giá bỏ thầu Y% 12 10 8 6 4 2 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 X% 4 3 2 1 Đồ thị trên cho ta thấy: - Nếu lựa chọn mục tiêu 3 thì tỷ lệ lợi nhuận thường là 1,5% - 3,5% (Y= 1,5% - 4%) giá bỏ thầu là 55% - 60%. - Nếu lựa chọn mục tiêu 4 thì lợi nhuận có thể bằng không, hoặc chấp nhận lỗ, giá bỏ thầu < 50%. Lợi nhuận tối đa của công trình xây lắp thường là 10% -11% đối với các công trình được chỉ định thầu và bản thân đơn vị thi công phải là doanh nghiệp mạnh. Trên cơ sở đó ta thiết lập bảng phương án lựa chọn mức giá vào thầu cụ thể như sau: Bảng 25: Các phương án lựa chọn mức giá vào thầu Mục tiêu X, Y 1 2 3 4 X% 85 – 95 70 – 80 55 – 60 < 50 Y% 8 -10 4,5 – 7,5 1,5 – 3,5 ≤ 0 - Với mục tiêu 1: Mức lợi nhuận cao nhất chỉ xảy ra đối với các công trình được chỉ định thầu, sự cạnh tranh hầu như không đáng kể. Vấn đề hiệu quả phụ thuộc vào sự điều hành quản lý dự án và biện pháp tổ chức thi công. - Với mục tiêu 2: Lợi nhuận vừa phải nhưng mức độ cạnh tranh cao nhất - Với mục tiêu 3: Lợi nhuận thấp, mức độ cạnh tranh diễn ra không gay gắt. Do vậy trước khi đi đến quyết định giá bỏ thầu, cần phải thu thập, phân tích, phán đoán nhanh các luông thông tin từ phía đối thủ cạnh tranh, đặc biệt là thông tin tại nơi bỏ thầu để có cơ sở lựa chọn tỷ lệ giảm giá hợp lý nhất. - Với mục tiêu 4: Mức độ cạnh tranh diễn ra thấp, thực hiện mục tiêu này phụ thuộc chủ yếu vào chiến lược của doanh nghiệp. Việc xác định các mục tiêu cũng như phương án định giá vào thầu, cho phép Xí nghiệp xây lắp điện lựa chọn “ thủ pháp” để chủ động trong việc định giá bỏ thầu, giảm tối thiểu sự chênh lệch về giá so với các đối thủ cạnh tranh. Có nghĩa là mức giá trúng thầu của Xí nghiệp chênh rất ít so với đối thủ đứng thứ hai. Điều này khiến cho lợi nhuận của các dự án trúng thầu đỡ bị giảm một cách không cần thiết. Ta tiến hành phân tích một dự án mà Xí nghiệp đã tham gia đấu thầu để làm rõ hiệu quả của phương pháp này. Sau khi nghiên cứu hồ sơ mời thầu của dự án: Viễn thông nông thôn tỉnh Quảng Ninh với phần việc bao gồm: lắp dựng 02 ăngten thép cao 49m và lắp đặt thiết bị cho nhà điều hành, dự toán của công trình đã được lập theo phương pháp BILL và có bảng tổng hợp dự toán như sau: TT Khoản mục chi phí GT trước thuế Thuế VAT(10%) GT sau thuế Chi phí xây lắp 1.554.659.857 155.465.986 1.710.125.843 1 Chi phí xây lắp cột ăng ten 1.136.781.701 113.678.170 1.250.459.871 a Xây lắp chính: Gxlc 1.136.781.701 113.678.170 1.250.459.871 Móng cột anten 359.760.230 35.976.023 395.736.253 Hệ thống tiếp đất 17.907.908 1.790.791 19.698.699 Sản xuất thân cột anten 601.033.500 60.103.350 661.136.850 Lắp đặt đèn tín hiệu , biển hiệu quảng cáo 49.932.464 4.993.246 54.925.710 Vận chuyển thân cột 5.634.074 563.407 6.197.481 Lắp dựng thân cột anten 98.013.525 9.801.353 107.814.878 Di chuyển công nhân thi công lắp dựng 4.500.000 450.000 4.950.000 2 Chi phí xây lắp cáp và nhà đặt thiết bị 417.878.156 41.787.816 459.665.972 a Xây lắp chính: Gxlc 410.100.417 41.010.042 451.110.458 b Xây lắp khác: Gxlk 7.777.740 777.774 8.555.514 Chi phí cảnh báo thi công qua đường sắt, đường sông, đường bộ 1.000.000 100.000 1.100.000 Chi phí vận chuyển cáp quang và phụ kiện (tt) 676.736 67.674 744.409 Chi phí di chuyểnbộ máy thi công (Tạm tính) 2.000.000 200.000 2.200.000 Chi phí cho bãi tạm thi công: 1%gXL 4.101.004 410.100 4.511.105 Dự phòng 10% 171.012.584 Tổng cộng 1.881.138.427 Vì thông thường với các gói thầu xây lắp điện thông thường, Xí nghiệp thường lựa chọn mục tiêu 2 để có mức lợi nhuận là 4,5% - 7,5% và giá bỏ thầu là 70% - 80% so với giá trần. Sự lựa chọn như vậy thường giúp Xí nghiệp đạt được tỉ lệ trúng thầu khá cao. Tuy nhiên đối với lĩnh vực mới là xây lắp các dự án viễn thông, khi xét đến kinh nghiệm cũng như các đối thủ cạnh tranh tham gia đấu thầu, Xí nghiệp quyết định bỏ thầu với mức giá: 1.410.853.821 đồng tương ứng với mức lợi nhuận khoảng 5,5% - 6% và mức giá bỏ thầu là 75% - 76% so với giá dự toán. Nhưng với dự án này Xí nghiệp đã không trúng thầu do giá bỏ thầu cao hơn Công ty Xây lắp điện 1, Công ty này bỏ thầu với mức giá: 1.316.800.000 đồng. Theo phân tích của chúng tôi, chắc hẳn Công ty Xây lắp điện 1 đã chọn mức giá để có được mức lợi nhuận tối thiểu của mục tiêu 2. Do đó, trong các dự án viễn thông tới đây, Xí nghiệp cũng sẽ lựa chọn mức giá tương ứng với mức lợi nhuận như vây, thậm chí trong nhiều trường hợp chúng tôi sẽ chọn giá bỏ thầu tương ứng với mục tiêu 3 vì đây là một lĩnh vực rất mới mẻ mà Xí nghiệp chưa có nhiều kinh nghiệm. Nếu được trúng thầu và tham gia xây lắp các công trính này sẽ giúp cho đội ngũ CBCNV của Xí nghiệp được học hỏi và tích luỹ kinh nghiệm chuẩn bị tham gia vào các dự án có tính chất tương tự. * Hoàn thiện kỹ năng trong việc phân tích giá cạnh tranh Trước đây để được trúng thầu và tiếp nhận công trình, một số doanh nghiệp thi công phải đi đường vòng, chắp nối quan hệ, nộp tỷ lệ % dựa vào giá thấp (hoặc tự ép giá). Hiện nay công tác xây dựng các văn bản pháp chế ngày càng được hoàn thiện cho nên có thể nói rằng không kể một loạt những nhân tố bên ngoài, việc trúng thầu hay không chủ yếu phụ thuộc vào sự hợp lý của giá bỏ thầu mà nó phụ thuộc vào kỹ năng trong việc xây dựng giá. Khi xây dựng tính toán cho từng hạng mục công việc của các công trình xây lắp, Xí nghiệp thường xuyên áp dụng phương pháp BILL. Phương pháp này cho phép chủ đầu tư kiểm tra tính hợp lý của các số liệu đưa vào tổng dự toán đồng thời cũng là cơ sở để đánh giá mức độ thuyết phục về giá của từng nhà thầu. Nội dung phương pháp BILL bao gồm: - Tính đơn giá của một hạng mục công việc (D), đây là đơn giá dự toán sau thuế, thể hiện trong bảng mẫu sau: BILL – Hạng mục công việc A SHĐM Hạng mục Đơn vị Đơn giá VL NV Máy Theo thông tư 09/2000/TT ngày 17/7/2000 của Bộ xây dựng thi đơn giá D sẽ được tính theo các bước sau: Chi phí trực tiếp: 1. Chi phí vật liệu: Dixl + CL : VL 2. Chi phí nhân công: Dinc * (F1/h1n + F2/h2n) : NC 3. Chi phí máy: Dim : M Cộng chi phí trực tiếp: VL + NC + M : T Chi phí chung P * NC : C Thu nhập chịu thuế tính trước: (T + C) * tỷ lệ quy định : TL Giá dự toán xây lắp trước thuế: T + C + TL : gXL Thuế GTGT đầu ra: gXL * Txl GTGT : VAT Giá trị dự toán sau thuế: (T + C+ TL) +VAT : D Trong đó: Dixl, Dinc, Dim : Chi phí vật liệu, nhân công, máy thi công trong đơn giá xây lắp thứ i. F1: Khoản phụ cấp lương (nếu có) tính theo lương tối thiểu mà chưa được tính hoặc chưa đủ trong đơn giá xây dựng. F2: Khoản phụ cấp lương (nếu có) tính theo lương cấp bậc mà chưa được tính hoặc chưa đủ trong đơn giá xây dựng. h1: Hệ số biểu thị quan hệ giữa chi phí nhân công trong đơn giá so với tiền lương tối thiểu. h2: Hệ số biểu thị quan hệ giữa chi phí nhân công trong đơn giá so với tiền lương cấp bậc. P: Định mức chi phí chung (66% đối với xây dựng nền mặt đường, 64% đối với xây lắp cầu cống giao thông) D: Đơn giá hạng mục công việc của BILL Sau khi đã tính được đơn giá các hạng mục với khối lượng tương ứng để tính tổng giá trị xây lắp của công trình thể hiện trong bảng dưới đây: Bảng Tổng hợp khối lượng SHĐM Hạng mục Đơn vị Khối lượng Đơn giá Thành tiền ...... Tổng cộng Giá dự thầu: Gi = Di , Qi: Là khối lượng, đơn giá của hạng mục công việc i Đây là các bước mà tất cả các nhà thầu đều thực hiện, vấn đề đặt ra là phải xây dựng giá bỏ thầu hợp lý, trong đó vừa đảm bảo có sức cạnh tranh, vừa thực hiện một cách hữu hiệu sau khi trúng thầu. * Giảm chi phí trực tiếp Công việc này đòi hỏi hết sức thận trọng bởi khi thuyết trình với chủ đầu tư bởi dễ dẫn đến sự nghi ngờ về chất lượng công trình và tính hiệu quả sau khi hoàn thành. Để giảm chi phí này một cách hợp lý thì cần phải có kỹ năng phân tích như sau: Trong loại chi phí này, chi phí về vật liệu thường chiếm tỷ lệ cao nhất (50 - 60%), sau đó đến chi phí máy và nhân công. Căn cứ vào sự biến động của chi phí trực tiếp do ảnh hưởng bới các yếu tố bên ngoài, phân chi phí trực tiếp thành hai nhóm, dựa trên cơ sở đó để giảm chi phí này một cách hợp lý. Nhóm 1: Chi phí thường xuyên biến động – chi phí vật liệu Đối với công trình xây lắp, giá cả của vật liệu (cát, đá, cáp, vật liệu điện...) chịu ảnh hưởng bởi các yếu tố như tình hình kinh tế, chính trị của khu vực, thế giới...làm cho nó thường xuyên biến động, gây ra sự chênh lệch so với dự toán được lập ban đầu. Từ đặc điểm trên sẽ tạo cơ hội cho doanh nghiệp lập giá cạnh tranh. Để xây dựng giá cạnh tranh của nhóm này cần chú trọng đến các vấn đề sau: - Quan hệ tốt với các nhà cung ứng vật tư. - Thu thập, đánh giá thông tin về biến động giá cả của các nguyên nhiên vật liệu để quyết định khối lượng và thời điểm mua thích hợp nhằm hạn chế sự rủi ro do trượt giá. Nhóm 2: Chi phí ít biến động – Chi phí máy và nhân công Chi phí thuộc nhóm này chịu ảnh hưởng bởi các yếu tố bên ngoài. Đồng thời trong giai đoạn TKKT và tổ chức thi công, nó đã được tính toán rất cụ thể theo đúng quy trình công nghệ đối với từng loại dự án. Vì vậy sự chênh lệch so với dự toán ban đầu là rất thấp nên chủ đầu tư thường yêu cầu các nhà thầu thuyết trình rất tỉ mỉ về việc giảm hai chi phí này. Để giảm hai chi phí trên Xí nghiệp chỉ có thể: - Tăng năng suất lao động, phát huy tính sáng tạo của từng cá nhân, tập thể trong quá trình thi công. Tránh tình trạng trả công lao động thấp tạo ra sự mâu thuẫn giữa người lao động và người trả công làm ảnh hưởng xấu đến chất lượng công trình. - Nâng cao trình độ cơ giới hoá và tự động hoá trong thi công, nâng cao hiệu suất sử dụng máy. - Lập biện pháp tổ chức thi công hợp lý, đặc biệt là các biểu đồ về sử dụng nhân lực. Sử dụng thiết bị thi công phải đảm bảo tính chủ động cho từng dự án và tính linh hoạt cho nhiều dự án cùng thi công. * Giảm chi phí chung: Theo thông tư 09/2000/BXD thi chi phí chung là : P * NC Trong đó: - P: Định mức chi phí chung - NC: Chi phí nhân công Việc áp đặt định mức P bằng một con số cụ thể là không phù hợp với thực tế những gì diễn ra trong nội bộ Xí nghiệp. Vi vậy, Xí nghiệp cần phải căn cứ vào cơ cấu tổ chức của mình đặc biệt là mô hình tổ chức của các đội thi công để từ đó xây dựng mức chi phí chung nhằm đảm bảo sự cạnh tranh về giá. 3.2.3.2. Phương thức 2: Cạnh tranh bằng chất lượng công trình Chất lượng công trình là tổng thể các chỉ tiêu, các đặc trưng về kinh tế, kỹ thuật, thể hiện sự thoả mãn nhu cầu trong những điều kiện nhất định mà chủ đầu tư đặt ra như tính năng, thời gian sử dụng, mức độ an toàn, tính hiệu quả, mỹ thuật công trình... Theo phương thức này, các đơn vị xây lắp cạnh tranh với nhau trên cả hai phương diện: - Cạnh tranh bằng chất lượng của chính công trình đang được tổ chức đấu thầu xây dựng. - Cạnh tranh bằng chất lượng công trình đã và đang được xây dựng. Cạnh tranh thông qua chất lượng là công cụ hữu hiệu trong đấu thầu xây dựng. Đây là sự cạnh tranh không giới hạn. Vì vậy việc nâng cao chất lượng hoàn thiện cải tiến sản phẩm là cơ sở của sự tồn tại và phát triển của Xí nghiệp trong điều kiện cạnh tranh. Phương thức cạnh tranh này đòi hỏi Xí nghiệp phải có năng lực thực sự về đội ngũ nhân lực, thiết bị công nghệ, tài chính và phẩm chất kinh doanh. 3.2.3.3. Phương thức 3: Cạnh tranh bằng tiến độ thi công Tiến độ thi công thể hiện ở việc bố trí tổng thể của Xí nghiệp trong công tác thi công công trình định xây dựng, là sự hứa hẹn đối với chất lượng, an toàn và thời hạn hoàn thành công trình. Đồng thời, đó cũng là “ ô cửa” để chủ đầu tư tìm hiểu tình hình về các khía cạnh trình độ quản lý, trình độ kỹ thuật thi công và năng lực máy móc thiết bị của nhà thầu. Trên đây là ba phương thức chủ yếu được Xí nghiệp xây dựng sử dụng trong cạnh tranh đấu thầu. Những phương thức này có thể sử dụng một cách độc lập hoặc kết hợp tuỳ thuộc vào từng tình huống, tầm quan trọng cũng như ý nghĩa kinh tế của mỗi dự án. IV. Một số kiến nghị 1. Kiến thức về kinh tế thị trường và lý thuyết kinh doanh mới du nhập vào nước ta trong thời gian ngắn. Trong khi đó, việc nghiên cứu, hướng dẫn xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh của Nhà nước, các cơ quan nghiên cứu đối với các doanh nghiệp lại ít được quan tâm, đề cập đến. Do vậy, việc nghiên cứu và vận dụng chúng vào thực tiễn kinh doanh của các doanh nghiệp Việt Nam là một quá trình khó khăn, phức tạp và chưa đầy đủ là điều không tránh khỏi. 2. Những điều kiện để xây dựng, thực hiện chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay chưa được hình thành đầy đủ và đồng bộ; việc ban hành các chính sách quản lý vĩ mô chưa ổn định và chưa đáp ứng kịp thời sự chuyển biến của nền kinh tế. Điều đó dẫn đến việc xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh trong các doanh nghiệp Việt Nam còn nhiều hạn chế, chưa đáp ứng được yêu cầu thực tiễn kinh doanh trong cơ chế thị trường hiện nay và đặc biệt trong xu thế hội nhập sắp tới. 3. Chính sách thuế và quy định nộp thuế doanh thu của doanh nghiệp chưa thống nhất ở các địa phương ( có địa phương áp dụng nộp lại cho 1% doanh thu, có địa phương yêu cầu nộp toàn bộ thuế tại địa phương...) Quy định về hoàn trả thuế GTGT không kịp thời ( thực chất nhiều năm nay Xí nghiệp chưa được hoàn thuế GTGT ). 4. Chính sách tài chính đối với việc sử dụng và bảo toàn vốn của doanh nghiệp: Về nguồn vốn ngân sách Nhà nước: là doanh nghiệp Nhà nước thành lập nhưng nguồn vốn ngân sách cấp và bổ sung là rất nhỏ bé chưa tương xứng với khả năng hiện hành của Xí nghiệp. Theo chế độ, mỗi doanh nghiệp được đảm bảo tối thiểu 30% vốn lưu động, nhưng do chưa có nguồn để cấp nên không phải doanh nghiệp nào cũng được cấp đầy đủ, trong khi các doanh nghiệp thừa vốn lại rất khó điều đến các doanh nghiệp thiếu vốn.Vì thế nhiều doanh nghiệp Nhà nước mà trong đó có Xí nghiệp Xây lắp điện đang phải đối phó với tình trạng thhiếu vốn lưu động nghiêm trọng. Thực tế cho thấy các doanh nghiệp thiếu vốn lưu động không hoàn toàn do ngân sách không đảm bảo mà còn là do các doanh nghiệp chiếm dụng vốn của nhau, dẫn đến vốn lưu động trong thanh toán giữa các doanh nghiệp quay vòng luẩn quẩn, nợ động kéo dài, dây dưa. Theo Nghị định 22/HĐBT ngày 24/1/1991 về chế độ thu sử dụng vốn ngân sách Nhà nước với các doanh nghiệp Nhà nước; các doanh nghiệp Nhà nước có sử dụng vốn ngân sách Nhà nước phải nộp khoản thu sử dụng vốn từ 3,6% đến 4,8% hàng năm tuỳ theo ngành nghề kinh doanh. Khoản thu trên được hạch toán vào chi phí sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Trong điều kiện hiện nay, phần lớn các doanh nghiệp thiếu vốn kinh doanh trầm trọng, khả năng tích luỹ chưa cao, lợi nhuận sau thuế còn ít, nhu cầu bổ sung vốn còn rất lớn. Do vậy Nhà nước có thể cho phép doanh nghiệp miễn nộp khoản thu này; tổng số tiền từ nguồn thu này nộp vào ngân sách Nhà nước là không đáng kể nhưng được miễn trừ khoản nộp này doanh nghiệp có thêm điều kiện tự tích luỹ và phát triển vốn đầu tư cho sản xuất kinh doanh. 5. Tổ chức phát hành trái phiếu công trình. Trên phương diện đầu tư phát triển, trái phiếu công trình là hình thức huy động vốn có hiệu quả nhất trong 3 hình thức: trái phiếu kho bạc, trái phiếu ngân hàng đầu tư và trái phiếu công trình. Trong thực tế giữa tiến độ thi công công trình và khả năng thanh toán vốn của Nhà nước không đồng nhất. Phần lớn các nguồn vốn được cấp vào quý 3, quý 4, trong khi đó các công trình thi công liên tục trong 12 tháng. Vì vậy các doanh nghiệp xây lắp thường phải chiếm dụng vốn của các nhà sản xuất và các nhà cung cấp, vay ngân hàng với lãi suất cao để khắc phục tình trạng này. Việc huy động vốn đầu tư phát triển theo hình thức trái phiếu công trình là cần thiết. 6. Các quy định về đấu thầu trong xây dựng luôn luôn thay đổi và còn nhiều kẽ hở cho các tiêu cực xảy ra ( giảm giá để trúng thầu do không áp dụng giá sàn; hầu hết không lành mạnh giữa các nhà thầu để trúng thầu, và bỏ thầu giá cao...). Nhà nước cần có khung pháp lý về việc định “ giá tối thiểu hợp lý nhất” của từng gói thầu, có nghĩa là giá trúng thầu có cận trên dưới không cao quá hoặc cũng không thấp quá. Từ đó đảm bảo được tính cạnh tranh lành mạnh, khách quan trong đấu thầu. Việc xác định giá tối thiểu hợp lý là hình thức định lượng hoá các nguyên tắc đấu thầu, tạo khung pháp lý loại bỏ các nhà thầu có giá thầu thấp bất hợp lý tránh được những tiêu cực trong đấu thầu. Trong thực tế có hiện tượng một số nhà thầu đua nhau bỏ giá thấp để giành giật công trình, giá trúng thầu thấp gây hàng loạt hậu quả nghiêm trọng về kinh tế xã hội, cụ thể là: - Công trình xây dựng bị đe doạ bởi tiến độ không đảm bảo, chất lượng khó kiểm soát. - Nhà thầu có nhiều khả năng thua lỗ, thu nhập của công nhân giảm dẫn tới tình trạng thiếu trách nhiệm, tìm cách lẩn trốn yêu cầu nghiêm ngặt của công trình. - Bản thân các nhà thầu nếu đảm bảo được các yêu cầu về chất lượng và tiến độ của công trình, thì cũng không thể có lãi, không có khả năng tích luỹ tái sản xuất. Đây chính là nguy cơ lâu dài dẫn đến sự lụi bại, phá sản của các doanh nghiệp xây lắp. 7. Nhà nước sớm thành lập và phát huy hiệu quả Hiệp hội nhà thầu xây dựng, xây lắp Việt Nam. Trong thực tế các gói thầu xây dựng cơ sở hạ tầng do nhà thầu nước ngoài trúng thầu hoặc liên danh giữa nhà thầu nước ngoài với nhà thầu Việt Nam trúng thầu; thì thực chất vẫn do nhà thầu Việt Nam trực tiếp thực hiện; mặt khác giữa các doanh nghiệp xây lắp trong nước lại cạnh tranh gay gắt với nhau để chiếm lĩnh thị trường. Thực tế trên làm thiệt hại trực tiếp đến các doanh nghiệp xây dựng, xây lắp trong nước. Việc thành lập và phát huy hiệu quả Hiệp hội xây dựng và xây lắp Việt Nam cho phép các doanh nghiệp xây dựng, xây lắp khống chế thị trường thông qua việc phân công, phân đoạn thị trường xây lắp; đồng thời chi phối hoạt động cạnh tranh nhằm tạo lợi thế cho các doanh nghiệp xây dựng, xây lắp trong nước khi tham gia đấu thầu quốc tế. 8. Việc đăng ký mở rộng ngành nghề sản xuất, kinh doanh còn khó khăn và phiền hà, hạn chế khả năng mở rộng các lĩnh vực sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Kết luận Trong những năm qua, thực hiện chính sách phát triển kinh tế thị trường theo định hướng XHCN đã từng bước thúc đẩy nền kinh tế nước ta phát triển hoà nhập với xu thế phát triển chung của các nước trong khu vực. Cùng với sự phát triển chung của nền kinh tế, ngành Điện cũng ngày càng tăng trưởng, trong đó lĩnh vực Xây lắp điện đóng vai trò quan trọng trong việc thực hiện các nhiệm vụ xây dựng phát triển ngành Điện lực. Việc xác định chiến lược cạnh tranh của các doanh nghiệp Xây lắp điện nói chung và của Xí nghiệp Xây lắp điện - Công ty Điện lực I nói riêng là một đòi hỏi khách quan và bức thiết. Do Xí nghiệp Xây lắp điện - Công ty Điện lực I nắm giữ một địa bàn thi công cực kỳ thiết yếu của ngành Điện lực Việt Nam- địa bàn 28 tỉnh thành phố phía Bắc Việt Nam. Miền Bắc Việt Nam là cái nôi của cách mạng Việt Nam cũng là cái nôi phát triển của ngành Điện lực Việt Nam. Với nhiệm vụ và mục tiêu phát triển ngành Xây lắp điện, trong sự phát triển của ngành Điện lực Việt Nam, đề tài này đã đề cập và giải quyết một số vấn đề sau: - Hệ thống hoá những vấn đề lý thuyết về xây dựng chiến lược phát triển, kinh doanh của doanh nghiệp nói chung và cụ thể là chiến lược cạnh tranh của Xây lắp điện - Công ty Điện lực I nói riêng. - Đề tài đã khái quát thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp Xây lắp điện và của Xí nghiệp Xây lắp điện- Công ty Điện lực I trong thời gian qua. + Thực trạng hoạt động của các doanh nghiệp Xây lắp điện + Đặc thù hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Xây lắp điện - Qua phân tích đặc điểm các loại hình doanh nghiệp Xây lắp điện, đề tài đã đề cập đến nội dung, yêu cầu, các giải pháp về nâng cao hiệu quả hoạt động Marketing, hoạt động đấu thầu, là những hoạt động đặc thù bổ sung cho chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp Xây lắp điện trong thị trường xây dựng các công trình điện. - Trong bối cảnh thị trường cạnh tranh, đa dạng hoá sản phẩm, đề tài cũng đã bước đầu đề cập xây dựng phương án sản xuất kinh doanh đa ngành - với mục tiêu xây dựng một doanh nghiệp Xây lắp điện không chỉ thi công các công trình điện mà còn sản xuất gia công, phục vụ quá trình thi công đó, hướng tới một phương thức thi công chìa khoá trao tay. Đây là một hướng mới còn nhiều tranh cãi trong định hướng phát triển các doanh nghiệp Xây lắp điện. Tuy nhiên, theo quan điểm kinh doanh đa ngành, đây chính là lối thoát cho các doanh nghiệp chuyên doanh, có điều kiện tích luỹ phát triển từ hiệu quả của việc kinh doanh đa ngành. Với các nội dung trên, đề tài mong muốn tham góp một ý kiến nhỏ bé trong quá trình hoạch định chiến lược cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành Xây lắp điện. Tuy nhiên, với tính chất phức tạp, đề tài này không thể giải quyết triệt để và toàn diện các vấn đề cần quan tâm của các doanh nghiệp Xây lắp điện trong thời gian tới, và đề tài cũng không tranh khỏi những khiếm khuyết do ý kiến chủ quan, thiên lệch, phiến diện. Tôi xin chân thành cảm ơn các thày cô giáo của Trường Đại học Bách Khoa -Hà Nội, các thày cô giáo trường Trung học Kinh tế - Bộ Công nghiệp, đã tạo điều kiện thuận lợi cho lớp học hoàn thành chỉ tiêu, kế hoạch đào tạo - mà cá nhân tôi là một thành viên trong tập thể những người học, mong muốn nhận được các kiến thức bổ ích giúp cho minh trong công tác và cuộc sống. Tôi cũng xin chân thành cảm ơn TS Nguyễn Văn Long, người đã cho tôi những giờ học bổ ích, hấp dẫn và hiệu quả, đã trang bị cho tôi những kiến thức cần thiết cho một người quản lý doanh nghiệp, đồng thời Thầy là người đã định hướng và hướng dẫn cho tôi những ý tưởng nghiên cứu trong đề tài này. Xin chân thành cảm ơn các thầy cô giáo, các bạn đồng nghiệp, tất cả những người đã trực tiếp và gián tiếp giúp đỡ tôi hoàn thành đề tài nghiên cứu này. Tài liệu tham khảo 1. Chiến lược quản lý và kinh doanh - Tập 1, 2 ( GS.TS Philippe Lasser và GS.TS Joseph Putti- NXB Chính trị quốc gia 1996 ) 2. Chiến lược và chính sách kinh doanh ( Garry D.Smith, Danny R.Amold, Bobby G. Rizzell-NXB Tổng hợp TP Hồ Chí Minh- 1994 ) 3. Chiến lược và kế hoạch phát triển kinh doanh ( Giáo trình ĐH Kinh tế quốc dân- PGS.TS Nguyễn Thành Độ chủ biên-NXB Giáo dục 1996 ) 4. Chiến lược kinh doanh và kế hoạch hoá nội bộ doanh nghiệp ( GS. PT Phan Thị Ngọc Thuận- NXB Kế hoạch và kỹ thuật - 2003 ) 5. Bài giảng môn phân tích và quản lý dự án đầu tư ( PGS – TS Nguyễn Minh Duệ - ĐH Bách Khoa Hà Nội -2003 ) 6. Giáo trình chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp ( Trường ĐH Kinh tế quốc dân- Đồng chủ biên PGS.TS Nguyễn Thành Độ, TS Nguyễn Ngọc Huyền - NXB Lao động xã hội -2002 ) 7. Bài giảng môn kế toán đại cương ( TS Nguyễn Văn Long - ĐH Bách Khoa Hà Nội ) 8. Giáo trình quản trị chiến lược ( Trường ĐH Kinh tế quốc dân-Chủ biên PGS.TS Lê Văn Tâm-NXB Thống kê-Hà Nội 2000 ) 9. Giáo trình chiến lược kinh doanh ( GS.TS Vũ Thị Ngọc Phùng, Thạc sĩ Phan Thị Nhiệm - NXB Thống kê Hà Nội 1999 ) 10. Bài giảng môn Cơ sở của quản lý tài chính doanh nghiệp ( TS Nghiêm Sỹ Thương - ĐH Bách Khoa Hà Nội ) 11. Sơ đồ phát triển lưới điện đến 2010 ( Công ty tư vấn thiết kế Xây dựng điện I ) 13. Kế hoạch đầu tư XDCB của Công ty Điện lực I đến 2010 14. Bài giảng Môn Marketing ( TS Nguyễn Văn Bình - ĐH Bách Khoa Hà Nội ) ._.