Chiến lược Marketing của khách sạn Hồng Hà trong sự thích ứng với môi trường kinh doanh (81tr)

ố, trong đó có sự góp mặt của nhân tố Marketing. Tuy nhiên, ta dễ thấy rằng vai trò của nhân tố ứng dụng Marketing vào hoạt động kinh doanh còn hết sức là hạn chế. Đất nước ta mới mở cửa với thế giới bên ngoài, tiềm năng to lớn về phát triển kinh tế cũng như du lịch. Lượng khách quốc tế đến nước ta gia tăng rất mạnh với nhiều mục đích khác nhau như tìm hiểu thị trường, ký kết làm ăn, hội nghị, hội thảo, thăm thân nhân, tham quan du lịch... Cầu du lịch gia tăng đột ngột trong khi khả năng cung ứng còn hạn chế đã cho phép các đơn vị kinh doanh du lịch trong đó các khách sạn có thể thu hút đủ lượng khách với mức giá cao mà không phải tiến hành các nỗ lực Marketing một cách đáng kể. Tuy nhiên, tình trạng mất cân bằng cung cầu của thị trường du lịch sẽ nhanh chóng chấm dứt và các nhà cung ứng mới sẽ ồ ạt nhảy vào thị trường, đẩy mức độ cạnh tranh lên cao. Đã đến lúc các nhà quản lý trong hoạt động kinh doanh khách sạn cần phải quan tâm đến các khái niệm và công cụ Marketing như là một giải pháp giúp cho doanh nghiệp của họ đứng vững trong môi trường ngày càng khó khăn hơn. Khách sạn Hồng Hà ra đời và đặc biệt là từ khi nâng cấp đưa vào sử dụng (năm 1999) đúng vào thời điểm thị trường mất cân bằng nghiêm trọng. ở vào vị trí rất đẹp gần khu vực 36 phố phường kề với cầu Long Biên và gần với Hồ Tây, với hệ thống cơ sở vật chất và nhân công khá hoàn chỉnh, cho nên đã nhanh chóng tạo dựng được vị trí cao trên thị trường khách sạn ở Hà Nội và đạt được kết quả kinh doanh cao trong suốt 3 năm. Mặc dù vậy, vị trí cũng như kết quả này đã không giữ vững được trong 2năm trở lại đây. Để có thể tạo dựng lại được vị trí của mình trên thị trường và thu được kết quả cao đòi hỏi khách sạn phải có sự đầu tư nâng cấp kịp thời sao cho phù hợp với nhu cầu khách: Mặt khác vị trí cũng như kết quả đó muốn đạt được đòi hỏi khách sạn phải nắm bắt được và phản ứng kịp thời trước các cơ hội và đe doạ phát sinh từ môi trường kinh doanh. Nhận thức rõ được vấn đề đó và kết hợp với những kiến thức mà em thu nhận được trong thời gian thực tập tại khách sạn Hồng Hà, em đã chọn đề tài của chuyên đề thực tập là “Chiến lược Marketing của khách sạn Hồng Hà trong sự thích ứng với môi trường kinh doanh”. Mục tiêu của đề tài này là áp dụng một số quan điểm và công cụ Marketing hiện đại vào việc phân tích môi trường kinh doanh, kết hợp với phân tích thực trạng công tác Marketing của cơ sở đề ra một chiến lược Marketing phù hợp cho khách sạn Hồng Hà có tính đến đặc thù của hoạt động kinh doanh khách sạn. Do điều kiện thiếu nhiều thông tin trong việc nghiên cứu cũng như những kiến thức thực tế khác mà một số phần trong chuyên đề này chỉ xin giới hạn ở việc đề xuất các mô hình chiến lược chung có tính khả thi và một số ý kiến gợi ý cho khách sạn Hồng Hà chứ chưa thể đề ra các chính sách hay kiến nghị cụ thể được. Kết hợp với trình độ và kiến thức có hạn nên chắc chắn chuyên đề này không thể tránh khỏi những thiếu sót, rất mong được các thầy cô và các bạn góp ý. Tôi xin chân thành cảm ơn. Cuối cùng, em xin chân thành cảm ơn thầy giáo TS. Nguyễn Mạnh Quân đã hướng dẫn chỉ bảo tận tình, cám ơn các thầy cô giáo trong khoa đã cho em những kiến thức khoa học quý báu, xin cảm ơn ban lãnh đạo Công ty Du lịch dịch vụ Hồng Hà cùng các bạn bè đồng môn đã giúp đỡ em hoàn thành chuyên đề này. Hà Nội, tháng 6 năm 2005 Sinh viên:Trần Thị Bạch Như Chương I. Chiến lược Marketing trong kinh doanh đặc thù của sản phẩm dịch vụ du lịch và một số quan điểm ứng dụng đặc thù của Marketing dịch vụ I. Chiến lược Marketing trong kinh doanh dịch vụ I.1. Khái niệm Marketing: Nói đến Marketing là nói tới rất nhiều những định nghĩa khác nhau. Nhưng ở đây có thể nêu lên một số định nghĩa tiêu biểu về Marketing. - Định nghĩa của Học viện Hanilton (Mỹ): Marketing nghĩa là hoạt động kinh tế trong đó hàng hóa được đưa từ người sản xuất đến tiêu thụ. - Định nghĩa của Uỷ ban các hiệp hội Marketing (Mỹ): Marketing là việc tiến hành các hoạt động kinh doanh liên quan trực tiếp đến dòng vận chuyển hàng hoá và dịch vụ từ người sản xuất đến người tiêu dùng. - Định nghĩa của Ph.Kotler (Mỹ): Marketing là sự phân tích, tổ chức, kế hoạch hóa và kiểm tra khả năng thu hút khách hàng của một công ty cũng như những chính sách và hoạt động với quan điểm thoả mãn nhu cầu và mong muốn của nhóm khách hàng đã chọn. - Định nghĩa của Britich Institn of MAR (Anh): Marketing là chức năng quản lý công ty về mặt tổ chức và quản lý toàn bộ các hoạt động kinh doanh từ việc phát hiện ra và biến sức mua của người tiêu dùng thành nhu cầu thực sự về một mặt hàng cụ thể đến việc đưa hàng hoá đến người tiêu thụ cuối cùng nhằm đảm bảo cho công ty thu được lợi nhuận dự kiến. - Định nghĩa của John H.Clighton (úc): Marketing là quá trình cung cấp sản phẩm đúng kênh hay luồng hàng, đúng thời gian và đúng vị trí. Ta có thể đưa ra ở đây rất nhiều định nghĩa khác nhau. Song ta sẽ thấy một thực tế là: Marketing có nhiều nội dung phong phú thông thường có định nghĩa thì nhấn mạnh ý này, có định nghĩa lại nhấn mạnh đề cao nội dung khác. Đó là lý do có nhiều định nghĩa khác nhau. Mỗi định nghĩa đều đúng nhưng chỉ đúng ở những thời điểm nhất định. Vì Marketing đang phát triển nên chưa thể có một định nghĩa thống nhất, một định nghĩa cuối cùng. Tuy nhiên ta có thể khái quát hoá, xác định được tư tưởng chính của Marketing như sau: - Coi trọng khâu tiêu thụ hay ưu tiên dành cho nó vị trí cao nhất trong chiến lược của công ty. - Chỉ bán cái thị trường cần chứ không bán cái mình có. - Muốn biết thị trường và người tiêu dùng cần gì thì phải tổ chức nghiên cứu tỉ mỉ và có phản ứng linh hoạt. - Mục tiêu của Marketing không chỉ là lợi nhuận. Marketing đi liền với quản lý và tổ chức du lịch là một ngành kinh tế tương đối mới mẻ so với các ngành kinh tế khác. ảnh hưởng của Marketing đến du lịch được thể hiện khá rõ nét, mạnh mẽ, trong một xí nghiệp, công ty, tập đoàn kinh doanh du lịch, Marketing xuyên suốt quá trình hoạt động của doanh nghiệp. Trong sự vận động này, Marketing thể hiện qua chiến lược thị trường của họ. Một chiến lược thị trường của một công ty du lịch thường chia làm 2 phần: Phần 1: Thông tin về thị trường Phần 2: Những ảnh hưởng của công ty đến thị trường, nội dung của thông tin thị trường bao gồm: - Công tác nghiên cứu, quan sát thị trường, thu nhập thông tin về thị trường đặc điểm, cơ cấu nhu cầu của nguồn khách, đối thủ cạnh tranh. - Sau khi đã có một lượng thông tin nhất định, đã chọn được thị trường mục tiêu, đoạn thị trường doanh nghiệp tổ chức nghiên cứu các biện pháp thu hút khách, cần thu thập các thông số kỹ thuật như cung, cầu, giá cả, phong tục tập quán của khách hàng tình hình cạnh tranh, kết quả nghiên cứu này giúp đề ra chiến lược thị trường. I.2. Chiến lược Marketing trong dịch vụ du lịch. Chiến lược chung Marketing dịch vụ du lịch là một sự phối hợp hay sắp xếp những thành phần của Marketing sao cho phù hợp với hoàn cảnh thực tế của doanh nghiệp du lịch. Nếu sự phối hợp hay sắp xếp này thành đạt thì công việc kinh doanh của công ty sẽ trôi chảy và mục tiêu đề ra sẽ đạt được, chiến lược chung Marketing dịch vụ du lịch là một bộ phận quan trọng trong các chiến lược chung của doanh nghiệp, là tiền đề cho việc xây dựng các chính sách Marketing. Nó đảm bảo cho việc thực hiện một cách đồng bộ có hiệu quả theo một số kế hoạch chung toàn bộ các chính sách Marekting. Chiến lược chung Marketing được xây dựng trên cơ sở các mục tiêu đặt ra cho công tác Marketing. Những mục tiêu này lại được xác định dựa vào thực tiễn kinh doanh ở đơn vị tại từng thời điểm nhất định. Mục tiêu Marketing - Đưa ra sản phẩm mới - Hướng tới một đối tượng khách cụ thể - Tăng doanh số bán - Tạo dựng vị trí và hình ảnh của khách sạn trên thị trường - Tăng lợi nhuận - Tăng lượng khách Sơ đồ 1: Một số mục tiêu của Marketing Nếu mục tiêu là tạo ra sự thích ứng của một sản phẩm mới, cần nghiên cứu các mặt: Khả năng của công ty để ra đời và duy trì sản phẩm, nhu cầu hiện tại và tiềm tàng của khách du lịch, sự tồn tại của sản phẩm đó trên thị trường hay chưa... Nếu mục tiêu là tăng doanh thu, lợi nhuận cần chú ý tới các biện pháp như: Đầu tư chiều sâu cơ sở vật chất kỹ thuật, tăng cường các dịch vụ bổ sung, mở rộng qui mô, lựa chọn kênh phân phối phù hợp... Tăng doanh thu và lợi nhuận trên một khách, tăng giá bán trong điều kiện cho phép. Để thu hút một đối tượng khách nào đó hoặc tăng lượng khách tối đa, doanh nghiệp du lịch có thể sử dụng linh hoạt chính sách giá, giá ưu đãi, giảm giá... tăng cường các công tác quảng cáo, xúc tiến tạo cơ hội làm tăng khả năng tiếp xúc của khách tới sản phẩm. Đưa ra các chương trình du lịch mới... Để có thể tạo dựng được vị trí và hình ảnh của khách sạn trên thị trường thì đòi hỏi chất lượng phục vụ của khách sạn phải tốt, công nghệ phục vụ phải cao... Như vậy ta thấy, để thực hiện một mục tiêu nào đó thông thường doanh nghiệp phải sử dụng đồng bộ một chính sách Marketing, ta có thể thấy rõ điều này, qua sơ đồ dưới đây: Mục tiêu Marketing Chiến lược Marketing Sản phẩm Giá cả Phân phối Xúc tiến, quảng cáo - Chủng loại sản phẩm - Giá cụ t hể - Tạo lập các mối quan hệ - Quảng cáo - Chất lượng sản phẩm - Giá tổng hợp - Các kênh phân phối - Hiệp hội du lịch - Sự ra đời và thích ứng của sản phẩm mới - Giá phân biệt - Chính sách giảm giá - Chính sách hoa hồng v.v... - Hội nghị khách hàng v.v... Sơ đồ 2: Cơ cấu của chiến lược chung Marketing Thông thường, sau khi xác định mục tiêu cần đạt được doanh nghiệp cần tự đánh giá lại khả năng của mình trong việc thực hiện các mục tiêu đó. Cần xem xét các mặt như: khả năng về tài chính có đủ đáp ứng cho chi phí cần trang trải hay không? Cơ sở vật chất kỹ thuật có tương ứng với lượng khách đặt ra trong mục tiêu hay không? Chất lượng cơ sở vật chất kỹ thuậta như thế nào liệu doanh nghiệp có đủ nhân lực để quản lý, hoạt động? Việc phân tích đánh giá giúp doanh nghiệp định rõ đâu là khả năng, đâu là hạn chế của mình. Từ đó xác định các chiến lược có thể thực hiện, lựa chọn đối tượng khách nào thì phù hợp với điều kiện của doanh nghiệp. Xây dựng một kế hoạch nghiên cứu tỷ mỷ các đối tượng khách, giới tính, độ tuổi, thu nhập, phong cách, sở thích của khách. Chính sách giá áp dụng với đối tượng khách này thế nào? Có nên áp dụng chính sách giá phân biệt, giảm giá hay không? Đâu là lợi thế của doanh nghiệp trong thị trường cạnh tranh? Tính độc đáo của sản phẩm hay một kênh phân phối đặc biệt độc đáo nào đó? Nói tóm lại, đề ra chiến lược chung Marketing là sử dụng một cách tổng hợp các nhân tố tích cực, những nhân tố có tính hiện thực của doanh nghiệp để đạt được mục tiêu đã đề ra. I.3. Các chính sách Marketing. I.3.1. Chính sách sản phẩm. Theo quan điểm Marketing, sản phẩm dịch vụ du lịch mang tính chất tổng hợp và là tổ hợp những cái đáp ứng nhu cầu, mong muốn của du khách. Như vậy, ta dễ thấy rằng sản phẩm du lịch chủ yếu là dịch vụ, ít có sự thay đổi qua thời gian... Do vậy, chu kỳ sống của sản phẩm nói chung tương đối lâu dài. Bên cạnh đó việc cho ra đời phát triển một loại sản phẩm mới là rất khó khăn. Vì những lý do đó ta nhận thấy vị trí của chính sách sản phẩm trong chiến lược chung Marketing du lịch đã có sự thay đổi so với lĩnh vực sản xuất. Chính sách sản phẩm tập trung và đa dạng hoá sản phẩm, thông qua việc tổng hợp các yếu tố cấu thành. Nâng cao sự thích ứng của sản phẩm, thoả mãn tối đa nhu cầu của khách. Cụ thể là: - Xác định số lượng chủng loại, qui mô, cơ cấu dịch vụ hàng hoá cung cấp cho khách, giữ vững vị trí của doanh nghiệp. - Hoàn thiện và nâng cao tính thích ứng của sản phẩm. - Đổi mới sản phẩm, tạo ra các chương trình du lịch mới, giá cả phải chăng. - ảnh hưởng của thời vụ du lịch đòi hỏi phải có chính sách sản phẩm linh hoạt nhằm kéo dài thời vụ du lịch. Các sản phẩm dịch vụ du lịch là một loại sản phẩm đặc biệt có sự kết hợp với các yếu tố thuộc về tài nguyên du lịch. Doanh số Doanh số Thời vụ chính a) Chu kỳ dạng thâm nhập thị trường a) Chu kỳ tăng trưởng của sản phẩm du lịch Đồ thị 1: Chu kỳ sống sản phẩm du lịch và hàng hóa. Mà các tài nguyên này rất khó bị triệt tiêu hay thay thế, do vậy chu kỳ sống của sản phẩm thường dài và khó dự đoán. Nếu xét cả một quá trình dài thì chu kỳ sống của một sản phẩm du lịch mang tính chất tăng trưởng. Do đặc điểm như vậy doanh nghiệp cần cân nhắc kỹ trong ý định cho ra đời sản phẩm mới. I.3.2. Chính sách giá cả: Cũng như trong các ngành kinh tế khác, trong du lịch giá cả có một vị trí đặc biệt quan trọng trong quá trình tái sản xuất. Vì nó là khâu cuối cùng và nó thể hiện kết quả của các khâu khác. Giá cả tác động tới khả năng tiêu thụ của sản phẩm du lịch, lợi nhuận của doanh nghiệp. Giá cả là lĩnh vực thể hiện sự tranh giành lợi ích kinh tế và vị trí độc quyền của các thế lực. Thực chất của chính sách giá là xác định giá của dịch vụ hàng hóa phù hợp với điều kiện kinh doanh trong từng thời kỳ. Giá có thể phân biệt theo thời vụ, đối tượng du khách... Chính sách giá có thể hướng vào các mục tiêu sau: - Hướng vào chi phí, lợi nhuận, khối lượng bán và doanh thu tối đa. - Hướng vào thị trường. Mục tiêu thứ nhất chịu sự ảnh hưởng của các yếu tố bên trong chủ quan. Ngược lại ở mục tiêu thứ 2 thì các yếu tố khách quan có tầm quan trọng hơn, có ý nghĩa quyết định hơn. Để tiến hành xác định chính sách giá ta cần có các bước sau: - Tính toán và phân tích chi phí: Về nguyên tắc ta có thể phân thành 2 loại: Chi phí cố định và chi phí biến đổi. Cần chú ý chi phí cố định thường chiếm một tỷ trọng tương đối lớn. Việc tính toán phân tích chi phí cho phép doanh nghiệp xác định được công suất hoà vốn trong hoạt động của khách sạn: H = Trong đó: H: Công suất để đạt hoà vốn TFC: Tổng chi phí cố định P: Giá một ngày khách AVC: Chi phí biến đổi/ngày khách Như vậy, với một mức giá thị trường, H là xác định thì để giảm giá không bị lỗ cần tăng công suất sử dụng. - Để phân tích vị trí của doanh nghiệp trên thị trường du lịch. Mức độ vi phạm ảnh hưởng tham gia của doanh nghiệp trên thị trường cũng quyết định mức giá...Sự xuất hiện của giá độc quyền thường xảy ra trong trường hợp tài nguyên du lịch độc đáo, vị trí thuận lợi hoặc các hãng du lịch lớn. - Nghiên cứu mối liên hệ giữa giá cả - cầu: Nhu cầu du lịch là một nhu cầu cao cấp nó tuỳ thuộc vào đặc điểm tiêu dùng của từng dân tộc, mức sống của dân cư, thị hiếu... Cầu có thể biến đổi do sự thay đổi của mặt bằng giá cả, nhu cầu cao là điều kiện tốt cho chính sách giá thực hiện các mục tiêu lợi nhuận hay doanh thu. Tuy vậy, giá cả không phải là yếu tố duy nhất ảnh hưởng đến cầu. Để xác định rõ mức độ ảnh hưởng của giá, cần phân tích thống kê những sự tác động của biến động giá trước đây. Đưa những dự đoán có thể xảy ra. - Mức giá trên thị trường du lịch thế giới: Trên thị trường du lịch, mức giá cả hàng hóa và dịch vụ có mối liên hệ chặt chẽ vào mức giá chung đã hình thành trên phạm vi thế giới. Nhất là trong quá trình cạnh tranh giữa các hãng lớn đã hình thành lên một mức giá nhất định. Việc phân tích này có ý nghĩa rất lớn trong việc xác lập chính sách giá của cơ sở. - Đặc điểm nguồn khách cơ sở: Thái độ với sản phẩm vị trí của sản phẩm trên thị trường, khả năng thị trường của khách, sản phẩm này có đối tượng khách tiềm tàng nào. - Dựa trên sự phân tích này ta có thể đưa ra các loại giá trong du lịch sau: - Giá tổng hợp cho các chuyến du lịch trọn gói. - Giá phân biệt theo mùa vụ, đối tượng hay khối lượng mua. Đây là loại giá giúp doanh nghiệp đạt hiệu quả cao, khuyến khích khách tăng cường nhu cầu du lịch và uy tín của doanh nghiệp. - Ngoài ra có thể xác lập các loại giá mang tính chất quảng cáo, giá Catalog... Tuy nhiên, sự biến động của giá đều có giới hạn thấp là chi phí và giới hạn cao là sức mua và khả năng thanh toán. I.3.3. Chính sách phân phối. Chính sách phân phối trong du lịch là tập hợp các phương thức, các biện pháp nhằm đưa sản phẩm du lịch vào các kênh tiêu thụ khác sao cho thoả mãn một cách tối đa các nhu cầu của khách. Mục tiêu là làm sao tiêu thụ được nhiều dịch vụ hàng hóa nghĩa là thu hút được nhiều khách. Doanh nghiệp sẽ phải trả lời câu hỏi hàng hóa dịch vụ sẽ được tiêu thụ như thế nào? Kênh phân phối nào được sử dụng. Thông thường trong du lịch có 2 dạng kênh phân phối được sử dụng trực tiếp và gián tiếp. Sự tồn tại của kênh tiêu thụ gián tiếp với sự tham gia của các hãng du lịch là một đặc trưng trong kinh doanh du lịch. Nó làm chức năng kết nối giữa cung – cầu trong du lịch. Tài nguyên du lịch ăn uống, lưu trú Hãng du lịch Khách du lịch Vận tải dịch vụ … v.v… Khách du lịch Sơ đồ 3: Kênh phân phối gián tiếp. Thực chất của tạo lập và duy trì một kênh phân phối là thường xuyên xây dựng quan hệ lâu dài với du khách, các trung gian hãng du lịch có uy tín. Trong hoạt động này đòi hỏi về phía chủ quan của cơ sở là phải thường xuyên duy trì nâng cao chất lượng sản phẩm, chất lượng phục vụ du lịch, có chính sách hoa hồng hợp lý. Trong một số trường hợp ngoài việc sử dụng các hãng lữ hành để có nguồn khách doanh nghiệp cũng cần xác định các mối quan hệ ngang với các đơn vị cạnh tranh. Trong chính sách phân phối phải xác định rõ trách nhiệm cũng như quyền lợi của các bên tham gia. Vừa tạo động lực hợp lý, vừa đề cao trách nhiệm giữa các bên với nhau để đảm bảo sự lâu dài, phát triển, an toàn trong kinh doanh. Lựa chọn kênh phân phối nào? Hình thức tổ chức thực hiện ra sao cần phải dựa vào tình hình kinh doanh của cơ sở cũng như thực tiễn của thị trường. I.3.4. Chính sách quảng cáo và khuếch trương: Sản phẩm du lịch có những đặc điểm hết sức đặc biệt so với những hàng hóa khác. Nó không thể tồn kho, sản xuất và tiêu thụ gắn liền với nhau. Mặt khác trong cung du lịch tương đối tập trung cố định thì cầu du lịch lại mang tính chất lẻ tẻ, phân tán. Vì vậy công tác quảng cáo và khuyếch trương có vai trò hết sức quan trọng, nó tạo điều kiện cho cung cầu gặp nhau gắn sản xuất với tiêu thụ. Ngày nay phương tiện để thông tin và quảng cáo thật phong phú và đa dạng, đều hướng vào mục đích thông tin và sản phẩm du lịch cho khách. Ngoài ra để củng cố và thiết lập các mối quan hệ giúp cho sản phẩm thì kênh quảng cáo có thể sử dụng thêm các chính sách yểm trợ. Hình thức là tổ chức các buổi nói chuyện chuyên đề, giao tiếp cá nhân, hội nghị khách hàng. Cơ sở có thể tham gia qua các tổ chức hiệp hội dul ịch, các hội chợ để có khả năng tìm hiểu thị trường thế giới, xúc tiến việc bán ra. I.3.5. Ngân quỹ cho hoạt động Marketing: Ngân quỹ cho hoạt động Marketing nói chung tuỳ thuộc vào mức độ tầm quan trọng của các mục tiêu đặt ra cho chiến lược Marketing ở từng thời kỳ. Tuỳ từng trường hợp cơ sở có thể xác định được ngân quỹ cho hoạt động Marketing hợp lý bằng một trong các phương pháp sau: - Phương pháp xác định tỉ lệ % trên doanh thu. - Phương pháp dựa vào số liệu chi phí của đối thủ cạnh tranh. - Phương pháp thu hút đầu tư. - Phương pháp cấp ngân quỹ để đạt mục đích. - Phương pháp khởi điểm zero II. Đặc thù của sản phẩm du lịch và dịch vụ. Mặc dù vai trò của lĩnh vực dịch vụ trong các nền kinh tế là rất lớn và có xu hướng tăng nhanh nhưng Marketing dịch vụ chỉ gần đây mới thu hút được sự chú ý của các nhà lý luận Marketing. Từ trước đến nay nhiều công trình nghiên cứu về tiếp thị hàng hóa được tiến hành trong khi chỉ có rất ít đề cập đến tiếp thị dịch vụ. Đây sẽ không thành vấn đề nếu như Marketing dịch vụ và Marketing hàng hóa giống hệt nhau. Nhưng sự thật lại không như vậy. Ngành dịch vụ có những đặc thù riêng và chi phối rất nhiều tới chiến lược Marketing của các doanh nghiệp dịch vụ trong đó có khách sạn. Và sau đây là một số đặc thù của dịch vụ và dịch vụ du lịch. II.1. Tính chất “tổng hợp” của sản phẩm. Sản phẩm dịch vụ du lịch được tạo ra bởi sự tổng hợp của nhiều ngành kinh doanh khác nhau như: giao thông vận tải khách sạn, nhà hàng, các dịch vụ giải trí... cho nên các lĩnh vực kinh doanh này có mối liên hệ phụ thuộc lẫn nhau. Chất lượng của sản phẩm du lịch phụ thuộc vào chất lượng của mỗi ngành kinh doanh khác nhau. Cho nên trong hoạt động kinh doanh du lịch phải có sự gắn bó mật thiết, phụ thuộc lẫn nhau của các ngành, làm sao phải có sự thống nhất, hoạt động một cách nhịp nhàng và đồng bộ. II.2. Tính chất “vô hình” hơn là “hữu hình” Một hàng hóa là một vật thể một thiết bị hoặc một đồ dùng. Một dịch vụ là một hoạt động, một công việc hay một cố gắng. Khi một hàng hóa được mua thì đòi hỏi một thứ gì đó hữu hình phải được trao nhận một thứ gì có thể nhìn thấy, sờ mó, ướm thử hoặc đặt lên giá. Còn khi một dịch vụ được mua thì thường chẳng có gì hữu hình minh chứng điều đó. Dịch vụ có thể được tiêu dùng nhưng lại không sở hữu được. Mặc dù phần lớn các dịch vụ được sự hỗ trợ của các phương tiện hữu hình. Ví dụ như dịch vụ lưu trú tại khách sạn được người ta nhìn thấy dưới dạng một phòng ngủ với toàn bộ trang thiết bị. Tuy nhiên cái được bán không phải nằm trong phòng ngủ đó mà là những sự phục vụ của nhân viên đối với khách hàng, biểu hiện dưới dạng những lợi ích mà khách cảm nhận được khi tiêu dùng sản phẩm. II.3. Tính thiếu đồng nhất của sản phẩm: Sản phẩm dịch vụ thường thiếu đồng nhất hay có sự khác biệt giữa các sản phẩm khác nhau, tuy nhiên mức độ đồng nhất còn tuỳ thuộc vào việc đó là ngành dịch vụ dựa vào máy móc (dịch vụ điện thoại) hay dựa vào con người (dịch vụ lưu trú). Sự tham gia trực tiếp của nhân tố con người trong quá trình tạo ra sản phẩm càng cao thì càng ít khả năng đồng nhất của sản phẩm. Một khách sạn không thể quả quyết rằng mọi khách hàng đến với họ đều được đón tiếp niềm nở nhưnhau, được phục vụ tận tình như nhau và có mức độ hài lòng như nhau. Dù vậy, các khách sạn vẫn cố gắng để tạo ra sự đồng nhất tối đa của sản phẩm không nằm trong phạm vi những yếu tố có thể kiểm soát được và coi đó là một tiêu chuẩn gây lòng tin cậy đối với khách hàng. II.4. Tính “cố định” của sản phẩm: Sản phẩm dịch vụ du lịch thường được cố định ở một nơi nào đó, nó được bán cho khách trước khi khách nhìn thấy sản phẩm đó. Thông thường đối với những khách đi theo đoàn, có tổ chức và họ mua vé trọn gói “chương trình du lịch” nào đó thì họ phải trả tiền trước lúc sử dụng sản phẩm. Không giống như sản phẩm của phần lớn các doanh nghiệp sản xuất khác là đóng gói, bao bì và chuyên trở đến tay người tiêu dùng thông qua các đại lý trung gian. Do tính “cố định” của sản phẩm mà khách hàng muốn tiêu dùng một sản phẩm du lịch nào thì họ phải đi đến nơi có sản phẩm đó. II.5. Sự đồng thời của sản xuất và tiêu dùng: Các dịch vụ thường được tiêu dùng vào cùng một thời gian. Nhân viên bàn phục vụ trong khi khách hàng ăn uống, nhân viên tổng đài phục vụ trong khi khách đang nói chuyện trên máy... Sản xuất đồng thời với tiêu dùng còn có nghĩa là người tạo ra dịch vụ phải có mặt trong quá trình phục vụ khách và là một bộ phận quyết định chất lượng sản phẩm (chất lượng này được đo bằng mức độ hài lòng của khách). Sở dĩ có thể bán sản phẩm trước khi tạo ra chúng bằng hình thức đặt phòng là vì cung ngắn hạn của hoạt động kinh doanh khách sạn có độ ổn định rất cao. Và lượng cầu lại có thể thay đổi lớn. II.6. Sự không tồn kho của sản phẩm. Sản phẩm dịch vụ du lịch nó không thể tồn kho được do đó trong hoạt động kinh doanh du lịch không tồn tại kho tàng, bến bãi... Cho nên mỗi buồng trống, mỗi một dịch vụ nào đó không có khách lưu trú tức là lại có thêm một khoản tiền đã bị mất đi mà không thể bù đắp được. Tương tự như vậy, cứ mỗi khách hàng vượt khả năng buồng giường của khách sạn thì một khoản doanh lợi đã bị mất đi. Trong hoạt động kinh doanh du lịch thì mỗi một dịch vụ không có khách là sản phẩm đó coi như được tiêu dùng và đã bị mất đi, nó không thể đem cất trữ để lần sau lại bán tiếp được. Bởi vậy, trong kinh doanh dịch vụ công suất sử dụng càng cao thì sự thất thoát, mất đi doanh thu càng ít và ngược lại công suất sử dụng càng thấp thì sự mất đi càng nhiều. III. Một số quan điểm ứng dụng đặc thù của Marketing dịch vụ và ảnh hưởng của chúng tới chiến lược Marketing khách sạn. Những đặc điểm của dịch vụ và dịch vụ du lịch đã tạo ra nhiều gợi ý cho người làm Marketing trong lĩnh vực này. Mặc dù nhiều khái niệm và công cụ Marketing có thể áp dụngcho cả hàng hoá lẫn dịch vụ nhưng mức độ quan trọng của từng yếu tố và sử dụng chúng như thế nào thì thường khác nhau. Phần này đề cập đến một số quan điểm và ứng dụng của Marketing vào ngành dịch vụ được các nhà nghiên cứu nêu ra. III.1. Marketing nội bộ: Trong một ngành dịch vụ có mức độ giao tiếp cao thì chất lượng của dịch vụ không thể tách rời chất lượng của người tạo ra dịch vụ mà cụ thể hơn là hình thức bên ngoài và hành vi ứng xử của họ. Điều này khiến cho người làm Marketing dịch vụ phải chú trọng đến nhân viên của doanh nghiệp thể hiện trong khái niệm Marketing nội bộ. Marketing nội bộ được hiểu là việc áp dụng các triết lý và ứng dụng của Marketing vào đối tượng đặc thù là đội ngũ nhân viên. Nói cách khác, Marketing nội bộ xem nhân viên của mình như những khách hàng nội bộ của mình, xem công ăn việc làm là sản phẩm nội bộ và cố gắng tạo ra những sản phẩm nội bộ này sao cho đáp ứng tốt nhất nhu cầu và bán chúng cho khách hàng nội bộ để nhận được giá cao (giá ở đây được thể hiện là chất lượng phục vụ của nhân viên). Mục tiêu của Marketing nội bộ là cung cấp những công việc tốt hơn, được ưa thích hơn cho nhân viên của mình nhằm nâng cao chất lượng công việc của họ. Từ việc thoả mãn nhu cầu của khách hàng nội bộ, doanh nghiệp có thể nâng cao để thoả mãn nhu cầu của khách hàng bên ngoài. Một doanh nghiệp muốn thành công thì phải làm sao bán được việc làm cho nhân viên của mình trước khi bán được dịch vụ cho khách hàng của mình. Điều này đối với kinh doanh khách sạn lại càng đúng hơn. III.2. Dịch vụ hướng tới khách hàng: Khái niệm về dịch vụ hướng tới khách hàng chính là mục đích cốt lõi của Marketing, đó là tạo ra phù hợp tối đa giữa cái mà khách hàng muốn và cái mà doanh nghiệp cần bán. Trong Marketing hàng hóa thì người ta phải nghiên cứu kỹ hàng hóa, trước khi tạo ra hàng hóa và trong quá trình tiêu dùng thì người sản xuất không thể tác động đến các đặc tính của sản phẩm được nữa. Quá trình sản xuất và tiêu dùng trùng nhau đã tạo điều kiện cho các ngành dịch vụ, đặc biệt là các dịch vụ du lịch có thể thay đổi sản phẩm của mình phù hợ với nhu cầu của khách hàng ngày trong quá trình tiêu dùng. Chẳng hạn, chúng ta hãy xem công việc điều phối phòng của một nhân viên lễ tân của một khách sạn: Khi một đoàn khách đến, không phải bao giờ anh ta cũng cung cấp cho họ những dịch vụ như nhau, người ốm ở tầng dưới, người trẻ khoẻ ở tầng trên, người già cần phòng yên tĩnh, người trẻ tuổi lại thích ở phòng có ban công trông ra phố. Khả năng của dịch vụ hướng tới khách hàng đã tạo cho khách sạn những cơ hội có được nhiều lợi thế cạnh tranh mà các đối thủ khác rất khó bắt chước. Tuy nhiên, để tận dụng được các cơ hội này đòi hỏi phải có được đội ngũ nhân viên có khả năng tâm lý và trình độ nghiệp vụ cao. III.3. Quản lý những yếu tố hữu hình của sản phẩm. Tính vô hình của dịch vụ và dịch vụ du lịch khiến cho khách hàng có khuynh hướng dựa vào các yếu tố hữu hình gắn liền với dịch vụ khi đánh giá đặc điểm và chất lượng của dịch vụ đó. Do vậy, mà trách nhiệm của người làm Marketing dịch vụ là phải kiểm soát được các yếu tố hữu hình này như là một sự minh chứng cho chất lượng dịch vụ cũng như đặc điểm của dịch vụ đó. Để làm được điều đó, các khách sạn thường làm các cách sau: III.3.1. Quản lý môi trường vật chất của dịch vụ: Môi trường này chính là toàn bộ các yếu tố vật chất mà ở đó dịch vụ được mua và tiêu dùng. Quá trình sản xuất và tiêu dùng trùng nhau đã cho phép doanh nghiệp dịch vụ kiểm soát được điều này. Trong kinh doanh khách sạn, đây là toàn bộ cơ sở vật chất, trang thiết bị của khách sạn trong đó quan trọng nhất là sự sắp xếp và trang trí nội thất của phòng ngủ, nhà hàng, tiền sảnh và quầy bar. Mức độ hiện đại, tiện nghi, thẩm mỹ và sang trọng của các yếu tố này là yếu tố đầu tiên tác động nên cảm nhận của khách và khách sạn và đó là một trong những tiêu chuẩn để phân loại, xếp hạng khách sạn. III.3.2. Dáng vẻ bên ngoài của nhân viên. Sự trẻ trung, duyên dáng của nhân viên cũng như phong cách ăn mặc của họ cũng là yếu tố hữu hình và doanh nghiệp có thể kiểm soát được. Nó tạo cho khách hàng cảm giác tin tưởng về sự nghiêm túc trong phục vụ, tạo bầu không khí thoải mái, dễ chịu và ảnh hưởng nhiều đến nhận xét của khách về chất lượng phục vụ. Đồng phục của nhân viên khách sạn cần được thiết kế cho từng loại nhân viên, trong đó có 4 loại chính là nhân viên lễ tân, nhân viên bàn bar, nhân viên buồng và nhân viên giữ cửa bốc vác hành lý. Ngành khách sạn có tính chuẩn mực rất cao về trang phục của nhân viên, tuy nhiên mỗi khách sạn cần tạo được những nét đặc thù của mình. Như vậy, khách sạn mới có hy vọng tiến hành chiến lược phân biệt hoá có hiệu quả cao. III.3.3. Giá dịch vụ. Do dịch vụ có tính vô hình, rất khó lường chính xác và chất lượng cho nên khách hàng có xu hướng coi giá cả là tiêu chuẩn, là thươc đo chất lượng của dịch vụ. Điều này giải thích tại sao các khách công vụ hạng sang luôn chọn những khách sạn đắt tiền nhất là để lưu trú trong chuyến làm ăn của họ. Ngành khách sạn cần phải phát triển một chiến lược định giá đặc biệt trong đó cần nhấn mạnh đến giá trị của dịch vụ và mức độ sẵn sàng chi trả của khách hơn là nhấn mạnh đến chi phí. Sự nhạy cảm về giá có thể là lý do để khách tìm đến khách sạn. Tuy nhiên, phần đông khách hàng đặc biệt là khách công vụ lại không trực tiếp chi trả do vậy khó mà nói trước mức độ nhạy cảm của khách này với giá. Nếu một khách hàng không quen thuộc các khách sạn trong vùng mà lại chọn một khách sạn hạng nhất để lưu trú thì giá cả và danh tiếng có thể là yếu tố quyết định. Vì vậy, mà chiến lược định giá của các khách sạn cao cấp thường phải xem xét tới các yếu tố tâm lý. Nếu giá cả quá thấp, thì khách hàng sẽ có ấn tượng rằng khách sạn đó có tiêu chuẩn chất lượng kém và họ sẽ lựa chọn một khách sạn khác để lưu trú. Sản phẩm của khách sạn càng khác biệt nhiều đối với đối thủ thì khách sạn càng nhiều tự do trong xác định giá. Nhưng điều quan trọng nhất quyết định thành công lâu dài của chiến lược giá là phải tạo sự cân xứng giữa giá cả và chất lượng của sản phẩm. Giá cả của khách sạn ph._.ải trở thành một thông điệp tới khách hàng, phản ánh rõ thực trạng của chất lượng dịch vụ. Định giá không chỉ là một vấn đề kỹ thuật mà là một nghệ thuật Marketing và nó tuỳ thuộc vào việc khách sạn xác định khách hàng mục tiêu của mình là ai. Do vậy, mà chiến lược định giá đối với mỗi loại khách sẽ khác biệt rất lớn. III.4. Làm cho dịch vụ trở nên hữu hình. Tính vô hình của dịch vụ bao hàm hai nghĩa. Một là dịch vụ là cái không thể sờ mó được, hai là dịch vụ không dễ dàng nắm bắt bằng nhận thức. Dịch vụ sẽ có được lợi thế cạnh tranh nếu như sản phẩm của nó được tạo ra sao cho có vẻ dễ sờ mó hơn, dễ nắm bắt hơn. Nhận thức rõ điều này, các nhà kinh doanh khách sạn đã hữu hình hoá dịch vụ theo 2 hướng: Thứ nhất, sản phẩm dịch vụ sẽ dễ “sờ mó” hơn nếu như khách sạn tạo được những vật hữu hình đại diện cho sản phẩm. Đó là lý do tại sao các khách sạn phải rất quan tâm đến những thứ thoạt nhìn có vẻ ít quan trọng như là thẻ khách sạn và chìa khoá phòng. Đây thực sự là những vật hữu hình được trao khi khách mua sản phẩm của khách sạn. Do đó những vật này phải được thiết kế, tạo dáng và chế tạo công phu, bằng vật liệu đắt tiền tương ứng với khách sạn và điều quan trọng nhất là tạo sự đặc biệt, sự khác biệt đối với những đồ tượng tự của khách sạn khác bằng cách làm theo mẫu riêng và có in biểu tượng của khách sạn đó. Thứ hai, sản phẩm dịch vụ sẽ dễ dàng nắm bắt hơn trên phương diện nhận thức, nếu như sản phẩm của khách sạn được gắn với một tên gọi, một biểu tượng hoặc một khẩu ngữ của khách sạn. Nó chính là những tài sản vô hình vô cùng quan trọng mà thiếu nó thì khách sạn không thể thành công và tạo được chỗ đứng tốt trên thị trường. Khẩu ngữ là một yếu tố rất quan trọng và thường gắn liền với quảng cáo. Có một số các khách sạn có quảng cáo rất hay như khách sạn Newword ở thành phố Hồ Chí Minh in hình một chìa khóa rất đẹp trên bàn tay của một nhân viên (bàn tay có tay áo comple, sơ mi rất đẹp, đi găng tay trắng) dưới có dòng chữ “The key for a Successfull Stay”. Khách sạn Hà Nội in câu khẩu ngữ của mình trên cả xe buýt xe tắc xi lẫn quảng cáo trên các báo...: “Your home in Hà Nội”. “Home”, “Key” chính là như danh từ quen thuộc có mức độ tượng trưng, biểu cảm cao, mà nhờ đó những dịch vụ của khách sạn vốn vô hình bỗng trở nên hữu hình dưới con mắt khách hàng. IV.5. Bình ổn cung – cầu: Bởi dịch vụ là một hoạt động một công việc hoặc một cố gắng do đó nó không thể dự trữ, lưu kho khi không bán được hay gia tăng khối lượng khi thị trường yêu cầu. Trong khi đó cầu về dịch vụ thị trường lại không ổn định và chịu ảnh hưởng của nhiều nhân tố đặc biệt là nhân tố thời vụ. Đặc điểm này đã tạo ra một thách thức lớn cho công tác Marketing là làm sao tạo ra sự cân bằng ổn định giữa cung và cầu một cách tốt nhất có thể được. Có 2 hướng tiến hành: - Tác động vào cầu: vào những thời gian vắng khách khách sạn có thể sử dụng một số biện pháp sau: + Chính sách giá và ưu đãi cho khách vào cuối tuần, vào kỳ dáng sinh hoặc ngoài thời vụ du lịch. + Liên kết với người trung gian, dùng tỷ lệ chiết khấu cao để hấp dẫn họ. + Ký kết hợp đồng dài hạn với các đại lý, hãng lữ hành. + Quảng cáo rầm rộ, tặng quà cho khách lưu trú lại vào những thời điểm đó. + Tạo ra các sản phẩm phụ hấp dẫn vào thời kỳ vắng khách. Trong đó biện pháp ký kết hợp đồng dài hạn với các hãng lữ hành và đại lý du lịch phải được coi là biện pháp cơ bản nhất. - Tác động vào cung: Khách sạn không thể tuỳ ý tăng giảm cung của mình, cũng như giảm chất lượng phục vụ trong thời kỳ thị trường biến động. Yếu tố duy nhất mà khách sạn có thể kiểm soát là yếu tố nhân sự. Người ta có thể sử dụng các biện pháp sau để đối phó với sự bất ổn của cầu. + Sử dụng một số nhân viên không chính thức và để những nhân viên này làm những công việc ít quan trọng vào thời vụ chính. + Đào tạo nhân viên sao cho họ có thể làm nhiều việc khi tình hình cấp bách có thể chuyển họ từ nơi thừa sang nơi thiếu. + Dùng máy móc để tăng năng suất lao động trong một số khâu của quá trình phục vụ. Nói chung, khả năng tác động vào cung của khách sạn là rất hạn chế mà khách sạn chủ yếu hướng vào tác động đến cân bằng chiến lược phân phối “đẩy” và chính sách giá phân biệt. Chương II Môi trường kinh doanh của khách sạn Hồng Hà Môi trường kinh doanh của một công ty hiểu theo nghĩa rộng bao gồm tổng hoà các chủ thể và hoàn cảnh có tác động đến hoạt động của doanh nghiệp. Như vậy môi trường kinh doanh là khái niệm rất rộng bao gồm môi trường bên trong cũng như bên ngoài của doanh nghiệp. Môi trường bên ngoài lại bao gồm các yếu tố mà chính sách của công ty không thể hoặc ít tác động đến như là môi trường chính trị, luật pháp, tình trạng nền kinh tế... và các yếu tố mà công ty có thể tác động đến bằng các chính sách của mình như là năng lực sản xuất, năng lực về nhân sự... Một chiến lược Marketing muốn thành công thì vấn đề cốt yếu là phải phù hợp với môi trường kinh doanh. Môi trường không phải là một khái niệm cố định mà các yếu tố của nó thường xuyên biến đổi theo thời gian. Binh pháp thường nói tới 2 chữ “thời” và “thế” mà không hợp “thời” hoặc hợp “thời” mà không có “thế” đều dẫn đến thất bại. Trong kinh doanh cũng vậy, môi trường kinh doanh dù hiểu theo nghĩa rộng đến mấy cũng đều nằm trong hai chữ “thời” và “thế” này cả, “thời” đại diện cho môi trường bên ngoài của công ty tại “thời điểm” mà chiến lược áp dụng, còn “thế” chính là các thế mạnh hay hoàn cảnh môi trường bên trong của công ty. Công việc của các nhà hoạch định chiến lược là phải dự đoán được “thời”, đồng thời bảo toàn và phát huy thế. Do vậy, phân tích môi trường kinh doanh là công việc không thể thiếu được trong việc xây dựng chiến lược Marketing của doanh nghiệp, nó rất khác nhau, có yếu tố tác động gián tiếp hoặc không đáng kể. Mặt khác, sự tác động của một yếu tố nhất định đến chiến lược của các công ty khác nhau cũng rất khác nhau, tuỳ thuộc vào đặc thù kinh doanh của công ty như là về sản phẩm hoặc quy mô... Do vậy mà chương này với mục tiêu là phân tích môi trường kinh doanh làm tiền đề cho việc xây dựng chiến lược Marketing cho một khách sạn nhỏ như khách sạn Hồng Hà.Trong chương này sẽ tập trung phân tích các yếu tố của môi trường kinh doanh trong đó nhấn mạnh đến các yếu tố ảnh hưởng trực tiếp nhất tới chiến lược Marketing của khách sạn Hồng Hà. Đó là môi trường bên trong, môi trường cạnh tranh của khách sạn. I. Vài nét về khách sạn Hồng Hà. Khách sạn Hồng Hà là khách sạn có từ lâu đời, khách sạn Hồng Hà bao gồm một quần thể kiến trúc khá đẹp gồm 5 tầng, mặt tiền nhìn ra đường Trần Quang Khải, một mặt giáp với phố Lê Lai là một trong những địa danh cổ Hà Nội, một trong những địa chỉ đã ăn sâu vào tiềm thức người Việt Nam và khách du lịch khi đến Việt Nam. Có thể nói về vị trí địa lý của khách sạn Hồng Hà rất là thuận lợi vì đây là cửa ngõ giao thông phía Bắc thành phố Hà Nội. Khách sạn Hồng Hà được thành lập ngày: 13/12/1989 với tên gọi: Nhà hàng Hồng Hà. Trong thời gian này cơ sở vật chất của nhà hàng gồm có: Một phòng ăn lớn, 50 phòng ngủ phục vụ chủ yếu là khách hội nghị, hội thảo do các công ty gửi đến. Đến ngày 2/10/1996 được sự đồng ý của Ban tài chính Quản trị thành uỷ và Tổng cục du lịch Việt Nam, nhà hàng Hồng Hà sau đổi tên thành: Công ty Du lịch Dịch vụ Hồng Hà (khách sạn Hồng Hà). Trong quá trình hoạt động kinh doanh khách sạn đã trải qua những bước thăng trầm cả trong cơ chế cũ lẫn cơ chế mới. Ban giám đốc Phòng kế toán Tổ bảo vệ Tổ buồng Tổ lễ tân Tổ ăn uống Tổ bếp Sơ đồ 4: Sơ đồ khái quát về bộ máy tổ chức của khách sạn Hồng Hà Nguồn: Khách sạn Hồng Hà + Đặc điểm chung: mang đặc thù chung của cơ cấu tổ chức ngành du lịch khách sạn. + Đặc điểm riêng: quy mô nhỏ, số lượng CBCN ít nên có sự kiêm nhiệm chức năng, giám đốc trực tiếp điều hành và chịu trách nhiệm, thông qua phó giám đốc và tổ trưởng các bộ phận không có các trưởng và phó phòng, giảm được chi phí quản lý, giảm sự mất mát thông tin do phải truyền qua nhiều cấp. + Ban giám đốc: nắm công việc chủ yếu trực tiếp thông qua các tổ trưởng và gián tiếp qua từng thành viên. Gồm 1 giám đốc: là chịu trách nhiệm và có quyền quyết định về mọi hoạt động của doanh nghiệp. Giám đốc nhận các chỉ thị, thông tin từ cấp trên như các quy định chính sách thuế, quy định kinh doanh, quy định pháp luật... và các thông tin từ các bộ phận trong khách sạn trực tiếp hay gián tiếp qua đó phó giám đốc phụ trách kinh doanh các thông tin: việc thay đổi giá cho thuê phòng, các ý kiến đóng góp hay khiếu nại của khách, tình hình tăng giảm hay hư hỏng tài sản cố định, các biến động về nguồn khách loại khách, hàng ký nhận báo cáo kết quả doanh số hoạt động kinh doanh của phòng kế toán và phó giám đốc phụ trách kinh doanh. Trên cơ sở tất cả các dữ liệu đó quyết định các chính sách thực hiện cho các bộ phận trong khách sạn sao cho phù hợp với pháp luật và thúc đẩy hoạt động của khách sạn đạt hiệu quả cao, nâng cao đời sống CBCNV, tăng nộp cho ngân sách và tích luỹ của doanh nghiệp. Trong ban giám đốc còn có một phó giám đốc là người giúp việc cho giám đốc phụ trách kinh doanh là chính. Phó giám đốc này có khả năng thay mặt cho giám đốc giải quyết những công việc như trên khi giám đốc ủy quyền. Là người tập hợp các báo cáo của các bộ phận trong khách sạn - đánh giá tình hình biến động về mặt: doanh số của các bộ phận, các thông tin về khách hàng các chỉ tiêu đã và chưa đạt được trong kỳ, kiểm tra và đôn đốc các bộ phận trong đơn vị thực hiện tốt công việc. Phân tích các kết quả của các hoạt động kinh daonh trong kỳ và trên tất cả các hoạt động đó rút ra các kết luận cần thiết để tham mưu cho giám đốc các ý kiến về hoạt động của doanh nghiệp: các chính sách về giá cả có hợp lý không? Chính sách Marketing của khách sạn? chất lượng phục vụ của đội ngũ nhân viên? Hệ thống kiểm tra nội bộ có đủ chặt chẽ không, có đủ tin cậy không? Làm thế nào để giảm bớt các nhược điểm tồn tại của doanh nghiệp, để nâng cao chất lượng phục vụ, tăng công suất sử dụng buồng phòng dẫn tới tăng doanh thu của khách sạn và cuối cùng là đề xuất các kế hoạch của quý tới. + Bộ phận lễ tân gồm 4 người: bộ phận lễ tân là cầu nối giữa khách thuê phòng và các dịch vụ ở trong và ngoài khách sạn như ăn uống, nghỉ trọ, vui chơi giải trí, tham quan du lịch... Nhiệm vụ chung của bộ phận này bao gồm các mảng công việc: 1. Điều phối cho khách thuê dài hạn hoặc ngắn ngày. 2. Làm thủ tục giấy tờ cho khách đến, khách đi. 3. Tính toán và thu lợi cho các dịch vụ mà khách sạn đã cung ứng cho khách trong suốt thời gian lưu trú. 4. Bảo đảm an toàn tính mạng, tài sản cho khách và khách sạn. 5. Tiếp nhận và môi giới những dịch vụ tương ứng trong khả năng của khách sạn. 6. Chuyển giao các yêu cầu dịch vụ của khách tới các bộ phận nhà hàng ăn uống, trung tâm viễn thông, đại lý du lịch, đoàn xe và các cơ sở phục vụ du lịch khác. 7. Nhận ký hợp đồng lưu trú đặt tiệc, tổ chức hội nghị khi được giám đốc khách sạn uỷ quyền. 8. Thực hiện các yêu cầu mua vé tầu xe, xem biểu diễn nghệ thuật. 9. Thông tin cho khách về ngày khách về ngày giờ địa điểm và chuyến bay, các phương tiện vận chuyển khác và giá vé của các phương tiện vận chuyển đó. Bộ phận này thực chất là những người thay mặt cho chủ hàng bán món hàng đầu tiên cho khách – cho thuê phòng cho nên tinh thần, thái độ và trình độ phục vụ của bộ phận này rất quan trọng. Ngoài ra do là cầu nối thôgn tin nên phải thường xuyên quan tâm và giải quyết nhanh chóng những nhu cầu của khách có liên quan gửi đến các bộ phận chức năng và phản ánh trung thực ý kiến của khách hàng đến ban lãnh đạo để giúp ban lãnh đạo kịp thời nắm được những biến động về khách hàng. Tính trung thực của bộ phận này là rất cần thiết. + Bộ phận buồng: gồm 11 người có nhiệm vụ liên lạc với bộ phận lễ tân để nhận thông tin về tình hình khách đến thuê phòng, khách trả phòng, đây là khâu thứ hai sau khâu đón tiếp của bộ phận lễ tân có nhiệm vụ sau: 1. Một chỉ dẫn khách nhận phòng cũng như sử dụng các tiện nghi trong phòng, vận chuyển hành lý của khách. 2. Dọn vệ sinh trong các buồng nghỉ, sắp xếp kê dọn đồ đạc th eo các quy định của khách sạn và quy chuẩn trong ngành. 3. Thực hiện chuyển giao các yêu cầu của khách tới các bộ phận khác khi khách có yêu cầu như: chuyển các đồ giặt là của khách và các đồ dùng trong phòng: ga trải giường, vỏ gối chăn, đệm... đến bộ phận giặt là. 4. Kiểm nhận buồng khi khách trả phòng và thông báo cho bộ phận lễ tân biết những khoản đã sử dụng như: đồ uống, văn phòng phẩm hoặc các đồ khách đã làm hỏng cần bồi thường, thanh toán. 5. Thông báo cho ban giám đốc và lễ tân yêu cầu của khách mà tự mình không thể giải quyết được như: khách ốm, đột tử, vi phạm quy tắc khách sạn... + Bộ phận ăn uống: gồm 5 người bộ phận này phục vụ những nhu cầu về ăn uống của khách ở trong khách sạn và khách vãng lai. Chủ yếu phục vụ nhu cầu ăn sáng của khách, ăn trưa và tối thường rất là ít. Khách thường ăn ở ngoài các quán vì có thể lựa chọn được đa dạng và giá cả thường rẻ hơn. Bộ phận này thường xuyên liên lạc với lễ tân và buồng để tiếp nhận những thông tin về tình hình ăn uống của khách và cũng có trách nhiệm phản ánh cho ban giám đốc những phản ánh của khách hàng về chất lượng phục vụ và số lượng phục vụ (khi có đặt tiệc) thông báo cho lễ tân những khoản khách phải trả về ăn uống. + Bộ phận bếp: gồm 3 người bộ phận này làm nhiệm vụ nấu bếp, thực hiện chế biến nấu nướng theo yêu cầu của khách, ngoài ra cũng có thể đi mua ngoài những món ăn mà khách sạn không có khả năng chế biến và phục vụ khách. + Bộ phận bảo vệ: gồm 5 người, trong bộ phận này các nhân viên kiêm cả sửa chữa điện nước. Nhiệm vụ thường xuyên là gác cửa khách sạn, trông nom bảo vệ tài sản của khách sạn và của khách đến thuê phòng. Bảo vệ tính mạng và sự an toàn của khách lưu trú tại khách sạn. Chào hỏi hướng dẫn khách vào các bộ phận làm việc, chỗ để phương tiện giao thông. Nhiệm vụ khác là sửa chữa những hư hỏng về điện nước và các hư hỏng vặt trong khách sạn. + Bộ phận kế toán: gồm 4 người bộ phận này có nhiệm vụ tổ chức các sổ sách kế toán, thu thập các chứng từ, thực hiện quá trình hạch toán của đơn vị. Nhận chứng từ báo cáo của các bộ phận buồng ăn uống, lễ tân, tập hợp đối chiếu, so sánh kiểm tra xem có hợp lý, có đủ, đúng hay không. Đây là một doanh nghiệp nhỏ và hoạt động kinh doanh đơn giản nên bộ phận này kiêm nhiều chức năng, có thể nói là thực hiện nhiệm vụ của tất cả các phòng ban trong doanh nghiệp, thực hiện hạch toán kế toán theo quy định của nhà nước, phản ánh quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của đơn vị. Thực hiện nghĩa vụ đối với nhà nước, người lao động. Lập báo cáo kết quả hoạt động, lập kế hoạch trước ban giám đốc nắm tình hình hoạt động và đề ra phương hướng kinh doanh. - Cơ cấu tổ chức sản xuất kinh doanh: Đó chính là hệ thống cung cấp dịch vụ phục vụ liên tục kịp thời cho khách được tổ chức, phối hợp nhịp nhàng giữa các bộ phận trong khách sạn nhằm mang lại sự thoải mái hài lòng tối đa cho khách nghỉ từ khâu đón tiếp đến khâu tiễn đưa. Sản phẩm của doanh nghiệp đó chính là những dịch vụ mà khách hàng nhận được trong quá trình nghỉ tại khách sạn. Sự hài lòng của khách và lợi nhuận ngày càng tăng của khách sạn là minh chứng cho một cơ cấu sản xuất kinh doanh có hiệu quả. Qua những kết quả đạt được sau vài năm tu sửa, nâng cấp đưa vào hoạt động, chúng ta có thể đưa ra một vài nhận xét đánh giá chung như sau: + Trong những năm 1998 – 1999 khách sạn Hồng Hà là một trong những khách sạn cao cấp cảu thủ đô Hà Nội. Số lượng khách đến lưu trú tại khách sạn rất đông kể cả khách nội địa và khách quốc tế. Công suất sử dụng buồng rất cao. + Để có những thắng lợi lớn này phải kể đến công lao của ban lãnh đạo khách sạn, cũng như toàn bộ cán bộ công nhân viên ở đây. Ban lãnh đạo đã sáng suốt lựa chọn phương hướng đúng đắn. Trong kinh doanh du lịch họ đã tỏ ra linh hoạt chớp đúng thời cơ. Trong công việc họ rất kiên trì chịu khó tìm tòi học hỏi, tạo được niềm tin với cấp trên. Đội ngũ lao động trẻ sáng tạo, hết mình vì công việc cũng góp phần không nhỏ trong thắng lợi này. + Trong một vài năm gần đây đây khách sạn tỏ ra sa sút về chất lượng phục vụ kinh doanh so với nhiều đơn vị cùng ngành. Cơ sở vật chất xuống cấp một cách nghiêm trọng và lạc hậu so với thời cuộc. Do vậy, mà lượng khách đã giảm đi rất nhiều, đặc biệt là khách quốc tế có khả năng thanh toán cao không còn nữa. Tuy vậy, nếu khách sạn có sự đầu tư kịp thời, hợp lý và có những chính sách linh hoạt rất có thể trong tương lai khách sạn sẽ trở thành một trong những khách sạn nổi tiếng ở phía Bắc thủ đô Hà Nội. Tuy nhiên, để có được cái nhìn khách quan và toàn diện hơn từ đó rút ra những mặt mạnh, mặt yếu cũng như những cơ hội và đe doạ nảy sinh và qua đó có những chính sách biện pháp kịp thời và phù hợp hơn thì đòi hỏi khách sạn phải nghiên cứu, phân tích hàng loạt các vấn đề có liên quan tới chúng. II. Phân tích môi trường kinh doanh của khách sạn Hồng Hà. Các nhà nghiên cứu Marketing thường đề cập đến môi trường kinh doanh theo nhiều khía cạnh tiếp nhận khác nhau. Nhưng tựu chung lại họ đều thống nhất trong việc chia các yếu tố của môi trường kinh doanh thành 2 nhóm lớn: đó là môi trường bên ngoài và môi trường bên trong. Khi phân tích các yếu tố môi trường, đặc biệt là môi trường bên ngoài chúng ta cần đặc biệt lưu ý đến đặc thù kinh doanh của khách sạn. II.1 Các lực lượng bên ngoài: Đây là các lực lượng của môi trường mà doanh nghiệp không tác động trực tiếp bằng các chính sách của mình. Nó bao gồm các yếu tố sau: II.1.1. Nhân khẩu học: Gồm các yếu tố thuộc về dân số như là số lượng, phân bố và cơ cấu dân cư... khi xem xét các ảnh hưởng nhân khẩu học đến chiến lược Marketing người ta xem xét các khía cạnh sau: - Dân số và phân bố theo định lý: Liên quan đến việc xác định lượng cầu, lựa chọn thị trường chiến lược và vị trí kinh doanh của khách sạn. Do vậy, các nhà Marketing khách sạn cần phải xem xét kỹ vấn đề này, để họ có thể xác định được lượng cầu và lựa chọn thị trường sao cho phù hợp. Nhân khẩu học Cạnh tranh Tài chính Các lực lượng SX bên trong Chiến lược Marketing Chính trị pháp lý Nhân sự Hình ảnh của sản phẩm Công nghệ Marketing Tình hình kinh tế Vị trí địa lý Các lực lượng bên ngoài Văn hoá xã hội Sơ đồ 5: Mô hình tổng quát về môi trường kinh doanh - Thu nhập của dân cư: Thể hiện bằng các chỉ tiêu như là thu nhập bình quân đầu người, sự chênh lệch về thu nhập giữa các tầng lớp dân cư, tỷ lệ tích lũy, tỉ lệ thu nhập tuỳ ý chi tiêu... - Thu nhập của dân cư ảnh hưởng lớn tới việc xác lập thị trường chiến lược và chính sách giá. Trong điều kiện thu nhập bình quân đầu người ở nước ta chỉ trên 200 USD/1năm và sự phân hoá không lớn lắm thì các khách sạn cao cấp không thể hướng vào thị trường chiến lược là khách nội địa mà đối tượng của nó phải là khách nước ngoài từ các quốc gia có thu nhập bình quân đầu người cao. Khách sạn Hồng Hà là một khách sạn rất bình thường giá rất bình dân, do vậy khách sạn có thể hướng vào thị trường chiến lược là khách nội địa, khách du lịch ba lô (tây ba lô) nhưng họ lại không thể hướng vào đối tượng khách là khách nước ngoài có thu nhập cao. - Cơ cấu dân cư theo độ tuổi và tình trạng hôn nhân gia đình: Đây là yếu tố rất quan trọng mang tính nhân khẩu tác động đến việc hoạch định chiến lược Marketing. Các nhà nghiên cứu Marketing thường chia dân số làm nhiều nhóm theo độ tuổi và tình trạng hôn nhân. Nghiên cứu từng nhóm này để thấy được các đặc tính của từng nhóm như là khả năng tài chính các nhu cầu đặc biệt về hàng hoá dịch vụ, yếu tố quyết định hành động mua, thói quen tiêu dùng... từ đó định hướng cho chiến lược Marketing của mình. Rõ ràng để đưa ra các quyết định liên quan đến những phương diện khác nhau của chính sách Marketing của mình, khách sạn Hồng Hà phải thường xuyên cần biết một cách chính xác về những thói quen, sở thích, thị hiếu, thu nhập, cơ cấu dân cư theo độ tuổi... của người tiêu dùng và khách sạn phải tìm cách thích ứng hoặc gây ảnh hưởng đến chúng. Và có làm được những điều nói trên thì khách sạn Hồng Hà mới có thể thoả mãn được đa dạng nhu cầu của người tiêu dùng và phù hợp với từng loại khách khác nhau. II.1.2. Môi trường chính trị pháp lý: Kinh doanh du lịch nói chung và kinh doanh khách sạn nói riêng với tư cách là một ngành kinh doanh đối ngoại, rất nhạy cảm đối với các đường lối chính sách của chính phủ, nhất là đường lối ngoại giao. Đường lối ngoại giao của ta “muốn làm bạn với tất cả các nước” cùng với các hoạt động đối ngoại tích cực, năng động và mềm dẻo đã đem lại cho Việt Nam một ấn tượng tốt đẹp trên trường quốc tế, thu hút ngày càng đông khách quốc tế đến Việt Nam với nhiều mục đích đa dạng như hợp tác kinh doanh tìm hiểu thị trường, du lịch nghỉ ngơi, thăm thân nhân. Tuy nhiên cũng cần phải thấy được tác động hai mặt của yếu tố này tới khách sạn Hồng Hà. Đường lối chính trị, ngoại giao rộng mở của quốc gia đem đến cho khách sạn Hồng Hà nhiều khách hàng, đồng thời cũng đem lại số lượng không ít các đối thủ cạnh tranh từ nước ngoài với tiềm lực tài chính và kinh nghiệm kinh doanh vô cùng to lớn (điều này sẽ được phân tích sâu hơn trong môi trường cạnh tranh). Ngoài sự ảnh hưởng của đường lối ngoại giao của chính phủ, khách sạn Hồng Hà còn chịu ảnh hưởng của các yếu tố chính trị – pháp lý sau: Chính sách chung về tài chính – tiền tệ: trong đó quan trọng nhất là chính sách thuế và quản lý ngoại tệ. - Các chính sách xã hội và các chính sách có liên quan: ví dụ như chính sách điều hoà bằng thuế thu nhập, trong điều kiện thu nhập bình quân đầu người còn thấp ở nước ta sẽ hạn chế trực tiếp tới lượng khách nội địa lưu trú tại khách sạn. - Đường lối của quốc gia về phát triển du lịch nói chung và khách sạn Hồng Hà nói riêng: cụ thể như chính sách khuyến khích đầu tư trong nước vào khách sạn những thay đổi về cơ chế quản lý ngành, chính sách điều tiết về quy mô khách sạn (Sở du lịch Hà Nội quy định số vốn tối thiểu đầu tư xây dựng khách sạn mới là 3 triệu USD). - Các chính sách liên quan trực tiếp đến Marketing ví dụ như luật về quảng cáo đã được thông qua các chính sách về kiểm soát giá, chống độc quyền, luật về nhãn hiệu, bao bì... Nhìn chung mà nói khách sạn Hồng Hà hoạt động trong môi trường rất thuận lợi. Là một công ty quốc doanh với 100% vốn quốc doanh trong nước, cho nên hoạt động của khách sạn không phải chịu đựng trực tiếp những rủi ro về chính trị (ví dụ việc thay đổi đột ngột đường lối mở cửa, thu hẹp sở hữu tư nhân giảm vốn đầu tư từ bên ngoài sự hoặc sự căng thẳng trong quan hệ ngoại giao với một quốc gia nào đó), như các khách sạn tư nhân hoặc liên doanh với nước ngoài. Đồng thời, nó phù hợp với đường lối của chính phủ về khuyến khích đầu tư trong nước nhất là trong những ngành dịch vụ đòi hỏi vốn tương đối ít thu hồi vốn nhanh như kinh doanh khách sạn. II.1.3. Tình trạng của nền kinh tế. Với tư cách là một doanh nghiệp, một bộ phận cấu thành của nền kinh tế thì bất cứ một động thái nào của nền kinh tế tác động đến hoạt động kinh doanh nói chung và Marketing nói riêng khi đề cập đến môi trường kinh tế, người ta thường đề cập 3 vấn đề lớn: chu kỳ kinh tế lạm phát và lãi suất. Trạng thái của chu kỳ kinh tế có ảnh hưởng trực tiếp đến doanh nghiệp thuộc tất cả các ngành. Nền kinh tế của nước ta có thể được xác định là đang ở giai đoạn đầu của một thời kỳ tăng trưởng, hứa hẹn những bước nhảy vọt trong thời gian sắp tới. Người ta đã bắt đầu liên đoán về sự xuất hiện của Việt Nam như là một “con rồng” mới ở Châu á vào đầu thế kỷ 21, bối cảnh đã và sẽ tạo môi trường thuận lợi cho ngành kinh doanh khách sạn. Nền kinh tế tăng trưởng sẽ tạo điều kiện để gia tăng thu nhập, gia tăng các nhu cầu cao cấp như du lịch khách sạn. Mặt khác, kinh tế phát triển cũng sẽ tạo điều kiện hạ tầng tốt hơn cho kinh doanh du lịch đồng thời thu hút một số lượng đáng kể khách công vụ , những người đi du lịch với mục đích tìm kiếm thị trường, ký kết đầu tư, hội nghị, hội thảo... Có thể nói rằng, chu kỳ kinh tế ảnh hưởng đến cả cung và cầu của khách sạn Hồng Hà. - Lạm phát và mức độ của nó có tác động rất to lớn tốt toàn bộ các doanh nghiệp, các chủ thể của nền kinh tế mà tiền tệ được coi là thước đo giá trị và phương tiện trao đổi. Nó tác động trực tiếp tới khách sạn Hồng Hà với đối tượng hơn 90% là khách nội địa và 90% là nội tệ là đồng tiền không được ổn định lắm về giá trị thì các yếu tố rủi ro từ lạm phát là rất lớn. Một vấn đề nữa mà khách sạn Hồng Hà cần quan tâm ở đây là tỷ giá của đồng Việt Nam so với các ngoại tệ như đô la, bảng Anh... Trong đó tỷ giá USD/VNĐ là quan trọng nhất. Mà dự đoán xem được xu hướng của biến động tỷ giá này là điều rất khó khăn, bởi vì cùng một lúc có hai tác động trái ngược đối với tỷ giá: xu hướng hoà nhập nền kinh tế vào nền kinh tế toàn cầu và sự mạnh dần của nền kinh tế Việt Nam, mong muốn biến đồng tiền Việt Nam thành đồng tiền tự do chuyển đổi sẽ dẫn tới sự nâng giá của đồng tiền Việt Nam, trong khi đó xu hướng xuất khẩu sẽ đỏi hòi phải kiềm chế sự nâng giá đó. - Một vấn đề nữa khi đề cập đến tình hình kinh tế là mức lãi suất, ảnh hưởng của nhân tố này vô cùng phức tạp. Mức lãi suất cao có thể cùng một lúc làm giảm mong muốn đầu tư của khách sạn Hồng Hà lẫn đối thủ của họ cũng như sự hạn chế chi tiêu của khách hàng. Vấn đề lãi suất này, nó ảnh hưởng rất lớn tới khách sạn Hồng Hà đặc biệt là đối với sự đầu tư nâng cấp. Với một khách sạn đã xuống cấp một hai năm gần đây hoạt động của khách sạn chỉ mang tính chất cầm cự do đó đã ăn vào vốn rất nhiều, hiện nay khách sạn Hồng Hà đang chuẩn bị nâng cấp. Nguồn vốn dùng để nâng cấp chủ yếu vay của ngân hàng, cho nên lãi suất đã làm ảnh hưởng rất lớn tới sự đầu tư nâng cấp của khách sạn Hồng Hà hiện nay. II.1.4. Môi trường văn hoá - xã hội. Khi phân tích yếu tố này, người hoạch định chiến lược phải nhận thức được sự tác động của các trào lưu, xu hướng chung trong xã hội tới hoạt động kinh doanh của mình. Ta có thể kể ra các trào lưu quan trọng sau: - Xu hướng nhấn mạnh vào chất lượng cuộc sống: khi con người đã thoả mãn được các nhu cầu thiết yếu thì sẽ nảy sinh ra những nhu cầu cao cấp hơn đồng thời đòi hỏi của con người về chất lượng hàng hóa, dịch vụ sẽ càng cao. - Sự yếu đi của các mối quan hệ gia đình: xã hội càng phát triển theo hướng công nghiệp hoá thì mối quan hệ gia đình càng có xu hướng yếu đi. Việt Nam vốn là một quốc gia phương Đông với truyền thống lâu đời về chuẩn mực đạo đức và các mối quan hệ gia đình về cùng chặt chẽ cũng khó tránh khỏi được khuynh hướng này. Điều đó, có thể tác động ít nhiều đến ngành kinh doanh dịch vụ lưu trú chẳng hạn một khách du lịch có thể quyết định lưu trú tại khách sạn thay vì nghỉ lại nhà của người bà con gần đó. - Vai trò ngày càng tăng của phụ nữ: phụ nữ ngày càng đóng vai trò quan trọng hơn tất cả các lĩnh vực: Kinh tế, chính trị, xã hội đồng thời họ cũng có nhiều thời gian hơn cho nghỉ ngơi, giải trí và du lịch. Do vậy mà khách sạn cần chú ý đến xu hướng gia tăng tỷ lệ khách hàng là nữ trong cả hai đối tượng chính là khách du lịch và khách công vụ. Cá biệt có khách sạn ở Mỹ đã xác định khách hàng chiến lược của họ là các nữ thương gia. - Quan điểm, thái độ của xã hội đối với lao động dịch vụ du lịch: ở nước ta, một bộ phận lớn trong xã hội có quan điểm không tốt, thậm chí khinh rẻ những người lao động trong các ngành dịch vụ và dịch vụ du lịch, đặc biệt là các dịch vụ thiết yếu như là ăn uống và lưu trú. Họ cho rằng làm việc trong các lĩnh vực này là kém phẩm giá (hầu hạ người khác), ít cơ hội thăng tiến, môi trường phức tạp, dễ sa ngã... Làm thay đổi cả một quan niệm xã hội, như vậy là rất khó khăn và đòi hỏi thời gian dài. Nó ảnh hưởng tiêu cực tới hoạt động của khách sạn Hồng Hà, đặc biệt là công tác nhân sự và đặt ra thách thức lớn cho công tác Marketing nội bộ. Người lao động không hứng thú làm việc, không yên tâm công tác, muốn tìm việc làm khác mặc dù có thu nhập cao... do đó mà các khách sạn nói chung và khách sạn Hồng Hà nói riêng khó giữ được lao động có trình độ cao. Tuy nhiên, khách sạn Hồng Hà hoạt động trong một môi trường khá thuận lợi. Các xu hướng, trào lưu quan trọng đang dần dần đi vào chiều hướng thuận lợi cho khách sạn. II.1.5. Môi trường công nghệ Khi đề cập đến môi trường công nghệ tức là nói đến 4 yếu tố chủ chốt: - Kỹ thuật - Tổ chức - Thông tin - Con người. Nhưng với đặc thù của kinh doanh khách sạn là một ngành dịch vụ có mức độ giao tiếp cao và sử dụng nhiều nhân công thì hai yếu tố tổ chức và con người được chú ý đặc biệt. Khi nói đến công nghệ khách sạn tức là nói đến quy trình tổ chức phục vụ phong cách phục vụ và sử dụng nhân lực, những yếu tố phần mềm của công nghệ. Công nghệ khách sạn t hường được chia thành các trường phái Pháp, trường phái Anh – Mỹ, trường phái á đông... các trường phái này đều có những điểm mạnh riêng và song song tồn tại. Những điều này là một trong những lý do giải thích tính đặc biệt cao của sản phẩm khách sạn. Môi trường công nghệ khách sạn ở nước ta hiện nay có thể nói là khá cao nhưng lại không đồng đều. Nói cách khác là có sự chênh lệch lớn giữa các khách sạn về trình độ công nghệ – công nghệ cao và mang phong cách rõ nét thường tập trung ở các khách sạn hàng đầu thế giới như tập đoàn ACCOR (Pháp) Sin Wen (Đài Loan) Steam Ship land Gd (Singapore)... Nhìn chung, khách sạn Hồng Hà hoạt động trong một môi trường công nghệ khá là thuận lợi là một khách sạn có thể nói rằng chất lượng phục vụ chưa được tốt ở Hà Nội. Hiện nay khách sạn đang đầu tư nâng cấp để có được chất lượng phục vụ tốt đòi hỏi khách sạn Hồng Hà phải đưa ra công nghệ khách sạn vào áp dụng. Đối với khách sạn Hồng Hà thì việc đưa công nghệ khách sạn vào áp dụng là rất dễ dàng và nhanh, khách sạn có thể tìm hiểu, học hỏi kinh nghiệm của những khách sạn có trình độ công nghệ cao. II.1.6. Môi trường cạnh tranh. Những nhà nghiên cứu Marketing thường tiếp cận môi trường cạnh tranh theo các quan điểm khác nhau. Có người cho rằng nó thuộc nhóm môi trường vĩ mô, có người cho rằng nó thuộc nhóm môi trường vi mô. Song không ai có thể phủ định tầm quan trọng đặc biệt của môi trường này đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp cũng như đối với công tác hoạch định chiến lược Marketing. Mức độ cạnh tranh trên thị trường, bao gồm sự tổng hợp của nhiều các lực lượng cạnh tr._.n tới khách sạn vẫn xác định thị trường mục tiêu là khách nội địa. Tuy nhiên, khách sạn Hồng Hà phải nhanh chóng đầu tư nâng cấp để có khả năng đón khách quốc tế. II. Xác định mục tiêu chiến lược Marketing Để đối phó với những đe doạ từ các đối thủ mới và các đối thủ tiềm tàng, từ thực trạng của khách sạn Hồng Hà và để hướng một cách rõ rệt vào thị trường khách nội địa, đặc biệt là khách nội địa có khả năng thanh toán cao. Mục tiêu của chiến lược Marketing khách sạn Hồng Hà trước mắt sẽ là củng cố vị trí của nó trên thị trường (Possipning – Strtegeg). Mọi cố gắng của khách sạn phải nhằm làm cho sản phẩm thích ứng nhất với thị trường đó và tạo dựng hình ảnh tốt đẹp với khách hàng. Vị trí của khách sạn Hồng Hà hiện nay có thể nói đang ở trong nhóm các khách sạn yếu kém nhất, cơ sở vật chất kỹ thuật đang xuống cấp một cách nghiêm trọng. Vị trí cua khách sạn càng bị xuống cấp hơn khi hàng loạt các khách sạn cao cấp mới được ra đời và đi vào hoạt động. Để có thể đạt được vị trí và hình ảnh thuận lợi trong tương lai khách sạn Hồng Hà cần phải nâng mức độ sang trọng của mình để trước mắt là đuổi kịp với chất lượng của các khách sạn cao cấp. Muốn vậy, khách sạn cần đầu tư nhiều vốn để cải tạo, nâng cấp khách sạn và chấp nhận từ bỏ lợi nhuận trước mắt, bởi vì chỉ có vị trí cao trên thị trường mới đảm bảo lợi nhuận cao trong tương lai. Mục tiêu vị trí trên thị trường có thể được cụ thể hoá bằng một số các chỉ tiêu sau: - Tăng tỷ trọng khách quốc tế trên tổng số khách (khách công vụ) - Tăng doanh thu bình quân một ngày khách (cả khách quốc tế và khách nội địa). III. Lựa chọn chiến lựơc Marketing Để đạt được mục tiêu chiến lược kể trên, khách sạn Hồng Hà cần xác định một hỗn hợp chiến lược Marketing – mix bao gồm 4 chiến lược bộ phận là sản phẩm, giá cả, phân phối và xúc tiến. Bốn chiến lược này phải đựơc xây dựng và thi hành cùng lúc, đảm bảo tính nhất quán về ý tưởng chủ đạo tức là thực hiện mục tiêu chiến lựơc. III.1. Chiến lược sản phẩm Thị trường hiện tại Khai thác thị trường Phát triển và phân biệt hóa sản phẩm Thị trường mới Phát triển thị trường Tăng qui mô và đa dạng hoá sản phẩm Sản phẩm đa dạng Sản phẩm mới Sơ đồ 7: Lựa chọn chiến lược sản phẩm theo cặp sản phẩm và thị trường Khách sạn Hồng Hà sẽ hướng vào thị trường hiện tại, tuy nhiên để đảm bảo mục tiêu là tạo được vị trí cao trên thị trường và dần dần có thể đoán được khách du lịch quốc tế thì đòi hỏi khách sạn phải coi trọng chiến lược sản phẩm và cho nó là quan trọng nhất trong chiến lược chung Marketing của khách sạn Hồng Hà. Bao gồm hai biện pháp sau: - Xây dựng thêm buồng phòng (tăng qui mô). - Nâng cao chất lượng phục vụ. III.1.1. Đầu tư phát triển số buồng phòng. Đầu tư chiều sâu là một trong những đặc trưng lớn nhất cho sự phát triển của tất cả các ngành sản xuất. Đối với khách sạn Hồng Hà hiện nay cơ sở vật chất kỹ thuật là rất hẹp. Điều đó nó hạn chế khả năng đón tiếp khách của công ty. Trong tất cả các loại cơ sở vật chất kỹ thuật của du lịch thì phòng ngủ là yếu tố quan trọng nhất, nó phản ánh qui mô hoạt động của cơ sở kinh doanh, phản ánh khả năng sẵn sàng đón tiếp khách của một cơ sở, một vùng hay một quốc gia du lịch. Như vậy, việc đối với khách sạn Hồng Hà hiện nay phát triển buồng phòng phải đặt lên hàng đầu. Các buồng ngủ, phòng ngủ phải được thiết kế trang bị theo nguyên tắc: hài hoà, tiện nghi tối đa, tiêu chuẩn vệ sinh tuyệt đối, tương đương với phòng ngủ hiện tại của những khách sạn cao cấp ở Hà nội (những khách sạn có khả năng đón khách quốc tế). - Về vấn đề kỹ thuật: ở khách sạn Hồng Hà có một toà nhà 5 tầng, được xây theo kiểu hình vuông, ở giữa để rỗng cho thoáng mát và làm bãi để xe. Do vậy, toà nhà này có thể thiết kế lại sao cho hợp lý và có thể xây lên 8,9 tầng. Riêng tầng 1 nên thiết kế làm nơi đỗ xe, phòng lễ tân, phòng ăn và hệ thống dịch vụ khác như: cửa hàng lưu niệm, sấy gội tóc… Việc xây dựng một khách sạn như vậy sẽ tạo một khung cảnh hài hoà hơn dọc theo đường Yên Phụ và phố Hoè Nhai. Trong khi đầu tư nâng cấp thì tất nhiên sẽ bị ảnh hưởng đến khả năng hoạt động và có khả năng phải ngừng toàn bộ hoạt động của khách sạn Hồng Hà. - Về vấn đề tài chính: Để có thể xác định đựơc số tiền cần thiết cho việc đầu tư nâng cấp, tăng số phòng thì đòi hỏi chúng ta phải biết được tăng lên bao nhiêu phòng. Việc xác định đúng số lượng buồng phòng có thể xây thêm có ý nghĩa hết sức quan trọng. Chỉ có công ty tính khả thi về tài chính và sự an toàn trong kinh doanh. Đối với khách sạn Hồng Hà thì có thể nâng cấp từ khách sạn 5 tầng lên 8,9 tầng, do đó số phòng có thể tăng từ 50 phòng lên 80 – 90 phòng. Do vậy, khách sạn phải cần một khoản vốn trên 10tỷ đồng Việt Nam, với số tiền đó khách sạn có thể thay thế toàn bộ các trang thiết bị của khách sạn. Chúng ta có thể tính sơ qua giá thành xây dựng một buồng phòng và trang thiết bị như sau: - Giá thành xây dựng cơ bản: Giả sử là 30m2 x 3.000.000 = 90.000.000 VNĐ - Trang thiết bị lắp đặt: + Máy điều hoà = 12.000.000VNĐ + Video = 12.000.000 VNĐ + Giường, tủ, thảm = 20.000.000 VNĐ + Telphone, Fax = 7.000.000 VNĐ + Các trang thiết bị khác = 20.000.000 VNĐ 71.000.000 VNĐ Giá trị 1 phòng khoảng: 151.000.000 VNĐ Tương đương với 10.000.000 USD Như vậy, tatính sơ qua mang tính chất ước tính thì mỗi phòng khi xây dựng phải cần 10.000 USD. Khách sạn Hồng Hà là một khách sạn đã cũ kỹ, lạc hậu do đó khi nâng cấp như xây dựng mới. Do đó, số tiền chi cho mỗi cũng phải lên tới trên 10.000 USD. Là một khách sạn làm ăn thua lỗ trong 1,2 năm gần đây, do đó đã ăn vào vốn rất nhiều. Do vậy, nguồn vốn hỗ trợ hiện nay chủ yếu là nhà nước và vay ngân hàng, còn vốn tự có của khách sạn là rất ít. III.1.2. Nâng cao chất lượng phục vụ Chất lượng phục vụ là một yêu cầu bắt buộc trong kinh doanh du lịch. Sản phẩm có chất lượng cao, phong cách phục vụ tốt thì mới thu hút, lôi kéo và giữ khách, mới tạo ra được uy tín lâu dài, đứng vững trên thị trường cạnh tranh. Đối với khách sạn Hồng Hà, ta xem xét chất lượng phục vụ trên 2 mặt: - Chất lượng sản phẩm du lịch - Văn minh phục vụ III.1.2.1. Chất lượng sản phẩm. Chất lượng sản phẩm du lịch được đánh giá trên một số chỉ tiêu: - Số lượng, chủng loại và giá trị sử dụng của hàng hóa dịch vụ du lịch. - Các điều kiện thực hiện hàng hoá du lịch, chỉ tiêu về chất lượng cơ sở vật chất kỹ thuật. Chất lượng hàng hóa dịch vụ của khách sạn Hồng Hà được đánh giá là yếu kém nhất. Các tiêu chuẩn về mức độ tiện nghi, tiêu chuẩn vệ sinh rất là tồi, không đủ tiêu chuẩn để xếp hạng. Và một điều đáng nói nữa ở đây là, trong cơ cấu sản phẩm hàng hoá dịch vụ của khách sạn Hồng Hà hiện nay còn có điều bất hợp lý. Biểu hiện là còn một khoảng trống rất lớn trong cơ cấu chủng loại sản phẩm. Đó là các dịch vụ vui chơi, giải trí, hàng hóa, hàng lưu niệm… Sau đây là một số biện pháp cụ thể cần thực hiện nhằm nâng cao chất lượng phục vụ và nhằm hoàn thiện cơ cấu sản phẩm trong thời gian tới. - Thứ nhất, một khách sạn có thể đón khách du lịch quốc tế có thu nhập cao đòi hỏi chất lượng sản phẩm phải cao. Do đó trong chính sách đầu tư xây dựng mới cần phải quan tâm đến vấn đề này hàng đầu. - Thứ hai, với một khách sạn 80, 90 phòng (khi xây dựng mới), chắc chắn cơ cấu nguồn khách sẽ đa dạng, phức tạp. Do đó, trong thực đơn đồ ăn, đồ uống cần bổ sung một số món ăn đồ uống Châu á, Châu âu, châu Mỹ, các món ăn đặc sản Việt Nam v.v… - Thứ ba, chính sách đầu tư xây dựng mới cần quan tâm đến việc xây dựng một hệ thống cửa hàng bán hàng hóa, hàng lưu niệm và một số dịch vụ bổ sung cần thiết khác. Những nhu cầu này luôn luôn tồn tại, thực tế khách ở khách sạn Hồng Hà chưa hề được đáp ứng. - Thứ tư, các dịch vụ vui chơi giải trí cần được đề cập và quan tâm đúng mức. Nói tóm lại, để có khả năng thu hút khách du lịch quốc tế cũng như khách nội địa thì đỏi hỏi khách sạn phải nâng cao chất lượng sản phẩm. Muốn làm được điều này thì lại phải có vốn, với lượng vốn như đã nói ở trên. III.1.2.2. Văn minh phục vụ Nếu chỉ dừng lại chất lượng sản phẩm ta chưa thể kết luận được chất lượng phục vụ du lịch. Phong cách phục vụ du lịch là linh hồn của sản phẩm du lịch, nó có vai trò rất lớn ảnh hưởng trực tiếp tới việc tiêu thụ sản phẩm. Cái giá mà khách du lịch trả không chỉ do giá trị bản thân của hàng hoá dịch vụ mà còn do phong cách phục vụ. Đây là điều mà khách luôn chờ đợi và chấp nhận. Việc duy trì và nâng cao phong cách phục vụ chưa được quan tâm đúng mức ở khách sạn Hồng Hà. Hầu như chưa hề có một quy định cụ thể nào về việc thưởng, phạt bằng văn bản. Chưa có một cơ chế quản lý thích hợp để khuyến khích phát huy sáng kiến, hoàn thiện qui trình phục vụ và nâng cao kỹ năng của từng nhân viên. Chính vì vậy trong bản thân từng người nhân viên chưa có ý thức vươn lên trong nghề nghiệp. Đây là trách nhiệm thuộc về ban giám đốc khách sạn Hồng Hà. ở đây, ta chưa xét đến góc độ chia phong cách phục vụ lên tới mức nghệ thuật hay tạo ra một nét đặc thù dân tộc, song những nguyên tắc tối thiểu cần đựơc thực hiện. Thực hiện còn một số bất hợp lý sau: - Bộ phận lễ tân có trình độ ngoại ngữ quá thấp, nghiệp vụ cũng kém, giờ giấc làm việc thì tuỳ tiện nhiều khi chỉ từ 7giờ sáng đến 11 giờ đêm, khoảng thời gian còn lại tổ bảo vệ đảm nhận những công việc của lễ tân. - Bộ phận ăn uống, quầy bar thì trình độ chuyên môn cũng như trình độ ngoại ngữ rất kém, thời gian làm việc cũng tuỳ tiện, nhiều khi chỉ phục vụ đến 9, 10 giờ đêm… - Tác phong của nhân viên rất tuỳ tiện, đùa cợt với khách, nhân viên bảo vệ và lễ tân thiếu nhiệt tình khi đón tiếp phục vụ khách. Những điều đó đã làm mất đi tính văn minh, lịch sự trong phục vụ du lịch. Để khắc phục những tồn tại này và phong cách phục vụ của khách sạn Hồng Hà đựơc tốt hơn thì cần phải thực hiện một số biện pháp sau: Thứ nhất, đề cao công tác tuyển chọn chú ý hơn nữa về mặt kiến thức nghề nghiệp và ngoại ngữ. Thứ hai, phải tổ chức bồi dưỡng và đào tạo đội ngũ cán bộ công nhân viên của khách sạn về kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ và ngoại ngữ. Thứ ba, có chế độ thưởng phạt rõ ràng: nếu một nhân viên nào trong bộ phận phạm lỗi sẽ qui trách nhiệm cho tổ trưởng. Định kỳ nâng một bậc lương cho một người trong tổ đựơc cả tổ bình chọn. Thứ tư, tổ chức theo dõi kiểm tra định kỳ tay nghề và tác phong phục vụ của nhân viên. Coi trọng và khen thưởng xứng đáng những sáng kiến cải tiến quy trình phục vụ của các nhân viên. Nâng cao tính văn minh phục vụ là một nhân tố ảnh hưởng gián tiếp tới doanh thu và lợi nhuận của công ty. Cần coi trọng nó là một biện pháp lâu dài để thực hiện được và thực hiện tốt các biện pháp đòi hỏi phải có tính kinh phí, kinh phí càng nhiều thì thực hiện càng tốt. III.2. Chiến lược giá cả. Một khi một công ty đã triển khai một sản phẩm thì họ phải quyết định giá cả nó như thế nào. Rất tiếc là không có câu trả lời dễ dàng. Quyết định giá cả là vấn đề rất phức tạp và có thể có rủi ro. Nếu một công ty tính giá quá cao thì sẽ đựơc ít hàng hóa. Nếu như tính giá quá thấp thì lại sẽ hy sinh lợi nhuận lẽ ra có thể nhận được. Nhưng bao nhiêu là đúng? Cũng như trong các ngành kinh tế khác, trong kinh doanh du lịch giá cả có vị trí đặc biệt trong quá trình tái sản xuất vì nó là khâu cuối cùng và nó thể hiện kết quả của các khâu khác. Gía cả tác động đến khả năng tiêu thụ và lợi nhuận của khách sạn. Giá cả là lĩnh vực thể hiện sự tranh giành lợi ích kinh tế và vị trí độc quyền của các thế lực. Thực chất của chính sách gía cả là xác định giá của dịch vụ hàng hoá phù hợp điều kiện kinh doanh trong từng thời kỳ. Giá có thể phân biệt theo thời vụ, đối tượng du khách. Tuy nhiên để xác định đựơc giá phù hợp và có thể bán được thì đòi hỏi khách sạn phải xác định đựơc khối lượng bán ra để đạt hoà vốn. Chẳng hạn, khách sạn Hồng Hà hiện nay có mức giá trung bình là 250.000 đồng, chi phí cố định là 5.000.000 đồng và chi phí biến đổi là 50.000 đồng. Ta có thể tính được khối lượng bán ra để đạt hoà vốn như sau: Qhv = = 25 phòng Như vậy, với mức giá đó thì phải bán được 25 phòng mới hoà vốn, tương đương với công suất là 80%. Với thực trạng cơ sở vật chất kỹ thuật và với một mức giá rất thấp, đất bình dân thì công suất sử dụng buồng phòng của khách sạn Hồng Hà đạt từ 70 – 90%, song chủ yếu là khách nội địa. Do vậy, với mức giá đó khách sạn vẫn đảm bảo hoạt động nhưng lãi vẫn ít thậm chí không có và nhiều khi bị lỗ. Trong tương lai khách sạn Hồng Hà phải có một chính sách giá khác phù hợp với chất lượng được nâng cấp. Chẳng hạn, khi khách sạn được nâng cấp thì có thể nâng các giá lên 80,90,hay100USD. Nhưng dù có giá bao nhiêu đi chăng nữa thì chính sách giá cả của khách sạn Hồng Hà cũng phải có hướng vào các mục tiêu sau: Để tăng doanh số hàng hoá bán. Để có được một phần thị trường lớn hơn. Để giảm sự cạnh tranh. Để khắc phục các yếu kém và thực hiện được mục tiêu của khách sạn Hồng Hà thì cần phải thực hiện một số biện pháp sau: Thứ nhất, phải nâng cao chất lượng phục vụ thì từ đố mới có thể nâng được giá và lấy được uy tín trên thị trường khách sạn. Thứ hai, phải xác định được toàn bộ chi phí để từ đó xác định được công suất hoà vốn, giá để đạt hoà vốn. Thứ ba, phải chú ý đến chiến lược giá phân biệt đặc điểm là nhận biết theo chất lượng và theo từng đối tượng khách. Chẳng hạn, đối với chiến lược giá phân biệt từng đối tượng khách thì khách sạn Hồng Hà có thể phân biệt theo từng đối tượng sau: Khách quốc tế. Khách nội địa Khách là người lớn, trẻ em, người lớn tuổi, người tàn tật… Khách đi theo đoàn, đi lẻ… Khách du lịch hay lữ hành, đại lý du lịch gửi đến… Khách do sứ quán đưa đến. Tuỳ theo từng đối tượng mà khách sạn sẽ đưa ra một giá phù hợp, sao cho cá thể thu hút, lôi kéo được đến với khách sạn. Ví dụ: Đối với khách nội địa thì tất nhiên là giá phải thấp hơn khách quốc tế, khách là người lớn phải cao hơn là trẻ em, người tàn tật, người có tuổi, khách đi theo đoàn thì phải thấp hơn là khách đi lẻ v.v… Còn đối với loại giá phân biệt theo chất lượng sản phẩm, khách sạn phải có những mức giá khác nhau tương ứng với chất lượng sản phẩm đó. Ví dụ: Đối với những phòng có đầy đủ tiện nghi như điều hoà nhiệt độ, bể tắm, bàn làm việc, điện thoại… thì giá phải cao hơn những phòng không có máy điều hoà, bể tắm… chiến lược giá phân biệt theo chất lượng sản phẩm thì khách sạn Hồng Hà đã áp dụng, song để cho có hiệu quả hơn thì khách sạn cần phải áp dụng một cách linh hoạt hơn. Các khách sạn lớn ở Hà Nội, họ hoạt động rất có hiệu quả và mang lại hiệu quả kinh tế cao là bởi vì họ có một chính sách giá linh hoạt, đặc biệt là họ đã áp dụng chiến lược giá phân biệt theo từng đối tượng khách và phân biệt theo chất lượng sản phẩm. Do vậy, khách sạn cần phải áp dụng ngay chính sách giá phân biệt theo từng đối tượng khách và áp dụng một cách linh hoạt hơn. Có như vậy thì hoạt động của khách sạn mới đem lại hiệu quả kinh tế cao từ đó thu được nhiều lợi nhuận III.3. Chính sách phân phối Chính sách phân phối trong khách sạn là tập hợp các phương hướng, các biện pháp nhằm đưa sản phẩm vào các kênh tiêu thụ khác nhau sao cho thoả mãn một cách tối đa các nhu cầu của khách. Mục tiêu là làm sao tiêu thụ được nhiều dịch vụ hàng hoá, nghĩa là thu hút được nhiều khách. Khách sạn sẽ phải trả lời cầu hỏi hàng hoá dịch vụ được tiêu thụ như thế nào? Kênh phân phối nào sẽ được sử dụng. Thông thường trong kinh doanh khách sạn có kênh phân phối được sử dụng: trực tiếp và gián tiếp Bởi vì đối với Vinatour thì nó là một công ty điều hành hướng dẫn du lịch lớn của Việt Nam, cho nên nó có thể thiết lập mối quan hệ với mọi khách sạn. Đối với Hà nội Toserco thì khách sạn Hà Nội đã có mối quan hệ mật thiết từ trước. Do vậy trong quan hệ có rất nhiều thuận lợi đó là 2 công ty lữ hành mà khách sạn cần phải có nhiều mối quan hệ. Tuy nhiên khách sạn Hồng Hà có thể thiết lập với một số các công ty lữ hành và đại lý du lịch khác. III.3.1. Chính sách hoa hồng. Chính sách hoa hồng có vị trí đặc biệt quan trọng trong mối quan hệ giữa nhà cung cấp với trung gian, nó là mối quan hệ cơ bản để liên kết giữa công ty với người môi giới. Mức hoa hồng thường được xác định bằng các loại tỷ lệ % khác nhau và đựơc trả cho người trung gian. Nếu mức hoa hồng quá cao khách sạn sẽ bị thiệt thòi, mức hoa hồng thấp sẽ giảm khả năng thu hút khách. Để xác định mức hoa hồng hợp lý phải căn cứ vào điều kiện kinh doanh của công ty trong từng thời điểm và mức chung trên toàn thị trường. Tuy nhiên, để khuyến khích một cách cao nhất, khách sạn Hồng Hà cần có tỷ lệ hoa hồng cao cho người trung gian, môi giới. Chẳng hạn trong thời gian đầu mức hoa hồng đựơc tính chung 15% giá phòng 1 ngày khách. Sau khi hoạt động đi vào ổn định mức hoa hồng có thể giảm xuống như sau: Mức 10% nếu là khách đến khách sạn lần đầu. Mức 5% cho người thứ hai trở đi nếu có từ 1 – 10 khách không chi hoa hồng nếu khách đã từng ở khách sạn… Sử dụng linh hoạt chính sách hoa hồng có tác dụng rất quan trọng trong hoạt động kinh doanh của khách sạn. Do nhấn mạnh vào thị trường mục tiêu khách nội địa mà khách sạn đã cho hình thức bán hàng trực tiếp không thông qua lữ hành hoặc đại lý du lịch bởi vì khách nội địa ít khi mua sản phẩm qua các loại trung gian này. Mặt khác, do quy mô của khách sạn chọn kênh phân phối trực tiếp là hoàn toàn hợp lý và phù hợp với điều kiện kinh doanh của cơ sở. Song trong tương lai khi đã đầu tư phát triển cần có một cơ chế khác. Chính sách phân phối có vai trò vô cùng quan trọng trong hoạt động Marketing. Một chính sách phân phối hợp lý sẽ làm cho quá trình kinh doanh an toàn, tăng cường được khả năng liên kết trong kinh doanh, giảm được sự cạnh tranh và làm cho quá trình lưu thông hàng hóa nhanh và hiệu quả. Chính sách phân phối phụ thuộc rất lớn vào chính sách sản phẩm và chính sách giá cả. Để có thể thực hiện tốt được những điều đó và khắc phục những yếu kém thì chính sách phân phối trong tương lai của khách sạn Hồng Hà cần thực hiện một số biện pháp sau: - Thiết lập mối quan hệ với các đại lý du lịch và các hãng lữ hành. - Chính sách hoa hồng. - Đưa ra nhiều hình thức bán hàng mới. Phương thức thanh toán tiện lợi. III.3.2. Thiết lập mối quan hệ với các hãng lữ hành và các đại lý du lịch. Hiện tại khách sạn đang sử dụng kênh phân phối trực tiếp nhưng trong tương lai khi đầu tư nâng cấp khách sạn Hồng Hà phải có quan hệ với các đại lý du lịch và các hãng lữ hành. Có sử dụng kênh phân phối gián tiếp đó thì quá trình kinh doanh của khách sạn mới an toàn, nguồn khách mới ổn định… Khi thiết lập mối quan hệ với các hãng lữ hành và các đại lý du lịch thì khách sạn Hồng Hà nên quan hệ với Vinatus, Hà nội Toserco… Khách sạn Hồng Hà nên quy định cụ thể người được hưởng hoa hồng. Chẳng hạn người được hưởng hoa hồng có thể là: - Khách lần đầu tiên tự đến khách sạn. - Người trung gian dẫn khách đến (khách cũng là người đến khách sạn lần đầu tiên). - Các công ty, đại lý gửi khách… III.3.3. Đưa ra nhiều hình thức bán hàng mới: Hình thức bán hàng thường tác động rất mạnh tới tâm lý tiêu dùng của khách du lịch. Cùng một loại hàng hóa dịch vụ như nhau nếu ta có cách bán thích hợp có thể thu đựơc nhiều kết quả to lớn. Đối với khách sạn Hồng Hà thì nên giới hạn ở lĩnh vực đồ ăn và đồ uống có thể áp dụng một số hình thức bán khác biệt nhau sau đây: Thứ nhất, phục vụ tại phòng, đây là một nhu cầu luôn tồn tại, đôi khi khách ngại xuống nhà hàng hoặc muốn tìm một cảm giác ấm cúng khi ăn uống tại phòng. Dịch vụ này do nhân viên nhà hàng và quầy bar thực hiện. Mức giá sẽ tính thêm 10% cho dịch vụ này và tính vào lợi nhuận khách sạn. Thứ hai là hình thức “bán công công hoá” hình thức bán này diễn ra như sau: Tất cả đồ ăn đồ uống sẽ được bày trong phòng lớn, khách có thể dùng, yêu cầu bất cứ loại nào đang bày sẵn với số lượng tuỳ ý. Phương thức bán này có ưu điểm tạo ra một tâm lý thoải mái, hứng thú cho khách khi ăn uống. Về phía khách sạn, lợi nhuận thu được sẽ lớn hơn so với bình thường. Song khó khăn lớn nhất để thực hiện phương thức này khâu có tổ chức. Cần có biện pháp quảng cáo hợp lý để thu hút sự tham gia của khách, đồng thời chú trọng đến phong cách và quy trình phục vụ của các nhân viên. IV. 3.4. Mở rộng hình thức thanh toán. Như ta đã biết tiền tệ là một phương tiện để lưu thông hàng hóa. Trong thời đại ngày nay tiền tệ tồn tại dưới nhiều hình thức khác nhau. Trong thanh toán có hai phương thức thanh toán chủ yếu: tiền tệ và mặt tiền séc. Trong kinh doanh khách sạn thì phương thứ thanh toán rất đa dạng, tiền mặt, visacond… Do vậy để đẩy mạnh việc bán ra, thu mật thiết và ngành ngân hàng nhằm tạo ra sự nhanh chóng trong thanh toán và có thể chấp nhận mọi hình thức thanh toán khác nhau. Bốn biện pháp đã nêu ở trên thì khách sạn Hồng Hà cần phải thực hiện khi nâng cấp khách sạn. III.4. Chiến lược xúc tiến. Với mục tiêu chiến lược là tạo được vị trí trên thị trườngvà ngày càng có khả năng đón khách quốc tế thì chiến lược xúc tiến của khách sạn Hồng Hà phải đựơc chú trọng đặc biệt chiến lược xúc tiến gồm 2 phần lớn là giao tiếp và khuếch trương. - Giao tiếp: Trong tình hình cạnh tranh ngày càng gay gắt, kinh doanh ngày càng khó khăn thì việc tạo dựng được mối quan hệ tốt với các đối tác trên môi trường kinh doanh có ý nghĩa sống còn đặc biệt đối với khách sạn Hồng Hà thì vấn đề này lại càng có ý nghĩa hơn. Người ta có thể chia mối quan hệ này thành 2 loại: Thứ nhất: là quan hệ dịch vụ là quan hệ của khách sạn với các đối thủ cạnh tranh và với các bạn hàng cung ứng vật tư các hãng lữ hành và các đại lý du lịch… Giải quyết tốt mối quan hệ trên không những đảm bảo cho sản phẩm bán được nhiều hơn mà còn củng cố vị trí của khách sạn Hồng Hà cũng như thế lực của nó. Để giải quyết tốt đựơc mối quan hệ đó, khách sạn Hồng Hà cần phải giải quyết một số biện pháp sau : - Tích cực cổ động cho việc thành lập các hiệp hội khách sạn ở Hà Nội, đảm bảo giữ được vị trí quan trọng trong hiệp hội môt khi nó được thành lập. - Chấp hành nghiêm chỉnh mọi quy định pháp luật như là thuế, bài trừ các tệ nạn xã hội … -Tổ chức hội nghị khách hàng. -Tặng quà gửi thiếp chúc mừng cho các bạn hàng, khách hàng quan trọng vào dịp lễ tết … Khuyếch trương: Mục tiêu của chính sách quảng cáo khuyếch trương của khách sạn Hồng Hà là tạo ra sự chú ý, thông tin cho khách và tạo dựng một hình ảnh của nó với người tiêu dùng. Có thể thực hiện một số biện pháp sau : Thực hiện một chiến dịch quảng cáo rầm rộ, thời điểm để thực hiện quảng cáo là lúc đưa khách sạn mới nâng cấp vào hoạt động: Đối với khách sạn Hồng Hà khi thực hiện chiến dịch quảng cáo cần sử dụng các phương tiện quảng cáo sau: + Tập gấp: Trước đây khách sạn đã sử dụng phương thức quảng cáo này nhưng tập gấp vẫn chưa bảo đảm tính độc đáo. Do vậy, khách sạn phải thực hiện nghiên cứu để đưa ra tập gấp mới. + Biểu tượng và khẩu ngữ: Hình thức quảng cáo này khách sạn Hồng Hà vẫn chưa có, cho nên khách sạn cần phải làm ngay. + Bảo trợ cho các sự kiện văn hoá thể thao quốc tế tổ chức tại Việt Nam: Hình thức này rất tốn kém nhưng nó có tác dụng lớn trong tạo dựng hình ảnh, uy tín với khách hàng. + Radio, tivi: Đây cũng là một hình thức quảng cáo mà khách sạn Hồng Hà cần phải sử dụng. - Định kỳ đăng các bài quảng cáo về khách sạn trên các báo cáo và tạp chí như: Tạp chí du lịch, báo thương mại. Việt Nam Business Việt Nam News… Tuy nhiên, để thực hiện tốt đựơc chính sách giao tiếp và khuếch trương này đòi hỏi phải có kinh phí, thông thường kinh phí cho hoạt động quảng cáo khuếch trương chiếm khoảng từ 3% - 5% doanh thu. Chẳng hạn doanh số năm 2004 của khách sạn là 2.244.600.000 đồng kinh phí cho hoạt động này là: 2.244.600.000 x 5%= 62.230.000 đồng Thông thường một số khách sạn lớn như Hà Nội và Sofitel hoạt động kinh doanh mang lại hiệu quả rất cao, bởi vì họ có một chính sách quảng cáo, khuếch trương rất là đặc biệt phù hợp với điều kiện, kinh doanh của họ. Do vậy để hoạt động kinh doanh mang lại hiệu quả kinh tế cao đòi hỏi khách sạn Hồng Hà phải hết sức chú trọng đến chính sách khuếch trương này đặc biệt khách sạn phải có một biểu tượng và khẩu ngữ độc đáo cho khách sạn của mình. Chẳng hạn, khách sạn Hồng Hà nên có một vài biểu tượng là một con rồng đang bay ở trên trời và đang tư thế chúc xuống dòng sông để hút nước (sông Hồng)…và một khẩu ngữ là đây là một sự thành công của bạn khi đến Hà Nội… Mặt khác khách sạn muốn có những thông tin của khách sạn từ khách hàng như chất lượng phục vụ, vệ sinh thì nên phát hành phiếu điều tra đặt tại phòng ngủ của khách sạn hoặc bộ phận lễ tân. IV. Ngân quỹ cho hoạt động Marketing Ngân quỹ cho hoạt động Marketing nói chung tuỳ thuộc vào mức độ tầm quan trọng của các mục tiêu đặt ra cho chiến lược của từng thời kỳ. Đối với khách sạn Hồng Hà hiện nay thì chưa có ngân quỹ cho hoạt động Marketing, nhưng trong tương lai khi khách sạn mới nâng cấp đưa vào hoạt động đòi hỏi phải có bộ phận Marketing và phải có ngân quỹ hoạt động đó. Do đó, ngân quỹ hoạt động này phải là cao nhất trong tất cả các thời kỳ. Có rất nhiều phương pháp để xác định ngân quỹ cho hoạt động Marketing, nhưng phương pháp hay dùng là phương pháp xác định tỷ lệ % trên doanh thu. Khách sạn Hồng Hà nên áp dụng phương pháp này, bởi vì nó rất phù hợp với điều kiện và mục đích đặt ra của khách sạn. Tỷ lệ % trên doanh thu ở các khách sạn khác nhau, rất khác nhau. Nói chung, khách sạn muốn giành được thị trường lớn hơn thì cần tiêu tốn nhiều hơn các đối thủ của họ. Khách sạn Hồng Hà nên áp dụng tỷ lệ nằm trong khoảng từ 5 – 10% doanh số chẳng hạn, doanh số năm 2004 khách sạn Hồng Hà là 2.244.600.000 đồng thì ngân sách hoạt động là : 2.244.600.000 x 10% = 124.460.000đồng Riêng chi cho quảng cáo và khuếch trương đã chiếm 1/2. Kết luận và một số kiến nghị gợi ý cho khách sạn Hồng Hà Kết luận: Qua việc phân tích môi trường kinh doanh của khách sạn Hồng Hà, ta có thể thấy được những đe doạ, những cơ hội và những thách thức lớn tới khách sạn Hồng Hà và qua đó chúng ta có thể hình dung được khái quát được khách sạn Hồng Hà đang ở đâu và đang ở vị trí nào. + Về chiến lược Marketing ở đây chỉ mang tính chất là định hướng cho khách sạn Hồng Hà, chứ chưa có những số liệu cụ thể, chính xác để phân tích và đưa ra những chính sách cụ thể cho khách sạn. Để thực hiện có hiệu quả cần phải có sự kết hợp các chính sách một cách khéo léo. Các chính sách phải được lập kế hoạch về thời điểm tiến hành sao cho nhịp nhàng nhưng ăn khớp với nhau. + Mục tiêu tạo dựng vị trí cao trên thị trường khách nội địa là một mục tiêu hợp lý, phù hợp với thực tế của khách sạn. Tóm lại, môi trường hoạt động kinh doanh của khách sạn Hồng Hà là tương đối thuận lợi, tuy nhiên cũng có một số thách thức là các khách sạn có chất lượng cao đang đựơc mọc lên một cách nhanh chóng. Trong khi đó khách sạn Hồng Hà đang bị xuống cấp một cách nghiêm trọng, chất lượng phục vụ kém, có thể nói đây là một giai đoạn tồi tệ nhất của khách sạn Hồng Hà. Để có thể lấy lại được vị trí chỗ đứng của mình trên thị trường,số lượng khách ngày một đông đặc biệt là khách du lịch quốc tế thì đòi hỏi khách sạn phải có một chính sách cụ thể, phù hợp với thực tế của khách sạn. *Một số ý kiến gợi ý cho khách sạn Hồng Hà. Qua việc phân tích ở trên đối với khách sạn Hồng Hà ta có thể có một số ý kiến gợi ý cho khách sạn Hồng Hà như sau: - Khách sạn cần phải nhanh chóng nâng cấp cơ sở vật chất kỹ thuật trang thiết bị tiện nghi để kịp thời đáp ứng nhu cầu của khách du lịch đồng thời có thể cạnh tranh được với đơn vị kinh doanh khác trong ngành. Để làm đựơc điều đó khách sạn cần phải tăng cường thêm vốn đầu tư. Về vấn đề này ban lãnh đạo có thể vay vốn ngân hàng đầu tư phát triển với lãi suất ưu đãi… Trong cơ cấu tổ chức của khách sạn, khách sạn nên đưa thêm một phòng Marketing, để phòng này làm nhiệm vụ xây dựng những chiến lược, nghiên cứu thị trường v.v. cho khách sạn. Tuy nhiên, có thể ghép bộ phận này với một số bộ phận nào đó, chẳng hạn bộ phận lễ tân, nhưng các nhân viên chỉ làm nhiệm vụ chuyển về Marketing. Có như vậy việc kinh doanh của khách sạn mới an toàn, có hiệu quả và mang lại lợi nhuận. - Về vấn đề lao động cần phải đào tạo, bồi dưỡng lại đội ngũ cán bộ công nhân viên, tuyển chọn và tuyển chọn lại đội ngũ cán bộ công nhân sao cho trình độ chuyên môn cũng như về trình độ nghiệp vụ của họ được tốt hơn. Có như vậy thì hoạt động kinh doanh sẽ đạt hiệu quả cao hơn. - Trong hoạt động kinh doanh của khách sạn, ban lãnh đạo khách sạn cần phải chú trọng đến dịch vụ ăn uống. Cần phải có biện pháp hữu hiệu nhằm tăng số lượng khách ăn từ đó tăng doanh thu của khách sạn. - Khách sạn nên có những quy định thưởng phạt với lao động của khách sạn. Có quy định cụ thể về phạt đối với những lao động vi phạm kỷ luật lao động và thưởng cho những người làm tốt và có sáng tạo trong công việc. - Khách sạn cũng nên bố trí lại các phòng, các bộ phận sao cho hợp lý. Chẳng hạn bộ phận ăn uống nên đưa xuống tầng 1 để có thể thu hút được khách trong và ngoài khách sạn. Bố trí lại hệ thống cầu thang và lối đi giữa các buồng, các bộ phận sao cho phù hợp hơn. - Trong hoạt động kinh doanh , khách sạn cần phải tăng cường mở rộng thêm các dịch vụ bổ sung khác như: Vật lý trị liệu, làm hộ chiếu, các thủ tục xuất nhập cảnh và các giấy tờ khác, dịch vụ bưu điện, dịch vụ đổi tiền… Vì rằng các dịch vụ này tốn rất ít diện tích nhưng lại mang lại hiệu quả kinh tế cao. Để từ đó có thể thu hút thêm lao động và tăng thu nhập cho cán bộ công nhân viên. Khách sạn nên thiết lập các mối quan hệ tốt đối với địa phương ở đó, với công an phường để đảm bảo an ninh, trật tự cho khách và khách sạn. Khách sạn cũng nên phải thiết lập các mối quan hệ tốt đối với địa phương ở đó, với công an phường để đảm bảo an ninh, trật tự cho khách và khách sạn. Khách sạn cũng nên phải thiết lập mối quan hệ với các đại lý, các hãnh lữ hành, các bạn hàng v.v. Tài liệu tham khảo Giáo trình Marketing, trường Đại học Kinh tế quốc dân, NXB Đại học và Giáo dục chuyên nghiệp. Marketing du lịch, NXB thế giới 2000. Kinh tế du lịch NXB thế giới 2000. Kinh doanh hiện đại, NXB Khoa học kỹ thuật, Hà Nội 1999. Marketing of Service, Marketing in Specialfields. Các tạp chí du lịch các số của năm 2003 và 2004. Marketing căn bản. Và một số tài liệu có liên quan đến du lịch và Marketing v. v. Mục lục Nhận xét của đơn vị thực tập Nhận xét của giáo viên hướng dẫn ._.