Chiến lược mở rộng thị trường của Công ty ô tô 3/2

ộng khác của doanh nghiệp mới có thể đảm bảo cho doanh nghiệp thực hiện được các chỉ tiêu hoạt động sản xuất kinh doanh, đảm bảo cho doanh nghiệp đứng vững và phát triển trường thị trường. Trong tình hình kinh doanh hiện nay các doanh nghiệp luôn phải cạnh tranh với nhau để có thể chiến thắng và chiếm lĩnh được thị trường. Do vậy muốn chiến thắng và chiếm lĩnh được thị trường doanh nghiệp chỉ có cách là mở rộng và phát triển thị trường nhằm tiêu thụ được nhiều sản phẩm trường thị trường qua đó khẳng định được vị trí sản phẩm của doanh nghiệp trên thị trường. Mở rộng thị trường một mặt tạo cho doanh nghiệp có vị trí ngày càng ổn định đảm bảo cho việc tiêu thụ sản phẩm đạt hiệu quả tốt mặt khác có thể giúp cho doanh nghiệp tận dụng được ưu thế và quyền lực của mình, hạn chế rủi ro nhằm đạt hiệu quả cao trong kinh doanh. Trong thời gian thưc tập tại công ty ô tô 3-2 tôi đã tìm hiểu tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Thực tế trong những năm qua công ty đó tập trung rất nhiều vào công tác mở rộng thị trường coi thị trường là động lực của sản xuất kinh doanh, tổ chức tốt công tác tiêu thụ sản phẩm đáp ứng được nhu cầu của khách hàng về hàng hoá, có những ứng xử phự hợp với thay đổi của thị trường đáp ứng được nhu cầu ngày càng đa dạng của khách hàng nên đó đưa công ty từ chỗ làm ăn thua lỗ, sản xuất ứ đọng không tiêu thụ được đến chỗ làm ăn có lãi đóng góp ngày càng nhiều vào ngân sách nhà nước và nâng cao đời sống của người lao động. Tuy nhiên những thành tích đó vẫn chưa thể đảm bảo cho sự thành công trong tương lai. Vì vậy công tác mở rộng và phát triển thị trường để tiêu thụ sản phẩm luôn luôn phải được coi trọng. Làm tốt công tác mở rộng và phát triển thị trường sẽ giúp công ty dành được ưu thế hơn các đối thủ cạnh tranh và tăng thị phần của mình. Vì vậy mà trong thời gian thực tập tôi đã chọn đề tài : “Chiến lược mở rộng thị trường của công ty ô tô 3-2”. CHƯƠNG I CHIẾN LƯỢC THỊ TRƯỜNG CỦA DOANH NGHIỆP. I. Vai trò của chiến lược thị trường. 1. Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. 1.1. Khái niệm. Chiến lược trong quân sự được hiểu là nghệ thuật sử dụng binh lực của các nhà chỉ huy cao cấp nhằm xoay chuyển tình thế biến đổi tình trạng so sánh lực lượng quân sự trên chiến trường từ yếu thành mạnh, từ bị động sang chủ động để giành chiến thắng chung cuộc. Từ giữa thế kỷ 20, thuật ngữ “ chiến lược” đã được sử dụng phổ biến trong lĩnh vực kinh tế cả ở bình diện vĩ mô cũng như vi mô. Trên bình diện vĩ mô thì “chiến lược” được dùng để chỉ những kế hoạch phát triển dài hạn, tòan diện, cơ bản về những định hướng chính của ngành, lĩnh vực hay vùng lãnh thổ. Đó là những chiến lược phát triển thuộc quản lý vĩ mô. Trên bình diện vi mô, các chiến lược cũng nhằm tới sự phát triển nhưng gắn chặt với ý nghĩa kinh doanh. Cho nên ở các doanh nghiệp, người ta thường nói tới các “ chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp”. Trong kinh doanh, nguồn lực của doanh nghiệp bao giờ cũng hữu hạn trong khi đó, môi trường kinh doanh lại luôn biến động nên trong một lúc nào đó doanh nghiệp phải đối phó với nhiều nhà cạnh tranh. Kinh doanh trên thương trường cũng được hiểu như chiến đấu trên chiến trường. Có các quan điểm về “chiến lược kinh doanh” như sau: - Theo Alfred Chandler: Chiến lược kinh doanh bao gồm những mục tiêu cơ bản, dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời phải lựa chọn cách thức và tiến trình hành động, phân bổ nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó. - Theo General Ailleret: Chiến lược là những con đường, những phương tiện vận dụng để đạt được mục tiêu đã được xác định thông qua những chính sách. - Theo Porter: Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ. - Theo Wiliam J’. Glueck: Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp, được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện. Từ đó phải hiểu chiến lược bao gồm các nội dung sau: + Những mục tiêu cơ bản, dài hạn, chỉ rõ những định hướng phát triển của doanh nghiệp trong tương lai. + Các quyết định về những biện pháp chủ yếu nhằm đạt được những mục tiêu đó. + Những chính sách lớn, quan trọng nhằm thu hút các nguồn lực, phân bổ và sử dụng tối ưu các nguồn lực đó. Tất cả những nội dung của chiến lược kinh doanh sẽ được xây dựng trong khuôn khổ môi trường cạnh tranh sôi động và những biến đổi bên ngoài đã được dự tính trước. Tính định hướng của chiến lược sẽ đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục và bền vững trong môi trường kinh doanh thường xuyên biến động. Tuy nhiên, việc kết hợp các mục tiêu chiến lược với những mục tiêu tình thế trong quản trị chiến lược là yêu cầu cần thiết để đảm bảo hiệu quả kinh doanh. Các quyết định chiến lược nhất thiết phải được đưa ra từ cấp lãnh đạo cao nhất của doanh nghiệp mới có thể đảm bảo tính chuẩn xác của các quyết định dài hạn và sự bí mật về thông tin và cạnh tranh trên thương trường. Như vậy chiến lược kinh doanh là quá trình xác định các mục tiêu tổng thể định hướng phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp và đề xuất các giải pháp để thực hiện các mục tiêu đó trong một khoảng thời gian nhất định: “Chiến lược của doanh nghiệp được coi như bánh lái của con thuyền, còn mục tiêu là cái đích mà con thuyền cần phải đến.” 1.2. Vai trò. Chiến lược kinh doanh có ý nghĩa lớn không những đối với những doanh nghiệp mà còn là vũ khí sắc bén của nhà quản trị. Điều đó được thể hiện qua mục đích và vai trò của chiến lược. *) Mục đích của chiến lược: Thông qua một hệ thống các mục tiêu, các biện pháp, chủ yếu và các chính sách, chiến lược kinh doanh sẽ vẽ ra một bức tranh toàn cảnh về thể loại cơ sở kinh doanh nào mà bộ tham mưu của doanh nghiệp muốn có trong tương lai, chiến lược còn phác họa ra những triển vọng, quy mô, vị thế, hình ảnh của doanh nghiệp trong tương lai. Chiến lược còn vạch ra một khuôn khổ để hướng dẫn cho các nhà quản trị tư duy và hành động. Có chiến lược, doanh nghiệp sẽ có cơ hội nhanh nhất tiếp cận với đỉnh cao của sức mạnh trên thương trường. *) Vai trò của chiến lược: Trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh gay gắt, một doanh nghiệp muốn thành công phải có một chiến lược. Điều đó có nghĩa là người quản trị doanh nghiệp phải nắm được xu thế đang thay đổi trên thị trường, tìm ra được những nhân tố then chốt cho thành công, biết khai thác những ưu thế của doanh nghiệp, nhận thức những điểm yếu, điểm mạnh của doanh nghiệp, hiểu được đối thủ cạnh tranh, mong muốn của khách hàng, biết cách tiếp cận với thị trường từ đó đưa ra những quyết định đầy sáng tạo để triển khai hoặc cắt giảm bớt các hoạt động ở những thời điểm và địa bàn nhất định. Những cố gắng trên là nhằm đưa ra một chiến lược tối ưu, nó có tác dụng cụ thể đến các chức năng cơ bản của kinh doanh là: Cung cấp cho doanh nghiệp một phương hướng kinh doanh cụ thể, có hiệu quả, làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động chức năng của doanh nghiệp, giúp cho doanh nghiệp phát huy được lợi thế cạnh tranh, tăng cường thêm sức mạnh của doanh nghiệp, phát triển thị phần. Giúp doanh ngiệp hạn chế rủi ro, bất trắc đến mức thấp nhất, tạo điều kiện cho doanh nghiệp kinh doanh ổn định lâu dài và phát triển không ngừng. 1.3. Phân loại thị trường. Trong mỗi đơn vị nghiên cứu thì chiến lược luôn tồn tại dưới nhiều cấp độ. Tùy theo các tiêu chí khác nhau mà chúng ta có các chiến lược khác nhau. Căn cứ theo cấp chiến lược: Chiến lược cấp doanh nghiệp: Là chiến lược kinh doanh tổng thể nhằm định hướng hoạt động của doanh nghiệp và cách thức phân bổ nguồn lực để đạt được mục tiêu chung. Chiến lược kinh doanh cấp doanh nghiệp sẽ xác định ngành kinh doanh hoặc các ngành kinh doanh mà doanh nghiệp đang hoặc sẽ phát triển tiến hành. Tại mỗi ngành kinh doanh, chiến lược 1.4. Các bước thực hiện. Có thể khái quát các bước thực hiện chiến lược theo sơ đồ sau: Phân tích chiến lược Lựa chọn chiến lược Thực hiện chiến lược 2. Chiến lược thị trường của doanh nghiệp. 2.1. Khái niệm thị trường. Có nhiều quan điểm về thị trường: Thị trường không hoàn toàn tách rời khái niệm phân công lao động xã hội. Sự phân công này như C.Mác đã nói là cơ sở của mọi nền sản xuất hàng hóa. Cứ ở đâu và khi nào có sự phân công xã hội và sản xuất hàng hóa thì ở đó và khi ấy có thị trường, thị trường chẳng qua là sự biểu hiện của sự phân công lao động xã hội và do đó có thể phát triển vô cùng tận. Trong kinh tế học: thị trường là nơi có các quan hệ mua bán hàng hóa, dịch vụ giữa vô số những người bán và người mua có quan hệ cạnh tranh với nhau, bất kể là địa điểm nào, thời gian nào. Theo quan điểm của Marketing hiện đại: Thị trường bao gồm những khách hàng tiềm ẩn cùng có một nhu cầu hay mong muốn cụ thể sẵn sàng và có khả năng tham gia trao đổi để thõa mãn nhu cầu và mong muốn đó. Vậy theo nghĩa chung nhất có thể hiểu : Thị trường là mối quan hệ qua lại có tính quy luật giữa người bán và người mua nhằm giải quyết các vấn đề giá cả, số lượng, phương thức thanh toán và phương thức phân phối. Như vậy bất cứ thị trường nào cũng phải tồn tại 3 yếu tố: cung, cầu, giá cả hàng hóa và dịch vụ. Ba yếu tố này có mối quan hệ chặt chẽ với nhau và hợp thành thị trường, 2.2. Vai trò của thị trường với hoạt động sản xuất kinh doanh. Thị trường có vai trò quan trọng với hoạt động sản xuất kinh doanh hàng hóa nói chung. Bất cứ quá trình sản xuất hàng hóa nào cũng đều phải qua khâu lưu thông và phải qua thị trường. Như vậy thị trường là “ cầu nối” của sản xuất và tiêu dùng. Thị trường là khâu quan trọng nhất của quá trình tái sản xuất hàng hóa. để sản xuất hàng hóa, xã hội phải chi phí sản xuất, chi phí lưu thông. Thị trường là nơi kiểm nghiệm các chi phí đó. Đối với doanh nghiệp, thị trường có những vai trò quan trọng sau: Giúp doanh nghiệp nhận biết nhu cầu xã hội: Thị trường hướng dẫn sản xuất kinh doanh thông qua sự biểu hiện về cung, cầu, giá cả thị trường. Các nhà sản xuất kinh doanh nghiên cứu những biểu hiện đó để xác định nên sản xuất hàng hóa gì? Bao nhiêu? Bằng cách nào? Và cho đối tượng khách hàng nào? Do vậy thị trường được coi là tấm gương để các cơ sở kinh doanh nhận biết được nhu cầu của xã hội. Đánh giá hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp: Một doanh nghiệp sản xuất ra sản phẩm phải được xã hội thừa nhận, phải có thị trường tiêu thụ thì mới sản xuất tiếp được. Khi doanh nghiệp đã có chỗ đứng trên thị trường tiêu thụ thì mới sản xuất tiếp được. Khi doanh nghiệp đã có chỗ đứng trên thị trường thì doanh nghiệp sẽ có điều kiện để phát triển, có cơ hội bán được nhiều sản phẩm, từ đó tạo nền tảng cho doanh nghiệp ngày càng phát triển lớn mạnh hơn. Thị trường là thước đo khách quan đánh giá hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Là môi trường tạo động lực cho sự phát triển và tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp: Nhân tố cầu của thị trường luôn luôn biến động và không ngừng mở rộng cùng với sự phát triển của đời sống con người. Chính điều này sẽ thúc đẩy doanh nghiệp không ngừng tìm cách thỏa mãn nhu cầu đó bằng nhiều cách khác nhau như cải tạo mẫu mã, tìm kiếm sản phẩm mới… trong quá trình thỏa mãn nhu cầu khách hàng doanh nghiệp sẽ thường xuyên phải đương đầu với cạnh tranh, và tất nhiên chỉ có vượt qua cạnh tranh mới giúp cho doanh nghiệp đứng vững và tiếp tục phát triển được. Và như vậy thị trường trở thành “ lò luyện” cho sức khỏe của doanh nghiệp. Căn cứ xác định chiến lược kinh doanh, chiến lược thị trường. Không một doanh nghiệp nào có thể đáp ứng được tất cả các nhu cầu của thị trường. Vì vậy mỗi doanh nghiệp cần phải xác định cho mình những thị trường mục tiêu nhất định phù hợp với ưu thế cạnh tranh của mình. Từ đó, cho thấy mỗi doanh nghiệp cần sớm xây dựng cho mình một chiến lược thị trường để doanh nghiệp có khả năng chiếm lĩnh thị trường một cách lâu dài và ổn định trong điều kiện môi trường thường xuyên thay đổi như hiện nay. 2.3. Khái niệm chiến lược thị trường. Thị trường của một doanh nghiệp là một phần trong thị trường tổng thể của ngành và của nền kinh tế. Bất kỳ một doanh nghiệp nào đó hoạt động trên thị trường đều theo đuổi rất nhiều mục tiêu và tùy từng giai đoạn thì doanh nghiệp sẽ ưu tiên một mục tiêu nhất định. Nhưng hầu hết tất cả các doanh nghiệp đều theo đuổi mục tiêu lợi nhuận và thị phần trên thị trường. Muốn đạt được điều đó doanh nghiệp phải tăng cường công tác mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm. Mở rộng thị trường là việc mà sản phẩm của công ty xâm nhập càng sâu vào thị trường hiện tại và vào các thị trường nó chưa từng có mặt. Mở rộng thị trường giúp doanh nghiệp duy trì mối quan hệ thường xuyên gắn bó với khách hàng, củng cố uy tín trên thị trường từ đó thu hút được thêm khách hàng. Mở rộng thị trường giúp doanh nghiệp bán được nhiều sản phẩm, tăng doanh thu, tăng thu nhập cho cán bộ công nhân viên, thực hiện những mục tiêu mà doanh nghiệp đặt ra. Từ đó giúp doanh nghiệp có thể đứng vững trên thị trường. Ta có thể nói chiến lược phát triển thị trường xác định cho doanh nghiệp mục tiêu về địa điểm và phương thức tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp trên cơ sở đảm bảo các yếu tố: Giá cả, số lượng, phương thức thanh toán để doanh nghiệp tồn tại và phát triển. Như vậy mục tiêu chính của chiến lược phát triển thị trường là: Bán được nhiều sản phẩm, tăng thị phần của công ty trên cơ sở giữ vững thị trường hiện tại và mở rộng ra các thị trường mới. Để thực hiện chiến lược này, yêu cầu doanh nghiệp đi theo đúng định hướng sau: Bảo đảm và nâng cao chất lượng sản phẩm để tiếp tục phát huy thế mạnh của sản phẩm trên thương trường. Tăng quy mô sản xuất các loại sản phẩm đang có thế mạnh để tung vào thị trường mới. Mở rộng những kênh phân phối sản phẩm đang có thế mạnh cạnh tranh. 2.4. Vị trí của chiến lược thị trường với hoạt động sản xuất kinh doanh. Theo sự phân chia chiến lược kinh doanh theo cấp độ thì chiến lược thị truờng là một chiến lược cấp chức năng, bộ phận trong tổng thể chiến lược của công ty, cùng với những chức năng khác như: chiến lược về công nghệ, chiến lược về nhân lực, chiến lược tài chính…Đã tạo nên cho công ty một chiến lược tổng thể hoàn chỉnh. Chúng ta thực hiện chiến lược cũng chính là thực hiện một chiến lược chức năng trong hệ thống chiến lược chung của công ty. Chiến lược phát triển thị trường được đánh gía là chiến lược bộ phận rất quan trọng, và phải được thực hiện đầu tiên trong qúa trình thực hiện chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Đây cũng là một điều dễ hiểu, vì chiến lược kinh doanh, các mục tiêu mà doanh nghiệp đưa ra phải dựa trên những tín hiệu của thị trường, và những mục tiêu đó được thực hiện trên thị trường. Chiến lược phát triển thị trường phải thực hiện trước một bước. Trước hết doanh nghiệp phải xác định rõ thị trường mục tiêu mà mình muốn phục vụ. Chiến lược phát triển thị trường đóng vai trò quan trọng quyết định đến họat động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Nó tác động trực tiếp đến thị trường đầu vào và đầu ra của doanh nghiệp. Thị trường đầu vào quyết định tới chi phí sản xuất kinh doanh, chất lượng nguyên vật liệu… của doanh nghiệp, còn thị trường đầu ra là nơi tiêu thụ sản phẩm, nơi đảm bảo cho hoạt đông kinh doanh cho doanh nghiệp tiếp tục được hoạt động. Như vậy chiến lược phát triển thị trường là một bộ phận không thể thiếu được trong hệ thống chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Giúp doanh nghiệp định hướng phương hướng sản xuất kinh doanh. 2.5. Vai trò của chiến lược thị trường với hoạt động sản xuất kinh doanh. Chiến lược thị trường có vai trò quan trọng trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, nó giúp doanh nghiệp xác định được thị trường mục tiêu cũng như cách thức để mở rộng thị trường, tăng thị phần của doanh nghiệp trong ngành, khẳng định được vị thế của doanh nghiệp. Vì vậy xây dựng chiến lược phát triển thị trường là vô cùng cần thiết và một trong các chiến lược chủ chốt trong một doanh nghiệp. II. Nội dung của chiến lược mở rộng thị trường của doanh nghiệp. 1. Nội dung của chiến lược thị trường. 1.1. Nghiên cứu, tiếp cận thị trường. Nghiên cứu thị trường là một nội dung rất quan trọng. Nghiên cứu thị trường giúp doanh nghiệp có thể thấy được tổng thể thị trường mà ở đó công ty mình cần những gì để tồn tại và phát triển. Vì thế công tác nghiên cứu thị trường rất quan trọng để doanh nghiệp dựa vào đó để tiếp cận thị trường. Các công tác nghiên cứu thị trường ở tầm vi mô và vĩ mô, cùng với những gì mà doanh nghiệp đang có họ có thể tiếp cận thị trường theo nhiều hướng khác nhau. Vì thế nghiên cứu, tiếp cận thị trường là hai nội dung rất cần cho doanh nghiệp và đó là yếu tố tồn tại của doanh nghiệp trên thị trường. 1.2. Phân đoạn thị trường. a. Khái niệm. Phân đoạn thị trường là kỹ thuật chia nhỏ một thị trường thành những đoạn khác biệt và đồng nhất. b. Các loại phân đoạn thị trường. Phân đoạn vĩ mô: Là kỹ thuật chia thị trường thành những đoạn lớn mà ở phạm vi đó thể hiện tính đồng nhất cao trên diện rộng cho phép doanh nghiệp xác định được các liên kết thị trường có hiệu quả. Phân đoạn vi mô: Là kỹ thuật chia thị trường thành những đoạn nhỏ hơn nữa như phân chia giới tính thành những nhóm nhỏ như nhóm tiêu dùng trẻ em, nhóm tiêu dùng thanh niên hay phụ nữ, người già. c. Những lý do và yêu cầu của phân đoạn thị trường. Những lý do phải phân đoạn thị trường: Việc phân đoạn thị trường có thể được tập hợp thành 4 lý do sau đây: Những người tiêu dùng rất đông: Những người tiêu dùng sản phẩm được xác định qua dân số của thành phố hay quốc gia, đồng thời nó cũng phản ánh quy mô thị trường của quốc gia đó. Cho nên dân số là một nhân tố quan trọng nó thể hiện thị trường của quốc gia là lớn hay nhỏ vì mỗi người có một nhu cầu tiêu dùng khác nhau. Trung Quốc là một thị trường khổng lồ với gần 1.3 tỷ người, Việt Nam cũng được coi là thị trường khá lớn trên 8.5 triệu dân. Những người tiêu dùng lại rất đa dạng về nhiều mặt : + Đa dạng về tài chính, mức thu nhập + Đa dạng về nhu cầu tiêu dùng: có sự cách biệt giữa người giàu và người nghèo. Người giàu chỉ cần đẹp, tốt, thật sang trọng, người nghèo lại cần sản phẩm chắc bền. + Đa dạng về quan niệm tiêu dùng: ở các nước nghèo thì ô tô là thứ hàng xa xỉ phẩm nhưng ở các nước phát triển thì đó là hàng tiêu dùng rất bình thường. + Đa dạng về thói quen tiêu dùng Khả năng thực tế của doanh nghiệp: Trên thực tế các doanh nghiệp không đủ sức đáp ứng nhu cầu của từng khách hàng một. Có bao nhiêu khách hàng thì có bấy nhiêu chiến lược để thực hiện mong muốn thoả mãn tốt nhu cầu của mọi người. Doanh nghiệp không thể đáp ứng được nhu cầu của từng thành viên một do nhu cầu của họ rất đa dạng. Giải pháp khả thi tối ưu : Không thể phủ nhận mâu thuẫn giữa đòi hỏi khách quan với khả năng có hạn của mỗi doanh nghiệp. Theo phương châm thoả mãn tót nhất nhu cầu thị trường để mở rộng thị phần và doanh số, cho nên cách tốt nhất cho doanh nghiệp là phân đoạn thị trường và chọn một hay một số ít nhóm khách hàng nào phù hợp nhất. Yêu cầu của phân đoạn thị trường: Phải đảm bảo tính thích đáng :việc phân đoạn thị trường chỉ được coi là thích đáng khi phân biệt rõ sự khác biệt giữa các nhóm khách hàng về đặc điểm tiêu dùng sản phẩm. Những sự khác biệt đó phải có cơ sở xác đáng để doanh nghiệp có các chính sách khác biệt về sản phẩm, giá cả, phân phối và quảng cáo. Tính thích đáng ở đây trước hết phải căn cứ vào đặc diểm tiêu dùng sản phẩm để phân đoạn. Đảm bảo tính tác nghiệp : Bất kỳ một sự phân đoạn nào cũng cần tuân thủ yêu cầu bản thân, khả năng hoạt động nghiệp vụ chuyên môn hiện có của doanh nghiệp phải thao tác và ứng xử được theo cách phân đoạn đó. Khi phân đoạn thị trường doanh nghiệp phải tính toán đầy đủ khả năng tiếp cận hay tính thực thi hiện có của mình. Phải đảm bảo tính chính xác : Ở đây doanh nghiệp cần phải nhận biết được kịp thời số lượng người tiêu dùng ở từng đoạn và từ đó nhận biết được lượng cần sản phẩm ở mỗi đoạn đó. Tính tối ưu : Phân đoạn thị trường phải đảm bảo được yêu cầu thiết thực về khả năng sinh lợi và có hiệu quả. Tính tối ưu có được là do doanh nghiệp phát huy hết mọi lợi thế về nội lực và tranh thủ được mọi thời cơ của thị trường. d. Kỹ thuật phân đoạn thị trường. Có nhiều tiêu chí để phân đoạn thị trường. Sau đây là một số tiêu chí mà dựa vào đó có thể phân đoạn thị trường. Dựa vào khách hàng mục tiêu mà doanh nghiệp cần họ. Khách hàng tiềm năng mà công ty hướng đến trong hoạt động kinh doanh của mình là ai ? Để từ đó có thể phân đoạn thị trường và hướng vào phân đoạn đó. Dựa vào những đối thủ cạnh tranh. Đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp mình là những doanh nghiệp như thế nào ? và cạnh tranh với doanh nghiệp khác kiểu gì. Từ đó phân ra những đoạn thị trường để doanh nghiệp có thể hướng đến. Dựa vào sản phẩm mà công ty kinh doanh. Sản phẩm và doanh nghiệp kinh doanh thuộc vào loại hàng hoá nào, để từ đó có thể phân đoạn kinh doanh ở phân đoạn lựa chọn. Dựa vào vốn mà doanh nghiệp đang có. Doanh nghiệp là doanh nghiệp lớn hay nhỏ. Doanh nghiệp nhỏ hay lớn đều có cách phân đoạn thị trường khác nhau để từ đó doanh nghiệp tìm ra hướng đi riêng cho mình. 1.3. Lựa chọn thị trường mục tiêu. a. Khái niệm thị trường mục tiêu. Thị trường mục tiêu chính là thị trường bao gồm các khách hàng có cùng nhu cầu hay mong muốn mà công ty có khả năng đáp ứng, hoặc đồng thời có thể tạo ra ưu thế hơn so với đối thủ cạnh tranh và đạt được các mục tiêu Marketing. b. Lựa chọn thị trường mục tiêu để phát triển. Khi doanh nghiệp đã phân đoạn thị trường xong, thì lúc này doanh nghiệp cần chọn thị trường mục tiêu để phát triển. Dựa vào những ưu thế của mình trên thị trường doanh nghiệp cần xem thị trường mục tiêu của công ty mình là gì để từ đó đưa ra hướng phát triển. 1.4. Xâm nhập và phát triển thị trường. Phát triển thị trường cũ. Trong những năm trở lại đây, với sự phát triển ngày càng cao, công ty đã chinh phục được thị trường trong nước, rất nhiều khách hàng quen thuộc là các tổ chức lớn, các doanh nghiệp trong nước. Sự lớn mạnh của các thị trường trong nước và cụ thể là ở các vùng miền, các tỉnh thành như hà nội, hải phòng, nghệ an… Công ty dần đã quen được nhiều khách hàng quen, và từ đây ở thị trường đã có công ty tiếp tục tạo ra những sự phát triển đặc biệt nhờ có mối quan hệ đã có trong thị trường cũ. Thâm nhập và phát triển thị trường mới. Không chỉ có phát triển ở thị trường cũ mà công ty ôtô 3-2 đang dần trinh phục những miền đất mới, cụ thể là năm 2006, công ty đã xuất những chiếc ôtô đầu tiên sang thị trường châu Mỹ, một thị trường có thể coi là rất khó tính về sản phẩm ôtô, chứng tỏ uy tín, chất lượng của công ty. Năm 2007 công ty đã mở rộng thị trường hoạt động của mình và cũng xuất khẩu hơn 10 chiếc ôtô sang Afghanistan và một vài nước ở trung đông, và năm 2008 xuất 100 chiếc sang thị trường Afghanistan và mở rộng thị trường xuất khẩu, xâm nhập thị trường ôtô của nhiều nước trên thế giới. Kinh doanh ôtô là một ngành đòi hỏi vốn đầu tư lớn khả năng thu hồi vốn chậm nên công ty thường xuyên phải vay vốn từ các ngân hàng thương mại chịu áp lực lớn về lãi ngân hàng trong sản xuất và lắp ráp ôtô tỷ lệ nội địa hoá của công ty mới đạt được 20% còn lãi vẫn phải nhập khẩu do vậy công việc giảm giá thành sản xuất cũng như nâng cao hiệu quả kinh doanh công ty gặp phải nhưng hạn chế nhất định. Tuy nhiên không vì thế mà công ty thiếu đi sự phát triển vươn lên, và công ty ngày càng chứng tỏ mình trên thị trường nội địa và mở rộng ra thị trường các nước khác. 2. Quy trình thực hiện chiến lược thị trường. 2.1. Nghiên cứu thị trường đưa ra mục tiêu chiến lược. Nghiên cứu thị trường là bước quan trọng nhất trong quy trình thực hiện chiến lược. Nó giúp cho doanh nghiệp nhận thức được rằng doanh nghiệp đang đứng ở đâu? Tình hình thị trường hiện tại như thế nào? Diễn biến thị trường có thể trong tương lai ra sao? Từ đó doanh nghiệp sẽ hình dung ra được con đường cần phải đi để thực hiện được tầm nhìn của mình và vì vậy mà mục tiêu chiến lược sẽ phải được đặt ra. Mục tiêu này sẽ là căn cứ cho các kế hoạch chương trình của công ty trong các khoảng thời gian hiện tại và tương lai. 2.2. Phân tích đánh giá đưa ra phương án SWOT. Qua những thông tin thu thập được ở trên, bộ phận Marketing sẽ làm nhiệm vụ phân tích và tổng hợp thành những cơ hội, thách thức, điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp. Từ đó sẽ lập nên ma trận SWOT làm căn cứ để lựa chọn chiến lược phù hợp với doanh nghiêp nhất trong tình hình thị trường đó. Nhìn vào bảng SWOT có thể nhìn thấy ngay được bức tranh về “ sức khỏe” doanh nghiệp trước những sóng gió và cơ hội. điểm mạnh ( S) -------------------- Điểm yếu ( W) ------------------- Cơ hội (O) ----------------- Chiến lược S- O ------- Chiếnlược O- W -------- Thách thức( T) ------------------ Chiến lược S- T ------- Chiến lược T- W -------- 2.3. Lựa chọn chiến lược. Theo phân tích SWOT như trên, doanh nghiệp sẽ đánh gía ưu điểm, nhược điểm của mỗi phương án chiến lược rồi chọn cho mình một chiến lược phù hợp. Có có thể các phương án chiến lược như: - Chiến lược chuyên sâu. - Chiến lược theo chiều rộng. - Chiến lược thu hẹp thị trường - Chiến lược tổng hợp Doanh nghiệp sẽ lựa chọn 1 chiến lược và điều đó có nghĩa là sẽ quyết định hướng đi cho doanh nghiệp trong cả một thời kì, vì vậy mà phải phân tích và tìm hiểu thật kĩ và sâu để đưa ra một chiến lược tốt nhất. 2.4. Kiểm tra, điều chỉnh chiến lược thị trường. Có nhiều giải pháp mà mỗi doanh nghiệp có thể lựa chọn cho phù hợp để xây dựng chiến lược đã lựa chọn. Có thể bao gồm các chiến lược về giá, về sản phẩm, về phân phối, và xúc tiến thương mại… mỗi giải pháp chiến lược trên cũng có những ưu nhược điểm và kèm theo đó là những điều kiện. Doanh nghiệp phải biết kết hợp hài hòa những điều đó. 3. Những nhân tố ảnh hưởng đến mở rộng thị trường của công ty 3-2. 3.1. Các nhân tố bên ngoài. 3.1.1. Các nhân tố vĩ mô. Tốc độ tăng trưởng kinh tế và thu nhập bình quân đầu người: Thực trạng nền kinh tế và xu hướng trong tương lai có ảnh hưởng đến thành công và chiến lược của doanh nghiệp. Tốc độ tăng trưởng kinh tế và thu nhập bình quân đầu người là hai nhân tố ảnh hưởng trực tiếp tới sức tiêu thụ sản phẩm. Khi nền kinh tế ở giai đoạn có tốc độ tăng trưởng cao sẽ tạo ra nhiều cơ hội đầu tư mở rộng hoạt động của doanh nghiệp và ngược lại. Các yếu tố văn hóa xã hội như: bản sắc truyền thống văn hóa, trình độ dân trí ảnh hưởng đến thái độ tiêu dùng. Trong thời gian chiến lược trung và dài hạn đây là nhân tố thay đổi lớn nhất, nó tác động rất nhiều đến sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Môi trường chính trị pháp luật: Các nhân tố chính trị pháp luật tác động tới doanh nghiệp theo các hướng khác nhau. Chúng có thể tạo ra cơ hội, trở ngại, thậm chí là rủi ro thật sự cho doanh nghiệp. Sự ổn định về chính trị, sự nhất quán về quan điểm chính sach lớnluôn là sự hấp dẫn các nhà đầu tư. Yếu tố toàn cầu hóa: Khu vực hóa và tòan cầu hóa đang là một xu hướng mọi doanh nghiệp phải tính đến trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. Việc hội nhập nền kinh tế sẽ mở ra nhiều cơ hội rất lớn cho các doanh nghiệp khi thâm nhập vào thị trường quốc tế, nhưng cũng là thách thức lớn khi mà chúng ta phải cạnh tranh với các tập đoàn lớn trên thế giới. 3.1.2. Phân tích môi trường ngành. Môi trường ngành bao gồm nhiều doanh nghiệp có thể đưa ra các sản phẩm và dịch vụ giống nhau hoặc tương tự nhau có thể thay thế cho nhau. Chúng ta phải phân tích và phán đoán các thế lực cạnh tranh trong môi trường ngành để xác định các cơ hội và đe dọa đối với doanh nghiệp. Chúng ta phân tích môi trường ngành dựa vào mô hình 5 áp lực cạnh tranh của M. Porter. Mỗi lực lượng trong số 5 lực lượng cạnh tranh càng mạnh thì càng hạn chế khả năng cho các doanh nghiệp tăng giá về kiếm lợi nhuận, và ngược lại. Sơ đồ 1. Mô hình 5 áp lực cạnh tranh. đối thủ tiềm ẩn Khách hàng Cạnh tranh nội bộ Sản phẩm thay thế. Nhà cung cấp (nguồn :giáo trình chiến lược kinh doanh) Phân tích đối thủ cạnh tranh từ khách hàng: Đây là lực lượng tạo ra khả năng mặc cả( quyền lực) của người mua. Người mua được xem như là một sự đe dọa cạnh tranh khi họ buộc doanh nghiệp giảm giá hoặc có nhu cầu chất lượng cao và dịch vụ tốt hơn, số lượng dịch vụ sau bán hàng nhiều hơn. ngược lại khi người mua yếu sẽ mang lại cho doanh nghiệp một cơ hội để tăng giá kiếm được lợi nhuận nhiều hơn. Người mua bao gồm nhiều người tiêu dùng cuối cùng, các nhà phân phối và các nhà mua công nghiệp. Một đoạn thị trường mà sức mạnh của khách hàng lớn, thì đoạn thị trường này được coi là kém hấp dẫn và việc thâm nhập và phát triển ở các đoạn thị trường này sẽ khó khăn hơn, phải chi tiêu nhiều hơn cho hoạt động kinh doanh và lợi nhuận thấp. Phân tích áp lực cạnh tranh từ các nhà cung cấp: Lực lượng này tạo ra khả năng mặc cả của nhà nhà cung ứng. Những nhà cung ứng có thể được coi là một áp lực đe dọa khi họ có khả năng giá bán đầu vào hoặc giảm chất lượng của các sản phẩm, dịch vụ hoặc áp đặt các điều kiện liên quan tới giao dịch…Nếu doanh nghiệp mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh ở đoạn thị trường này, các doanh nghiệp sẽ rơi vào tình trạng chi phí sản xuất cao, cơ hội thu lợi nhuận thấp. Phân tích đối thủ cạnh tanh từ sản phẩm thay thế: Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thõa mãn cùng nhu cầu của người tiêu dùng. Các sản phẩm thay thế sẽ đặt ra một giới hạn cho giá cả và lợi nhuận tương lai cho đoạn thị trường. Khả năng thay thế càng cao, giá cả và lợi nhuận có xu hướng càng giảm xuống. Tiến bộ khoa học kĩ thuật luôn đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra cá sản phẩm thay thế này. Mối đe dọa này đòi hỏi doanh nghiệp phải có sự phân tích, theo dõi thường xuyên những tiến bộ kĩ thuật cao- công nghệ, trong đó có liên quan trực tiếp là đổi mới sản phẩm. Phân tích áp lực từ đối thủ tiềm ẩn: Đối thủ tiềm ẩn là những doanh nghiệp hiện chưa có mặt trong ngành nhưng trong tương lai có thể tham gia cạnh tranh trong ngành. đây là mối đe dọa cho các doanh nghiệp hiện tại, vì khi có càng nhiều doanh nghiệp có trong một ngành thì cạnh tranh càng khốc liệt hơn, thị trường và lợi nhuận sẽ bị chia sẻ. Vị trí của doanh nghiệp sẽ bị chia sẻ. Sự gia nhập vào ngành của các đối thủ tiềm ẩn phụ thuộc phần lớn vào hàng rào lối vào của một ngành và._. sự hấp dẫn của thị trường đó. Phân tích áp lực từ các đối thủ hiện tại( cạnh tranh nội bộ ngành). Đây là sự cạnh tranh của các doanh nghiệp hiện tại của một ngành sản xuất. Nếu các đối thủ cạnh tranh càng yếu, doanh nghiệp có cơ hội để tăng giá bán và kiếm nhiều lợi nhuận hơn, việc mở rộng thị trường của doanh nghiệp dễ dàng hơn. Khi các đối thủ cạnh tranh hiện tại càng mạnh thì sự cạnh tranh về giá cả là đáng kể. Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành thường bao gồm nội dung chủ yếu sau: cơ cấu cạnh tranh ngành, thực trạng cầu của ngành. Tóm lại, khi chúng ta phân tích môi trường vĩ mô và môi trường ngành là chúng ta đi phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp. Việc phân tích môi trường kinh doanh này rất quan trọng, giúp cho doanh nghiêp xác định được các cơ hội và những thách thức, trên cơ sở đó rút ra những quyết định chiến lược hợp lý. 3.2. Môi trường nội bộ công ty. Tất cả các doanh nghiệp đều có thế mạnh và điểm yếu trong những bộ phận chức năng của nó. Sẽ không có một doanh nghiệp nào đều mạnh hoặc yếu như nhau trên tất cả các lĩnh vực, nó là cơ sở cho việc hoạnh định mục tiêu và chiến lược. Đánh giá môi trường nội bộ là việc rà soát lại các mặt của công ty, mối quan hệ giữa các bộ phận, chỉ ra những điểm mạnh, cũng như những điểm yếu mà công ty còn mắc phải. Những nhân tố chính đại diện mà chúng ta sử dụng tới trong đánh giá môi trường nội bộ doanh nghiệp là. Tiềm lực tài chính: là yếu tố phản ánh sức mạnh của doanh nghiệp thông qua lượng vốn mà doanh nghiệp có thể huy động vào sản xuất kinh doanh, khả năng đầu tư và quản lý hiệu quả các nguồn vốn. Mở rộng thị trường cần đến một nguồn vốn lớn, trước hết là việc đầu tư mở rộng quy mô (mua máy móc thiết bị, xây dựng nhà xưởng, cơ sở hạ tầng). Yếu tố chất lượng về nguồn nhân lực chiếm một vai trò vô cùng quan trọng, các hoạt động về độ chuyên nghiệp trong quản lý, hạ tầng cơ sở của doanh nghiệp. Một yếu tố quan trọng nhất là trong điều kiện thị trường hiện nay đó là Marketing và bán hàng, dịch vụ sau bán hàng.. Có thể khái quát nhóm nhân tố chủ quan trong doanh nghiệp như sau: Hộp: chuỗi giá trị của M. Porter. Hạ tầng của doanh nghiệp Quản lý nhân sự Nghiên cứu và phát triển Tài chính Cung sản cung Mar dịch ỉng xuất ứng và vụ đầu đầu bán Vào ra hàng Đầu ra Đầu vào Hoạt động bổ trợ Hoạt động trực tiếp (Nguồn: giáo trình chiến lược kinh doanh) III. Hệ thống các chỉ tiêu đánh giá sự phát triển thị trường của doanh nghiệp. 1. Các chỉ tiêu định lượng ( các chỉ tiêu tính toán đã loại bỏ lạm phát.) Phần trăm tăng doanh thu. Ta có: Doanh thu sản xuất = Doanh thu bán hàng ( doanh thu do tiêu thụ các sản phẩm mà doanh nghiệp tham gia sản xuất). Coi doanh thu bán hàng của kì gốc là DT0 và doanh thu bán hàng kì nghiên cứu là DT1 thì: DT1 - DT0 Tốc độ tăng doanh thu = ------------------- * 100% DT0 Chỉ tiêu trên cho biết sự tăng lên về quy mô của doanh nghiệp. Tốc độ tăng doanh thu càng cao, chứng tỏ doanh nghiệp ngày càng lớn mạnh, và phát triển nhanh chóng. Chỉ tiêu mức độ tăng lợi nhuận ( ở đây lợi nhuận được tính là lợi nhuận trong việc tự tham gia các công đoạn trong sản xuất và tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp.) Lợi nhuận = Doanh thu bán hàng – chi phí sản xuất.. Chỉ tiêu này cho ta thấy được giá trị tuyệt đối của mức lợi nhuận trong sản xuất của doanh nghiệp qua từng năm hoặc qua từng thời kì. Chỉ tiêu mức độ tăng lợi nhuận hàng năm. LN1 Mức độ tăng lợi nhuận = ---------- * 100% LN0 Trong đó: LN0 là lợi nhuận của kì kinh doanh trước LN1 là lợi nhuận của kì kinh doanh đang nghiên cứu Chỉ tiêu này rất quan trọng, nó đánh giá thực chất nhất sự phát triển của doanh nghiệp. Chỉ tiêu này thể hiện doanh nghiệp tổ chức sản xuất tốt, hợp lý, tiết kiệm chi phí như thế nào?. Mức độ tăng lợi nhuận càng cao thì doanh nghiệp càng phát triển, đồng thời thị trường của doanh nghiệp có điều kiện để mở rộng. Chỉ tiêu quan trọng nhất phải kể đến là thị phần của doanh nghiệp. Lượng tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp Thị phần của doanh nghiệp = ------------------------------------------------- Tổng lượng sản phẩm tiêu thụ trên thị trường. Chỉ tiêu này có ý nghĩa quyết định tới dự chi phối thị trường của doanh nghiệp. Thị phần của doanh nghiệp càng lớn thì doanh nghiệp có điều kiện tồn tại và phát triển thị trường. 2. Các chỉ tiêu định tính. Bên cạnh các chỉ tiêu định lượng để đánh giá sự phát triển thị trường thì doanh nghiệp còn phải xem xét các chỉ tiêu định tính như: Củng cố vị trí và uy tín của doanh nghiệp, niềm tin của khách hàng. Đây là những chỉ tiêu không thể tính toán trực tiếp được, nhưng thông qua các chỉ tiêu định lượng có thể rút ra các nhận định về xu thế biến động của các tiêu chí đó. Vị trí của doanh nghiệp là một yếu tố không thể thiếu được, các doanh nghiệp sẽ gặp nhiều khó khăn nếu không thể hiện được uy tín, sức mạnh của doanh nghiệp trên thị trường. Vị trí của doanh nghiệp không thể củng cố được bằng những lời nói hay quảng cáo mà phải bằng hành động thực tiễn trên thương trường. Khối lượng khách hàng mới tăng hàng năm, số lượng khách hàng trung thành gắn bó với doanh nghiệp ngày càng nhiều, thị trường và quy mô kinh doanh của doanh nghiệp tăng lên không ngừng... đều thể hiện vị trí của doanh nghiệp ngày một củng cố và phát triển trên thị trường. Niềm tin khách hàng trước hết phụ thuộc vào thái độ chân thực của doanh nghiệp đối với khách hàng và chất lượng, giá cả hàng hóa, thái độ phục vụ và giao tiếp của đội ngũ nhân viên kinh doanh, niềm tin của khách hàng không phải là dễ đạt được, nhưng đã đạt được thì khách hàng chính là những người trung thành với công ty. Niềm tin của khách hàng thể hiện ngày càng có nhiều khách hàng trung thành và số lượng khách hàng mới tăng lên không ngừng. Với đánh giá sự phát triển thị trường của doanh nghiệp thông qua hệ thống định tính và định lượng sẽ giúp cho doanh nghiệp đánh giá chính xác hơn kết quả phát triển thị trường của doanh nghiệp mình, và đưa ra các chiến lược phát triển thị trường phù hợp trong thời gian tiếp theo. CHƯƠNG II THỰC TRẠNG CÔNG TÁC MỞ RỘNG THỊ TRƯỜNG CỦA CÔNG TY 3-2 I. Giới thiệu chung về công ty. 1. Lịch sử hình thành. Tên giao dịch: Công ty Cơ Khí ô tô 3-2 Đơn vị quản lý: Tổng công ty cơ khí giao thông vận tải Giám đốc công ty: Trần Nguyên Hồng Tổng số nhân viên: 410 Trụ sở chính: 18 Đường Giải Phóng Quận Đống Đa Hà Nội Tel: 048525601- 048528038 Fax: 0485256 Lĩnh vực hoạt động: Sản xuất kinh doanh Công ty cơ khí ô tô 3-2 là một doanh nghiệp nhà nước, được thành lập ngày 09/03/1964, là đơn vị thành viên, hạch toán độc lập của tổng công ty cơ khí GTVT Bộ GTVT. Gần 40 năm phát triển và trưởng thành, với đội ngũ nhân viên lành nghề, cán bộ giàu kinh nghiệm, công ty đã tồn tại và lớn mạnh trong cơ chế thị trường, bằng các sản phẩm truyền thống của mình. Sửa chữa đóng mới các loại xe ô tô và sản xuất các loại phụ tùng ô tô, xe máy. Cung cấp cho các đon vị SX-KD của Hà Nội và các tỉnh. Đáp ứng nhu cầu của thị trường trong nước, thay thế một số mặt hàng không phải nhập ngoại, tiết kiệm ngoại tệ cho đất nước. Ban đầu, nhà máy ôtô 3-2 được thành lập để dáp ứng nhu cầu sửa chữa và sản xuất phụ tùng xe ôtô cho thị trường trong nước ( chủ yếu là Miền Bắc). Đây là một trong những nhà máy cơ khí ôtô đầu tiên ở Miền Bắc thời gian đất nước trong thời kỳ kháng chiến chống Mỹ và nó đã đáp ứng tốt nhu cầu của nhà nước trong thời kỳ đó. Thời kỳ đầu nhà máy chỉ có dưới 200 cán bộ công nhân viên với vài chục máy móc thô sơ chủ yếu phục vụ việc sửa chửa vặt và đột xuất cho các xe trung ương đống trên địa bàn Hà Nội. Với những nỗ lực làm việc hăng say và có nhiều sáng kiến trong thời kỳ kháng chiến chống Mỹ, nhà máy đã được tặng một Huân chương lao động hạng hai và một Huân chương lao động hạng ba về thành tích sản xuất và chiến đấu, đặc biệt nhà máy được Bác Hồ và Bác Tôn gửi lặng hoa khen ngợi động viên toàn bộ cán bộ công nhân viên nhà máy. Sau ngày đất nước thống nhất. Nhà máy tích cực tham gia vào công cuộc xây dựng đất nước và ngày càng phát triển lớn mạnh, toàn diện mà đỉnh cao là những năm cuối thập kỷ 80. Trong thời gian này số cán bộ công nhân viên của nhà máy lên tới 700 người, trong đó số cán bộ khoa học kỹ thuật có trình độ đại học và trung cấp chiếm 10%, số công nhân viên bậc cao đủ các ngành nghề, tính từ bậc 4 đến bậc 7/7 chiếm 18%. Nhiều loại trang thiết bị mới tương đối hiện đại dược nhà máy trang bị đã tạo điều kiện để sản xuất các mặt hàng cơ khí chính xác như: Bộ đôi bơm cao áp, các loại xe IFA W50L, máy 3Đ12, Đ12, Đ20,...Cấp chính xác cấp 1. Diện tích nhà xưởng được mở rộng, có hệ thống kho tàng và đường vận chuyển nội bộ hoàn chỉnh Diện tích nhà sản xuất: Trên 800m2 Diện tích khu làm việc:1000m2 Diện tích kho tàng: Trên 1500m2 Tổng số thiết bị trên 200 chiếc Về sửa chữa ô tô: Trước đây nhà máy chuyên sữa chữa các loại xe do các nước XHCN sản xuất như GAT69, Bắc Kinh, Von Ga...đến cuối những năm 80 ngoài những loại xe cũ mà nhà máy đã sữa chữa lớn( có quy trình công nghệ ổn định) tất cả các xe thuộc các nước Tư Bản như TOYOTA, NISAN, ĐáT SU,...chất lượng ngày càng cao cả về mặt kỹ thuật lẫn mỹ thuật. Về sản xuất phụ tùng, nhà máy có đủ thiết bị và điều kiện công nghệ để sản xuất trên 30 loại phụ tùng cung cấp cho thị trường như: Bộ đôi bơm cao áp các loại, máy diêzen, Doăng đệm các loại, còi điện 12V, gương phản chiếu...Có loại đạt huy chương vàng trong cuộc triển lãm kinh tế toàn quốc và là sản phẩm duy nhất của nghành GTVT được cấp dấu chất lượng cấp 1. Nhờ có những sản phẩm này, nhà nước đã hạn chế một phần ngoại tệ để nhập vào nước ta. Sản lượng những năm trước đó đạt trên 40 tấn phụ tùng một năm. Nhìn chung đây là thời kỳ thành công của nhà máy trong việc hình thành và phát triển của mình. Nhà máy ô tô 3-2 đã xây dựng được niềm tin và uy tín trên trị trường. 2. Cơ cấu tổ chức và sản xuất. Sơ đồ 2: tổ chức chung của công ty Giám đốc Phó GĐ SX-KD Phó GĐ KT-CL Phòng KD Phòng KT-KCS Phòng TC-KT Phòng Nhân chính Ban bảo vệ PX Ô tô I PX Ô tô II PX cơ khí I PX cơ khí II (nguồn: phòng nhân sự/ công ty ôtô 3-2) 3. Chức năng nhiệm vụ. + Giám đốc công ty cơ khí ô tô 3-2 là người được Bộ trưởng Bộ Giao thông Vận tải bổ nhiệm, có nhiệm vụ và quyền hạn được quy định trong điều lệ xí nghiệp quốc doanh. Giám đốc chịu trách nhiệm cao nhất trước Nhà nước và liên hiệp xí nghiệp cơ khí GTVT về mọi hoạt động sản xuất kinh doanh và thực hiện mọi chính sách đối với người lao động. Giúp việc cho giám đốc có hai Phó giám đốc và một Kế toán trưởng. Phó giám đốc KT- CL Phó giám đốc SX-KD Kế toán trưởng. +Giám đốc là người vừa chịu trách nhiệm chung quản lý toàn diện, vừa trực tiếp phụ trách kế hoạch tài chính, tổ chức cán bộ, bảo vệ và công tác có liên quan đến quốc phòng. + Phó giám đốc là người cộng sự đắc lực của giám đốc chịu trách nhiệm trước Giám đốc, Nhà nước về những phần việc được phân công. + Kế toán trưởng có chức năng giúp Giám đốc tổ chức, chỉ đạo thực hiện toàn bộ công tác kế toán, thống kê, thông tin kinh tế, hoạch toán kinh tế ở nhà máy theo cơ chế quản lý mới, đồng thời làm nhiệm vụ kiểm soát viên kinh tế tài chính Nhà nước tại nhà máy. + Phó giám đốc và Kế toán trưởng do Giám đốc đề nghị và cấp trên bổ nhiệm. -Căn cứ đặc điểm kinh tế kỹ thuật, kế hoạch sản xuất, phương án sản phẩm dùng làm phương hướng phát triẻn sản xuất kinh doanh. Công ty cơ khí ôtô 3-2 tổ chức sản xuất thành 6 phân xưởng và 2 trung tâm dịch vụ phát triển SXKD: Phân xưởng ôtô 1 Phân xưởng ôtô 2 Phân xưởng ôtô 3 4. Phân xưởng cơ khí 5. Phân xưởng bơm cao áp 6. Phân xưởng sản xuất dịch vụ + Một trung tâm dịch vụ tổng hợp + Một trung tâm giao dịch phát triển SXKD và cơ khí giao dịch vận tải Các phân xưởng đều có bộ máy gọn nhẹ đủ khả năng quản lý SXKD theo cơ chế khoán gọn dưới sự quản lý chung của nhà máy qua các phòng nghiệp vụ. Với yêu cầu tổ chức bộ máy quản lý tinh gọn, phù hợp với tổ chức sản xuất mới, nhà máy có 4 phòng: Phòng SX-KD Phòng KT-KCS Phòng TC-KT Phòng nhân chính Ban bảo vệ Các phòng đều có một trưởng phòng và có thể có một phó phòng giúp việc. Mối quan hệ công tác giữa Giám đốc với Đảng uỷ và đoàn thể quần chúng: + Đối với Đẩng uỷ: Giám đốc nhà máy phải thực hiện nghiêm chỉnh nghị quyết của Đảng uỷ. Trong công tác đề bạt và sử dụng cán bộ, Giám đốc phải tôn trọng ý kiến của tập thể Đảng uỷ để lựa chọn và sử dụng đúng khả năng cán bộ. Đảng uỷ có trách nhiệm tạo mọi điều kiện để Giám đốc thư hiện đúng chức trách của mình. Đảng uỷ phải tăng cường công tác kiểm tra đôn đốc. Và cán bộ Đảng viên thực hiện đúng chức năng của mình + Đối với các tổ chức quần chúng: Giám đốc Nhà máy phải thực hiện nghiêm túc quy định của nhà nước về quyền làm chủ của CNVC thông qua Đại hội CNVC, Hội đồng xí nghiệp và ban thanh tra công nhân, quan tâm đúng mức đối với những nguyên tắc phân phối thu nhập của tập thể lao động theo chính sách Nhà nước, cải thiện đời sống và phúc lợi xã hội của CNVC. Công đoàn và Đoàn thanh niên phải thường xuyên giáo dục vận động đoàn viên của mình, tích cực đống góp những ý kiến hay cho sản xuất kinh doanh, tích cực thực hiện những nghị quyết mà Đại hội CNVC đề ra 4. Sản phẩm của công ty. Sản phẩm của công ty cơ khí ô tô 3-2 - Xe khách sản xuất theo tiêu chuẩn Việt Nam - Sữa chữa bảo dưỡng các loại xe ô tô - Sản xuất khung xe máy kiểu DREAM và kiểu WAVE Sản xuất các loại phụ tùng ô tô, xe máy Sản xuất dầm cầu thép Sản phẩm cơ khí khác Tổng sản lượng sản phẩm chính năm 2001 Xe khách và xe đóng thùng: 40 xe Khung xe máy(2 loại) :70.450 chiếc Sản phẩm công nghiệp khác: 430 triệu đồng Cả 2 loại sản phẩm của công ty sản xuất ra không những phải đảm bảo kiểu dáng, mỹ thuật công nghiệp, chất lượng tốt mà còn phải đảm bảo tính an toàn rất cao. Các loại sản phẩm này đều phải qua cục đăng kiểm Việt Nam kiểm tra đánh giá và cấp chứng chỉ chất lượng. Với hệ thống máy móc, thiết bị đo lường gá lắp và dụng cụ kiểm tra cùng với đội ngũ kiểm tra nhiệt tình và có trách nhiệm cao, đó là điều kiện tối ưu, bảo đảm sản phẩm của công ty đạt các yêu cầu về chất lượng. Sản phẩm của chúng tôi được quảng bá rộng rãi trong các đơn vị bạn hàng, bằng uy tín chất lượng. Công ty cơ khí ô tô 3-2 đã công bố tiêu chuẩn chất lượng hàng hoá khung xe máy Mã số: 87141900 *TC- 04-2002 khung xe máy kiểu DREAM *TC- 03-2002 khung xe kiểu WAVE Sản phẩm của công ty đã được nhiều khách hàng khen ngợi về chất lượng, tham gia hội chợ triển lãm Quốc tế hàng công nghiệp Việt Nam tại Giảng Võ năm 2001. Cả hai loại sản phẩm là ô tô khách 26 chỗ và khung xe máy của Công ty cơ khí ô tô 3-2 đều đạt huy chương vàng. Với phương châm “CHẤT LƯỢNG LÀ SỰ TỒN TẠI CỦA DOANH NGHIỆP”, năm 2001 Công ty đẵ tiến hành tổ chức lại sản xuất, cải tiến dây chuyền công nghệ, thay thế hàng chục thiết bị mới và hiện đại, để mở rộng sản xuất và không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm. Năm 2001, năm đầu tiên của thiên niên kỷ mới, Công ty tiến hành xây dựng và áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn Quốc tế ISO 9001- 2000 nhằm đáp ứng mọi nhu cầu, đảm bảo quyền lợi của người tiêu dùng trong nước và tiến tới xuất khẩu trong tương lai. 5. Quyền hạn của công ty. Có quyền chủ động xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh, tổ chức kinh doanh liên doanh liên kết, phát triển sản xuất trên cơ sở mục tiêu kế hoạch của Nhà nước, nhu cầu thị trường và thông qua đại hội công nhân viên chức quyết định. Có quyền thực hiện, quyền tự chủ về tài chính của nhà máy và sử dụng các loại vốn Nhà nước giao để kinh doanh có lãi. Có quyền lập các quỹ và sử dụng các quỹ theo đúng quy định của Nhà nước. Có quyền chủ động tổ chức giải thể các bộ phận sản xuất chính, phụ, phụ trợ, dịch vụ, các bộ phận quản lý để thực hiện phương án sản xuất kinh doanh có lợi nhất. Có quyền tuyển dụng và sử dụng lao động theo yêu cầu sản xuất kinh doanh. Có quyền bổ nhiệm cán bộ từ cấp trưởng phòng trở xuống. Có quyền nâng cấp bậc lương cho CBCNVC từ mức lương 405 trở xuống. Có quyền chủ động xây dựng chương trình nghiên cứu ứng dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật vào sản xuất, chủ động mở rộng mọi hình thức liên kết với các cơ sở nghiên cứu, các tập thể và cá nhân nhà khoa học trong và ngoài nước. II. Tình hình sản xuất kinh doanh. 1. Doanh thu. Qua nhiều năm hoạt động từ tình hình sản xuất của những năm 1999 đổ về trước. Công ty đã sắp xếp lại bộ máy quản lý, các phòng ban và các phân xưởng, đồng thời với quyết tâm thực hiện đổi mới toàn thể công nhân viên cùng với sự ủng họ của cấp trên từng bước tháo gỡ những khó khăn tồn động trước đây. Trong hai năm gần đây công ty ngày càng làm ăn có hiệu quả. Thu nhập và đời sống của người lao động trong công ty tăng lên rõ rệt, cán bộ công nhân viên có việc làm ổn định, nên nhìn chung mọi người rất phấn khởi hăng say trong công việc và tin tưởng vào đội ngũ lãnh đạo của công ty. Do thế kết quả kinh doanh ngày càng tốt lên. Kết quả kinh doanh ngày càng tăng cao. Và công ty càng ngày làm ăn càng tốt về những năm về sau. Tiêu biểu như giai đoạn năm 2005-2009. Tuy thời kỳ khủng hoảng tài chính thế giới có ảnh hưởng rất lớn đến các công ty nhưng kết quả kinh doanh năm 2005-2009 cũng rất khả quan. Bảng 1: Tình hình sản xuất, kinh doanh của Công ty. Chỉ tiêu Đơn vị 2005 2006 2007 2008 2009 Giá trị sản xuất Triệu đồng 189457 200241 235174 260135 285384 Doanh thu Triệu đồng 224340 247245 278604 287515 309322 Tốc độ tăng doanh thu % 13.0 12.4 10.4 3.2 7.6 (Nguồn: phòng kinh doanh Công ty 3-2 cung cấp) Qua bảng số liệu trên ta có thể thấy rằng: - GTSX luôn tăng theo thời gian, nguyên nhân do sản lượng sản xuất hàng năm tăng lên, chi phí đầu vào cũng tăng lên. GTSX năm 2009 tăng gấp 1.5 lần GTSX năm 2005. Tốc độ tăng như vậy là khá lớn vì nếu như nhìn vào giá trị tuyệt đối của GTSX thì chúng ta sẽ thấy được điều đó. Doanh thu của Công ty cũng luôn tăng với tốc độ tăng không giống nhau ở các thời kì. Doanh thu năm 2009 đạt trên 300 tỉ bằng 138% doanh thu của năm 2005, tốc độ tăng doanh thu ở thời kì trước khủng hoảng có xu hướng tăng và tốc độ tăng luôn ở mức 2 con số( >10%). Năm 2005 với tốc độ tăng lớn nhất là 13%. Nguyên nhân cho tốc độ tăng doanh thu lớn này là do năm 2005 khối lượng sản phẩm sản xuất và tiêu thụ lớn hơn rất nhiều so với năm 2004, tăng trên 30% đơn vị sản phẩm. Năm 2006 cũng là năm mà ngành ô tô phát triển mạnh ở trong nước và như vậy thì tốc độ tăng doanh thu đột biến như vậy cũng là điều dễ hiểu. Nhưng tốc độ tăng doanh thu bắt đầu có sự giảm cho đến năm 2007, giảm 2.6% so với tốc độ tăng năm 2005. Điều này chứng tỏ, Công ty có mức độ gia tăng về doanh thu luôn tăng nhưng tốc độ gia tăng mới phản ánh thực chất của sự tăng thì lại có xu hướng giảm. Nguyên nhân là năm 2006 chúng ta đã chính thức gia nhập WTO vì vậy mà các chính sách của Nhà nước về sản phẩm ô tô ảnh hưởng trực tiếp tới hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty nói riêng và các doanh nghiệp sản xuất ô tô trong nước nói chung. Nghị định 12 về việc cho phép nhập xe ôtô cũ có hiệu lực từ ngày 1/5/2006 đã gây ảnh hưởng đến doanh số bán xe của các nhà sản xuất ôtô trong nước vì thái độ “chờ xem” từ phía khách hàng. Thêm vào đó là việc tăng thuế tiêu thụ đặc biệt đối với xe sản xuất trong nước hồi đầu năm đã đặt các nhà sản xuất ôtô trong nước trước sức ép cạnh tranh gay gắt. Hiện tại các loại thuế (chủ yếu từ thuế tiêu thụ đặc biệt) chiếm gần 50% của giá bán lẻ ôtô. Do đó các nhà sản xuất ôtô trong nước khó có thể đưa ra giá bán ngang bằng giá so với các nước trong khu vực. Vì vậy giảm tốc độ tăng doanh thu năm 2007 của Công ty cũng không có gì là lạ so với mặt bằng chung của ngành. Đặc biệt là trong thời kì khủng hoảng thì Công ty thực sự đã bị ảnh hưởng tuy không lớn nhưng cũng đủ làm nên sự khác biệt lớn so với thời kì trước khủng hoảng. Cuộc khủng hoảng nền kinh tế thế giới bắt đầu từ sự sụp đổ của hệ thống tài chính ở Mỹ, lan rộng ra toàn cầu với mức độ ảnh hưởng nặng nhẹ khác nhau và Việt Nam cũng không nằm ngòai ảnh hưởng đó. Một cách sử xự của người tiêu dùng với tất cả các loại hàng hóa là thắt chặt chi tiêu, và mặt hàng về ô tô, xe máy cũng vậy, nhất là khi chúng chính là những hàng hóa có thể gọi là xa xỉ thì mức độ chi tiêu càng bị thu hẹp hơn. Chính vì vậy đã giải thích cho con số tốc độ tăng doanh thu năm 2008 chỉ còn là 3.2% thay vì 10.4% như năm 2007. Tuy nhiên có thể nhận thấy rằng rất nhiều các Doanh nghiệp trong ngành đã không thu được kết quả như Công ty cơ khí 3/2, nhiều doanh nghiệp trong khủng hoảng đã bị thu hẹp sản xuất do mức độ tiêu thụ giảm đột ngột quá lớn không đủ bù đắp chi phí để tái sản xuất. Năm 2009 có sự cải thiện rất lớn khi tốc độ tăng doanh thu đạt ở mức 7.6%, tăng 4.4% so với tốc độ tăng năm 2008. Qua đó chúng ta có thể thấy được nỗ lực rất lớn của Công ty để vượt qua giai đoạn khủng hoảng một cách thần kì như vậy. Và tình hình sản xuất sản phẩm của công ty rất tốt trong những năm vừa qua: Bảng 2: Tình hình sản xuất sản phẩm của Công ty. Danh mục Đơn vị 2005 2006 2007 2008 2009 Đóng xe ô tô các loại Chiếc 23 25 29 40 38 Tốc độ tăng đóng xe ô tô % 8.0 8.7 16 39 -5 Sản xuất khung xe máy Chiếc 389 400 420 450 497 Tốc độ tăng khung xe máy % 3 2.82 5 7.1 10.4 (Nguồn: phòng kinh doanh của Công ty 3-2 cung cấp) Qua bảng trên có thể nhận thấy rằng về giá trị tuyệt đối cả lượng đóng xe ô tô và sản xuất khung xe máy đều tăng lên, nhưng có điểm khác đó là tốc độ tăng của chúng không giống nhau và trong mỗi loại thì ở từng giai đoạn cũng không giống nhau. Về mặt tương đối thì sản xuất khung xe máy lớn gấp trên 10 lần so với đóng xe ô tô các loại. Tuy nhiên thì bản chất của sự tăng lên về số lượng của mỗi loại phản ánh điều gì thì chúng ta phải đề cập tới tốc độ tăng trưởng của chúng: - Đóng xe ô tô các loại có xu hướng tăng lên với tốc độ tăng rất nhanh, năm 2008 lớn hơn 23% so với tốc độ tăng năm 2007- một tốc độ tăng khá ấn tượng với loại sản phẩm này, nhưng năm 2009 thì lại hoàn tòan ngược lại khi tốc độ tăng được phản ánh ở con số - 5%. Con số này do: đóng mới sản phẩm này giảm vì còn lượng sản phẩm tồn kho từ năm trước. - Tốc độ tăng sản xuất khung xe máy có xu hướng ngày càng tăng. Năm 2005 tốc độ tăng chỉ là 3%/năm nhưng tới năm 2009 đã lên tới 10.4%/năm, hơn nữa sự gia tăng của tốc độ tăng khá đều nhau, mỗi năm tốc độ tăng lại tăng thêm từ 2- 3% so với năm trước. Với tình hình biến động sản phẩm như trên có thể nhận xét rằng: Công ty đầu tư phát triển cả 2 lĩnh vực sản xuất: Đóng xe ôtô các loại và phụ tùng xe máy, giá trị sản phẩm về cơ bản luôn tăng theo thời gian. Tuy nhiên do phụ thuộc nhiều vào tình hình biến động bên ngoài nên sự thay đổi của các sản phẩm này cũng là điều đương nhiên. Vì vậy xét về mặt bằng chung thì Đóng ô tô các loại chiếm tỉ trọng lớn cả về doanh thu và chi phí sản xuất đống thời là sản phẩm chủ lực của Công ty, do vậy mà mức độ phát triển luôn tăng nhanh hơn so với hoạt động sản xuất phụ tùng xe máy. 2. Lợi nhuận đạt được. Bảng 3: Tình hình lợi nhuận của Công ty giai đoạn từ 2005- 2009 Chỉ tiêu Đơn vị 2005 2006 2007 2008 2009 Lợi nhuận Triệu đồng 34014 36212 37283 31972 42380 Tốc độ tăng LN % 5.2 6.5 3 -14 32 (Nguồn: phòng kế hoach công ty 3-2 cung cấp) - Lợi nhuận về cơ bản là tăng lên theo thời gian, mặc dù có một vài năm có đột biến nên lợi nhuận có xu hướng giảm. Có thể nhận thấy tốc độ tăng lợi nhuận giai đoạn trước khủng hoảng chỉ ở mức 1 con số nhưng khi trong giai đoạn khủng hoảng thì mức độ giảm lợi nhuận lại khá lớn, năm 2008 tốc độ tăng lợi nhuận là (-14%) một con số khá lớn. Điều này nghe có vẻ vô lý so với tốc độ tăng doanh thu là 3.2% năm 2008. Nhưng để có được con số tăng doanh thu như vậy thì công ty đã phải đánh đổi bằng việc giảm chi phí bán hàng hay tăng các hình thức khuyến mại, vì vậy mà tổng chi phí tăng lên, nhưng lợi nhuận so với năm 2007 thì giảm xuống. Nếu như năm 2008 có sự đột biến quá lớn về tốc độ tăng lợi nhuận mang con số âm quá lớn thì năm 2009 lại là sự đột biến về tốc độ tăng doanh thu quá thần kì của Công ty trong thời kỳ khủng hoảng như vậy, con số này là 32% - một con số rất ấn tượng. Có thể nói Công ty đã có một sách lược kinh doanh và phát triển quá khác biệt so với đối thủ cạnh tranh. Chính vì thế mà số lượng sản phẩm cũng tăng mạnh hơn so với năm 2008. Qua phân tích như trên có thể khái quát như sau về tình hình sản xuất và kinh doanh của Công ty như sau: trước khủng hoảng, công ty hoạt động khá thành công với giá trị và tốc độ tăng doanh thu khá lớn, giá trị lợi nhuận khá cao và thời kì khủng hoảng thì lúc đầu Công ty cũng đã gặp không ít khó khăn do tình hình biến động chung của nền kinh tế và mặt khác là do đặc thù của ngành sản xuất và kinh doanh sản phẩm, thiết bị ô tô, xe máy. Nhưng rồi Công ty đã kịp thời nhanh chóng tìm được con đường đi phù hợp thông qua các chính sách khác biệt đã không những vượt qua khó khăn mà là một cú vượt ngoạn mục đưa Công ty tiếp tục đi lên và phát triển. 3. Hoạt động tài chính của công ty 3-2. Công ty đã ngày càng được khẳng định trên thị trường, và làm thế nào để công ty ngày càng phát triển hơn, chúng ta sẽ xem đến tình hình đầu tư của công ty trong những năm vừa qua. Bảng 4: Hệ số nợ và tỷ suất tự tài trợ Stt Chỉ tiêu Đơn vị Năm 2007 Năm 2008 1 Tổng nợ phải trả Triệu đồng 125.119 89.799 2 Tổng nguồn vốn Triệu đồng 166.142 147.851 3 Vốn chủ sở hữu Triệu đồng 41.022 58.051 4 Hệ số nợ (1/2) % 75.3% 60.7% (Nguồn số liệu: Phòng kế hoạch của Công ty 3-2) Qua số liệu trên chúng ta thấy công ty chiếm dụng vốn và phụ thuộc vào bên ngoài cao. Năm 2008 hệ số nợ là 60.7% trong tổng số nguồn vốn, hệ số tự tài trợ thấp chỉ chiếm 39.3%, khả năng tự lập của công ty thấp chịu sức ép cua các khoản nợ. hệ số nợ cao công ty có thể sử dụng một lượng tài sản lớn mà chỉ đầu tư một lượng vốn nhỏ góp phần gia tăng lợi nhuận của công ty. Xong về lâu dài sẽ bất lợi cho công ty, có ảnh hưởng tới việc huy động vốn của công ty, sẽ không thu hút được các nhà đầu tư bởi các chủ nợ thướng thích tỉ suất tài trợ càng cao càng tốt. Chủ nợ nhìn vào tỉ số này để tin tưởng một sự đảm bảo cho các món nợ vay được hoàn trả. Tuy nhiên thì theo số liệu trên ta thấy rằng. Hệ số nợ của Công ty đang có xu hướng giảm dần, và giảm nhanh, năm 2008 đã giảm 15% so với năm 2007, đây là mức giảm khá lớn, chứng tỏ công ty đang dần khẳng định được tiềm lực của mình với các nhà đầu tư mặc dù con số này đang khá cao so với một doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh. Vốn chủ sở hữu cũng đang có xu hướng ngày một tăng lên, khẳng định công ty có giá trị lợi nhuận để lại đóng góp vào nguồn vốn sở hữu ngày một tăng lên, khả năng phụ thuộc vào tài chính đối tác giảm. Đặc biệt là mức giảm của Tổng nợ phải trả, năm 2008 giảm trên 35 tỉ đồng, mặc dù công ty cũng có những khỏan phải thu tương đối lớn nhưng với việc giảm Tổng nợ phải trả đã làm giảm áp lực hoạt đông sản xuất kinh doanh của Công ty cũng như là các thành viên trong Công ty. Tóm lại: Công ty đang dần tự chủ về tài chính, giảm phụ thuộc vào các đối tác cũng như khách hàng của mình, tăng vị thế của Công ty trên thị trường, thúc đẩy các hoạt động tài chính khác hiệu quả hơn. Bảng 5: Tỉ suất đầu tư và tỉ suất tự tài trợ tài sản cố định. Stt Chỉ tiêu Đơn vị Năm 2007 Năm 2008 1 Tổng tài sản Triệu đồng 166.142 147.851 2 Tài sản cố định và đầu tư dài hạn Triệu đồng 35.605 34.359 3 Vốn chủ sở hữu Triệu đồng 41.022 58.051 4 Tỷ suất đầu tư (2/1) % 21.4% 23.2% 5 Tỷ suất tự tài trợ tài sản cố định (3/2) % 115% 169% (Nguồn: phòng kế hoạch của Công ty 3-2 cung cấp) Tỷ suất đầu tư là tỷ lệ giữa giá trị còn lại của tài sản cố định với tổng tài sản của công ty. Năm 2007 tỷ suất đầu tư là 21,4% tới năm 2008 tỷ suất đầu tư tăng, đạt 23,3%. Điều đó chứng tỏ công ty bắt đầu quan tâm tới việc đầu tư vào tài sản cố định. Tỷ suất tự tài trợ tài sản cố định là tỷ lệ giữa vốn chủ sở hữu với giá trị còn lại của tài sản cố định. Năm 2007 số vốn chủ sở hữu của doanh nghiệp đầu tư vào tài sản cố định là 115%, năm 2008 công ty tiếp tục sử dụng nguồn vốn chủ sở hữu để đầu tư vào tài sản cố định và đạt 169%. Tỷ suất tài sản cố định năm 2008 tăng là do nguồn vốn chủ sở hữu tăng 17.029.474.987 đồng, trong khi đó tài sản cố định của năm 2008 giảm đi 1.245.262.706 đồng. Cả hai năm tỷ suất này đều lớn hơn 1. Điều đó thể hiện khả năng tài chính vững vàng và lành mạnh của công ty. 4. Tình hình sử dụng lao động của công ty 3-2. Lao động là một trong chiến lược của công ty để giúp công ty về lâu về dài có thể trụ vững trên thị trường. Nên tình hình sử dụng lao động của công ty rất hiệu quả : Bảng 6: Tình hình sử dụng lao động Chỉ tiêu Đơn vị 2005 2006 2007 2008 2009 Số CNV Người 310 337 376 385 410 Tốc độ tăng CNV % 8.0 8.7 11.6 2.4 6.5 NSLĐBQ Triệu đồng/người/năm 728 734 742 748 757 Tốc độ tăng NSLĐ % 0.8 0.83 1.1 0.81 1.21 (Nguồn: phòng tổ chức hành chính của Công ty 3-2) Nhìn bảng số liệu trên ta thấy về mặt lượng, số cán bộ công nhân viên liên tục tăng qua các năm. Năm 2009 số CNV tăng thêm 100 người so với năm 2005, tốc độ tăng cũng không đều qua các năm, thời kì trước khủng hoảng, mức tăng trên 8%/ năm, năm 2007 với mức tăng CNV cao nhất là 11.6% nhưng thời kì khủng hoảng mức tăng này giảm xuống chỉ còn 2.4% năm 2008- một mức giảm khá lớn ( giảm gần 10% so với năm 2007). Tuy nhiên mức giảm này là cũng khá bình thường trong điều kiện nền kinh tế đầy khó khăn và biến động, nhiều doanh nghiệp trong ngành cũng đã phải chịu vết thương không lớn thì nhỏ về tình hình sản xuất kinh doanh trên thị trường. Nhưng chỉ đến năm 2009 thì tình hình có nhiều khởi sắc hơn khi mà tốc độ tăng CNV đang có xu hướng tăng lên ( đạt mức 6.5%, tăng 4.1% so với năm 2008), cho thấy Công ty đang phục hồi lại một cách nhanh chóng, và tiếp tục tăng tốc trong giai đoạn tiếp theo. - Năng suất lao động bình quân của Công ty tăng lên hàng năm với con số khá cao ( trên 700 triệu đồng/người/năm). Năng suất lao động tăng chứng tỏ: + Trình độ khoa học kỹ thuật được ứng dụng trong Công ty ngày càng được cải tiến để không bị lạc hậu, đảm bảo chất lượng sản phẩm, theo kịp với Công nghệ ngày càng hiện đại từ các bạn hàng trong ._. tình trạng thiếu hụt linh kiện, phụ tùng sẽ làm tổn hại đêns uy tín của Công ty. Công ty không nên để xưởng lấy giá linh kiện quá cao đối với các loại xe hết hạn bảo hành, nên để họ có được sự cảm nhận ưu đãi về giá cả và chát lượng bảo hành, sửa chữa ở chính nơi mà họ mua xe. Chất lượng dịch vụ sau bán, sửa chữa tốt lên góp phần thúc đẩy khách hàng có nhu cầu sử dụng ôtô đến với Công ty nhiều hơn. Tức là lượng xe tiêu thụ của Công ty tăng lên, doanh thu, lợi nhuận tăng lên, kéo theo thị phần của Công ty trên thi trường xe khách tăng lên. Theo ước tính, năm 2009 thi phần của Công ty đạt 10%, doanh thu tiêu thụ tăng 107% so với năm 2008:107% x 287.515.390= 309.332.016 (triệu đồng). 2. Giải pháp cho công tác hỗ trợ phát triển thị trường: 2.1. Hình thành phòng makerting chuyên trách, nhằm nâng cao chất lượng nghiên cứu và dự báo thị trường. Thị trường tiêu thụ có vai trò quan trọng trong quá trình sản xuất kinh doanh. Để thúc đẩy quá trình tiêu thụ và thục hiện tốt các chính sách hổ trợ tiêu thụ, doanh nghiệp cần phải hiểu tính chất của mổi thị trường, muốn vậy phải thực hiện tốt công tác nghiên cứu thị trường. Việc này chỉ có thể làm được tốt nhất khi doanh nghiệp có phòng Marketing chuyên trách. Việc lập phòng Marketing chuyên trách thể hiện quy mô của doanh nghiệp tăng lên, doanh nghiệp cần lập phòng Marketing để nghiên cứu sâu hơn về hoạt động Marketing. Phòng Marketing là nơi thực hiện những nhiệm vụ nghiên cứu nhũng nhu cầuvà mong muốn của khách hàng trên những khu thị trường đã được xác định rõ ràng là nơi doanh nghiệp thấy được khách hàng cần gì? Số lượng bao nhiêu? và Chất lượng thế nào? Hiện nay, Công ty cơ khí ôtô 3-2 chưa có phòng Marketing chuyên trách, hoạt động Marketing được giao cho Phòng Kinh doanh thực hiện. Tuy kết quả hoạt động tiêu thụ của Công ty khá tốt, song đó là do nhu cầu của kháchhàng tăng đột biến trong những năm gần đây. Hoạt động nghiên cứu và dự báo thị trường ở Công ty chưa được tiến hành đồng bộ. Công tác dự báo vẫn còn mang tính chất định tính, chưa có công cụ định lượng một cách chính xác và khoa học, do đó vẩn chưa lượng hoá đuợc sự ảnh hưởng của các nhân tố nên chưa đánh giá được chính xác về thị trường tiêu thụ. Nguyên nhân là do Công ty thiếu thông tin về thị trường tiêu thụ, mà sâu xa của nó là Công ty chưa có phòng Marketing độc lập để nghiên cứu hoạt động này. Theo tôi, để nâng cao chất lượng nghiên cứu và dự báo thị trường nhằm thúc đẩy hoạt động tiêu thụ, Công ty nên tách phòng Kinh doanh thành hai phòng: Phòng Bán hàng và Phòng Marketing. Phòng Marketing nên lấy luôn các nhân viên thuộc bộ phận nghiên cứu thị trường của Phòng Kinh doanh cũ. Có thể cụ thể hoá ý tưởng thành lập phòng Maketing ở Công ty cơ khí ô tô 3-2 bằng sơ đồ sau đây: Phòng Maketing chuyên trách của Công ty cơ khí ôtô 3-2 Phòng nhân chính Phòng TC-KT PHòng KT-KCS Phó GD KT- CL Ban bảo vệ Phòng Kinh doanh Phòng Maketing Phòng KD Như vậy, ban đầu công ty có 4 nhân viên thuộc bộ phận thị trường của phòng Kinh doanh cũ. Theo tôi nên tuyển thêm 4 nhân viên mới để phòng Marketing có 8 nhân viên, chia làm 3 nhóm: - Nhóm 1: Chịu trách nhiệm nghiên cứu Marketing. - Nhóm 2: Chịu trách nhiệm về lĩnh vực quảng cáo - Nhóm 3: Chịu trách nhiệm về các hoạt động kích thích tiêu thụ Đối với nhóm 1: Nên gồm 4 người có khả năng, kinh nghiệm trong việc điều tra, phân tích thị trường, chia ra nghiên cứu các thị trường chủ yếu của công ty như; Thị trường miền Bắc (tập trung nghiên cứu thị trường Hà nội, Hải Phòng, Quảng Ninh, Thanh Hoá) và thị trường miền Trung (tập trung vào thị trường Vinh Huế, Đà Nẵng). Đối với thị trường miền Bắc cần 3 người làm công tác nghiên cứu, phân tích và dự báo; Thị trường miền Trung sẽ do nhân viên còn lại đảm nhận. Nhóm này, Công ty nên tận dụng nhân viên phòng kinh doanh cũ, vì trước đây họ đã có kinh nghiệm làm công tác này. Đồng thời, Công ty nên tổ chức một lớp học ngắn ngày trong thời gian 3 tháng để bồi dưỡng nâng cao nghiệp vụ của các nhân viên này trong việc thực hiện công tác nghiên cứu, dự báo nhu cầu xe ô tô do Công ty lắp ráp, và đây là bộ phận đầu tiên cung cấp các thông tin cho tất cả các phòng ban khác hoạt động. Công ty nên tạo điều kiện cho nhóm 1 có thêm nhiều cơ hội tiếp xúc với khách hàng để thu nhận được các thông tin phản hồi từ phía khách hàng và nhiều hình thức khác nhau. Cụ thể: Tổ chức các buổi hội nghị gặp mặt khách hàng, khoảng 2 lần trong 1 năm, vào cuối quý II và quý IV. Sau các đợt khuyến mại mùa Hè, khuyến mại mùa Xuân của Công ty để lắng nghe ý kiến của khách hàng. Gửi phiếu điều tra đến các khách hàng đã sử dụng xe của Công ty để thu thập thông tin phản hồi của họ về chất lượng xe, chất lượng dịch vụ mà Công ty cung cấp. Đặt các hòm thư góp ý tại Showroom và tổ chức đường dây điện thoại nóng để lắng nghe các ý kiến của khách hàng. Nhóm 2:chịu trách nhiệm về thiết kế các chương trình quảng cáo trên Truyền hình, trên Báo chí, trên mạng Internet, biển quảng cáo...Nhóm này phải làm nên các chương trình hấp dẫn, thu hút và thống nhất ý kiến với ban Lãnh đạo Công ty, đồng thời cần phải lo công tác thuê phương tiện thông tin để quảng cáo. Nhóm này nên gồm 2 nhân viên được tuyển mới, những người này cần phải có kinh nghiệm, khả năng về mỹ thuật, tâm lý (nắm bắt nhanh tâm lý khách hàng)và có tư duy kinh tế (kiến thứcMarketing vững). Nhóm 3:gồm 2 người được tuyển mới để phụ trách về hoạt động hỗ trợ tiêu thụ như: Nghiên cứu nhu cầu khách hàng về chất lượng các dịch vụ bảo hành, bảo dưỡng, sửa chữa kỹ thuật và cung cấp phụ tùng thay thế...để đề xuất với ban Lãnh đạo Công ty có những biện pháp nâng cao chất lượng dịch vụ sau bán, thu hút thêm khách hàng đến với trạm dịch vụ Công ty. Từ đó , Công ty cơ khí ô tô 3-2 có điều kiện thúc đẩy hoạt động bán xe trên thị trường. Để thực hiện được giải pháp trên, Công ty cần đảm bảo đủ vốn để chi phí cho các khoản sau: Chi phí cho việc trả lương cho 8 nhân viên và 1 Trưởng phòng. Như vậy, tổng cộng là 9 nhân viên với mức lương bình quân 1.550.000đ/tháng/người. Vậy tổng số tiền cả năm là: Tổng số tiền lương = 12 x 9 x 1.550.000 = 167.400.000đ. Chi phí cho tổ chức hội nghị Khách hàng: Mỗi năm 2 lần và mỗi lần hết 20.000.000đ. Nên số tiền phải chi = 40.000.000đ. Chi phí cho nhân viên đi học : 25.000.000đ. Chi phí làm phiếu điều tra : 20.000.000đ. Chi phí mua sắm bàn ngế thiết bị văn phòng : 70.000.000đ Tổng cộng chi phí cho việc lập phòng Marketing riêng: 322.400.000đ. Nếu thực hiện tốt giả pháp này, Công ty cơ khí ôtô 3-2 sẽ có điều kiện nghiên cứu sâu hơn thị trường, thấy rõ các vấn đề nảy sinh, đồng thời hoạt động Marketing cũng được đánh giá cao hơn, giúp Công ty cập nhật các thông tin về thị trường nhanh hơn, từ đó có những sửa đổi nhanh hơn trong các quy định, tránh những sai sót không đáng có. Qua đó, Công ty cơ khí ô tô 3-2 có thể dự báo chính xác lượng xe tiêu thụ, tạo điều kiện tăng thị phần của Công ty trên 20%, và hình ảnh uy tín của Công ty cơ khí ôtô 3-2 ngày càng cao trong mắt Khách hàng, doanh thu tiêu thụ năm 2009 sẽ tăng lên 7% so với năm 2008. Tức doanh thu tiêu thụ năm 2009 sẽ bằng 107% x 287.515.390.839 = 309.332.016.260 (triệu đồng). Để thực hiện được giải pháp này, đòi hỏi Công ty phải đáp ứng được các điều kiện sau: - Đổi mới nhận thức của các cấp quản trị và nhân viên về tầm quan trọng của công tác nghiên cứu thị trường cũng như việc thành lập phòng Marketing chuyên trách. - Cần có lượng vốn đủ lớn để chi cho các hoạt động của phòng Marketing vì phòng Marketing là phòng cần nhiều chi phí nhất trong việc thực hiện các chính sách hỗ trợ tiêu thụ sản phẩm. 2.2. Vận dụng linh hoạt chính sách giá, hoàn thiện mạng lưới tiêu thụ để đẩy mạnh doanh số tiêu thụ. 2.2.1. Công ty cơ khí ô tô 3-2 nên sử dụng chính sách giá linh hoạt trong hoạt động tiêu thụ. Giá cả có một vị trí đặc biệt trong quá trình tái sản xuất, nó là khâu cuối cùng và có thể hiện kết quả của các khâu khác. Giá cả thể hiện sự tranh giành về lợi ích kinh tế và vị trí độc quyền. Nói cách khác, giá cả có vị trí to lớn trong cạnh tranh trên thị trường. Do đó, cần xây dựng nmột chiến lược giá phù hợp mới bảo đảm cho doanh nghiệp kinh doanh có lãi, chiếm lĩnh thị trường và có hiệu quả cao. Thực tế, với chức năng là công ty lắp ráp xe ô tô, Công ty cơ khí ô tô 3-2 chưa linh hoạt trong giá bán của mình. Đó là bán lẻ không có chiết khấu, giảm giá hay hoa hồng. Bên cạnh đó Công ty chỉ tập trung bán lẻ cho các cá nhân hay tập thể có nhu cầu mua xe làm phương tiện chuyên chở, Công ty áp dụng rất chậm chính sách giá linh hoạt đối với khách hàng mua số lượng lớn, mua nhiều lần. Vì lý do này mà một số khách hàng đã chuyển sang mua xe của các Công ty khác như: Công ty cơ khí 1-5, Công ty ô tô Hoà bình, Công ty ô tô hoàng trà...đặc biệt là cua các hãng liên doanh nước ngoài như: TOYOTA, Daewoo, Ford...mặc dù đắt hơn. Theo tôi, hiện nay giá cả của mặt hàng xe ô tô nói riêng và các mặt hàng khác nói chung thay đổi rất nhanh. Điều này đòi hỏi Công ty phải liên tục cập nhật thông tin về tình hình giá cả của thị trường để có những thay đổi tương ứng, tránh để đối thủ cạnh tranh về giá. Công ty không nên áp dụng một mức giá đồng nhất với tất cả các đối tượng khách hàng mà nên có sự chênh lệch đối với các khách hàng khác nhau. Trên cơ sở giá bán của mình Công ty nên áp dụng linh hoạt với các khu vực thị trường khác nhau. Đối với thị trường các tỉnh phía Bắc và thị trường Miền Trung là thị trường còn nhạy cảm với giá, Công ty nên giảm giá đi 1-1.2% so với giá bán bình thường của Công ty đối với các loại Xe ca 30-45 chỗ và 0.5% đối với các loại xe 26-32 chỗ. Tại thị trường Hà Nội, đây là thị trường chính của Công ty, người tiêu dùng quan tâm nhiều đến các yếu tố khác ngoài yếu tố giá, ví dụ như: Yêu cầu vè màu sơn xe, trang trí nội thât xe...Mặt khác, do Công ty đóng tại Hà Nội nên Công ty có điều kiện tốt nhất để thực hiện các dịch vụ hỗ trợ cho hoạt động bán và sau bán. Do vậy, Công ty không cần giảm giá mà bán với mức giá bình thường. Thậm chí kết hợp tăng giá nhẹ và thực hiện tốt các dịch vụ sau bán vào các thời điểm tiêu thụ xe tốt là quý II và quý IV hàng năm. Khung mức giá theo khu vực thị trường Thị trường Miền Bắc và Miền Trung Thị trường Hà Nội Xe 26-32 chỗ (Tr.đ) 245 250 Xe 30-45 chỗ (Tr.đ) 315 320 Xe tải (Tr.đ) 215 230 Theo tôi, Công ty nên chủ động, áp dụng nhanh mức giá linh hoạt bên trong việc bán xe của Công ty và tuỳ vào từng thị trường cụ thể, từng đối tượng khách hàng, theo biến động của cung- cầu trên thị trường và tuỳ vào tính thời vụ. Công ty cũng nên áp dụng biện pháp “đảogiá” đối với từng loại xe bán trong hoạt động tiêu thụ của mình. Về hoạt động chiết khấu, Công ty cũng nên sử dụng các loại chiết khấu như chiết khấu theo số lượng mua và chiết khấu cộng dồn vào cuối năm và áp dụng linh hoạt cho các đối tượng khách hàng khác nhau. Đặc biệt chú trọng đến các đối tượng khách hàng là các cơ quan nhà nước, khách hàng thường xuyên, khách hàng là người mua với số lượng lớn. Với khách hàng mua số lượng lớn và có giá trị hơn 300 triệu đồng, Công ty nên khuyến mại 0.5% giá tiền mua xe đó. Với khách hàng mua xe trị giá trên 200 triệu, Công ty nên áp dụng mức giảm 0.4%. Với khách hàng mua lẻ đối với các loại xecó giá trị nhỏ hơn 200 triệu đồng, Công ty nên tặng cho khách hàng một phiếu mua hàng cógiá trị dài hạn để có thể hưởng chiết khấu cộng dồn nếu khách hàng mua xe nhiều lần, đồng thời tặng một món quà nhỏ dùng để trang trí nội thất xe như: Da bọc vô lăng, gối đầu, bọc ghế... Nếu thực hiện giải pháp này, Công ty không những giữ vững được khách hàng truyền thống mà còn thu hút được nhiều khách hàng mới. Góp phần tăng số lượng xe tiêu thụ, tăng doanh thu lợi nhuận và tăng thị phần của Công ty cơ khí ô tô 3-2 trên thị trường xe khách trong nước. Ngoài ra nó sẽ tạo cho khách hàng cảm giác thoải mái, toại nguyện khi mua được xe có chất lượng tốt, giá cả phù hợp và cung cách phục vụ của Công ty. Trước mắt, hiệu quả của giải pháp này là giúp thị phần Công ty cơ khí ô tô 3-2 tăng lên 7% so vớí 3% năm 2007, lượng xe bán tăng kéo theo doanh thu tiêu thụ xe tăng lên107% so với năm 2008. Cụ thể doanh thu tiêu thụ năm 2008 đạt 107% x287.515.390.839 = 309.332.016.260 (triệu đồng). Lâu dài, nó sẽ tạo cho Công ty một cơ cấu giá linh hoạt, hợp lý, phù hợp với nhiều thị trường, phục vụ cho nhiều đối tượng khách hàng, nhờ đó nâng cao hiệu quả hoạt động tiêu thụ của Công ty. Để thực hiện được giải pháp này, trước tiên Công ty cơ khí ô tô 3-2 cần kiến nghị với tổng Công ty cơ khí GTVT-Bộ GTVT về chính sách giá, tạo điều kiện để Công ty có thể chủ động về giá trong tiêu thụ xe ô tô. Ngoài ra, Công ty cơ khí ô tô 3-2 cần có biện pháp huy động vốn để trang trải cho rủi ro về giá. Đào tạo đội ngũ cán bộ phục vụ cho công tác định giá, xác định cơ cấu giá hợp lý phù hợp với từng thị trường và từng đối tượng khách hàng. 2.2.2 Mở rộng mạng lưới tiêu thụ. Mạng lưới tiêu thụ bao gồm một hệ thống các phần tử tham gia vào quá trình chuyển đưa hàng hoá đến người tiêu dùng. Giải quyết vấn đề hàng hoá dịch vụ được đưa như thế nào đến tay ngườ tiêu dùng. Các quyết định phân phối thường phức tạp và ảnh hưởng trực tiếp đến các lĩnh vực khác trong quá trình tiêu thụ sản phẩm. Mạng lưới tiêu thụ khắc phục được những khác biệt về địa điểm, thời gian và quyền sở hữu giữa người sản xuất và người tiêu dùng các khối và dịch vụ. Một mạng lưới tiêu thụ giúp cho hàng hoá của Công ty có thể tiêu thụ trên các thị trường, lưu thông trên các thị trườn, thực hiện giá trị và giá trị sử dụng của hàng hoá. Tổ chức một mạng lưới tiêu thụ hợp lý giúp cho doanh nghiệp tiêu thụ hàng hoá được nhanh hơn, hiệu quả hơn. Hiện nay, Công ty giới thiệu và bán xe theo kênh bán hàngtrực tiếp, không qua các khâu trung gian tiêu thụ. Cụ thể, Công ty mớichỉ tổ chức hình thức bán hàng qua Showroom tại trụ sở của Công ty ở 18 Đường Giải Phóng-Hà Nội. Việc tìm hiểu nhu cầu xe của Công ty của các tổ chức, cá nhân ở các khu vực thị trường thông qua các mối quan hệ của công ty, gọi điện cho các khách hàng mà Công ty nắm được họ có nhu cầu. Nếu có thông tin về nhu cầu xe, Công ty sẽ cử người đến tiếp xúc với khách hàng. Do vậy, Công ty sẽ bị thu hẹp thị trường và giảm lượng xe bán nếu đối thủ cạnh tranh có những biện pháp hữu hiệu để thâm nhập thị trường khu vực Hà nội và các thị trường khác mà Công ty góp mặt. Theo tôi, để nâng cao hiệu quả công tác tiêu thụ, Công ty nên mở rộng và hoàn thiện mạng lưới phân phối xe. Trong thời gian tới, Công ty nên mở thêm 02 Đại lý phụ với chức năng giới thệu và bán xe của công ty tại Thành Phố Hạ long và Thành Phố Vinh. Đây là hai thị trường triển vọng trong tương lai đối với thị trờng xe ô tô. Công ty nên khuyến khích các nhà kinh doanh ở hai địa bàn Hạ long và thành PHố Vinh có nguồn vốn lớn, am hiểu về thụ trường xe ô tô ký kết hợp đồng làm đại lý phụ cho Công ty. Công ty nên tạo quuyền tự chủ trong hoạt động tiêu thụ cho các đại lý này về thị trường, tư vấn khách hàng, ký hợp đồng...trên cơ sở nguồn xe do Công ty cung cấp và tuân thủ các chính sách về giá của Công ty. Đồng thời Công ty cần đẩy mạnh hoạt dộng kiểm tra tình hình hoạt động của các cửa hàng này về: Tình hình tài chính, giá cả uy tín...Việc kiểm tra này nên thực hiện theo định kỳ kết hợp với kiểm tra bất chợt tránh tình trạnh bán phá giá làm ăn phi pháp không thực hiện các cam kết mà các đại lý đó đã ký với Công ty. Đây là hình thức các nhà kinh doanh đầu tư và hai thị trường này thông qua nguồn cung ứng là Công ty. Ngoài ra, Công ty có thể khuyến khích các đối tác liên doanh với mình mở đại lý tiêu thụ tại hai thị trường trên. Công ty cũng có thể sử dụng hình thức tự mở thêm hai Salon ở Thành Phố vinh và Thành Phố hạ Long nhằm giới thiệu và bán xe ở hai thị trường này. Nếu thực hiện giải pháp này Công ty sẽ tạo được thế “chân kiềng” trong việc duy trì thị trường của Công ty ở miền bắc nói chung và thị trường Hà Nội- Quảng Ninh- Hải Phòng; Thanh hoá - Nghệ An- Huế nói riêng. Nâng cao khả năng cạnh tranh với các đại lý của các đối thủ khác ở miền Trung. Cụ thể lượng xe tiêu thụ của Công ty sẽ tăng lên khoảng 300 xe các loại so với năm 2008 tương ứng doanh thu tiêu thụ tăng lên 7% trong năm 2009. Tức là doanh thu tiêu thụ sẽ bằng: 107% x287.515.390.839 = 309.332.016.260 (triệu đồng). Từ đó thị phần của Công ty sẽ tăng lên 20% so với năm 2003 là 15%. 2.2.3. Quảng cáo Quảng cáo là công cụ truyền bá thôngh tin của các doanh nghiệp đến với người tiêu dùng, là hoạt động sáng tạo của mổi doanh nghiệp nhằm đạt được mục tiêu truyền bá thông tin về hàng hoá, dịch vụ và doanh nghiệp đến với người tiêu dùng. Quảng cáo hỗ trợ doanh nghiệp trong công tác tiêu thụ hàng hoá, dịch vụ và qua đó thu lợi nhuận. Quảng cáo là công cụ để doanh nghiệp tác động vào thị trường mục tiêu. Quảng cáo cung cấp thông tin về sản phẩm và về doanh nghiẹp cho khách hàng để thuyết phục họ mua, đồng thời góp vào thành công của công tác duy trì và mở rộng thị trường của doanh nghiệp. Quảng cáo tạo điều kiện thu hút khách hàng, kéo khách hàng đến với doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp tiêu thụ được sản phẩm trên cơ sở đôi bên cùng có lợi. Hiện nay Công ty cơ khí ô tô 3-2 đang áp dụng các hình thức quảng cáo như: Quảng cáo thông qua biển đề của Công ty, trên các tạp chí Thương mại và Công nghiệp...Nhưng do quảng cáo là một trong những hoạt động khá tốn kém nên Công ty vẫn còn hạn chế chi phí quảng cáo, hoạt động quảng cáo của Công ty chưa có trên các phương tiênj thông tin đại chúng như Truyền thanh, Truyền hình do đó có tác động rất ít tới nhiều đối tượng khách hàng. Hoạt động quảng cáo của Công ty chưa thực hiện chức năng cung cấp cho người tiêu dùng những thông tin cần thiết như: Giá, chất lượmg, các dịch vụ kèm theo...do vậy chưa thực sự thu hút khách hàng và được khách hàng biết đến. Theo tôi, để đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ xe, Công ty nên quan tâm nâng cao hơn nữa chất lượng công tác quảng cáo sản phẩm. Hoạt động quảng cáo của Công ty nên để bộ phận quảng cáo thuộc Phòng Marketing thực hiện, bao gồm việc thiết kế chương trình quảng cáo, thiết kế Catalogue...theo yêu cầu của ban Lãnh đạo Công ty đặt ra. Hoạt động quảng cáo của Công ty nên được tiến hành thông qua nhiều loại phương tiện như: Truyền hình, báo hàng ngày, tạp chí, quảng cáo ngoài trời, quảng cáo tại nơi bán hàng, qua Catalogue và Internet. Qua truyền hình, do phương thức quảng cáo này hiện nay khá tốn kém, Công ty nên thiết kế chương trình quảng cáo với thời lượng ngắn, chỉ khoảng 0,5 phút. Nội dung quảng cáo nên thiết kế cho từng loại xe riêng biệt nếu có thể và nên tiến hành tại một số đài truyền hình lớn như: Đài truyền hình Việt Nam, kênh VTV3 và đài truyền hình Hà Nội. Nếu quảng cáo trên đài truyền hình Hà Nội Công ty nên tập trung vào những hình ảnh gây ấn tượng, đem lại cho khách hàng cảm giác lịch sự thoải mái với các loại xe do Công ty cung cấp. Quảng cáo vào tối chủ nhật hàng tuần hoặc vào giữa hai hiệp bóng của giải bóng đá Italia. Qua báo chí, bên cạnh các tạp chí Thương mại, Công nghiệp, Công ty nên quảng cáo trên báo Lao động. Thời lượng quảng cáo liên tục theo các số báo trong năm với một vị trí riêng, cố định và có hiệu quả của công ty, biểu tượng của công ty, tên các loại xe do công ty cung cấp và các thành tích đạt được về chất lượng dịch vụ. Quảng cáo ngoài trời, Công ty nên thiết kế biển quảng cáo, pano với hình ảnh của Công ty tại những nơi như: Đường Phạm Văn Đồng-Nội Bài, Đường Năm, Văn điển, Mai dịch và tại các xưởng, Gara sửa chữa ôtô, các Công ty vận tải... Ngoài ra Công ty nên duy trì các hoạt động thiết kế và phát hành tài liệu, Catalogue, thư cảm ơn, sách báo, tạp chí nói về công ty sao cho bất cứ lúc nào khách hàng đến với Công ty đều sẽ nhận được những thông tin bổ ích về Công ty. Muốn làm như vậy Công ty cần có đủ vốn để bù đắp những chi phí sau: + Chi phí quảng cáo trên truyền hình: Chương trình quảng cáo trên truyền hình là khoảng 3 triệu đồng cho 0,5 phút tại các thời điểm như trên. Do đó tổng chi phí quảng cáo của Công ty sẽ là: - Quảng cáo trên VTV3: 1 phút một ngày trong 30 ngày Số tiền = 2x3.000.000x30 = 180.000.000đ/năm - Quảng cáo trên kênh Hà Nội: 0,5 phút một ngày trong 30 ngày Số tiền: 3.000.000x30 = 90.000.000đ/năm - Chi phí làm phim quảng cáo: 20.000.000đ/năm - Chi phí cho quảng cáo trên báo chí: 20.000.000đ/năm - Chi phí cho quảng cáo ngoài trời: 15.000.000đ/năm Tổng chi phí cho quảng cáo của Công ty là: 325.000.000đ Với việc thực hiện biện pháp này, hình ảnh của Công ty sẽ đến được với người tiêu dùng sâu, rộng hơn, khách hàng biết đến các loại xe do Công ty cung cấp, tạo điều kiện cho Công ty duy trì số khách hàng đã có, tác động tới các khách hàng ở khu vực miền Trung và các tỉnh phía Bắc, góp phần thực hiện các mục tiêu đề ra của Công ty trong năm tới. Đó là tăng thị phần, doanh thu và lợi nhuận. Cụ thể trong năm tới, thị phần của Công ty tăng lên 20%, lượng tiêu thụ xe tăng 30% so với năm 2003, nó sẽ đạt: 130% x 34.655,8 = 45.052,6 triệu đồng. Công ty cần có đội ngũ cán bộ thị trường am hiểu về lĩnh vực ô tô. Đồng thời, Công ty cần có lượng vốn đủ lớn để thực hiện các hoạt động quảng cáo trên. Bên cạnh hoạt động quảng cáo, việc tăng cường các hoạt động hỗ trợ tiêu thụ khác như xúc tiến bán, yểm trợ bán hàng và công tác bán hàng cá nhân là rất cần thiết. Công ty nên sử dụng các hình thức khuyến mại ưu đãi theo số lượng mua và lần mua bên cạnh các hình thức khuyến mại theo mùa mà Công ty đang sử dụng. Tổ chức hội nghị khách hàng theo định kỳ, thường xuyên tham gia hội thảo, mở rộng mối quan hệ với các doanh nghiệp, các UBND, Sở, ban Nghành ở các tỉnh, địa phương...nhằm lôi kéo các đối tượng này đến và sử dụng xe do Công ty cung cấp. 2.3. Giải pháp về công tác đầu tư cho sản xuất. Năm 2007 công ty đã tập trung đầu tư cho sản xuất ôtô vì đây là sản phẩm chính nên công ty đã chú trọng hơn cho việc đầu tư công nghệ mới. Như vậy có thể nói rằng, thong qua đa dang hoá sản phẩm, với sự phát triển chủng loại sản phẩm ngày một nhiều, Nhà máy đã có khả năng thích ứng cao với sự đa dạng và động thái của thị trường cả trong nước và nước ngoài. Nhà máy đã luôn nỗ lực trong việc nghiên cứu và đáp ứng nhu cầu thị trường. Tuy nhiên, việc nâng cao chất lượng là một nỗ lực không ngừng nghỉ và là tiếu chí đầu tiên của Nhà máy để đảm bảo chữ “tín” trong kinh doanh. Có như vậy mới nâng cao lợi thế cạnh tranh của Nhà máy. 3. Giải pháp cho khách hàng. Công ty đẩy mạnh sự quan tâm, chăm sóc đến khách hàng, tạo sự nhịp nhàng giữa bộ phận dịch vụ với bộ phận bán hàng trong việc chăm sóc khách hàng. Thực hiện sự ưu đãi đối với khách hàng thường xuyên: Thông báo cho họ đến kiểm tra xe theo định kỳ miễn phí, cung cấp các phụ tùng thay thế của chính Công ty với giá ưu đãi, gửi thư chúc mừng khách hàng nhân dịp đặc biệt, thường xuyên liên hệ với khách hàng để nắm được tình hình sử dụng xe từ đó có ý kiến hữu ích cho khách hàng trong quá trình sử dụng xe... Công ty đẩy mạnh việc đưa các dịch vụ mới mà trước đây thuộc về phía khách hàng như: Công ty giúp khách hàng đăng ký xe, bán bảo hiểm cho xe mới của khách hàng. Công ty sẽ thực hiện được các giải pháp này một cách tốt nhất khi phân loại và quản lý tốt các loại xe mà khách hàng có nhu cầu thực hiện dịch vụ tại xưởng dịch vụ của Công ty. Công ty có thể sử dụng cách phân loại sau: * Phân loại theo đối tượng khách hàng: Xe công, đối tượng là các cơ quan Nhà Nước: Xe của các Sở, - - Ban, Nghành và xe của các Công ty Nhà nước... Xe của các đối tượng khách hàng tư nhân * Phân loại xe theo mục đích sử dụng: Xe sử dụng cho nhu cầu cá nhân. Xe sử dụng với mục đích kinh doanh vận tải, thương mại dịch vụ * Phân loại xe theo chủng loại xe vào xưởng dịch vụ: Loại xe 26-32 chổ, loại xe 30- 45 chổ, IFA...và xe của hãng khác. * Phân loại xe theo khu vực thị trường: Khách hàng tại Hà Nội. Khách hàng ở khu vực miền Bắc: Quảng Ninh, Hải Phòng, Hưng Yên, Thái Nguyên... Khách hàng ở khu vực miền Trung: TP. Vinh, Quảng Bình, TT. Huế... Thực hiện đồng bộ các phương hướng giải pháp trên đòi hỏi Công ty phải có đủ vốn cho chi phí đào tạo, đầu tư thêm thiết bị mới. Có đội ngũ lao động có đủ năng lực, kinh nghiệm, ý thức kỷ luật, trách nhiệm cao đối với cả Công ty và khách hàng. Thực hiện tốt giải pháp này, đầu tiên doanh thu xưởng dịch vụ sẽ tăng lên đáng kể. Cụ thể, nó sẽ góp phần giúp Công ty thực hiện được kế hoạc xe vào xưởng dịch vụ năm 2004: 7600 xe tăng 15% so với năm 2003(6.649 xe). Từ đó kéo theo doanh thu dịch vụ tăng lên 135% so với năm 2003, tức doanh thu dịch vụ năm 2004 đạt khoảng: 8.550 (triệu đồng). 4. Giải pháp tác động trực tiếp. Giải pháp tác động trực tiếp có nhiều mục tiêu để hướng vào. Thứ nhất là mục tiêu vào khách hang mục tiêu của công ty, những khách hang đang tiêu dung sản phẩm của công ty, vì khi tạo được long tin nơi mảng thị trường này thì tự công ty có them những thị trường mới, vì thế chăm sóc khách hang luôn luôn được quan tâm hàng đầu, và những lợi ích của khách hang sẽ là những mối quan tâm hang đầu trong chính sách của công ty, và công ty muốn họ trở thành một bộ phận trong marketing của mình. Thứ hai là về phía công ty, những điểm mạnh cần được phát huy, những điểm yếu cần khắc phục, muốn hoạt động của công ty phát triển nhanh thì công ty luôn phải quan tâm đến công nghệ, luôn phải cập nhật công nghệ mới. Tiếp theo là về chính sách lao động trong công ty, công ty luôn phải quan tâm đến nhân viên, vì thế mới tạo đòn bẩy để phát triển. IV. Kiến nghị. 1. Cần đẩy mạnh phát triển hơn nữa công tác dự báo thị trường. Công tác dự báo thị trường luôn rất quan trọng, vì dự báo thị trường tốt thì sẽ giúp công ty tránh được những rủi ro phía trước và hoạt động ngày một có hiệu quả hơn, điều đó nói lên sự sống còn của công ty trên thị trường, vì thế công tác dự báo thị trường của công ty luôn được đẩy mạnh bằng việc công ty đã mở ra phòng marketing chuyên trách làm về công tác dự báo thị trường, với những hiệu quả mà công tác dự báo thị trường tốt đem lại tôi nghĩ cần đẩy mạnh hơn công tác dự báo thị trường. 2. Đẩy mạnh xúc tiến thương mại cho sản phẩm. Sản phẩm là đại diện của công ty trên thị trường, và công ty làm các công tác của mình để đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm của mình trên thị trường, muốn hoạt động tiêu thụ sản phẩm dễ dàng hơn thì công ty chú trọng đẩy mạnh xúc tiến thương mại cho sản phẩm. Như thế sản phẩm của công ty trên thị trường sẽ được nhiều người biết đến hơn, và việc khẳng định thương hiệu cũng qua đó được biết đến nhanh hơn, nhiều hơn, và khi công ty đã có chỗ đứng trên thị trường thì việc đẩy mạnh xúc tiến thương mại cho sản phẩm càng có ý nghĩa hơn. 3. Nâng cao chế độ đãi ngộ với nhân viên. Nhân viên là lực lượng long cốt của công ty, muốn công ty hoạt động tốt thì cần phải quan tâm nhiều hơn nữa tới hoạt động của các công ty, đặc biệt là về đời sống của cán bộ công nhân viên công ty, để có thể giúp họ ổn định tinh thần và hoạt động sang tạo có hiệu quả hơn, điều đó giúp công ty sẽ ngày càng trụ vững và có những ý tưởng mới để công ty cạnh tranh trên thị trường, thị trường ngày mà các đối thủ cạnh tranh càng khó chơi hơn. Nâng cao chế độ đãi ngộ với nhân viên ngày càng được phải đẩy mạnh hơn nữa tại công ty 3-2. KẾT LUẬN Mở rộng thị trường và các vấn đề liên quan đến tiêu sản phẩm luôn là mối quan tâm hàng đầu của mọi doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển trong nền kinh tế thị trường. Đối với Công ty cơ khí ôtô 3-2, trong những năm gần đây công tác mở rộng và tiêu thụ sản phẩm đã đạt được những thành tích đáng khích lệ. Điều này được thể hiện qua các kết quả như: doanh thu tiêu thụ, lợi nhuận và mức nộp ngân sách hàng năm cho Nhà nước. Đạt được những thành quả trên là do nhiều yếu tố quyết định như mô trường kinh doanh thuận lợi, Công ty có ban lãnh đạo và đội ngũ cán bộ nhân viên giỏi, nhiều kinh nghiệm và nhiệt tình trong công tác. Tuy nhiên, bên cạnh những kết quả rất có ý nghĩa đó, hoạt động mở rộng thị trường của Công ty không tránh khỏi những khó khăn, tồn tại. Những tồn tại này do cả nguyên nhân chủ quan và khách quan gây ra và đều xuất phát từ nhu cầu ngày càng cao của khách hàng cùng với sự cạnh tranh ngày càng gay gắt giữa Công ty với các đối thủ khác trên thị trường. Do vậy, Công ty cần phải nghiên cứu tìm ra các giải pháp có hiệu quả nhằm đẩy mạnh công tác tiêu thụ sản phẩm, nâng cao hiệu quả của hoạt động sản xuất kinh doanh. Nội dung của chuyên đề chủ yếu tập trung phân tích công tác mở rộng thị trường của Công ty cơ khí ôtô 3-2 và đưa ra một số giải pháp cơ bản nhằm đẩy nhanh tốc độ tiêu thụ xe của Công ty. Với nội dung lớn và phức tạp, thời gian nghiên cứu có hạn, trình độ và khả năng còn hạn chế, chắc chắn không tránh khỏi nhiều sai sót. Rất mong được sự góp ý và đánh giá chân thành của các thầy cô giáo và các cán bộ trong Công ty để bản chuyên đề này có giá trị lớn về mặt lý luận và thực tiễn. Cuối cùng, tôi xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ, hướng dẫn nhiệt tình của PGS.TS Phan Thi Nhiệm cùng với các cán bộ, nhân viên đặc biệt là cán bộ Phòng Nhân sự và Phòng Kinh doanh của Công ty cơ khí ôtô 3-2 đã tạo điều kiện cho tôi hoàn thành bản chuyên đề này. Tôi xin chân thành cảm ơn! TÀI LIỆU THAM KHẢO Tài liệu luận văn. Giáo trình marketing căn bản- nhà xuất bản đại học kinh tế quốc dân. Giáo trình chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp thương mại. Tạp chí thương mại 2010. Các web: Vietnamnet.vn Oto.com Oto-hui.com Atpvietnam.com f.tin247.com xahoi24h.net muabanoto.com 6. Tài liệu nội bộ công ty. MỤC LỤC DANH MỤC BẢNG, SƠ ĐỒ Sơ đồ 1: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh. 14 Sơ đồ 2: Tổ chức chung của công ty 22 Bảng 1: Tình hình sản xuất, kinh doanh của Công ty. 26 Bảng 2: Tình hình sản xuất sản phẩm của Công ty. 27 Bảng 3: Tình hình lợi nhuận của Công ty giai đoạn từ 2005- 2009 28 Bảng 4: Hệ số nợ và tỷ suất tự tài trợ 29 Bảng 5: Tỉ suất đầu tư và tỉ suất tự tài trợ tài sản cố định. 30 Bảng 6: Tình hình sử dụng lao động 31 Bảng 7: Tình hình nộp ngân sách Nhà Nước của Công ty. 32 Bảng 8: Tình hình tiêu thụ các loại xe 32 Bảng 9: Kết quả kinh doanh ở các khu vực 33 Sơ đồ 3: các kênh phân phối của công ty 36 Bảng 10: Số lượng ôtô bán ra của một số doanh nghiệp 2008-2009 42 Bảng 11: Tỉ suất đầu tư và tỷ suất tự tài trợ tài sản cố định 46 ._.