Chiến lược kinh doanh vận tải container đường thuỷ nội địa ở Tổng Công ty đường sông Miền Bắc

ông vận tải nói riêng, Tổng Công ty đường sông Miền Bắc - một doanh nghiệp Nhà nước được thành lập theo mô hình Tổng Công ty 1990 - trong thời gian qua cũng có những bước phát triển nhất định. Để có những định hướng phát triển lâu dài, hiện nay Tổng Công ty đường sông Miền Bắc đang dần dần từng bước xây dựng chiến lược kinh doanh dài hạn. Trong tương lai gần, Việt Nam sẽ thực hiện hiệp ước AFTA (ASEAN FREE TRADE AREA) và và gia nhập WTO (WORLD TRADE ORGANIZATION). Cùng với sự nhộn nhịp của các hoạt động thương mại, nhu cầu vận chuyển hàng hoá ngoại thương và nội địa sẽ tăng lên đáng kể, hàng hoá xuất nhập khẩu bằng container tăng lên. Vì vậy, trong chiến lược kinh doanh của Tổng Công ty đường sông Miền Bắc không thể thiếu vắng một chiến lược quan trọng đó là chiến lược kinh doanh vận tải container đường thuỷ nội địa. Đứng trước điều kiện, tình hình như vậy, người viết xin mạo muội xây dựng tiền đề cho chiến lược kinh doanh vận tải container đường thuỷ nội địa ở Tổng Công ty đường sông Miền Bắc. Mong rằng đề tài này sẽ có ích cho Tổng Công ty trong tiến trình xây dựng chiến lược kinh doanh của mình. Là một sinh viên thực tập, thời gian tìm hiểu về Tổng Công ty có hạn nên bài viết không thể tránh khỏi khiếm khuyết. Người viết rất mong nhận được sự góp ý của các Thầy giáo, Cô giáo, Ban lãnh đạo Tổng Công ty và các bạn đọc quan tâm. Em xin chân thành cảm ơn Thầy giáo hướng dẫn P.T.S Phan Đăng Tuất, các thầy cô giáo trong khoa Quản trị kinh doanh công nghiệp và xây dựng cơ bản cùng toàn thể các thầy cô giáo trường Đại học Kinh tế Quốc dân đã tận tình giúp đỡ hướng dẫn em hoàn thành bài viết này. Người viết xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo và các phòng ban nghiệp vụ Tổng Công ty đường sông Miền Bắc đã nhiệt tình giúp đỡ trong quá trình thực tập, lấy số liệu, trao đổi và tham gia ý kiến về nội dung đề tài. Phần I chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp trong cơ chế thị trường I - Các phạm trù của chiến lược kinh doanh. 1. Các quan điểm tiếp cận chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Thuật ngữ chiến lược có nguồn gốc từ nghệ thuật quân sự xa xưa. Khi kinh tế học ra đời thì các nhà kinh tế đã vận dụng thuật ngữ này vào nghiên cứu kinh tế và hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Cùng với quá trình phát triển của kinh tế học, có các quan điểm khác nhau về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Quan điểm cổ điển (classic approach) cho rằng: trong các doanh nghiệp có thể kế hoạch hoá hoặc tối ưu hoá tất cả các điều kiện đầu vào để tạo ra lợi thế cạnh tranh dài hạn nhằm mục tiêu hiệu quả cao hoặc tối đa hoá lợi nhuận. Quan điểm tiến hoá (Evolution approach) cho rằng: Doanh nghiệp là một cơ thể sống và nó chịu tác động của môi trường xung quanh (môi trường kinh doanh). Cơ thể sống này phải tự điều chỉnh để thích nghi với môi trường kinh doanh. Thậm chí cơ thể phải tác động vào môi trường để môi trường tạo điều kiện thuận lợi cho cơ thể phát triển. Theo quan điểm này thì “doanh nghiệp và các chủ kinh doanh không thể ngồi im trong 4 bức tường mà phải mở tung tất cả các cửa sổ ra để nhìn bầu trời đầy sao. Mỗi ngôi sao như một cơ hội kinh doanh, ngôi sao sáng là cơ hội kinh doanh tốt nhưng những ngôi sao sáng thường biến mất rất nhanh”. Do đó doanh nghiệp phải phân tích môi trường kinh doanh để tìm ra các cơ hội kinh doanh, nhận ra những nguy cơ có thể đe doạ doanh nghiệp. Từ đó doanh nghiệp có thể chớp lấy các “ngôi sao sáng” và tránh được những rủi ro. Quan điểm quá trình (process approach): Doanh nghiệp muốn thành công, tồn tại trên thị trường phải có một quá trình tích luỹ kinh nghiệm, phải học hỏi nâng lên thành mưu kế trong kinh doanh. Trong thực trạng hiện nay chúng ta có thể nhận thấy, mưu kế là cần thiết, kinh nghiệm là cần thiết nhưng kinh doanh dựa hoàn toàn trên mưu kế và kinh nghiệm là không phù hợp. Mưu kế trong kinh doanh giống như một con dao hai lưỡi hoàn toàn không thể không sử dụng, nhưng nếu sử dụng không đúng thì sẽ rất nguy hiểm. Mưu kế phải được xuất phát từ đạo đức kinh doanh, phải là một công cụ để chớp thời cơ để tìm hiểu thông tin (phần quan trọng nhất trong kinh tế thị trường hiện nay). Tránh không sử dụng mưu kế để lừa lọc, đầu cơ trục lợi, điều này sẽ dẫn đến sự mất uy tín cho doanh nghiệp và kết quả thảm bại trên thị trường là không tránh khỏi. Quan điểm hệ thống: Các doanh nghiệp kinh doanh nằm trong một hệ thống nhất định và chịu sự tác động của hệ thống đó, chẳng hạn hiện nay trên thế giới có hệ thống kinh doanh của Nhật, hệ thống kinh doanh mạng của người Hoa, hệ thống kinh doanh của Mĩ và TâyÂu.... Hệ thống kinh doanh của Nhật kinh doanh theo tư tưởng của các võ sĩ đạo. Tức là các nhà kinh doanh cạnh tranh đàng hoàng trên thị trường, thể hiện bản lĩnh của mình trong cạnh tranh, lấy khẩu hiệu “tiết kiệm” làm sức mạnh. Các doanh nghiệp trong cùng một hệ thống không “đánh sau lưng” đối thủ. Vì vậy, ở Nhật Bản cùng với sự hợp tác của nhà nước, hệ thống kinh doanh Nhật Bản có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh Quốc gia. Đó là hệ thống kinh doanh ở Nhật Bản, còn trong hệ thống kinh doanh mạng của người Hoa thì các nhà kinh doanh trong mạng liên kết với nhau thành một hệ thống để tạo sức cạnh tranh. Chóp bu của mạng là phòng thương mại Hoa kiều ở Hải ngoại. 2. Quan niệm về chiến lược kinh doanh Từ khi thuật ngữ chiến lược được du nhập và sử dụng khá phổ biến trong đời sống kinh tế thì các nhà kinh tế cũng đưa ra khá nhiều quan niệm về chiến lược. Có thể đưa ra một số quan niệm chủ yếu sau: Micheal Porter: chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ. General Ailleress: chiến lược là việc xác định những con đường và những phương tiện vận dụng để đạt tới các mục tiêu đã được xác định thông qua các chính sách. F. J. Gouillart: Chiến lược của các doanh nghiệp là: “toàn bộ các quyết định nhằm vào việc chiếm được các vị trí quan trọng, phòng thủ và tạo các kết quả khai thác và dùng ngay được”. G. Hirbch: chiến lược chỉ là “nghệ thuật” phối hợp các hành động và điều khiển chúng nhằm đạt tới các mục tiêu dài hạn. Alain Charles Martinet: chiến lược của doanh nghiệp là nhằm “phác họa những quỹ đạo tiến triển đủ vững chắc và lâu dài, chung quanh quỹ đạo đó có thể sắp đặt những quyết định và những hành động chính xác của doanh nghiệp”. Theo Philippe Lasserre: chiến lược là phương thức mà các công ty sử dụng để định hướng tương lai nhằm đạt được và duy trì những thành công. Chiến lược gồm chiến lược kinh doanh và chiến lược công ty. Chiến lược kinh doanh nhằm đảm bảo những thành công của các công ty mà công ty đó chỉ hoạt động trong một ngành hay một khu vực nào đó. Còn chiến lược công ty nhằm đảm bảo sự thành công của công ty hoạt động trong những nghành công nghiệp khác nhau. Theo một cách tiếp cận khác, chiến lược là một phương tiện để doanh nghiệp trả lời các câu hỏi: + Chúng ta muốn đi đến đâu? + Chúng ta có thể đi đến đâu? Và đi đến đó như thế nào? + Chúng ta có những gì? + Người khác có những gì? Theo cách tiếp cận phổ biến: chiến lược phát triển doanh nghiệp là hệ thống các mục tiêu dài hạn, các chính sách và các biện pháp chủ yếu về sản xuất kinh doanh về tài chính và về giải quyết nhân tố con người nhằm đưa doanh nghiệp phát triển lên một bước mới cao hơn về chất. Từ một số quan niệm vừa nêu trên, thuật ngữ chiến lược của doanh nghiệp bao hàm và phản ánh: - Mục tiêu của chiến lược - Trong thời gian dài hạn (3 năm, 5 năm, 10 năm). - Quá trình ra quyết định chiến lược - Nhân tố môi trường cạnh tranh. - Lợi thế và những yếu điểm của doanh nghiệp nói chung và theo từng hoạt động nói riêng. Như vậy ta thấy chiến lược của doanh nghiệp là một “sản phẩm” kết hợp được những gì môi trường có?, những gì doanh nghiệp có thể? và những gì doanh nghiệp mong muốn? Tóm lại, trong đời sống của doanh nghiệp, chiến lược là một nghệ thuật thiết kế, tổ chức các phương tiện nhằm đạt tới các mục tiêu dài hạn (ở đây là các mục tiêu kinh tế) và có mối quan hệ với một môi trường biến đổi và cạnh tranh. II - Các đặc trưng, vai trò và yêu cầu của chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. 1. Các đặc trưng cơ bản của chiến lược Mặc dù có nhiều cách tiếp cận chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp khác nhau nhưng các đặc trưng cơ bản của chiến lược lại được quan niệm gần như đồng nhất với nhau. ở phạm vi chiến lược phát triển toàn doanh nghiệp, chiến lược có các đặc trưng cơ bản sau: Chiến lược kinh doanh thường được xác định cho một thời gian tương đối dài và xác định rõ những mục tiêu cơ bản, những những phương hướng kinh doanh của doanh nghiệp trong từng thời kỳ và được quán triệt một cách đầy đủ trong tất cả các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục và bền vững trong môi trường kinh doanh đầy biến động. Việc “kết hợp mục tiêu chiến lược với mục tiêu tình thế” trong thực tế kinh doanh là yêu cầu cần thiết để đảm bảo hiệu quả kinh doanh và khắc phục các sai lệch do tính định hướng của chiến lược gây ra. Chiến lược kinh doanh đảm bảo huy động tối đa và kết hợp tối ưu việc khai thác và sử dụng các nguồn lực của doanh nghiệp trong hiện tại và tương lai, phát huy những lợi thế và nắm bắt cơ hội để giành được ưu thế trên thương trường kinh doanh. Chiến lược kinh doanh phải phản ánh trong suốt một quá trình liên tục từ việc xây dựng chiến lược, tổ chức thực hiện, kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lược. Các quyết định chiến lược quan trọng phải được tập trung về cấp lãnh đạo doanh nghiệp. Điều đó đảm bảo tính chuẩn xác của các quyết định và sự bí mật về thông tin và cạnh tranh trên thương trường. Chiến lược kinh doanh phải mang tư tưởng tiến công giành thắng lợi trên thương trường kinh doanh. Chiến lược được hoạch định và thực thi dựa trên sự phát hiện và sử dụng các cơ hội kinh doanh, các lợi thế so sánh của doanh nghiệp nhằm đạt hiệu quả kinh doanh cao. 2. Vai trò của chiến lược kinh doanh Trong nền kinh tế thị trường chiến lược kinh doanh ngày càng có vai trò quan trọng. Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nắm bắt và tận dụng các cơ hội kinh doanh đồng thời có những biện pháp chủ động vượt qua những nguy cơ hay mối đe dọa trên thương trường kinh doanh. Từ việc nhận biết được các cơ hội (oppotunities) và các nguy cơ (Threats) đó, doanh nghiệp có thể chủ động đưa ra các quyết định để đối phó với sự biến động của môi trường kinh doanh để đề ra các chính sách kinh doanh, lựa chọn các phương án đầu tư, các phương án đổi mới công nghệ nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh. Cuối cùng, chiến lược kinh doanh góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng vốn, vật tư đầu vào, nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực của doanh nghiệp tăng cường vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp, đảm bảo cho doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh có hiệu quả, có lãi và phát triển bền vững. 3. Yêu cầu khi xây dựng chiến lược. Chiến lược lược kinh doanh là phương thức mà các doanh nghiệp sử dụng để định hướng tương lai nhằm đạt được và duy trì các thành công trong tương lai. Do đó chiến lược kinh doanh phải thoả mãn các yêu cầu sau: Xây dựng chiến lược phải đảm bảo tăng cường thế mạnh của doanh nghiệp và giành được ưu thế cạnh tranh trên thương trường. Xây dựng chiến lược kinh doanh phải xác định được vùng an toàn trong kinh doanh và xác định rõ được phạm vi kinh doanh, xác định rõ phạm vi rủi ro cho phép. Xây dựng chiến lược kinh doanh phải xác định rõ được những mục tiêu then chốt và những điều kiện cơ bản để thực hiện mục tiêu then chốt đó. Xây dựng chiến lược kinh doanh cần phải có một khối lượng thông tin và tri thức nhất định để đảm bảo định hướng đúng và có khả năng thực hiện thành công trong tương lai. Trong quá trình xây dựng chiến lược cũng cần phải xây dựng các chiến lược dự phòng, các chiến lược thay thế để có khả năng đối phó linh hoạt với sự biến động liên tục của môi trường kinh doanh. Xây dựng chiến lược phải biết kết hợp giữa thời cơ và độ chín muồi của thời gian kinh doanh đảm bảo đưa ra chiến lược kinh doanh kịp thời, phù hợp với điều kiện của doanh nghiệp và tình hình của môi trường kinh doanh. III - Xây dựng chiến lược kinh doanh. 1. Các quan điểm xây dựng chiến lược kinh doanh. Một chiến lược kinh doanh được xây dựng để biết được cơ hội rủi ro từ đó từng bước hoàn thành các mục tiêu của doanh nghiệp. Do đó, xây dựng chiến lược kinh doanh phải căn cứ vào các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Theo căn cứ này, cho tới nay có 4 quan điểm về xây dựng chiến lược kinh doanh. Xây dựng chiến lược kinh doanh phải căn cứ vào việc khai thác các yếu tố then chốt của doanh nghiệp để giành thắng lợi. Theo quan điểm này, tuỳ vào các yếu tố then chốt của doanh nghiệp để giành thắng lợi. Chẳng hạn như ở nhà máy bia Hà nội. Nhà máy bia Hà Nội hiện nay không thay đổi chiến lược kinh doanh, giữ quy mô vừa để tận dụng 2 nhân tố then chốt là: nguồn nước giếng hợp gu với công nghệ sản xuất bia của nhà máy và chi phí cố định mà nhà máy đã thu hồi đủ. Do đó, nhà máy bia Hà nội có thể sản xuất bia với chất lượng cao và chi phí thấp có khả năng cạnh tranh với các doanh nghiệp khác. Xây dựng chiến lược kinh doanh dựa vào phát huy những ưu thế tương đối và lợi thế so sánh. Có những doanh nghiệp không có được những yếu tố then chốt, không có được lợi thế tuyệt đối so với các đối thủ khác trên thị trường.Tuy nhiên những doanh nghiệp này cũng cần phải tồn tại, cần phải có chiến lược kinh doanh. Do đó họ phải phân tích tìm ra các ưu thế tương đối hay lợi thế so sánh để có thể kinh doanh thành công trên thương trường. Xây dựng chiến lược kinh doanh dựa trên cơ sở khai thác các nhân tố mới hoặc nhân tố sáng tạo mang tính chất đột phá. Trong thực tế kinh doanh có thể có các nhân tố mới sáng tạo mang tính chất đột phá như một công nghệ mới, một sản phẩm mới, một chức năng mới của sản phẩm. Doanh nghiệp phải tận dụng các nhân tố này trong hoạt động kinh doanh và phải căn cứ vào những nhân tố đó để xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp. Xây dựng chiến lược kinh doanh dựa trên cơ sở khai thác triệt để các nhân tố bao quanh nhân tố then chốt. Có những doanh nghiệp không có lợi thế tuyệt đối về một nhân tố then chốt nào đó vì nhân tố then chốt đó đều có ở các đối thủ cạnh tranh. Do đó để đảm bảo thắng lợi trong cạnh tranh, doanh nghiệp phải xây dựng chiến lược kinh doanh cho mình dựa trên các nhân tố bao quanh nhân tố then chốt. 2. Các bước chủ yếu của quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Cũng như các công trình nghiên cứu, việc xây dựng chiến lược kinh doanh phải được thực hiện theo một trình tự, thứ tự nhất định. Tuỳ vào từng doanh nghiệp cụ thể hoạt động sản xuất kinh doanh trên từng lĩnh vực cụ thể mà việc xây dựng chiến lược kinh doanh có thể theo các bước, các trình tự khác nhau. Song một chiến lược kinh doanh hoàn toàn đầy đủ thường bao gồm 6 bước chủ yếu sau: Bước 1: Xác định nhiệm vụ mục tiêu và chiến lược của doanh nghiệp. Bước 2: Phân tích môi trường kinh doanh tìm ra những cơ hội kinh doanh, xác định rõ tất cả những nguy cơ có thể đe doạ doanh nghiệp. Bước 3: Phân tích nội bộ doanh nghiệp nhằm xác định điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp. Bước 4: Hoàn thành các phương án chiến lược và lựa chọn chiến lược kinh doanh. Bước 5: Tổ chức thực hiện chiến lược. - Xác định mục tiêu hàng năm - Hình thành một hệ thống các chính sách kinh doanh và một loạt các kế hoạch hỗ trợ. - Phân bổ các nguồn lực - Triển khai thực hiện chiến lược Bước 6: Đánh giá và điều chỉnh chiến lược. 3. Một số mô hình xây dựng chiến lược kinh doanh Khi xây dựng chiến lược kinh doanh, tuỳ theo quan điểm riêng của mình các doanh nghiệp có thể thực hiện một cách linh hoạt các bước xây dựng chiến lược kinh doanh. Doanh nghiệp có thể xây dựng mục tiêu trước rồi mới phân tích môi trường, có thể phân tích môi trường trước rồi mới đưa ra mục tiêu, cũng có thể thực hiện đồng thời việc phân tích môi trường và đề ra mục tiêu chiến lược. Tuỳ theo các quan điểm mà có thể vận dụng các mô hình xây dựng chiến lược khác nhau. Sau đây là một số mô hình có thể vận dụng trong thực tiễn xây dựng chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp. a) Mô hình 1: Mô hình 4 bước hoạch định chiến lược. Quá trình hoạch định chiến lược bao gồm 4 bước theo sơ đồ sau: Mục tiêu chiến lược (1) Phân tích các điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp.(3) Phân tích những biến đổi của môi trường (thời cơ / đe dọa) (2) Các quan điểm chiến lược để hành động. (4) Sơ đồ 1: Mô hình 4 bước hoạch đinh chiến lược. Bước 1: Xác định các mục tiêu chiến lược. Đó là việc lượng hoá các mục đích của doanh nghiệp. Bước 2: Phân tích môi trường, kết quả của bước này, doanh nghiệp phải xác định được các thời cơ kinh doanh cũng như các đe doạ từ môi trường. Bước 3: Phân tích nội bộ nhằm giúp doanh nghiệp tự đánh giá những điểm mạnh điểm yếu trong kinh doanh. Bước 4: Quyết định lựa chọn chiến lược hợp lý. Giai đoạn 1: Hệ thống mục tiêu làm rõ mục tiêu ưu tiên Giai đoạn 2: Doanh nghiệp. Phân đoạn Một loại các lĩnh Một tổng thể vực hoạt động được tổ chức chiến lược theo các nguồn lực riêng Điều quan trọng là: - Hiểu được các mối quan hệ. - Hiểu được các quy tắc cạnh tranh. - Xác định được các nhân tố cốt yếu Phán đoán bên ngoài Giai đoạn 3: Phán đoán bên trong (điểm mạnh/ điểm yếu) b) Mô hình 2: Quá trình hoạch định chiến lược được tổ chức thành 5 giai đoạn theo sơ đồ sau: Giai đoạn 4: Nhằm lựa chọn một chiến lược xác thực, phù hợp và hiện thực Giai đoạn 5: Hành động chiến lược. Sơ đồ 2: Mô hình 5 giai đoạn hoạch định chiến lược. Mô hình này khác với mô hình trên là ở chỗ đã tách riêng giai đoạn: Hành động chiến lược. Hơn nữa ở từng giai đoạn cũng đã làm rõ các nội dung triển khai cụ thể. Chẳng hạn ở giai đoạn I là xác định hệ thống mục tiêu chiến lược, cần phải làm rõ mục tiêu ưu tiên. Cũng vậy trước khi thực hiện phán đoán bên ngoài, doanh nghiệp phải thực hiện nội dung phân đoạn chiến lược cũng như xác định các các quy tắc cạnh tranh, các mối quan hệ và các nhân tố cốt yếu thành công của từng phân đoạn chiến lược. c) Mô hình 3: Quá trình xây dựng chiến lược chia thành 10 giai đoạn dưới dạng các câu hỏi, được trình bày theo sơ đồ sau: Chúng ta là ai? (1) Chúng ta muốn gì? (2) Chúng ta ở đâu (môi trường). Thời cơ / đe doạ (3) Chúng ta có những nguồn lực nào ? (điểm mạnh/ điểm yếu) (4) Chúng ta bán ở đâu? (5) Chúng ta có thể xây dựng bản tổng kết nào? (6) Chiến lược nào được lựa chọn? (7) Sự vận dụng nào (8) Kế hoạch tài chính nào (9) Những kiểm tra nào (10) Sơ đồ 3: Mô hình 10 giai đoạn xây dựng chiến lược So với các mô hình trước đó, mô hình 10 giai đoạn xây dựng chiến lược bao gồm 2 giai đoạn lớn là phán đoán chiến lược và quyết định vận dụng chiến lược. Giai đoạn 1 lại được phân ra thành 6 bước cụ thể, còn giai đoạn 2 gồm 4 bước cụ thể. Đây là 1 mô hình hoạch định chiến lược có tính thực hành cao đối với các doanh nghiệp. Vì ở mỗi bước cụ thể, một loạt câu hỏi được nêu ra để doanh nghiệp trả lời. d) Mô hình 4: Quá trình hoạch định chiến lược bao gồm 4 bước theo sơ đồ sau: Mục tiêu chiến lược. Hình thành các phương án chiến lược. Tổ chức thực hiện chiến lược. Đánh giá điều chỉnh chiến lược. Phân tích những biến đổi của môi trường (thời cơ / đe dọa). Phân tích các điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp. Sơ đồ 4: Mô hình 6 bước xây dựng chiến lược kinh doanh. Đây là mô hình do P.Wright xây dựng. Trong bài viết này, người viết sẽ sử dụng mô hình này để xây dựng chiến lược kinh doanh vận tải container đường thuỷ nội địa ở Tổng Công ty đường sông Miền Bắc. Để thuận lợi cho việc xây dựng chiến lược theo mô hình của P.Wright, có thể sử dụng việc phân tích ma trận SWOT để xác định điểm mạnh, điểm yếu, thời cơ và đe doạ đối với doanh nghiệp từ đó đưa ra các mục tiêu chiến lược cho doanh nghiệp. Phân tích ma trận SWOT (Strengths, weeknesses, opportunities, threats): Mục đích của việc phân tích này là để đưa ra các chiến lược phối hợp các mặt mạnh, yếu với các nguy cơ, cơ hội thích hợp. Ma trận SWOT (SWOT matrix) Các điểm mạnh (S): Liệt kê các điểm mạnh Các điểm yếu (W): Liệt kê những điểm yếu Các cơ hội (O): Liệt kê các cơ hội Chiến lược kết hợp SO: Các chiến lược kết hợp dùng thế mạnh của doanh nghiệp để khai thác các cơ hội kinh doanh. Chiến lược kết hợp WO: Các chiến lược kết hợp tranh thủ tận dụng cơ hội trên thị trường để khắc phục điểm yếu của doanh nghiệp. Các nguy cơ (T): Liệt kê các mối đe doạ Chiến lược kết hợp ST: Các chiến lược kết hợp dùng thế mạnh của doanh nghiệp để tránh các nguy cơ. Chiến lược kết hợp WT: Các chiến lược kết hợp vừa phải khắc phục điểm yếu lại vừa phải tránh một số nguy cơ có thể xảy ra. Sơ đồ 5: Kết cấu ma trận SWOT. Để xây dựng ma trận SWOT, trước hết ta kể ra các mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội và nguy cơ được xác lập bằng ma trận ưu tiên theo các ô tương ứng. Sau đó tiến hành so sánh một cách có hệ thống từng cặp tương ứng các yếu tố nói trên để tạo ra các cặp kết hợp logic. Quá trình này tạo ra 4 cặp kết hợp cơ bản từ đó hình thành các phương án chiến lược. 4. Xác định nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp. a) Bản chất của các mục tiêu chiến lược: Trong quá trình hoạch định chiến lược phát triển doanh nghiệp, bước xác định các mục tiêu chiến lược là khâu mở đầu và rất quan trọng. Bởi vì có xác định được các mục tiêu chiến lược một cách đúng đắn và hợp lý mới có định hướng chỉ đạo cho các giai đoạn tiếp sau của tiến trình chiến lược. Hơn nữa nó cũng là một trong những căn cứ để cung cấp các nguồn lực kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lược. Mục tiêu phát triển doanh nghiệp là sự cụ thể hoá của tính mục đích của doanh nghiệp về hướng, quy mô cơ cấu và tiến trình triển khai theo thời gian. Các mục tiêu có tác động đến chiến lược tuỳ theo mục đích theo đuổi: thâm nhập phần trên thị trường hay bổ xung tự cấp phát tài chính... Chính sự khác nhau của sự tác động đó là cơ sở của những hoạt động chiến lược khác nhau nhằm thực hiện mục tiêu chiến lược. Các mục tiêu chiến lược thể hiện ý chí muốn vươn lên của doanh nghiệp và cần phải đạt được. Việc xác định các mục tiêu đưa doanh nghiệp đến chỗ năng động hơn, tự nguyện hơn và có tổ chức hơn. b) Yêu cầu và vai trò của mục tiêu chiến lược: * Yêu cầu: Khi hoạch định chiến lược, việc xác định hệ thống mục tiêu chiến lược phải bảo đảm các yêu cầu sau: - Các mục tiêu phải được xác định rõ ràng trong từng thời gian tương ứng, và phải có các mục tiêu chung và mục tiêu riêng cho từng lĩnh vực hoạt động. Không vì quá ưu tiên mục tiêu này mà làm phương hại đến mục tiêu khác. - Các mục tiêu phải đảm bảo tính liên kết tương hỗ lẫn nhau. Mục tiêu này không cản trở mục tiêu khác. Chẳng hạn không vì mục tiêu lợi nhuận tối đa mà ảnh hưởng tới mục tiêu thâm nhập thị trường mới. Cũng vậy phải kết hợp hợp lý mục tiêu của các cổ đông, của các nhà lãnh đạo, của tổ chức công đoàn cũng như của bộ khung quản lý doanh nghiệp. - Phải xác định rõ mục tiêu ưu tiên. Điều đó thể hiện tính cấp bậc của hệ thống mục tiêu. Như vậy có mục tiêu cần được ưu tiên, cũng sẽ có những mục tiêu bổ xung. Có đảm bảo được yêu cầu đó thì tính hiện thực của mục tiêu mới được thể hiện. Bởi vì, một khi mục tiêu được ưu tiên đã được xác định và nhất trí thì trong quá trình lựa chọn và cung cấp các nguồn lực cho nó cũng sẽ được đảm bảo tương ứng. - Luôn luôn có sự cân đối giữa khó khăn và thực tại. Một mục đích dễ dàng không phải là yếu tố động lực. Cũng vậy một mục đích phi thực tế dẫn đến sự nản lòng những người thực hiện. Do vậy, cần phải tôn trọng sự gắn bó bên trong giữa các mục tiêu. - Cuối cùng, mục tiêu phải được những người thực hiện chấp nhận và thấu hiểu đầy đủ. Sự tham gia của những người thực hiện vào quá trình hình thành và quyết định mục tiêu giúp cho họ hiểu biết cặn kẽ và sẽ là cơ sở quan trọng cho tiến trình thực hiện sau này. * Vai trò: Mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp có các vai trò: - Định hướng sự phát triển dài hạn của doanh nghiệp. - Mục tiêu chiến lược là căn cứ để phân bổ các nguồn lực trong quá trình thực hiện chiến lược. - Mục tiêu chiến lược chính là cơ sở để xác định và lựa chọn các phương án kinh doanh, phương án đầu tư, phương án đổi mới công nghệ. - Mục tiêu là căn cứ để xác định và thực hiện các chiến lược dài hạn về: nghiên cứu triển khai, đầu tư phát triển, đào tạo cán bộ, liên doanh - liên kết kinh tế. 5- Phân tích môi trường kinh doanh. Một doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh bao giờ cũng nằm trong một môi trường kinh doanh nhất định. Vì vậy, khi xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp phải phân tích môi trường kinh doanh nhằm tìm ra những cơ hội kinh doanh, xác định rõ tất cả những nguy cơ có thể đe doạ doanh nghiệp. Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp có thể chia thành môi trường nền kinh tế quốc dân và môi trường tác nghiệp (môi trường ngành). Khi phân tích môi trường, chúng ta có thể phân tích dựa theo sơ đồ sau: Nhân tố về chính trị, Nhân tố về kinh tế. luật pháp, quy chế Nhân tố kỹ thuật Nhân tố về văn công nghệ hoá - xã hội Môi trường ngành Doanh nghiệp Những người muốn vào mới Doanh nghiệp hiện có trong ngành Khách hàng Những người cung ứng Những người môi giới Sản phẩm thay thế Môi trường nền kinh tế quốc dân Sơ đồ 6: Phân tích môi trường kinh doanh. 5.1- Phân tích môi trường nền kinh tế quốc dân: a) Các nhân tố về kinh tế: Các nhân tố kinh tế là yếu tố quan trọng nhất trong môi trường hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Nó có ảnh hưởng rất lớn tới thành công hay thất bại của doanh nghiệp khi thực hiện chiến lược kinh doanh. Vì vậy khi xây dựng chiến lược kinh doanh cần chú ý phân tích kỹ các nhân tố về kinh tế. Các nhân tố cần xem xét gồm: + Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, làm phát sinh các nhu cầu mới cho sự phát triển các ngành của nền kinh tế. + Tỷ lệ lạm phát ảnh hưởng tới khả năng sinh lợi, đến vốn đầu tư. + Tỷ lệ thất nghiệp chung, nghành, vùng có ảnh hưởng tới vấn đề nhân công trên phương diện tuyển dụng, sa thải.... + Sự bảo đảm chung về tiền công và giá cả. + Sự ổn định của đồng tiền và tỷ giá hối đoái + Vấn đề quốc tế hoá kinh tế, xu hướng và thực tế đầu tư nước ngoài ở nước ta. + Thu nhập quốc dân, tỷ trọng của các khu vực, ngành. Thu nhập bình quân tính theo đầu người cũng như theo giai tầng xã hội.... b) Các nhân tố về chính trị, luật pháp: Các nhân tố về chính trị và luật pháp tác dộng đến môi trường theo các hướng khác nhau. Chúng có thể tạo ra lợi thế, trở ngại, thậm chí rủi ro cho doanh nghiệp. Các nhân tố này gồm: - Sự ổn định về chính trị, sự nhất quán về quan điểm, chính sách lớn. Hệ thống luật pháp được xây dựng và hoàn thiện sẽ là cơ sở để kinh doanh ổn định. - Các quy định, các loại thuế, các loại phí có thể vừa tạo ra cơ hội cũng lại vừa có thể là những cản trở đối với doanh nghiệp. - Các quy chế tuyển dụng, đề bạt, chế độ hưu trí, trợ cấp thất nghiệp cũng có ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. c) Các nhân tố kỹ thuật công nghệ: Đây là loại nhân tố có ảnh hưởng lớn, trực tiếp cho chiến lược kinh doanh của các lĩnh vực, ngành cũng như nhiều doanh nghiệp. Thực tế, thế giới đã chứng kiến sự biến đổi công nghệ làm chao đảo nhiều lĩnh vực nhưng đồng thời cũng lại xuất hiện nhiều lĩnh vực kinh doanh mới, hoàn thiện hơn. Có thể nói, sự biến đổi công nghệ có liên quan đến mọi doanh nghiệp, thậm chí cả các doanh nghiệp vừa và nhỏ cũng như những lĩnh vực bình thường nhất. Khi công nghệ thay đổi, những sản phẩm mới, sản phẩm thay thế ra đời, hay có thể tạo ra các loại vật liệu mới làm toàn bộ hoạt động tổ chức sản xuất của doanh nghiệp phải thay đổi theo. Vì vậy doanh nghiệp cần phải quan tâm đến chính sách khoa học và công nghệ, quan tâm đến số vốn dành cho khoa học và công nghệ, cho nghiên cứu và phát triển, cho công nghệ mới, cho chuyển giao công nghệ, phát minh sáng chế... d) Các nhân tố về văn hoá - xã hội: Các nhân tố văn hoá xã hội và môi trường tự nhiên có tác động gián tiếp dến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Khi mức sống của người tiêu dùng tăng lên thì đòi hỏi doanh nghiệp phải hoàn thiện chất lượng sản phẩm của mình. Đồng thời doanh nghiệp cũng cần phải chú ý tới lối sống, thái độ tiêu dùng và trình độ dân trí của xã hội. Biểu số 1: Các nhân tố của môi trường nền kinh tế quốc dân Chính trị luật pháp Kinh tế Kỹ thuật Xã hội -Luật thuế - Quy định về thương mại Quốc tế. - Quy định về vay khách hàng. - Luật bảo vệ môi trường. - Luật cho thuê hỗ trợ và thanh toán. - Luật kiểm soát giá cả và tiền lương. - Lượng cung tiền - Chính sách tiền tệ. - Tỷ lệ thất nghiệp - Giá năng lượng - Mức thu nhập cá nhân. - Các giai đoạn của chu kỳ kinh tế. - Chi phí về nghiên cứu và phát triển SP (của Nhà nước và ngành) - Trọng tâm của chi phí nghiên cứu và phát triển - Tốc độ đưa sản phẩm mới vào sản lượng - Trình độ tự động hoá - Người máy hoá - Quan niệm (nhận thức về SP cải tiến lối sống và tập quán tiêu dùng. - Mức sống - Tỷ lệ sinh - Sự chênh lệch cơ cấu dân số... 5.2- Phân tích môi trường tác nghiệp (môi trường ngành). Theo M.Porter, có 5 thế lực tác động đến doanh nghiệp đó là: khách hàng, các nhà cung cấp vật tư, các đối thủ cạnh tranh, đối thủ mới xâm nhập, các sản phẩm thay thế. a) Khách hàng: Về bản chất, mối quan hệ giữa doanh nghiệp và khách hàng là mối quan hệ tương quan thế lực. Khách hàng luôn tìm cách gây áp lực lên doanh nghiệp, doanh nghiệp cũng tìm cách tạo sức ép lên khách hàng. Càng có nhiều khâu trung gian, sức ép càng tăng. Doanh nghiệp phải làm thế nào để tương quan thế lực có lợi cho doanh nghiệp, giảm sức ép giữa hai bên. Doanh nghiệp thiết lập mối quan hệ với khách hàng nhằm giữ khách hàng thông qua: chất lượng sản phẩm, giá cả, các dịch vụ hậu mãi. Bên cạnh việc giữ khách hàng, doanh nghiệp cũng phải biến khách hàng thành người cộng tác cung cấp các thông tin phản hồi cho doanh nghiệp. Có như vậy mối quan hệ mới bền chặt. b) Các nhà cung cấp vật tư: Các nhà cung cấp vật tư cung cấp tất cả các yếu tố đầu vào cho doanh nghiệp. Đây cũng là mối tương quan về thế lực. Ai mạnh hơn thì có nhiều lợi thế hơn. Thông thường doanh nghiệp phải thiết lập mối quan hệ lâu dài với các nhà cung cấp vật tư để đảm bảo họ cung cấp kịp thời, đúng tiến độ, đúng số lượng, chất lượng, chủng loại và giá cả hợp lý. Vì vậy doanh nghiệp ._.cần có các biện pháp ràng buộc các nhà cung cấp vật tư. c) Các đối thủ cạnh tranh: Khi xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp thì việc xem xét các đối thủ cạnh tranh cần phải được quan tâm phân tích kỹ lưỡng. Khi xem xét các đối thủ cạnh tranh, trước hết cần phải xem xét cường độ cạnh tranh trong ngành sau đó phải phân tích các đối thủ cạnh tranh trực tiếp. * Phân tích cường độ cạnh tranh trong ngành: Khi cường độ cạnh tranh thấp thì doanh nghiệp phải tranh thủ khai thác và giành thị trường. Khi cường độ cạnh tranh lên cao thì doanh nghiệp phải xem xét các đối thủ cạnh tranh để có thể thắng lợi và phát triển. Khi phân tích cần xem xét: - Số lượng các đối thủ cạnh tranh. Trong đó phải biết được có bao nhiêu đối thủ ngang sức với mình. Và kết cấu của các đối thủ cạnh tranh trong ngành là như thế nào? Trong ngành chỉ có một đối thủ mạnh nhất hay có một số doanh nghiệp tương đối lớn và ngang sức ngang tài hay trong ngành không có doanh nghiệp lớn mà chỉ có một loạt các doanh nghiệp vừa và nhỏ. - Tốc độ tăng trưởng của ngành: Nếu tốc độ tăng trưởng của ngành nhanh thì sân chơi rộng, cường độ cạnh tranh thấp và ngược lại, tốc độ chậm thì sân chơi hẹp, doanh nghiệp phải cạnh tranh gay gắt với các đối thủ khác trong ngành. - Sự khác biệt và mức độ phức tạp giữa các đối thủ cạnh tranh. - Những hàng rào cản trở rút lui khỏi ngành. * Phân tích các đối thủ cạnh tranh trực tiếp: Khi phân tích các đối thủ cạnh tranh trực tiếp trước hết cần phải nhận biết được các đối thủ cạnh tranh trực tiếp của mình là doanh nghiệp nào. Từ đó dùng các phương pháp phân tích để: - Nhận biết được các tín hiệu của thị trường hoặc của các đối thủ cạnh tranh trên thị trường. - Phân tích thế mạnh và điểm yếu của các đối thủ cạnh tranh trực tiếp, những lợi thế cạnh tranh của họ. - Phân tích các chiến lược hiện thời của các đối thủ cạnh tranh và những tiềm năng mà họ có khả năng khai thác... Đặc biệt cần phân tích kỹ bốn khả năng sau của đối thủ cạnh tranh trực tiếp để tìm điểm yếu của họ và giành thằng lợi trong cạnh tranh. - Phân tích khả năng tăng trưởng của đối thủ cạnh tranh trực tiếp. - Phân tích khả năng thích nghi với sự biến động của môi trường. - Phân tích khả năng phản ứng, khả năng đối phó của đối thủ cạnh tranh. - Phân tích khả năng chịu đựng, tính kiên trì của đối thủ cạnh tranh. d) Các đối thủ mới xâm nhập: Khi có 1 đối thủ mới xâm nhập vào ngành thì các doanh nghiệp đang cạnh tranh trong ngành sẽ liên kết tạo ra những barier cản trở xâm nhập như: tăng sản lượng sản phẩm, phân hoá sản phẩm,.... Nhưng khi đối thủ mới xâm nhập vượt qua được hàng rào cản trở ấy thì họ có thể là đối thủ mạnh do có khả năng công nghệ mới và tiềm lực tài chính dồi dào. Vì vậy khi xây dựng chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp không thể không dự báo về các đối thủ có thể xâm nhập và ảnh hưởng của họ đối với việc thực hiện chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. e) áp lực của sản phẩm thay thế: Các doanh nghiệp trong một ngành có thể cạnh tranh với các doanh nghiệp trong các ngành khác, sản xuất những sản phẩm thay thế. Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thoả mãn nhu cầu tương tự của khách hàng nhưng nó lại có những đặc trưng riêng biệt khác. Sản phẩm thay thế đặt ra một giới hạn về giá mà doanh nghiệp phải xem xét. 6) Phân tích nội bộ doanh nghiệp: Hoàn cảnh nội tại của doanh nghiệp bao gồm tất cả các yếu tố về hệ thống bên trong của doanh nghiệp. Khi xây dựng chiến lược kinh doanh, các doanh nghiệp phải phân tích một cách cặn kẽ các yếu tố nội bộ đó nhằm xác định rõ các ưu điểm và nhược điểm của mình. Các yếu tố nội bộ của doanh nghiệp chủ yếu bao gồm các lĩnh vực chức năng như: nguồn nhân lực, nghiên cứu và phát triển, sản xuất, tài chính - kế toán, Marketing và nề nếp tổ chức chung. Chỉ qua xem xét hoàn cảnh nội bộ của doanh nghiệp cũng có thể thấy rằng sự sống còn của doanh nghiệp suy cho cùng phụ thuộc vào khả năng hãng có nhận được các nguồn lực từ bên ngoài hay không. Các nguồn lực chủ yếu để doanh nghiệp tồn tại bao gồm: tiền vốn, con người và nguyên vật liệu. Mỗi bộ phận chức năng của doanh nghiệp chịu trách nhiệm tìm kiếm hoặc bảo toàn một hay nhiều nguồn lực nói trên. Khi xây dựng chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp phải phân tích các yếu tố nội bộ chủ yếu để làm rõ các điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp. a) Phân tích các nguồn lực của doanh nghiệp: * Nguồn nhân lực: Nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành công của doanh nghiệp. Con người cung cấp dữ liệu đầu vào để hoạch định mục tiêu; phân tích bối cảnh môi trường, lựa chọn, thực hiện và kiểm tra các chiến lược của doanh nghiệp. Cho dù các quan điểm của hệ thống chiến lược, hệ thống kế hoạch hoá tổng quát có đúng đắn đến mức độ nào đi chăng nữa, nó cũng không thể mang lại hiệu quả nếu không có những con người làm việc có hiệu quả. Khi phân tích nguồn nhân lực phải tập trung phân tích: - Bộ máy lãnh đạo. - Trình độ tay nghề và tư cách đạo đức của cán bộ công nhân viên. - Giá trị các mối quan hệ lao động so với toàn ngành và các đối thủ cạnh tranh khác. - Các chính sách cán bộ có hiệu quả và hiệu năng. - Sử dụng có hiệu quả các biện pháp khuyến khích để động viên nhân viên hoàn thành nhiệm vụ. - Khả năng cân đối giữa mức độ sử dụng nhân công ở mức độ tối đa và tối thiểu. - Mức độ thuyên chuyển cán bộ và bỏ việc. Trình độ chuyên môn. - Kinh nghiệm. * Các nguồn lực về tài chính: Bộ phận chức năng về tài chính có ảnh hưởng sâu rộng trong toàn doanh nghiệp. Các cứu xét về tài chính và các mục tiêu chiến lược tổng quát của doanh nghiệp gắn bó mật thiết với nhau vì các kế hoạch và quyết định của doanh nghiệp liên quan đến nguồn tài chính cần phải được phân tích dưới lăng kính tài chính. Tất cả các lĩnh vực hoạt động khác cũng có trách nhiệm trong vấn đề này. Điều này nói chung dẫn đến mối tương tác trực tiếp giữa bộ phận tài chính và các lĩnh vực hoạt động khác. Hơn nữa bộ phận tài chính cung cấp cho tất cả các lĩnh vực khác các thông tin rộng rãi qua hệ thống kế toán, sổ sách bình thường. Phân tích tài chính để thấy được khả năng tài chính của doanh nghiệp thông qua: - Khả năng huy động vốn ngắn hạn. - Khả năng huy động vốn dài hạn: tỷ lệ giữa vốn vay và vốn cổ phần. - Nguồn vốn công ty. - Chi phí vốn so với toàn ngành và các đối thủ cạnh tranh. - Các vấn đề về thuế. - Tình hình vay có thế chấp. - Tỷ lệ lãi. - Vốn lưu động và tính linh hoạt của cơ cấu vốn đầu tư. - Sự kiểm soát giá thành hữu hiệu và khả năng giảm giá thành. - Qui mô tài chính. Ngoài ra khi phân tích các nguồn lực nội bộ, doanh nghiệp cũng cần quan tâm xem xét đến cơ sở vật chất kỹ thuật như: hệ thống nhà xưởng, kho tàng, đường xá vận chuyển, máy móc, thiết bị công nghệ... b) Phân tích khả năng tổ chức của doanh nghiệp: Khi phân tích khả năng tổ chức của doanh nghiệp chủ yếu tập trung xem xét 4 chữ R. Nếu thực hiện tốt 4 chữ R này thì doanh nghiệp được coi là quản lý có hiệu lực. Bốn chữ R đó là: - Roles: khai thác vai trò của cán bộ quản trị viên trong bộ máy điều hành doanh nghiệp. - Relationships: khai thác triệt để mối quan hệ của các cán bộ quản trị viên trong doanh nghiệp. - Rites: khai thác triệt để những nghi lễ, nghi thức. - Rewards: hệ thống khuyến khích động viên như tiền lương, tiền thưởng, cách trả lương, trả thưởng trong doanh nghiệp. c) Phân tích khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp: Khả năng cạnh tranh là khả năng mà doanh nghiệp có thể duy trì vị trí của mình trên thị trường cạnh tranh một cách lâu dài và có ý nghĩa. Khi phân tích khả năng cạnh tranh phải xem xét các nhân tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh. - Bầu không khí làm việc trong nội bộ doanh nghiệp (nề nếp văn hoá của công ty). Đây là nhân tố số 1 ảnh hưởng tới khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Không giải quyết được các vấn đề nội bộ thì không thể tận dụng được các khả năng, lợi thế như cán bộ giỏi. Vì vậy không thể phát huy được khả năng cạnh tranh. - Mức sinh lời của vốn đầu tư: mức sinh lời của vốn đầu tư thể hiện trình độ tổ chức sản xuất và quản lý của doanh nghiệp nhằm phát huy tối đa việc sử dụng các yếu tố vật chất và phi vật chất của doanh nghiệp. - Năng suất lao động: đây là nhân tố phản ánh trình độ trang bị về kỹ thuật và công nghệ cho sản xuất, trình độ tổ chức sản xuất và trình độ tổ chức quản lý của doanh nghiệp. - Giá thành sản phẩm và khả năng hạ giá thành sản phẩm của doanh nghiệp. Đây là chỉ tiêu chất lượng đánh giá trình độ tổ chức sản xuất. - Chất lượng sản phẩm và khả năng đảm bảo và nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp. - Những kinh nghiệm kinh doanh trên thương trường. Nói đến kinh nghiệm là nói đến kinh nghiệm của các cán bộ cấp cao trong doanh nghiệp: của tổng giám đốc, giám đốc, các cán bộ nhân viên Marketing... Những người này cần phải có kinh nghiệm trên thương trường kinh doanh. - Sự linh hoạt và nhạy bén của đội ngũ cán bộ lãnh đạo trong doanh nghiệp. - Vị trí cạnh tranh của doanh nghiệp, vị trí chiến lược của doanh nghiệp. Điều này được quyết định bởi uy tín của doanh nghiệp và thị phần của doanh nghiệp. Phần II. Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh và sự cần thiết phải có chiến lược kinh doanh vận tải container ở Tổng công ty đường sông Miền Bắc. I. Tổng công ty đường sông Miền Bắc. 1. Giới thiệu sơ lược về Tổng công ty đường sông Miền Bắc. Bộ trưởng Bộ Giao thông vận tải quyết định thành lập theo uỷ quyền của Thủ tướng Chính phủ tại văn bản số 3523/ĐMDN ngày 26/7/1996 nhằm tăng cường tích tụ tập trung phân công chuyên môn hoá, hợp tác sản xuất, đổi mới công nghệ để thực hiện nhiệm vụ Nhà nước giao, nâng cao khả năng và hiệu quả kinh doanh của các đơn vị thành viên và của toàn Tổng công ty, đáp ứng nhu cầu của nền kinh tế. Trụ sở chính Tổng công ty: 49 Nguyễn Văn Cừ - Gia Lâm - Hà Nội. Điện thoại giao dịch: 8.731.865 Telex: 8.261886 Fax: 8.731729 Tên giao dịch quốc tế bằng tiếng Anh: “Northern waterway transport corporation” Viết tắt là: “nowatranco” Theo điều lệ về tổ chức và hoạt động của Tổng công ty đường sông Miền Bắc thì Tổng công ty đường sông Miền Bắc có: - Tư cách pháp nhân theo luật pháp Việt Nam. - Điều lệ tổ chức và hoạt động, bộ máy điều hành. - Vốn và tài sản riêng, chịu trách nhiệm đối với các khoản nợ trong phạm vi vốn do Tổng công ty quản lý. - Con dấu và được mở tài khoản tại các ngân hàng trong nước, ngoài nước. - Bảng cân đối tài sản riêng, các quỹ tập trung theo quy định của Chính phủ và hướng dẫn của Bộ Tài chính. Là doanh nghiệp Nhà nước, Tổng công ty đường sông Miền Bắc chịu sự quản lý của Nhà nước, của các Bộ, các cơ quan ngang bộ, cơ quan thuộc Chính phủ, tỉnh, thành phố trực thuộc trung ương với tư cách là cơ quan quản lý Nhà nước, đồng thời chịu sự quản lý của cơ quan thực hiện quyền sở hữu đối với doanh nghiệp Nhà nước theo quy định tại luật doanh nghiệp Nhà nước và các quy định khác của pháp luật. Là một tổ chức hoạt động kinh doanh đa ngành, Tổng công ty được quản lý bởi Hội đồng quản trị và được điều hành bởi Tổng Giám đốc thực hiện các nhiệm vụ chủ yếu sau: - Vận chuyển hàng hoá bằng đường thuỷ trong và ngoài nước. - Xếp dỡ và kinh doanh kho bãi cảng đường sông. - Kinh doanh dịch vụ vận tải, hàng hoá đường sông và vận tải đa phương thức. - Sửa chữa, đóng mới phương tiện vận tải thuỷ bộ. - Sản xuất, kinh doanh, khai thác vật liệu xây dựng. - Xuất nhập khẩu trực tiếp vật tư thiết bị, phụ tùng, phương tiện vận tải chuyên ngành. - Vận tải hành khách bằng đường thuỷ nội địa, dịch vụ vận tải hành khách du lịch trên sông, trên vịnh, trên hồ. - Vận tải hàng hoá bằng đường bộ. - Xây dựng các công trình giao thông, công nghiệp dân dụng. - Sản xuất, lắp đặt thiết bị, thông tin liên lạc, tín hiệu điện tử. - Sửa chữa đóng mới lắp đặt thiết bị nâng hạ. 2. Tình hình tổ chức và quản lý: Kế thừa những thành tựu về quản lý kinh doanh vận tải, phát triển đội tàu nhằm đáp ứng mọi nhu cầu phục vụ sự nghiệp bảo vệ Tổ quốc, phát triển kinh tế đất nước của Cục đường sông. Đến nay Tổng công ty có đội tàu khá mạnh với tổng công suất 31776 CV và 180455 tấn phương tiện. Đội tầu tương đối đủ các chủng loại để hoạt động từ vùng biển đến đồng bằng lên miền núi, theo yêu cầu của chủ hàng. Đội tàu của Tổng công ty có các loại: 800 tấn, 1000 tấn, 1200 tấn với các loại sà lan 100T, 200T, 300T, 400T. Giúp cho Tổng công ty kinh doanh có hiệu quả, tại các thành phố lớn (Quảng Ninh, Hải Phòng....) có các chi nhánh hoặc đơn vị thành viên đại diện cho Tổng công ty tiến hành công tác tiếp thị, điều hành vận tải, bốc xếp. Khi mới thành lập Tổng công ty gồm có các đơn vị thành viên: - Công ty vận tải đường sông số 1 - Công ty vận tải đường sông số 2 - Công ty vận tải đường sông số 3 - Công ty vận tải đường sông số 4 - Công ty sông biển Thái Bình - Công ty vận tải sông biển Nam Định. - Cảng Hà Nội. - Cảng Việt Trì. - Cảng Hoà Bình - Cảng Hà Bắc - Nhà máy đại tu tàu sông 1. - Nhà máy cơ khí 75 - Công ty vật tư kỹ thuật và xây dựng công trình đường thuỷ. - Chi nhánh Tổng công ty đường sông Miền Bắc tại Quảng Ninh. Thực hiện quy định 1021/TTG của Thủ tướng Chính phủ ngày 1/12/1997 về sắp xếp lại các doanh nghiệp Nhà nước. Xét mức độ hiệu quả của các đơn vị thành viên, ngày 31/3/1998, Tổng công ty đường sông Miền Bắc đã sáp nhập Cảng Nam Định - một cảng trực thuộc địa phương vào Công ty vận tải đường sông số 2 lấy tên là Công ty vận tải đường sông số 2. Ngày 17/4/1998, sáp nhập Nhà máy đại tu tầu sông 1 với chi nhánh Tổng công ty đường sông Miền Bắc tại Quảng Ninh thành Công ty vật tư và cơ khí thuỷ Quảng Ninh. Như vậy, hiện nay Tổng công ty gồm có các đơn vị thành viên sau: - Công ty vận tải thuỷ 1 - Công ty vận tải thuỷ 2 - Công ty vận tải thuỷ 3 - Công ty vận tải thuỷ 4 - Công ty sông biển Thái Bình - Công ty vận tải sông biển Nam Định. - Cảng Hà Nội. - Cảng Việt Trì. - Cảng Hoà Bình. - Cảng Hà Bắc. - Công ty vận tải và cơ khí thuỷ Quảng Ninh. - Nhà máy cơ khí 75. - Công ty vật tư kỹ thuật và xây dựng công trình đường thủy. Sơ đồ tổ chức của Công ty Tổng Công ty đường sông Miền Bắc Các cảng Các nhà máy cơ khí Các công ty vận tải Cảng Hà Nội. Cảng Hoà Bình Nhà máy cơ khí 75 Công ty vận tải đường sông số 1 Công ty vận tải và cơ khí thuỷ Quảng Ninh. Cảng Việt Trì Cảng Hà Bắc Công ty vật tư kỹ thuật và xây dựng công trình đường thuỷ Công ty vận tải thuỷ 4 Công ty vận tải đường sông số 2 Công ty vận tải thuỷ 3 Công ty sông biển Thái Bình Công ty vận tải sông biển Nam Định Sơ đồ 7: Cơ cấu tổ chức Tổng Công ty đường sông Miền Bắc. Biểu số 2: Tình hình lao động và thu nhập ở các đơn vị thành viên. (Số liệu các đơn vị báo cáo theo công văn số 453 KS/HĐQT) Đơn vị Lao động Thu nhập bình quân (người) (1000đ/người/tháng) I./ Vận tải 5.504 583.8 1. Công ty vận tải đường sông số 1 1.408 601 2. Công ty vận tải đường sông số 2 1.265 659 3. Công ty vận tải thuỷ số 3 990 600 4. Công ty vận tải thuỷ số 4 1.199 550 5. Công ty sông biển Thái Bình 259 335 6. Công ty sông biển Nam Định 214 380 7. Chi nhánh Quảng Ninh. 45 700 8. Văn phòng Tổng công ty 124 650 II./ Bốc xếp 1029 379,8 1. Cảng Hà Nội 365 430 2. Cảng Hà Bắc 93 400 3. Cảng Việt Trì 285 430 4. Cảng Hòa Bình 76 400 5. Cảng Nam Định 210 208 III./ Cơ khí 424 345,3 1. Nhà máy đại tu tàu sông số 1 232 300 2. Nhà máy cơ khí 75 126 400 3. Công ty VTTBCT đường thuỷ 66 400 Tổng cộng 6.957 539,1 3. Mô hình cơ cấu tổ chức ở trụ sở văn phòng Tổng Công ty đường sông Miền Bắc. Trong Tổng công ty đường sông Miền Bắc hệ thống tổ chức quản lý được quy định một cách rất cụ thể rõ ràng trong quy định của Tổng công ty số 131/QĐ TCC-LĐ. Theo quyết định này, bộ máy quản lý của Tổng công ty được bố trí theo sơ đồ sau: hội đồng quản trị tổng giám đốc Phó tổng giám đốc Phó tổng giám đốc Phòng khoa học kỹ thuật và hợp tác quốc tế Phòng tài chính kế toán Phòng kinh doanh. Phòng tổ chức cán bộ lao động Phòng kế hoạch đầu tư. Văn phòng Tổng Công ty Phòng đổi mới doanh nghiệp. Sơ đồ 8: Cơ cấu tổ chức ở trụ sở văn phòng Tổng Công ty đường sông Miền Bắc.II. Thực trạng tình hình kinh doanh ở Tổng công ty đường sông Miền Bắc. Sau hơn hai năm hoạt động sản xuất kinh doanh theo mô hình Tổng công ty, bên cạnh những thuận lợi về điều kiện cơ sở vật chất kỹ thuật, thời tiết thuận lợi cho sản xuất kinh doanh vận tải ở khu vực phía Bắc, thuận lợi về môi trường kinh doanh, và thuận lợi cơ bản là tập hợp được lực lượng vận tải, bốc xếp, cơ khí chuyên ngành chủ yếu của Trung ương, địa phương thành tập đoàn kinh tế của Nhà nước đủ sức cạnh tranh trong thị trường vận tải thuỷ khu vực phía Bắc. Tuy vậy, Tổng công ty đường sông Miền Bắc cũng gặp không ít khó khăn; đó là: - Cuộc khủng hoảng tài chính tiền tệ trong khu vực, cuốn nhiều nước vào vòng suy thoái và có tác động ngày càng rõ rệt đến nền kinh tế nước ta. Các ngành sản xuất trong nước có chiều hướng chững lại, trong đó có các bạn hàng truyền thống của Tổng công ty như ximăng, phân đạm... - Tổng công ty thành lập trên cơ sở tách 12 đơn vị sản xuất kinh doanh từ Cục đường sông Việt Nam và nhận thêm một số đơn vị của địa phương, trong số này có những đơn vị tình trạng khó khăn kéo dài nhiều năm, phương tiện máy móc thiết bị cơ xưởng quá cũ và lạc hậu. - Từ cuối quý 3 năm 1998, các doanh nghiệp trong nước chuẩn bị điều kiện để thực hiện luật thuế giá trị gia tăng vào đầu năm 1999 đã gây nên tình trạng thiếu và bất bình hành hàng hoá vận chuyển. - Nhu cầu hàng hoá không tăng, nhưng một số ngành tổ chức cá nhân không có chức năng vận tải, bốc xếp bằng đường thuỷ nội địa đã tiến hành đầu tư phương tiện mở các cảng xếp dỡ, có những cơ chế không phù hợp, không làm tròn nghĩa vụ đối với Nhà nước tạo nên môi trường kinh doanh không bình đẳng. - Giá cả vật tư nguyên liệu biến động tăng ảnh hưởng đến giá thành và tài chính của các đơn vị. Song được sự quan tâm giúp đỡ của lãnh đạo Bộ giao thông vận tải, của ban cán sự Đảng và các Vụ chức năng Bộ Giao thông vận tải, sự phối kết với phương châm cùng nhau tồn tại và phát triển của các bạn hàng, sự chỉ đạo, điều hành linh hoạt cụ thể của Hội đồng quản trị, của Tổng Giám đốc, tinh thần trách nhiệm của các đồng chí lãnh đạo Đảng, Chính quyền đoàn thể, từ Tổng công ty đến các đơn vị thành viên và sự nỗ lực cao của toàn thể cán bộ công nhân viên, Tổng công ty đường sông Miền Bắc đã cơ bản ổn định bước đầu đạt được những kết quả khả quan. 1. Sản xuất vận tải: Biểu số 3: Một số chỉ tiêu sản xuất vận tải trong 2 năm. Chỉ tiêu Đơn vị tính Năm 1997 Năm 1998 1. Khối lượng vận chuyển Tấn 3.406.736 3.168.264 2. Khối lượng luân chuyển Tấn km 552.000.000 524.000.000 3. Doanh thu Tỷ đồng 145,9 147,2 4. Chi phí Tỷ đồng 143,5 145,5 5. Kết quả lãi Tỷ đồng 2,429 1,7 6. Nộp ngân sách Tỷ đồng 4,424 7. Thu nhập bình quân hàng tháng Đồng 583.800 Năm 1998 là năm sản xuất vận tải khó khăn và diễn biến phức tạp nhất kể từ năm 1989 trở lại đây, nhu cầu hàng hoá giảm, bất bình hành lớn, không theo quản lý vận tải từ trước tới nay, đặc biệt là một số mặt hàng truyền thống. + Vận tải than điện: Đầu năm do hạn hán kéo dài, thuỷ điện thiếu nước, các nhà máy phát điện phát hết công suất, lượng than tiêu thụ nhiều nên sản lượng 6 tháng đầu năm thực hiện 691.806 tấn, tăng 26% so với cùng kỳ 1997, doanh thu tăng số tuyệt đối 10,4 tỷ đồng Việt Nam, số tương đối là 34% nhưng đến 6 tháng cuối năm, các nhà máy nhiệt điện giảm lượng tồn kho, nhà máy Nhiệt điện Ninh Bình sửa chữa gần như không có nhu cầu vận chuyển, nên lượng hàng hoá giảm đáng kể nhất là quý 4 năm 1998, tấn vận chuyển chỉ đạt 181.512 T bằng 61% so với quý 4 năm 1997, doanh thu 10,54 tỷ đồng giảm số tuyệt đối 7,5 tỷ đồng, giảm số tương đối là 41,5% so với quý 4 năm 1997. + Vận chuyển than đạm: thị trường phân bón của Công ty phân đạm và hoá chất Hà Bắc cực kỳ khó khăn, do vậy nhu cầu vận chuyển giảm nhiều chỉ đạt 64,6% so với năm 1997, nhu cầu không ổn định, tháng 1; tháng 2 và tháng 12 gần như không có vận chuyển, đặc biệt quý 4 giảm nhiều. Tấn vận chuyển: 44.496 T đạt 42,5% so với quý 4 năm 1997. Doanh thu: 2,47 tỷ đồng (giảm tuyệt đối 3 tỷ đồng) đạt 46% so với quý 4 năm 1997. + Than chuyển tải: Lượng tàu ngoại vào lấy hàng than giảm nên nhu cầu vận chuyển than phục vụ cho xuất khẩu giảm; tấn vận chuyển 503.000 T đạt 88,2% so với năm 1997; doanh thu 10,03 tỷ đồng (giảm số tuyệt đối 2,97 tỷ đồng) đạt 77,1% so với năm 1997. + Việc vận tải than cho nhà máy xi măng Chinfong; xi măng Hoàng Thạch và một số nhà máy khác đều giảm nhiều so với năm 1997. Vật liệu xây dựng cát vàng, cát đen cũng giảm nhiều về số lượng và bị cạnh tranh gay gắt, phải giảm giá. Nguyên nhân giảm nhu cầu vận tải chủ yếu là ảnh hưởng khủng hoảng tài chính tiền tệ khu vực và tâm lý chuẩn bị áp dụng thuế Giá trị gia tăng, các chủ hàng giảm tối đa lượng tồn kho. Trước tình hình trên Tổng công ty cùng các đơn vị bàn bạc, xây dựng phương án ứng phó kịp thời. Về sản xuất: tập trung cao độ cho công tác khai thác hàng lẻ để vận chuyển, đẩy mạnh các mặt sản xuất dịch vụ khác ngoài vận tải để tăng nguồn thu. Về quản lý: Siết chặt các mặt quản lý, cân đối cụ thể từng khoản mục chi tiêu, có cơ chế khuyến khích khai thác hàng hoá và tìm việc làm. Vì vậy mặc dù sản lượng giảm nhiều đặc biệt là từ quý 4, song các đơn vị vẫn lo được hàng vận chuyển, tìm thêm việc làm tổng doanh thu khối lượng vận tải tăng 1% so với năm 1997, giữ ổn định tài chính, ổn định đơn vị, làm tròn nghĩa vụ đối với Nhà nước, đây là nỗ lực và thành tích đáng trân trọng trong sản xuất kinh doanh vận tải năm 1998 Quan hệ với các bạn hàng khá tốt, bằng những việc làm với trách nhiệm cao, sự điều hành và cơ chế hợp lý, bạn hàng đã tin tưởng, yên tâm hợp tác với Tổng công ty. Do vậy, ngoài việc giữ được bạn hàng truyền thống, từng bước Tổng công ty đã tổ chức vận chuyển cho một số bạn hàng mới như xi măng Bút Sơn, Hoàng Thạch.... Từng bước lấy lại thị phần vận tải tuy nhiên kết quả khai thác thêm tuyến mới, hàng mới còn nhiều hạn chế. Công tác chạy tầu và bảo quản hàng hoá thực hiện khá tốt, việc trao đổi cung cấp thông tin, phân công điều hành từng khu vực đã cụ thể hơn, nên trong phối hợp điều hành đã có chuyển biến tích cực, hạn chế phương tiện còn ùn tắc tại các đầu mối trọng điểm. Tuy nhiên do bất bình hành hàng hoá nên có thời điểm phương tiện còn ùn tắc khá lớn, vẫn còn hiện tượng một số đơn vị chưa thật sự tuân thủ quy chế phân công khu vực và sự điều hành chung. 2. Sản xuất Cảng sông: Biểu số 4: Một số chỉ tiêu sản xuất cảng sông trong 2 năm. Chỉ tiêu Đơn vị tính Năm 1997 Năm 1998 1. Khối lượng vận tải thông qua Tấn 1.156.000 1.093.057 2. Khối lượng bốc xếp Tấn 1.457.000T 1.350.875T 3. Doanh thu Tỷ đồng 18,199 21,1 4. Chi phí Tỷ đồng 17,624 20,05 5. Kết quả lãi Tỷ đồng 0,575 1,05 6. Nộp ngân sách Tỷ đồng 1,974 7. Thu nhập bình quân hàng tháng Đồng 379.800 Năm 1998, sản xuất cảng sông gặp nhiều khó khăn: hàng hoá bốc xếp ở các khu vực đều giảm, cơ sở hạ tầng máy móc thiết bị lạc hậu chưa được cải thiện đáng kể, ở một số cảng, công nhân chưa thực sự tâm huyết với đơn vị, ngại việc khó, ngại đi xa, trong khi đó có một số tổ chức bung ra cạnh tranh rất gay gắt, song với trách nhiệm của mình, các đơn vị cảng sông đã cố gắng tìm cách thu hút khách hàng, tổ chức tốt khâu bốc xếp, mở các dịch vụ để giải quyết việc làm tăng thu nhập cho cán bộ công nhân viên. - Cảng Hà Nội ngoài việc tổ chức khai thác triệt để tiềm năng tại khu vực bằng mọi ngành nghề: bốc xếp các loại hàng hoá, kinh doanh kho bãi, khai thác kinh doanh vật liệu xây dựng, thúc đẩy sản xuất phụ, đưa cẩu nổi mở thêm các vị trí bốc xếp ở các đầu mối trọng điểm như Việt Trì, Vạn Điểm, Hải Dương... và huy động vốn xây dựng thêm 640 m2 kho đảm bảo chất lượng và tiêu chuẩn. Vì vậy mặc dù hàng hoá khó khăn song sản lượng và doanh thu đều vượt mức kế hoạch và vượt so với năm 1997 (Tấn thông qua tăng 25% so với năm 1997, doanh thu tăng 40% so với năm 1997). - Cảng Việt Trì tổ chức xây dựng hoàn chỉnh đường sắt dài 420 m và 3.800 m2 bãi cảng đạt chất lượng và đưa ngay vào khai thác đạt hiệu quả, mặt bằng đã được cải thiện đáng kể, cộng vào đó là sự năng động của lãnh đạo, cán bộ công nhân viên cảng nên đã khai thác tổ chức thực hiện khá tốt mặt hàng mới, xỉ perit, đá trắng xuất khẩu... tổ chức kinh doanh an toàn đội tầu hiện có, chú trọng các dịch vụ khác. Do vậy đơn vị khá ổn định, thu nhập cán bộ công nhân viên đảm bảo. - Cảng Hà Bắc khai thác đội xe vận tải và tổ chức bốc xếp, kinh doanh kho bãi để có thu, tiến hành làm việc với chủ hàng, chuẩn bị điều kiện kho tàng, bến bãi để có thể bốc xếp các loại hàng có thể phục vụ sản xuất kinh doanh và một số ngành kinh tế khu vực, song do nhiều yếu tố nên kết quả chưa cao. - Cảng Nam Định sản xuất gặp nhiều khó khăn, quy mô nhỏ điều kiện cơ sở vật chất quá nghèo nàn, không có tính hấp dẫn cao, nên hàng hoá giữ ở mức cầm chừng, để tăng thêm sức mạnh, Tổng công ty đã sáp nhập Cảng Nam Định về Công ty vận tải đường sông số 2, qua thời gian kiện toàn tổ chức đã có những chuyển biến mới, doanh thu tăng, đời sống cán bộ công nhân viên từng bước ổn định, có độ tăng trưởng, kết quả kinh doanh cân bằng. - Cảng Hoà Bình: sản xuất cực kỳ bế tắc, khó khăn kéo dài, trong năm 1998 lãnh đạo Tổng công ty đã dành nhiều công sức để cố gắng giải quyết ổn thoả và yêu cầu Cảng tập trung đẩy mạnh sản xuất, lo việc làm, giải quyết đời sống cho cán bộ công nhân viên, nhưng do hạn chế nhiều mặt nên kết quả sản xuất năm 1998 đạt quá thấp, công nhân nhiều tháng không có tiền lương, đời sống cực kỳ khó khăn. Để khắc phục tình trạng này, lãnh đạo Tổng công ty đang tiến hành chấn chỉnh để cảng Hoà Bình nhanh chóng trở lại quỹ đạo sản xuất bình thường. 3. Sản xuất cơ khí: Biểu số 5: Một số chỉ tiêu sản xuất cơ khí trong 2 năm. Chỉ tiêu Đơn vị tính Năm 1997 Năm 1998 1. Giá trị tổng sản lượng Tỷ đồng 15,068 50,322 2. Doanh thu Tỷ đồng 13,686 12,9 3. Chi phí Tỷ đồng 13,521 12,8 4. Kết quả lãi Tỷ đồng 0,065 0,1 5. Nộp ngân sách Tỷ đồng 0,216 6. Thu nhập bình quân hàng tháng Đồng 345.300 Năm 1998 sản xuất chưa thoát khỏi tình trạng khó khăn đã kéo dài nhiều năm nay, máy móc công cụ quá lạc hậu, quy mô không phù hợp, chưa tìm ra được phương án sản phẩm mới có khối lượng lớn, tuy nhiên các đơn vị cũng không ỷ lại trông chờ mà chủ động tìm việc làm, mở rộng thị trường hoạt động, nên doanh thu đạt khá, giải quyết được việc làm và có thu nhập cho người lao động. + Nhà máy CK75 do có việc sắp xếp lại tổ chức và cán bộ, nhìn chung có những chuyển biến tích cực trong việc tìm việc làm và cải thiện đời sống cán bộ công nhân viên, với khả năng và tiềm năng của mình, đơn vị ngoài việc độc lập nhận thi công những mặt hàng truyền thống, mua và sản xuất một số thiết bị, trang bị phục vụ chuyên ngành, luôn chủ động tìm nguồn hàng, bạn hàng, do vậy năm 1998 đơn vị đã giải quyết việc làm ổn định và đảm bảo thu nhập cho cán bộ công nhân viên chức trong đơn vị, công tác xây dựng cơ bản cũng đã có những bước chuyển biến, song còn hạn chế nhiều mặt nên chưa đủ khả năng thắng thầu trong các công trình xây dựng cơ bản. + Nhà máy đại tu tàu sông số I cố gắng tìm đến với bạn hàng, đã nhận sửa chữa đóng mới được một số sản phẩm nhưng không nhiều, nên đời sống cán bộ công nhân khó khăn, trong quản lý điều hành sản xuất còn nhiều tồn tại, gây mất lòng tin trong công nhân viên chức. Để tạo sức mạnh mới Tổng công ty đã sáp nhập Nhà máy đại tu tầu sông I với Chi nhánh Quảng Ninh thành Công ty vận tải cơ khí thuỷ Quảng Ninh. Sau thời gian chấn chỉnh tổ chức Nhà máy đã có những khởi sắc đáng mừng. III. phát triển vận tải container và yêu cầu phải xây dựng chiến lược kinh doanh ở Tổng Công ty đường sông Miền Bắc. 1. Vài nét về công tác kế hoạch ở Tổng Công ty đường sông Miền Bắc trong những năm qua. Tổng Công ty đường sông Miền Bắc được thành lập hơn 2 năm và đang dần dần thích nghi với cơ chế thị trường. Tổng Công ty có phòng kế hoạch - đầu tư, phòng kinh doanh lập ra các phương án kế hoạch hoạt động cho Tổng Công ty. Tuy nhiên cho đến nay, Tổng Công ty vẫn chưa có một chiến lược doanh nghiệp dài hạn cũng như một chiến lược kinh doanh cho từng lĩnh vực hoạt động mà mới chỉ dừng lại ở công tác kế hoạch. Về nghiên cứu thị trường, Tổng Công ty đã có phòng kinh doanh. Tuy nhiên công tác này còn chưa được chú trọng, khách hàng của Tổng Công ty chủ yếu vẫn là các bạn hàng truyền thống với các sản phẩm vận tải truyền thống như than điện, than đạm, than xi măng, klinker,.... Công tác kế hoạch đầu tư của Tổng Công ty mới chỉ là lập kế hoạch thời gian phân phối khối lượng vận chuyển các mặt hàng này theo yêu cầu của khách hàng cho các đơn vị thành viên. Hàng năm, Tổng Công ty có tổng kết tình hình thực hiện kế hoạch nhưng các con số trong bảng thực hiện kế hoạch mới chỉ nói lên được Tổng Công ty có hoàn thành kế hoạch hay không hoàn thành kế hoạch và vượt mức kế hoạch là bao nhiêu phần trăm chứ con số đó chưa phải là con số biết nói, chưa liên kết được các năm với nhau, chưa đủ để có thể dự báo sự phát triển của Tổng Công ty trong dài hạn. Để đối phó với các tình huống trong môi trường kinh doanh đầy biến động và cũng là để Tổng Công ty có thể phát triển ổn định bền vững lâu dài, mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh thì một chiến lược kinh doanh cần phải được đưa ra làm cơ sở định hướng cho hoạt động của Tổng Công ty. Nhận thức được tầm quan trọng đó, Tổng Công ty đường sông Miền Bắc đang dần dần từng bước xây dựng một chiến lược kinh doanh dài hạn cho toàn bộ Tổng Công ty cũng như trong tất cả các đơn vị thành viên. Trong chiến lược này, để phát huy điểm mạnh và điểm yếu của Tổng Công ty, có thể có nhiều chiến lược kinh doanh cho từng lĩnh vực cụ thể. Hiện nay, dưới sự giúp đỡ, chỉ đạo của ban lãnh đạo Bộ Giao thông vận tải, Tổng Công ty đường sông Miền Bắc đang thử nghiệm vận tải container bằng đường sông và dần dần đưa vào thực hiện. Vì vậy, việc hình thành một chiến lược kinh doanh vận tải container cho Tổng Công ty là một vấn đề cấp bách, cần thiết. 2. Vận tải container và yêu cầu phải xây dựng chiến lược kinh doanh vận tải container. a) Vận tải container quốc tế. - Hệ thống vận tải container gồm vận tải ngoại thương và vận tải nội địa. Vận tải container là hình thức vận tải ._.c chỉ tiêu kinh tế kỹ thuật các phương án Các Sức chở Quay vòng Chi phí Năng suất vận tải Giá thành Nhu cầu Nhu cầu phương án (TEUS) (ngày) nhiên liệu TEUS TEUS vận chuyển phương đầu tư vận chuyển 40' (Kg/TEU) Hp.năm TFT.năm triệu đ/TEU tiện (đoàn) tr USD - chiếc TH A1 8 5,0 140,4 3,02 1,02 1,93 205 25,16 A2 21 6,5 98,1 3,83 1,02 1,46 102 20,82 A3 24 6,5 122,4 3,47 1,17 1,55 89 21,36 A4 32 9,0 147,6 2,99 0,74 2,08 93 32,55 A5 9 3,5 139,6 2,43 2,27 1,84 128 36,07 B6 8 6,0 189,0 2,51 0,85 2,38 246 31,19 B7 21 7,5 131,1 3,30 0,88 1,75 118 24,08 B8 24 7,5 151,0 3,02 1,02 1,81 103 24,72 B9 32 10,5 182,4 2,53 0,63 2,48 108 37,8 B10 9 3,5 168,7 2,37 2,22 1,97 128 36,07 B11 16 4,9 117,1 2,70 1,82 2,44 82 55,91 B12 28 4,5 154,3 1,74 1,71 2,84 53 65,05 Biểu số 12: các chi phí khai thác vận tải container. đơn vị: triệu đồng Các Số thuyền Tiền Bảo Chi phí nhiên liệu Vật Khấu Khấu Khấu Quản Bảo Trả Lệ Tổng chi p.án đội hình viên trên tầu + sà lan (người) lương trên 1 đoàn hiểm XH, y tế, C.đoàn Kg/ Chuyến Kg/năm k.thác Tính ra tiền Liệu vật rẻ hao cơ bản hao sửa chữa lớn Hao sửa chữa thường xuyên lý phí và chi khác hiểm tầu và lệ phí phụ lãi vay phí giao thông phí của tầu, đoàn tầu trong 1 năm A1 6+2=8 115,2 21,9 954,5 57.270 117,54 4,44 136,62 81,0 40,50 80,64 13,5 108 9,6 788,94 A2 6+2=9 115,2 21,9 1750,0 75.250 233,28 5,83 241,32 134,7 67,35 80,64 22,45 179,6 18,06 1.120,34 A3 8+3=11 158,4 30,1 2495,0 114.770 355,79 8,89 282,24 158,4 79,2 110,88 26,4 211,2 33,12 1.454,62 A4 8+3=12 158,5 30,1 4011,0 132.363 410,33 10,26 428,52 231,0 115,5 110,89 38,5 308,0 31,68 1.873,17 A5 8 115,2 21,9 1131,0 101.790 315,55 7,89 204,60 186,0 93,0 80,64 46,5 248,0 24,30 1.343,58 B6 6+2=8 115,2 21,9 1285,0 64.250 199,18 4,98 136,62 81,0 40,5 80,64 13,5 108,0 10,0 811,52 B7 6+2=9 115,2 21,9 2338,0 86.506 268,17 6,70 241,32 134,7 67,35 80,64 22,45 179,6 19,61 1.157,65 B8 8+3=11 158,4 30,1 3081,0 123.240 328,04 9,55 282,24 158,4 79,2 110,88 26,4 211,2 33,6 1.482,01 B9 8+3=11 158,4 30,1 4956,0 138.768 430,18 10,75 428,52 231,0 115,5 110,88 38,5 308,0 31,36 1.893,19 B10 8 115,2 21,9 1365,0 120.120 372,37 9,31 204,60 186,0 93,0 80,64 46,5 248,0 28,16 1.405,68 B11 11 158,5 30,1 1685,0 128.060 396,99 9,92 495,0 450,0 225,0 110,89 112,5 600,0 85,12 2.673,91 B12 19 273,6 52,0 3886,0 264.248 819,17 20,48 891,0 810,0 405,0 191,52 202,5 1080,0 133,28 4.878,55 a) Đối với các phương án A - Nhận container từ Cảng biển khu vực Hải Phòng: - Xét về quay vòng - Quay vòng phương tiện đồng thời cũng biểu hiện yêu cầu về quay vòng container (trừ đi thời gian xếp dỡ tại đầu ngoài từ 0,5-1,5 ngày tuỳ từng phương án), yêu cầu quay vòng container không quá 3-4 ngày, thì phương án A5 - Dùng tự hành 300DWT chạy tuyến sông Luộc (3,5 - 0,5 = 3 ngày) đảm bảo được yêu cầu đề ra về thời gian. Phương án A1 - tầu đẩy 135 Hp+2 sà lan 200T chạy sông Đuống có thời gian chuyển trả container là 5 - 0,5 = 4,5 ngày, có thể xét trong trường hợp đối với các loại thùng chứa các mặt hàng không đòi hỏi khẩn trương. - Xét về năng suất - Các phương án dùng tầu tự hành đều có năng suất ổn định và năng suất tính theo DWT đều đạt cao hơn 2 lần so với trường hợp dùng đội tầu kéo - đẩy. - Xét về chi phí và giá thành - Các đội hình kéo 200 Hp + 3 sà lan 250T (A2) và đẩy 270 + 2 sà lan 400T (A3) có chi phí và giá thành tốt nhất, nhưng lại không đạt yêu cầu về thời gian. Tiếp đó hiệu quả kinh tế là dùng tự hành 320DWT. - Về đầu tư - Để đạt được 40% lượng container cần đưa về Hà Nội trong năm 2000 (chỉ tính lấy container từ Hải Phòng), thì cũng cần đầu tư riêng cho phương tiện thuỷ trong khoảng 230 - 400 tỷ đồng, tương đương 21-36 triệu USD - tuỳ theo việc chọn phương án. Hợp lý hơn cả là nên đầu tư vào loại tự hành 300DWT, tiếp đó, có thể tận dụng các đội hình tầu đẩy 135 Hp + sà lan 200T, tầu đẩy 270 Hp - sà lan 400T và tầu kéo 200 Hp - sà lan 250T vào vận chuyển container ở giai đoạn bước đầu. b) Đối với các phương án B - Phương tiện vận tải thuỷ trực tiếp nhận container từ tầu biển lớn ở khu vực Quảng Ninh. Tính ưu việt hơn hẳn của các phương án này đã được phân tích ở các phần trên. Sử dụng trường hợp B cho phép: - Tăng thêm thời hạn quay vòng container - vì có thể cộng thêm thời gian container nằm lại tại khu vực cảng biển (thường là 2-4 ngày), nên có thể mở thêm số lượng phương án đội hình vận tải thuỷ tham gia vận chuyển. - Giảm được các chi phí do container phải được sử lý tại cảng biển so với trường hợp các phương án A. Từ đó có thể chọn ra các phương án có lợi sau: + Xét về quay vòng - Quay vòng cho phép có thể dài hơn so với trường hợp A là 2-3 ngày. Tương ứng là 5-7 ngày. Các phương án đạt yêu cầu là: B6 và B10, B11, B12. Trường hợp không quá cấp thiết có thể bổ xung các phương án B7, B8. + Các phương án B10, B11 đạt năng suất cao. + Về hiệu quả kinh tế - tốt nhất là các phương án B7, B8, B10. + Nhu cầu đầu tư trong khoảng 25-65 triệu USD riêng cho phương tiện vận tải. Các phương án đầu tư hợp lý trong khoảng 24-36 triệu USD. Như vậy, có thể sử dụng các đội hình tàu kéo 200 Hp + sà lan 250T đi sông Đuống, tầu đẩy 270 Hp + sà lan 400T đi sông Luộc và TH 320 DWT đi lối sông Luộc. ở đây cho thấy việc sử dụng loại tầu tự hành 600 DWT và 1000 DWT là chưa có lợi do các nguyên nhân sau: - Khối lượng vận tải container - Dự báo vào năm 2000 chưa lớn, nên chưa đủ mức đòi hỏi loại tầu trọng tải lớn hơn tham gia vào hoạt động sẽ có hiệu quả. - Cũng vậy, do khối lượng chưa tăng, nên chưa có nhu cầu tăng cao mức xếp dỡ container thông qua cảng, cũng từ đó, các công việc tập kết, sử lý, phân phối, giao nhận, dịch vụ đại lý container cũng chưa đòi hỏi phải đáp ứng với công nghệ hiện đại, từ đó mức ngày - tầu nằm cảng còn kéo dài. - Đơn giá đóng tầu đồng/DWT tăng lên đối với tầu trọng tải lớn dẫn đến đầu tư lớn, các chỉ tiêu khấu hao cơ bản và sửa chữa tăng lên tương ứng. - Tầu lớn phải đạt tốc độ hành trình tốt, nhưng điều kiện sông ngòi còn bị hạn chế. III. Xây dựng các chiến lược lĩnh vực hỗ trợ. 1. Chiến lược đầu tư tài chính - công nghệ. Vận tải container đường thuỷ nội địa là một hoạt động kinh doanh đòi hỏi có đầu tư lớn, hiện đại và đồng bộ. Vì vậy khi xây dựng chiến lược kinh doanh vận tải container đường thuỷ nội địa, Tổng Công ty đường sông Miền Bắc cần phải tính toán xây dựng chiến lược đầu tư tài chính - công nghệ hiệu quả trợ giúp cho hoạt động vận tải container đường thuỷ nội địa của Tổng Công ty được thực hiện tốt. Theo phân tích để đảm bảo vận tải container đường thuỷ nội địa thu được hiệu quả, Tổng Công ty đường sông Miền Bắc phải có phương án chuyển tải container thẳng từ tầu ngoại ở Quảng Ninh, giảm bớt các khâu trung chuyển qua Cảng Hải Phòng (xem biểu số 11). Như vậy chiến lược đầu tư tài chính - công nghệ dài hạn của Tổng Công ty phải được thực hiện trọn gói từ A đến Z. 1.1. Đầu tư xếp dỡ container tại Cảng Hà Nội. Cảng Hà Nội là đơn vị thành viên của Tổng Công ty đường sông Miền Bắc, là cảng sông lớn nhất ở Miền Bắc lại nằm ở thủ đô, một thành phố có kinh tế phát triển mạnh, khối lượng container xuất nhập khẩu hàng hoá rất lớn. Cảng Hà Nội là một mắt xích vô cùng quan trọng trong dây chuyền vận tải container đường thuỷ nội địa của Tổng Công ty đường sông Miền Bắc. Đây sẽ là nơi các tầu chở container cập bến bốc dỡ container ở Hà Nội. Vì vậy, chiến lược kinh doanh vận tải container đường thuỷ nội địa của Tổng Công ty đường sông Miền Bắc phải chú ý tới việc đầu tư nâng cấp Cảng Hà Nội, nâng cấp hệ thống cầu tầu và các thiết bị xếp dỡ chuyên dụng phù hợp với các yêu cầu cao của phương thức vận tải container, đảm bảo cho quá trình vận tải container đạt hiệu quả cao. Tuy nhiên trong quá trình đầu tư nâng cấp Cảng Hà Nội, Tổng Công ty đường sông Miền Bắc và Cảng Hà Nội cũng cần phải chú ý tới hiệu quả của chiến lược đầu tư này. Chiến lược đầu tư xây dựng, nâng cấp Cảng Hà Nội có thể thực hiện theo 2 giai đoạn. - Tận dụng cơ sở vật chất hiện có, nâng cao cơ sở hạ tầng và thiết bị mở rộng sản xuất. - Đầu tư đầy đủ đạt tiêu chuẩn hiện đại hoá phục vụ vận tải container. Phương án đầu tư theo 2 giai đoạn này có ưu điểm là: + Vốn đầu tư ban đầu nhỏ, tranh thủ cơ sở vật chất hiện có để triển khai phục vụ container nhanh, đảm bảo mục tiêu đề ra. + Từ làm nhỏ tiến lên làm lớn, không lo thua lỗ, thắng giai đoạn I mới tiếp tục giai đoạn II và III. Nếu thấy không hợp lý trong giai đoạn I thì có thể điều chỉnh chiến lược ở các giai đoạn tiếp sau. + Phù hợp với trình độ cán bộ, công nhân viên chức. Đội ngũ lao động và quản lý có thể vừa làm vừa rút kinh nghiệm, nâng cao trình độ nghiệp vụ. a) Giai đoạn I: từ 1/1/2000 đến 31/12/2004. Hiện nay, Cảng Hà Nội đã trang bị được cầu tầu trọng tải lớn có thể bốc xếp container, trang bị được bãi rộng 5000m2 trải nhựa để container. Tuy nhiên, các thiết bị bốc xếp của Cảng còn quá cũ, lạc hậu, không đủ đáp ứng nhu cầu bốc xếp container (chuyến vận tải container thí điểm phải đi thuê một số thiết bị bốc xếp của các đơn vị khác). Do đó Cảng cần phải đầu tư đồng bộ một dây chuyền hoàn chỉnh bốc xếp container 40 feet có hàng từ sà lan đến xe vận chuyển vào bãi đến cẩu hạ bãi có hải quan kiểm, rút hàng - cẩu container rỗng từ bãi xe ra cầu tầu - xuất xuống sà lan trở về Hải Phòng. Trong dây chuyền xếp dỡ container của mình, Cảng Hà Nội cần phải đầu tư các thiết bị - phương tiện: - Cẩu tiền phương: (là cẩu bốc xếp tại cầu tầu). Để có khả năng bốc container loại 40 feet tương đương 30 - 35 tấn/chiếc, yêu cầu Cảng phải lựa chọn cẩu có: Sức nâng - 50 tấn Công suất - 100 KW Tải trọng - 80 tấn Giá - 12 tỷ đồng Việt Nam. - Cẩu hậu phương: nâng và hạ container từ xe đến bãi và ngược lại. Sức nâng - 40 tấn. Công suất - 100 KW. Tải trọng - 60 tấn. Giá - 8 tỷ đồng Việt Nam. - Xe chuyên dùng: chủ yếu là vận chuyển container từ cầu tầu vào bãi chữa và container rỗng từ bãi ra cầu tầu xuất xuống sà lan. Cần 3 xe (khoảng 1 tỷ đồng) phục vụ trong dây chuyền (một xe ở cầu tầu, một xe trong bãi và một xe đi trên đường). - Ngoài ra, Cảng cũng cần phải đầu tư xây dựng thêm cơ sở hạ tầng phục vụ cho hoạt động xếp dỡ container. Ước tính vốn đầu tư: + Nhà làm việc 200m2 240.000.000 đồng. + Nhà trực ca 30m2 23.000.000 đồng. + Hệ thống cấp nước và điện 40.000.000 đồng. Như vậy tổng đầu tư giai đoạn I là: 21.303.000.000 đồng. Nguồn vốn này có thể lấy từ vốn tự có của Cảng, lấy từ nguồn vốn của Tổng Công ty đường sông Miền Bắc, xin cấp kinh phí từ phía chính phủ, liên doanh liên kết với các tổ chức trong và ngoài nước và vốn vay ngân hàng hoặc các tổ chức tín dụng khác. Giai đoạn I đặt ra chỉ tiêu là: Năm thứ nhất bình quân: 50 container/ngày. Từ năm thứ hai bình quân: 70 container/ngày. Theo giá cước bốc xếp ước tính qua hai chuyến vận tải thí điểm là 500.000 đồng/container, giai đoạn I có tổng doanh thu là: 118.800 x 500.000 = 59.400.000.000 đồng. b) Giai đoạn 2: Từ năm 2005: (Từ năm 2005). Sang giai đoạn 2 là giai đoạn Cảng Hà Nội đầu tư để đạt tiêu chuẩn hiện đại hoá phục vụ container. Về bến bốc xếp, sẽ xây dựng bến có thể đặt cẩu với sức tải tối đa ứng với container lớn nhất lúc đó. Có thể là cẩu chân đế hoặc cẩu giàn, chạy trên đường ray. Bãi chứa container lớn diện tích 10.000m2 được kết cấu chịu tải 3 container 40 feet chồng lên nhau và xe nâng hàng hoạt động hữu hiệu. Đầu tư xây dựng thêm bến bõc xếp, mua thêm các phương tiện vận tải chuyên dùng, đầu tư cẩu chuyên dụng bốc xếp container với năng suất cao để tăng năng suất bốc xếp hàng hoá thực hiện bình quân 150 container/ngày tương ứng 54.000 container/năm. 1.2. Đầu tư phát triển đội tầu ở các Công ty vận tải. Vận chuyển container bằng đường sông là một yêu cầu khách quan, nó vừa là nhiệm vụ, vừa là cơ hội để Tổng Công ty đường sông Miền Bắc phát huy thế mạnh, phát triển sản xuất kinh doanh, giải quyết việc làm, cải thiện đời sống công nhân viên chức. Chính vì vậy, nó đòi hỏi Tổng Công ty đường sông Miền Bắc phải nghiên cứu tìm ra các phương pháp thích hợp vừa đảm bảo yêu cầu trước mắt vừa đáp ứng được yêu cầu phát triển lâu dài theo phương hướng công nghiệp hoá, hiện đại hoá. Về phương tiện đường sông để chở container có hai khía cạnh cần đề cập tới là: - Sử dụng loại sà lan sông hiện có (có cải tạo). - Đóng mới loại phương tiện chuyên dùng. Vấn đề thứ nhất, tuy có đáp ứng được yêu cầu trước mắt, không yêu cầu vốn nhiều, nhưng hiệu quả sử dụng không cao, đòi hỏi phải ghép đoàn phức tạp. Một sà lan từ 200 tấn đến 250 tấn chỉ xếp được 04 container loại 40 feet, một đoàn kéo (hoặc đẩy) ổn định phải gồm 04 sà lan trở lên (ứng với 800 tấn trọng tải) dùng loại tầu đẩy hiện tại thì bị hạn chế tầm nhìn, dùng tầu kéo thì bị hạn chế tốc độ. Tương ứng với mục tiêu đề ra, trong giai đoạn đầu thực hiện chiến lược kinh doanh vận tải container, Tổng Công ty đường sông Miền Bắc có thể tận dụng các sà lan hiện có, đặc biệt là loại tự hành 300Hp - 320 DWT có thể chở 9 container một chuyến. Đáp ứng nhu cầu chở 50 container/ngày trong giai đoạn I, cần đầu tư khoảng 20 sà lan (hoặc tự hành) có trọng tải 300 tấn chở khoảng 9 Teus. Thời gian quay vòng của một sà lan bình quân là 3 ngày như vậy bình quân mỗi ngày vẫn có thể đáp ứng được 50 Teus trong năm đầu tiên. Từ năm 2001 rút kinh nghiệm vận tải container, nếu tình hình khả quan, thực hiện đầu tư thêm tầu thuyền sà lan vào chuyên chở container, cần khoảng 30 sà lan với trọng tải 300 tấn (nếu sà lan trọng tải khác thì tính quy đổi) để thực hiện mục tiêu 70container/ngày. Sang giai đoạn II, từ năm 2005, vấn đề đóng mới loại phương tiện chuyên dùng là phù hợp với yêu cầu phát triển, yêu cầu đổi mới công nghệ trong ngành vận tải đường sông nói chung, trong Tổng Công ty đường sông Miền Bắc nói riêng, nhưng lại cần một nguồn vốn lớn đòi hỏi ban lãnh đạo Tổng Công ty phải lập các chương trình xin dự án đầu tư, lập liên doanh, liên kết với các tổ chức trong và ngoài nước. Có thể đóng mới phương tiện chuyên dùng gồm hai loại phải đạt các yêu cầu sau: - Loại tự hành có trọng tải 300 tấn đến 350 tấn, có thể chở được từ 8 đến 10 container loại 40 feet. Có mớn nước khi đủ tải hoạt động được bốn mùa trên tuyến đường thuỷ nội địa Hải Phòng - Quảng Ninh đi Hà Nội, không phải chờ nước, không phải đợi cầu. Tốc độ chạy tầu đạt bình quân 13km/giờ. - Loại sà lan kéo, đẩy trọng tải từ 250 đến 300 tấn có thể chở được từ 6 đến 8 container loại 40 feet. Có khả năng chở được hàng bao khi cần và bảo đảm đáp ứng các điều kiện khai thác như trên. 2. Chiến lược nhân sự. Con người luôn là mục tiêu trung tâm của mọi vấn đề kinh tế. Mục tiêu cuối cùng của các hoạt động kinh tế, các chiến lược kinh doanh chính là để phục vụ con người. Nhưng chính con người phải là chủ thể thực hiện các chiến lược kinh doanh. Ta có thể khẳng định vai trò của nguồn nhân lực là hết sức quan trọng đối với sự thành công của doanh nghiệp. Con người cung cấp dữ liệu đầu vào để hoạch định mục tiêu, phân tích bối cảnh môi trường, lựa chọn thực hiện và kiểm tra các chiến lược của doanh nghiệp. Cho dù các quan điểm của chiến lược tổng quát có đúng đắn đến mức độ nào đi chăng nữa, nó cũng không thể mang lại hiệu quả nếu không có những con người làm việc có hiệu quả. Nhưng để những con người đó có thể làm việc có hiệu quả thì cũng tương tự như các nguồn lực khác, nguồn nhân lực cần phải được thu nhận, tổ chức, bố trí, quản lý thật tốt để đạt được mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra. Vì vậy phát triển nguồn nhân lực là nhiệm vụ quan trọng hàng đầu của Tổng Công ty đường sông Miền Bắc nói chung và là chiến lược trợ giúp quan trọng đối với chiến lược kinh doanh vận tải container của Tổng Công ty nói riêng. Bản chiến lược kinh doanh vận tải container có thể được chia thành nhiều giai đoạn chiến lược. Trong mỗi giai đoạn có thể có số lượng nhân lực khác nhau. Song, nhìn chung, vận tải container là phương thức vận tải container công nghệ cao nên yêu cầu về nguồn nhân lực là tương đối khắt khe. Trước hết, chiến lược nhân sự phải đảm bảo có được đội ngũ các nhà quản lý lãnh đạo có trình độ, có năng lực. Đây phải là những người giàu kinh nghiệm trong ngành đường sông, am hiểu tình hình luồng lạch, khí hậu thuỷ văn. Đặc biệt trong thời kỳ đầu của chiến lược kinh doanh vận tải container đường thuỷ nội địa, kinh nghiệm vận tải container còn thiếu, Tổng Công ty đường sông Miền Bắc cần phải chọn được những người có kinh nghiệm lâu năm trong quản lý vận tải đường sông, những người có mối quan hệ rộng rãi và chặt chẽ với các chủ hàng và các đối tượng hữu quan. Đồng thời cũng phải có những nhà quản lý trẻ để có thể dần dần tiếp nối thế hệ trước. Cùng với yêu cầu chiến lược đối với đội ngũ quản lý thì đội ngũ thuyền trưởng và thuyền viên cũng cần phải được tinh lọc. Đây cũng phải là những người có kinh nghiệm, có kỹ năng, kỹ xảo và có kỷ luật trong việc lái tầu chở hàng trên sông. Đương nhiên đội ngũ thuyền viên này cũng phải am hiểu tình hình luồng lạch thời tiết thuỷ văn, biết lúc nào nước có đủ độ sâu để đi qua, lúc nào nước cao quá làm giảm độ tĩnh không của cầu.... Ngoài ra, đội ngũ công nhân bốc xếp container cũng cần phải tuyển chọn những người nhanh nhẹn khỏe mạnh để có thể làm việc với năng suất cao giải phóng nhanh phương tiện. Để có thể đáp ứng được các yêu cầu khắt khe về nguồn nhân lực, Tổng Công ty phải thường xuyên chọn ra những người đủ tiêu chuẩn về trình độ và sức khỏe để đưa vào làm viêc, đồng thời cũng phải thường xuyên có các kế hoạch đào tạo và đào tạo lại nguồn nhân lực. Các hình thức đào tạo có thể là: - Học tập tại các trường Đại học và các cơ sở đào tạo chuyên nghiệp. - Tổ chức các khoá học và thực tập ngắn hạn để nâng cao trình độ chuyên môn. Có thể học tập trung theo định kỳ trong một năm theo hình thức vừa làm vừa học ở các trường chuyên nghiệp hoặc tổ chức các lớp học tại doanh nghiệp. - Dùng những người giỏi có kinh nghiệm lâu năm trong ngành kèm cặp những lao động trẻ mới vào nghề. Các hình thức đào tạo được vận dụng đan xen nhau là tốt nhất, bằng cách này sẽ mở rộng được đối tượng đào tạo, đào tạo nhanh, sử dụng kinh phí đào tạo hợp lý. Cùng với việc đào tạo phát triển nguồn nhân lực đảm bảo tất cả lao động thực hiện chiến lược kinh doanh vận tải container đều phải có kỹ năng, có kiến thức trong công việc được giao, Tổng Công ty đường sông Miền Bắc cũng phải thực hiện tốt các chính sách xã hội, nhằm chăm lo sức khoẻ đời sống cán bộ công nhân viên, củng cố mạng lưới y tế cơ sở, đầu tư trang thiết bị y tế tạo điều kiện bảo đảm cho cán bộ công nhân viên tái sản xuất sức lao động, phục vụ Tổng Công ty tốt hơn. 3. Chiến lược marketing. Marketing là làm việc với thị trường để thực hiện những vụ trao đổi với mục đích thoả mãn những nhu cầu và mong muốn của con người. Vì vậy bất kỳ chiến lược kinh doanh nào cũng cần phải chú ý tới các hoạt động marketing, quảng cáo, yểm trợ xúc tiến thực hiện trao đổi với khách hàng. Hiện nay, Marketing ngày càng có vai trò quan trọng trong doanh nghiệp. Chức năng của bộ phận marketing bao gồm việc phân tích, lập kế hoạch, thực hiện và kiểm tra các chương trình trong đó đặt trọng tâm vào việc tạo ra và duy trì các mối quan hệ và trao đổi với khách hàng theo nguyên tắc đôi bên cùng có lợi. Do vậy, nói chung nhiệm vụ của công tác quản trị marketing là điều chỉnh mức độ, thời gian và tính chất của nhu cầu giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu đề ra. Bộ phận quản lý marketing phân tích các nhu cầu, thị hiếu, sở thích của thị trường từ đó hoạch định các chiến lược phát triển doanh nghiệp hữu hiệu. Khi xây dựng chiến lược kinh doanh vận tải container đường thuỷ nội địa, Tổng Công ty đường sông Miền Bắc phải chú ý tới việc xây dựng và thực hiện chiến lược marketing trong chiến lược vận tải container đường sông. Để đạt được mục tiêu của chiến lược kinh doanh Tổng Công ty đường sông Miền Bắc phải căn cứ vào các hoạt động marketing để xác định nhu cầu và mong muốn của thị trường, đảm bảo mức độ thoả mãn mong muốn bằng những phương thức có hiệu quả mạnh mẽ hơn so với đối thủ cạnh tranh. Chiến lược marketing trợ giúp cho chiến lược kinh doanh vận tải container đường thuỷ nội địa ở Tổng Công ty đường sông Miền Bắc phải xác định được: - Các thị trường mục tiêu: chiến lược marketing phải xác định chính xác những phần thị trường, khách hàng mà Tổng Công ty cần tập trung mọi nỗ lực cơ bản của mình vào đó. Đối với các container có thể chuyển tải thẳng từ tàu biển, Tổng Công ty có thể phục vụ tốt nhất nhanh nhất với chi phí thấp nhất thì Tổng Công ty cần phải nỗ lực tập trung sức lực vào khai thác thị phần này. - Hệ thống marketing - mix: Trong hệ thống marketing - mix, Tổng Công ty cần quảng cáo thể hiện rõ được lợi ích của cả các chủ hàng và Tổng Công ty khi thực hiện vận tải container đường thuỷ nội địa, thể hiện được khả năng vận chuyển container của Tổng Công ty với chi phí thấp, đảm bảo an toàn và thể hiện được xu thế phát triển của vận tải container đường thuỷ nội địa trong tương lai. Hiện nay, Tổng Công ty đường sông Miền Bắc mới bắt đầu tham gia thực hiện vận tải container đường thuỷ nội địa do đó việc quảng cáo khuếch trương năng lực của Tổng Công ty là vô cùng quan trọng. Tuy nhiên để quảng cáo thực sự có hiệu quả, Tổng Công ty phải chọn lựa, xác định được đích của quảng cáo là nhằm vào đối tượng nào, ai sẽ là khách hàng. Trong hoạt động vận tải container hiện nay, khách hàng yêu cầu vận tải không phải là những người tiêu dùng như đối với các sản phẩm khác mà họ chính là những doanh nghiệp có hàng hoá cần vận chuyển, là các đại lý dịch vụ vận tải container lớn hoạt động trên phạm vi quốc tế như Viconship, Vietrans, Germatrans... Vì vậy, theo ý kiến của người viết, thì việc quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng như đài, báo, tivi,.... tuy có tác dụng nhưng sẽ không hiệu quả vì chi phí cao hơn so với lợi ích đạt được. Hoạt động kinh doanh vận tải container là một hoạt động có đầu tư lớn do đó số lượng chủ hàng, số lượng các đại lý vận tải quốc tế sẽ tập trung vào một số doanh nghiệp, một số đại lý nhất định chuyên chở đường biển với khối lượng lớn. Do đó, Tổng Công ty có thể tiếp cận trực tiếp với các khách hàng này để thoả thuận, quảng cáo về Tổng Công ty. Tổng Công ty đường sông Miền Bắc, đặc biệt là phòng kinh doanh có thể cử những người có kinh nghiệm trực tiếp đến các đại lý này kèm theo bản kế hoạch tổ chức vận tải container (có cả dự tính chi phí) để cùng các chủ hàng nghiên cứu phân tích lợi ích của cả đôi bên khi thực hiện vận tải container đường sông. Từ đó hai bên cùng nhau ký kết và thực hiện hợp đồng vận tải container đường thuỷ nội địa. IV. các kiến nghị hỗ trợ từ phía Nhà nước và các cơ quan liên quan. Qua nghiên cứu xây dựng chiến lược vận tải container đường thuỷ nội địa ở Tổng Công ty đường sông Miền Bắc, chúng ta có thể nhận thấy: Cùng với sự phát triển của nền kinh tế quốc dân, nhu cầu vận tải hàng hoá ngày càng tăng, đặc biệt là vận tải container. Trong ngành giao thông vận tải thì vận tải đường sông là phương thức vận tải “sạch” nhất, ít gây các ngoại ứng tiêu cực tới môi trường, đảm bảo hiệu quả kinh tế cao, có thể thoả mãn nhu cầu vận chuyển đa dạng của nền kinh tế (có thể vận chuyển hàng siêu trường, siêu trọng, hàng rời, hàng bao, hàng container, hàng cồng kềnh,.....). Vì vậy, vấn đề phát triển vận tải đường thuỷ đặc biệt là vận tải container đường thuỷ nội địa cần được khuyến khích. Tổng Công ty đường sông Miền Bắc hiện nay là đơn vị duy nhất có khả năng thực hiện vận tải container đường thuỷ nội địa dọc theo các tuyến sông Miền Bắc. Vì vậy, Nhà nước, xã hội, cũng như các doanh nghiệp có liên quan cần tạo cho Tổng Công ty đường sông Miền Bắc điều kiện để có thể sớm chính thức đưa hoạt động vận tải container đường thuỷ nội địa vào thực tế. Hoạt động vận tải container đòi hỏi một lượng vốn đầu tư rất lớn, do đó, chính phủ có thể tạo điều kiện cho Tổng Công ty có thể vay được các nguồn vốn ưu đãi, các nguồn vốn ODA để giúp cho quá trình đầu tư được thực hiện nhanh chóng, vận tải container đường thuỷ nội địa sớm được ứng dụng trong thực tế. Thời gian đầu của quá trình vận tải container đường thuỷ nội địa chắc chắn sẽ không tránh khỏi những khó khăn về tài chính, và hiệu quả kinh doanh. Do đó Nhà nước cũng nên có các chính sách hỗ trợ cho hoạt động vận tải container đường thuỷ. Nhà nước có thể có các chính sách thuế ưu đãi trong thời gian đầu để đảm bảo hoạt động kinh doanh ban đầu có lãi và dần dần đi vào ổn định. Hoạt động vận tải container ở Miền Bắc Việt Nam hiện nay mới chỉ được thực hiện ở Hải Phòng, nơi các tầu Feeder có thể ra vào cảng. Vùng Hòn Nét vịnh Bái Tử Long là vùng có mớn nước sâu có thể làm cảng trung chuyển container lớn cho các tầu liner cập bến. Vì vậy để tạo điều kiện cho ngành vận tải container nói chung, hoạt động vận tải container đường thuỷ nói riêng và cũng là để Việt Nam có thể tránh được việc trung chuyển container từ Hong kong hoặc Singapore..., Nhà nước nên tăng cường thúc đẩy việc hoàn thiện sớm Cảng chuyển tải Hòn Nét. Đây cũng là một biện pháp hỗ trợ cho Tổng Công ty đường sông Miền Bắc có thể hoàn thành được mục tiêu chiến lược của mình trong dài hạn. Hoạt động vận tải container ở Tổng Công ty đường sông Miền Bắc thường xuyên gắn liền với điều kiện sông ngòi, luồng lạch. Nhưng hiện nay có rất nhiều tuyến sông có thể thực hiện vận tải hiệu quả mà tầu thuyền lại không đi được do các chướng ngại vật dưới lòng sông. Nhà nước cần có các hoạt động nạo vét, làm sạch các dòng sông vừa để mỹ quan trên các dòng sông được tốt đẹp vừa giúp cho việc vận tải đường sông có thêm các tuyến mới hiệu quả. Kết luận Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp mới chỉ thực sự xuất hiện ở Việt Nam trong thời gian gần đây. Trong thời kỳ kế hoạch hoá tập trung, các doanh nghiệp chỉ hoạt động kinh doanh theo chỉ tiêu kế hoạch được giao từ trên xuống. Theo đó hoạt động của doanh nghiệp cứng nhắc theo một chiều, ban lãnh đạo doanh nghiệp chỉ cần tìm cách hoàn thành các kế hoạch Nhà nước giao chứ không quan tâm đến việc thoả mãn nhu cầu của khách hàng, không quan tâm tới chiến lược kinh doanh dài hạn theo đúng nghĩa của nó. Trong cơ chế thị trường có sự điều tiết của Nhà nước, các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển trên thị trường đầy biến động, cường độ cạnh tranh gay gắt, phải xác định cho mình những mục tiêu dài hạn. Các doanh nghiệp cũng phải phân tích những hoạt động hiện tại và tiềm năng của mình, phải phân tích và dự đoán môi trường kinh doanh để tìm ra những điểm mạnh, điểm yếu, nhận biết được những cơ hội và đe doan chung cũng như đối với từng hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Từ các nội dung phân tích đó, doanh nghiệp có thể đề ra các phương hướng hoạt động kinh doanh tối ưu nhằm tận dụng cơ hội, phát huy được các thế mạnh của mình và hạn chế được các rủi ro có thể xảy ra. Việc xây dựng chiến lược kinh doanh vận tải container đường thuỷ nội địa ở Tổng Công ty đường sông Miền Bắc sẽ giúp cho Tổng Công ty mở rộng và thị trường vận tải, tăng doanh thu, nâng cao vị trí và uy tín của Tổng Công ty trong hoạt động kinh doanh của mình. Với một thời gian ngắn nghiên cứu và tìm hiểu một đề tài hoàn toàn mới mẻ và khó, bài viết chắc chắn không tránh khỏi thiếu sót. Rất mong nhận được sự góp ý, chỉ bảo của các Thày Cô và độc giả quan tâm. Tài liệu tham khảo Chiến lược cạnh tranh - Michael E.Porter - NXB Khoa học và kỹ thuật Hà nội, 1996. Marketing căn bản - Philip Kotler - NXB Thống kê Hà nội, 1994. Chiến lược và sách lược kinh doanh - Garry D.Smith, Danny R.Arnold, Bobby G.Bizzell - NXB Thống kê Hà nội, 1997. Vũ khí cạnh tranh thị trường - PTS. Nguyễn Hoàng Kim, Lê Thụ - NXB Thống kê Hà nội, 1994. Chiến lược và kế hoạch phát triển doanh nghiệp PTS. Nguyễn Thành Độ - NXB giáo dục - Hà nội, 1996. Chiến lược thị trường - John Shaw - NXB Thế giới - Hà nội, 1995. Những nguyên lý tiếp thị - Philip Kotler - NXB Thành phố Hồ Chí Minh, 1994. 22 điều luật tiếp thị không thể thiếu - AlRies - NXB Thành phố Hồ Chí Minh, 1996. Thị trường và doanh nghiệp - Đặng Xuân Xuyến - NXB Thống kê Hà nội, 1995. Quản trị Marketing - Philip Kotler - NXB Thống kê Hà nội, 1997. Chiến lược quản lý và kinh doanh - Philippe Lasserre, Joseph Putti - NXB Chính trị Quốc gia, 1996. Chiến lược và sách lược kinh doanh - G.D. Smithe, B.G.Bizzel - NXB TP Hồ Chí Minh - 1994. Strategic Managerment - Arthur A.Thompson, Jr, A.J.Strickland III. Thông báo Hội nghị triển khai vận chuyển container bằng đường thuỷ số 901/VP của Cục đường sông Việt Nam. Thông báo kết luận hội nghị giải quyết vận chuyển container từ cảng Hải Phòng theo chỉ thị 764/TTG ngày 23/11/1995 của Thủ tướng Chính Phủ của Bộ Giao thông vận tải số 333/PC. Phương án vận chuyển container bằng đường sông từ khu vực Hải Phòng - Quảng Ninh về khu vực Hà Nội số 108/KHKT của Công ty vận tải thuỷ số 3. Báo cáo chuyên đề bốc xếp lưu kho bãi chuyển tải container tại Cảng Hà Nội ngày 8/5/1996. Công văn số 108/KHKT ngày 15/3/1996 của Công ty vận tải thuỷ số 3 “Phương án vận chuyển container bằng đường sông từ khu vực Hải Phòng - Quảng Ninh về khu vực Hà Nội”. Nghiên cứu ứng dụng vận chuyển container trong ngành đường sông Việt Nam - Phạm Văn Lành - Cục đường sông Việt Nam. Chỉ thị của Bộ trưởng Bộ Giao thông vận tải và Bưu điện về quản lý các loại xe quá khổ, xe quá tải trong giới hạn của cầu đường, các loại xe bánh xích chạy trên đường quốc lộ. Cảng chuyển tải và vấn đề bảo vệ vịnh Hạ Long - Báo Nhân dân ngày 23/7/1997. Điều lệ về tổ chức hoạt động của Tổng Công ty đường sông Miền Bắc. - Bộ Giao thông vận tải. Tổng quan về vấn đề triển khai phương thức vận tải container bằng đường thuỷ nội địa khu vực phía Bắc Việt Nam. Dự án đầu tư phát triển hệ thống thiết bị, cơ giới hoá xếp dỡ container cảng Hà Nội. Báo cáo tổng kết tình hinh sản xuất kinh doanh năm 1997 của Tổng Công ty đường sông Miền Bắc. Báo cáo tổng kết tình hinh sản xuất kinh doanh năm 1998 của Tổng Công ty đường sông Miền Bắc. Báo cáo kết quả nghiên cứu bốc xếp lưu kho bãi chuyển tải container tại Cảng Hà Nội - Lê Trung Đắc - Cảng Hà Nội. ._.