Chiến lược Marketing trong cạnh tranh chiếm lĩnh Thị trường của Unilever tại Việt Nam

nh. Đứng trước môi trường cạnh tranh gay gắt như vậy, các công ty phải làm gì để tồn tại và chiến thắng? Nếu muốn thành công thì doanh nghiệp không thể làm việc theo cảm hứng thờ ơ trước nhu cầu của khách hàng cũng như đối thủ cạnh tranh, mà phải xem Marketing là một triết lý kinh doanh cho toàn công ty chứ không chỉ là chức năng riêng biệt. Tất cả các nhân viên của họ đều hướng theo khách hàng và đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng. Tuy vậy muốn thu hút được khách hàng thì cần phải có chiến lược dịch vụ nhằm tạo ra sự khác biệt hơn hẳn so với đối thủ cạnh tranh, đồng thời phải luôn theo dõi từng hoạt động của đối thủ cạnh tranh để có đối sách năng động và hữu hiệu. Các công ty này không thể làm ngơ trước một chiến dịch quảng cáo, một chương trình khuyến mại hay một sản phẩm mới của các đối thủ cạnh tranh mà phải theo dõi một cách sát xao để luôn có chiến lược, chiến thuật cần thiết và hơn hẳn nhằm giành thế chủ động. Vì vậy, các công ty cần định rõ những điểm mạnh, điểm yếu của mình nhằm xác định vị thế cạnh tranh, sẵn sàng tìm ra những kẽ hở của đối thủ cạnh tranh để tấn công. Đó chính là các công việc để thiết lập kế hoạch chiến lược cạnh tranh trên thị trường của các công ty. Với mong muốn tìm hiểu sâu hơn về chiến lược cạnh tranh và vận dụng lý thuyết trên vào thực tiễn qua Công ty Unilever tại Việt Nam em đã quyết định chọn đề tài: "Chiến lược Marketing trong cạnh tranh chiếm lĩnh thị trường của Unilever tại Việt Nam ". Khoá luận được kết cấu theo 3 chương sau: Chương 1: "Những vấn đề lý luận chung về Marketing và chiến lược cạnh tranh". Chương 2: "Thực trạng chiến lược Marketing trong cạnh tranh chiếm lĩnh thị trường của Công ty Unilever tại Việt Nam". Chương 3: "Một số giải pháp và kiến nghị nhằm tăng cường khả năng cạnh tranh chiếm lĩnh thị trường của Công ty Unilever Việt Nam". Do vốn kiến thức và khả năng có hạn của tác giả cho nên khoá luận không tránh khỏi những thiếu sót về nội dung cũng như hình thức. Rất mong được sự chỉ dẫn tận tình của thầy cô giáo cũng như sự góp ý của đông đảo bạn đọc và xin chân thành cảm ơn. MỤC LỤC CHƯƠNG I NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CHUNG VỀ MARKETING VÀ CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH I. MARKETING VÀ VAI TRÒ CỦA MARKETING ĐỐI VỚI DOANH NGHIỆP. 1. Các khái niệm, quan điểm và chức năng của Marketing. Theo Philip Kotler, Marketing được định nghĩa như sau: "Marketing là làm việc với thị trường để thực hiện những thương vụ với mục đích thoả mãn những nhu cầu và mong muốn của con người. Như vậy Marketing là một dạng hoạt động của con người nhằm thoả mãn các nhu cầu và mong muốn thông qua trao đổi" (1) , (2) Philip Kotler - Quản trị Marketing Nhà xuất bản Thống kê "Quản trị Marketing là phân tích, lập kế hoạch, thực hiện kế hoạch đó, định giá khuyến mãi và phân phối hàng hoá, dịch vụ ý tưởng để tạo ra sự trao đổi với các nhóm mục tiêu của khách hàng và tổ chức"(2) Tuy nhiên việc ứng dụng Marketing vào thực tiễn lại có các quan điểm khác nhau. Thứ nhất, ta phải kể đến quan điểm định hướng sản xuất cho rằng khách hàng sẽ thích sản phẩm được sản xuất hàng loạt và giá rẻ. Những quan điểm này chỉ phù hợp khi khả năng thanh toán của người tiêu dùng hạn chế, chất lượng hàng hoá kém và nhà sản xuất ít quan tâm đến khách hàng. Quan điểm thứ hai là quan điểm sản phẩm, quan điểm này cho rằng người tiêu dùng thích những sản phẩm có chất lượng cao nhất, nhiều tính năng hay có thêm tính năng mới. Do đó, họ luôn tập trung sức lực vào việc cải tiến sản phẩm nhưng lại ít tính đến ý kiến của khách hàng xem họ có thích như vậy không hoặc thậm chí không để ý đến sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. Theo quan điểm này các nhà quản trị Marketing dẫn đến căn bệnh "thiển cận" nghĩa là chỉ chú trọng đến sản phẩm mà không tính đến nhu cầu của khách hàng. Quan điểm thứ ba là quan điểm bán hàng. Quan điểm này cho rằng nếu cứ để yên thì người tiêu dùng sẽ không mua các sản phẩm của Công ty với số lượng lớn. Vì vậy các tổ chức cần có nhiều nỗ lực tiêu thụ, khuyến mãi. Tuy nhiên các công ty theo đuổi quan điểm chỉ có mục đích là "bán hàng" mà không quan tâm xem sau khi mua khách hàng có hài lòng hay không. Do đó nó chứa đựng nhiều rủi ro lớn vì giả sử rằng khách hàng không hài lòng họ sẽ đi truyền tiếng xấu cho người khác. Người ta ước tính rằng nếu một khách hàng không hài lòng, họ có thể truyền tiếng xấu cho từ 10 khách hàng trở lên và cứ như thế tiếng xấu được chuyền đi rất xa. Quan điểm Markeing lại khẳng định rằng chìa khoá để đạt được mục tiêu của doanh nghiệp là xác định đúng những nhu cầu, mong muốn của khách hàng và đảm bảo thoả mãn nhu cầu đó một cách ưu việt hơn hẳn so với đối thủ cạnh tranh. Ta có thể so sánh quan điểm bán hàng và quan điểm Marketing như sau: quan điểm bán hàng chỉ xuất phát từ yêu cầu của người bán, còn quan điểm Marketing thì chú trọng đến nhu cầu của người mua. Trong khi quan điểm bán hàng tập trung mọi nỗ lực vào việc tiêu thụ sản phẩm có sẵn thì quan điểm Marketing tập trung mọi nỗ lực từ việc sáng tạo ý tưởng, thiết kế sản phẩm... nhằm thoả mãn nhu cầu của xã hội để từ đó thu lợi nhuận. Hình 1- So sánh quan điểm bán hàng và quan điểm Marketing Nhà máy Sản phẩm Bán hàng & khuyến mại Lợi nhuận thông qua tiêu thụ Thị trường mục tiêu Nhu cầu của khách hàng Marketing phối hợp Lợi nhuận thông qua sự thoả mãn KH Quan điểm bán hàng Quan điểm Marketing Như vậy, theo quan điểm Marketing thì các nhà quản trị Marketing cần phải xác định được khách hàng mục tiêu của công ty là ai, tìm hiểu những nhu cầu ước muốn của họ, sau đó dùng các biện pháp Marketing phối hợp để tác động khách hàng và thoả mãn những nhu cầu ước muốn của họ. Các hoạt động Marketing phối hợp bao gồm hai phần. Thứ nhất là các chức năng Marketing như: lực lượng bán hàng, quảng cáo, quản lý kênh phân phối, nghiên cứu thị trường v.v... Đó là Marketing đối ngoại hay Marketing tác động lên khách hàng. Phần thứ hai là Marketing đối nội tức là cần phải tuyển dụng, huấn luyện và động viên nhân viên trong công ty sao cho họ làm việc theo đúng quan điểm khách hàng là thượng đế. Marketing bắt rễ sâu vào tất cả các bộ phận, chi nhánh khách hàng như tài chính kế toán... Như vậy theo quan điểm Marking, khách hàng được coi là trung tâm và mọi nhân viên trong công ty cần phải được giáo dục để có ý thức phục vụ khách hàng chu đáo nhất, thoả mãn tốt nhất nhu cầu của họ và hơn hẳn đối thủ cạnh tranh. Đối với công ty Unilever Việt Nam, trong thực tế, đây là một công ty chuyên sản xuất phân phối sản phẩm tẩy rửa, chăm sóc cá nhân và thực phẩm. Đây là loại sản phẩm dùng trong cuộc sống hàng ngày. Do vậy hoạt động Marketing của công ty Unilever có tính đặc thù của Marketing dịch vụ. 2. Vai trò của Marketing đối với doanh nghiệp. Các hoạt động Marketing - mix bao gồm tất cả những gì mà công ty có thể vận dụng để tác động lên nhu cầu về hàng hoá của khách hàng. Có thể hợp nhất rất nhiều khả năng thành 4 nhóm cơ bản: Sản phẩm (Production): bao gồm các hoạt động tạo ra sự đa dạng trong sản phẩm, chất lượng, thiết kế kiểu dáng, nhãn hiệu, bao bì, kích thước và dụng cụ bảo hành. Giá cả (Price): bao gồm các quyết định về mức giá, chiết khấu, thời hạn trả tiền, thời hạn tín dụng.v...v. Phân phối (Place): bao gồm các hoạt động về thiết kế kênh phân phối , hệ thống chuyên chở, kho tàng, cửa hàng bán lẻ... Yểm trợ (Promotion): bao gồm các hoạt động quảng cáo, hội chợ triển lãm, xúc tiến bán, tuyên truyền, bán hàng cá nhân... Trong mỗi công ty khác nhau thì Marketing được sử dụng như một công cụ nhằm giúp công ty đạt được mục tiêu của mình. Mục tiêu muốn đạt tới của công ty có thể là dẫn đầu về thị phần, dẫn đầu về chất lượng, tối đa hoá lợi nhuận... Tuỳ theo các mục tiêu khác nhau mà các công cụ Marketing được sử dụng khác nhau để tạo ra lợi thế cạnh tranh nhằm đạt được các mục tiêu đề ra một cách có hiệu quả nhất. Như vậy, Marketing trở thành công cụ quan trọng nhất trong hoạt động kinh doanh của mỗi Công ty, nó thể hiện ở các chức năng sau: Chức năng thích ứng sản phẩm với nhu cầu thị trường. Ngày nay với đời sống kinh tế ngày càng được nâng cao, người tiêu dùng quan tâm nhiều hơn đến chất lượng hàng hoá. Nhu cầu của họ cũng ngày càng phong phú và đa dạng về chất lượng cũng như các tính năng sản phẩm. Marketing có chức năng làm cho sản phẩm luôn thích ứng với nhu cầu thị trường. Để đáp ứng nhu cầu đó, sản phẩm của công ty luôn phải cải tiến về chất lượng cũng như tính năng sử dụng. Chiến lược sản phẩm nằm trong chiến lược Marketing - mix bắt buộc các công ty phải đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện sản phẩm và phù hợp với người tiêu dùng trên thị trường. Trong quá trình quản trị Marketing, xuất phát từ nhu cầu thị trường để đưa ra câu trả lời cho các câu hỏi: Sản xuất mặt hàng gì? Số lượng sản xuất là bao nhiêu? Tung sản phẩm ra thị trường vào thời điểm nào?. Vấn đề đặt ra làm thế nào để phù hợp với nhu cầu thị trường? Xuất phát từ nhu cầu thị trường cho thấy sản phẩm thường hấp dẫn người mua có thể là vì nó mới hoặc vì nó có tính năng sử dụng luôn được cải thiện và nâng cao kiểu cách, nhãn mác luôn được thay đổi phù hợp với sở thích của người tiêu dùng. Chức năng phân phối Vai trò của Marketing là quản lý quá trình phân phối từ việc xây dựng chiến lược, lập kế hoạch, thực hiện kế hoạch. Trong quá trình thực hiện các chiến lược phân phối được điều chỉnh phù hợp với nhu cầu của thị trường. Chiến lược phân phối quyết định sự thành công của một công ty bởi vì nó bao gồm các hoạt động tối ưu nhằm đưa hàng hoá từ người sản xuất đến tay người tiêu dùng cuối cùng. Các nhà quản trị Marketing thiết lập hệ thống phân phối và lựa chọn những người tiêu thụ có khả năng tốt nhất. Dựa vào quá trình nghiên cứu đặc điểm sản phẩm và tính chất lý, hoá học của sản phẩm mà hình thành hệ thống phân phối tối ưu. Các hoạt động phân phối bao gồm từ việc chào hàng, giao hàng, ký kết hợp đồng, thực hiện hợp đồng đã ký và tổ chức các địa điểm như bến bãi, các kho chứa hàng và các hình thức thưởng phạt trong phân phối. Đây là những hoạt động Marketing trực tiếp trong quá trình kinh doanh cụ thể là khâu đàm phán và ký kết hợp đồng. Đây là sự thoả thuận giữa các bên, nếu đạt được thoả thuận thì hình thành hợp đồng. Các hoạt động Marketing tiếp theo là tổ chức tốt công tác giao nhận hàng (thực hiện các điều khoản đã ký kết) tạo điều kiện cho khách hàng giảm được chi phí. Tổ chức các dịch vụ hỗ trợ kỹ thuật và hướng dẫn khách hàng, phát hiện ra những đình trệ, ách tắc trong khâu phân phối giữa hai bên nhằm đưa ra những chính sách thưởng phạt sao cho hợp lý. Chức năng tiêu thụ Các hoạt động Marketing trong lĩnh vực này nhằm vào hai mục tiêu, đó là: + Kiểm soát giá cả: Trong quá trình kinh doanh, doanh nghiệp phải quyết định mức giá tối ưu, phù hợp với mục tiêu của công ty và phù hợp với giá cả trên thị trường. Giá cả thị trường luôn biến động như giá nguyên, vật liệu đầu vào, giá đầu ra. Vai trò của hoạt động Marketing trong kinh doanh là đưa ra một mức giá cụ thể nhằm kiểm soát được mức giá của mình trên thị trường. + Hoạt động của Marketing bán hàng: đây là nghệ thuật vô cùng quan trọng trong giao tiếp với khách hàng. Khi sử dụng Marketing trực tiếp doanh nghiệp có thể lôi cuốn được đông đảo người tiêu dùng tiếp tục sử dụng hàng hoá của mình và thu hút được thông tin phản hồi từ phía khách hàng nhằm hướng tới một chính sách Marketing hoàn hảo. Chức năng yểm trợ Đây là hoạt động Marketing nhằm hỗ trợ cho chiến lược sản phẩm, chiến lược giá cả và chiến lược phân phối của công ty. Các hoạt động Marketing được sử dụng để hỗ trợ là hoạt động quảng cáo, hội chợ triển lãm , bán hàng cá nhân... Điều mấu chốt là làm sao phối hợp sắp xếp các hoạt động này phù hợp với tình hình kinh doanh của công ty. Như vậy, ta có thể thấy được vai trò quan trọng của Marketing trong kinh doanh. Tầm quan trọng lớn nhất của nó là định ra một chiến lược kinh doanh cụ thể. Tiếp theo là các hoạt động nhằm hỗ trợ, thực hiện các hoạt động Marketing bao trùm lên tất cả các hoạt động kinh doanh của Công ty. II. CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN KHẢ NĂNG CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY UNILEVER VIỆT NAM. Các yếu tố tác động đến khả năng cạnh tranh của Công ty phát sinh trên có phạm vi rất rộng. Đó là những khó khăn, thuận lợi của Công ty Unilever trong việc đáp ứng nhu cầu của thị trường. Tác động này sẽ ảnh hưởng đến các chiến lược sản phẩm, giá cả cũng như phân phối của Công ty nhằm cạnh tranh trên thị trường. Chúng ta có thể phân loại các yếu tố này thành hai nhóm chính. 1.Các yếu tố bên trong: gồm 4 yếu tố cơ bản sau: Nhân sự của Công ty Con người là yếu tố vô cùng quan trọng, chi phối tất cả các hoạt động của Công ty. Nó cũng là yếu tố rất lớn ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của Công ty. Đội ngũ nhân viên cần phải có trình độ tay nghề cao, trung thành với Công ty và hết lòng phục vụ khách hàng. Đó là một nhân tố mà các Công ty cạnh tranh không dễ có được. Khi khách hàng đến, người mà họ tiếp xúc là các nhân viên và hình ảnh của Công ty thể hiện qua thái độ phục vụ của các nhân viên. Hiện nay Công ty Unilever có rất đông nhân viên, trong đó 80% số người có trình đội học đại học, 7% cao đẳng, và 13% sau đại học. Đội ngũ nhân viên thường xuyên năng động, nhiệt tình với công việc và coi trọng việc gây dựng và giữ gìn hình ảnh, uy tín của Công ty. Nguồn cung nguyên vật liệu Đây là yếu tố không kém phần quan trọng trong việc cạnh tranh. Một nguồn hàng ổn định về số lượng, chủng loại và giá cả sẽ có tác động tốt đến chiến lược giá cả cũng như sản phẩm vì Unilever là một Công ty chuyên sản xuất và phân phối sản phẩm tẩy rửa chăm sóc cá nhân và thực phẩm, bao gồm các sản phẩm có nhu cầu rất cao . Do đó nguyên vật liệu cung cấp phải tốt và kịp thời. Tuy nhiên, thực tế còn phụ thuộc vào nhiều yếu tố liên quan đến xuất nhập khẩu, giá cả. Nhiều khi những yếu tố này rất không ổn định nên có những lúc vẫn xảy tình trạng khan hiếm hàng. Tiềm lực tài chính của Công ty Tiềm lực tài chính có tác động không nhỏ đến khả năng cạnh tranh của Công ty. Nếu khả năng tài chính của Công ty không mạnh thì không thể thiết kế được các chương trình quảng cáo khuếch trương cũng như khuyến mãi, và trong chính sách giá cả cũng khó lòng mở rộng thời hạn thanh toán cho khách hàng. Do vậy tiềm lực tài chình là nhân tố quan trọng, là tiền đề để xây dựng các chiến lược cạnh tranh. Công ty Unilever hiện nay với tổng số vốn tự có rất lớn, với hệ thống cơ sở vật chất kỹ thuật khá tốt so với các đối thủ cạnh tranh . Đây là một lợi thế mà Công ty cần phát huy và khai thác. Bộ máy quản lý lãnh đạo của Công ty Bộ máy lãnh đạo của Công ty Unilever tác động đến khả năng cạnh tranh giám sát, quản lý nhân viên, cung cách đãi ngộ, khuyến khích và tác động đến thái độ làm việc của nhân viên, ngoài ra còn thiết lập hệ thống cạnh tranh trên thị trường phụ thuộc vào hệ thống quản trị của Công ty. 2.Các yếu tố bên ngoài. Các đối thủ cạnh tranh hiện hữu và tiềm ẩn Đối thủ cạnh tranh hiện hữu và tiềm ẩn ảnh hưởng đến mức độ cạnh tranh của Công ty. Nếu số lượng hãng cạnh tranh càng lớn thì mức độ cạnh tranh càng cao. Thị trường mỹ phẩm có rất nhiều hãng cạnh tranh. Sản phẩm cạnh tranh với Unilerer chủ yếu là sản phẩm của hãng P&G . Do đó mức độ cạnh tranh là rất lớn đòi hỏi Công ty phải mất rất nhiều nỗ lực để thu hút khách hàng. Số lượng các đối thủ tiềm ẩn có khả năng tham gia vào ngành sẽ tác động đến mức độ cạnh tranh trong tương lai vì các đối thủ cạnh tranh này sẽ tác động đến khả năng cạnh tranh mới với ý muốn chiếm lĩnh thị trường. Thị hiếu của người tiêu dùng Ngày nay, con người rất chú trọng tới việc chăm sóc cá nhân cho bản thân mình, các sản phẩm như dầu gội đầu, kem đánh răng, kem dưỡng da, thực phẩm chúng đã trở thành sản phẩm thiết yếu đối với người tiêu dùng. Đây cũng là cơ hội để mở rộng thị trường của Công ty. Hàng nhập khẩu Hiện nay bằng các con đường nhập lậu, hàng hóa được nhập vào Việt Nam không qua kiểm soát cuả hải quan nên không phải đóng thuế, do đó giá của hàng nhập lậu rẻ hơn rất nhiều, gây ra hiện tượng cạnh tranh không lành mạnh. Tình hình đó ảnh hưởng không nhỏ đến khả năng cạnh tranh của Công ty. Vai trò kinh tế vĩ mô của Nhà nước Vai trò kinh tế vĩ mô của Nhà nước tác động mạnh mẽ đến khả năng cạnh tranh của Công ty thông qua các chính sách pháp luật, các biện pháp kinh tế cũng như các chính sách kinh tế đối ngoại của Nhà nước. Chính sách miễn giảm thuế đối với nguyên liệu nhập khẩu góp phần làm hạ giá thành sản phẩm trong nước, nâng cao mức cầu trong nước. Hàng hoá sản xuất ra được bán với giá thành hạ là một yếu tố cạnh tranh rất tốt đối với các hàng khác vì người tiêu dùng rất nhạy cảm với giá cả. Các luật như luật đầu tư nước ngoài, luật Công ty, luật doanh nghiệp thông thoáng sẽ góp phần khuyến khích các đầu tư nươc ngoài tại Việt Nam. Như vậy hệ thống các công ty liên doanh, các văn phòng đại diện tăng lên, làm cho tình hình cạnh tranh cũng thêm gay gắt. Ngoài ra, chính sách tiền tệ ổn định sẽ giúp cho giá nhập nguyên vật liệu của Công ty ổn định hơn, chiến lược giá của Công ty ít gặp rủi ro hơn trong cạnh tranh. Các quan hệ kinh tế đối ngoại của Nhà nước làm tăng cường quan hệ hợp tác, buôn bán giữa các bên. Nhất là mối quan hệ kinh tế Việt Nam với các nước Châu Âu làm cho công nghệ sản xuất hiệu quả hơn. Nói tóm lại, trong cuộc cạnh tranh ngày cành khốc liệt, mỗi công ty nói chung và Công ty Unilever Việt Nam nói riêng phải biết kết hợp sức mạnh tổng hợp của các yếu tố chủ quan và khách quan thì mới đạt được hiệu quả kinh doanh tốt hơn. III. MỘT SỐ CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CHỦ YẾU TRONG THƯƠNG TRƯỜNG. 1. Tạo lợi thế cạnh tranh. 1.1 Lựa chọn công cụ cạnh tranh. Một thị trường đầy những đối thủ cạnh tranh, một công ty thắng lợi là công ty biết lựa chọn công cụ cạnh tranh có hiệu qủa. Mỗi công ty thường có những điểm mạnh và điểm yếu khác nhau. Do vậy để lựa chọn công cụ cạnh tranh hữu hiệu, cần phải cân nhắc giữa điểm mạnh, điểm yếu của công ty mình so với đối thủ cạnh tranh. Muốn cạnh tranh thắng lợi, phải tạo ra sự khác biệt với đối thủ cạnh tranh để khách hàng cảm nhận được điều đó. Các yếu tố cơ bản tạo ra sự khác biệt của công ty thường là sản phẩm, giá cả, dịch vụ, nhân sự hay hình ảnh của công ty. Tạo đặc điểm khác biệt cho sản phẩm Để tạo sự khác biệt cho sản phẩm, công ty có thể tập trung vào các đặc điểm như tính chất và những đặc trưng bổ sung cho tính năng cơ bản của sản phẩm, chất lượng, công dụng, độ bền hay tuổi thọ dự kiến, độ tin cậy hoặc sự tiện lợi của sản phẩm. Tạo đặc điểm khác biệt cho dịch vụ Ngoài việc tạo ra đặc điểm khác biệt cho sản phẩm vật chất làm ra, công ty cũng có thể tạo đặc điểm khác biệt cho những dịch vụ kèm theo. Trong trường hợp khó tạo đặc điểm khác biệt cho sản phẩm vật chất thì chìa khoá để cạnh tranh thắng lợi thường là tăng thêm dịch vụ và chất lượng. Những yếu tố tạo đặc điểm khác biệt chính cho dịch vụ thường là dịch vụ tư vấn khách hàng, dịch vụ bảo hành và một số dịch vụ khác. Tạo đặc điểm khác biệt về nhân sự Các công ty có thể giành được lợi thế lớn trong cạnh tranh nhờ việc thuê và huấn luyện con người tốt hơn đối thủ cạnh tranh của mình. Nhân sự được huấn luyện tốt hơn phải có đặc điểm, kỹ năng và kiến thức cần thiết, nhã nhặn, tin cậy, có tín nhiệm, nhiệt tình và biết giao tiếp. Tạo ra đặc điểm khác biệt về hình ảnh Ngay cả khi hàng hoá cạnh tranh không hoàn toàn giống nhau, người mua vẫn có thể phản ứng khác nhau đối với hình ảnh của công ty hay nhãn hiệu. Để tôn tạo một hình ảnh gây ấn tượng cao của công ty, cần có các đặc điểm nhận dạng như tên, logo, nhãn mác, bầu không khí, các sự kiện. Ngoài ra, giá cả cũng là một công cụ cạnh tranh quan trọng của nhiều công ty. Tuy nhiên, khi nó được sử dụng thì dễ gây ra cuộc chiến tranh giá cả mà tất cả các bên đều bị thiệt hại. Do đó khi sử dụng nó, các công ty cần phải cân nhắc rất kỹ lưỡng. 1.2. Chu kỳ sử dụng công cụ cạnh tranh. Đối với bất kỳ thị trường hay sản phẩm nào, công cụ cạnh tranh thích hợp thường phải thay đổi theo thời gian. Tùy theo từng hoàn cảnh của mỗi công ty mà chu kỳ sử dụng công cụ cạnh tranh có những khác biệt. Thông thường sản phẩm được coi là công cụ ưu tiên nhất, sau đó tới dịch vụ và giá cả, nhân sự và hình ảnh của công ty là bổ trợ. Nếu như công ty theo đuổi cùng một thị trường mục tiêu và các sản phẩm không có gì khác biệt thì hầu hết người mua sẽ mua hàng của công ty có giá cả thấp hơn. Công ty dẫn đầu có phương án ưu việt là tạo đặc điểm khác biệt của mình một cách có hiệu quả thì có thể tính giá cao hơn. Việc tạo đặc điểm khác biệt cho phép công ty tính giá cao hơn dựa trên cơ sở giá trị trội hơn mà khách hàng nhận thức được và chấp thuận. Công ty có thể tăng thêm ra giá trị sản phẩm bằng cách cung ứng một cái gì đó tốt hơn, nhanh hơn, hay rẻ hơn. Tốt hơn nghĩa là sản phẩm của công ty phải hơn hẳn đối thủ của mình. Sản phẩm thường đòi hỏi phải được cải tiến tốt hơn sản phẩm hiện có. Mới hơn nghĩa là phát triển một giải pháp trước đây chưa từng có. Nhanh hơn nghĩa là giảm thiểu thời gian thực hiện giao hàng liên quan đến việc sử dụng hay mua một sản phẩm, dịch vụ. Cuối cùng là rẻ hơn nghĩa là có thể mua được một sản phẩm tương tự với số tiền nhỏ hơn. Một số công ty chỉ sử dụng công cụ cạnh tranh giá cả có thể phạm sai lầm. Thứ nhất, một sản phẩm rẻ hơn so với địch thủ của mình thường bị nghi ngờ là hàng không tốt, ngay cả khi nó tốt thực sự. Thứ hai, là công ty có thể cắt giảm dịch vụ để đảm bảo giá hạ và điều này có thể làm người mua không hài lòng. Thức ba, đối thủ cạnh tranh thường bất ngờ tung ra một sản phẩm còn rẻ hơn do tìm được chỗ sản xuất và chi phí thấp hơn. Nếu công ty không làm cho sản phẩm của mình trội hơn về bất kỳ mặt nào khác, ngoài chuyện rẻ hơn, thì sẽ mất lợi thế trước đối thủ cạnh tranh đó. 2. Một số chiến lược cạnh tranh chiếm lĩnh thị trường. 2.1. Phân loại các công ty trên thị trường. Tuỳ theo vai trò của mỗi công ty trên thị trường mà người ta phân loại chúng thành các công ty dẫn đầu, công ty thách thức, công ty theo sau và công ty núp bóng. Công ty dẫn đầu là công ty có thị phần lớn nhất trên thị trường, công ty thách thức là công ty bám sát công ty dẫn đầu vào luôn đe doạ vị trí của công ty dẫn đầu. Tiếp đó, công ty theo sau có thị phần ít hơn; và cuối cùng, công ty núp bóng thường phục vụ một thị trường nhỏ hay một phân đoạn thị trường. Mỗi một công ty có vị trí cạnh tranh của mình trên thị trường, và có thể chiếm một trong năm vị trí sau: thứ nhất là người khống chế, công ty này có thể lựa chọn nhiều chiến lược khác nhau. Thứ hai là công ty mạnh, công ty này có thể hành động độc lập và duy trì được vị thế của mình, bất kể các hành động của đối thủ cạnh tranh. Thứ ba là công ty thuận lợi, công ty này thường có cơ hội tốt để cải thiện vị thế của mình. Thứ tư là các công ty có thể tiêu thụ được sản phẩm của mình. Thứ năm là các công ty đang có nguy cơ đe doạ và dễ bị phá sản. Chúng ta sẽ xem xét những thách thức và chiến lược Marketing khác nhau đối với những người dẫn đầu thị trường, những người thách thức, người theo sau và người núp bóng. 2.2 Chiến lược của người dẫn đầu thị trường ( Leader Strategy) Công ty dẫn đầu hay lãnh đạo thị trường là công ty có thị phần lớn nhất trên thị trường sản phẩm mà nó kinh doanh. Nó thường đi trước các công ty khác trong vấn đề thay đổi giá, đưa ra sản phẩm mới, phân chia phạm vi và cường độ quảng cáo. Người dẫn đầu có thể được hay không được khâm phục, nhưng các công ty khác đều thừa nhận vai trò khống chế của nó. Người dẫn đầu thị trường là một tiêu chuẩn để định hướng đối với các đối thủ cạnh tranh, các công ty khác có thể thách thức, noi theo hay núp bóng. Các công ty dẫn đầu thường muốn giữ mãi vị trí số một nhưng điều này đòi hỏi phải hành động trên ba hướng. Thứ nhất, công ty phải tìm cách tăng tổng cầu của thị trường. Thứ hai, công ty phải tìm cách bảo vệ thị phần của mình bằng các công cụ phòng thủ và tiến công. Thứ ba, công ty có thể tìm cách tăng thị phần của mình hơn nữa cho dù quy mô thị trường không đổi. 2.2.1 Mở rộng toàn bộ thị trường. Công ty dẫn đầu thường được lợi nhiều nhất khi toàn bộ thị trường được mở rộng. Do đó họ cần phải tìm kiếm những người tiêu dùng mới, công cụ mới và tăng cường sản phẩm của mình. Người tiêu dùng mới Mỗi loại sản phẩm đều có tiềm năng thu hút bổ sung những người mua do họ chưa biết đến sản phẩm hay không mua nó vì giá cả chưa hấp dẫn hay do sản phẩm thiếu một số tính chất nhất định. Người sản xuất có thể tìm kiếm những khách hàng mới thông quá 3 nhóm chiến lược cụ thể như: chiến lược thâm nhập thị trường, chiến lược thị trường mới và chiến lược mở rộng địa bàn. Công dụng mới Thị trường có thể mở rộng nhờ được phát hiện ra và quảng cáo những công dụng mới của sản phẩm. Nhiệm vụ của công ty là theo dõi cách sử dụng của người tiêu dùng, thường xuyên thu nhập thông tin về nhu cầu của khách hàng để từ đó phát hiện ra sản phẩm mới. Tăng khối lượng khách hàng Chiến lược mở rộng thị trường thường là thuyết phục người tiêu dùng tiêu thụ nhiều hơn sản phẩm của công ty trong mỗi lần mua. 2.2.2 Bảo vệ thị phần. Trong khi cố gắng mở rộng quy mô toàn bộ thị trường, công ty dẫn đầu phải thường xuyên bảo vệ sự nghiệp kinh doanh của mình. Công ty luôn phải chống lại những cuộc tiến công của các địch thủ. Do đó họ phải luôn phát triển những sản phẩm mới và cung cấp cho người tiêu dùng, cải thiện hiệu quả phân phối và cắt giảm chi phí. Họ luôn nâng cao khả năng cạnh tranh của mình và thận trọng đối thủ. Người dẫn đầu cũng vận dụng nguyên tắc quân sự trong tấn công. Người chỉ huy phải giành thế chủ động, luôn dẫn đầu về khai thác những điểm yếu của đối thủ. Tấn công tốt nhất cũng là phòng thủ tốt nhất. Người dẫn đầu thị trường cho dù chưa mở các cuộc tấn công cũng phải luôn giữ vững tất cả các mặt trận và không được để bất cứ điểm quan trọng nào bên sườn bị hở. Người dẫn đầu phải "bịt các lỗ hổng" sao cho kẻ tấn công không thể thâm nhập được. Chi phí cho việc bịt các lỗ hổng có thể cao nhưng tổn thất cho việc từ bỏ một sản phẩm còn cao hơn. Người dẫn đầu phải xem xét thận trọng địa bàn nào quan trọng cần được bảo vệ và địa bàn nào có thể là không quan trọng. Họ không thể bảo vệ tất cả các vị trí của mình mà tập trung nguồn lực của mình vào những nơi quan trọng. Mục đích của chiến lược phòng thủ là giảm bớt xác suất bị tấn công, hướng những cuộc tiến công vào những nơi ít nguy hiểm và giảm bớt sức mạnh của chúng. Các chiến lược được sử dụng của người dẫn đầu để bảo vệ thị phần là: Bảo vệ vị trí trực diện. Ý cơ bản nhất của việc phòng thủ là xây dựng sự kiên cố xung quanh địa bàn của mình. Nhưng các công ty không bảo vệ vị trí hay sản phẩm hiện tại của mình trên thị trường mà còn phải biết bảo vệ tất cả những gì mình có (như những nguồn tài nguyên chính) để phát triển trong tương lai và sinh lời. Bảo vệ sườn Người dẫn đầu thị trường không những phải canh gác địa bàn của mình, mà còn phải xây dựng những đồn điền để bảo vệ mặt trận xung yếu hay có thể làm bàn đạp tiến công đối thủ cạnh tranh. Phòng thủ phủ đầu Một công ty có thể phòng thủ tích cực hơn một tổ chức tấn công đối thủ trước khi nó đến tấn công công ty. Công ty có thể tiến hành đánh du kích trên các thị trường, tấn công một đối thủ cạnh tranh ở chỗ này, đồng thời tiến công một đối thủ cạnh tranh khác ở chỗ kia; phòng thủ phủ đầu có thể bao gồm phần lớn thị trường. Phòng thủ phản công Hầu hết những người dẫn đầu thị trường khi bị tấn công đều sẽ phản công lại. Người dẫn đầu thị trường không thể giữ thái độ thụ động trước việc cắt giảm giá, một đợt khuyến mại, một dịch vụ cải tiến sản phẩm hay việc xâm chiếm địa bàn tiêu thụ của đối thủ cạnh tranh. Người dẫn đầu thị trường có thể lựa chọn chiến lược nghênh chiến trực diện kẻ tấn công hay tấn công vào sườn của đối thủ hoặc tiến công gọng kìm để phá vỡ cuộc tiến công của đối thủ. Phòng thủ cơ động Cách phòng thủ này được sử dụng nhiều hơn đối với người dẫn đầu theo đuổi chiến lược bảo vệ tích cực địa bàn của mình. Trong phòng thủ cơ động người dẫn đầu trải rộng lĩnh vực của mình ra những vùng lãnh thổ mới bằng cách phát triển nhãn hiệu như thông qua việc đổi mới hoạt động trên hai hướng là mở rộng thị trường và đa dạng hoá thị trường. Phòng thủ co cụm Những công ty lớn đôi khi thấy rằng họ không thể bảo vệ được toàn bộ lãnh thổ của mình nữa vì lực lượng của họ bị dàn mỏng và đối thủ cạnh tranh lấn dần trên một số trận tuyến. Khi đó, dường như đường lối tốt nhất là co cụm lại theo kế hoạch (còn gọi là rút lui chiến lược). Việc co cụm không phải là từ bỏ thị trường mà loại bỏ những địa bàn yếu và tập trung lực lượng vào vị trí then chốt. 2.2.3 Mở rộng thị phần. Người dẫn đầu thị trường có thể tăng lợi nhuận hơn nữa bằng cách tăng thị phần của mình. Tuy nhiên, các công ty không được suy nghĩ rằng cứ tăng thị phần của mình trên thị trường mà mình phục vụ thì mặc nhiên khả năng sinh lời sẽ tăng. Điều này còn phụ thuộc vào chiến lược tăng thị phần. Chi phí cho việc tạo ra thị phần lớn hơn có thể vượt xa giá trị thu nhập của nó. Công ty cần xem xét ba yếu tố khi theo đuổi việc tăng thị phần: + Khả năng gây ra hành động chống độc quyền; + Hiệu quả kinh tế; + Có thể theo đuổi chiến lược Marketing sai lầm trong khi cố gắng tăng thị phần nhưng lợi nhuận không tăng. Thị phần càng lớn sẽ có khả năng tạo ra càng nhiều lợi nhuận khi có hai điều kiện sau: + Giá thành đơn vị giảm khi thị phần tăng + Công ty chào bán chất lượng sản phẩm siêu hạng và định giá cao hơn để trang trải cho chi phí tạo ra chất lượng cao. 2.3. Chiến lược của người thách thức thị trường. Những công ty chiếm hàng thứ hai, thứ ba và thấp hơn trong ngành có thể được gọi là những công ty bám sát thị trường. Những công ty này có thể có một trong hai thái độ: có thể tấn công người dẫn đầu và các đối thủ cạnh tranh khác trong cuộc chiến tranh giành giật thị phần, hay họ có thể hợp tác với những người đồng hành. 2.3.1. Bảo vệ mục tiêu chiến lược của mình trước các đối thủ. Người thách thức thị trường trước hết phải xác định mục tiêu chiến lược của mình là tăng thị phần và sẽ dẫn đến khả năng sinh lời, họ có thể đưa ra những quyết định, hoặc là đánh bại đối thủ cạnh tranh hoặc làm giảm thị phần của đối thủ đó. Công ty có thể lựa chọn một trong ba loại công ty để tấn công như._. sau: + Có thể tấn công người dẫn đầu thị trường. + Có thể tấn công những công ty cùng tầm cỡ như mình. + Có thể tấn công những công ty địa phương hay khu vực nhỏ. Vì thế vấn đề lựa chọn đối thủ cạnh tranh và lựa chọn mục tiêu có thể tác động qua lại với nhau. Nếu công ty dẫn đầu tấn công người đi sau thì mục tiêu của nó là giành lấy một thị phần nhất định. Nếu công ty đi sau là công ty địa phương, quy mô nhỏ thì nó có thể đánh bại hẳn công ty đó. 2.3.2. Lựa chọn chiến lược tấn công. Khi đã có đối phương và mục tiêu rõ ràng thì công ty cần phải xem xét lựa chọn cách tấn công đối thủ cạnh tranh như thế nào Tấn công chính diện Công ty tập trung lực lượng của mình như sản phẩm, giá cả, quảng cáo... để tấn công vào những chố mạnh chứ không phải những chỗ yếu của đối phương (có thể cắt giảm giá, tăng cường quảng cáo, cải tiến chất lượng sản phẩm). Kết cục sẽ phục thuộc vào ai mạnh hơn, ai dẻo dai hơn. Tấn công bên sườn Có nghĩa là công ty tập trung lực lượng của mình để tấn công những điểm yếu của đối thủ cạnh tranh theo hai hướng: + Theo đoạn thị trường: là tìm ra những nhu cầu chưa được phát hiện và người dẫn đầu chưa đáp ứng. + Theo địa bàn: công ty chọn những địa bàn mà đối phương tỏ ra yếu kém. Tấn công gọng kìm Đây là chiến lược thuần tuý xoáy vào một nhu cầu của thị trường mà đối thủ cạnh tranh bỏ qua. Mặt khác, chiến thuật tấn công gọng kìm là chiếm giữ một phần rộng lãnh địa của đối phương bằng việc tấn công chớp nhoáng, toàn diện. Tấn công vu hồi Đây là chiến lược tấn công gián tiếp. Có nghĩa là đi vòng qua đối phương để tấn công vào những thị trường dễ dàng hơn nhằm mở rộng cơ sở tài nguyên của mình. Chiến lược này có ba phương án. Đa dạng hoá hướng vào những sản phẩm không có liên quan, đa dạng hoá vào thị trường thuộc địa bàn mới và nhảy vào những công nghệ mới để gạt bỏ những sản phẩm hiện có. Tấn công du kích Là phương án của người xâm lấn thị trường, đặc biệt là của người ít vốn và công ty nhỏ. Người tiến hành chiến tranh du kích, sử dụng những phương tiện thông thường lẫn những phương tiện hiện đại để tấn công đối thủ như: cắt giảm giá có chọn lọc, tăng cường những đợt khuyến mãi chớp nhoáng và đôi khi cả những hoạt động pháp luật. Vấn đề then chốt là tập trung tấn công vào một địa bàn hẹp. 2.3.3. Chiến lược tấn công của những người thách thức. Những người thách thức thị trường có thể lựa chọn một trong những chiến lược tấn công sau: + Chiến lược chiết khấu giá: người thách thức có thể bán sản phẩm tương đương với giá thấp hơn. Nhưng để cho liến lược này có hiệu quả người thách thức phải thuyết phục được với người mua rằng, sản phẩm dịch vụ của mình tương đương với người dẫn đầu thị trường. Đồng thời người mua phải nhạy cảm với sự chênh lệch giá và người dẫn đầu không cắt giảm giá của mình dù bị đối thủ cạnh tranh tấn công. + Chiến lược hàng rẻ hơn: đưa ra một sản phẩm chất lượng trung bình với giá rẻ hơn. Điều này phù hợp với một đoạn thị trường người mua khá lớn và họ chỉ quan tâm đến giá rẻ. + Chiến lược hàng có uy tín Người thách thức có thể tung ra thị trường một sản phẩm có chất lượng cao hơn người dẫn đầu thị trường. + Chiến lược đa dạng hoá sản phẩm: công ty luôn phải chú trọng đến việc đổi mới sản phẩm để phù hợp với người tiêu dùng. + Chiến lược cải tiến dịch vụ: sự giành giật khách hàng không chỉ bằng giá cả và sản phẩm mà công ty còn phải sử dụng dịch vụ để lôi keó khách hàng về phía mình bằng cách tăng cường dịch vụ cũng như chất lượng dịch vụ. + Chiến lược đổi mới phân phối: khi kênh phân phối của công ty đã sử dụng lâu thì việc các đối thủ cạnh tranh bắt chước là điều hoàn toàn dễ dàng, vì vậy công ty nên khám phá hay phát hiện một kệnh phân phối mới. + Chiến lược giảm giá thành sản xuất: người sản xuất có thể theo đuổi giá thành sản xuất thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh của mình thông qua việc mua sắm hiệu quả hơn, chi phí nhân công rẻ hơn và thiết bị sản xuất hiện đại hơn. + Tăng cường quảng cáo và khuyến mại 2.4. Chiến lược nép góc thị trường. Một cách để trở thành người theo sau trên một thị trường lớn thì làm người dẫn đầu trên một thị trường nhỏ hay ở nơi ẩn khuất. Những công ty nhỏ thường cạnh tranh với công ty lớn bằng cách nhằm vào thị trường nhỏ mà các công ty lớn ít hoặc không quan tâm. Nhưng ngày càng nhiều những công ty lớn thành lập các đơn vị kinh doanh để phục vụ nơi ẩn khuất. Điều chủ yếu là những công ty có thị phần nhỏ trên toàn bộ thị trường có khả năng sinh lời lớn vì họ biết bám chặt những góc nhỏ có giá trị cao và tăng được doanh số bán và lợi nhuận cũng tăng lên rất nhiều. Tại sao chiến lược nép góc lại có khả năng sinh lời? Lý do chủ yếu là người núp bóng thị trường hiểu rõ nhóm khách hàng mục tiêu đến mức họ đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng so với công ty khác tình cờ bán hàng trên khu vực ẩn khuất đó. Kết quả là người nép góc có thể tính giá cao hơn nhiều so với giá thành vì có giá phụ thêm. Người núp bóng đạt được lợi nhuận cao, trong khi người kinh doanh đại trà đạt dược khối lượng lớn. Nơi nép góc lý tưởng có những đặc điểm gì? Một nơi nép góc lý tưởng thường có những đặc điểm sau: + Chỗ nép góc có quy mô và sức mua đủ để có thể sinh lời + Chỗ nép góc có khả năng tăng trưởng + Chỗ nép góc ít được các đối thủ cạnh tranh quan tâm + Công ty có đủ tài nguyên và kỹ năng để phục vụ tốt nhất nhu cầu nép góc + Công ty có thể phòng thủ tốt trước đòn tấn công của đối thủ cạnh tranh Người nép góc có ba nhiệm vụ + Tạo ra nơi nép góc + Mở rộng nơi nép góc + Bảo vệ nơi nép góc 3. Xây dựng chiến lược định vị cạnh tranh. Sau khi đã xác định được đối thủ cạnh tranh và chiến lược tấn công, công ty cần xây dựng chiến lược định vị nhằm xây dựng hình ảnh khác biệt của sản phẩm so với đối thủ cạnh tranh khác. Song không phải tất cả những điểm khác biệt của nhãn hiệu đều có ý nghĩa hay có giá trị và cũng không phải mọi thứ khác biệt đều tạo nên đặc điểm khác biệt. Mỗi đặc điểm khác biệt đều có khả năng gây ra chi phí cho công ty cũng như tạo ra lợi ích cho khách hàng. Vì vậy công ty phải lựa chọn một cách cẩn thận trong cách tạo ra đặc điểm khác biệt. Chỉ nên tạo ra điểm khác biệt khi nó thoả mãn các tiêu chuẩn sau: + Quan trọng: điểm khác biệt đó đem lại lợi ích có giá trị lớn cho một số đông người mua. + Đặc điểm: điểm khác biệt đó không có ai đã tạo ra hay được công ty tạo ra một cách đặc biệt. +Tốt hơn: điểm khác biệt đó là cách tốt hơn so với những cách khác để đạt được ích lợi như nhau. +Dễ truyền đạt: điểm khác biệt đó dễ truyền đạt và đập vào mắt người mua. + Đi trước: điểm khác biệt đó không dễ dàng bị các đối thủ cạnh tranh sao chép. + Vừa túi tiền: người mua có thể có đủ tiền để trả cho điểm khác biệt đó. + Có lời: công ty thấy rằng tạo điểm khác biệt đó là có lời. Như vậy việc tạo đặc điểm khác biệt là việc thiết kế một loạt các điểm có ý nghĩa để phân biệt sản phẩm của công ty với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. Mỗi công ty đều muốn khuyếch trương một số ít các điểm khác biệt có sức hấp dẫn mạnh nhất với thị trường mục tiêu của mình. Công ty muốn xây dựng một chiến lược tập trung và được định nghĩa như sau: "Định vị là thiết kế sản phẩm và hình ảnh của công ty làm sao để nó chiếm được một chỗ đặc biệt và có giá trị trong tâm trí của khách hàng mục tiêu" (3) Philip Kotler - Quản trị Marketing Nhà xuất bản Thống kê Việc định vị đòi hỏi công ty phải quyết định khuếch trương bao nhiêu điểm khác biệt và những điểm khác biệt nào dành cho khách hàng mục tiêu. 3.1. Có thể khuyếch trương bao nhiêu điểm khác biệt cần thiết? Mỗi nhãn hiệu cần tìm lấy một thuộc tính rồi chào bán như là nhãn hiệu "số một" về thuộc tính đó. Người mua có xu hướng nhớ thông điệp "số một", nhất là trong xã hội tràn ngập thông tin ngày nay. Vị trí số một này thường là "chất lượng tốt nhất", "giá phải chăng nhất", "dịch vụ tốt nhất", "công nghệ tiên tiến nhất".. Nếu một công ty tích cực giải quyết cho được những vị trí này rồi kiên trì tuyên truyền về nó thì chắc chắn nó sẽ được nổi tiếng nhất và được khách hàng nhớ đến về đặc điểm đó. Sản phẩm theo đuổi chiến lược này như kem đánh răng Colgat được định vị với thuộc tính là "không sâu răng". Tuy nhiên công ty có thể cố gắng định vị hai lợi ích khác nhau như kem đánh răng Close up có hai thuộc tính: "trắng răng và thơm miệng". Hoặc dịch vụ định vị ba lợi ích như kem đánh răng Aquafresh: "trắng răng, thơm miệng, ngừa sâu răng" và để khách hàng nhận biết được thì trong hộp kem đánh răng có ba mầu. Mặc dù vậy khi các công ty tăng số điểm khác biệt về nhãn hiệu của mình thì họ cũng có nguy cơ làm cho người ta mất tin tưởng vì việc định vị chưa rõ ràng. Do vậy công ty cần phải tránh 4 sai lầm sau: + Định vị quá thấp: một số công ty nhận thấy rằng một số người mua nhận thức mơ hồ về nhãn hiệu đó. Người mua thực sự không nghĩ đến việc nó có một tính chất đặc biệt nào đó. + Định vị quá cao: người mua nhận thấy hình ảnh quá hẹp về nhãn hiêụ đó. Chẳng hạn như: mọi người cho rằng vào các siêu thị toàn các hàng hoá đắt tiền nhưng thực ra nó có cả các loại hàng hoá chất lượng xoàng. + Định vị không rõ ràng: người mua có thể có một hình ảnh không rõ ràng về nhãn hiệu, do đưa quá nhiều quảng cáo hay thay đổi vị trí của nhãn hiệu quá nhiều lần. + Định vị đáng ngờ: người mua có thể cảm thấy khó tin tưởng vào những điều quảng cáo nhãn hiệu theo góc độ tính năng, giá cả hay nhà sản xuất của sản phẩm. Điều tiện lợi khi giải quyết vấn đề định vị là nó cho phép công ty giải quyết cả vấn đề Marketing - mix. Markeing - mix bao gồm: sản phẩm, giá cả, phân phối, và yểm trợ đó là cốt lõi của việc hoạch định những chi tiết chiến thuật của chiến lược định vị. Chẳng hạn như một công ty đang chiếm lĩnh vị trí "chất lượng cao" biết rằng mình phải sản xuất ra những sản phẩm chất lượng cao. Đó là cách chủ yếu để tạo nên hình ảnh nhất quán và đáng tin tưởng về chất lượng cao. 3.2. Cần khuếch trương những điểm khác biệt nào? Khi lựa chọn các đặc điểm để khuyếch trương, doanh nghiệp cần phải cân nhắc các yếu tố vị thế của mình và phải lý giải được các câu hỏi: công ty có năng lực khẳng định vị thế của mình không, công ty có năng lực và mạnh trong việc khẳng định đặc điểm nào, vị thế của đối thủ cạnh tranh ra sao, những đặc điểm đó của công ty hiện đang đứng ở đâu và các đối thủ cạnh tranh đang đứng ở đâu? Tiếp theo là khả năng cải thiện vị trí của công ty và của đối thủ cạnh tranh; sau cùng là các biện pháp đề xuất. 3.3. Truyền bá vị thế của Công ty. Công ty không những phải xây dựng một chiến lược định vị rõ ràng, mà còn phải truyền bá một cách có hiệu quả. Nếu một công ty chọn chiến lược định vị "chất lượng tốt nhất", thì chất lượng được xác nhận bằng cách lựa chọn những dấu hiệu hữu hình nào mà người ta thường căn cứ vào đó để đánh giá chất lượng. Chất lượng cũng được truyền bá thông qua hoạt động Marketing. Giá cao thường báo hiệu cho người mua về một sản phẩm chất lượng cao. Hình ảnh chất lượng cao cũng chịu tác động của bao bì, cách phân phối, quảng cáo và khuyến mãi... Như vậy các yếu tố trên cùng truyền bá và hỗ trợ hình ảnh nhãn hiệu. Bên cạnh đó, danh tiếng của nhà sản xuất cũng góp phần vào sự nhận thức về chất lượng. Một số công ty luôn truyền bá chất lượng như các công ty Nhật Bản, Hàn Quốc; điều đó hướng khách hàng đến hình ảnh về một sản phẩm tốt. CHƯƠNG II THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC MARKETING TRONG CẠNH TRANH CHIẾM LĨNH THỊ TRƯỜNG CỦA CÔNG TY UNILEVER TẠI VIỆT NAM I. KHÁI QUÁT VỀ THỊ TRƯỜNG VÀ ĐỐI THỦ CẠNH TRANH CỦA UNINEVER TẠI VIỆT NAM. 1. Đặc điểm thị trường Việt Nam đối với các sản phẩm của Unilever. Với quy mô dân số vào khoảng 80 triệu dân Việt Nam là một thị trường rất rộng lớn. Mức tăng trưởng dân số vào khoảng 1,7%/ năm, tuy nhiên dân số Việt Nam phân bổ không đều, dân số tập trung vào các thành phố lớn, các tỉnh đồng bằng. Mật độ dân số của thành phố Hà Nội vào khoảng 3000 người/ km2, Thành phố Hồ Chí Minh: 2.500 người/ km2... Các tỉnh miền núi trung du có mật độ rất thấp (Hà Giang: 71 người/km2, Tuyên Quang: 115 người/ km2, Cao Bằng: 94 người/ km2, Lào Cai: 71 người/ km2, Gia Lai: 50 người/ km2, KonTum: 27 người/km2) Việt Nam sau hơn 15 năm đổi mới, đất nước đã đạt được những thành tựu to lớn, đời sống người dân được nâng lên rõ rệt. Mức tăng trưởng kinh tế của Việt Nam thuộc vào loại cao trong khu vực; năm 2001 tăng trưởng 6,8%, năm 2002 ước đạt 7%. Năm 2001 GDP cả nước đạt được xấp xỉ 31 tỷ USD; GDP đầu người vào khoảng 300 USD. Cùng với sự tăng kinh tế, môi trường chính trị ở Việt Nam rất ổn định, Việt Nam được đánh giá là một trong những nước an toàn nhất trên thế giới. Mặt khác Đảng và Nhà nước ta có những chính sách ưu đãi và khuyến khích nhằm thu hút các nhà đầu tư nước ngoài. Vì vậy trong những năm vừa qua số lượng các nhà đầu tư nước ngoài cũng tăng lên rõ rệt. Trong số những nhà đầu tư nước ngoài đầu tư vào Việt Nam có tập đoàn sản xuất hàng tiêu dùng Unilever. Các sản phẩm của Unilever bao gồm dầu gội đầu, xà phòng, kem dưỡng da, kem đánh răng... Đó là các sản phẩm có liên quan đến sắc đẹp và sức khoẻ. Ngày nay ở Việt Nam đời sống của người dân được nâng cao, nhu cầu làm đẹp và giữ gìn sức khoẻ ngày càng tăng cao. Đối với người dân họ không còn quan tâm đến việc ăn no mặc ấm mà họ quan tâm đến việc ăn ngon mặc đẹp. Do vậy nhu cầu về các sản phẩm kem dưỡng da, dầu gội đầu, kem đánh răng, xà phòng ngày càng gia tăng. Các sản phẩm này dần dần đi vào cuộc sống của người dân Việt Nam, là yếu tố không thể thiếu trong cuộc sống hàng ngày. Tuy vậy, thị hiếu của người dân Việt Nam là ưu thích những sản phẩm có xuất xứ từ nước ngoài hoặc liên doanh liên kết với nước ngoài để sản xuất hơn là những sản phẩm xuất xứ từ nội địa. Các sản phẩm của Unilever phần nào cũng đã đáp ứng được nhu cầu của người tiêu dùng Việt Nam. 2. Đối thủ cạnh tranh của Unilever tại Việt Nam. 2.1. P &G - đối thủ cạnh tranh lớn nhất của Unilever tại Việt Nam. Hiện nay trên thị trường Việt Nam có rất nhiều hãng sản xuất và phân phối sản phẩm chất tẩy rửa, chăm sóc cá nhân và thực phẩm. Các đối thủ cạnh tranh hàng đầu của Unilever như là P &G, Nevea... Đó là hai đối thủ cạnh tranh chính của Unilever nhưng chủ yếu và nổi bật nhất vẫn là P &G. Theo số liệu của Công ty Unilever Việt Nam thì thị phần của hãng trên thị trường Việt Nam được thể hiện như sau (xét về mặt hàng dầu gội đầu): 42% 40,57% 17,43% P&G Unilever VN Các hãng khác 45 40 35 30 25 20 15 10 5 Hình 1: Thị phần sản phẩm của Unilever tại thị trường Việt Nam Hình 2: Thị phần bán hàng dầu gội đầu của các hãng tại thị trường Việt Nam. 54.3 % 33.1% 23.6% 0.0 10.0 20.0 30.0 40.0 50.0 60.0 Unilever P & G Các hãng khác % Hình 3: Thị phần bán hàng bột giặt của các hãng tại thị trường Việt Nam. Xét về mặt hàng xà phòng, đặt biệt là bột giặt. Qua hình 1, hình 2 và hình 3 ta thấy, P &G là đối thủ đáng gờm nhất, luôn bám sát Unilever, còn các hãng khác bị bỏ rơi rất xa, ta đi sâu vào phân tích tình hình hãng P & G. Do vậy cần có sự điều tra chi tiết hơn về P & G ở mục 3 của chương này. Về chủng loại sản phẩm, P &G sản xuất rất đa dạng không kém gì Unilever, cũng tham gia rất nhiều các chương trình quảng cáo trên truyền hình, báo, chí tạp chí... P&G cũng đã áp dụng hình thức Markeing đến tận các hộ gia đình giới thiệu sản phẩm và bán trực tiếp cho người tiêu dùng với giá thấp theo từng đợt khuyến mại, nói chung P &G thâm nhập vào thị trường thông qua các hệ thống đại lý. Về hệ thống dịch vụ: Công ty P &G đã hỗ trợ các đại lý phân phối của mình một hệ thống dịch vụ khá quy mô và hoàn chỉnh gồm: + Hệ thống đào tạo kỹ thuật sử dụng, đào tạo kinh doanh + Hệ thống hỗ trợ về kinh doanh + Cung cấp các biển quảng cáo, cung cấp hàng kịp thời + Hệ thống hỗ trợ thông tin + Hệ thống trưng bày sản phẩm tại các hội chợ. Trong đó hệ thống trưrng bày sản phẩm có nhiệm vụ giới thiệu với khách hàng các công dụng của sản phẩm, đặc tính kỹ thuật, cung cấp đầy đủ các Cataloge; các cuộc trưng bày sản phẩm thường được tổ chức tại các hội chợ lớn. Do chú ý vào việc cung cấp dịch vụ hoàn hảo cho khách hàng nên các đại lý được hưởng rất nhiều chính sách ưu đãi. Về sản phẩm, P &G có hệ thống danh mục sản phẩm khá đa dạng và phong phú nhằm cạnh tranh với Unilever tuy rằng khi so sánh về chủng loại sản phẩm với Unilever thì Unilever có nhiều lợi thế hơn. Về giá cả P &G đã có một chính sách giá khá thành công. Ban đầu khi mới thâm nhập vào thị trường, P &G đã đánh giá cao đi liền với chất lượng cao. Sau một thời gian P &G giảm giá dần để thu hút thêm khách hàng, mở rộng thị trường sau khi đã định vị hình ảnh của mình trong khách hàng là sản phẩm có chất lượng cao, Công ty này có các chính sách Marketing nhằm thu hút khách hàng mạnh. Họ có đội ngũ nhân viên Marketing khá nhiệt tình và phục vụ khách hàng chu đáo. 2.2. Khách hàng. Do có nhiều hãng cùng sản xuất và cung cấp sản phẩm vệ sinh cá nhân, mỹ phẩm, thực phẩm nên khách hàng có quyền lựa chọn nhãn hiệu tốt nhất và thoả mãn nhiều nhất nhu cầu của mình. Như vậy mức độ cạnh tranh đối với Công ty sẽ tăng bởi áp lực từ phía khách hàng. Họ là những người có quyền tự do lựa chọn sản phẩm, do đó Công ty phải tăng cường các nỗ lực Marketing hơn để thu hút họ. 2.3. Sự khác biệt hoá về sản phẩm. Trên thị trường sản phẩm chăm sóc cá nhân-chăm sóc gia đình, sản phẩm của các hãng có tính năng tương tự nhau, do đó mức độ cạnh tranh càng lớn và Công ty sẽ gặp khó khăn trong việc sử dụng công cụ cạnh tranh là sản phẩm. Nếu không tạo ra sự khác biệt từ dịch vụ thì Công ty sẽ phải cạnh tranh về giá cả mà điều này nên tránh vì cạnh tranh về giá cả sẽ gây tổn thất cho cả các bên. 3. Vị thế cạnh tranh của đối thủ P&G. 3.1. Nét chung về P&G. P &G là doanh nghiệp chuyên sản xuất mỹ phẩm, đồ dùng vệ sinh cho phái đẹp và trẻ sơ sinh. Ngoài thị trường nội địa nước Mỹ với trên 260 triệu dân, sản phẩm của P & G còn đáp ứng nhu cầu của khoảng 4,5 tỷ dân ở hơn 140 quốc gia trên tầm cỡ khổng lồ của thế giới như Coca Cola về lĩnh vự đồ uống, như IBM về máy tính, như Elictrolux về sản phẩm điện tử hay General Motors về sản phẩm ôtô... Để giữ được vị trí thống trị thị trường thế giới trong điều kiện cạnh tranh khốc liệt, P & G là công ty điển hình ở Mỹ đã tập trung nỗ lực vào các hoạt động Marketing quốc tế. Nhờ đó, P & G đã sử dụng tổng hợp được hàng loạt biện pháp một cách năng động để có thể vô hiệu hoá sự xâm nhập của các đối thủ và đảm bảo cho chiến lược cạnh tranh có hiệu quả của mình. Trên thực tế, mấu chốt thành công trong chiến lược cạnh tranh của P & G không phải chỉ đơn giản ở việc sử dụng 3 công cụ chủ yếu là sản phẩm, giá cả và dịch vụ mà trong đó, chất lượng sản phẩm có ý nghĩa quyết định. Để giành được những thắng lợi trước đối thủ cạnh tranh, P & G không chỉ sử dụng duy nhất chủ thuyết tấn công mà bỏ quyên chủ thuyết phòng thủ trong các cuộc đọ sức đa dạng nơi thương trường. Có thể nói, thực tế thành công của P &G là sự phối hợp đồng bộ và hài hoà những hoạt động marketing chủ yếu sau đây. 3.2. Coi trọng kế hoạch chiến lược dài hạn. Đối với các công ty khác cũng như P &G, để có định hướng đúng và để tiến xa, trước hết phải có tầm nhìn chiến lược dài từ 10 năm, 20 năm và hơn nữa. Về kế hoạch chiến lược dài hạn, P &G coi trọng hàng đầu chiến lược sản phẩm thị trường, cụ thể: - Chiến lược sản phẩm hiện hữu - thị trường hiện hữu - Chiến lược sản phẩm hiện hữu - thị trường mới - Chiến lược sản phẩm cải tiến - thị trường hiện hữu - Chiến lược sản phẩm mới - thị trường hiện hữu - Chiến lược sản phẩm mới - thị trường mới. ( Xin để dịp khác sẽ đề cập chi tiết hơn nội dung áp dụng từng chiến lược này) Ở đây, P &G cũng nhận định rằng, chiến lược thứ tư và thứ năm có ý nghĩa rất lớn để đảm bảo cho khả năng cạnh tranh, tiếp sức hơn cho chiến lược cạnh tranh chiếm lĩnh thị trường của công ty. Nhờ đó, Công ty dã liên tiếp thâm nhập thành công vào hầu hết các khu vực thị trường trên toàn cầu. Thực tế có những nhãn hiệu như Always, Crets, và ngay cả P &G đã phải mất tới 10 năm nghiên cứu và thực nghiệm một cách thận trọng để tạo được uy tín cao so với sản phẩm của các đối thủ trên thị trường thế giới. Như vậy, việc coi trọng chiến lược dài hạn đã giúp cho chương trình nghiên cứu và phát triển ( R &D) của công ty đạt được hiệu quả và để chiến thắng trong cạnh tranh. Về lý luận, coi trọng chiến lược dài hạn cũng là đặc trưng của Marketing hiện đại mà P &G đã quán triệt trong hành động thực tiễn của mình. 3.3. Đánh giá nhanh nhạy nhu cầu của thị trường. Ở đây, P &G thường xuyên kết hợp rất chặt chẽ cả hai phương pháp: nghiên cứu lại bàn (Desk Research) và nghiên cứu tại hiện trường (Fied Researrch). Mặt khác, P &G cũng luôn luôn chú trọng nghiên cứu sâu rộng và đầy đủ tình hình thị trường trước khi xây dựng kế hoạch chiến lược. Nét nổi bật đối với P &G là việc thiết lập quan hệ mật thiết với khách hàng bán buôn cũng như bán lẻ, và do đó Công ty thường nhanh chóng nhận được những thông tin chính từ thị trường để từ đó đưa ra những quyết định chuẩn xác về tình hình thị trường. Để thu nhập kịp thời và đầy đủ những thông tin cần thiết đó, ngay từ Mỹ, P&G đã thiết lập 800 số điện thoại miễn phí dành cho khách hàng để khách hàng có thể trao đổi với Công ty về mọi yêu cầu, góp ý hay lời phàn nàn. Do vậy, Công ty từ văn phòng của mình, đã biết ngay được diễn biến thị trường để có thể ứng xử nhanh nhạy. Trong kinh doanh, P&G luôn luôn thấm nhuần tư tưởng chủ đạo sau đây của Marketing: ”Đồng tiền đến rồi đồng tiền lại đi, nhưng khách hàng cần phải ở lại: khách hàng chính là điều kiện tồn tại của nhà doanh nghiệp”. 3.4. Xây dựng được danh mục của sản phẩm năng động. Do coi trọng chiến lược dài hạn, trước hết là chiến lược sản phẩm - thị trường, do đánh giá nhanh nhạy nhu cầu của thị trường. P&G luôn luôn xây dựng được danh mục sản phẩm (Product List) đúng đắn và năng động. Nghiên cứu danh mục sản phẩm của P&G, có thể rút ra mấy nét nổi bật sau: Một là, sản phẩm khá phong phú về chủng loại, kiểu dáng như xà phòng giặt tẩy (Coscode, Tide); giấy lau (Charm - ing, Builty); thuốc đánh răng và dầu gội đầu (Crest, Alwat, Head & Shouders).. Trên thực tế, P&G thường xuyên cung cấp cho thị trường trong và ngoài nước trên 300 loại nhãn hiệu sản phẩm khác nhau. Do đó, Công ty có thể thích ứng được linh hoạt với thực tế thường xuyên biến động của thị trường để đảm bảo kịp thời những mục tiêu doanh số và lợi nhuận trong từng năm, từng tháng. Hai là, chất lượng sản phẩm luôn luôn được coi trọng hàng đầu theo nguyên tắc: chỉ đưa ra thị trường những sản phẩm được ưa chộng. Do vậy, hầu hết các sản phẩm của Công ty đều tuyệt hảo, không có nhãn hiệu ở mức "phẩm chất trung bình tốt" và luôn luôn thoả mãn nhu cầu thị trường, ngay cả thị trường "khó tính" nhất ở những nước công nghiệp phát triển cao như Nhật, Đức, Anh, Pháp... Thành công đó chính là do P&G thường xuyên quan tâm đến việc cải tiến và đổi mới sản phẩm. Thực tế ở Công ty, không có sản phẩm nào quá một năm không đổi mới. Đổi mới sản phẩm là cơ sở đảm bảo thắng lợi cho P&G trong chiến lược cạnh tranh thống trị thị trường thế giới. Ba là, chương trình nhãn hiệu kết hợp giữa tính độc đáo với tính đa dạng. Mỗi nhãn hiệu đều thể hiện rõ tính độc đáo về chất lương, hình dáng, kích cỡ sản phẩm để đáp ứng một thị hiếu nhất định của thị trường. Như vậy càng nhiều nhãn hiệu đa dạng càng thoả mãn được nhiều thị hiếu phong phú trên thị trường thế giới ở hàng trăm trước riêng biệt. Chương trình kết hợp này của P&G nhằm mục đích phủ kín những khe hở của thị trường và ngăn chặn sự xâm nhập của các đối thủ cạnh tranh. Ở đây, P&G cũng là một trong những công ty đầu tiên trên thế giới áp dụng kiểu nhãn hiệu cho xà phòng xức tay, 6 nhãn cho Shampoo... nhằm mục đích thoả mãn tối đa những ước muốn đa dạng của người tiêu dùng và đẩy lùi từng nhãn hiệu của các đối thủ. Bên cạnh đó, P &G đã sử dụng hệ thống quản lý nhãn hiệu có hiệu quả cao mà nhiều công ty khác không dễ dàng đạt được. Hiện nay, hệ thống đó đang được phát triển trên phạm vi lớn. Mỗi nhãn hiệu đều có người quản lý. Người đứng đầu toàn bộ nhãn hiệu của P&G gọi là tổng quản lý và phải chịu trách nhiệm cao trước Công ty cả về doanh số lẫn lợi nhuận. 3.5. Đầu tư khoa học và công nghệ. Thành công về sản phẩm, nhãn hiệu nói trên gắn liền với hoạt động đầu tư khoa học công nghệ. Chỉ riêng năm 1994, Công ty đã đầu tư 1,2 tỷ USD cho nghiên cứu khoa học và phát triển tại 17 trung tâm lớn ở Châu Âu và Bắc Mỹ với đội ngũ 8.000 nhà khoa học và kỹ thuật viên (tổng biên chế của Công ty là 53 người), P&G thường dành những khoản chi phí lớn cho đầu tư dây chuyền công nghệ nhằm tăng cường cải tiến, đổi mới sản phẩm và đảm bảo giá thành sản phẩm thấp nhất. Do vậy, lương bình quân nhân viên cao hơn 20% so với các đối thủ cạnh tranh. 3.6. Quảng cáo và xúc tiến bán hàng. P&G thường tập trung nhiều cố gắng vào quảng cáo và coi quảng cáo như một công cụ tích cực trong chiến lược cạnh tranh. Nếu xét theo doanh số chỉ cho quảng cáo thì P&G đứng thứ 2 ở Mỹ. Trong năm tài chính 1991, P&G đã chi trên 2 tỷ USD cho quảng cáo. Cùng với quảng cáo, Công ty đã sử dụng có hiệu quả các biện pháp xúc tiến bán hàng. P&G có riêng một phòng ưu tiên bán hàng để tư vấn tích cực cho giám đốc từng mặt hàng có được những biện pháp tối ưu trong từng tình huống. Tuy nhiên, P&G chủ trương hạn chế các biện pháp xúc tiến bán hàng và tăng cường quảng cáo nhằm xây dựng thị hiếu tiêu dùng ổn định về sản phẩm của mình. Tóm lại, mấu chốt thành công của P&G trong chiến lược cạnh tranh chiếm lĩnh thị trường thế giới chính là sự phối hợp hài hoà 5 nội dung cơ bản về hoạt động Marketing nói trên. Cũng có thể coi đó như những bí quyết hay những bài học kinh nghiệm để nhiều nhà doanh nghiệp tham khảo và rút ra được những điều gì thiết thực cho mình. II. THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC MARKETING TRONG CẠNH TRANH CHIẾM LĨNH THỊ TRƯỜNG CỦA UNILEVER TẠI VIỆT NAM. 1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Unilever Việt Nam. Năm 1995, tập đoàn sản xuất hàng tiêu dùng Unilever bắt đầu đầu tư vào Việt Nam. Đến nay tập đoàn đã đầu tư tổng cộng trên 100 triệu USD. Các Công ty thành viên của Unilever Việt Nam bao gồm: Lever Việt Nam, liên doanh với Công ty xà phòng Hà Nội và Tổng Công ty hoá chất Việt Nam; Công ty ELIDA P/S sản xuất kem đánh răng, liên doanh với Công ty hoá mỹ phẩm. Unilever có 5 nhà máy sản xuất tại Hà Nội và Thành phố Hồ Chí Minh. Với các nhãn hiệu quen thuộc như OMO, VISO, Lux, LifeBouy, chè Lipton... Unilever được đánh giá là một trong những tập đoàn sản xuất hàng tiêu dùng hoạt động thành công nhất tại thị trường Việt Nam. "Một khi đã quyết định cắm rễ tại Việt Nam, chúng tôi xác định sẽ ở lại lâu dài. Khi tốc độ trong kinh doanh là quan trọng thì hành động đúng lại còn mang tính quyết định hơn thế nữa. Điều này có nghĩa là chúng tôi dành đủ thời gian vào việc tìm hiểu môi trường kinh doanh và những đặc thù của người tiêu dùng Việt Nam", ông Michelle Dallemagne nói. Unilever đã đầu tư cả thời gian và tiền bạc để tạo được niềm tin với Chính phủ và các đối tác Việt Nam. Unilever gọi đây là tham vọng nhưng kiên trì. Đầu tư lớn của Unilever vào Việt Nam (hơn 100 triệu USD) cũng đã thể hiện kỳ vọng của Công ty: không kiếm lợi trước mắt, đầu tư lâu dài tại Việt Nam. Việc quyết định đầu tư lâu dài tại Việt Nam đã giúp Unilever có thời gian để tìm hiểu đặc thù thị trường, tâm lý tiêu dùng của người Việt Nam cũng như các nét văn hoá truyền thống. Sản phẩm kem đánh răng P/S muối là kết hợp hoàn hảo giữa văn hoá cổ truyền và hiện đại. Unilever đã giúp người tiêu dùng bảo tồn được thói quen đánh răng có vị muối, đem lại một cách chăm sóc răng miệng mới. Hay với dầu gội đầu Sunsulk bồ kết, người gội không bị mất đi hương vị quen thuộc của quá khứ. Đây là hai sản phẩm rất được ưa chuộng ở thị trường Việt Nam, Sunsilk bồ kết chiếm 80% trong tổng số Sunsilk, P/S muối chiếm 40% trong tổng số các loại P/S. Càng đi sâu về các địa phương, người ta càng thấy nổi bật sự tồn tại của Unilver. Có lẽ ở bất cứ một địa phương nào, kể cả miền núi, OMO, VISO, Lux... đều tìm đến với người tiêu dùng. Mặc dù thu nhập tại nông thôn, nơi 80% dân số, thấp hơn nhiều so với ở thành thị nhưng Unilver hiểu rằng 60 triệu con người cũng có những nhu cầu như ở thành vị. Thách thức ở đây là định giá các thành phẩm và đa dạng chúng đến được với họ. Những sản phẩm của Unilever thích hợp với người Việt Nam một cách khó giải thích. Rất nhiều người (đặc biệt ở nông thôn) đã dùng từ OMO thay cho từ bột giặt, coi như bột giặt nghiễm nhiên là OMO. "Tư duy theo kiểu Việt Nam", là chiến lược kinh doanh đi sát với văn hoá cũng như các sản phẩm hoàn hảo trên không hề được sao chép từ một quốc gia nào khác. Ông chủ tịch Unilever, cho biết: "Mỗi quốc gia có những đặc điểm riêng: nhân chủng học, địa lý, văn hoá... Chúng tôi không thể áp dụng kế hoạch xây dựng mạng lưới bán hàng ở Philippine, đất nước có hàng nghìn hòn đảo nhỏ, hay sao chép kinh nghiệm bán thực phẩm ở thị trường Indonesia, nơi phần lớn dân không ăn thịt lợn. Chính vì thế chúng tôi phải dành thời gian để hiểu rõ văn hoá, tâm sinh lý của một đất nước khi đã quyết định đầu tư" Muốn tư duy như người Việt Nam, Unilever đã lựa chọn đội ngũ lãnh đạo có khả năng thích ứng cao, nhạy cảm trước các vấn đề mang tính văn hoá, kiên trì và quyết tâm phát triển đội ngũ cán bộ nhân viên người Việt Nam. Ngay từ những ngày đầu, người Việt Nam đã giữ những vai trò quản lý cao cấp then chốt để tạo thuân lợi cho quá trình tìm hiểu và hoà nhập của Công ty và tạo môi trường địa phương. Ngoài 1500 nhân viên Công ty, Unilever đang tạo ra 5.500 công ăn việc làm cho các bên thứ ba. Họ cung cấp khoảng 40% sản lượng, 20% nguyên liệu và 87% vật liệu bao bì cho tập đoàn. Mục tiêu của Unilever là tạo ra môi trường cũng có lợi cho các doanh nghiệp bên thứ ba. Unliever đã hỗ trợ về vốn, công nghệ, kiểm soát chất lượng, các tiêu chẩn an toàn và môi trường cho nhiều hãng sản xuất và các nhà cung ứng. Xí nghiệp hoá Mỹ phẩm Bicico, nhà cung cấp kem giặt cho Unilever, đã được hỗ trợ về vốn và công nghệ xây dựng nhà máy sản xuất chất rửa dạng lỏng năm 1997 và nhà máy kế tiếp năm 1999. Nhờ vậy, trong 5 năm qua, sản lượng của xí nghiệp đã tăng gần 8 lần (23.000 tấn năm 2000), doanh số tăng gần 16 lần (285.000 USD năm 2000). Đối với 76 nhà cung ứng nguyên liệu và 54 nhà cung ứng bao bì (tổng doanh số 34 t._. mục tiêu của quảng cáo là tạo sự hiểu biết của công chúng về nhãn hiệu, sản phẩm. Do đó phương tiện quảng cáo là truyền hình có thể là có hiệu quả. Trong giai đoạn này phải tính toán tần suất của quảng cáo ra sao để đủ cho khách hàng ghi nhớ được hình ảnh nhãn hiệu. Nếu quảng cáo với tần suất thấp sẽ không đủ lượng để khách hàng ghi nhớ, như vậy sẽ kém hiệu quả. Sau khi khách hàng đã biết đến sự tồn tại của nhãn hiệu thì Công ty có thể quảng cáo nhằm mục đích là nhắc nhở công chúng. Trong giai đoạn này có thể dùng nhiều phương tiện quảng cáo ngoài trời, trên báo. Chi phí cho việc quảng cáo này không phải là nhỏ, nhưng đây là quá trình đầu tư dài hạn. Việc quảng cáo này không chỉ có Công ty Unilever được lợi mà các đại lý ở các tỉnh khác cũng được lợi nếu Công ty quảng cáo trên các kênh trung ương và kênh Hà Nội. Vì vậy, nếu Công ty họp tất cả các chi nhánh, đại lý lại trích ra một khoản tiền nhất định có thể chia theo tỷ lệ số lượng hàng hoá bán ra để đề ra mức đóng góp. Việc làm này có lợi cho tất cả các bên chứ không gì Unilever. Ngoài ra Công ty cũng nên hỗ trợ các đại lý trong việc khuyếch trương nhãn hiệu, đẩy mạnh khả năng tiêu thụ. Việc định vị sản phẩm của Công ty cần một sự tổng hợp của tất cả các yếu tố cùng tạo dựng hình ảnh của nhãn hiệu một cách thống nhất trong đó có các biến số của Marketing-mix. Một hãng chất lượng cao thì cách phân phối phải như thế nào? Để khách hàng tin là dịch vụ tốt nhất khắp toàn quốc thì hệ thống kênh phân phối không thể chỉ lác đác vài ba thành phố lớn được ..v...v. Do vậy, tất cả các yếu tố: hình ảnh nhà sản xuất hay uy tín của họ cũng góp phần không nhỏ trong việc tạo dựng hình ảnh về sản phẩm trong Công ty. Trong vấn đề lưu kho của Công ty hay xảy ra tình trạng khan hiếm hàng hoá, để khách hàng phải đợi lâu; vì vậy Công ty cần chú ý đến nhu cầu của thị trường xem loại chủng loại sản phẩm nào được tiêu thụ nhiều nhất. Từ đó sản xuất số lượng đó lớn hơn, tính toán các chi phí để tính ra số lượng lưu kho bao nhiêu là tối ưu nhất. IV. NHỮNG GIẢI PHÁP CHỦ YẾU NHẰM NÂNG CAO KHẢ NĂNG CẠNH TRANH CHIẾM LĨNH THỊ TRƯỜNG CỦA CÔNG TY UNILEVER VIỆT NAM. Để thực hiện chiến lược bảo vệ thị phần và mở rộng thị phần hiện tại. Công ty cần sử dụng những công cụ cạnh tranh để giữ khách hàng và nâng cao hơn nữa uy tín của Công ty. Muốn đạt được điều đó Công ty cần sử dụng các công cụ sau: 1.Sản phẩm. Dù có nói hay đẹp như thế nào đi chăng nữa thì một sản phẩm tồi không thể nào mang lại sự hài lòng cho khách hàng mà chỉ làm cho họ xa lánh và nói tiếng xấu về Công ty cho bạn bè người quen. Vì vậy chất lượng là vấn đề quan tâm hàng đầu của khách hàng và của Công ty. Những sản phẩm sản xuất ra phải được kiểm tra chất lượng, sản phẩm có đảm bảo chất lượng thì Công ty mới bán ra. Về chiến lược sản phẩm, Công ty Unilever phải luôn luôn nghiên cứu và tiếp thu những tiến bộ khoa học trong quá trình sản xuất ra sản phẩm của mình. Công ty không được thoả mãn với hiện tại, vì nếu thoả mãn với hiện tại tức là tự hại mình. Nhu cầu của con người là luôn muốn đổi mới, trong cuộc sống “không ai muốn ăn mãi một món ăn”. Bởi vậy, để cạnh tranh được với đối thủ thì phải luôn cải tiến , hiện đại hoá sản phẩm hay đưa thêm những tính năng mới vào sản phẩm hiện tại. Bổ sung cho sản phẩm của mình những lợi ích không chỉ thoã mãn khách hàng mà còn làm cho họ thật sự hài lòng nữa. Cách làm hài lòng là tạo thêm cho sản phẩm những điều có thể làm cho khách hàng ngạc nhiên, bất ngờ. Chẳng hạn, đối với sản phẩm xà bông thơm ngoài những hương thơm hiện có thì công ty có thể bổ sung thêm các loại hương thơm tự nhiên như: Hoa Lan, Hoa Ly…Tương tự như vậy các sản phẩm bột giặt, dầu gội đầu cũng nên đổi mới về các tính năng mới hay các hương vị mới…Công ty cũng cần chú ý tới việc thường xuyên cải tiến mẫu mã bao bì và bao bì phải có kích thước và hình thức khác nhau để đáp ứng những sở thích khác nhau của người tiêu dùng. Tuy nhiên, trong việc cải tiến sản phẩm cần chú ý tới cải tiến những tính chất được ưa thích trong sản phẩm của mình hơn là cố gắng cải tiến theo những tính chất được ưa thích của đối thủ. Khi tiến hành cải tiến sản phẩm, Công ty nên thực hiện từng phần, điều đó cho phép công ty xem xét khách hàng và các đại lý xem họ có thái độ như thế nào đối với sản phẩm, mẫu mã mới; từ đó làm cơ sở cho công ty có những điều chỉnh hợp lý và kịp thời. Việc cải tiến từng phần như vậy sẽ đỡ thất thoát hơn cho Công ty; nhưng mặt khác nó cũng có những điểm bất lợi là các đối thủ cạnh tranh có thể thấy được những thay đổi và cũng sẽ bắt đầu thiết kế lại chủng loại sản phẩm đó. Ngoài việc cải tiến sản phẩm hiện có, Công ty cũng cần nghiên cứu để liên tục vừa cải tiến sản phẩm hiện có vừa đưa ra những sản phẩm mới dựa trên nhu cầu của người tiêu dùng. 2.Giá cả. Giá cả là yếu tố mà khách hàng rất quan tâm khi mua một sản phẩm. Để thu hút và giữ được khách hàng thì Công ty Unilever phải luôn tìm cách giảm giá thành sản phẩm của mình; bởi vì khách hàng rất nhạy cảm với vấn đề giá cả. Công ty có thể giảm giá thành bằng cách thay thế các sản phẩm nhập ngoại từ các Công ty mẹ bằng các sản phẩm được sản xuất ngay tại Việt Nam mà vẫn có chất lượng tương đương; hoặc sử dụng các nguyên liệu để chế tạo ra sản phẩm bằng chính các nguyên liệu có tại Việt Nam. Mặt khác việc đổi mới sản phẩm cũng phải nghiên cứu kỹ lưỡng vấn đề giá cả. Nếu việc đổi mới sản phẩm dẫn đến giá thành sản phẩm tăng cao thì sẽ làm cho người tiêu dùng chuyển sang mua sản phẩm của đối thủ cạnh tranh và Công ty sẽ mất thị phần vào đối thu cạnh tranh. Vì vậy việc đổi mới sản phẩm phải đảm bảo giá cả không biến động mạnh. Giả sử việc đưa thêm tính năng vào dầu gội Clear làm cho giá tăng lên 1,5 lần so với sản phẩm dầu gội Clear ban đầu thì sẽ làm cho khách hàng chuyển sang dùng các sản phẩm cùng loại khác. Hơn nữa, giá cả phải phù hợp với giá trị người tiêu dùng thấy được trên nhãn hiệu của sản phẩm. Công ty phải thường xuyên theo dõi tham khảo giá của đối thủ cạnh tranh để đề ra những phương án giảm giá của mình cho phù hợp với tình hình của thị trường. Khi phải đương đầu với việc thay đổi giá do đối thu cạnh tranh khởi xướng, Công ty cần phải cố gắng hiểu cho được ý đồ và khoảng thời gian thay đổi thủ cạnh tranh. Nếu cần phải phản ứng nhanh chóng thì Công ty phải chuẩn bị trước các cách phản ứng của mình đối vói những biện pháp về giá khác nhau mà đối thủ có thể thi hành. Vì vậy, Công ty phải thường xuyên lập những phương án, kế hoạch giảm giá để đối phó với tình hình thị trường. Khi công ty chủ động thay đổi giá, cần phải xem xét thận trọng những phản ứng của khách hàng và đối thủ cạnh tranh. Phản ứng của khách hàng tuỳ thuộc vào cách họ hiểu về việc thay đổi giá. Phản ứng của các đối thủ cạnh tranh bắt nguồn từ một chính sách phản ứng nhất định hay xuất phát từ cách đánh giá tức thời từng tình huống. Công ty chủ động thay đổi giá cũng phải phán đoán những phản ứng có thể có của những người cung ứng, những người trung gian và Nhà nước. 3.Xúc tiến thương mại. Về quảng cáo, khi có sản phẩm mới hoặc sản phẩm được cải tiến Công ty phải quảng cáo với mục tiêu là thông báo cho người tiêu dùng biết về một sản phẩm mới. Qua đó, nêu ra những tính năng, công dụng mới của sản phẩm. Hoặc là khi có thay đổi về giá cũng phải thông báo cho người tiêu dùng biết bằng các quảng cáo để họ thấy rằng họ đang được lợi hay đượ ưu đãi khi sử dụng sản phẩm của Công ty. Với những sản phẩm mới phải chi ngân sách quảng cáo lớn để sản phẩm của Công ty có cơ hội được khách hàng biết đến và kích thích họ dùng thử. Về việc lựa chọn mục tiêu quảng cáo, Công ty cần căn cứ vào kết quả phân tích kỹ lưỡng tình hình Marketing hiện tại. Những sản phẩm nào mà mức độ sử dụng còn thấp thì mục tiêu quảng cáo là kích thích sử dụng sản phẩm đó nhiều hơn. Công ty phải thường xuyên tiến hành quảng cáo so sánh, tức là so sánh sản phẩm của công ty với sản phẩm cùng lớp để nêu bật được tính ưu việt của sản phẩm của công ty. Tiếp tục duy trì quảng cáo trên các phương tiện có tính đại chúng cao như truyền hình, truyền thanh, báo chí... Về kích thích tiêu thụ, Công ty phải dựa trên cơ sở tình hình kinh doanh để đề ra mục tiêu, lựa chọn công cụ, xây dựng các chương trình kích thích tiêu thụ. Đối với người tiêu dùng, kích thích tiêu thụ phải khuyến khích được họ mua nhiều đơn vị sản phẩm hơn, tạo nên một số người dùng thử trong số các khách hàng của các đối thủ cạnh tranh. Tiếp tục sử dụng hình thức mua quà trúng thưởng: TV, áo... để kích thích người tiêu dùng mua sản phẩm; hoặc mua sản phẩm được tặng quà hoặc thêm khối lượng.... Đối với người bán lẻ kích thích họ kinh doanh những mặt hàng mới và dự trữ hàng với mức độ cao hơn, khuyến khích dự trữ mặt hàng có liên quan, cân bằng lại các biện pháp khuyến mãi của đối thủ cạnh tranh, tạo nên lòng trung thành với nhãn hiệu trong người bán lẻ và xâm nhập vào những của hàng bán lẻ mới. Đối với lực bán hàng thì mục tiêu là khuyến khích hỗ trợ sản phẩm hay mô hình mới, khuyến khích tìm kiếm nhiều khách hàng triển vọng hơn. Đối với các đại lý thì chiết giá phải hợp lý và làm sao kích thích họ mua nhiều hàng và chấp nhận kinh doanh mặt hàng mới mà theo điều kiện bình thường thì có thể họ không mua. Về quan hệ với công chúng và tuyên truyền, tiếp tục duy trì các chương trình đã thực hiện như: chương trình "Chiếc nón kỳ diệu” . Phải đổi mới nâng cao các hoạt động quan hệ với công chúng và tuyên truyền để giữ được và thu hút thêm số lượng người theo dõi qua đó nâng cao vị thế, hình ảnh của công ty. Nếu có thể, có thể tài trợ thêm cho các hoạt động công ích như giúp đỡ các bà mẹ Việt Nam anh hùng, tài trợ cho tài năng trẻ... Về bán hàng trực tiếp, phải xây dựng đội ngũ bán hàng trực tiếp có trình độ, có năng lực, có tài thuyết phục. Đội ngũ bán hàng phải hiểu biết được các sản phẩm của công ty và hiểu biết được sản phẩm của đối thủ cạnh tranh; qua đó có thể phân biệt được những ưu việt của sản phẩm của công ty mình với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. Tuy nhiên, điều này cũng rất nguy hiểm vì đối thủ cạnh tranh có thể biết được những bí mật của công ty và họ sẽ đề ra những phương án gây bất lợi cho công ty. Lực lượng bán hàng trực tiếp phải là cầu nối trực tiếp giữa công ty với khách hàng. Đại diện bán hàng là người thay mặt công ty quan hệ rất nhiều với khách hàng và đồng thời cũng đem về cho công ty những thông tin tình báo cần thiết và khách hàng. Công ty phải thường xuyên bồi dưỡng đào tạo đội ngũ bán hàng và có chế độ thù lao thích đáng làm cho lực lượng bán hàng gắn bó lâu dài với công ty tránh tình trạng chạy sang đối thủ cạnh tranh. Đối với những nhân viên bán hàng đạt doanh số cao phải có chế được độ thưởng để khuyến khích họ tiếp tục phấn đấu đạt doanh số cao trong những kỳ tiếp theo. 4. Kênh phân phối. Tạo lợi thế cạnh tranh từ kênh phân phối. Công ty Unilever Việt Nam có một hệ thống kênh phân phối rất lớn và trải rộng. Đây là lợi thế cạnh tranh lâu dài bởi vì các đối thủ cạnh tranh không dễ gì bắt chước hoặc bắt chước thì cũng phải mất thời gian dài và chi phí tốn kém. Công ty sẽ tính toán nhu cầu ở thị trường từng vùng, nếu vùng đó có thị trường tiêu thụ sản phẩm đủ lớn để mở rộng thêm một đại lý phân phối thì Công ty sẽ nghĩ đến việc tuyển thêm một thành viên trong kênh phân phối nữa. Việc chọn thêm này cần phải được tính toán sao cho vừa đạt hiệu quả kinh doanh, tăng khối lượng tiêu thụ, vừa tạo được lợi thế cạnh tranh cho Công ty. Trong quá trình tuyển chọn thành viên của kênh, Công ty cần căn cứ vào các tiêu thức, tiêu chuẩn lựa chọn thích hợp như khả năng tài chính, uy tín đối với khách hàng và các mối quan hệ của họ, hiệu quả kinh doanh, mức độ trung thành .v..v.. để lựa chọn được thành viên tốt. Ngoài ra Công ty còn phải kết hợp rất nhiều yếu tố ưu điểm để tạo thành ưu điểm lớn mà đối thủ cạnh tranh khó có thể thực hiện được. Chỉ cần nhiều điểm tốt sẽ tạo ra hình tượng tốt về Công ty và duy trì được mối quan hệ, tạo dựng lòng trung thành của khách hàng với Công ty. 5. Dịch vụ hậu mãi. 5.1 Mục đích. Theo quan điểm Marketing thì Công ty không chỉ làm Marketing trước khi bán hàng mà còn làm Marketing cả giai đoạn sau bán hàng. Công ty không chỉ nỗ lực để khách hàng mua sản phẩm mà còn hài lòng với sản phẩm của mình. Công ty cũng luôn ghi nhận những ý kiến đóng góp để cải tiến và phục vụ khách hàng tốt hơn. Đây là công cụ quan trọng không những để khách hàng mua sản phẩm của Công ty mà nó còn là công cụ để giữ khách hàng. Mức độ hài lòng của khách hàng không chỉ là ở sản phẩm tốt mà còn phải quan tâm đến quá trình sau khi bán hàng xem khách hàng có hài lòng về sản phẩm của Công ty không? Dịch vụ sau bán hàng là thể hiện sự quan tâm và ý thức trách nhiệm của Công ty về sản phẩm mình bán ra và với khách hàng. Như đã nêu ra ở phần thực trạng thì tỷ lệ khách hàng hài lòng về dịch vụ chăm sóc khách hàng của Công ty là 50%. Và nguyên nhân có thể do số lượng nhân viên làm trong tổ này còn ít nên không đủ bao phủ toàn bộ. Công việc chăm sóc khách hàng là rất cần thiết để tạo ra mối quan hệ giữa Công ty và khách hàng, duy trì sự trung thành của khách hàng với nhãn hiệu của Công ty. Vì vậy làm thế nào để cải thiện dịch vụ này? Với số lượng nhân viên ít so với quy mô thị trường tại sao chúng ta lại không sử dụng các phương tiện thông tin để trợ giúp, việc sử dụng điện thoại có thể làm cho khách hàng cảm nhận được sự quan tâm của Công ty tới khách hàng. Nên các nhân viên chăm sóc khách hàng, nếu những khách hàng nào không cần thiết có thể gọi điện thoại liên lạc thăm hỏi tình hình sử dụng sản phẩm mà không cần đến trực tiếp, giành thời gian đến với những khách hàng cần nhân viên của Công ty đến. Chỉ 50% khách hàng là hài lòng. Đây không thể nói là tỷ lệ cao, vẫn còn 50% khách hàng không hài lòng với dịch vụ mà đây là yếu tố quan trọng để khách hàng đánh giá chất lượng dịch vụ. Vậy làm thế nào để nâng cao chỉ tiêu này mà nguyên nhân làm cho khách hàng không hài lòng đó là thời gian đáp ứng không nhanh do số lượng nhân viên hạn chế. Việc tăng số lượng nhân viên lên có thể được nhưng lại dẫn đến việc tăng chi phí mà nếu tăng nhiều thì đáp ứng nhanh nhưng lại xảy ra tình trạng thời gian rảnh rỗi khi không có yêu cầu của khách hàng tăng lên. Như vậy gây ra lãng phí, kém hiệu quả. Vậy làm thế nào để vừa giải quyết nhu cầu khách hàng nhanh mà không phải tăng số lượng nhân viên kỹ thuật. Nên chăng Công ty mở dịch vụ tư vấn hướng dẫn khách hàng với số lượng chỉ cần hai nhân viên giỏi về kiến thức Marketing giải đáp các yêu cầu của khách hàng và giải quyết trực tiếp nếu khách hàng đến. Việc mở dịch vụ tư vấn hướng dẫn khách hàng có lợi cho Công ty ở những điểm sau. Thứ nhất với những khách hàng mà sản phẩm chỉ có những phản ứng phụ làm ngứa, dị ứng. Khách hàng có thể tự khắc phục, nhân viên tư vấn có thể hướng dẫn cho khách hàng đó qua điện thoại để họ tự khắc phục; nếu họ không khắc phục được thì sẽ cử nhân viên trực tiếp đến. Việc hướng dẫn khách hàng qua điện thoại vừa giúp cho khách hàng giải quyết trục trặc nhanh vừa đỡ mất thời gian quý hiếm của nhân viên tư vấn khi phải đến gặp trực tiếp chỉ để giải quyết những trục trặc rất nhỏ. Như vậy, số lượng các nhu cầu cần trực tiếp giải quyết sẽ giảm xuống thì thời gian đáp ứng sẽ nhanh hơn từ đó nâng cao độ hài lòng của khách. Bên cạnh đó cần tạo ra ý thức phục vụ khách hàng nhiệt tình chu đáo của các nhân viên, và nhân sự cũng là một công cụ tạo ra khả năng cạnh tranh cho Công ty. Ngày nay các Công ty đều ra sức giữ khách hàng của mình. Họ đều vấp phải một thực tế là chi phí để thu hút một khách hàng mới có thể lớn gấp 5 lần chi phí để giữ cho một khách hàng cũ luôn hài lòng. Marketing tấn công thường tốn kém hơn Marketing phòng ngự vì nó đòi hỏi nhiều công sức và chi phí để làm cho khách hàng hài lòng từ bỏ những người cung ứng hiện có của mình. Mặt khác cái giá để mất một khách hàng quen thuộc là rất cao. Chính vì vậy mà việc giữ khách hàng là điều cấp bách hàng đầu. Có hai cách để thực hiện việc giữ khách hàng. Thứ nhất là dựng lên những rào cản cao chống lại việc chuyển sang người cung ứng khác. Khách hàng sẽ ít muốn chuyển sang những người cung ứng khác hơn khi việc đó đòi hỏi chi phí vốn lớn, chi phí tìm kiếm lớn hoặc mất những khoản chiết khấu dành cho khách hàng trung thành..... Một cách giữ khách hàng tốt hơn là đảm bảo mức độ thoả mãn của khách hàng cao. Khi đó đối thủ cạnh tranh sẽ khó có thể khắc phục những rào cản chỉ đơn thuần bằng cách chào bán giá thấp hơn hay những biện pháp kích thích chuyển sang người cung ứng khác. Nhiệm vụ tạo ra sự trung thành bền vững của khách hàng được gọi là Marketing quan hệ. Đây cũng chính là chức năng chủ yếu của tổ chăm sóc khách hàng. Như vậy mục đích chính của công việc chăm sóc khách hàng chính là tăng mức độ hài lòng của khách hàng trong việc sử dụng sản phẩm của Công ty, tạo dựng hình ảnh tốt với nhãn hiệu Unilever và tạo lập mối quan hệ giữa khách hàng với Công ty Unilever Việt Nam nhằm giữ khách hàng cũ và thu hút khách hàng mới. Đó là việc thăm hỏi khách hàng đã mua sản phẩm của Công ty xem tình hình sử dụng sản phẩm, tình trạng chất lượng của sản phẩm, những sai hỏng, những phàn nàn và những yêu cầu kiến nghị. Sau đó phản ánh lại với lãnh đạo Công ty để từ đó ra các quyết định chiến lược nhằm nâng cao mức độ hài lòng của khách hàng với sản phẩm và dịch vụ mà Công ty cung ứng. 5.2. Giải pháp tổ chức về nhân sự. Với mục đích như trên, Công ty cần đề ra những biện pháp thực hiện. Đó là thành lập ra Tổ chăm sóc khách hàng gồm 3 đến 4 người có thể trực thuộc quản lý của giám đốc hoặc phòng kinh doanh. Tổ này cung cấp cho Ban lãnh đạo Công ty những thông tin về khách hàng, đối thủ cạnh tranh để từ đó Ban lãnh đạo đề ra các chiến lược, kế hoạch thực hiện của Công ty. Tổ này có thể kết hợp với phòng kinh doanh, phòng kỹ thuật để thu nhận những thông tin cập nhật về giá cả sản phẩm. 5.3. Các nhiệm vụ đối với tổ chăm sóc khách hàng. *Đối với khách hàng mới mua sản phẩm của Công ty Nhân viên của tổ chăm sóc khách hàng hướng dẫn trực tiếp người sử dụng các thao tác đặc biệt khi sử dụng sản phẩm những tính năng ưu việt của sản phẩm để người sử dụng có thể khai thác tối đa tính hữu ích của sản phẩm phục vụ tốt công việc của họ. Những điểm này có thể nhân viên chăm sóc khách hàng chưa hướng dẫn kỹ hoặc hướng dẫn mà khách hàng chưa nhớ. Ngoài ra, nhân viên chăm sóc khách hàng nên đưa ra những lời khuyên về cách sử dụng và bảo quản sản phẩm đúng nguyên tắc nhằm tránh những phản ứng phụ không đáng có và tăng tuổi thọ của sản phẩm. Đặc biệt là các sản phẩm làm đẹp phục vụ cho phụ nữ, những phản ứng do không được hướng dẫn sử dụng đầy đủ cũng có thể làm mất hình ảnh về sản phẩm đối với khách hàng. Bởi vì họ sẽ đánh giá sản phẩm của Công ty là không tốt. Để hiểu rõ hơn về nhu cầu và thời gian quen của khách hàng thông thường các Công ty cần tiến hành các cuộc điều tra thông qua các bảng câu hỏi. Thông thường các bảng câu hỏi được thiết kế theo nội dung, với số lượng câu hỏi đủ để lấy thông tin cần thiết từ khách hàng. Cụ thể như cuộc nghiên cứu của Unilever về khách hàng thì bảng hỏi cần khoảng 11 đến 12 câu hỏi. Với câu hỏi 1 và 2, Công ty sẽ biết được ai là đối thủ cạnh tranh và có thể xếp hạng mức độ cạnh tranh của từng Công ty. Với câu hỏi 3 và 4, Công ty sẽ biết được trong quá trình mua sản phẩm khách hàng thường quan tâm cân nhắc những điểm nào để nỗ lực marketing tập trung vào đó. Mặt khác, Công ty sẽ biết được những đặc điểm nào mà khách hàng cho là quan trọng đối với một sản phẩm để từ đó tập trung chúng lại và so sánh với đối thủ cạnh tranh để khách hàng đánh giá cân nhắc và chọn lựa. Với câu hỏi 5,6 và 8 Công ty sẽ biết được mức độ hài lòng của khách hàng đối với những đặc điểm sản phẩm của Công ty để biết được vị trí của mình trong tâm trí khách hàng. Từ đó biết được đâu là điểm mạnh, điểm yếu của mình mà đề ra cách khắc phục và phát huy những mặt tích cực. Câu hỏi 7 là tranh thủ sự đóng góp ý kiến của khách hàng Với câu hỏi 9,10 và 11 Công ty sẽ biết được mức độ hiểu biết của khách hàng về Công ty, và khách hàng thường nhận thông tin qua kênh thông tin nào để từ đó biết được khách hàng đang nằm ở giai đoạn nào trong mô hình AIDA(mô hình được xây dựng trên hệ thống các câu hỏi và qua đó đánh giá được mức độ hài lòng của khách hàng đối với sản phẩm). Sau đó Công ty đề ra kế hoạch về quảng cáo và xúc tiến hỗn hợp. Giải pháp tiến hành điều tra nghiên cứu. Công ty có thể tự làm bằng cách giao nhiệm vụ cho tổ chăm sóc khách hàng lập kế hoạch thực hiện. Quá trình thu thập thông tin có thể được thực hiện bằng cách phỏng vấn trực tiếp hoặc qua điện thoại, thư tín. Nhưng do số lượng khách hàng không nhiều nên ta chọn phương pháp phỏng vấn trực tiếp là hiệu quả nhất. Việc phỏng vấn trực tiếp yêu cầu phải có người đi phỏng vấn. Công việc này có thể thuê người như là sinh viên mà tốt nhất là các sinh viên chuyên ngành Marketing vì họ có hiểu biết về nghiệp vụ nghiên cứu thị trường. Do đó họ biết những thông tin nào có lợi cho Công ty và cần ghi chép lại, vì vậy hiệu quả sẽ cao hơn. Nhân viên của Công ty có thể trực tiếp đến các trường học để thông báo tuyển vì có nhiều Công ty đã thực hiện như vậy. * Tính chi phí cho một cuộc nghiên cứu. Trong trường hợp đi thuê người đi phỏng vấn như ở trên thì chi phí cuộc phỏng vấn bao gồm: + Chi phí cho nhân viên quản lý: bao gồm lương cộng thưởng Lương của nhân viên này chính là lương tháng mà Công ty đã trả còn thưởng thì tuỳ theo mức mà Công ty đặt ra để khuyến khích tinh thần làm việc có trách nhiệm của nhân viên. + Chi phí cho người đi phỏng vấn: tính theo số bản phỏng vấn Công ty trả lương cho nhân viên một ngày đi phỏng vấn. Sau đó tính toán số lượng bản phỏng vấn có thể làm bình quân trong một ngày của mỗi người ta được. + Chi phí dành cho người được phỏng vấn: phải được xác định sao cho nhỏ hơn chi phí cho người đi phỏng vấn nhưng phải đủ để người được phỏng vấn quan tâm. Đối với cuộc phỏng vấn trên ta tính thời gian thực hiện một bản phỏng vấn bao gồm thời gian tìm địa chỉ, xác suất không gặp người đó cộng với thời gian phỏng vấn tổng cộng lại trung bình mất khoảng 1,5h đến 2h. Thời gian làm việc một ngày là 8h. Vậy trung bình mỗi ngày làm được từ 4 đến 5,3 bản. Vậy chi phí cho một bản từ 16000 đến 20000 đồng Tổng số là: 20000 + 15000 = 35000 đồng Số lượng mẫu điều tra khoảng 200 khách hàng Tổng chi phí điều tra = 200* 35000 = 7000000 đồng Sau khi thu thập tài liệu Công ty sẽ tiến hành xử lý thông tin thu được, tổng hợp chúng lại và lưu trữ. Đó là những thông tin vô cùng quý báu đối với người lãnh đạo Công ty. - Danh sách những khách hàng được chọn làm mẫu phỏng vấn được lấy từ hồ sơ danh sách khách hàng cuả Công ty bao gồm tên, địa chỉ nhà riêng hoặc cơ quan, số điện thoại. Những khách hàng này phải tiêu biểu cho khách hàng mục tiêu của Công ty. Các điều tra viên theo địa chỉ đó để liên hệ phỏng vấn với khách hàng chọn mẫu. Như vậy quá trình tìm hiểu khách hàng của Công ty diễn ra như trên. Tìm hiểu về đối thủ cạnh tranh của Công ty Công ty không những tìm hiểu về khách hàng mà còn phải theo dõi sát xao đối thủ cạnh tranh của mình. Công ty có thể cử ra một người trong tổ chăm sóc khách hàng bên cạnh công việc chăm sóc khách hàng thông thường còn làm công việc là theo dõi, tập hợp thông tin và lập hồ sơ về các đối thủ cạnh tranh của mình. Mặt khác cũng cần tìm hiểu khách hàng suy nghĩ như thế nào về đối thủ cạnh tranh. Công ty có thể lập ra chương trình nghiên cứu thị trường nhằm tìm hiểu về đối thủ cạnh tranh. Bước 1: Công ty phải có được danh sách khách hàng của đối thủ cạnh tranh. Điều này phải có tình báo Marketing mới lấy được; tuy nhiên Công ty cũng có thể có được từ một bộ phận bằng cách cử bộ phận này đến các cơ quan tìm hiểu xem họ sử dụng loại sản phẩm gì? của công ty nào?mức độ thoả mãn với sản phẩm đó ra sao? Như vậy, Công ty sẽ tập hợp được sanh sách khách hàng của đối thủ cạnh tranh trên một địa bàn nhất định. Mục đích của cuộc nghiên cứu là tìm hiểu xem đánh giá của khách hàng khi sử dụng sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. Bước 2: lập bảng câu hỏi, có thể dùng một số câu hỏi về mức độ hài lòng của khách hàng (câu hỏi 1,2,5,6,8) ngoài ra thêm một số câu hỏi khác (tuỳ theo chiều hướng suy nghĩ của khách hàng). Mặt khác việc thường xuyên khảo sát sự hài lòng của khách hàng sẽ giúp Công ty luôn theo sát được khách hàng và đối thủ cạnh tranh. Như vậy việc kinh doanh của Công ty đã thực hiện theo đúng triết lý Marketing và thành công là điều có thể với trong tầm tay nếu Công ty thực hiện đúng như vậy. VII. MỘT SỐ KIẾN NGHỊ . Như đã nêu trong mục 2 là có hai cách để thực hiện việc giữ khách hàng. Cách một là đảm bảo mức độ thoả mãn khách hàng cao. Với cách này thì biện pháp thực hiện đã nêu ở trên là lập ra tổ chăm sóc khách hàng. Còn biện pháp thứ hai là dựng lên những rào cản cao chống lại việc chuyển sang người cung ứng khác. Để thực hiện việc này Công ty có thể dành những ưu tiên cho người mua quen thuộc hay lặp lại. Những khách hàng cũ đã mua sản phẩm của Unilever nếu mua lại được khuyến mại theo lần mua sau. Như vậy khách hàng sẽ thấy lợi ích của việc mua lại mà sẽ phải đắn đo không muốn chuyển sang nhà cung ứng khác. Do đó nó sẽ góp phần tích cực trong việc giữ khách hàng. Bên cạnh đó Công ty cần có cơ chế phối hợp giữa phòng kinh doanh và phòng kỹ thuật. Chính vì những mâu thuẫn nảy sinh trong chính bản thân các bộ phận trong Công ty với nhau nên quan điểm của Marketing là trước tiên phải làm Marketing hướng nội, tức là phải thoả mãn các nhân viên trong Công ty. Sau khi họ hài lòng và trung thành với Công ty thì họ sẽ luôn nghĩ đến mục tiêu của Công ty là thoả mãn khách hàng, đồng thời thoả mãn mục tiêu kinh doanh của Công ty. Vì vậy, xây dựng một cơ chế thống nhất trong phòng kỹ thuật, phòng kinh doanh nói riêng và toàn Công ty nói chung là việc làm rất cần thiết. Cần giáo dục nhân viên chăm sóc khách hàng để họ hiểu rằng việc họ phục vụ tốt khách hàng có vai trò quan trọng trong việc giữ gìn uy tín và tiêu thụ hàng hoá của Công ty. Và khách hàng là người nuôi dưỡng Công ty và nuôi dưỡng ngay chính bản thân từng nhân viên trong Công ty. Vì vậy mỗi nhân viên đều phải cố gắng hết sức mình chăm sóc và thoả mãn khách hàng, đồng thời thoả mãn lợi ích của mọi khách hàng. Quá trình đó được thể hiện trong sơ đồ sau: Sự thoả mãn của người hậu thuẫn Sự thoả mãn của khách hàng Sản phẩm và dịch vụ chất lượng cao Môi trường chất lượng cao hơn (sự thoả mãn của nhân viên) Tăng trưởng Lợi nhuận Không ngừng cải tiến Đổi mới đột phá Bảng 7: Quan hệ chặt chẽ giữa các bộ phận trong Công ty đạt kết quả cao Muốn để cho mỗi nhân viên thấm nhuần quan điểm hướng theo khách hàng thì ngay từ khi mới vào Công ty hoặc các lớp huấn luyện, không chỉ giảng về kiến thức mà còn truyền thụ cho họ thái độ, ý thức làm việc cố gắng nhiệt tình và phục vụ lợi ích của Công ty bằng việc chăm sóc khách hàng nhiệt tình, chu đáo và luôn quan tâm đến việc thoả mãn một cách tốt nhất yêu cầu của khách hàng. Tạo ra uy tín, lòng trung thành của khách hàng đối với Công ty. Đó là cách kinh doanh để tồn tại lâu dài, và nó phải là triết lý của toàn Công ty. Hoàn thiện hệ thống pháp luật Hiện nay hệ thống luật của nước ta chưa hoàn chỉnh và còn rất nhiều kẽ hở, làm cho các Công ty ra sức tìm cách trốn thuế, lậu thuế. Việc này vừa gây thất thoát tài sản của nhà nước, vừa gây ra sự không công bằng trong cạnh tranh. Là Công ty thực hiện đầy đủ nghĩa vụ đóng thuế với nhà nước Unilever Việt Nam luôn luôn mong muốn góp phần làm đất nước mạnh hơn và mong muốn ai cũng phải thực hiện đầy đủ nghĩa vụ như vậy. KẾT LUẬN “Một khi đã quyết định cắm rễ tại Việt Nam, chúng tôi đã xác định sẽ ở lại lâu dài”_đó là mục tiêu của Công ty ngay từ khi thâm nhập vào thị trường Việt Nam. Đó cũng là sợi chỉ xuyên suốt trong chặng đường dài từ khi thâm nhập đến cạnh tranh chiếm lĩnh thị trường Việt Nam của Công ty thông qua chiến lược Marketing hợp lí. Bằng chiến lược Marketing “tư duy theo kiểu Việt Nam” phù hợp với thị trường Việt Nam, Unilever được đánh giá là tập đoàn sản xuất hàng tiêu dùng thành công nhất tại thị trường Việt Nam. Các chiến lược kinh doanh mà Công ty gọi là “tham vọng nhưng kiên trì” luôn thể hiện kỳ vọng của Công ty là: không kiếm lợi trước mắt, đầu tư lâu dài. Nhờ đó, Công ty đã tạo dựng được niềm tin với Chính phủ và các đối tác Việt Nam; in đậm hình ảnh của Công ty trong tâm trí người tiêu dùng. Công ty quán triệt chủ trương luôn luôn là người dẫn đầu thị trường không chỉ về thị phần, doanh số…mà quan trọng hơn tất cả, đó là làm cho khách hàng hài lòng nhất. Các sản phẩm của Công ty đã tìm đến với người tiêu dùng Việt Nam và những sản phẩm nhãn hiệu Unilever này thích hợp với người Việt Nam đến mức khó giải thích. Hiếm có người Việt Nam nào lại chưa từng biết đến các sản phẩm mang nhãn hiệu Unilever. Với mỗi nhu cầu khác nhau người tiêu dùng luôn được đáp ứng bằng các sản phẩm khác nhau. Hình ảnh của Công ty đã được tạo dựng trong gần 80 triệu con người Việt Nam qua các sản phẩm quen thuộc như: OMO, VISO, LUX, CLEAR, SUNSILK, P/S, POND… Mục tiêu của Công ty trong thời gian tới sẽ tiếp tục là người dẫn đầu thị trường, song không xem thường các đối thủ cạnh tranh, đặc biệt là Công ty P&G_đối thủ luôn bám sát Công ty. Để có thể tiếp tục chiếm lĩnh thị trường Việt Nam , Công ty chủ trương đào tạo và hoàn thiện nghiệp vụ cho các nhân viên làm Marketing, nhất là các nhân viên chăm sóc khách hàng trực tiếp để sảm phẩm của Công ty luôn làm khách hàng hài lòng nhất. TÀI LIỆU THAM KHẢO Nguyễn Thị Liên Diệp – Quản trị Marketing- Nhà xuất bản thống kê 1992. Garry D. Smith, Darry R. Arnld, Bobby G. Bizzell, Chiến lược và sách lược kinh doanh , Nhà xuất bản Thành phố HCM năm 1994 Nguyễn Bách Khoa, Chiến lược kinh doanh Quốc tế – Nhà xuất bản giáo dục. Michael E. Porter, Chiến lược cạnh tranh, Nhà xuất bản Khoa học và kỹ thuật Hà Nội, năm 1996. Philip Kotler, Quản trị Marketing – Nhà xuất bản thống kê 1996. Philip Kotler, Marketing Management – Prentice Hall International Editions 1993. Một số báo cáo tổng kết của Công ty Unilever các năm 1994,1996,2000,2001. Một số báo cáo tổng kết của Công ty P&G năm 2000,2001. Một số bài viết trên các báo: Doanh nghiệp, Thời báo kinh tế, Đầu tư, Sài gòn tiếp thị… ._.